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sergio-silva
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Etapa Definir Etapa Medir Etapa Analisar
Itens obrigatórios Status Itens obrigatórios Status Itens obrigatórios Status
Não Não Não
Não Não Não
Não Não Não
Não Não Não
Não Não Não
Não Não Não
Não Não Não
Não Não Não
Não Não Não
Não Não Não
Não Não Não
Não Não Causas raízes identificadas Não
Não Não Não
Não Não Não
Não Não Não
Não Coleta de dados Não Não
Não Não
Não Não
Título do Projeto/Patrocinador/Campeão Fluxograma do processo Análise do Lay-out
Descrição do problema Mapa funcional Otimização do VSM (Takt-time, Fluxo puxado, etc.)
Escopo Mapa de variáveis (IPO) Desenho do Mapa Futuro
Métricas (y) Diagrama Causa-Efeito FMEA
Baseline, UPL (entitlement) Matriz Causa-Efeito 5 Porquês
Objetivo Mapa VSM (Lean) Plano de ação FMEA
Equipe Cálculo dos tempo de ciclo e Lead Time Planejamento testes compa-ração - Fluxograma Análise
Ganhos ($) Análise de Ganhos rápidos (NVA, 7 desperdícios)Análise Gráfica(Box-plot, multi-vari)
Cronograma macro MAIC 5S - Iniciação Testes Estatísticos para comprovação das causas
Estrutura projeto Objetivo coleta dados Interpretação de resultados
Chance de sucesso Definições operacionais Análise de Soluções evidentes
Assinatura Campeão/Finanças Plano amostragem
SIPOC Plano estudo RR Análise Resistências
Árvore dos CTQs Melhoria medição Documentação etapa
Pareto dos CTQs Check-list medição Análise da evolução do projeto (go / no go)
Gráfico Gantt Validação Campeão
Mapa de raciocínio Capacidade - Normalidade
Análise GRIP Capacidade - Estabilidade
0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
D M A I C
Não Não
Não Não
Não
Não
Não
Não
Análise Stakeholders Índices de capacidade
Validação Campeão Determinação baseline
Eficiência do processo
Redefinição de Metas e Ganhos
Análise Resistências
Documentação etapa
Total 0.0Etapa Melhorar Etapa Controlar
Itens obrigatórios Status Itens obrigatórios Status
Não Não
Não Não
Não Não
Não Não
Não Não
Não Manutenção/ Confiabilidade Não
Não Não
Não Não
Desenho de especificações Não Não
Não Não
Não Não
Não Não
Não Não
Análise Custo/Benefício Não Não
Validação de soluções Não Não
Não Difusão melhorias Não
Não Não
Não Não
TPM Implementação de soluções
FTA dos itens mais críticos Formulário trabalho padrão (fluxo contínuo - Lean)
Kanban Seqüência de atividades
5S - todos os sensos Gerenciamento Visual
Planejamento de ensaio - DOE 5S - Autodisciplina e Auditoria
Execução e Análise do DOE
Otimização várias respostas Padronização/ Documentação
Ensaios de confirmação Treinamento para autocontrole
Auditorias
Causas raízes identificadas (DOE) CEP (xs vitais e ys criticos)
Critérios de seleção de soluções Planos OCAP
Geração de Soluções Matriz de Controle
Seleção de soluções Entrega para o Dono do Processo
Monitorização longo prazo
Nivel Sigma final - Quadro processo e clientes
Confirmação de metase ganhos
Plano piloto Verificação ganhos/Finanças
Execução e Análise do piloto Documentação projeto
0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
D M A I C
Não Não
Não Não
Não Apresentação projeto Não
Não
Não
Plano de implementação (Gantt,riscos,resistências)Avaliação equipe
Documentação etapa Reconhecimento da equipe
Validação Campeão
Validação Campeão
Encerramento
Documentação do Projeto
Etapa
Documentação Link para documento
DE
FIN
IR
Estrutura do projeto
Baseline, Meta e Ganhos
Análise de chances de sucesso
Ata de reunião
Papéis/responsabilidades da equipe (código conduta)
Mapa SIPOC
Requerimentos VOC, VOB - QFD
Estratificação dos ys - Pareto
Cronograma (Gráfico de Gantt)
Mapa de raciocínio
Análise de integrantes chaves
Análise dos integrantes do grupo - GRIP
RACI
Plano de Comunicação
Análise de Risco de Alto Nível do Projeto
Documentação
Validação com o Champion/MBB
Documentação Link para documento
ME
DIR
Cronograma da etapa
Treinamento da equipe
Veja a estrutura do projeto
Exemplo
Exemplo
Sugestão de ata
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Seguem algumas sugestões para a documentação dos projetos.Veja um exemplo de como colocar uma apresentação de Power Point ou um arquivo Word neste arquivo.
ME
DIR
Mapa de raciocínio
Mapas processo: funcional, fluxograma
VSM, cálculo do Lead Time e Eficiência do processo
Análise ganho rápido
Ações de ganho rápido
Iniciação do 5S
Mapa de variáveis
Diagramas causa-efeito
Matriz causa-efeito
Plano de coleta de dados
Análise da medição
- RR contínuo
- RR atributo
- Check-list da medição
Capacidade do processo
- Capacidade atributo
- Capacidade contínuo
Quadro de desempenho Sigma
Gráfico Benchmarking
Documentação
Validação com o Champion/MBB
Documentação Link para documento
An
alis
ar
Cronograma da etapa
Mapa de raciocínio
Treinamento da equipe
Análise Lay-out / Desenho do Mapa Futuro
Matriz para Acompanhamento e Implantação de Soluções
FMEA
FMEA - planilha
5 porques
Análise de causas raízes
Ações de ganho rápido
Documentação do projetoValidação com o Champion/MBB
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Veja a planilha para exercício
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Documentação Link para documento
Mel
ho
rar
Cronograma da etapa
Mapa de raciocínio
Treinamento da equipe
Finalização de ações da FMEA
TPM
FTA
KANBAN
Guia para DOE
Análise e Resultados do DOE
Ensaios de Confirmação
Matriz para Acompanhamento e Implantação de Soluções
Sim Geração e Seleção de Soluções
Não Planejamento do Piloto
Planos piloto
Planejamento da Implementação
Iniciando a Implementação
Documentação do projetoValidação com o Champion/MBB
Documentação Link para documento
Co
ntr
ola
r
Cronograma da etapa
Mapa de raciocínio
Treinamento da equipe
Implementanção da Solução (continuação)
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Co
ntr
ola
r
Estratégias de Controle
Controle Preventivo
5S - Todos os sensos
Trabalho Padrão e Seqüência de atividades
Gerenciamento Visual
Autocontrole
Auditorias
Procedimentos
Matriz de Controle e OCAP
CEP
Integração do Processo
Quadro Processo e Cliente
Monitorização Longo Prazo
Avaliação da equipe
Reconhecimento da equipe
Encerramento
Documentação do projetoValidação com o Champion/MBB
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Documentação do Projeto
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Sim
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Sim
Exemplo
Se aplica ao projeto?
Termômetro
Se aplica ao projeto?
Seguem algumas sugestões para a documentação dos projetos.Veja um exemplo de como colocar uma apresentação de Power Point ou um arquivo Word neste arquivo.
Sim
Termômetro
Se aplica ao projeto?
Termômetro
Sim
Sim
Sim
Se aplica ao projeto?
Termômetro
Se aplica ao projeto?
Termômetro
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Estruturação do Projeto
Projeto Seis Sigma: Melhoria da concessão de vista e/ou cópia de processoProduto/ Serviço Retorno projeto (US$/ano) ????
Green Belt líder Dora Botelho e Patricia Armond (Seplan) Departamento/Setor Aceri - Sala Ministro Luiz Octavio Gallotti (Sala dos Advogados)Patrocinador Evelise Q. Moraes (Aceri) Dono do processo Leonardo Felice Sousa Faquineli (sala dos advogados)Champion Data inicial 8/7/2009
MBB Consultor externo Data final 12/7/2009
Informação Descrição
Concessão de Vista e/ou Cópia de processo
Leonardo Felice Sousa Faquineli (sala dos advogados)
1. Caso de negócioLigação do projeto com a estratégia da empresa
O projeto apóia o objetivo estratégico do PET do TCU: Aperfeiçoar instrumentos de controle e processos de trabalho.O projeto apóia a ação do Plano diretor da Segepres: “Mapear e, se necessário, redesenhar os principais processos de trabalho da Aceri”.
A estruturação tem um grande impacto no sucesso do projeto. Este documento de uma página sumariza os objetivos e pessoas envolvidas. O formato final deste documento pode ser modificado pela empresa, apresentamos abaixo um exemplo.
1) Preencha este formulário com o Champion. Este contrato precisa ser assinado por ele. Valide com o Champion o projeto.2) Confirme a previsão de ganhos com a área financeira.3) Após a formação do time, faça uma pesquisa para confirmar as necessidades dos clientes. Esta definição é crítica para o projeto. Esta é a tradução da Voz do Cliente (VOC) e Voz do Negócio (VOB) para as variáveis y´s de saída do produto ou serviço.
14
A meta é reduzir em xx% a yyy até 31/12/09.
DORA BOTELHO BASTOS DORABBPATRICIA ARMOND DE ALMEIDA PATRICIARALEONARDO FELICE SOUSA FAQUINELI LEONARDOFSLENIZE SCHNEIDER BARBOSA LENIZESBALDAIR PEREIRA COSTA DA CUNHA ALDAIRPCOSVALDO OTAVIO FILHO OSVALDOFEVELISE QUADRADO DE MORAES EVELISEQM
2. OportunidadesQuais são as oportunidades do projeto?
O objetivo da Sala dos Advogados é franquear o acesso à vista e/ou cópia dos autos dos processos aos interessados.
Para a obtenção de vista e/ou cópia de documentos, o requerente deve protocolizar uma solicitação ao Ministro-Relator do processo de interesse ou ao titular da Unidade em que se encontre o processo, por requerimento próprio ou a termo (pedido de vista e/ou cópia). Caso o processo esteja arquivado, a solicitação deve ser feita ao Ministro-Presidente.
Após a competente autorização, o processo é encaminhado à Sala dos Advogados, onde o interessado obtém vista e solicita eventual cópia. O processo fica à disposição do interessado na Sala dos Advogados por cinco dias úteis. Se o requerente não comparece nesse prazo o processo é devolvido à unidade de origem. Quando o interessado solicita cópias, é informado do valor a ser recolhido e a forma de pagamento. Para cópia digitalizada em CD não há cobrança.
Atualmente a sala dos advogados atende somente os pedidos de vista/cópia dos processos localizados nos gabinetes. As Secex contam, para essa atividade, com os SAs próprios. Observe-se que, como a sala dos advogados não é uma unidade independente, o processo é tramitado dos gabinetes para a Aceri (Assessoria de Cerimonial), unidade à qual a sala está vinculada. Tal fato causa estranheza nos interessados e demonstra a desvinculação entre a natureza da atividade da sala e a da Aceri.
Para as análises necessárias a este projeto foi definido o período de 2003 a 2008.
Durante todo esse período a equipe da sala manteve a composição média de xx analistas e xx técnicos, contando ainda com uma média de xx estagiários/ano.
No período analisado houve significativo incremento no volume de tramitações de processos para vista e/ou cópia na sala dos advogados, da ordem de cerca de 30% aa, representando uma quadruplicação do volume. Em 2008, essas tramitações para vista/cópia representaram 30% do estoque de processos nos gabinetes.
Estima-se a frequência atual de 20 interessados por dia. Para manter a segurança, a vista dos autos requer a presença e a atenção dos servidores da equipe, a fim de resguardar a integridade dos autos. Além disso, como a sala é pequena e não há divisões, há excessiva proximidade dos interessados aos trâmites internos, incorrendo no risco de um interessado ver um processo alheio sigiloso, por exemplo.
3. MetaQual é a meta do projeto?
4. Escopo do projetoProcessos que serão afetados pelo projeto. Começo e fim do processo fundamental
O escopo é definido a partir da tramitação dos autos para vista ou cópia na sala dos advogados, do momento em que eles chegam à sala ao momento em que, devolvidos, chegam ao respectivo gabinete.
O problema a ser tratado é xxxx.
O volume de recursos envolvidos é da ordem de R$ xxx.
A estimativa de ganhos com o projeto é da ordem de R$ xxx.
5. Membros da equipeNome, setor, função e dedicação dos participantes
15
Início planejado Início real Observações
Definir 8/17/2009 8/20/2009 Medir 9/8/2009 Analisar 9/21/2009 Melhorar 10/13/2009 Controlar 10/26/2009
11/9/2009
6. Benefícios para clientes externosMencione os clientes finais e os indicadores chaves e benefícios que serão percebidos
Os clientes afetados são os interessados, pela obtenção de vistas e ou cópias com presteza, dentro do prazo e com facilidade de acesso.
Os gabinetes também serão beneficiados pela celeridade da concessão de vistas e ou cópias, bem como pelo aumento da segurança e confiabilidade do processo.
O tempo dispendido no processo de concessão de vista/cópia será medido como o intervalo entre a data de tramitação para a sala dos advogados e a data de tramitação de volta para a unidade original. Quanto mais próximo ao prazo legal, melhor o desempenho.
A satisfação dos clientes também será avaliada por meio de pesquisa de satisfação.
7. Agenda - Etapas do DMAIC
Benefícios (rastrear por 12 meses)
8. Recursos requeridosHá alguma habilidade, equipamento, sistema, etc. que seja necessário?
Há previsão da informatização das fichas de controle interno.
Será necessário passar a tarefa de carregar os autos para terceirizados.
9. Assinatura dos responsáveisQuem são as pessoas chaves que devem validar o projeto?
Black Belt:Champion:Finanças:
Baseline, Metas e Ganhos
Quantidades de tramitações para Aceri - período 2003 a 2008CONSOLIDAÇÃO DAS TRAMITAÇÕES 2003 2004 2005 2006 2007 2008
para vista e/ou cópia 514 512 619 1151 1493 2044
Retificação de tramitação 104 255 192 300 486 566
Acomp processo principal 121 103 123 254 215 384
Outras 48 76 55 57 57 96
VARIAÇÃO % DAS TRAMITAÇÕES 2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2003-2008
para vista e/ou cópia ano base -0.4% 20.9% 85.9% 29.7% 36.9% 297.7%
Retificação de tramitação ano base 145.2% -24.7% 56.3% 62.0% 16.5% 444.2%
Acomp processo principal ano base -14.9% 19.4% 106.5% -15.4% 78.6% 217.4%
Outras ano base 58.3% -27.6% 3.6% 0.0% 68.4% 100.0%
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Mostre com dados os valores da métrica utilizada para calcular o Baseline e a Meta do projeto.Faça um descritivo da forma de cálculo do ganho do projeto.
2003 2004 2005 2006 2007 20080
500
1000
1500
2000
2500
para vista e/ou cópia
Retificação de tramitação
Acomp processo principal
Outras
2003 2004 2005 2006 2007 20080
500
1000
1500
2000
2500
para vista e/ou cópia
Retificação de tramitação
Acomp processo principal
Outras
Análises do projeto
a) Análise de adequação ao Seis Sigma
QuestãoO projeto trata uma questão crítica para a qualidade (CTQ)?
Sim
O projeto trata do crescimento da receita?Não
O projeto trata de redução de custo?Não
Pode ser completado em 3-6 meses?Sim
Não
Comentários:
b) Análise Operacional (stakeholder)
Membros chaves dos projetos Seis Sigma Fraco
O
Sim ® Projeto Seis Sigma Não ® não é um projeto Seis Sigma com foco estratégico
Sim ® Projeto Seis Sigma Não ® não é um projeto Seis Sigma com foco estratégico
Sim ® Projeto Seis Sigma Não ® não é um projeto Seis Sigma com foco estratégico
Sim ® Projeto Seis Sigma Não ® pare ou redesenhe
Está em jogo uma "geração de valor" adequada (50-80 kUS$/ano de resultado operacional)? Sim ® Projeto Seis Sigma Não ® pare ou redesenhe
Patrocinador: executivo com autoridade capaz de fazer acontecer
Champion/Donos de Processos: gerente responsável pelo processo
Especialistas de diferentes áreas do processo (vertical e horizontal) – Maiores talentos
Responda as questões abaixo e verifique a adequação do seu projeto:Se a resposta for Sim para pelo menos uma das três primeiras questões e Sim para as duas últimas, o seu projeto será adequado ao Seis Sigma.Faça a Análise Stakeholders e calcule a Probabilidade de sucesso do projeto
O
Clientes e fornecedores chavesRecursos Seis Sigma (MBB/BB)Executivos chaves/ Gerentes afetados pela soluçãoRecursos de IT O
Nível de comprometimentoO = AtualX = Requerido
Comentários e Ações para mitigação:
c) Probabilidade de sucesso
Nº Variáveis chaves de predição
1 O projeto é de prioridade estratégica, alinhado com um grande Y 22 O nível de comprometimento na análise operacional (stakeholder) é forte 13 Há motivos suficientes para mudar 24 Há um objetivo claro e mensurável 25 Há expectativa de um ROI significante 06 Estão disponíveis os membros chaves do time (vertical e horizontal) 17 Vários membros de equipe são talentos chaves e pensadores inovadores 28 Gerência disposta a comprometer os recursos críticos para a solução 29 O projeto pode ser concluído em 3-6 meses 1
10 Foi designado um líder Seis Sigma de tempo completo (BB, GB) 2
Nota geral de probabilidade de sucesso 15
Probabilidade de sucesso 0.75
Probabilidade de sucesso:
Quebrador de premissas – Pensadores criativos, advogados do diabo
NotaSim = 2,
Parcial = 1, Não = 0
Observações: notas individuais menores que "2" aumentam o risco
Alta: 18-20Média: 15-17Baixa: 1-14
Comentários e Ações para mitigação:
Médio Forte
X
OX
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Responda as questões ao lado, e verifique a adequação do seu projeto:
Se a resposta for Sim para pelo menos uma das três primeiras questões e Sim para as duas últimas, o seu projeto será adequado
ao Seis Sigma.
Responda as questões abaixo e verifique a adequação do seu projeto:Se a resposta for Sim para pelo menos uma das três primeiras questões e Sim para as duas últimas, o seu projeto será adequado ao Seis Sigma.Faça a Análise Stakeholders e calcule a Probabilidade de sucesso do projeto
X
X
Responsável Prazo
0
0
0
0
0
0
Pontuação GRAU DE SEVERIDADE
1
3
5
Risco Potencial - O que pode dar errado? (Recursos, Pessoas, Ferramentas, Processos)
GRAU DE SEVERIDADE (1-Baixo, 3-Médio, 5-
Alto)
PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA
(1-Baixo, 3-Médio, 5- Alto)
Grau de Risco Total (Severidade X
Ocorrência)
Ações para Mitigar o Risco ( Riscos com Alta Severidade e/ou Alta Probabilidade)
PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA
Cliente não sentirá nenhum impacto ou o mesmo será insignificante
Probabilidade de ocorrer é remota
Cliente terá problemas ou terá perdas em sua produtividade com a continuidade do problema
Probabilidade de ocorrência moderada com base em experiências anteriores
Cliente será altamente impactado pelo problema
É certo de que vai ocorrer, com base em dados anteriores
SIPOC
Para elaborar o SIPOC a equipe do projeto, deve utilizar o seguinte procedimento:a) Dividir na parede (ou flip-chart) 5 colunas com os rótulos: Fornecedor, Entradas, Processo, Saídas, Cliente.b) Colocar dois "post-its" com indicação do Início e Fim do processo que será incluído no Projeto (aquilo que está dentro do escopo do projeto).c) Determine o/s "Cliente/s" do seu processo.d) Reconheça as "Saídas" do processo. As saídas devem estar relacionadas com as Oportunidades do projeto (VOC e VOB).e) Na coluna "Processo" reconhecer as etapas principais (4-8). Colocar ênfase nas etapas que estarão incluídas no escopo do projeto.f) Determinar as "Entradas" do processo. Destaque as entradas chaves de cada etapa. g) Para cada entrada reconheça os "Fornecedores".h) Para cada coluna do SIPOC, determine os principais indicadores que você conhece neste momento relacionados aos três eixos importantes: Qualidade, Entrega, Custoh) Valide o mapa SIPOC com os conhecedores do processo.
SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT
P&D
P&D
Polimerização
Fornecedor A
Fornecedor B
Condições processo
Formulação
Polímero
Mat. enchimento
Aditivos
Set-Up
Material alimentação
Extrussão
Granulação
Resfriamento
Transporte
Embalagem Amostra
Início: extrussão
Fim: Resfriamento
Qualidade
Entrega
Custo
Embalagem
ArmazenamentoLabo controle Aprovação
Amostra
Produto final
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Para elaborar o SIPOC a equipe do projeto, deve utilizar o seguinte procedimento:a) Dividir na parede (ou flip-chart) 5 colunas com os rótulos: Fornecedor, Entradas, Processo, Saídas, Cliente.b) Colocar dois "post-its" com indicação do Início e Fim do processo que será incluído no Projeto (aquilo que está dentro do escopo do projeto).c) Determine o/s "Cliente/s" do seu processo.d) Reconheça as "Saídas" do processo. As saídas devem estar relacionadas com as Oportunidades do projeto (VOC e VOB).e) Na coluna "Processo" reconhecer as etapas principais (4-8). Colocar ênfase nas etapas que estarão incluídas no escopo do projeto.f) Determinar as "Entradas" do processo. Destaque as entradas chaves de cada etapa. g) Para cada entrada reconheça os "Fornecedores".h) Para cada coluna do SIPOC, determine os principais indicadores que você conhece neste momento relacionados aos três eixos importantes: Qualidade, Entrega, Custoh) Valide o mapa SIPOC com os conhecedores do processo.
OUTPUT CUSTOMER
Amostra Labo controle
Fim: Resfriamento
Amostra
Produto final
Labo controle
Cliente
Requerimentos VOC e VOB
A equipe Seis Sigma necessita expressar os requerimentos para melhorar o produto ou serviço em termos técnicos precisos. Deve-se traduzir as necessidades dos clientes na linguagem do time de melhoria. Estes requerimentos são os CT (“Critical To”).Em alguns casos, a tradução das necessidades em medidas será óbvia, de forma que este passo poderá não ser necessário. Por exemplo, numa pizzaria o pedido do cliente “pizza quente” pode traduzir-se diretamente na medida “temperatura da pizza”. Para necessidades menos tangíveis, tal como “desejo um atendimento eficiente”, poderá ser preciso pensar em aspectos tais como: cortesia, amizade e tempo de atendimento para identificar posteriormente medidas para atingir essas necessidades.
Para traduzir as necessidades VOC em requerimentos, pode-se utilizar a árvore dos CTQs (uma simplificação da matriz QFD). Os passos para criar a árvore são:
C1. Identifique as necessidades do cliente no nível mais baixo possívelC2. Para cada necessidade, faça um brainstorm de 1-3 características da qualidade que possam auxiliar no tratamento da necessidadeC3. Priorize os CTQsC4. Desenvolva medidas para quantificar as características. Estas medidas devem ter definições operacionais claramente estabelecidasC5. Determine alvos e especificações para os CTQs
Satisfação dos Clientes
QualidadeCTQ
CustoCTC
SSMACT SSMA
Carga Orgânica deve ser inferior a 7000 kgO2/dia (USL)
Ações de melhoria não devem prejudicar a eficiência do tratamento, que deve ser > 80%
- Melhorar
- Restrições
Melhorias devem ter pequenoimpacto nos investimentos
Limitação da variação da carga orgânica no periodo de 24 hs, em 50 %. (A média não pode ser afetada por esta variação)
As paradas de fábricas devem ser informadas com antecedência de 1 semana, para que de margem operacional para a ETE.
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A equipe Seis Sigma necessita expressar os requerimentos para melhorar o produto ou serviço em termos técnicos precisos. Deve-se traduzir as necessidades dos clientes na linguagem do time de melhoria. Estes requerimentos são os CT (“Critical To”).Em alguns casos, a tradução das necessidades em medidas será óbvia, de forma que este passo poderá não ser necessário. Por exemplo, numa pizzaria o pedido do cliente “pizza quente” pode traduzir-se diretamente na medida “temperatura da pizza”. Para necessidades menos tangíveis, tal como “desejo um atendimento eficiente”, poderá ser preciso pensar em aspectos tais como: cortesia, amizade e tempo de atendimento para identificar posteriormente medidas para atingir essas necessidades.
Para traduzir as necessidades VOC em requerimentos, pode-se utilizar a árvore dos CTQs (uma simplificação da matriz QFD). Os passos para criar a árvore são:
C1. Identifique as necessidades do cliente no nível mais baixo possívelC2. Para cada necessidade, faça um brainstorm de 1-3 características da qualidade que possam auxiliar no tratamento da necessidadeC3. Priorize os CTQsC4. Desenvolva medidas para quantificar as características. Estas medidas devem ter definições operacionais claramente estabelecidasC5. Determine alvos e especificações para os CTQs
CustoCTC
Melhorias devem ter pequenoimpacto nos investimentos
Ata de Reunião
Etapa DMAIC: Data: 12/03/04
Inicio: 9:00 Fim: 11:00 Sala: 6Sigma
Nome Projeto: Redução de perda de produto acabado
Participantes: Eduardo Marcelo Mariana Paulo Danielle Luciano
Envolvimento: Líder
Status:
Agenda de Hoje
Item Assunto Quem Como Tempo (min)
Item # 1 Abertura / Revisão dos Itens pendentes Eduardo Discussão
5Resumo
a) O Champion concordou na liberação do Marcelo para o projeto
b) A sala 2 de RH será usada como QG do Seis Sigma
c) Será contratado um estagiário para ajudar na organização dos arquivos
Item # 2 Finalizar a elaboração da Estrutura do Projeto para validar com Champion Eduardo Discussão
55Resumo
Foi modificado o escopo do projeto. A produção está dentro e somente o CD1
O Marcelo foi incluído como membro do projeto
Item # 3 Finalizar a elaboração do SIPOC com requisitos do cliente Eduardo Discussão
60Resumo
As saídas críticas serão: Perda de lata por Blow-Out, amassado e microfuros
Item # 4 Agenda da Próxima Reunião Eduardo Consenso10
Resumo Na próxima semana o grupo se concentrará na validação dos requerimentos dos clientes
Tempo total (h): 2:10
Itens de Ação
Item O que Quem Quando Fim
Item # 1 Validar Estrutura projeto com Champion Eduardo 13-Feb
Item # 2 Planejar pesquisa de requerimentos Mariana/ Eduardo 16-Feb
Item # 3 Distribuir questionários entre os clientes chaves Luciano/ Danielle 17-Feb
Item # 4 Recolher resultados das pesquisas e iniciar tabulação dos dados Luciano/ Danielle 19-Feb 20-Feb
GaragemPlanejar treinamento: etapa Medir para o grupo Eduardo 20-Feb
Eduardo 20-Feb
OK:
Delta:
Próxima Reunião
Data: 23-Feb Inicio: 9:00 Fim: 12:10 Sala: Sala 6s
Item Assunto Quem Tempo (min)
Item # 1 Abertura / Revisão dos Itens pendentes Eduardo 10
Item # 2 Análise das pesquisas de requerimentos com clientes chaves Danielle 50
Item # 3 Planejar coleta de dados para medir desempenho do processo (y's) Time 120
Item # 4 Fechamento Eduardo 10
Participantes: Eduardo Marcelo Mariana Paulo Danielle Luciano Tempo da próxima reunião
Envolvimento: 3:10
Foi definido que o acompanhamento dos resultados será contabilizado a partir do encerramento do projeto (12 meses)
Foi construído um SIPOC genérico para todas as áreas e depois um específico para Envase e outro para Distribuição
Avaliação da Reunião
Etapa Envolvimento StatusDefinir Líder PresenteMedir Membro AusenteAnalisar Moderador AtrasadoMelhorar Escrevente FériasControlar Convidado
Champion
Voltar p/ Documentos
Análise GRIP
Questões chaves 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Questões Valor
G
Propósito macro1 3 7 4
G-Propósito 78.7% G-Propósit 100% 100%
15 G-VOC/VOB 74.7% 100%
Clientes e requerimentos
1 2 5 4 2 1
G-Metas 25.7% G-VOC/VO 100%
15 G-Escopo 32.5% 100%
Metas e resultados3 4
R-Papéis 60.3% G-Metas 100%
7 R-Autoridade 43.3% 100%
Definição do escopo do projeto
6 2
P-Fatores sucesso 40.0% G-Escopo 100%
8 P-Plano 11.3% 100% 100%
R
Papéis e responsabilidades
5 76 8
P-Monitoramento 85.4% R-Papéis 100%
89 P-Agenda 76.3% 100%
Autoridade e autonomia
1 2 3
I-Concordância 75.0% R-Autoridade 100%
6 I-Relações 37.5% 100% 100%
P
Fatores críticos de sucesso2
P-Fatores sucesso 100%
2 100%
Plano e atividades4 5 6
P-Plano 100%
15 100%
Monitoramento e medição6 7
P-Monitoramento 100%
13 100%
Agenda 3 2 3
P-Agenda 100%
8 100% 100%
I
“Concordância operacional” do time2 2 2 2
I-Concordância 100%
8 100%
Relações interpessoais no time
2 2 2 2
I-Relações 100%
8 100%
Entendemos e concordamos na nossa missão e resultados desejados (visão)
Conhecemos quem são as pessoas chaves afetadas pelo projeto, o que eles querem e porque este projeto é realmente necessário
Identificamos metas específicas e mensuráveis relacionados com os objetivos do negócio
Entendemos/concordamos com o que foi incluído/excluído no escopo e tarefas. O escopo foi estabelecido
Temos definido e concordamos com nossos papéis, responsabilidades, habilidades requeridas e recursos para o projeto
Está claro o grau de autoridade e delegação de responsabilidades que o time tem para ter sucesso no projeto
Conhecemos e estamos focando os fatores chaves necessários para atingir as metas do projeto
Temos um plano efetivo de ação a seguir que inclui as tarefas certas, claramente definidas e designadas
Temos um processo efetivo de monitoramento e medidas específicas para medir o avanço e as metas
Temos definido a agenda do projeto e conhecemos as fases e marcos chaves
Compartilhamos expectativas e formas de trabalho sobre como o time vai trabalhar
As relações dentro do time são as requeridas, há franqueza, confiança, participação e comportamentos desejados para um time saudável e produtivo
O líder da equipe pede a cada integrante da equipe que preencha o questionário “GRPI” da tabela a fim de conhecer seus pensamentos sobre o status do time nesse momento. A aplicação no âmbito do grupo deveria ser feita logo no início do projeto e sempre que o líder da equipe perceba focos de resistência interna.
A tabela abaixo foi preenchida com os resultados médios que poderiam ter sido pontuados por um time. Os resultados foram interpretados como segue:
- Goals: (76%) – Time tem clareza sobre objetivos e tempos- Roles: (23%) – Papéis não estão ainda claros para os integrantes - Process: (70%) – O time tem clareza sobre a estratégia de trabalho- Interpersonal: (54%) – Dois integrantes do time (não destacados na tabela) devem desenvolver uma relação mais positiva
G-PropósitoG-VOC/VOBG-Metas
G-Escopo
R-PapéisR-AutoridadeP-Fatores sucessoP-Plano
P-Monitoramento
P-Agenda
I-ConcordânciaI-Relações
Análise RACI
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES - RACI
Atividade
Pessoa
R I I I I
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto RA I I I
Gerente Programa
Gerente Projeto
Coordenador de Comunicação e
Execução
Coordenador de escopo, tempo
Coordenador de custo e aquisição
Integrar os envolvidos do projeto,a organização executora estabelecer objetivos claros e alcançáveis
Na análise RACI, atribui-se para cada atividade os papeis que as pessoas deverão desempenhar.
R: ResponsáelA: AprovadorC: ConsultadoI: Informado
- Deve haver um e somente um "A" por tarefa.- Evite muitos "C" e muitos "I"
Controlar e monitorar o trabalho do projeto RA I I I
Realizar o controle integrado de mudanças RA I I I
Encerrar o projeto RA I I I
Desenvolver o plano de gerenciamento de escopo AC CI R I
Definir o escopo do projeto AC CI R I
Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) AC CI R I
Identificar as atividades AC CI R I
Identificar dependências entre atividades AC CI R I
Estimar os recursos necessários AC CI R I
Estimar a duração das atividades AC CI R I
Elaborar o cronograma AC CI R I
Avaliar o desempenho Global da equipe RA I I I
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES - RACI
Pessoa
I
I
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Coordenador de qualidade
e risco
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Plano de Comunicação
O que Audiência Mídia Frequência Responsável
Determine como deverá ser a comunicação do projeto para os Stakeholders. Qual a forma, a freqüência e o responsável pela comunicação
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Projeto Redução de perda de produto acabado Equipe projeto
Distribuição Função Nome Cargo/Dpto Tel E-mailInício 2/12/02 Champion Rames Bustamante RB Dir. logísticaFim 26/9/03 MBB Consultor externo MID MIDBenefícios 9/03 até 9/04 BB/líder Eduardo Fonseca EF Chefe Distribuição
Time Marcelo Souza MS Chefe Manut. Ind.Time Danielle Salles DS Chefe QualidadeTime Luciano Rivas LR Chefe Assist. Tec.Time Mariana Amaral MA CorporeTime Cyro Furtado CF CorporeTime Paulo Allende PA Chefe EstoqueTime Cristiano Garcia CG Chefe Planej. Op.
Dec-02 Previsto
Data última revisão 5/28/2003 Previsto validação
Realizado
ID Etapa TarefaDec-02 Jan-03 Feb-03 Mar-03 Apr-03 May-03 Jun-03
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4
1 D Validação Estrutura do Projeto-Champion
2 D Treinamento da equipe de projeto
3 D Confirmação de escopo
4 D Diagrama de árvore dos y's
5 D Mapeamento de processo - SIPOC
6 D Análise de resistências e riscos do projeto
7 D Validação etapa Definir - Champion/MBB
8 M Treinamento da equipe de projeto
9 M Mapeamento de processo - Fluxograma
10 M Análises preliminares de dados de perdas (y)
11 M Adequação do escopo
12 M Compilar e avaliar dados coletados em auditorias de trocas
13 M Análise de ganhos rápidos
14 M Determinar desempenho atual - Nível Sigma. Revisão de metas
15 M Validação etapa Medir - Champion/MBB
16 A Treinamento da equipe de projeto
17 A Avaliar literatura dos fabricantes de latas - Latasa/Rexam
18 A Priorizar "x's" para estudos de Causa-Efeito
19 A Desenhar folha de amostragem de causas de perdas
20 A Visita técnica da equipe à fábrica e depósitos
21 A Visita técnica do fabricante de latas
22 A FMEA
23 A Análise de causas de perdas de latas
24 A Validação etapa Analisar - Champion/MBB
25 I Treinamento da equipe de projeto
26 I Implementação de ações de ganhos rápidos
27 I Plano de ação para implementação de melhorias - outras
28 I Validação etapa Melhorar - Champion/MBB
29 C Treinamento da equipe de projeto
30 C Desenvolver plano de controle dos processos relevantes
31 C Desenvolvimento de SOPs e planos OCAPs
32 C Validação etapa Controlar - Champion/MBB
33 C Análise da eficácia da equipe durante o projeto
34 C Monitorizar desempenho de nível Sigma (meta do projeto)
35 C Comemorar resultados
Departamento(dono processo)
Início do projeto (mês/ano) Þ
Mapa de raciocínio
É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
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É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
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Análise de integrantes chaves
Opção 1
Membro chave NeutralGerente executivo OGerente produção O XGerente qualidade OVP vendas O XFinanças O XIT O XRH O
Posição atual = OPosição desejada = X
Opção 2
Stakeholder
XXX Alto Alto N 18
YYY Alto Baixo + 3
ZZZ Alto Alto + 9
AAA Baixo Médio - 6
BBB Médio Alto N 12
CCC Alto Alto - 27
Fortemente contra
Moderadamente contra
Apóia moderadamente
Impacto do Projeto no
Stakeholder
Nível de Influência do Stakeholder no
Sucesso do Projeto
Atitude Atual do Stakeholder em relação ao
Projeto (+)
positiva, (N) neutra, (-)
negativa
Pontuação do Stakeholder
O projeto terá impacto
( positivo ou negativo)
significativo na área do
Stakeholder?
O Stakeholder é um facilitador
importante? Ele é o responsável
pela implantação?
Como é a atitude do
Stakeholder HOJE em
relação ao projeto?
CÁLCULO AUTOMÁTICO
A análise adequada para os membros chaves da organização denomina-se análise de integrantes chaves. As pessoas chaves são listadas na primeira coluna da tabela e se marca com o símbolo “O” a posição atual da pessoa e com o símbolo “X” a posição desejada para esta pessoa (considerando as necessidades do projeto). A seguir a equipe deveria desenvolver uma estratégia para influenciar os componentes chaves e movê-los da posição atual para a posição desejada
Apóia fortementeX
X
X
Alto Médio
- N
3 2
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Explicação da Atitude Atual do Stakeholder
Plano de Ação para o Stakeholder
Pense no impacto do projeto, em como a
comunicação foi feita, no grau de conhecimento do
stakeholder em relação aos objetivos do projeto e em outras possíveis causas.
Planeje de acordo com a pontuação e as demais
respostas (Quanto maior a pontuação, mais crítica é a
tomada de ação)
A análise adequada para os membros chaves da organização denomina-se análise de integrantes chaves. As pessoas chaves são listadas na primeira coluna da tabela e se marca com o símbolo “O” a posição atual da pessoa e com o símbolo “X” a posição desejada para esta pessoa (considerando as necessidades do projeto). A seguir a equipe deveria desenvolver uma estratégia para influenciar os componentes chaves e movê-los da posição atual para a posição desejada
Baixo
+
1
Quadro de desempenho Sigma
Variável Unidade T USL LSL Cp Cpk Pp
y1 bar C 1.2 0.68
y2 cm C 0.1 0.2 0.05 0.85 0.68 0.81
y3 cm C 300 1.23
y4 ppm A 0
Tipo de dado
O quadro de desempenho permite resumir o estado atual das características mais importantes de saída de um processo ou produto, nele estão todos os elementos críticos de um produto ou serviço: - Especificações, alvos - Quão bem estão sendo atendidas as especificações dos clientes: nível Sigma, Cp, Cpk, Pp, Ppk - Robustez do processo: CR - Outros indicadores Na tabela abaixo há um resumo de um quadro de desempenho:
Ppk ZST ZLT CR RTY
0.43 2 1.3 0.63 0.98
0.65 2.1 1.9 0.95 0.77
1.05 3.6 3 0.85 0.95
4.5 0.99
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O quadro de desempenho permite resumir o estado atual das características mais importantes de saída de um processo ou produto, nele estão todos os elementos críticos de um produto ou serviço: - Especificações, alvos - Quão bem estão sendo atendidas as especificações dos clientes: nível Sigma, Cp, Cpk, Pp, Ppk - Robustez do processo: CR - Outros indicadores Na tabela abaixo há um resumo de um quadro de desempenho:
Gráfico de Benchmarking
Variável ZST CR
y1 1.23 1.4 2.8 0.8786
y2 0.3 1.3 4.3 0.2308
y3
y4
y5
y6
y7
SST (within)
SLT (overall)
No estudo de capacidade de um processo podemos determinar o coeficiente de robustez CR=SST/SLT. O padrão Seis Sigma para este quociente é superior a 0,75. Valores inferiores a este representam uma baixa robustez do processo a variações temporais.
Na Figura 3.100 há um gráfico sugerido por Harry and Lawson para fazer o benchmarking dos processos da empresa. No eixo Y encontra-se a capacidade tecnológica do processo: se a variabilidade de curto prazo for grande, o nível tecnológico considera-se baixo. No eixo X encontra-se o nível de controle do processo, representado pelo quociente CR.
1
2
3
4
5
6
7
0
-110 20 30 40 50 60 70 80 90 100
6
CR, Robustez do processo (controle)
Capaci
dade Sig
ma
ST
(tecnolo
gia)
PobreRegular
Bom Excelente
Pobre
Regula
rE
xce
lente
Bom
WCMTecnologia OK, processo
deve ser melhor controlado
Controle e processo/tecnologia pobre
Controle OK,tecnologia ou
processo pobres
Verifique como estão as variáveis do seu processo utilizando o gráfico abaixo.Preencha a tabela, os resultados são apresentados no gráfico abaixo. No gráfico as variáveis são identificadas pelo nível Sigma.
y8
y9
y10
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 1.1 1.2-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
2.8
4.3
Gráfico Benchmarking(Os valores são os Zst's de cada variável)
CR - índice de robustez
Nív
el S
igm
a
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No estudo de capacidade de um processo podemos determinar o coeficiente de robustez CR=SST/SLT. O padrão Seis Sigma para este quociente é superior a 0,75. Valores inferiores a este representam uma baixa robustez do processo a variações temporais.
Na Figura 3.100 há um gráfico sugerido por Harry and Lawson para fazer o benchmarking dos processos da empresa. No eixo Y encontra-se a capacidade tecnológica do processo: se a variabilidade de curto prazo for grande, o nível tecnológico considera-se baixo. No eixo X encontra-se o nível de controle do processo, representado pelo quociente CR.
1
2
3
4
5
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-110 20 30 40 50 60 70 80 90 100
6
CR, Robustez do processo (controle)
Capaci
dade Sig
ma
ST
(tecnolo
gia)
PobreRegular
Bom Excelente
Pobre
Regula
rE
xce
lente
Bom
WCMTecnologia OK, processo
deve ser melhor controlado
Controle e processo/tecnologia pobre
Controle OK,tecnologia ou
processo pobres
Verifique como estão as variáveis do seu processo utilizando o gráfico abaixo.Preencha a tabela, os resultados são apresentados no gráfico abaixo. No gráfico as variáveis são identificadas pelo nível Sigma.
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 1.1 1.2-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
2.8
4.3
Gráfico Benchmarking(Os valores são os Zst's de cada variável)
CR - índice de robustez
Nív
el S
igm
a
linha vertical linhas horizontal Variaveis
1 0.8 -1 0 4 y1 0.878571 2.82 0.8 8 1.1 4 y2 0.230769 4.33 0.65 -1 0 3 y3 #N/A #N/A4 0.65 8 1.1 3 y4 #N/A #N/A5 0 6 y5 #N/A #N/A6 1.1 6 y6 #N/A #N/A7 0.8 6 y7 #N/A #N/A8 y8 #N/A #N/A9 y9 #N/A #N/A
10 y10 #N/A #N/A11 #N/A #N/A12 #N/A #N/A13 #N/A #N/A14 #N/A #N/A15 #N/A #N/A16 #N/A #N/A17 #N/A #N/A18 #N/A #N/A19 #N/A #N/A20 #N/A #N/A21 #N/A #N/A22 #N/A #N/A23 #N/A #N/A24 #N/A #N/A
25 #N/A #N/A
26 #N/A #N/A
27 #N/A #N/A
28 #N/A #N/A29 #N/A #N/A30 #N/A #N/A
Análises do projeto
Exemplo de Código de ética
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- Como a equipe de projeto irá se comportar ao longo destes 4-6 meses?- Quais serão as medidas preventivas usadas pelo time? > Criação de agendas de trabalho > Determinação dos resultados esperados nas reuniões de trabalho > Concordância com as regras básicas para as reuniões > Concordância com as regras para tomada de decisões > Uso de “estacionamentos” para as reuniões ou treinamentos Seis Sigma > Determinação de papéis e responsabilidades
Código de ética - Regras
Deverá existir uma agenda prévia as reuniões, as quais serão convocadas comantecedência.
As demoras e ausências as reuniões estabelecidas serão com 2 dias deantecedência.
Disciplina e alegria serão os aspectos mais importantes em nossas reuniões.
Horário estabelecido: Toda terça feira, (8:30,10:30, 12:30-13:30, 15:30-16:45 )
Todas as opiniões serão respeitadas. Todos participarão em forma ativa.
Serão evitadas as conversas cruzadas, mantendo o foco da reunião.
Comprometimento, colaboração, pro-atividade,reciprocidade,pontualidade,cumprimento das tarefas são parte de nosso estilo de vida e será demonstradoao longo das reuniões.
ComprometemoComprometemo--nos a seguir os seguintes nos a seguir os seguintes codigoscodigos de comportamento:de comportamento:
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- Como a equipe de projeto irá se comportar ao longo destes 4-6 meses?- Quais serão as medidas preventivas usadas pelo time? > Criação de agendas de trabalho > Determinação dos resultados esperados nas reuniões de trabalho > Concordância com as regras básicas para as reuniões > Concordância com as regras para tomada de decisões > Uso de “estacionamentos” para as reuniões ou treinamentos Seis Sigma > Determinação de papéis e responsabilidades
Documentação
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Validação da Etapa Definir
Resultados da Etapa Definir Sim / NãoEstrutura do projeto responderAnálise de chances de sucesso responderTreinamento da equipe responderMapa SIPOC responderRequerimentos VOC, VOB responderEstratificação dos ys – Pareto responderCronograma responderMapa de raciocínio responderAnálise de integrantes chaves responderAnálise de integrantes do grupo - GRIP responderDocumentação responderValidação com o Champion/MBB responder
Questões para refletir:Qual é o problema ou oportunidade que está sendo considerada?Por que trabalhar neste projeto e não em outro?O projeto tem ligação com a estratégia da empresa?Qual é o escopo do projeto? A abrangência do escopo parece adequada?Qual é o objetivo específico que estamos tentando atingir?A meta é atingível com os recursos designados e no tempo estabelecido? As pessoas chaves para o projeto foram envolvidas? Como minimizará possíveis resistências? Há algum plano de comunicação?Foram realizadas as análises do projeto (chances de sucesso)?O projeto está no prazo? Se não estiver, o que será feito para tirar o atraso?A equipe está treinada e motivada?Quais são os aprendizados da etapa Definir?Quais são os próximos passos?
As revisões de passagem de fase tratam 3 questões:- Qualidade de execução: os passos foram bem executados, conforme a metodologia, pelo líder e time?- Fundamentação de negócio: o projeto continua sendo atrativo do ponto de vista econômico e do negócio?- Plano de ação: os planos de ação propostos e recursos requeridos são razoáveis?
1) Revise se você fez completou os resultados esperados para a etapa Definir2) Reflita sobre as questões da etapa abaixo
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Atualize o termômetro da etapa
As revisões de passagem de fase tratam 3 questões:- Qualidade de execução: os passos foram bem executados, conforme a metodologia, pelo líder e time?- Fundamentação de negócio: o projeto continua sendo atrativo do ponto de vista econômico e do negócio?- Plano de ação: os planos de ação propostos e recursos requeridos são razoáveis?
1) Revise se você fez completou os resultados esperados para a etapa Definir2) Reflita sobre as questões da etapa abaixo
Treinamentos
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Mapa de variáveis
O mapa de variáveis é o ingrediente essencial para iniciar o estudo de causa-efeito. Construa este mapa antes de trabalhar com a matriz Causa-Efeito e FMEA. Veja exemplos no Sigma Help.
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O mapa de variáveis é o ingrediente essencial para iniciar o estudo de causa-efeito. Construa este mapa antes de trabalhar com a matriz Causa-Efeito e FMEA. Veja exemplos no Sigma Help.
Treinamentos
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Mapas processo: funcional, fluxograma, VSM
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Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
VSM, Lead Time, %EP
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Análise ganho rápido
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Lean - Lay-out e Desenho do mapa futuro
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Ações de ganho rápido
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Estratificação dos ys - Pareto
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É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Plano de coleta de dados
Característica Unidade LSL T
1 Inspeção final Pontuação de defeitos Contagem
2 Inspeção final Comprimento tecido m
3 Inspeção final Metros tecidos direcionados m4567
Variáveis x's de estratificação Variáveis x's de entrada
Data/hora Produto Linha Turno
NoEtapa do processo
(use o mapa)
Obs No Lote matéria prima
Matriz para a definição da Amostragem durante a etapa Medir
1. Ingredientes para a definição da amostragem: - Reunir os conhecedores do processo - Ter disponíveis: mapas de processos com características de entrada e saída - O conhecimento dos bancos de dados pode ser extremamente útil - Você deve conhecer a chance de rastrear e relacionar as informações2. Para cada etapa do processo reconheça as variáveis de saída (VOC e VOB) e possíveis variáveis importantes de entrada (I) e processo (X)3. Planeje a frequência de amostragem e responsáveis (preveja um horizonte de 3 semanas)4. Você confia nesses dados? Sempre é bom fazer uma análise críticas dos mesmos (RR atributo ou variável)5. Informações mínimas que devem ser incluídas: - Data/hora - Variáveis x's de estratificação: cliente, produto, máquina, linha, turno - Outras variáveis x's de entrada e processo - Variáveis y's6. Algumas questões chaves: - Esquema de amostragem (ver apostila) - Período de duração - Simultaneidade da coleta - Cada variável em uma coluna
USL
A VOC, VOB Redução de defeitos no cliente
V VOC, VOB Redução perdas por comprimento
V VOC Redução perdas por qualidade
Variáveis x's de entrada Variáveis x's de processo
Fornecedor x1 x2 x3
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Tipo de dados?(Atributo ou
Variável)
Tipo de variável? Entrada = I,
Processo = X, VOC ou VOB
Relação com os Objetivos?(com qual?)
Matriz para a definição da Amostragem durante a etapa Medir
1. Ingredientes para a definição da amostragem: - Reunir os conhecedores do processo - Ter disponíveis: mapas de processos com características de entrada e saída - O conhecimento dos bancos de dados pode ser extremamente útil - Você deve conhecer a chance de rastrear e relacionar as informações2. Para cada etapa do processo reconheça as variáveis de saída (VOC e VOB) e possíveis variáveis importantes de entrada (I) e processo (X)3. Planeje a frequência de amostragem e responsáveis (preveja um horizonte de 3 semanas)4. Você confia nesses dados? Sempre é bom fazer uma análise críticas dos mesmos (RR atributo ou variável)5. Informações mínimas que devem ser incluídas: - Data/hora - Variáveis x's de estratificação: cliente, produto, máquina, linha, turno - Outras variáveis x's de entrada e processo - Variáveis y's6. Algumas questões chaves: - Esquema de amostragem (ver apostila) - Período de duração - Simultaneidade da coleta - Cada variável em uma coluna
Responsável?
Juliano
Juliano
Distribuição Rene
Variáveis y's
y1 y2 y3
Definição Operacional(estabelecida?)
Fonte dosdados?
1 ponto: defeito < 7,5 cm2 pontos: defeito 7,5 até 15 cm3 pontos: defeito > 15 até 23 cm4 pontos: defeito > 23 até 99 cm
Entrada dos inspetores no SAP
Definida pelo contador da mesa de inspeção
Entrada dos inspetores no SAP
Metros de tecidos direcionados por problemas metragem
Frequência? %RR %P/T
100% durante 3 semanas
100% durante 3 semanas
100% durante 2 meses (histórico)
Avaliação do Sistema de
Medição
Análise de Medição - RR contínuo
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Análise de Medição - RR atributo
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
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É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Check-list da medição
Categoria Nº
Definição Operacional123
Geração da informação
456
7
IntroduçãoA medição associada com processos não produtivos (exemplo: finanças, contratação e entrada de ordens), são usualmente menos desenvolvidos que os sistemas de medição de processos produtivos, pela ausência de padrões ou estudos de “calibração”.
Da mesma forma que para os processos produtivos, é crítico que os sistemas de medição sejam bem definidos, documentados e utilizados de forma consistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes processos não são conscientes que têm processos de medição.
As definições operacionais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como são feitas as medidas e o que constitui um defeito. Por exemplo: em um negócio de “leasing” de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critérios para determinar (medir) o valor residual de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamação é ou não é coberta na apólice do cliente. Este é um caso de sistema de medição com dados discretos (sim, não).
Em uma pesquisa de opinião para determinar as preferências por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores poderão obter respostas muito diferentes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o entrevistado.
Uso do check-list para validação da medição0) Forme o time que avaliará o Sistema de Medição. Inclua as pessoas que trabalham nas áreas incluídas no projeto e pessoas de IT.1) Responda as perguntas do questionário usando a escala com valores 0, 1, 2. 2) Se tiver muitos valores zeros, você terá grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faça melhorias do Sistema de Medição.
Melhoria do Sistema de Medição1) O problema mais grave aparece quando não há definição operacional. Neste caso todo o nosso histórico pode ser inútil. Estabeleça e valide as definições operacionais e treine as pessoas envolvidas.2) Se adequado, faça um estudo RR com dados atributo. Exemplo: verifique se distintos operadores do SAC respondem algumas chamadas padrões da mesma forma e se os tempos de duração das chamadas são aproximados.3) Se o problema for um banco de dados inacessível, verifique com IT se a base de dados é adequada e veja os recursos necessários para acessar os dados. Confirme com o Champion as necessidades de recursos.4) Se o banco de dados tiver problemas relacionados à confiabilidade dos dados ou ao relacionamento de bases diferentes, poderá ser mais eficaz, iniciar uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informação confiável do sistema atual.
Bases Adequadas
89
10
1 Há "Definição Operacional" da medição?
Quando a medida é subjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamação de um cliente), é muito importante que a definição dos níveis que a variável pode assumir, tenham sido muito bem definidos.
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2 A Definição Operacional, mede a propriedade desejada?
A medida tem que refletir a propriedade de interesse:Exemplo 1: se o cliente reclama pela demora na entrega de um produto ou serviço e a medida somente considera o tempo entre a solicitação do serviço pelo cliente e o despacho do produto/ serviço para o cliente, não estaremos registrando o tempo até a casa do cliente.Exemplo 2: se nossa empresa conserta motores turbo e medimos somente o tempo de reparo, poderemos estar perdendo de vista o serviço global desejado pelo cliente: desde a chamada ao serviço, passando pela retirada do motor turbo, conserto, colocação e teste.
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3 A Definição Operacional é conhecida e praticada por todos?
Não basta que exista um procedimento. Se não há treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o tempo, qual um instrumento de medição que não é aferido.
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4 A exatidão é adequada?
Exemplo 1: Se o sistema registra a data/hora a partir do computador, mas o relógio interno não está aferido ou não funciona, os dados poderão apresentar viés (bias) ou serem inválidos. Um caso parecido é quando se registra a hora do pedido pela hora que aparece no fax, mas o fax está com horário de verão, sendo que deveria estar com horário de inverno.
Exemplo 2: Pode-se estar estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionários somente registram os pedidos no fim do dia, deixando de registrar a hora exata do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram as ocorrências no diário de bordo no fim da jornada.
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5, 6 Há concordância entre os funcionários? Os funcionários são consistentes e estáveis?
Os estudos RR permitem extrair 3 tipos de conclusões:
- Os analistas concordam com o especialista?
- Os analistas concordam entre si?
- Os analistas concordam com eles mesmos (quando repetem a avaliação)?
7 Os dados do produto/serviço são "rastreáveis" com os dados do processo?
A melhor forma de validar um sistema de medição é fazer um estudo RR. Quando a medição é subjetiva usa-se um estudo RR para dados atributos. Há muitas situações adequadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, técnicos que determinam falhas em equipamentos, pessoas da área biomédicas que diagnosticam doenças em pacientes, entrevistadores que fazem pesquisas de opinião.
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Um cliente reclama por um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do processo, não há como estabelecer esta ligação.
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8 Os dados podem ser recuperados das bases existentes?
Exemplo 1: A extração de dados de bases complexas pode exigir da realização de "queries" que não podem ser realizadas pelo pessoal de IT, por falta de tempo ou de capacidade. As vezes pode ser mais simples, rápido e confiável coletar dados novos.
Exemplo 2: Outra situação aparece quando os dados estão disponíveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, mas não existe interface para extrair os dados do sistema.
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9 Se os dados estão em bases diferentes, podem ser relacionados?
10 As bases são atualizadas?
Há casos em que os dados de uma base estão indexados por um certo número de variáveis de estratificação (data/hora, produto, cliente) e em outra base por outras variáveis de estratificação diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difícil a ligação entre eles. As vezes pode acontecer que um banco tem dados de transações individuais e um outro tem valores médios em um período.
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Uma empresa que empresta geladeiras para exposição de produtos em um cliente registra no sistema o número do ativo e o relaciona com o cliente. Suponha que a geladeira é retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro cliente e o pessoal esquece de atualizar a base.
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Questão chave
Há Definição Operacional da medição? 2 XMede a propriedade desejada? 2 XÉ conhecida e praticada por todos? 2
A exatidão é adequada? 2Há concordância entre os funcionários? 2 XOs funcionários são consistentes e estáveis? 1 X
2
NotaSim = 2, Parcial
= 1, Não = 0
Questões críticas
Os dados do produto/serviço são "rastreáveis" com os dados do processo?
IntroduçãoA medição associada com processos não produtivos (exemplo: finanças, contratação e entrada de ordens), são usualmente menos desenvolvidos que os sistemas de medição de processos produtivos, pela ausência de padrões ou estudos de “calibração”.
Da mesma forma que para os processos produtivos, é crítico que os sistemas de medição sejam bem definidos, documentados e utilizados de forma consistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes processos não são conscientes que têm processos de medição.
As definições operacionais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como são feitas as medidas e o que constitui um defeito. Por exemplo: em um negócio de “leasing” de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critérios para determinar (medir) o valor residual de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamação é ou não é coberta na apólice do cliente. Este é um caso de sistema de medição com dados discretos (sim, não).
Em uma pesquisa de opinião para determinar as preferências por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores poderão obter respostas muito diferentes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o entrevistado.
Uso do check-list para validação da medição0) Forme o time que avaliará o Sistema de Medição. Inclua as pessoas que trabalham nas áreas incluídas no projeto e pessoas de IT.1) Responda as perguntas do questionário usando a escala com valores 0, 1, 2. 2) Se tiver muitos valores zeros, você terá grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faça melhorias do Sistema de Medição.
Melhoria do Sistema de Medição1) O problema mais grave aparece quando não há definição operacional. Neste caso todo o nosso histórico pode ser inútil. Estabeleça e valide as definições operacionais e treine as pessoas envolvidas.2) Se adequado, faça um estudo RR com dados atributo. Exemplo: verifique se distintos operadores do SAC respondem algumas chamadas padrões da mesma forma e se os tempos de duração das chamadas são aproximados.3) Se o problema for um banco de dados inacessível, verifique com IT se a base de dados é adequada e veja os recursos necessários para acessar os dados. Confirme com o Champion as necessidades de recursos.4) Se o banco de dados tiver problemas relacionados à confiabilidade dos dados ou ao relacionamento de bases diferentes, poderá ser mais eficaz, iniciar uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informação confiável do sistema atual.
Os dados podem ser recuperados das bases existentes? 2Se os dados estão em bases diferentes, podem ser relacionados? 2As bases são atualizadas? 2Nota geral de adequação do Sistema de Medição 19
Adequação do Sistema de Medição
Há "Definição Operacional" da medição?
Observações: notas individuais menores que "2" pioram a validade da medição, especialmente se a questão for crítica (X)
Alta: 18-20Média: 15-17Baixa: 1-14
Quando a medida é subjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamação de um cliente), é muito importante que a definição dos níveis que a variável pode assumir, tenham sido muito bem definidos.
A Definição Operacional, mede a propriedade desejada?
A medida tem que refletir a propriedade de interesse: se o cliente reclama pela demora na entrega de um produto ou serviço e a medida somente considera o tempo entre a solicitação do serviço
pelo cliente e o despacho do produto/ serviço para o cliente, não estaremos registrando o tempo até a casa do cliente. se nossa empresa conserta motores turbo e medimos somente o tempo de reparo, poderemos estar perdendo de vista o serviço global
desejado pelo cliente: desde a chamada ao serviço, passando pela retirada do motor turbo, conserto, colocação e teste.
A Definição Operacional é conhecida e praticada por todos?
Não basta que exista um procedimento. Se não há treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o tempo, qual um instrumento de medição que não é aferido.
A exatidão é adequada?
Se o sistema registra a data/hora a partir do computador, mas o relógio interno não está aferido ou não funciona, os dados poderão apresentar viés (bias) ou serem inválidos. Um caso parecido é quando se registra a hora do pedido pela hora que aparece no fax, mas o fax está com horário de verão, sendo que deveria estar com horário de inverno.
Pode-se estar estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionários somente registram os pedidos no fim do dia, deixando de registrar a hora exata do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram as ocorrências no diário de bordo no
Há concordância entre os funcionários? Os funcionários são consistentes e estáveis?
Os estudos RR permitem extrair 3 tipos de conclusões:
- Os analistas concordam com o especialista?
- Os analistas concordam entre si?
- Os analistas concordam com eles mesmos (quando repetem a avaliação)?
Os dados do produto/serviço são "rastreáveis" com os dados do processo?
A melhor forma de validar um sistema de medição é fazer um estudo RR. Quando a medição é subjetiva usa-se um estudo RR para dados atributos. Há muitas situações adequadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, técnicos que determinam falhas em equipamentos, pessoas da área biomédicas que diagnosticam doenças em pacientes, entrevistadores que fazem pesquisas de opinião.
Um cliente reclama por um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do processo, não há como estabelecer
Os dados podem ser recuperados das bases existentes?
A extração de dados de bases complexas pode exigir da realização de "queries" que não podem ser realizadas pelo pessoal de IT, por falta de tempo ou de capacidade. As vezes pode ser mais simples, rápido e confiável coletar dados novos.
Outra situação aparece quando os dados estão disponíveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, mas não existe interface para extrair os
Se os dados estão em bases diferentes, podem ser relacionados?
As bases são atualizadas?
Há casos em que os dados de uma base estão indexados por um certo número de variáveis de estratificação (data/hora, produto, cliente) e em outra base por outras variáveis de estratificação diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difícil a ligação entre eles. As vezes pode acontecer que um banco tem dados de transações individuais e um outro tem valores médios em um período.
Uma empresa que empresta geladeiras para exposição de produtos em um cliente registra no sistema o número do ativo e o relaciona com o cliente. Suponha que a geladeira é retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro cliente e o pessoal esquece de
Observações
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IntroduçãoA medição associada com processos não produtivos (exemplo: finanças, contratação e entrada de ordens), são usualmente menos desenvolvidos que os sistemas de medição de processos produtivos, pela ausência de padrões ou estudos de “calibração”.
Da mesma forma que para os processos produtivos, é crítico que os sistemas de medição sejam bem definidos, documentados e utilizados de forma consistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes processos não são conscientes que têm processos de medição.
As definições operacionais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como são feitas as medidas e o que constitui um defeito. Por exemplo: em um negócio de “leasing” de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critérios para determinar (medir) o valor residual de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamação é ou não é coberta na apólice do cliente. Este é um caso de sistema de medição com dados discretos (sim, não).
Em uma pesquisa de opinião para determinar as preferências por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores poderão obter respostas muito diferentes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o entrevistado.
Uso do check-list para validação da medição0) Forme o time que avaliará o Sistema de Medição. Inclua as pessoas que trabalham nas áreas incluídas no projeto e pessoas de IT.1) Responda as perguntas do questionário usando a escala com valores 0, 1, 2. 2) Se tiver muitos valores zeros, você terá grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faça melhorias do Sistema de Medição.
Melhoria do Sistema de Medição1) O problema mais grave aparece quando não há definição operacional. Neste caso todo o nosso histórico pode ser inútil. Estabeleça e valide as definições operacionais e treine as pessoas envolvidas.2) Se adequado, faça um estudo RR com dados atributo. Exemplo: verifique se distintos operadores do SAC respondem algumas chamadas padrões da mesma forma e se os tempos de duração das chamadas são aproximados.3) Se o problema for um banco de dados inacessível, verifique com IT se a base de dados é adequada e veja os recursos necessários para acessar os dados. Confirme com o Champion as necessidades de recursos.4) Se o banco de dados tiver problemas relacionados à confiabilidade dos dados ou ao relacionamento de bases diferentes, poderá ser mais eficaz, iniciar uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informação confiável do sistema atual.
Há "Definição Operacional" da medição?
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Quando a medida é subjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamação de um cliente), é muito importante que a definição dos níveis que a
A Definição Operacional, mede a propriedade desejada?
se o cliente reclama pela demora na entrega de um produto ou serviço e a medida somente considera o tempo entre a solicitação do serviço
se nossa empresa conserta motores turbo e medimos somente o tempo de reparo, poderemos estar perdendo de vista o serviço global
A Definição Operacional é conhecida e praticada por todos?
Não basta que exista um procedimento. Se não há treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o tempo, qual um instrumento de
A exatidão é adequada?
Se o sistema registra a data/hora a partir do computador, mas o relógio interno não está aferido ou não funciona, os dados poderão apresentar viés (bias) ou serem inválidos. Um caso parecido é quando se registra a hora do pedido pela hora que aparece no fax, mas o fax está com
Pode-se estar estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionários somente registram os pedidos no fim do dia, deixando de registrar a hora exata do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram as ocorrências no diário de bordo no
Há concordância entre os funcionários? Os funcionários são consistentes e estáveis?
Os estudos RR permitem extrair 3 tipos de conclusões:
- Os analistas concordam com o especialista?
- Os analistas concordam entre si?
- Os analistas concordam com eles mesmos (quando repetem a avaliação)?
Os dados do produto/serviço são "rastreáveis" com os dados do processo?
A melhor forma de validar um sistema de medição é fazer um estudo RR. Quando a medição é subjetiva usa-se um estudo RR para dados atributos. Há muitas situações adequadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, técnicos que determinam falhas em equipamentos,
Um cliente reclama por um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do processo, não há como estabelecer
Os dados podem ser recuperados das bases existentes?
A extração de dados de bases complexas pode exigir da realização de "queries" que não podem ser realizadas pelo pessoal de IT, por falta
Outra situação aparece quando os dados estão disponíveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, mas não existe interface para extrair os
Se os dados estão em bases diferentes, podem ser relacionados?
As bases são atualizadas?
Há casos em que os dados de uma base estão indexados por um certo número de variáveis de estratificação (data/hora, produto, cliente) e em outra base por outras variáveis de estratificação diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difícil a ligação entre eles. As vezes pode acontecer que um
Uma empresa que empresta geladeiras para exposição de produtos em um cliente registra no sistema o número do ativo e o relaciona com o cliente. Suponha que a geladeira é retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro cliente e o pessoal esquece de
Capacidade - Variável
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Capacidade atributo
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Documentação
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Validação Champion/MBB
Utilize esta figura para fazer um check-list dos pontos importantes
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Etapa Medir
DD MM AA II CC
Resultados da etapa: Cronograma da etapa Mapa de raciocínio Mapas processo: funcional, fluxograma Análise ganho rápido Estratificação dos ys - Pareto Plano de coleta de dados Análise da medição Capacidade do processo Documentação Validação com o Champion/MBB
Questões para refletir: Você fez quaisquer revisões na estrutura do projeto? Você mudou os objetivos? Houve
mudança no escopo (abrangência)? Qual é o principal problema que está sendo tratado? Você iniciou a detecção de ganhos rápidos usando o lean? Você identificou os
desperdícios? Caminhou pelo processo? Quais são as medidas de saída críticas para entender o desempenho deste processo?
Como foram determinadas as especificações (especialmente para processos transacionais)?
Qual é seu plano de coleta de dados? Quantos dados você coletou? Como você fez a amostragem? Quais fatores de estratificação você considerou?
O que você fez para assegurar a confiabilidade e validade da medição? Qual é o nível sigma do processo e a meta para este projeto? Como está posicionado o projeto no gráfico de benchmarking? Como vai o projeto em relação ao planejado (cronograma)? O que pode ser feito em caso
de atraso significativo? Não questione nesta etapa: soluções identificadas, variáveis chaves do processo chaves.
Isto será feito em outras etapas Apareceram resistências? Como as tratou? Há algum plano de comunicação? O projeto está no prazo? Se não estiver, o que será feito para tirar o atraso? A equipe está treinada e motivada? Quais são os aprendizados da etapa Medir? Quais são os próximos passos?
Etapa Medir
DD MM AA II CC
Resultados da etapa: Cronograma da etapa Mapa de raciocínio Mapas processo: funcional, fluxograma Análise ganho rápido Estratificação dos ys - Pareto Plano de coleta de dados Análise da medição Capacidade do processo Documentação Validação com o Champion/MBB
Questões para refletir: Você fez quaisquer revisões na estrutura do projeto? Você mudou os objetivos? Houve
mudança no escopo (abrangência)? Qual é o principal problema que está sendo tratado? Você iniciou a detecção de ganhos rápidos usando o lean? Você identificou os
desperdícios? Caminhou pelo processo? Quais são as medidas de saída críticas para entender o desempenho deste processo?
Como foram determinadas as especificações (especialmente para processos transacionais)?
Qual é seu plano de coleta de dados? Quantos dados você coletou? Como você fez a amostragem? Quais fatores de estratificação você considerou?
O que você fez para assegurar a confiabilidade e validade da medição? Qual é o nível sigma do processo e a meta para este projeto? Como está posicionado o projeto no gráfico de benchmarking? Como vai o projeto em relação ao planejado (cronograma)? O que pode ser feito em caso
de atraso significativo? Não questione nesta etapa: soluções identificadas, variáveis chaves do processo chaves.
Isto será feito em outras etapas Apareceram resistências? Como as tratou? Há algum plano de comunicação? O projeto está no prazo? Se não estiver, o que será feito para tirar o atraso? A equipe está treinada e motivada? Quais são os aprendizados da etapa Medir? Quais são os próximos passos?
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Etapa Medir
DD MM AA II CC
Resultados da etapa: Cronograma da etapa Mapa de raciocínio Mapas processo: funcional, fluxograma Análise ganho rápido Estratificação dos ys - Pareto Plano de coleta de dados Análise da medição Capacidade do processo Documentação Validação com o Champion/MBB
Questões para refletir: Você fez quaisquer revisões na estrutura do projeto? Você mudou os objetivos? Houve
mudança no escopo (abrangência)? Qual é o principal problema que está sendo tratado? Você iniciou a detecção de ganhos rápidos usando o lean? Você identificou os
desperdícios? Caminhou pelo processo? Quais são as medidas de saída críticas para entender o desempenho deste processo?
Como foram determinadas as especificações (especialmente para processos transacionais)?
Qual é seu plano de coleta de dados? Quantos dados você coletou? Como você fez a amostragem? Quais fatores de estratificação você considerou?
O que você fez para assegurar a confiabilidade e validade da medição? Qual é o nível sigma do processo e a meta para este projeto? Como está posicionado o projeto no gráfico de benchmarking? Como vai o projeto em relação ao planejado (cronograma)? O que pode ser feito em caso
de atraso significativo? Não questione nesta etapa: soluções identificadas, variáveis chaves do processo chaves.
Isto será feito em outras etapas Apareceram resistências? Como as tratou? Há algum plano de comunicação? O projeto está no prazo? Se não estiver, o que será feito para tirar o atraso? A equipe está treinada e motivada? Quais são os aprendizados da etapa Medir? Quais são os próximos passos?
Etapa Medir
DD MM AA II CC
Resultados da etapa: Cronograma da etapa Mapa de raciocínio Mapas processo: funcional, fluxograma Análise ganho rápido Estratificação dos ys - Pareto Plano de coleta de dados Análise da medição Capacidade do processo Documentação Validação com o Champion/MBB
Questões para refletir: Você fez quaisquer revisões na estrutura do projeto? Você mudou os objetivos? Houve
mudança no escopo (abrangência)? Qual é o principal problema que está sendo tratado? Você iniciou a detecção de ganhos rápidos usando o lean? Você identificou os
desperdícios? Caminhou pelo processo? Quais são as medidas de saída críticas para entender o desempenho deste processo?
Como foram determinadas as especificações (especialmente para processos transacionais)?
Qual é seu plano de coleta de dados? Quantos dados você coletou? Como você fez a amostragem? Quais fatores de estratificação você considerou?
O que você fez para assegurar a confiabilidade e validade da medição? Qual é o nível sigma do processo e a meta para este projeto? Como está posicionado o projeto no gráfico de benchmarking? Como vai o projeto em relação ao planejado (cronograma)? O que pode ser feito em caso
de atraso significativo? Não questione nesta etapa: soluções identificadas, variáveis chaves do processo chaves.
Isto será feito em outras etapas Apareceram resistências? Como as tratou? Há algum plano de comunicação? O projeto está no prazo? Se não estiver, o que será feito para tirar o atraso? A equipe está treinada e motivada? Quais são os aprendizados da etapa Medir? Quais são os próximos passos?
Matriz Causa e Efeito
Erros no labo Nº 1 Líder:
Membros da equipe:
Processo/produto: Etapa pré-analítica Endo Convidados:Nome do projeto: Redução de erros no laboratório Redigido por:Código projeto:
Data:
Objetivo:
Etapas
Características do processo (xs)
Sub-etapas10
X Variáveis Importância da correlação (0, 1, 3, 9)Recepção Materiais x1 R-Formulários 9
x2 R-Impressora
x3 R-Materiais escritório 1Mão de obra x4 R-Atendente 9
x5 R-Letra médico 9
x6 R-Treinamento atendente 9x7 R-Motivação atendente 9x8 R-Nº funcionários 3x9 R-Rotatividade 9
x10 R-Qualificação 9x11 R-Engajamento do médico 9
Ambiente x12 R-Layout da sala 3x13 R-Gerenciamento visual 1x14 R-Ventilação 3x15 R-Temperatura 9x16 R-Iluminação 9x17 R-Ruído 9
Equipamentos x18 R-Facilidade uso sistema 9x19 R-Integração sistema Endo-Medi 9
No da Matriz CE:
Selecionar as variáveis de processo mais críticas que afetam os erros de registro e tempo de ciclo
Características da Qualidade (ys)(Importância dos ys: 1 a 10)
Erros Recepção
Esta ferramenta tem como objetivo analisar, através de uma matriz de inter-relações, todas as variáveis do processo relacionadas com os ys importantes, detectar o grau de correlação entre elas e identificar quais variáveis podem ser classificadas como críticas para o processo para estudos futuros.
Instruções1) Selecione os ys que ainda são críticos para o cliente 2) Selecione as etapas do processo relacionadas com os ys acima 3) Colocar os ys nas colunas da matriz e as etapas nas linhas4) Para cada etapa considere os xs que podem afetar estes ys (pense nos 6 Ms). O mapa de variáveis feito anteriormente pode ser muito útil!5) Colocar valores de importância para os y (1 a 10)6) Correlacionar os ys com os xs de cada etapa7) Fazer um Pareto com as somas ponderadas das linhas dos xs (importância dos x’s sobre os y’s)8) Selecionar os xs mais críticos para estudos futuros
Métodos x20 R-Padronização de formulários - SADT 9x21 R-Código de barra vs registro manual 9x22 R-Disponibilidade cadastro associados Medi 3x23 R-Padronização exames 9x24 R-Tamanho do lote
x25 R-Dispositivos poka-yoke 9Medidas x26 R-Frequência de clientes por hora 9
Coleta Materiais x27 C-EPIs
x28 C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa térmica
x29 C-Gelo
x30 C-Agulhas
x31 C-Etiquetas
x32 C-Caneta
x33 C-Sacos plásticos, grampo
x34 C-MarcadorMão de obra x35 C-Funcionário
x36 C-Treinamento, motivação
x37 C-Nº funcionários
x38 C-Carga de trabalho
x39 C-Qualificação
x40 C-Rotatividade
x41 C-Idade do cliente: criança versus adultoAmbiente x42 C-Layout das salas
x43 C-Gerenciamento visual
x44 C-Ventilação, iluminação
x45 C-Temperatura
x46 C-RuídoEquipamentos x47 C-Tipo de transporteMétodos x48 C-Tamanho do lote
x49 C-Manipulação das amostras
x50 C-Código de barra vs registro manual
x51 C-Volume amostra 3Triagem Materiais x52 T-Formulários
x53 T-Impressora
x54 T-Materiais escritório
x55 T-BandejaMão de obra x56 T-Funcionário
x57 T-Letra médico
x58 T-Treinamento funcionário
x59 T-Motivação
x60 T-Nº funcionários
x61 T-Rotatividade
x62 T-QualificaçãoAmbiente x63 T-Layout das salas
x64 T-Gerenciamento visual
x65 T-Estantes
x66 T-Ventilação
x67 T-Iluminação
x68 T-Temperatura
x69 T-RuídoEquipamentos x70 T-Facilidade uso sistema
x71 T-Integração sistema Endo-MediMétodos x72 T-Checagem exames versus SADT
x73 T-Métodos ação corretiva por coleta inadequada
Domínio sobre os ys 179
Eduardo Fonseca
Membros da equipe:
Convidados:Redigido por: Eduardo Fonseca
2/3/2003
Total
10 10 7 7 9 8 7Importância da correlação (0, 1, 3, 9)
9 9 1 9 1 3 3871 1 1 3 541 1 1 1 1 1 613 3 9 1 9 1 1 316
9 3 9 9 345
1 3 9 9 1 282
1 3 9 1 9 281
1 1 9 3 9 9 1 294
3 3 9 1 9 1 309
1 3 3 1 9 1 3 268
1 9 3 3 1 9 309
1 9 1 9 3 215
9 3 1 1039 3 1209 3 1809 3 1809 3 180
3 9 9 9 1 9 4259 9 9 1 9 422
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Eduardo Fonseca, Mariana Amaral, Cyro Furtado, Aparecida da Silva, Marcelo Souza, Daniele Salles, Antonio Santos
Ana Maria Garcia (Recepção), Laura Lopes (Coleta), Roberta Dome (funcionária Triagem)
Características da Qualidade (ys)(Importância dos ys: 1 a 10)
Erros Coleta
Erros Triagem
Satisfação cliente
RecepçãoSatisfação
cliente ColetaT. ciclo
RecepçãoT. ciclo Coleta
T. ciclo Triagem
Esta ferramenta tem como objetivo analisar, através de uma matriz de inter-relações, todas as variáveis do processo relacionadas com os ys importantes, detectar o grau de correlação entre elas e identificar quais variáveis podem ser classificadas como críticas para o processo para estudos futuros.
Instruções1) Selecione os ys que ainda são críticos para o cliente 2) Selecione as etapas do processo relacionadas com os ys acima 3) Colocar os ys nas colunas da matriz e as etapas nas linhas4) Para cada etapa considere os xs que podem afetar estes ys (pense nos 6 Ms). O mapa de variáveis feito anteriormente pode ser muito útil!5) Colocar valores de importância para os y (1 a 10)6) Correlacionar os ys com os xs de cada etapa7) Fazer um Pareto com as somas ponderadas das linhas dos xs (importância dos x’s sobre os y’s)8) Selecionar os xs mais críticos para estudos futuros
9 9 1 9 3 9 4459 9 3 3 9 9 9 5283 3 9 1 9 3 2629 9 9 3 9 438
9 9 9 9 2799 3 3 3 249
9 9 9 9 9 9 9 6123 3 3 3 105
3 3 451 1 15
3 3 453 3 3 3 1053 3 3 3 105
1 1 153 3 3 3 1059 3 9 9 1 2629 3 9 3 3 2289 9 9 9 1 3229 9 9 9 1 3229 9 3 9 1 2803 3 9 9 3 2163 3 9 1239 3 3 1353 3 3 753 3 9 3 1473 9 3 3 1449 3 9 3 207
1 103 3 9 9 9 258
3 1 9 3 1309 9 9 9 9 3789 9 3 3 255
9 9 1533 3 51
3 213 3 519 9 1539 9 1539 9 1539 9 1533 9 939 9 1539 3 1119 9 1533 3 511 9 733 1 373 1 373 1 373 1 379 9 1539 9 1531 3 319 9 153
185 315 154 139 179 176 268
Pareto dos xsX Variáveis
x26 R-Frequência de clientes por hora
x21 R-Código de barra vs registro manual
x20 R-Padronização de formulários - SADT
x23 R-Padronização exames
x18 R-Facilidade uso sistema
x19 R-Integração sistema Endo-Medi
x1 R-Formulários
x50 C-Código de barra vs registro manual
x5 R-Letra médico
x37 C-Nº funcionários
x38 C-Carga de trabalho
x4 R-Atendente
x9 R-Rotatividade
x11 R-Engajamento do médico
x8 R-Nº funcionários
x6 R-Treinamento atendente
x7 R-Motivação atendente
x39 C-Qualificação
x24 R-Tamanho do lote
x10 R-Qualificação
x35 C-Funcionário
x22 R-Disponibilidade cadastro associados Medi
x48 C-Tamanho do lote
x51 C-Volume amostra
x25 R-Dispositivos poka-yoke
x36 C-Treinamento, motivação
x40 C-Rotatividade
x12 R-Layout da sala
x46 C-Ruído
x15 R-Temperatura
x16 R-Iluminação
x17 R-Ruído
x52 T-Formulários
x56 T-Funcionário
x57 T-Letra médico
x58 T-Treinamento funcionário
x59 T-Motivação
x61 T-Rotatividade
x63 T-Layout das salas
x70 T-Facilidade uso sistema
x71 T-Integração sistema Endo-Medi
x73 T-Métodos ação corretiva por coleta inadequada
x44 C-Ventilação, iluminação
x45 C-Temperatura
x42 C-Layout das salas
x49 C-Manipulação das amostras
x41 C-Idade do cliente: criança versus adulto
x14 R-Ventilação
x62 T-Qualificação
x27 C-EPIs
x31 C-Etiquetas
x32 C-Caneta
x34 C-Marcador
x13 R-Gerenciamento visual
x60 T-Nº funcionários
x43 C-Gerenciamento visual
x65 T-Estantes
x3 R-Materiais escritório
x2 R-Impressora
x53 T-Impressora
x55 T-Bandeja
x64 T-Gerenciamento visual
x28 C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa térmica
x30 C-Agulhas
x66 T-Ventilação
x67 T-Iluminação
x68 T-Temperatura
x69 T-Ruído
x72 T-Checagem exames versus SADT
x54 T-Materiais escritório
x29 C-Gelo
x33 C-Sacos plásticos, grampo
x47 C-Tipo de transporte
Variáveis Totalx26-R-Frequência de clientes por hora 612x21-R-Código de barra vs registro manual 528x20-R-Padronização de formulários - SADT 445x23-R-Padronização exames 438x18-R-Facilidade uso sistema 425
x19-R-Integração sistema Endo-Medi 422
x1-R-Formulários 387
x50-C-Código de barra vs registro manual 378
x5-R-Letra médico 345
x37-C-Nº funcionários 322
x38-C-Carga de trabalho 322
x4-R-Atendente 316
x9-R-Rotatividade 309x11-R-Engajamento do médico 309x8-R-Nº funcionários 294x6-R-Treinamento atendente 282x7-R-Motivação atendente 281x39-C-Qualificação 280x24-R-Tamanho do lote 279
x26
x21
x20
x23
x18
x19 x1 x50 x5 x37
x38 x4 x9 x11 x8 x6 x7 x39
x24
x10
x35
x22
x48
x51
x25
x36
x40
x12
x46
x15
x16
x17
x52
x56
x57
x58
x59
x61
x63
x70
x71
x73
x44
x45
x42
x49
x41
x14
x62
x27
x31
x32
x34
x13
x60
x43
x65 x3 x2 x53
x55
x64
x28
x30
x66
x67
x68
x69
x72
x54
x29
x33
x47
0
100
200
300
400
500
600
700
Impo
rtân
cia
0100200300400500600700
Import
ância
x10-R-Qualificação 268x35-C-Funcionário 262x22-R-Disponibilidade cadastro associados Medi 262x48-C-Tamanho do lote 258x51-C-Volume amostra 255x25-R-Dispositivos poka-yoke 249x36-C-Treinamento, motivação 228x40-C-Rotatividade 216x12-R-Layout da sala 215x46-C-Ruído 207x15-R-Temperatura 180x16-R-Iluminação 180x17-R-Ruído 180x52-T-Formulários 153x56-T-Funcionário 153x57-T-Letra médico 153x58-T-Treinamento funcionário 153x59-T-Motivação 153x61-T-Rotatividade 153x63-T-Layout das salas 153x70-T-Facilidade uso sistema 153x71-T-Integração sistema Endo-Medi 153x73-T-Métodos ação corretiva por coleta inadequada 153x44-C-Ventilação, iluminação 147x45-C-Temperatura 144x42-C-Layout das salas 135x49-C-Manipulação das amostras 130x41-C-Idade do cliente: criança versus adulto 123x14-R-Ventilação 120x62-T-Qualificação 111x27-C-EPIs 105x31-C-Etiquetas 105x32-C-Caneta 105x34-C-Marcador 105x13-R-Gerenciamento visual 103x60-T-Nº funcionários 93x43-C-Gerenciamento visual 75x65-T-Estantes 73x3-R-Materiais escritório 61x2-R-Impressora 54x53-T-Impressora 51x55-T-Bandeja 51x64-T-Gerenciamento visual 51x28-C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa térmica 45x30-C-Agulhas 45x66-T-Ventilação 37x67-T-Iluminação 37x68-T-Temperatura 37x69-T-Ruído 37x72-T-Checagem exames versus SADT 31x54-T-Materiais escritório 21x29-C-Gelo 15x33-C-Sacos plásticos, grampo 15x47-C-Tipo de transporte 10
0100200300400500600700
Import
ância
x26
x21
x20
x23
x18
x19 x1 x50 x5 x37
x38 x4 x9 x11 x8 x6 x7 x39
x24
x10
x35
x22
x48
x51
x25
x36
x40
x12
x46
x15
x16
x17
x52
x56
x57
x58
x59
x61
x63
x70
x71
x73
x44
x45
x42
x49
x41
x14
x62
x27
x31
x32
x34
x13
x60
x43
x65 x3 x2 x53
x55
x64
x28
x30
x66
x67
x68
x69
x72
x54
x29
x33
x47
0
100
200
300
400
500
600
700
Impo
rtân
cia
0100200300400500600700
Import
ância
0100200300400500600700
Import
ância
x26
x21
x20
x23
x18
x19 x1 x50 x5 x37
x38 x4 x9 x11 x8 x6 x7 x39
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Import
ância
0100200300400500600700
Import
ância
Diagrama causa e efeito
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Voltar p/ Documentos
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Matriz para Acompanhamento e Implementação de Soluções
No ação Ação Responsável Prazo
Utilize a matriz para acompanhar as implantações das ações de ganhos rápido e das mudanças / melhorias necessárias
1) Númere a ação2) Escreva com detalhe a Ação (Solução) a ser realizada3) Destaque o/s responsável/eis para as ações relacionadas4) Determine o prazo para a finalização da ação5) Acompanhe a evolução da implantação da solução atualizando a Situação atual8) Descreva o motivo pelo qual a ação de solução é necessária9) Determine quais os riscos associados a esta solução. Pense como numa FMEA : quais riscos a solução pode trazer para o processo10) Quando cabível, mencione como a solução será controlada para que não volte à situação anterior. Mencione os procedimentos alterados, se haverá auditoria, etc.
Situação atual Motivo Riscos
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Utilize a matriz para acompanhar as implantações das ações de ganhos rápido e das mudanças / melhorias necessárias
1) Númere a ação2) Escreva com detalhe a Ação (Solução) a ser realizada3) Destaque o/s responsável/eis para as ações relacionadas4) Determine o prazo para a finalização da ação5) Acompanhe a evolução da implantação da solução atualizando a Situação atual8) Descreva o motivo pelo qual a ação de solução é necessária9) Determine quais os riscos associados a esta solução. Pense como numa FMEA : quais riscos a solução pode trazer para o processo10) Quando cabível, mencione como a solução será controlada para que não volte à situação anterior. Mencione os procedimentos alterados, se haverá auditoria, etc.
Plano de Controle
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001 / 03 Líder:Membros da equipe:
Processo/Produto: Perdas de Latas por Blow-outNome do projeto: Projeto de Perdas de LatasCódigo projeto: Redigido por: Marcelo Strunk / Luciano Reis / Mariana Azevedo
Responsável manutenção: Marcelo Strunk / Luciano ReisObjetivos: Data versão original: 3/9/2003
Data revisão: 5/28/2003
Página: 01 de 02
Funções (#2) Modos de falha (#3) Efeitos (#4) Sev. (#5) Causas (#6) Ocorrência (#7) Controles (#8) Det. (#9) RPN (#10) Ações recomendadas (#11) Status (#12) S O D RPN
Quais são as O que pode dar errado Qual é o impacto Gravidade Quais são as causas Freqüência dos Como podem ser Chance de O que pode ser feito? Como está o andamento Após melhorias
entradas? com as entradas? no cliente? do efeito dos modos de falha? modos de falha detectados (causas/modos)? detecção das ações?
Tratamento de água
Perda do produto 5 Ph da água de processo fora da faixa (6,5 a 7,5) 5 Análise da DAQ ( ETA ) 8 200
Rebatimento do estoque 5 Teor de cobre água de processo 1 Análise da externa ( Biogre ) 9 45 Ok!!
5 7 Análise do DAQ 8 280
5 Resíduos de lubrificante de esteiras nas tampas 2 Inspeção visual antes warmer 9 90 Ok!!!
5 10 10 500
FMEA - Análise dos Modos de Falha e Efeitos
No do FMEA:
Reduzir perdas de latas ocasionadas por blow-out
Composição química da água acelerar o
processo corrosivo da linha de abertura
Checar os valores de ph
Vazamento Primário e Secundário
PPM de cloretos e sulfatos na água do warmer e água de processo
Estudo para determinação do limite superior e mudança de procedimento de análise de cloretos
Produção - Transporte de latas
Resíduo de compostos químicos corrosivos nas latas
Resíduo de umidade nas tampas das latas
Falhas na completa eliminação da umidade da tampa antes da colocação do filme termo-encolhível
Através da visualização na tampa da lata
Compra de novo ventilador e implementar check-list para operador
FMEA - Análise dos Modos de Falha e Efeitos
Processo/Produto:Nome do projeto:Código projeto:
Objetivos:
Etapas Funções (#2) Modos de falha (#3) Efeitos (#4)do processo Quais são as entradas? O que pode dar errado Qual é o impacto
com as entradas? no cliente?
No do FMEA:
FMEA - Análise dos Modos de Falha e EfeitosLíder:Membros da equipe:
Redigido por:Responsável manutenção:Data versão original:Data revisão:Página: de
Sev. (#5) Causas (#6) Ocorrência (#7) Controles (#8)Gravidade Quais são as causas Freqüência dos Como são detectadosdo efeito dos modos de falha? modos de falha (causas/modos)?
1 2
Voltar p/ Documentos
FMEA - Análise dos Modos de Falha e Efeitos
Det. (#9) RPN (#10) Ações recomendadas (#11) Responsável - Data Status (#12)Chance de O que pode ser feito? Como está o andamentodetecção das ações?
3 6
FMEA - Análise dos Modos de Falha e EfeitosNo Modos de falha4 Excede a temperatura1 Não acende5 Não focaliza a imagem9 Choque elétrico6 Não projeta a imagem8 Barulhento2 A transparência escorrega7 Não amplia a imagem3 Não localiza a imagem
S O D RPNApós melhorias
1 3 2 6
RPN S O D324 9 4 9224 8 7 4180 5 6 6162 9 2 9144 9 4 4126 7 9 245 5 3 336 3 2 625 5 1 5
Ex
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Modos de falha
RP
N
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Modos de falha
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Finalização das ações da FMEA
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
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Implementação da Solução
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5 Porques
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0Subgroup 10 20 30 40 50 60 70
7,0
7,5
8,0
Sam
ple
Mean
1
1
Mean=7,102UCL=7,268
LCL=6,936
novembro janeiro fevereiro março abril maio
0,0
0,5
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1,5
Sam
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Range
1
11
1
R=0,1622
UCL=0,4174
LCL=0
novembro janeiro fevereiro março abril maio
Xbar/R Chart for pH by Mês
Limites de controle Ph:6,5 a 7,5
Adequação ETA.
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novembro janeiro fevereiro março abril maio
Xbar/R Chart for pH by Mês
Limites de controle Ph:6,5 a 7,5
Adequação ETA.
Voltar
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1
1
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novembro janeiro fevereiro março abril maio
Xbar/R Chart for pH by Mês
Limites de controle Ph:6,5 a 7,5
Adequação ETA.
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7,0
7,5
8,0
Sam
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Mean
1
1
Mean=7,102UCL=7,268
LCL=6,936
novembro janeiro fevereiro março abril maio
0,0
0,5
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Sam
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Range
1
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R=0,1622
UCL=0,4174
LCL=0
novembro janeiro fevereiro março abril maio
Xbar/R Chart for pH by Mês
Limites de controle Ph:6,5 a 7,5
Adequação ETA.
( Soprador ) Ventilador de alta pressão e baixa vazão
Voltar
Análise de Causas Raízes
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Voltar p/ Documentos
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Ações de ganho rápido
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Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Documentação do Projeto
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Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
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Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Documentação do Projeto
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Voltar p/ Documentos
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Documentação do Projeto
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Voltar p/ Documentos
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Validação com Champion/MBB
Utilize esta figura para fazer um check-list dos pontos importantes
É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Etapa Analisar
DD MM AA II CC
Resultados da etapa: Cronograma da etapa Mapa de raciocínio Diagramas causa-efeito Matriz causa-efeito FMEA Plano de coleta de dados Análise de causas raízes Documentação do projeto Validação com o Champion/MBB
Questões para refletir: O time todo participou nas pesquisa das causas-raiz? O restante do time aprendeu algo? Quanto do problema você explica com estes xs? Quais são os xs “poucos e vitais”? Tiveram alguma surpresa? Quais as análises estatísticas que você utilizou para verificar as causas-raiz? Houve alguma ferramenta estatística que se mostrou mais útil? Os efeitos dos xs vitais têm significância prática? Você fez alguma comparação do efeito dos xs vitais em outros processos similares? Toda a informação necessária foi incluída? A estratégia de ação será estreitar a variação ou colocar o processo no alvo?
Eventualmente, reduzir a variação e tirar o processo do alvo? Com as descobertas obtidas até o momento será possível chegar na meta? Pode existir algum complicador para o processo do cliente? Apareceram resistências? Como as tratou? Há algum plano de comunicação? O projeto está no prazo? Se não estiver, o que será feito para tirar o atraso? A equipe está treinada e motivada? Quais são os aprendizados da etapa Analisar? Quais são os próximos passos?
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Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Etapa Analisar
DD MM AA II CC
Resultados da etapa: Cronograma da etapa Mapa de raciocínio Diagramas causa-efeito Matriz causa-efeito FMEA Plano de coleta de dados Análise de causas raízes Documentação do projeto Validação com o Champion/MBB
Questões para refletir: O time todo participou nas pesquisa das causas-raiz? O restante do time aprendeu algo? Quanto do problema você explica com estes xs? Quais são os xs “poucos e vitais”? Tiveram alguma surpresa? Quais as análises estatísticas que você utilizou para verificar as causas-raiz? Houve alguma ferramenta estatística que se mostrou mais útil? Os efeitos dos xs vitais têm significância prática? Você fez alguma comparação do efeito dos xs vitais em outros processos similares? Toda a informação necessária foi incluída? A estratégia de ação será estreitar a variação ou colocar o processo no alvo?
Eventualmente, reduzir a variação e tirar o processo do alvo? Com as descobertas obtidas até o momento será possível chegar na meta? Pode existir algum complicador para o processo do cliente? Apareceram resistências? Como as tratou? Há algum plano de comunicação? O projeto está no prazo? Se não estiver, o que será feito para tirar o atraso? A equipe está treinada e motivada? Quais são os aprendizados da etapa Analisar? Quais são os próximos passos?
Validação com Champion/MBB
Utilize esta figura para fazer um check-list dos pontos importantes
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Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Etapa Melhorar
DD MM AA II CC
Resultados da etapa: Cronograma da etapa Mapa de raciocínio Treinamento da equipe DOE Análise causa raiz Seleção de soluções Pilotagem de soluções/Simulações Plano de implementação Documentação do projeto Validação com o Champion/MBB
Questões para refletir: A FMEA foi concluída? Houve novas descobertas ao utilizar o DOE? Os resultados do DOE foram confirmados? São necessários mais ensaios? Quais critérios utilizou para a escolha das soluções? Como as soluções estão relacionadas com as causas raízes estudadas durante as etapas
Analisar e Melhorar? Há ainda alguma defasagem significativa que não foi atendida? Foi feita análise de Custo/Benefício? Foi feita alguma pilotagem das melhorias? Funcionaram? O plano de implementação foi desenhado? Analisou os possíveis riscos das soluções? A implementação foi iniciada? Como vai o projeto em relação ao planejado (cronograma)? O que pode ser feito em caso de
atraso significativo? Com as descobertas obtidas até o momento será possível chegar na meta? Pode existir algum complicador para o processo do cliente? Apareceram resistências? Como as tratou? O projeto está no prazo? Se não estiver, o que será feito para tirar o atraso? A equipe está treinada e motivada? Quais são os aprendizados da etapa Melhorar? Quais são os próximos passos?
Voltar p/ Documentos
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Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Etapa Melhorar
DD MM AA II CC
Resultados da etapa: Cronograma da etapa Mapa de raciocínio Treinamento da equipe DOE Análise causa raiz Seleção de soluções Pilotagem de soluções/Simulações Plano de implementação Documentação do projeto Validação com o Champion/MBB
Questões para refletir: A FMEA foi concluída? Houve novas descobertas ao utilizar o DOE? Os resultados do DOE foram confirmados? São necessários mais ensaios? Quais critérios utilizou para a escolha das soluções? Como as soluções estão relacionadas com as causas raízes estudadas durante as etapas
Analisar e Melhorar? Há ainda alguma defasagem significativa que não foi atendida? Foi feita análise de Custo/Benefício? Foi feita alguma pilotagem das melhorias? Funcionaram? O plano de implementação foi desenhado? Analisou os possíveis riscos das soluções? A implementação foi iniciada? Como vai o projeto em relação ao planejado (cronograma)? O que pode ser feito em caso de
atraso significativo? Com as descobertas obtidas até o momento será possível chegar na meta? Pode existir algum complicador para o processo do cliente? Apareceram resistências? Como as tratou? O projeto está no prazo? Se não estiver, o que será feito para tirar o atraso? A equipe está treinada e motivada? Quais são os aprendizados da etapa Melhorar? Quais são os próximos passos?
Validação com Champion/MBB
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Etapa Controlar
DD MM AA II CC
Resultados da etapa e projeto: Cronograma da etapa Mapa de raciocínio Treinamento da equipe Implementação de soluções Matriz de controle Integração do processo Difusão de melhorias Validação das metas Quadro de processo e cliente Documentação do projeto Avaliação da equipe Recompensa da equipe Validação com o Champion/MBB Encerramento
Questões para refletir: O plano de implementação foi concluído? O dono do processo está confortável com o controle? Qual o novo sigma do processo? O projeto atingiu suas metas? O aprendido é transferível para outras áreas do negócio? Qual o plano de ação para
disseminar as melhores práticas? Que lições foram aprendidas? Quais são as variáveis monitoradas para assegurar que a melhoria do desempenho do
processo continua? Que treinamento foi realizado para assegurar que o novo processo trabalhe como esperado? Os operadores estão em estado de autocontrole? Foi construída a matriz de controle? Há ainda alguma defasagem significativa que não foi atendida? Que sistemas e estruturas (recompensas, medidas, funcionários, estrutura, treinamento,
informação) ainda precisam mudar para institucionalizar a melhoria? Que passos devem ser realizados para realizar as mudanças?
Quais são os resultados financeiros do projeto? Como foram calculados? Que mudanças o cliente está vendo? Há projetos derivados deste? Há necessidade de projetos adicionais? Qual o reconhecimento a ser dado aos membros da equipe? Quais são os próximos passos? Chegou-se na meta do projeto? Apareceram resistências? Como as tratou? Quais são os aprendizados da etapa Controlar? Qual é a avaliação final da equipe de projeto? Quais são os próximos passos?
Etapa Controlar
DD MM AA II CC
Resultados da etapa e projeto: Cronograma da etapa Mapa de raciocínio Treinamento da equipe Implementação de soluções Matriz de controle Integração do processo Difusão de melhorias Validação das metas Quadro de processo e cliente Documentação do projeto Avaliação da equipe Recompensa da equipe Validação com o Champion/MBB Encerramento
Questões para refletir: O plano de implementação foi concluído? O dono do processo está confortável com o controle? Qual o novo sigma do processo? O projeto atingiu suas metas? O aprendido é transferível para outras áreas do negócio? Qual o plano de ação para
disseminar as melhores práticas? Que lições foram aprendidas? Quais são as variáveis monitoradas para assegurar que a melhoria do desempenho do
processo continua? Que treinamento foi realizado para assegurar que o novo processo trabalhe como esperado? Os operadores estão em estado de autocontrole? Foi construída a matriz de controle? Há ainda alguma defasagem significativa que não foi atendida? Que sistemas e estruturas (recompensas, medidas, funcionários, estrutura, treinamento,
informação) ainda precisam mudar para institucionalizar a melhoria? Que passos devem ser realizados para realizar as mudanças?
Quais são os resultados financeiros do projeto? Como foram calculados? Que mudanças o cliente está vendo? Há projetos derivados deste? Há necessidade de projetos adicionais? Qual o reconhecimento a ser dado aos membros da equipe? Quais são os próximos passos? Chegou-se na meta do projeto? Apareceram resistências? Como as tratou? Quais são os aprendizados da etapa Controlar? Qual é a avaliação final da equipe de projeto? Quais são os próximos passos?
Voltar p/ Documentos
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Etapa Controlar
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Questões para refletir: O plano de implementação foi concluído? O dono do processo está confortável com o controle? Qual o novo sigma do processo? O projeto atingiu suas metas? O aprendido é transferível para outras áreas do negócio? Qual o plano de ação para
disseminar as melhores práticas? Que lições foram aprendidas? Quais são as variáveis monitoradas para assegurar que a melhoria do desempenho do
processo continua? Que treinamento foi realizado para assegurar que o novo processo trabalhe como esperado? Os operadores estão em estado de autocontrole? Foi construída a matriz de controle? Há ainda alguma defasagem significativa que não foi atendida? Que sistemas e estruturas (recompensas, medidas, funcionários, estrutura, treinamento,
informação) ainda precisam mudar para institucionalizar a melhoria? Que passos devem ser realizados para realizar as mudanças?
Quais são os resultados financeiros do projeto? Como foram calculados? Que mudanças o cliente está vendo? Há projetos derivados deste? Há necessidade de projetos adicionais? Qual o reconhecimento a ser dado aos membros da equipe? Quais são os próximos passos? Chegou-se na meta do projeto? Apareceram resistências? Como as tratou? Quais são os aprendizados da etapa Controlar? Qual é a avaliação final da equipe de projeto? Quais são os próximos passos?
Etapa Controlar
DD MM AA II CC
Resultados da etapa e projeto: Cronograma da etapa Mapa de raciocínio Treinamento da equipe Implementação de soluções Matriz de controle Integração do processo Difusão de melhorias Validação das metas Quadro de processo e cliente Documentação do projeto Avaliação da equipe Recompensa da equipe Validação com o Champion/MBB Encerramento
Questões para refletir: O plano de implementação foi concluído? O dono do processo está confortável com o controle? Qual o novo sigma do processo? O projeto atingiu suas metas? O aprendido é transferível para outras áreas do negócio? Qual o plano de ação para
disseminar as melhores práticas? Que lições foram aprendidas? Quais são as variáveis monitoradas para assegurar que a melhoria do desempenho do
processo continua? Que treinamento foi realizado para assegurar que o novo processo trabalhe como esperado? Os operadores estão em estado de autocontrole? Foi construída a matriz de controle? Há ainda alguma defasagem significativa que não foi atendida? Que sistemas e estruturas (recompensas, medidas, funcionários, estrutura, treinamento,
informação) ainda precisam mudar para institucionalizar a melhoria? Que passos devem ser realizados para realizar as mudanças?
Quais são os resultados financeiros do projeto? Como foram calculados? Que mudanças o cliente está vendo? Há projetos derivados deste? Há necessidade de projetos adicionais? Qual o reconhecimento a ser dado aos membros da equipe? Quais são os próximos passos? Chegou-se na meta do projeto? Apareceram resistências? Como as tratou? Quais são os aprendizados da etapa Controlar? Qual é a avaliação final da equipe de projeto? Quais são os próximos passos?
DOE - Documentação
É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
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É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Guia para DOE
DOE para otimização de rendimento e custo do produto XYZ
Processo: Polimerização do produto XYZ
Process owner: João Torquato
Time (líder, integrantes):
Líder:
Histo Doe BB
Integrantes:
João Torquato Process Owner
Roberto Macedo Supervisor de processo
Mario Bitel Operador
Alexandre Silva Analista
Objetivo do experimento: Maximizar o rendimento, mantendo o custo abaixo de 10,2.
Respostas Unidades
Rendimento kg/h
Custo US$
Fatores controlados Unidades
x1: proporção de aditivos -
x2: temperatura da reação ºC
x3: tempo de reação h
Fatores não controlados, previsíveis ou imprevisíveis: Lote da matéria prima, turno, estado do reator, ...
16 ensaios + 6 pontos centrais. O ensaio completo será repetido.
Randomização (total/ restrita):
Uso de blocos:
Total de ensaios (n ³ 16, excluindo os centrais):
Será feita randomização restrita dos ensaios para facilitar a execução do experimento.
As duas repetições do experimento serão feitas em dois blocos: 11 ensaios em um dia e os restantes 11 em outro.
Matriz de ensaios e ordem de execução:
Reflita sobre:
Recursos necessários, custo do experimento: Foi negociado com o process owner
Foi negociado com o process owner e Garantia da Qualidade
Há chance de produzir refugo? Sim. Certos ensaios poderão gerar refugo
Quem vai acompanhar os ensaios? O BB e o supervisor
Quem fará a separação do material dos ensaios? O supervisor instruirá à operação para a separação do material
Chance de sucesso 80%
Houve negociação com os envolvidos? (gerência, supervisão, operadores, laboratório)
0,51,00,51,50,51,01,51,51,01,50,5
x1180185180190190185180180185190190
x23,03,54,03,03,03,53,04,03,54,04,0
x3
A medir
y22222222222
Bloco1,00,50,51,51,51,00,50,51,51,51,0
185190190180180185180180190190185
3,54,03,03,04,03,54,03,04,03,03,5
A medir
11111111111
x1 x2 x3 yBloco1234567891011
Run1213141516171819202122
Run
DOE para otimização de rendimento e custo do produto XYZ
Polimerização do produto XYZ
João Torquato
Líder:
Histo Doe BB
Integrantes:
João Torquato Process Owner
Roberto Macedo Supervisor de processo
Mario Bitel Operador
Alexandre Silva Analista
Maximizar o rendimento, mantendo o custo abaixo de 10,2.
% RR? Processo sob controle?
7% OK
OK OK
Níveis (maximize o range) Processo sob controle?
0,5 – 1,5 OK
180-190 OK
3-Apr OK
Lote da matéria prima, turno, estado do reator, ...
16 ensaios + 6 pontos centrais. O ensaio completo será repetido.
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Será feita randomização restrita dos ensaios para facilitar a execução do experimento.
As duas repetições do experimento serão feitas em dois blocos: 11 ensaios em um dia e os restantes 11 em outro.
Reflita sobre:
Foi negociado com o process owner
Foi negociado com o process owner e Garantia da Qualidade
Sim. Certos ensaios poderão gerar refugo
O BB e o supervisor
O supervisor instruirá à operação para a separação do material
80%
0,51,00,51,50,51,01,51,51,01,50,5
x1180185180190190185180180185190190
x23,03,54,03,03,03,53,04,03,54,04,0
x3
A medir
y22222222222
Bloco1,00,50,51,51,51,00,50,51,51,51,0
185190190180180185180180190190185
3,54,03,03,04,03,54,03,04,03,03,5
A medir
11111111111
x1 x2 x3 yBloco1234567891011
Run1213141516171819202122
Run
Geração e Seleção de Soluções
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Planejamento do Piloto
Informação Explicação Descrição1. Resumo
2. Hipóteses
3. Amostragem
4. Resultados do piloto
5. Duração O período de tempo para realizar o piloto.
6) Plano de execução Descreve como piloto será realizado.
7) Suposições Considerações relevantes envolvendo o piloto.
8) Determinação do risco
Voltar p/ Documentos
Descrição geral dos objetivos do piloto e sua relação com os objetivos do projeto.
O que exatamente está sendo testado e quais as perguntas que o experimento responderá?
Quais são as variáveis analisadas nas amostras (ou seja, quem, quanto e quando)?
Especificar a fonte dos dados para posterior validação.
Uma mudança no processo envolve algum nível de risco.
Planos piloto
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Planejamento da Implementação
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Estratégias de Controle
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Controle Preventivo
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Autocontrole
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Auditorias
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Matriz de Controle e OCAP
Exemplo:
Processo SubprocessoEspecificação Controle
Variável Alvo LSL USL Média S
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ControleOCAP Responsável SOP
LCL UCL
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l (Box-Cox)
Procedimentocontrole/Diário
bordo
Frequência amostragem
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CapacidadeCp Cpk Sigma
CEP
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Integração do Processo
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Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Voltar p/ Documentos
É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Quadro Processo e Cliente
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Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Voltar p/ Documentos
É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Monitorização Longo Prazo
É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
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É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Avaliação da Equipe
Porcentagem do máximo = Conceito Bom Regular
Dá início a idéias
5 4 3
Facilita a introdução de novas idéias
5 4 3
5 4 3
Administra conflitos
5 4 3
Geralmente afasta-se de conflitos
Demonstra apoio a outros
5 4 3
Revela sentimentos
5 4 3
Em cada categoria destaque o número que você acha que melhor representa o comportamento usual de <nome do membro da equipe>
Freqüentemente oferece idéias e soluções
Moderadamente dá início a idéias mas apóia a iniciada por outros
Ativamente encoraja outros a contribuir sem se preocupar com estar de acordo
Dá apoio a idéias com as quais concorda
É direcionado para as metas do grupo Geralmente ajuda a identificar e tornar
claras as metas para o grupo
Às vezes ajuda o grupo a definir suas metas; às vezes confunde-as com
outros assuntos
Considera conflito como útil para promover perspectivas diferentes e para aparar as diferentes visões
Ativamente encoraja a participação de outros e defende o direito de serem ouvidos
Encoraja certos membros parte do tempo, mas não encoraja todos os
membros
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Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Veja um exemplo de avaliação:
Revela sentimentos
Mostra abertura
5 4 3
5 4 3
Compartilha liderança
5 4 3
5 4 3
Expressa abertamente sentimentos a respeito dos assuntos; assegura que os sentimentos correm em paralelo com os pontos de vista
Às vezes disfarça sentimentos ou tenta conservá-los
Livre e claramente se expressa sobre assuntos, de modo que os outros sabem onde ele está
Às vezes emprega tato e fala de forma fechada para camuflar visões reais
Confronta assuntos e comportamentos
Expressa livremente visões sobre assuntos difíceis e sobre comportamento não produtivo de membro da equipe
É cauteloso para tomar posição prudente sobre problemas e ações de
outros sem primeiro garantir aprovação generalizada
Assume responsabilidade de guiar o grupo quando são necessários recursos próprios ou quando os problemas se prestam à solução por ele
Compete com outros membros por visibilidade e influência
Exibe conduta apropriada no processo de tomada de decisão Procura, ativamente, uma exploração
completa de todas as opções viáveis
Torna-se impaciente com um ritmo cuidadoso de geração e avaliação de todas as opções quando ele não quer
seguir este ritmo
Escore máximo = 50Porcentagem do máximo = 26%
Fraco Escore2 1
4
2 1
1
2 1
1
2 1
1
2 1
1
2 1
1
Voltar p/ Documentos
Em cada categoria destaque o número que você acha que melhor representa o comportamento usual denome do membro da equipe>
Tenta deixar outros tomarem a maior parte da iniciativa e geralmente não se compromete
Geralmente resiste à introdução de novas idéias; procura defeitos
Tende a dar prioridade as suas próprias metas em prejuízo do grupo
Tenta suavizar pontos de desacordo; desempenha um papel pacificador
Não oferece apoio ou encorajamento para outros membros
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Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Veja um exemplo de avaliação:
1
2 1
1
2 1
1
2 1
1
2 1
1
Total 13
Nega tanto a existência de sentimentos próprios quanto a importância de expressa-los no grupo
É vago quanto a visões sobre os assuntos, sendo mesmo contraditório quando está sob pressão
Evita, ativamente, problemas e qualquer conflito, falando sobre assuntos “seguros” que são irrelevantes para o trabalho atual do grupo
Domina discussões do grupo e exerce influência desproporcional que subverte o progresso do grupo
Move-se fortemente, em direção ao fechamento prematuro da discussão para votar em uma opção preferida
Reconhecimento da equipe
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É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Encerramento
Veja se seu projeto pode ser finalizado: Sim ou NãoSi
SimNãNã
Sim
Sim
O time de liderança concorda com os benefícios atingidos. Sim
O Projeto pode ser finalizado
A redução de defeito é demonstrada em um período de tempo significante: o Belt e o MBB concordam no tempo necessário para coletar e analisar os dados. Se a melhoria não é confirmada, o projeto será reaberto
O problema é reduzido com um ensaio de confirmação e reaparece quando o processo antigo é religadoO método estatístico de controle do processo é estabelecido e a gerência funcional concorda em tomar uma ação apropriada se o processo sai do controle. A gerência operacional e o time de implementação devem concordar com respeito às regras e deter a produção se o processo está fora de controle.
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Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
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Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Inciando a Implementação
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Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
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É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Ensaios de Confirmação
É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
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Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Voltar p/ Documentos
É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Matriz para Acompanhamento e Implementação de Soluções
No ação Ação Responsável Prazo
Utilize a matriz para acompanhar as implantações das ações de ganhos rápido e das mudanças / melhorias necessárias
1) Númere a ação2) Escreva com detalhe a Ação (Solução) a ser realizada3) Destaque o/s responsável/eis para as ações relacionadas4) Determine o prazo para a finalização da ação5) Acompanhe a evolução da implantação da solução atualizando a Situação atual8) Descreva o motivo pelo qual a ação de solução é necessária9) Determine quais os riscos associados a esta solução. Pense como numa FMEA : quais riscos a solução pode trazer para o processo10) Quando cabível, mencione como a solução será controlada para que não volte à situação anterior. Mencione os procedimentos alterados, se haverá auditoria, etc.
Utilize a matriz para acompanhar as implantações das ações de ganhos rápido e das mudanças / melhorias necessárias
1) Númere a ação2) Escreva com detalhe a Ação (Solução) a ser realizada3) Destaque o/s responsável/eis para as ações relacionadas4) Determine o prazo para a finalização da ação5) Acompanhe a evolução da implantação da solução atualizando a Situação atual8) Descreva o motivo pelo qual a ação de solução é necessária9) Determine quais os riscos associados a esta solução. Pense como numa FMEA : quais riscos a solução pode trazer para o processo10) Quando cabível, mencione como a solução será controlada para que não volte à situação anterior. Mencione os procedimentos alterados, se haverá auditoria, etc.
Situação atual Motivo Riscos
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Utilize a matriz para acompanhar as implantações das ações de ganhos rápido e das mudanças / melhorias necessárias
1) Númere a ação2) Escreva com detalhe a Ação (Solução) a ser realizada3) Destaque o/s responsável/eis para as ações relacionadas4) Determine o prazo para a finalização da ação5) Acompanhe a evolução da implantação da solução atualizando a Situação atual8) Descreva o motivo pelo qual a ação de solução é necessária9) Determine quais os riscos associados a esta solução. Pense como numa FMEA : quais riscos a solução pode trazer para o processo10) Quando cabível, mencione como a solução será controlada para que não volte à situação anterior. Mencione os procedimentos alterados, se haverá auditoria, etc.
Utilize a matriz para acompanhar as implantações das ações de ganhos rápido e das mudanças / melhorias necessárias
1) Númere a ação2) Escreva com detalhe a Ação (Solução) a ser realizada3) Destaque o/s responsável/eis para as ações relacionadas4) Determine o prazo para a finalização da ação5) Acompanhe a evolução da implantação da solução atualizando a Situação atual8) Descreva o motivo pelo qual a ação de solução é necessária9) Determine quais os riscos associados a esta solução. Pense como numa FMEA : quais riscos a solução pode trazer para o processo10) Quando cabível, mencione como a solução será controlada para que não volte à situação anterior. Mencione os procedimentos alterados, se haverá auditoria, etc.
Plano de Controle
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Avaliação 5S
AVALIAÇÃO 5SÁrea: Data
Auditor(es):
Acompanhante(s):
Nota (1 a 5)
UT
ILIZ
AÇ
ÃO 1.1. Utilização dos recursos existentes nos espaços abertos 0
1.2. Utilização dos recursos existentes nos locais de guarda1.3. Estado de conservação de instalações e recursos1.4. Controle dos problemas de conservação
total Utilização 0%
OR
DE
NA
ÇÃ
O 2.1. Identificações e Sinalizações 02.2. Adequação de locais para a guarda de recursos2.3. Ordem dos recursos 2.4. Layout
total Ordenação 0%
LIM
PE
ZA
3.1. Nível de limpeza (sujeira gerada pelas pessoas) 03.2. Nível de limpeza (sujeira gerada pelo processo)3.3. Sistemática de Limpeza
total Limpeza 0%
4.1. Padronização de Identificações e Sinalizações 04.2. Higiene e Saúde4.3. Sistemática de guarda para os Documentos Virtuais4.4. Rotinas e Sistemática para Manutenção do 5S
total Padronização 0%
DIS
CIP
LIN
A
5.1. Autodisciplina na pontualidade 0
5.3. Postura das pessoas5.4. Participação das pessoas nas melhorias no ambiente
total Disciplina 0%Nota global do 5S 0%
Observações:
3.4. Lixeiras e outros coletores de recursos descartados e Coleta Seletiva
PA
DR
ON
IZA
ÇÃ
O
5.2. Autodisciplina no cumprimento de normas, regras e procedimentos
Utilize a matriz abaixo para fazer a avaliação da implantação do 5S na área
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Utilize a matriz abaixo para fazer a avaliação da implantação do 5S na área
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Trabalho Padrão e Seqüência de atividades
Diagrama de Operações combinadas
WIP Manual Auto Deslocamento 5u 75u 80u 90u 100u 120u 125u 130u 155u 210u 225u10 Cadastro E 1 7520 Transporte E 330 Confecção do cartão E 1 11 3240 Transporte E 550 Gravação do cartão E 1 11 4360 Transporte E 570 Impressão e env io E 1 30 1580
Tempo de trabalhoTempoOperação Operação Operador
Tempo takt
WIP Manual Auto Deslocamento 5u 75u 80u 90u 100u 120u 125u 130u 155u 210u 225u10 Cadastro E 1 7520 Transporte E 330 Confecção do cartão E 1 11 3240 Transporte E 550 Gravação do cartão E 1 11 4360 Transporte E 570 Impressão e env io E 1 30 1580
Tempo de trabalhoTempoOperação Operação Operador
Tempo takt
Cartão Ouro
Cartão Prata
Re
ceb
ime
nto
, An
álise
de R
en
da
e De
finiçã
o O
uro-P
rata
Cadastro Confecção cartão
Impressão e envio
Gravação
2
Cadastro Confecção cartão
Impressão e envio
Gravação
3
4
1
3
1
2
A
B
CD
E
Layout seqüência de trabalho Método de trabalho
- O operador recebe os pedidos pelo sistema- Analisa a renda e consulta ao SERASA- Define se aceita ou não o pedido e em caso afirmativo, se o cartão
será ouro ou prata- Envia a informação da análise ao posto de cartão Ouro ou Prata,
segundo resultado da análise de renda.
Fo
rmu
lári
o d
e t
rab
alh
o p
ad
rão
Se
qüê
nc
ia d
e a
tiv
ida
des
Voltar p/ Documentos
Diagrama de Operações combinadas
WIP Manual Auto Deslocamento 5u 75u 80u 90u 100u 120u 125u 130u 155u 210u 225u10 Cadastro E 1 7520 Transporte E 330 Confecção do cartão E 1 11 3240 Transporte E 550 Gravação do cartão E 1 11 4360 Transporte E 570 Impressão e env io E 1 30 1580
Tempo de trabalhoTempoOperação Operação Operador
Tempo takt
WIP Manual Auto Deslocamento 5u 75u 80u 90u 100u 120u 125u 130u 155u 210u 225u10 Cadastro E 1 7520 Transporte E 330 Confecção do cartão E 1 11 3240 Transporte E 550 Gravação do cartão E 1 11 4360 Transporte E 570 Impressão e env io E 1 30 1580
Tempo de trabalhoTempoOperação Operação Operador
Tempo takt
Cartão Ouro
Cartão Prata
Re
ceb
ime
nto
, An
álise
de R
en
da
e De
finiçã
o O
uro-P
rata
Cadastro Confecção cartão
Impressão e envio
Gravação
2
Cadastro Confecção cartão
Impressão e envio
Gravação
3
4
1
3
1
2
A
B
CD
E
Layout seqüência de trabalho Método de trabalho
- O operador recebe os pedidos pelo sistema- Analisa a renda e consulta ao SERASA- Define se aceita ou não o pedido e em caso afirmativo, se o cartão
será ouro ou prata- Envia a informação da análise ao posto de cartão Ouro ou Prata,
segundo resultado da análise de renda.
Fo
rmu
lári
o d
e t
rab
alh
o p
ad
rão
Se
qüê
nc
ia d
e a
tiv
ida
des
Voltar
Procedimentos
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Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
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Voltar p/ Documentos
É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Gerenciamento Visual
Nível Exemplo
6 – Evita erros e defeitos As luzes apagam-se automaticamente quando o motor do carro é desligado
5 – Detém erros e defeitos As chaves não podem ser tiradas da ignição até que as luzes sejam apagadas
4 – Alerta sobre erros e defeitos Soa um alarme ao abrir a porta do carro se as luzes estiverem acessas
3 – Integrar padrões no local de trabalho“Apague as luzes” aparece em vermelho no painel de controle quando a ignição é desligada
2 – Mostrar os padrõesCole as seguintes instruções no painel do carro de forma que possam ser facilmente vistas pelo motorista: “Apague as luzes antes de sair do carro”
1 – Distribui informaçõesInclua instruções para apagar as luzes antes de desligar o motor no manual do proprietário
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INTEGRAR PADRÕES À ESTAÇÃO DETRABALHO
EVITARQUALQUER
DEFEITO
DETER QUALQUER
DEFEITO
ALERTAR EM CASO DE QUALQUER DEFEITO
MOSTRAR OS PADRÕES
CIRCULAR INFORMAÇÕES
ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO
INTEGRAR PADRÕES À ESTAÇÃO DETRABALHO
EVITARQUALQUER
DEFEITO
DETER QUALQUER
DEFEITO
ALERTAR EM CASO DE QUALQUER DEFEITO
MOSTRAR OS PADRÕES
CIRCULAR INFORMAÇÕES
ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO
Item a ser controladoGarantir que as luzes do automóvel estejam apagadas quando o motorista desliga o motor e sai do carro
Exemplo
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As luzes apagam-se automaticamente quando o motor do carro é desligado
As chaves não podem ser tiradas da ignição até que as luzes sejam apagadas
do carro se as luzes estiverem acessas
em vermelho no painel de controle quando a ignição é
no painel do carro de forma que possam ser facilmente “Apague as luzes antes de sair do carro”
Inclua instruções para apagar as luzes antes de desligar o motor no manual do
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Garantir que as luzes do automóvel estejam apagadas quando o motorista
TPM
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Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
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FTA
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Kanban
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É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Exemplo
Versão PowerPoint
Versão Word
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Veja os resultados do estudo RR da Variável Y1
Estudos RR - Variável
Amostra
Operador
Medida
1
A B C
1 ... 3 1 ... 3
2
A B C
3
A B C
1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3
Analista
%E
7,2
7,1
7,0
6,9
6,8
6,7
Mean
1 2 3 Analista
A3
A1A2
Gage name:Date of study:
Reported by:Tolerance:Misc:
Panel variable: Amostra
Gage Run Chart of %E by Amostra, Analista
Estudos RR - Variável
Amostra
Operador
Medida
1
A B C
1 ... 3 1 ... 3
2
A B C
3
A B C
1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3
Analista
%E
7,2
7,1
7,0
6,9
6,8
6,7
Mean
1 2 3 Analista
A3
A1A2
Gage name:Date of study:
Reported by:Tolerance:Misc:
Panel variable: Amostra
Gage Run Chart of %E by Amostra, Analista
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Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.
Estudos RR - Variável
Amostra
Operador
Medida
1
A B C
1 ... 3 1 ... 3
2
A B C
3
A B C
1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3
Analista
%E
7,2
7,1
7,0
6,9
6,8
6,7
Mean
1 2 3 Analista
A3
A1A2
Gage name:Date of study:
Reported by:Tolerance:Misc:
Panel variable: Amostra
Gage Run Chart of %E by Amostra, Analista
Estudos RR - Variável
Amostra
Operador
Medida
1
A B C
1 ... 3 1 ... 3
2
A B C
3
A B C
1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3
Analista
%E
7,2
7,1
7,0
6,9
6,8
6,7
Mean
1 2 3 Analista
A3
A1A2
Gage name:Date of study:
Reported by:Tolerance:Misc:
Panel variable: Amostra
Gage Run Chart of %E by Amostra, Analista