2010 Manager de Proiect - Suport Curs

CUPRINS MANAGER DE PROIECTCUPRINS SCOPUL CURSULUI MANAGER DE PROIECT OBIECTIVELE CURSULUI CAPITOLUL 1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Dinamica unei organizaii Structura organizaional i componentele ei Cultura organizaional Comparaii ntre managementul organizaiilor i managementul proiectelor Interpretri ale conceptului de proiect Funciunile i ciclul proiectului Contextele n care se desfoar proiectul Echipa de proiect Contractele proiectului Factorii implicai ntr-un proiect i instrumentele sale de lucru MANAGERUL DE PROIECT

CAPITOLUL 2

2.1. Importana managerului de proiect 2.2. Criterii de selecie n organizaiile conduse prin proiecte 2.3. Criterii de selecie a managerilor din sectorul privat 2.4. Cerinele de calificare pentru managerul de proiect 2.5. Alte funcii n managementul de proiect 2.6. Cerinele tipice pentru managerul de proiect 2.7. Chestionar pentru cursani: Poi fi manager de proiect ? CAPITOLUL 3 TIPURI DE PROGRAME I PROIECTE 3.1. Necesitatea programelor i proiectelor 3.2. Ce sunt programele ? 3.2.1. Clasificarea programelor 3.2.2. Abordarea sistemic a programelor 3.3. Ce sunt proiectele 3.3.1. Definiia proiectului 3.3.2. Sistemul proiect 3.3.3. Sub-sistemul propunerii de proiect, contractarea i procesul licitaiilor pentru proiecte 3.3.4. Sistemul proiectul propriu zis 3.4. Ciclul de via al proiectului 3.5. Rezultatul proiectului 3.6. Tipologia proiectelor 3.7. Structura proiectelor 3.8. Criterii eseniale n managementul proiectelor 3.8.1. Scopul proiectului

Aura Dvoracic, S.C. PROJECT ACTIV S.R.L.

Suport de curs MANAGER DE PROIECT

3.8.2. Obiectivele proiectului 3.9. Marketing mix n managementul de proiect 11.9.1. Proiectul ca produs 11.9.2. Piaa proiectelor 11.9.3. Preul proiectului 11.9.4. Promovarea- publicitatea proiectelor 3.10. Ofertarea proiectelor i contractarea CAPITOLUL 4 STRUCTURI DE PROIECTE 4.1. Consideraii generale pentru structuri de proiecte 4.2. Organizaia piramidal 4.3. Organizarea matriceal 4.4. Avantajele i dezavantajele structurilor clasice tradiionale 4.5. Avantajele i dezavantajele organizaiilor matriceale 4.6. Studiul structurilor pentru managementul de proiect 4.7. Condiii pentru organizarea matriceal 4.8. Concluzii CAPITOLUL 5 PLANIFICAREA PROIECTULUI 5.1. Motive pentru managementul de proiect 5.2. Ingredientele pentru un plan de proiect 5.3. Cerine legate de planificarea proiectului 5.4. Declaraia de lucru (Misiunea) SOW-ul 5.5. Specificaiile proiectului 5.6. Programarea etapelor de control 5.7. Structura defalcrii organizaionale WBS 5.8. Structura defalcrii organizaionale OBS 5.9. Relaia dintre planificare i control 5.10.Concluzii 5.11.Studiu de caz: Planificarea pentru un parc de distracii CAPITOLUL 6 FUNCIILE MANAGEMENTULUI 6.1.Provocri pentru managerii de proiect 6.2.Colaborarea cu managerii executivi i managerii funcionali 6.3.Colaborarea cu membrii echipei 6.4.Motivarea 6.5.Conducerea (Leadership) 6.6.Construirea echipei (Team Building) 6.7.Concluzii CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL TIMPULUI 7.1.Necesitatea managementului timpului 7.2. Hoii de timp 7.3. Cum s nu realizezi ceva 7.4. Reguli pentru managementul timpului 7.5. Ciclul energiei umane 7.6. Probleme cu managementul timpului n cteva industrii 7.7. Concluzii 7.8. Studiu de caz: Promovarea personal

2



CAPITOLUL 8 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR 8.1.Mediul proiectului: O aren a conflictelor 8.2.Managementul prin obiective 8.3.Cauzele conflictelor 8.4.Modaliti de aplanare a conflictelor 8.5.Stresul n managementul de proiect 8.6.Abordarea stresului la serviciu 8.7.Concluzii 8.8.Studiu de caz: TBE Engineering i proiectul de distrugere a agentului chimic CAPITOLUL 9 CONTROLUL PROIECTELOR 9.1. Planificare i control 9.2. Cerinele pentru un sistem de control eficient 9.3. Controlul costurilor 9.4. Cauze pentru depirea costurilor 9.5. Perfecionarea n estimarea costurilor 9.6. Unique Cost Problems 9.7. Micro i mega proiectele 9.8. Managementul proiectelor de cercetare i dezvoltare (C+D) 9.9. Concluzii 9.10.Studiu de caz: Pstrarea echipei unite CAPITOLUL 10INGINERIA CONVERGENT I MANAGEMENTUL DE

DE PROIECT N SECOLUL 21 10.1.Necesitatea scurtrii timpilor de dezvoltare 10.2.Ingineria convergent 10.3.Managementul de proiect n secolul 21 10.4.Produsul contra managementului de proiect 10.5. Rolul computerului 10.6.Rolul managerului de proiect. 10.7.Arena managementului de proiect 10.8.Concluzii CAPITOLUL 11 MANAGEMENTUL FINANCIAR 11.1.Rolul organismelor financiare naionale i internaionale n restructurarea economic a rii 11.2. Caracteristicile unor metodologii internaionale (B.I.R.D, B.E.R.D.) de evaluare a proiectelor de investiii 11.3. Studii de fezabilitate i planuri de afaceri - structur i caracteristici 11.4. Analiza economic i analiza financiar n studiile de fezabilitate 11.4.1. Evaluarea costului investiiei 11.4.2. Analiza pe centre de costuri 11.4.3. Analiza financiar a proiectelor de investiii 11.5. Indicatori de apreciere ai eficienei economice a proiectelor de investiii conform metodologiilor B.I.R.D, B.E.R.D. i O.N.U.D.I. CAPITOLUL 12 SOFTWARE PENTRU MANAGEMENTUL DE PROIECT

12.1.Prezentarea Programului Microsoft Project

3



12.2. Modul de utilizare a programului Microsoft Project 12.2.1. Pregtete comenzile de iniiere a proiectului 12.2.2. Pornete cu planificarea activitilor 12.2.3. Cum s grupm activitile din list pe activiti principale i subactiviti. WBS n Microsoft Project 12.2.4. Cum s interrelaionm activitile 12.2.5. Alocarea resursei umane i tehnice pe activiti 12.2.6. Alocarea resurselor financiare 12.3. Concluzii: Cteva sfaturi pentru utilizarea Microsoft Project i prezentarea proiectelor 12.4. Studiu de caz: Management de proiect pentru realizarea unei case cu ajutorul programului Microsoft Project 12.5. Studiu de caz propus pentru rezolvare BIBLIOGRAFIE LIST WEBLIOGRAFIC GLOSAR

4



SCOPUL CURSULUIA narma participanii cu abilitile i competenele necesare n domeniu pentru a putea rezolva problemele i sarcinile complexe din mediul organizaional actual.

OBIECTIVELE CURSULUILa finalizarea acestui program, participanii vor fi capabili s: analizeze i s neleag natura proiectelor elaboreze o strategie de proiect identifice i s controleze riscurile estimeze resursele necesare proiectului asigure managementul contractelor proiectului realizeze o planificare a resurselor proiectelor conduc oamenii implicai ntr-un proiect planifice i s controleze trei factori importani ai unui proiect: timp, calitate, cost monitorizeze activitile unui proiect revizuiasc planul de lucru al unui proiect cnd acesta nu decurge conform planificrii iniiale asigure implementarea proiectelor prin atingerea obiectivelor acestora CAPITOLUL 1 INTRODUCERE N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1. Organizaia i dinamica ei Ce sunt organizaiile ?Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup 1. Prima sintagm a definiiei pune accentul pe faptul c organizaiile coordoneaz oamenii, mai degrab dect lucrurile. Instituiile n care resursele umane sunt pregtite, motivate i eficiente sunt mult mai solide dect acelea n care, dei deintoare a unui patrimoniu material i financiar bogat, nu reuec s supravieuiasc mult timp. A doua parte a acestei definiii se refer la faptul c indivizii lucreaz ntr-o organizaie n vederea atingerii unui scop comun. n fapt, pe lng acest scop bine precizat, toate organizaiile i propun s supravieuiasc. Efortul de grup vizeaz formarea i aciunea echipelor n cadrul organizaiei. Fie c sunt echipe iniiate pentru proiecte punctuale, fie c organizaia propune echipe organizate administrativ (secii, birouri, etc), instituia depinde n mod esenial de interaciunea oamenilor i coordonarea lor. Avnd schiate caracteristicile de baz ale organizaiilor putem nelege mult mai bine amploarea i importana comportamentului organizaional. Acesta reprezint de fapt toate atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor nsumate din cadrul unei organizaii. Studierea sistematic a acestei dimensiuni din viaa unei organizaii ajut la nelegerea modului cum trebuie conduse sau, dup caz, schimbate atitudinile i comportamentele membrilor ce o compun. n plus, un astfel de studiu conduce la o mai bun structurare a organizaiei i o analizare preliminar a modului cum aceasta poate fi afectat de reaciile i dinamica mediului extern. Pentru a aprofunda mecanismul de funcionare al managementului comportamentuluiJOHNS, Garry, Comportament organizaional, Cap.1. Management i comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pg. 4; 51



organizaional, este necesar o explicitare a termenului de management. Conceptul de management este de o complexitate greu de cuprins n cteva pagini de manual. El a evoluat n timp, n funcie de dinamica organizaiilor i de perioada istoric n care s-a ntmplat acest lucru. Prezentm cteva definiii care, prin combinare i nuanare, pot lmuri sensul acestui domeniu complex: Activitatea de management este rezolvarea lucrurilor cu i prin oameni. Un management eficient nseamn crearea unei companii deosebite, de nalt performan, stabilind un potenial ce garanteaz obinerea de rezultate bune pe termen lung. Management nseamn s faci lucrurile calculat n mod profesional. Management nseamn s riti totul, chiar i interesul personal pe parcursul mobilizrii resurselor i a relaiilor n vederea creterii valorii firmei. Managementul e un concept util, acel factor X care transform resursele n produse. Dar X-ul n sine, calitile exacte care sunt importante variaz de la caz la caz. 2 Managementul este arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin ceilali. Managerii procur, aloc i utilizeaz resurse fizice i umane pentru a atinge aceste scopuri. 3 A. Exerciiu Dai exemple de organizaii din ar i din strintate unde, din cauza unei politici de resurse umane ineficiente i n ciuda unui capital material i financiar bogat, instituia a trebuit s se desfiineze. B. Exerciiu pentru lucru n echip Scopul acestui exerciiu este de a ncuraja mprtirea de experiene personale legate de munc i de viaa organizaional. Pretextul care va genera acest subiect de dialog este ncercarea de a nelege ce i face pe oameni satisfcui sau nesatisfcui de organizaia lor, care sunt elementele pozitive i care sunt cele negative. Detalii de organizare Cursanii vor fi mprii n grupe egale, iar fiecare grup va desemna un raportor care va consemna discuiile, sintetiznd ideile de baz. Fiecare cursant se va prezenta pe rnd i i va descrie experiena personal pstrnd strict subiectul discuiei. Dup centralizarea informaiilor se va alctui o list de elemente pozitive i de elemente negative din cadrul unei organizaii, pentru fiecare grup. La sfritul exerciiului, fiecare dintre aceste elemente pozitive i negative din cadrul unei organizaii se vor centraliza la nivelul tuturor echipelor i se vor stabili caracteristicile unei organizaii ideale i acele caracteristici pe care aceasta va trebui n permanen s le evite . Datorit importanei lor n funcionarea unei societi civile, organizaiile au fost examinate din prisma instrumentelor de lucru ale tiinelor umaniste. Multitudinea abordrilor a creat de multe ori confuzii i construcii interpretative care au eliminat orice fel de definiie universal, menit s clarifice conceptul de organizaie. Din seria de interpretri se desprind cele conform crora o organizaie este gazd a unor interaciuni sau ciocniri ntre mai muli poli de influen i de putere politic ori economic, un mediu de oportuniti datorit coordonrii mai multor indivizi cu obiective personale sau organizaionale ori chiar o construcie a spiritului, artefact al experienei comune al unui grup social 4. Pentru structurarea unei imagini complexe a ceea ce nseamn dinamica unei organizaii vomHANDY, Charles, On Being a Manager n Understanding Organisations, Penguin Business, ediia 3, 1985; 3 JOHNS, Garry, op. cit., pg. 9 4 YVAN, Allaire; MIHAELA, Frirotu, Management strategic. Strategiile succesului n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1998, pg. 411. 62



puncta n cele ce urmeaz cele trei dimensiuni care o compun, aflate n strns coordonare i sincronizare: 1. Structura se refer la: obiectivele oficiale i la strategiile explicite; aspectele structurale i concrete ale organizaiei; politicile i regulile de funcionare; regulile i metodele de gestionare ale resurselor umane; controlul i urmrirea operaiunilor; relaiile ierarhice i formele explicite de conducere i de exercitare a puterii. Dimensiunea structur este o dimensiune tangibil. 2. Cultura nglobeaz: tradiiile, ipotezele, valorile, credinele i cutumele proprii unei organizaii. Cultura poate exercita o influen considerabil asupra raiunilor care genereaz deciziile, asupra tipurilor de comportamente i a aciunilor managerilor sau ale personalului. Cultura nu este ns o for care genereaz ntreg mecanismul organizaional, ci un context care confer semnificaie comportamentelor i evenimentelor din organizaie. Conceptul de cultur organizaional va fi ns detaliat ntr-un subcapitol aparte din cadrul analizei managementului organizaional. Dimensiunea cultur e o dimensiune simbolic. 3. Indivizii sunt: conductorii, cadrele i personalul implicat la toate nivelele ierarhice ale unei organizaii i care, dup statut i poziie ierarhic, pot contribui la crearea i modificarea culturii i structurii organizaiei.

DIMENSIUNILE ORGANIZAIEI

societatea istoriaSTRUCTUR CULTUR INDIVIZI

contingenele

FIG. 1 Dimensiunile organizaiei i factorii de influen Cele trei dimensiuni interne ale organizaiei capt sens n funcie de trei factori care le influeneaz natura i dinamica. Cei trei factori sunt: a) Societatea ambiana i caracteristicile sale culturale, sociale, politice i juridice; ea exercit influene asupra valorilor personalului organizaiei; definete contextul juridic i socio-economic dup care organizaia trebuie s se plieze. b) Istoria alctuit din: condiiile i motivele care au dus la crearea organizaiei;

7



valori ale fondatorilor i ale liderilor succesivi; abiliti i competene care au determinat succesul organizaiei; eecuri i succese; reete i rutine nrdcinate.

c) Contingenele caracteristicile tehnologice, economice, concureniale i reglementare care au influenat evoluia organizaiei. Aceti factori contribuie la definirea viziunii sau a strategiei culturale i structurale a unei organizaii, care luate n ansamblu creaz politica acestei organizaii. Prin politica aleas se mizeaz n demersul pentru atingerea unei performane nalte a organizaiei, conform domeniului profesional de operare.

1.2. Structura organizaional i componentele eiFiecare organizaie i stabilete care este cea mai bun variant de structurare, iar decizia se analizeaz permanent, pe msur ce compania crete i se dezvolt. Fiecare structur ordoneaz i creaz un rol i o poziie pentru fiecare individ, pentru c personalul angajat reprezint cea mai important resurs de care depinde performana respectivei organizaii. O structur a organizaiei se refer la planul su de organizare, la alocarea responsabilitilor formale, corelarea rolurilor, coordonarea ntre funcii i activitile majore 5. Pentru a proba o structur sntoas i performant, trebuie n mod evident cutate inclusiv simptomele care descriu o structur organizaional ineficient. n mare, aceste simptome sunt: slaba motivaie i moralul sczut al angajailor, insuficienta delegare de sarcini i dependena fa de manager a personalului angajat, calitatea inferioar a deciziilor datorate mai ales unui proces ntrziat i a suprasolicitrii calitilor managementului unei organizaii, conflictele i lipsa de coordonare n relaiile interpersonale, numrul prea mare de manageri i conductori de departamente etc. Dincolo de aceste elemente probatorii ale strii unei structuri organizaionale, este important i cunoaterea i ncadrarea acestor structuri n tipologiile cunoscute din domeniu. Cele trei tipuri de structuri organizaionale sunt 6: 1. structura funcional simpl este cea mai simpl configuraie organizaional i se bazeaz pe principalele sarcini care trebuie ndeplinite: producie, finanare, marketing i personal activitile pot fi uor controlate de ctre manager, comunicarea este direct, iar luarea deciziilor este de obicei rapid. 2. structura multidivizional ntr-o astfel de configuraie sau structur, organizaia este divizat n mai multe uniti de specialiti, care sunt n mare independente, dar se alimenteaz cu resurse dintr-un fond comun precum: finanare, resurse umane sau tehnologie; multitudinea de specializri contribuie la distribuia echitabil a responsabilitilor n cadrul organizaiei, permind unui numr mai mare de angajai s contribuie la performana organizaiei; exist riscul ntr-o astfel de structur ca unitile individuale s devin prea puternice i dificil de integrat, iar coordonarea i conducerea organizaiei devine tot mai dificil ntro structur prea dezvoltat. 2. structura matriceal5

Program de pregtire specializat n managementul cultural, Dimensiunea cultural a democraiei, Proiectul RO 9709-01 Consolidarea instituional a Ministerului Culturii din Romnia, Cap. Introducere n management, PHARE 2000, pg.23; 6 Program de pregtire specializat n managementul cultural , pg. 24-26. 8



se ntlnete la toate tipurile de organizaii i poate aduce multe avantaje; ntr-o astfel de structur tot mai muli angajai sunt implicai n dezvoltarea strategiei, fapt care mbuntete calitatea deciziilor, fluidizeaz comunicarea, sporete capacitatea organizaiei de a asimila informaiile, eficientizeaz coordonarea i distribuia adecvat de sarcini; dezavantajele decurg ns din durata mare n luarea deciziilor deoarece la proces particip muli membri, iar energiile organizaionale pot fi risipite pe o arie mult prea larg; ntr-o astfel de structur influena se exercit mai mult prin mijloace de persuasiune i nu prin mijloace ierarhice, iar managerii trebuie s aib caliti de comunicare excelente. Toate aceste tipuri de structuri organizaionale au n contemporaneitatea noastr un duman comun birocraia. Totui, marele sociolog german, teoreticianul eticii protestante, Max Weber, consider structura birocratic ca un element pozitiv, cu o form ierarhic strict i roluri determinate de reguli clare. Birocraia distruge ns ierarhia liniar i formele organizaionale descentralizate. Exerciiu

Analizai structura organizaional a instituiei n care lucrai (sau a unei instituii pe care o cunoatei bine) i stabilii tipul de structur, avantajele acesteia i minusurile acestui tip de structur.1.3. Cultura organizaionalCultura unei organizaii este un termen greu de definit, n general el poate face referire la stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizaii. Cultura organizaiei devine evident doar prin comparaie cu alte astfel de entiti, pentru c n principiu aceasta este unic i asigur identitatea respectivei organizaii. Dei este un termen greu definibil, totui au existat teoreticieni ai culturii organizaiei care au ncercat s ofere o descriere mai mult sau mai puin relevant. Lorsch cultura nseamn concepiile top managerilor unei companii despre cum trebuie s acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar trebui condus afacerea. Hampden-Turner cultura este ceea ce definete comportamentul corespunztor, cea care unete i motiveaz indivizii i aduce soluii acolo unde exist confuzie. Marea majoritate a analizelor conceptului conduc la ideea c acesta nglobeaz credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o organizaie i determin normele ce apar i modelele de comportament ce se nasc din aceste norme. O cultur bine stabilit poate persista n ciuda fluctuaiei personalului, asigurnd procesul de continuitate social. n acelai timp, tipurile de cultur pot fi modificate sau schimbate total cu scopul de a crete productivitatea i a se mri profitul sau pentru a se adapta cerinelor pieei sau ale clienilor. Revenind la procesul de sociabilizare, precizm c acesta este o cheie a culturii care apare ntr-o organizaie, prin faptul c el este mijlocul prin care indivizii pot nva credinele, valorile i ipotezele acelei culturi. Membrii organizaiei nva cerinele normelor i ale rolurilor prin intermediul unor stagii de sociabilizare unele sunt colective, altele individuale, n funcie de politica organizaiei. Aceste lucruri se reflect n procesul de selectare a personalului i de distribuire a competenelor i a funciilor. Foarte multe culturi, n special cele puternice, reflect valorile unui fondator al organizaiei i este asociat i cu circumstanele nfiinrii lor concepiile fundamentale ale fondatorului sunt adoptate de ceilali angajai. Totui, cnd se vorbete despre cultura unei organizaii, se nelege de fapt setul de practici i valori ale diverselor grupuri din firm i mai puin cele ale managerilor din conducerea organizaiei.

9



Indiferent de sursa generatoare a culturii unei organizaii, ea poate avea un impact foarte mare asupra performanelor organizaionale i a satisfaciei membrilor si. O organizaie poate avea mai multe culturi dezvoltate adesea n subculturi deosebite, care reflect diferenele dintre departamente, diferenele ocupaionale i de instruire. Mai exact, n cadrul unei companii, alturi de cultura comun oficial, pot exista alte culturi mai mici, ascunse de mediul extern, mprtite de unele departamente i specifice unui anumit grup de angajai. Organizaiile eficiente vor dezvolta ns o cultur integratoare care s poat controla astfel de diviziuni. Culturile integratoare sunt cele care dau o personalitate puternic organizaiei i au efecte multiplicatoare prin modelele de succes pe care le creaz. Cultura puternic schieaz o schem de referin care se reflect prin: credine, valori i ipoteze intense i cu tendina de a se rspndi; impact mai mare asupra membrilor i sprijin puternic acordat de majoritatea lor; consens referitor la despre ce este vorba n aceast organizaie i pentru ce exist ea 7.

credine valori ipoteze

CULTUR PUTERNIC

susinere

consens

FIG. 2 Seturile de elemente ale unei culturii organizaionale puternice Puterea culturii organizaionale nu este direct proporional cu mrimea organizaiei, n sensul de resurse umane, infrastructur i logistic disponibile sau chiar de dimensiunile sediului unde funcioneaz. O organizaie nu trebuie s fie neaparat mare pentru a avea o cultur puternic. Culturile puternice nu nseamn neaparat o supunere oarb se poate sprijini nonconformismul care se manifest sub forma inovrii i a creativitii. O cultur puternic contribuie la succesul financiar i la ali indicatori ai eficacitii organizaionale, atunci cnd cultura sprijin misiunea, strategia i obiectivele organizaiei. n termeni de plusuri i minusuri, cultura puternic a unei organizaii se traduce n felul urmtor: 1. Puncte slabe poate exista o rezisten mare la schimbarea unei strategii sau a unor scopuri specifice ale organizaiei, din partea unei culturi puternice care s-a dovedit potrivit n dobndirea succeselor din trecut o cultur puternic poate distruge abilitatea de a inova a unei companii; 2. Puncte forte o bun coordonare, rezolvarea corespunztoare a conflictelor i succesul financiar. Cultura unei organizaii se desfoar pe trei nivele:7

JOHNS, Garry, op. cit., Cap. 9 Influena social, socializarea i cultura, pg. 277-287. 10



nivelul 1 artefactele: este nivelul cel mai vizibil i const n detaliile observabile ale unei organizaii: cldirea, stilul de comunicare, vestimentaie etc. nivelul 2 valorile asumate: strategiile, scopurile i filozofia asumate oficial de ctre companie, dar care uneori nu concord cu unele convingeri existente n mod particular n interiorul companiei. nivelul 3 presupoziii fundamentale: miezul culturii organizaiei ce const dintr-un set de valori sau convingeri care definesc mentalul angajailor, comportamentele i atitudinile n care acetia cred sau de care nu sunt convini. Aceste valori se raporteaz la atitudinea fa de clieni, la relaia dintre management i angajai, la mediul competitiv sau la analiza i asumarea riscului. Exist anumite legturi ntre strategie i cultur. Strategia unei organizaii trebuie susinut de o cultur care exercit o influen puternic asupra indivizilor i a performanelor, mai ales n mediul competiional. La un nivel macro, cultura organizaiei reflect de multe ori subiecte, mentaliti i modele ale culturii naionale, care are un impact esenial asupra unor probleme interne cum ar fi motivarea angajailor, tip de management sau structur a organizaiei. Joc Selectai casetele care indic elementele unei culturi organizaionale puternice

fidelizare credine

ipoteze consens

valori

susinere

individualism

Exerciiu: Analizai cultura organizaional a unei instituii i stabilii factorii care determin o rezisten la mediul extern pe care o demonstreaz aceasta. Studiu de caz Colline Romane SpA este o organizaie din apropierea Romei (Italia), al crei principal domeniu de activitate este promovarea turismului rural. Organizaia a hotrt n anul 2004 s se alture proiectului Euroliteratur, coordonat de ctre Muzeul Naional al Literaturii Romne, finanat prin intermediul programului Cultura 2000. Proiectul propunea realizarea unui soft interactiv multimedia al crui coninut cuprindea o enciclopedie a literaturii europene din Antichitate pn n zilele noastre. Informaia urma s fie accesat n sistem digital pe suport Info Touch, fapt care permitea astfel itinerarea expoziiei. Partenerul italian trebuia s gzduiasc acest eveniment ntr-o locaie specific din Roma i s asigure buna organizare a evenimentului. Din pcate, vernisarea expoziiei a fost un adevrat dezastru, datorit lipsei de promovare i a nelegerii greite a cerinelor proiectului din partea partenerului italian. n fapt, aceast organizaie i artase disponibilitatea de a intra n parteneriat cu instituia coordonatoare din motive financiare i de cretere a vizibilitii propriei instituii, prin dimensiunea european a proiectului i prin prestigiul instituiei finanatoare. Colline Romane nu a considerat c acest lucru implic i respectarea unor roluri ori ndeplinirea unor responsabiliti. Managementul Colline Romane nu gndise niciodat o strategie i un set de aciuni n

11



situaii de co-organizare a unui proiect Cultura 2000 i, n general, n situaii de gestionare i responsabilizare conform unor reguli stricte impuse de programele cadru de finanare ale Uniunii Europene. Instituia aciona conjunctural i n funcie de oportunitile de moment. Mai mult, Colline Romane nu avea nici experiena i nici disponibilitatea de a colabora, iar forma de rezisten era indiferena. Singura persoan cu adevrat implicat era din afara instituiei, personalul permanent fiind preocupat de folosirea acestui eveniment doar pentru a-i promova produsele activitilor curente ale organizaiei. Ce ar fi trebuit schimbat n cultura organizaional astfel nct Colline Romane s fac fa cooperrii n cadrul proiectului?

1.4. Comparaii ntre managementul organizaiilor i managementul proiectelorOdat cu acest capitol vom face trecerea de la managementul organizaional spre managementul proiectului, pentru a analiza n final ciclurile i caracteristicile unui proiect, aa cum sunt ele cunoscute n istoriografia de specialitate. Pentru a-i atinge noile obiective de dezvoltare identificate prin procesul de planificare strategic, o organizaie trebuie s intreprind proiecte i programe de proiecte, pe care le va gestiona singur sau le va contracta, n vederea gestionrii unei alte organizaii. ntr-o analiz comparat, caracteristicile care difereniaz managementul proiectelor de cel al organizaiei sunt urmtoarele: 1. obiectivele, durata i bugetul proiectului sunt strict planificate, monitorizate i clar definite; 2. evaluarea se face numai n funcie de modul cum s-au realizat obiectivele; 3. nu exist un personal permanent n cadrul proiectului; 4. stakeholder-ii 8: au roluri mai importante; 5. la nivel de responsabiliti ierarhice, rspunderea este legat mai mult de rezultate i mai puin de autoritate 9. Cele dou domenii fundamentale nu au ns o istorie separat. Traiectoriile care le descriu dinamica se intersecteaz n dou puncte cheie structura organizaional i echipa de proiect. Pentru a se evita problemele legate de distribuia responsabilitilor n proiect la nivelul departamentelor s-a inventat structura organizatoric matricial (primul punct cheie de intersecie), prin care indivizii sunt parial sau integral detaai din cadrul departamentelor lor ctre unul sau mai multe proiecte, cu contribuii controlate de ctre un lider de proiect. Al doilea punct cheie de intersecie este echipa de proiect care se concentreaz pe sarcina i obiectivele proiectului, pentru o mai mare flexibilitate care ajut organizaia s fac fa concurenei. Astfel, una dintre cele mai importante i mai larg rspndite schimbri din istoria recent a organizaiilor a fost reconvertirea sarcinilor lipsite de rutin n activiti de proiect, n cadrul unor structuri temporare organizate pe echipe, fiecare cu un conductor desemnat. Pentru a ne putea explica resorturile de funcionare ale proiectului, nu sunt suficiente echipele de proiect i organizarea acestora pentru a asigura combustia care pune n micare ntregul mecanism declanat de ctre acesta. Este datoria managementului proiectelor de a aduce integrare i control n cadrul proiectelor de mare complexitate. Introducerea managementului proiectului n iniiativele de ndeplinire a cadrului strategic al unei organizaiiEste un termen care definete acea categorie de oameni care au un interes specific asupra participrii la un proiect, de exemplu, chiar dac nu dispun de o putere formal de decizie sau de o competen juridic explicit. Cuvntul stakeholder a fost introdus n cadrul ntreprinderilor private, pentru a arta c aceasta nu trebuie s rspund doar n faa propriilor acionari (shareholderi), ci i n faa celorlalte grupuri (stakeholderi). 9 Manual Bazele Managementului Cultural, Cap. 3 Managementul proiectelor, 3.1. Managementul proiectelor comparat cu managementul organizaiilor, Dimensiunea Cultural a Democraiei, PHARE RO 9701-01, Ministerul Culturii din Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME, Bucureti, decembrie 2000, pg. 57. 128



vine pentru a stimula munca n echip i responsabilizarea indivizilor. Managementul proiectelor este procesul prin care se planific, se monitorizeaz i se controleaz acest demers, pentru realizarea cu succes a obiectivului de dezvoltare 10. Managementul proiectelor ofer avantaje extreme mai ales n capacitatea de a implementa n mod eficient schimbarea din interiorul unei organizaii. Managementul proiectelor implic trei dimensiuni: proiectul, procesul de management i nivelurile de management: A. Proiectul este un demers unic, inedit i temporar, pus n practic pentru realizarea unui nou obiectiv de dezvoltare 11. B. Procesul de management definete patru etape eseniale ale unui proiect despre care vom discuta n capitolul urmtor alocat proiectului. C. Nivelurile de management descriu trei niveluri eseniale care se contureaz pe rnd n succesiunea de etape a proiectului: 1. nivelul integrator conceptul i misiunea se determin conform obiectivelor de dezvoltare ale organizaiei. 2. nivelul strategic crearea unui plan strategic pentru implemnetarea proiectului alctuit din principalele componente ale produsului proiectului. 3. nivelul de detaliu sau tactic elaborarea obiectivelor i a planului de lucru ale echipelor i a indivizilor. Se planific, se monitorizeaz i se controleaz metodele de lucru. Pentru a ntregi cadrul general n limitele cruia se compune managementul proiectului, mai rmn de amintit cele trei elemente ale sale, care trebuie gndite difereniat de caracteristicile proiectului mai sus-amintite: 1. managementul timpului prin care se planific activitile, resursele umane, resursele financiare i cele logistice i se elaboreaz un plan de prevenire a problemelor; 2. managementul echipei de proiect care schieaz distribuirea rolurilor membrilor proiectului, analizeaz interesele individuale i de grup i formuleaz ateptrile i elementele motivaionale; 3. managementul altor resurse realizat prin alocarea resurselor i prin monitorizarea modului de utilizare a lor. Ajungem, n sfrit, la punctul principal de referin din lumea managementului proiectului proiectul care realizeaz noile obiective de dezvoltare n cadrul strict al unei organizaii. n materie de planificare i de implementare a unei schimbri de orientare strategic ntr-o organizaie, o abordare prin programe i proiecte simpl, structurat, realist i bine comunicat sporete ansele de succes n obinerea rezultatelor planificate. ntr-un proiect este foarte important nelegerea i definirea rolului managerului de proiect. Managerul de proiect trebuie s asigure ndeplinirea obiectivelor proiectului: gestionarea costurilor, respectarea calendarului proiectului i a calitii acestuia. Exerciiu Creai o schem de lucru prin care s punctai cele trei dimensiuni ale managementului proiectului i caracteristicile corespondente ale fiecrei dimensiuni.

1.5. Interpretri ale conceptului de proiectCum spuneam i n capitolul anterior, proiectul este un demers unic i bine determinat n timp care, odat pus n practic, contribuie la dezvoltarea organizaiei. Proiectul are un ciclu de via finit i managerul proiectului este singurul factor de responsabilitate integratoare. Bineneles, exist multe definiii date conceptului de proiect. O alt definiie la fel deDefiniie propus de ctre J. Rodney, TURNER n Manual Gower de Management de Proiect, ngrijit de ctre J. Rodney, TURNER i Stephen, J. SIMISTER, Cap. 4 Proiectele i managementul proiectelor, Ed. CODECS, Bucureti, 2004, pg. 59. 11 J. Rodney, TURNER, op. cit., pg. 60; 1310



cuprinztoare, care esenializeaz conceptul de proiect este i cel care descrie proiectul ca: Mod de organizare a activitii care utilizeaz resurse specifice pe o perioad de timp determinat pentru atingerea unor obiective clar definite 12. Dei nu reprezint o activitate curent i nu este o organizaie, un proiect poate genera activiti care pot deveni curente i poate mobiliza o organizaie. Mai mult, o organizaie poate fi nfiinat datorit unui proiect. n cadrul proiectelor, obiectivele organizaiei sunt exprimate ntr-un mod finit la nivelul timpului, a costurilor i a performanei. Fa de program, proiectul are ca scop mplinirea unor obiective i atingerea unor rezultate stabilite, pe cnd programul are ca scop utilizarea n mod optim a resurselor, pentru a se realiza maximum de beneficii i pentru mplinirea obiectivelor organizaiei. Proiectele i alte activiti din cadrul programelor reprezint grupri sau combinri de sarcini care contribuie la rezultatul final al unui program.

1.6. Funciunile i ciclul proiectuluiObiectivele de dezvoltare din cadrul unei strategii organizaionale trebuie mplinite ntr-un anumit interval de timp prin proiecte, pentru a aduce beneficii, pentru a nu rata oportunitatea de pia i pentru a amortiza investiiile fcute. Simpla dorin de a gndi n proiect nu este suficient pentru a garanta eficiena acestuia. Proiectul, n sine, a devenit o tiin care trebuie prizat nu numai n raport cu managementul proiectelor sau cu managementul organizaional. Proiectul devine operabil i prin familiarizarea cu funciunile i ciclurile de via caracteristice. Proiectul nu face excepie de la schema legturilor cauzale, conform creia cunoaterea funciunilor proiectului permite utilizarea instrumentelor sale de lucru pentru gestionarea corect i eficient a etapelor din ciclul de via specific. Conform teoreticianului Rodney Turner, exist opt funciuni care trebuie gestionate n cadrul unui proiect 13: 1. funcionalitatea rezultatele proiectului trebuie s ndeplineasc anumite funciuni pentru a fi valabile 2. configuraia produsul proiectului are mai multe componente care mpreun asigur funcionalitatea proiectului; 3. activitatea configurarea tuturor componentelor care definesc produsul final se realizeaz prin activiti de munc; 4. organizarea aptitudinile membrilor unei echipe de proiect se identific pentru definirea rolurilor i responsabilitilor aferente; 5. calitatea pentru a fi valoros, produsul proiectului trebuie conceput conform unor standarde anume; 6. costul pentru a fi rentabil, produsul proiectului trebuie s coste mai puin dect valoarea pe care o va genera; 7. timpul - pentru a fi rentabil, produsul proiectului trebuie obinut rapid pentru a se acoperi costurile finanrii lui i a se amortiza investiia; 8. securitatea i sntatea asigurarea metodelor de protejare specifice. Metodologia de funcionare a unui proiect, inclusiv n modul de expunere a lui Turner, poate lsa loc interpretrilor i reconfigurrilor de tot felul. n principiu, schemele sunt recomandabile i n raport cu specificul experienelor pozitive anterioare. Este suficient s analizm din schema lui Turner, punctul referitor la calitate, care n situaia de fa se suprapune cu valoarea proiectului. De asemenea, pentru teoretician, gestionarea corect a timpului presupune obinerea unui produs ntr-un timp ct mai scurt. n schimb, nu se explic dac este vorba de un timp determinat, conform unui calendar al proiectului, sau e o apreciere aproximativ n limitele creia un proiect este considerat a fi realizat rapid i cu succes.12 13

Manual Bazele Managementului Cultural, pg. 57; J. Rodney, TURNER, op. cit., pg. 62. 14



Oricum, regula principal ar trebui s fie mobilizarea echipei de proiect pentru a nu se depi calendarul stabilit pentru implementarea proiectului. Ciclul unui proiect cuprinde patru etape, iar din acest punct de vedere regula pare a fi una universal. Vom prezenta dou variante pentru evoluia din viaa unui proiect, care ofer mici diferene doar la nivelul definirii termenilor. Varianta Turner 14: 1. propunere, iniiere i fezabilitate propunerea unui concept, analizarea posibilitii de materializare, identificarea i compararea cilor de materializare a conceptului (viziunii) i selectarea celei potrivite pentru analiza detaliat. 2. definire, evaluare i planificare strategic - stabilirea unui plan strategic al proiectului n care este descris produsul final i cele intermediare (rezultate), se determin bugetul proiectului, se estimeaz valoarea produsului final i se caut apoi sursele de finanare. 3. implementare i control demararea proiectului i monitorizarea evoluiei acestuia pentru depistarea la timp a abaterilor de la plan i rezolvarea lor imediat. 4. finalizare, punere n funciune i predare ctre beneficiar la captul acestui proces se susin discuiile de bilan i se creaz o raportare final, identificndu-se totodat oportunitile de asimilare a aspectelor pozitive ctigate pentru proiectele viitoare (follow-up). Varianta FIMAN 15: 1. identificarea sau formularea proiectului colectarea i analizarea informaiilor pe baza unei viziuni, idei sau concept, definirea obiectivelor i estimarea necesarului de resurse; 2. planificarea planificare a activitilor i a bugetului aferent, stabilirea echipei de proiect i a responsabilitilor n echip, achiziionarea logisticii necesare; 3. implementarea proiectului realizarea activitilor planificate, monitorizarea i controlul acestora, elaborarea rapoartelor finale; 4. evaluarea proiectului msurarea rezultatelor proiectului, evaluarea modului cum acestea au fost obinute i a gradului de atingere a obiectivelor stabilite n proiect.

1. IDENTIFICARE

2. PLANIFICARE

4. EVALUARE

3. IMPLEMENTARE

FIG.8 Desfurarea logic a proiectului (ciclurile de via).14 15

J. Rodney, TURNER, op. cit., pg. 63. Manual Bazele Managementului Cultural, pg. 57. 15



1.7. Contextele n care se desfoar proiectulFiecare proiect se desfoar ntr-o serie de contexte susceptibile s influeneze rezultatul final al proiectului i s aib efect asupra modului n care acesta trebuie gestionat. Aceste influene sunt complexe i dinamice i pot fi vizibile prin fluctuaiile economice naionale i internaionale, schimbrile regimurilor politice, noile dezvoltri tehnologice etc. Presiunea pe care aceste contexte sau medii o exercit asupra proiectului este foarte puternic i acestea nu pot fi influenate de ctre managerii unor proiecte, fiind punctate n zona factorilor de risc extern. Conform unui astfel de calificativ, organizaia nu poate controla aceste contexte externe i este forat s fac schimbri de strategie, procese i operaii. n funcie de natura proiectului, de amplasare, destinaie i obiective, de proprietar i de strategia aleas, impactul contextelor variaz considerabil. Se cunosc mai multe tipuri de contexte - politic, economic, social, tehnic, legal i de mediu, dar cea mai adoptat analiza este cea intitulat analiza PEST care, conform iniialelor, ia n consideraie n primul rnd contextul sau mediul politic, economic, social i tehnologic. A. Contextul politic Contextul politic acoper dou domenii: politica major reprezentat de regimul politic care nconjoar proiectul din exterior i care se reflect prin impactul exercitat asupra proiectului de persoane interesate la nivel naional i internaional.

politica minor care se nate din interiorul proiectului i este creat de grupurile locale de persoane interesate 16. Exemple de factori politici ce pot influena proiectul: politicile guvernrii, schimbarea regimurilor politice, transferuri de puteri la nivelul autoritilor centrale sau regionale/locale etc. B. Contextul economic Contextul economic influeneaz rezultatul profitabil al proiectului prin estimrile de costuri ale proiectului i de venituri obinute din produs etc. Exemplele de factori economici ce pot influena proiectul sunt: omajul, salarizarea, dezvoltarea pieei, nivelul creterii economice sau fluctuaiile ratelor de inflaie sau dobnzi. C. Contextul social Exemplele de factori sociali ce pot influena proiectul sunt: modificri demografice, modificri ale valorilor, modei, creterea consumului etc. D. Contextul tehnologic Exemplele de factori tehnologici ce pot influena proiectul sunt: dezvoltarea rapid a tehnologiei informaiilor i noile cuceriri tehnologice. n mod normal, organizaia ar trebui s se ocupe de toi aceti factori la nivel holistic, nu fragmentar, iar o analiz PEST trebuie realizat pentru selectarea acelor factori care au un impact cert asupra proiectului n specificitatea lui.

Alan, HARPHAM, op. cit., Cap. 10 Influene politice, economice, sociale i tehnice - PEST, Bucureti, Editura CODECS, 2004, p. 155. 16

16



Tabel 1. Analiza PEST TIPUL DE FOR

EXEMPLE REPREZENTATIVE TIPULUI DE FOR politica oficial a partidului de guvernmnt privind mediul de afaceri, economia i legislaia; politica de descentralizare economic i administrativ; facilitile fiscale oferite investitorilor etc. rata omajului; prognoza privind rata inflaiei; instabilitatea ratei de schimb; nivelul creterii economice; dezvoltarea corect a pieei i costul activelor de capital etc. modificrile demografice n sensul mbtrnirii populaiei; creterea consumului; modificarea valorilor, a gustului i a modei etc. dezvoltarea rapid a tehnologiei informaiei; Internetul;

Politic

Economic

Social

Tehnologic

1.8. Echipa de proiectO echip este un grup de oameni care lucreaz mpreun pentru a ndeplini obiective comune i care au funcii i caliti care trebuie armonizate ntr-un model general 17. Echipele de proiect se constituie pentru a ntreprinde o sarcin unic i inedit, a crei existen este temporar. Echipa trebuie s fie compus dintr-un ansamblu bine echilibrat de indivizi, cu atuuri i slbiciuni complementare i care trebuie format i adus la capacitate maxim de performan. Caracteristicile determinante pentru ca o echip s fie eficient sunt urmtoarele: 1. mprtirea n mod comun a planurilor, scopului i obiectivelor organizaiei, departamentului, programelor sau proiectelor; 2. simul prioritilor i claritate n luarea deciziilor; 3. comunicare deschis; 4. ncredere i respect reciproc;Program de pregtire specializat n managementul cultural, Cap. Introducere n management, PHARE 2000, pg. 70. 1717



5. conducere mprit n sensul asumrii conducerii de ctre diferii membri ai echipei, n funcie de specificul sarcinilor de rezolvat i de nevoile grupului; 6. proceduri eficiente de lucru pentru organizare i pentru tiina evalurii informaiei; 7. optimizarea calitilor i a cunotinelor diferite ale membrilor echipei; 8. flexibilitate i adaptare la schimbare i n mbuntirea permanent a activitilor; 9. nvare permanent pentru creterea i dezvoltarea membrilor echipei. Gradul de adaptabilitate al personalului depinde de cultura organizaiei i de relaiile dezvoltate ntre membrii organizaiei. Caracteristicile mai sus-menionate definesc o echip eficient, dar pentru o astfel de reuit exist ntotdeauna un proces preliminar de iniiere a membrilor care compun echipa i care are ca scop omogenizarea acestora, conform unui sistem de lucru i a unor valori mprtite de comun acord. Acest proces de iniiere se desfoar pe parcursul a cinci etape dup cum urmeaz: 1. formarea echipei Formarea este prima etapa n care membrii echipei se cunosc i i mprtesc viziunile, adoptnd un stil de comunicare politicos i impersonal. 2. divizarea Divizarea se caracterizeaz prin stri conflictuale datorate unor metode diferite n execuia unor aciuni, n abordarea problemelor sau n tratamentul acordat oamenilor. Unii membri pot prsi grupul, iar alii rmai se pot simi constrni. 3. normarea n etapa de normare grupul ncepe s aib o viziune comun i s-i defineasc scopul i obiectivele, i coordoneaz munca i i stabilete competenele i rolurile fiecrui membru n parte. 4. executarea n aceast etap grupul capt o identitate i o unitate, iar membrii ncep s se apropie profesional prin mprtirea ideilor, a experienelor i prin tolerarea diferenelor de viziuni. Echipa i dezvolt un sens clar i comun al scopului i practic o comunicare deschis. 5. transformarea Ultima etap, cea a transfromrii, permite grupului s ajung la o maturitate deplin i s opereze ca o echip eficient. Exist mai multe modele de comportament n echip i fiecare dintre acestea se bazeaz pe modul de gndire i pe studiile unui expert. Dar ceea ce au n comun aceste modele este ideea c o echipa nu poate evolua cu succes dect n cazul n care membrii ei au stiluri i metode de lucru diferite.

1.9. Contractele proiectuluiContractul stabilete inteniile a dou pri implicate astfel nct, dac apare vreun diferend, s fie clar nelesul real al rolurilor i responsabilitilor fiecruia. n cadrul structurilor contractuale achizitorul poate s aleag mai multe ci de procurare a unor servicii din partea contractorului, difereniate prin trei elemente caracteristice, explicate de ctre Peter March n capitolul su privind contractul 18: 1. structura contractual n care responsabilitatea asupra proiectului i implementarea lui este atribuit unei singure persoane sau urmeaz a fi mprit ntre mai multe organizaii separate; 2. structura contractual n care antreprenorul general are n sarcin att managementul proiectului, ct i punerea lui n practic i executarea sau se va ocupa numai de management, aspectele de execuie cznd n sarcina subcontractorilor n practica uzual exist mai multe ci de procurare: 1. sistemul clasic utilizat mai ales n cadrul contractelor de construcii, unde responsabilitatea proiectrii aparine n primul rand arhitectului angajat de achizitor, iar contractorul sau contractorii asigur aspectele de execuie. Clientul pstreaz prin acestPeter, MARCH, n Manual Gower de Management de Proiect, op. cit. Cap. 33 Contracte i structuri de plat, Ed. CODECS, Bucureti, 2004, pg. 585. 1818



sistem controlul asupra proiectrii i a managementului proiectului sau apeleaz la un manager de proiect extern care s acopere aceste responsabiliti. 2. contractul la cheie specific situaiei n care clientul angajeaz un singur contractor care s asigure att proiectarea, ct i executarea sau implementarea proiectului. Clientul emite doar preteniile, nsoite de documentarea de expunere a acestora. Clientul nu deine managementul proiectului, dar poate monitoriza evoluia lucrrii sau a proiectului i poate interveni n procesul evolutiv, atunci cnd acesta nu este mulumit de serviciile primite. 3. contractul de proiectare i execuie specific situaiei n care contractorul asigur proiectarea i executarea, diferena fa de cel la cheie fiind acela c, proiectul tehnic al contractorului este elaborat pe baza unei soluii conceptuale ntocmite de proiectanii clientului sau chiar de ctre client, dac acesta are calitile necesare. Echipa de proiectare a clientului poate lucra alturi de echipa contractorului, iar clientul va avea un responsabil contractual de proiect, care s-i apere interesele. 4. managementul execuiei i contractarea antreprenorial organizarea contractual are n sarcin managementul proiectului, iar execuia este realizat n regim de subcontractare. Diferena fa de contractul de proiectare i execuie const n faptul c, subcontractantul sau subcontractorii angajai pentru latura executiv sunt rspunztori direct clientului. Activitile lor sunt verificate de ctre contractor, iar n cadrul contractelor de antreprenoriat, subcontractorii sunt angajai de ctre contractor. n aceast situaie, contractorul devine i antreprenor n mersul proiectului. 5. contractarea cu pre maxim garantat combin managementul execuiei cu contractarea proiectrii i execuiei 19. Acest tip de contract se manifest n dou faze. n prima faz, contractorul se ocup cu faza de proiectare, planificare i coordonare a activitilor, inclusiv de organizarea licitaiilor pentru diverse categorii de lucrri. n a doua faz de contract, dup atribuirea prin licitaii a marii pri din proiect, contractorul convine un pre maxim garantat cu clientul. Contractul greit conceput sau neles de una dintre pri poate crea neplceri i conflicte ale cror soluionri nu pot fi realizate dect prin intermediul instanei. n general, pentru a se evita aceast situaie extrem, prile vor ncerca s stabileasc un contract care s satisfac pe deplin cerinele de ambele pri. n plus, inteniile trebuie s fie clar formulate. Contractul special se redacteaz cu clauze specifice situaiei pe care urmeaz s o reglementeze 20. ntr-un astfel de contract se stabilesc diferite aspecte ale relaiei dintre beneficiar i contractor i anume: 1. perioada de timp n care contractorul trebuie s nceap i s sfreasc proiectul; 2. suma ce urmeaz a fi achitat contractorului; 3. obligaii i consecine n caz de slab gestionare i execuie lipsit de calitate a proiectului. Alternativele la contractele speciale o reprezint contractele standard sau tip. Ele se elaboreaz n cadrul a numeroase domenii de activitate economic sau cultural. Modelele standard de contract sunt ntocmite de o organizaie interesat n buna funcionare a unui anumit domeniu cultural sau economic.

1.10. Factorii implicai ntr-un proiect i instrumentele sale de lucruCele patru instrumente clasice ale proiectului sunt: 1. MATRICEA LOGIC (LOGRAME) 2. GRAFICUL GANTTPeter, MARCH, n Manual Gower de Management de Proiect, op. cit.pg. 586. Definiie dat de J. Rodney, TURNER i Stephen, J. SIMISTER n Manual Gower de Management de Proiect, ngrijit de aceeai autori, Cap. 34 Modele standard de contract, Ed. CODECS, Bucureti, 2004, pg. 597.20 19

19



3. DIAGRAMA SWOT 4. BUGETUL 1. MATRICEA LOGIC (LOGFRAME) Matricea logic este un instrument care se folosete n etapa de Identificare i Formulare a proiectului i care ajut la formularea acestuia. El poate fi utilizat si n etapele de Planificare i de Monitorizare din etapele de via ale proiectului 21. Matricea se gndete sub forma unui tabel tip n care sunt enumerai factorii interni i cei externi care acioneaz asupra unui proiect. Factorii interni sunt cei care pot fi controlai de ctre echipa de proiect i care n interiorul Logframe-ului se traduc prin obiectiv general, obiectiv(e) specifice, rezultate, activiti i resurse. Factorii externi sunt cei de care depinde realizarea proiectului, dar care se poziioneaz n afara controlului echipei de proiect i care nu este sigur c se vor produce. Logframul ofer o imagine clar i complet asupra scopului (obiectivului general) care st la baza proiectului, a rezultatelor urmrite pentru a fi realizate, a resurselor puse n joc pentru ndeplinirea rezultatelor, a modului de realizare a obiectivelor i a riscurilor i oportunitilor n care se va desfura proiectul (factori externi).

Formulare

Indicatori de realizare

Surse de verificare

Factori externi

Obiectiv General

Obiectiv(e) Specific(e)

Rezultate

Activiti

Resurse Umane Materiale Financiare Tabelul 2. LOGFRAME Descifrarea tabelului: a. Obiectivul general Obiectivul general reprezint inta principal care justific existena proiectului i la a creiManual Bazele Managementului Cultural, Cap. 3 Managementul proiectelor, 3.2. Identificarea i formularea proiectelor, Dimensiunea Cultural a Democraiei, PHARE RO 9701-01, Ministerul Culturii din Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME, Bucureti, decembrie 2000, pg. 60. 2021



ndeplinire proiectul contribuie. Acest obiectiv trebuie gndit astfel nct s fie atractiv i relevant pentru publicul int, s fie o direcie de dezvoltare prioritar i s fie msurabil. b. Obiectivul sau obiectivele specifice De ndeplinirea obiectivului specific depinde efectul pozitiv asupra grupului int sau asupra beneficiarilor din proiect. Obiectivul sau obiectivele specifice sunt derivate din cel general i se leag cauzal de acesta, este formulat astfel nct s fie msurabil, concret i s aib durabilitate i dup implementarea proiectului 22. Aceste obiective se coreleaz n mod direct cu activitile, care de obicei i sunt corespondente. c. Rezultatele Rezultatele decurg din activitile proiectului i contribuie la atingerea obiectivului sau a obiectivelor specifice. n mod obinuit fiecare activitate a proiectului poate avea unul sau mai multe rezultate. d. Activitile Prin implementarea lor se ajunge la ndeplinirea rezultatelor i sunt corespondente obiectivelor specifice din care decurg. Ele sunt realizate pe baza resurselor alocate, sunt determinate temporal i se afl sub controlul direct al managerului de proiect. Este foarte important ca activitile s fie enumerate n ordine logic, chiar dac unele dintre ele se suprapun 23. e. Resursele Resursele sunt corelate cu activitile proiectelor i trebuie s fie suficiente pentru ndeplinirea acestora. Resursele pot fi umane, materiale, financiare, informaionale i de alt natur i trebuie s fie definite precis, s fie verificabile i s se exprime prin uniti de msur omogene. f. Factorii externi Factorii externi se formuleaz n termeni de oportuniti i riscuri i pot fi favorabili sau nu. Exist factori externi proiectului i care vor interveni cu siguran i de aceea echipa de proiect va trebui s pregteasc o strategie de monitorizare a acestora. Trebuie luai n considerare numai acei factori cu impact semnificativ asupra proiectului i cu o mare probabilitate de a se produce. Dei nu pot fi controlai de ctre echipa proiectului, aceti factori pot fi anticipai. 2. GRAFICUL GANTT Derularea n timp a activitilor proiectului luate n ansamblu se verific prin intermediul graficului Gantt. Este un instrument al proiectului realizat n etapa de Planificare a proiectului.

Procesul de planificare este de importan crucial n pregtirea execuiei proiectului, iar programarea activitii proiectului este o baz de date care trebuie realizat n mod corespunztor pentru a obine maximum de eficien fa de resursele existente. O programare necorespunztoare ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor i nerealizarea proiectului n limita de timp alocat. Datorit importanei activitii de programare, n ultimul timp s-au definit, elaborat i pus la punct tehnici de programare pentru a asigura nceperea activitilor n cel mai potrivit moment i terminarea la timp, ceea ce conduce la o continuitate a activitilor fr ntrzieri. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, n Statele Unite s-au dezvoltat dou tehnici primare de programare a reelelor, acestea constituind baza pentru cele mai multe programri de proiecte care se utilizeaz n prezent, att manual ct i pe computer. Aceste dou tehnici, Evaluri de Program i Analiz Tehnic (PERT) i Metoda Drumului Critic (CPM) au fost testate pentru a rspunde necesitilor Departamentului Aprrii al SUA care, atunci a dezvoltat Sistemul de Rachete Submarine Polaris i dezvoltri ale sistemului de rachete militare care a devenit NASA.22 23

Raluca, NEAMU i Ionic, PRVU, op. cit., pg. 24. Raluca, NEAMU i Ionic, PRVU, op. cit., pg. 23. 21



Aceste dou agenii au fcut tot posibilul pentru mbuntirea tehnicilor de programare pentru a nlocui metodele vechi care datau din timpul Managementului tiinific - Frederick i Henry Gannt care introduseser histogramele i diagramele Gannt ca metode de programare a activitilor. Diagrama Gannt este n continuare utilizat n completare la diagramele PERT i CPM, deoarece este foarte uor accesibil i prezint perioadele i durata activitilor. Ceea ce diagrama Gannt nu arat, dar se gsete n diagramele PERT i CPM este interdependena, legturile dintre activiti. Acest factor este esenial n activitatea de programare, deoarece multe activiti se desfoar concomitent i deseori trebuie s precead activiti ulteriore. Graficul Ganntt, denumit dup Henry Ganntt care a folosit aceast procedur, prima oar, la nceputul anilor 1900 este cel mai comun tip de programare. Este un mijloc de a prezenta activitile n funcie de timp sau dolari. O activitate reprezint totalul lucrrilor necesare pentru a pleca de la un punct i a ajunge n timp la altul. Evenimentele sunt descrise fie ca punct de pornire, fie ca punct final pentru una sau mai multe activiti. Graficul Ganntt nu prezint legturile dintre activiti, ci numai perioadele de ncepere i ncheiere. Acestea pot fi convertite n diagrame de reea cnd funciile sunt reprezentate. Exemple de diagrame Ganntt: Exemplul nr. l 1. Prezentm mai jos activitile pentru implementarea unui nou sistem de contabilizare computerizat. Fiecare activitate depinde de activitatea anterioar. Data planificat de ncepere este 4 aprilie. ACTIVITATEA 1. Analiza sistemului; 2. Evaluare software; 3. Programare; 4. Introducere date; 5. Testare paralel / corectare; 6. Interfaare cu sistemele existente; 7. Testare final; 8. nchiderea sistemului vechi. Aprilie Activitatea 4 11 18 25 Analiza sistemului Evaluare software Programare Introducere date Testare paralel, conectare Interfaare existente Testare final nchiderea sistemului vechi cu sisteme DURAT 2 sptmni; l sptmn; 2 sptmni; 2 sptmni; l sptmn; l sptmn; l sptmn; l zi. 2 Mai 9 16 23 30 Iunie 6 12 19

22



Fig. 1.Graficul Ganntt aplicat la implementarea unui nou program de calculator pentru contabilitate Exemplul nr. 2 2. O diagram GANNTT pentru un proiect de construcie a unui bazin de not. Data de ncepere: 2 mai 2005. Activiti: 1. Ridicri topo n locaia bazinului; l zi - 2 mai 2. Spturi; 2 zile - 3 , 4 mai 3. Turnare beton; l zi - 5 mai 4. Instalare pomp; l zi - 5 mai 5. ncadrarea topografic n peisaj; 5 zile- 6-11 mai 6. Protejarea betonului proaspt contra uscrii rapide; 5 zile -6-11 mai 7. Cmuirea; l zi - 12 mai 8. Umplerea bazinului; 2 zile - 13-14 mai 9. Petrecerea de inaugurare bazin. 2 zile -14-15 mai

1 Ziua Activitatea Ridicri topo n locaia bazinului Spturi Turnare beton Instalare pomp ncadrare topo n peisaj Protejare beton Cmuirea Umplerea bazinului Petrecerea de inaugurare bazin

2

3

4

5

Ziua /luna 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15

Fig. 2.Graficul Ganntt aplicat la realizarea unei piscineTabel 3. GRAFIC GANTT Activitatea Activitatea 1 Activitatea 2 Activitatea 3 Activitatea X Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna X

Descifrarea Graficului Gantt: a. Graficul are pe axa vertical codurile activitilor (denumirea lor) i pe axa orizontal desfurtorul temporal pe luni ales n funcie de natura proiectului (unele sunt anuale, altele multianuale). b. Casetele haurate pe linia orizontal corespondent fiecrei activiti indic perioada de timp n care se desfoar respectiva activitate. c. Unele activiti au o perioad de desfurare care necesit intreruperi i reveniri n timp (ex.23



rapoartele intermediare) i de aceea sunt punctate intermitent pe grafic. d. Exist situaii cnd, unele activiti sunt programate pentru a ncepe la mijlocul lunii i de aceia acest lucru se haureaz pe grafic mprind caseta corespondent lunii de desfurare a activitii n jumtate (vezi activitatea X, luna 3 din tabel). e. Graficul Gantt arat dac periodizarea activitilor este logic i corect astfel nct s permit o alocare special a timpului la nceput, ctre mijloc i la sfritul proiectului. Recomandri: la nceputul proiectului este bine ca managerul proiectului s se ocupe de aspectele de organizare i de instruire a echipei. n aceast etap este recomandat achiziia de resurse umane i materiale necesare implementrii proiectului. la mijlocul proiectului este indicat alocarea unui timp pentru evaluarea intermediar a proiectului. la final principala preocupare este evaluarea i raportarea final a proiectului. Se mai pot realiza cel mult activiti de promovare i de diseminare. Un Grafic Gantt corect: nu are poriuni albe corespondente unor luni din perioada de implementare a proiectului pentru c se va considera inactivitate i cheltuieli inutile; nu are zone negre de sus pn jos, pentru c se poate considera o proast gestionare a timpului i lucrului. 3. DIAGRAMA SWOT Se realizeaz n momentul analizrii situaiei generat de o idee de proiect i este un instrument de lucru corespondent etapei de Identificare i Formulare a proiectului. Diagrama SWOT permite identificarea problemelor i analizarea cauzelor i a efectelor provocate de ctre problem, permite identificarea i selectarea metodelor de intervenie, analizarea conjuncturii i stabilirea prioritilor de urmat. Diagrama analizei mediului SWOT este exprimat printr-un tabel universal. Aceast analiz ajut n utilizarea elementelor pozitive pentru diminuarea impactului elementelor negative. Influenele pozitive interne trebuie exploatate pentru a fi amplificate i pentru a micora astfel impactul slbiciunilor. E important o analiz corect i obiectiv pentru c de aceste dou elemente depinde dac i n ce mod se poate implementa proiectul, n caz contrar lucrurile se vor ntoarce mpotriva organizaiei. Dac elementele negative sunt dominante i nu exist posibiliti concrete de inversare a situaiei este recomandat renunarea la proiect.

Strenght (Puncte tari) 5. lucrurile bune din organizaie care pot fi controlate de organizaie 6. elemente pozitive

Opportunities (Oportuniti) 7. influenele pozitive din exterior care nu pot fi controlate de organizaie 8. elemente pozitive

24



Weakness (Puncte slabe) 9. lucrurile negative din organizaie care pot fi controlate de organizaie 10. elemente negative Tabel 4. Schema de analiz SWOT

Threats (Riscuri) 11. influenele negative din exterior care nu pot fi controlate de organizaie 12. elemente negative

4. ELEMENTE BUGETARE Sunt un instrument de lucru realizat n etapa de Identificare i Formulare a proiectului. n funcie de legturile cu activitile, costurile ntr-un proiect, conform bugetului, sunt directe i indirecte i se mpart n funcie de resursele umane, cele materiale, transport, subcontractare, diurn etc. Costurile directe cele asociate direct i complet cu o activitate din proiect (salarii, cost materiale i echipamente, subcontractri etc.). Costurile indirecte cele neasociate direct i complet cu activitile proiectului i intervin indiferent de implementarea proiectului sau nu (utiliti, chirii, comunicaii etc.). Pentru eventualele momente de criz care pot interveni ntr-un proiect, pentru depirea situaiilor de acest gen este recomandat mprirea costurilor n: 1. administrabile cele aflate sub controlul echipei de proiect (cheltuieli de execuie, subcontractri etc.); 2. neadministrabile stabilite prin mecanisme aflate n afara controlului echipei de proiect (utiliti, taxe, impozite etc.). Estimarea costurilor se stabilete prin apelul la experiena unor proiecte anterioare, ipoteze, devize, iar factorii care influeneaz aceast estimare sunt inflaia, rata de schimb valutar, volumul activitilor din proiect, localizarea proiectului care ine cont de reglementrile locale i de grupurile de presiune, referine din proiecte similare implementate anterior 24. n momentul stabilirii unui buget total al proiectului, managerul de proiect trebuie s in cont inclusiv de situaiile neprevzute sau accidentele ce intervin n viaa unui proiect i care se traduc prin costuri (aproximri ale devizurilor, erori de execuie, defectarea unor materiale etc.). Aceste costuri neprevzute sunt stipulate separat de bugetul proiectului i se refer numai la costuri suplimentare de acelai tip cu cele planificate (nu depesc 10% din totalul bugetului i nu sunt la vedere).

24

J. Rodney, TURNER i Stephen, J. SIMISTER, pg. 64. 25



1. Determinarea necesarului de fonduri

2. Alocarea fondurilor pe activiti

4. Efectuarea de rectificri

3. Verificarea acoperirii necesarului de fonduri

FIG. 9 Circuitul bugetar al unui proiect Se cunosc dou metode practice de elaborare a bugetului: a. metoda bazei de preceden bugetul necesar este cel al proiectului de referin implementat anterior la care se ia n considerare suplimentar rata inflaiei sau cea de curs valutar. b. metoda bazei zero fiecare capitol bugetar se estimeaz conform proiectului n discuie, fr apel la referinele proiectelor anterioare, pe baza devizurilor i a informaiilor directe primite de la furnizori, prestatori, dealeri etc.

26



Exerciiu A. Gsii corespondenele corecte dintre casetele cu etapele din ciclul unui proiect i casetele care descriu aciunile specifice fiecrei etape. Folosii un creion sau un pix.

Identificarea i formularea proiectului

realizarea activitilor planificate, monitorizarea i controlul acestora, elaborarea rapoartelor finale

Planificarea proiectului

planificarea activitilor, a bugetului aferent, stabilirea echipei de proiect i a responsabilitilor n echip, achiziionarea logisticii necesare

Implementarea proiectului

msurarea rezultatelor proiectului, evaluarea modului cum acestea au fost obinute i a gradului de atingere a obiectivelor

Evaluarea proiectului

colectarea i analizarea informaiilor pe baza unei viziuni, idei sau concept, definirea obiectivelor i estimarea necesarului de resurse

B. mprii-v n grupe de cte 4-5 persoane i alegei dou exemple de organizaii publice sau private cunoscute. Analizai modul n care acestea lucreaz n cadrul activitilor curente ale organizaiei i n modul de lucru n cadrul proiectelor. Evideniai asemnrile i deosebirile ntre cele dou moduri de lucru. Artai, de asemenea, care dintre instituii este mai adaptat lucrului pe proiecte.

27



CAPITOLUL 2

MANAGERUL DE PROIECT

2.1. Importana managerului de proiectDin capitolul precedent ai nvat c persoanele alese pentru a fi manageri de proiect trebuie s lucreze ntr-un mediu de lucru solicitant. Ei trebuie s fac fa cerinelor multiple ale acionarilor cu resurse i durate limitate. Nu toi managerii sunt potrivii pentru managementul de proiect. Multe persoane care sunt puse n situaia de a fi manageri de proiect eueaz sau au performane sczute i nu ajung s ndeplineasc cerinele proiectului. Persoanele care sunt calificate i specializate n managementul de proiect de obicei au performane bune, dar nici acetia nu reuesc ntotdeauna. Cauzele unui management de proiect defectuos sunt legate uneori de lipsa de pregtire de baz a acestora care inhib atingerea unor nivele de performan n aria managementului de proiect. Dac sunt indecii, ntotdeauna vor cauza probleme proiectului. Dac vor ncerca s se implice n activitatea tehnic a proiectului, ei vor ignora alte aspecte care necesit o atenie concentrat i decizii cum ar fi relaiile cu clienii, furnizorii, distribuitorii, cu managerii firmei sau cei asimilai acestora. Un reputat profesor de Management de Proiect - Kerzner- arat: Probabil c decizia cea mai dificil pe care o au de nfruntat cei din nivelul superior de management al unei firme este selecia managerilor de proiect". Unii candidai se pot descurca foarte bine la proiectele pe termen lung, dar nu vor fi eficieni la proiectele fierbini" care necesit elaborarea rapid a deciziilor precum i aciuni rapide decisive. Alii, care se pot plictisi sau pot s devin afectai de rutina unui proiect care continu pe o perioad de ani de zile pot fi foarte eficieni pe proiecte de durat scurt care impun o presiune constant pe termene scurte ale existenei lor. Unii ingineri sunt stresai dup ce au fost selectai n calitate de manageri de proiect dac nu au aptitudini de a lucra cu oamenii i aptitudini de a conduce afaceri. Aceeai ingineri de obicei devin exceleni manageri de proiect dac obin o specializare n domeniul economic al afacerilor i al managementului resurselor umane. Experiena n managementul de proiect conteaz n mod decisiv la alegerea unei persoane care s ocupe postul de manager de proiect la un nou proiect. Un manager de top a fost ntrebat pe cine ar alege pentru o poziie-cheie de manager de proiect ntre o persoan care a fost manager de proiect la programe care au avut de nfruntat probleme cum ar fi depirea costurilor sau pe un individ nou, agresiv care ar putea fi un manager de proiect eficient. Managerul de top a rspuns c 1-ar alege pe individul experimentat pentru c el simte c aceast persoan nu va mai grei din nou. n cazul n care experiena anterioar a unui nou manager de proiect este legat de un singur departament funcional, el sau ea trebuie s fie capabili s ndeplineasc rolul unui manager general care controleaz activitile din cteva domenii. Managerului de proiect trebuie s i se dea autoritatea asupra mai multor linii organizatorice din organizaie. Aceste activiti trebuie s fie bine integrate i pot fi coordonate de o persoan puternic care creeaz o echip cu reprezentani din seciile (departamentele, birourile) reprezentative, i care, n acelai timp, s in legtura cu clienii, managementul superior, furnizorii, grupurile ecologiste i ali oficiali interesai. Managerii de proiect nu pot s reueasc pn n momentul n care managerii de proiect buni sunt selectai. Procesul de selecie reprezint un proces de decizie al managementului superior ntruct managerul de proiect trebuie s fie mputernicit cu autoritatea de a negocia cu managerii funcionali, clienii, furnizorii, acionarii n calitate de reprezentant al companiei (ntreprinderii) cu autoritatea delegat din partea managementului superior. Adesea, comunicarea i conexiunile dintre persoanele ce contribuie la proiect poart denumirea de Interfaa managerial". Acest concept implic interaciunea dintre managerul de proiect i conexiunile stabilite cu alte persoane

2.2. Criterii de selecie n organizaiile conduse prin proiecte Multe organizaii angajeaz personal pentru managementul de proiect aa de frecvent nct sunt denumite Organizaii conduse prin proiecte". Termenul se aplic cu precdere la organizaiile guvernamentale, dar se poate aplica i la organizaiile din28



sectorul privat. n S.U.A, guvernul, multe organizaii interacioneaz cu organizaiile private pentru a realiza proiecte finanate de Congresul S.U.A.. ntruct organizaiile guvernamentale interacioneaz cu sectorul privat, cum ar fi n cazul NASA cu programul Apollo, ei stabilesc organizarea proiectelor dup care cer organizaiilor din sectorul privat s-i organizeze, de asemenea, o organizaie de proiect care s ndeplineasc cerinele contractuale fa de guvern. Aceste interfee sunt de obicei organizate ntr-un mod similar, iar managerii de proiect din cele dou entiti organizatorice (publice i private) sunt selectai dup criterii similare. Pentru contractorii din domeniul privat, organizaiile guvernamentale reprezint clientul". n cele ce urmeaz, sunt prezentate criteriile de selecie a managerilor de proiect corespondente ageniilor guvernamentale din Statele Unite ale Americii. I. Oficiul pentru personal managerial (OPM). OPM reprezint Agenia Guvernamental General a Statelor Unite ce controleaz cea mai mare parte a personalului civil. De-a lungul timpului a dezvoltat urmtoarele criterii de lucru ce trebuie s fie ndeplinite de Managerii de program: (OPM) FUNCIILE MANAGERILOR DE PROGRAM Organizeaz i motiveaz personalul proiectului; Stabilete delegarea autoritii clar i concis; Asigur ndeplinirea obiectivelor proiectului pn la ultimul; Studiul continuu i aplicarea abordrii sistemice; Coreleaz aciunile cu planificarea i implicaiile bugetare. (OPM) PRIMELE RESPONSABILITI ALE MANAGERULUI DE PROIECT S realizeze produsul final cu resursele disponibile i ncadrarea n constrngerile de timp, cost, performan / tehnologie; S ndeplineasc toate obiectivele contractuale pentru obinerea de profit; S ia deciziile cerute n ceea ce privete alternativele, renegocierea specificaiilor sau finalizarea proiectului; S trateze cu clientul (pentru mediul extern) i cu nivelul superior i s organizeze managementul funcional (intern) n calitate de polarizator al comunicaiilor interne i externe; S negocieze cu toi angajaii pachetul necesar de activiti n ceea ce privete timpul, costul i performana; S rezolve pe ct posibil toate conflictele. (OPM) RESPONSABILITILE IMPLICITE ALE MANAGERULUI DE PROIECT Interfaa Management: Clientul; Management (funcional i de nivel superior); Schimbarea responsabilitilor; Fluxul de informaii; Interfeele materiale (control de inventar); Lucrul cu contractorii din domeniul privat. Managementul resurselor: Timpul (planificarea); Fora de munc (resursa uman); Banii; Faciliti;

29



Echipament ; Materiale; Tehnologii informatice. Planificarea i controlul managerial: Creterea productivitii echipamentelor; Creterea eficienei de lucru; Reducerea riscurilor; Identificarea alternativelor la probleme; Identificarea cilor de rezolvare a conflictelor. (OPM) CARE SUNT CALITILE NECESARE UNUI MANAGER DE PROGRAM (PROIECT) BUN 1. Judecat bun (bun sim, aptitudini intuitive); 2. Aptitudinile personale de a lucra cu oamenii (trainer, recrutor, optimist, negociator); 3. Orientare spre clieni; 4. Etic; 5. Competent tehnic; 6. Deschidere n gndire (perceptiv, multi-disciplinar); 7. Conductor orientat; 8. Abilitatea de a lua decizii; 9. Aptitudini de comunicare (cu superiorii, cu subalternii); 10. Dinamic (carismatic, cu energie debordant). 11. Corpul de ingineri al armatei SUA (U.S. Army Corps of Engineers). Una dintre ageniile guvernamentale-cheie conduse prin proiecte este Corpul de ingineri al armatei SUA. Aceast agenie are angajai ingineri militari la nivelele superioare de management, dar la nivelele de baz este n ntregime coordonat de angajai civili. Provine din separarea de unitile de ingineri combatani care au misiunea de a lupta mpotriva inamicilor naiunii. Inamicii" crora trebuie s le fac fa U.S. Army Corps of Engineers sunt de-a lungul rurilor i cilor de ap nuntrul teritoriului continental al SUA. Aceast organizaie a construit diguri i baraje de-a lungul rurilor importante pentru a preveni inundaiile i eroziunea. n mod obinuit, acolo unde sunt baraje, energia electric este generat, dar crearea energiei electrice i distribuia sa sunt sub controlul altor agenii guvernamentale cum este de exemplu The Tennessee Valley Authority (TVA) sau a unor companii civile. Pentru proiectele pe care le coordoneaz, U.S. Corps of Engineers a dezvoltat setul de cerine proprii pentru selectarea i calificarea managerilor de proiect: (CE) 1. Obiectivele de baz ale managerului de proiect: S se asigure c proiectul este realizat: a. La termen; b. n buget; c. La cerinele de calitate. (CE) 2. ndatoririle managerului de proiect: s fie capabil s ndeplineasc cerinele clientului prin nelegerea clar a: a. manualelor tehnice; b. prospectelor tehnice;:30



c. managementul programelor. (CE) 3. Interfeele managerului de proiect: a) Biroul executiv, prezentarea aspectelor proiectului n analizele periodice, analizele trimestriale, edinele de lucru speciale, aspectele semnificative, documentele de control; b) Biroul de audit cu activiti de auditare intern i extern; c) Biroul tehnic (engineering) cu atribuii n estimarea costurilor, analize tehnice informaii structurale, evaluarea terenului, impactul de mediu; d) Managementul sistemelor informatice cu atribuii n echipamentul ADP, procesarea informaiilor federale (FIP, Federal Information Processing), automatizarea / lucru n reea-networking; e) Contractarea, achiziiile, evaluarea evaluarea rezultatelor contractorului; ofertelor, selecia contractorilor,

f) Consilierea juridic, analiza contractelor, modificarea contractelor, procesul de selecie al subcontractorilor. (CE) 4. Aptitudini necesare pentru managerul de proiect: Leadership: Direcie clar; Rezolvarea problemei; Capacitatea de a stabili n mod clar scopul i obiectivele; Capacitatea de a lega (uni) echipa; Capacitatea de a delega autoritatea; Capacitatea de a lua decizii rapide. Tehnice: Capacitatea de a nelege tehnologia; Capacitatea de a nelege nevoile clientului; Capacitatea de a conduce i administra tehnologia; Asumarea riscurilor i a eecurilor. Umane: Formator de echip; Motivator pentru angajai; O bun comunicare (oral i scris); De ncredere pentru Managementul superior (Senior Management). Administrative: Planificator de proiecte; ndeplinirea obligaiilor; Crearea de jaloane msurabile; Stabilirea procedurilor operaionale; Stabilirea sistemelor de evaluare (rapoarte i analize). Organizaionale: nelegerea organizaiei parentale; Abilitatea de a lucra n mod efectiv cu ali manageri.

31



2.3. Criterii de selecie a managerilor din sectorul privat ' III. O organizaie privat, cu reputaie n SUA, a publicat criteriile de selecie a managerilor de proiect. Aceast organizaie este Corporaia Boeing. Conform cerinelor acestei organizaii, criteriile de selecie pentru managerii de proiect se mpart n dou categorii: aptitudini" i nsuiri personale". Aptitudini: Formarea echipei; Leadership; Rezolvarea conflictelor; Experiena tehnic; De planificare; Organizatorice; Antreprenoriat; Administrative; Suport managerial; Alocarea resurselor. nsuiri personale: Integritatea; nelegerea problemelor oamenilor; nelegerea tehnologiei din proiect; Manager competent de afaceri; Rapiditate mental / agilitate; Versatilitate (adaptabilitate la condiiile de mediu); Energie / Trie de caracter; Autoritate n luarea deciziilor. IV. V vom prezenta de asemenea cerinele companiei TRW privitoare la: Caracteristicile unui manager de proiect": Onestitate i sinceritate; Capacitatea de a nelege problemele personalului; nelegerea tehnologiei proiectului; Competena n managementul afacerii; Respectarea principiilor manageriale; Buna comunicare; MIS; Rapiditate; Adaptabilitate; , Energie i trie; Abilitatea de a lua decizii. Observm faptul c n aceste exemple dac pentru experiena tehnic" i nelegerea tehnologiei proiectului" sunt acordate multe puncte pentru fiecare list de nsuiri dorite pentru managerul de proiect, aceste puncte nu sunt de top. Cele mai importante cerine sunt legate de a-i face pe alii s ndeplineasc obiectivele i scopul proiectului utiliznd aptitudinile tehnice ale acestora. Managerul de proiect trebuie s evite s se implice n proiect peste limitele atribuiilor sale de conducere dac activitatea n care se implic se constituie ntr-o capcan prin care angajaii (colaboratorii) ar ignora managementul i problemele de afaceri. Conform lui Wilemon i Cicero, cu ct este mai mare experiena tehnic a unui

32



manager, cu att el va evita s se implice n detaliile tehnice ale proiectului. De asemenea, cu ct este mai mare dificultatea managerului de proiect n a delega sarcinile responsabilitilor tehnice, cu att el se va supraimplica n detaliile tehnice ale proiectului, neglijnd astfel administrarea sau alte activiti manageriale. 2.4. Cerinele de calificare pentru managerul de proiect Lista cerinelor pentru ocuparea poziiei de manager de proiect senior poate arta n felul urmtor: Absolvent cu diplom de licen al unei instituii universitare recunoscute din domeniul ingineresc sau economic; Pentru absolvenii din domeniul tehnic 10 sau mai muli ani de experien inginereasc, incluznd minim 5 ani experien n coordonare activitii i minimum 2 ani experien n domeniul managementului de proiect; Pentru absolvenii din domeniul economic 10 sau mai muli ani experien n management, incluznd 5 ani n proiecte legate de inginerie sau construcii i 2 ani de experien n managementul de proiect; Cunotine practice de aplicare a legilor, normelor i regulamentelor pe tipul de proiect ce va fi coordonat; Demonstrarea abilitii de a dezvolta programe de control pentru managementul superior; 4 ani de experien ca inginer de proiect sau asistent de manager de proiect. 2.5. Alte funcii n managementul de proiect Pentru proiecte mari, este necesar stabilirea unui Birou de coordonare a proiectului" cu angajai cu norm ntreag subordonai unui manager de proiect. Personalul biroului de coordonare al proiectului poate include i o poziie de asistent al managementului de proiect, un inginer de proiect, un manager al sistemului ingineresc, unul sau mai muli profesioniti MIS 25, contabili, funcionari i personalul secretariatului. Responsabilitile membrilor biroului de coordonare a proiectului sunt urmtoarele: S acioneze ca punct de convergen att pentru organizaie, ct i pentru client; S respecte termenele, costurile i performana pentru a ndeplini obligaiile contractuale; S se asigure c toate activitile sunt bine documentate i distribuite la toi angajaii persoane-cheie n organizaie; S se asigure c toate activitile sunt autorizate i finanate cu baza n documente contractuale. Pentru unii membri ai biroului de proiect, Project Management Institute (din SUA) a recomandat cteva caracteristici ideale dup cum urmeaz:25

M1S - Sisteme Informatice de Management (SIM) 33



CE FACE CA O PERSON S FIE UN BUN INGINER DE PROIECT ? (Primele ase condiii din 25 atribute identificate): 1. Tehnologiile implicate n proiect s-i fie familiare; 2. S aib experien tehnic (Cost / Planificare / Performan); 3. Abilitatea de a lua decizii rapid; 4. Abilitatea de a coordona resurse; 5. Experien n selectarea angajailor; 6. Demonstrarea competenei n rezolvarea problemelor tehnice. CE FACE CA O PERSOAN S FIE UN BUN MANAGER DE SISTEM INGINERSC? (Primele apte condiii din 31 atribute identificate): 1. Experien tehnic general i cunotine n ceea ce privete activitile din proiect; 2. Bun comunicare; 3. Organizator inovativ; 4. Relaionarea cunotinelor client / utilizator; 5. Spirit de echip; 6. Analist conceptual (imaginea general i detalii); 7. Bune aptitudini de comunicare n reea (networking) (intern i extern). Trebuie s concluzionm faptul c n orice discuie referitoare la Biroul de coordonare al Proiectului MANAGERUL DE PROECT trebuie s fie DOAR persoana desemnat s aib aceast responsabilitate. 2.6. Cerinele tipice pentru managerul de proiect Nu toi managerii de proiect urmeaz aceeai pai n carier dar exemplul de mai jos este ilustrativ pentru o carier de succes: PAI N CARIER PENTRU UN MANAGER DE PROIECT: 1. Educaie universitar ntr-un domeniu specializat; 2. Experien de civa ani ntr-un domeniu specializat; 3. Educaie post-universitar (exemplu: Mater n tiine sau n management) (MSM); 4. Asistent de manager de proiect, inginer de proiect, sau specialist proiectant; 5. Manager de proiect pe un proiect mic cu costuri minime; 6. Manager de proiect la un proiect mare; 7. Consultant n managementul intern al firmei / Manager de Proiect la un proiect mare; 8. Consultant pentru Managementul Proiectelor; 9. Manager de Proiect sau Vicepreedinte pentru proiecte mari; 10. Candidat pentru top management.

34



2.7. Chestionar pentru participanii la curs:Poi s fii manager de proiect ? POI S FII MANAGER DE PROIECT ? Rspunsul cinstit la urmtoarea list de ntrebri v va da indicaii dac avei aptitudini n domeniul managementului de proiect. Pentru fiecare ntrebare decidei rspunsul. Plasai numrul din parantez la stnga ntrebrii: 1. ntotdeauna; 2. De obicei; 3. Cteodat; 4. Rar; 5. Niciodat. 1. ( ) Pot s-mi identific cele mai bune aptitudini; 2. ( ) Lipsa unor cunotine m fac s perseverez; 3. () Cercetez noi concepte n domeniul meu i n domenii apropiate i caut s aflu ct mai multe despre ele; 4. ( ) Particip ntr-un numr mare de activiti att n domeniul meu, ct i n alte domenii; 5. ( ) Sunt contient de aptitudinile pe care le posed i nu le-am utilizat; 6. ( ) Adesea devin aa de implicat n ceea ce fac nct pierd noiunea timpului; 7. ( ) mi place s stabilesc obiective ridicate pentru mine i pentru cine lucreaz cu mine; 8. ( ) Prefer s deleg pe alii n loc s controlez ndeaproape; 9. ( ) M simt confortabil cu controlul simultan al mai multor activiti; 10. ( ) Consider c pot aplana conflictele cu superiorii, colegii i subordonaii fr a afecta pe cineva; 11. () Sunt capabil s lucrez n condiii de lucru supuse schimbrii i instabile; 12. () Prefer s lucrez la activiti ce trebuiesc finalizate la un anumit moment dat dect s efectuez continuu activiti de rutin; 13. () Revizuiesc periodic realizrile mele i ale echipei; 14. () Cred c pot rezolva simultan cerinele consumatorului i ale organizaiei mele; 15. () Pot s motivez o echip de specialiti care lucreaz cu mine pe baze temporare; 16. () Apreciez oportunitatea de a nva management general prin implicarea n ct mai multe proiecte complexe. Total scor pentru chestionarul tu. O interpretare a scorului arat c: Scor 16 la 25: Posibiliti excelente de a avea succes n Managementul de Proiect; Scor 26 la 50: Posibiliti de succes ca Manager de Proiect, dar ar fi indicat ca la nceput s coordonezi un proiect mic pentru a cpta aptitudini pentru unul mare; Scor 50 la 80: Mai bine lucrezi ca specialist n cadrul unui proiect, dect ca manager de proiect.

35



CAPITOLUL 3

TIPURI DE PROGRAME I PROIECTE

3.1. Necesitatea programelor i proiectelor n ultima perioad att n Romnia, n SUA i Uniunea European se pune tot mai mult accentul pe finanri pe baz de proiecte ntruct sunt considerate motorul economiei. In consecin, dac proiectele de investiii lipsesc, economiile stagneaz. Pe de alt parte, proiectele de investiii sunt funcie de finanrile interne i internaionale i de aceea trebuie s fie constituite structuri de management de proiect credibile. Este cunoscut faptul c la baza unor aciuni politice majore cum ar fi spre exemplu integrarea n Uniunea European i NATO, stau programe i proiecte specifice. De asemenea, este cunoscut faptul c orice investiie ce are ca drept scop realizarea unor obiective de construcii, achiziionarea sau realizarea de tehnologii, dezvoltarea de activiti din sfera comerului, educaiei, sntii, ordinii publice etc. au la baz proiecte cu finanare public sau privat. De aceea, se pune n mod firesc ntrebarea: ce sunt programele i ce sunt proiectele, care sunt asemnrile i deosebirile ntre ele? 3.2. Ce sunt programele ? Programele sunt proiecte complexe sau mai precis portofolii de proiecte care au ca scop ndeplinirea unor obiective stabilite prin politici istrategii la nivel macro sau microeconomic, de importan naional sau internaional. Aa cum arat standardele de management de proiect i dicionarele de specialitate programele pot fi definite ca: serie de sarcini specifice inter corelate conduse n mod coordonat pentru r

Documents

2010 Manager de Proiect - Suport Curs