2. Mr Sudo SSON final J v2SSC を設置したものの、効果を発揮できない外販を進めた結果、社内のサービスレベルが低下中国でのBPO の発展な

日本型シェアードサービスのいま：

歴史検証と将来への発展の課題

Copyright© 2011 Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved.須藤光宜

株式会社野村総合研究所

経営革新コンサルティング部

グローバルシェアードグループ

グループマネジャー

プロフィール

須藤光宜（すどうみつよし）／[email protected]

＜専門領域＞

本社部門改革、シェアードサービス・ＢＰＯ改革実行支援、等

Copyright© 2011 Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved.

＜主なプロジェクト＞

• 中国コーポレート機能設立支援（コングロマリット企業）

• 間接業務改革支援（半導体メーカ、設備工事会社、食品メーカ）

• シェアードサービス設計支援（電気通信業、素材メーカ）

他多数実績あり

1

１．日本企業のシェアードサービス改革の潮流

アジェンダ

Copyright© 2011 Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved.３．日本型シェアードサービス改革の要諦

２．シェアードサービス改革のイシューと萌芽事例

2

12

14

日本のＳＳ改革は2004年にピーク

近年、ＳＳＣとともにＢＰＯも活況に

「シェアードサービス」のキーワードで掲載された記事件数（日本経済新聞）

Copyright© 2011 Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved.0

2

4

6

8

10

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

SSC

BPO

3出所；各社ＨＰ、新聞記事よりＮＲＩ作成

グループに対して提供している機能（複数回答）

61

60

50

経理・財務関連業務

情報システム関連…

人事関連業務

対象業務

（狭義）

情報システム

シェアード機能は経理・人事・総務が中心

情報システム関連は別会社のケースが多


（出所）野村総合研究所「グループ経営に関するアンケート調査」（2004年3月）N=253、単位：％

50

41

29

29

29

26

25

9

人事関連業務

総務・庶務関連業務

物流

法務・知財関連業務

購買・調達

監査

広報・IR関連業務

その他

情報システム

子会社

対象業務

（広義）

人事分野および経理・財務分野ともに

オペレーショナルな業務がＳＳＣの中核

A社社社社ＢＢＢＢ社社社社ＣＣＣＣ社社社社ＤＤＤＤ社社社社ＥＥＥＥ社社社社ＦＦＦＦ社社社社ＧＧＧＧ社社社社ＨＨＨＨ社社社社ＩＩＩＩ社社社社Industry

パルプパルプパルプパルプ・・・・紙紙紙紙金融金融金融金融繊維繊維繊維繊維食料品食料品食料品食料品電機電機電機電機電機電機電機電機鉄鋼鉄鋼鉄鋼鉄鋼運輸運輸運輸運輸化学化学化学化学Number of

employees5,0005,0005,0005,000 3,5003,5003,5003,500 7,0007,0007,0007,000 8,5008,5008,5008,500 5,2005,2005,2005,200 176,000176,000176,000176,000 27,00027,00027,00027,000 16,00016,00016,00016,000 17,00017,00017,00017,000労務政策関係労務政策関係労務政策関係労務政策関係人事関係人事関係人事関係人事関係


人事人事人事人事人事関係人事関係人事関係人事関係採用採用採用採用 ○○○○ ○○○○ ○○○○教育研修関係教育研修関係教育研修関係教育研修関係 ○○○○ ○○○○ ○○○○勤務勤務勤務勤務・・・・給与関係給与関係給与関係給与関係 ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○福利厚生関係福利厚生関係福利厚生関係福利厚生関係 ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○経理経理経理経理・・・・財務財務財務財務資金計画資金計画資金計画資金計画・・・・管理管理管理管理－－－－管理会計管理会計管理会計管理会計 ○○○○ ○○○○ ○○○○ －－－－決算決算決算決算 ○○○○ ○○○○ ○○○○ －－－－固定資産固定資産固定資産固定資産 ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○ －－－－ ○○○○ ○○○○税金税金税金税金 ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○ －－－－ ○○○○ ○○○○債権債権債権債権・・・・債務債務債務債務 ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○ －－－－ ○○○○ ○○○○現金出納現金出納現金出納現金出納 ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○ ○○○○ －－－－ ○○○○ ○○○○出所；各社ＨＰ、新聞記事よりＮＲＩ作成

タイプA；

本社の一部門に

業務を集中する形態

。

【メリット】

•大幅な組織変更は不要

•利益創出にこだわらないでコスト削減に専念できる。

【デメリット】

組織形態を大別すると２種類


Inbound-SSC

タイプB;

子会社に業務を

集中する形態

Outbound-SSC


•本社の業務形態を引きずる

•SSCの業績測定が困難

。

【メリット】

•業績測定が容易で、間接業務コストを明確にできる。


•本社部門よりも初期投資が大きい。

•従業員の業務意欲が低下しやすい。

概要

第0期：黎明期

（80年代～90年代）

第1期：導入期

（2000年～2004年）

第2期：改善期

（2005年～2008年）

•主に米国でSSC

（タイプＢ）が登場

•日本ではSSCの

概念はまだ無い

•SSCの概念の普及

•多数の企業がSSC会社

（タイプB）を設立し、媒体

にも多数掲載

•SSC提供先の拡充

•外販化への動き活発

•設立したSSC会社で問

第１期にタイプＢ型SSCが本格化

第２の改善期を経て、新たなステップに


第3期：

（2009年～）

概要

企業例

概念はまだ無い

•タイプＡを実施す

る企業は有

1980年代（米国）

•GE

1990年代（米国）

•HP、AT&T、AMEX、

P&G、等

にも多数掲載

•SSC提供先も一部のグ

ループ企業に限る

タイプＡの代表例（日本）

•ソニー、シャープ

タイプBの代表例（日本）

•NTT、帝人、三菱商事、

ダイキン工業、YKK、

オムロン、日立製作所、

パナソニック、キリン、等

•設立したSSC会社で問

題点が多数発生し、各

社改善を図る

企業例

•左記の企業が、SSC機

能の改善を実施

•大手から中堅企業へＳＳ

Ｃ化の波が移行

出所；各社ＨＰ、新聞記事よりＮＲＩ作成

第1期：導入期

（2000年～2004年）

その後

Type A

01年3月にｸﾞﾙｰﾌﾟ全体の再編

の中で、ｶﾝﾊﾟﾆｰ制への移行に

あわせて本社部門を戦略企画

・05年6月グローバル・ハブ、経営

プラットフォーム、オペレーション

プラットフォームを統合し、

Headquartersとする

日本の代表的な企業のSONY（Type A）はＢ

ＰＯ、NTT（Type B）は外販を指向

ＢＰＯＢＰＯＢＰＯＢＰＯ


SONY

Type B

NTT

あわせて本社部門を戦略企画

機能の「ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙHUB」とｼｪｱｰ

ﾄﾞ機能としての「経営ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰ

ﾑ」に分化

99年7月にNTTビジネスアソシ

エ設立。NTT４社向けSSCとし

てｽﾀｰﾄ。事業内容は、経理・

財務、人事・給与、総務。02年

に地域会社も取り込み、全国

ｻｰﾋﾞｽ化も実現

Headquartersとする

・10年4月人事オペレーション、給

与計算、研修運営事業をヒューマ

ンビジネスアソシエイツへ移管

・経理・財務については03年

にｻｰﾋﾞｽﾒﾆｭｰも整備し、ｱｳﾄ

ｿｰｼﾝｸﾞ事業を展開。人事・総

務も順次展開

・現在も外販事業を拡大

指向指向指向指向？？？？

外販外販外販外販

指向指向指向指向？？？？出所；各社ＨＰ、新聞記事よりＮＲＩ作成




9

模索しながらＳＳＣを設置

第1期、第2期

（2000年～2008年頃）

自社に合ったＳＳＣを

模索し、飛躍

SSCの

第3期

（2009年頃～）

第１期にタイプＢ型SSCが本格化

今、SSC改革の飛躍段階にきている


�間接部門のコスト削減

の手段として、普及し始

めていたシェアード

サービス手法を採用

�自社内or子会社、外販

の有無など、最適な方

法は分からずに試行錯

誤の段階

�SSCを設置したものの、

効果を発揮できない

�外販を進めた結果、社

内のサービスレベルが

低下

�中国でのBPOの発展な

ど、新たな可能性の発

生

SSC本社

への統合

SSCの

自立化

（外販強化）

海外BPO

の活用

SSCの

機能再編

日本企業の事情

に合うSSCを模索

•特異な企業風土

•間接業務の規模大

•雇用調整が困難

HR oneは、複数SSC会社の統合で設立

サービスレベル向上に向けた取組み

異業種3社による

SSC設立（2002年）

SSC同士の合併により

外販体制の拡大（2009年）

提携、拠点構築による

サービスレベル向上

（2010～）

SSCの

自立化

（外販強化）


�2010年5月にADP（米

国）と提携。

�2011年6月、沖縄県に給

与計算業務等を受託する

拠点を開設。

�住友信託銀行、パナソ

ニック、花王の3社の出

資により、人事・サービ

スコンサルティング設立

�2005年には、3グループ

60社（10万5千人）の人

事業務や、給与・福利

業務を扱うようになり、

外販を開始。

�三菱商事の子会社の

ヒューマンリンクから、

シェアード業務を買収し、

エイチアールワン設立

�同社の受託管理人数は

32万人になり、事務品

質の向上と委託コスト

軽減を目指す。

11


2005年頃から開始

現在、約200人分 BPO（Ｂ）

BPO（A）人事

経理

Ａ社（日本）Ａ社ＳＳＣ（大連）大連のBPOベンダー

海外BPO

の活用

大連の複数のＢＰＯベンダーを活用し、

国内で設置する以上のコスト削減を追求


現在、約200人分

の業務を実施

5人程度の業務量も

移管対象とし、ＢＰＯ促進

BPO（Ｂ）

BPO（Ｄ）

BPO（Ｅ）

経理

知財

調達

サービス

BPO（Ｃ）

日本国内の間接業務を

大連に移管（海外でのＳＳＣ）

BPOベンダー各社

に再委託

・・・

12

キリンホールディングスは、シェアード本

来の目的を明確にすべく、組織を再編した

キリン・ビジネス

・エキスパート

（ＫＢＥ）

キリン・グループ

・オフィス

（KGO）400人 170人

戦略立案/推進・

グループコーポレート

機能

2007年 2010年

SSCの

機能再編


新キリン・ビジネス

・エキスパート

（ＫＢＥ） 230人

標準定型サービス・

専門サービス機能

持株会社の下にSSCを設立グループ会社の間接業務の集約を開始

①グループ間接業務の集約・標準化をさらに推進

②事業内容に応じた新人事・処遇制度の導入や効率的

な要員・運営体制を構築

③グループ間接業務における適正品質を実現すること

で、適正品質のサービスを市場競争力あるコストで

グループに提供する

13


ダイキンでは、ＳＳＣを成功と評価

本社機能とのシナジーを目指した改変に

2000年以前

ダイキン工業及びグルー

プ各社が個々に人事、総

務業務を実施

2000年～2008年

グループの間接業務を集約

2009年～

ＤＨＳでの実施業務を

ダイキン工業に移管

SSC本社

への統合

Copyright© 2011 Nomura Research Institute, Ltd. All rights reserved.ダイキン

ヒューマンサポート

ダイキン工業

関連会社

（国内65社）

ダイキン工業

ダイキン工業

•人事部、総務部は経営戦略

に直接関わる業務

•経営戦略に沿った企画立案

グループ全体の定型的・

専門的業務を集約

人事戦略・企画業務と

実務業務の一体化に

よるシナジーを図る

14





15

35,000

40,000

45,000

50,000

390,000

410,000

430,000

450,000

リーマンショック後、サステナブルな成長

が描けず、今年度は中計の再設定が主流

中計

再設定

＆

業務の

抜本改革

売上高（10億円）経常利益（10億円）

売上高


5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

250,000

270,000

290,000

310,000

330,000

350,000

370,000

20

02

.6

20

02

.9

20

02

.12

20

03

.3

20

03

.6

20

03

.9

20

03

.12

20

04

.3

20

04

.6

20

04

.9

20

04

.12

20

05

.3

20

05

.6

20

05

.9

20

05

.12

20

06

.3

20

06

.6

20

06

.9

20

06

.12

20

07

.3

20

07

.6

20

07

.9

20

07

.12

20

08

.3

20

08

.6

20

08

.9

20

08

.12

20

09

.3

20

09

.6

20

09

.9

20

09

.12

20

10

.3

20

10

.6

20

10

.9

20

10

.12

20

11

.3

16

抜本改革

出所；財務省法人企業統計季報（全産業）

売上高

経常利益

抜本的な全社構造改革を目的とした

推進組織の設立が本年度になり本格化

企業名企業名企業名企業名組織名組織名組織名組織名設立年設立年設立年設立年

宝酒造業務革新推進部 2008.4

ＮＥＣ業務プロセス改革部 2008

いすゞシステム・業務改革推進部 2009.2


ジュピターテレコム業務改革推進部 2009.4

新日鐵化学業務改革プロジェクト 2010.4

島津製作所業務システム統括部 2010.4

日本経済新聞社業務改革推進本部 2010.4

三菱化学業務革新室 2010.4

カネカ業務革新推進本部 2010.4

ＹＫＫ経営・事業価値基盤構築プロジェクト 2010.4

NTTデータ業務改革推進部 2010.7出所；各社ＨＰ、新聞記事よりＮＲＩ作成

日系製造業主要50社の地域別売上高

日本米州欧州

アジア・

新興国

合計

200062％ 21％ 9％ 8％

121

今後10年を見据えても日本が主であり、

アジア・新興国の重要な拠点となる


18

2000

年度

62％ 21％ 9％ 8％121

兆円

2007

年度

48％ 22％ 14％ 16％173

兆円

2020

年度

40～

50％？

20～30％？

30～

40％？

？？

（出所）各社有価証券報告書の地域別セグメント情報および海外売上高情報よりNRI作成

注．日系製造業主要50社：化学・機械・輸送機器・電気機器・精密機器の各製造業を合わせ、売上高Top50を抜粋

グローバルでの業務標準を阻害要因は、

日本がグローバル標準になれないこと

製造業A社の会計システム


SAP

独自

独自

システム

Oracle

独自

SAP

不明

買収

子会社

現地法人

不明

不明

不明

；システム移管

ＳＡＰへの移

行が困

難、、、

19

グローバルでの業務効率化への

即効性のある処方箋はない

あるべきは、

日本の本社スタッフは

日本対応しかできない

ローカルスタッフ状態


・・・・業務業務業務業務のグローバルのグローバルのグローバルのグローバル標準適用標準適用標準適用標準適用

・グローバル・グローバル・グローバル・グローバル人材育成人材育成人材育成人材育成

だが短期的な解決は難しい日本の業務プロセス

がガラパゴス化

ローカルスタッフ状態

2020年に向けた日本型シェアードモデルの

要諦

①グローバルで標準化されたOneシェアード構築は

困難


②2020年においても日本の存在は大きく、

日本スタンダードなシェアードは必要

③日本以外はグローバルレベルで標準化が進んで

いくことが予想され、グローバルSSCも発展

今後、日本企業のシェアードサービスは、

スマート・モデルへの発展となる

日本本社

・子会社

欧米・新興国内

の事業会社


G-ＳＳＣ

スマート・モデル

J-ＳＳＣ

IFRS人事人事人事人事

マスターマスターマスターマスター

必要最低限必要最低限必要最低限必要最低限のののの機能機能機能機能のののの連携連携連携連携


お問い合わせ先

TEL ： 03-5533-2660

e-mail ： [email protected]

Documents

2. Mr Sudo SSON final J v2SSC を設置したものの、 効果を発揮でき な い 外販を進めた 結果、社 内のサービス レベ ルが 低下 中国でのBPO の発展な

2. Mr Sudo SSON final J v2SSC を設置したものの、効果を発揮できない外販を進めた結果、社内のサービスレベルが低下中国でのBPO の発展な