2010 CHRO Study Español

8/6/2019 2010 CHRO Study Espaol

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Trabajar

ms all delas fronterasConclusiones de The GlobalCHRO Study 2010


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El presente estudio se basa en las conversaciones mantenidas con ms de 700 directoresde recursos humanos de todo el mundo.


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J. Randall MacDonald

Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos

IBM Corporation


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Carta del Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos de IBM 3

Un mensaje para los CHROsDesde la ltima encuesta a directores de recursos humanos realizada porIBM hace aproximadamente dos aos, el mundo de los negocios se havisto sacudido por desafos sin precedentes en casi todos los mercados ysectores. Pese a todo este revuelo, los lderes de RR.HH. globales, cuyasperspectivas conforman esta vez nuestro estudio, han realizado unospronsticos indefectiblemente optimistas, aunque tremendamenteprcticos, que resultan reveladores a la par que ambiciosos.

Me complace hacerles llegar este estudio que reeja las conclusiones

de ms de 700 empresas de 61 pases. Aproximadamente 600 lderesglobales de recursos humanos realizaron su aportacin a esta encuesta atravs de entrevistas, lo que mejor an ms nuestra comprensin de losproblemas a los que debern hacer frente los CHROs en los prximos aos.

En consecuencia, estos lderes innovadores de RR.HH. esperan quesus empresas se mantengan centradas en dos objetivos igualmenteimportantes a lo largo de los prximos tres aos: la necesidad deimpulsar el crecimiento y, al mismo tiempo, mantener la ecacia operativa.

No obstante, los CHROs prevn que el hecho de alcanzar estos objetivosen el futuro signicar trabajar de forma muy diferente a como lo hacenmuchas empresas hoy en da, integrando de forma mucho ms ecazun amplio espectro de fronteras y lmites geogrcos, funcionales ygeneracionales.

Ante este teln de fondo, la encuesta ha detectado tres brechas claverelacionadas con la plantilla y que los CHROs consideran las mayoresoportunidades en materia de recursos humanos:

El desarrollo de lderes creativos que sern capaces de ejercer suliderazgo con mayor habilidad en entornos globales complejos.

La movilidad para lograr una mayor velocidad y exibilidady quedar lugar a una capacidad mucho mayor para ajustar los costessubyacentes y a formas ms rpidas de distribuir el talento.

El aprovechamiento de la inteligencia colectiva a travs de unacolaboracin mucho ms efectiva entre equipos cada vez ms globales.


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ndice 5

Resumen ejecutivo 6

Introduccin Fomento de la creatividad, la fexibilidady la velocidad 11

Captulo uno Desarrollo de lderes creativos 23

Captulo dos Movilidad orientada a lograr una mayorvelocidad y fexibilidad 33

Captulo tres Aprovechamiento de la inteligencia colectiva 43

Conclusin Cmo eliminar ronteras 53

Metodologa de la investigacin 60

Para ms informacin 65


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6 Trabajar ms all de las ronteras

Resumen ejecutivoVivimos en un mundo con cada vez menos fronteras. La ampliapenetracin de internet de alta velocidad ha eliminado las barreras deltiempo, la distancia e incluso el idioma y ha logrado crear un foro globalpara el intercambio de ideas e informacin. Los sistemas inteligentes,instrumentados e interconectados son capaces de unir a empresas decualquier parte del mundo. Hoy en da, el trabajo se puede llevar a cabo

sin problemas en distintas culturas, ubicaciones geogrcas y zonashorarias.

Aun as, y pese a la constante desaparicin de muchas de las barrerassociales, gubernamentales y comerciales, la plantilla global continaencontrndose en su camino con numerosos impedimentos queobstaculizan la capacidad de las empresas para dar una respuestarpida a las oportunidades que surgen en cada momento.

Para comprender mejor las barreras que connan a las plantillas, y cmosuperarlas, hemos llevado a cabo casi 600 entrevistas personales aejecutivos de recursos humanos y estrategas de personal pertenecientesa diversos sectores e instituciones de todo el mundo. Adicionalmente,hemos recibido aportaciones a travs de encuestas de ms de 100ejecutivos.


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Executive summary 7

Una de las conclusiones a las que hemos llegado es que, mientras lasempresas continan desarrollando y desplegando talento en diferentesmbitos a lo largo y ancho de todo el planeta a un ritmo acelerado, lalgica que se esconde detrs de la inversin en la plantilla estcambiando. A diferencia del patrn de movimiento tradicional, en el quelas empresas que operan en mercados maduros buscan la ecaciaoperativa a travs del crecimiento en el nmero de trabajadores eneconomas emergentes, ahora somos testigos de un desplazamiento de

la inversin en la plantilla en ambas direcciones. Muchos CHROs quetrabajan en mercados en expansin, tales como China o la India,manifestaron que sus empresas estn planeando aumentar la presenciade su plantilla en Amrica del Norte, Europa Occidental y otros mercadosmaduros.

Las oportunidades de penetrar en nuevos mercados y desarrollar nuevasofertas impulsarn la futura inversin en la plantilla, independientementede la regin. No obstante, aunque tradicionalmente las empresas hangestionado sus plantillas con un ojo puesto en la ecacia operativa,

no siempre han hecho lo mismo con la creatividad, la exibilidad y lavelocidad para aprovechar las oportunidades de crecimiento que surgenen un mercado global cada vez ms dinmico. La necesidad de cultivarestas capacidades obligar a las empresas a centrarse en desarrollarlderes creativos, movilizar a su plantilla para lograr una mayor velocidady exibilidad, y aprovechar la inteligencia colectiva, cosas que, tal y comohan admitido, no han hecho bien en el pasado.*

*Los mercados en crecimiento incluyen Amrica Latina, Asia Pacco

(excepto Japn), Europa Central y del Este, Oriente Medio y frica.


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Desarrollode lderescreativos

Movilidad para lograruna mayor velocidady flexibilidad

Aprovechamientode la inteligenciacolectiva

Desarrollo de lderes creativos

Los CHROs deben centrarse en facilitar el desarrollo de aquellos lderesdinmicos que posean un talento especial para gestionar oportunidadesy retos de formas completamente diferentes. Estos lderes deben sercapaces de orientar, motivar, recompensar e impulsar los resultadosde un grupo de empleados cada vez ms disperso y diferenciado.

Movilidad para lograr una mayor velocidad y flexibilidad

Las empresas deben estar dispuestas a simplicar los procesos y aofrecer soluciones laborales rpidas y adaptativas a n de satisfacerlos requisitos de un mercado que cambia rpidamente. Una cadenade suministro de capital humano sensible y la capacidad para asignarrecursos de forma uida resultan fundamentales para lograr ladiferenciacin competitiva en un entorno tan tumultuoso comoel de hoy en da.

Aprovechamiento de la inteligencia colectiva

Acceder a una amplia base de conocimientos institucionales resulta

esencial para desarrollar y mantener una cultura innovadora. Lasempresas deben adaptarse a las innovaciones, aplicarlas a toda suestructura y encontrar nuevas formas de conectar a las personas entres y con la informacin, tanto interna como externamente.


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Trabajar msall de las

ronterasrequiere...


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Al acercarnos al in de este periodo de desaceleracin

global, las empresas estn dirigiendo su atencinhacia el crecimiento. Sin embargo, hay numerosasbarreras que restringen la capacidad de los CHROspara hacer un uso ptimo de sus plantillas. Cmopueden las organizaciones superar estas barreraspara alinear los recursos con las oportunidadesy mejorar el rendimiento de la empresa?

Fomentar lacreatividad,

la lexibilidady la velocidad


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Para poder respaldar mejor lasiguiente generacin de productosdeseamos desarrollar una plantillaque sea gil, capaz de captar lastendencias rpidamente, queobtenga el respaldo de los lderesy que sea disciplinada a la hora

de ejecutar la estrategia de laempresa.

Anne-Marie Leslie,VicepresidenteEjecutivo de Recursos Humanos,

Cochlear Limited

Una plantilla diseada para aprovechar las oportunidades

La capacidad para conciliar el talento crtico con las oportunidadesestratgicas resulta fundamental para destacar en un mercado global tandinmico y competitivo como el de hoy en da. Para liberar este potenciallas empresas debern superar las barreras restrictivas que limitan lashabilidades del personal e infundir creatividad, exibilidad y velocidada sus operaciones.

Si observamos a empresas cuyas misiones dependen de la capacidad devalorar, implantar y adaptarse rpidamente se puede aprender muchosobre la agilidad organizativa y laboral. Pongamos como ejemplo aMdicos Sin Fronteras/Mdecins Sans Frontires (MSF). Estaorganizacin mdica humanitaria internacional debe analizar rpidamentesituaciones en desarrollo, imbuirse de un amplio abanico deconocimientos institucionales y desplegar con prontitud equipos deindividuos altamente capacitados y con talentos diversos.1 Estos equiposinternacionales de mdicos y personal de apoyo, cada uno de ellos con

habilidades diferentes pero especializadas, deben adaptarse de formacreativa a situaciones cambiantes y, a menudo, en continuo deterioro. Enenero de 2010, por ejemplo, ante un desastre natural devastador, unainfraestructura de comunicaciones defectuosa y una nacin sumida en elcaos, MSF fue capaz de coordinar los esfuerzos de 700 mdicos ypersonal de apoyo para prestar ayuda a muchos de los cientos de milesde haitianos heridos en un terremoto de magnitud 7,3.2

Son pocas las organizaciones que han de enfrentarse a las mismasdecisiones de vida o muerte que MSF. Sin embargo, estas mismas

capacidades son componentes fundamentales de aquellas empresas quelogran diferenciarse en una economa global cada vez ms competitiva.

Integrar la creatividad, la agilidad y la velocidad no ser fcil. Una seriede barreras (funcionales, culturales, geogrcas, generacionales einformativas) restringen la productividad de la plantilla e impiden quelas empresas desarrollen todo su potencial. Las empresas han desuperar estas barreras y abordar las oportunidades emergentes,independientemente de cundo, dnde y cmo surjan.


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Introduccin 13

El nuevo objetivo: el crecimiento

Durante los ltimos dos aos muchas empresas, especialmente enmercados maduros, se han visto obligadas a centrarse en mantener laestabilidad y gestionar los costes. No nos sorprende que la ecaciaoperativa encabeze la lista de problemas empresariales a los que debenhacer frente las empresas de hoy en da. Un 64% de los CHROs laidentica como el principal reto empresarial (vase la gura 1).

No obstante, a medida que salimos de los diferentes grados dedesaceleracin econmica, vemos cmo las organizaciones estncentrando su atencin en la expansin, tanto en los mercados en los quepenetran, como en los productos y servicios que ofrecen. Un 48% de losentrevistados armaron que la introduccin de nuevos productos yservicios ser un objetivo principal de sus empresas a lo largo de losprximos tres aos, mientras que para el 44% ser la expansin a nuevosmercados y zonas geogrcas. Nuestra postura actual es defensivapuesto que debemos proteger nuestros benecios en circunstancias

econmicas difciles, explicaba un director de operaciones del ReinoUnido. No obstante, a medio y largo plazo, nuestra agenda seencaminar hacia el crecimiento global.

Planifcacin del crecimiento

Pese a que la ecacia operativa contina siendo una de las principales prioridades

empresariales, sin duda los lderes de RR.HH. se estn preparando para una expansin

que tendr lugar a lo largo de los prximos tres aos.

Figura 1

64%

44%

Aumentar la eficaciaoperativa

31%

44%

Expandirse a nuevosmercados/zonas

geogrficas

35%

48%

Desarrollar nuevas ofertasde productos/servicios

Hoy Tres aos


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Introduccin 15

Inversin de personal acorde con el crecimiento

A lo largo de los prximos tres aos las empresas incrementarn el nmero de

trabajadores de orma ms drstica en los mercados en crecimiento.

Figura 2

Las empresas debern establecer nuevas asociaciones y relaciones queles permitan acceder a las habilidades y capacidades que necesitan.Se vern forzadas a recabar informacin y compartir conocimientos entreun grupo diverso de empleados de todo el mundo.

Porcentaje de los entrevistados que esperan un

aumento del nmero de trabajadores en esta zona

AmricaLatina/Mxico26%

Australia/Nueva Zelanda11%

fricaSubsahariana7%

Orientemedio16%

Otros pases

del reaAsia-Pacfico

25%

Amricadel Norte17%

EuropaOccidental13%

frica delNorte9%

Japn8%

Corea9%

India29%

Rusia/Europadel Este23%

Chinacontinental4

0%


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Comprender y actuar sobre la base

de las diferencias geogrficas

A medida que las empresas amplan sus inversionesen plantilla a nuevas zonas geogrcas, stas debenser conscientes de las diferencias existentes en

el proceso de atraer y retener el talento deseadoen dichas zonas. El estudio destaca claramentecontrastes entre los impulsores de atraccin yretencin que, aunque quiz las empresas que yaoperan en esas regiones los comprendan, estospueden suponer un reto para los nuevos participantes.

Los lderes de recursos humanos de diferentespartes del mundo han expresado discrepancias

evidentes en cuanto a la importancia de la bsqueday la seleccin de talento. Aunque la mayora de losCHROs suelen conar en su capacidad para saliral exterior y encontrar a los empleados adecuados(en total, slo el 16% de las empresas considera estoun desafo laboral importante), casi el doble de losque trabajan en mercados en expansin consideranque es fundamental buscar y seleccionar individuosfuera de sus empresas.

Dada la demanda de talento existente en muchosmercados en expansin, es lgico que los CHROsde estas regiones hagan alusin a la remuneraciny a los benecios como el factor ms importante a lahora de atraer talento. No obstante, en los mercadosmaduros, donde el movimiento de empleados esmenos marcado, crear oportunidades estimulantes,equilibrar las demandas laborales y personales,y alinear los valores corporativos con los personales

son los factores ms importantes (vase la gura 3).

A diferencia de atraer talento de fuera, el hecho deretener el valioso talento interno se considera muchoms importante. Ms del 45% de las empresas que

operan en mercados en expansin y el 33% de lasempresas que operan en mercados maduros creenque se trata de un reto laboral importante. Una claraoportunidad de crecimiento es, sin lugar a dudas, elfactor ms importante a la hora de retener aempleados en los mercados en expansin. Ms del60% de las empresas consideran que ste es elprincipal impulsor. En los mercados maduros,la atencin se centra en las responsabilidades

nuevas o desaantes, seguidas de las oportunidadesclaras de crecimiento.

Estas diferencias tienen implicaciones importantespara aquellas empresas que estn considerandorealizar inversiones en plantilla en regiones en lasque anteriormente contaban con poca experiencia.Los planes de retribuciones, la gestin del rendimiento

y las polticas de personal deben incorporar las

perspectivas locales, a la vez que satisfacer lanecesidad de cumplir las directrices y polticas globales.

Adems, atraer y retener talento en diferenteszonas geogrcas requerir lderes que comprendany sepan cmo impulsar el rendimiento y motivara individuos de diferentes culturas y orgenes.


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Introduccin 17

Diferencias clave a la hora de atraer a los empleados.

30%

47%

62%

33%

50%

47%

27%

48%

44%

Oportunidades claras decrecimiento profesional

Remuneracin y beneficiosiguales o superiores a la media

Responsabilidades nuevaso que supongan un reto

Capacidad para conciliar eltrabajo con la vida personal

Los valores de la compaa estnalineados con valores personales

36%

Diferencias clave a la hora de retener a los empleados.

16%

23%

62%

38%

27%

34%

33%

Remuneracin y beneficiosiguales o superiores a la media

Responsabilidades nuevaso que supongan un reto

Los valores de la compaa estnalineados con valores personales

Capacidad para conciliar eltrabajo con la vida personal

12%

Mercados en crecimiento Mercados maduros

Saber qu es importante para quin

En comparacin con sus homlogos en los mercados maduros, los lderes de RR.HH.

en los mercados en expansin han de lidiar con prioridades radicalmente dierentes en la

atraccin y la retencin de los empleados.

Figura 3


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Los tres dficits de la plantilla

A medida que examinamos las capacidades que los CHROs consideranms importantes para el xito futuro de sus empresas y la medida en laque stos las aplican de forma ecaz, hemos visto cmo surgan tresbrechas clave en lo que respecta a la plantilla (vase la gura 4).

Los CHROs arman que son sucientemente hbiles en determinadosaspectos de la creacin, la gestin y la distribucin de las plantillas,

tales como la bsqueda y seleccin fuera de la propia empresa,la gestin de los costes laborales y la evaluacin del rendimiento delpersonal. Tambin se consideran relativamente ecaces en los aspectosestratgicos importantes como la mejora de la productividad de lasplantillas y la retencin del talento valioso.

Importancia futura relativa

Efectividad

relativa

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Bsqueday seleccinfuera de laorganizacinGestin de

los costeslaborales

Evaluacin del rendimientodel personal

Aumento de la productividaddel personal

Retencin del talentoen la organizacin

Distribucin eficiente

del personal

Fomento de lacolaboracin yel intercambiode conocimientos

Desarrollo rpido dehabilidades y aptitudes

por parte del personal

Desarrollo defuturos lderes

Poner al descubierto las brechas

Sobre la base del ranking de importancia y eectividad relativo elaborado a partir de las

respuestas de los entrevistados, sus empresas presentan deciencias en tres capacidades clave.

Figura 4


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Introduccin 19

No obstante, los CHROs confan menos en su capacidad para distribuirla plantilla de forma ecaz. Aunque los lderes de recursos humanos noconsideran que ste sea un elemento fundamental del crecimiento futuro(slo el 18% cree que ser algo especialmente importante para losprximos tres aos), nuestros datos sugieren lo contrario. Al analizarla muestra de empresas con mayor xito nanciero hemos descubiertoque el 47% se consideraba ecaz en la distribucin de la plantilla encomparacin con las empresas con menor xito.3

Ms problemticas son aquellas capacidades que los CHROs consideransumamente importantes, pero cuya consecucin les cuesta alcanzar.Estas tres brechas (crear futuros lderes, desarrollar rpidamente lashabilidades y capacidades de la plantilla y fomentar el intercambio deinformacin y la colaboracin) son cuestiones crticas que los CHROsdeben abordar si quieren superar las barreras y liberar el potencial dela plantilla.

Escasez de lderes creativos

La capacidad de identicar, desarrollar y capacitar a lderes giles yecaces ser un imperativo crtico para los CHROs a lo largo de losprximos tres aos. Tenemos directores slidos, pero no lderes y paraalcanzar nuestros objetivos estratgicos lo que necesitamos son lderesslidos, arma un director de recursos humanos del Reino Unido. Parapoder inculcar la habilidad y exibilidad necesarias para aprovechar lasoportunidades fugaces, las empresas deben ir ms all de los mtodostradicionales de desarrollo del liderazgo y encontrar nuevas formasde transmitir a sus posibles lderes no slo las habilidades empricas

necesarias para lograr una gestin ecaz, sino tambin las habilidadescognitivas para impulsar soluciones creativas. Las iniciativas deaprendizaje que hacen posible este objetivo deben ser al menos igualde creativas que los lderes que pretenden crear.


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Incapacidad para desarrollar rpidamente las habilidades y aptitudes

de la plantilla

Los CHROs sealaron que el desarrollo de las habilidades y aptitudesde la plantilla es algo sumamente importante, pero que no lo hacenespecialmente bien. Un CHRO del Reino Unido manifestaba: Anteriormentehabamos aplicado un enfoque de slvese quien pueda a la hora deasignar a las personas con talento a sus nuevos cargos. No hemos hechoun buen trabajo en lo que respecta a la valoracin inicial.

El desarrollo de habilidades esta muy relacionado con la asignacinde las personas segn sus capacidades. Pese a haber cosechado pocaatencin de los CHROs como un tema clave, creemos que esto estdirectamente relacionado con la creacin de nuevas oportunidades decrecimiento.

Colaboracin e intercambio de conocimientos ineficaz

El uso de la experiencia y los conocimientos organizativos colectivosresulta fundamental a la hora de estructurar una plantilla gil y receptiva.

Aun as, muchas empresas carecen de la estructura y los recursosnecesarios para facilitar la colaboracin y el intercambio de conocimiento.

A menudo, los silos culturales y organizativos comprometen la capacidadde las empresas para intercambiar informacin superando las barrerasfuncionales. Tal y como armaba un vicepresidente ejecutivo de recursoshumanos norteamericano: Debemos conocer a nuestro personal y serindependientes para poder resolver los problemas de forma multifuncionaly aprovechar plenamente nuestro talento y nuestras ideas.


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Introduccin 21

Cerrar las brechas

La ubicacin, la estructura, la composicin, el conjunto de habilidades y,especialmente, la agilidad de la plantilla y su liderazgo, impulsanoperaciones ecaces, fomentan la entrada en nuevos mercados yestimulan el desarrollo de productos y servicios innovadores. Sinembargo, las brechas existentes entre la necesidad organizativa y laefectividad bloquean el camino hacia el crecimiento.

Sobre la base de los conocimientos aportados por ms de 700 lderes derecursos humanos creemos que son tres las capacidades fundamentalesque permitirn a las empresas superar el resto de las barreras que limitanla ecacia de las plantillas: desarrollar lderes creativos, movilizarse paralograr una mayor velocidad y exibilidad y aprovechar la inteligenciacolectiva.


Movilidad para lograruna mayor velocidady flexibilidad

Aprovechamientode la inteligenciacolectiva


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Los ejecutivos de recursos humanos airmanque la capacidad para desarrollar uturos ldereses la que tiene un mayor impacto en el uturoxito de sus empresas. Sin embargo, tan slo

uno de cada tres piensa que puede hacerlo deorma eicaz. Qu hace alta para desarrollarel tipo de lderes creativos demandados en elnuevo entorno actual?

Desarrollo

de lderescreativos


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Lderes: demanda elevada, difciles de desarrollar

Construir una empresa con exibilidad y habilidades exige un liderazgocon la creatividad suciente para adaptarse a un entorno en continuocambio. Estos lderes deben ser capaces de negociar a travs de unlaberinto de distintas culturas, una dinmica intergeneracional compleja yestilos de comunicacin variados. De hecho, en nuestra Encuesta global aCEOs ms reciente, el liderazgo creativo se identic como la principalnecesidad organizativa para los prximos cinco aos (vase la gura 5).4

Sin embargo, las empresas continan luchando por encontrar y cultivarfuturos lderes que sean ecaces. Un porcentaje inferior a uno decada tres ejecutivos entrevistados consideraba a su empresa expertaen el desarrollo del liderazgo. Se trata, por tanto, de una cifrasorprendentemente baja dada su importancia relativa.

El desarrollo de uturos lderes essiempre una prioridad. Uno de losretos del crecimiento es mantenersegil. Esto es algo de lo que nos hemosdado cuenta, por lo que en todomomento nos centramos en elliderazgo.

Marcelo Modica,VicepresidenteEjecutivo de Recursos Humanos,

Discover Financial Services

Prioridades de los altos ejecutivos

La Encuesta global a CEOs 2010 elaborada por IBM resalt el liderazgo creativo como

una capacidad crtica para alcanzar el xito.

Figura 5

Capacidades organizativas ms importantes a lo largo de los prximos cinco aos.

33%

34%

37%Liderazgo

Velocidad de ejecucin

Conectividad con el cliente

Innovacin 31%

Cualidades de liderazgo ms importantes a lo largo de los prximos cinco aos.

35%

52%

60%Creatividad

Integridad

Capacidad paraconciliar el trabajo con

la vida personal


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Desarrollo de lderes creativos 25

Estamos comenzando a medir lacalidad del liderazgo y a vincularlodirectamente al sistema debonicaciones, es decir, que unoobtiene el comportamiento porel que paga.

Axel Tripkewitz, Director Ejecutivo

de Recursos Humanos y SoporteEmpresarial, Fujitsu Semiconductor

Europe GmbH

La disponibilidad de lderes con talento es un problema para muchasempresas de todo el mundo. A medida que aumenta la competencia,el hecho de atraer, desarrollar y retener a los empleados con el potencialpara convertirlos en lderes ecaces y dinmicos se vuelve ms difcil.Nosotros contamos con programas de desarrollo del liderazgo, armaun vicepresidente ejecutivo norteamericano, pero en algunos casos noexiste el talento suciente para alimentarlos. Un CHRO de Venezuelasealaba: Debemos centrarnos en el desarrollo de los futuros lderes,especialmente a la vista del deterioro en la calidad de la educacin.Hoy en da, las nuevas contrataciones estn mucho menos preparadasde lo que solan estar hace algunos aos.

A medida que las empresas se embarcan en estrategias de crecimiento,el reto del liderazgo se convierte en un problema mucho ms acuciante.Un vicepresidente ejecutivo de Japn armaba lo siguiente: Nuestroslderes no cuentan con las habilidades que se necesitan para la expansinde la empresa a diferentes zonas. Debemos desarrollar lderes que seancapaces de desempear sus funciones a escala global para poder salir

airosos ante la competencia global. De la misma manera, un directorde recursos humanos del Reino Unido haca la siguiente reexin:En la actualidad, nuestros lderes llegan a lo ms alto por casualidadms que porque se hubiera planeado. Debemos fomentar el talento.

Qu se necesita para ser un lder creativo

Los lderes creativos comparten una serie de caractersticas comunesque les ayudan a dirigir sus empresas de forma innovadora. Cuestionancualquier elemento del modelo de negocio para sacar a la luz

oportunidades sin explotar y mejorar la ecacia operativa. Los ldereshacen crecer a sus empresas a travs de la bsqueda, la seleccin y lapuesta en prctica de diferentes ideas, algunas poco convencionales,sobre el potencial de los nuevos mercados. Aprovechan nuevos estilosde comunicacin para motivar el talento y reinventar relaciones, tantointernamente como en toda la cadena de suministro, con el objetivo delograr una productividad basada en la colaboracin. Se centran en unaidea ms amplia (el mercado global) y en cmo optimizar de formadinmica las habilidades colectivas de sus empresas.


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Los lderes del maana deben estar preparados para pensar en trminosde un entorno global prcticamente ilimitado. Deben crear capacidadesmultifuncionales integradas dentro de su empresa y derribar los silosinstitucionales que impiden impulsar la creatividad y la velocidad.En palabras de un vicepresidente ejecutivo de recursos humanosnorteamericano: Hemos contratado y formado a personas para quetrabajen en silos. Debemos identicar a los futuros lderes que seancapaces de operar en una empresa integrada globalmente y ofrecerles laformacin necesaria para que puedan pensar y trabajar a escala global.

Invertir en el futuro

La buena noticia es que las empresas son conscientes de la necesidadde un liderazgo futuro ecaz y que estn trabajando para cerrar la brecha.Incluso en el momento lgido de la recesin global, el 33% de losentrevistados pertenecientes a mercados maduros y el 43% a mercadosen expansin incrementaron su inversin en el desarrollo del liderazgo,cifras sorprendentes si tenemos en cuenta las iniciativas de contencinde costes que muchas empresas promovieron en ese momento(vase la gura 6).

Invertir ahora o pagar despus

Pese a la incertidumbre econmica, algunas empresas (especialmente en los mercados en

crecimiento) han aumentado su inversin en el desarrollo del liderazgo, apostando por la

capacidad que los CHROs arman es la ms importante para alcanzar el xito en el uturo.

Figura 6

17%

50%

33%

13%

44%

43%

Aument

Sin cambios

Disminuy

Mercados maduros Mercados en crecimiento


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RecomendacionesHacer posible que la plantilla pueda trabajar ms all de las fronterasexige que los lderes sean capaces de gestionar de forma ecaz la agendade crecimiento corporativo y de transformacin. Los lderes deben serexibles y amoldables y contar con el poder, los conocimientos y lashabilidades necesarios para abrirse camino en un mundo cada vez mscomplejo. La formacin tradicional y la smosis no son sucientes.

Las empresas deben equipar a sus lderes para que sean capacesde desarrollar las habilidades necesarias para prosperar en un mundodistribuido y virtual como el nuestro. stas deben:

Mirar ms all de sus oficinas

Identicar y cultivar las estrellas incipientes, independientemente de sulocalizacin.A medida que las empresas incrementan su presencia global,las estrellas incipientes pueden surgir en cualquier lugar. Buscaractivamente aquellas oportunidades que les permitan obtener laexperiencia necesaria y poner a su disposicin mentores que puedanofrecerles la orientacin y la perspectiva global adecuadas.

Hacer uso de los problemas globales a los que se enfrenta la empresacomo base para las experiencias de aprendizaje en la vida real. Crearequipos para resolver problemas reales, tales como la evaluacin denuevas oportunidades de mercado y la respuesta a una demografacliente/empleado cambiante, reunir a futuros lderes y obtenerconocimientos nicos de diferentes partes de la empresa.

Ofrecer oportunidades sucintas a corto plazo para que los empleadospuedan trabajar en nuevos mercados/ubicaciones. Identicar misionesy proyectos de corta duracin que ayuden a los empleados adquirirexperiencia en nuevos mercados sin el gasto y el compromiso asociadosa los programas de expatriacin a largo plazo.


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Desarrollar lderes creativos

Ofrecer oportunidades a los lderes creativos para que vayan ms all delos estilos de liderazgo tradicionales. Desarrollar nuevas formas de invitar,persuadir e inuir en la participacin de los empleados en la toma dedecisiones a travs de redes sociales y otros canales de comunicacinemergentes.

Incorporar perspectivas externas (p. ej., proveedores, clientes) a losesfuerzos de desarrollo del liderazgo. Crear misiones que exijan a los

lderes obtener conocimientos y cultivar relaciones con otras personasfuera del mbito de inuencia directo, tales como clientes, proveedores,instituciones acadmicas y asociaciones profesionales clave.

Crear rigor en torno a las inversiones en liderazgo

Analizar futuras tendencias empresariales con el objetivo de determinarlos requisitos de liderazgo para oportunidades de negocio/ubicacionesemergentes.Asegurarse de que los roles de liderazgo reejan la mezclageogrca de futuras ubicaciones empresariales, de empleados y declientes.

Crear modelos, procesos y herramientas de valoracin especcas de laempresa para los roles de liderazgo. Identicar aquellas competencias quedistinguen a la empresa en el mercado e integrarlas en los procesos decontratacin, desarrollo y gestin del rendimiento.

Supervisar la evolucin del trabajo de los posibles lderes del futurode todo el mundo. Identicar los tipos de roles que dan lugar a lashabilidades necesarias y evaluar de forma continuada la evolucin

de los empleados con potencial de liderazgo.


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Caso prcticoLAN Airlines

Desplegar las alas con lderes slidos

Cuando el principal transportista chileno, LAN Airlines, estableci una lialen Argentina en 2005, ya contaba con operaciones prsperas en Ecuadory en Per. Pero trasladarse a Argentina result ser un reto mucho mayor.

El sector de las aerolneas argentino estaba poco desarrollado debidoa las elevadas tarifas, a una fuerte regulacin y a una larga historia debancarrotas. LAN Argentina tambin tuvo que integrar a 650 empleadosdel transportista nacional LAFSA, empresa que se acord adquirirdel gobierno. Y el equipo ejecutivo, pese a mostrarse muy entusiasta,contaba con relativamente poca experiencia. Aun as, LAN Argentina sej una meta muy ambiciosa: hacerse con el 30% del mercado domsticoen un plazo de 18 meses.

No obstante, pronto comenz a pasar apuros y, en mayo de 2007,LAN decidi lanzar un programa de desarrollo de liderazgo. ste comenzpor preguntar a todos sus ejecutivos argentinos cmo deniran lo quepara ellos signica liderazgo, teniendo en cuenta sus creencias y valorespersonales, y solicitndoles que identicaran modelos de roles dentro dela organizacin. A continuacin, el programa aclaraba qu se esperabade cada uno, incluyendo qu tenan que hacer y cundo y cmo debanhacerlo, llegando incluso a elaborar una lista de tareas semanales.

En ltima instancia, este proceso tuvo como resultado un modelo de las

competencias necesarias exigidas a un lder de LAN. ste debe poseerintegridad; aptitud (p. ej., competencia tcnica e inteligencia emocional);una perspectiva orientada a los resultados, con capacidad para jarobjetivos exigentes y emprender iniciativas; fuertes habilidades decomunicacin y la experiencia necesaria para encabezar el cambio.

Desarrollar una nueva generacin de lderes ha merecido la pena.Hoy en da, LAN es la octava aerolnea ms grande del mundo, conuna capitalizacin del mercado de 4.000 millones de GBP. Tambin hatransformado la cultura estatal que hered de LAFSA en una culturadel servicio, y ha triplicado los niveles de satisfaccin de los empleados.

T b j ll d l t


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Caso prcticoMaxis Communications

La conexin a favor de la creatividad

Maxis Communications es el proveedor de servicios de comunicacionesmviles lder en Malasia. Ha atrado a ms de 12 millones de clientesgracias a unos valores corporativos que combinan la simplicidad, lahonradez y la creatividad en todo lo que hacemos y decimos.5Sin embargo, con la necesidad de mejorar dentro del sector de lastelecomunicaciones, Maxis deseaba renovar su espritu pionero.

En diciembre de 2009, Maxis envi a 18 de sus altos ejecutivos en viajede negocios a San Francisco, Silicon Valley y Los ngeles. El equipointeractu con empresarios para obtener una visin detallada de la culturade las start-ups, visit Paramount para asistir a una exposicin deprimera mano de las ltimas tecnologas de distribucin de contenidomultimedia (uno de los principales intereses de Maxis, puesto que ya

es el mximo distribuidor de msica de Malasia) y asisti a conferenciasimpartidas por gurs de la gestin como Michael Tushman, autor delclsico Winning through Innovation.

Maxis se sac otra idea de la manga. Para ampliar an ms los horizontesdel equipo en materia de creatividad tecnolgica, los 18 miembrosutilizaron Twitter y Foursquare en sus iPhones para compartir susexperiencias en tiempo real con sus 8.300 compaeros en Malasia yla India. Los empleados podan twittear con ellos y realizar preguntas.A continuacin, los miembros del equipo se las planteaban a las personas

con las se reunan.

El resultado? Al nal del viaje, los 18 empleados no slo habanestablecido vnculos afectivos, sino que estaban rebosantes de ideaspara revitalizar la cultura corporativa, y su entusiasmo fue compartido poraquellos que haban participado de forma virtual a lo largo de todo el viaje.

Para Maxis, la innovacin ha dado paso a la colaboracin y sta, a su vez,ha impulsado una nueva ola de creatividad. El enfoque innovador de laempresa para desarrollar el talento humano ha obtenido ahora un amplioreconocimiento, con un primer puesto en los Premios Recursos Humanos2010 en Malasia.



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Cuestiones clave en torno aldesarrollo de lderes creativos

Cmo est fomentando la creatividad y el

pensamiento sin fronteras entre su equipode liderazgo?

Se est replanteando radicalmente eldesarrollo del liderazgo para cerrar de formarpida la brecha que existe en la efectividad?

Integra el desarrollo del liderazgo con lasoportunidades de negocio emergentes parapreparar mejor a los lderes del futuro?


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33


35/70

33

Los CHROs consideran el rpido desarrollo delas capacidades de una plantilla como uno delos elementos undamentales aunque, de hecho,se encuentra entre los tres menos eectivos.

Cmo pueden las empresas alinear mejor losrecursos con las oportunidades?

Movilidad

para lograruna mayor

velocidady lexibilidad



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34 j

Sincronizar personas, tiempo y oportunidades

La capacidad de movilizar a la plantilla para lograr una mayor velocidad yexibilidad, la segunda capacidad fundamental que ha revelado el anlisisde nuestras entrevistas a CHROs, resulta tan esencial como un liderazgoecaz a la hora de generar crecimiento en el mercado global competitivode hoy en da.

Incluso con la tecnologa existente en la actualidad, que a menudo permitea cualquier persona trabajar en casi cualquier lugar en cualquier momento,contina siendo un enorme reto asignar a las personas correctas a los rolesy cargos adecuados. Encontrar a gente con las habilidades para competiren un mercado cada vez con menos lmites y mantener la innovacin ya essucientemente difcil. Gestionar a personas de diferentes culturas, endistintos lugares y zonas horarias es, posiblemente, incluso ms duro.

La mayora de los entrevistados son plenamente conscientes de la durabatalla a la que se enfrentan. Debemos ser capaces de desplegarrecursos globales con un conocimiento total de las habilidades y

competencias de una forma uida y coherente, arma el vicepresidentede recursos humanos de una empresa de productos de consumonorteamericana. Un ejecutivo de recursos humanos de una empresade servicios profesionales se maniesta de forma ms rotunda:La globalizacin es nuestra principal estrategia corporativa, y eldespliegue de la plantilla en el mercado global es nuestro mayor reto.

Desarrollar la flexibilidad de forma diligente

A medida que las empresas trabajan para equilibrar las demandas deecacia y crecimiento, muchas estn trabajando para insuar mayorexibilidad a sus prcticas operativas. Por ejemplo, en nuestra Encuestaa CEOs 2010 el 62% de los CEOs arm que prevn un cambio haciaun uso ms generalizado de los costes variables, frente a los costes jos,en el marco de sus modelos operativos. Si nos jamos en nuestraencuesta, observamos que los CHROs estn imitando esta tendenciahacia la exibilidad en la medida que resulta aplicable a la plantilla. Ms dela mitad de los ejecutivos de recursos humanos que entrevistamosprevn un crecimiento en el uso de tcnicas tales como la externalizacin,la deslocalizacin y la contratacin de trabajadores temporales,

eventuales y a tiempo parcial a lo largo de los prximos tres aos (vasela gura 7). En cambio, tan slo el 10% o menos declar estar pensandoen disminuir el uso de estas tcnicas a lo largo del mismo periodo.

La necesidad cada vez mayor defexibilidad dictar estrategias quenos permitan atraer empleados parahacer rente a los picos de trabajo.La desigual recuperacin de larecesin tendr como resultado quenuestras empresa no sean iguales

en todas las ubicaciones geogrcas,algunos programas tendrn unamayor demanda.

Gina Rallis,Viceministra, Departamentode Servicios de Recursos Humanos,

Desarrollo de Habilidades y Recursos

Humanos, Canad

Movilidad para lograr una mayor velocidad y fexibilidad 35


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Donde la flexibilidad falla

Una mayor exibilidad organizativa exige una serie de capacidadesespeccas. Las empresas deben ser capaces de predecir las

uctuaciones en la demanda de productos y servicios y asignar recursospara dar respuesta a estos cambios. Deben establecer relaciones slidascon proveedores y socios que les permitan gestionar las actividadessecundarias y complementar su plantilla existente para responder a picosde carga y demanda. Deben invertir recursos de aprendizaje limitadospara hacer que las personas sean capaces de agilizar el despliegue denuevos procesos y tecnologas de forma rpida.

Lamentablemente, las empresas no estn preparadas para afrontar muchos

de estos retos. Por ejemplo, slo el 35% cree que son capaces de asignara las personas de forma eciente, mientras el 31% piensa que su empresaes ecaz a la hora de desarrollar rpidamente nuevas habilidades.

Nuestro estudio demuestra que muchas empresas carecen de lainfraestructura necesaria para tomar decisiones fundamentadas en loque respecta a la asignacin de la plantilla (vase la gura 8). Debidoa la falta de conocimiento sobre las habilidades y capacidades con lasque cuenta la empresa en un momento determinado, de modelos queayuden a evaluar los posibles dcits de talento y de recursos que puedan

supervisar la oferta y la demanda de talento, muchas empresas estnponindose en peligro por tomar malas decisiones y responder a loscambios en el mercado ms tarde que la competencia.

7% 37% 56%

4% 40% 56%

4% 43% 53%

10% 40% 50%

9% 59% 32%

Disminucin Sin cambios Aumento

Externalizacin (traspaso de trabajoa otra compaa)

Deslocalizacin (traslado de trabajo fueradel pas pero en la misma empresa)

Contratacin de trabajadores a tiempo parcial

Uso de trabajadores temporales/eventuales

Volver a contratar a trabajadores jubilados

Modelos laborales en proceso de cambio sustancial

A lo largo de los prximos tres aos, ms de la mitad de los CHROs de todo el mundo

tienen previsto inyectar una elevada dosis de fexibilidad en la composicin de sus plantillas.

Figura 7

Saber qu habilidades y capacidadesexisten dentro de la plantilla y

aplicar una taxonoma comn de lashabilidades te permite desplazar alas personas y crear fexibilidad yagilidad.

Christian Archambeau,Director Principal de Recursos

Humanos, Ofcina de Patentes Europea



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El desarrollo rpido de habilidades exige nuevas formas de

aprendizaje

Adems de asignar recursos de forma ms ecaz, las empresas debenser ms innovadoras en la manera de reducir la curva de aprendizaje ydesarrollar nuevas capacidades. Nuestras conclusiones apuntan a que lasempresas ms ecaces a la hora de desarrollar habilidades con rapidez

son ms propensas a hacer uso de herramientas de colaboracin (el 43%frente al 34%) y de tcnicas de aprendizaje por simulacin, tales como losmundos virtuales (el 19% frente al 9%). stas presentan simulacionesempresariales que reejan problemas del mundo real y fomentan laadaptacin creativa, la asuncin de riesgos calculados y la mejoraiterativa. El aprendizaje por simulacin permite a las personas practicarnuevos roles y desarrollar nuevas habilidades con rapidez, as comoaprender cmo colaborar de forma ecaz en la distancia y tomardecisiones con celeridad.6

Taxonoma de las habilidades comunes

Anlisis que ponen de relieve la cantidad y ladisponibilidad de determinadas habilidades

Analistas que evalan de forma continuadala oferta y la demanda de talento

Modelos de previsin que vinculan la

demanda de productos/servicios a losrequisitos de personal

69%

73%

87%Movilidad entre unidades de negocio

y divisiones

Movilidad geogrfica

Mercados laborales internos que aumentan la

visibilidad de las oportunidades de trabajo

Reciclaje de habilidades en funcin de las

prioridades de negocio68%

Actividades relacionadas con la

oferta/demanda de talento

43%

50%

51%

39%

Infraestructura

Qu alta en la gestin de la oerta de talento

Los CHROs estn luchando por establecer la inraestructura que necesitan para equilibrar

la oerta y la demanda de talento.

Figure 8



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RecomendacionesMuchas empresas extienden la responsabilidad para la gestin deltalento a mltiples funciones, incluida la contratacin, el aprendizaje y eldesarrollo y las compras. Los lderes de las unidades de negocio tambinpueden ser responsables de algunas de estas actividades dentro de suspropios mbitos de actuacin. Sin embargo, a medida que crece lacompetencia por el capital humano, ninguna empresa debera basarse

en un enfoque tan fragmentado para crear y desplegar el talento quenecesita. Las empresas debern desarrollar un enfoque integrado queabarque los tradicionales silos funcionales. Las empresas tambindeberan revisar de forma permanente las implicaciones laborales desus polticas y procesos e incorporar la planicacin laboral en eldesarrollo de las estrategias. Las principales actividades que lasempresas pueden llevar a cabo para abordar estas cuestiones son:

Crear una perspectiva laboral nica e integrada

Desarrollar una estrategia unicada orientada a la plantilla que integre las

necesidades de las diferentes unidades de negocio y tenga en cuentauna serie de opciones laborales (p. ej., trabajadores a tiempo completo,a tiempo parcial, contratistas, socios de externalizacin).Asegurarse deque los departamentos de RR.HH., Operaciones y Compras trabajanactiva y conjuntamente para desarrollar y revisar la estrategia de plantillade forma continua. Centrarse en modelos basados en resultados a la horade disear acuerdos de exibilidad laboral.

Crear una taxonoma comn de experiencias que sirva como moneda

de las competencias empresariales. Utilizar esta plataforma para evaluarlos dcits y supervits de talento en toda la empresa e impulsardecisiones sobre capital humano basadas de forma ms claraen la informacin.



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Agilizar la respuesta a la oportunidadProporcionar mercados internos donde tanto individuos como directores

puedan visualizar y acceder a nuevas oportunidades y habilidadesrequeridas. Esto permitir a directores y empleados asumir un mayorcontrol sobre sus decisiones relacionadas con la gestin del personaly de sus trayectorias profesionales, har posible una toma de decisionesms rpida y ofrecer acceso a candidatos que, de cualquier otramanera, no se tendran en cuenta.

Desarrollar estructuras organizativas ms exibles que puedan abordarsituaciones de emergencia con rapidez.Algunas unidades como loscentros de competencia y los equipos de respuesta rpida pueden ayudara evaluar las situaciones con rapidez, identicar y movilizar los recursosclave y responder con celeridad a las necesidades de los clientes,a la vez que limitan la interrupcin de la actividad empresarial principal.

Reducir drsticamente el tiempo de adquisicin de competencias

Asignar recursos de aprendizaje a cargos y roles principales. Los recursosms escasos deben utilizarse para mejorar el rendimiento de aquellas

funciones que realmente diferencian a la empresa en el mercado(o en el sector pblico que resulta crtico para la ejecucin de la misin).

Integrar las caractersticas de las redes sociales en plataformas deaprendizaje, eventos y actividades. Las herramientas que permiten aaquellos que estn aprendiendo a compartir conocimientos con otrosde manera ms sencilla y a acceder a fuentes de informacin internasy externas, pueden ayudar a mejorar la retencin de conocimientosy permitir a los empleados aplicar nuevas habilidades a sus trabajos

de forma ms rpida y ecaz.Considerar la simulacin de negocios, juegos y mundos virtualescomo tcnicas para mejorar el aprendizaje personalizado. La siguientegeneracin que accede al mercado laboral est ya familiarizada con lasexperiencias virtuales interactivas como parte de su entorno deaprendizaje. Las empresas pueden ayudar a motivar a los que estnaprendiendo y reforzar comportamientos deseados a travs de un mejoruso de estas tcnicas.



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Caso prcticoCLP Holdings

Disear el futuro

CLP Holdings (CLPH) es uno de los proveedores energticos lderesen la regin Asia-Pacco. Pese a que opera a escala internacional,debe adaptarse a las diferencias locales, y las inversiones que realizadeben durar hasta 25 aos. As, la perspectiva de CLPH es diferente

a la de muchas otras empresas; debe ser gil y exible y, al mismotiempo, adoptar un enfoque a largo plazo.

No se trata, no obstante, del nico reto al que debe hacer frente CLPH.Para generar y distribuir energa se precisan ingenieros altamentecualicados, pero CLPH cuenta con una plantilla anticuada, y losingenieros jvenes son escasos. A esto cabe aadir el hecho de quecualquiera que trabaje sobre el terreno debe ser capaz de hablar elidioma local, por lo que parece evidente que la planicacin estratgica

de la plantilla de CLPH es una tarea crtica.La empresa comenz analizando a todos sus empleados ysubdividindolos en dos categoras: aquellos con habilidades bsicas yaquellos con habilidades secundarias. Deni las habilidades bsicascomo una combinacin de las habilidades necesarias para gestionaractividades y procesos operativos o empresariales crticos en el marco dela generacin, transmisin y distribucin de la electricidad y la experienciaespecca de la empresa que slo se podra desarrollar internamente a lolargo de un periodo de tiempo sustancial. Un anlisis de los perles

demogrcos de estos dos grupos de personas revel dnde podransurgir los dcits ms importantes, y CLPH lanz varias iniciativas paracerrar esas brechas, p. ej., realizando un seguimiento rpido de losempleados ms prometedores y optimizando la relacin ingenieros/tcnicos en cada equipo. Tambin organiz becas y prcticas para atraera los mejores licenciados en ingeniera, as como planes de formacinprofesional para aquellos con menos pretensiones acadmicas.

CLPH supervisa rutinariamente ciertas estadsticas internas como la

rotacin de personal, pero ahora tambin adopta una visin general. Realizaun seguimiento de los cambios de poblacin y los patrones de graduacinen cada uno de sus mercados, el tipo de tendencias que se han de teneren cuenta si una empresa pretende mantenerse en el negocio a largo plazo.



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Caso prcticoAmerican Airlines

Llevar la exibilidad hacia nuevos niveles

American Airlines es una de las lneas areas de transporte comercial msimportantes a escala global. Presta sus servicios en 250 ciudades de msde 40 pases y opera ms de 3.400 vuelos diarios. Para llevar a cabo estatarea es necesaria una gran plantilla y American Airlines tiene contratadas

a ms de 82.000 personas en todo el mundo.7

Durante muchos aos, la empresa llev a cabo internamente las funcionesde recursos humanos necesarias para respaldar a estos empleados. Sinembargo, y pese a que el centro de servicios de RR.HH. y la tecnologade American Airlines eran excelentes, la tecnologa estaba cada vez msobsoleta y resultaba ms cara de mantener y actualizar. Y lo que es msimportante, al realizar todas estas funciones internamente AmericanAirlines tena poca exibilidad para realizar ampliaciones o reducciones

en lnea con la economa y con una interrupcin mnima.Por este motivo, en 2007 la empresa decidi externalizar muchas de susfunciones de RR.HH., aunque mantuvo los elementos ms estratgicosen casa. Trabajando codo con codo con su socio de RR.HH. AmericanAirlines identic las funciones que deseaba externalizar, las reas enlas que poda obtener benecios y las mejores aplicaciones para susnecesidades. Tambin ren muchos de sus procesos de RR.HH.y desarroll una hoja de ruta para la gestin de la transicin.

Ahora American Airlines est logrando sus objetivos y utilizando un slidoconjunto de servicios, estndares y tecnologas para administrar procesostales como el aprendizaje, la gestin del talento y los benecios. Ademsde cumplir sus requisitos funcionales, el nuevo modelo empresarial deRR.HH. de American Airlines ha logrado que la aerolnea sea capaz deresponder de forma dinmica a las condiciones econmicas cambiantesgracias a una estructura de precios variable que le permite realizarampliaciones o reducciones y a una base tecnolgica que se puedeampliar o modicar segn dicten las necesidades de negocio. En la

actualidad, American Airlines cuenta con la exibilidad necesaria paraabordar cualquier tipo de eventualidad.8



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Preguntas clave sobre lamovilidad para lograr unamayor velocidad y fexibilidad

Qu estructuras laborales alternativas ofrecenuna mayor oportunidad de lograr un despliegueecaz y ms exible?

Cmo eliminar los silos organizativos queimpiden el mejor uso de su talento?

Cmo puede reducir el tiempo de adquisicinde competencias en lo que respecta a sustareas ms crticas?


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43


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Entre todas las capacidades de la plantillaque valoraron los CHROs como parte deesta encuesta, consideraron que donde susorganizaciones eran menos eectivas era en el

omento de la colaboracin y del intercambiode inormacin. Pueden las empresas trabajar,e innovar, de orma eectiva como equiposdiversos y dispersos sin abordar esta cuestin?

Aprovechamiento

de la inteligenciacolectiva



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La colaboracin afecta a los resultados finales

La innovacin es el alma de cualquier empresa, ya que impulsala eciencia y facilita el desarrollo de nuevos productos y servicios.Sin embargo, la innovacin es mucho ms que la aplicacin creativa delas habilidades adquiridas. Se trata de la suma de todas las capacidades,experiencias y conocimientos institucionales de una empresa. Y manteneresa postura innovadora exige sacar provecho de su inteligencia colectiva.

La inteligencia colectiva permite a las empresas ganar en eciencia

compartiendo y aplicando las prcticas pertinentes en toda laorganizacin. Permite a las empresas basarse en la experiencia y evitarreinventar procesos y procedimientos. La inteligencia crea la capacidadde adaptarse y aplicar innovaciones a nuevos mercados y oportunidades.Adems, tambin facilita el descubrimiento de nuevas vas de mejoraa travs de la comunicacin con clientes y otras fuentes externas,evaluando la retroalimentacin y aprovechando lo que aprenden.

Aunque para muchos la colaboracin pueda ser considerada como

una habilidad blanda, nuestros datos sugieren que puede tenerconsecuencias fundamentales. En nuestra muestra, las empresas conmayor xito econmico son un 57% ms propensas que las empresascon menor xito a hacer uso de herramientas de colaboracin einterconexin social con el objetivo de permitir a los equipos globalestrabajar conjuntamente de forma ms ecaz.

El departamento de RR.HH.debera asumir un rol de liderazgoen la identicacin de herramientasde colaboracin. Tambin deberaestablecer y acilitar comunidadesde prctica.

Kevin Mahoney, Director de Recursos

Humanos, Ofcina Estadounidense paraPequeas Empresas

Aprovechamiento de la inteligencia colectiva 45


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Tres cuartos son malos colaboradores

Pese a la emergente importancia de conectar y aprovechar losconocimientos adquiridos en todo el globo, la mayora de los ejecutivosluchan por conectar de forma ecaz su plantilla. Por ejemplo, el 78% delos lderes de RR.HH. entrevistados no creen que sus empresas seanefectivas a la hora de fomentar la colaboracin y la interconexin social.Sin embargo, slo el 21% han aumentado recientemente su inversinen las herramientas necesarias para fomentar la colaboracin y lainterconexin. Adems, menos del 20% aplican de forma activaanlisis para comprender el impacto de sus esfuerzos.

Recursos Humanos debera desempear un rol ms importanteen el fomento de la innovacin a travs de la bsqueda y seleccinde herramientas para la colaboracin y tambin mediante planes deincentivos que respaldar la colaboracin, arma un vicepresidenteejecutivo australiano. Un director de recursos humanos en Japn semaniesta en la misma lnea: La colaboracin y el intercambio deconocimientos se abordan por separado dentro de cada regin y

existen silos entre las diferentes regiones y pases. Debemos eliminarestos silos y fomentar la colaboracin y el intercambio de conocimientosa escala global.

Escaso aprovechamiento de las capacidades de colaboracin

No slo las empresas no estn invirtiendo en gran medida en nuevasherramientas de colaboracin y comunicacin, sino que muchasorganizaciones no hacen uso de los recursos de intercambio deinformacin que ya poseen. Los entrevistados sealaron que suelen

utilizar las tcticas de colaboracin con mayor frecuencia para mejorar laecacia de las comunicaciones corporativas y los planes de aprendizajey para buscar y seleccionar candidatos externos. Sin embargo, stas seutilizan menos para nes estratgicos o para desarrollar ideas.

No somos tan buenos en innovacincomo en eciencia. El departamentode recursos humanos debera ayudara orjar una cultura innovadora,crear oros, desarrollar lderes yencontrar maneras de medir yrecompensar la innovacin.

Veronica Rrsgrd,VicepresidenteEjecutivo de Recursos Humanos,

Skanska



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Slo el 19% de los entrevistados usan regularmente las tecnologas decolaboracin para identicar a los trabajadores con los conocimientos ylas habilidades relevantes, el 23% para conservar el conocimiento crticoy el 27% para dar una mayor difusin a la innovacin (vase la gura 9).Tal y como seal un director de recursos humanos de una empresa deproductos industriales japonesa: No compartimos plenamente los activosintelectuales, pese a contar con la infraestructura de TI para hacerlo.

Estn estableciendo las empresas las conexiones correctas?

Menos de un tercio de las empresas aplican de orma regular herramientas y tcnicasde colaboracin para impulsar el intercambio de inormacin y la innovacin.

Figura 9

41% 26% 33%

46% 27% 27%

49% 28% 23%

55% 26% 19%

No mucho De alguna forma En gran medida

Permitir que los equipos globalestrabajen de forma ms eficaz

Difundir la innovacin de formams eficaz a toda la organizacin

Conservar el conocimiento crtico

Identificar a los trabajadores conconocimientos y habilidades

relevantes


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Solicitar y reconocer conocimientos y formas de pensar nuevos defuentes internas y externas.A medida que el entorno exterior se vuelvems complejo, las empresas han de asegurarse de incorporar todas laspartes de su red empresarial al proceso de innovacin.

Utilizar tcnicas de visualizacin de redes para resaltar las conexionesentre trabajadores/equipos de trabajo. Identicar a aquellos individuos quese encuentran en el epicentro de las conversaciones para ver de dndeproceden las nuevas tendencias y cmo se diseminan por la organizacin.Utilizar tableros de control y otras herramientas para aumentar lavisibilidad y la comprensin de los patrones de colaboracin y ayudara identicar las posibles lagunas de colaboracin.

Crear y compartir activos para impulsar la mejora de la

productividad

Crear valor a travs de la captacin y la reutilizacin sistemtica de losresultados del trabajo individual. Crear comunidades responsables deltrar y alimentar un catlogo de activos compartido que se puedaaprovechar en toda la empresa. Desarrollar programas de gestin

del talento que reconozcan la colaboracin y el valor que genera.



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Caso prcticoPfzer

Recopilar ideas de todas partes del globo

Las empresas que son capaces de reunir los recursos adecuados pararesolver los problemas y aprovechar las oportunidades con rapidez yecacia cuentan con una ventaja en un mercado competitivo que semueve a gran velocidad. Una de estas empresas es Pzer, la mayor

empresa biofarmacutica del mundo.9 En el 2006, Pzer lanz su Granjade ideas, un proceso de colaboracin para resolver problemas demanera creativa y similar al mtodo tradicional (que implica reuniones ypresentaciones) pero mucho ms exible, ampliable y rentable.

El proceso comienza con la seleccin de los problemas adecuados.stos pueden surgir en cualquier lugar de la organizacin, pero debenser grandes y complejos. Tambin deben contar con el respaldo de unsponsor empresarial. Una vez determinado el problema, el siguiente pasoes formularlo claramente de manera que transmita de forma inmediata elproblema en s y qu tipo de ayuda se precisa. Posteriormente, se planteael Reto, tal y como lo denomina Pzer, a todas las personas que laempresa ha seleccionado para participar. Este grupo que puede oscilarentre los 200 y 20.000 integrantes.

Cuando los participantes introducen sus sugerencias en el sistema,un formulario electrnico precongurado racionaliza el proceso decaptacin de ideas y emite automticamente una advertencia si la ideaest duplicada. Los miembros del grupo pueden ver las sugerencias que

se han presentado, de forma que las personas de diferentes reas deexperiencia pueden realizar comentarios y plantear preguntas para darlugar a otras ideas. A partir de ese momento se valoran todas lassugerencias en revisiones formales e informales, se cotejan todaslas recomendaciones y se toma la decisin nal.

Se ha demostrado que el Granja de Ideas es muy frtil. Desde suintroduccin, Pzer ha identicado 66 millones de GBP en VAN (valoractual neto) de ujos de caja al descubrir nuevos mercados, y ha evitado13 millones de GBP en gastos.


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Cuestiones clave en tornoal aprovechamiento de lainteligencia colectiva

Qu hara para que mltiples generaciones deempleados se implicaran de forma activa en lacolaboracin en lnea?

De qu formas puede explorar, recompensare integrar puntos de vista distintos y poco

convencionales?

Qu tcnicas novedosas est utilizando paraaprovechar los conocimientos y las ideas delos empleados de todo el mundo?


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A medida que las empresas ijan susperspectivas en el crecimiento necesitarn unconjunto de caractersticas laborales dierentesy ms dinmicas para alcanzar sus objetivos.

Cmo pueden inundir a sus plantillas lasuiciente creatividad, agilidad y velocidadcomo para eliminar las ronteras y aprovecharlas oportunidades independientemente dednde surjan?

Cmo

eliminarronteras


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Cmo eliminar ronteras 55


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Operar de forma exitosa cruzando fronteras exigir a las empresasaprovechar su inteligencia colectiva, garantizando as que la identicaciny divulgacin de las mejores ideas, con independencia de dnde seoriginen. Este intercambio del conocimiento institucional acumuladopermite aprovechar las mejores prcticas y reducir los esfuerzosduplicados. Solicitar nuevos conocimientos de fuentes tanto internascomo externas y fomentar el desarrollo de conexiones y relacionesfacilitar la transferencia de los conocimientos crticos necesarios paraque las organizaciones aprovechen al mximo su posicin y alcance.

El conocimiento de la plantilla: una asignatura pendiente?

La capacidad para desarrollar un liderazgo ecaz, crear y desplegar unaplantilla de forma estratgica y fomentar el intercambio de conocimientosy la colaboracin a menudo depende de la informacin disponible paratomar decisiones fundamentadas en relacin con la plantilla. No obstante,este nivel de conocimiento resulta difcil de alcanzar para muchasempresas. Slo el 7% de los encuestados arm ser muy ecaz a la horade hacer uso de los anlisis para tomar decisiones sobre la plantilla. Tal y

como arm un CHRO del sector pblico australiano: Hasta la fecha noshemos mostrado realmente incompetentes en el uso de los anlisis, dadoque no contamos con las habilidades ni con el apoyo de los directivos.

Muchas empresas cuentan con la capacidad necesaria para utilizarlos anlisis con el objetivo de retroceder en el tiempo e identicar lastendencias y prcticas histricas dentro de sus organizaciones.Sin embargo, pocas tiene la habilidad de utilizar esa informacin paradesarrollar escenarios y predecir resultados futuros. Ms de un cuarto delos CHROs encuestados s utilizaron los anlisis para realizar pronsticosde futuro, aunque en el marco del desarrollo de futuros lderes y deestrategias empresariales (vase la gura 10).

Qu hacemos bien? La gestin detalento y el desarrollo empresarial.Qu podramos hacer mejor?La imparticin de ormaciny el anlisis de la plantilla.

Shirley Gaufn, Director de RR.HH.,

Black & Veatch Corporation


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Caso prcticoShell

Arrojar luz sobre la planicacin del liderazgo

Dirigir las operaciones de fabricacin y marketing de Shell, una de lasmayores empresas petroqumicas del mundo, exige una gran experiencia.Sin embargo, identicar a aquellas personas que poseen el potencial paraconvertirse en futuros lderes resulta muy difcil en una empresa que da

trabajo a 40.000 personas. Tanto es as, que en 2009 Shell decidiabordar este problema de forma ms sistemtica.

El equipo de RR.HH. comenz a poner en orden la informacin que tenaalmacenada sobre sus 450 altos ejecutivos. La intencin era proporcionara la alta direccin un libro de talento que incluyera informacinslida sobre el desarrollo del liderazgo y explorar diversas cuestiones:La cobertura y la diversidad eran correctas? Contaban los empleadoscon los perles de rendimiento, las dotes de liderazgo y la experienciacorrectos? Cmo han llevado a cabo el desarrollo? Esto implicaba

analizar a todos los candidatos por cargo y rendimiento para identicarcules estaban an aprendiendo sus nuevos roles, cules presentabanun buen rendimiento, cules eran profesionales experimentados y culestenan un rendimiento inferior. El equipo de RR.HH. tambin analizlos caminos que haban tomado estos ejecutivos para ver si estabanadquiriendo las habilidades necesarias para llevar a cabo las actividadesde fabricacin y marketing de Shell.

A continuacin, el equipo de RR.HH. estudi las historias detalladas deaquellos que parecan avanzar de forma ms lenta. A algunos ejecutivosse les asignaron roles que iban ms all de sus propias competencias,se revis el potencial de otros y se detect cualquier impedimentoque no dejaba a las personas seguir subiendo peldaos. Tambin seidenticaron roles de destino para los ejecutivos ms prometedoresy se elaboraron mecanismos de desarrollo para prepararlos.

Hoy en da, los lderes de fabricacin y marketing de Shell tienen una ideaclara del calibre y el alcance de proceso de desarrollo del liderazgo y decmo mejorar el alcance en el futuro. Tambin tienen planes de sucesin

a corto y medio plazo que les ayudarn a garantizar la continuidad delnegocio en lo que a los roles de liderazgo crtico se reere. Asimismo,el departamento de RR.HH. est mucho mejor equipado para evaluara los ejecutivos con ms talento de forma permanente.



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Imperativos para trabajar ms all de las fronteras

Tal y como hemos podido observar en nuestro breve acercamiento a MSF(Mdicos Sin Fronteras), este tipo de organizaciones con capacidad paravalorar con celeridad situaciones en desarrollo, para aplicar de formaecaz su conocimiento institucional colectivo y para distribuir rpidamentea equipos de individuos altamente cualicados suelen tener un granimpacto en un periodo de tiempo breve. En el caso de MSF, estashabilidades suelen marcar la diferencia entre la vida y la muerte.En el caso de otras empresas, esto puede determinar si se convertirn en

una empresa con un gran rendimiento en el mercado o en un competidorcon pocas posibilidades de xito.

Infundir creatividad, exibilidad y velocidad tanto a la empresa comoa la plantilla requerir la presencia de lderes creativos con la capacidadnecesaria para resolver viejos problemas y aprovechar las nuevasposibilidades. La adquisicin rpida de habilidades, el desplieguedel talento adecuado en el lugar correcto y la capacidad para realizarampliaciones o reducciones con rapidez son algunos de los factores que

resultarn esenciales para movilizar la plantilla con el objetivo de lograruna mayor velocidad y exibilidad. La inteligencia colectiva, es decir elintercambio de la suma de conocimientos y experiencia de una empresa,ser necesaria para aprovechar al mximo las capacidades organizativasacumuladas.



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Expandirse a nuevosmercados/zonasgeogrficas

Desarrollarnuevas ofertas deproductos/servicios

Mejorarla eficaciaoperativa


Movilidad

para lograr unamayor velocidad

y flexibilidad

Aprovechamientode la int

eligenciacolectiva

Sentirse cmodo con losenfoques de liderazgo virtualy distribuido; crear lderes queaprovechen el poder informal

Agilizar el desarrollo delderes realmente libres derestricciones; ser creativos ala hora de combinar eltalento local y global

Disear programas dedesarrollo del liderazgo paragenerar oportunidades denegocio innovadoras

Desarrollar mercados en lneapara coordinar de forma eficazla oferta con la demanda detalento global

Adoptar un enfoque global a labsqueda de talento; eliminarlas barreras existentes en laspolticas y procesos que impidenel movimiento internacional

Aprovechar las estructuraslaborales flexibles para alinearrpidamente el talento con lostrabajos crticos en los nuevosmbitos de negocio

Mejorar la productividad atravs del intercambio demejores prcticas y reduciendolos esfuerzos duplicados

Mejorar la eficaciamultifuncional ofreciendo unaplataforma en lnea para lacolaboracin virtual en equipo

Establecer una cultura decreatividad e innovacin dondelas ideas sobre nuevos productosobtengan la visibilidad y el respaldoejecutivo necesarios

Esperamos poder continuar con este debate en la direccinibm.com/workingbeyondborders o en ibm.com/es/chro.

Los imperativos clave son:

http://www.ibm.com/workingbeyondbordershttp://www.ibm.com/workingbeyondbordershttp://www.ibm.com/workingbeyondborders


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Metodologa de la investigacinEl Global CHRO Study 2010 de IBM es la tercera edicin de nuestra seriede encuestas globales sobre Recursos Humanos, dirigidas conjuntamentepor el IBM Institute for Business Value y el departamento de Estrategia yTransformacin de IBM. Para comprender los retos, las oportunidades ylos objetivos a los que se enfrentan los directores de recursos humanosde hoy en da hemos llevado a cabo la encuesta ms amplia a ejecutivosde recursos humanos jams realizada por IBM. Entre noviembre de 2009

y abril de 2010 hemos encuestado a 707 ejecutivos, casi 600 de ellosmediante entrevistas personales.

Nuestra investigacin se ha realizado con empresas de todos lostamaos, en 61 pases diferentes y con una divisin casi uniformeentre ejecutivos de mercados maduros y en crecimiento.

De forma adicional, hemos comparado los resultados de esta encuesta con

el Global CEO Study 2010 de IBM. Siempre que nos ha resultado posible

hemos llevado a cabo un anlisis estadstico de las empresas con mayor

xito nanciero para determinar cmo y en qu medida se diferenciaban deotras empresas. Hemos analizado el rendimiento de aquellas empresas de

nuestra muestra con informacin a disposicin del pblico. Para ello hemos

utilizando el ndice de crecimiento anual compuesto EBITDA (ingresos antes

de intereses, impuestos, deducciones y amortizaciones) entre 2003 y 2008.

Tambin hemos comparado los resultados con la media del sector que

representaba cada empresa a n de identicar a las empresas que

presentaban un nivel de crecimiento superior a la media. Finalmente,

hemos buscado diferencias signicativas entre las respuestas de los

directores de recursos humanos que trabajan en estas empresas conmayor xito nanciero, tal y como las denominamos nosotros, y aquellos

que trabajan en empresas con menor xito nanciero que se encontraban

por debajo del nivel de crecimiento medio.

61How our research was conducted 61


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Empresas de dierentes tamaos han contribuido a la elaboracin de la encuestade este ao

La muestra de la encuesta 2010, integrada por 707 participantes, incluye casi

600 entrevistas personales con altos ejecutivos de RR.HH.

Figura 11

14%

11%

16%

27%

17%

14%

32%

7%

49%

12%

15%

25%

19%

31%

10%

Sector

Ubicacin

geogrfica

Tamao de

la empresa

Sector

10% Comunicaciones

31% Distribucin

19% Servicios financieros

25% Sector industrial

15% Sector pblico

Regiones

49% Mercados en crecimi

12%Amrica del Norte

32% Europa Occidental

7% Japn

Nmero de empleados

14% Ms de 50.000

17% Menos de 1.000

27% De 1.001 a 5.000

16% De 5.001 a 10.000

14% De 10.001 a 25.000

11% De 25.001 a 50.000



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ReconocimientosNos gustara dar las gracias a los 707 CHROs de todo el mundo que hancompartido generosamente su tiempo y sus conocimientos con nosotros.Nuestro agradecimiento especial a aquellos que nos permitieron incluircitas extradas de sus entrevistas para destacar los temas msimportantes a lo largo de este informe.

Tambin nos gustara agradecer las aportaciones de los equipos de IBM

que han trabajado en este The Global CHRO Study:Directores ejecutivos de la encuesta: Denis Brousseau, Lder Global,Empresa y Personal, y Eric Lesser, IBM Institute for Business Value.

Equipo de proyecto: Dan Roddy (Director de la encuesta), Marni Barrett,Steve Ballou, Carolyn Carlson, Angie Casey, Brian Comella, Sean House,Ellen Johnson, Keith Landis, Maria Isabel Loaldi de Tacchi, BarbaraLombardo, Kathleen Martin, Hemant K. Minocha, Kazuya Ohike,Jim Phillips, Mary Sue Rogers, Christian Slike y Rajrohit S. Teer.

Y los numerosos lderes de IBM en todo el mundo que han llevado a cabolas entrevistas personales a los CHROs.

63El socio adecuado para cambiar el mundo 63


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El socio adecuado paracambiar el mundoEn IBM, colaboramos con nuestros clientes, aunando conocimientosempresariales e investigacin y tecnologa avanzadas con el objetivo deofrecerles una ventaja diferenciadora en el entorno actual que secaracteriza por sus constantes y rpidos cambios. A travs de nuestroenfoque integrado del diseo y el desarrollo prctico del negocio

ayudamos a pasar de las estrategias a la accin. Y gracias a laexperiencia adquirida en 17 sectores y a nuestras capacidades globalesque abarcan 170 pases, podemos ayudar a nuestros clientes aanticiparse a los cambios y a aprovechar las nuevas oportunidades.

Acerca del departamento deEstrategia y Transormacin de

IBM Global Business ServicesIBM Global Business Services ofrece uno de los mayores departamentosde estrategia y transformacin del mundo. Los profesionales deldepartamento de Estrategia y Transformacin de IBM ayudan a losclientes a desarrollar, alinear e implantar su visin y sus estrategiasde negocio con el objetivo de impulsar el crecimiento y la innovacin.

Acerca del IBM Institute orBusiness ValueEl IBM Institute for Business Value, que forma parte de IBM GlobalBusiness Services, pone a disposicin de los altos directivosempresariales informacin y conocimientos estratgicos, basados enhechos, en relacin con temas crticos especcos de un sector o devarios sectores. Este Global CHRO Study 2010 se enmarca dentro denuestra serie de estudios dirigidos al equipo de direccin.



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Notas y uentes1 About us. History and principles. Mdecins Sans Frontires/Mdicos sin

fronteras. http://www.doctorswithoutborders.org/aboutus/?ref=main-menu

2 MSF Teams Facing an Unprecedented Challenge in Haiti.Mdecins Sans Frontires/Mdicos sin fronteras. 19 de enero de 2010.http://www.doctorswithoutborders.org/news/article.cfm?id=4175&cat=video

3 Hemos analizado el rendimiento de aquellas empresas de nuestra muestra con

informacin a disposicin del pblico. Para ello hemos utilizando el ndice decrecimiento anual compuesto EBITDA (ingresos antes de intereses, impuestos,deducciones y amortizaciones) entre 2003 y 2008. Tambin hemos comparadolos resultados con la media del sector que representaba cada empresa a n deidenticar a las empresas que presentaban un nivel de crecimiento superior a lamedia.

4 Aprovechamiento de la complejidad: Conclusiones de The Global CEO Study2010. IBM Institute for Business Value. Mayo de 2010.http://www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/registration-01.html?epref=search_google_kw190

5 About us. Maxis Communications. http://www.maxis.com.my/personal/about_us/prole/vision.asp?iStruct=0:0:0Np

6 Demarco, Michael, Eric Lesser y Tony ODriscoll. Leadership in a distributedworld: Lessons from online gaming. IBM Institute for Business Value.Mayo de 2007.

7 AMR Corporation Americans Parent Company. American Airlines.http://www.aa.com/i18n/amrcorp/corporateInformation/facts/amr.jsp

8 American Airlines: A fresh take on human resources services. IBM.Agosto de 2009. ftp://ftp.software.ibm.com/software/solutions/pdfs/ODC03114-USEN-00_AA_Final_SP_Aug19-09.pdf

9 Pzer at a glance. Pzer. http://www.pzer.co.uk/sites/PzerCoUK/AboutUs/Pages/Pzerataglance.aspx

10 Esquel Group. http://www.esquel.com/en/index1.html

11 Yang, Marjorie. Corporate Social Responsibility: The Esquel Case.Presentacin en el Foro de Primavera del Consejo Empresarial Asitico, Tokio,16 de mayo de 2008. http://www.asiabusinesscouncil.org/docs/CSR-Yang.pdf
http://www.doctorswithoutborders.org/aboutus/?ref=main-menuhttp://www.doctorswithoutborders.org/news/article.cfm?id=4175&cat=videohttp://www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/registration-01.html?epref=search_google_kw190http://www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/registration-01.html?epref=search_google_kw190http://www.maxis.com.my/personal/about_us/profile/vision.asp?iStruct=0:0:0Nphttp://www.maxis.com.my/personal/about_us/profile/vision.asp?iStruct=0:0:0Nphttp://www.aa.com/i18n/amrcorp/corporateInformation/facts/amr.jspftp://ftp.software.ibm.com/software/solutions/pdfs/ODC03114-USEN-00_AA_Final_SP_Aug19-09.pdfftp://ftp.software.ibm.com/software/solutions/pdfs/ODC03114-USEN-00_AA_Final_SP_Aug19-09.pdfhttp://www.pfizer.co.uk/sites/PfizerCoUK/AboutUs/Pages/Pfizerataglance.aspxhttp://www.pfizer.co.uk/sites/PfizerCoUK/AboutUs/Pages/Pfizerataglance.aspxhttp://www.esquel.com/en/index1.htmlhttp://www.asiabusinesscouncil.org/docs/CSR-Yang.pdfhttp://www.asiabusinesscouncil.org/docs/CSR-Yang.pdfhttp://www.esquel.com/en/index1.htmlhttp://www.pfizer.co.uk/sites/PfizerCoUK/AboutUs/Pages/Pfizerataglance.aspxhttp://www.pfizer.co.uk/sites/PfizerCoUK/AboutUs/Pages/Pfizerataglance.aspxftp://ftp.software.ibm.com/software/solutions/pdfs/ODC03114-USEN-00_AA_Final_SP_Aug19-09.pdfftp://ftp.software.ibm.com/software/solutions/pdfs/ODC03114-USEN-00_AA_Final_SP_Aug19-09.pdfhttp://www.aa.com/i18n/amrcorp/corporateInformation/facts/amr.jsphttp://www.maxis.com.my/personal/about_us/profile/vision.asp?iStruct=0:0:0Nphttp://www.maxis.com.my/personal/about_us/profile/vision.asp?iStruct=0:0:0Nphttp://www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/registration-01.html?epref=search_google_kw190http://www-935.ibm.com/services/us/ceo/ceostudy2010/registration-01.html?epref=search_google_kw190http://www.doctorswithoutborders.org/news/article.cfm?id=4175&cat=videohttp://www.doctorswithoutborders.org/aboutus/?ref=main-menu


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marcados la primera vez que aparecen en esta informacin con un smbolo de marca

registrada ( o ), signifca que se trata de marcas registradas o bajo derecho comn

en EE.UU. propiedad de IBM en el momento de publicar esta informacin. Estas marcas

registradas pueden estar tambin registradas en otros pases.

Encontrar una lista actualizada de marcas registradas de IBM en la web en el apartado

sobre informacin de Copyright y marcas registradas en ibm.com/legal/copytrade.shtml

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Las referencias en este documento a productos o servicios de IBM no implican que IBM

tenga previsto comercializarlos en todos los pases en los que opera.

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