2012 2012 IMP³rove: Europejski projekt o trwałym oddziaływaniu · IMP³rove: Europejski projekt o trwałym oddziaływaniu – 50 Historii Sukcesu Związanych z Zarządzaniem Innowacjami

2012

20

12

Kai Engel, Eva Diedrichs,

Sabine Brunswicker i inni

IMP³rove: Europejski projekt

o trwałym oddziaływaniu

– 50 Historii Sukcesu Związanych

z Zarządzaniem Innowacjami

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

ul. Pańska 81/83, 00-834 Warszawa

tel.: + 48 22 432 80 80

faks: + 48 22 432 86 20

[email protected]

www.parp.gov.pl

Punkt informacyjny PARP

tel.: + 48 22 432 89 91-93

0 801 332 202

[email protected]

ISBN 978-83-7585-150-2

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) jest agencją rządową

podlegającą Ministrowi właściwemu ds. gospodarki. Powstała na mocy usta-

wy z 9 listopada 2000 roku. Zadaniem Agencji jest zarządzanie funduszami

z budżetu państwa i Unii Europejskiej, przeznaczonymi na wspieranie przed-

siębiorczości i innowacyjności oraz rozwój zasobów ludzkich.

Od ponad dekady PARP wspiera przedsiębiorców w realizacji konkurencyjnych

i innowacyjnych przedsięwzięć. Celem działania Agencji jest realizacja progra-

mów rozwoju gospodarki wspierających działalność innowacyjną i badawczą

małych i średnich przedsiębiorstw (MSP), rozwój regionalny, wzrost eksportu,

rozwój zasobów ludzkich oraz wykorzystywanie nowych technologii.

Misją PARP jest tworzenie korzystnych warunków dla zrównoważonego roz-

woju polskiej gospodarki poprzez wspieranie innowacyjności i aktywności

międzynarodowej przedsiębiorstw oraz promocja przyjaznych środowisku

form produkcji i konsumpcji.

W perspektywie fi nansowej obejmującej lata 2007–2013 Agencja jest odpo-

wiedzialna za wdrażanie działań w ramach trzech programów operacyjnych

Innowacyjna Gospodarka, Kapitał Ludzki i Rozwój Polski Wschodniej.

Jednym z priorytetów Agencji jest promowanie postaw innowacyjnych oraz za-

chęcanie przedsiębiorców do stosowania nowoczesnych technologii w swoich

fi rmach. W tym celu Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości prowadzi por-

tal internetowy poświęcony tematyce innowacyjnej www.pi.gov.pl, a także

corocznie organizuje konkurs Polski Produkt Przyszłości. Przedstawiciele

MSP mogą w ramach Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw uczestniczyć

w cyklicznych spotkaniach. Celem portalu edukacyjnego Akademia PARP

(www.akademiaparp.gov.pl) jest upowszechnienie wśród mikro, małych

i średnich fi rm dostępu do wiedzy biznesowej w formie e-learningu. Za po-

średnictwem strony internetowej web.gov.pl PARP wspiera rozwój e-biznesu.

W Agencji działa ośrodek sieci Enterprise Europe Network, który oferuje

przedsiębiorcom informacje z zakresu prawa Unii Europejskiej oraz zasad pro-

wadzenia działalności gospodarczej na Wspólnym Rynku.

PARP jest inicjatorem utworzenia Krajowego Systemu Usług, który pomaga

w zakładaniu i rozwijaniu działalności gospodarczej. W ponad 80 ośrodkach KSU

(w tym: Punktach Konsultacyjnych KSU, Krajowej Sieci Innowacji KSU, fundu-

szach pożyczkowych i poręczeniowych współpracujących w ramach KSU) na

terenie całej Polski przedsiębiorcy i osoby rozpoczynające działalność gospodar-

czą mogą uzyskać informacje, porady i szkolenia z zakresu prowadzenia działal-

ności gospodarczej, a także uzyskać pożyczkę lub poręczenie. PARP prowadzi

również portal KSU: www.ksu.parp.gov.pl. Partnerami regionalnymi PARP we

wdrażaniu wybranych działań są Regionalne Instytucje Finansujące (RIF).

IMP

³ro

ve: E

uro

pe

jski

pro

jekt

o t

rwa

łym

o

dd

zia

ływ

an

iu –

50

His

tori

i Su

kce

su

Zw

iąza

nyc

h z

Za

rzą

dza

nie

m In

no

wa

cja

mi

IMP3rove:

Europejski projekt o trwałym

oddziaływaniu



Kai Engel, Eva Diedrichs, Sabine Brunswicker i inni


Warszawa 2012

Publikacja powstała w ramach działania Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości „Innowacje

w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”.

Publikacja współfi nansowana przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego

w ramach projektu systemowego „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer

i upowszechnienie innowacji” (Program Operacyjny Kapitał Ludzki, działanie 2.1.3).

First Published in English as

IMP3rove – A European Project with Impact – 50 Success Stories on Innovation Management

by the European Commission’s Directorate-General for Enterprise and Industry

© European Union, 2010

Polish translation: © Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, 2012

Responsibility for the translation lies entirely with Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

Tłumaczenie: Jakub Skrzeczkowski

Redakcja naukowa: Maciej Bieńkiewicz

Współpraca merytoryczna (PARP): Krzysztof Buczek, Łukasz Sztern

Wydawca:


ul. Pańska 81-83

00-834 Warszawa

Publikacja bezpłatna

Publikacja dostępna jest także w wersji elektronicznej na Portalu Innowacji

http://www.pi.gov.pl

Poglądy i opinie wyrażone przez autorów publikacji nie muszą odzwierciedlać stanowiska Polskiej Agencji

Rozwoju Przedsiębiorczości

Publikacja wydrukowana na papierze pochodzącym z lasów prowadzących zrównoważoną gospodarkę

leśną

ISBN 978-83-7585-150-2

Nakład: 1500

Warszawa 2012

Przygotowanie do druku, druk i oprawa:

Agencja Reklamowo-Wydawnicza A. Grzegorczyk

www.grzeg.com.pl

3

Szanowni Państwo!

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości odpowiadając na potrzeby

małych i średnich przedsiębiorców realizuje szereg działań ukierunko-

wanych na stałe podnoszenie ich wiedzy o aktualnych trendach w inno-

wacjach. Jednym z nich jest przedsięwzięcie „Innowacje w Przedsiębior-

stwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”. Jego głównym celem

jest oddziaływanie na poprawę warunków tworzenia i rozwoju innowa-

cyjnych przedsiębiorstw, a w szczególności wsparcie przedsiębiorców

we wdrażaniu oraz rozwoju innowacyjnych rozwiązań.

Publikacje przygotowywane w ramach tego przedsięwzięcia przybliżają

różne aspekty funkcjonowania innowacyjnych MŚP. Szczególny nacisk

położony został na informacje praktyczne, odnoszące się do głównych

trendów związanych z rozwojem innowacyjnej przedsiębiorczości

w Unii Europejskiej, w tym przykłady dobrych praktyk. Praktyczne przykłady wzbogacone wiedzą specja-

listyczną, są motorem do podejmowania działań mających na celu dalszy rozwój innowacyjnej przedsię-

biorczości w Polsce.

Aby dostarczyć przedsiębiorcom dobrych wzorów do naśladowania i dać im szansę na zdobycie nowej,

ciekawej wiedzy, postanowiliśmy wydać w języku polskim niniejszą publikację „50 Success Stories on Inno-

vation Management” autorstwa Kaia Engela, Evy Diedrichs i Sabine Brunswicker. Autorzy zaprezentowali

w niej studia przypadków pokazujące przedsiębiorstwa, które skorzystały z szansy i umiejętnie wdrożyły

innowacyjne rozwiązania. W publikacji nie brakuje także przykładów skierowanych do przedstawicieli in-

stytucji otoczenia biznesu – doradców, pośredników, uczestników rynku fi nansowego, decydentów poli-

tycznych czy pracowników akademickich.

W roku 2012 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości szczególnie koncentruje się na stymulowaniu

skutecznego zarządzania wśród przedsiębiorstw i instytucji rozwoju przedsiębiorczości. Mam nadzieję, że

lektura publikacji powstających w cyklu „Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przed-

siębiorstw”, dostarczy Państwu wielu pożytecznych i inspirujących informacji, które znajdą zastosowanie

w codziennej działalności.

Zachęcam do lektury!

Bożena Lublińska-Kasprzak

Prezes PARP

PARP, Warszawa 2012 r.

5

Przedmowa

Wzrastające oczekiwania otoczenia biznesu wymuszają na przedsiębiorcach innowacyjne sposoby działa-

nia i stymulowanie innowacji. Dzięki nim, następuje postęp zarówno w sferze organizacyjnej, procesowej,

produktowej, marketingowej, zarządczej czy technologicznej, w konsekwencji służyć to ma zrównoważo-

nemu rozwojowi.

Oddana do rąk czytelnika niniejsza publikacja pod tytułem „IMP3rove: Europejski projekt o trwałym oddziały-

waniu – 50 Historii Sukcesu Związanych z Zarządzaniem Innowacjami” stanowi dla sektora MŚP możliwość

poznania różnych podejść do zarządzania innowacjami. W oparciu o liczne przykłady zawarte w opraco-

waniu wskazuje obszary zarządzania innowacjami, w których można wygenerować dodatkowe profi ty dla

przedsiębiorstwa. Zaprezentowane w pracy treści stanowią – z jednej strony – niezwykle interesujące

źródło wiedzy o innowacjach, czynnikach i procesie ich tworzenia, – z drugiej zaś – źródło inspiracji do ich

wykorzystywania przez polskich przedsiębiorców z sektora MŚP.

W strukturę opracowania wpisuje się metodyka IMP3rove jako bardzo elastyczne podejście o trwałym od-

działywaniu, które stymuluje efektywne zarządzanie innowacjami w przedsiebiorstwach. Do najistotniej-

szych elementów metody należą: kluczowa wiedza i umiejętności potrzebne przedsiębiorstwom, mapa

ośrodków szkoleniowych oraz badawczych zdolnych pokonywać luki w wiedzy i umiejętnościach, barie-

ry dla transferu oraz prawo własności intelektualnej. A także największa benchmarkingowa baza danych

z zakresu zarządzania innowacjami w sektorze MŚP. Opracowane studia przypadków ilustrują w jaki spo-

sób wybrane przedsiębiorstwa z sektora MŚP skorzystały na projekcie IMP3rove oraz jak udało im się wyko-

rzystać potencjał zarządzania innowacjami dla rozwoju przedsiębiorstwa. Ich uzupełnieniem są przykłady

pokazujące przydatność IMP3rove dla doradców, jednostek pośredniczących, uczestników rynku fi nanso-

wego, decydentów a także środowiska akademickiego. Strategia innowacji identyfi kuje najbardziej obie-

cujące obszary, w których przedsiębiorstwa z sektora MŚP mogą osiągnąć ponadprzeciętny wzrost zysków,

możliwy do realizacji: bądź to za pomocą nowych produktów lub usług; bądź w oparciu o istniejące już

produkty lub usługi oferowane na nowych rynkach zbytu; bądź za sprawą nowych lub ulepszonych pro-

cesów czy modeli biznesowych.

Metodyka IMP3rove z pewnością może stanowić skuteczne narzędzie usprawniające zarządzanie innowa-

cjami w sektorze MŚP, dające solidne podstawy dla rozwoju standardu wspólnego języka i sieci społeczno-

ści przyczyniając się do upowszechnienia najnowszych metod zarządzania innowacjami w sektorze MŚP.

Prof. zw. dr hab. Bogdan Nogalski*

* Uniwersytet Gdański

7

Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1 Streszczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2 IMP³rove – prawdziwie europejskie i elastyczne podejście o trwałym oddziaływaniu,

stymulujące efektywne zarządzanie innowacjami w Europie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.1 Kluczowe elementy metody IMP3rove oraz kluczowe wartości oferowane różnym grupom

interesariuszy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.1.1 Powiązanie zarządzania innowacjami z trwałym i rentownym wzrostem w oparciu

o metodologie A.T. Kearney House of Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1.2 Proces IMP3rove i platforma IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.1.3 Kluczowe wartości oferowane przez IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2 Zasięg IMP3rove – w Europie i poza nią . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.2.1 Kręgosłup IMP3rove – największa benchmarkingowa baza danych z zakresu zarządzania

innowacjami w MŚP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.2.2 IMP3rove jako rozległa sieć stowarzyszonych ekspertów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.2.3 IMP3rove poza granicami Europy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.3 Oddziaływanie IMP3rove i korzyści dla głównych interesariuszy związane z indywidualizacją oferty . . . . . . . . 28

2.3.1 IMP3rove jako narzędzie skutecznie usprawniające zarządzanie innowacjami w MŚP . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.3.2 Liczne przesłanki przemawiające za stosowaniem metody IMP3rove w MŚP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.3.3 Pozytywny wpływ metody IMP3rove na ofertę usługową doradców oraz rozwój trwałych relacji

biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.3.4 Dostosowanie IMP3rove do potrzeb użytkowników, budowanie kompetencji oraz włączenie

narzędzia do oferty Ekspertów IMP3rove. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.3.5 IMP3rove dla podmiotów działających w sferze fi nansowej – uzupełnienie istniejących narzędzi

fi nansowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2.3.6 IMP3rove dla jednostek pośredniczących oraz środowisk akademickich – stosowanie IMP3rove

dla celów edukacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

2.3.7 Znaczenie IMP3rove dla decydentów – wspieranie i wzrost znaczenia kształtowania polityk

z zakresu innowacyjności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3 Historia IMP³rove – od Projektu do Realizacji Wizji prawdziwie Europejskiego Narzędzia . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.1 Powstanie IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.1.1 Opracowanie metody IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

3.1.2 Testowanie metody IMP3rove. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

3.1.3 Upowszechnianie metody IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

3.2 IMP3rove jako europejski standard pilotażowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

3.3 Kluczowe wnioski z „testu w terenie” jako pierwszy dowód

na skuteczność metody IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

3.3.1 Testowanie tworzenia wartości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3.3.2 Testowanie na Prawdziwie Europejską Skalę . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3.3.3 Usprawnienia wprowadzane podczas „testu w terenie” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Spis treści

8

4 Spojrzenie w przyszłość – IMP³rove dla trwałej konkurencyjności w Europie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

4.1 Sugestie dla Dalszego Rozwoju Usług Wspierających Innowacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

4.2 Dalsze usprawnianie IMP3rove, aby sprostać zmieniającemu się popytowi na rynku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

4.2.1 Usprawnienia techniczne platformy, narzędzi i powiązanych usług, zwiększające przyjazność

dla użytkownika, modularyzację, interaktywność i elastyczność . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

4.2.2 Tworzenie Społeczności i Budowanie Silnego Zaangażowania Sieci Partnerów IMP3rove

w Europie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

4.2.3 Utworzenie Europejskiej Akademii Zarządzania Innowacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

4.2.4 Dalszy Rozwój Bazy Danych IMP3rove oraz Utrzymanie jej jako Największej i Najnowocześniejszej

Bazy Danych Dotyczących Zarządzania Innowacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.2.5 Zdobywanie Informacji dotyczących Czynników Sprzyjających oraz Barier dla Zarządzania

Innowacjami jako klucz do osiągnięcia zysku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.2.6 Aktywne Wsparcie Budowania Społeczności i Wymiany Najlepszych Praktyk z Dziedziny

Wspierania Wydajności Zarządzania Innowacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.2.7 Stworzenie Modelu Biznesowego, który zapewni Trwałość Metody IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.3 Zaproszenie do Wykorzystania Metody IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4.3.1 Szanse dla decydentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4.3.2 Szanse dla jednostek i konsultantów oferujących wsparcie w zakresie zarządzania innowacjami . . . . . 69

4.3.3 Szanse dla instytucji fnansowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

4.3.4 Szanse dla MŚP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

5 Załącznik I: 50 przykładów potwierdzających oddziaływanie IMP³rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

5.1 Przykłady MŚP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

5.1.1 Lista MŚP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

5.1.2 MŚP: 5M; Czechy – wykorzystanie usług konsultingowych IMP3rove celem wzmocnienia kanałów

komunikacji dla innowacji i cyklu życia projektów innowacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

5.1.3 MŚP: Addico J. Górska i E. Szumlak Sp. j., Polska – Lepsza pozycja rynkowa oraz sprawniejsze

zarządzanie innowacjami. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

5.1.4 MŚP: AEA s.r.l., Włochy – od spadku sprzedaży do wzrostu na rynkach międzynarodowych. . . . . . . . . . 82

5.1.5 MŚP: Alpha Omega Computers, Wielka Brytania – zwiększenie rentowności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

5.1.6 MŚP: AST projekt sp. z o.o., Polska – zdobycie klientów i partnerów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

5.1.7 MŚP: ATIS, Francja – sukces w rozwoju przemysłowym i handlowym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

5.1.8 MŚP: AUDACIO, Czechy – ekspansja oparta na czynnikach umożliwiających innowacje . . . . . . . . . . . . . 91

5.1.9 MŚP: AUTOMATIZACIONES SIMAC, S.L., Hiszpania – opracowywanie autorskich produktów

dla zapewnienia rentownego wzrostu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

5.1.10 MŚP: AWEMA, Wielka Brytania – fi rma prężnie działająca w trzecim sektorze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

5.1.11 MŚP: Beantech, Włochy – dostęp do nowych rynków dzięki silnej kulturze innowacji. . . . . . . . . . . . . . . . 97

5.1.12 MŚP: Brockhaus Software & Consulting AG, Niemcy – sytuacja wygrany-wygrany-wygrany . . . . . . . . . 100

5.1.13 MŚP: COLLECT CONSULTING sp. z o. o., Polska – regionalna ekspansja w oparciu o ofertę usług

doradztwa z zakresu zarządzania innowacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

5.1.14 MŚP: COMPONOSOLLERTIA, S.A.L, lub A.I.T. (Aplicaciones Industriales Técnicas),

Hiszpania – Przyśpieszanie innowacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

5.1.15 MŚP: Doradztwo Biznesowe KOBO Konsultant, Polska – przykład udanych usprawnień

w dziedzinie zwiększenia zdolności klientów do zarządzania innowacją . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

5.1.16 MŚP: FLUIDON, Niemcy – defi nicja modelu zarządzania dla platformy współpracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

5.1.17 MŚP: FORM, Czechy – wzmacnianie kanałów komunikacji dla innowacji

oraz cyklu projektów innowacyjnych przy pomocy IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

5.1.18 MŚP: IAN Mosey, Wielka Brytania – ekspansja na rynku zaopatrzenia rolniczego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

5.1.19 MŚP: IMS, Wielka Brytania – rozwijające się rynki Europy wschodniej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

9

5.1.20 MŚP: Inf.Tel. s.r.l., Włochy – stymulowanie innowacyjnej restrukturyzacji w sektorze ICT . . . . . . . . . . . . . 118

5.1.21 MŚP: Ionic, Wielka Brytania – udany proces deinwestycyjny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

5.1.22 MŚP: KOVOKON Popovice, Czechy – usprawnianie kanałów komunikacji dla lepszego zarządzania

innowacyjnością. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

5.1.23 MŚP: Light Technologies, Francja – generowanie wzrostu w ramach strategicznego

partnerstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

5.1.24 MŚP: MECALBE, S.A., Hiszpania – rozwój efektywnych zasobów w obrzarze B+R+I

dla rentownego wzrostu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

5.1.25 MŚP: Medforum, Polska – zwiększenie poziomu kultury innowacyjnej i organizacji innowacji . . . . . . . 128

5.1.26 MŚP: NOVELTIS, Francja – stabilizowanie fi rm w sektorach niszowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

5.1.27 MŚP: ORKIS, Francja – opracowanie odpowiedniego podejścia marketingowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

5.1.28 MŚP: Perfi cable, Hiszpania – wzrost poprzez zwiększanie satysfakcji klientów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

5.1.29 MŚP: Pilana Tools Wood Saws, Czechy – lepsze zarządzanie pomysłami oraz relacje partnerskie

sprzyjające długofalowym innowacjom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

5.1.30 MŚP: Promoscience, Włochy – szansa dla małej fi rmy, aby zaistnieć w sieci europejskiej skali . . . . . . . . 138

5.1.31 MŚP: SBC, Francja – sposoby na przetrwanie kryzysu ekonomicznego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

5.1.32 MŚP: Spacebel, Francja – zmienianie modelu biznesowego, aby sprostać przyszłym wyzwaniom

rynkowym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

5.1.33 MŚP: SPM Engineering, Włochy – defi niowanie pozycji na światowym rynku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

5.1.34 MŚP: STUDIO DR. CAGNIN, Włochy – w poszukiwaniu doskonałości poprzez skrócenie czynnika

Time-to-Profi t . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

5.1.35 MŚP: Tam Telesante, Francja – tworzenie nowych jednostek biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

5.1.36 MŚP: Transenergie, Francja – zaangażowanie w europejski projekt o wysokim znaczeniu

międzynarodowym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

5.1.37 MŚP: Valco Melton, S.L. (wcześniej: Melton, S.L.), Hiszpania – analiza w ramach IMP3rove jako

wskazanie dla planowanej fuzji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

5.2 Przykłady podane przez konsultantów zarządzania innowacjami, jednostki pośredniczące, decydentów

oraz instytucji fnansowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

5.2.1 Lista Konsultantów ds. zarządzania innowacjami, Pośredników, Instytucji fi nansowych oraz

Decydentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

5.2.2 Pośrednik: Park Naukowy AREA, Włochy – doskonalenie usług wsparcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

5.2.3 Doradztwo w zakresie zarządzania innowacjami: Borenius & Co, Finlandia – rozszerzanie

działalności o usługi doradcze związane z zarządzaniem innowacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

5.2.4 Pośrednik: CAMPUS 02, Austria – rozwój kompetencji w zakresie wdrażania oraz strategii

innowacji poprzez IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

5.2.5 Pośrednik: Continua Unternehmensentwicklung AG, Niemcy – lepsza oferta wsparcia

fi nansowego małych i średnich przedsiębiorstw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

5.2.6 Uczestnik rynku fi nansowego: Corporate Finance (CFP), Niemcy – podejmowanie właściwych

decyzji inwestycyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

5.2.7 Doradztwo w zakresie zarządzania innowacjami. Five I’s Innovation Consulting

– warsztaty IMP3rove demonstrujące znaczenie zarządzania innowacjami w małych i średnich

przedsiębiorstwach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

5.2.8 Jednostka pośrednicząca: Agencja Rozwoju Technologii Informacyjnej ITIDA, Egipt

– przyjmowanie międzynarodowych standardów w zakresie wspierania zarządzania

innowacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

5.2.9 Jednostka pośrednicząca: InnovationsTransfer Zentralschweiz ITZ, Szwajcaria – wykorzystywanie

IMP3rove przez organizacje zajmujące się transferem wiedzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

5.2.10 Doradztwo w zakresie zarządzania innowacjami: Kajanus Konsulting, Finlandia – wzmocnienie

kompetencji zarządzania innowacjami poprzez metodę IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

10

5.2.11 Jednostka pośrednicząca: KIMbcn (Knowledge Innovation Market Barcelona), Hiszpania

– oferta lepszego dopasowania usług i działań usprawniających i dla klientów. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

5.2.12 Jednostka pośrednicząca: OSEO, Francja – zwiększanie efektywności systemu bonów

na innowacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

5.2.13 Jednostka pośrednicząca: Savonia University of Applied Sciences (Uniwersytet Nauk

Stosowanych w Savonii), Finlandia – opracowywanie nowych modeli usług dla biznesu

oraz sektora publicznego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

5.2.14 Decydenci: polityka względem przedsiębiorstw oraz innowacyjny projekt w Serbii . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

5.2.15 Doradztwo w zakresie zarządzania innowacjami: UNATRANTEC, Francja – dzielenie się

metodologią wewnątrz sieci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

5.3 Lista autorów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

5.4 Sieć IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

6 Aneks II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198

6.1 Lista rysunków . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

6.2 Lista skrótów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

11

Wstęp

Projekt IMP3rove na różne sposoby udowodnił swoje znaczenie i wpływ, zarówno w Europie, jak i poza nią.

Początki jego sukcesu sięgają roku 2006, w którym Komisja Europejska (Dyrekcja Generalna ds. Przedsię-

biorstw i Przemysłu) zainicjowała projekt ukierunkowany na rozwój i testowanie usług skuteczniej wspie-

rających zarządzanie innowacjami w MŚP. Interpretacja IMP3rove przez Konsorcjum realizujące projekt to

„Trwałe zwiększanie efektywności zarządzania innowacjami” (z angielskiego „IMProving Innovation Ma-

nagement Performance with sustainable IMPact”), co odzwierciedla misję projektu oraz wyjaśnia jego

źródłosłów.

Najlepszym sposobem wykazania potencjału do realizacji tych ambitnych aspiracji, było uwypuklenie wy-

miernych efektów, jakie – w różnych warunkach – przyniosło wykorzystanie narzędzi projektu IMP3rove.

Opracowano studia przypadków ilustrujących, w jaki sposób wybrane MŚP skorzystały na projekcie oraz

jak udało im się wykorzystać potencjał zarządzania innowacjami dla rentownego wzrostu. Ich uzupełnie-

niem są przykłady pokazujące przydatność IMP3rove dla doradców, jednostek pośredniczących, instytucji

fi nansowych, decydentów oraz środowiska akademickiego.

Sukces, jaki w ostatnich latach osiągnął IMP3rove, jest efektem pracy wielu osób w Europie i poza nią. Wysił-

kiem członków konsorcjum IMP3rove narzędzia projektu przetestowano w ponad 1500 MŚP z obszaru całej

Europy. Wiele fi rm i organizacji, nie tylko europejskich, zdecydowało się stosować rozwiązania IMP3rove

już w początkowej fazie realizacji projektu. Wiele przystąpiło też do sieci IMP3rove. Dobre podstawy dla

rozwoju silnej sieci zarządzania innowacjami dało też przeszkolenie ponad 400 Ekspertów IMP3rove. Dzięki

wsparciu i współpracy z ich strony, mieliśmy okazję dowiedzieć się wiele o pojawiających się wśród fi rm

potrzebach oraz stale rozszerzać sieć i zasięg IMP3rove. Z biegiem czasu metodologię IMP3rove zaczęto sto-

sować również w krajach Ameryki Łacińskiej, Bliskiego Wschodu oraz Azji. Sytuacja ta dowodzi, że poprzez

uruchomienie projektu IMP3rove Komisja Europejska skutecznie wzmacnia wiodącą pozycję Europy we

wspieraniu zarządzania innowacjami w fi rmach.

Swój wkład w sukces IMP3rove wniosło wiele wybitnych organizacji, które umożliwiły bezpośrednią obserwa-

cję procesu wdrażania IMP3rove oraz wpływu tej metody na ich zdolność do zarządzania innowacjami w spo-

sób wspierający trwały wzrost. Praktycy, decydenci, środowisko akademickie oraz dziennikarze – wszyscy

przyczynili się do testowania oraz upowszechnienia IMP3rove. Jesteśmy im wdzięczni za zaufanie, jakim nas

obdarzyli i za to, że zechcieli podzielić się z nami swoją wiedzą i najlepszymi praktykami. Bez ich wsparcia nie

osiągnęlibyśmy tego wszystkiego, co pozwoliło nam udowodnić skuteczność IMP3rove. Na końcu raportu za-

mieszczamy ich listę jako formę podziękowania za czas i wkład włożony w realizację projektu. Mamy nadzieję,

że – również w przyszłości – umocni ona ich pozycję jako najlepszych promotorów IMP3rove.

Bardzo trudno wymienić wszystkie osoby, które pomogły zamienić ten projekt w wizję wyjątkowego

europejskiego podejścia do usług wspierających zarządzanie innowacjami; niemniej jednak bezpośred-

nie wsparcie i zaangażowanie szeregu organizacji oraz osób zasługuje na szczególną uwagę. Działający

w strukturach Komisji Europejskiej (Dyrekcji Generalnej ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu) zespół, zwłaszcza

Reinhard Büscher, Sven Schade oraz jego poprzednicy Marija Popovic oraz Elke van Tenedloo wspierali

projekt na wielu polach, w tym kreatywnymi pomysłami oraz niebiurokratycznym podejściem do poko-

nywania przeszkód.

12

Duży udział w powstaniu materiału do weryfi kacji koncepcji IMP3rove mieli niektórzy krajowi koordyna-

torzy: Francisco de Aristegui z A.I. Zabala (Hiszpania), Janne Lehenkari, Advansis (Finlandia), Diassina Di

Maggio i Christin Pfeiff er z APRE – Agencji Promowania Badań Europejskich (Agency for the promotion of

European Research – Włochy), Libor Friedel z Bata University Zlin i David Hanus z ProFill (Czechy), Sylwia

Kosińska z Instytutu Badań nad Przedsiębiorczością i Rozwojem Ekonomicznym (Polska), Carl James z TECC

(Wielka Brytania), Serge Galant oraz jego zespół z Technofi (Francja).

Nasze podziękowania dla członków sieci ekspertów IMP3rove kierujemy zwłaszcza do: Nicoli Farronato,

(Włochy), Farshada Feyzi, (Niemcy), Ralfa Koppa, Sozialforschungsstelle Dortmund (Niemcy), Sally Metwal-

ly, IDITA (Egipt), Marco Santoro, R.Q. s.r.l. Research Qualifi cation (Włochy), Michaela Terlera, Studiengang

Innovationsmanagement, Forschung und Lehre, CAMPUS 02, Fachhochschule der Wirtschaft GmbH, Graz

(Austria), Andreasa Thümmlera, Corporate Finance Partners GmbH (Niemcy); Ginevry Tonini, eksperta w za-

kresie zarządzania innowacjami w Biurze Koordynacji Badań AREA, oraz Any Villacampa, KIMbcn (Hiszpania).

Sukcesu IMP3rove nie byłoby również bez nieprzerwanego, skutecznego wsparcia ze strony zespołu, który

dostarcza oprogramowanie i administruje platformą projektu. Specjalne podziękowania kierujemy do Dir-

ka Röhrborn i jego zespołu w Communardo (Niemcy).

Jesteśmy wdzięczni również naszym kolegom w A.T. Kearney i Fraunhofer-IAO, którzy na wiele sposobów

wspierali IMP3rove. Szczególne podziękowania kierujemy do następujących osób: Marca Berenbecka, A.T.

Kearney, Hansa-Jörga Bullingera, Fraunhofer-Gesellschaft, Dary Christopher, Stefanie Johnen, Andreasa Lin-

denera, wszystkich z A.T. Kearney, Theodora Malcotsisa, Fraunhofer-IAO, Franka Moczala i Cosimy Muenz

(oboje z A.T. Kearney), Thorstena Rogowski, Fraunhofer-IAO, Larissy Scheiff ele, Fraunhofer-IAO, Stephana

Scherera, Franka Schroedera, (obaj z A.T. Kearney), Dietera Spatha, Fraunhofer-IAO, Andreasa Thomé›a (A.T.

Kearney), Joachima Warschata, Fraunhofer-IAO, i Jörga Weinmanna i jego zespołu (A.T. Kearney).

Grudzień 2009

Kai Engel

Eva Diedrichs

Sabine Brunswicker

13

1 Streszczenie

„Rację okazali się mieć ci, którzy wierzyli w IMP3rove – ci zaś, którzy myśleli inaczej, muszą zmienić swoje

zdanie” – to stwierdzenie jest aktualne zarówno w odniesieniu do projektu, jak i metody IMP3rove.

Projekt IMP3rove przyniósł rezultaty, do których osiągnięcia zobowiązano się w 2005 roku przy podpi-

sywaniu umowy na jego realizację. W ramach projektu dokonano ewaluacji najnowszych z dostępnych

wówczas metod i narzędzi oceny zarządzania innowacjami. Rozwinięto innowacyjne podejście do usług

wspierających zarządzanie innowacjami w MŚP, które zapewniło wsparcie wykraczające ponad istniejące

wcześniej narzędzia i metody. Projektem objęto MŚP, jednostki pośredniczące, doradców, instytucji fi nan-

sowych i decydentów zarówno w regionach i krajach członkowskich UE, uznanych za docelowe rynki pro-

jektu, jak i poza nimi.

Stworzono szeroką międzynarodową sieć ekspertów IMP3rove, a wypracowane w ramach projektu podej-

ście postrzegane jest przez profesjonalistów jako „nowa fi lozofi a zarządzania innowacjami”.

IMP3rove przyniósł głównym interesariuszom – MŚP, jednostkom pośredniczącym, doradcom, instytucjom

fi nansowym, decydentom oraz środowisku akademickiemu – wiele korzyści i wartościowych rozwiązań.

MŚP poznały mocne i słabe strony ich dotychczasowego podejścia do zarządzania innowacjami. W oparciu

o projektową bazę międzynarodowych benchmarków IMP3rove wskazuje obszary zarządzania innowacja-

mi, w których możliwe jest generowanie większych zysków i trwałego wzrostu. Raporty benchmarkingowe

IMP3rove to dobry punkt wyjścia dla optymalnej alokacji działań służących poprawie efektywności zarzą-

dzania innowacjami w MŚP. IMP3rove, w tym zorganizowane w ramach projektu warsztaty służące zebra-

niu usystematyzowanej informacji zwrotnej, dają MŚP profesjonalne wsparcie potrzebne, by zdefi niować

i wdrożyć działania, które efektywnie zwiększą ich konkurencyjność. System zapewniania jakości IMP3rove

przypomina MŚP o konieczności poddawania się systematycznej weryfi kacji w kontekście efektywności

zarządzania innowacjami. Dzięki takiemu podejściu przedstawiciele MŚP mogli odnotować wzrost efek-

tywności procesów zarządzania innowacjami, jak również poprawę związanych z nimi umiejętności za-

rządzania.

Szerokie oddziaływanie projektu obejmuje zarówno identyfi kację ukrytych barier dla realizacji planów

działania na rzecz wzrostu konkurencyjności MŚP, jak i wymierne rezultaty wprowadzanych innowacji.

Wszystko to przyczynia się do wzrostu przychodów i zatrudnienia, lepszego dostępu do rynków między-

narodowych, wdrażania nowych technologii, wprowadzania na rynek nowych produktów i usług oraz ła-

twiejszego dostępu do kapitału na realizację innowacyjnych projektów.

Jednostkom pośredniczącym i doradcom IMP3rove oferuje kompleksowe narzędzia pozwalające lepiej

zarządzać innowacjami w MŚP. Zorientowanie raczej na wszystkie aspekty zarządzania innowacjami – niż

wyłącznie na produkt czy technologię – postrzegane jest jako szczególna wartość projektu. Podobnie

dostęp do największej i najnowocześniejszej benchmarkingowej bazy danych stanowi ważny zasób dla

doradców i jednostek pośredniczących. Europejski wymiar IMP3rove daje solidne podstawy dla rozwoju

wspólnego standardu, wspólnego „języka”, sieci i społeczności ekspertów, a w ostatecznym rozrachunku:

lepszych usług wsparcia dla MŚP w całej Europie. Dzięki wykorzystaniu metodologii IMP3rove przez jed-

nostki pośredniczące oraz doradców projekt przyczynia się do upowszechniania najnowszych metod za-

rządzania innowacjami w MŚP, wspierających wzrost i generowanie większych zysków. IMP3rove wspiera

14

procesy na poziomie benchmarkigu oraz doradztwa, prowadząc tym samym do doskonalenia zarządzania

innowacjami w MŚP.

Łatwy dostęp do platformy IMP3rove umożliwia jednostkom pośredniczącym sprawne wykorzystanie jego

metodologii i narzędzi w prowadzonej działalności, w tym realizowanych przez nie programach. Pośred-

nicy wspierający MŚP w zarządzaniu innowacjami postrzegają projekt jako unikatowe uzupełnienie dla

oferowanych przez nich usług i narzędzi. Ci, którzy rozwinęli swoje własne narzędzia oceny, skupiają się na

rynku rodzimym, podczas gdy IMP3rove oferuje wsparcie przy realizacji działań o międzynarodowym kon-

tekście. Tym pośrednikom, którzy skupiają się na wsparciu w zakresie transferu technologii, praw własności

intelektualnej, czy projektowania, IMP3rove pozwala rozwijać szeroką ofertę usług uzupełniających.

IMP3rove przynosi wymierne korzyści również instytucjom fi nansowym, którzy mogą nie tylko zredukować

ryzyko związane z inwestowaniem w daną fi rmę, ale również skuteczniej i efektywniej zarządzać swo-

im portfolio inwestycyjnym. IMP3rove pomaga inwestorom ocenić potencjał MŚP w zakresie zarządzania,

w tym zwłaszcza do generowania przyszłych zysków. Projekt pozwala także na bardziej optymalny i zara-

zem bardziej przejrzysty dobór fi rm do portfela.

Decydenci czerpią z potencjału i korzyści oferowanych przez IMP3rove na wiele sposobów: Mogą bez-

zwłocznie wykorzystać prawdziwie europejską ofertę projektu we wdrażanych przez siebie programach

wsparcia. Zyskują okazję, aby zdobyć wiedzę na temat europejskiej specyfi ki zarządzania innowacjami

przez MŚP w poszczególnych regionach, krajach czy sektorach, a tym samym lepiej zrozumieć czynniki ha-

mujące oraz stymulujące te procesy. Jednocześnie mogą korzystać z potencjału IMP3rove dla: upowszech-

niania zarządzania innowacjami w MŚP (w tym skutecznie wykorzystywać do tego celu sieć ekspercką

IMP3rove); wspierania MŚP oraz podnoszenia kompetencji regionalnych jednostek oferujących usługi

wsparcia dla biznesu. Dzięki IMP3rove decydenci mogą zrozumieć, co jest niezbędne dla pokonywania

niepowodzeń rynkowych i barier o charakterze systemowym. Testowanie i rozpowszechnianie IMP3rove

uwidoczniło też potrzebę poprawy skuteczności usług wspierających zarządzanie innowacjami w wielu

regionach Europy oraz wskazało na potencjał do zwiększenia roli funduszy publicznych w poprawie jakości

zarządzania innowacyjnością MŚP.

Skuteczność IMP3rove została wykazana na przestrzeni ostatnich czterech lat, kiedy projekt był rozwijany

i testowany. Projekt unaocznił znaczenie, jakie w zarządzaniu innowacjami w europejskich MŚP odgrywa

jakość oferowanych w tym obszarze usług wsparcia. Potwierdzeniem tego są między innymi liczne studia

przypadków, jakie zaprezentowano w niniejszym raporcie. Poszczególne przykłady uzupełnione są krótki-

mi opisami ilustrującymi korzyści z zastosowania narzędzi IMP3rove; sposoby dochodzenia do poszczegól-

nych rozwiązań; jak również europejski wymiar projektu. Zaprezentowano także mechanizmy doskonale-

nia opracowanych narzędzi, gwarantujące utrzymanie ich wiodącej pozycji na rynku.

„Innowacja jest niekończącym się procesem, umożliwiającym rozwój przedsiębiorstwa” – a zarządzanie

innowacją jest siłą napędową tego procesu. To zdanie odnosi się zarówno do metody IMP3rove, jak i fi rm,

które ją z powodzeniem stosują.

15

2 IMP³rove – prawdziwie europejskie

i elastyczne podejście o trwałym

oddziaływaniu, stymulujące efektywne

zarządzanie innowacjami w Europie

Projekt IMP3rove został zainicjowany w 2006 roku przez Komisję Europejską, Dyrekcję Generalną ds. Przed-

siębiorstw i Przemysłu, z myślą o rozwoju i przetestowaniu usług, które skuteczniej wspierałyby zarządzanie

innowacjami. Projekt miał na celu zwiększenie konkurencyjności europejskich przedsiębiorstw, zwłaszcza

MŚP, poprzez wykorzystanie skutecznych technik zarządzania innowacjami, w tym większą dostępność

i poprawę jakości usług świadczonych przez jednostki pośredniczące. Zorientowane na wspieranie za-

rządzania innowacjami usługi, oferowane w ramach IMP3rove, są niezwykle efektywne w przypadku MŚP,

które z reguły nie mogą pozwolić sobie na korzystanie z czasochłonnych i kosztownych usług wsparcia.

Usługi projektu muszą cechować się również najwyższym poziomem efektywności, aby realnie polepszyć

konkurencyjność MŚP. Jednocześnie muszą one także dostarczać wymiernych korzyści jednostkom po-

średniczącym i konsultantom działającym na rzecz MŚP, instytucjom fi nansowym, którzy dostarczają kapi-

tał na innowacje, innowacyjnym fi rmom, wreszcie: decydentom. Ta ostatnia grupa interesariuszy stoi przed

wyzwaniem, jakim jest tworzenie efektywnych polityk stymulujących rozwój innowacji w Europie. Oferta

projektu IMP3rove dostosowana jest do różnych celów i potrzeb szerokiej gamy interesariuszy.

2.1 Kluczowe elementy metody IMP³rove oraz kluczowe wartości oferowane różnym grupom interesariuszy

Holistyczne podejście reprezentowane przez IMP3rove udowodniło swoją unikatowość i uznawane jest

za niezwykle nowoczesne. Dla ilustracji: eksperci spoza Europy uważają, że ma ona w tym kontekście

przynajmniej trzyletnią przewagę nad Stanami Zjednoczonymi. IMP3rove zorientowany jest na wy-

wieranie silnego pozytywnego wpływu na fi rmy uczestniczące w procesie doradczym we wszystkich

obszarach zarządzania innowacjami. Dzięki tym cechom IMP3rove zapewnia dogłębną analizę przed-

siębiorstwa, a swoim zasięgiem obejmuje szerokie spektrum sektorów przemysłowych i typów przed-

siębiorstw, wiele obszarów geografi cznych i grup interesariuszy. Ponadto sposób, w jaki zaprojektowano

IMP3rove, stymuluje ciągłą poprawę efektywności zarządzania innowacjami. Łączy w sobie efektywność

oceny dokonywanej on-line z bezpośrednim doradztwem. IMP3rove pozycjonowany jest jako „wzrost

poprzez zarządzanie innowacjami”.

16

Zarządzanie innowacjami to sposób na rozwój i wzrost w coraz bardziej konkurencyjnym środowisku biz-

nesowym. Podstawą IMP3rove jest szeroko rozumiane zintegrowane zarządzanie innowacjami, zoriento-

wane na wzrost MŚP.

Zarządzanie innowacjami to zdolność do trwałego …

... zarządzania pomysłami dotyczącymi:

• nowych produktów lub usług, procesów, metod produkcji,

form organizacyjnych

lub

• elementarnych udoskonaleń modelu biznesowego

oraz ich skutecznej implementacji

Rys. 1: Defi nicja zarządzania innowacjami

Źródło: IMP3rove Core Team, 2007; www.improve-innovation.eu

W tym kontekście szczególnie mocno akcentowane jest „udane wdrożenie”, rozumiane w środowisku

biznesowym jako sukces, którego rezultatem jest trwały przychód i wzrost zysków. Wszystkie aspekty za-

rządzania innowacjami muszą być podporządkowane głównemu celowi, jakim jest trwałe oddziaływanie

i wzrost fi rmy.

Rys 2: Przegląd metody IMP3rove


Wysoce zintegrowane elementy projektu IMP3rove oraz korzyści, jakie oferuje różnym grupom interesariu-

szy sprawiają, że pozwala lepiej zarządzać innowacjami i zwiększyć skuteczność usług wsparcia dedyko-

wanych MŚP.

metoda

Benchmarking Doradztwo Kontynuacja

Proces doradczy IMP³rove

Strategia

Innowacje w kulturze

i organizacji firm

Rozwój

produktów/

procesów

Czynniki sprzyjające innowacjom np.:

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi,

Zarządzanie Wiedzą, Zarządzanie Projektami

i Programami, Kontroling i IT

Zarządzanie

pomysłami

Inicjowanie/

Ustawiczne udoskonalanie

Zarządzanie

cyklem życia innowacji

Lista i ranking KZI

Baza danych

benchmarkin-

gowych

Samoocena Online

Biblioteka

Narzędzia

Szkolenia

Studia przypadków

KWE

Aktorzy finansowi

Pośrednicy i firmy konsultingowe

Decydenci

MŚP

MŚP= Małe i Średnie Przedsiębiorstwa; KZI = Konsultanci Zarządzania Innowacjami; KWE = Kluczowe Wskaźniki Efektywności

Innowacyjności

17

2.1.1 Powiązanie zarządzania innowacjami z trwałym i rentownym wzrostem w oparciu

o metodologie A.T. Kearney House of Innovation

Argumentem silnie przemawiającym za IMP3rove jest powiązanie efektywnego zarządzania innowacjami

z wynikami biznesowymi fi rmy, zorientowanymi na jej trwały wzrost. Wszystkie aspekty charakteryzujące

podejście reprezentowane przez IMP3rove, takie jak:

• podstawowe zrozumienie istoty zarządzania innowacjami,

• kwestionariusze – Ocena IMP3rove Assesment oraz Analiza Przyczyn Pierwotnych,

• raporty benchmarkingowe (analizy porównawcze),

• warsztaty doradcze,

• mapa drogowa dla poprawy zarządzania innowacjami,

• krótko- i długofalowa kontrola efektów prowadzonych działań oraz ocena oddziaływania w odnie-

sieniu do MŚP oraz KZI (Konsultantów Zarządzania Innowacjami),

łączą w sobie zarządzanie innowacjami z rentownym i trwałym wzrostem fi rmy. Oznacza to, że poszcze-

gólne aspekty zarządzania innowacjami są ukierunkowane, zgodnie z założeniami A.T. Kearney House of

Innovation, na rentowny wzrost.

Rys. 3: „Dom Innowacji” wg A.T. Kearney

Źródło: A.T. Kearney, 2006

Strategia innowacji identyfi kuje najbardziej obiecujące obszary, w których MŚP mogą osiągnąć po-

nadprzeciętny wzrost zysków, możliwy do realizacji: bądź to za pomocą nowych produktów/usług, bądź

w oparciu o istniejące już produkty/usługi oferowane na nowych rynkach zbytu, bądź za sprawą nowych

lub ulepszonych procesów czy modeli biznesowych.

Aby osiągnąć cel związany ze wzrostem zysków, strategia odnosząca się do innowacji musi być wspierana przez

organizację i kulturę innowacji w MŚP. Przedsiębiorstwa powinny dysponować strukturami umożliwiającymi

im. włączenie partnerów zewnętrznych w proces rozwoju fi rmy lub też sprawne zarządzanie tym procesem we

własnym zakresie. Ich „kultura” musi być otwarta na nowe pomysły, bez względu na to, skąd pochodzą. Organiza-

cja musi funkcjonować tak, aby strategia innowacji podążała za najbardziej obiecującymi pomysłami.

Zarządzanie cyklem życia innowacji pozwala wiodącym innowatorom eliminować nieefektywne rozwią-

zania i ukierunkować działania fi rmy w taki sposób, aby maksymalnie skrócić czas, w jakim produkt/usługa

Trwały i rentowny

wzrost firmy

Strategia innowacyjności

Rozwój produktów/ procesów

Zarządzanie

pomysłami

Inicjowanie / Ustawiczne udoskonalanie

Zarządzanie cyklem życia innowacji

Innowacje

w kulturze i organizacji firmy

Czynniki sprzyjające innowacjom np.:

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi,

Zarządzanie Wiedzą, Zarządzanie Projektami

i Programami, Kontroling i IT

18

zacznie generować zyski (short time-to-profi t). Z kolei przeciętne fi rmy skupiają się jedynie na działaniach

zmierzających do skrócenia czasu potrzebnego na wprowadzenie produktu na rynek (time-to-market), zapo-

minając o odpowiednim zarządzaniu jego cyklem życia na dalszych etapach – po wprowadzeniu innowacji.

Czynniki umożliwiające innowacje, jak zarządzanie wiedzą, zdolność wykorzystywania określonej technolo-

gii czy wiedza fachowa dotycząca rozwoju nowego rynku, mają również ważny wpływ na wzrost fi rmy, który

uzyskiwany jest poprzez zarządzanie innowacjami. Muszą one być zintegrowane ze strategią innowacji MŚP,

właściwie alokowane w organizacji i wykorzystywane dla efektywnego zarządzania innowacjami – tak, aby

w pełni wykorzystać drzemiący w innowacjach potencjał wzrostu. Te cztery wymiary zarządzania innowacją

stymulują wzrost innowacyjności, poprawę wyników MŚP oraz ich rentowny wzrost.

2.1.2 Proces IMP³rove i platforma IMP³rove

Zintegrowanie procesu oceny dokonywanej w trybie on-line z usługami doradczymi prowadzonymi oso-

biście przez konsultantów okazało się być korzystne nie tylko dla MŚP, ale i doradców oraz jednostek po-

średniczących w procesie. Wszystkie fazy procesu wspierane są przez Platformę IMP3rove.

KZI – Konsultant Zarządzania Innowacjami; NSO = Narzędzie do samooceny; MŚP = Małe i Średnie Przedsiębiorstwa

Rys. 4: Proces IMP3rove

Źródło: IMP3rove Core Team, 2009

Przy wsparciu platformy IMP3rove oraz przeszkolonego konsultanta, specjalizującego się w zarządzaniu

innowacjami, MŚP prowadzone są przez trzy główne fazy procesu IMP3rove: proces benchmarkingu, pro-

ces doradztwa oraz proces ponownej weryfi kacji dla zwiększenia trwałości oddziaływania. Przedsiębiorstwa

zainteresowane przeprowadzeniem benchmarkingu efektywności zarządzania innowacjami mogą obrać

drogę pojedynczych kroków. Pierwszy krok to Ocena IMP3rove Assesment, pozwalająca na wgląd w rezultaty

dotychczasowego zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie; drugi krok to Analiza Przyczyn Pierwot-

nych, mająca na celu wskazanie przyczyn aktualnego stanu rzeczy oraz najlepszych praktyk stosowanych

przez inne fi rmy w celu poprawy efektywności zarządzania innowacjami.

Rezultaty oceny on-line dokumentowane są w formie szczegółowych raportów. Pokazują, jak fi rma radziła

sobie w każdym badanym aspekcie zarządzania innowacjami w porównaniu z liderami wzrostu oraz w od-

niesieniu do odnotowanej w bazie danych średniej.

Oprogramowanie wspierające oraz wsparcie eksperta IMP³rove

Proces kontrolny

Proces benchmarkingowy Proces doradczy Kontynuacja procesów dla

zwiększenia ich wpływu

Ocena

IMP³rove

Pętla informacji zwrotnej

(bezpośrednia ewaluacja

przez KZI)

Ocena długofalowego oddziaływania

Analiza przyczyn

źródłowych

Informacja zwrotna od KZI/

warsztaty doradcze

Ponowna ocena

www.improve-innovation.eu Osobiste doradztwo

Proces IMP³rove

19

Raporty te służą konsultantom przygotowującym warsztaty doradcze jako punkt wyjścia dla procesu do-

radztwa. Zasadniczym rezultatem warsztatu doradczego jest szczegółowa mapa drogowa wskazująca, jak

poprawić efektywność zarządzania innowacjami w MŚP. Wspomniana mapa drogowa powinna jasno pre-

cyzować cele projektu oraz jego zamierzone, wymierne rezultaty. Stopień realizacji przyjętych założeń oce-

niany jest w toku procesu określonego jako ponowna weryfi kacja. Krótkofalowe oddziaływanie oceniane

jest bezpośrednio po dostarczeniu usługi, a po upływie roku weryfi kowane jest oddziaływanie długofalo-

we. Po roku platforma IMP3rove inicjuje również kolejny proces IMP3rove, którego celem jest trwałe wpi-

sanie dążenia do ciągłego ulepszania zarządzania innowacjami w system zarządzania przedsiębiorstwem.

Integracja procesu IMP3rove z platformą projektu okazała się być dobrym rozwiązaniem, dostarczającym

wielu wartościowych rozwiązań poszczególnym grupom interesariuszy.

2.1.3 K luczowe wartości oferowane przez IMP³rove

Już od momentu uruchomienia fazy testowej IMP3rove wobec projektu stawiano wysokie oczekiwania od-

noszące się zarówno do dużego zróżnicowania jego adresatów, jak i oferowanych korzyści. W grupie jego

odbiorców znalazły się nie tylko MŚP, doradcy i jednostki pośredniczące, uczestnicy rynku fi nansowego

i decydenci, ale i środowisko akademickie. Naturalnie korzyści oferowane przez projekt różnią się w zależ-

ności od grupy jego interesariuszy.

Propozycje dla MŚP: Małe i średnie przedsiębiorstwa doceniają przede wszystkim:

• kwestionariusze IMP3rove stanowiące podstawę oceny IMP3rove Assesment oraz Analizy Przyczyn

Pierwotnych

• możliwość uzyskania pomocy od akredytowanych ekspertów IMP3rove

• raporty benchmarkingowe IMP3rove

• elastyczny dobór różnych próbek benchmarkingowych (wg obszarów geograficznych, sektorów

przemysłowych, rozmiaru oraz stażu przedsiębiorstw)

• warsztaty konsultingowe IMP3rove oraz indywidualne sesje doradcze, wytyczające kierunki działań

prowadzących do usprawnień

• dostęp do usług oferowanych przez sieć ekspertów IMP3rove oraz usług wspierających w zakresie

zarządzania innowacjami

• dostęp do funduszy publicznych

• certyfikat zarządzania innowacjami.

Propozycje dla doradców oraz jednostek pośredniczących: Bezpośrednie doradztwo dla klientów oraz

promocja oferowanych przez nich usług wspierających uznane zostały za dwa najmocniejsze atuty do-

strzegane w metodzie IMP3rove. W zakresie bezpośredniego doradztwa IMP3rove oferuje:

• szkolenia z metodologii IMP3rove

• dopracowaną strukturę procesów integrujących usługi konsultingowe z ponowną weryfikacją firmy

• pewną i elastyczną metodologię opracowaną z myślą o kompleksowym podejściu do doradztwa

w zakresie zarządzania innowacjami o międzynarodowym zasięgu

• możliwość wykorzystania bazy danych IMP3rove do przeprowadzania benchmarkingu klientów

• system zarządzania klientami, pozwalający ocenić postępy w ramach IMP3rove, dokonywane przez

poszczególnych klientów oraz zachęcający ich do dokonania ponownej oceny w przyszłości

• systematyczna kontrola jakości

• studia przypadków (case studies) i kluczowe wskaźniki wydajności (KWW).

W zakresie promocji usług wspierających IMP3rove oferuje:

• materiały do wykorzystania podczas organizowanych przez klienta warsztatów i szkoleń

• dodatkowy kanał promocyjny – strona internetowa IMP3rove

20

• certyfikat członka międzynarodowej sieci ekspertów IMP3rove

• metodologię pozwalającą zwiększyć efektywność finansowanych ze źródeł publicznych progra-

mów wsparcia innowacji

• dostęp do dodatkowych możliwości biznesowych i promocji.

Propozycje dla instytucji fi nansowych: Podmioty działające w sferze fi nansowej, dokonujące inwestycji

w innowacyjne MŚP, zyskują możliwość uzupełnienia standardowej oceny due dilligence o informacje po-

chodzące z raportów benchmarkingowych. W tym przypadku atutami IMP3rove okazały się:

• raporty z oceny IMP3rove Assesment i Analizy Przyczyn Pierwotnych dostarczające wiedzy na temat

zdolności efektywnego zarządzania w danym przedsiębiorstwie oraz szans realizacji założonych

planów biznesowych; pozwalają one ograniczyć ryzyko inwestycyjne dla podmiotów działających

na rynkach finansowych. Od momentu włączenia przedsiębiorstwa do portfela inwestycyjnego,

benchmarking pozwala na bieżącą identyfikację obszarów wymagających usprawnień. Staje się

także inspiracją dla ciągłego podnoszenia efektywności zarządzania innowacjami w przedsiębior-

stwie

• dostęp do wykwalifikowanych ekspertów IMP3rove, których wsparcie dla firm wchodzących do

portfela inwestora zapewnia im lepszy wzrost rentowności

• ocena zarządzania działaniami innowacyjnymi w firmach w objętych procesem due dilligence

• europejskie i narodowe benchmarki pozwalające ocenić sposób zarządzania innowacjami i stano-

wiące bazę do podejmowania decyzji inwestycyjnych.

Propozycje dla decydentów: Decydenci poszukują rozwiązań pozwalających zwiększyć efektywność

opracowywanych przez nich polityk. Z drugiej strony szukają także informacji pozwalających lepiej zro-

zumieć czynniki wspierające oraz ograniczające zarządzanie innowacjami w MŚP. Odpowiedzią na te

potrzeby są następujące propozycje:

• cena za pomocą narzędzi IMP3rove, stanowiąca europejski „pre-standard” w zakresie zwiększenia

efektywności zarządzania innowacjami w MŚP i przyznawania nagród w tym obszarze

• raporty z przeprowadzonej w ramach IMP3rove oceny jako dodatkowe kryteria selekcji MŚP ubie-

gających się o wsparcie w ramach programów finansowanych ze środków publicznych. Rapor-

ty z analizy IMP3rove mogą również być wykorzystywane przy ocenie efektywności programów

wsparcia publicznego

• kontakt z ekspertami IMP3rove, oferującymi wsparcie dla MŚP w zakresie zarządzania innowacjami

oraz ukierunkowane na ich rentowny wzrost szkolenia z zakresu IMP3rove oraz zarządzania innowa-

cjami, mające na celu dalszy rozwój infrastruktury usług wsparcia

• baza danych IMP3rove stanowiąca narzędzie ułatwiające śledzenie bieżących efektów zarządzania

innowacjami w MŚP w regionie oraz odniesienie ich do innych regionów

• analiza czynników stymulujących i spowalniających zarządzanie innowacjami w wybranych sekto-

rach lub regionach w oparciu o bazę danych IMP3rove.

Propozycje dla środowiska akademickiego: Na wstępnym etapie rozwoju projektu IMP3rove środowisko

akademickie nie było brane pod uwagę jako docelowa grupa interesariuszy. Kiedy jednak narzędzia pro-

jektu zostały udostępnione do testowania instytucje akademickie dostrzegły korzyści płynące z włączenia

jego metodologii do swoich programów nauczania:

• pewna metodologia opracowana z myślą o holistycznym podejściu do zarządzania innowacjami

• ocena IMP3rove Assesment mogąca służyć szkoleniu studentów w zakresie różnych aspektów za-

rządzania innowacjami, łącząca teorię z praktycznymi zastosowaniami.

• informacje o korzyściach płynących z kluczowych propozycji projektu można znaleźć w rozdziale

2.3 oraz w przykładach przedstawionych w Aneksie.

21

2.2 Zasięg IMP³rove – w Europie i poza nią

IMP3rove reprezentuje prawdziwie europejską perspektywę w odniesieniu do MŚP, doradców z zakresu

zarządzania innowacją, jednostek pośredniczących, środowiska akademickiego, decydentów oraz insty-

tucji fi nansowych. Jego zasięg wykracza także poza granice Europy. IMP3rove jest czymś więcej niż tylko

narzędziem; to również sieć zbudowana na wspólnej platformie, oferująca wartościowe usługi wszystkim

grupom interesariuszy. Platforma IMP3rove oraz jej usługi stanowią kręgosłup IMP3rove, ponieważ wszyst-

kie podmioty mogą bezpośrednio korzystać z oferowanych przez nią narzędzi, a także uczestniczyć w jej

tworzeniu (np. w formie benchmarkingu) oraz nawiązywać za jej pośrednictwem wartościowe kontakty.

W trakcie całego procesu poszczególne grupy interesariuszy, np. MŚP i stowarzyszeni eksperci ds. IMP3rove,

mogą także swobodnie wymieniać się pomysłami i doświadczeniami.

2.2.1 Kręgosłup IMP³rove – największa benchmarkingowa baza danych z zakresu

zarządzania innowacjami w MŚP

Od kiedy wiosną 2007 r. wprowadzono platformę IMP3rove, jesteśmy świadkami tworzenia się największej

w Europie bazy danych benchmarkingowych z zakresu zarządzania innowacjami w MŚP.

W ciągu ostatnich 2,5 lat ponad 3500 MŚP zarejestrowało się na platformie IMP3rove w celu wdrożenia

procesu zwiększania efektywności zarządzania innowacjami. W listopadzie 2009 roku liczba użytkowników,

czyli MŚP, które zarejestrowały się i aktywnie korzystały z platformy, wyniosła 2684.

Do 3 listopada 2009 roku w ramach IMP3rove przeprowadzono 2407 kompletnych ocen. IMP3rove oferuje

zatem największą bazę danych benchmarkingowych dotyczących zarządzania innowacjami w MŚP, ujmu-

jąc efektywność zarządzania innowacjami w MŚP w kompleksowy i dogłębny sposó b (Rysunek 5).

Rys. 5: Wielkość benchmarkingowej bazy danych IMP3rove. Stan na dzień 3 listopada 2009 r.

Źródło: IMP3rove Core Team, 3 listopada, 2009; www.improve-innovation.eu

Obok licznych MŚP, które przeprowadziły ocenę w ramach IMP3rove, aż 395 przedsiębiorstw przeprowa-

dziło również uzupełniającą analizę Przyczyn Pierwotnych. Świadczy to o tym, że MŚP zainteresowane są

śledzeniem Przyczyn Pierwotnych ich efektywności w zarządzaniu innowacjami.

Biorąc pod uwagę ogólną liczbę przeprowadzonych ocen benchmarkingowych w stosunku do ogólnej liczby

zarejestrowanych MŚP, IMP3rove wykazał wysoki 67% wskaźnik ukończenia procesów. To pokazuje, że IMP3rove

MŚP = Małe i Średnie

Przedsiębiorstwa,

OI = Ocena IMP3rove

APŹ= Analiza przyczyn

źródłowych

22

jest wartościowym źródłem wiedzy dla MŚP, a cały proces w większości przypadków przeprowadzany jest do

końca. Potwierdza się również wartość dodana procesu IMP3rove. Zaobserwowano także, że dla procesów

IMP3rove, przeprowadzanych przy udziale ekspertów IMP3rove, odnotowuje się znacznie wyższy wskaźnik

sukcesu, niż w przypadku realizowania projektów bez takiego wsparcia, tj. gdy IMP3rove jest wykorzystywane

wyłącznie do samodzielnej oceny on-line. Pomoc eksperta gwarantuje również wyższą jakość gromadzonych

danych, niemożliwą do osiągnięcia w przypadku, gdy fi rmy wypełniają kwestionariusz samodzielnie.

Benchmarkingowa baza danych IMP3rove ilustruje reprezentatywny przekrój geografi czny dla całej Europy

(Rys. 6). Nie tylko w krajach Europy Zachodniej, takich jak Irlandia/ Wielka Brytania, Niemcy i Francja, ale

również w krajach Europy Wschodniej – w Polsce, Serbii/Bułgarii – stworzono solidne benchmarkingowe

bazy danych. Wielka Brytania /Irlandia z 400 wypełnionymi rekordami zajmują pierwsze miejsce. Na drugiej

pozycji uplasowały się Niemcy (332), dalej Francja (302) oraz Hiszpania/Portugalia (240). Te znaczące w skali

krajów próbki benchmarkingowe pozwalają MŚP na skuteczne wykorzystywanie usług benchmarkingo-

wych IMP3rove na poziomie krajowym, międzynarodowym i europejskim.

Liczba próbek benchmarkingowych IMP3rove w krajach europejskich zaczęła rosnąć od czasu zakończenia

w 2008 roku badania eksploatacyjnego; było to świadectwem wzrostu świadomości w zakresie zarządza-

nia innowacjami wśród europejskich MŚP, jednostek pośredniczących, środowiska akademickiego, fi nan-

sowych instytucji fi nansowych oraz decydentów. Stanowi to również potwierdzenie wartości IMP3rove.

R ys 6: Przekrój geografi czny bazy danych IMP3rove. Stan na dzień 3 listopada 2009 r.

Nie uwzględnia fi rm uczestniczących w ocenach pilotażowych


Baza danych benchmarkingowych IMP3rove obejmuje szereg grup przemysłowych. Uwzględnia zarówno

sektory wysokich technologii, jak i MŚP działające w sektorach o niskim stopniu zaawansowania techno-

logicznego, jak choćby przemysł tekstylny, przemysł spożywczy i usługi (Rys. 7). Sektor usług opartych na

wiedzy (z ang. Knowledge Intensive Services), obejmujący głównie dziedziny przemysłu, które nie opierają

się na wysoko zaawansowanych technologiach, reprezentuje najliczniejszą grupę benchmarkingową (721

wypełnionych ocen). Dodatkowo IMP3rove oferuje bogatą bazę danych uwzględniającą przedsiębiorstwa

przemysłowe z branży maszyn/sprzętu/instalacji budowlanych (558 kompletnych ocen IMP3rove) oraz za-

awansowane technologicznie MŚP z branży ICT/elektronika/chemia.

23

Ry s 7: Udział poszczególnych grup przemysłowych w ogólnej liczbie kompletnych ocen IMP3rove. Stan na

dzień 3 listopada 2009 r.



IMP3rove kieruje swoją ofertę do szerokiej grupy przedsiębiorstw różnej wielkości, począwszy od małych fi rm

zatrudniających 5-20 pracowników po średniej wielkości przedsiębiorstwa o zatrudnieniu do 250 osób i więk-

sze (mając na uwadze zróżnicowanie strukturalne, jakie występuje w krajach europejskich, ofertę IMP3rove roz-

szerzono o średniej wielkości przedsiębiorstwa, zatrudniające do 999 pracowników). Pod względem wielkości

zatrudnienia rozkład rekordów w benchmarkingowej bazie danych pokazuje, że wdrożenie metody IMP3rove

przeprowadzono z sukcesem przede wszystkim w fi rmach małych, zatrudniających od 5 do 20 pracowników,

i to one właśnie posiadają w Europie największy potencjał wzrostowy. Szacuje się, że ok. 50% MŚP, w których

przeprowadzono kompletną ocenę według kryteriów IMP3rove, zatrudnia mniej niż 20 osób (Rys. 8).

Rys. 8: Udział przedsiębiorstw w bazie danych IMP3rove według liczby zatrudnianych pracowników. Stan na

3 listopada 2009 r.



24

Struktura bazy danych IMP3rove w reprezentatywny sposób opisuje sytuację na poziomie europejskim.

Zgodnie z oczekiwaniami udział małych przedsiębiorstw w bazie benchmarkingowej IMP3rove jest

względnie wysoki w krajach wyróżniających się wysokim odsetkiem małych i mikroprzedsiębiorstw: np.

we Włoszech małe przedsiębiorstwa zatrudniające od 5 do 20 pracowników stanowią 66% krajowej próbki

benchmarkingowej (Rys. 9). Ponad 40% małych przedsiębiorstw zatrudniających od 5 do 20 pracowników

to młode podmioty, które zostały założone na przestrzeni ostatnich 2–5 lat. Taka statystyka jest dowodem

na to, że IMP3rove dociera głównie do młodych europejskich MŚP z bardzo dużym potencjałem wzrostu,

niż do fi rm cechujących się stagnacją rozwoju.

MŚP zatrudniające od 21 do 100 pracowników stanowią drugą pod względem liczebności grupę (Rys. 9).

Analiza potwierdza zatem, że IMP3rove jest wartościowym narzędziem przede wszystkim dla głównej gru-

py docelowej europejskich polityk – mniejszych MŚP z dużym potencjałem wzrostu.

Rys. 9: Odsetek małych przedsiębiorstw zatrudniających od 5 do 20 pracowników, dane dla krajów europej-

skich. Stan na dzień 3 listopada 2009 r.


Ze względu na fakt, że projekt IMP3rove został opracowany z myślą zarówno o młodych, jak i dojrzałych

MŚP, baza danych benchmarkingowych obejmuje różne przedziały ich stażu na rynku. IMP3rove opiera

się na zróżnicowanej próbie, tworzonej zarówno przez młode MŚP, których przetrwanie na rynku wciąż

obarczone jest sporym ryzykiem, jak i MŚP o ponad dziesięcioletniej historii, którym udało się już uzyskać

stabilną pozycję na konkurencyjnym rynku. MŚP, które prowadzą biznes w okresie od 11 do 25 lat, stanowią

najliczniejszą grupę w bazie danych (Rys. 10).

Baza danych benchmarkingowych IMP3rove stanowi podstawy dla usług generujących wartość doda-

ną dla MŚP, Ekspertów IMP3rove, jednostek pośredniczących, instytucji fi nansowych, decydentów oraz

środowiska akademickiego. W przyszłości prawidłowo zróżnicowana baza danych benchmarkingowych

oraz powstała sieć MŚP może stać się pomocnym narzędziem wykorzystywanym także do innych celów.

MŚP, które wzięły udział w projekcie IMP3rove, będą miały możliwość przeprowadzenia corocznej oceny

skuteczności zarządzania innowacjami. Regularne uczestnictwo w procesie oceny pozwoli im na ciągłe

zwiększanie efektywności zarządzania innowacjami, co stanie się prawdziwą siłą napędową ich wzrostu.

25

Jednocześnie IMP3rove buduje sieć aktywnych MŚP i oferuje dostęp do najaktualniejszych benchmarków,

przez co pozwala na odniesienie do aktualnej sytuacji konkurencyjnej na rynku.

Rys. 1 0: Udział przedsiębiorstw w bazie danych IMP3rove w podziale na klasy wiekowe. Stan na dzień

3 listopada 2009 r.



2.2.2 IMP³rove jako rozległa sieć stowarzyszonych ekspertów

IMP3rove to nie tylko największa benchmarkingowa baza danych na temat zarządzania innowacjami w Eu-

ropie, ale też rozległa, zróżnicowana sieć ekspertów IMP3rove. Właśnie ta grupa specjalistów odegrała i na-

dal odgrywa wiodącą rolę w upowszechnianiu wdrażania IMP3rove w wielu europejskich MŚP, wspierając

je na wiele sposobów w toku całego procesu IMP3rove. Udzielane wsparcie obejmować może pomoc

przy uzupełnianiu kwestionariuszy IMP3rove lub formułowaniu i interpretacji wniosków z raportów z oceny

IMP3rove Assesment. Eksperci IMP3rove świadczą również usługi doradcze w zakresie zarządzania innowa-

cjami (patrz rozdział 2.3.4 oraz przykłady przedstawione w załączniku).

Obecnie w ramach projektu stowarzyszonych jest ok 400 aktywnie działających ekspertów IMP3rove

– tworzą oni sieć partnerską. W toku przejrzystych i standaryzowanych procesów szkoleniowych i akre-

dytacyjnych, uzyskali oni wiedzę na temat głównych założeń metodologii projektu oraz procesów

IMP3rove. Uzyskanie tytułu eksperta autoryzowanego do korzystania z platformy IMP3rove musi być

poprzedzone udzieleniem przynajmniej jednemu klientowi wsparcia w zakończonym powodzeniem

procesie przeprowadzania analizy IMP3rove. Przeszkoleni eksperci IMP3rove posiadają szeroką wiedzę

na temat szczegółowych zagadnień dotyczących procesu benchmarkingu i usług uzupełniających. Eks-

perci zrzeszeni w partnerskiej sieci wykorzystują usługi IMP3rove w swej pracy z MŚP na różne sposoby

i w ten sposób jakość świadczonych przez nich usług stale rośnie z korzyścią dla samych przedsiębiorstw

(patrz rozdział 2.3).

Największa krajowa sieć ekspertów IMP3rove znajduje się obecnie w Niemczech (67 ekspertów IMP3rove),

kolejne miejsca zajmują: Hiszpania (47 ekspertów) i Polska (37 ekspertów).

26

Zrzeszeni eksperci IMP³rove w podziale na kraje

Rys 11: Liczba ekspertów IMP3rove w poszczególnych krajach. Stan na 3 listopada 2009 r.


Specyfi ka sieci ekspertów IMP3rove odzwierciedla zróżnicowaną naturę doradztwa i coachingu z zakresu

zarządzania innowacjami w zależności od wielkości i doświadczenia fi rm (Rys. 12).

Usługi związane z konsultingiem w zakresie zarządzania innowacjami zdominowane są przez małe przed-

siębiorstwa usługowe, co potwierdza sieć ekspertów IMP3rove. Osoby prowadzące własną działalność go-

spodarczą lub fi rmy zatrudniające dwóch pracowników stanowią 29% ekspertów IMP3rove. Z kolei niespeł-

na 50% ekspertów IMP3rove to fi rmy zatrudniające od 3 do 20 osób. Wciąż jednak 19% z nich reprezentuje

przedsiębiorstwa zatrudniające od 21 do 100 osób.

Sieć ekspertów uwzględnia dużą liczbę młodych fi rm, które oferują usługi doradcze z zakresu zarządza-

nia innowacjami stosunkowo od niedawna. 30% dostawców usług zaczęło działalność w okresie dwóch

lat bezpośrednio poprzedzających ich włączenie do sieci ekspertów IMP3rove (Rys. 12). Jednakże wśród

ekspertów są też fi rmy, które czerpią z bogatego doświadczenia w usługach doradczych dla MŚP: 22%

ekspertów IMP3rove może poszczycić się 11–20-letnią historią.

Organizacje zrzeszonych ekspertów IMP³rove wg rozmiaru i klas wiekowych organizacji

Rys. 12: Organizacje zrzeszonych ekspertów IMP3rove wg rozmiaru i klas wiekowych organizacji. Stan na

dzień 3 listopada 2009 r.


Organizacje zrzeszonych ekspertów

IMP³rove wg rozmiaru

Organizacje zrzeszonych ekspertów

IMP³rove wg klas wiekowych organizacji

27

Konsultanci oraz organizacje oferujące usługi doradztwa w zakresie zarządzania innowacjami w MŚP to zarów-

no jednostki prywatne, jak i państwowe. 81% ekspertów IMP3rove pracuje w prywatnych przedsiębiorstwach

konsultingowych (Rys. 13). Pozostałe 19% konsultantów reprezentuje różnorodne instytucje publiczne oraz

organizacje typu non profi t, oferujące usługi wsparcia, m.in. jednostki badawcze, centra transferu innowacji

(wiele z nich funkcjonuje obecnie w ramach Enterprise Europe Network) oraz izby handlowe. Udział rządo-

wych ekspertów IMP3rove w krajowych sieciach eksperckich różni się w zależności od kraju. Względnie duża

liczba ekspertów IMP3rove reprezentujących instytucje publiczne działa aktywnie we Włoszech (9 ekspertów),

w Niemczech (8 ekspertów) oraz w Hiszpanii (7 ekspertów), podczas gdy w Belgii (0 ekspertów), czy Finlandii

(1 ekspert) organizacje publiczne nie wykorzystują aktywnie metody IMP3rove.

Zrzeszeni eksperci IMP³rove według typu organizacyjnego jednostki

Rys. 13: Zrzeszeni eksperci IMP3rove według typu organizacyjnego jednostki. Stan na dzień 3 listopada 2009 r.2


Wśród fi nansowanych ze środków publicznych ekspertów IMP3rove dostrzec można wyraźny wzrost zain-

teresowania zarządzaniem innowacjami. Za przykład może posłużyć choćby niemiecka organizacja RKW,

która włączyła słowo „innowacja” do nazwy swojego przedsiębiorstwa. RKW oznaczało pierwotnie racjona-

lizację, obecnie nazwa zmieniona została na „RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deut-

schen Wirtschaft e.V” (RKW Centrum Racjonalizacji i Innowacji Niemieckiej Gospodarki).

2.2.3 IMP³rove poza granicami Europy

Kraje spoza Europy, takie jak Egipt, Salwador, Korea Płd. czy Wietnam, położyły silniejszy nacisk na innowacje oraz

zaczęły w systematyczny sposób rozwijać swoje umiejętności w zakresie zarządzania innowacjami. Zmiany do-

konujące się w świadomości tych krajów powinny stanowić wyzwanie dla europejskich doradców współpra-

cujących z MŚP, instytucji fnansowych czy decydentów. Jednocześnie uwzględnienie w bazie danych IMP3rove

MŚP spoza Europy pomaga lepiej zrozumieć dynamikę zmian konkurencyjnych globalnej gospodarki. Jest to

źródło cennych informacji dla europejskich MŚP, w których – jak pokazuje przedstawiona w załączniku analiza

przypadków – wiele zależy od udanej strategii internacjonalizacji. Dzięki działającej poza granicami Europy sieci

ekspertów IMP3rove europejskie MŚP zyskują łatwy dostęp do wykwalifi kowanych usługodawców działających

w tych krajach, co z kolei stanowi znaczącą pomoc w nawiązywaniu międzynarodowych kontaktów.

Analiza struktury sieci IMP3rove łączącej małe i średnie przedsiębiorstwa wskazuje, że ok. 80 MŚP to fi r-

my, które dołączyły do niej spoza Europy m.in. z Kanady, Kolumbii, Egiptu, Salwadoru, Kuwejtu, Meksyku,

2 IRC zostały przekształcone w Enterprise Europe Network

28

Korei Południowej, Zjednoczonych Emiratów Arabskich, USA, Wietnamu oraz innych krajów azjatyckich.

Choć liczba podmiotów reprezentujących poszczególne kraje spoza Europy jest stosunkowo niewielka,

wiele wskazuje jednak na to, że zainteresowanie w tych krajach może istotnie wzrosnąć. IMP3rove dotarł

do krajów poza Europą na wiele różnych sposobów. Dla przykładu, egipska agencja rozwoju przypadkowo

natknęła się na informacje o IMP3rove w Internecie. Z kolei kraje Ameryki Łacińskiej zostały włączone do

sieci dzięki ekspertom IMP3rove, którzy zaangażowani byli w działania w tych krajach.

Konsultanci oraz jednostki pośredniczące z krajów poza Europą (np. z Egiptu czy Salwadoru), którzy do-

wiedzieli się o IMP3rove poprzez Internet lub inne kanały informacyjne, zostali przeszkoleni i przygotowani

do rozbudowywania lokalnych sieci IMP3rove w swoich krajach. Mają oni status „stowarzyszonych eksper-

tów IMP3rove”. Niedawno australijscy konsultanci ds. zarządzania innowacjami wzięli udział w szkoleniach

IMP3rove w Niemczech i tym samym uczynili ważny krok w procesie akredytacyjnym.

To, jak IMP3rove przyjmuje się poza granicami Europy, pomimo braku aktywnej promocji w poszczegól-

nych krajach, w przekonujący sposób potwierdza ogromny potencjał tej koncepcji. Jest to również dowód

sukcesu, jaki Komisja Europejska odniosła w podnoszeniu jakości usług wspierających zarządzanie innowa-

cjami. Jednocześnie sukces IMP3rove poza Europą może zmobilizować europejskie MŚP, dostawców usług

wspierających innowacyjność, a także decydentów do jeszcze dynamiczniejszego reagowania na globalne

wyzwania poprzez wykorzystanie i promowanie IMP3rove jako europejskiej innowacji.

2.3 Oddziaływ anie IMP³rove i korzyści dla głównych interesariuszy związane z indywidualizacją oferty

Propozycje IMP3rove oferowane różnym grupom docelowym (zobacz rozdział 2.1) generują szeroki wa-

chlarz korzyści. Są one łatwe do zaobserwowania na konkretnych przykładach, popartych danymi ilościo-

wymi oraz informacją zwrotną uzyskaną zarówno od ekspertów IMP3rove, jak i MŚP.

2.3.1 IMP³rove jako narzędzie skutecznie usprawniające zarządzanie innowacjami w MŚP

Oceny dokonane w ramach IMP3rove do listopada 2009 r. przez ponad 2400 MŚP wskazały na wiele ich

możliwych zastosowań oraz korzyści. Jednocześnie analiza stała się cennym źródłem najświeższej wiedzy

na temat europejskich MŚP oraz ich działalności biznesowej. Strategiczne zorientowanie, internacjonali-

zacja, reorganizacja oraz rozwój nowych obszarów w przedsiębiorstwie to tylko niektóre ze zmian, jakie

zostały zainicjowane dzięki IMP3rove. Jednocześnie przykłady MŚP działających na rynku B2B doprowadziły

do zmiany powszechnego przekonania, jakoby MŚP działały głównie na rynku rodzimym.

MŚP zrozumiały, że pragnąc konkurować i rozwijać swoje zasoby, muszą podejmować współpracę w sie-

ciach partnerskich. Ich zainteresowanie współpracą w sieciach stymulowane było przez klastry oraz systemy

bonów (voucherów) aktywnie promujących współpracę z uniwersytetami oraz organizacjami badawczymi.

Główne korzyści dla uczestniczących w IMP3rove MŚP związane były z poprawą ich efektywności bizne-

sowej, bardziej systematycznym zarządzaniem oraz doskonaleniem umiejętności, zdobywaniem wiedzy

oraz większą przejrzystością (kosztów). Efekty te możliwe były do osiągnięcia dzięki udanemu połączeniu

benchmarkingu z usługami konsultingowymi w ramach IMP3rove. Analizy przypadków przedstawione

w załączniku stanowią dodatkowy dowód przyrostu wartości fi rm.

Korzyści płynące z zastosowania metody IMP3rove uwidoczniły się również w perspektywie

długoterminowej. Po upływie 12 miesięcy blisko 100 MŚP dobrowolnie dostarczyło informacji zwrotnej

dotyczącej ich doświadczeń z IMP3rove i oddziaływania projektu. Przedsiębiorstwa dostrzegły wiele pozy-

tywnych skutków bezpośrednio związanych z zastosowaniem metody IMP3rove oraz współpracy z eksper-

29

tami IMP3rove. 12 miesięcy po ukończeniu oceny przeprowadzonej w ramach IMP3rove 74% MŚP stwier-

dziło, że zalecenia, pomysły, narzędzia i metodologie opracowane przez ekspertów miały znaczący wpływ

na ich działalność.

Z pomocą IMP³rove, MŚP osiągają lepsze wyniki biznesowe

Postrzegany wpływ rekomendacji przekazanych przez eksperta IMP³rove,

w 12 miesięcy od przeprowadzenia oceny IMP³rove

MŚP, które zaznaczyły wartość 4 lub wyższą na skali Likerta (1 = „brak oddziaływania” 7 = „znaczne oddziaływanie”);

na bazie 94 pomiarów 94 MŚP

Rys. 14: Postrzegany wpływ rekomendacji przekazanych przez eksperta IMP3rove, w 12 miesięcy od prze-

prowadzenia oceny IMP3rove Assesment

Źródło: IMP3rove Core Team, październik 2009; www.improve-innovation.eu

Strategiczne oddziaływanie metody IMP³rove: Rentowność w niektórych MŚP można poprawić po-

przez przejście od strategii do konkretnego działania. Często w efekcie zastosowania metody IMP3rove

koniecznym okazywało się wprowadzenie innowacji o charakterze pozatechnologicznym, które również

mogły zostać objęte procesem doradztwa.

Jedno z hiszpańskich MŚP wdrożyło narzędzia zarządzania, które podnoszą produktywność oraz jakość

obsługi klienta. Zdarzało się też, że w trakcie stosowania metody IMP3rove dostrzegano konieczność utwo-

rzenia nowych miejsc pracy, ponieważ w obrębie przedsiębiorstw potrzebne były osoby o konkretnych

umiejętnościach. Na poziomie strategicznym IMP3rove pomógł także osiągnąć zgodność ze standardami

przemysłowymi, co stanowiło podstawę dla dalszego rozwoju przedsiębiorstwa.

W przypadku spółki M&A metoda IMP3rove sprawdziła się jako narzędzie dające wszechstronny obraz

przedsiębiorstwa. IMP3rove unaocznił słabe strony fi rmy związane z niewielką rolą innowacji, które po prze-

zwyciężeniu pozwoliły zarządowi zwiększyć wartość fi rmy przed sprzedażą. W rezultacie transakcja prze-

prowadzona została na warunkach w pełni satysfakcjonujących sprzedającego.

Operacyjne oddziaływanie metody IMP³rove: Dość często rozwój zaawansowanych technologicznie fi rm

wymaga budowy umiejętności marketingowych, które umożliwią ekspansję na nowe, w tym międzyna-

rodowe, rynki. Metoda IMP3rove pozwala również zidentyfi kować słabe strony w kluczowych procesach

zarządzania innowacją, jak choćby w zarządzaniu portfelem projektów innowacyjnych, cyklem życia in-

nowacji, czy uwzględnianiu informacji zwrotnej od klientów. Umożliwia to redukcję kosztów, a co za tym

idzie – wzrost zyskowności przedsiębiorstwa.

Szczególnie w przypadku małych, rozwijających się przedsiębiorstw zauważono zmiany organizacyjne po-

legające na jasnym podziale funkcji i precyzyjnym zdefi niowaniu zakresu odpowiedzialności w ramach

zwiększających się zasobów kadrowych. W jednej z brytyjskich fi rm zaowocowało to wdrożeniem koncep-

cji zarządzania pomysłami.

Jedna z fi rm usługowych stworzyła z kolei „inkubator innowacji’, stanowiący element wewnętrznego systemu

motywacyjnego. Jego zadaniem było zwiększenie liczby i podniesienie jakości innowacyjnych pomysłów.

Oddziaływanie metody IMP³rove na umiejętności menadżerskie: Metoda IMP3rove wskazała na potrzebę roz-

wijania umiejętności menadżerskich, szczególnie w przypadku przedsiębiorstw kierowanych przez samego za-

łożyciela. W takich właśnie fi rmach koniecznością okazywało się zbudowanie liczniejszej kadry o kwalifi kacjach

menadżerskich, pozwalających im ograniczyć swoją zależność decyzyjną od jednej osoby – założyciela.

Rekomendacje opracowane

przez eksperta od IMP³rove miały

znaczny (długofalowy) wpływ

na działalność MŚP

30

Rozwój zdolności menadżerskich stanowił także odpowiedź na jedno z fundamentalnych założeń, zgodnie

z którym innowacja jest niezbędna dla przyszłego wzrostu fi rmy. W oparciu o metodę IMP3rove wprowa-

dzono rozróżnienie pomiędzy „dobrym” a „złym” zarządzaniem innowacjami. Pod pojęciem „złego” zarzą-

dzania rozumiano działania podejmowane w ramach zarządzania innowacją, które nie są bezpośrednio

związane z jasno sprecyzowanymi celami i ogólną strategią fi rmy.

IMP3rove stymuluje również rozwój bardziej sformalizowanych procedur. W niektórych przypadkach są

one połączone z zarządzaniem pomysłami, ale również z zarządzaniem projektami i relacjami z partnerami

w biznesie. Należy do nich także zaliczyć obiektywną ocenę obecnej i przyszłej efektywności zarządzania

innowacjami w fi rmie. Rozwój tych obszarów w bardziej przejrzysty sposób uwidocznił gospodarcze zna-

czenie prowadzonej działalności badawczo-rozwojowej. IMP3rove nie tylko rozwija umiejętności mena-

dżerskie, ale oddziałuje również na kadrę pracowniczą wielu MŚP. Szczególnie łatwo jest zauważyć mecha-

nizmy takiego oddziaływania na przykładzie sytuacji, w której przy użyciu IMP3rove zostają zdiagnozowane

problemy w generowaniu nowych pomysłów. Dążąc do skorygowania sytuacji motywuje się kadrę do

przedstawiania pomysłów, które mogą przyczynić się do dalszego wzrostu przedsiębiorstwa.

Jako przykład przedstawiono korzyści, które zaobserwowano w jednym z włoskich MŚP:

• Ogólna poprawa wyników ekonomicznych (zarówno przychodu jak i zysku).

• Wzmocnienie pozycji konkurencyjnej.

• Rozpoczęcie procesu poszerzania podstawowej działalności.

• Efektywne zarządzanie wiedzą firmy również za pomocą usług z zakresu wywiadu gospodarczego.

Długofalowy dopływ informacji zwrotnej z MŚP potwierdza pozytywny wpływ metody IMP3rove na zarzą-

dzanie przedsiębiorstwem.

2.3.2 Liczne przesłanki przemawiające za stosowaniem metody IMP³rove w MŚP

Metoda IMP3rove może być stosowana z równym powodzeniem zarówno przez przedsiębiorstwa osią-

gające dobre wyniki biznesowe, charakteryzujące się wysoką innowacyjnością, jak i przez fi rmy o słabszej

pozycji konkurencyjnej na rynku. Czynniki motywujące fi rmy do sporządzenia oceny skuteczności zarzą-

dzania innowacjami są tak różnorodne, jak i same wyniki przeprowadzonych analiz. W konsekwencji reko-

mendacje i podejmowane w odpowiedzi na nie były silnie zróżnicowane.

Różne wyzwania – różne rezultaty

Przydatność IMP3rove została potwierdzona przez liczne przedsiębiorstwa borykające się wcześniej

z różnorodnymi wyzwaniami. Niektóre z tych problemów wiązały się z innowacyjnością oraz zarządza-

niem innowacjami, inne z kolei odnosiły się do wyników ekonomicznych. Uwzględniając tę różnorodność,

przedsiębiorstwa pogrupowane zostały na cztery kategorie, odpowiadające czterem różnym obszarom

wyzwań, na które zorientowane były przystępujące do programu IMP3rove MŚP. Te cztery kategorie na-

zwaliśmy: „Firmy nastawione na rozwój umiejętności”, „Firmy nastawione na ocenę”, „Firmy nastawione na

wzrost” i „Firmy nastawione na innowacje.”

„Firmy nastawione na Rozwój Umiejętności”. Przedsiębiorstwa ujęte w tej kategorii przystąpiły do projek-

tu IMP3rove z nastawieniem na uzyskanie odpowiedzi na pytanie, czy rozwój umiejętności menadżerskich

powinien być kontynuowany w sposób ogólny, czy w odniesieniu do konkretnej funkcji. W niektórych

przedsiębiorstwach skupiono się na edukacji kadry pracowniczej w zakresie zarządzania innowacjami, przy

czym wyzwania te w wielu przypadkach były jedynie pośrednio związane z zarządzaniem innowacjami

i wynikami ekonomicznymi. Te MŚP skorzystały na możliwości udziału w warsztatach stanowiących dla

nich wstęp do zarządzania innowacjami. W innych przypadkach MŚP przeszły przez cały proces IMP3rove

i skorzystały z pełnej gamy jego propozycji.

31

Wybrane wyzwania, w odniesieniu do których oczekuje się wsparcia przez IMP³rove

Rys. 15: Wyzwania stojące przed MŚP przystępującymi do programu IMP3roveŹródło: IMP3rove Core Team, 2009; www.improve-innovation.eu

„Firmy nastawione na Ocenę”. Wspólnym mianownikiem dla przedsiębiorstw skupionych w tej kategorii

była potrzeba budowy kompetencji w zakresie zarządzania innowacjami. Firmy te poszukiwały rozwiązań

pozwalających im opanować sztukę zarządzania złożonymi procesami innowacyjnymi lub też zrozumieć

słabe i mocne strony aktualnego sposobu zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie. Inne MŚP zgła-

szały z kolei brak dostępu do benchmarków pozwalających im znaleźć właściwy punkt odniesienia dla

prowadzonych działań. W tym przypadku właściwym narzędziem okazała się baza danych benchmarkin-

gowych. Firmy skorzystały z oceny IMP3rove Assesment, raportów IMP3rove oraz warsztatów konsultingo-

wych, które pozwoliły nakreślić wytyczne dla poprawy dalszego zarządzania innowacjami w MŚP.

„Firmy nastawione na Wzrost”. Przedsiębiorstwa z tej grupy skupiły się na czynnikach, które negatywnie

wpłynęły na wzrost ich fi rmy. Ich głównym priorytetem była identyfi kacja działań zapewniających przed-

siębiorstwu oczekiwany wzrost – niezależnie od tego, czy miał on być efektem innowacji, zarządzania in-

nowacjami, czy innych działań. MŚP z tej kategorii doceniły zapewnianą przez IMP3rove silną zależność

pomiędzy zarządzaniem i rentownym wzrostem. Raporty IMP3rove posłużyły tu jako źródło cennych infor-

macji o silnych i słabych stronach przedsiębiorstwa, wpływających bezpośrednio na wzrost fi rmy.

„Firmy nastawione na Innowacje”. MŚP tworzące tę kategorię działają zazwyczaj w bardzo innowacyj-

nym i wysoce konkurencyjnym środowisku. Umiejętność generowania innowacji jest bezpośrednim wa-

runkiem dla osiągnięcia sukcesu na takim rynku. W przedsiębiorstwach z tej kategorii największą wartość

miało wsparcie ekspertów IMP3rove w zakresie identyfi kowania źródeł innowacji. Wynikiem tak podejmo-

wanych działań był transfer technologii oraz zdobywanie nowych – często zagranicznych – rynków. Dla

niektórych MŚP możliwość ciągłego doskonalenia poprzez system ponownych ocen w ramach projektu

stanowiła najcenniejszą zaletę funkcjonowania platformy IMP3rove.

Dokonywana przez MSP priorytetyzacja potrzeb ma bezpośredni wpływ na charakter informacji i reko-

mendacji, które są im dostarczane w ramach realizacji procesu IMP3rove.

Rekomendacje i wynikające z nich działania

W niektórych przypadkach przeprowadzenie procesu IMP3rove prowadziło do całkowitej restrukturyzacji

fi rmy. Zmiany obejmowały wdrożenie strategicznego zarządzania, w tym procesu regularnego planowania

i strategicznego analizowania słabych stron przedsiębiorstwa. Ich wynikiem było systematyczne zarządza-

nie wszystkimi etapami cyklu innowacyjnego oraz włączenie większej liczby wewnętrznych i zewnętrz-

Słabo

Słabo

Silnie

Zwiększenie

umiejętności

menadżerskich

Usprawnienie

marketingu

Utrzymywanie

jakości

Wzrastający

Oceniający

Związane

z innowacjami

i zarządzaniem

innowacjami

Związane

z wynikami ekonomicznymi

Silnie

Reagowanie na

zmiany rynkowe/

międzynarodową

konkurencję

Identyfikowanie

słabości

w zarządzaniu

innowacjami

Poznanie

benchmarków

oraz opinii

„z zewnątrz”

Poszukiwanie nowych

modeli

biznesowych

Odpowiednia presja

na innowacje

Identyfikowanie

nowych usług

Innowatorzy

Rozwijający umiejętności

32

nych partnerów w proces generowania pomysłów. Wiązało się to także z koniecznością usystematyzowa-

nia wiedzy oraz zatrudnienia pracowników o wyższych kwalifi kacjach.

W wielu przypadkach MŚP dostrzegały swoje słabe strony w strategicznym pozycjonowaniu. W sytuacji

dostarczania usług dużym korporacjom presja na oferowany produkt i usługi jest znacznie większa. Chcąc

uniknąć błędnego koła związanego z ciągłą presją na ograniczanie kosztów produkcji koniecznością staje

się wzrost innowacyjności. MŚP blisko związane z technologiami dzięki metodzie IMP3rove nauczyły się, że

problem może leżeć w pozatechnologicznych aspektach działania fi rmy i że właśnie te aspekty mogą ogra-

niczać przyszły rozwój przedsiębiorstwa w równym stopniu, jak brak fachowej wiedzy technologicznej.

W niektórych przypadkach w oparciu o takie wnioski poprawiono rentowność, stworzono innowacyjne

modele biznesowe, rozwinięto działania marketingowe lub wzmocniono kulturę innowacji.

Postrzegana wartość IMP³rove

Potwierdzenie jakości metody IMP3rove widzimy w sposobie, w jaki oddziałuje ona na biznes. Ale same opi-

nie formułowane przez MŚP zdają się także być istotnym potwierdzeniem siły tej metody. Liczne przedsię-

biorstwa potwierdziły, że holistyczne połączenie postrzeganego zarządzania innowacjami z różnorodnymi

możliwościami przeprowadzania benchmarkingu (wg kategorii geografi cznych, branżowych, liczebności

i czasu istnienia fi rm) oraz z osobistym doradztwem jest wyjątkową i niezwykle skuteczną metodą. Jedno

z włoskich przedsiębiorstw przyznało, że bezpłatny dostęp do międzynarodowej bazy danych benchmar-

kingowych stanowi ważny argument, dla którego metodę IMP3rove warto polecać innym MŚP. Dzięki do-

stępności tych informacji można szybko zidentyfi kować istniejące luki w prowadzonej działalności i skiero-

wać uwagę na najważniejsze problemy.

IMP3rove pokazało małym i średnim przedsiębiorstwom nie tylko różne aspekty, jakie należy uwzględnić

zarządzając innowacjami. Podkreślono również wzajemne powiązania między tymi obszarami. Dla francu-

skiej fi rmy z branży IT powiązanie strategii innowacji z umiejętnościami pracowników okazało się być za-

sadniczą kwestią. Jak zauważyło jedno z niemieckich przedsiębiorstw operujące w branży wysokich tech-

nologii, „IMP3rove wyposaża w narzędzia i środki, które są konieczne, aby znaleźć się na właściwej drodze”.

Jedna z brytyjskich fi rm ujęła to w następujący sposób:

• „Pierwsza analiza jest okazją do spojrzenia na wszystkie aspekty związane z zarządzaniem inno-

wacjami: kwestionariusz inspiruje do zastanowienia się nad tym, jak firma zarządza innowacjami

i wiele aspektów stawia w całkiem nowym świetle.

• Raport jest bardzo ważny, ponieważ pokazuje, jaki dystans dzieli dane przedsiębiorstwo od konku-

rencji, a także, jakie koki należy podjąć w celu zmodyfikowania strategii firmy.

• Trzeci i najważniejszy element to włączenie eksperta IMP3rove w proces analizy. Ekspert pomaga

w ostatecznej interpretacji wyników kwestionariusza, a także weryfikuje, czy pytania były właściwie

zrozumiane oraz udziela ewentualnych wyjaśnień.”

Z kolei jedno z hiszpańskich przedsiębiorstw oceniając metodę IMP3rove podkreśliło następujące trzy

aspekty:

• Tanie narzędzie dla przedsiębiorstwa.

• Możliwość porównania z tysiącami innych przedsiębiorstw należących do tego samego sektora.

• Źródło specjalistycznego wsparcia zewnętrznego.

W opinii włoskiego przedsiębiorstwa najcenniejszym walorem edukacyjnym całego procesu jest możli-

wość identyfi kacji słabych stron niektórych pozatechnicznych aspektów działalności firmy, które mogą

spowalniać jej wzrost. Ta świadomość umożliwiła fi rmie zapoczątkowanie działań prowadzących do zmia-

ny modelu biznesowego.

Dla hiszpańskich MŚP główna wartość IMP3rove wiąże się z: możliwością: prowadzenia systematycznej oce-

ny zarządzania wiedzą w fi rmie; otrzymania szczegółowego raportu obrazującego zarządzanie innowacja-

33

mi w przedsiębiorstwie w odniesieniu do konkurencji operującej w tym samym sektorze przemysłowym;

opracowania planu działania, opartego na wynikach oceny IMP3rove Assesment.

Polska fi rma oferująca oparte na wiedzy usługi w następujący sposób opisuje oddziaływanie IMP3rove:

„Na początku innowacje były dla Collect Consulting wyłącznie pomyłem, ale obecnie stanowią one siłę

napędzającą rozwój przedsiębiorstwa (...). Collect Consulting odnotował wzrost sprzedaży oraz zysków (...).

Obecnie fi rma posiada odpowiednie umiejętności pozwalające zarządzać innowacjami (…) i dostrzega

mnogość aspektów wiążących się z innowacyjnością (patrz załącznik I).

Szczegółowa i kompleksowa metoda IMP3rove, która uwzględnia wszystkie aspekty zarządzania innowa-

cjami, to kluczowa propozycja kierowana przez ekspertów IMP3rove do MŚP.

Długofalowe oddziaływanie

Informacje zwrotne z MŚP, gromadzone automatycznie przez platformę IMP3rove w dziewięć miesięcy po za-

kończeniu procesu IMP3rove, dostarczają niepodważalnych argumentów na to, że IMP3rove jest wartościowym

narzędziem. Zbierane informacje to także źródło sugestii na temat dalszego doskonalenia metody IMP3rove.

Informacje zwrotne pozwalają też określić kategorie MŚP, w których metoda IMP3rove daje najlepsze rezultaty.

Oddziaływanie IMP³rove: „Nasza fi rma jest zachwycona tym narzędziem oraz całościowym podejściem”,

„Otrzymaliśmy więcej, niż oczekiwaliśmy”, „Jesteśmy pod wrażeniem raportów i analizy”. To tylko niektóre

komentarze, jakie przez 9 miesięcy po ukończeniu procesu IMP3rove napływały z MŚP wraz z informacjami

zwrotnymi. Bardzo dobrze podsumowują one znaczenie projektu dla MŚP. Przedsiębiorstwa wskazywały

na następujące długoterminowe korzyści płynące z zastosowania metody IMP3rove:

• „Wzrost Zysków”.

• „Nasza firma zrobiła spory postęp, odnotowaliśmy wyższe dochody po wdrożeniu strategii innowacji”.

• „Wpływ na firmę był bardzo silny; po warsztatach zatrudniliśmy nowego managera. Nasza firma

odzyskuje pierwotną pozycję na rynku”.

• „Wzrósł dochód, zwiększyła się liczba pracowników”.

• „Silny impuls dla internacjonalizacji”.

• „Wzmocniona strategia innowacji oraz zdefiniowana rola każdego pracownika w jej wdrażaniu”.

• „Poprawa relacji z klientami oraz lepsza współpraca z partnerami”.

• „Bardziej efektywne zarządzanie firmą po przeprowadzeniu procesu IMP3rove”.

• „Lepsza współpraca pomiędzy różnymi oddziałami firmy”.

• „Lepsze planowanie inwestycji w innowacje”.

• „Podniesienie kultury innowacyjności”.

• „Wzrost umiejętności pracowników”3

Jedno z przedsiębiorstw zwróciło uwagę na interesujący aspekt oddziaływania: „wskazówki, jak uzyskać

efekt synergii pomiędzy współpracującymi klastrami”. IMP3rove dotyka także kwestii otwartych innowacji,

a interakcje z klastrami stanowią właśnie część strategii otwartej innowacji.

Analiza IMP3rove nie tylko wpłynęła na różne aspekty działania przedsiębiorstw, ale dała również MŚP sze-

roką gamę możliwości i strategii dla kontynuacji działań po zakończeniu analizy.

Działania zapoczątkowane dzięki IMP³rove

IMP3rove stał się punktem wyjścia dla podjęcia szeregu działań zorientowanych na rynek oraz wewnętrzne

procesy w fi rmie. Ich przykłady przedstawiono poniżej:

Działania zorientowane na rynek obejmują budowę lub rewizję strategii innowacji, wprowadzenie nowych

usług lub produktów oraz koncentrację na kluczowych kompetencjach. Potwierdzają to przykłady MŚP

3 Źródło: Informacje pochodzące od MŚP

34

z Czech, Włoch oraz innych krajów europejskich. Przykład rozwoju nowych segmentów na rynku krajowym

zgłoszony został przez przedsiębiorstwo z Włoch. Inne działania służą na przykład bardziej systematycznej

integracji informacji zwrotnych pochodzących od klientów; w przypadku jednego z niemieckich przedsię-

biorstw zdecydowano się opracowywać nowe projekty przy współudziale klientów. Na przykładzie kilku-

nastu przedsiębiorstw pochodzących z różnych części Europy zauważono, że wiele działań skupia się na

internacjonalizacji prowadzonej działalności.

Działania zorientowane na cele wewnętrzne – od zmian organizacyjnych poprzez doskonalenie procesów, po

czynniki sprzyjające innowacjom (z ang. enabling factors). Najczęściej wymieniane działania organizacyjne

dotyczyły podjęcia nowych inicjatyw związanych z zarządzaniem innowacjami lub marketingiem. Informacje

o tego typu działaniach odnajdujemy w raportach francuskich, włoskich czy hiszpańskich MŚP. Napotykamy

także na przykłady szkoleń lub działań zmierzających do podniesienia jakości wymiany informacji w obrębie

fi rmy (na przykład MŚP z Włoch). Również w tej kategorii znajdziemy działania zorientowane na kreatywność,

usprawniające procesy zarządzania pomysłami (na przykład MŚP z Niemiec). W jednym z niemieckich przed-

siębiorstw wprowadzono tzw. „dni strategii” dla pracowników; celem tego działania było lepsze dostosowanie

struktury organizacyjnej do strategicznych kierunków wyznaczanych przez przedsiębiorstwo. Z kolei przed-

siębiorstwo francuskie wprowadziło innowacje w obrębie działań z zakresu HR.

W raporcie niemieckiego przedsiębiorstwa czytamy o inicjatywach podjętych w celu redukcji kosztów oraz

wprowadzenia lepszego systemu kontroli, ale nie brak także przykładów działań skupionych na podnoszeniu

zdolności zarządzania projektami lub na przygotowaniu przedsiębiorstwa do wprowadzenia systemu ERP.

Raporty przedstawione przez MŚP podają nie tylko przykłady podejmowanych działań; stanowią one także

źródło cennych informacji służących rozwojowi IMP3rove, ponieważ wskazują chociażby obszary, na które

metoda IMP3rove wywarła najsilniejszy wpływ.

Sugestie stanowiące podstawę do doskonalenia metody IMP³rove: Ogólnie sugestie dotyczą doskona-

lenia metodologii przeprowadzania oceny w ramach IMP3rove oraz samego procesu IMP3rove. MŚP zwra-

cają również uwagę na:

• W odniesieniu do strategii innowacji: zwrócenie szczególnej uwagi na złożoność procesów związanych

z innowacjami oraz sposobów wyważenia poszczególnych aspektów (przedsiębiorstwo z Włoch).

• W odniesieniu do organizacji procesów innowacyjnych oraz kultury innowacyjnej przedsiębior-

stwa: położenie większego nacisku na rolę lidera w zarządzaniu innowacjami oraz na metody wdra-

żania zarządzania innowacjami, które obejmą całą organizację i pozwolą na osiągnięcie przewagi

nad konkurencją (przedsiębiorstwo hiszpańskie). Szczególnie istotne są też kwestie szkolenia oraz

edukowania kadry w zakresie zarządzania innowacjami.

• W odniesieniu do procesów związanych z cyklem życia innowacji: położenie większego nacisku na

racjonalizację procesów, innowacje w procesach produkcyjnych oraz wdrażanie nowych produktów.

Odnośnie do procesów IMP3rove przedstawiono następujące przykłady ilustrujące zgłaszane sugestie:

• Bezpośrednia wymiana informacji z innymi MŚP, umożliwiająca pozyskanie nowych pomysłów

i wiedzy dotyczącej zarządzania innowacjami (włoskie przedsiębiorstwo).

• Osobisty kontakt w trakcie wypełniania kwestionariusza IMP3rove, np.: uzupełnianie kwestionariu-

sza w czasie rozmowy telefonicznej (niemieckie przedsiębiorstwo).

• Przeprowadzanie corocznych ocen mających na celu monitorowanie postępu w rozwijaniu zarzą-

dzania innowacjami.

W oparciu o przedstawiane sugestie oraz o sposób postrzegania metody IMP3rove można nakreślić model

„idealnego MŚP w projekcie IMP3rove” – „MŚP, które najwięcej skorzysta na udziale w projekcie IMP3rove”.

Idealne MŚP w projekcie IMP³rove: Materiał przekazany w formie informacji zwrotnych oraz osobiście formu-

łowane opinie dotyczące IMP3rove stanowią doskonałą bazę do zdefi niowania „idealnego MŚP w projekcie

IMP3rove”: jest ambitne, zorientowane na wzrost, otwarte i gotowe przyjmować nowoczesne metody zarzą-

35

dzania. Najmniejsze z MŚP mogą nie być w stanie w pełni korzystać z oferowanych im korzyści, jednak taka

oferta może „na wyrost” dać im sposobność przygotowania się na czas, gdy ich rosnąca struktura organiza-

cyjna będzie wymagała nowych form wsparcia. Średnie przedsiębiorstwa, które na pewnym etapie wzrostu

popadły w stagnację, potrzebują zarówno przywództwa, które uczyni zarządzanie innowacjami motorem

dla przyszłego wzrostu, jak i wykwalifi kowanej kadry, która skutecznie rozwinie i skomercjalizuje innowacje.

2.3.3 Pozytywny wpływ metody IMP³rove na ofertę usługową doradców oraz rozwój

trwałych relacji biznesowych

IMP3rove oferuje cały szereg korzyści i możliwości doradcom świadczącym usługi w zakresie wspierania

zarządzania innowacjami w MŚP. Zarówno analiza ustrukturyzowanej informacji zwrotnej, jak i przedsta-

wione konkretne przykłady pokazują, w jaki sposób konsultanci wykorzystują IMP3rove dla wzmocnienia

trwałości oddziaływania oferowanych przez nich usług doradztwa w dziedzinie zarządzania innowacjami.

Zwiększanie skuteczności i efektywności usług konsultingowych

IMP3rove wywiera wpływ na cały proces konsultingowy – poczynając od etapu działań premarketingo-

wych i przygotowawczych po procesy służące kontynuacji przeprowadzonych wcześniej działań dorad-

czych (patrz rozdział 2.1.3).

IMP3rove ma istotny wpływ na proces zakupu usług doradczych w zakresie zarządzania innowacjami, jak i na

etap ich przygotowywania. Czterech na pięciu ekspertów IMP3rove docenia uzyskany wzrost efektywności pro-

wadzonych działań premarketingowych. Informacje zwrotne zgromadzone po przeprowadzeniu ponad 1600

procesów IMP3rove (włącznie z Oceną IMP3rove oraz osobistą, trwającą przynajmniej pół dnia sesją konsultin-

gową) pokazują, że IMP3rove jest cenioną w całej Europie metodą doskonalenia zarządzania innowacją w MŚP,

wyróżniającą się wysoką jakością i trwałym oddziaływaniem (Rys. 16). Dla konsultantów IMP3rove jest z kolei formą

nobilitacji, swoistą rekomendacją podnoszącą ich rangę jako doradców ds. zarządzania innowacjami, oferujących

usługi wysokiej jakości. Poprzez umieszczanie logo IMP3rove na swoich stronach internetowych sygnalizują swój

związek z projektem, natomiast certyfi katy IMP3rove wykorzystują w komunikacji z potencjalnymi oraz bieżącymi

klientami. IMP3rove zwraca również uwagę obecnych i nowych klientów na wartość dodaną oferowanych usług.

Ocena realizowana za pomocą narzędzi IMP3rove ułatwia konsultantom przeprowadzanie fazy analitycz-

nej, a także istotnie podnosi efektywność bazujących na niej projektów. 77% ekspertów IMP3rove przyzna-

je, że z pomocą narzędzi projektu mogą efektywniej identyfi kować słabe i mocne strony ich klientów, po-

nieważ znacznemu skróceniu ulega czas potrzebny na analizę i ocenę sytuacji biznesowej klienta. ( Rys. 16).

Wpływ IMP³rove na działania premarketingowe oraz tryb przeprowadzania oceny

Rys 16: Wpływ IMP3rove na działania premarketingowe oraz tryb przeprowadzania oceny

Eksperci IMP3rove, którzy wybrali wartość 4 lub więcej na skali Likerta (1 = „brak” ,7= „silnie”);

w oparciu o krótkookresową informację zwrotną 1639 ekspertów IMP3rove


IMP³rove pomaga zwiększyć

efektywność fazy premarketingowej

Ocena IMP³rove pomaga szybko

zidentyfi kować silne i słabe strony MŚP

36

Jeden z ekspertów IMP3rove, który z powodzeniem stosował tę metodę do analizy silnych i słabych stron

MŚP, przyznał, że „na zgromadzenie i syntezę tak kompleksowych informacji potrzebnych jest zazwyczaj co

najmniej 5 dni”.

Jeden z fi ńskich doradców wyraził opinię, wg której „narzędzia udostępniane przez IMP3rove stanowią uni-

katowe i nieinwazyjne rozwiązanie, które pomaga im w prosty i efektywny sposób wspierać ich klientów

w ocenie procesów zarządczych. Konsultant reprezentujący Francję dodaje, że połączenie oceny IMP3rove

Assesment z bezpośrednim kontaktem z doradcą pomaga „znacznie szybciej dojść do właściwych wnio-

sków oraz zidentyfi kować najbardziej palące problemy”. Dzięki tej wiedzy, konsultanci mogą w skuteczny

sposób przedstawiać odpowiednio dobrane rekomendacje oraz propozycje przyszłych działań odpowia-

dających na konkretne wyzwania. Ponieważ dokonywana w ramach projektu ocena oraz benchmarking

IMP3rove pozwalają na bardzo dokładne odtworzenie sytuacji w fi rmie, konsultanci mogą równie precyzyj-

nie omawiać konkretne działania, związane z prawidłowo rozpoznanymi problemami.

Brytyjski ekspert ds. IMP3rove przeprowadził 10 ocen w ramach IMP3rove, poddając badaniu zarządzanie

innowacją w przedsiębiorstwach produkcyjnych w północnej Anglii. Relacjonując przeprowadzone działa-

nia zwrócił uwagę, że: „fi rmy były nieco zszokowane” tak precyzyjnym obrazem, przedstawionym w oparciu

o analizę przeprowadzoną w tak krótkim czasie. Pozwoliło to im na lepsze dopracowanie sposobu prezen-

tacji sytuacji fi rmy oraz bardziej szczegółowe omówienie raportu.”4

Budowanie trwałych relacji biznesowych oraz dbałość o satysfakcję klienta w perspektywie dłu-

goterminowej

Zintegrowane podejście IMP3rove zorientowane jest na dostarczanie trwałych rozwiązań zarówno w od-

niesieniu do wyników uzyskiwanych przez MŚP, jak i przydatności świadczonych usług konsultingowych.

Analiza konkretnych przypadków oraz otrzymywane informacje zwrotne potwierdzają trwałość efektów

metody IMP3rove.

Zgodnie z informacjami zwrotnymi uzyskiwanymi w krótkim czasie, ponad 50% przedsiębiorstw wyraża

zainteresowanie ponownym skorzystaniem z usług eksperta IMP3rove (Rys. 17). Taki wynik pozwala sądzić,

że ocena MŚP dokonywana w ramach IMP3rove jak i warsztaty doradcze dają solidną podstawę dla rozwoju

długotrwałych relacji biznesowych z ekspertami IMP3rove. Pozwala to skupić uwagę konsultantów na kon-

kretnych działaniach oraz wybranych obszarach zarządzania innowacjami, jak rozwój strategii innowacji

czy wdrażanie bardziej systematycznego zarządzania projektami.

Ponowna współpraca z ekspertem jako podstawa długotrwałych relacji biznesowych

Rys 17: Kontynuacja świadczonych usług jako podstawa dla trwałej relacji biznesowej

W oparciu o 829 krótkookresowych informacji zwrotnych pozyskiwanych od MŚP


Opinie, jakie były wyrażane przez MŚP bezpośrednio po warsztatach doradczych na temat stopnia ich

zadowolenia z oferowanych usług zarządzania innowacjami bardzo się różniły: od ocen bardzo wysokich

4 Zagadnienie zostało szerzej omówione w publikacji „Insights on Innovation Management in Europe, Tangible Results

from IMP3rove”, Europe INNOVA. Artykuł nr 10, opublikowanej przez Komisję Europejską – Dyrekcja Generalna ds. Przed-

siębiorstw i Przemysłu oraz na stronie www.improve-innovation.eu

Czy zdecydują się Państwo skorzystać

z pomocy eksperta IMP³rove

przy kolejnym zadaniu?

37

po bardzo niskie. Jednak ocena samej metody IMP3rove oraz powiązanych z nią usług, formułowana po

upływie dłuższego czasu, jest zdecydowanie wysoka. Po upływie 12 miesięcy od ukończenia procesu kon-

sultingowego 94 MŚP dostarczyły informację zwrotną na temat projektu. Około 93% z nich oceniło na

średnim lub wysokim poziomie długoterminowe efekty projektu, w tym oceny IMP3rove Assesment, oraz

powiązane z nimi usługi certyfi kowanych Ekspertów IMP3rove (Rys. 18). IMP3rove wykazał więc swoje dłu-

goterminowe oddziaływanie, co oznacza, że narzędzie to zorientowane jest na trw ały sukces.

Rys. 18: Satysfakcja z długoterminowych efektów metody IMP3rove

MŚP, które wybrały wartość 4 lub większą na skali Likerta (1 =„nieusatysfakcjonowani wcale” 7 = „całkowicie usatysfakcjonowani”);

w oparciu o informacje zwrotną z 94 MŚP


W rok od przeprowadzenia oceny w ramach IMP3rove oraz związanych z nią warsztatów konsultingowych,

projekt udowodnił swoje znaczące oddziaływanie na całokształt działalności biznesowej MŚP, w tym czyn-

niki determinujące innowacyjność w długim okresie, takie jak dojrzałość kulturowa oraz motywacja kadry

pracowniczej. Co najważniejsze, MŚP potwierdziły również, że dostarczone im usługi doradcze miały po-

zytywny wpływ na uzyskane wyniki fi nansowe, jak ROI (zwrot z inwestycji) czy dochody (Rys. 19). Dzięki

ustrukturyzowanej metodologii IMP3rove oraz usługom świadczonym przez ekspertów IMP3rove MŚP zy-

skały możliwość wdrożenia działań najlepiej dostosowanych do ich potrzeb, m.in. z zakresu wprowadzania

nowych technologii, internacjonalizacji, czy rozwoju nowego ryn ku w kraju.

Rys. 19: Długookresowy wpływ usług doradczych IMP3rove na wyniki MŚP.

ROI= Zwrot z inwestycji, MŚP = Małe i Średnie Przedsiębiorstwa

Skala Likerta (1 = „brak oddziaływania”, 7 = „wysokie oddziaływanie”); w oparciu o 94 „długookresowe” informacje zwrotne od MŚP


W długim okresie ponad 60% MŚP stwierdziło, że przekazane im rekomendacje w znaczący sposób wpłynęły

na motywację pracowników oraz dojrzałość organizacyjną do wprowadzania innowacji (Rys. 20). Można zatem

uznać, że proces doradczy IMP3rove pozytywnie wpływa na konkurencyjność przedsiębiorstw, ponieważ dojrza-

ła kultura innowacyjna jest siłą napędzającą innowacyjność i wzrost wartości w długim okresie.

Satysfakcja z długoterminowych efektów

i metody IMP³rove

3,02

3,22

3,01

3,13

3,21

3,70

4,17

4,52

Mniejsze koszty

Ogólne oddziaływanie IMP³rove na działalność SME

Lepsza motywacja pracowników i gotowość kultury przedsiębiorstwa na innowacje

Większa satysfakcja klientów

Aspekty

oddziaływania

jakościowego

Aspekt

oddziaływania

finansowego

Większe ROI

Większy przychód

Krótszy „time-to-market” (czas potrzebny aby wprowadzić produkt na rynek)

Krótszy „time-to-profit” (czas potrzebny, aby zacząć osiągać zyski)

Aspekt oddziaływania

na ramy czasowe

Ogólne oddziaływanie

38

Rys. 20: Wpływ zaleceń formułowanych przez ekspertów IMP3rove na kulturową motywację do wdrażania

innowacji

MŚP które wybrały wartość 4 lub większą na skali Likerta (1 = „brak oddziaływania”, 7 = „wysokie oddziaływanie”);

w oparciu 94 „długookresowe” informacje zwrotne od MŚP


Przykłady przedstawione przez ekspertów IMP3rove pokazują również znaczenie IMP3rove dla tworzenia

długofalowych relacji z klientami.

Ich zdaniem projekt wspiera nawiązywanie i utrzymywanie dobrych relacji z klientami oraz rozwój biznesu

w długim okresie.

Na przykładzie wsparcia doradczego udzielonego w ramach IMP3rove jednej z fi rm w Czechach można

prześledzić, w jaki sposób projekt zapoczątkował długofalowy proces zmian, przynoszących trwałe rezul-

taty. IMP3rove pomógł jednostce doradczej rozpocząć dyskusję na temat szeregu aspektów związanych

z zarządzaniem innowacjami w fi rmie i zmotywować MŚP do ukierunkowania swoich działań na rozwój

innowacji. Projekt zainspirował fi rmę do dalszego pogłębiania analiz oraz rozwijania nowych pomysłów.

Przykład ten pokazuje, że IMP3rove pozwala konsultantom lepiej wdrażać ich własne metodologie, zachęca

do podejmowania nowych inicjatyw oraz udzielania porad w oparciu o holistyczną analizę procesu zarzą-

dzania przedsiębiorstwem w długim okresie.

W opinii fi ńskiego konsultanta „wartość metody IMP3rove jako narzędzia do tworzenia i utrzymywania rela-

cji z klientami jest nieoceniona” (patrz rozdział 5.3.2).

Uzyskane rok później opinie innych Ekspertów IMP3rove potwierdzają ten pogląd. 9 na 10 konsultantów

stwierdza, że metoda IMP3rove pomogła umocnić ich relacje z klientami w stopniu umiarkowanym lub

wręcz dużym (Rys. 21).

Czy analiza IMP³rove pomogła wzmocnić relacje z klientami?

Rys 21: Wpływ IMP3rove na długofalowe relacje z klientami

94 odpowiedzi (długookresowe) ekspertów IMP3rove


Pozytywne oddziaływanie usług

doradczych związanych IMP³rove na

motywację pracowników oraz kulturową

gotowość na innowacje

39

Zdarza się, że IMP3rove uwzględnione zostaje przez konsultantów i doradców w ich portfelu usług jako

usługa niszowa, podnosząca atrakcyjność ich oferty. W szczególności ma to zastosowanie w przypadku

tych dostawców usług, którzy skupiają się na wspieraniu wyłącznie takich aspektów zarządzania innowa-

cją, jak zarządzanie prawem własności intelektualnej lub fi nansowanie innowacyjnych projektów.

Fińska fi rma konsultingowa potraktowała IMP3rove jako neutralne rozwiązanie i włączyła metodę do

swojej oferty jako usługę niszową. IMP3rove okazał się jednak być dobrą podstawą dla długookresowego

wzrostu, albowiem, przy właściwym połączeniu z oferowanymi już usługami oferuje wsparcie w nawią-

zywaniu długotrwałych relacji z klientami. W konsekwencji IMP3rove został włączony do kompleksowej

oferty usług związanych z zarządzaniem własnością intelektualną, poszerzając tym samym dotychcza-

sowe portfolio usług o wsparcie w zakresie zarządzania innowacjami i wzmacniając istniejące i nowe

relacje biznesowe.

IMP3rove może być stosowane jako skuteczne narzędzie w budowaniu relacji z klientami również w przy-

padku innych obszarów niż zarządzanie innowacjami.

Jeden z ekspertów IMP3rove stwierdził na przykład, że ocena IMP3rove Assesment okazała się skuteczna

również w sytuacji gdzie zarządzanie innowacjami początkowo nie stanowiło przedmiotu usługi.

Wykorzystanie IMP3rove jako dodatkowego elementu pozwoliło zidentyfi kować nieoczekiwane przyczyny

nieprawidłowości oraz obszary, w których należałoby wprowadzić usprawnienia. Szczególnie skuteczne

okazało się połączenie „wirtualnych” i „realnych” interaktywnych elementów metodologii, ponieważ to wła-

śnie one pozwoliły Ekspertom IMP3rove nawiązać trwałe relacje i wzbogacić gamę oferowanych usług.

Dodatkowo analiza wybranych przypadków pokazuje, że IMP3rove pozwala budować trwałe relacje nie

tylko z klientami, ale również z innymi ekspertami IMP3rove.

Zdaniem włoskiego eksperta IMP3rove, pracującego w sektorze publicznym, który w ostatnim czasie zmie-

nił zakres oferowanych usług związanych z „dostarczaniem informacji” do doradztwa, „IMP3rove rozwija

kompetencje doradcze nie tylko poprzez dostarczenie wysoce innowacyjnych narzędzi doradztwa bizne-

sowego, ale też poprzez umożliwianie kontaktu z najlepszymi europejskimi konsultantami w tej dziedzinie”

(patrz rozdzi ał 5.3.2).

2.3.4 Dostosowanie IMP³rove do potrzeb użytkowników, budowanie kompetencji oraz

włączenie narzędzia do oferty Ekspertów IMP³rove

Analiza przypadków oraz ustrukturyzowane informacje zwrotne pokazują, że usługi IMP3rove wdrażane są

na różne sposoby. Z jednej strony IMP3rove, a zwłaszcza związana z nim oferta usług, dostosowywana jest

do potrzeb klienta. Z drugiej jednak, usługi IMP3rove są różnie wykorzystywane, w zależności od kompe-

tencji konsultantów w zakresie zarządzania innowacjami, pozycji IMP3rove w portfelu usług oraz stopnia

ich integracji z pozostałą oferta usług.

Dostosowywanie świadczonych usług do potrzeb klienta, dla przekształcenia wiedzy w działania

Zgodnie z przyjętą metodologią projektu Eksperci IMP3rove mają możliwość dopasowania świadczonych

usług konsultingowych do różnorodnych celów i potrzeb MŚP (patrz rozdział 2.3.1). Bezpośrednia informa-

cja zwrotna, jaka po zakończeniu warsztatów doradczych napłynęła od MŚP potwierdza, że IMP3rove stwa-

rza ekspertom możliwość adaptowania sposobu świadczenia usług IMP3rove do indywidualnych potrzeb

MŚP. Ponad 90% MŚP stwierdziło w informacji zwrotnej, że dostarczane usługi były do pewnego stopnia

dostosowane do ich potrzeb, a powyżej połowy z tych MŚP określiło stopień dopasowania jako wysoki

(Rys. 22).

40

Do jakiego stopnia ekspertom IMP³rove udało się dopasować usługi do Państwa potrzeb?

Rys. 22: Stopień dopasowania świadczonych usług do potrzeb MŚP

829 MŚP dostarczyło informacje „krótkookresową”


Włoscy i brytyjscy eksperci IMP3rove dużą wagę przywiązywali zazwyczaj do silnego wsparcia osobistego

oraz interakcji z MŚP. We Włoszech ocena w ramach IMP3rove Assesment prowadzona była w ramach warsz-

tatów, w których uczestniczył więcej niż jeden przedstawiciel klienta. Osobisty kontakt, oparty na dialogu,

pozwolił ekspertom na pokonanie przeszkody w formie braku świadomości i wiedzy przedsiębiorstw na

temat innowacji. Dyskusja prowadzona podczas oceny IMP3rove Assesment zwiększała świadomość kadry

zarządzającej na temat znaczenia zarządzania innowacjami, a zarazem stworzyła konsultantom możliwość

lepszego zrozumienia Przyczyn Pierwotnych. Wnioski opracowywane wspólnie podczas warsztatów organi-

zowanych po przeprowadzeniu Oceny formułowane były w sposób bardziej efektywny, ponieważ opierały

się na pełniejszym zrozumieniu potencjalnych barier oraz czynników sprzyjających dalszemu rozwojowi.

Aby dopasować usługi do potrzeb MŚP eksperci IMP3rove przyjmowali różne metody działania, zarów-

no w fazie oceny, jak i na etapie późniejszych warsztatów konsultacyjnych. Aby zwiększyć oddziaływanie

świadczonych usług, prowadzili oni osobiste konsultacje w procesie przeprowadzania Oceny, w tym tele-

foniczne, oraz organizowali sesje grupowe służące wspólnemu zebraniu informacji zwrotnej.

Do listopada 2009 r. w ramach platformy IMP3rove przeprowadzono ponad 1700 warsztatów konsulta-

cyjnych. Odbywały się one w formie osobistych sesji, podczas których prezentowano informacje zwrot-

ne. W szczególności w ramach tych warsztatów konsultacyjnych charakter usług dostosowywany był do

oczekiwań MŚP. Z uwagi na szczególną wrażliwość małych i średnich przedsiębiorstw na doradztwo w za-

kresie zarządzania innowacjami, pragnąc osiągnąć prawidłowy wynik usług doradczych, w czasie omawia-

nia informacji zwrotnych konsultanci musieli elastycznie dostosowywać się do stopnia gotowości klienta

do wprowadzania zmian. Konsultanci, którzy potrafi li elastycznie dostosowywać się do różnic w stopniu

otwartości klientów na zmiany oraz ich nastawieniu do doradców sprawili, że warsztaty konsultacyjne były

bardziej wartościowe zarówno dla MŚP, jak i dla nich samych. W zależności od otwartości MŚP oraz ich

nastawienia do doradców stosowano różne metody konsultacji, począwszy od postawy słuchania, kiedy

konsultanci tylko pośrednio sterowali opracowywaniem rekomendacji oraz działań, po postawę naucza-

nia, kiedy MŚP występuje w roli „ucznia” słuchającego porad konsultanta5

. Doświadczenia i obserwacje ze-

brane podczas stosowania IMP3rove pokazały, że duże znaczenie w tej kwestii mają narodowe i kulturowe

różnice istniejące na obszarze Europy.

5 Szczegółowe informacje zostały zamieszczone w publikacji „Insights on Innovation Management in Europe, Tangi-

ble Results from IMP3rove”, Europe INNOVA Artykuł nr 10, opublikowany przez Komisję Europejską, Dyrekcja Generalna

ds. Przedsiębiorstw I Przemysłu oraz na stronie www.improve-innovation.eu

41

Hiszpańska fi rma konsultingowa KIMbcn potwierdziła, że personalizowanie działań usprawniających

wymaga nie tylko dostosowania sposobu świadczenia usług do oczekiwań klienta, ale i skutecznej inte-

gracji diagnozy opracowanej w ramach IMP3rove z narzędziami, których Klient już używa do zarządzania.

IMP3rove poszerza horyzonty i stanowi bogate źródło strategii odpowiednio dobranych do obszarów wy-

magających doskonalenia. Tak spersonalizowany i zorientowany na wyniki proces wdrażania sprawia, że zi-

dentyfi kowany potencjał do usprawnień znajduje odzwierciedlenie w stosownych rekomendacjach. Kolej-

nym warunkiem dostosowania usług do oczekiwań klientów jest umiejętne połączenie narzędzi IMP3rove

z usługami oferowanymi przez konsultanta, co z kolei jest możliwe dzięki otwartości IMP3rove oraz procesu

doradczego, szczególnie w fazie wdrażania. Studia przypadków pokazują również, że wsparcie osobiste

oraz pomoc w trakcie całego procesu IMP3rove jest niezbędnym elementem dla uzyskania wymaganego

poziomu dopasowania i personalizacji.

Oto opinia włoskiego eksperta ds. IMP3rove:

„Cenimy sobie holistyczne podejście IMP3rove, narzędzie oceny IMP3rove Assesment oraz połączenie dwóch

modeli konsultacyjnych – wirtualnego on-line i bezpośredniego, dostosowanego do potrzeb klienta”.

Tak sformułowana ocena jest potwierdzeniem, że IMP3rove daje konsultantom elastyczność sposobu

świadczenia przez nich usług. Z drugiej strony IMP3rove koncentruje uwagę konsultantów na wymiernych

efektach oraz szczegółowych zaleceniach formułowanych w oparciu o informacje zwrotne uzyskane bez-

pośrednio od klienta i w toku sesji doradczej. Z kolei informacje uzyskane od ekspertów IMP3rove po zre-

alizowaniu przez nich ponad 1500 usług konsultingowych wskazują, że w 62% przypadków konsultanci

ds. zarządzania innowacjami byli w stanie opracować konkretny plan przyszłych działań oraz rekomen-

dacje. Przytoczone dane dowodzą, że szkolenia z zakresu IMP3rove, jak i metodologia projektu motywują

konsultantów do dostarczania klientom precyzyjnych rekomendacji, jak i wskazywania konkretnych dzia-

łań, jakie powinny być realizowane w przyszłości.

Procent przypadków, w których podjęto konkretne działania kontynuacyjne

Rys. 23: Kontynuacja działań w ramach procesu świadczonych usług doradczych

W oparciu o 1508 odpowiedzi ekspertów IMP3rove


W rezultacie zalecenia ekspertów IMP3rove pokazują ich długookresowy wpływ na rozwój umiejętności

z obszaru zarządzania, zwłaszcza trwale związanych z kulturą organizacyjną. (patrz rozdział 2.3.1).

Z procesem dostosowywania usług do potrzeb klienta wiąże się również rozwój uzupełniającej oferty

usług np.: seminariów, konferencji poświęconych zarządzaniu innowacjami w MŚP, spotkań networkin-

gowych w ramach sieci IMP3rove lub wewnętrznych szkoleń kadry w zakresie zarządzania innowacjami.

Eksperci z różnych krajów zwracają uwagę na to, że IMP3rove prowadzi do wzrostu działalności gospodar-

42

czej w danym przemyśle, a tym samym przyczynia się do spadku bezrobocia. Pośrednio IMP3rove jest rów-

nież motorem tworzenia nowych usług uzupełniających dla sektorów opartych na wiedzy, które w długim

okresie wpływają na konkurencyjność Europy.

Od „nowicjuszy” do doświadczonych usługodawców – różne poziomy kompetencji określają war-

tość i zastosowania metody IMP³rove

Jak opisano powyżej, przekrój doradców oferujących usługi w zakresie zarządzania innowacjami jest pod

wieloma względami zróżnicowany. IMP3rove dowiódł, że mogą z niego korzystać zarówno fi rmy konsultin-

gowe, cieszące się uznaniem jako doświadczeni doradcy w dziedzinie zarządzania innowacjami, jak i mniej

doświadczone jednostki. Jednak w każdym z przypadków sposoby jej wykorzystania oraz korzyści mogą

się od siebie różnić:

• Nauka dla „początkujących”. Firmy posiadające skromne doświadczenie w usługach konsultingo-

wych i zarządzaniu innowacjami lub też wyspecjalizowane jedynie w bardzo wąskim ich obszarze

dzięki IMP3rove zdobywają podstawową wiedzę na temat zarządzania innowacjami i budują swoje

bazowe kompetencje w tym zakresie. Potwierdza to przykład włoskich ekspertów IMP3rove, którzy

poprzez uczestnictwo w szkoleniach oraz bezpośrednie zastosowanie metody IMP3rove rozwinęli

swoją wiedzę i umiejętności. Dodatkowo IMP3rove stanowi formę referencji podnoszących rangę

konsultantów, którzy pragną dopiero budują wartość swojej marki. Początkujący doradcy szczegól-

nie doceniają połączenie holistycznego podejścia IMP3rove z możliwością odpowiedzi na zindywi-

dualizowane potrzeby klientów.

• Poszerzanie i wzbogacanie zakresu kompetencji wyspecjalizowanych dostawców usług: Portfel usług

niektórych doradców jest atrakcyjny, ale wąsko wyspecjalizowany, podobnie jak ich doświadczenie. Ta

grupa konsultantów pragnie zdobyć dodatkową wiedzę w dziedzinie zarządzania innowacjami i w tym

kontekście IMP3rove ma nich szczególną wartość. Firma konsultingowa zajmująca się prawem własności

intelektualnej stwierdziła, że IMP3rove w optymalny i atrakcyjny sposób uzupełnił ich dotychczasowy

portfel usług. Dzięki temu firma rozwija swoje kompetencje w zupełnie nowym, niedostępnym dla niej

wcześniej obszarze. Pomimo że IMP3rove reprezentuje wciąż niszową usługę w ofercie firm konsultin-

gowych, wiele z nich uważa, że w bliskiej lub średniookresowej perspektywie znaczenie IMP3rove w ich

portfelu usług będzie rosło. Tak formułowane oczekiwania pozwalają przypuszczać, że IMP3rove przyczy-

ni się do rozwoju nowych miejsc pracy w sektorze usług opartych na wiedzy.

• Uaktualnianie oferty doświadczonych konsultantów z zakresu zarządzania innowacjami: IMP3rove

wspiera także firmy o szerokim doświadczeniu z dziedziny zarządzania innowacjami, ponieważ

pomaga dostosować ich ofertę usług do aktualnych wymogów w tym zakresie. Studia przypad-

ków potwierdziły, że doświadczeni usługodawcy zajmujący się zarządzaniem innowacjami rów-

nież mogą skorzystać na IMP3rove, ponieważ pomaga im na bieżąco zdobywać nową wiedze oraz

śledzić aktualne trendy.

• Rozszerzenie działalności: Wielu ekspertom udało się poszerzyć prowadzoną działalność; pozyska-

li też środki publiczne w ramach programów wsparcia dla MŚP. Na przykład eksperci IMP3rove

z Wielkiej Brytanii, Finlandii, Francji, Niemiec oraz Polski wskazywali, że IMP3rove pozwolił im pozy-

tywnie wyróżnić swoją ofertę przy ubieganiu się o projekty finansowane ze środków publicznych.

Innym firmom doradczym udało się zwiększyć źródła przychodów dzięki poszerzeniu oferty o szko-

lenia i warsztaty z zarządzania innowacjami. Nie można również zapominać o tym, że wiele firm

doradczych to także małe i średnie przedsiębiorstwa, a więc naturalna grupa docelowa IMP3rove.

Zastosowanie metody w obrębie ich struktur przełożyło się na sukces biznesowy tych firm.

Szkolenia IMP3rove stały się zasadniczym elementem podnoszącym kompetencje ekspertów projektu.

Zarówno początkujący, jak i doświadczeni doradcy przeszli przez kompleksowe szkolenia z zakresu holi-

43

stycznej metodologii IMP3rove, prowadzone przez Europejski Zespół Koordynujący (European Coordina-

tion Team) lub Krajowych Koordynatorów (National Coordinators). Szkolenia prowadzone były zarówno

w formie spotkań bezpośrednich, jak i on-line – tak, aby umożliwić udział w sieci IMP3rove uczestnikom

z zewnątrz. Członkowie sieci IMP3rove otrzymali w pakiecie szkoleniowym materiały, coaching prowadzo-

ny przez Główny Zespół IMP3rove (Core Team) lub w niektórych przypadkach przez Krajowych Koordyna-

torów, a także wyjątkowe wsparcie marketingowe oraz możliwość zwiększenia skuteczności i efektywności

swoich usług.

Spośród wszystkich uczestników biorących udział w szkoleniach prowadzonych przez Główny Zespół po-

nad 60% (Rys. 24) zdecydowało się spełnić wszystkie wymagania, aby wejść do sieci IMP3rove w charak-

terze stowarzyszonych partnerów, czyli Ekspertów IMP3rove i włączyć metodę IMP3rove do oferowanych

przez siebie usług konsultingowych z zakresu zarządzania innowacjami. Początkujący oraz wyspecjalizo-

wani doradcy dostrzegli w tym szansę, aby do nowych, jak i obsługiwanych już klientów wyjść po raz

pierwszy z usługą doradztwa z zakresu zarządzania innowacjami bazującą na metodologii I MP3rove.

Rezultaty szkoleń IMP³rove przeprowadzonych przez Europejski Zespół Koordynujący, do października 2009

Rys. 24: Rezultaty szkoleń IMP3rove przeprowadzonych przez Europejski Zespół Koordynujący (European

Coordination Team) do października 2009 r.

Źródło: IMP3rove Core Team, 1 października, 2009; www.improve-innovation.eu

Różnorodne formy wykorzystania IMP³rove jako usługi – od usług informacyjnych po bazujące na

IMP³rove usługi doradcze w obszarze zarządzania innowacjami

Jak wykazano powyżej, sukces we wdrażaniu usług IMP3rove zapewniany jest poprzez ich właściwe do-

pasowanie do potrzeb MŚP. IMP3rove może być również dostosowany do specyfi ki usług świadczonych

przez ekspertów IMP3rove. Przytoczone studia przypadków wskazują jednocześnie na wiele możliwych

sposobów wykorzystania IMP3rove.

Forma świadczenia usług w zakresie zarządzania innowacjami zależy od:

• stopnia wykorzystania IMP3rove w ramach całego procesu konsultingowego

• sposobu połączenia IMP3rove z innymi usługami oferowanymi przez doradców (patrz Rys. 25).

44

Rys. 25: Włączanie IMP3rove do portfela usług

Źródło: IMP3rove Core Team, listopad 2009, www.improve-innovation.eu

Możemy wyróżnić cztery różne typy usług, w których IMP3rove był wykorzystywany przez jednostki oferu-

jące wsparcie z zakresu zarządzania innowacjami.

IMP³rove – usługi informacyjne oraz coachingu w obszarze zarządzania innowacjami:

Narzędzia IMP3rove były wykorzystywane jako źródło informacji oraz podstawowa usługa coachingu wprowa-

dzająca MŚP w tematykę zarządzania innowacjami i wspierająca budowę ich świadomości na temat kluczo-

wych czynników sukcesu w tym obszarze. Wykorzystując IMP3rove jako usługę informacyjno-doradczą, eksperci

IMP3rove zazwyczaj nie udzielają jednocześnie konsultacji w zakresie wdrażania zarządzania innowacjami, sku-

piając się raczej na budowaniu niezbędnych dla tego procesu umiejętności i świadomości. Za przykład mogą

posłużyć fi rmy doradcze, które przeprowadzały seminaria poświęcone innowacjom oraz konkurencyjności

prezentując IMP3rove jako metodę oceny sposobu zarządzania innowacjami w małych i średnich przedsiębior-

stwach. Firmy te często postrzegają siebie bardziej jako brokerów informacji lub przewodników niż konsultantów

skupiających się na procesie wdrażania. Usługi informacyjne i doradcze mają istotne znaczenie dla ukierunko-

wywania MŚP w stronę najnowszych technik zarządzania oraz dalszego wykorzystywania usług wspierających

zarządzanie innowacjami. Zazwyczaj usługi te można odnaleźć w ofercie jednostek pośredniczących, takich

jak izby handlowe, agencje rozwoju regionalnego, centra transferu technologii oraz środowiska akademickie.

Oferują one warsztaty oraz wykłady prezentujące ofertę IMP3rove, pozostawiając jednocześnie MŚP decyzje na

ile zamierzają one z niej skorzystać. Informacje oraz usługi doradcze mają szczególną wartość dla MŚP, które

dopiero rozwijają swoje umiejętności (patrz rozdział 2.3.2). W niektórych przypadkach doradcy stosowali mniej

zaawansowaną wersję oceny za pomocą IMP3rove, warsztaty dla MŚP oraz indywidualne sesje w obrębie przed-

siębiorstw. Cytując eksperta od IMP3rove z Wielkiej Brytanii: „analiza stała się dla managerów swego rodzaju listą

kontrolną, która zwróciła ich uwagę na pomijane wcześniej elementy”. Możliwe, że w przyszłości powstawać

będą nowe funkcje projektu, dzięki którym MŚP będą mogły korzystać z jeszcze skuteczniejszych form szkolenia

i wsparcia doradczego, zwłaszcza na wczesnym etapie procesu wdrażania usprawnień i uczenia się.

IMP³rove jako dodatkowa usługa diagnostyczna:

IMP3rove był stosowany również jako dodatkowa usługa diagnozowania, uzupełniająca inne usługi dorad-

cze z zakresu zarządzania innowacjami. W przypadkach, gdy analiza IMP3rove nie była pierwotnie inicjo-

wana przez MŚP, metodę stosowano jako dodatkową usługę służącą rozpoznaniu problemów. Część fi rm

doradczych, zanim włączyła do swojej oferty IMP3rove, posiadała już wartościowy portfel usług, na przy-

kład z zakresu prawa własności intelektualnej, rozwoju nowych produktów lub zarządzania technologiami.

Wyższy

Niższy

Niższy Wyższy

1 2

3 4

Poziom integracji IMP³rove

z portfolio usług

Wykorzystanie

IMP³rove

Inspirowane

przez IMP³rove

usługi opracowania

„mapy drogowej”

dla innowacji

Inspirowane

przez IMP³rove

usługi zarządzania

innowacjami

oferujące wartość dodaną

IMP³rove jako

usługi oferujące

informacje i doradztwo

w zakresie zarządzania

innowacjami

IMP³rove jako

pomocnicza

usługa diagnostyczna

45

Podmioty te, posiadając już bazę klientów, oferują IMP3rove jako usługę komplementarną, wspierającą ich

główne usługi. Fińscy oraz hiszpańscy konsultanci stwierdzili, że w sytuacjach, gdy przeprowadzana jest

tradycyjna analiza lub kiedy korzysta się ze standardowych usług w zakresie rozwoju produktu, IMP3rove

pozwala dodatkowo na kompleksowy wgląd w system zarządzania oraz pozwala na stworzenie szczegó-

łowej panoramy zdolności i osiągnięć przedsiębiorstwa.

IMP³rove motorem usług z zakresu planowania innowacji:

IMP3rove zostało opracowane i jest pozycjonowane również jako usługa planowania innowacji. Dzięki temu

może stać się centralnym punktem w portfelu usług i obejmować zindywidualizowany plan doskonalenia

zarządzania innowacyjnością. Analizy przypadków pokazują, że niektórzy eksperci IMP3rove wykorzystują

IMP3rove jako samodzielną usługę wykorzystywaną do nakreślania planów, a następnie przeprowadzają cały

proces IMP3rove zaczynając od analizy, poprzez warsztaty konsultingowe IMP3rove, aż po stworzenie ramo-

wego planu działania. Małe fi rmy konsultingowe o niewielkim stażu lub te, które od niedawna zajmują się

konsultingiem w zakresie zarządzania innowacjami, zaczęły korzystać z metody IMP3rove wykorzystując ją

jako usługę planowania działań innowacyjnych. IMP3rove daje im możliwość poszerzenia ich oferty o usługi,

które z braku czasu lub innych zasobów nigdy nie znalazłyby się w ich portfelu. IMP3rove stosowane jako usłu-

ga planowania zazwyczaj nie jest łączone z innymi usługami uzupełniającymi czy następczymi, takimi jak pro-

ces szczegółowego projektowania działań innowacyjnych lub opracowywanie strategii rozwoju innowacji.

IMP³rove motorem usług doradczych z zakresu zarządzania innowacjami, tworzących wartość dodaną:

IMP3rove może być wykorzystane jako centralna struktura i podstawa defi niowania innych usług wsparcia, po-

nieważ jest on wysoce zintegrowany z innymi oferowanymi usługami i może być wdrażany jako ich wewnętrzny

element. Na tym właśnie opiera się jego istota jako platformy usług konsultingowych z zakresu zarządzania in-

nowacjami. Z tego powodu, analiza IMP3rove oraz proces IMP3rove budują podstawy i fi lozofi ę dla świadczenia

pozostałych usług oraz są odpowiednio zintegrowane usługami, oferowanymi w późniejszych etapach procesu

konsultingowego. Jako tworząca wartość dodaną usługa konsultingowa z zakresu zarządzania innowacjami,

zorientowana na wysoki i trwały wzrost klienta; jest także praktycznym narzędziem dla doradców współpracu-

jących z przedsiębiorstwami wchodzącymi do wcześniej omówionej kategorii „Firm zorientowanych na wzrost”

(patrz rozdział 2.3.2). Wymaga to długofalowych relacji z klientami, a także integracji z obszarami, w których MŚP

potrzebują wsparcia. Zazwyczaj, IMP3rove wykorzystywany jest przez wysoce doświadczonych konsultantów,

występujących również w charakterze inwestorów fi nansowych – stosują oni narzędzia projektu jako tworzącą

wartość dodaną usługę z zakresu zarządzania innowacjami (niestety jest to wciąż nieliczna grupa).

Eksperci IMP3rove nie muszą stosować wszystkich z czterech kategorii usług (przedstawionych w formie czte-

rech pól na powyższym rysunku). Nie muszą też jednak zawężać oferty do jednego typu usługi. Są już eks-

perci wpisujący się jednocześnie w kategorie1 i 2 lub rozszerzający portfolio usług z obszaru 3 o kwadrat 4.

2.3.5 IMP³rove dla podmiotów działających w sferze fi nansowej – uzupełnienie

istniejących narzędzi fi nansowych

IMP3rove ułatwia inwestorom fi nansowym oraz przedsiębiorstwom z sektora M&A identyfi kowanie MŚP

o istotnym potencjale wzrostu; podmioty należące do tych kategorii mogą weryfi kować z pomocą

IMP3rove decyzje inwestycyjne oraz skutecznie sprostać takim wyzwaniom jak:

• Identyfikowanie okazji inwestycyjnych – zwłaszcza, gdy chodzi o rozpoznanie najszybciej rozwija-

jących się firm.

• Możliwość wglądu w potencjał innowacyjny MŚP, który weryfikowany za pomocą zwykłych narzę-

dzi finansowych nie zapewnia oczekiwanej transparentności.

• Podejmowanie właściwych decyzji inwestycyjnych poprzez zwiększanie efektywności zarządzania

portfelem i redukowanie ryzyka.

46

Wsparcie podmiotów działających w sferze fi nansowej w wyszukiwaniu odpowiednich okazji in-

westycyjnych

Inwestowanie w MŚP stwarza doskonałe możliwości, szczególnie kiedy obiektem inwestycji jest przedsię-

biorstwo o wysokim potencjale wzrostowym. W ciągu ostatnich lat, w miarę jak zwiększyła się rola inwe-

stycji private equity, inwestorzy (włącznie z venture capital, prywatnymi funduszami equity funds oraz fi r-

mami z sektora fuzji (ang. Mergers and Acquisitions, M&A)) zwracają się w stronę najbardziej lukratywnych

inwestycji, jakimi są na przykład MŚP z dużym potencjałem wzrostu – jednak rozpoznanie tego typu okazji

inwestycyjnej jest prawdziwym wyzwaniem. Do oceny potencjału wzrostu wykorzystywane są złożone

kryteria oraz techniczne analizy typu due dilligence, z silnym odniesieniem do przeszłych wskaźników

wzrostu. Jednak prawdziwe znaczenie dla inwestorów fi nansowych ma kwestia zdolności przedsiębior-

stwa do szybkiego i trwałego wzrostu w przyszłości. Aby ocenić tę zdolność, inwestorzy fi nansowi często

muszą polegać na intuicji.

Przy użyciu typowych narzędzi due dilligence podmioty zainteresowane fi nansowaniem wysoce innowa-

cyjnych MŚP mogą dokonywać oceny przedsiębiorstw wyłącznie w oparciu o wyniki osiągnięte w przeszło-

ści. Nie mają możliwości oceny zdolności zarządzania innowacjami w danym przedsiębiorstwie, a właśnie

prawidłowe zarządzanie tym obszarem gwarantuje przełożenie nowych produktów i usług oraz danego

modelu biznesowego na wzrost zysków przedsiębiorstwa. Niewystarczające są także informacje na temat

tego, czy prawidłowo dobrano strategię innowacji lub czy zdolność kadry zarządzającej do wykorzystywa-

nia zewnętrznych powiązań dla rozwoju nowych pomysłów jest w perspektywie rynkowej wystarczająca.

Inwestorzy muszą brać takie czynniki pod uwagę, ponieważ stanowią one bazę dla przyszłego rentowne-

go wzrostu. Nawet jeśli inwestorowi uda się rozpoznać słabości przedsiębiorstwa, wciąż może on napotkać

trudności w znalezieniu odpowiedniego dostawcy usług, który będzie w stanie wesprzeć przedsiębior-

stwo w procesie doskonalenia efektywności zarządzania innowacjami i zapewnić jego rentowny wzrost.

Doświadczenia zebrane w czasie przeprowadzania badań eksploatacyjnych w ramach IMP3rove potwier-

dzają istnienie pewnego trendu – doradcy oraz inwestorzy fi nansowi nie chcą już polegać na analizie prze-

szłych wyników fi rm stanowiących potencjalny cel inwestycyjny; nie chcą również polegać na instynkcie.

W czasach globalnej niestabilności rynkowej i konkurencji doradcy fi nansowi potrzebują lepszego wglądu

w potencjał innowacyjny MŚP, jednak napotykają na barierę informacyjną. Narzędzie i kryteria, którymi

dysponują profesjonaliści działający w sferze fi nansowej, nie zapewniają wystarczającego wglądu w po-

tencjał innowacyjny przedsiębiorstwa i w możliwość wzrostu poprzez innowacje. Inwestorzy zostają tym

samym zmuszeni do poszukiwania nowych metod, które pozwolą im pozyskać pełniejsze informacje na

temat potencjału do przyszłego wzrostu fi rmy. IMP3rove jest właściwą dopowiedzią na tę potrzebę – sta-

nowi wartościowe uzupełnienie działań prowadzonych w zakresie due dilligence oraz pozwala w rzetelny

sposób ocenić przyszły potencjał wzrostu fi rmy przez innowacje.

To samo dotyczy managerów zarządzających portfelem produktów oraz funduszami; starania tych profe-

sjonalistów skupiają się na poszukiwaniu nowych środków umożliwiających zwiększenie wartości w celu

budowania potencjału wzrostu portfela produktów. Pierwsze wyniki pokazują, że IMP3rove oferuje nowe,

skuteczne metody oceny podstawowych atutów oraz słabych stron portfela w odniesieniu do zarządzania

innowacjami oraz działań tworzących wartość dodaną.

Wsparcie podmiotów operujących w sferze fi nansowej w podejmowaniu właściwych decyzji inwe-

stycyjnych

Koncepcja benchmarkingu według IMP3rove daje wgląd nie tylko w bieżące wyniki w zakresie innowa-

cji, ale również w rezultaty najważniejszych aspektów zarządzania innowacją. Pozwala ona na uzyskanie

czytelnego obrazu stosowania zarządzania innowacją w obrębie danego przedsiębiorstwa i daje odpo-

wiedź na pytanie, czy kontynuowanie stosowanego podejścia przyniesie w przyszłości pozytywne wyniki.

47

IMP3rove okazało się wartościowym narzędziem ciągłej oceny wyników portfela inwestycyjnego i wdraża-

nia działań zwiększających wartość.

Poniżej opisujemy przypadek niewielkiej niemieckiej fi rmy doradczej oferującej usługi w zakresie fu-

zji i przejęć (tzw. M&A boutique) z biurami we Frankfurcie, Berlinie, Miami oraz Tallinie, która stosowała

IMP3rove jako „due dilligence w obszarze innowacji” w celu wspierania zarządzania funduszami powierni-

czymi oraz podejmowania decyzji zwiększających ich wartość.

Firma posłużyła się analizą IMP3rove do oceny MŚP wchodzących w skład ich portfela inwestycyjnego i ko-

rzystała ze wsparcia eksperta IMP3rove. Działania diagnostyczne potwierdziły niektóre z przypuszczeń doty-

czących mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, ale dodatkowo zwróciły uwagę na inne kwestie, do tej

pory z pozoru nieistotne. Analiza IMP3rove ujawniła na przykład, że trwały wzrost zysków przedsiębiorstwa

w ciągu ostatnich lat następował głównie za sprawą zwiększenia wydajności w bieżących operacjach oraz

dzięki dobrze wykorzystanej sile roboczej. Przedsiębiorstwo wykazywało zbyt małe zdolności do genero-

wania innowacji, aby utrzymać konkurencyjną pozycję w przyszłości. Firma potrzebowała stałego dopływu

innowacji ze źródeł zewnętrznych i wewnętrznych. Benchmarking IMP3rove ujawnił, że tworzenie wartości

będzie zależało od stopnia wykorzystania potencjału partnerów o strategicznym znaczeniu dla tworzenia

wartości poprzez innowacje. Jednocześnie przedsiębiorstwo nie rozwinęło do końca strategii wprowadza-

nia innowacji, która opierałaby się na strategicznym partnerstwie, a kwestie kultury organizacyjnej raczej

przeszkadzały we wdrażaniu strategii innowacyjności.

Analiza MŚP została przeprowadzona w zespole tworzonym między innymi przez inwestora fi nansowe-

go, który był również członkiem zarządu przedsiębiorstwa. Uczestnicy omawiali kluczowe kwestie oraz

defi niowali działania zmierzające do wzmocnienia strategii innowacji poprzez wyznaczanie jasno określo-

nych celów. Podczas kolejnego spotkania zdefi niowane zostały dalsze działania mające na celu wspieranie

wspomnianej niemieckiej fi rmy z sektora M&A, w rozwoju MŚP oraz podnoszeniu jego wartości.

Reasumując, benchmarking IMP3rove może zwiększyć efektywność zarządzania portfelem w następujący

sposób:

• dostarcza informacji uzupełniających z zakresu analizy due dilligence w obszarze innowacji oraz

o zdolności przedsiębiorstwa do zarządzania innowacjami w przyszłości; daje wgląd w kluczowe

słabe i silne strony zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwie;

• pomaga skupić się na najistotniejszych kwestiach, a tym samym zwiększa wydajność i skuteczność

zarządzania portfelem; ocena portfela pod względem zarządzania innowacjami stanowi uzupełnie-

nie tradycyjnych metod analitycznych;

• wspiera decyzje w zakresie działań zwiększających ogólną wartość portfela; liderzy wzrostu, wska-

zują na rynkowy potencjał dla wzrostu analizowanej firmy lub ich portfela;

• europejski benchmarking IMP3rove pozwala na porównywanie celów inwestycyjnych na poziomie

europejskim z odniesieniem do benchmarków globalnych.

Podejmowanie pewniejszych decyzji inwestycyjnych poprzez redukcję ryzyka

Wyniki pokazują, że IMP3rove jest dodatkowym narzędziem wykorzystywanym przez podmioty z rynku

fi nansowego dla oceny nowego celu inwestycyjnego. Ze względu na systematyczne podejście IMP3rove,

które generuje wartościowe informacje, może on służyć jako dodatkowe kryterium w podejmowaniu de-

cyzji inwestycyjnych, a także narzędzie redukujące ryzyko.

Założenia te potwierdziły się na przykładzie przedsiębiorstwa z sektora biotechnologicznego, które działa

na rynku już pięć lat i zatrudnia 22 pracowników. Początkowo można było odnieść wrażenie, że fi rma

posiada wysoki potencjał wzrostu. Jej technologia uważana była za bardzo obiecującą, a doświadczenie

kadry zarządzającej było oceniane bardzo wysoko. Przedsiębiorstwo szukało dodatkowych funduszy na

realizację przyszłych projektów, które w ocenie dyrektora przedsiębiorstwa miały duże znaczenie tech-

48

nologiczne. Analiza przeprowadzona zgodnie z metodologią IMP3rove spowodowała całkowitą zmianę

scenariusza. Inwestor zdecydował, że przed przystąpieniem do jakichkolwiek inwestycji należy dokonać

całkowitej zmiany modelu biznesowego. Decyzja taka została podjęta po tym, gdy podczas omawiania

rezultatów analizy (Rys. 26) okazało się, że model biznesowy jest oparty wyłącznie na jednym scenariuszu.

Zarówno inwestor, jak i przedsiębiorstwo uznali inwesty cję za ryzykowną.

Rys. 26: IMP3rove jako wsparcie w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych


Osoby profesjonalnie zajmujące się inwestowaniem w małe i średnie przedsiębiorstwa muszą znać po-

tencjał wzrostu tych fi rm. Korzystają z oferowanych przez IMP3rove benchmarków oraz z raportów bench-

markingowych, które pomagają nie tylko inwestorom, ale również zarządowi fi rm w skupieniu działań

usprawniających na obszarze, w którym zidentyfi kowano największe braki. Podmioty operujące w sferze

fi nansowej korzystają dodatkowo z możliwości otrzymania szczegółowych informacji na temat efektyw-

ności zarządzania innowacjami w przedsiębiorstwach poprzez współpracę z siecią wyszkolonych konsul-

tantów IMP3rove. Eksperci IMP3rove oferują pomoc bądź przy przeprowadzaniu analizy IMP3rove, w ramach

spotkań zespołu tworzonego przez przedstawicieli przedsiębiorstwa, bądź po prostu pomagając podmio-

tom fi nansowym w interpretowaniu raportów benchmarkingowych.

2.3.6 IMP³rove dla jednostek pośredniczących oraz środowisk akademickich

– stosowanie IMP³rove dla celów edukacyjnych

Instytucje akademickie zajmujące się programami edukacyjnymi w obszarze zarządzania innowacją pier-

wotnie nie stanowiły grupy docelowej IMP3rove. Jednak holistyczne podejście reprezentowane przez

IMP3rove oraz wymierne rezultaty, jakie niesie za sobą jego zastosowanie, zachęcają do włączania IMP3rove

do programów uniwersytetów i instytucji akademickich. Środowisko akademickie wykorzystywało

IMP3rove do oceny efektywności zarządzania innowacjami w swoich własnych placówkach, pragnąc lepiej

zrozumieć potrzeby klientów oraz dopracować własną ofertę. Trzy przykłady pokazują różnorodność zasto-

sowań IMP3rove: wykorzystano go z powodzeniem w programach edukacyjnych wspierających szkolenia

managerów w zakresie innowacji; IMP3rove okazał się przydatny dla dalszego rozwoju jednostek wspar-

•

•

•

średnia

+ 50% - 50%

Perspektywa inwestora

•

•

Perspektywa MŚP

•

•

Szczegóły dotyczące firmy: działa 5 lat, sektor

biotechnologiczny, 22 pracowników

Motywacja MŚP: Poszukiwanie dodatkowego finansowania

Sytuacja: Obecni inwestorzy nie są usatysfakcjonowani

obecnymi wynikami MŚP

Korzyści płynące z IMP³rove

Zwiększona wydajność i efektywność analizy

Omówienie oceny IMP³rove wykazało, że model biznesowy

oparty jest tylko na jednym scenariuszu, jest ryzykowny

i mało elastyczny

Główne wyciągnięte wnioski: Istnieje potrzeba zmiany

modelu biznesowego oraz dopasowania się do

elastycznych wymogów klientów

„Otwieranie oczu”: IMP³rove poszerza sposób patrzenia

na innowacje, przez zorientowanych na technologie

menadżerów z MŚP – innowacja to coś więcej

niż technologia

Zwiększona transparencja poziomów


Rezultaty ocenySytuacja

Strategia innowacyjności

Innowacyjna kultura i organizacja

Zarządzania cyklem życia innowacji

Czynniki umożliwiające

Rezultaty innowacyjne

49

cia biznesu i infrastruktury usprawniających zarządzanie innowacjami w MŚP; stosowano go do oceniania

efektywności zarządzania innowacjami w instytucjach akademickich, a dodatkowo kilka z nich włączyło

metodę IMP3rove do badań z zakresu zarządzania innowacjami oraz ich oceny zarządzania innowacjami.

IMP³rove jako część akademickiego programu zarządzania innowacjami w Austrii

CAMPUS 02 – uniwersytet nauk stosowanych w południowej Austrii (Graz), włączył IMP3rove do swojego

programu studiów z zarządzania innowacjami po tym, jak we wrześniu 2007 roku jego przedstawiciele

wzięli udział w szkoleniu z metodologii IMP3rove. „Studia kierowane są do osób szukających solidnego

metodologicznego know-how, dzięki któremu otrzymają lepsze przygotowanie do kierowania projektami

z dziedziny zarządzania innowacjami. Jest on szczególnie polecany osobom, które zamierzają odgrywać

wiodącą rolę w kształtowaniu nowych produktów, nowych usług oraz nowych obszarów biznesowych lub

przewodzić zmianom organizacyjnym, zapewniając swym przedsiębiorstwom długotrwały sukces.»6

Stu-

dia kładą nacisk na umiejętności menadżerskie studentów. Muszą oni nauczyć się zarządzać całym proce-

sem innowacyjnym począwszy od generowania pomysłów, po generowanie zysku z innowacji. IMP3rove

spełnia wymagania programu, ponieważ ściśle łączy zarządzanie innowacjami z rentownym wzrostem,

dotyczy wszystkich typów innowacji (od produktów i usług po innowacje organizacyjne) oraz nowych

modeli biznesowych. Co więcej, IMP3rove jest zorientowany na konkretne działania. W oparciu o raporty

benchmarkigowe studenci mogą rozwijać i wdrażać plany działania mające na celu podniesienie wyników

zarządzania innowacją w przedsiębiorstwie; mogą rozwijać swoje umiejętności menadżerskie ucząc się

integrować różne funkcje, takie jak B+R, zamówienia publiczne, produkcja, marketing i sprzedaż; a także

mogą zdobywać bogatą wiedzę biznesową, obejmującą zagadnienia fi nansowe, techniczne, kulturowe,

polityczne, międzynarodowe aspekty konkurencyjności oraz proces podejmowania decyzji.

Korzyści z włączenia IMP3rove do programu studiów akademickich z zarządzania innowacją czerpią nie

tylko studenci, ale także przedsiębiorstwa, uniwersytet i region. Studenci otrzymują wykształcenie i tytuły

naukowe potwierdzające ich wiedzę z zakresu zarządzania innowacjami. Przedsiębiorstwa, w których ci

studenci już pracują, zyskują zrozumiały obraz efektywności stosowanego w fi rmie podejścia do zarządza-

nia innowacjami zarówno w kontekście krajowym, jak i międzynarodowym. Wdrożenie projektu wzmoc-

niło wizerunek uniwersytetu CAMPUS 02 oraz odbiór jego marki jako instytucji akademickiej wychodzącej

naprzeciw potrzebom środowisk biznesowych w regionie. Z kolei dla regionu oznacza to korzyści płynące

ze wzrostu konkurencyjności lokalnych przedsiębiorstw, lepiej wykształconych kadr pracowniczych i wy-

sokiej jakości zaawansowanych programów edukacyjnych.

W podobny sposób IMP3rove jest wykorzystywany przez instytucje akademickie w Czechach.

IMP³rove jako część Programu Rozwoju Regionalnego Uniwersytetu im. Tomasa Bata

• Centrum Stosowanych Badań Ekonomicznych (CAER), będące częścią Wydziału Zarządzania i Eko-

nomii (FaME) na Uniwersytecie im. Tomasza Bata w Zlinie, wykorzystuje IMP3rove w procesie rozwo-

ju regionalnego. Wcześniej region ten był zdominowany przez przemysł obuwniczy. Konkurencja

ze strony krajów azjatyckich zmusiła jednak region do poszukiwania nowych obszarów specjalizacji

w sektorach przemysłu, które zapewniłby możliwość skutecznego konkurowania na rynku. Z tego

powodu przedsiębiorstwa musiały szybko rozwinąć umiejętności w zakresie tworzenia i zarządza-

nia innowacjami. Dla tych firm, które dodatkowo często skupiają swoje działania na rynkach poza

granicami Czech, niezbędny okazał się benchmarking, zwłaszcza na poziomie międzynarodowym.

Libor Friedel, dyrektor CEAR, czerpiąc z doświadczeń Czeskiego Indeksu Benchmarkingowego za-

prezentował metodę IMP3rove MŚP oraz konsultantom specjalizującym się w zarządzaniu innowa-

6 Michael Terler oraz Pascale Koo, przykłady opisujące CAMPUS 02 znajdują się w załączniku

50

cjami, jak również kadrze Wydziału Zarządzania i Ekonomii na Uniwersytecie Tomasa Bata w Zlinie.

Taka strategia zaowocowała osiągnięciem trzech celów:

1. Wyniki MŚP w zarządzaniu innowacją uległy poprawie.

2. Osoby świadczące usługi w zakresie wsparcia biznesowego przeszły szkolenia w obszarze

wspólnej dla Europy metodologii IMP3rove. Konsultanci szybko zdali sobie sprawę, że IMP3rove

może dać im wiele nowych możliwości, jak chociażby pomoc w utrzymaniu relacji z dotychcza-

sowymi klientami.

3. Środowisko akademickie zostało zaproszone do uczestnictwa w spotkaniach poświęconych

IMP3rove, ponieważ CAER zamierza także wykorzystać platformę IMP3rove do promowania badań.

CAER planuje włączyć członków Enterprise Europe Network w Czechach i Słowacji w działania związa-

ne z IMP3rove, dając im tym samym sposobność współpracy z wyszkolonymi konsultantami. Tworzenie

środowiska osób zaangażowanych w problematykę zarządzania innowacją może stać się impulsem do

wzmocnienia „klastra wiedzy”.

IMP³rove jako narzędzie strategicznego wyznaczania kierunków w instytucjach akademickich

Mimo że IMP3rove silnie skupia się na pomyślnym wzroście organizacji – jej zyskowności i rozwoju, z po-

wodzeniem stosowany był również w środowisku non-profi t. Jako przykład takiego zastosowania służyć

może przypadek Savonia University of Applied Sciences. Ta fi ńska placówka akademicka wybrała metodę

IMP3rove do przeprowadzenia oceny zarządzania innowacją w obrębie własnej struktury. Ocena ta zaini-

cjowana została w kontekście wprowadzania zmian do oferty i usług placówki pod kątem dostosowania

ich do potrzeb przedsiębiorstw w regionie. Ocena IMP3rove Assesment ujawniła potrzebę dalszego sys-

tematycznego rozwoju strategii wprowadzania innowacji oraz powiązanych z nią działań uczelni. Analiza

dostarczyła również wytycznych dla rozwoju przyszłego modelu usług oraz dla projektowania na uniwer-

sytecie nowych usług z w zakresu innowacji.

Kadra zaangażowana w analizę IMP3rove zdobyła wiedzę na temat wzajemnych zależności pomiędzy

różnego rodzaju działaniami z obszaru innowacji, wspierania pracy zespołowej oraz rozwoju wspólnej stra-

tegii innowacji.7

2.3.7 Znaczenie IMP³rove dla decydentów – wspieranie i wzrost znaczenia

kształtowania polityk z zakresu innowacyjności

Osoby odpowiedzialne za kształtowanie polityki potrzebują odpowiednich rozwiązań, które pozwalają

podnosić skuteczność ich działania. Chcą zrozumieć, co jest prawdziwym motorem innowacji, a co stoi jej

na przeszkodzie. Studia przypadków wyraźnie pokazują wartość dodaną, jaką IMP3rove przynosi osobom

z tej grupy, działającym na poziomie regionalnym i krajowym, dostarczając wiedzy na temat lokalnych

barier dla rozwoju i zarządzania innowacjami. IMP3rove wspiera również rozwój MŚP i podnosi ich świado-

mość znaczenia zarządzania innowacją. Ponadto można było zaobserwować pozytywny wpływ metody

IMP3rove na politykę innowacyjności prowadzoną na poziomie regionu. Z jednej strony IMP3rove pomaga

w przeprowadzeniu oceny i w dokonaniu wyboru obszarów, w których w największym stopniu skorzystają

MŚP i na których należy skupić działania, aby przyniosły jak najlepszy rezultat; z drugiej strony wspiera

rozwój jednostek publicznych oferujących wsparcie z zakresu innowacji oraz ułatwia wybór właściwych

ekspertów, kompetentnych w kwestiach wdrażania regionalnej polityki innowacyjności. IMP3rove pozwala

również na przyjęcie takich przyszłych usług wspierających działania innowacyjne, które zapewnią jak naj-

wyższe oddziaływanie.

7 Szczegółowe informacje przedstawiono w załączniku

51

Stymulowanie wdrażania regionalnych i krajowych programów wsparcia innowacji oraz analizo-

wanie przeszkód stojących na drodze do innowacji na poziomie regionalnym i krajowym

Ocena dokonywana za pomocą IMP3rove oraz raport benchmarkingowy IMP3rove zawierający europejskie

benchmarki dają wartościowy wgląd w wyniki MŚP w ujęciu regionalnym, sektorowym i w odniesieniu do eu-

ropejskich konkurentów. Informacje te są szczególnie cenne dla osób odpowiedzialnych za kształtowanie kra-

jowych lub regionalnych polityk (np. w ministerstwach, władzach regionu, agencjach rozwoju, itp.) z różnych

obszarów geografi cznych. IMP3rove pokazał wysoką spójność z innymi programami, politykami czy inicjatywami

oraz był z powodzeniem wykorzystywany do analizowania czynników spowalniających i napędzających proces

innowacyjny na poziomie regionalnym. Pozwolił także decydentom na skuteczne i wydajne wspieranie małych

i średnich przedsiębiorstw funkcjonujących na podległym im obszarze geografi cznym.

Hiszpańska izba handlowa w Barcelonie zainicjowała badanie na temat innowacyjności lokalnych MŚP.

Badanie przeprowadziła KIMbcn – hiszpańska organizacja doradcza non-profi t, współpracująca z szero-

kim wachlarzem organizacji zajmujących się rozwojem i technologiami innowacyjnymi zwłaszcza w MŚP.

Zespół d.s. innowacji z KIMbcn przeanalizował poziom innowacyjności katalońskich MŚP w oparciu o. wi-

zytację przedsiębiorstw ukierunkowaną na identyfi kację ich potrzeb w zakresie innowacji. Odpowiedzią na

nie miały być globalne rozwiązania w ramach projektu Barcelońskiej Izby Handlowej zatytułowanego „Cre-

ixem Innovat» („Rośnijmy poprzez innowacje”). KIMbcn stosował narzędzia IMP3rove dla pogłębionej ana-

lizy potencjału innowacyjnego MŚP. Dwóch spośród realizujących badanie konsultantów ukończyło szko-

lenie w ramach IMP3rove uzyskując tytuł Eksperta IMP3rove. KIMbcn bierze udział w programie IMP3rove

od lutego 2009 r. wykorzystując to narzędzie jako jedną z usług oferowanych w portfelu produktów. Dzięki

IMP3rove projekt „Creixem Innovat” dał kompleksowy wgląd w słabe i silne strony zarządzania innowacjami

w katalońskich MŚP oraz pozwolił na ich porównanie z sytuacją innych europejskich przedsiębiorstw.

IMP3rove był również skutecznie stosowany na szczeblu krajowym, w ramach realizacji Enterprise and Inno-

vation Project, stanowiącego część procesu ubiegania się przez Serbię o członkostwo w Unii Europejskiej.

Służył on realizacji trzech celów:

• rozwój wiedzy fachowej w Ministerstwie Gospodarki i Rozwoju Regionalnego

• rozwój polityk innowacyjnych

• wsparcie dla przedsiębiorstw

Do listopada 2009 roku 80 małych i średnich przedsiębiorstw otrzymało wsparcie w ramach IMP3rove. Za-

skoczeniem był wysoki wskaźnik zainteresowania ze strony serbskich przedsiębiorstw. Około jedna trzecia

przedsiębiorstw zgłosiła chęć poddania się analizie; zadecydowało o tym kilka czynników. W niektórych

przypadkach istotną formą zachęty była możliwość uzyskania pomocy ze strony państwa; w innych sy-

tuacjach decydowała prestiżowa ranga narzędzia zatwierdzonego przez Unię Europejską. Inne przedsię-

biorstwa pragnęły uzyskać więcej informacji, które pozwoliłyby im poprawić osiągane wyniki. Analiza oraz

benchmarking MŚP były kolejnym ważnym aspektem. Wyniki pokazały, że profi l serbskich przedsiębiorstw

jest zbliżony do profi lu innych europejskich przedsiębiorstw. Istotna różnica widoczna była w przypadku

barier zarządzania innowacjami, na jakie napotykały serbskie fi rmy eksportowe. Nadzieje budziły natomiast

informacje zwrotne, jakie docierały do serbskich przedsiębiorstw, ponieważ wskazywały one na podo-

bieństwo pomiędzy fi rmami serbskimi i unijnymi (patrz aneks8). Wyniki te były ważną bazą do budowania

wiedzy na temat innowacji w infrastrukturze wsparcia biznesu. W pewnym stopniu umocniło to Serbię

w realizacji dążeń związanych z członkostwem w strukturach Komisji Europejskiej.

Te oraz inne przykłady pokazują, że IMP3rove oferuje decydentom odpowiedzialnym za kształtowanie po-

lityk na poziomie regionu i kraju skuteczną i sprawną metodę analizowania wyników MŚP, a także wspie-

rania ich rozwoju. Wyniki potwierdzają ponadto, że wdrożenie IMP3rove nie wymaga jego długotrwałej

8 Szczegóły dotyczące stadium przypadku można znaleźć w załączniku

52

adaptacji do warunków lokalnych. W przypadku Serbii obawiano się początkowo, że skuteczność metody

IMP3rove w kraju, którego gospodarka znajduje się w fazie przejściowej, może być niska. Obawy zostały

jednak szybko rozwiane, tym bardziej, że sukcesy odnoszone w Bułgarii, Rumunii oraz na Węgrzech dawały

dobre rokowania.

Budowanie świadomości regionalnej w kierunku zarządzania innowacjami i wspierania współpra-

cy transgranicznej

IMP3rove stosowany był z powodzeniem przez regionalnych decydentów, którzy wykorzystywali jego na-

rzędzia dla zwiększenia świadomości w zakresie zarządzania innowacjami w MŚP oraz umacniania i za-

cieśniania sieci współpracujących partnerów. Przy wsparciu wyszkolonych Ekspertów regionalne agencje

korzystały z IMP3rove, aby przygotować MŚP do zarządzania innowacjami oraz wspierać tworzenie ich

sieci. Działania na skalę międzynarodową pokazują, w jaki sposób dwie agencje rozwoju regionalnego

oraz wyszkolony ekspert IMP3rove są w stanie wykorzystać to narzędzie, by upowszechniać świadomość

i znaczenie zarządzania innowacjami a także popularyzować rozwój sieci transgranicznych w ramach Euro-

pejskiego Programu EFRE (INTERREG IV).

Firma konsultingowa Five i’s – stowarzyszony Ekspert IMP3rove z siedzibą w Dornbirn (Austria) oraz nie-

miecka i austriacka agencje rozwoju przedsiębiorstw zorganizowały dwa seminaria promujące inicjatywę

IMP3rove i demonstrujące znaczenie zarządzania innowacją w MŚP (patrz załącznik). Podczas seminariów

przedsiębiorstwa miały okazję zapoznać się z metodologią IMP3rove oraz przykładami ilustrującymi, w jaki

sposób MŚP zwiększają swoją innowacyjność. Obydwie agencje, „WiR-Wirtschafts-und Innovationsförde-

rungsgesellschaft Landkreis Ravensburg GmbH” oraz „Wirtschafts-Standort Vorarlberg GmbH (WISTO)” za-

prosiły ponad 300 MŚP z regionu Jeziora Bodeńskiego. Oba seminaria odbyły się kolejno w dwóch krajach

i były częściowo współfi nansowane przez EFRE (Interreg IV). Uczestnikami seminarium w Ravensburgu

były głównie małe przedsiębiorstwa (5-50 pracowników). Z kolei w Dornbirn pojawili się także przedstawi-

ciele dużych przedsiębiorstw (> 100 pracowników). Uczestnicy pozytywnie ocenili spotkania i potwierdzili

duże znaczenie innowacji także w przypadku małych przedsiębiorstw. IMP3rove okazał się pomocnym na-

rzędziem przy realizacji celów europejskiego programu wspierającego innowacyjność na poziomie regio-

nów różnych krajów. Seminaria były też pierwszym krokiem do dalszego rozwoju umiejętności w zakresie

innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach w danym regionie.

Zwiększanie oddziaływania usług wsparcia innowacji (i zarządzania innowacjami) fi nansowanych

ze środków publicznych

IMP3rove pozwala osobom odpowiedzialnym za kształtowanie polityk zwiększać transparentność i siłę

oddziaływania usług wspierających zarządzanie innowacjami. Pomaga w przeprowadzaniu selekcji i póź-

niejszym rozwoju tych MŚP, które najlepiej wpisują się w warunki fi nansowania ze środków publicznych.

Wspiera również rozwój doradców oraz konsultantów zajmujących się zarządzaniem innowacjami.

Analiza przedstawionych przypadków pokazuje, że IMP3rove dostarcza decydentom narzędzia ułatwiające

przeprowadzenie selekcji i wyodrębnienie przedsiębiorstw, które mogą w największym stopniu skorzystać

z oferowanego wsparcia publicznego, a tym samym zapewnić jego maksymalną efektywność.

W ramach realizowanego w Serbii Enterprise and Innovation Project IMP3rove umożliwił wybór odpo-

wiednich przedsiębiorstw. Ocenę prowadzoną wg metody IMP3rove wykorzystano jako narzędzie se-

lekcji; w ten sposób środki z funduszy zostały skierowane do przedsiębiorstw, które mogły to wsparcie

wykorzystać w sposób najbardziej efektywny. Celem było jak najlepsze wykorzystanie dostępnych za-

sobów. Dla określenia wielkości środków, jakie przedsiębiorstwom może udostępnić Serbia i Unia Euro-

pejska, wykorzystano narzędzia planowania. Środki te miały pochodzić zarówno ze źródeł prywatnych,

jak i publicznych.

53

Egipska agencja rozwoju regionalnego IDITA skorzystała z metody IMP3rove, aby wybrać najlepszych przed-

stawicieli z sektora MŚP, którzy mieli wziąć udział w międzynarodowej konferencji poświęconej innowacjom.

Dzięki analizie IMP3rove uzyskano czytelny obraz wyników zarządzania innowacjami w aplikujących przedsię-

biorstwach, wskazujący na ich mocne i słabe strony w kontekście różnych aspektów zarządzania innowacjami.

Doświadczenia potwierdzają, że IMP3rove pomaga w efektywnej alokacji środków z funduszy publicznych dla

małych i średnich przedsiębiorstw z przeznaczeniem na cele związane z projektami innowacyjnymi. Jest to moż-

liwe dzięki temu, że ocenie podlega zarówno aspekt, na którym skupia się projekt, jak i całościowe podejście do

zarządzania innowacjami. Analiza bazy danych benchmarkingowych IMP3rove wykazała, że same granty ze środ-

ków publicznych nie wystarczą, aby MŚP mogły przekuć pomysły na wymierne rezultaty.9

IMP3rove pozwala oso-

bom odpowiedzialnym za kształtowanie polityk zyskać pełen obraz i wybrać te MŚP, które skutecznie zarządzają

innowacjami i są w stanie wykorzystać przyznane fundusze publiczne dla rentownego wzrostu. Wybrane w ten

sposób fi rmy będą również mogły doskonalić umiejętności zarządzania innowacjami, między innymi dzięki

wsparciu wyszkolonych ekspertów IMP3rove. W tym kontekście IMP3rove przynosi trojakie korzyści:

• Pozwala na bardziej efektywną i lepiej ukierunkowaną alokację środków pochodzących z funduszy

publicznych (czyli pieniędzy podatników) na wsparcie zarządzania innowacjami w MŚP,

• Stymuluje trwałą konkurencyjność MŚP,

• Wspiera rozwój sektora usług opartych na wiedzy, ponieważ coraz liczniejsza grupa konsultantów

ds. zarządzania innowacjami przystępuje do programu IMP3rove i zdobywa coraz bogatsze do-

świadczenia w zakresie operowania jego narzędziami.

IMP3rove zwiększa oddziaływanie na MŚP oraz stymuluje dalszy rozwój jednostek zapewniających usługi

wsparcia. Tym samym pomaga osobom odpowiedzialnym za kształtowanie polityk zwiększać przejrzystość

oraz wpływ usług doradczych. Informacje zwrotne od Ekspertów IMP3rove pokazują, że należy zwrócić szcze-

gólną uwagę na wpływ konsultantów d.s. zarządzania innowacjami. Po przeprowadzeniu warsztatów dorad-

czych IMP3rove jedynie 7% ekspertów IMP3rove zdefi niowało konkretne cele świadczonych usług doradczych

(Rys. 27). Tak niskie wyniki nie dotyczą jednak wyłącznie ekspertów IMP3rove – potwierdziła to dyskusja po-

święcona wskaźnikom wydajności, która miała miejsce podczas Enterprise Europe Network Conference 2009.

Procent ekspertów IMP³rove, którzy zdefi niowali poziom planowanego...

Rys. 27: Zorientowanie ekspertów IMP3rove na cele

W oparciu o 1192 odpowiedzi ekspertów IMP3rove


9 Patrz: Publikacja Europe INNOVA Artykuł nr 10: ”Insights on Innovation Management in Europe – Tangible Results from

IMP3rove”

… zwiększenia zysków

… ograniczenia kosztów

… zwiększania zysków ze sprzedaży

54

IMP3rove pokazał Komisji Europejskiej oraz decydentom na poziomie regionalnym i krajowym, że dostaw-

cy usług wsparcia oraz konsultanci wpływają na innowacyjność jedynie w ograniczony sposób. Istnieje

silna potrzeba dalszego podnoszenia skuteczności jednostek zajmujących się usługami wsparcia. Rezul-

taty IMP3rove zostały potwierdzone w raporcie roboczym Komisji Europejskiej10

. Dokument ten zaznacza,

że istnieje względnie duża potrzeba wprowadzania ulepszeń w związku z działaniami konsultantów zaj-

mujących się wspieraniem zarządzania innowacjami na poziomie krajowym i europejskim. Konsultanci

zajmujący się zarządzaniem innowacją różnią się pod względem doświadczenia w obszarze zarządzania

innowacjami (pomiar dokonany na bazie udziału w obrotach usług wspierających zarządzanie innowacja-

mi oraz liczbie zadań związanych z zarządzaniem inn owacjam i (Rys. 28).

Dojrzałość

Rys. 28: Poziom doświadczenia ekspertów IMP3rove

Obr. Z.I. = Obrót z zarządzania innowacjami; oparty na oświadczeniach 301 ekspertów IMP3rove

Źródło: IMP3rove Core Team, 9 października , 2009; www.improve-innovation.eu

Podmioty odpowiedzialne za kształtowanie polityk powinny zdawać sobie sprawę z tego, że usługi wspar-

cia zarządzania innowacjami to relatywnie nowa profesja. Dlatego nie zaskakuje fakt, że niemal połowa

ekspertów IMP3rove wykazuje raczej niski poziom doświadczenia (Rys. 28). 44% ekspertów IMP3rove to

osoby początkujące. 17% ekspertów posiada duże doświadczenie w każdym z trzech obszarów, ponieważ

wcześniej wprowadzili usługi wsparcia zarządzania innowacjami do swojego portfolio.

Usługi wsparcia zarządzania innowacjami jako część sektora intensywnie opartego na wiedzy oferują

wysoki potencjał w zakresie tworzenia nowych miejsc pracy. Przemysł jest sam w sobie nowy i ma duży

wpływ na rozwój swoich klientów, czyli europejskie MŚP. Dla decydentów spostrzeżenia dotyczące możli-

10 Patrz: Commission Staff Working Document of European Commission (2009): Making public support for innovation in

the EU more eff ective: Lessons learned from a public consultation for action at Community level

Obr. Z.I. Działalność

Małe doświadczenie

Średnie doświadczenie

Duże doświadczenie

Działa-

lność Działa-

lność

Działa-

lność

Obr. z

Z.I.

Obr. z

Z.I.

Obr. z

Z.I.

Udział zarzadzania innowacjami w obrotach

Działalność związana z przedsięwzięciami

z zakresu z zarządzania innowacjami

55

wości i potencjału rozwoju tej branży mają istotne znaczenie w kontekście polityk rozwoju nowych miejsc

pracy, w oparciu o innowacje i konkurencyjność sektora usług wspierających zarz ądzanie innowacjami.

Eksperci IMP³rove wg poziomu doświadczenia

Rys. 29: Podział ekspertów IMP3rove według poziomu doświadczenia

W oparciu o informacje zebrane od 301 ekspertów IMP3rove

Źródło: IMP3rove Core Team, 9 października, 2009; www.improve-innovation.eu

Oddziaływanie programów fi nansowanych ze środków publicznych może znacząco wzrosnąć, jeżeli zo-

stanie zapewniona solidna infrastruktura, efektywnie wspierająca innowacje. Z tego właśnie powodu

w ramach Enterprise and Innovation Project Serbowie położyli nacisk na szkolenia i rozwój jednostek

oferujących usługi wsparcia. Po formalnym przeszkoleniu i okresie pilotażowym (w którym uczestniczyli

doświadczeni eksperci IMP3rove) wielu Serbów zostało przygotowanych do prowadzenia działań we wła-

snym zakresie. ITIDA, egipska agencja rozwoju sektora ICT, zamierza wykorzystać IMP3rove dla rozwoju

rozległej i silniejszej sieci jednostek oferujących wsparcie dla innowacji.

Analiza długofalowych efektów usług wsparcia świadczonych przez ekspertów IMP3rove po upływie roku

pokazała, że konsultanci zarządzający innowacjami, którzy posiadali bogatsze doświadczenie, silniej od-

działują na wyniki zarówno w ujęciu ilościowym, jak i jakościowym (Rys. 30). To sugeruje, że wysiłki po-

dejmowane w celu zwiększenia umiejętności dostawców usług wspierających innowacje – jak to miało

miejsce w Serbii i w Egipcie – powinny zostać zintensyfi kowane, aby zwiększyć oddziaływanie usług wspie-

rających innowacje.

Osoby mające wpływ na kształtowanie polityk powinny przekonać się, że celem IMP3rove jest identyfi ko-

wanie czynników właściwie wspierających biznes oraz, że metoda ta gwarantuje przejrzystość wyników

i doświadczenie jednostek oferujących wsparcie dla innowacji. Decydenci, którzy liczą na większe oddzia-

ływanie publicznych programów wsparcia, mogą teraz, w kontekście IMP3rove, bazować na doświadczeniu

jednostek oferujących wsparcie oraz na programach szkoleniowych opracowanych pod kątem zarządza-

nia innowacjami. W ten sposób mogą wypełnić lukę istniejącą pomiędzy oczekiwaniami MŚP a biegłością

jednostek oferujących wsparcie w zakresie zarz ądzania innowacjami.

W przyszłości europejscy decydenci będą mogli czerpać z korzyści oferowanych przez IMP3rove w jeszcze

większym stopniu. W oparciu o ocenę przeprowadzaną za pomocą IMP3rove możliwe będzie uruchomie-

nie programów krajowych nagród przyznawanych w obszarze innowacyjności. Zestawienia wyników osią-

ganych w zakresie zarządzania innowacją w lokalnych MŚP, porównywane z wynikami innych regionów

czy krajów, będą stanowiły cenne źródło informacji umożliwiających efektywniejsze kształtowanie polityk.

Kolejną korzyścią będą informacje czerpane z oceny jednostek świadczących usługi w zakresie wspiera-

nia zarządzania innowacjami, dostarczane w informacjach zwrotnych pozyskiwanych w ramach procesu

56

IMP3rove. Jak zobaczymy w kolejnym rozdziale, IMP3rove jest wciąż młodą inicjatywą i europejscy decyden-

ci potrzebują jeszcze czasu, aby nauczyć się w pełni wykorzystywać tę metodę do zwiększenia poziomu

konkurencyjności w Europie.

Rys. 30: Postrzeganie długoterminowych efektów usług wsparcia świadczonych przez ekspertów IMP3rove,

w zależności od poziomu ich doświadczenia

Skala Likerta(1 = „brak ”, 7 = „duże oddziaływanie”); w oparciu o informacje z 94 MŚP

Źródło: IMP3rove Core Team, listopad 2009; www.improve-innovation.eu

3,21

3,31

2,90

3,10

3,10

3,79

3,77

4,33

3,71

4,04

3,93

3,93

3,96

4,18

4,86

4,57

Zredukowane koszty

Aspekt oddziaływania finansowego

Ogólne oddziaływanie IMP³rove

na działalność MŚP Ogólne oddziaływanie

Aspekty

oddziaływania

jakościowego

Lepsza motywacja pracowników

i gotowość kultury przedsiębiorstwa

na innowacje

Większa satysfakcja klientów

Większe ROI

Większe przychody

Aspekt oddziaływania

na ramy czasowe

Krótszy „time-to-market” (czas potrzebny aby wprowadzić produkt na rynek)

Krótszy „time-to-profit” (czas potrzebny do osiągnięcia zysków)

Eksperci IMP³rove z wysokim poziomem doświadczenia w zarządzaniu innowacjami

Eksperci IMP³rove z niskim poziomem doświadczenia w zarządzaniu innowacjami

57

3 Historia IMP³rove – od Projektu do Realizacji

Wizji prawdziwie Europejskiego Narzędzia

Projekty Europejskie są często traktowane jako poligon doświadczalny dla uzyskania dalszego wsparcia,

w szczególności ze strony MŚP. Dlatego kiedy w 2006 roku rozpoczęto prace nad IMP3rove, oczekiwania

związane z projektem były duże. Spodziewano się nawet stworzenia swego rodzaju „prototypu”. Cztery lata

później powstała wizja prawdziwie europejskiego narzędzia zarządzania innowacjami, wraz z powiązanymi

z nim usługami wsparcia dla MŚP, będąca obecnie na etapie wdrażania i stałego doskonalenia.

3.1 Powstanie IMP³rove

Prace nad stworzeniem IMP3rove obejmowały kolejno: fazę opracowania narzędzia, jego testowania i upo-

wszechniania.

Rys. 31: Etapy projektu IMP3rove

Źródło: IMP3rove 2006; www.improve-innovation.eu

Dla każdej z faz wyznaczono kamienie milowe i narzędzia z myślą o wywarciu istotnego wpływu na przed-

siębiorstwa i pozostałe grupy interesariuszy.

01/06 12/06 03/08 12/09

•

• Zapewnienie trwałości

Przegląd i ocena istniejących

metodologii doradczych i narzędzi

samooceny on-line w Europie

Usprawnione metodologie

doradztwa z zakresu zarządzania

innowacjami

Europejskie narzędzie samooceny

on-line

Opracować

metodologię IMP³rove

Silne

zaangażowanie

pośredników, np.

firm konsultingowych

z obszaru zarządzania

innowacjami,

stowarzyszeń

handlowych,

centrów

pośrednictwa

innowacji

Przynajmniej 1500

wywiadów z MŚP

w ponad 10 krajach

i z różnych sektorów

przemysłowych,

przeprowadzonych

przy wsparciu

pośredników

Przetestować

metodologię IMP³rove Upowszechnić

metodologię IMP³rove

Kompleksowy program marketingu

i promocji nowego narzędzia

58

3.1.1 Opracowanie metody IMP³rove

Nadrzędnym celem, jaki przyświecał projektowi IMP3rove, było stworzenie nowoczesnego rozwiązania

opartego o istniejące narzędzia i metodologie, ale wyróżniającego się spośród nich dostrzegalną wartością

dodaną. Określenie oczekiwań wobec narzędzia, które miało stać się w przyszłości przykładem „dobrych

praktyk”, wymagało dokonania oceny praktyk funkcjonujących wówczas w Europie w zakresie doradztwa

w zarządzaniu innowacjami i narzędzi samooceny.

Wyniki pierwszego etapu projektu zostały opublikowane w dokumencie Europe INNOVA nr 211. Stało się

oczywiste, że metoda IMP3rove powinna znaleźć zastosowanie w sektorze, do którego nie były w tamtym

czasie adresowane żadne inne narzędzia. Sektor ten wymagał stworzenia instrumentów umożliwiających

dokonanie dogłębnej i szerokiej oceny zarządzania innowacjami.

Benchmarking IMP³rove – Podejście „głębokie” i „szerokie”

Rys. 32: Dążenie do IMP3rove „głębokiego” i „szerokiego” zarządzania innowacjami


Dogłębny charakter metody miał polegać na szczegółowej analizie różnych wymiarów zarządzania inno-

wacjami, jej szerokość natomiast skupiać się na systemowej analizie opartej na koncepcji A.T. Kearney Ho-

use of Innovation i w ten sposób zapewniać ocenę całościową.

Atrakcyjność metody IMP3rove opiera się dziś na kompleksowości analiz oraz integracji benchmarkingu

on-line i osobistego doradztwa. W wielu krajach dostępne są testy stworzone z myślą o ocenie zarządza-

nia innowacjami, brakuje im jednak gruntownego podejścia pozwalającego na identyfi kację sił i słabości.

Dowodem na słuszność metody IMP3rove jest zatem kompleksowość podejścia i jej wartość dodana dla

różnych interesariuszy.

3.1.2 Testowanie metody IMP³rove

Narzędzie IMP3rove przeszło kilkufazowe testy zanim zostało udostępnione publicznie na stronie interneto-

wej. Pod koniec 2006 r. pierwsze MŚP zostały zaproszone do przetestowania kwestionariusza opartego na

wersji pisemnej w tzw. „próbie na sucho”. Jej celem była weryfi kacja zawartości kwestionariusza.

11 Patrz: IMP3rove – Assessment of current practices in Innovation Management Consulting Approaches and Self-As-

sessment Tools in Europe to defi ne the requirements for future „best practices.”

Wąska

Niska

Wysoka

Ocena zarządzania

innowacyjnością

„Głębokość”

Oceny Zarządzania

Innowacyjnością

Podejście

dedykowane

Systemowe podejście

do oceny

Holistyczna

59

Rys. 33: Modułowe podejście do testowania IMP3rove

Źródło: IMP3rove Core Team 2008; www.improve-innovation.eu

Podczas drugiego, wstępnego testu 85 fi rm sprawdzało proces IMP3rove włącznie z oceną w wersji on-line.

W rezultacie kwestionariusz został podzielony na części: Ocenę IMP3rove oraz Analizę Przyczyn Pierwot-

nych IMP3rove. Ocena IMP3rove Assesment jest nakierowana na rezultaty działań związanych z zarządza-

niem innowacjami, natomiast Analiza Przyczyn Pierwotnych wskazuje na uwarunkowania słabych i silnych

stron fi rmy w tym zakresie. Dodatkowo narzędzie pozwala na zapoznanie się z różnymi wymiarami „naj-

lepszych praktyk” innych przedsiębiorstw na podstawie doświadczeń A.T Kearney House of Innovation.

Trzeci z testów, tzw. „test w terenie”, został przeprowadzony z udziałem ponad 1500 MŚP z ponad 25 kra-

jów europejskich. Jego celem była budowa bazy danych oraz dopracowanie różnych aspektów metody

IMP3rove. W rezultacie narzędzia przeznaczone do samooceny są dostępne w dwóch dodatkowych języ-

kach: polskim i czeskim. Zwiększona została również elastyczność procesu IMP3rove, np. MŚP mogą obec-

nie wybrać eksperta IMP3rove w dowolnym momencie trwania procesu.

Powyższe testy pozwoliły na stworzenie solidnej podstawy dla upowszechniania metody IMP3rove.

3.1.3 Upowszechnianie metody IMP³rove

Upowszechnianie metody IMP3rove posłużyło jako pierwszy krok do weryfi kacji słuszności jej założeń. Podczas

testów „w terenie” Krajowi Koordynatorzy, będący uczestnikami Konsorcjum IMP3rove, otrzymali wynagrodzenie

z tytułu skutecznej rekrutacji i wsparcia udzielanego MŚP w przejściu przez proces IMP3rove. Po zakończeniu

„testów w terenie” ta zachęta fi nansowa nie była już dostępna. W tej fazie uzyskano już dowody na skuteczność

metody IMP3rove”. Te organizacje wspierania biznesu, w których IMP3rove wpisywał się w strategię, kontynu-

owały jego stosowanie. Inne organizacje, którym nie udało sie stworzyć własnego rynku dla IMP3rove podczas

„testów w terenie”, całkowicie zaprzestały realizacji działań związanych z IMP3rove w momencie, kiedy zachęty

fi nansowe w jego ramach przestały być dla nich atrakcyjne. Organizacje te nie wykorzystały szansy, jaka pojawiła

się podczas „testów w terenie”, pozwalającej rozwijać ich portfolio usług w oparciu o metodę IMP3rove.

W tym samym czasie wiele innych organizacji, które nie otrzymały zachęt fi nansowych podczas „testów

w terenie”, ale w których innowacje stanowiły już część ich strategii biznesowych, przyjęły metodę IMP3rove

i w tym momencie wykorzystują ją w swoich usługach dla MŚP. Przykłady jednostek oferujących wsparcie

Cele

Próba

Zasięg

szeroki

ograniczony

ograniczony szeroki

Zasięg

Zasięg

szeroki

ograniczony

ograniczony szeroki

Zasięg

Zasięg

szeroki

ograniczony

ograniczony szeroki

Zasięg

Niemcy

Test służący akceptacji

kwestionariusza

Czy kwestionariusze są

odpowiednie dla MŚP?

Główne

pytanie

5 MŚP

Zasięg

geograficzny

Zaangażo-

wani

partnerzy

Konsorcjum

Niewiele MŚP

Konsorcjum

Kilka MŚP

Finlandia, Francja,

Niemcy, Romunia

85 MŚP

Czy wszystkie elementy

podejścia IMP³rove generują

pożądane rezultaty?

Testowanie zintegrowanego

podejścia IMP³rove

„Test pilotażowy” „Test na sucho” „Test w terenie”

Ustanowienie podejścia

IMP³rove jako najlepszej praktyki

Czy IMP³rove sprawdza się

w odniesieniu do wszystkich

interesariuszy w Europie

1500 MŚP

25 krajów

Konsorcjum, Liczne MŚP,

Liczni KZI oraz pośrednicy

Wrzesień 2006 Grudzień–Luty 2007 Marzec 2007–Marzec 2008

60

w zakresie innowacji można znaleźć w rozdziale 2.3. oraz w Załączniku. Wszechstronny charakter narzędzia

IMP3rove pozwala na wiele sposobów integrować je z własnym portfolio i otwiera nowe możliwości ryn-

kowe przed publicznymi i prywatnymi dostawcami tego typu usług. W ten sposób tworzy nowe miejsca

pracy, jednocześnie wspierając MŚP w ich wysiłkach na rzecz poprawy konkurencyjności. W fazie upo-

wszechniania IMP3rove kanały dotarcia do MŚP obejmowały dosyć szerokie spektrum. Kanały o dłuższym

czasie potrzebnym do przejścia cyklu produkcyjnego w większości przynależały do sektora publicznego,

podczas gdy sektor prywatny z krótszym cyklem produkcyjnym wydawał się bardziej obiecujący. W mo-

mencie, kiedy problem długiego cyklu produkcyjnego w sektorze publicznym zostanie przezwyciężony,

powszechność metody może się zwiększyć.

Dla przykładu: regionalne lub krajowe programy z reguły przyciągają więcej MŚP niż konsultanci do spraw

zarządzania innowacją, którzy mogą zaoferować swoje usługi tylko ograniczonej ich liczbie.

Źródła dostępu do MŚP

Rys. 34: Kanały dostępu do MŚP


W Polsce i Serbii programy wspierania innowacji fi nansowane ze środków publicznych pomogły wdrożyć

narzędzie IMP3rove w większej liczbie małych i średnich przedsiębiorstw. Dla przykładu: w Serbii grupą

docelową jednego z programów jest 150 MŚP.

Z drugiej strony funkcjonuje wiele aktywnych prywatnych fi rm doradczych, np. w Hiszpanii lub Portugali,

które w każdym miesiącu wspierają szereg MŚP w przejściu procesu IMP3rove.

Dowód na skuteczność metody jest w tym przypadku oparty na różnorodności kanałów dostępu do MŚP.

Stanowi ona odzwierciedlenie krajowych i regionalnych różnic pomiędzy programami wsparcia oraz stanu

dostępnej infrastruktury umożliwiającej realizację takich programów.

Największym ograniczeniem w procesie upowszechniania IMP3rove okazała się niewystarczająca infra-

struktura umożliwiająca dostęp do wsparcia w zakresie zarządzania innowacjami przez MŚP,. Obszarem,

który w wielu krajach jest dobrze zagospodarowany jeśli chodzi o dostęp do usług wsparcia dla MŚP, jest

transfer technologii i internacjonalizacja.

Różnią się one jednak od wsparcia w zakresie zarządzania innowacjami. Nawet, jeśli organizacje te wkładają

wiele wysiłku w rozwijanie swych usług, potrzeba trochę czasu, aby MŚP zaakceptowały tę zmianę. Do-

brym przykładem jest niemiecka RKW – fi rma, która jest nadal postrzegana jako dostawca usług w zakresie

racjonalizacji, chociaż wdrożyła już usługi wsparcia innowacji i odpowiednio zmieniła swoją nazwę.

MŚP

Izby handlowe

Klastry

Stowarzyszenia handlowe

Internet Decydenci

Osobiste sieci kontaktów

Więcej czasu by dotrzeć do MŚP Mniej czasu by dotrzeć do MŚP

Marketing bezpośredni

Media i PR

Konsultanci zarządzania

innowacjami

Firmy Private Equity Uniwersytety

Agencje działające

na rzecz rozwoju

Regionalne

i krajowe programy

związane z innowacjami

61

3.2 IMP³rove jako europejski standard pilotażowy

Dla wielu partnerów biznesowych fakt, że IMP3rove jest zgodny ze standardami ocen innowacji oraz wy-

dajności zarządzania innowacjami stał się argumentem na rzecz przyłączenia się do międzynarodowej

sieci ekspertów IMP3rove. Standardy te zostały opisane w dokumencie Europejskiego Komitetu Normali-

zacyjnego CEN Workshop Agreement 15899”, opublikowanym w grudniu 2008 roku. Warsztat CWA został

ustanowiony przez organy krajów członkowskich w celu poczynienia pierwszych kroków w obszarze stan-

daryzacji innowacji oraz ratingów wydajności zarządzania innowacjami.

Na życzenie partnerów sieci IMP3rove oraz MŚP w certyfi katach dla MŚP i w certyfi katach wydawanych

przedsiębiorstwom – ekspertom IMP3rove zamieściliśmy informację dotyczącą zgodności narzędzia

ze standardami opisanymi w dokumencie CEN 15899. Największą wagę do tych certyfi katów przywiązują

przedstawiciele krajów Europy Wschodniej. Dowód na przestrzeganie standardów europejskich umożliwi

im wyróżnienie się na tle konkurencji.

Obszary objęte standaryzacją

Rys. 35: Obszary objęte standardami


Biorąc pod uwagę potrzebę standaryzacji w dziedzinie innowacji, Europejski Komitet Normalizacyjny po-

wołał komitet techniczny do spraw zarządzania innowacjami. Grupy robocze opracują europejskie standar-

dy w tym obszarze. Wytyczne stanowiące część Europejskiej Normy powinny stanowić kolejny dowód na

skuteczność metody IMP3rove.

3.3 Kluczowe wnioski z „testu w terenie” jako pierwszy dowód na skuteczność metody IMP3rove

Pierwszą okazją do weryfi kacji skuteczności koncepcji IMP3rove był tzw. „test w terenie”. Jego celem była

weryfi kacja propozycji wartości, jakie narzędzie ma reprezentować dla różnych interesariuszy i zebranie

dotyczącej ich informacji zwrotnej. Między kwietniem 2007 roku a marcem roku 2008 ponad 1500 małych

MŚP

Ocena

1

3

2

Zewnętrzna ocena

Ocena konsultanta

•

•

•

•

•

•

•

•

Przyszłe działania

Ocena możliwości


dokona samodzielnie przez firmę

Ogólne procedury dotyczące

samodzielnej oceny przez firmy,

oparte na dwóch poziomach

dojrzałości (budowa świadomości,

doskonalenie poprzez wzrost)

Przykładowe wskaźniki i agregacja

odpowiednie dla benchmarków

Ocena rezultatów (opis poziomów

zdolności innowacyjnej łatwy do

zinterpretowania przez MŚP)

Bieżący CWA 15899

Instytucja

certyfikującaKonsultant ZI

Poprawa zdolności zarządzania

innowacjami przy wsparciu

doświadczonego i wykwalifikowanego

konsultanta

Certyfikacja konsultantów


wydawane przez niezależną

instytucję

Doradztwo w zarządzaniu innowacjami

(przykład IMP³rove)

- Samoocena (szegółowe, ujęcie międzynarodowe)

jako integralna część procesu doradczego - Doradztwo, np. weryfikacja rezultatów przez niezależną stroną trzecią i opracowanie

wskaźników pomiaru usprawnień - Wsparcie wdrażania i weryfikacja sukcesu przez

ekspertów zewnętrznych

- Zorientowanie na wzrost

Kryteria certyfikacyjne dla szerokiej grupy

konsultantów zarządzania innowacjami

(kryteria jakościowe, itp.)

Proces certyfikacyjny dla firm doradczych

z obszaru zarządzania innowacjami

Zapewnianie jakości (wdrażanie usług

oraz weryfikacja sukcesu)

Model biznesowy i niezależni

partnerzy certyfikujący

62

i średnich przedsiębiorstw, wielu konsultantów oraz wybranych przedstawicieli instytucji fi nansowych i de-

cydentów z ponad 25 krajów członkowskich wzięło udział w teście. Z perspektywy czasu można wysunąć

następujące rekomendacje dla takiej metody weryfi kacji koncepcji:

• zaprojektować test tak, jak gdyby był już istniejącą „usługą",

• przygotować się na wprowadzenie produktu na szeroki rynek,

• wymieniać „dobre praktyki" między wszystkimi partnerami.

„Test w terenie” stał się podstawą dla udanego procesu upowszechniania IMP3rove i zwiększania jego wpły-

wu. W tym momencie konieczne stało się zapewnienie dowodu na skuteczność koncepcji., co łączy się

bezpośrednio z omawianą weryfi kacją koncepcji (z ang. proof of concept).

3.3.1 Testowanie tworzenia wartości

Idea „testu w terenie” opierała się na kompleksowym projekcie narzędzia IMP3rove i jego wstępnym prze-

testowaniu w „chronionym” i przyjaznym środowisku zanim stanie się publicznie dostępne. Dlatego pro-

mocja IMP3rove skupiała się nie tyle na testowaniu, ile na pozyskaniu cennych uwag i komentarzy. Narzę-

dzie nie zostało zaprojektowane z myślą o stworzeniu „prototypu”, którego działanie sprawdzaliby różni

interesariusze.

To podejście wymagało takiego przygotowania IMP3rove, aby wszystkie jego elementy były gotowe i do-

stępne dla zainteresowanych uczestników. W działaniach marketingowych podkreślano korzyści płynące

z wykorzystania IMP3rove od samego początku. Jednostki, które zwracały się do MŚP z prośbą o przejście

przez proces IMP3rove w charakterze przysługi osiągnęły gorsze rezultaty niż te, które przedstawiały test

jako zapewniający unikatową możliwość wglądu i nowe spojrzenie na konkurencyjność fi rmy. Te drugie

już podczas „testu w terenie” pozycjonowały IMP3rove jako dobrze zaprojektowaną usługę oferującą istot-

ną wartość dodaną. Nie wykorzystywały swoich klientów w charakterze królików doświadczalnych, ale

traktowały ich jak partnerów biznesowych, którzy mogli oczekiwać rekompensaty z tytułu poświęconego

czasu. Dla oceny krótko- i długofalowego oddziaływania IMP3rove oraz znaczenia różnych propozycji war-

tości zastosowano standardowe procesy uzyskiwania informacji zwrotnej. Stanowiło to potwierdzenie idei

stałego doskonalenia w ramach IMP3rove.

3.3.2 Testowanie na Prawdziwie Europejską Skalę

Warunkiem powodzenia testów było ich przeprowadzenie na prawdziwie europejską skalę. Dzięki temu inte-

resariusze od samego początku otrzymali informacje, których uzyskanie było niemożliwe przed testem „w te-

renie”. Wymogiem dla przeprowadzenia testu w 25 krajach członkowskich Unii Europejskiej było zapewnienie

dostępności narzędzia IMP3rove oraz materiałów marketingowych projektu w różnych językach europejskich.

Dlatego oprócz planowanych pięciu wersji językowych, w trakcie testów dodano wersję polską i czeską.

Realizacja testów w skali europejskiej pozwoliła na przeprowadzenie benchmarkingu w różnych krajach,

z uwzględnieniem różnych sektorów, wieku i wielkości fi rm w momencie, kiedy przedsiębiorstwa wypeł-

niły kwestionariusze.

Zaangażowanie szerokiej grupy interesariuszy pozwoliło dowieść otwartości i wszechstronności IMP3rove.

Członkowie konsorcjum IMP3rove odpowiedzialni za „test w terenie” szybko zdali sobie sprawę, że sukces

IMP3rove będzie tym większy, im szersza będzie sieć ekspertów. Dlatego przygotowano szkolenia i warsz-

taty, aby móc zaprezentować narzędzie szerszej społeczności. Działania te skupiały się głównie na dotar-

ciu do MŚP. Wymagało to wprowadzenia przejrzystych rozwiązań, ścisłego powiązania ich z działalnością

przedsiębiorstw i gromadzenia informacji zwrotnych dotyczących jakości usługi IMP3rove podczas „testu

w terenie”.

63

3.3.3 Usprawnienia wprowadzane podczas „testu w terenie”

Jakkolwiek poszczególni Członkowie Konsorcjum otrzymali różne zadania, partnerzy wymieniali pomiędzy

sobą informacje na temat „dobrych praktyk” we wdrażaniu i prowadzeniu „testu w terenie”. Nie wszystkie

działania zakończone sukcesem w jednym z krajów mogły zostać przeniesione na grunt innego państwa.

Pomimo tego innowacyjne rozwiązania stymulowały kreatywność w ich adaptowaniu we własnym kraju.

W Wielkiej Brytanii skutecznym narzędziem kontaktu z MŚP okazały się działania telemarketingowe, wyko-

rzystane później także w Niemczech Natomiast badania terenowe wykazały, że opieranie analizy IMP3rove

na papierowej wersji kwestionariusza w miejsce wersji on-line miało swoje wady i zalety.

We wczesnej fazie „testu w terenie” okazało się, że większość MŚP nie jest gotowa, by przeprowadzić samo-

ocenę zarządzania innowacją. Pomoc ze strony eksperta ds. zarządzania innowacjami była niezbędna, by

w pełni wykorzystać potencjał IMP3rove oraz zapewnić wysoką jakość zebranych danych.

„Test w terenie” umożliwił wgląd w procesy zarządzania innowacjami w Europie i poznanie czynników nie-

zbędnych do pomyślnej realizacji projektu o europejskiej skali, w który byłaby zaangażowana duża liczba

małych i średnich przedsiębiorstw, konsultantów i innych interesariuszy. Pozwoliło to poznać obraz zarzą-

dzania innowacjami w Europie oraz czynniki potrzebne do sukcesu projektu na skalę europejską. Pomoże

w tym zaangażowanie dużej liczby MŚP, konsultantów oraz innych interesariuszy.

Powyższe wnioski są niezmiernie cenne dla tworzenia w przyszłości programów i inicjatyw zapewniają-

cych trwały wzrost konkurencyjności w Europie.

65

4 Spojrzenie w przyszłość – IMP³rove dla trwałej

konkurencyjności w Europie

IMP3rove udowodnił swą wartość na wiele sposobów. Ma potencjał, aby z jednorazowego projektu prze-

istoczyć się w dostępną w całej Europie trwałą, wartościową usługę wspierającą rozwój i konkurencyjność

europejskich przedsiębiorstw.

Wymaga to stałego, zorientowanego na rynek rozwoju usług i rozwiązań w ramach IMP3rove. Niezbędna

będzie także wola polityczna, pozwalająca adaptować i rozwijać IMP3rove na rzecz bardziej efektywnych

polityk, lepszych usług oraz zwiększonego wzrostu i konkurencyjności.

Decydenci, fi nansiści, konsultanci od zarządzania innowacjami i pośrednicy, środowisko akademickie i tak-

że MŚP mają szansę wykorzystania IMP3rove: zintegrowania go z własnymi programami pomocowymi

do swoich programów pomocowych i ofertą usługową oraz zastosowanie go do generowania, innowacji

i wzrostu w walce ze skutkami kryzysu ekonomicznego.

Planując dalszy rozwój IMP3rove zespół IMP3rove Core Team stworzy podstawy, a interesariusze będą mogli

wykorzystywać je do osiągania swoich strategicznych celów.

4.1 Sugestie dla Dalszego Rozwoju Usług Wspierających Innowacje

Wiele studiów przypadków pokazało, jak trudno jest małym i średnim przedsiębiorstwom wejść na ścieżkę

wzrostu i systematycznie wykorzystywać swój potencjał innowacyjności. O takich fi rmach można śmiało

mówić, że są „uwięzione w pułapce ciągłego dopasowywania się”. Często przedsiębiorstwa zaczynają

od innowacyjnego pomysłu, który mogą sprzedać jednemu klientowi. Całkowite dopasowanie usługi lub

produktu do potrzeb jednego klienta sprawia, że trzeba będzie go znów dopasowywać do potrzeb kolej-

nego. W takich warunkach zwiększenie skali działania pozostaje poza ich zasięgiem. Tylko nieliczne MŚP

wykonują niezbędny krok w tył i korygują swój model biznesowy, zadając sobie strategiczne pytanie: czy

fi rma rzeczywiście powinna skupiać się do tego stopnia na pojedynczym projekcie, czy – bazując na do-

świadczeniu, które zdobyła pracując dla różnych klientów – stworzyć „platformę” pozwalającą na uzyskanie

efektu skali i oferującą niezbędny stopień dopasowania?

Organizacje wspierające innowacje muszą zapewnić MŚP niezbędne narzędzia oraz nowe, strategiczne

podejście, aby fi rmy te regularnie usprawniały swój model biznesowy. Jeśli okaże się, że do osiągnięcia po-

stępu wymagane jest prowadzenie biznesu na większą skalę, powinny pomóc przedsiębiorstwu w opraco-

waniu planu działania i przejściu od prowadzenia działań na małą skalę do działania na średnią i – w końcu

– na dużą.

Jest to zaledwie jeden z przykładów, które dowodzą, że w całej Europie MŚP o dużym potencjale wymagają

zaawansowanego wsparcia w obszarze innowacji. Kolejnym elementem jest zrozumienie, w jakiej fazie

przemysłowego cyklu znajduje się dane przedsiębiorstwo. Strategia innowacyjności MŚP powinna być

tworzona w odniesieniu do poziomu „dojrzałości” fi rmy. Rynek zaawansowanych usług w zakresie doradz-

twa w zarządzaniu innowacjami powinien dalej się rozwijać – zarówno po stronie popytu, jak i podaży. MŚP

66

powinny poszerzać wiedzę dotyczącą zarządzania innowacjami i tego, jakich usług w tym zakresie powin-

ny oczekiwać. Osoby oferujące wsparcie w zakresie zarządzania innowacjami powinny opracować ofertę

usług, która przewiduje i efektywnie odpowiada na związane z konkurencyjnością potrzeby klientów.

Zainteresowanie, jakie IMP3rove wzbudza wśród pośredników oraz decydentów spoza Europy, dobitnie

potwierdza, że presja konkurencyjności w najbliższej przyszłości się nie zmniejszy. Z tego powodu zarzą-

dzanie innowacjami i wspieranie innowacyjności to tematy, które należy z większą systematycznością po-

ruszać na uczelniach i w szkołach średnich – IMP3rove ma potencjał, aby efektywnie odpowiadać na te

potrzeby.

4.2 Dalsze usprawnianie IMP³rove, aby sprostać zmieniającemu się popytowi na rynku

Badania dotyczące innowacji oraz zarządzania nimi podkreślają korzyści płynące z tzw. „otwartej innowa-

cji” (ang. open innovation). Zasady otwartej innowacji w przyszłości będą także stosowane w IMP3rove.

Pozwoli to stworzyć wysokiej jakości usługi odpowiadające potrzebom przedsiębiorców, konsultantów,

pośredników, środowiska akademickiego, decydentów i fi nansistów.

Dalsze usprawnienia IMP3rove obejmą:

• Usprawnienia techniczne służące większej przyjazności, modularyzacji, interaktywności i elastycz-

ności platformy i narzędzi IMP3rove.

• Budowanie społeczności oraz silne zaangażowanie stowarzyszonej sieci partnerów IMP3rove w Eu-

ropie, której celem będzie dzielenie się i wspólne korzystanie ze sprawdzonych praktyk i pomysłów.

• Utworzenie Europejskiej Akademii Zarządzania Innowacjami, która przyczyniać się będzie do roz-

wijania kompetencji w zakresie zarządzania innowacjami w Europie oraz do rozwijania infrastruk-

tury wspierającej MŚP.

• Dalszy rozwój bazy danych IMP3rove oraz utrzymanie jej jako największej i najbardziej aktualnej

bazy danych z dziedziny zarządzania innowacjami, której wysoka wartość już została udowodniona.

• Pozyskanie dalszych informacji dotyczących czynników sprzyjających i hamujących zarządzanie

innowacjami jako kluczowych czynników niezbędnych dla rentownego rozwoju.

• Aktywne wspieranie tworzenia społeczności i wymiany dobrych praktyk z dziedziny zarządzania

innowacjami pomiędzy interesariuszami, aby zwiększać kompetencje i wsparcie w tym obszarze.

• Zaprojektowanie modelu biznesowego, który zagwarantuje trwałość i wartość dodaną IMP3rove.

Usprawnienia te oraz dodatkowe korzyści czerpane z IMP3rove będą stanowiły odpowiedź na zmieniający

się popyt i wspierały wysiłki na rzecz zwiększania wzrostu, zamożności i konkurencyjności w Europie. Ich

celem jest zwiększanie atrakcyjności i wzmacnianie marki IMP3rove.

4.2.1 Usprawnienia techniczne platformy, narzędzi i powiązanych usług, zwiększające

przyjazność dla użytkownika, modularyzację, interaktywność i elastyczność

Platforma IMP3rove stanowi główny element metody IMP3rove. Aby sprostać potrzebom głównej grupy

interesariuszy – MŚP, konsultantów zarządzających innowacjami, pośredników, instytucji fnansowych, śro-

dowiska akademickiego oraz decydentów – należy opracować wysokiej jakości usługi dostępne za po-

średnictwem nowej generacji platformy IMP3rove.

IMP3rove to więcej niż tylko narzędzie. Stanowi platformę do tworzenia sieci kluczowych interesariuszy

oraz menedżerów ds. innowacyjności. Zarządzanie platformą w oparciu o sprawdzoną, solidną ofertę

usług powinno sprawić, że platforma IMP3rove będzie nadążała za pojawiającymi się trendami w zakresie

67

e-usług i sprosta potrzebom obecnych i przyszłych użytkowników. W centrum uwagi znajdzie się poprawa

użyteczności i elastyczności świadczonych usług. Dzięki temu przyszły rozwój platformy IMP3rove pozwoli

na więcej interakcji między użytkownikami – w szczególności MŚP i ekspertami IMP3rove. Co więcej, kadra

zarządzająca będzie mogła łączyć funkcjonalność oprogramowania z treściami internetowymi oraz innymi

usługami oferowanymi przez IMP3rove, takie jak szkolenia czy akredytacja ekspertów i MŚP.

Celem opracowania i wdrożenia kolejnej generacji platformy IMP3rove zostaną wdrożone cztery następu-

jące działania:

• Dostosowanie oprogramowania platformy IMP3rove, w tym procesów oceny i zbierania informacji

zwrotnych oraz wdrażania rozwiązań technicznych.

• Usprawnienie i wdrożenie bardziej interaktywnej i przyjaznej użytkownikowi treści, w tym tworze-

nie interaktywnej społeczności.

• Ułatwienie kontaktu z ekspertami i stworzenie mechanizmu dostarczania informacji zwrotnych od

klientów.

• Dostarczanie i utrzymanie wysokiej jakości usług dla kluczowych grup interesariuszy IMP3rove.

4.2.2 Tworzenie Społeczności i Budowanie Silnego Zaangażowania Sieci Partnerów

IMP³rove w Europie

Sukces IMP3rove opiera się w znacznym stopniu na rozległej europejskiej sieci partnerów. Obejmuje ona

szeroki wachlarz organizacji i osób indywidualnych. IMP3rove wspierany jest przez organizacje publicz-

ne (agencje innowacyjne, polityków, środowiska akademickie itp.) oraz fi rmy prywatne świadczące usługi

z dziedziny zarządzania innowacjami dla MŚP. Sieć ta będzie w dalszym ciągu rozwijana celem wspierania

wymiany idei i usług pomiędzy partnerami oraz zachęcenia ich do tworzenia społeczności zajmujących

się konkretnymi problemami i tworzenia nowych koncepcji dla IMP3rove. Panele dyskusyjny oraz inne ele-

menty o charakterze społecznościowym (np. blogi) pozwolą na bezpośrednią interakcję oraz wymianę

pomysłów i doświadczeń związanych z zarządzaniem innowacjami pomiędzy MŚP i jednostkami oferu-

jącymi usługi w zakresie zarządzania innowacjami. Jeśli małym i średnim przedsiębiorstwom umożliwi się

bezpośrednią współpracę, to będą one mogły wykorzystywać dużą sieć przedsiębiorstw do wyszukiwania

potrzebnych informacji oraz wspólnie z nimi rozwijać nowe koncepcje.12

IMP3rove będzie czerpał z już opracowanego podejścia do zarządzania i będzie prowadził swoją sieć part-

nerską w dwojaki sposób – poprzez struktury zcentralizowane i zdecentralizowane. Akredytowani lokalni

koordynatorzy pozwolą IMP3rove odpowiadać na potrzeby lokalnych i regionalnych grup interesariuszy

takich jak MŚP, eksperci IMP3rove, uczestnicy rynków fi nansowych i partnerzy akademiccy. Wszyscy oni sko-

rzystają z ważnej roli, jaką odgrywają, na rzecz dalszego wdrażania i upowszechniania IMP3rove. Regular-

ne kontrolowanie efektów działań lokalnych koordynatorów oraz przejrzyste i systematyczne zarządzanie

marką zapewni odpowiednie pozycjonowanie IMP3rove i jego partnerów.

4.2.3 Utworzenie Europejskiej Akademii Zarządzania Innowacjami

W związku z potrzebą rozwijania infrastruktury dla realizacji usług wsparcia w zakresie zarządzania inno-

wacjami, kluczowe znaczenie mają szkolenia z zarządzania innowacjami. Pozwolą one fi rmom nie tylko

na wzmocnienie ich kompetencji w temacie zarządzania innowacją i usług pokrewnych, ale także będą

atrakcyjnym narzędziem tworzenia sieci i budowania społeczności. Oferta szkoleń zostanie dostosowana

do różnych poziomów kompetencji uczestników i będą kończyły się przyznaniem certyfi katu „Przewodni-

12 Patrz: raport ze spotkania ekspertów IMP3rove, 17 lipca 2009.

68

ka IMP3rove”, „eksperta IMP3rove”, lub „audytora IMP3rove”. Plany szkoleń obejmą ogólne tematy z dziedziny

zarządzania innowacją oraz szkolenia z konkretnych kwestii i trendów z nim związanych. Europejska Aka-

demia Zarządzania Innowacjami będzie wirtualnym przedsięwzięciem o europejskim zasięgu.

4.2.4 Dalszy Rozwój Bazy Danych IMP³rove oraz Utrzymanie jej jako Największej

i Najnowocześniejszej Bazy Danych Dotyczących Zarządzania Innowacjami

Odpowiednia jakość danych jest konieczna dla zapewnienia trwałego sukcesu IMP3rove. W związku z tym

użytkownicy będą w przyszłości informowani, czy raporty benchmarkingowe IMP3rove zostały oparte o sa-

moocenę MŚP, czy zatwierdzone przez zewnętrznego eksperta IMP3rove. Ważne jest, aby MŚP, inwestorzy, or-

gany władzy, środowiska akademickie i konsultanci ufali jakości danych benchmarkingowych oraz raportów.

Baza danych IMP3rove obejmuje głównie obszar europejski, ale także kilka krajów poza Europą. Ta geogra-

fi czna dywersyfi kacja będzie utrzymana oraz rozszerzana w przyszłości.

W świetle nowo powstających gałęzi przemysłu usługi benchmarkingowe w przyszłości będą również

uwzględniały dodatkowe opcje, zwłaszcza te dotyczące przemysłu zorientowanego na wzrost, jak techno-

logie ekologiczne czy przemysły kreatywne, czy kraje rozwijające się.

4.2.5 Zdobywanie Informacji dotyczących Czynników Sprzyjających oraz Barier dla Zarządzania

Innowacjami jako klucz do osiągnięcia zysku

Regularne prowadzenie bilansu metody IMP3rove zagwarantuje dostęp do aktualnych informacji dotyczą-

cych wydajności zarządzania innowacjami przez MŚP i innych graczy wspierających MŚP. Zarówno rozmiar

jak i struktura bazy danych benchmarkingowych oraz bazy danych ekspertów IMP3rove będą regularnie

komunikowane. Raport z aktualizacjami będzie wysyłany co kwartał w formacie cyfrowym do zarejestro-

wanych użytkowników platformy.

Badania dotyczące wiodących praktyk w zakresie zarządzania innowacjami będą rozwijane i upowszech-

niane w społeczności IMP3rove.

4.2.6 Aktywne Wsparcie Budowania Społeczności i Wymiany Najlepszych Praktyk

z Dziedziny Wspierania Wydajności Zarządzania Innowacjami

W celu zapewnienia dalszego rozpowszechniania metody IMP3rove na wszystkich płaszczyznach, zorga-

nizowane zostaną tzw. „okrągłe stoły” z zakresu zarządzania innowacjami oraz prowadzone będą działania

promocyjne. Aktywności te uzupełnią wysiłki skupione na rozwijaniu sieci partnerskiej IMP3rove. Między-

narodowe spotkania przy okrągłych stołach służące omawianiu IMP3rove zgromadzą partnerów z różnych

dziedzin m.in. Enterprise Europe Network (Sieć Przedsiębiorczości Europejskiej), izby handlowe, agencje

zarządzające innowacjami, regionalne lub krajowe agencje ds. rozwoju, przedstawiciele klastrów przemy-

słowych oraz stowarzyszenia zawodowe. Obecność wszystkich tych grup jest konieczna dla omówienia

bieżących barier dla zarządzania innowacją oraz sposobów ich przekraczania. Udział MŚP oraz ekspertów

IMP3rove w tych spotkaniach umożliwi rozwój najlepszych praktyk i dostrzeżenie przez decydentów trud-

ności w zarządzaniu innowacjami z perspektywy praktyka.

4.2.7 Stworzenie Modelu Biznesowego, który zapewni Trwałość Metody IMP³rove

Weryfi kacja koncepcji metody IMP3rove była pierwszym i niezwykle ważnym krokiem, jednak krok decydu-

jący, jakim jest rozwój trwałego modelu biznesowego – nadal czeka na postawienie. Pierwsze pomysły już

69

zostały opracowane, jednakże zainteresowanie ze strony zarówno instytucji publicznych, jak i prywatnych

organizacji ofertą IMP3rove musi zostać przeanalizowane w sposób bardziej systematyczny, a jej potencjał

rynkowy dokładnie zbadany zanim powstanie model biznesowy spełniający kluczowe kryterium IMP3rove

– generowanie trwałego oddziaływania.

Potencjalne modele trwałości będą omawiane i wstępnie testowane wraz z członkami „panelu” w celu zi-

dentyfi kowania preferowanych opcji, które pozwolą w przyszłości IMP3rove wzbudzać zainteresowanie

i wspierać utrzymanie wartości dodanej IMP3rove.

4.3 Zaproszenie do Wykorzystania Metody IMP³rove

Odkrywanie Ameryki na nowo nie wchodzi w rachubę. IMP3rove jest dostępny dla wszystkich interesariu-

szy w krajach europejskich jako silne narzędzie do efektywnego zwiększania konkurencyjności MŚP oraz

rozwijania infrastruktury dla ulepszania usług wsparcia, oraz rozwijania powszechnego w Europie podej-

ścia komparatywnego. Przedstawione tu studia przypadków oferują szeroką gamę możliwości oferowa-

nych przez IMP3rove. Z przeprowadzonych dyskusji wiemy, że jest ich wiele.

4.3.1 Szanse dla decydentów

Dzięki IMP3rove decydenci na szczeblu europejskim i krajowym mogą znacznie zwiększyć efektywność

swoich polityk i programów. Mogą stać sie inicjatorami regionalnych i krajowych nagród w dziedzinie za-

rządzania innowacjami odwołując się do europejskich standardów opartych na ocenie IMP3rove. Mogą

zwiększać efektywność schematów przyznawania bonów, regularnie oceniając to, jak ich benefi cjenci za-

rządzają innowacjami.

Rozwijając wiedzę i doświadczenie jednostek oferujących usługi wsparcia decydenci mogą wykorzysty-

wać program szkoleniowy stworzony i przetestowany w ramach IMP3rove. Mogą także korzystać z bazy

danych IMP3rove, dokonywać oceny konkurencyjności wybranych sektorów przemysłu lub regionów

w porównaniu z innymi krajami lub z ogólnym poziomem wydajności w Europie. IMP3rove oferuje również

wgląd w oddziaływanie różnych czynników wzrostu takich jak projekt, trwałość czy otwarte innowacje.

IMP3rove udowodnił już swoją przydatność także poza ramami wyznaczonymi przez Komisję Europejską

oraz Dyrekcję Generalną ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu. Dyrekcja Generalna ds. Polityki Regionalnej pod-

jęła już pierwsze kroki, aby zintegrować IMP3rove ze swoimi programami rozwoju. Ten przykład może i po-

winien być wykorzystywany tam, gdzie Dyrekcje prowadzą programy i formułują polityki dotyczące MŚP.

Dyrekcja Generalna ds. Edukacji może wcielić w życie doświadczenia płynące z IMP3rove w dziedzinie roz-

wijania wiedzy związanej z zarządzaniem innowacjami w MŚP tworząc polityki i programy kierowane do

młodych pracowników.

Co więcej, decydenci mogą nawiązać kontakt z różnymi sieciami i społecznościami IMP3rove zajmującymi

się zarządzaniem innowacjami i zaprosić ich członków do uczestnictwa w organizowanych przez siebie

programach.

4.3.2 Szanse dla jednostek i konsultantów oferujących wsparcie w zakresie zarządzania

innowacjami

Niektóre profesjonalne jednostki oferujące wsparcie w zakresie zarządzania innowacjami, takie jak agen-

cje innowacji, konsultanci czy agencje rozwoju regionalnego czekały, aż IMP3rove pokona początkowe

trudności. Obecnie mogą już uzyskać dostęp do gotowych rozwiązań bez konieczności samodzielnego

70

inwestowania w rozwój oraz korzystać ze zgromadzonych już informacji dotyczących, rozrastającej się sieci

oraz sprawdzonego podejścia do ulepszania zarządzania innowacjami.

Wiele publicznych programów, mających stymulować gospodarki krajów europejskich, skupia się na inno-

wacjach, które mają być kluczowymi czynnikami wzrostu i konkurencyjności. Dlatego wiedza dotycząca

innowacji, zarządzania nimi i tego, w jaki sposób najskuteczniej wspierać MŚP, jest niezbędna dla konsul-

tantów i pośredników i staje się jednym z wyróżniających ich czynników. Partnerzy sieci IMP3rove często

wygrywali przetargi, ponieważ byli w stanie wykazać, że stosują europejskie benchmarki oraz holistyczne

podejście do zarządzania innowacją, które oferuje metoda IMP3rove.

4.3.3 Szanse dla instytucji fnansowych

Działając w warunkach będących efektem kryzysu uczestnicy rynków fi nansowych mogą efektywnie wy-

korzystywać IMP3rove w procesie due diligence (ang. należyta staranność – proces skrupulatnej analizy

przejmowanego przedsiębiorstwa) oraz w zarządzaniu portfolio jako narządzie pomagające zredukować

ryzyko fi nansowe.

Metoda IMP3rove ułatwia także wybór lub przekształcenie inwestycji w „kurę znoszącą złote jajka”, o najwyż-

szej stopie zwrotu. Analiza IMP3rove dostarcza cennych dodatkowych informacji podczas procesu due di-

ligence. Pomaga szczegółowo zanalizować przypadek biznesowy, a następnie zwiększyć wydajność fi rmy

będącej w portfolio inwestora.

Instytucje fi nansowe mogą wykorzystywać europejską sieć partnerów IMP3rove – eksperci ds. zarządzania

innowacjami mogą pomóc redukować ryzyko fi nansowe podczas inwestowania w MŚP.

Równie atrakcyjna może być dla nich społeczność MŚP zorganizowana w ramach IMP3rove. Dostęp do nich

i wymiana informacji mogą stwarzać interesujące szanse inwestycyjne.

4.3.4 Szanse dla MŚP

MŚP jako główna grupa docelowa IMP3rove powinny być motywowane do jego regularnego wykorzysty-

wania, ponieważ generuje dla nich natychmiastową wartość. Koncentracja na budowaniu społeczności

ułatwia również wymianę praktycznych doświadczeń.

Wszystkie MŚP, które czują presję ze strony swoich konkurentów, ale również ze strony rosnącego popytu

na trwałe produkty i usługi, mogą bezpośrednio wykorzystać rezultaty płynące z analizy IMP3rove, aby

trwale zwiększać swoją efektywność w zarządzaniu innowacjami.

Możliwość czerpania korzyści z IMP3rove jest głównym powodem, dla którego projekt ten został zaini-

cjowany przez Komisję Europejską i do czego będzie się w przyszłości dążyć, aby dowieść jego trwałości.

Następujące 50 przykładów to zaledwie krótki przegląd potencjału, jaki oferuje IMP3rove.

71

5 Załącznik I: 50 przykładów potwierdzających

oddziaływanie IMP³rove

Dzięki zaangażowaniu różnych jednostek – MŚP, konsultantów zarządzających innowacjami, pośredni-

ków, instytucji fnansowych – możliwe jest udowodnienie, że koncepcja IMP3rove wywarła realny wpływ

i pozwoliła osiągnąć wymierne rezultaty. Wybranych zostało 50 studiów przypadków, które udowadniają

wartość IMP3rove. 36 z nich to przykłady ukazujące korzyści płynące z IMP3rove dla MŚP i wskazujące na

to, jak zarządzanie innowacjami może wprowadzać przedsiębiorstwa na ścieżkę wzrostu. Zaprezentowano

również 14 przykładów fi rm doradczych, pośredników, decydentów i instytucji fnansowych podkreślają-

cych różnorodność sposobów wykorzystania IMP3rove. Te swoiste „dowody na skuteczność metody” zo-

stały wymienione w kolejnych rozdziałach. Wstępny przegląd zawiera przykłady przedstawione w krótkich

streszczeniach, uporządkowane według kraju. Następnie przykłady zostały uszeregowane w porządku al-

fabetycznym i opisane bardziej szczegółowo. Poszczególne przypadki zostały dodatkowo podzielone na

MŚP, konsultantów, pośredników, instytucje fnansowe oraz decydentów.

5.1 Przykłady MŚP

Przegląd „36 MŚP” z ośmiu różnych krajów europejskich dostarcza krótkich informacji na temat profi lu fi rmy,

wyzwań, z jakimi musiała się zmierzyć, sposobów wykorzystania IMP3rove oraz korzyści i wpływu metody

na fi rmę. Przykłady MŚP reprezentują szeroką grupę przedsiębiorstw, zarówno jeżeli chodzi o sektor, jak

i rozmiar fi rmy.

Firma Kraj Sektor przemysłu

Wielkość

(liczba

pracowników)

5M s.r.o. Czechy Biotechnologia (Farmacja, Chemia) 97

ADDICO Polska Usługi Oparte na Wiedzy 5

AEA s.rl Włochy Maszyny/Sprzęt (Konstrukcja fabryk/

Automatyzacja i Robotyka)

125

Alpha Omega Computers Wielka Brytania Usługi Oparte na Wiedzy 6

AST Projekt sp. z o.o. Polska Usługi Oparte na Wiedzy 5

ATIS Francja Technologie Informacyjno-

komunikacyjne/Elektryka/Optyka

9

AUDACIO Czechy Maszyny/Sprzęt (Budowa fabryk) 17

AUTOMATIZACIONES SIMAC,

S.L.

Hiszpania Technologie Informacyjno-


18

72


Wielkość

(liczba

pracowników)

AWEMA Wielka Brytania Usługi Oparte na Wiedzy 10-25

Beantech Włochy Usługi Oparte na Wiedzy – Wytwarzanie

Oprogramowania oraz Doradztwo

13

Brockhaus Software &

Consulting AG

Niemcy Technologie Informacyjno-


21

Collect Consulting SP. z.o.o. Polska Usługi Oparte na Wiedzy 12

COMPONOSOLLERTIA, S.A.L,

or A.I.T

Hiszpania Technologie Informacyjno-


19

Doradztwo Biznesowe KOBO

Konsultant

Polska Usługi Oparte na Wiedzy 3

FLUIDON Niemcy Usługi Oparte na Wiedzy 10

FORM Czechy Przestrzeń Kosmiczna, Aeronautyka,

Motoryzacja

100

IAN Mosey Wielka Brytania Produkty Spożywcze/ Napoje 30

IMS Wielka Brytania Usługi Oparte na Wiedzy 22

Inf.Tel. s.r.l. Włochy Technologie Informacyjno-

komunikacyjne /Elektryka/Optyka/

Rozwój Platform Software’owych

5

Ionic Solutions Wielka Brytania Biotechnologia (Farmacja, Chemia) 33

KOVOKON Popovice Czechy Maszyny/Sprzęt (Budowa Fabryk) 152

Light Technologies Francja Technologie Informacyjno-


5

MECALBE, S.A. Hiszpania Maszyny /Sprzęt (Budowa fabryk) 16

Medforum Polska ICT/Elektryka/Optyka 12

NOVELTIS Francja Kosmos, Aeronautyka, Motoryzacja 47

ORKIS Francja Usługi Oparte na Wiedzy 15

Perfi cable Hiszpania Maszyny/Sprzęt (Budowa Fabryk) 13

Pilana Tools Wood Saws s.r.o. Czechy Maszyny/Sprzęt (Budowa Fabryk) 152

Promoscience Włochy ICT/Eklektyka/Optyka 5

SBC Francja ICT/Elektryka/Optyka 10

Spacebel Belgia Przestrzeń Kosmiczna i Aeronautyka,

Motoryzacja

60

SPM Engineering Włochy Technologie Informacyjno-


Produkcja Maszyn Elektrycznych

i Urządzeń

22

STUDIO DR. CAGNIN Włochy Usługi Oparte na Wiedzy 9

73


Wielkość

(liczba

pracowników)

Tam Telesante Francja Biotechnologia (Farmacja, Chemia) 12

Transenergie Francja Usługi Oparte na Wiedzy 12

Valco Melton, S.L. Hiszpania Maszyny/Sprzęt (Budowa Fabryk) 50

Rys. 36: Przegląd MŚP – przykłady w poszczególnych krajach, sektorach i według wielkości

5.1.1 Lista MŚP

Aby dostarczyć czytelnikowi podstawowych informacji dotyczących poszczególnych przedsiębiorstw po-

niżej przedstawiamy ich krótkie opisy uszeregowane w zależności od kraju pochodzenia.

Belgia

SPACEBEL: belgijska fi rma z siedzibą w Parku Naukowym w Liege. Od 1980 roku jej działalność obraca się

wokół specyfi kacji, rozwoju oraz wdrażania narzędzi software’owych czasu rzeczywistego na pokładzie

satelitów oraz oprogramowania przetwarzającego dane w czasie rzeczywistym w stacjach naziemnych

zbierających dane od satelitów.

Czechy

5M s.r.o.: Firma 5M z Czech została założona w 1992 roku. Jest fi rmą produkcyjną, która specjalizuje się

w produktach kompozytowych oraz konstrukcjach sandwiczowych z okładzinami (warstwowych połą-

czonych struktur kompozytowych). Firma opracowuje receptury i produkuje kleje epoksydowe, formy do

żywicy, systemy epoksydowe do laminacji, wydłużone profi le kompozytowe oraz aluminiowe struktury

sandwiczowe.

AUDACIO s.r.o.: AUDACIO (założone w 1998 roku) w Czechach to postępowa fi rma produkcyjno-inżynie-

ryjna prowadząca swoją działalność na całym świecie. AUDACIO specjalizuje się w produkcji zaawanso-

wanych technologicznie części do tokarek, produkuje i rozprowadza komponenty do ścianek działowych;

zajmuje się wytwarzaniem narzędzi i optymalizacją procesów technologicznych.

Form: Firma ma szerokie doświadczenia w produkcji laminatów o małych, średnich i dużych rozmiarach

o strukturze pojedynczej oraz sandwiczowej. Oferuje swoim klientom kompleksowe usługi – od współ-

pracy w fazie projektowania nowego produktu, poprzez tworzenie modeli, form i produkowanie części

prototypów aż do wytworzenia ostatecznego produktu. Siedziba fi rmy znajduje się w Czechach.

KOVOKON Popovice s.r.o.: KOVOKON Popovice, powstała w 1998 roku jako wspólna inicjatywa czterech

niezależnych przedsiębiorców (ojca i trzech synów). Firma specjalizuje się w seryjnej produkcji precyzyj-

nych komponentów metalowych.

PILANA TOOLS Wood Saws: Założona w 1997, jest częścią grupy PILANA TOOLS. PILANA TOOLS zajmuje

się sprzedażą, dostawą energii oraz innymi usługami. Produkcja narzędzi prowadzona jest przez fi rmy PI-

LANA TOOLS Wood Saws Ltd., PILANA TOOLS Knives Ltd., PILANA TOOLS Saw Bodies Ltd. i PILANA TOOLS

Metal Saws Ltd.

74

Francja

ATIS: ATIS jest fi rmą inżynieryjną. Od 1995 roku rozwija innowacyjne technologie oparte na systemach

optronicznych, przetwarzania obrazu oraz oprogramowania do symulacji komputerowych.

Light Technologies: Light Technologies to młode przedsiębiorstwo zajmujące się projektowaniem, pro-

dukcją i sprzedażą komponentów systemowych wykorzystujących diody LED. Podsystemy te są zintegro-

wane w większe, innowacyjne struktury przetwarzające dane wykorzystywane w kilku sektorach takich jak:

biotechnologia, transport morski, przemysł naftowy oraz AGD.

NOVELTIS: NOVELTIS zajmuje się przetwarzaniem danych stosowanych w badaniach dotyczących atmos-

fery, oceanografi i, monitorowania Ziemi oraz przestrzeni kosmicznej. Firma, blisko związana z Francuską

Agencją Kosmiczną (CNES), zaangażowana jest w: przygotowywanie misji kosmicznych korzystających

z nowych sensorów, projektowanie i rozwój symulatorów sensorów kosmicznych i dedykowanych jedno-

stek przetwarzania danych oraz downstream’owych instrumentów kosmicznych.

ORKIS: ORKIS to młoda fi rma opracowująca metody przechowywania oraz odzyskiwania danych.

SBC: Do roku 2005 SBC zajmowała się sprzedażą rozwiązań komputerowych. Nowy udziałowiec oraz me-

nadżer fi rmy przeprowadza aktualnie biznesową transformację zmierzającą do stworzenia biznesu zorien-

towanego na usługi dla fi rm zajmujących się sieciami mikrokomputerów.

TAM TELESANTE: Firma została założona w 1995 roku przez Dr. J.L Webera – lekarza i inżyniera. Firma za-

mierza wykorzystywać najnowsze systemy telekomunikacyjne do monitorowania stanu zdrowia pacjen-

tów niezależnie od ich miejsca pobytu.

TRANSENERGIE: Firma stworzona w 1992 roku z założeniem objęcia pozycji lidera na polu energii odna-

wialnych z wykorzystaniem energii słonecznej (zarówno fotowoltanika, jak i termalne systemy słoneczne).

Dzisiaj fi rma dysponuje sześcioma liniami biznesowymi i sześcioma placówkami we Francji.

Niemcy

Brockhaus AG: The Brockhaus Software oraz Consulting AG szczycą się 20-letnią historią. Firma koncentru-

je swoją działalność wokół najnowszych technologii i jest powszechnie ceniona za swój know-how w za-

kresie zarządzania projektami, zapewniania jakości oraz rozwijania oprogramowania związanego z różnymi

technologiami.

Fluidon: Założona w 1994 roku fi rma zatrudnia obecnie dziesięciu pracowników akademickich i jest jed-

nym z wiodących dostawców usług inżynieryjnych i oprogramowania symulacyjnego dla napędów i ste-

rowania hydraulicznego.

Włochy

AEA srl: Założona w 1980 roku fi rma, zajmująca się produkcją, a zwłaszcza testowaniem funkcji i regulacji

urządzeń domowych oraz części zamiennych. AEA srl wspólnie z dwiema innymi fi rmami: General Impianti

s.r.l. oraz Summa s.r.l. jest częścią Loccioni Group, Obecnie przedsiębiorstwo zatrudnia 169 pracowników.

Beantech srl: Założona w 2001 roku z siedzibą w północno-wschodnich Włoszech, w regionie Friuli Ve-

nezia Giulia fi rma zatrudnia obecnie ok. 20 osób, w tym większość wykwalifi kowanych techników i inży-

nierów. Beantech jest dostawcą rozwiązań IT, zwłaszcza w sektorze logistycznym. Firma tworzy aplikacje

sieciowe dla potrzeb logistyki oraz śledzenia przesyłek, jak również usługi sieciowe takie jak doradztwo,

wsparcie oraz szkolenia.

Inf.Tel. srl: Założona w 1984 roku w Cagliari, Inf.Tel.srl (Informatica e Telematica) cieszy się 24-letnim do-

świadczeniem w branży technologii informacyjnej. Dziś Inf.Tel koncentruje się na projektowaniu i rozwoju

oprogramowania służącego do obsługi platform internetowych. W szczególności fi rma ma szerokie kom-

petencje w obszarze usług internetowych z wykorzystaniem technologii dzięki własnej platformie służącej

dystrybucji produktów on-line.

75

Promoscience srl: Firma złożona z pięciu specjalistów; jej celem jest zaspokojenie potrzeb środowiska

naukowego poprzez opracowywanie nowych, skutecznych strategii transferu wiedzy oraz rozwijanie po-

wiązanych technologii IT. Promoscience tworzy wartość dodaną poprzez rozwój innowacyjnych rozwią-

zań oraz aplikacji ICT służących do zarządzania dokumentacją, treścią i wiedzą oraz systemów zarządzania

projektami.

SPM Engineering srl: SPM Engineering to fi rma usługowa zajmująca się inżynierią i posiadająca kwalifi ka-

cje pozwalające jej oferować nowoczesne usługi z dziedziny projektowania na potrzeby tworzenia nowych

produktów w przemyśle maszynowym i tworzyw sztucznych. Od 33 lat fi rma oferuje usługi inżynieryjne

w sektorze AGD, motoryzacyjnym, aeronautycznym, morskim i transportowym. Firma ma siedzibę w Po-

rdenone i zatrudnia 35 osób, głównie wysoko wyspecjalizowanych inżynierów.

Studio Dr. Cagnin: Studio Dr. Cagnin to przedsiębiorstwo działające na rynku ochrony zdrowia, oferujące

wysokiej klasy usługi dentystyczne w północno-wschodniej części regionu Treviso we Włoszech.

Polska

ADDICO J. Górska i E. Szumlak Sp. j.: Addico, jako firma konsultingowa, aktywnie uczestniczyła

w procesie rozwoju przedsiębiorczości w Polsce. Oferuje usługi konsultingowe w zakresie tworzenia

i zarządzania przedsiębiorstwem dla organizacji pozarządowych, badawczo-rozwojowych oraz orga-

nów rządowych.

AST Projekt sp. z o.o.: AST Projekt została założona w 2006 roku w Krakowie. Oferuje usługi doradcze dla

małych i średnich przedsiębiorstw, głównie w obszarze pozyskiwania funduszy strukturalnych. Granty słu-

żą klientom AST do fi nansowania dalszego rozwoju biznesu, prowadzenia działalności badawczo-rozwo-

jowej, inwestycji, szkoleń oraz doradztwa. AST Projekt współpracuje z różnymi fi rmami, aby dostosować

swoją ofertę do indywidualnych potrzeb klientów.

Collect Consulting sp. z o.o.: Collect Consulting Sp. z o.o. to fi rma doradcza kierująca swoją ofertę do

sektora MŚP. Założona w 2003 roku w Polsce oferuje nowe formy usług doradczych dla fi rm, regionów

i rynków międzynarodowych.

Doradztwo Biznesowe KOBO Konsultant: Założona w 1989 roku w Polsce fi rma od początku swojej dzia-

łalności koncentrowała się na przemyśle tekstylnym oferując usługi konsultingowe w obszarze planowania

biznesowego i strategicznego, zarządzania projektami, fi nansowania działalności biznesowej i procesów

innowacyjnych. KOBO Konsultant aktywnie wspiera tworzenie klastra tekstylnego w województwie łódz-

kim.

Medforum Sp. z.o.o.: Medforum Sp. z o.o. to największa niezależna grupa medialna w Polsce, gromadząca

i rozpowszechniająca portale internetowe poświęcone tematyce medycznej. Do innych obszarów jej dzia-

łalności biznesowej zaliczają się: rozwój usług internetowych, planowanie i realizacja kampanii reklamo-

wych w Internecie (wraz z tworzeniem specjalistycznych opisów medycznych) oraz organizacja konferencji

i spotkań naukowych dla przedstawicieli sektora medycznego w Polsce.

Hiszpania

AUTOMATIZACIONES SIMAC S.L.: AUTOMATIZACIONES SIMAC, S.L. to mała fi rma z siedzibą w Orkoien

(Hiszpania) założona w 1999 roku. Simac dysponuje obecnie kadrą, której liczebność waha się między 13

a 25 osobami. We współpracy z wiodącymi fi rmami z branży fi rma projektuje i rozwija rozwiązania z zakre-

su automatyki przemysłowej zapewniając projekt, produkcję komponentów automatycznych.

COMPONOSOLLERTIA, S.A.L, or A.I.T.: Założona w 1997 roku przez grupę inżynierów, którzy sądzili, że

wszystkie łańcuchy produkcji mogą zostać ulepszone. Firma specjalizuje się w rozwoju i projektowaniu

„szytych na miarę” maszyn oraz instalacji, obejmując wszystkie procesy – od rozwoju pomysłu po wytwo-

rzenie, instalację, wdrożenie i konserwację.

76

Mecalbe S.A.: Mecalbe to zatrudniająca 16 pracowników fi rma działająca w Mallabii, wykorzystująca

maszyny transferowe do cięcia i obróbki części z metali takich jak aluminium, stal czy blacha. Produk-

cja odbywa się na skalę średnią i dużą, z uwzględnieniem specyfi cznych wymagań klienta oraz włas-

nych innowacyjnych koncepcji. Firma ma 20-letnie doświadczenie na rynku (rok założenia – 1988);

przez ten czas ewoluowała i dostosowywała się do szans oferowanych przez rynek, czerpiąc ze zdoby-

tej wiedzy.

Perfi cable S.A.: Perfi cable to fi rma założona w 1999 roku zajmująca się obróbką części na średnią oraz

dużą skalę według wskazań klientów i z uwzględnieniem własnego wkładu, co pozwoliło jej wyspecjali-

zować się w cięciu i obróbce różnych rodzajów materiałów metalowych wykorzystywanych w sektorze

urządzeń mechanicznych, meblarskim, a w szczególności w sektorze motoryzacyjnym.

Valco Melton, S.L.: Fabryka zlokalizowana niedaleko Pampeluny jest jednym z najważniejszych w skali

światowej producentów klejów. Valco Melton S.L zajmuje się produkcją systemów klejących oraz syste-

mów kontroli jakości.

Wielka Brytania

Alpha Omega Computers: Firma Alpha Omega Computers z Anglii to mikroprzedsiębiorstwo zatrudnia-

jące 6 pracowników. Zapewnia usługi ICT, które można podzielić na dwie główne kategorie: outsourcing

rozwiązań korporacyjnych i komunikacyjnych oraz rozwiązania sieciowe.

AWEMA: AWEMA to walijska fi rma z tzw. trzeciego sektora (sektora społecznego). Dostarcza usługi z zakre-

su zatrudnienia, szkolenia, przedsiębiorczości i reprezentacji społecznej członkom mniejszości etnicznych

w Walii. Przedsiębiorstwo zostało założone w 2000 roku. Zatrudnia 13 osób; większość z nich związanych

jest umowami w ramach kontraktów, jakie AWEMA zawarła z organami rządowymi.

Ian Mosey Limited: Od 1977 roku Ian Mosey jest producentem pasz zwierzęcych. Współpracuje z eksper-

tami żywienia ze szkół wyższych i innych jednostek. Ian Mosey Ltd. wytwarza i dostarcza pasze zwierzęce

w rejonie korzystając ze swojego nowoczesnego młyna niedaleko York. Wśród produkowanych przez fi rmę

pasz jest pasza dla trzody chlewnej, bydła, owiec, zwierzyny.

IMS: IMS to zajmująca się marketingiem fi rma z Anglii. IMS oferuje kampanie z zakresu marketingu tere-

nowego poprzez audyty, merchandising oraz „mystery shopping” (tajemniczy klient). Siedziba znajduje się

w Yorkshire i w Humber. Firma działa od 8 lat i zatrudnia 22 pracowników.

Ionic Solutions: Ionic Solutions z Anglii to fi rma działająca w sektorze chemicznym, opierająca swoją dzia-

łalność na wiodących technologiach. Firma została założona w 2000 roku i od początku skupiała się na

działalności badawczo-rozwojowej. Przez ostatnie dziewięć lat stworzyła kompleksowe portfolio produk-

tów chemii specjalistycznej. Firma ma swoją siedzibę w Bradford w regionie Yorkshire i Humber. Zatrudnia

33 pracowników.

5.1.2 MŚP: 5M; Czechy – wykorzystanie usług konsultingowych IMP³rove celem

wzmocnienia kanałów komunikacji dla innowacji i cyklu życia projektów

innowacyjnych

Libor Friedel

5M zostało założone w 1992 roku jako fi rma produkcyjna, specjalizująca się w produkcji kompozytów

oraz związanych struktur sandwiczowych (warstwowych). Do najważniejszych produktów fi rmy należą

kleje, systemy epoksydowe do laminowania, odlewy z żywicy, przedłużone profi le kompozytowe oraz

aluminiowe konstrukcje warstwowe (sandwiczowe). Wykorzystując IMP3rove, fi rma otrzymała do dys-

pozycji szczegółowe i kompleksowe narzędzie do oceny i benchmarkingu fi rmy w ramach dobrze zde-

77

fi niowanych wymiarów zarządzania innowacją dostępnych w ramach IMP3rove. Ponieważ zarządzanie

innowacją w fi rmie było silnie związane ze wzrostem jej wartości, w ramach doradztwa zidentyfi kowano

dwa kluczowe obszary dla zmian i ulepszeń. Upatrywano ich w silniejszym oddziaływaniu na „twarde”

rezultaty innowacyjności oraz solidniejszym i systematycznym planowaniu oraz komunikowaniu o in-

nowacjach.

Profi l 5M – nowoczesna i rozwojowa fi rma, która wykorzystuje własne działania badawczo-rozwo-

jowe

5M jest fi rmą produkcyjną opracowującą receptury i produkującą kleje epoksydowe, epoksydowe syste-

my do laminowania, odlewy z żywicy, przedłużone profi le kompozytowe oraz aluminiowe konstrukcje

warstwowe (sandwiczowe). Rocznie wprowadza przynajmniej 5 nowych produktów lub znaczących in-

nowacji. Większość z tych produktów jest rezultatem wewnętrznej działalności rozwojowej; w niektó-

rych przypadkach fi rma współpracuje z instytutami badawczymi oraz analogicznymi wydziałami szkół

wyższych.

Znaczna część produkcji przeznaczana jest na eksport. W 2002 roku fi rma 5M założyła spółkę-córkę –

5M Slovakia, a obecnie dysponuje siecią przedstawicieli handlowych we Włoszech, Bułgarii, Słowenii

oraz w Niemczech. Zatrudnia ok. 100 pracowników i wykorzystuje ok. 3000 metrów kwadratowych po-

wierzchni produkcyjnej, obejmującej nowo wybudowaną halę przeznaczoną dla najnowszych techno-

logii. Firma spełnia wszystkie wymagania ISO 9001:2001.

Wśród klientów 5M znajdują się również producenci samolotów, samochodów, autobusów, pociągów,

sprzętu elektronicznego dla wysokich napięć, producenci przemysłowych maszyn drukarskich, mode-

li składanych przez hobbystów, przedsiębiorstwa z sektora budowlanego, a także fi rmy produkujące

sprzęt sportowy (narty, deski snowboardowe i surfi ngowe, sprzęt łuczniczy).

Większość powstających produktów jest owocem wewnętrznej działalności fi rmy. W dziale badań i roz-

woju pracuje ok. 8 osób. Na działalność rozwojową fi rma przeznacza ok. 8% rocznych obrotów. Dyspo-

nuje dobrze wyposażonymi laboratoriami, w których pracują świetnie wyszkoleni specjaliści, dlatego

może z sukcesem spełniać oczekiwania klientów (na przykład produkując kleje do produkcji nart, folie

dla lotnictwa, odlewy z żywicy, ultralekkie warstwy sandwiczowe) oraz realizować projekty badawcze

współfi nansowane przez Ministerstwo Handlu i Przemysłu.

Wyzwania stojące przed 5M – rozwój oparty na profesjonalnej kulturze innowacyjności i pasji inno-

wacji

5M jest w pełni świadoma znaczącego wpływu innowacji na rozwój technologiczny i jakość. Firmę ce-

chuje pasja innowacji, uznawana za kluczowy czynnik sukcesu i międzynarodowej obecności. Wskazuje

na to również ocena przeprowadzona za pomocą IMP3rove, według której 5M osiąga lepsze wyniki niż

próba benchmarkingowa.

Firma aktywnie szuka możliwości fi nansowania na poziomie krajowym, a jej władze stale szukają no-

wych możliwości rozwoju, wykorzystując w tym celu niebiurokratyczne narzędzia i metodologie w za-

kresie B+R oraz zarządzania innowacjami.

W 2009 roku 5M wzięło udział w pierwszej edycji nowego konkursu na „Najlepszą innowacyjną fi rmę

regionu Zlin”.

Sposób na przyszłe innowacje: komunikacja i pomiary

Cele, związane z zarządzaniem innowacjami, jakie postawiła przed sobą fi rma 5M, to wprowadzanie

stopniowych zmian zmierzających do stworzenia nowych i lepszych produktów i usług dla krajowych

i zagranicznych klientów. Wydajność zarządzania innowacjami w fi rmie jest ściśle związana ze wzrostem

78

jej wartości; niezależnie od tego – dzięki wsparciu konsultantów – wyodrębniono dwa obszary, w któ-

rych można wprowadzić zmiany i ulepszenia:

• większy wpływ na „twarde” innowacje (pod względem obrotu oraz zyskowności),

• wzmocnienie planowania i komunikowania dotyczącego innowacji (w sposób bardziej formal-

ny).

Na tych obszarach fi rma ma skupić się w sposób bardziej formalny wykraczający poza „naturalną" kulturę

innowacji i organizacji.

Świadczenie usług IMP³rove – droga do ciągłego doskonalenia

5M, podobnie jak inne fi rmy z Czech zaangażowane w IMP3rove, wzięła udział w projekcie poświęconym

rozwojowi dostawców, zwłaszcza w przemyśle motoryzacyjnym. Był on organizowany we współpracy

z agencją Czechinvest od roku 2005 (pod patronatem Ministerstwa Przemysłu i Handlu Czech). Firma

uczestniczyła również w Czeskim Indeksie Benchmarkingowym (Czech Benchmarking Index), w ramach

którego dokonano kompleksowej, całościowej analizy jej działalności.

Aby uzyskać efekt synergii związany z kontynuacją działań zainicjowanych w ramach projektu, fi rma zde-

cydowała się wziąć udział w IMP3rove i dzięki niemu usprawnić swoje zarządzanie innowacyjnością. Za-

rząd fi rmy dysponuje szeroką wiedzą również dlatego, że firma intensywnie współpracuje z najlepszymi

studentami, pozostając w ścisłej kooperacji z doktorantką, która zajmuje się benchmarkingiem, włączając

w to IMP3rove oraz Czeski Index Benchmarkingowy w ramach przygotowania swojej rozprawy doktor-

skiej.

Analiza Przyczyn Podstawowych – poprawić wartość wskaźnika time-to-profi t (czas potrzebny do

generowania zysków) i odkryć potencjał innych typów innowacji

Jak już wspomniano, efektywność zarządzania innowacją w 5M jest ściśle związana ze wzrostem war-

tości fi rmy. W ocenie fi rmy przeprowadzonej przy pomocy narzędzia IMP3rove jej całkowity wynik był

wyższy niż wynik czempionów wzrostu w „szeroko otwartej” klasie benchmarkingowej, jakkolwiek nieco

niższy niż w przypadku czempionów wzrostu w sektorze. 5M konkuruje na arenie międzynarodowej

w wysoce wymagającym środowisku innowacyjnym.

W swojej branży 5M osiąga najlepsze rezultaty na polu organizacji i kultury innowacji oraz procesów

związanych z ich cyklem życia i pozostaje powyżej średniej jeśli chodzi o strategie i czynniki wspierające

rozwój innowacji.

Firma 5M wzięła udział w ocenie przeprowadzanej za pomocą IMP3rove oraz w Analizie Przyczyn Pier-

wotnych zanim zorganizowano warsztat konsultingowy. Raport benchmarkingowy IMP3rove wskazał

na celującą intensywność partnerstwa dla innowacji. Paradoksalnie potrzeby poprawienia wskaźników

time-to-market (czas upływający od zainicjowania prac nad produktem do jego wprowadzenia na ry-

nek) oraz time-to-profi t (czas potrzebny na realizację zysków od czasu zainicjowania prac nad produk-

tem) zostały uznane za kluczowe czynniki, na których należy się skupić w przyszłości i które należy

rozwijać. Dlatego takie narzędzia jak „wytyczne dotyczące wprowadzania produktów na rynek” zostały

wdrożone w sytuacji, gdy całkowity cykl życiowy produktów 5M okazał się znacznie krótszy w porów-

naniu z czempionami wzrostu. Szybkość wprowadzania innowacji jest zatem wysoka, lecz może mieć

negatywny wpływ na koszty i zyski. Dlatego fi rma powinna również wykorzystywać narzędzia takie

jak „design to cost” (pozwalające ocenić, czy wzornictwo produktu ma wpływ na zwiększenie jego

wartości).

Kolejny punkt, na który wskazała Analiza Przyczyn Pierwotnych PIerwotnych, odnosił się do możliwości

rozważenia kwestii wprowadzania innowacji w zakresie usług i organizacji jako uzupełnienia wysokiego

stopnia innowacyjności produktów i usług.

79

W najbliższej przyszłości 5M zamierza jeszcze raz uzupełnić kwestionariusze, aby dokonać oceny po-

stępów, które poczyniła. Pozwoli to także uzyskać informacje dotyczące wpływu, jaki globalny kryzys

wywarł na fi rmę i sektor, w którym działa.

Wykorzystanie usług doradztwa IMP³rove dla wzmocnienia kanałów komunikacji dotyczącej inno-

wacji i cyklu projektu innowacyjnego

Podczas warsztatów konsultacyjnych w przyjaznej i zmotywowanej atmosferze przedstawiono, zanali-

zowano i omówiono cztery raporty IMP3rove (dla dwóch różnych klas benchmarkingowych).

Aby zwiększyć pozytywną motywację uczestników, skupiono się na najsłabszych obszarach (gdzie ist-

nieje potencjał do wprowadzania ulepszeń) oraz na wyznaczeniu priorytetów dla planu działania. W re-

zultacie menadżerowie fi rmy zobowiązali się do usystematyzowania procesów komunikacji dotyczącej

innowacji, aby zaproponować i zarządzanie projektem innowacyjnym w procesie cyklu życia innowacji

w szczególności w odniesieniu do wskaźników time-to-market oraz time-to-profi t.

Działania na rzecz postępu

W oparciu o dyskusje prowadzone podczas warsztatów konsultacyjnych powstał plan stałego zwięk-

szania wydajności procesu zarządzania innowacjami w fi rmie 5M. Doradztwo dotyczyło trzech zidenty-

fi kowanych kluczowych obszarów w trzech wymiarach zaproponowanych przez House of Innovation.

Podczas ukierunkowanych dyskusji z konsultantem do spraw zarządzania innowacjami uzgodniono na-

stępujące zalecenia:

a. koncentracja na wpływie potencjalnych działań,

b. stosowanie prostych „narzędzi” (na przykład: wizualizacji, nagród za innowacje, niektórych ty-

pów analizy fi nansowej i analizy ram czasowych).

Wymierne rezultaty wykorzystania IMP³rove – trwałe zaangażowanie i zachęta do wdrażania inno-

wacji opartych na B+R

W trakcie realizacji projektu IMP3rove fi rma 5M wybudowała nowe zakłady produkcyjne i przygotowała

system zarządzania jakością. Dlatego nie określono dokładnie wpływu projektu, jak również nie zdefi nio-

wano ścisłych celów związanych ze wzrostem dochodów, zysków oraz wskaźnika time-to-profi t.

Oddziaływanie IMP3rove na fi rmę określono jako „wpływające na poprawę jakości”, zwiększające liczbę

nowych pomysłów, polepszające pozycję konkurencyjną lub efektywniejsze planowanie przepływu go-

tówki. Te cele są nadal osiągane, a IMP3rove pomogło zbudować postawy proinnowacyjne, gwarantując

bazę potrzebną do analizy i wzbogacania przedsiębiorstwa w nowe pomysły na narzędzia i techniki.

Zainicjowano również inne działania, dzięki którym fi rma stale się rozwija zarówno biorąc pod uwagę

względy jakościowe, jak i ilościowe.

Wpływ IMP³rove na MŚP

Analiza IMP3rove, proces oceny i doradztwo dostarczyły 5M szczegółowych i wszechstronnych narzędzi

oceny i i benchmarkingu fi rmy zgodnie z kryteriami A.T. Kerney House of Innovation. Kompleksowe

spojrzenie na innowacje stanowiło uzupełnienie wcześniejszych ocen, którym poddawana była fi rma

w ramach innych programów wsparcia, w jakich uczestniczyła.

Trzy najbardziej wartościowe elementy usług IMP3rove to:

a. narzędzie samooceny on-line (pomaga zidentyfi kować obszary, którymi warto się zainteresować

przed warsztatem konsultacyjnym z ekspertem IMP3rove),

b. międzynarodowe benchmarki wydajności zarządzania innowacjami,

80

c. doradztwo (pomaga zrozumieć wyniki oceny i benchmarkingu oraz może ułatwić stworzenie

planu dalszych działań).

Na te właśnie trzy aspekty wskazywała większość czeskich MŚP jako na najbardziej wartościowe.

5.1.3 MŚP: Addico J. Górska i E. Szumlak Sp. j., Polska – Lepsza pozycja rynkowa oraz

sprawniejsze zarządzanie innowacjami

Sylwia Kosińska

Od 2004 roku fi rma ADDICO brała aktywny udział w rozwoju przedsiębiorczości w Polsce. Kadrę pracow-

niczą, liczącą pięć osób uzupełnia grupa ekspertów z zewnątrz, a także inne fi rmy i instytucje, z którymi

nawiązano współpracę. W obliczu stale rosnącej liczby klientów fi rma została zmuszona do wprowa-

dzenia niezbędnych zmian w zarządzaniu relacjami z klientami, zarządzaniu procesami biznesowymi

oraz innowacjami, aby jeszcze bardziej wzmocnić swoją konkurencyjność. Aby dokonać oceny strategii

innowacyjności, kultury organizacyjnej oraz cyklu życia nowych produktów zastosowano analizę IMP3ro-

ve oraz Analizę Przyczyn Pierwotnych. Wprowadzenie istotnych usprawnień było konieczne w obszarze

strategii innowacyjności oraz zarządzania innowacyjnością. W rezultacie ADDICO zatrudniło więcej pra-

cowników, dokonało zmian strukturalnych w fi rmie oraz wprowadziło nowy system zarządzani relacjami

z klientami, dzięki czemu wzmocniła się pozycja fi rmy na rynku usług doradczych, zwiększyła liczba

klientów, poprawie uległ system zarządzania innowacyjnością, zmniejszyły się koszty i zwiększyło zaan-

gażowanie pracowników w działalność fi rmy.

Profi l ADDICO

Firma dostarcza wysokiej jakości usług doradczych dla organizacji pozarządowych, jednostek badaw-

czo-rozwojowych i organów rządowych w obszarze prowadzenia działalności gospodarczej i zarządza-

nia przedsiębiorstwem. Kluczowym elementem jej działalności jest doradztwo w zakresie pozyskiwania

funduszy strukturalnych. Firma udziela wsparcia w rozwoju projektów począwszy od fazy wstępnej, po-

przez zarządzanie projektem po zarządzanie fi nansowe. ADDICO uczestniczy też jako ekspert w różnego

rodzaju inicjatywach edukacyjnych, szkoleniowych oraz badawczo-rozwojowych.

Od 2004 roku ADDICO może się poszczycić wielkimi sukcesami w zarządzaniu dziesiątkami projektów.

Wnioski aplikacyjne przygotowywane przez fi rmę uzyskiwały wysokie oceny polskich ekspertów do

spraw funduszy strukturalnych. Projekty otrzymywały dofi nansowanie i były realizowane. Według maga-

zynu „Fundusze Europejskie” ADDICO jest jedną z 25 fi rm konsultingowych, które osiągnęły największe

w Polsce sukcesy na polu pozyskiwania funduszy strukturalnych w latach 2007-2009.

Firma obecnie zatrudnia pięć osób, ale współpracuje z licznym gronem ekspertów zewnętrznych, fi rm

oraz instytucji, włączając banki, izby handlowe, wydawnictwa, stowarzyszenia ekspertów, fi rmy prawni-

cze oraz biura kredytowe.

Każdego roku liczba klientów ADDICO rośnie, a fi rma poszerza zasięg działalności w miarę wprowadzania

zmian w sposobie zarządzania relacjami z klientami, procesami biznesowymi oraz innowacjami. Aby wzmoc-

nić konkurencyjność fi rmy, należało znaleźć odpowiednie narzędzie, które pomogłoby odszukać luki w spo-

sobie zarządzania innowacjami. Okazało się, że IMP3rove doskonale spełnia funkcję takiego narzędzia.

Wyzwania stojące przed ADDICO

Kwestionariusz oceny IMP3rove Assesment oraz Analiza Przyczyn Pierwotnych wykazały, że fi rma zarzą-

dza innowacjami, choć nie potrafi swych działań w ten sposób opisać. Co więcej raporty z dokonanej

81

oceny wskazały na silne i słabe punkty zarządzania innowacjami w ADDICO. Pozwoliły one również na

porównanie fi rmy z innymi podobnymi jednostkami w Europie. Dokonano oceny trzech podstawowych

obszarów: strategię innowacyjności, organizacji innowacji oraz kulturę organizacyjną i cyklu życia in-

nowacji. Najlepsze rezultaty – lepsze, niż liderzy i wyższe od średniej – fi rma osiągnęła w dziedzinie

organizacji innowacyjności oraz kultury organizacyjnej. Najsłabsze rezultaty uzyskała w obszarze strate-

gii innowacyjności. Ogólnie poziom zarządzania innowacją fi rmy oceniono jako nieco poniżej średniej

notowanej w tym sektorze.

Dostarczenie usługi IMP³rove

Aby przeanalizować rezultaty oceny przeprowadzonej za pomocą IMP3rove, ADDICO wzięło udział

w warsztatach konsultacyjnych. Podczas spotkania z konsultantem szczegółowo omówiono powyższe

wyniki.

W dziedzinie strategii fi rmy ADDICO osiągnęło gorsze rezultaty w porównaniu ze średnią. Za główny

powód uznano fakt, że strategia fi rmy nie została skodyfi kowana, co może utrudniać realizację celów.

Z drugiej jednak strony fi rma weryfi kuje i aktualizuje cele strategiczne w ramach reakcji na zmiany za-

chodzące w jej otoczeniu. Co więcej fi rma przeanalizowała również szczegółowo cykl życia innowacji

pod kątem świadczonych usług.

Podczas spotkań konsultacyjnych sporządzono wstępny projekt planu działania. Wyszczególniono na-

rzędzia wspierające proces zarządzania innowacjami.

Firma osiągnęła niższe rezultaty niż czempioni wzrostu w obszarze cyklu życia projektu. Wynika to z fak-

tu, że wiele projektów jest realizowanych przez ADDICO razem z klientami. Niemniej jednak proces wy-

boru najbardziej obiecujących pomysłów jest względnie krótki (krótszy niż w przypadku czempionów

wzrostu), co można dostrzec w raporcie z przeprowadzonej oceny.

Najlepsze rezultaty osiągnięto na polu innowacyjnej organizacji oraz kultury organizacyjnej. Oznacza

to, że wewnętrzne oraz zewnętrzne kanały komunikacji działają bez zarzutu. Co więcej ADDICO wspiera

kreatywność pracowników, co przekłada się na ich większe zaangażowanie w działalność fi rmy. Współ-

pracuje także z instytucjami zewnętrznymi, co pozytywnie wpływa na innowacyjność fi rmy.

Wykorzystanie oceny przeprowadzanej za pomocą IMP3rove oraz analiza raportów w połączeniu z warsz-

tatami konsultacyjnymi wpłynęły znacząco na zmiany, jakie zaszły w fi rmie, a mianowicie: wzmocnienie

pozycji konkurencyjnej na rynku usług doradczych (zwłaszcza w obszarze pozyskiwania funduszy struk-

turalnych); wzrost liczby klientów; zwiększenie efektywności zarządzania innowacją; obniżkę podstawo-

wych kosztów i wzrost zaangażowania pracowników w działalność fi rmy.

Oddziaływanie metody IMP³rove na ADDICO

Firma rozpoczęła zwiększanie liczby osób zatrudnionych bezpośrednio po przeprowadzeniu oceny

IMP3rove Assesment. Wynikało to z faktu, że zwiększone zaangażowanie pracowników w działalność fi r-

my pozwoliło przynieść fi rmie większą liczbę klientów, a co za tym idzie – większe zyski. ADDICO jest

teraz znacznie lepiej przygotowane do promowania swych usług na rynku krajowym. Zmiany w struktu-

rze fi rmy oraz wprowadzenie systemu zarządzania relacjami z klientami pomogły fi rmie podnieść swoją

pozycję konkurencyjną na rynku.

Dalsze zastosowanie IMP³rove – wartość IMP3rove: szczegółowa i obiektywna samoocena zarządza-

nia innowacyjnością

IMP3rove poszerzyło wiedzę na temat kompleksowego zarządzania innowacjami. Analiza cyklu życia

produktu była bardzo interesującym doświadczeniem. Szczegółowa i obiektywna samoocena fi rmy

w dziedzinie zarządzania innowacyjnością pozwoliła wskazać na słabe punkty jeszcze przed warsztata-

82

mi konsultacyjnymi. Profesjonalne doradztwo dotyczące wyników raportów pomogło wskazać metody

i narzędzia potrzebne do rozwiązania istniejących problemów.

5.1.4 MŚP: AEA s.r.l., Włochy – od spadku sprzedaży do wzrostu na rynkach

międzynarodowych

Christin Pfeiff er

AEA s.r.l. z Włoch to mała fi rma produkcyjna, oferująca testy i systemy kontroli jakości dla dużych produ-

centów sprzętu w przemyśle motoryzacyjnym oraz w sektorze AGD. Firma działa na rynkach międzyna-

rodowych, oferując rozwiązania doskonale dopasowane do potrzeb poszczególnych przedsiębiorstw.

Największym wyzwaniem stało się dla niej zarządzanie tak skomplikowanymi kwestiami, jak innowacje,

gdzie IMP3rove posłużyło jako użyteczne narzędzie, które pozwoliło fi rmie powrócić na drogę wzrostu.

Potencjał wzrostu ma swoje korzenie w zdolności do przełożenia wysoko wyspecjalizowanych indywi-

dualnych rozwiązań na rozwiązania dla wielu klientów.

Profi l AEA

AEA s.r.l. została założona w 1980 roku z myślą o przemyśle wytwórczym, w szczególności poprzez te-

stowanie funkcji regulacyjnych stosowanych w urządzeniach AGD oraz częściach samochodowych. AEA

s.r.l. jest częścią grupy Loccioni obok dwóch innych fi rm – General Impianti s.r.l. (założonej w 1974 roku)

oraz Summa s.r.l. (założonej w 1992 roku, aby zarządzać sprawnym funkcjonowaniem i wzrostem całej

grupy).

Kiedy AEA s.r.l. zaczęła swoją działalność, pracowały w niej trzy osoby; dzisiaj fi rma zatrudnia 169 pra-

cowników. Fizycznie Grupa Loccioni ma swoją siedzibę we Włoszech, jednak współpracuje z partnerami

i klientami rekrutującymi się z grona liderów światowej gospodarki.

Firma działa poprzez sieć pracowni, a jej podejście do innowacyjności opiera się na realizacji życzeń

klientów; klient przedstawia specyfi kację produktu, która jest później analizowana przez liderów projek-

tu AEA, którzy pracują wraz z oddelegowanym do tego zadania zespołem powołanym specjalnie z myślą

o zaspokojeniu określonej zgłoszonej przez klienta potrzeby.

Każdy produkt tworzony przez AEA powstaje z myślą o poprawie jakości, wygodzie i bezpieczeństwie,

jako szyte na miarę pod kątem potrzeb konkretnego klienta. Niemniej jednak dzięki wyjątkowej strategii,

jaką wprowadzono w fi rmie za sprawą młodych absolwentów, których pracę koordynowali eksperci od

wysokich technologii, głównym celem procesu innowacyjnego jest przewidywanie potrzeb klientów

aby stać się fi rmą pierwszego wyboru dla każdego z nich.

Kierowanie tym procesem wiąże się z tworzeniem programów, oceną zasobów, planowaniem w czasie

oraz wyznaczaniem wymiernych celów: to właśnie są cele zarządzania innowacjami według AEA.

Wyzwania stojące przed AEA

Firma AEA pracuje z dużymi partnerami, a jej naczelnym celem jest współpraca z liderami rynku. Wysokie

technologie oferują obecnie wiele szans, a technicy pracujący w fi rmie posiadają umiejętności pozwa-

lające każdego dnia odpowiadać na nowe wyzwania. Jednym z nich jest fakt, że wysokie technologie

wymagają ciągłego doskonalenia umiejętności i poszerzania wiedzy. Firma posiada szczególna kulturę

pozwalającą jej tworzyć innowacji, stale rozważając lekcje wyciągnięte z tradycji.

Celem Grupy Loccioni jest również przekraczanie granic na rynku. W 2007 roku AEA stanęła w obliczu

spadku sprzedaży. W zestawieniu z rosnącą liczbą pracowników oraz realizowanymi inwestycjami oka-

83

zało się, że potencjał fi rmy nie był w pełni wykorzystywany. Firma upatrywała największego wyzwania

w skomplikowanej dziedzinie innowacji i rozważała ocenę wszystkich aspektów związanych z tym te-

matem. Odniesienie się do innowacji w fi rmie wymaga także odwołania się do aspektów technicznych

i ekonomicznych. Aby stworzyć koncepcję innowacji opartą na obowiązującym modelu konieczne oka-

zało się stworzenie zespołu złożonego zarówno z techników, jak i ekonomistów. IMP3rove stał się nie-

zwykle użyteczną bazą dla rozwoju nowych procesów. Menadżer do spraw R&D stał się siłą napędową

do dokonania przeglądu zarządzania innowacjami.

Usługi IMP³rove

IMP3rove oferuje dogłębną analizę kwestii związanych z innowacją; dzięki niej fi rma zyskuje możliwość

porównania efektów własnych działań z efektami działań innych fi rm i poznania swoich silnych i słabych

stron w tych obszarach.

Analiza dokonywana za pomocą IMP3rove w pierwszej kolejności umożliwia dokonanie analizy spraw-

ności zarządzania innowacjami skierowanego zarówno na wewnątrz, jak i na zewnątrz fi rmy, by następ-

nie wskazać obszary, w których tę sprawność należy zwiększyć.

Podczas wypełniania kwestionariusza fi rma ma prześledzić wszystkie aspekty związane z zarządzaniem

innowacjami. W trakcie analizy AEA zwrócono uwagę na fakt, że nie wszystkie z tych aspektów zostały

wcześniej bezpośrednio przeanalizowane, co wskazywało na potrzebę podjęcia działań w tej dziedzinie.

Udzielanie odpowiedzi na pytania jest z pewnością najlepszym sposobem, aby wszechstronnie zbadać

wszystkie aspekty wybranego tematu.

W obszarze zarządzania innowacjami fi rma uzyskała wynik 58%, podczas gdy średnia dla czempionów

wzrostu kształtowała się na poziomie 55%, a średnia fi rm wybranych jak benchmark – 50 procent.

Na wykresie pajęczynowym widoczne są dobre rezultaty w zakresie organizacji i kultury innowacyj-

ności (83% wobec 68% w przypadku czempionów wzrostu); ten wynik jest prawdopodobnie zasługą

zdolności do wprowadzania innowacji oraz do współpracy w ramach partnerstw dla innowacji. We-

dług Analizy Przyczyn Pierwotnych szczególną cechą firmy jest zachęcanie pracowników do dzielenia

się nowymi pomysłami i realizowania ich. Nowe metodologie są mile widziane i nie ma przeszkód

w ich wdrażaniu. Oczywiście każda innowacja przed wprowadzeniem jest weryfikowana pod kątem

jej potencjalnego oddziaływania na firmę. W efekcie ludzie pracujący w AEA są motywowani do twór-

czego myślenia.

Za mocną stronę fi rmy uznane zostały także inicjatywy na rzecz podnoszenia umiejętności kadry (wynik

60% w porównaniu z 46% dla czempionów wzrostu oraz średnią dla całej próby na poziomie 43%).

Najlepszy wynik (100%) został uzyskany w związku ze znaczeniem szkoleń w fi rmie. Wszyscy pracowni-

cy AEA przechodzą szkolenia przed zatrudnieniem oraz w trakcie pracy w fi rmie, co oznacza, że każdy

innowacyjny projekt jest efektem cyklu szkoleń. Dobre przygotowanie budżetów i prognoz było także

jednym z kluczowych elementów wysokiej punktacji.

Poniżej przeciętnej ukształtował się natomiast wynik fi rmy w kategorii strategii innowacji (49% w po-

równaniu ze średnią 57%). Taki rezultat jest wynikiem braku rozwinięcia strategii innowacji w bardziej

skodyfi kowanej formie.

Nieco gorzej od przeciętnej oceniono w fi rmie również procesy związane z cyklem życiowym innowacji

(42% AEA w porównaniu ze średnią 44%). Analiza Przyczyn Pierwotnych wykazała bardzo krótki cykl

życia dla nowych produktów i bardzo niski wynik uzyskany w oparciu o wskaźnik projektów radykalnych

innowacji. Co więcej, pomysły nie są powiązane z systemem stworzonym dla zarządzania innowacjami,

a zatem nie podlegają programowaniu.

W obszarze rezultatów innowacji fi rma osiągnęła wyniki wyższe od średniej (53% dla AEA przy śred-

niej wynoszącej 38%), niższe jednak, gdy porównamy je z wynikami czempionów wzrostu (56%).

84

Powodem tego jest niski wzrost przychodu w porównaniu z poziomem innowacyjności oraz wskaźni-

kiem zatrudnienia powiązanego z innowacjami. Analizę Przyczyn Pierwotnych IMP3rove wykonano, aby

lepiej zrozumieć przyczyny rezultatów przedstawionych na wykresie pajęczynowym.

Analiza przeprowadzana za pomocą kwestionariusza IMP3rove oparta jest na szeregu standardowych

pytań. Stanowią one pierwszy krok w analizie zarządzania innowacją, muszą jednak zostać uzupełnione

oceną dokonaną przez eksperta – było to konieczne zwłaszcza w przypadku Grupy Loccioni.

Analiza umiejętności związanych z zarządzaniem innowacjami wykazuje, że sposób, w jaki AEA świadczy

swoje usługi może mieć negatywny wpływ. Jak wyjaśniono wcześniej, każdy produkt fi rmy powstaje

w odpowiedzi na indywidualne zapotrzebowanie klienta. Można powiedzieć, że każdy produkt jest in-

nowacją sam w sobie i może być uznawany za część innowacji. Wynik osiągnięty w analizie może pod-

legać zmianom w zależności od tego, czy uwzględni się ten fakt, czy też nie.

Doradztwo może pomóc ocenić wszystkie odpowiedzi udzielone w kwestionariuszu i porównać je

z działalnością fi rmy.

Oddziaływanie IMP³rove na AEA

Po przeprowadzeniu analizy podjęto decyzję o zmianie niektórych rutynowych procedur aby podnieść

wydajność fi rmy w obszarze zarządzania innowacjami.

W pierwszej kolejności skupiono się na strategii innowacyjności. AEA dysponuje bardzo dokładnym i do-

brze zdefi niowanym planem działania. Każda osoba odpowiedzialna za dział fi rmy przygotowuje pro-

gram oraz budżet prowadzonych działań. Każdy plan uwzględnia sekcję B+R, którą można potraktować

jako podstawę dla realizacji swoistego „budżetu innowacji.”

Pierwszą z zasad, których należy przestrzegać, aby osiągnąć pożądane efekty, jest wyznaczenie celu,

przełożeniu go na liczby i określenie sposobu jego realizacji.

Obniżona punktacja była efektem braku planu sporządzonego specyfi cznie na potrzeby zarządzania in-

nowacjami. Program przewiduje nie tylko udział osób odpowiedzialnych za poszczególne działania, ale

również wszystkich członków zespołów w te działania zaangażowanych. Z „poziomego” punktu widze-

nia, plan może obejmować strategie określone dla całej grupy, zaś z perspektywy „pionowej” z planem

mogą się zapoznać wszyscy członkowie zespołów i uwzględniać jego zapisy na każdym etapie prowa-

dzonych przez siebie działań.

Oczywiście inne plany są tworzone na potrzeby bardzo zyskownych lub przełomowych innowacji.

Pierwsze z nich wymagają mniejszej liczby korekt w trakcie wdrażania, natomiast drugie wywodzą się

bezpośrednio z długofalowych strategii, dlatego należy je stale weryfi kować i modyfi kować.

Tworząc plany fi rma próbuje przyjąć za cel przedłużenie cyklu życia innowacji. Działalność AEA zwy-

kle opiera się na konkretnych wymaganiach klientów związanych z wykonywaniem pomiarów i testów

(produktów, procesów, itp.). Często się zdarza, że konkretny produkt wykorzystywany jest tylko raz. Po-

czątkiem zmiany, której dokonano w procesie innowacji, jest studium projektu, które AEA wykonuje po

jego zakończeniu z myślą o zastosowaniu wybranego rozwiązania również dla potrzeb innych klientów,

przedłużając tym samym cykl jego życia.

Szczególna organizacja fi rmy nie pozwala na ustanowienia systemu nagród czy współzawodnictwo

pomiędzy pracownikami. Każdy jest częścią zespołu i tylko dzięki roli, jaką w nim pełni, możliwe jest

osiągnięcie celu – taki przekaz kierowany jest do pracowników Loccioni Group już od 41 lat. Według nas,

zmiany tego modelu negatywnie odbiłyby się na wynikach w obszarze kultury innowacyjności.

Metoda IMP3rove, łącząca międzynarodowy benchmarking z osobistym doradztwem, przyniosła AEA

wymierne rezultaty:

• zwiększenie sprzedaży, zysku i liczby pracowników. Począwszy od 31 grudnia 2006 roku sprze-

daż w roku 2007 zmniejszyła się o ok. 7% by ulec ok. 20-procentowemu wzrostowi od 31

85

grudnia 2008 roku (w rok po przeprowadzeniu analizy IMP3rove). Zysk szedł w parze ze zwięk-

szoną sprzedażą, wzrosła także liczba pracowników – ze 122 do 160. Obecnie zespół AEA liczy

169 osób,

• usprawnienie procesów (redukcja kosztów związanych z ich wdrażaniem). Firma zanotowała ok.

10-procentowy spadek kosztów działalności: w ciągu dwóch ostatnich lat AEA podjęła próbę do-

konania zmian organizacyjnych, poczynając od analizy wszystkich wydatków. Analiza IMP3rove

odegrała bardzo istotną rolę w uzyskaniu ostatecznych rezultatów,

• udane wejście na rynki międzynarodowe. Dzięki europejskiemu klientowi (Whirlpool) firmie uda-

ło się z sukcesem wejść na rynek meksykański. W centrali AEA powstał pierwszy system kontroli

jakości pralek na linii produkcyjnej. AEA weszła również na rynek amerykański, turecki, czeski,

i austriacki, gdzie oferuje rozwiązania w segmencie opieki zdrowotnej,

• wdrożenie nowych technologii. W roku 2008 AEA wprowadziła nowe technologie w obsza-

rach:

– robotyki

– automatyzacji budownictwa

– Systemów kontroli optycznej,

• rozwój kultury innowacyjności. Innowacyjność w firmach działających w sektorze wysokich tech-

nologii nie jest równoznaczna ze skupieniem się na obszarze B+R. W 2008 roku grupa Loccioni

świętowała swoje 40. urodziny kreując swój wizerunek oparty na kulturze innowacji. Według ja-

pońskiego projektanta, Isao Hosoe, który wielokrotnie współpracował z AEA oraz z innymi firma-

mi grupy Loccioni, sposób, w jaki pracuje firma czyni z niej „Play Factory” – „Fabrykę zabawy". Play

Factory to firma, która w procesach kreatywnych wykorzystuje przestrzeń i istotę gry. Gra jest

kluczem do aktywnego zdobywania wiedzy, doświadczeń i do innowacyjnych odkryć. Bazując

na tej koncepcji firma stworzyła grę karcianą zwaną, „graj w 40”. Gra opiera się na 40 kartach,

których wykorzystanie stymuluje kreatywność na różne sposoby. Co do zasady chodzi o to, że

karty mogą być wykorzystywane do gry, ale ich głównym celem jest projektowanie i innowacja

– są zatem przeznaczone dla menedżerów, projektantów i innych pracowników, których praca

opiera się na kreatywności. Filozofia „Graj w 40" wyraża się w myśli Isao Hosoe „to w trakcie za-

bawy inteligencja jest najlepiej wyrażana. Przez zabawę rozumiem dzieci i ich ciekawość, nie-

oczekiwane wydarzenia i niespodzianki. Play Factory to przestrzeń kulturalna, w której spotkania

i relacje pomiędzy ludźmi odnajdują miejsce do gry, rozwijania aktywnej wiedzy, doświadczeń

i innowacyjnych odkryć". (Aby dowiedzieć się więcej o „play factory” i „graj w 40” zobacz stronę

www.play-factory.it).

5.1.5 MŚP: Alpha Omega Computers, Wielka Brytania – zwiększenie rentowności

Carl James

Firma Alpha Omega Computers zwiększyła rentowność w dwa lata dzięki przekształceniu technicznej

wynalazczości w innowacje. Do tej kwestii fi rma odniosła się wcześniej, ale proces przekształceń był

przeprowadzany z wykorzystaniem narzędzi IMP3rove.

Profi l fi rmy Alpha Omega Computers

Firma to mikroprzedsiębiorstwo zatrudniające 6 pracowników. Oferuje usługi ICT, które można podzielić

na dwie kategorie: outsourcingowane rozwiązania dla fi rm oraz rozwiązania sieciowe i komunikacyjne.

86

Usługi dla fi rm obejmują:

• wsparcie i utrzymanie,

• zarządzanie sytuacjami kryzysowymi,

• zarządzanie projektami.

Rozwiązania komunikacyjne i sieciowe obejmują:

• usługi internetowe,

• internet oraz sieci wewnętrzne,

• serwery i rozwiązania sieciowe.

Firma obecnie pracuje nad uzyskaniem akredytacji BSS7799 oraz ISO 17799.

Siedziba fi rmy znajduje się w West Yorkshire w regionie Yorkshire i Humber. Współpracuje z uczelniami

oraz innymi jednostkami zajmującymi się rozwojem usług i produktów.

Wyzwania stojące przed Alpha Omega Computers

Firma przynosi zyski, a wysoko wykwalifi kowani pracownicy często podsuwają nowe pomysły, które

można zaklasyfi kować jako wynalazki. Przeszkody pojawiają się jednak, kiedy przychodzi do ich prze-

kształcenia w innowacje i wprowadzenia na nowe rynki. Prezes i zarazem założyciel fi rmy stanowi jej siłę

napędową. Skupia się jednak na kwestiach technicznych. Głównym problemem staje się zatem marke-

ting. Firma dysponuje wysokimi kompetencjami technicznymi, ale ma problem z dotarciem z ofertą do

dużych fi rm. Wewnątrz fi rma jest postrzegana jako przedsiębiorstwo usługowe, którego praca polega

na „nadskakiwaniu klientom”, czyli gotowości na każde wezwanie i błyskawicznemu znajdowaniu roz-

wiązań. Świadcząc swoje usługi staje jednak w obliczu dylematu, w jaki sposób adekwatnie podejść do

problemu, a zarazem zachować prostotę procesu dla potrzeb marketingu i sprzedaży.

Zakres usług IMP³rove

Firma starała się na różne sposoby pokonać problemy, jednak okazało się, że ich rozwiązanie pozostaje

poza jej zasięgiem. Przede wszystkim sprowadzało się to do konieczności zatrudnienia nowego dyrek-

tora marketingu, co okazało się sprawą zaporową. Szukano zatem innych rozwiązań, ostatecznie do-

chodząc do wniosku, że kompleksowa ocena fi rmy może rzucić światło na kwestie, których istnienia

przedsiębiorstwo nie było wcześniej w pełni świadome i pomóc w zrobieniu kroku naprzód.

Przeprowadzenie analizy IMP³rove

Nie ma wątpliwości co do tego, że fi rma doskonale radzi sobie z tworzeniem nowych produktów i ob-

sługą klientów. Wyniki ogólnej oceny działalności Alpha Omega Computers plasują ją wśród 10% najlep-

szych fi rm w europejskiej bazie danych. Szczególnie dobrze radzi sobie z kwestiami odnoszącymi się do

cyklu życia innowacji, do czynników ją umożliwiających oraz rezultatów innowacji – ale nie ze strategią

innowacji. Brakuje jej zdolności marketingowych, co stanowi poważny problem dla tej działającej skądi-

nąd z sukcesem fi rmy.

Aby przedsiębiorstwo mogło się rozwijać, musi obrać odpowiedni kierunek i opracować strategię. Dzięki nim

można ustalić priorytety dla strategii marketingowej i działalności sprzedażowej. To właśnie w tym obszarze

fi rma musi sięgnąć po wsparcie zewnętrzne. Niemniej jednak, biorąc pod uwagę wcześniejsze doświadcze-

nia w tym zakresie, powinno ono zostać zintegrowane z techniczną działalnością przedsiębiorstwa.

Innymi słowy: fi rma musi ustalić priorytety dla rozwoju i upewnić się, że działania marketingowe poma-

gają w ich realizacji. Stworzenie planu marketingowego będzie wymagało ścisłej współpracy z pracow-

nikami. Strategia marketingowa nie jest neutralnym dodatkiem do zwykłych priorytetów eksperta do

spraw marketingu. Nie odniesie sukcesu, jeśli będzie prowadziła w kierunku, w którym załoga nie chce

podążać, niezależnie od teoretycznych korzyści marketingowych.

87

Świadczenie usług doradczych

Aby utrzymać wysoką wydajność w odniesieniu do rezultatów innowacji, Alpha Omega Computers musi

rozwinąć kolejną generację swojego kluczowego produktu, jakim jest fi ltr antyspamowy ze zdalnym inter-

fejsem oraz wdrożyć dodatkowe usługi, które przynoszą większe dochody i zyski.

Firma realizuje również kilka umów na realizację usług wsparcia technicznego (outsourcing). Umowy te zo-

stały zawarte na okres 3 lat i dzięki temu stanowią stabilne źródło dochodów. Tu konieczne jest skuteczne

dotarcie do nowych odbiorców. Do tego potrzebna jest wiedza w obszarze sprzedaży i wiedza techniczna.

Drugi obszar rozwoju to ponowne wykorzystywanie starych komputerów. Można je przekształcać w ter-

minale w sieciach rozproszonych, co jednak pociąga za sobą konieczność ponownego opakowania, aby

klienci nie mieli poczucia, że kupują złom.

Przed fi rmą wyłoniły się następujące cele:

1. Zbadanie opcji w obszarze B+R

2. Zbadanie rynku dla fi ltrów poczty elektronicznej oraz ponownie wykorzystywanych komputerów.

• bieżąca baza klientów

• marketing i sprzedaż

• postrzegana orientacja marketingowa – gdzie firma zamierza się znaleźć i jak duży jest rynek

• dostosowanie kadry do potrzeb działań a dziedziny marketingu i sprzedaży

• obszary niezbędnych badań rynkowych.

Powyższe działania zostały nakierowane na zwiększenie rentowności fi rmy. Zostały przez nią wdrożone

i okazały się skuteczne.

Wpływ IMP³rove na Alpha Omega Computers

W październiku 2006 roku kapitał akcyjny fi rmy był ujemny i wynosił minus 6725 £. W październiku 2008

roku wyniósł 125476 £. Firma przekształciła nowatorskie pomysły w innowacje z wysoką stopą zwrotu.

Metoda IMP3rove pomogła w dokonaniu przeglądu sytuacji fi rmy oraz umożliwiła wgląd w pozatech-

niczne potrzeby związane z innowacjami.

5.1.6 MŚP: AST projekt sp. z o.o., Polska – zdobycie klientów i partnerów

Sylwia Kosińska

Firma AST Projekt została założona w 2006 roku w Krakowie w ramach współpracy pomiędzy Polską

fi rmą BST oraz Portugalską MRS-Business Consulting. AST projekt świadczy usługi doradcze dla MŚP,

głównie w dziedzinie pozyskiwania funduszy strukturalnych. Za kluczowe obszary wymagające uspraw-

nień uznano wzmocnienie działań networkingowych skierowanych na zewnątrz, wzmocnienie pozy-

cji konkurencyjnej oraz specjalizację w niszowych kwestiach związanych z funduszami strukturalnymi.

AST projekt wzięło udział w procesie IMP3rove aby zmierzyć swój potencjał zarządzania innowacjami.

Strategia, koncepcja oraz zarządzanie kreatywnością zostały zidentyfi kowane jako krytyczne obszary,

w których należało wprowadzić zmiany. Aby zniwelować słabe strony, ujawnione w procesie oceny,

fi rma otworzyła się na współpracę z zewnętrznymi organizacjami oraz zwiększyła udział pracowników

w szkoleniach z zakresu zarządzania projektami i negocjacji. W rezultacie AST projekt zwiększyło liczbę

klientów w całym kraju, zwiększyło swoje kompetencje w dziedzinie zarządzania projektami B+R oraz

zbudowało sieć zewnętrznych partnerów dla realizacji projektów.

88

Profi l fi rmy AST Projekt

Firma AST Projekt została założona w 2006 roku w Krakowie jako efekt współpracy dwóch przed-

siębiorstw: polskiej firmy BST Kraków oraz portugalskiej firmy MRS-Business Consulting. AST Projekt

oferuje usługi doradcze dla małych i średnich przedsiębiorstw, przede wszystkim w dziedzinie pozy-

skiwania funduszy strukturalnych. Taką pomoc finansową klienci AST mogą wykorzystywać do celów

związanych z dalszym rozwojem działalności biznesowej, działań badawczo-rozwojowych, inwestycji,

szkoleń i doradztwa. AST projekt współpracuje z różnymi firmami, aby dostosować swoją ofertę do

indywidualnych potrzeb klientów. Obecnie firma zatrudnia kilka osób, ale współpracuje z wieloma

doświadczonymi specjalistami.

Wyzwania stojące przed AST

AST Projekt jest dość nową fi rmą na rynku. Na początku cele jej działalności zostały zdefi niowane dosyć

wąsko: poprzez doradztwo wspierać inne fi rmy w pozyskiwaniu środków z funduszy strukturalnych na

realizację projektów inwestycyjnych i szkoleniowych. Pierwszy rok działalności fi rmy upłyną na poszu-

kiwaniu pierwszych klientów i realizacji pierwszych zadań związanych z doradztwem. Jedną z barier

okazała się spóźniona publikacja ogłoszeń o przetargach przez polskie organy zarządzające funduszami

strukturalnymi Unii Europejskiej. Przyznawanie dotacji planowanych na lata 2007-2013 rozpoczęto do-

piero w połowie roku 2008. Z tego powodu fi rma znalazła się w trudnej sytuacji – miała wielu klientów,

lecz nie była w stanie świadczyć swoich usług.

Niemniej jednak wraz z pojawieniem się pierwszych ogłoszeń o przetargach, zaczęła realizować pierw-

sze umowy. Obecnie zarządzanie projektami zajmuje znacznie więcej czasu niż działalność marketingo-

wa fi rmy. Co więcej, fi rma AST Projekt rozszerzyła swoją działalność z Małopolski na inne regiony kraju.

Wynikało to głównie z faktu, że ogłoszenia o przetargach były w regionie publikowane tylko raz w roku,

co zmusiło AST Projekt do geografi cznej dywersyfi kacji usług. Firma nie dysponowała jednak jeszcze

potencjałem umożliwiającym zakładanie przedstawicielstw w innych województwach. Z drugiej strony

działalność przedstawicieli handlowych w innych województwach była bardzo kosztowna i nie zawsze

przynosiła pozytywne rezultaty. Dlatego fi rma musiała poszukać innych modeli biznesowych, aby po-

szerzyć rynek i móc przyjmować zlecenia z całej Polski.

Usługi IMP³rove

Aby stworzyć odpowiedni model finansowy, należało wycofać się z realizowanej na początku strate-

gii marketingowej. Firma musiała poszukać również nowych rozwiązań organizacyjnych. Wynikało to

z faktu, że struktura AST Projekt, oparta na pracownikach zatrudnionych na czas określony w dwóch

działach – przygotowywania ofert przetargowych i sprzedaży – nie sprawdzała się. Koszty stałe były

znacznie wyższe niż zyski. Co więcej, konkurencja na rynku była bardzo silna. Należało zatem wpro-

wadzić zmiany.

Ich istota została określona jako: wzmocnienie networkingu zewnętrznego w celu wzmocnienia pozycji

konkurencyjnej na rynku oraz znalezienia niszy/specjalizacji w obszarze pozyskiwania funduszy struktu-

ralnych.

Firma zdecydowała się wziąć udział w projekcie IMP3rove, aby zmierzyć swój potencjał zarządzania in-

nowacjami. Analiza wyników oceny wykazała, że poziom zarządzania innowacjami w fi rmie jest niski.

Z wynikiem 10% w kategorii ogólnego zarządzania innowacjami AST Projekt plasowała się znacznie

poniżej poziomu czempionów wzrostu. Taki rezultat był zaskoczeniem dla zarządu fi rmy. Wewnętrzne

przekonanie odnoszące się do poziomu zarządzania było znacznie bardzie optymistyczne. Dlatego wy-

niki oceny IMP3rove Assesment zostały szczegółowo przeanalizowane. Dzięki temu zidentyfi kowano trzy

główne kwestie: koncepcję strategii, zarządzanie pomysłami oraz kreatywność.

89

Firma uzyskała słabe rezultaty w obszarze strategii innowacji. Było jasne, że należy poświęcić szczególną

uwagę kwestii zdefi niowania wizji i celów. W pierwszym okresie działalności fi rma nie miała jasnej wizji

nie tylko w odniesieniu do organizacji pracy, ale także oczekiwanych rezultatów. Skupiała się głównie na

potrzebach klientów, zaniedbując tworzenie partnerskich relacji. Analiza IMP3rove potwierdziła niski po-

ziom zewnętrznej współpracy, w szczególności w obszarze innowacji. Z drugiej strony fi rma wykazywała

gotowość do wprowadzania nowych pomysłów. Niemniej jednak uzyskała bardzo słabe wyniki w od-

niesieniu do zarządzania pomysłami i wprowadzania działań zwiększających kreatywność pracowników.

Bardzo ważnym elementem projektu IMP3rove było spotkanie z konsultantem, który pomógł przeanali-

zować wyniki kwestionariuszy do samooceny. Omówione zostały wszystkie wymiary zarządzania inno-

wacjami ze szczególnym uwzględnieniem słabych punktów. Zidentyfi kowano powody niskiej wydajno-

ści i ich potencjalne konsekwencje.

Spotkanie z doradcą przebiegło w formie ożywionej dyskusji pomiędzy konsultantem a pracownikami.

Potwierdziło jak ważne jest spojrzenie osoby z zewnątrz. Firma nie dostrzegała wszystkich barier, jakie

powstrzymywały ją przed dalszym rozwojem.

Wartością dodaną spotkań z doradcą był przygotowany przez niego plan działania. Plan objął zestaw

narzędzi, które fi rma może wykorzystać w krótko- i długofalowej perspektywie aby usprawnić zarządza-

nie innowacjami.

Po przeprowadzeniu samooceny i spotkaniu z doradcą IMP3rove w fi rmie przeprowadzono wewnętrzną

sesję „burzy mózgów”. Widoczne stało się, że zmiany i racjonalizacja będą konieczne. Firma AST Projekt

musiała podjąć decyzję dotyczącą podjęcia istotnych działań.

W pierwszej kolejności fi rma zdecydowała się całkowicie zmienić swoją fi lozofi ę. W tym kontekście

otworzyła się na zewnętrzną współpracę. W ciągu kilku miesięcy nawiązała istotną kooperację z inny-

mi organizacjami, wzbogacając swoje kompetencje o liczne umiejętności jednostek współpracujących.

Zwiększono także udział pracowników w szkoleniach z zakresu zarządzania projektami i negocjacji.

Wpływ IMP³rove na AST Projekt – wzrost przychodów, zysków i wzmocnienie pozycji konkurencyjnej

na rynku

Firma AST Projekt rozpoczęła współpracę z siecią fi rm doradczych działających w całej Polsce i zajmu-

jących się pozyskiwaniem funduszy strukturalnych. Podjęto intensywne działania marketingowe pod

jedną marką, co umożliwiło pozyskanie znacznej liczby klientów z całego kraju. Przynosi to fi rmie 2-3

nowe zlecenia w miesiącu. W sektorze, którego działalność opiera się na wiedzy jest to ważny wskaźnik.

W obszarze projektów szkoleniowych fi rma połączyły siły z większym partnerem o stabilnej pozycji na

rynku i dysponującym know-how w zakresie zarządzania dużymi projektami szkoleniowymi. W odnie-

sieniu do realizacji szkoleń na zlecenie klientów AST Projekt, fi rma przekazała partnerowi swoją wiedzę

w zakresie zarządzania projektami w obustronnym procesie transferu wiedzy. Taka współpraca przynosi

korzyści obu stronom – w ciągu kilku miesięcy konsorcjum pozyskało fundusze na realizację dwóch

dużych dla klientów AST Project.

Wyniki fi nansowe fi rmy to najłatwiejsze do zmierzenia rezultaty podjętych działań. Zyski roczne wzrosły

o ok. 140% przy jednoczesnej redukcji kosztów sprzedaży o 50%. Ocenia się, że w kolejnym okresie roz-

liczeniowym wyniki będą jeszcze lepsze.

Pracownicy fi rmy AST Projekt zaczęli podnosić swoje kwalifi kacje. Dzięki systematycznym szkoleniom roz-

wijali swoje umiejętności i kwalifi kacje, co pozwoliło im na podejmowanie działań innowacyjnych. Obec-

nie AST Projekt zatrudnia certyfi kowanych menadżerów projektów i wykwalifi kowanych analityków. Firma

wyspecjalizowała się w pozyskiwaniu grantów oraz zarządzaniu projektami badawczo-rozwojowymi. Kilka

z nich zostało przeprowadzonych we współpracy z innymi fi rmami i uczelniami, np. z Politechniką Krakow-

ską. Zdobyte doświadczenia przynoszą nowe projekty, w których fi rma będzie brała udział.

90

Dalsze zastosowanie metody IMP³rove

Największa wartość dodana projektu IMP3rove to stale rosnąca baza danych MŚP. Pozwala ona z kolei

podnosić jakość usług i zapewnia bardziej wiarygodny obraz benchmarkingowy fi rmy. IMP3rove lepiej

sprawdza się w przypadku silnie ustrukturyzowanych fi rm średniej wielkości. Może być jednak użyteczny

również dla mikroprzedsiębiorstw umożliwiając im rozwijanie krótko- i długookresowych strategii.

Zalecenia

Kluczową sprawą dla AST Projekt jest uproszczenie narzędzia do samooceny i lepsze dopasowanie go

do potrzeb fi rm usługowych.

5.1.7 MŚP: ATIS, Francja – sukces w rozwoju przemysłowym i handlowym

Bruno Pagés i Serge Galant

ATIS – młoda francuska fi rma – poznała wartość IMP3rove i planuje ponowne przeprowadzenie oceny

IMP3rove Assesment aby dokonać benchmarkingu swoich kompetencji w zakresie zarządzania innowa-

cjami w odniesieniu do fi rm działających w Europie w macierzystej branży.

Profi l ATIS

ATIS (www.atis.fr) jest młodym MŚP specjalizującym się w przetwarzaniu obrazów i sygnałów przy wyko-

rzystaniu sensorów typu CCD. ATIS dysponuje trzema liniami biznesowymi:

• przetwarzanie obrazów na potrzeby zarządzania autostradami, która została w ramach licencji

przekazana grupie przemysłowej (dochody pochodzą z opłat licencyjnych),

• rozwój i konserwacja symulatorów podczerwieni dla urządzeń stosowanych w obronności i sys-

temach bezpieczeństwa (usługi dla wysoce wyspecjalizowanych organizacji zajmujących się

obronnością i systemami bezpieczeństwa we Francji),

• projektowaniu i rozwój unikatowych, opatentowanych sensorów wykorzystujących czujniki

podczerwieni (SPIM).

Ta innowacyjna technologia oparta jest na nowej koncepcji spektrometru obrazowego, wykorzystujące-

go jako sensor szereg niechłodzonych bolometrów (320x240), wrażliwych na promieniowanie podczer-

wone w przedziale 8-12 μm. Trzon technologii SPIM leży w dynamicznych mechanizmach fi ltrujących,

które w przeciwieństwie do standardowego spektrometru tworzą całe spektrum dla każdego piksela

poprzez odejmowanie wąskiego pasma długości fal. Ważnym atutem urządzenia SPIM jest wykorzy-

stanie niechłodzonych czujników podczerwieni, które umożliwiają znaczną redukcję kosztów produkcji

urządzenia.

Technologia ta działa na każdy gaz o spektrum absorpcyjnym w przedziale 8–12 μm z niechłodzonymi

spektrometrami obrazowymi, lub w przedziale 3-5 μm i 8-12 μm w przypadku chłodzonych spektrome-

trów obrazowych.

W drugiej połowie 2008 roku ATIS stała się częścią departamentu Optroniki grupy z branży lotniczej,

która już wcześniej posiadała udziały w fi rmie ATIS w następstwie przejęcia. Patenty SPIM nadal są wła-

snością założycieli ATIS.

Wyzwania stojące przed ATIS

Rozwój ATIS musi iść w parze ze skutecznym przemysłowym i handlowym rozwojem jednostki zajmują-

cej się przetwarzaniem obrazów podczerwonych, aby dotrzeć zarówno na rynki związane z przemysłem

obronnym, jak i rynki komercyjne oraz stawić czoła konkurentom w Europie oraz w USA.

91

Diagnoza postawiona za pomocą IMP3rove wykazała, że ATIS musi znacznie poprawić cykl życiowy tego

innowacyjnego produktu, co jest trudnym zadaniem:

• rozwiązania stosowane w przemyśle obronnym są długofalowe i wiążą się z wysokimi kosztami

ich walidacji,

• cywilne aplikacje wykorzystywanie poza przemysłem obronnym muszą odpowiadać standar-

dom – czujnik musi gwarantować pomiary, zgodne z międzynarodowymi standardami, co także

wiąże się z koniecznością walidacji pod kątem obowiązujących wymogów.

Plan działań sporządzony w następstwie diagnozy IMP3rove wskazującej na dwa przełomowe dokona-

nia:

• odkrycie, że czujnik może znaleźć się w powietrzu, aby sprostać wymaganiom urządzeń monito-

rujących, wymagających takiego zastosowania,

• sprzedaż znacznej liczby naziemnych urządzeń monitorujących uzupełniających istniejące refe-

rencje handlowe we Francji.

Rezultaty

ATIS skorzystał z kontraktu Dyrekcji Generalnej ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu, współfi nansowanego

przez Komisję Europejską (wydział odpowiedzialny za kwestie związane z przestrzenią kosmiczną), który

pokrył część kosztów związanych z przygotowaniem wersji powietrznej. Prace zakończone zostały suk-

cesem, chociaż nieco później niż przewidywano, biorąc pod uwagę plan opracowany podczas warszta-

tów konsultacyjnych.

Sprzedano jednostki naziemne, mimo iż nie do końca zgodnie ze wstępnie wyznaczonymi celami. Po-

wyższe rezultaty podkreśliły trudności w zarządzaniu cyklem życia produktu, zwłaszcza, gdy w cały pro-

ces zaangażowanych jest kilku zewnętrznych partnerów.

Kolejne kroki

Firma ATIS zamierza przeprowadzić nową Diagnozę IMP3rove, uwzględniającą wyniki fi nansowe za lata

2008 i 2009 (styczeń 2010) aby przeprowadzić benchmarking w zakresie efektywności zarządzania inno-

wacją w odniesieniu do innych fi rm o podobnym profi lu w Europie.

Ze względu na konkurencję ATIS chce rozwinąć nowy plan działania, dzięki któremu fi rma stanie się

lepiej widoczna na europejskim rynku zdalnych wykrywaczy naziemnych i powietrznych.

5.1.8 MŚP: AUDACIO, Czechy – ekspansja oparta na czynnikach umożliwiających

innowacje

Libor Friedel

AUDACIO zostało założone w 1998 roku w Czechach. Firma zajmuje się działalnością produkcyjną oraz

inżynieryjną, zwłaszcza w związku z technologicznie wymagającymi częściami do tokarek. Przy wyko-

rzystaniu IMP3rove potrzeby fi rmy zostały jasno określone celem stworzenia lepszych, bardziej syste-

mowych rozwiązań w zarządzaniu projektami i pomysłami oraz zastosowania większej ilości narzędzi

i technik dla generowania pomysłów i wspierania rozwoju produktów i usług.

Profi l AUDACIO – młoda dynamiczna fi rma z odwagą do znajdowania rozwiązań

AUDACIO to działająca na całym świecie czeska fi rma z sektora MŚP zajmująca się produkcją oraz inży-

nierią. Firma specjalizuje się w produkcji wymagających technologicznie części do tokarek, produkcji

92

i dystrybucji komponentów służących do mocowania ścianek działowych, jak również optymalizacji pro-

jektowej rozwiązań technicznych. Stopniowo AUDACIO stała się szanowanym, wyspecjalizowanym pro-

ducentem technologicznie wymagających części dla inżynierii precyzyjnej i sektora motoryzacyjnego.

Firma stopniowo rozszerzyła działalność w segmencie budowlanym. AUDACIO jest powiązana z fi rmą

4x4 off -road, specjalizującą się w produkcji akcesoriów dla samochodów Land Rover oraz międzynaro-

dowym biznesie. AUDACIO to kolejny członek klastra inżynierii precyzyjnej znajdującego się w miejsco-

wości Moravské Budějovice.

Kluczową wartością AUDACIO jest jakość, wydajność wzajemność i odpowiedzialność. AUDACIO posia-

da certyfi kat ISO 9001:2000 i w dużej mierze spełnia wymogi dotyczące jakości norm takich jak TS 16949,

certyfi katy PPAP, FMEA, 3.1. B, raporty materiałowe, itp.

W ostatnim czasie AUDACIO rozpoczęła budowę nowych obiektów produkcyjnych oraz inżynieryjnych

w Brnie, aby poszerzyć swoje obecne kompetencje i zapewnić swoim klientom większy zakres usług.

Wyzwania stojące przed AUDACIO – lepsze (systemowe) zarządzanie projektami i pomysłami

AUDACIO jest nadal relatywnie młodą fi rmą typu MŚP. Jako członek Stowarzyszenia MŚP, fi rma jest świa-

doma problemów i wyzwań, jakie stoją przed czeskimi MŚP. Strategia fi rmy oparta jest na długofalowym

partnerstwie, specjalizacji, stabilności, ogólnych kontraktach oraz dostosowywaniu do potrzeb klientów

(podejście indywidualne).

AUDACIO zajmuje wysoką pozycję pod względem innowacyjności, także w swojej próbce. Firmie udało się

osiągnąć w Analizie IMP3rove średnią dla czempionów wzrostu. Rozwiązanie przyjęte przez AUDACIO zdaje

się być bardziej pragmatyczne w stosunku do średniej, prawdopodobnie ze względu na to, że fi rmom plasu-

jącym się na poziomie przeciętnej trudno wykorzystywać swój innowacyjny potencjał. AUDACIO to potrafi .

Ponieważ fi rma działa w bardzo przyjaznej, „rodzinnej” kulturze korporacyjnej zarząd ma szanse usys-

tematyzować sposób, w jaki zarządza się projektami oraz cyklem pomysłów. Postęp budowy nowych

obiektów stanowi dobry przykład, jakkolwiek wpłynął na niego globalny kryzys ekonomiczny. Firma

również dostrzega silną potrzebę powiększenia bazy klientów poprzez uzyskanie dostępu do nowych

rynków międzynarodowych dla swoich produktów i usług.

Droga prowadząca do przyszłych innowacji: podejście procesowe

Cele działań z zakresu zarządzania innowacjami w AUDACIO obejmują zamiar wprowadzenia istotnych

zmian na rzecz usług o większej wartości dodanej, rozwoju technologicznego, technicznego doradztwa,

testowania i prototypowania.

Firma ma szanse na usprawnienie swojej działalności od strony procesowej, a zarząd fi rmy jest zdetermi-

nowany by wywiązać się z powyższych celów.

Usługi IMP³rove

AUDACIO uczestniczyło w projekcie Suppliers in Automotive Development we współpracy z agencją

CzechInvest od roku 2005 (pod patronatem Ministerstwa Przemysłu i Handlu Czech). Projekt skupiał się

na zwiększeniu roli czeskich poddostawców w relacjach z międzynarodowymi fi rmami działającymi na

terenie Czech. W ramach działań będących bezpośrednim następstwem projektu AUDACIO zdecydo-

wało się również wziąć udział w procesie IMP3rove, aby ocenić fi rmę z punktu widzenia innowacyjno-

ści. Pojawił się także dodatkowy czynnik, ponieważ podejście reprezentowane przez IMP3rove dobrze

uzupełniało podejście benchmarkingowe w ramach Czeskiego Indeksu Benchmarkingowego, z którego

AUDACIO również korzystało. Wynik był zatem jasny. Właściciele fi rm oraz osoby nimi zarządzające chcą

stale ulepszyć działalność fi rm oraz starają się znaleźć narzędzia, techniki i podejścia, które mogą dostar-

czyć im informacji i faktów opartych na międzynarodowym doświadczeniu.

93

Ocena IMP³rove Assesment oraz Analiza Przyczyn Pierwotnych

W Ocenie IMP3rove w części odnoszącej się do zarządzania innowacjami fi rma osiągnęła ogólny rezul-

tat nieco poniżej średniej rynkowej. Niemniej jednak w obszarze rezultatów innowacji uplasowała się

znacznie powyżej średniej.

AUDACIO uczestniczyło również w Analizie Przyczyn Pierwotnych przeprowadzonej przed warsztatem

konsultacyjnym. Raport podkreślił potrzebę wykorzystania większej ilości narzędzi i technik dla genero-

wania pomysłów i zastosowania narzędzi i technik dla wspierania rozwoju produktów i usług.

Wykorzystanie usług doradczych IMP³rove dla potrzeb potencjalnej ekspansji poprzez innowacyj-

ne pomysły

Warsztaty konsultacyjne były właściwym miejscem dla przeprowadzenia analizy raportów IMP3rove

w oparciu o prezentację przygotowaną przez eksperta IMP3rove. Skupiono się głównie na najsłabszych

obszarach, aby ustalić priorytety dla wprowadzania ulepszeń. Ponieważ AUDACIO już współpracowało

z ekspertami IMP3rove podczas dwóch poprzednich projektów doradczych, zasugerowane działania ła-

two było umieścić w kontekście „holistycznego” ulepszenia.

Działania na rzecz wprowadzenia usprawnień

W oparciu o dyskusję, jaka towarzyszyła warsztatowi konsultacyjnemu, stworzono plan stałych uspraw-

nień w zakresie wydajnego zarządzania innowacjami w AUDACIO. Podejście doradcze objęło cztery zi-

dentyfi kowane kluczowe obszary, oraz wybrano trzy narzędzia zarządzania mające wesprzeć działania

na rzecz rozwoju czynników umożliwiających innowację oraz procesy związane z cyklem życia innowa-

cji (w oparciu o A.T. Kearney House of Innovation).

IMP³rove jako czynnik umożliwiający osiągnięcie wymiernych rezultatów

Trudno było od razu zidentyfi kować bezpośrednie, mierzalne rezultaty działań wynikających z uczest-

nictwa w IMP3rove ze względu na mnogość działań podejmowanych przez fi rmę obok oceny IMP3rove

Assesment.

Niemniej jednak fi rma poprawiła wyniki ekonomiczne (w okresie poprzedzającym wpływ globalnego

kryzysu ekonomicznego) oraz wzmocniła swoją pozycję konkurencyjną. AUDACIO również zwiększyło

także motywację kadry pracowniczej oraz gotowość do wprowadzania innowacji na rzecz przyszłego

rozwoju i wzrostu.


Analiza IMP3rove oraz proces doradczy wyposażył AUDACIO w szczegółowe i kompleksowe narzędzie

oceny i benchmarkingu fi rmy zgodnie z wymiarami zdefi niowanymi przez A.T. Kearney House of Inno-

vation. To holistyczne podejście do innowacji uzupełniło wcześniejsze oceny fi rmy zrealizowane w ra-

mach różnych programów wsparcia. Prezes fi rmy wziął nawet udział w szkoleniu IMP3rove dla doradców

w zakresie zarządzania innowacjami w Zlin, zorganizowanym przez partnera IMP3rove – Centrum Sto-

sowanych Badań Ekonomicznych przy Uniwersytecie Tomasa Bata w Zlin. (Center of Applied Econmic

Research, Tomas Bata University, Zlin).

Trzema najbardziej wartościowymi elementami usług oferowanych w ramach IMP3rove okazały się:

a. ocena on-line (pomaga zidentyfi kować obszary, w których można wprowadzać zmiany jeszcze

przed warsztatem konsultingowym z doradcą),

b. międzynarodowy benchmarking wydajności zarządzania innowacjami,

c. podejście konsultingowe (pomaga zrozumieć wyniki oceny i benchmarkingu, co ułatwia opra-

cowanie planu działań).

94

5.1.9 MŚP: AUTOMATIZACIONES SIMAC, S.L., Hiszpania – opracowywanie autorskich

produktów dla zapewnienia rentownego wzrostu

Francisco de Aristegui

Firma AUTOMATIZACIONES SIMAC, S.L, zatrudniając poniżej 25 pracowników, oferuje dostosowane do

indywidualnych potrzeb rozwiązania na rzecz zwiększania wydajności energetycznej i procesowej w fi r-

mach klientów. Korzystając ze wsparcia publicznego fi rma opracowuje obecnie nowe produkty służące

do zautomatyzowanego testowaniu kabli komunikacyjnych, energetycznych oraz włókien optycznych

głównie na potrzeby sektora motoryzacyjnego oraz sektora energii wiatrowej.

Profi l fi rmy AUTOMATIZACIONES SIMAC

AUTOMATIZACIONES SIMAC, S.L. to mała fi rma założona w 1999 roku. Obecnie wielkość kadry pracow-

niczej fi rmy oscyluje pomiędzy 13 i 25 pracownikami. Firma oferuje dostosowane do indywidualnych

potrzeb rozwiązania na rzecz usprawniania procesów przemysłowych ze szczególnym uwzględnieniem

wydajności energetycznej w ten sposób przyczyniając się do zrównoważonego rozwoju działalności

gospodarczej klientów.

Wyzwania stojące przed AUTOMATIZACIONES SIMAC

Angażując się w proces IMP3rove fi rma miała kilka jasnych celów związanych z zarządzaniem innowacja-

mi. Po pierwsze chciała usprawnić komunikację, wpoić pracownikom ideę wysokiej kultury i zaangażo-

wania w procesy innowacyjne. Po drugie, celem uczestnictwa w procesie było wzmocnienie działalności

marketingowej i relacji z klientami, co miało umożliwić bardziej efektywne zarządzanie cyklem życia

innowacji. W końcu fi rma zamierzała zwiększyć wysiłki w realizacji długofalowych projektów innowacyj-

nych nakierowanych na rozwijanie własnych produktów dla zwiększenia rentowności.

Firma chciała również uzyskać wgląd w ocenę porównawczą dokonywaną za pomocą IMP3rove, jak

i wynikające z niej: diagnostykę i rekomendacje, aby lepiej zrozumieć zachowanie innych europejskich

przedsiębiorstw. W zależności od obrazu środowiska konkurencyjnego, fi rma może potwierdzić lub po-

prawić swoje własne konkluzje i plan działania. Ostatecznie fi rma obrała następujące cele:

• wzrost w odniesieniu do zasobów wiedzy,

• wdrożenie/ pozyskanie nowej wiedzy technicznej, która pozwoli odróżnić się od konkurencji,

• zapewnienie stabilności firmie dzięki własnemu know-how.

Niektóre konkluzje i rekomendacje IMP3rove potwierdziły słuszność wstępnych planów fi rmy.

Usługi IMP³rove

Po przeprowadzeniu analizy IMP3rove we wrześniu 2007 roku stało sie oczywiste, że fi rma SIMAC ma

jasno zdefi niowaną strategię innowacyjności. Niemniej jednak strategia ta nie została w wystarczającym

stopniu przekazana pracownikom i menedżerom średniego szczebla, co negatywnie odbiło się na or-

ganizacji i kulturze innowacji w fi rmie. Pojawiło się kilka ważnych kwestii związanych z usprawnieniem

zarządzania cyklem życia innowacji, w szczególności poprzez wzmocnienie relacji i interakcji z klientami.

Co więcej okazało się, że fi rma mogłaby osiągnąć lepsze rezultaty innowacyjnej działalności zwracając

większą uwagę na innowacje przyrostowe w procesie produkcyjnym. Obszarami, w których należało

dokonać zmian, były tutaj: przypisanie środków do projektów innowacyjnych, fi nansowanie w długiej

perspektywie czasowej, nakierowane na rozwój własnych produktów mogących wyróżnić fi rmę na tle

konkurencji.

95

W rezultacie warsztat z doradcą przyniósł następujące rekomendacje oparte na Ocenie IMP3rove:

• komunikowanie strategii innowacji pracownikom oraz zwiększenie kultury innowacyjnej i zaan-

gażowania pracowników. W zamyśle ma to przynieść zwiększenie liczby innowacyjnych pomy-

słów i wdrażanych projektów związanych z innowacjami przyrostowymi,

• rozwój metodycznego podejścia do marketingu oraz interakcji z klientami podczas całego pro-

cesu od fazy „oni kupują” aż po „my wysyłamy”, aby lepiej sprostać potrzebom klientów, zwiększyć

sprzedaż oraz pozyskać więcej klientów,

• strukturyzacja długofalowych projektów innowacyjnych nakierowanych na stworzenie własne-

go produktu. Obecnie firma przeznacza niewielki procent swoich wydatków na innowacje na

długofalowe projekty innowacyjne. Korzyścią, którą firma spodziewa się osiągnąć, jest identyfi-

kacja, wybór i wdrożenie nowych projektów innowacyjnych, które pozwolą firmie na stworzenie

własnych produktów, wzmocnienie pozycji na rynku oraz zdobycie przewagi konkurencyjnej.

Wpływ IMP³rove na AUTOMATIZACIONES SIMAC

Ze względu na kryzys gospodarczy wiele parametrów ilościowych charakteryzujących fi rmę nie uległo

poprawie w tym okresie. Niemniej jednak fi rma podjęła kluczowe sprawy związane z handlem, takie jak

zdefi niowanie marketingowego i handlowego planu działań, czego efektem stało się:

• wprowadzenie technik analizy wartości produktów/procesów,

• analiza komentarzy/ocen/reakcji klientów,

• opracowanie katalogu firmy,

• odświeżenie i aktualizacja strony internetowej,

• kontakt z organami publicznymi,

• kontakty ze stowarzyszeniami firm prywatnych,

• zainicjowanie długofalowego projektu innowacyjnego, przewidującego stworzenie testera kabli

elektrycznych z zastosowaniem systemu wizji i zakodowanego odczytu danych. Jest to projekt

poświęcony automatyzacji testowania kabli komunikacyjnych, kabli elektrycznych oraz świa-

tłowodów dla przemysłu motoryzacyjnego, rynku generatorów wiatrowych, itp., który pozwoli

skrócić czas sprawdzania nawet do 90% – z obecnych 20 do 1 minuty. Projekt był realizowany

z budżetem na poziomie 450000 Euro od czerwca 2008 roku do czerwca 2010 roku. Projekt ten

zatwierdzony został przez rząd regionu Navarra jako projekt B+R+I (badanie, rozwój i innowacja).

Wprowadzono również znaczące ulepszenia organizacyjne począwszy od wprowadzenia w życie re-

komendacji wynikających z IMP3rove oraz sesji coachingowych. W tym kontekście fi rma przyjęła nową

strukturę dzielącą ją na różne działy.

5.1.10 MŚP: AWEMA, Wielka Brytania – fi rma prężnie działająca w trzecim sektorze

Carl James

AWEMA to organizacja z trzeciego sektora świadcząca usługi członkom mniejszości etnicznych. Od cza-

su przeprowadzenia oceny za pomocą metody IMP3rove fi rma zrestrukturyzowała swój zespół zarządza-

jący, rozwinęła nowe usługi oraz rozpoczęła wdrażanie planu ekspansji. Firmie udało się też zwiększyć

przychody o 30%.

96

Profi l fi rmy AWEMA

AWEMA to walijska fi rma działająca w trzecim sektorze. Oferuje usługi związane z zatrudnieniem, szkole-

niami, doradztwem w zakresie działalności przedsiębiorstw oraz społeczną reprezentacją przedstawicieli

mniejszości narodowych w Walii. Założona została w 2000 roku. Zatrudnia 13 osób, których warunki

zatrudnienia regulowane były umowami, jakie AWEMA zawarła z organami rządowymi.

Wyzwania stojące przed AWEMA

Wyzwanie ma dwojaki charakter. Pierwszą z kwestii jest dywersyfi kacja źródeł przychodu. Drugą – stwo-

rzenie zespołu menedżerów, który będzie działał w momencie odejścia założyciela fi rmy. W tym kontek-

ście koniecznym wydawał się rozwój innowacyjnych usług i sposobów pracy pozwalających na realiza-

cję powyższych celów.

Usługi IMP³rove

Narzędzie IMP3rove zostało wybrane ze względu na fakt obejmowania swoim zakresem obu interesu-

jących fi rmę obszarów. Firma z sukcesem wykorzystała techniki burzy mózgów, grup fokusowych oraz

Meta Planu i to zdawało się przynieść efekt w postaci systematyzacji doświadczeń.

Proces Oceny

AWEMA uzyskała dobre ogólne rezultaty, na poziomie czempionów wzrostu. Strategia innowacji została

oceniona na 54%, poniżej czempionów wzrostu (58%) oraz średniej (56%).

Firma posiada wizję i zna charakterystykę strategii, którą chce wdrażać. Niemniej jednak są one w niewy-

straczającym stopniu znane osobom spoza ścisłego kierownictwa.

Także projekty innowacyjne nie są odpowiednio wyważone. Zarząd ma świadomość istnienia tych

problemów. Pierwszy z nich ma zostać usunięty poprzez opracowanie strategii zarządzania wiedzą, co

może mieć wpływ na różne aspekty oceny. Do drugiego z problemów fi rma odnosi się poprzez rozwój

długofalowych i bardziej zróżnicowanych źródeł fi nansowania. Poszerzanie bazy fi nansowej fi rmy jest

szczególnie ważne, ponieważ pozwoli organizacji na zmniejszenie zależności od fi nansowania projek-

tów. AWEMA zamierza zrealizować ten cel rozwijając działalność fi rmy społecznej.

Firma osiągnęła ogólnie dobre wyniki w ocenie kultury innowacyjnej i organizacyjnej. Słabym punktem

były jednak postawy pracowników i umiejętność osób spoza kadry zarządzającej. Przedsiębiorstwo musi

rekrutować/i lub szkolić kadrę pracowniczą, aby rozwijać swoje zdolności do tworzenia innowacji. Ten

aspekt stanowi część strategii zarządzania wiedzą, będącej w trakcie tworzenia.

W ocenie procesów związanych z cyklem życia innowacji AWEMA uzyskała wysokie wyniki (53%), znacz-

nie powyżej przeciętnej (40%) i wyższe niż wyniki czempionów wzrostu.

W fi rmie brak jest jednak systemu zarządzania pomysłami, z czego zdaje sobie sprawę. Obecnie to pre-

zes zarządu jest motorem nowych pomysłów; swoje kompetencje zamierza obecnie przekazać poprzez

stworzenie zespołu. Jest to częścią powstającej strategii zarządzania wiedzą.

Osoba odpowiedzialna za fi nanse przedsiębiorstwa zajmie się natomiast ulepszeniem wskaźników sto-

sowanych w weryfi kacji parametrów procesów.

Poziom innowacyjności fi rmy (33% w stosunku do średniej wynoszącej 37%) plasuje ją poniżej średniej

Przychody z nowych oraz ulepszonych usług pozostają poniżej przeciętnej, a redukcja kosztów nie pod-

lega pomiarom. Pierwszy z tych wskaźników ulega obecnie zmianom i jest znacznie wyższy w rezultacie

podjętych działań na rzecz rozwoju.

Firmy usługowe mają trudności z mierzeniem stopnia redukcji kosztów w szczególności kiedy wyko-

nują usługi na konkretne zamówienie, podlegające stałym ulepszeniom. Jest to sytuacja powszechna

w dziedzinach gospodarki opartych na wiedzy. Niemniej jednak zarząd fi rmy uznał, że równoważnym

97

wskaźnikiem mogłaby być oszczędność kosztów przy dostarczaniu dodatkowych usług. Innymi słowy:

AWEMA dostarcza określona pule usług wykorzystując wspólne zasoby w sytuacji, gdy świadczenie tych

samych usług indywidualnie wymagałoby znacznie większych nakładów. Powstała w ten sposób różnica

to oszczędność kosztów.

Usługi doradcze

Bezpośrednim efektem uzyskanego doradztwa jest będąca obecnie w przygotowaniu strategia zarzą-

dzania wiedzą. Priorytetem fi rmy jest poszerzenie istniejącej bazy źródeł fi nansowania, nad czym aktual-

nie pracuje. Firma szuka nowych rynków zbytu i nowych źródeł fi nansowania.

Wskaźniki dotyczące usprawnień mieszczą się w trzech kategoriach. Pierwsza z nich zysk netto. Druga

to różnorodność źródeł fi nansowania lub klientów. Trzecia odnosi się do zakresu oferowanych usług.

Oddziaływanie IMP³rove na AWEMA

Metoda IMP3rove okazała się istotna dla dokonania ogólnego przeglądu organizacji i jej działania. Wska-

zała także słabości, do których fi rma się odniosła.

W 2006 roku, dochody AWEMA wyniosły 767485 £, w 2008 – 1199925 £. Firma zapewniła sobie kolejne

kontrakty opiewające na ponad 4 miliony funtów w ciągu następnych trzech lat i szuka możliwości

zawarcia kolejnych. AWEMA zróżnicowała swoją bazę klientów poprzez kontrakty podpisywane z uczel-

niami, organami rządowymi, lokalnymi władzami oraz Komisją Europejską.

Udało się wprowadzić także usprawnienia jakościowe. Powstała nowa struktura zarządzania pracy. Firma

nawiązała także szereg partnerstw biznesowych z innymi jednostkami, które przynoszą obecnie połą-

czony zysk.

5.1.11 MŚP: Beantech, Włochy – dostęp do nowych rynków dzięki silnej kulturze

innowacji

Marco Santoro i Christin Pfeiff er

Beantech to włoska fi rma zajmująca się rozwijaniem oprogramowania i usług sieciowych. Firma potrze-

buje zwiększyć bazę klientów na poziomie międzynarodowym, wdrażając nowe, starannie zaplanowane

procesy produkcyjne. Firma uzyskała dobre wyniki w ogólnej Ocenie IMP3rove, a dzięki Analizie Przyczyn

Pierwotnych poznała obszary wymagające usprawnień. Z pomocą lokalnego eksperta IMP3rove fi rma

znalazła nowe sposoby na umocnienie swojej pozycji konkurencyjnej oraz uzyskanie dostępu do no-

wych rynków poprzez innowacje.

Profi l fi rmy Beantech

Beantech to fi rma aktywnie działająca na rynku technologii informacyjnych, zwłaszcza w sektorze logi-

styki, gdzie dostarcza gotowe do wdrożenia rozwiązania sieciowe. Firma dostarcza aplikacje sieciowe

dla logistyki oraz na potrzeby śledzenia przesyłek, a także oferuje usługi sieciowe takie jak doradztwo,

wsparcie i szkolenia.

Intensywna działalność B+R fi rmy przyniosła jej status certyfi kowanego laboratorium badawczego wło-

skiego Ministerstwa Edukacji, Szkół Wyższych i Badań.

Założona w 2001 roku fi rma ma swą siedzibę w północno-wschodnich Włoszech w regionie Friuli Ve-

nezia Giulia. Zatrudnia obecnie 20 osób, w większości wykwalifi kowanych techników oraz inżynierów

(niektórzy z nich otrzymali takie certyfi katy jak: 2 SAP Business One Developement Consultants, 3 SAP

98

Business One Solution Consultants, 2 Microsoft Certifi ed Professionals,1 HP Certifi ed Professional). Rocz-

ny obrót osiągnął 1,6 miliona Euro w 2008.

Niezwykła funkcjonalność i wiarygodność rozwiązań sieciowych tego przedsiębiorstwa pozwoliła Be-

antech stać się kluczowym partnerem dla lokalnych MŚP poszukujących innowacyjnych rozwiązań wy-

sokiej jakości.

Wyzwania stojące przed Beantech

Pomimo tego, że Beantech jest młodą fi rmą, zawsze miała świadomość znaczenia innowacji, rozwoju

technologicznego i jakości jako czynników kluczowych dla sukcesu przedsiębiorstw. W istocie – inno-

wacyjny charakter, rozwój technologiczny i wysoka jakość są charakterystyczne dla produktów oferowa-

nych klientom przez Beantech z myślą o zwiększaniu wartości dodanej.

Firma dba o swoich klientów na każdym etapie realizacji projektu: dzieli się doświadczeniem i dora-

dza w procesie znajdowania najlepszych rozwiązań zgodnych z oczekiwaniami klientów, aby następnie

opracować i bezpośrednio przetestować działanie aplikacji. W niektórych przypadkach oferuje również

szkolenia dla wyznaczonych operatorów. Klienci zwracający się do fi rmy mają pewność, że otrzymają

kompleksowe usługi: od wstępnej analizy do wsparcia posprzedażowego.

Beantech może być zatem postrzegane jako przedsiębiorstwo, które upatruje w innowacjach swoich

fundamentalnych i strategicznych zasobów. Kultura innowacyjna jest siłą napędową stojącą za całą

gamą produktów i usług fi rmy, projektowanych z myślą o przewidywaniu potrzeb rynku. Zarząd fi rmy

zawsze szuka skutecznych narzędzi i metod zarządzania innowacją, dostrzegając silną potrzebę powięk-

szenia bazy klientów poprzez uzyskanie dostępu do nowych rynków zbytu dla swych produktów.

Dwaj założyciele i obecni partnerzy w fi rmie są bezpośrednio zaangażowani w kwestie związane z zarzą-

dzaniem innowacjami. Obaj postrzegają Beantech jako początek swojej kariery zawodowej w obszarze

usług doradztwa software’owego, którą rozpoczęli zaraz po studiach informatycznych.

Świadczenie usług IMP³rove

Kiedy Beantech zdecydował się wziąć udział w projekcie IMP3rove, fi rma szukała efektywnego narzędzia

oceny, które mogłoby zapewnić jej wgląd w nowe metody i modele efektywnego zarządzania wiedzą

i jej zwiększania w MŚP, wychodząc od jej silnych stron i kompetencji.

Firma – nawet, jeśli miała pojęcie o zarządzaniu innowacjami – do tej pory radziła sobie z tym zagad-

nieniem bez przyjmowania systemowego podejścia. Udział w projekcie IMP3rove stanowił zatem dobrą

okazję do tego, aby uzyskać usystematyzowane i kompleksowe doradztwo w oparciu o przyjazne użyt-

kownikowi narzędzie on-line i międzynarodową bazę danych benchmarkingowych.

Szukanie doskonałości poprzez poprawienie wskaźnika Time-to-profi t

Podczas analizy przeprowadzonej za pomocą IMP3rove w 2007 roku fi rma osiągnęła bardzo wysoki wy-

nik w odniesieniu do poziomu zarządzania innowacjami – był on wyższy od średniej dla całego rynku

oraz dla czempionów wzrostu. Beantech może zatem być uznawany za jedną z najlepszych fi rm w swo-

jej klasie benchmarkignowej (złożonej ze 147 MŚP).

W nadchodzących miesiącach fi rma pragnie ponownie wypełnić kwestionariusz podając wyniki odno-

szące się do jej obecnej działalności prowadzonej w warunkach większej konkurencji wynikającej rów-

nież ze światowego kryzysu fi nansowego. Wyniki mogą być interesujące, ponieważ duża liczba fi rm wzięła

również udział w analizie dostarczając nowych danych, dzięki czemu jakość benchmarkingu znacznie się

zwiększyła.

Warto zwrócić uwagę na to, że najlepsze rezultaty (zbliżające się do doskonałości) fi rma osiągnęła na

polu strategii innowacyjności oraz kultury innowacji i organizacji.

99

Strategia innowacji fi rmy Beantech zachowuje równowagę pomiędzy innowacją przyrostową i radykal-

ną, jest ona również optymalnie ukształtowana pod względem kosztów krótko- i długofalowych tren-

dów i oceny ryzyka.

Pomimo tego, że Beantech należy do grupy znakomitych fi rm, istnieją obszary wymagające ulepszeń,

gdzie dalsze doradztwo może pomóc uzupełnić braki. Słabe strony można znaleźć głównie w obsza-

rach związanych z cyklem życia procesów innowacyjnych, a zwłaszcza w zarządzaniu pomysłami, gdzie

miernikiem poprawy będzie wskaźnik time-to-market (czas, który upływa od stworzenia produktu do

wprowadzenia go na rynek) oraz time-to-profi t (czas potrzebny do wygenerowania zysku z produktu)

oraz systematyczne generowanie nowych idei.

Przed wzięciem udziału w warsztatach konsultacyjnych fi rma poddana została również Analizie Przyczyn

Pierwotnych. Raport z tej analizy podkreśla potrzebę skrócenia czasu realizacji procesów innowacyj-

nych/produkcyjnych. W szczególności za zbyt długi został uznany czas pomiędzy zaproponowaniem

i wyborem nowych pomysłów. Wskaźnik time-to-profi t może być zredukowany również dzięki skróceniu

wskaźnika time-to-market, wyższego od średniej.

Kolejny słaby punkt, na który wskazała Analiza Przyczyn Pierwotnych odnosi się do analizy i oceny infor-

macji zwrotnej zarówno w relacji do twórców idei, jak i do klientów.

Wykorzystywanie usług doradczych IMP3rove dla poprawy sieci innowacji

Podczas warsztatów konsultacyjnych dwa raporty IMP3rove (z oceny IMP3rove Assesment oraz Analizy

Przyczyn Pierwotnych) zostały przeanalizowane krok po kroku celem dokonania szczegółowej ewaluacji

każdej z poszczególnych ocen.

Konsultant R.Q. skupił się na rodzaju innowacji, które zamierzano wdrożyć. Doradca zwrócił uwagę na kilka in-

nowacji wprowadzonych w obszarze oferowanych usług, procesach zarządzania i modelach i zaproponował

stworzenie bardziej systematycznego podejścia do partnerstwa strategicznego. Ponieważ Beantech mogła

już korzystać z sieci dobrze wykwalifi kowanych partnerów sugestia ta spotkała się z ciepłym przyjęciem.

Menedżerowie fi rmy byli usatysfakcjonowani wynikami oceny jak również zaoferowanymi usługami,

które umożliwiły im dokonanie oceny raportów w sposób krytyczny i konstruktywny.

Działania na rzecz wprowadzenia zmian

W odniesieniu do strategii rozwoju przedsiębiorstwo zaplanowało dalszy i stały rozwój w obszarze zarzą-

dzania innowacjami oraz przegląd i aktualizację narzędzi oceny.

Usługi doradcze zaoferowane przez R.Q. jako zaangażowanego eksperta IMP3rove uwzględniały wielo-

aspektowy plan działania do wdrożenia nie tylko w kontekście IMP3rove, ale także jako część programu

integralnego nowego projektu rozwoju konkurencyjności, który miał zostać sfi nansowany na poziomie

lokalnym w ramach publicznych programów wsparcia.

Usługi doradcze wchodziły w szczegóły planu rozwoju konkurencyjności fi rmy, defi nicję odpowiadają-

cego mu planu strategicznego, przygotowań odpowiedniego biznesplanu dla działu wewnątrz fi rmy

oraz monitorowania i oceny różnych zaproponowanych działań.

Wpływ IMP³rove na Beantech

Dzięki wsparciu doradczemu R.Q. jako eksperta IMP3rove zidentyfi kowano dwa kluczowe obszary wyma-

gające wprowadzenia zmian:

• sieciowanie (networking) w obszarze B+R,

• rozwój nowych produktów w oparciu o narzędzia i technologie analityki biznesowej.

Te kluczowe obszary można uznać za dwa aspekty fundamentalne dla kultury innowacyjności, na które

Beantech stara się kłaść rosnący nacisk.

100

W następstwie udziału w IMP3rove, a w szczególności doradztwa świadczonego przez R.Q. fi rma wpro-

wadziła szereg zmian i usprawnień, które są stale wykorzystywane i podlegają obecnie fi nalnej ewaluacji.

Można je podsumować następująco:

• poprawa ogólnych wyników ekonomicznych firmy – zwiększenie przychodów i zysku,

• wzmocnienie pozycji konkurencyjnej MŚP,

• zainicjowanie procesu poszerzania bazy handlowej przedsiębiorstwa,

• efektywne zarządzanie wiedzą firmy również z wykorzystanie usług analityki biznesowej.

Zmiany ilościowe: przedsiębiorstwo zarejestrowało stopniowy, ale znaczący wzrost liczby pracowników

i przychodów ze sprzedaży również dzięki uzyskaniu dostępu do nowych rynków w kraju i zagranicą.

Jednocześnie – dzięki bardziej wydajnemu i efektywnemu zarządzaniu procesami oraz stworzeniu przez

nowe produkty wartości dodanej – redukcji uległy koszty produkcji.

Stworzenie nowego działu pozwoliło fi rmie Beantech na poszerzenie swojej oferty, zdobycie wiedzy

dotyczącej nowych technologii i narzędzi, w szczególności w obszarze aplikacji związanych z analityką

biznesową.

Zmiany jakościowe: dzięki stworzeniu bazy dla nowej struktury marketingu i sprzedaży, opartej na kon-

cepcji jednostek biznesowych oraz na wertykalizacji realizacji projektów innowacyjnych, Beantech jest

przygotowany do promowania swoich produktów i usług w kraju i za granicą.

Co więcej, zdecydowane podejście fi rmy do przyjmowania nowych technologii zostało przełożone na

konkretne działania: zainicjowano nowe innowacyjne projekty w obszarze aplikacji analityki biznesowej.

Wartość IMP3rove

IMP3rove oferuje małym i średnim przedsiębiorstwom szczegółowe i kompleksowe narzędzie do oceny

fi rmy we wszystkich wymiarach zarządzania innowacjami, pozwalając dokonać analizy aspektów zwią-

zanych z technologią i produkcją, jak również z marketingiem, kulturą organizacyjną, zasobami ludzkimi

oraz kwestii zorientowania na innowacje.

5.1.12 MŚP: Brockhaus Software & Consulting AG, Niemcy – sytuacja wygrany-

wygrany-wygrany

Ralf Kopp

Następujące studium przypadku przedstawione zostało przez Ralfa Koppa (Sozialforschungsstelle

Dortmund; ZWE der Technischen Universität Dortmund, Koordination Forschungsbereich Organisa-

tionsentwicklung und Beratung). Demonstruje ono, w jaki sposób IMP3rove może odpowiadać na

potrzeby MŚP odnoszące się do poprawy ich konkurencyjności, służyć placówkom badawczym dla

opracowania istotnych studiów przypadków na potrzeby krajowych projektów badawczych i wresz-

cie – jak wspierać firmę doradczą w profilowaniu jej oferty usług odnoszących się do zarządzania

innowacjami. IMP3rove sprostała oczekiwaniom wszystkich interesariuszy, w niektórych przypadkach

je przekraczając. Wszystkie zaangażowane strony były zaskoczone, jak łatwo i szybko IMP3rove wyge-

nerowało trwałe rezultaty.

1. Firma jako pierwszy wygrany

Brockhaus Software & Consulting AG to fi rma IT zatrudniająca obecnie 20 pracowników. Firma zajmuje

się tworzeniem na życzenie klientów rozwiązań IT opartych na najbardziej zaawansowanych technolo-

giach w obszarze SOA (Service Oriented Architecture – architektura zorientowana na usługi). Aby utrzy-

101

mać obecny poziom konkurencyjności fi rma chce dalej rozwijać swoje zdolności do tworzenia innowa-

cji i szukała odpowiednich działań.

W oparciu o metodę IMP3rove fi rma Brockhaus Software & Consulting AG zainicjowała proces systema-

tycznej analizy bieżącej działalności biznesowej z punktu widzenia innowacji. Już podczas uzupełniania

kwestionariusza IMP3rove pojawiło się zainteresowanie aspektami związanymi z innowacjami – nieza-

leżnie od wyników oceny.

Powyższe aspekty uwzględniały kwestie takie jak:

• Co składa się na zarządzania innowacjami?

• W jaki sposób należy zdefiniować projekt innowacyjny?

• Czy jesteśmy postrzegani jako innowacyjni przez naszych klientów?

W oparciu o wyniki benchmarkingu zorganizowano warsztat z udziałem wszystkich pracowników Broc-

khaus Software & Consulting AG celem analizy silnych i słabych stron fi rmy. Wyniki benchmarkingu

IMP3rove posłużyły jako podstawa do dyskusji. Wyniki przeprowadzonej dyskusji pozwoliły również uzy-

skać wgląd w proces rozwoju kompleksowej strategii innowacji i opracowania trwałych procesów inno-

wacyjnych. Wdrożone uprzednio narzędzie do zarządzania projektami zostało uzupełnione przez aplika-

cje służące do zarządzania projektami innowacyjnymi. Pracownicy są bardziej aktywnie zaangażowani

w proces innowacji w szczególności w kontekście generowania pomysłów. Klienci, potencjalni klienci

i potencjalni kandydaci do pracy będą bardziej systematycznie proszeni o zdefi niowanie, co postrzegają

jako „innowacyjne".

Te działania mają na celu zwiększenie liczby wdrożonych z sukcesem projektów innowacyjnych. Jedno-

cześnie fi rma oczekuje, że zwiększy się również motywacja pracowników. Otwarte podejście do innowa-

cji oparte na formalnym podejściu ma przyczynić się do tworzenia nowych wartościowych pomysłów.

Zwiększyć się ma również przejrzystość nowych, opartych na oprogramowaniu procesów wewnątrz

fi rmy.

Trzy najważniejsze wnioski dla fi rmy to:

• innowacja potrzebuje przestrzeni dla rozwoju,

• innowacje wymagają definicji, systematyzacji i monitorowania,

• należy tworzyć systemy zachęt motywujących pracowników uczestnictwa w procesach związa-

nych z innowacjami.

2. Konsultant jako drugi wygrany

Kluczowe kompetencje fi rmy konsultingowej i szkoleniowej Strategio (www.strategio.de) skupiają się na

wdrażaniu i stałym usprawnianiu procesów (CIP). Kompetencje te powinny zostać uzupełnione usługa-

mi z dziedziny zarządzania innowacjami. W tym kontekście usługi IMP3rove służą jako klucz do nowych

możliwości rynkowych.

Wiedza pozyskana podczas szkolenia IMP3rove mogła zostać zastosowana i rozwinięta na etapie wspar-

cia udzielanego fi rmom w przejściu przez proces benchmarkingowy IMP3rove. Nowa oferta usług poja-

wiła się na stronie internetowej fi rmy. Jednocześnie usługa „Zarządzanie Wiedzą i Innowacjami” podlega

ocenie wspólnie z Brockhaus Software & Consulting AG, powstała także odrębna platforma interneto-

wa. Z punktu widzenia doradców dalszy rozwój IMP3rove powinien uwzględniać bardziej kompleksowe

szkolenie i program kompetencyjny obejmujący narzędzia i koncepcje.

3. Narodowy projekt badawczy jako trzeci wygrany

W kontekście narodowego projektu badawczego Sozialforschungsstelle Dortmund (ZWE der TU Dort-

mund) (www.sfs-dortmund.de) należało skupić się na zaawansowanym podejściu do zarządzania inno-

wacją (www.innovationsarbeit.de).

102

Następujące powody przyczyniły się do wykorzystania IMP3rove:

• IMP3rove pozwala na komplementarny benchmarking w procesie tworzenia studiów przypad-

ków wybranych firm i projektów na potrzeby projektu badawczego. W ten sposób „test w terenie”

może zostać w efektywny sposób pogłębiony. Można również lepiej przyjrzeć się silnym i słabym

stronom metody badawczej,

• IMP3rove oferuje całościowe podejście do innowacji w MŚP. Uwzględnia najnowsze badania i do-

świadczenie w doradztwie. W ten sposób umożliwia dalszy rozwój i dyskusje zarówno w odnie-

sieniu do obszaru badań, jak i doradztwa. Podczas fazy wstępnej do projektu, metoda IMP3rove

zwiększyła świadomość zespołu badawczego w odniesieniu do różnych wymiarów zarządza-

nia innowacjami (patrz: A.T. Kearney House of Innovation). IMP3rove oferuje również dostęp do

benchmarkignu „dobrych” i „najlepszych” praktyk innowacyjnych według ściśle określonych kry-

teriów,

• możliwość wykorzystania IMP3rove w kontekście studiów przypadków stanowiła atrakcyjny do-

datek i zachętę dla firm do dostarczenia informacji na potrzeby ich sporządzenia.

Z punktu widzenia badacza/naukowca cel został osiągnięty i możliwe było zebranie wystarczającej

liczby potrzebnych studiów przypadków. Dla IMP3rove projekt posłużył jako sposób dotarcia do MŚP.

Pomimo praktycznych korzyści uczestnicy wyrazili wątpliwości w odniesieniu do zwrotu poniesionych

nakładów czasowych. Nawet w sektorze IT pojawiły się bariery związane z wykorzystywaniem interneto-

wego narzędzia. Przewiduje się przeprowadzenie kolejnych Ocen IMP3rove.

5.1.13 MŚP: COLLECT CONSULTING SP. Z O. O., Polska – regionalna ekspansja

w oparciu o ofertę usług doradztwa z zakresu zarządzania innowacjami

Sylwia Kosińska

Collect Consulting przetestowało metodę IMP3rove zarówno z punktu widzenia małego przedsiębior-

stwa, jak i jednostki zajmującej się doradztwem w zakresie innowacji i uzyskując na tej podstawie wiele

informacji. Z jednej strony udział w projekcie pozwolił fi rmie zidentyfi kować obszary działania wymaga-

jące zmian, z drugiej stanowił źródło informacji w obszarze zarządzania innowacjami.

Udział w projekcie stanowił motywację do zwiększenia wydajności działań związanych z rozwojem

produktów i dał fi rmie szansę porównania stopnia rozwoju zarządzania innowacjami z konkurentami

w Europie, co z kolei pozwoliło na identyfi kację obszarów wymagających zmian. Szczegółowa analiza

wskazała na przyczyny silnych i słabych stron zarządzania innowacjami i umożliwiła porównanie ich

z wynikami innych fi rm z tego samego sektora działających na rynku europejskim.

Ocena IMP3rove Assesment i jej wyniki stanowiły motywację do lepszej pracy by odgrywać ważną rolę

w obszarze innowacyjności w regionie, kraju i może – w przyszłości – na rynku międzynarodowym.

Obecnie Collect Consulting może śmiało powiedzieć, że jest w pełni świadome potrzeby wprowadzania

innowacji.

Profi l fi rmy COLLECT CONSULTING

Collect Consulting Sp. z o.o. to fi rma doradcza z sektora MŚP. Została założona w 2003 roku w Polsce.

Od początku fi rma skupiała się na rozwoju usług i nadal poszerza swoje portfolio. Stara się rozwijać

oferując nowe rodzaje typów usług doradczych dla fi rm, województwa, kraju oraz na rynkach między-

narodowych. Firma stara się skupiać na budowaniu zarządzania opartego na know-how. Jednym z ce-

lów procesu zarządzania innowacjami jest zbudowanie i utrzymanie na krajowym rynku pozycji lidera

103

nowoczesnych usług doradczych. Pojawia się również potrzeba, aby fi rma rozpoczęła działalność na

rynku międzynarodowym. Firma stara się też zapewnić najwyższą jakość i standardy oferowanych usług.

Kolejnym celem jest promowanie znaku handlowego.

Zadania stojące przed COLLECT CONSULTING: sytuacja fi rmy przed IMP³rove

Rozwiązywanie problemów

W 2005 roku fi rma uruchomiła nowy projekt „E-kapitał – sposób na budowanie społeczeństwa opartego

na wiedzy.” Głównym celem projektu było stworzenie portalu internetowego, który dostarczałby użyt-

kownikom informacje o źródłach fi nansowania działalności biznesowej. Ta jego funkcja miała wpierać

wdrażanie dodatkowych usług doradczych. Pojawił się jednak problem – rozdźwięk pomiędzy ideą pro-

jektu i fazą jego wdrażania. Firma nie dysponowała zasobami pozwalającymi jej na uruchomienie no-

wych usług. Collect Consulting miała zatem jednocześnie problem z realizacją projektu i znalezieniem

nowego sposobu świadczenia usług.

Motywację do tego, by myśleć o innowacjach, zwiększyła dodatkowo koncepcja skupienia się na projek-

tach związanych z tą tematyką. Firma starała się zaangażować w tego typu projekty i nauczyć się, w jaki

sposób wdrażać działania innowacyjne. Jednocześnie innowacje w kontekście budowania gospodarki

opartej na wiedzy stały się ważnym tematem na poziomie regionalnym, krajowym i międzynarodowym.

Powody dla włączenia się w projekt IMP³rove

Włączenie się w projekt IMP3rove było pomysłem prezesa Collect Consulting Radosława Polowego, który

szukał nowych szans biznesowych. W tym samym czasie polskie organy odpowiedzialne za zarządza-

nie funduszami strukturalnymi były nadal w fazie przygotowania dokumentacji na potrzeby wdrożenia

programów operacyjnych. Firma miała zatem wystarczająco dużo czasu, aby móc skupić się na czymś

innym i nowym. Informacje o projekcie IMP3rove znalazła w Internecie i zdecydowała się wziąć w nim

udział. Po raz pierwszy zaczęła wówczas myśleć poważnie o roli innowacji.

Usługi IMP³rove

Wyniki oceny

Prezes fi rmy wziął udział w szkoleniu IMP3rove, podczas którego uzyskał wyjaśnienia dotyczące koncep-

cji projektu i roli innowacji. Firma uczestniczyła również w Ocenie IMP3rove. Ogólna ocena zarządzania

innowacjami w fi rmie ukształtowała się na poziomie 30%, poniżej poziomu liderów w swoim sektorze,

jak również poniżej średniej.

Jednym ze słabych punktów okazał się wynik w obszarze strategii innowacji. Okazało się, że strategia

fi rmy jest ogólnie spisana w dokumentach dostępnych dla pracowników. Niezależnie od tego – brak

w niej wystarczających nawiązań do kwestii innowacyjności fi rmy. Co więcej, fi rma powinna lepiej in-

formować pracowników oraz współpracujące fi rmy o swojej strategii biznesowej. Wyniki wskazują, że

wśród głównych barier dla wdrażania projektów innowacyjnych są: brak funduszy, wydajnej i wykwalifi -

kowanej siły roboczej oraz czasu.

Rezultaty były słabe również w obszarze „sukcesu zarządzania innowacjami”. Analiza Przyczyn Pierwot-

nych wykazała, że fi rma nie wykorzystywała żadnych narzędzi wspierających rozwój produktów (skupia-

no się tylko na szacowaniu kosztów wdrażania w wąskim obszarze). Z drugiej strony, fi rma podejmuje

pewne kroki na rzecz podniesienia wartości świadczonych przez siebie usług innowacyjnych (nowe

strategie cenowe, adaptacja produktów/usług do potrzeb konsumentów). Niemniej jednak rodzaj i za-

sięg tych działań powinny być znacznie szersze. Firma wprowadza głównie innowacje organizacyjne.

104

W kategorii „rezultaty zarządzania innowacją” fi rma osiągnęła wynik na poziomie jedynie 2%, co świad-

czy o tym, że proces zapewniania innowacji nie jest zaawansowany i nie działa najlepiej. Firma również

zauważyła, że ma trudności z osiąganiem planowanych celów.

Kluczowe silne strony fi rmy odnosiły się do obszaru „organizacji i kultury”. Firma osiągnęła w tej dziedzi-

nie wynik na poziomie 84%, powyżej średniej i powyżej wyników czempionów wzrostu. Właściciele do-

ceniają zaangażowanie i motywację pracowników, a kadra zarządzająca jest przez nich oceniana bardzo

wysoko. Zewnętrzna współpraca opiera się na wykorzystywaniu pojawiąjących się szans związanych

z innowacjami. Za wysoce innowacyjną można uznać także chęć fi rmy do zapewniania informacji zwrot-

nej dostawcom i klientom.

Bardzo dobry wynik osiągnięto również w obszarze „tworzenia nowych pomysłów i zarządzania nimi”.

Przedsiębiorstwo przygląda się nowym pomysłom, ale proces ich oceny trwa bardzo długo. Istnieją me-

tody pozwalające wspierać rozwój nowych idei – burza mózgów czy system zgłaszania nowych pomy-

słów.

Wykorzystanie usług doradczych IMP³rove

Przedsiębiorstwo miało możliwość wykorzystania narzędzi dostępnych w ramach IMP3rove takich jak:

ocena on-line, Analiza Przyczyn Pierwotnych, Europejski Benchmarking, warsztat z doradcą oraz proces

wsparcia z wykorzystaniem IT. Collect Consulting rekomenduje wszystkie narzędzia, zwłaszcza warsztat

z doradcą IMP3rove, który pozwala nakreślić ogólny obraz wyników i skupić się na sytuacji fi rmy. Raport

benchmarkingowy jest dobrze skonstruowany i daje jasny obraz sposobu, w jaki fi rma obecnie zarządza

innowacjami.

Inicjatywy podjęte w efekcie przeprowadzenia Analizy Przyczyn Pierwotnych

Po wzięciu udziału w projekcie IMP3rove, fi rma zdecydowała się skupić na innowacji i wdrożeniu nie-

zbędnych zmian. Pierwsze podejście koncentrowało się na usługach doradztwa outsourcingowego dla

parków naukowych i technologicznych. Collect Consulting rozpoczęła współpracę z wieloma parkami

naukowymi i technologicznymi w Polsce. Obecnie jest jednym z liderów we współpracy z tymi orga-

nizacjami. Collect Consulting skupiło się na włączeniu się w sferę naukową, silnie koncentrując się na

komercjalizacji. Firma włączyła się także w szereg regionalnych inicjatyw związanych z innowacjami.

Rozpoczęła współpracę z uczelniami i jednostkami naukowymi, zarówno świadcząc usługi doradcze, jak

i włączając się w działalność konsorcjów projektowych złożonych z organizacji niemieckich, francuskich

i duńskich. Firma świadczy też usługi doradcze w ramach projektów międzynarodowych.

Zarząd fi rmy nadal stara się pokazać pracownikom możliwości związane z innowacjami. Zainstalowano

skrzynkę e-mail, na którą pracownicy mogą przesyłać swoje pomysły. Firma zaczęła również współpracę

z partnerami celem wspólnego składania ofert w zagranicznych przetargach. Collecting Consulting stara

się skupić na różnych aspektach innowacji oraz stosowaniu ich w ramach codziennej działalności.

Wpływ IMP³rove na Collect Consulting

Na początku innowacja była dla Collect Consulting tylko ideą, obecnie zdaje się być siłą napędową

rozwoju fi rmy. Należy pamiętać o tym, że w sytuacji, kiedy wzrost gospodarczy jest jednym z głównych

celów polityki regionalnej, rozwój polskiej gospodarki opiera się na fi rmach innowacyjnych. Dlatego

innowacyjność jest kluczowym czynnikiem dla konkurencyjności.

Zmiany zainspirowane przez innowację

Pierwszym zadaniem, jakie stanęło przed fi rmą po przeprowadzeniu oceny IMP3rove Assesment, było za-

trudnienie nowych pracowników i stworzenie nowych miejsc pracy. Firma Collecting Consulting stwo-

105

rzyła nowy dział – Collect Training – zajmujący się wyłącznie szkoleniami zewnętrznymi i wewnętrznymi.

Następnie powstał dział „Centrum ocen i analiz”, zajmujący się badaniami. Pojawiła się również nowa

osoba odpowiedzialna za doradztwo prawne. Firma stworzyła także nowe biuro projektowe zajmujące

się projektowaniem dokumentacji technicznej. Collect Consulting nadal rozwija usługi oparte na wła-

snym projekcie „E-capital”. Specjalizuje się również w rozwijaniu usług na rzecz partnerstwa publiczno-

-prywatnego, które w kraju są jeszcze nowością.

W procesie generowania innowacyjnych pomysłów wprowadzono myślenie oparte na zarządzaniu

projektami. Każda osoba może pracować nad różnymi tematami w ramach różnych grup. Każdy może

wnieść coś nowego do projektu.

Collect Consulting miało możliwość zaoferowania usług związanych z innowacyjnymi projektami re-

alizowanymi przez jednostki naukowe i parki technologiczne. Instytucje takie jak: parki technologicz-

ne, centra doskonałości czy jednostki badawcze działają na rzecz wspierania transferu technologii oraz

know-how. Odgrywają rolę pośrednika pomiędzy nauką i gospodarką, tworząc warunki dla wymiany

informacji oraz intensyfi kacji kontaktów pomiędzy światem nauki i biznesu. Aby wypełniać tę rolę

współpracują z siecią ekspertów oraz instytucji wyspecjalizowanych w konkretnych dziedzinach. Collect

Consulting, dysponując liczną grupą ekspertów z branży, wypełnia niszę rynkową oferując doradztwo

w zakresie zarządzania innowacjami.

Collect Consulting odnotowała wzrost sprzedaży i zysków. Zainicjowała także nowy projekt, skoncentro-

wany na rozwoju wiodących innowacji opartych na know-how. Najważniejszym atutem Collect Consul-

ting są zasoby ludzkie, które stanowią źródło dla tworzenia i wdrażania nowych idei.

Firma organizuje warsztaty motywacyjne dla pracowników. Zatrudniła specjalistę odpowiedzialnego za

kompleksowe zarządzanie projektami innowacyjnymi. W zakresie jego obowiązków leży przygotowa-

nie odpowiednich badań, studiów i raportów. Stworzenie tego stanowiska jest bezpośrednio związane

z wdrażaniem innowacyjnych pomysłów. Zatrudniona na nim osoba ma kluczowy wpływ na wyniki i efek-

ty realizowanych na bieżąco działań związanych z innowacjami. Kluczową sprawą jest zatrudnienie kon-

sultanta, który zapewni efektywne i wydajne zarządzanie projektami związanymi z wdrażaniem innowacji.

Firma skupiła się na doradztwie w międzynarodowych projektach innowacyjnych, opartych na idei łą-

czenia nauki i komercjalizacji. Co więcej zaangażowała się w poszukiwanie innowacji i prace nad rozwo-

jem procesów innowacyjnych w organizacjach.

Wpływ IMP³rove

Najważniejszą sprawą dla Collect Consulting była możliwość skupienia się na innowacji oraz nauczenia

się, jak sobie z nimi radzić. Obecnie fi rma dysponuje odpowiednią wiedzą dotyczącą tego, jak zorgani-

zować i na bieżąco prowadzić procesy zarządzanie innowacjami. Przedsiębiorstwo zna również swo-

ją pozycję w porównaniu do innych przedsiębiorstw i jest świadoma swoich słabych i silnych stron

w odniesieniu do zarządzania innowacjami. Collect Consulting poznała konieczne ulepszenia i uzyskała

zachętę do ich wdrożenia. Innowacja to proces nieprzerwany, napędzający działalność biznesową. MŚP

nauczyło się, że musi pracować nad procesem wdrażania innowacji w fi rmie oraz że istnieje wiele róż-

nych aspektów związanych z innowacjami.

IMP3rove zachęciło fi rmę do wprowadzenia zmian i zastanowienia się nad korzyściami wynikającymi

z pracy nad innowacjami. Powodem dla wprowadzenia ulepszeń w procesie zarządzania innowacjami

były: konkurencyjność, brak wewnętrznego know-how, ogólny braki w zasobach ludzkich, ciekawość,

zmiany w sposobie uczenia się i organizacji. Collect Consulting oczekiwało, że IMP3rove dostarczy ja-

snych rekomendacji dla wprowadzenia ulepszeń i pozwoli dowiedzieć się więcej o zarządzaniu inno-

wacjami. Najlepszym dowodem na skuteczność metody IMP3rove jest fakt, że udało się sprostać tym

oczekiwaniom.

106

Rekomendacje

Collect Consulting przyczyniło się również do usprawnienia metody IMP3rove. Zaproponowała skróce-

nie czasu przeznaczanego na dokonanie ocen. Nawet ich najwyższa jakość nie przekona MŚP do po-

święcenia tak długiego czasu na badania. Dobrym pomysłem byłoby także zaoferowanie nowej dodat-

kowej oceny po upływie np. 9 miesięcy – aby porównać wyniki i zaznaczyć zmiany.

5.1.14 MŚP: COMPONOSOLLERTIA, S.A.L, lub A.I.T. (Aplicaciones Industriales

Técnicas), Hiszpania – Przyśpieszanie innowacji


COMPONOSOLLERTIA, S.A.L, lub A.I.T. (Aplicaciones Industriales Técnicas — Techniczne Urządzenia Prze-

mysłowe), pod którą to nazwą fi rma jest znana na rynku, powstała w 1997 roku jako koncepcja grupy in-

żynierów, którzy uważali, że wszystkie łańcuchy produkcyjne są podatne na ulepszenia. A.I.T. z sukcesem

zrealizowała wszystkie projekty, w które była zaangażowana. Jej dział inżynieryjny zajmuje się konstruk-

cją maszyn optymalizujących procesy przemysłowe, integrujących sprzęt i już istniejące systemy, któ-

rymi dysponuje klient. Ulepszenia procesowe są w dużym stopniu dostosowywane do potrzeb klienta.

Profi l fi rmy COMPONOSOLLERTIA

A.I.T. specjalizuje się w konstrukcji dostosowanych do potrzeb klienta maszyn, urządzeń i instalacji obej-

mujących całość procesów począwszy od powstania pomysłu, poprzez produkcję, instalację, rozruch

i konserwację. Firma realizuje zatem projekty „pod klucz” w tak różnych obszarach, jak:

• Konstrukcja wyspecjalizowanych maszyn. Dotyczy to projektu maszyn, rozruchu w fabryce

klienta, produkcji i instalacji.

• Optymalizacja procesów. Zgodnie z przekonaniem firmy, że wszystkie procesy można ulep-

szyć, jeśli połączy się potencjał firm i wiedzę właściwych osób.

• Bezpieczeństwo i dostosowanie do wytycznych dyrektywy 1215. Cały sprzęt podlega te-

stom i koniecznym modyfikacjom, aby spełnić wymogi regulacji 1215 i precyzyjnej dokumen-

tacji.

Firma oferuje usługi komplementarne takie jak:

• szkolenia dla finalnych użytkowników związane z obsługą nowych maszyn,

• konserwacji maszyn i instalacji.

Z drugiej strony w ciągu ostatniego roku fi rma przeprowadziła rozpoznanie sektora kultury i rozrywki

z myślą o stworzeniu nowej linii biznesowej skupionej na rozwoju własnych produktów związanych

z animatroniką i efektami specjalnymi dla muzeów, parków tematycznych, objazdowych wystaw, itp.

A.I.T. to fi rma zaangażowana w innowacje. Dlatego podkreśla znaczenie projektowania i rozwoju inno-

wacyjnych rozwiązań w różnych sektorach takich jak rozrywka, turystyka czy przemysł rolno-spożywczy.

Dwa najważniejsze obszary robocze obejmują inżynierię opartą na tworzeniu rozwiązań odpowiadają-

cych na potrzeby klientów oraz rozwój własnych produktów (w szczególności na potrzeby automaty-

zacji w przemyśle rolno-spożywczym) dostarczających odpowiedzi na potrzeby zidentyfi kowane w da-

nym sektorze.

Kiedy produkt zostanie opracowany, jego produkcja wykonywana jest poza A.I.T., dlatego pracownicy

fi rmy mogą poświęcić swój czas w całości na rozwój innowacji.

107

Wyzwania stojące przed COMPONOSOLLERTIA

Kluczowym wyzwaniem dla fi rmy zdawała się być identyfi kacja rynków dla innowacji. Jej oczekiwania

dotyczące udziału w programie IMP3rove obejmowały identyfi kację słabych punktów w odniesieniu do

zarządzania innowacjami i znalezieniem sposobów na ich ulepszenie, oraz zajmowanie się tym proble-

mem. W fi rmie, w której innowacją jest sam produkt, istotne jest, aby móc polegać na dobrze działającym

systemie zarządzania pomysłami. Równie istotna jest kontrola rozwoju, pozwalająca zachować dynamikę

pracy w sektorze, którym trudno jest zarządzać ze względu na znaczną liczbę nieprzewidzianych zdarzeń

pojawiających się w toku realizacji projektu.

Polityką A.I.T. było zawsze promowanie wyników prac B+R realizowanych przez każdego z pracowników.

IMP3rove pozwolił zmierzyć koncepcję innowacji z punktu widzenia pracownika.

Ogólna strategia A.I.T. na rynku oparta jest na ofercie zintegrowanych usług. Orientacja produktów

i usług na klienta, stałe wprowadzanie innowacji i szkolenie personelu oraz wykorzystanie w realizacji

projektów sprawia, że fi rma odróżnia się od konkurencji.


Wyniki oceny przeprowadzonej w ramach IMP3rove w listopadzie 2007 roku pokrywają się w kilku miej-

scach z autodiagnozą odnoszącą się do kwestii zarządzania innowacjami, jaką fi rma przeprowadziła

samodzielnie. Z ogólną oceną zarządzania innowacyjnością na poziomie 58 punktów fi rma znacząco

przekroczyła średnią ogólną (49 punktów) i – o 3 punkty – średnią dla czempionów wzrostu, co potwier-

dza jej skuteczność w dziedzinie zarządzania innowacjami. Niemniej jednak w odniesieniu do rezultatów

innowacji uzyskana punktacja (35 punktów) kształtowała się wyraźnie poniżej średniej ogólnej (38 punk-

tów) i dla czempionów wzrostu (60 punktów).

Główne obszary, w których fi rma zgodziła się wprowadzić usprawnienia, to:

• powiększenie sieci zewnętrznych współpracowników,

• skrócenie czasu potrzebnego na identyfikację rynku zbytu dla stworzonych produktów,

• stworzenie protokołu umożliwiającego systematyczne generowanie pomysłów i usprawnienie

cyklu zarządzania nimi.

Podczas warsztatów konsultacyjnych wskazane zostały zadania mające wpłynąć na usprawnienie kwe-

stii przedstawionych w powyższych punktach:

• promowanie współpracy z uczelniami jako metody na rozszerzenie, technologicznych horyzon-

tów firmy,

• bardziej szczegółowe planowanie fazy industrializacji nowych produktów, w celu obniżenia

wskaźnika time-to-market (czas potrzebny do wprowadzenia produktu na rynek mierzony od

momentu powstania jego koncepcji),

• ustanowienie kryteriów dla generowania nowych pomysłów oraz cykli służących identyfikacji

większej liczby innowacyjnych pomysłów na projekty B+R.

Wszystkie z powyższych zadań zostały uszczegółowione. Pozwoliło to na stworzenie planu działań za-

wierającego wszystkie zadania do wykonania.

Oddziaływanie IMP³rove na COMPONOSOLLERTIA

W roku 2008 podjęto działania (część z nich jest nadal w fazie realizacji) w trzech kluczowych obszarach

wyodrębnionych dzięki IMP3rove.

Działanie 1: Utworzenie sieci współpracy z fi rmami. Część z podjętych działań networkingowych miała

na celu współpracę na rzecz stworzenia rozwiązań dla różnych kwestii i potrzeb związanych z działal-

nością fi rmy. Szczególnie intensywne kontakty zostały nawiązane z fi rmami z sektora rolno-spożywcze-

go. Podobnie, współpraca z prestiżowym centrum technologicznym CEMITEC w Navarze opiera się na

108

wspólnej realizacji badań niektórych komponentów. W przyszłości taka współpraca będzie rozważana

w kontekście możliwości odpowiedzenia na wyższe wymagania związane z technologiami.

W trakcie pierwszych konsultacji z wydziałem elektroniki Uniwersytetu w Toledo (Universidad de Tuleda)

powstała koncepcja nawiązania długofalowej współpracy technicznej. To pomoże spełnić dwa cele:

• otrzymanie finalnego produktu charakteryzującego się większą innowacyjnością,

• rozwój relacji z wykwalifikowanymi technikami, którzy mogliby dołączyć do kadry A.I.T. w śred-

niej lub długiej perspektywie.

W odniesieniu do międzynarodowych projektów, fi rma A.I.T. rozważa wzięcie udziału w projektach

w ramach VII Programu Ramowego w obszarze bezpieczeństwa w sektorze rolno-spożywczym. Jest to

temat, którym fi rma jest żywo zainteresowana ze względu na fakt, że tego typu projekty naukowo-ba-

dawcze pozwoliłyby jej uzupełnić lukę w doświadczeniu.

Działanie 2: Obniżenie wskaźnika time-to-market. Pomimo tego, iż fi rma zdaje sobie sprawę z koniecz-

ności zajęcia się tą kwestią, odpowiednie działania nie zostały jeszcze podjęte. Codzienne zadania przy-

słoniły tę kwestię, jakkolwiek fi rma nadal uważa ją za kluczową. Firma zamierza zaplanować fazę komer-

cjalizacji co pozwoli jej na redukcję wskaźnika time-to-market oraz time-to-profi t.

Działanie 3: Stworzenie procedury generowania pomysłów:

• sesje „burzy mózgów” odbywają się periodycznie i z myślą o potencjalnych projektach B+R. Jak

wynika z doświadczenia, system ten jest bardziej efektywny, jeśli „burza mózgów” wykonywana

jest po wzięciu udziału w targach branżowych – pomaga to generować pomysły odnoszące się

do potrzeb sektora lub rozwijających się w ramach jego trendów,

• firma wdrożyła koncepcję organizacji konkursu – systemu, w ramach którego pracownicy pre-

zentowaliby swoje pomysły na innowacje. Procedura ta jest bardzo przydatna w odniesieniu do

wyszukiwania innowacyjnych pomysłów mogących wpłynąć na usprawnienie wewnętrznych

procedur odnoszących się do rozwoju projektów. Nie znajduje jednak zastosowania w identy-

fikacji potencjalnych projektów B+R. Procedura oparta jest na idei konkursu: pracownik przed-

kłada swój pomysł na innowację, firma go weryfikuje i – uzna go za interesujący – wdraża go.

10% oszczędności/korzyści czerpanych z pomysłu trafia do „koszyka”, który jest później losowany

pomiędzy pracownikami biorącymi udział w konkursie w danym okresie. Ma to na celu zwiększe-

nie motywacji i uczestnictwa w procesach innowacyjnych bez tworzenia przesadnej atmosfery

rywalizacji, która mogłaby mieć negatywny wpływ na warunki pracy.

Dzięki idei konkursu powstaje wiele innowacyjnych pomysłów, jednak jest jeszcze zbyt wcześnie, aby

oszacować jej oddziaływanie w sposób ilościowy.

Usprawnienia, które udało się fi rmie wprowadzić dzięki IMP3rove, są znaczące. Firma posiada jasną i wy-

raźną wizję swych celów i podjęła stosowne działania dla ich osiągnięcia.

Najwyżej cenione aspekty metody IMP3rove to:

• możliwość przeprowadzenie metodologicznej analizy zarządzania wiedzą w firmie,

• szczegółowy raport dotyczący zarządzania innowacjami celem porównania wyników oceny

z wynikami innych firm z tego samego sektora,

• możliwość wypracowania planu działania na bazie uzyskanych wyników.

Najważniejsze wnioski dla A.I.T., płynące IMP3rove:

• konieczna jest kwantyfikacja dobrego i złego zarządzania innowacjami w firmie,

• należy stworzyć procedury pozwalające na obiektywną ocenę bieżącego i przyszłego stanu za-

rządzania innowacjami w firmie,

• warto rozważyć innowacje jako podstawę przyszłego wzrostu firmy,

• dobre zarządzanie innowacjami może wpływać na poprawę wyników firmy.

109

5.1.15 MŚP: Doradztwo Biznesowe KOBO Konsultant, Polska – przykład udanych

usprawnień w dziedzinie zwiększenia zdolności klientów do zarządzania

innowacją

Sylwia Kosińska

KOBO Konsultant to polska fi rma doradcza wykorzystująca IMP3rove aby oferować swoim klientom na-

rzędzie do skutecznego zarządzania innowacjami w fi rmie. Stosowanie narzędzi i metod IMP3rove po-

zwala przedsiębiorstwu na zwiększenie wydajności fi rm klientów w obszarze innowacyjności poprzez

usprawnienie wszystkich obszarów podlegających ocenie.

Profi l fi rmy KOBO Konsultant

Firma Doradztwo Biznesowe KOBO Konsultant zostało założona w 1989 roku przez prezesa fi rmy Kazi-

mierza Kubiaka. Od początku fi rma skupiała się przede wszystkim na branży tekstylnej, oferując usługi

doradcze w obszarze planowania strategicznego, zarządzania projektami, fi nansowania działalności biz-

nesowej oraz procesów innowacyjnych. Dzięki swojej specjalizacji fi rma współpracowała z MŚP z sektora

tekstylnego, uczelniami, izbami handlowymi oraz regionalnymi władzami na rzecz zmiany struktury sek-

tora, tj. przejścia od niskiego do wysokiego stopnia złożoności produktów oraz od pracochłonnych do

bardziej kapitałochłonnych rozwiązań. KOBO Konsultant wspiera stworzenie klastra tekstylnego w woje-

wództwie łódzkim udostępniając, obok usług doradczych, fachową wiedzę i wyniki badań.


KOBO Konsultant zamierzała zaoferować narzędzie klientom gotowym na wprowadzanie zmian w swo-

ich fi rmach. Wybrała fi rmę z sektora budowlanego działającą na polskim rynku ponad 13 lat i zatrudnia-

jącą ok. 10 osób.

Firma asystowała klientowi w przeprowadzeniu samooceny przy pomocy narzędzia IMP3rove. Raport

wykazał lepszy od przeciętnej wynik w odniesieniu do zarządzania innowacyjnością (61%). Jednak bliż-

sza analiza przeprowadzona podczas warsztatu konsultacyjnego wykazała możliwość ulepszenia więk-

szość aspektów z nim związanych.

W obszarze strategii innowacji fi rma uzyskała wynik poniżej średniej i poniżej rezultatów uzyskanych

przez liderów. Słaby wynik wynikał przede wszystkim ze spisania strategii w dokumencie dostępnym dla

wszystkich pracowników. Nie przeprowadzano również systematycznej analizy obszarów biznesowych,

uwzględniającej potrzeby konsumentów, zachowania zakupowe, zewnętrzne zmiany technologiczne

oraz socjo-ekonomiczne. Co więcej, strategia nie była znana ani zarządowi, ani pracownikom. Niemniej

jednak z Analizy Przyczyn Pierwotnych wynikało, że fi rma uznaje innowacje za ważny element swojej

działalności.

Firma uzyskała wyniki przewyższające średnią ogólną i dla czempionów wzrostu w dziedzinie kultury

i organizacji innowacji. Wysoko oceniona została zwłaszcza otwartość zarządu i pracowników na działa-

nia innowacyjne, kreatywne rozwiązania, nowe idee oraz długofalowe perspektywy. Jednak wydajność

pracowników i ich kwalifi kacje zostały ocenione dość nisko. Kiedy pojawia się nowy projekt, zwykle jest

koordynowany przez właściciela fi rmy. Aby zmienić ten stan rzeczy fi rma stworzyła różne grupy pracow-

ników, aby pomóc zwiększyć kreatywność i zaangażowanie. Relacje fi rmy z otoczeniem zewnętrznym

zostały ocenione bardzo wysoko w odniesieniu do generowania nowych pomysłów oraz możliwości

rozwoju innowacji.

110

Proces cyklu życia innowacji został oceniony powyżej średniej dla liderów, ale zaledwie na 45%. Szcze-

gólnie dobrze prezentowały się wskaźniki time-to-market (czas potrzebny na wprowadzenie produktu

na rynek) oraz time-to-profi t (czas potrzebny na osiągnięcie zysku z produktu). Firma miała jednak istot-

ne braki w odniesieniu do systematyczności generowania pomysłów, polepszania parametrów proce-

sów, integracji sugestii klientów do procesu cyklu życia oraz kontroli jakości.

W odniesieniu do „czynników umożliwiających” innowacje fi rma osiągnęła swój najlepszy rezultat na

poziomie 74%. MŚP wykorzystuje zachęty celem zmobilizowania pracowników do większej innowacyj-

ności, czerpie naukę ze zrealizowanych zadań i osiąga założone cele projektów. Niemniej jednak pod

względem monitorowania ryzyka fi rma osiągała jedynie przeciętne rezultaty. Innym słabym punktem

okazała się nieadekwatna ocena kwalifi kacji pracowników oraz ich wkładu w innowacyjność oraz brak

formalnego procesu dzielenia się wiedzą.

Na zakończenie warsztatu konsultacyjnego właściciel przedsiębiorstwa był zdziwiony wnioskami płyną-

cymi z analizy wyników – nie spodziewał się istnienia słabych punktów w obszarach, w których zostały

one zidentyfi kowane. Jednocześnie był zadowolony, że w tak krótkim czasie otrzymał kompleksową

i wnikliwą analizę.

Oddziaływanie IMP³rove na KOBO Konsultant – plan działania

KOBO Konsultant wraz z właścicielem badanej fi rmy stworzyli plan działań oraz „mapę drogową” dla

wybranych działań związanych z wprowadzeniem usprawnień. Uwzględniały one następujące kwestie:

• stworzenie strategii firmy z jasno określonymi celami,

• zwiększenie kreatywności oraz innowacyjności,

• poprawa wyników finansowych: przychód i zysk.

Pierwsze z podjętych działań skupiały się na rozwoju strategii innowacji. Miało to kluczowe znaczenie

ze względu na fakt, że strategia jest przewodnikiem dla działań biznesowych przedsiębiorstwa, wybo-

ru technologii i kreatywnej kadry. Mając to w pamięci KOBO Konsultant zorganizowała serię spotkań

z właścicielem i pracownikami, aby omówić wizję fi rmy i jej celów strategicznych, ale także oczekiwań

pracowników. Wykorzystano również takie narzędzia jak analiza szans, zagrożeń i poprawy zarządzania

innowacjami. Strategia powstała w ciągu kilku miesięcy.

Kolejną zmianę wprowadzono w obszarze kultury i gotowości do innowacji. KOBO Konsultant zasuge-

rowała większe zaangażowanie pracowników w działalność przedsiębiorstwa poprzez delegowanie za-

dań i kompetencji od prezesa do pracowników, usprawnienie kanałów komunikacji oraz wprowadzenie

systemu ocen. Właściciel zgodził się na serię koniecznych szkoleń, włącznie z warsztatami dotyczącymi

zarządzaniem projektami i kreatywności. Przedsiębiorstwo zaczęło również współpracę z zewnętrznymi

partnerami, takimi jak uczelnie czy izby handlowe, które mogą stanowić źródło innowacji.

Usprawnienia jakościowe oraz ilościowe

Po wprowadzeniu zmian przedstawiciele KOBO Konsultant spotkali się z właścicielem fi rmy, aby ocenić,

w jakim stopniu sytuacja fi rmy uległa poprawie. Rezultaty okazały się całkiem pozytywne.

Po pierwsze fi rma zaczęła wykorzystywać swoją strategię jako wytyczną dla weryfi kacji innowacyjnych

pomysłów. Nadała ona wyraźniejszy kierunek prowadzonym przez fi rmę działaniom biznesowym. Po-

nieważ pracownicy byli zaangażowani w cały proces, stali się również bardziej odpowiedzialni za fi rmę.

Oczywiście kultura działania zaczęła się zmieniać – stając się kreatywną w miejsce rutyny. Dlatego wpro-

wadzono system zachęt w formie fi nansowania studiów podyplomowych.

Przedsiębiorstwo zaczęło również współpracę z innymi instytucjami wspierania biznesu, starając się po-

zyskać fi nansowanie na swoje projekty inwestycyjne.

111

Wartość IMP³rove

Wartość IMP3rove dla MŚP i dla eksperta nie podlega kwestii. MŚP ceni ją ze względu na fakt, iż uzyska-

ło obraz silnych i słabych punktów we wszystkich wymiarach zarządzania innowacjami. Ekspert z kolei

uzyskał jasną diagnozę fi rmy bez konieczności spędzenia kilku dni na powtarzaniu tego, co znalazło się

w raportach IMP3rove. Co więcej raporty z oceny stanowią bazę do stworzenia szczegółowego planu

działania fi rmy, uwzględniając konkretne kroki, które należy podjąć, aby usprawnić proces zarządzania

innowacjami w fi rmie i tym samym zwiększyć jej zyski i przychody.

Rekomendacje

KOBO Consultant postrzega narzędzie samooceny IMP3rove jako bardzo przydatne oraz łatwe w użyciu

i wydajne. Narzędzie pozwala zmierzyć poziom zarządzania innowacjami w fi rmy oraz daje możliwość

wyboru w krótkim czasie różnych klas benchmarkingowych w danym sektorze przemysłowym lub kra-

ju. Tym samym rekomenduje, aby IMP3rove stało się częścią podstawowych usług oferowanych przez

wszystkie instytucje wspierania biznesu w Polsce. Ocena IMP3rove Assesment mogłaby również być

obowiązkowa dla fi rm poszukujących źródeł fi nansowania dla swoich projektów. W ten sposób baza

benchmarkingowa powiększy się o wiele polskich fi rm w każdym sektorze. Taka baza danych mogłaby

być wykorzystywana do tworzenia obrazu silnych i słabych stron każdego sektora w kraju i pomóc w do-

stosowaniu polityk adresowanych do MŚP.

5.1.16 MŚP: FLUIDON, Niemcy – defi nicja modelu zarządzania dla platformy

współpracy

Farshad Feyzi

FLUIDON jest jednym z wiodących międzynarodowych dostawców usług inżynieryjnych i oprogramo-

wania symulacyjnego (DSHplus) do zastosowania w hydraulice i pneumatyce. Kluczowe kompetencje

fi rmy FLUIDON skupiają się wokół DSHplus (otwierającego możliwość tworzenia szerokiego wachlarza

aplikacji). Od początku FLUIDON defi niował swą strategię innowacyjną we współpracy z uczelnią wyż-

szą jako zewnętrznym doradcą (Farshad Feyzi), co umożliwiło FLUIDON znalezienie strategii innowacji

odpowiedniej dla wdrażanych technologii.

Ocena zarządzania innowacyjnością oraz dalsza Analiza Przyczyn Pierwotnych zostały przeprowadzone

przy udziale eksperta ds. innowacji z wykorzystaniem narzędzi IMP3rove. Wyniki potwierdziły skutecz-

ność realizowanej strategii innowacji, ale ujawniły również brak strukturyzacji procesów networkingu

i współpracy z partnerami.

Profi l fi rmy FLUIDON

Firma, założona w 1994 roku, zatrudnia 10 pracowników akademickich. Dla celów wymiany wiedzy

FLUIDON blisko współpracuje z RWTH oraz FH Aachen (Akwizgran), FH Köln (Kolonia), oraz Uniwersyte-

tu Karlsruhe. Główne rynki, na których działa fi rma, obejmują rynek motoryzacyjny (producenci orygi-

nalnego wyposażenia (OEM) – dostawcy), inżynierii i mechaniki maszyn dla przemysłu hydraulicznego

i pneumatycznego.

FLUIDON bierze udział w dwóch projektach badawczych. Jako start-up związany z Politechniką w Aachen,

fi rma od początku miała techniczne podejście do prowadzonej działalności biznesowej. Pomysł na roz-

wój oprogramowania DSHplus zrodził się w Instytucie urządzeń pneumatycznych i hydraulicznych.

112

Wyzwania stojące przed fi rmą FLUIDON

Rozpoczynając działalność od sektora motoryzacyjnego, fi rma miała świadomość, że źródłem innowacji

są wiodący użytkownicy. W jaki sposób mała fi rma mogła w sposób właściwy odpowiedzieć na potrzeby

tego wysoce innowacyjnego rynku, zdominowanego przez kilku globalnych graczy? Bez odpowiedniej

strategii innowacji każda aplikacja mogła oznaczać rozwój nowego produktu, takiego jak wspomaganie

kierownicy, lub przegraną.

Mając świadomość wysokiego ryzyka FLUIDON obrał właściwą strategię dzieląc potrzebne innowacje

technologiczne na dwa poziomy: poziom platformy oraz poziom aplikacji. Taki zabieg sprawił, że fi rma

mogła w sposób bardziej elastyczny odpowiadać na wymagania rynku.

Właściwe sformułowanie strategii w odniesieniu do innowacji technologicznej pozwoliło fi rmie

FLUIDON zapewnić wysoką jakość oraz innowacyjne rozwiązania inżynieryjne liderom innowacji w prze-

myśle motoryzacyjnym. Dodatkowo strategia otworzyła drogę dla tworzenia innych aplikacji w innych

segmentach rynku.

Poinformowany o możliwości przeprowadzenia dogłębnego i wysokiej jakości bechmarkingu przy wy-

korzystaniu IMP3rove konsultant zewnętrzny (partner stowarzyszony IMP3rove) zainicjował przeprowa-

dzenie oceny jakości istniejącego systemu zarządzania innowacją w fi rmie FLUIDON.

Usługi IMP³rove – zastosowanie oceny IMP³rove Assesment do analizy zarządzania innowacjami

Udzielenie odpowiedzi na pytania zawarte w kwestionariuszu on-line umożliwiło pomiar wydajności

procesów zarządczych fi rmy FLUIDON w pięciu wymiarach zarządzania innowacyjnością (strategia in-

nowacji, kultura i organizacja, procesy, czynniki umożliwiające oraz rezultaty innowacji). Benchmarking

pokazał, że w czasie przeprowadzania oceny FLUIDON był w swoim sektorze liderem wzrostu. Ocena

potwierdziła skuteczność stworzonej strategii innowacji poprzez umożliwienie porównania wyników po

raz pierwszy z ponad 100 innych MŚP.

Oddziaływanie IMP³rove na fi rmę – ocena IMP³rove Assesment w Analizie Przyczyn Pierwotnych

W dalszym etapie fi rma kontynuowała analizę stworzonego systemu zarządzania innowacjami przy po-

mocy zewnętrznego eksperta. Argumentem dla jej przeprowadzenia była chęć sprawdzenia, czy proce-

sy odnoszące się do zarządzania innowacjami będą odpowiadać przyszłym potrzebom rynku.

Analiza Przyczyn Pierwotnych wykazała, że współpraca sieciowa, w którą FLUIDON był zaangażowa-

ny, nie była prowadzona w sposób wystarczająco systematyczny i nie była wystarczająco efektywna.

FLUIDON potrzebuje bardziej ustrukturyzowanego, technologicznego i komercyjnego podejścia w za-

spokajaniu potrzeb obecnych i przyszłych klientów. Niektóre zaawansowane projekty powinny być two-

rzone i realizowane jedynie z innymi fi rmami z sektora wysokich technologii lub uczelniami. Wyniki ana-

lizy Przyczyn Pierwotnych wskazują na to, że nie ma zdefi niowanego modelu zarządzania dla realizacji

projektów wymagających współpracy zewnętrznych partnerów.

To zmotywowało FLUIDON oraz wspierającego fi rmę eksperta od innowacji do stworzenia modelu dla

platformy współpracy związanej z realizacją technicznych projektów z zakresu hydrauliki.

Po przygotowaniu zarysu wspomnianego modelu zarządzania FLUIDON złożył ofertę w przetargu ogło-

szonym przez dużą wielonarodową fi rmę z branży maszyn i narzędzi jako platforma współpracy groma-

dząca kilku partnerów z sektora wysokich technologii dla realizacji zaawansowanych projektów.

Dla MŚP działającego w sektorze produktów innowacyjnych ocenia działania i efektywności procesów

zarządzania innowacjami jest niezbędna dla trwałego sukcesu. IMP3rove oferuje wszystkie narzędzia po-

zwalające upewnić się, że fi rma jest na właściwej drodze.

113

5.1.17 MŚP: FORM, Czechy – wzmacnianie kanałów komunikacji dla innowacji

oraz cyklu projektów innowacyjnych przy pomocy IMP³rove

Libor Friedel

FORM oferuje produkty laminowane – małe, średnie i duże części – oraz kompleksowe usługi począw-

szy od opracowania nowego produktu po wytworzenie jego fi nalnej wersji. Dzięki metodzie IMP3rove

FORM poddane zostało szczegółowej, kompleksowej ocenie i benchmarkingowi. Usprawnienia, jakie

fi rma może wprowadzić, obejmują uczestnictwo w projektach z silnymi partnerami oraz wsparcie stra-

tegicznego myślenia w bardziej formalny sposób.

Profi l fi rmy FORM

FORM ma długie doświadczenie w wytwarzaniu produktów laminowanych o dużych, małych i średnich

rozmiarach oraz dużych części o strukturze pojedynczej i złożonej (struktury kanapkowe – wielowar-

stwowe). Pod koniec lat 90. fi rma rozszerzyła swoją działalność na próżniowo formowane produkty ter-

moplastyczne oraz uruchomiła dwa punkty sprzedaży detalicznej. Produkcja fi rmy skupia się na wytwa-

rzaniu komponentów dla kolei, tramwajów oraz dla sektora motoryzacyjnego.

FORM oferuje swym klientom kompleksowe usługi – począwszy od współpracy podczas tworzenia no-

wych produktów poprzez modele, formy oraz części prototypowe po wytwarzanie produktów końco-

wych o wysokiej jakości wykończenia powierzchni. Firmie udało się nawiązać kontakty z partnerami

zagranicznymi, zwłaszcza w sektorze technologii dla kolei. Dlatego FORM oczekuje wzrostu eksportu

w najbliższej przyszłości. Obecni partnerzy pochodzą z Francji, Wielkiej Brytanii oraz z Niemiec.

Wyzwania stojące przed FORM – wzmocnienie obecności na rynkach międzynarodowych poprzez

jakość i innowacje

FORM ma pełną świadomość konieczności wprowadzania innowacji, zwłaszcza tej dotyczącej produk-

tów. Firma lubi mieć wszystko pod bezpośrednią kontrolą, dlatego dysponuje szeroką gamą usług dla

różnych gałęzi przemysłów związanych z transportem. Fakt, że nie funkcjonuje jedynie jako poddostaw-

ca w przemyśle motoryzacyjnym (jak wiele czeskich fi rm) chroni ją przed bezpośrednim niebezpiecz-

nym wpływem światowego kryzysu.

Firma opiera swój sukces na silnej orientacji na wysoką jakość, dobrą obsługę oraz silne partnerstwo,

które są kluczowe dla wzmocnienia międzynarodowej obecności. Firma może pochwalić się przedsię-

biorczym podejściem i bardzo dobrym zarządzaniem cyklem życiowym. Są to powody, dla których fi rma

osiągnęła w benchmarkingu wyniki lepsze od średniej ogólnej oraz średniej dla czempionów wzrostu.

Droga do przyszłych innowacji: testowanie zasadności strategicznego podejścia

Zarządzanie innowacją w fi rmie FORM skupia się na stopniowych zmianach zmierzających do tworzenia

nowych i lepszych produktów i usług dla krajowych i zagranicznych klientów.

Wydajność zarządzania innowacją w fi rmie związana jest ze wzrostem ponad średnią ogólną oraz śred-

nią wyznaczaną przez czempionów wzrostu. Niemniej jednak dzięki wsparciu doradczemu udało się

zidentyfi kować przynajmniej jeden obszar wymagający wprowadzenia zmian, a dokładniej: wykorzysty-

wanie silnych partnerstw w sposób strategiczny w połączeniu z podejściem projektowym (i innymi sil-

nymi stronami) aby zintensyfi kować międzynarodową współpracę i uzyskiwać lepsze „twarde” rezultaty

z innowacji.

114

Świadczenie usług IMP³rove – uzupełnienie wcześniejszych ocen

W miarę jak inne fi rmy z Czech angażowały się w IMP3rove, fi rma FORM również wzięła udział w projekcie

z myślą o rozwijaniu relacji z dostawcami, zwłaszcza w przemyśle motoryzacyjnym. Przedsięwzięcie było

organizowane we współpracy z agencją Czechlnvest od 2005 roku (pod patronatem Ministerstwa Prze-

mysłu i Handlu Czech). Działalność fi rmy została poddana kompleksowej ocenie w ramach czeskiego

Indeksu benchmarkingowego. Dodatkowo, przedsiębiorstwo zdecydowało się wziąć udział w projekcie

IMP3rove, aby zweryfi kować skuteczność procesów zarządzania innowacjami.

Analiza Przyczyn Pierwotnych – równowaga pomiędzy intuicją a systematycznym podejściem stra-

tegicznym

Ocena zarządzania innowacją w FORM jest ściśle związana ze wzrostem wartości. Ogólny wynik uzyska-

ny w ocenie IMP3rove był wyższy od średniej dla czempionów wzrostu. Zdaje się, że we wspomnianej

klasie (37 fi rm) pragmatyzm „twardych rezultatów” był ważniejszy niż podejście strategiczne zgodne

z łańcuchem „wizja-strategia-działania-rezultat”.

Najlepsze wyniki (tj. powyżej średniej rynkowej i średniej dla czempionów wzrostu) zostały odnotowane

w wymiarze kultury i organizacji innowacji w przedsiębiorstwie, oraz czynników umożliwiających inno-

wacje. FORM wykorzystał szanse, aby przeprowadzić obie oceny, tj. ocenę przeprowadzaną za pomocą

kwestionariusza IMP3rove oraz Analizę Przyczyn Pierwotnych jeszcze przed warsztatem z doradcą. Ra-

port wskazał także na kilka czynników mających doskonały wpływ na rozwój innowacji, takich jak np.

intensywność partnerstw dla innowacji.

Innowacja nie jest celem samym w sobie. Motor dla innowacji jest w fi rmie jasny – klienci i usługi, które

są im dostarczane. Jeśli przyjrzeć się parametrom dotyczącym procesów, takie działania były obserwo-

wane systematycznie i prowadzone na bardzo wysokim poziomie. Za obszar wymagający zmian uznano

udział w projektach partnerskich. Aby wspierać strategiczne myślenie w sposób bardziej formalny, zare-

komendowano wykorzystanie narzędzi takich jak analiza SWOT, techniki scenariuszowe, oraz tzw. karty

kompetencji.

Konsultant ds. zarządzania innowacjami uważa jednak, iż przypadek FORM pokazuje, że w niektórych

przypadkach (w przemysłach dla których istnieje tylko mała próba) lub w przypadku małych fi rm (do

100-150 pracowników) czempioni wzrostu nie są koniecznie najbardziej zaawansowanymi fi rmami i nie

mają najbardziej systematycznego podejścia jeśli chodzi o innowacje.

Jest to również jeden z powodów, dla których FORM planuje ocenić ponownie swoją działalność w przy-

szłości aby znaleźć równowagę pomiędzy podejściem strategicznym do innowacji oraz „twardymi” rezul-

tatami fi nansowymi, zwłaszcza teraz, kiedy sytuacja na rynku jest niesprzyjająca ze względu na światowy

kryzys.

Wykorzystywanie usług doradczych IMP³rove dla wsparcia systemowego podejścia do projektów

Podczas warsztatów konsultacyjnych przeanalizowano dwa raporty IMP3rove, zaprezentowano je i omó-

wiono w przyjaznej atmosferze w małych grupach osób z kierownictwa fi rmy.

Uczestnicy, mający wszelkie powody by odczuwać satysfakcję z osiągniętych wyników, położyli nacisk

na najsłabsze obszary, omawiając możliwe usprawnienia. Dyskusja skupiła się na opracowywaniu planu

działania. Zespół zarządzający zobowiązał się do nakreślania systematycznego podejścia do projektów

innowacyjnych, wykorzystując strategiczne techniki oraz wszelkie dostępne formy wsparcia (również

administracyjne) z Unii Europejskiej.

115

Działania na rzecz usprawnień

W oparciu o dyskusję prowadzoną podczas warsztatów, powstał plan dla trwałego usprawniania proce-

sów zarządzania innowacjami w fi rmie FORM. Podejście doradcze pozwoliło zidentyfi kować kluczowe

kwestie związane ze strategią i wynikami innowacji, włączając rekomendacje wymienione wcześniej.

Wymierne rezultaty płynące z IMP³rove – trwałe zaangażowanie i zachęta do wprowadzania inno-

wacji opartych na B+R

Dokładnie oddziaływanie projektu nie zostało sprecyzowane, a cele odnoszące się do wzrostu przycho-

dów, zysków i zwiększenia wskaźnika time-to-profi t nie zostały precyzyjne zdefi niowane.

Co do zasady to właśnie były te bardzo specyfi czne kwestie związane z zarządzaniem, które pojawiały

się w niemal każdym czeskim MŚP w takcie trwania projektu IMP3rove, raczej niż równoległe działania

i inicjatywy realizowane w tym okresie czy brak chęci jasnego zdefi niowania mierzalnych (fi nansowych)

rezultatów wynikających z udziału w IMP3rove. Nie było (i nie jest) rolą eksperta ds. zarządzania innowa-

cjami zmuszanie fi rm do tego czy wręcz defi niowanie efektów ekonomicznych za nie.

Wpływ był zauważalny w obszarze umiędzynarodowienia portfolio klientów, stworzenia „planu” strate-

gicznego, wzmocnienia idei i zarządzania w ramach systemu kontroli jakości, co generalnie przekłada się

na lepszą pozycję konkurencyjną pod względem jakościowym i ilościowym.


Metoda IMP3rove oraz przeprowadzone doradztwo wyposażyły fi rmę FORM w szczegółowe i komplek-

sowe narzędzie oceny i benchmarkingu według 5 wymiarów określonych przez A.T. Kearney House of

Innovation. To całościowe podejście do innowacji dobrze uzupełniło wcześniejsze oceny fi rmy przepro-

wadzone w ramach innych programów wsparcia, w których uczestniczyła fi rma.

Za trzy najbardziej wartościowe elementy usług IMP3rove uznane zostały:

• narzędzie do samooceny dostępne on-line (pomaga zidentyfikować obszary interwencji przed

warsztatem konsultacyjnym z ekspertem IMP3rove),

• międzynarodowy benchmarking procesów zarządzania innowacją,

• podejście doradcze (pomaga zrozumieć wyniki oceny i benchmarkingu i może ułatwić stworze-

nie planu działania).

Na te właśnie aspekty (włącznie z narzędziem on-line) jako na najbardziej wartościowe wskazywała

większość czeskich MŚP biorących udział w projekcie.

5.1.18 MŚP: IAN Mosey, Wielka Brytania – ekspansja na rynku zaopatrzenia

rolniczego

Carl James

Ian Mosey jest producentem pasz. Swoje produkty opracowuje we współpracy z ekspertami żywienia

pracującymi na uczelniach i w innych jednostkach. Firma podejmuje działania badawczo-rozwojowe

oraz dokonuje przeglądu wyników prac badawczo-rozwojowych prowadzonych przez inne jednostki

aby nadążać za trendami rynkowymi, a nawet je wyprzedzać. Jest to fi rma, która dokonała dywersyfi -

kacji swojej działalności z rolnictwa na zaopatrzenie rolnicze i nadal się rozwija. IMP3rove dostarczyło

fi rmie fachową wiedzę z zewnątrz, aby umożliwić jej dokonanie oceny i przejście do dalszego rozwoju

i ekspansji.

116

Profi l fi rmy Ian Mosey

Ian Mosey, Ltd. jest producentem i dostawcą pasz zwierzęcych, którą rozprowadza w całej północnej An-

glii korzystając z nowoczesnego młyna zlokalizowanego niedaleko Yorku. Gama produktów obejmuje

pasze dla świń, bydła, owiec, zwierzyny łownej, drobiu i koni. Wykorzystywany młyn jest najnowocze-

śniejszym tego typu obiektem stworzonym na zamówienie w Wielkiej Brytanii. Wcześniej natomiast za-

opatrywał farmę zbudowaną w 1999 roku.

Diety opracowywane są przez zespół niezależnych ekspertów specjalizujących się w poszczególnych

gatunkach zwierząt, zaliczających się do najbardziej uznanych i doświadczonych specjalistów w Wiel-

kiej Brytanii. Zespół dietetyków monitoruje prace B+R na świecie aby wyłapać innowacje, które można

wdrożyć w produkcji pasz. Kontrola jakości przeprowadzana jest zgodnie ze standardami UFAS (federal-

na agencja odpowiedzialna za monitorowanie standardów).

Od 1977 r. fi rma Ian Mosey specjalizowała się w hodowli i uboju świń w całym Yorkshire. Zajmuje się

również hodowlą owiec i bydła, dysponuje także gruntami rolnymi, które dostarczają zboża wykorzysty-

wane w hodowli.

Wyzwania stojące przed fi rmą Ian Mosey

Wśród głównych wyzwań, przed jakimi stoi fi rma Ian Mosey, są: utrzymanie jakości, rozszerzenie rynków

i spełnianie nowych wymogów.


Firma opracowała innowacje, aby sprostać wyzwaniom sektora rolniczego, aby przyjrzeć się każdemu

aspektowi działalności biznesowej i podjąć próbę zredukowania kosztów przy jednoczesnej optymaliza-

cji działalności fi rmy. Oczekiwano, że narzędzie IMP3rove dostarczy całościową ocenę fi rmy, pozwalającą

jej uzyskać wgląd w kwestie, z których nie zdawała sobie wcześniej sprawy i wkaże drogę naprzód.

Wśród fi rm z Wielkiej Brytanii, których dane znajdują się w bazie, Ian Mosey plasuje się wśród najwyżej

ocenionych pod względem organizacji i kultury innowacyjnej. Firma znalazła się wśród wiodących 10%

przedsiębiorstw z wynikiem na poziomie 81% w porównaniu ze średnią 76% dla 10% rozwijających się

fi rm i średniego wyniku 63% dla wszystkich fi rm. Na ten imponujący wynik składa się:

• ponadprzeciętna ocena gotowości kadry pracowniczej oraz motywacji do wprowadzania inno-

wacji,

• znakomita ocena współpracy firmy z innymi jednostkami (np. specjalistami żywienia i innymi)

oraz intensywność tej współpracy.

Firma plasuje się również wśród 10% najwyżej notowanych fi rm pod względem zarządzania cyklem

życia innowacji. Ten wynik wskazuje na dobrze zarządzane podejście do rozwoju produktów i procesów.

Mocnymi stronami fi rmy w tym obszarze są:

• wskaźnik time-to-market (czas potrzebny na wprowadzenie produktu na rynek),

• wskaźnik sukcesu postępowych innowacji (dotyczących zarówno produktów, jak i procesów),

• stałe usprawnienia,

• integracja informacji zwrotnej od klientów.

Niemniej jednak jeśli chodzi o zarządzanie cyklem życia innowacji fi rma nie dysponuje systemami pozwa-

lającymi na:

• generowanie i rejestrowanie pomysłów,

• dokonywanie pomiaru efektów wprowadzanych usprawnień.

Firma osiągnęła średnie wyniki pod względem czynników umożliwiających innowacje (tzw. enabling

factors), na co składają się jednak bardzo dobre wyniki pod względem wyciągania wniosków z wcze-

śniejszych działań oraz pod względem osiągania wyznaczonych celów. Przedsiębiorstwo nie dysponuje

117

jednak formalną strategią wprowadzania innowacji. Uzyskało słaby wynik w odniesieniu do rezultatów

innowacji, brakuje mu też systemów ich identyfi kacji i mierzenia.

Usługi doradcze

W przypadku fi rmy, która dopiero niedawno rozrosła się do 30 pracowników, nie zaskakuje brak syste-

mów, ponieważ zarządzanie niektórymi aspektami bywa skuteczniejsze, jeśli prowadzi się je w sposób

nieformalny. Jeśli jednak fi rma będzie dalej się rozrastać, potrzebne będą jej bardziej formalne systemy

zarządzania pomysłami, pomiaru usprawnień i rezultatów innowacji. Priorytetem są:

• opracowanie strategii innowacji,

• opracowanie metod pomiaru, aby umożliwić firmie ocenę rezultatów innowacji w sposób bar-

dziej precyzyjny.

Oddziaływanie IMP³rove na fi rmę Ian Mosey

• Ilościowe zmiany można zaobserwować we wzroście zysków z działalności operacyjnej z 874433

funtów w 2006 roku do 1370321 funtów w roku 2008.

• Zmiany jakościowe: firma złożyła ofertę w Entrepreneurial Challenge. Niestety stało się to zbyt

szybko po otrzymaniu raportu, aby móc ocenić bezpośredni wpływ IMP3rove. Niemniej jednak

doprowadziło to do przeglądu struktury i strategii organizacji w zgodzie z wynikami oceny. Przy-

nosi to owoce, ponieważ zewnętrzna ocena jest użyteczna i nadaje większą wagę naciskom na

zmiany.

5.1.19 MŚP: IMS, Wielka Brytania – rozwijające się rynki Europy Wschodniej

Carl James

IMS to fi rma marketingowa, która szybko się rozwinęła i zamierza wejść na międzynarodowe rynki,

zwiększając jednocześnie swój udział w rynku w Wielkiej Brytanii.

Profi l fi rmy IMS

IMS oferuje kampanie z zakresu marketingu terenowego poprzez takie usługi jak audyt, merchandising

oraz mystery shopping. Firma ma siedziby w Yorkshire i Humber, zatrudnia 22 pracowników i działa od 8 lat.

Wyzwania stojące przed fi rmą IMS

Firma rozwija działalność w Polsce, Czechach, na Węgrzech i Słowacji. Stara się znaleźć partnerów, aby

móc prowadzić prace w tych krajach. Obecnie szuka ich przy pomocy wyszukiwarki Google i napotyka

w związku z tym wiele problemów natury językowej. Potrzebne jest jej wsparcie w eksporcie, poprzez

tłumaczenia i szukanie agencji. W rezultacie tych działań powinien być zwiększony eksport z Wielkiej

Brytanii w postaci płatności przekazywanych na rzecz IMS przez klientów z tytułu koordynacji działań

marketingowych w całej Europie.

Firma szuka ciągłych usprawnień. Rozwinęła się szybko i systemy muszą za tym nadążyć. Konieczne jest

rozwijanie innowacyjnych usług i sposobów pracy, aby osiągnąć powyższe cele.

Świadczenia usług IMP³rove

Firma wybrała metodę IMP3rove, ponieważ pozwalała ona uzyskać kompleksowy wgląd w działalność

fi rmy. Wyniki ogólnej oceny działalności fi rmy plasują ją wśród 10% wiodących przedsiębiorstw w euro-

118

pejskiej bazie danych. Szczególnie wysokie noty uzyskała w dziedzinie czynników umożliwiających in-

nowacje i znajduje się w gronie liderów we wszystkich wymiarach. Nie ma też wątpliwości co do ogólnej

doskonałej oceny działalności fi rmy.

W odniesieniu do kwestii zarządzania innowacjami należy wziąć pod uwagę rozwój systemów zarzą-

dzania innowacjami oraz pomiaru ich rezultatów. W miarę jak fi rma będzie się rozrastać, zagadnienia te

będą stawały się coraz ważniejsze.

Z wynikiem 59% w dziedzinie zarządzania cyklem życia innowacji fi rma plasuje się znacznie powyżej

średniej dla czempionów wzrostu (44%). Niemniej jednak w tym wymiarze niektóre aspekty zostały oce-

nione poniżej średniej dla czempionów wzrostu i czasem także niżej od ogólnej średniej. W szczególno-

ści chodzi o obszar zarządzania pomysłami, w którym fi rma – ze względu na swój szybki rozwój – mogła

nie rozwinąć jeszcze odpowiednich systemów. Ocena wskazuje także na fakt, że nie są dostępne wyniki

pomiarów innowacji.

W oparciu o wyniki oceny IMP3rove Assesment rozpoczęto tworzenie planów usprawnień w odniesieniu

do rozwoju wskaźników kosztów oraz wskaźnika time-to-market. Firma posiada certyfi kat ISO i zamie-

rzała stać się pierwszą agencją marketingową DMA (Stowarzyszenia Marketingu Bezpośredniego) w cza-

sie, kiedy przeprowadzana była ocena. Firma rozważy także możliwości poprawy struktury zarządzania

pomysłami.

Celem tych pomiarów jest ostatecznie poprawa rentowności fi rmy oraz otrzymanie akredytacji wg stan-

dardów DMA.

Oddziaływanie IMP³rove na IMS

Zmiany ilościowe: kapitał zakładowy fi rmy zwiększył się z £153458 w 2006 roku do 192641 funtów

w roku 2008.

Zmiany jakościowe: fi rmie udało się w 100% spełnić standard DMA.

Ogólnie metoda IMP3rove okazała się przydatna w przeprowadzaniu ogólnej oceny całej organizacji.

Wskazała na słabości, na których należało się skupić; dzięki niej wprowadzono również wcześniej braku-

jące mechanizmy zarządzania pomysłami.

5.1.20 MŚP: Inf.Tel. s.r.l., Włochy – stymulowanie innowacyjnej restrukturyzacji

w sektorze ICT

Christin Pfeiff er

Inf.Tel. s.r.l. działa już od prawie 25 lat w sektorze IT. Firma miała problemy z obecnością na rynku oraz z ja-

kością usług. Udział w IMP3rove wyzwolił innowacyjny proces restrukturyzacji, który obejmował bardziej

systematyczne podejście do zarządzania innowacją. Zaowocowało to silniejszą orientacją rynkową po-

przez zwiększoną jakość produktów, zmniejszyło koszt i skróciło czas produkcji oraz pozwoliło pozyskać

wykwalifi kowanych pracowników. Wykorzystanie narzędzi IMP3rove pozwoliło wykazać, że fi rma osiąga

niższe niż przeciętna wyniki w dziedzinie strategii innowacji, co potwierdziło potrzebę wprowadzenia

istotnych zmian w fi rmie.

Profi l fi rmy Inf.Tel. s.r.l.

Założona w Cagliari w 1984 roku fi rma może pochwalić się 24-letnim doświadczeniem w IT. Zatrud-

niając mniej niż 50 pracowników, zalicza się do grona MŚP. Swoją działalność rozpoczęła w momen-

cie, kiedy na rynku pojawiły się pierwsze komputery PC. Podczas pierwszych lat działalności skupiała

119

się na sprzedaży i instalacji komputerów na krajowym rynku. Później, dzięki technologicznej ewolucji,

zmodyfi kowała swoją ofertę obejmującą gamę produktów, począwszy od domowych, po profesjonalne

komputery osobiste, specjalizując się zarówno w programowaniu dostosowanych do indywidualnych

potrzeb klienta procedur zarządzania, jak i instalacji lokalnych sieci opartych na głównych systemach

operacyjnych.

Niedawno fi rma pracowała nad programowaniem i rozwojem platform software’owych działających

w Internecie. Innowacyjne cele fi rmy obejmują organizację, produkcję oraz dystrybucję. Aby je osiągnąć,

fi rma zamierza opierać się na optymalizacji całego systemu biznesowego. W odniesieniu do organizacji

procesów produkcyjnych zamierza zastosować tak zwaną metodologię AGILE. Co więcej, w odniesieniu

do dystrybucji produktów i marketingu, mając do swojej dyspozycji silne kompetencje w zakresie usług

internetowych, fi rma wykorzysta swoją platformę internetową, aby dostarczać produkty i usługi on-line.

Wyzwania stojące przed Inf.Tel. s.r.l.

Pierwsza analiza wskazała na słabe punkty związane z jednej strony z faktem prowadzenia przez fi rmę

działalności na ograniczonym terytorialnie rynku, którego ograniczoność pogłębiał jeszcze wyspiarski

charakter kraju oraz wysokie bariery wejścia zarówno na rynki europejskie, jak i na rynek krajowy. Z dru-

giej strony, istnienie trudności przypisywano faktowi, że fi rma oferuje rozwiązania w sektorze, w którym

niemal natychmiast stają się one przestarzałe. Co więcej, produkty nie osiągały poziomu jakości pozwa-

lającego myśleć o ekspansji na nowe rynki.

W związku z powyższym wyraźnie odczuwana była potrzeba zwiększenia udziału w rynku. Firma miała

jednak świadomość, że aby osiągnąć ten cel, konieczna będzie restrukturyzacja wszystkich obszarów

działalności. Potrzebna była nowa, zorientowana na klientów kultura działania, aby móc lepiej i szybciej

odpowiadać na ich potrzeby. W tym kontekście analiza konkurencji wskazała na konieczność dywersyfi -

kacji dóbr i dostosowania usług do oczekiwań klientów. Wprowadzenie rozwiązań spełniających wyższe

standardy jakości było koniecznością.

Nacisk na innowacje wyszedł z tych sektorów, które mają do czynienia z kontrolą jakości i marketingiem.

Firma zdała sobie sprawę, że warunkiem dla restrukturyzacji jest połączenie wewnętrznej wiedzy i kom-

petencji eksperckich w zakresie marketingu. W odniesieniu do tego fi rma uznała, że podejście IMP3rove

da jej możliwość internalizacji wiedzy niezbędnej dla osiągnięcia strategicznych celów.


Inf.Tel. s.r.l. oczekiwało, że analiza IMP3rove:

• wyposaży firmę w narzędzia umożliwiające samodzielny dostęp do systemu nakierowanego na

analizę poziomu innowacji na konkretnym etapie działalności firmy,

• pozwoli opracować strategie rynkowe pozwalające wykorzystać atuty firmy i rozwiązać kłopo-

tliwe kwestie,

• umożliwi dokonanie porównania z najsilniejszymi konkurentami, aby móc czerpać naukę z pozy-

tywnych doświadczeń w sektorze.

Wszystko to zostało osiągnięte poprzez dostosowane do potrzeb fi rmy wsparcie ze strony wysoko wy-

kwalifi kowanych ekspertów, których rolą było rozwiązanie pojawiających się istotnych kwestii.

W tym kontekście projekt IMP3rove miał wzbogacić fi rmę w wiedzę i doświadczenia, które powinny

umożliwić jej zwiększenie zarówno efektywności, jak i wydajności, adaptując pozyskane kompetencje

do stanu fi rmy i stałej ewolucji systemów.

Przed zastosowaniem metody IMP3rove żadnym innym narzędziom nie udało się spełnić oczekiwań fi rmy.

Uzupełniając formularze ewaluacyjne fi rma zyskała świadomość tego, jaki jest realny wpływ jej własnej

działalności na rynek, wielkości rynku, jakości własnych produktów i wydajności organizacji.

120

Pozwoliło jej to skupić się na słabościach, które należało wyeliminować oraz na silnych stronach, które

powinny być podkreślane w działaniach rynkowych i stale umacniane. Firma osiągnęła rezultat poniżej

średniej w dziedzinie strategii innowacji. Potwierdziło to potrzebę wprowadzenia istotnych zmian.

Raport z oceny pokazał szczegółowo, w którym spośród trzech obszarów zainteresowania zmiany po-

winny zostać wprowadzone najszybciej.

W odniesieniu do każdego z obszarów zarządzania innowacjami ocena wyglądała w sposób następu-

jący:

1) Strategia innowacji. Usprawnień wymagają: komunikacja, zrozumienie i wdrożenie strategii

przez pracowników, tj. przez podwładnych na niższych szczeblach fi rmowej drabiny organi-

zacyjnej. Pozostałe palące kwestie odnosiły się do poziomu zrozumienia i wdrożenia strategii

innowacji na poziomie tuż poniżej zarządu. Analiza przyniosła ponadprzeciętne wyniki – lepsze

niż w przypadku głównych konkurentów – w obszarze komunikacji i zrozumienia strategii na

poziomie kadry zarządzającej. Silną stroną fi rmy jest także równowaga pomiędzy niskim i wyso-

kim kosztem w projekcie innowacyjnym. Tymczasem ocena zgodności projektu innowacyjnego

ze strategią innowacji okazała się być niższa od średniej oraz od wyników głównych konku-

rentów, podobnie jak kwestia równowagi pomiędzy stopniową i bardziej radykalną innowacją,

pomiędzy stopą ryzyka i stopą zwrotu oraz pomiędzy długą i krótką perspektywą.

2) Kultura i organizacja innowacji. W tym aspekcie słabości odnoszą się do tendencji do inno-

wacji wśród pracowników. Jednocześnie silną stroną w odniesieniu do średniej i do głównych

konkurentów fi rmy okazała się postawa zarządu fi rmy i pracowników bezpośrednio mu podle-

gających. Jeśli chodzi o motywację i wysiłek wkładany przez członków fi rmy w kreowanie no-

wych idei, ocenę środowiska zewnętrznego złożonego z klientów, dostawców i konkurentów,

okazały się niższe od średniej i od wyników uzyskanych przez głównych konkurentów. Z tego

punktu widzenia fi rma uznała za krytyczną kwestię trudności z zakomunikowaniem zespołowi

wysiłku na rzecz kreowania nowych idei. Kolejną słabą stroną jest niezadowalająca zdolność

wyszukiwania partnerów zewnętrznych oraz partnerstwa dla innowacji.

3) Cykl życia innowacji. Tutaj fi rma dowiedziała się, że jej produkty/ usługi mają krótki cykl życia

i szybko stają się przestarzałe. Taki stan rzeczy wywołany jest brakiem innowacji, który uniemoż-

liwia fi rmie utrzymanie się na rynku w średnim i długim okresie. Co więcej w porównaniu ze

średnią i z głównymi konkurentami, proces marketingowy związany z produktami oraz usługami

Inf.Tel. trwa dość długo. Dodatkowo w okresie od roku 2007, kiedy została przeprowadzona ana-

liza, nie wprowadzono żadnych radykalnych innowacji. Tymczasem, przy porównaniu uwzględ-

niającym realizację projektów związanych ze stopniową innowacją, zarządzanie i model bizne-

sowy fi rma uzyskała bardzo pozytywne wyniki. Kolejną słabością jest niski stopień akceptacji

próśb i stymulacji płynącej ze strony udziałowców fi rmy. Cykl życia innowacji jest spowalniany

przez brak zarządzania i organizacji związanej z innowacyjnymi pomysłami.

W odniesieniu do rozwoju produktów/usług, analiza wskazała na słabości dotyczące formalne-

go wsparcia dla innowacji w fi rmie.

4) Czynniki umożliwiające innowacje. Z analizy przeprowadzonej na poziomie inwestycji w in-

nowacje wynika, że fi rma wykazuje tendencję do wprowadzania innowacji, ponieważ w cią-

gu ostatnich trzech lat inwestowała głównie w wiedzę oraz szkolenia. Niemniej jednak budżet

przeznaczony na realizację długofalowych projektów innowacyjnych jest względnie niewielki.

Ocenę zakończyła analiza rentowności fi rmy. Zwłaszcza analiza marży operacyjnej netto, będącej wskaź-

nikiem wyników ekonomicznych, jakie fi rma osiąga poprzez produkcję, okazała się być niższa od śred-

niej ogólnej i średniej dla głównych konkurentów. Liczby podkreśliły powiązania ze słabościami zidenty-

fi kowanymi z punktu widzenia innowacji.

121

W raporcie IMP3rove znalazły się sugestie dotyczące następujących strategii, które fi rma zamierza zasto-

sować:

• zdefiniowanie analizy luki w zarządzaniu strategicznym i opracowanie na tej podstawie planów

dotyczących wdrażania innowacji,

• zaangażowanie interesariuszy firmy w organizację i kulturę innowacji,

• zarządzanie wszystkimi etapami cyklu życia innowacji w bardziej efektywny sposób,

• zwiększanie wewnętrznych i zewnętrznych zasobów w ramach sesji „burz mózgów",

• poprawa jakości produktów w ofercie firmy, redukcja czasu produkcji i kosztów zwiększania

udziału w rynku oraz uczynienie oferty firmy bardziej trwałą,

• inwestowanie w zarządzanie wiedzą zasobów ludzkich.

Wpływ IMP³rove na Inf.Tel.

W świetle zgłoszonych sugestii fi rma Inf.Tel. wdrożyła już strategie obejmujące cały system. W szczegól-

ności zatrudniono wykwalifi kowanych pracowników we wszystkich obszarach. Firma zaczęła również

wdrażać nową formę organizacji biznesowej nie tylko by usprawnić komunikację pomiędzy różnymi

poziomami organizacji, ale również po to, by zwiększyć wśród pracowników świadomość ich roli w fi r-

mie. To pozwoliło na lepszy przepływ informacji oraz wymianę innowacyjnych idei, które mogą się teraz

rozwijać na wszystkich szczeblach hierarchii fi rmy.

Aby zrealizować strategię rozwoju fi rmy zorientowanej na rynek, Inf.Tel. wprowadziła wewnętrzny pro-

gram CRM jako jedną z faz jej realizacji. W ramach reorganizacji procesu produkcyjnego fi rma wykorzy-

stuje oprogramowanie spełniające wymagania metody AGILE aby umożliwić klientom możliwie naj-

większe zaangażowanie w ten proces.

Pomysł reorganizacji modelu biznesowego obejmuje również marketing produktów oraz ich dystrybu-

cję. Firma zamierza poszukać alternatywnych, innowacyjnych metod dotarcia do klientów ostatecznych.

Eksperci szukają nowych kanałów marketingowych i metodologii komunikacji. W rzeczywistości fi rma

zamierza usunąć wszystkie bariery terytorialne, które stanowią przeszkodę dla jej rozwoju – poprzez

stworzenie własnej internetowej platformy dystrybucji produktów i usług.

Podsumowując, IMP3rove:

• wyzwoliło proces innowacyjnej restrukturyzacji,

• podkreśliło potrzebę większej troski o kulturę organizacyjną i szkolenia personelu,

• pozwoliło lepiej skupić się na środowisku zewnętrznym, aby uczynić firmę bardziej zorientowaną

na rynek.

5.1.21 MŚP: Ionic, Wielka Brytania – udany proces deinwestycyjny

Carl James

Ionic Solutions to fi rma z sektora chemicznego, opierająca swoją działalność na najnowocześniejszych

technologiach. Firma stanęła przed koniecznością opracowania nowych produktów i rozwiązań po tym,

jak w 2000 roku została wykupiona przez kierownictwo (management buy-out, MBO). Będąc silnym gra-

czem na międzynarodowych rynkach, wzmocniła swoją pozycję dzięki nowym produktom i usługom.

Wyniki analizy pokazały, że przełożyło się to na rosnące obciążenie systemów zarządzania. Późniejsze

działania doprowadziły do wyceny fi rmy, która umożliwiła sprzedaż wszystkich jej linii produktowych

i produkcyjnych za znaczną sumę w czerwcu 2009 roku.

122

Profi l fi rmy Ionic

Ionic Solutions przekształciła się w 2000 roku z myślą o prowadzeniu działalności badawczo-rozwojowej.

W ciągu ostatnich dziewięciu lat stworzyła kompleksowe portfolio chemii specjalistycznej. Firma zatrud-

nia 33 osoby, siedziby znajdują się w Bradford w regionie Yorkshire oraz w Humber.

Wyzwania stojące przed Ionic

Firma szuka sposobu, by stale usprawniać swą działalność. Przedsiębiorstwo rozwinęło swoją działal-

ność szybko, a systemy musiały za tym wzrostem nadążać. Ponieważ fi rma chce konkurować na rynku

międzynarodowym, musi stale dokonywać przeglądu swojej działalności i rozwijać innowacyjne usługi

i sposoby pracy, aby móc osiągać swoje cele.


Firma uzyskała wyniki fi rmy różniące się w zależności od wymiaru innowacji, otrzymując wysoką punk-

tację w dziedzinie kultury i organizacji innowacji oraz zarządzania cyklem życia innowacji. Imponujące

wyniki odnotowano w następujących obszarach:

• współpraca z jednostkami zewnętrznymi,

• motywacja i zaangażowanie,

• intensywność partnerstw dla innowacji,

• wskaźniki time-to-market oraz time-to-profit,

• wskaźnik sukcesu wprowadzanych innowacji (zarówno produktowych, jak i procesowych),

• integracja informacji zwrotnej pochodzącej od klientów.

Mając przeciętny wynik w dziedzinie strategii innowacyjności fi rma stworzyła formalną strategię inno-

wacji, ale nadal brakowało jej wizji innowacji. Ionic Solutions znajdowało się zatem w punkcie, w którym

niezbędne okazało się opracowanie takiej wizji.

Słabości pojawiły się w takich dziedzinach jak:

• wyciąganie wniosków z wcześniejszych doświadczeń,

• ustalanie i realizacja obranych celów,

• długofalowe finansowanie projektów innowacyjnych,

• systemy identyfikacji i pomiaru rezultatów.

Oddziaływanie IMP³rove na fi rmę Ionic

W świetle przeprowadzonej oceny i analizy należy rozważyć takie kwestie, jak:

• zdefiniowanie wizji firmy,

• przyjęcie narzędzi pomiaru umożliwiających firmie dokładniejszą ocenę rezultatów innowacji,

• wyznaczanie celów dotyczących rozwoju,

• opracowanie systemów umożliwiających wyciąganie wniosków z przeszłych doświadczeń.

Realizując powyższe działania oczekiwano, że przełożą się one na wzrost rentowności fi rmy oraz przyjęty

system. Żadne z tych działań nie generowało znaczących kosztów i mogły być wdrażane samodzielnie.

Ich wdrożenie powinno umożliwić fi rmie dalsze innowacje i dalszy rozwój. Firma przemyślała również

wprowadzenie zmian w strukturze zarządzania pomysłami.

Zmiany ilościowe: Kapitał zakładowy zwiększył się o 1,12 milionów funtów w 2007 roku tj. o 25% w stosun-

ku do roku poprzedniego. Aktywa fi rmy zostały sprzedane w czerwcu 2009 roku fi rmie ISP z New Jersey.

Zmiany ilościowe: wprowadzono systemy SAGE służące do pomiaru wartości innowacji.

Metoda IMP3rove okazała się użyteczna w dostarczaniu ogólnego przeglądu działalności fi rmy. Wskazała

na słabości w przypisywaniu wartości innowacjom i umożliwiła zarządowi zademonstrowanie wartości

fi rmy kupującemu.

123

5.1.22 MŚP: KOVOKON Popovice, Czechy – usprawnianie kanałów komunikacji dla

lepszego zarządzania innowacyjnością

Libor Friedel

Założona w 1998 roku, fi rma KOVOKON specjalizuje się w seryjnej produkcji precyzyjnych komponen-

tów metalowych. Metodologia IMP3rove, w tym przeprowadzany proces oceny oraz sesje doradcze

zapewniły KOVOKON szczegółową i kompleksową możliwość oceny i benchmarkingu fi rmy zgodnie

z podejściem zaprezentowanym w A.T. Kearney House of Innovation. W tym przypadku, IMP3rove pomo-

gło dostarczyć dodatkowych argumentów przemawiających na rzecz analizy EFQM przeprowadzanej

w ramach National Quality Award. Pomogło to fi rmie połączyć różne aspekty związane z innowacjami

i rozwojem z wybranymi narzędziami, aby uzyskać efekt synergii, co odnotowano w zrównoważonej

karcie wyników fi rmy.

Profi l KOVOKON Popovice – fi nalista Czeskiej Nagrody Quality Award 2008

KOVOKON Popovice, Ltd. powstało w 1998 roku łącząc działania czterech różnych przedsiębiorców

(ojca oraz jego trzech synów) zarejestrowanych w 1990 roku. Od samego początku fi rma specjalizowała

się w seryjnej produkcji precyzyjnych komponentów metalowych. Jednak 1994 rok przyniósł istotne

zmiany, będące konsekwencją zastosowania przez fi rmę nowoczesnych technologii, umożliwiających

wprowadzenie innowacji do bieżącej oferty produktowej zwłaszcza na obszarze precyzyjnej obróbki,

co doprowadziło do znaczącego wzrostu produktywności. Firma zainwestowała w technologiczną mo-

dernizację obiektów oraz zwróciła się w stronę prestiżowych potencjalnych klientów, z którymi wciąż

współpracowała w ramach partnerstwa. Klientami Kovokon są fi rmy z branży elektrycznej, motoryzacyj-

nej oraz i przemysłów inżynieryjnych.

W 1999 roku, wdrożono system zarządzania jakością ISO 9002. Następnie w styczniu 2003 roku wpro-

wadzono nowsze ISO 9001:2000 usprawniając jakość dostarczanych części oraz pozyskując nowych

klientów. W 2004 roku, system zarządzania jakością wzmocniono po raz kolejny wdrażając ISO/TS

16949:2002 a w 2005 roku EMS ISO 14001:2004. Wysokie standardy precyzji wymagają dużych inwe-

stycji w urządzenia kontrolne i pomiarowe. Dobre systemy zarządzania jakością stanowią wypadkową

łączenia doskonałych technik kontroli i pomiaru. Regularne kontrole jakości, właściwie dobrane pro-

cesy produkcyjne, oraz dokładne programowanie cyklu produkcji maszyn CNC. Wraz z maszynami

wysokiej jakości, przygotowaniem i kontrolą wyniku końcowego, firmie udało się osiągnąć trwałe

zadowolenie klientów.

Stopniowe usprawnienia i rozwój KOVOKON stały się bardziej widoczne, kiedy fi rmę oceniono za pomo-

cą metody EFQM Exellenece Model oraz przyznano jej tytuł fi nalisty National Czech Quality Award 2008.

Pomoc uzyskana ze strony metody IMP3rove z pewnością przyczyniła się do tego sukcesu.

Wyzwania stojące przed KOVOKON Popovice – szersza strategia innowacyjności

KOVOKON to fi rma zorientowana na klienta i rynek a jej działalność podporządkowana jest przede wszyst-

kim spełnianiu oczekiwań klientów w odniesieniu do produkowanych przez nią części. Jak wspomniano,

fi rma zawsze była świadoma znaczenia jakości oraz rozwoju technologicznego, który jest fundamentem

długofalowego sukcesu tego typu fi rm. Innowacja produktowa (części) zależy w dużej mierze od klientów,

dlatego KOVOKON ma również możliwość aktywnego poszukiwania innowacji w innych obszarach np.

innowacje w usługach, innowacje procesowe (wykryte przez IMP3rove) oraz innowacje organizacyjne.

Dzięki jakości oraz „wielopoziomowej” komunikacji z klientami (komunikowanie na różnych poziomach

w organizacji ich klientów), KOVOKON dobrze radzi sobie z utrzymywaniem relacji z klientami.

124

Podobnie jak wiele MŚP, KOVOKON aktywnie stara się pozyskać wsparcie publiczne, w postaci tzw. „Fun-

duszy Unijnych”, które pomagają wzmocnić pozycję konkurencyjną fi rmy.

Droga do przyszłych innowacji: model zarządzania i usług

Zarządzanie innowacjami w KOVOKON zorientowane jest między innymi na ciągłe inwestowanie w roz-

wój, poprawę jakości i wydajności, co służyć ma zarówno utrzymaniu obecnych klientów, jak i pozyska-

niu nowych.

Konsultacje pomogły zidentyfi kować dwa najważniejsze obszary wymagające zmian oraz usprawnień:

• sprawniejsza identyfikacja i wyznaczanie celów w zakresie innowacji poprzez zarządzanie pro-

jektowe,

• przejście z intuicyjnych do bardziej strategicznych i zorientowanych na usługi usprawnień.

Rodzina nadal stanowi Zarząd fi rmy, a potencjalne braki w „kadrze zarządzającej średniego szczebla”

można zlikwidować angażując pracowników w działania zespołu zarządzającego.

Usługi świadczone w ramach IMP³rove

IMP3rove – synergia modelu doskonałości EFQM

KOVOKON (podobnie jak inne fi rmy z Czech, które zaangażowane są w IMP3rove i zostały tutaj uwzględ-

nione) brał udział w projekcie Suppliers in Automotive Development realizowanym we współpracy

z agencją CzechInvest od 2005 roku (pod patronatem Ministerstwa Przemysłu i Handlu Czech). Jako

kolejne działania, w tym mając na uwadze analizę EFQM przeprowadzaną w związku, zamiarem ubie-

gania się o Quality Award, KOVOKON zdecydował się wziąć udział w projekcie IMP3rove i przeprowadzić

ocenę swoich wyników na polu zarządzania innowacjami. Firma uczestniczyła też w Czeskim Indeksie

Benchmarkingowym, więc jej wyniki biznesowe oceniane są bardzo holistycznie i kompleksowo, co

pozytywnie wpływa na punktację uzyskiwaną w ramach procesu ubiegania się o Czech Quality Award.

Analiza Przyczyn Pierwotnych – strategiczne podejście do partnerstwa na rzecz innowacji oraz pro-

jektów długofalowych

Ogólny wynik w zakresie zarządzania innowacjami, uzyskany przez fi rmę w ramach oceny IMP3rove As-

sesment, plasował ją poniżej czempionów wzrostu oraz średniej uzyskiwanej w jej klasie benchmar-

kingowej. Jednak wyniki dotyczące procesów cyklu innowacyjnego były już ponadprzeciętne i prawie

dorównywały championom wzrostu. Podobnie, w kontekście wdrożeń innowacji, uzyskane rezultaty

były lepsze niż średnia w klasie (uwzględniającej 125 fi rm).

KOVOKON wypełnił obydwa kwestionariusze IMP3rove – dotyczący oceny IMP3rove Assesment oraz ana-

lizy Przyczyn Pierwotnych. Następnie, fi rma uczestniczyła w warsztatach doradczych oraz dodatkowej

sesji konsultingowej poświęconej przygotowaniu zrównoważonej karty wyników oraz procesowi oceny

w ramach EFQM Excellence Model. Raporty IMP3rove unaoczniły potrzebę korekty niektórych elemen-

tów strategii innowacji oraz zintensyfi kowania współpracy partnerskiej na rzecz innowacji – co mogłoby

pomóc w stworzeniu podstaw dla długofalowych projektów innowacyjnych i nowych innowacji.

Zidentyfi kowane w toku analiz słabości fi rmy dotyczyły między innymi zakresu strategii innowacji, oraz

częściowo czynników warunkujących innowacje. Wyniki analizy Przyczyn Pierwotnych, wskazały na za-

sadność stosowania pewnego rodzaju wywiadu gospodarczego oraz analizy oferty konkurencji – aby

lepiej przewidywać i reagować na ruchy pozostałych graczy na rynku.

KOVOKON jest gotów kontynuować swoje zaangażowanie w IMP3rove, w tym ponownie wypełnić kwe-

stionariusze. Pozwoli to m.in. ocenić postęp, jakiego dokonano a uzyskane wyniki przedstawić w kolejnym

raporcie, wykorzystać zdobytą wiedzę dla przyszłych sukcesów w ubieganiu się o National Quality Award.

125

Wykorzystanie usług konsultingowych IMP3rove dla ogólnej poprawy jakości

Podczas warsztatów konsultingowych przeanalizowano, zaprezentowano i omówiono dwa raporty

IMP3rove. W szczególności uwagę poświęcono słabym stronom fi rmy, formułowaniu hipotez oraz stra-

tegicznym rozważaniom dotyczącym zrównoważonej karty wyników. Działania te zorientowane były na

analizę kryterium numer 2 w analizie EFQM Excellence Model (Strategia i Planowanie Polityki Działania).

W ich rezultacie zaktualizowany został raport z samooceny fi rmy, przygotowany z myślą o jej udziale

w Czech Quality Award.

Oddziaływanie metody IMP³rove na MŚP

Wymierne rezultaty IMP3rove

W dynamicznie rozwijającym się MŚP, może pojawiać się wiele zmian i usprawnień (stopniowe i radykal-

ne), które uwidaczniają się na przestrzeni czasu. Oddziaływanie poszczególnych inicjatyw może zatem

być czysto hipotetyczne, albowiem często nie jest jasne co jest dokładną przyczyną a co jest wymiernym

rezultatem. Jednakże, w okresie oceny prowadzonej w ramach National Quality Sales Award, IMP3rove

pomógł dostarczyć argumentów przemawiających za wykorzystaniem oceny EFQM. Projekt sprzyjał tak-

że uzyskiwaniu efektu synergii poprzez integrację różnych aspektów innowacji, rozwoju oraz narzędzi,

wskazanych w zrównoważonej karcie wyników. IMP3rove dostarczył więc fi rmie, ważnych dla niej, rezul-

tatów ilościowych oraz jakościowych. Niestety pojawiły się też negatywne aspekty oraz efekty uboczne

powodowane przez światowy kryzys gospodarczy (np. w branży motoryzacyjnej).

Wartość metody IMP3rove

IMP3rove, w tym realizowany w ramach projektu proces oceny i konsultacji, dostarczył KOVOKON szcze-

gółowych i kompleksowych możliwości benchmarkignu fi rmy, zgodnie z metodologią zdefi niowaną

w publikacji A.T. Kearney House of Innovation. To holistyczne podejście do innowacji pozwoliło uzupeł-

nić wcześniejsze oceny przeprowadzane dla fi rmy, w skutek których podejmowane były różne działania

usprawniające.

Trzy aspekty, w których metoda IMP3rove wniosła najcenniejszy wkład:

• ocena on-line (pomaga zidentyfikować obszary wymagające interwencji zanim rozpocznie się

warsztat doradczy z ekspertem IMP3rove),

• międzynarodowy benchmarking wyników zarządzania innowacjami mający wpływ na analizę

RADAR w modelu samooceny EFQM,

• podejście doradcze (pomaga zrozumieć wyniki oceny oraz benchmarkingu i może pomóc

w opracowaniu planu działania).

Jak wspomniano wcześniej, wskazane trzy aspekty uznane zostały przez większość czeskich małych

i średnich przedsiębiorstw za najbardziej wartościowe.

5.1.23 MŚP: Light Technologies, Francja – generowanie wzrostu w ramach

strategicznego partnerstwa

Serge Galant

Profi l fi rmy Light Technologies

LIGHT TECHNOLOGIES (www.light-technologies.fr) to młoda fi rma, która zajmuje się wzornictwem, roz-

wojem, produkcją oraz sprzedażą komponentów systemów wykorzystujących diody LED. Te podsyste-

126

my zintegrowane są w większe innowacje z zakresu przetwarzania danych, które wykorzystywane są

w kilku sektorach: biotechnologicznym, morskim, naftowym, opiece zdrowotnej oraz urządzeń AGD.

Wyzwania stojące przed LIGHT TECHNOLOGIES

Kwestia, z jaką fi rma musi sobie poradzić to brak kontaktu z użytkownikiem końcowym. Ma na to wpływ

fakt, że systemy oparte na LED zintegrowane są w większe zespoły przetwarzania danych. Dlatego fi rma

nie ma możliwości skorzystania na bezpośrednich relacjach z użytkownikiem końcowym, które pozwo-

liłyby jej lepiej dopasowywać się do ich potrzeb, lub proponować rozwiązania nowatorskie (dla niezade-

klarowanych jeszcze potrzeb), wyprzedzając działania potencjalnej konkurencji.

Diagnoza postawiona w ramach IMP3rove zwraca uwagę na potrzebę poprawy cyklu życia innowacji.

Zaproponowano, aby dokonać integracji kontraktów na dostarczenie kompletnych systemów z usłu-

gami ich serwisowania. Pozwoliłoby to na uzyskanie pełniejszego obrazu użytkowania systemów oraz

wykorzystać usługi serwisowania, jako okazję do zdobycia wiedzy potrzebnej dla poprawy kolejnych

generacji produktów – w ten sposób rozszerzyć wykorzystanie systemu zarówno pod względem liczby

klientów jak i objętych sektorów przemysłu.

Biorąc pod uwagę obiecujące perspektywy wykorzystania LED, zapotrzebowanie rynku szacowane na

kilkadziesiąt tysięcy oraz fakt, że jest on bezpośrednio dostępny dla sił sprzedażowych fi rmy, zdecydo-

wano się rozpocząć poszukiwanie nowych pomysłów na zastosowanie małych rozmiarów sensorów.

Wyniki

Sesje „burzy mózgów” skupiały się na potrzebach, które są już zaspokajane w przemyśle mechanicznym,

ale rozwiązania wykorzystywane w tym zakresie są zbyt kosztowne, by mogły być stosowane na szeroką

skalę. Związane są one z pomiarem czystości powierzchni mechanicznych. Stratyfi kowanie poziomu

czystości powierzchni jest typowym problemem kilku procesów inżynieryjnych ze względu na orga-

niczne zanieczyszczenie typowe dla procesów mechanicznych. Jako przykłady restrykcji stanowiących

przeszkody do pokonania możemy podać następujące problemy:

• urządzenia bioinżynieryjne takie jak implanty stawów biodrowych, nie mogą zawierać śladów

warstw węglowodorowych większych jak 0,05 miligramów na część, kiedy umieszcza się je

w ludzkim ciele,

• zakładając odpowiednią przylepność, chemikalia antykorozyjne muszą przestrzegać minimalne-

go poziomu czystości powierzchni, aby zagwarantować trwałość warstwy ochronnej,

• spawania części metalowych w komponentach gwarantujących bezpieczeństwo jak systemy

poduszek powietrznych wymagają, aby obie części były czyste by zapewnić odpowiednie łącze-

nie co przekładać się będzie na zachowanie w ekstremalnych warunkach, w których bezpieczeń-

stwo jest priorytetem.

Istnieją dwa sposoby na radzenie sobie z kwestiami czystości:

• należy wykonać pomiary czystości dla każdej wykonywanej części oraz, kiedy odpowiedni po-

ziom czystości nie jest spełniony wykorzystać odpowiednie rozpuszczalniki, aby wyczyścić każdą

część zanim potwierdzi się jej gotowość,

• wykonanie pomiarów statystycznych poziomów czystości, dla niektórych części, a jeśli nie speł-

niają one wymagań wykorzystanie odpowiednich rozpuszczalników zanim potwierdzi się czy-

stość całej porcji części.

Light Technologies przeprowadziło studium wykonywalności. Proponowany innowacyjny sensor, który

będzie opracowywany i zatwierdzony wykorzystuje efekt fl uorescencji, zjawisko fi zyczne, dzięki któremu

związki organiczne (w formie warstw oleju lub tłuszczu) mogą być mierzone aż do grubości warstw

wynoszącej kilka molekuł. Zanieczyszczenia znalezione na powierzchni pobudzane są przez diodę LED

127

emitującą promieniowanie UV w przedziale widma długości fal od 250 do 400 nm. Fluorescencja odby-

wa się w przedziale fal 405 nm. Intensywność fl uorescencji mierzona jest przy pomocy wrażliwej kame-

ry: waży ona prawie tyle samo, co alifatyczna porcja węglowodorowa stosowanego materiału olejo- czy

tłuszczo-podobnego. Alifatyczne węglowodory są niepolarnymi węglowodorami o zachowaniu lipo-

fi lnym. Dlatego jeśli znana jest masa części fl uorescencyjnej materiału wtedy całkowita masa związku

może być wydedukowana z tego sygnału.

Kolejne kroki

LIGHT TECHNOLOGIES zawiązało konsorcjum z trzema MŚP oraz francuskim centrum badawczym, aby

na początku 2010 roku wspólnie rozpocząć pracę nad prototypem. MŚP odpowiadać będą za testowa-

nie jednostki prototypowej w sektorze biomedycznym oraz w przemyśle motoryzacyjnym, przy wspar-

ciu francuskiego centrum badawczego. Celem jest wprowadzenie produktu na rynek przed końcem

2013 roku: Light Technologies stworzy w tym celu specjalne siły sprzedażowe działające w przemyśle

mechanicznym. Perspektywy rynkowe to ponad 10 000 jednostek po cenie, oferowanej użytkownikowi

końcowemu, nie wyższej niż 3000 €.

Jednocześnie w roku 2009, LIGHT TECHNOLOGIES przeszło przez fazę gromadzenia kapitału, pozyskując

wystarczająco dużo gotówki aby przygotować się na powyższe technologiczne wyzwania.

5.1.24 MŚP: MECALBE, S.A., Hiszpania – rozwój efektywnych zasobów w obszarze

B+R+I dla rentownego wzrostu


MECALBE to działająca od 20 lat fi rma z branży wysokich technologii, która stanęła przed wyzwaniem,

jakim był wzrost innowacyjności w oparciu o bardziej efektywną działalność B+R oraz nowoczesny pro-

ces produkcyjny. Dzięki opracowaniu średnio okresowego planu działań w zakresie B+R, stworzeniu

działu B+R+I oraz transparentnej alokacji zasobów B+R, fi rmie udało się wprowadzić na rynek nowe,

zaawansowane technologicznie produkty, przy jednoczesnym wdrażaniu dalszych usprawnień w spo-

sobie zarządzania innowacjami.

Profi l fi rmy MECALBE

MECALBE, S.A. to fi rma z siedzibą w Mallabia (Vizcaya), zajmująca się cięciem i obróbką, przy użyciu

przenośnych obrabiarek, różnych materiałów: aluminium, stali, blachy itp. Firma ma duże, ponad dwu-

dziestoletnie doświadczenie (założona w 1988 roku) a w oparciu o posiadany know-how udało jej się

skutecznie rozwijać i dostosowywać do możliwości rynkowych.

Wyzwania stojące przed MECALBE

Główne cele, jakie fi rma stawiała sobie przystępując do programu IMP3rove związane były z: uzyskaniem

zewnętrznego spojrzenia na jej potencjał zarządzania innowacjami, przeprowadzeniem oceny benchar-

kingowej, oraz odniesieniem jej wyników do rezultatów wiodących fi rm na rynku, aby następnie ziden-

tyfi kować słabe i silne strony przedsiębiorstwa.

Palącym problemem w fi rmie jest brak odpowiednio zorganizowanych i ilościowo określonych zasobów

na polu B+R. Firma nie zarządza w sposób satysfakcjonujący także kwestiami personalnymi oraz ekono-

micznymi. W związku z tym, pojawiła się potrzeba bardziej efektywnego prowadzenia działalności na

polu B+R.

128


Wynik, jaki MECALBE osiągnęła w ogólnej ocenie to 58%, co oznacza, że fi rma była na takim samym

poziomie, jak czempioni wzrostu. Choć ich kultura innowacyjna, organizacja innowacji, jak i proces cyklu

życia innowacji oceniane były wysoko, to uzyskiwały one gorsze wyniki w kontekście strategii innowa-

cyjności oraz przeciętne rezultaty jeśli chodzi o poziom wdrożeń.

Działania, które miały zwiększyć skuteczność zarządzania innowacyjnością obejmowały opracowanie

planu B+R na następne kilka lat oraz stworzenie wydziału B+R w strukturze fi rmy. Plan działań dla B+R

obejmował określenie materialnych i ekonomicznych zasobów potrzebnych w działaniach związanych

z B+R.

Oddziaływanie IMP³rove na MECALBE

Rozwój planu B+R jest bardzo ważny, ponieważ stanowi strategiczną oś polityki innowacyjności fi rmy.

Plan stanowi również element generujący fachową wiedzę, co pozwoli wzmocnić fi rmę i zapewnić lep-

sze warunki rozwoju jej pracowników.

W proces tworzenia planu, zaangażowane były poszczególne departamenty fi rmy, dzięki czemu uda-

ło się nadać mu kompleksowy charakter, tak by obejmował wszystkie strategiczne zasoby, które fi rma

ma do dyspozycji. Jest on bardzo ważny dla przyszłego ekonomicznego i społecznego rozwoju fi rmy

a opisuje cele takie jak: zwiększenie poziomu technologicznego i naukowego, rozwój pracowników za-

angażowanych w B+R oraz promowanie działalności badawczej. Uwzględniono w nim również promo-

wanie uczestnictwa w projektach współpracy na poziomie regionalnym, krajowym oraz europejskim,

ułatwiających dostęp do zewnętrznych źródeł finansowania. Stworzony plan bierze także pod uwagę

zarządzanie pomysłami podczas spotkań organizowanych właśnie z myślą o generowaniu nowych po-

mysłów, uwzględnia zarządzanie wiedzą, uczestnictwo w projektach, poszukiwanie nowych kierunków

rozwoju, motywowanie i zaangażowanie, zachęty itp.

MECALBE chce by dział B+R+I prowadzony był przez ekspertów z różnych dziedzin o dużym doświad-

czeniu, choć nie jest to zadanie łatwe w realizacji. Strategia jaką przypisano działowi B+R+I to wydajne

korzystanie z zasobów przypisanych do działalności badawczej oraz ukierunkowanie na innowacje po-

trzebne są na dynamicznie zmieniającym się rynku.

Jeszcze długa droga przed fi rmą zanim uda jej się zbudować dział z licznym zespołem wykwalifi kowa-

nych pracowników oraz bazujący na najbardziej zaawansowanych technologiach. Mimo to, z obecnie

posiadanym sprzętem oraz zespołem fi rmie udało się zrealizować wiele bardzo ważnych dla niej zadań.

Działania podjęte przez MECABLE pozwoliły na wprowadzenie nowych, zaawansowanych technologicz-

nie produktów, przy optymalnym procesie produkcyjnym. Na działania te wpływ miały rezultaty oceny

IMP3rove Assesment, które pozwoliły na opracowanie wytycznych.

5.1.25 MŚP: Medforum, Polska – zwiększenie poziomu kultury innowacyjnej

i organizacji innowacji

Sylwia Kosińska

Medforum sp. z o.o. to największa niezależna grupa medialna skupiająca portale internetowe po-

święcone tematom medycznym. W sierpniu 2008 roku, Medforum brało udział w ocenie w ramach

IMP3rove oraz analizie Przyczyn Pierwotnych. Wyniki pozwoliły określić ogólną wydajność zarządzania

innowacyjnością firmy. Szczegółowa analiza ujawniła obszary, które wymagają usprawnień np.: orga-

nizacja i kultura innowacyjności oraz zarządzanie innowacjami. W oparciu o warsztaty konsultingo-

129

we związane z metodą IMP3rove opracowano rekomendacje dla planowanych usprawnień oraz plan

działań.

Profi l Medforum – media oferujące treści edukacyjne oraz medyczne

Medforum sp. z o.o. to największa niezależna grupa medialna skupiająca i rozprowadzająca portale inter-

netowe poświęcone tematyce medycznej. Firma kontroluje następujące portale internetowe: Psychia-

tria.pl, ForumNeurologiczne.pl, ForumGinekologiczne.pl, ForumPediatryczne.pl, ForumDermatologicz-

ne.pl, Medforum.tv oraz EdukacjaMedyczna.pl. Główną grupę klientów stanowią specjaliści – lekarze,

doktorzy, pacjenci oraz ich rodziny. Miesięczny wskaźnik odwiedzin portalu to ok. 1.3 milionów użytkow-

ników, którzy generują ok. 4 milionów wejść.

Dodatkowa oferta biznesowa fi rmy obejmuje: usługi internetowe, planowanie oraz przeprowadzanie

kampanii internetowych (razem z tworzeniem specjalistycznych opisów medycznych) oraz organizo-

wanie konferencji i spotkań naukowych dla osób reprezentujących branżę medyczną w Polsce. Klienci

oraz partnerzy grupy to największe globalne fi rmy z sektorów medycznych, farmaceutycznych oraz ko-

smetycznych.

Grupa Medforum stworzona została w 1998 roku przez Macieja Matuszczaka (prezesa zarządu) oraz Mi-

chała Matuszczaka (wiceprzewodniczącego zarządu). Najpierw założono specjalistyczny portal medycz-

ny Psychiatria.pl. Od rozpoczęcia działań, fi rma skupia się na wirtualnym rynku mediów medycznych.

Współpraca z wiodącymi polskimi oraz zagranicznymi specjalistami pozwoliła na stworzenie portali

medycznych i portali skupiających wiedzę służącą profesjonalistom (lekarzom, studentom medycyny,

pracownikom medycznym) oraz pacjentom i ich rodzinom. Grupa ma do dyspozycji zasoby, które po-

zwalają na przetwarzanie i realizowanie kampanii reklamowych dla największych światowych fi rm far-

maceutycznych, których klientami są lekarze i ich pacjenci. W kompleksowy sposób fi rma zajmuje się

fazą tworzenia koncepcji, opracowywania treści medycznej oraz realizowania kampanii.

Dzięki posiadanej technicznej wiedzy z dziedziny medycyny oraz użyciu rozwiązań innowacyjnych na

polu ICT (własny system obsługi konferencji) grupa Medforum odpowiedzialna jest za organizacją naj-

większych konferencji i spotkań medycznych w Polsce.

Wyzwania stojące przed Medforum – usprawnienie kultury innowacyjnej i organizacji innowacji

oraz skuteczne zarządzanie innowacjami

Główne wyzwania stojące przed grupą to usprawnienie poziomu kultury organizacji oraz postęp w za-

rządzaniu innowacjami. Wiele procesów związanych z zarządzaniem w fi rmie zostało, co prawda zaini-

cjowanych, ale nie wdrażano ich w sposób holistyczny. Głównym celem była, więc lepsza integracja

procesu zarządzania innowacyjnością oraz usprawnienie poziomu innowacji w fi rmie.

Jednym z pierwszych wdrażanych działań było stworzenie systemu motywacji oraz ustanowienie „inku-

batora innowacji.” Dzięki przeprowadzeniu wewnętrznej ankiety wśród pracowników fi rmy, zdefi niowa-

no czynniki, które ich motywują a następnie włączono je w rozwijany system zachęt.

Cel stworzonego „inkubatora innowacyjności” to generowanie przez pracowników Medforum większej

liczby oraz lepszych pomysłów na innowacje. Inkubator został także bezpośrednio powiązany z syste-

mem zachęt.

Medforum potrzebowało zwiększenia skuteczności w zarządzaniu innowacjami. Zespół składający się

z właścicieli fi rmy oraz jej głównych pracowników musiał przeprowadzić dogłębną analizę, aby opraco-

wać narzędzia (wdrażanie programu komputerowego i procedur), które pozwoliłyby na dokładne zdefi -

niowanie kierunków rozwoju produktów innowacyjnych oraz ich lepszą komercjalizację.

130


Wyniki przeprowadzonej w ramach IMP3rove analizy Przyczyn Pierwotnych wskazały na główne bariery

blokujące udaną realizację projektów innowacyjnych. Ograniczenia te wynikały przede wszystkim z bra-

ku środków fi nansowych, kwalifi kacji pracowników oraz nowych pomysłów.

Dlatego Medforum skupiło się na poszukiwaniu możliwości uzyskania fi nansowania zewnętrznego

z funduszy strukturalnych UE, przewidzianych na projekty służące rozwijaniu innowacji. W rezultacie

Medforum uzyskało fi nansowanie projektu usprawniającego wykorzystanie internetu dla komercyjnych

celów medycznych.

Niektóre działania skupiały się na bliższej współpracy z innymi instytucjami i partnerami. Medforum do-

łączył do największych organizacji skupiających członków z branży internetowej zwanych Interactive

Advertising Bureau Poland (IAB Poland).

Oddziaływanie IMP³rove na fi rmę

Według Medforum największe korzyści czerpane z oceny przeprowadzanej dzięki IMP3rove to: Bench-

marking zarządzania innowacjami w Europie (szczegółowy raport z oceny), identyfi kacja obszarów wy-

magających usprawnień w kwestiach zarządzania innowacjami, usprawnianie procesów zarządzania

innowacyjnością oraz wdrożenie procedur i narzędzi zwiększających efektywność projektów innowa-

cyjnych.

Wyniki oceny przeprowadzonej w ramach IMP3rove, umożliwiły Medforum dołączenie do Knowledge

Intensive Services 100 Club (KIS). Klub skupia fi rmy, które świadczą najbardziej innowacyjne usługi w Eu-

ropie oraz jest on częścią Platformy Innowacyjnej – inicjatywa Europe INNOVA – która ma na celu popu-

laryzowanie innowacyjnych usług w Europie.

Rekomendacje

Światowy kryzys gospodarczy przypomina nam jak ważne jest by firma posiadała strategię zarządzania

innowacjami i trwale budowała przewagę poprzez innowacyjne produkty i usługi.

Zarząd fi rmy Medforum jest usatysfakcjonowany z zastosowania metody IMP3rove oraz jest zaintereso-

wany wzięciem udziału w innych podobnych projektach Komisji Europejskiej. IMP3rove pomaga budo-

wać przewagę konkurencyjną poprzez skuteczne zarządzanie innowacjami.

5.1.26 MŚP: NOVELTIS, Francja – stabilizowanie fi rm w sektorach niszowych


Profi l fi rmy Noveltis

NOVELTIS (www.noveltis.fr) to fi rma z sektora usługowego działająca w dziedzinie przetwarzania danych

dla celów nauk zajmujących się badaniem atmosfery, oceanografi i, monitorowania ziemi oraz przestrze-

ni. Firma działa we współpracy z Francuską Agencją Kosmiczną (CNES) i zaangażowana jest w:

• przygotowywanie misji kosmicznych przy użyciu nowych sensorów,

• projektowanie oraz rozwój symulatorów sensorów kosmicznych,

• projektowanie oraz opracowywanie dedykowanych jednostek przetwarzania i przesyłania da-

nych (przy coraz większym udziale w programie GMES).

131

Wyzwania stojące przed NOVELTIS

Diagnoza postawiona dzięki metodzie IMP3rove ujawniła potrzebę zwiększenia wydajności NOVELTIS

w dostarczaniu stabilnych i powtarzalnych usług w sektorze badań środowiskowych, z myślą o odejściu

od zwyczaju pracowania jedynie na prototypach oraz wejściu na bardziej stabilną linię biznesową w sek-

torach niszowych o dużym potencjale wzrostu.

Wnioski, jakie wyciągnięto podczas warsztatów konsultingowych skupiły się na tym, by NOVELTIS stał się

wiodącą fi rmą oferującą innowacyjne usługi przesyłania danych w środowisku GMES.

Kolejny temat, jaki zdecydowano się wziąć po lupę to monitoring poziomu ozonu w obszarach wiej-

skich, mający na celu redukcję wpływu ozonu na wielkość plonów. Jego wysoki poziom wpływa bowiem

negatywnie na wielkość zbiorów zbóż. Jak dotychczas, świat rolnictwa zdawał się bliżej nie interesować

tą zależnością – pomimo faktu, że wpływ ten jest bardzo istotny (ponad 20%; na terenie 25 państw UE

roczne straty fi nansowych z tego powodu wynoszą ok. 2 miliardy euro). Istnieje również ryzyko wpro-

wadzenia nieodpowiednich środków zaradczych prowadzących do niższej jakości produktów rolnych.

Monitorowanie rozproszenia ozonu na terenach wiejskich jest wyzwaniem samym w sobie. Jednocze-

śnie, jest to również bodziec dla opracowywania działań niwelujących, które mogą ograniczyć, jeśli nie

wyeliminować wpływ ozonu na wielkość zbiorów zbóż oraz owoców i warzyw.

Uzyskane rezultaty

NOVELTIS opracował plan rozwoju i demonstracji produktów i usług cechujących się wysoką rozdzielczością

monitorowania ozonu zarówno w czasie jak i przestrzeni. Pomogło w tym otwarte podejście do innowacji

uwzględniające zaangażowanie kilku parterów (prywatnych oraz publicznych laboratoriów badawczych). Pod-

jęto również decyzję, aby przygotować aplikację konkursową w ramach 7. Programu Ramowego UE, na projekt

związany z monitorowaniem poziomu ozonu na obszarach wiejskich, z myślą o zwiększeniu zbiorów zbóż.

Głównym celem powstałych innowacyjnych projektów są usługi dotyczące monitorowania atmosfery

(GMES/MACC) oraz usługi monitorowania naziemnego. Projekt jest innowacyjny, ponieważ takie usługi

nie istnieją jeszcze w Europie. Jest to jednak przedsięwzięcie ryzykowne: istnieje silna potrzeba opraco-

wania założeń technicznych:

• jak optymalnie dostosować główne z oferowanych usług do regionalnych uwarunkowań?

• w jaki sposób poradzić sobie z problemami związanymi z dostosowywaniem narzędzi modelu-

jących?

• jak efektywnie wykorzystać dane satelitarne?

Aby radzić sobie z takimi oraz innymi ważnymi zagadnieniami, powstało zarządzane przez NOVELTIS kon-

sorcjum obejmujące:

• użytkowników końcowych w przemyśle rolno-spożywczym,

• stowarzyszenia branżowe,

• laboratoria badawcze w Europie posiadające niezbędne kompetencje.

Udało się skutecznie zidentyfi kować ryzyka towarzyszące projektowi. Następnie, w ramach konsorcjum

(o wysokich kompetencjach w obszarze rolnictwa oraz modelowania jakości powietrza) opracowana

została struktura zarządzania projektem wartym 4 miliony euro. Oszacowane koszty projektu wskazują

na konieczność publicznego wsparcia fi nansowego, które zwiększy zaangażowanie odbiorców.

Rezultaty osiągnięte na poziomie europejskim (łagodzenie wpływu na rolnictwo zgodnie z przewi-

dywaną intensywnością występowania ozonu) powinny przyczynić się do mniejszego wykorzystania

związków chemicznych takich jak pestycydy. Sporządzony został też roboczy biznesplan, oraz zaapro-

bowany przez partnerów plan dotyczący IPR. Zdefi niowano również potencjalne grupy odbiorców (np.

rolników). Projekt wymaga jednak formalnej strategii, aby skorelować go z użytkownikami, na przykład

poprzez umowy dotyczące warunków świadczenia usług.

132

Kolejne kroki

Prośba oraz zasady dofi nansowania projektu ze środków publicznych omawiane będą z Komisją Eu-

ropejską oraz ESA (Europejską Agencją Kosmiczną) w drugiej połowie 2010. NOVELTIS liczy na to, że

pierwsze z chroniących środowisko usług gotowe będą do roku 2013.

Inne kluczowe sektory wzrostu

NOVELTIS zamierza również odegrać ważną rolę w trwałym rozwoju takich środowiskowych aspektów

jak:

• zrównoważone miasta (innowacyjne podejście diagnostyczne dotyczące parametrów energe-

tycznych i środowiskowych rozwijających się obszarów miejskich),

• monitorowanie zanieczyszczenia oraz zdrowia ludzkiego (zaawansowane podejście do monito-

rowania i narzędzi zapobiegających),

• monitorowanie zanieczyszczenia skupiające się na rolnictwie oraz zbiorach (oddziaływanie, prze-

ciwdziałanie, systemy wspierające podejmowanie decyzji),

• oceanografia przybrzeżna oraz zintegrowane zarządzanie strefy przybrzeżnej (usprawnione zin-

tegrowane rozwiązania),

• efekty i wpływ zmian klimatycznych,

• pogoda kosmiczna (monitorowanie zachowania słońca dla bezpieczeństwa urządzeń znajdują-

cych się w przestrzeni kosmicznej).

5.1.27 MŚP: ORKIS, Francja – opracowanie odpowiedniego podejścia

marketingowego

Serge Galant

Francuska fi rma ORKIS jest młodym MŚP zajmującym się opracowywaniem rozwiązań z zakresu prze-

chowywania oraz odzyskiwania danych z plikami zdjęciowymi, w oparciu o linię produktów AJARIS, oraz

przechowywaniem danych klientów, którzy zdecydowali się outsourcingować zarządzanie danymi. Po-

przez analizę popytu oraz kontakt z potencjalnymi klientami IMP3rove pomógł opracować wersję AJARIS

4. Opracowany produkt pomógł 36,000 miastom we Francji lepiej zarządzać procesami komunikacyjny-

mi. Produkt AJARIS Pack Mairie osiąga obiecujące rezultaty od końca roku 2008.

Profi l fi rmy ORKIS – komunikacja treści multimedialnych

ORKIS (www.orkis.com) to młoda fi rma zajmująca się opracowywaniem rozwiązań z zakresu przechowy-

wania oraz odzyskiwania danych z plikami zdjęciowymi, w oparciu o linię produktów AJARIS, oraz prze-

chowywaniem danych klientów, którzy zdecydowali się outsourcingować zarządzanie danymi. Firma

pracuje w oparciu o cztery typy technologii:

• systemy IT dedykowane przechowywaniu danych,

• iDigital – przetwarzanie obrazów,

• przetwarzanie i odzyskiwanie danych,

• usługi Internetowe.

Rynek, na którym działa fi rma jest bardzo konkurencyjny, a operuje na nim kilku dużych europejskich

graczy oraz duża liczba małych jednostek.

133

Wyzwania stojące przed fi rmą ORKIS – brak spójnej kultury organizacyjnej fi rmy

Analizę opartą na metodzie IMP3rove przeprowadzono, w okresie spowolnionego wzrostu fi rmy, bę-

dącego konsekwencją „pęknięcia bańki internetowej”; pozycjonowanie fi rmy prowadzone było wokół

dwóch niemal niekompatybilnych aspektów jej działalności:

• rozwijania produktów (AJARIS) z bardzo krótkim cyklem innowacji,

• usługi dla firm chcących outsourcingować przechowywanie plików graficznych.


Wnioski płynące z warsztatów konsultacyjnych zorientowane były na opracowanie marketingowe po-

dejścia do istniejących (lub nowych) klientów, aby:

• kontynuować opracowywanie niezbędnych innowacji,

• rozwijać wysoce innowacyjne produkty pozwalające na wyprzedzenie konkurencji. Produkty ta-

kie powinny być jednak opracowywane w odpowiedzi na zapotrzebowanie ze strony wystarcza-

jącej liczby potencjalnych klientów.


Rezultaty

W efekcie warsztatu konsultingowego IMP3rove, zarząd ORKIS dostosował ostatecznie swój proces mar-

ketingowy, prowadzony cyklicznie w oparciu o seminaria z udziałem obecnych j potencjalnych klientów:

• w Paryżu, co miesiąc (patrz strona internetowa),

• w innych francuskich miastach, co kwartał (Nantes, Aix-en-Provence, Lyon).

Dzięki bieżącemu kontaktowi z obecnymi i potencjalnymi klientami w ramach seminariów oraz towarzy-

szącej im analizie popytu, możliwe okazało się opracowanie AJARIS 4.

Kolejny krok

ORKIS zamierza rozwinąć usługi outsourcingowe oraz upowszechnić swoją linię produktów na terenie Euro-

py, przy jednoczesnym rozszerzeniu działań marketingowych w wybranych europejskich lokalizacjach.

5.1.28 MŚP: Perfi cable, Hiszpania – wzrost poprzez zwiększanie satysfakcji klientów


Kiepskie rezultaty na polu innowacyjności zmotywowały Perfi cable do systematycznego zbierania infor-

macji od klientów oraz ciągłego analizowania pomysłów pracowników, aby zwiększać innowacyjność

oraz nieprzerwanie wprowadzać usprawnienia.

Profi l fi rmy Perfi cable

PERFICABLE S.A., założone w 1999 roku opracowuje części, które następnie produkuje na średnią i dużą

skalę w zależności od potrzeb klientów. Firma specjalizuje się w cięciu i obróbce różnych rodzajów ma-

teriałów metalowych dla całej gamy sektorów przemysłowych jak motoryzacyjny, AGD czy meblowy.

Firma obecnie produkuje następujące produkty dla sektora motoryzacyjnego:

• aluminiowe części dla systemów klimatyzacyjnych,

• aluminiowe elementy łączące wykorzystywane w urządzeniach klimatyzacyjnych,

• aluminiowe i stalowe konektory w urządzeniach wspomagania kierowania pojazdem.

134

Na tle całej branży, PERFICABLE posiada najbardziej zaawansowany technologicznie park maszynowy

wytwarzający wysokiej jakości produkty. Znajduje to odzwierciedlenie w wizerunku fi rmy, która uzna-

wana jest za solidne przedsiębiorstwo dbające o zrównoważony rozwój. Strategia fi rmy polega na czer-

paniu jak największych korzyści z prowadzenia zrównoważonej strategii działania gwarantującej fi rmie

powodzenie biznesowe, przy jednoczesnym generowaniu wartości dla jej partnerów, pracowników oraz

klientów.

Wyzwania stojące przed Perfi cable

Aby zwiększyć korzyści oraz z sukcesem umocnić pozycje fi rmy wewnątrz konkurencyjnego środowi-

ska ważne jest, aby odróżnić się od konkurencji poprzez produkcję wysokiej jakości, konkurencyjnych

cenowo produktów – z tego względu element B+R jest niezwykle ważny. Wizja oraz strategia fi rmy

uwzględniają ogólnie rzecz ujmując:

• stawanie się dostawcą rozwiązań i usprawnień w procesie produkcyjnym części metalowych

oraz niemetalowych, które dopasowane są do potrzeb i oczekiwań obecnych i przyszłych klien-

tów,

• oferowanie rozwiązań produkcyjnych, które są konkurencyjne kosztowo oraz obejmują najnow-

sze technologie,

• poszerzanie zasięgu na inne kontynenty oraz pozyskiwanie klientów ze wszystkich sektorów wy-

magających oferowanych przez firmę rozwiązań produkcyjnych.

Mimo że powyższe kroki zostały zdefi niowane, nie zostały ujęte jeszcze w liczbach. Z tego powodu fi rma

wzięła udział w analizie dokonywanej w ramach IMP3rove, która miała pozwolić na zidentyfi kowanie

obszarów, charakteryzujących się potencjałem do wdrożenia usprawnień z zakresu zarządzania inno-

wacjami.


Ocena za pomocą IMP3rove wskazała na szereg możliwości wprowadzania dalszych ulepszeń w ob-

szarze strategii innowacji oraz poziomu wdrożeń innowacyjnych rozwiązań. Dobre wyniki osiągnięto

w kategorii czynników sprzyjających innowacjom, procesów związanych z cyklem życia innowacji, oraz

organizacji innowacji i kultury innowacyjnej przedsiębiorstwa.

Główne usprawnienia powinny pojawić się w takich obszarach jak:

• definiowanie i wdrażanie innowacyjnego planu dla wychwytywania i wykorzystywania nowych

pomysłów,

• zbieranie i uwzględnianie informacji pochodzących od klientów, aby zwiększyć ich zadowolenie.

Na spotkaniu z przedstawicielami fi rmy nakreślono plany działań, które dotyczyły głównie powyższych

obszarów wymagających usprawnień.

Innowacyjny plan wychwytywania nowych pomysłów oparty jest na dokumencie dostępnym wszystkim

pracownikom w fi rmie. Plan powinien być bardziej złożony niż zwyczajne „pudełko, do których można

wrzucać pomysły”. Chodzi o zaangażowanie w ten proces całej kadry pracowniczej. Rozwijanie innowacyj-

nego planu musi objąć nie tylko pomysły samego twórcy planu, ale również inne aspekty, które pozwo-

lą na rozwijanie nowych konceptów uwzględniających złożoność rynku. Należy więc zintegrować takie

elementy jak generowanie pomysłu, dojrzewanie pomysłu, ocena oraz jakościowe spojrzenia na pomysł.

Pomysły powinny być systematycznie wybierane, a nie pozostawiane same sobie, aby los decydował czy

odniosą sukces komercyjny czy nie. Ważne jest by wykorzystywać szanse oferowane przez rynek i umieć

działać strategicznie, wzmacniając konkurencyjność fi rmy.

Firma nie posiada niestety bazy informacji dotyczących poziomu zadowolenia klientów. To utrudnia

jej usprawnianie produktów i dostosowywanie się do zmian rynkowych. Aby pokonać ten problem,

135

przeanalizowano różne metody budowania relacji z klientem pozwalające uzyskać od niego informa-

cje zwrotną. Znajdowanie rozwiązań na tego typu problemy staje się o wiele łatwiejsze, gdy różne

wydziały firmy nawiążą współpracę, która pozwoli im wspólnie zbierać informację zwrotną od swych

klientów.

Oddziaływanie metody IMP³rove na PERFICABLE

Przedsiębiorstwo PERFICABLE powinno uwzględnić innowację jako kluczowy czynnik swojej strategii.

Powinno też kłaść nacisk na zdobywanie fachowej wiedzy oraz budowanie bardziej innowacyjnej kul-

tury – takiej, która zmotywuje pracowników do tworzenia pomysłów, zwłaszcza na obszarze trwałego

i stopniowego ulepszania procesów produkcyjnych. Tymczasem fi rma nie ukończyła jeszcze procesu

wdrażania tej idei w całości, co mogłoby jej pozwolić na wychwytywanie, przyswajanie i zarządzanie po-

mysłami, które tworzą wartość dodaną. Pierwsze kroki czynione w tym kierunku zmierzają ku tworzeniu

bezpośrednich sposobów komunikowania się z klientami, dostawcami oraz partnerami, aby umożliwić

zbieranie informacji zwrotnej.

Kiedy narzędzia służące zarządzaniu zostaną w pełni wdrożone, pozwolą one na:

• pokonanie barier organizacyjnych, które normalnie spowalniają proces generowania dobrych

pomysłów,

• identyfikowanie ważnych pomysłów oraz redukcję ryzyka eliminowania pomysłów dobrych

przez pomyłkę,

• zwiększenie przejrzystości pomysłów w trakcie ich cyklu życia, zwiększenie współpracy pośród

zaangażowanych partnerów, stworzenie obiegu „informacji zwrotnych” oraz synergię pomiędzy

firmami a pomysłami,

• przyspieszenie i wzrost jakości procesu decyzyjnego,

• redukcję czasu potrzebnego na wprowadzenie na rynek produktów/usług bazujących na no-

wym pomyśle (time -to –market),

• zwiększenie produktywności i jakości obsługi klienta,

• opracowanie strategii, które pozytywnie wpłyną na zasoby firmy, zagwarantują satysfakcję klien-

tów oraz usprawnią łańcuch wartości.

5.1.29 MŚP: Pilana Tools Wood Saws, Czechy – lepsze zarządzanie pomysłami oraz

relacje partnerskie sprzyjające długofalowym innowacjom

Libor Friedel

Firma PILANA TOOLS Wood Saws założona została w 1997 roku i jest częścią grupy PILANA TOOLS. Przed-

siębiorstwo zawsze było świadome znaczenia rozwoju zaawansowanych technologii, jakości oraz inno-

wacji, dlatego zdecydowało się wziąć udział w projekcie IMP3rove, chce również wykorzystać metodę

IMP3rove w innych fi rmach tworzących grupę.

Profi l fi rmy Pilana Tools Wood Saws – integralny element jednego z największych producentów

narzędzi w Europie

PILANA TOOLS Wood Saws (założona w 1997 roku) stanowi część grupy PILANA TOOLS, która zajmuje

się sprzedażą, dostawami energii oraz innymi usługami. Produkcja narzędzi prowadzona jest przez fi rmy

PILANA TOOLS Wood Saws Ltd., PILANA TOOLS Knives Ltd., PILANA TOOLS Saw Bodies Ltd., i PILANA

TOOLS Metal Saws Ltd.

136

Narzędzia zaczęto produkować w 1934 roku, a od 1948 do 1992 roku fi rma była przedsiębiorstwem

państwowym, aby w 1992 roku ostatecznie trafi ć w ręce prywatne.

Ponad 60% produkowanych narzędzi trafi a na eksport, zwłaszcza do krajów uprzemysłowionych, takich

jak Niemcy, USA, Francja, Wielka Brytania, w których firma stara się oferować wysokiej jakości produkty

po konkurencyjnych cenach.

Wyzwania stojące przed Pilana Tools Wood Saws – długofalowe projekty innowacyjne

PILANA TOOLS Wood Saws to fi rma, która zawsze była świadoma znaczenia zawansowanych technolo-

gii, jakości oraz innowacji. Są to podstawowe uwarunkowania jej międzynarodowej obecności na ryn-

kach, na których klienci decydują się na korzystanie z usług fi rmy matki – nawet w obliczu intensywnej

globalnej konkurencji.

Firma stara się osiągnąć wysoki poziom rozwoju technologicznego oraz stara się utrzymywać bliski kon-

takt z klientami i pośrednikami, jej ambicją jest znaleźć się wśród najlepszych producentów w sektorze

oraz zachować elastyczność w świadczeniu usług swym klientom.

PILANA TOOLS Wood Saws postrzega innowację jako wyzwanie i cierpliwie stara się poszerzać kompe-

tencje fi rmy oraz zamieniać jej silne strony na „wymierne” rezultaty. Dlatego zarząd fi rmy zawsze stara się

szukać efektywnych oraz odpowiednich narzędzi i metod dla zarządzania innowacjami, wzmacniania

czynników umożliwiających innowację oraz sposobów na zwiększanie bazy klientów i zasięgu produk-

tów. Długofalowe projekty innowacyjne to, bowiem sposób na rozwijanie fi rmy.

Sposób na zapewnienie innowacyjności w przyszłości: pomysły i partnerzy sprzyjający długofalowej

innowacyjności

Większość wysiłków, jakie PILANA TOOLS Wood Saws wkłada w zarządzanie innowacyjnością ma na celu

wprowadzenie zmian, a przez to zwiększenie wartości dodanej usług fi rmy, usprawnienie wsparcia ofe-

rowanego klientom oraz unowocześnienie technologii wykorzystywanej w głównej działalności fi rmy.

Szansą na realizowanie tych innowacyjnych celów jest także wsparcie uzyskiwane z funduszy UE.

Efektywność zarządzania innowacjami w fi rmie jest wysoka, choć wsparcie w postaci konsultacji pomo-

gło zidentyfi kować dwa obszary, które posiadają potencjał do wprowadzania dalszych ulepszeń:

• sformalizowanie i usprawnienie procesu zarządzania pomysłami,

• stworzenie istotnego partnerstwa opartego na usługach uzupełniających.

Razem z zarządzaniem projektowym zmiany w tych kwestiach powinny wspierać długofalowe projekty

innowacyjne.


IMP3rove – Synergia oraz podejście pilotażowe w ramach grupy

PILANA TOOLS Wood Saws brała udział w projekcie poświęconym rozwijaniu czeskich dostawców zor-

ganizowanych w ramach CzechInvest. Firma uczestniczyła również w opracowaniu pilotażowego Cze-

skiego Indeksu Benchmarkingowego, co pozwoliło dokonać holistycznej i kompleksowej oceny w opar-

ciu o zrównoważoną kartę wyników (karta uwzględniała wydajność w ujęciu: fi nansowym, klientów,

procesów oraz HR).

Firma zdecydowała się brać udział w projekcie IMP3rove i, być może, zaangażować inne fi rmy z grupy

PILANA TOOLS.

137

Analiza Przyczyn Pierwotnych – wspieranie zarządzania pomysłami oraz wdrażanie podejścia

opartego na zarządzaniu wiedzą

W ocenie przeprowadzonej za pomocą metody IMP3rove, gdzie w próbie znalazło się 131 przedsię-

biorstw – w tym również bardzo silni liderzy wzrostu, fi rma uplasowała się nieco poniżej średniej. Bardziej

pozytywnie wyglądała ocena w obszarach takich jak strategia innowacyjności, kultura innowacyjności

oraz cykl życia innowacji, gdzie przedsiębiorstwo osiągnęło prawie takie same wyniki jak czempioni

wzrostu. Te dziedziny można postrzegać jako doskonałą bazę dla dalszego rozwoju, przy założeniu, że

wsparte zostaną dodatkowymi czynnikami stymulującymi.

PILANA TOOLS Wood Saws wzięła udział w analizie za pomocą IMP3rove oraz w analizie Przyczyn Pier-

wotnych jeszcze przed uczestnictwem w warsztatach konsultingowych. Raport podkreślił doskonałe

wyniki czynników time-to-market oraz time-to-profi t, co można określić za znak innowacyjnych umie-

jętności. Poprawić można za to proces generowania pomysłów, zarządzanie pomysłami oraz umiejęt-

ność przełożenia innowacyjnych pomysłów na wymierne rezultaty.

Istnieje też możliwość przyjęcia i wdrożenia, narzędzi przydatnych w zarządzaniu wiedzą, audycie tech-

nologicznym, SYMPLE, lub wytycznych dla zarządzania fi nansowego projektami innowacyjnymi.

Analiza Przyczyn Pierwotnych wykazała też, że usprawnienia można wdrażać w dziedzinie usług i kwestii

organizacyjno- innowacyjnych.

W najbliższej przyszłości PILANA TOOLS Wood Saws pragnie raz jeszcze uzupełnić kwestionariusz i oce-

nić swoje postępy a także zmotywować całą grupę do wzięcia udziału w analizie IMP3rove.


Wykorzystywanie usług konsultingowych IMP3rove do wzmacniania czynników wspierających

innowacje

Podczas warsztatów konsultingowych przeanalizowano dwa raporty przygotowane dzięki IMP3rove.

Zostały one zaprezentowane oraz omówione z managerami fi rmy i posłużyły jako kontynuacja poprzed-

nich projektów doradczych. Szczególną uwagę położono na obszary najsłabiej rozwinięte i na wybór

priorytetów planu działania. W rezultacie menadżerowie fi rmy zajęli się formalizowaniem sposobu za-

rządzania pomysłami, wdrażaniem zarządzania projektowego, poszukiwaniem możliwości rozwoju part-

nerskich relacji z innymi fi rmami.

Jak już wspomniano, w oparciu o dyskusję prowadzoną podczas warsztatu konsultingowego, stworzono

plan zwiększania efektywności zarządzania innowacjami w fi rmie. Podejście, jakie opracowano w wyni-

ku procesu konsultacyjnego obejmowało trzy ze zidentyfi kowanych, kluczowych obszarów oraz obej-

mowało czynniki stymulujące innowacje. Omawiano też różne scenariusze zwiększania innowacyjności,

jednak ze względu na inne równoległe projekty i wprowadzane zmiany nie ustalono żadnych fi nanso-

wych celów.

Wymierne rezultaty płynące z IMP3rove – innowacja jako podstawa uzyskiwania bardziej

wymiernych rezultatów

Uogólniając, podczas analizy każdego małego lub średniego przedsiębiorstwa w ramach IMP3rove, po-

jawiały się wyzwania natury menadżerskiej: bardziej równoległe prowadzenie działań i ich koordynacja,

precyzyjne określanie fi nansowych korzyści płynących z zastosowania IMP3rove.

Oddziaływanie metody określono jako „usprawniające jakość”, umożliwiające łatwiejsze pozyskiwanie

nowych klientów, usprawnianie eksportu oraz poprawa międzynarodowej konkurencyjnej pozycji.

IMP3rove pozwolił na podsumowanie zagadnień związanych z innowacyjnością fi rmy oraz dał okazję by

omówić sposób zwiększania innowacyjności oraz dokonywania jej pomiarów.

138

Wartość IMP3rove

Proces oceny i konsultingu dokonywany za pomocą IMP3rove pomógł wskazać fi rmie PILANA TOOLS

Wood Saws drogę ku szczegółowemu i kompleksowemu analizowaniu i dokonywaniu benchmarkingu

fi rmy według metod zdefi niowanych w A.T. Kearney House of Innovation. To holistyczne podejście doty-

czące innowacji dopełniło poprzednie oceny, dokonywane przez fi rmę przy okazji udziału w programie

dla dostawców oraz Czeskiego Indexu Benchmarkingowego.

Najcenniejsze elementy usług świadczonych fi rmie przez IMP3rove to:

• międzynarodowy benchmarking efektywności zarządzania innowacjami,

• konsulting (pomógł zrozumieć wyniki oceny i benchmarkingu oraz może pomóc opracować

plan działania),

• narzędzie do przeprowadzania samooceny on-line (pomaga identyfikować obszary, na których

można dokonywać interwencji jeszcze przed przeprowadzeniem warsztatu konsultingowego

z IMC).

Czeskie fi rmy uznały te trzy aspekty za najbardziej wartościowe z ich perspektywy.

5.1.30 MŚP: Promoscience, Włochy – szansa dla małej fi rmy, aby zaistnieć w sieci

europejskiej skali

Ginevra Tonini and Christin Pfeiff er

Jako małe i młode MŚP zajmujące się planowaniem zaawansowanych rozwiązań dla zarządzania wiedzą,

Promoscience skorzystało z oferowanej przez IMP3rove szansy uczestnictwa w sieci o europejskim zasię-

gu. W przypadku tej fi rmy, warunkiem dalszego rozwoju okazała się być integracja procesów w obszarze

zarządzania cyklem życia innowacji.

Profi l fi rmy Promoscience

Promoscience powstała w 2004 roku, jako fi rma spin-off przedsiębiorstwa SISSA-ISAS, (International

School of Advanced Studies of Trienste (Włochy)), z inicjatywy zespołu badaczy specjalizujących się

w planowaniu zaawansowanych rozwiązań dla zarządzania wiedzą.

Firmę tworzy pięcioosobowy zespół specjalistów, zaś jej celem jest badać potrzeby społeczności nauko-

wych poprzez dostarczanie nowych i efektywnych strategii transferu wiedzy oraz rozwijanie odpowied-

nich technologii IT. Pokonywanie barier i problemów, które utrudniają wymianę wiedzy dotyczącej inno-

wacyjnych rozwiązań z szerszym gronem osób, jest ambitnym celem jakie stawia sobie Promoscience.

Firma ma zamiar realizować to wyzwanie opracowując innowacyjne rozwiązania i nowe aplikacje ICT

w zakresie zarządzania dokumentami, treścią, wiedzą oraz systemów zarządzania projektowego.

Biorąc pod uwagę misję fi rmy oraz jej bliskie powiązania ze światem badań i nauki, strategię jej dalszego

rozwoju zdecydowano się ukierunkowywać na innowacyjność. Za wizję oraz misję fi rmy odpowiedzial-

ny jest jej lider, natomiast temat innowacyjności jest bliski i leży w obszarze zainteresowań również

grona jego współpracowników, którzy zawsze informowani są o strategii biznesowej firmy.

Firma nie tylko świadoma jest znaczenia innowacji na każdym etapie procesu podejmowania decyzji, ale

również jest gotowa eksperymentować z narzędziami oceny innowacyjności fi rmy, takimi jak metoda

IMP3rove.

139

Wyzwania stojące przed Promoscience

Działanie w wysoce innowacyjnym sektorze i radzenie sobie z „presją”, jaka wiąże się z innowacyjno-

ścią oraz czynnikiem time-to-market jest kluczowym czynnikiem trwałego sukcesu na rynku tak młodej

i małej firmy.


Angażując się w projekt IMP3rove, fi rma skłoniła się ku skorzystaniu z pomocy w przeprowadzaniu anali-

zy IMP3rove oraz wykorzystała oferowane darmowo konsultacje, aby wspólnie odczytać i zinterpretować

wyniki raportu. Firma chciała ocenić swój poziom innowacyjności oraz zidentyfi kować problemy, aby

zoptymalizować osiągane w przyszłości wyniki.

Firma osiągnęła całkowity wynik 55% w klasyfi kacji zarządzanie innowacyjnością. Diagram wykazał, że

wynik ten był o 10% wyższy niż średnia europejska. Bardziej szczegółowa analiza raportu wskazała ob-

szar wymagający większego zaangażowania ze strony fi rmy. Przede wszystkim zaobserwowano szereg

elementów krytycznych związanych z cyklem życia innowacji. Również podczas debaty pan Brancaleon,

właściciel fi rmy zwrócił, w jej imieniu, uwagę na ten aspekt – traktując go jako kluczowy. W szczegól-

ności podkreślono, że fi rma projektuje oraz świadczy usługi w imieniu stron trzecich. Pan Brancaleon

zaznaczył, że sektor ICT przykłada dużą wagę do tworzenia oprogramowania usprawniającego wymianę

informacji naukowych i że niemal nie sposób dziś pracować inaczej niż na zamówienie. Wyjaśnia to

część krytycznych danych przedstawionych w raporcie, odnoszących się np. do obszaru procesów zin-

tegrowanych. Raport wykazał, że fi rma nie kieruje się zdefi niowanymi schematami ani ścieżkami zapew-

niającymi systematyczną rewizję nowych koncepcji, pomysłów oraz projektów. Winą za taki stan rzeczy

obarczono braki w kadrze pracowników.

Z drugiej strony, podczas dokonywania oceny projektów oraz pomysłów dobrym rozwiązaniem okaza-

ło się wykorzystanie zespołu specjalistów z różnych dziedzin. Kolejnym ważnym aspektem był proces

oceny i analizy informacji zwrotnej pochodzącej od klienta oraz współczynnik nowouruchamianych

do zakończonych projektów innowacyjnych, odpowiadających na zidentyfi kowane wcześniej cele. Po-

twierdza to, że fi rma poświęca szczególną uwagę klientom (uniwersytetom oraz centrom badawczym)

oraz obszarom biznesowym. Ostatnim z aspektów jest fakt, że świetne wyniki odnotowano zarówno

w wymiarze strategii innowacyjnej, gdzie wyraźnie widać, że strategia przedsiębiorstwa ukierunkowana

jest na innowacje, jest znana i podzielana przez współpracowników, jak i w wymiarze organizacji i kultu-

ry innowacyjnej, przejawiających się silną skłonnością i zainteresowaniem innowacjami oraz doskonałą

współpracą z partnerami z zewnątrz. Podczas dyskusji dotyczącej tego jak usprawnić zarządzanie zinte-

growanymi procesami, zasugerowano liderowi fi rmy, aby zdefi niować model monitorowania parame-

trów sukcesu projektu, oraz stworzyć „wykaz” celów. Aby zrekompensować niedobór wykwalifi kowane-

go personelu poradzono fi rmie, aby zawarła umowy z uniwersytetami i przyjęła studentów do swojej

placówki. Zasugerowano w tym kontekście, aby wykorzystała do tego celu European Mobility Portal,

gdzie można zamieszczać ogłoszenia o pracę oraz przeglądać CV zarejestrowanych w ramach portalu

pracowników naukowych. Możliwe jest też przedstawienie swojej oferty, jako placówki, która przyjmie

europejskich naukowców w ramach projektów Marie Curie (7. Program Ramowy).

Wpływ metody IMP³rove na Promoscience

Włoska fi rma Promoscience wybrana została jako najlepsza praktyka na konferencję Europe INNOVA, która

miała miejsce w Lyon 23 i 24 października 2008 roku. Była to konferencja, podczas której metoda IMP3rove

otrzymała nagrodę „najlepszego innowacyjnego narzędzia” przyznaną przez Komisję Europejską.

Dla zarządu fi rmy, konferencja w Lyon okazała się bardzo korzystna ze względu na nawiązane kontakty,

pozwoliła na tworzenie synergii na poziomie europejskim oraz umożliwiła tworzenie nowych strategii

140

innowacji. Przywilej bycia zaproszonym i możliwość prezentacji na forum w Lyonie doświadczeń fi rmy

związanych z przekuwaniem pomysłów na realną wartość stanowiło również potwierdzenie potencjału

IMP3rove. Była to też szansa podjęcia dyskusji z wybraną społecznością europejskich pionierów inno-

wacji i decydentów oraz, bez wątpienia świadectwo namacalnych korzyści, płynących z udziału firmy

w projekcie IMP3rove.

Cel i misja projektu IMP3rove zdają się być dla fi rm bardzo przejrzyste; w szczególności zorientowanie

narzędzia na kompleksowe podejście do innowacji.

Dla przedsiębiorstw działających w najbardziej innowacyjnych sektorach świadomość jego przydatności

będzie prawdopodobnie wyższa. Dla tych fi rm, „presja” na wdrażanie innowacji oraz czynnik time-to-mar-

ket (czas potrzebny na wprowadzenie produktu na rynek) są czynnikami o fundamentalnym znaczeniu.

Strategicznym wyzwaniem może się jednak okazać zachęcanie do stosowania IMP3rove przedstawicieli

biznesu z najbardziej tradycyjnych sektorów, w taki sposób aby zwiększyć ich świadomość znaczenia

innowacyjności we wszystkich procesach biznesowych: od strategii innowacji do kultury korporacyjnej,

od zaangażowania pracowników do użytych zachęt, od sukcesu produktów i usług do zarządzania po-

mysłami.

Jako trzy silne strony IMP3rove z pewnością wskazać trzeba: możliwość uzupełniania kwestionariusza

on-line służącego samoocenie; raport prezentujący wyniki prowadzonej po uzupełnieniu kwestiona-

riusza analizy; oraz, przede wszystkim, możliwość skorzystania z bezpłatnego konsultingu podczas

uzupełniania kwestionariusza i konsultacji po otrzymaniu raportu. Aby zachęcić inne przedsiębiorstwa

do korzystania z IMP3rove należy wyeksponować właśnie te korzyści oraz podkreślić znaczenie analizy

benchmarkingowej.

Doświadczenia zebranie dzięki udziałowi w projekcie, były dla fi rmy Promoscience bardzo satysfakcjo-

nujące: pozwoliły zarządowi fi rmy skupić się na procesach biznesowym, ocenić je i spojrzeć na nie z in-

nej perspektywy, co często nie jest możliwe, kiedy wypełnia się swoje codzienne obowiązki. Raport

benchmarkingowy IMP3rove, konsultacje oraz pomoc w odczytaniu wyników raportu (wsparcie konsul-

tantów) dotyczącego słabych i silnych stron fi rmy, przyniosły wymierne korzyści. Stały się one również

okazją do przemyślenia przyszłej strategii fi rmy. Możliwość obserwacji jak plasuje się fi rma w kontekście

konkurentów jest ważnym bodźcem do poprawy konkurencyjność fi rmy oraz czynnikiem motywują-

cym do analizowania kierunków rozwoju europejskiego rynku w każdym obszarze kompetencji fi rmy.

Na koniec, możliwość uczestniczenia w spotkaniach projektowych okazała się dobrą okazją do sieciowa-

nia (networkingu) z innymi wysoce konkurencyjnymi fi rmami.

5.1.31 MŚP: SBC, Francja – sposoby na przetrwanie kryzysu ekonomicznego

Vincent Morfouace

SBC (www.sbcfrance.com) to fi rma, która do 2005 roku zajmowała się sprzedażą rozwiązań kompute-

rowych. Nowy udziałowiec oraz menadżer fi rmy zmienia profi l fi rmy w kierunku świadczenia usług dla

operatorów sieci mikrokomputerów. IMP3rove pomógł zaprojektować „mapę drogową” oraz plan dzia-

łania, aby zmienić profi l zatrudnienia oraz by stworzyć „długofalową wizję” motywującą mały zespół do

pozyskiwania nowych klientów.

141

Profi l fi rmy SBC

Od 1997 roku, SBC wspierało fi rmy oraz osoby prywatne oferując rozwiązania informatyczne. Zgodnie ze

zmieniającym się popytem, SBC uzupełnia swe usługi oferując również porady dotyczące instalowania,

utrzymania oraz outsourcingu zasobów IT.

Wyzwania stojące przed fi rmą SBC

Firma SBC została poważnie dotknięta kryzysem gospodarczym, który we Francji rozpoczął się w drugiej

połowie roku 2008 i doprowadził do utraty przez fi rmę kilku klientów, którzy zbankrutowali. W oparciu

o diagnozę IMP3rove, potwierdzono, że fi rma potrzebuje pilnych zmian dotyczących:

• kształtu zespołu, który będzie w stanie stworzyć strategiczną wizję, która zdominowana będzie

przez usługi świadczone klientom. Usługi te stanowić będą główne źródło przychodów oraz zy-

sków,

• stworzenia nowego wizerunku firmy dopasowanego do istniejącej bazy klientów, aby lepiej ce-

nić nowych klientów oraz, aby zwiększać sprzedaż usług,

• zwiększenia umiejętności zespołu, który będzie w stanie obsługiwać nowe technologie obejmu-

jące architekturę innowacyjnych systemów informatycznych.


Po warsztatach konsultacyjnych stworzono plan działania i tzw. „mapę drogową” na lata 2008-2009, na-

stępnie rozpoczęto wdrażanie usprawnień w fi rmie, zgodnie z nowym planem działania:

• zatrudniono nowe osoby, które wiosły doświadczenie pomagające zorientować firmę bardziej

w kierunku usług odpowiadających nowym założeniom,

• aby podnosić jakość usług świadczonych przez firmę dotychczasowym i nowym klientom, na

bieżąco wykorzystywane są kwestionariusze badające ich satysfakcję,

• firma uzyskała główne certyfikaty od firmy Microsoft oraz Apple Computers, umożliwiające

wprowadzenie bardziej zaawansowanych systemów informatycznych obejmujących najnowsze

technologie oferowane przez wąską grupę producentów sprzętu i oprogramowania.


SBC aktywnie poszukuje nowych partnerów i kontaktów biznesowych, pozwalających zwiększyć war-

tość dodaną kontraktów dotyczących wsparcia informatycznego.

Do końca roku 2009, SBC przejdzie przez drugą rundę diagnozy metodą IMP3rove, aby dokonać po-

miaru zmian, jakie zaszły w fi rmie w stosunku do drugiej połowy roku 2007, oraz aby przeprowadzić

benchmarking własnej skuteczności biznesowej w stosunku do konkurentów. Warto dodać, że niektórzy

konkurenci fi rmy operują w tym samym regionie.

SBC zasugerowało, by fi rmy chcące poddawać się corocznej diagnozie wykorzystywały uproszczoną

wersję kwestionariusza, w którym uwzględnione będą jedynie zmiany zachodzącą z roku na rok. To za-

chęci fi rmy, by przeprowadzać diagnozę bardziej regularnie.

Diagnoza przeprowadzana dzięki IMP3rove podkreśliła potrzebę harmonizowania umiejętności persone-

lu ze strategią rozwoju przyjęta przez udziałowców oraz menadżerów. To doprowadziło do zatrudnienia

nowych techników oraz zmotywowało fi rmę do ubiegania się o certyfi katy wydawane przez głównych

graczy na rynku IT. Wszystko to ma na celu lepsze wychodzenie naprzeciw potrzebom klientów.

142

5.1.32 MŚP: Spacebel, Francja – zmienianie modelu biznesowego, aby sprostać

przyszłym wyzwaniom rynkowym

Serge Galant

Późne lata 90. XX w. to okres, w którym SPACEBEL podjął działania zmierzające do zdywersyfi kowania

działalności w nowych segmentach rynku (zwłaszcza w sektorze medycznym, który wymaga oprogra-

mowania umożliwiającego pracę w czasie rzeczywistym, oraz zdalne sterowanie złożonym sprzętem).

Dywersyfi kacja ta nie przebiegała jednak szczególnie pomyślenie ze względu na różnice w cyklu życia

produktów oraz na brak dopasowania do potrzeb klientów. SPACEBEL obecnie wraca do głównego nur-

tu działalności i musi zmienić model biznesowy, aby dopasować się do przyszłych potrzeb przemysłu

kosmicznego.

Profi l fi rmy Spacebel

SPACEBEL (www.spacebel.be) to belgijska fi rma z siedzibą w Science Park of Liege. Główna działalność

fi rmy prowadzona od 1980 roku wiąże się z opracowywaniem specyfi kacji, rozwojem oraz ulepszaniem

narzędzi oprogramowania do pracy w czasie rzeczywistym na pokładzie satelitów, oraz oprogramo-

wania przetwarzającego w czasie rzeczywistym dane otrzymywane przez stacje naziemne z satelitów.

Główni klienci to Francuska Agencja Kosmiczna (CNES) oraz Europejska Agencja Kosmiczna (ESA).

Wyzwania stojące przed Spacebel

SPACEBEL pragnie zmienić swój model biznesowy, aby dopasować się do potrzeb przemysłu kosmicz-

nego. Zawarto umowy z ESA oraz zainicjowano partnerstwo z belgijską fi rmą Verhaert. Verhaert ocze-

kuje wdrażania otwartych innowacji we współpracy z kilkoma partnerami (również uniwersytetami),

mających na celu opracowanie koncepcji czujników montowanych na satelitach. Działania te uwzględ-

niają takie aspekty jak odpowiednie wzornictwo mikrosatelitów, ich działanie, wyniesienie na orbitę

i sterowanie. Jest to rynek, na którym obecnych jest wielu europejskich oraz zachodnich konkurentów.

Produkt ten bazuje na dwóch rozwiniętych z powodzeniem produktach (PROBA1 oraz PROBA2), które

powstały przy niewielkim wparciu ESA. Prawdziwym wyzwaniem będzie zajęcie się wzornictwem, roz-

wojem, wdrożeniem i działaniem systemów mikrosatelitarnych.


Diagnoza IMP3rove wykazała:

• aby zwiększyć zysk i umożliwić przepływ gotówki firma SPACEBEL potrzebuje nowego modelu

biznesowego. Zarząd i udziałowcy firmy rozumieją znaczenie i potrzebę regularnego, a nawet

codziennego wdrażania poprawek w organizacji produkcji,

• rekrutowanie doświadczonych menadżerów projektowych ma kluczowe znaczenie dla zarządza-

nia długofalowymi projektami przemysłowymi,

• sukces Proba1 (pierwszy mikro-satelita) oraz prace trwające nad PROBA2 (do prognozowania

emisji cząstek słonecznych, za pomocą dwóch sensorów: SWAP – ultrafioletowy teleskop oraz

LYRA – radiometr mierzący optyczne cechy Słońca w głębokim ultrafiolecie) są podstawą przy-

szłej strategii rozwoju.

PROBA1 operuje już od 2001 roku a wyniesienie na orbitę PROBA2 planowane jest na listopad 2009 roku

przy użyciu rakiety rosyjskiej. Dotychczasowy sukces pokazuje zdolność SPACEBEL oraz partnerów fi rmy

do zarządzania bardziej skomplikowanymi programami rozwoju mikrosatelitów.

143


• firma negocjuje obecnie na całym świecie kilkanaście propozycji dotyczących konstrukcji

mikrosatelitów a kontrakty mają pojawić się do roku 2010,

• wprowadzono nową strukturę zarządzania projektami, aby zapewnić ich dalszy rozwój,

• jeśli przedsięwzięcie związane z PROBA2 zakończy się powodzeniem do końca roku 2009 SPACE-

BEL będzie gotowy do wdrożenia nowego modelu biznesowego.

Metoda IMP3rove rzuciła światło na problem braku nowych utalentowanych pracowników, którzy mogli-

by wesprzeć rozwój techniczny niezbędny do zmiany modelu biznesowego firmy SPACEBEL.

5.1.33 MŚP: SPM Engineering, Włochy – defi niowanie pozycji na światowym rynku

Marco Santoro i Christin Pfeiff er

SPM Engineering to włoska fi rma z grona małych i średnich przedsiębiorstw działająca w obszarze za-

awansowanych technologicznie usług inżynieryjnych (dizajn produktów) oraz silnie zorientowana na

badania i rozwój. Firma dostrzegła ograniczenia (pozatechniczne) w swoim modelu biznesowym, które

mogą negatywnie wpływać na potencjał jej wzrostu, zwłaszcza na rynkach zagranicznych. IMP3rove

zapewnił fi rmie narzędzia oraz holistyczne podejście, niezbędne dla właściwej oceny silnych i słabych

stron przedsiębiorstwa. Projekt stworzył też podstawy dla zdefi niowania pozycji jej najbardziej zaawan-

sowanych produktów i usług na globalnym rynku.

Profi l fi rmy SPM Engineering

SPM Engineering to fi rma usługowa zajmująca się nowoczesnym wzornictwem dla produktów opraco-

wywanych w sektorach tworzyw sztucznych i maszyn. Działalność fi rmy obejmuje defi niowanie este-

tycznych i funkcjonalnych cech wzornictwa, projektowanie wzornictwa produktów, symulacje kompu-

terowe, uprzemysłowienie procesu produkcyjnego oraz jego optymalizację.

Bardziej szczegółowo, działalność fi rmy obejmuje takie obszary jak: wzornictwo, inżynieria wsteczna,

projekty produktów, projekty form, obliczenia i symulacje, symulacje dynamicznych kalkulacji, kineto-

matyczne symulacje, symulacje wibracji, symulacje dynamiki płynów, prototypy oraz testy laboratoryjne.

Od 33 lat fi rma oferuje usługi inżynieryjne w następujących dziedzinach: urządzenia AGD, pojazdy, ae-

ronautyka, transport morski. Firma ma siedzibę w Pordenone we Włoszech i zatrudnia 35 osób, głównie

wysoce wyspecjalizowanych inżynierów.

Silnie zorientowana na badania i rozwój fi rma SPM Engineering uzyskała akredytacje od Włoskiego Mini-

sterstwa Edukacji, oraz University and Research (MUR) a jednocześnie zarejestrowana została w Rejestrze

Laboratoriów Badawczych. To pozwoliło klientom fi rmy nie tylko uzyskać dostęp do usług wykwalifi ko-

wanych inżynierów, ale również do technologicznych badań i innowacyjnych projektów prowadzonych

we współpracy z wydziałami uniwersyteckimi.

Wyzwania stojące przed SPM Engingeering

Tak szczególne kwalifi kacje technologiczne, pozwalają fi rmie traktować zarządzanie innowacjami jako stra-

tegiczny atut, przydatny dla osiągania na rynku pozycji pierwszoligowej fi rmy z branży inżynieryjnej oraz

będący punktem odniesienia dla innych światowej sławy przedsiębiorstw zaawansowanej inżynierii.

Cele zarządzania innowacjami uwzględniają chęć dokonywania takich zmian w modelu biznesowym,

które pozwolą wyjść naprzeciw konkurencji. Zmiany te jednak nie powinny zachodzić w sposób gwał-

towny i ani zaburzać pracy fi rmy. Zarząd postrzega istniejący model biznesowy jako system pozbawiony

144

menadżerskich oraz organizacyjnych zasobów, które powinny pozwalać na przyjęcie bardziej innowa-

cyjnego podejścia do struktury organizacyjnej i zarządzania fi rmą. Te słabe strony fi rmy mogą w przy-

szłości stanowić przeszkodę dla jej rozwoju i wzrostu.


Firma poszukiwała odpowiedniego podejścia do innowacji, które pozwoliłoby jej komplesowo oceniać

wszystkie innowacyjne aspekty prowadzonej działalności – nie tylko technologię oraz produkt, ale rów-

nież marketing, komunikację oraz sieciowanie (networking). IMP3rove sprostał tym oczekiwaniom i uza-

ny został za skuteczne narzędzie.

Wpływ IMP³rove na SPM Engineering

Wyniki ewaluacji samooceny przeprowadzonej przez fi rmę w ramach projektu były dobre: pod wzglę-

dem efektywności zarządzania innowacjami SPM Engineering uplasowała się powyżej niż średniej wy-

znaczonej przez czempionów wzrostu (całkowity wynik fi rmy to 78%, czempioni wzrostu zanotowali

56%).

Wypełnienie kwestionariusza oceny potwierdziło, ogólne zaangażowanie fi rmy w innowacje oraz zna-

jomość podejścia przedstawionego w A.T. Kearney House of Innovation, zwłaszcza w odniesieniu do

strategii innowacyjnej, czynników wspierających innowacje oraz procesów związanych z cyklem życia

innowacji.

Osiągnięty wynik zgodny był z opinią zarządu, że fi rma efektywnie korzysta z aktywów związanych

z technologiami.

Szczegółowa analiza różnych wymiarów zarządzania innowacją wykazała istnienie obszarów, w których

można potencjalnie wprowadzać ulepszenia, zwłaszcza w odniesieniu do efektów działań innowacyj-

nych.

Główne silne strony fi rmy to:

• innowacyjna organizacja i kultura przedsiębiorstwa (97% w stosunku do 69% osiągniętych przez

czempionów wzrostu), niezwykle intensywny poziom współpracy i partnerstwa wspierającego

innowację,

• strategia innowacyjności, i jej skuteczne upowszechnianie oraz ukierunkowanie na obiecujące

innowacyjne projekty,

• procesy związane z cyklem życia innowacji, cechujące się wysoką skutecznością realizowanych

projektów oraz krótkim okresem rozwoju projektów i produktów.

Kluczowe słabości fi rmy odnoszą się w szczególności do następujących aspektów działalności:

• zarządzania pomysłami, w tym brak procedur regulujących generowanie pomysłów. Można było

temu zaradzić dzięki informacjom zawartym w raporcie – w konsekwencji firma mogła właściwie

zdefiniować cykl zarządzania pomysłami,

• pod względem rezultatów działań innowacyjnych, firma wypadła nieco gorzej niż średnia i wy-

nik w tym obszarze był znacznie niższy niż uzyskany przez czempionów wzrostu. Gorsze wyniki

dotyczyły m.in. zysku operacyjny z innowacji, wzrostu liczby pracowników oraz wzrostu całko-

witych przychodów.

Zarząd fi rmy znalazł wewnętrzne luki w sposobie, generowania rezultatów biznesowych. Słabości te

dotyczą niewystarczających umiejętności analizowania przyszłego rozwoju fi rmy w obliczu wydarzeń

na rynkach światowych.

SPM Engineering zdecydowało się kontynuować proces konsultacyjny, aby lepiej zrozumieć zasoby fi r-

my oraz uzyskać wskazówki, co do dalszych działań mających na celu usprawnienie nie tylko zarządza-

nia innowacyjnością, ale również zwiększenie konkurencyjności fi rmy.

145

Przed warsztatem konsultacyjnym fi rma przeprowadziła również analizę Przyczyn Pierwotnych, aby móc

wykorzystać raport ewaluacyjny, jako okazję do omówienia nowego modelu biznesowego.

Z kolei sesje konsultingowe prowadzone przez R.Q – eksperta IMP3rove uwzględniły przygotowania

złożonego planu działań, którego realizacja prowadzona miała być nie tylko w kontekście IMP3rove, ale

również jako element szerszego programu, fi nansowanego z lokalnych środków publicznych. Fakt, że

R.Q był w stanie pomóc fi rmie w znalezieniu sposobu na pozyskanie dodatkowych środków fi nanso-

wych, uznać należy za duży sukces świadczonych usług.

Główny nacisk opracowanego planu działania położony został na strategię zmiany pozycji firmy na

rynku, co pozwoli dodatkowo wzmocnić mocne strony fi rmy związane z zarządzaniem innowacjami.

Oferowane przez fi rmę usługi obejmują: stworzenie nowego strategicznego planu marketingowe-

go; określenie strategii marketingowej i komunikacyjnej; zdefi niowanie nowego modelu biznesowe-

go opartego na innowacjach oraz sieciowaniu (networkingu); zidentyfi kowaniu modeli oraz narzędzi

wspierających rozwój innowacji na poziomie fi rmy i przemysłu, przygotowanie planu internacjonalizacji,

głownie na rynki europejskie.

Miary usprawnień

Działania SPM Engineering w tym wszystkie procesy produkcji zgodne ze standardem ISO 9000, zo-

stały zreorganizowane. Stworzono, wirtualne klastry, aby ułatwić monitorowanie i poprawę wyników

zarządzania innowacjami i które wcześniej stanowiły słabą stronę fi rmy. Jednocześnie, sporządzono

plany rozwoju kompetencji menadżerskich oraz wprowadzono zewnętrzne tymczasowe zasoby kadry

zarządzającej, które zdolne były zreorganizować dotychczasowy model biznesowy, dostosowując go do

potrzeb światowych rynków.

Przyjęto rozwiązania umożliwiające stały udział fi rmy w europejskich projektach B+R. Wdrożono też

nowe metody i narzędzia w zakresie zarządzania relacjami z klientami. Opracowano również plany trans-

feru wyników udanych projektów badawczych na inne sektory przemysłowe, aby generować nowe ba-

dania i produkty.

Usprawnienia ilościowe

Najważniejsze korzyści zaczerpnięte z usług konsultingowych (świadczonych przez R.Q.) ilustrowane są

udanym wejściem na nowe międzynarodowe rynki z relatywnie nową technologią firmy: „virtual proto-

typing”.

Ponad 15 lat temu, SPM Engineering zaczęło stosować w projektowaniu produktów wysoce wyrafi no-

wane systemy CAD-CAE 3D. W ciągu ostatniego roku, podczas gdy symulacje numeryczne ewoluowały

z niszowych aplikacji do szeroko akceptowanych i wykorzystywanych narzędzi używanych do produkcji

i optymalizacji procesów, firma zyskała bogate doświadczenia w zakresie bezpośredniej integracji róż-

nych programów komputerowych.

Przyjęcie tej nowej technologii zaowocowało szeregiem, wymiernych korzyści, zarówno w ujęciu ilościo-

wym, jak i jakościowym:

• redukcja kosztów produkcji,

• zmniejszenie czasu potrzebnego na rozwój (time-to-makret),

• poprawa jakości i wiarygodności,

• skrócenie czasu realizacji procesu projektowania,

• lepsza obsługa i satysfakcja klientów.

146

Usprawnienia jakościowe

Wprowadzone innowacje stanowiły bazę dla nowego „wirtualnego” sposobu świadczenia usług/ do-

starczania produktów, który został wprowadzony i przetestowany, przy wsparciu ekspertów z fi rmy R.Q.,

w procesie rozwoju produktów (w tym przypadku pralek)). Wszystkie główne kroki w procesie rozwoju

nowych pralek, wykonywane były wirtualnie: montaż, projektowanie frontowego panelu i innych kom-

ponentów, symulacje strukturalne, oraz symulacje formowania metalu.

Przeprowadzono też szczegółową analizę rynkową, aby zidentyfi kować potencjalnych partnerów oraz

klientów pośród światowych producentów pralek, eliminując ograniczenia geografi czne.

Wartość generowana przez metodę IMP3rove

Metoda IMP3rove pomogła fi rmie SPM Engineering: określić swoją ogólną kondycję oraz wszystkie wy-

miary zarządzania innowacjami; przeanalizować aspekty dotyczące stosowanych technologii, produkcji,

marketingu, kultury organizacyjnej, zasobów ludzkich oraz innowacyjnego podejścia.

Najcenniejsze „wnioski” płynące z całego procesu dotyczą możliwości zidentyfi kowania słabych punk-

tów dotyczących niektórych pozatechnicznych aspektów organizacji i jej zasobów, które mogłyby ogra-

niczać rozwój SPM Engineering w przyszłości. Zdobyta wiedza umożliwiła wprowadzanie zmian dotych-

czasowego modelu biznesowego.

5.1.34 MŚP: STUDIO DR. CAGNIN, Włochy – w poszukiwaniu doskonałości poprzez

skrócenie czynnika time-to-profi t

Nicola Farronato

Firma Studio Dr. Cagnin, Włoska MŚP, z siedzibą w Veneto, działa w branży stomatologicznej i liczy na

możliwość stworzenia centrum doskonałości w zakresie stomatologii. Firma świadoma jest potrzeby

przyjęcia nowych rozwiązań w obszarze zarządzania i wewnętrznych procesów. W ocenie przeprowa-

dzonej w ramach IMP3rove przedsiębiorstwo uzyskało dobry wynik pod względem zarządzania inno-

wacjami, zaś w toku analizy Przyczyn Pierwotnych zidentyfi kowane zostały obszary, w których można

wprowadzić usprawnienia. Z pomocą działającego w regionie eksperta ds. IMP3rove Nicola Farronato,

fi rma zaczęła analizować swoje procesy wewnętrzne i powołała grupę zadaniową zajmującą się opra-

cowaniem biznesplanu dla centrum doskonałości w zakresie stomatologii DENTALMANAGER, które za-

cznie działać w czwartym kwartale 2009 roku.

Profi l fi rmy STUDIO DR. CAGNIN – kultura innowacyjna motorem innowacji w fi rmie

Studio Dr. Cagnin to mała fi rma zajmująca się opieką zdrowotną, oferuje wysokiej jakości usługi denty-

styczne w północno-wschodnim regionie Treviso. Firma leczy pacjentów wymagających opieki stoma-

tologicznej i z powodzeniem buduje dobrą opinię na swój temat wśród klientów. Dzięki wysokiej jakości

usług oraz intensywnej działalności B+R w obszarze opieki zdrowotnej, fi rma otrzymała wyróżnienie

Azienda Sana 2006 dla fi rmy stwarzającej najlepsze środowisko pracy oraz nagrodę Previasme za dosko-

nałą politykę zarządzania konfl iktami na linii pacjent – doktor.

Firma założona została w 2003 roku. Po sześciu latach współpracy z profesjonalistami, zatrudnia ok. 15

osób, większość z nich to wykwalifi kowani stomatolodzy, asystenci oraz personel administracyjny, re-

krutowany z najlepszych uniwersytetów regionu Veneto. Pracownicy są regularnie szkoleni w ramach

seminariów i kursów organizowanych w klinikach i poza nimi.

147

Wysokie standardy, dobra opinia na temat jakości oraz świadomość marki Studio Dr. Cagnin wspierane

są dodatkowo reputacją Dr. Moreno Cagnin. Jego przedsiębiorczą wizją jest stworzenie centrum dosko-

nałości w zakresie klinicznych i pozaklinicznych usług stomatologicznych w północnych Włoszech. Stu-

dio Dr. Cagnin cieszy się dobrą opinią dostawców, którzy postrzegają ją jako fi rmę wiarygodną i otwartą

na współpracę, co pomaga w ciągłym rozwijaniu zaawansowanych projektów B+R.

Wyzwania stojące przed STUDIO DR. CAGNIN – tworzenie centrum doskonałości w zakresie klinicznej

i pozaklinicznej stomatologii

Firma Studio Dr. Cagnin zawsze świadoma była znaczenia innowacji, rozwoju technologicznego oraz

wysokiej jakości. Dlatego też charakteryzują one usługi świadczone pacjentom przez fi rmę, zwiększając

tym samym ich wartość dodaną.

Z tego względu, fi rma dostrzega szanse, związane z ukierunkowaniem wewnętrznych procesów na do-

skonałość w obszarze oferowanej opieki klinicznej np. poprzez: tworzenie sieci dentystów mogących

zapewnić opiekę stomatologiczną we wszystkich jej obszarach oraz niektóre z najważniejszych usług

uzupełniających (np. chirurgia posturologiczna oraz plastyczna) oraz zapewniających kompetencje

w obszarach pozaklinicznych jak zarządzanie innowacjami.

Takie starania sprawiają, że fi rma, może śmiało zostać uznana za przedsiębiorstwo, które postrzega in-

nowację jako fundamentalny oraz strategiczny zasób. Kultura innowacyjności to prawdziwy motor do

przedsiębiorcy, który ma na celu przewidywanie potrzeb rynkowych. Zarząd fi rmy zawsze szuka efek-

tywnych narzędzi i metod zarządzania innowacjami. Jednocześnie, dostrzega silną potrzebę powiększe-

nia bazy klientów poprzez dostęp do nowych segmentów klientów oraz, potencjalnie, nowych między-

narodowych rynków zbytu.

Droga do przyszłej innowacyjności: wykorzystywanie zarządzania innowacją dla osiągnięcia

doskonałości w sferze klinicznej

Celem zarządzania innowacjami w małych i średnich przedsiębiorstwach zazwyczaj jest wprowadzanie

ważnych zmian w modelu biznesowym lub technologii (usług oraz procesów), które zmienią pozycje

konkurencyjną fi rmy, lecz nie są zmianami drastycznymi lub wprowadzającymi nieład. Założyciel fi rmy

oraz ekspert od strategii, zaangażowani są bezpośrednio w kwestie zarządzania innowacjami. W opinii

obu, Studio Dr. Cagnin może uznać nowe podejście do innowacji jako katalizator dla przyszłego wzrostu.

Dzięki wsparciu doradczemu fi rmy GiuliaMultimedia oraz Nicola Farronato – eksperta IMP3rove, zidenty-

fi kowano dwa główne obszary potencjalnych zmian: wyposażenie fi rmy w narzędzia i procesy pozwa-

lające osiągnąć doskonałość w codziennym prowadzeniu fi rmy; strategiczne partnerstwo dla rozwoju

sieci tworzących wartość dla celów strategicznego partnerstwa, aby tworzyć trwałe podstawy dla cen-

trum doskonałości.


Kiedy Studio Dr. Cagnin zdecydowało się wziąć udział w IMP3rove, fi rma szukała skutecznego narzędzia

oceny ICT, które pozwoliłaby na wgląd w nowe metody i modele, aby rozwijać wiedzę wewnątrz fi rmy,

w ramach możliwości zaczynając od silnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

Pomimo wysokiej świadomości w zakresie zarzadzania innowacjami, do niedawna fi rma nie reprezento-

wała systematycznego podejścia działań realizowanych w tym zakresie. Dlatego analiza IMP3rove stano-

wiła dobrą okazję dla skorzystania ze strukturyzowanych i kompleksowych usług doradczych, świadczo-

nych przy wykorzystaniu przyjaznych użytkownikowi narzędzi ICT oraz międzynarodowej bazy danych

benchmarkingowych.

148

Analiza Przyczyn Pierwotnych – wyzwanie dla czempionów wzrostu w zakresie poprawy jakości.

Przeprowadzenie analizy IMP³rove: w poszukiwaniu doskonałości poprzez skrócenie czynnika

time-to-profi t

Firma osiągnęła bardzo dobry ogólny wynik w dziedzinie zarządzania innowacjami, który był wyższy niż

średnia rynkowa oraz średnia czempionów wzrostu. Studio Dr. Cagnin można dlatego uznać, za jedną

z najlepszych fi rm w swej klasie benchmarkingowej (składa się ona z 1349 MŚP). Najlepsze rezultaty

fi rmy (bliskie doskonałości) można znaleźć na polu kultury innowacyjnej oraz organizacji. Strategia inno-

wacyjna Studio Dr. Cagnin jest dobrze zrównoważona pomiędzy wprowadzaniem niezbędnych a rady-

kalnych innowacji, nawet, jeśli większą rolę odgrywają te pierwsze. Strategia ta jest dobrze zdefi niowana

w kontekście krótko- i długoterminowych trendów, kosztów oraz ryzyka.

Choć fi rma należy do grona doskonałych przedsiębiorstw, posiada jednak pewne obszary, które moż-

na usprawnić w toku działań doradczych. Słabości można upatrywać głównie w procesach cyklu życia

innowacji a zwłaszcza w obszarze zarządzania pomysłami. Usprawnić można czynniki time-to-market,

time-to-profi t, oraz systematyczne generowanie pomysłów.

Przed wzięciem udziału w warsztatach konsultingowych fi rma uzupełniała również formularz analizy

Przyczyn Pierwotnych. Raport wskazał na potrzebę lepszego zarządzania czasem w procesach innowa-

cyjnych /produkcyjnych. Okres pomiędzy przedstawieniem propozycji oraz wyborem nowych pomy-

słów jest za długi, czynnik time-to-market można zredukować również poprzez bardziej systematyczne

podejście do zarządzania projektami oraz kultury innowacyjności wśród rozbudowanych zasobów ka-

drowych.

Kolejny słaby punkt, który udało się zidentyfi kować dzięki Analizie Przyczyn Pierwotnych dotyczył dys-

trybucji innowacji i jej tworzenia w fi rmie, jak również analizowania informacji zwrotnej i angażowania

pracowników w proces tworzenia pomysłów.

Wykorzystywanie usług konsultingowych IMP³rove do usprawniania sieci innowacji

W trakcie trwania warsztatów konsultacyjnych, krok po kroku przeanalizowano dwa raporty IMP3rove,

aby ocenić szczegółowo wyniki każdej z ocen. Wszystkie zaproponowane narzędzia zostały jasno przed-

stawione przez eksperta fi rmy GiuliaMultimedia. Konsultant skupił się na analizie kilku typów innowacji

odnoszących się do usług, procesów zarządzania oraz modeli biznesowych. Zachęcał też do bardziej

usystematyzowanego podejścia do strategicznych partnerstw. Studio Dr. Cagnin może liczyć na dobrze

zorganizowaną sieć wykwalifi kowanych partnerów, stąd wcześniejsza propozycja spotkała się z ciepłym

przyjęciem.

Dyrektor fi rmy wyraził swoje zadowolenie z zaoferowanych usług, przedstawionych wyników i obiek-

tywnie przeprowadzonej analizy przedsiębiorstwa – o czym świadczyć mogą zarówno pozytywne jak

i krytyczne oceny.

Działania usprawniające

Sporządzono plany, aby nadal trwale usprawniać efektywność zarządzania innowacjami, w fi rmie oraz,

aby dokonać przeglądu i aktualizacji narzędzi oceny przyjętej strategii rozwoju.

Podejście doradcze, fi rmy GiuliaMultimedia – eksperta IMP3rove, uwzględniało złożony plan działań,

które miały być realizowane nie tylko w kontekście IMP3rove, ale i programu wsparcia, fi nansowanego

z lokalnych środków publicznych.

Usługi doradcze obejmowały w szczególności przygotowanie projektu planu konkurencyjnego rozwoju

fi rmy; zdefi niowanie związanego z nim planu strategicznego; przygotowanie odpowiedniego biznes-

planu; oraz monitoring i ewaluację poszczególnych z zaproponowanych działań.

149

Wzrost zysków jako sposób na dobrą konkurencyjną pozycje rynkową – wymierne rezultaty płynące

z IMP³rove

Dzięki IMP3rove oraz usługom GiuliaMultimedia możliwe było wprowadzenie szeregu zmian i uspraw-

nień, które nadal trwają i znajdują się w końcowej fazie ocen. Można je podsumować w następujący

sposób:

• poprawa ogólnych wyników ekonomicznych firmy – wzrost przychodów i zysków,

• wzmocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa,

• zainicjowanie procesu rozszerzania strategicznych partnerstw firmy,

• zarządzanie wiedzą firmy również poprzez modyfikowanie modelu biznesowego oraz innowacje.


Firma zanotowała stopniowy, ale znaczny wzrost liczby pacjentów, uzyskany między innymi dzięki do-

tarciu do nowych grup klientów w kraju. Jednocześnie liczba innowacyjnych projektów została zwięk-

szona poprzez stymulowanie udziału w procesie innowacji, wspieranym przez nowe zachęty ze strony

pracowników. Ten bardziej efektywny oraz wydajny sposób zarządzania procesami doprowadził do ge-

nerowania wartości dodanej przez nowe usługi.

Dostęp do nowych kompetencji, uzyskany dzięki nowym strategicznym partnerstwom z profesjona-

listami, stworzył dla Studio Dr. Cagnin solidne podstawy przyszłego centrum doskonałości, które ma

przynosić korzyści również w kontekście usług świadczonych innym MŚP z branży stomatologicznej.


Dzięki stworzeniu nowej struktury marketingu oraz sprzedaży, opartą na koncepcie Business Units oraz

na wertykalizacji wyników projektów innowacyjnych, Studio Dr. Cagnin jest obecnie dobrze przygoto-

wane do promowania swoich usług zarówno na poziomie krajowym, jak i międzynarodowym. Co więcej

przyjęto bardziej zdecydowane podejście do przyjmowania nowych technologii: zainicjowano nowe

projekty innowacyjne z obszaru stomatologii klinicznej oraz w dziedzinach uzupełniających tego typu

usługi.


IMP3rove pomógł MŚP w kompleksowy i zarazem szczegółowy sposób oceniać poszczególne elementy

zarządzania innowacyjnością w firmie, analizować aspekty dotyczące technologii, produkcji oraz marke-

tingu, kultury organizacyjnej, zasobów ludzkich oraz orientacji fi rmy na innowacyjność.

Trzy najcenniejsze elementy usług oferowanych przez IMP3rove obejmują:

• narzędzie służące ocenie on-line (pomaga zidentyfikować obszary wymagające uwagi jeszcze

przed przeprowadzeniem konsultacji z ekspertem),

• integrację usług „wirtualnych” z warsztatami prowadzonymi przez świetnych lokalnych eksper-

tów oraz partnerów,

• standaryzowane podejście do usług doradztwa (ułatwiające wykonywanie analizy benchmarkin-

gowej na skalę globalną tam, gdzie jest to niezbędne).

MŚP nieczęsto mają możliwość uzyskania dostępu do międzynarodowej benchmarkingowej bazy da-

nych bez ponoszenia dużych kosztów (oprócz czasu poświęconego na wypełnianie formularza oceny

oraz udział w warsztatach), dlatego Studio Dr. Cagnin poleca metodę IMP3rove innym małym i średnim

przedsiębiorstwom.

150

Rekomendacje

Studio Dr. Cagnin mogłoby zwiększyć liczbę fi rm zaangażowanych w projekt, aby stworzyć szerszą bazę

danych benchamarkingowych oraz uruchomić sesje dedykowane sektorowi opieki zdrowotnej, aby za-

pewnić lepszą diagnozę status quo sektora. Takie podejście umożliwiłoby przygotowywanie bardziej

precyzyjnych raportów z oceny, uwzględniających wiarygodne źródła również z rynków niszowych.

5.1.35 MŚP: Tam Telesante, Francja – tworzenie nowych jednostek biznesowych


Firma Tam jest jednym z głównych graczy w sektorze telemedycyny. Firma założona została w 1995 roku,

ma za sobą 13 lat doświadczeń na polu zdalnego monitorowania i diagnostyki. Tam zawsze przewi-

dywał, jakie rozwiązania będą w przyszłości potrzebne, co umożliwiało przedsiębiorstwu dostarczanie

najlepszych technologii i stanie się prekursorem wielu rozwiązań z dziedziny telemedycyny operacyjnej.

Wykorzystanie oceny w ramach IMP3rove pokazało, że jednym z głównych obszarów wymagających

poprawy jest unikanie działania w pojedynkę. Dlatego ustanowiono trzy różne fi rmy (jednostki bizneso-

we), które pozwoliły wyjść naprzeciw różnym segmentom rynku. Zatrudniono też trzech nowych me-

nadżerów.

Profi l Tam Telesante

Firma ta (www.tamtelesante.com) założona została w 1995 roku przez Dr J.L. WEBER, który jest zarówno

doktorem nauk medycznych jak i inżynierem. Firma specjalizuje się w wykorzystaniu najnowszych syste-

mów telekomunikacyjnych do monitorowania zdrowia osób niezależnie od miejsca gdzie się znajdują.

Firma opracowała dwie linie produktów komercyjnych:

• inteligentny monitor oddechu dziecka („Chausson BBA”),

• przenośny system monitorowania nadciśnienia on-line (z 80 pomiarami, które można przesłać

na serwer).

Pomysł podłączenia sensorów do materiału, z którego wytwarzana jest odzież, opracowany został przez

TAM- Télésanté kilka lat temu i pozwolił na umieszczenie komponentów elektronicznych w podkoszul-

kach, co umożliwia ich kontakt ze światem zewnętrznym. W ten sposób można mierzyć i rejestrować

rytm serca i oddechu, czy temperaturę ciała, a urządzenie elektroniczne przesyła dane przez sieć GSM

do lekarza dyżurującego w specjalnym centrum monitoringowym.

Wyzwania stojące przed Tam Telesante

• Firma działa na rosnącym rynku, a jej inżynieryjna kultura opiera się na personelu o interdyscypli-

narnych kompetencjach. Stojące przed nią zadanie to ewolucja od firmy produkującej prototypy

do firmy o bardziej przemysłowym podejściu do produktów i usług. Diagnoza przeprowadzona

metodą IMP3rove wykazała, że jednym z najważniejszych usprawnień, jakie firma może dokonać

to szersze delegowanie działań i obowiązków pomiędzy pracowników. W szczególności chodzi

o to, aby jedna osoba (Dr WEBER) nie musiała prowadzić kilkunastu różnych i często rozpro-

szonych działań jednocześnie, co negatywnie wpływa na zyskowność i techniczną wydajność

w głównych obszarach produktowych i usługowych: rozwój technologiczny bazujący na interdy-

scyplinarnym podejściu, ukierunkowany na powstawanie prototypów, które będą produkowane

na skalę przemysłową,

• działalność usługowa z zakresu analiz rynku oraz doradztwa związanych z telemedycyną,

151

• produkcja i sprzedaż rozwiązań technologicznych w ramach partnerstw handlowych.

Główne wyzwanie stojące przed fi rmą to dalsza ekspansja we wspomnianych dziedzinach oraz zatrud-

nianie nowych osób, aby zapewnić jej rozwój w każdym z segmentów.


Na bazie analizy przeprowadzonej dzięki metodzie IMP3rove, zadecydowano o konieczności komplet-

nego przeorganizowana przedsiębiorstwa, w tym zwłaszcza zdecydowanego odejścia od modelu zarzą-

dzania, w którym całość działań koordynowana jest wyłącznie przez jedną osobę.


Aby wyjść naprzeciw potrzebom płynącym z różnych segmentów rynku, w 2008 roku stworzono trzy

oddzielne fi rmy (jednostki biznesowe), czemu towarzyszyło również zatrudnienie trzech nowych me-

nadżerów:

• Jednostka B+R: TAM Development: specjalizuje się w: sensorach oraz aparatach o zastoso-

waniu biomedycznym, teletransmisji danych medycznych, mikroelektronice, inteligentnych ma-

teriałach tekstylnych. Jednostka ta obsługuje kontrakty B+R z zakresu prototypowania. Jednym

z rezultatów jej pracy jest CAPHYTEX, nowy sensor mierzący oddech osób dorosłych oraz dzieci.

• TAM Info Medicale: jest firmą doradczą zaangażowaną w projekty telemedyczne (wspieranie

zarządzania projektami, ocena ryzyka w projektach, certyfikacja, szkolenia).

• TAM Services: firma oferuje bezpieczne rozwiązania internetowe dla produktów TAM (Pressio-

link SMS, Evalink). Firma także produkuje i sprzedaje dedykowane rozwiązania IT wspierające

usługi telemedyczne.

Firma zdecydowała się zatrudnić nowych pracowników, robiąc kolejny krok na drodze do internacjonali-

zacji. Najistotniejszym punktem w perspektywie następnych trzech lat będzie zapewnienie dostępu do

kapitału niezbędnego dla rozwoju i uprzemysłowienia wybranych produktów. Ocena potencjału ekono-

micznego grupy TAM pomoże zainteresować fi rmą potencjalnych inwestorów (anioły biznesu, fundusze

prywatne oraz publiczne).

5.1.36 MŚP: Transenergie, Francja – zaangażowanie w europejski projekt o wysokim

znaczeniu międzynarodowym

BRUNO PAGÉS I SERGE GALANT

Transenergie to wiodąca fi rma konsultingowa specjalizująca się w tematyce energii odnawialnej (RE),

wydajności energetycznej (EE) oraz zarządzania popytem odbiorców końcowych na moc i energię elek-

tryczną (z ang. demand side management – DSM). Obecnie fi rma opracowuje globalną ofertę pod-

porządkowaną celom zrównoważonego rozwoju. Od 1992roku Transenergie zrealizowało ponad 1000

projektów w 50 krajach, zarówno dla klientów instytucjonalnych jak i prywatnych. Firma działa we Fran-

cji, w Unii Europejskiej i na całym świecie. Przedsiębiorstwo zajmuje się inżynierią techniczną, społecz-

no-ekonomiczną, fi nansową i instytucjonalną. Siedziba główna Transenergie znajduje się we Francji,

w Lyon, fi rma posiada biura regionalne w Nicei (południowa Francja) oraz na Fidżi. Dzięki wykorzystaniu

metody IMP3rove, Transenergie zdała sobie sprawę z potrzeby dostosowania jej struktury B+R do strate-

gii internacjonalizacji przedsiębiorstwa.

152

Profi l Transenergie

Firma założona została w 1992 roku, z myślą o realizacji idei bycia inżynieryjnym liderem na polu odna-

wialnych źródeł energii słonecznej (zarówno fotowoltaicznej i termo-solarnej).

Obecnie fi rma prowadzi działalność w sześciu miejscach we Francji, w 8 obszarach biznesowych:

• urządzeń fotowoltaicznych zintegrowanych z budynkami,

• zcentralizowanych elektrowni fotowoltaicznych,

• fotowoltaniki obszarów wyizolowanych,

• jednostek słoneczno-termalnych,

• zarządzania energią,

• szkoleń,

• energii wiatrowej (analiza zasobów),

• elektryfikacji wyizolowanych miejsc.

Wyzwanie stojące przed Transenergie

Diagnoza IMP3rove ujawniła, że pomimo udziału TRANSENERGIE w europejskich projektach B+R, jej ima-

ge w Europie nie był jasno określony i nie przybliżał jej do obiecujących źródeł zysków.

Drugą kwestią była potrzeba reorganizacji działu B+R, z myślą o poprawie cyklu życia inżynieryjnych

innowacji, tak by prowadziły do systemowych rozwiązań.

TRANSENERGIE powinno usprawnić struktury B+R, tak by zyskać dostęp do bardziej prestiżowych pro-

jektów, co pozwoliłoby wzmocnić wizerunek fi rmy w Europie i na świecie.

Wpływ IMP³rove na fi rmę

TRANSENERGIE uczestniczył w realizacji projektu Intelligent Energy Europe RENDEV, badającego moż-

liwości łączenia mikro fi nansowania z dostępem do odnawialnych źródeł energii. Projekt zorientowany

jest na wspieranie rozwoju obszarów wiejskich oraz walkę z ubóstwem na terenie Bangladeszu i Indo-

nezji, w oparciu o następujące cele:

• promowanie rozwoju działalności generujących przychody, wykorzystujących odnawialne źró-

dła energii,

• identyfikację rozwiązań pozwalających zwiększać aktywność MŚP w sektorze energii słonecznej

stworzenie synergii pomiędzy sektorem mikrofinansów, energii odnawialnej, oraz mikroprzed-

siębiorstwami w Bangladeszu i Indonezji,

• skuteczne przekazywanie informacji interesariuszom świadczącym usługi związane z dostarczaniem

energii ze źródeł odnawialnych dla ubogich,

• wywieranie pozytywnego wpływu na jakość życia w obszarach wiejskich.

Projekt kończy się w grudniu 2009 roku, prowadzi go Planet Finance, międzynarodowa organizacja po-

zarządowa specjalizująca się w mikrofi nansowaniu.

W lutym 2009 roku, projekt RENDEV (www.rendev.org) otrzymał nagrodę Unii Europejskiej „2009 Susta-

inable Energy Award,” co sprawiło, że wizerunek fi rmy TRANSENERGIE, oraz jej interdyscyplinarne zaan-

gażowanie w energię odnawialną, stały się bardziej rozpoznawalne w Europie i na świecie. Działalność

w sferze B+R koncentrowała się wokół bardzo innowacyjnego projektu PREMIO, realizowanego w regio-

nie Provence Alpes Côte d’Azur.

TRANSENERGIE odpowiadało za rozwój innowacyjnej architektury dla źródeł energii odnawialnej i gro-

madzenia energii, której przepływ ma być koordynowany przez wirtualną elektrownię mającą na celu

ograniczenie nadmiernej konsumpcji energii.

Obecnie TRANSENERGIE opracowuje trzyletni plan rozwoju połączony ze wzrostem odnawialnych źró-

deł energii w Europie.

153

5.1.37 MŚP: Valco Melton, S.L. (wcześniej: Melton, S.L.), Hiszpania – analiza w ramach

IMP³rove jako wskazanie dla planowanej fuzji


Melton S.L. jest częścią grupy Valco Group. Wyniki analizy przeprowadzonej w ramach IMP3rove skłoniły

fi rmę do integracji poprzez fuzję oraz zorientowania na wprowadzanie ciągłych usprawnień.

Profi l fi rmy Valco Melton

Valco Melton, S.L. (wcześniej Melton, S.L.) prowadzi działalność związaną z produkcją systemów kleją-

cych oraz systemami kontroli jakości. Melton, S.L. założona została w 1990 roku z inicjatywy kilku biznes-

menów działających w branży opakowań zajmujących się pakowaniem, którzy dzięki fi rmie dostrzegli

potencjał w wykorzystaniu klejów ciepłotopliwych.

Grupa Valco Cincinnati nabyła Melton w 2006 roku jako część planu strategicznego rozwoju. Firma ma

za sobą 50 lat doświadczenia w wytwarzaniu systemów związanych klejeniem na zimno, sprzętem do

stosowania klejów ciepło topliwych oraz systemami kontroli jakości. Valco Melton, S.L. specjalizuje się we

wszystkich rodzajach klejenia termicznego oraz klejenia ciepłotopliwego. W skali globalnej, jest obecnie

jednym z najważniejszych producentów systemów klejących. Należący do fi rmy, zakład produkcyjny

zlokalizowanych w pobliżu Pampeluny ma zdolność produkcyjną na poziomie ok. trzystu systemów

miesięcznie. Jest to drugi największy taki zakład na rynku. 75% obrotu pochodzi z eksportu, głównie do

Europy oraz Stanów Zjednoczonych.

Firma rozwija innowacje w dwóch kierunkach: unowocześniania i rozszerzania możliwości aplikowania

metody ciepłotopliwej; specjalnych maszyn dostarczających rozwiązań dla problemów technologicz-

nych, jakie przedstawiają klienci. Wielu z tych klientów to duże fi rmy, głównie zajmujące się standa-

ryzowaną produkcją masową, wymagającą łączenia warstw materiału, jak np. w produkcji pieluch lub

pościeli, ale też szeregu innych produktów, w których technologia ciepłotopliwa może być stosowana

(np. dla branży samochodowej).

Wyzwania stojące przed fi rmą Valco Melton

Integracja byłej fi rmy Melton, S.L. z grupą Valco Cincinnati stanowiła prawdziwe wyzwanie, ponieważ

Melton, S.L. posiada cechy małej fi rmy. Pomimo iż była to fi rma dynamicznie rozwijająca się i działająca

w skali międzynarodowej, to istotnie różniła się od dużej organizacji, której stała się częścią. Dlatego

ważne jest, aby wiedzieć na które silne i słabe strony należy zwrócić uwagę podczas fuzji. Oczekiwano,

że IMP3rove pomoże w zidentyfi kowaniu obszarów, wymagających usprawnień oraz które mogą być

uzupełnione działaniami wskazywanymi przez wyniki innych analiz (przeprowadzonymi przez samą fi r-

mę Valco Cincinnati). Uczestnictwo w programie IMP3rove nie było pierwszą próbą podjętą by znaleźć

sposób na skuteczne zarządzanie innowacjami w fi rmie – od 1990 roku fi rma przeprowadziła następują-

ce działania związane z innowacjami:

• kilka audytów technologicznych przeprowadzonych w ramach regionalnego wsparcia dla inno-

wacji technologicznej (rząd Navarry),

• audyt w obszarze projektowania realizowany w ramach programu DDI prowadzonego przez

Hiszpańskie Ministerstwo Przemysłu.


Analiza IMP3rove ujawniła braki w sposobie w jaki zarządza się nowymi pomysłami. Wyniki fi rmy ocenia-

jące jej poziom innowacyjności są jednak dobre, głównie za sprawą wysokich przychodów z nowych

154

produktów i usług. Jednak inne ważne aspekty odnoszące się do redukcji kosztów oraz oddziaływania

na marżę operacyjną nie jest na poziomie satysfakcjonującym. Prowadziło to do wniosku, że innowacje

związane z nowymi produktami, bardzo pozytywnie wpływają na obroty, podczas gdy innowacje od-

noszące się do wewnętrznego procesu produkcyjnego mają ograniczone oddziaływanie na redukcję

kosztów oraz marżę działalności operacyjnej.

Inna ważna kwestia, która zainteresowała fi rmę to potrzeba „zwiększenia wydajności zarządzania pomy-

słami.”

Usprawnienia w obszarze zarządzania pomysłami stanowiły przedmiot dalszych analiz, ponieważ może

ono prowadzić do wymiernych korzyści przy stosunkowo niewielkim nakładzie oraz w rozsądnej per-

spektywie czasowej.

Zdefi niowano następujące działania:

• zachęcenie wszystkich pracowników (również zespołu zarządzającego), do szerszego dzielenia

się z innymi swoimi innowacyjnymi pomysłami. Warto wspomnieć raport z analizy IMP3rove, któ-

ry zaznacza, że nie stosowano systemu motywacyjnego,

• stworzenie adekwatnych mechanizmów dla upowszechniania innowacyjnych pomysłów,

• przegląd i wybór innowacyjnych pomysłów.

Zrodziło się pytanie, czy wystarczy wdrożyć system motywacji i system zarządzania pomysłami, czy

może jest potrzeba wdrożenia rozwiązań o szerszym zakresie. Zasugerowano, aby wdrożyć w fi rmie sys-

tem zarządzania wiedzą, co pozwoli pokonać następujące słabości:

• utrata informacji uzyskanych w innych działach firmy: na przykład dział B+R nie wie, jakie infor-

macji płyną od klientów do działu handlowego. Informacje te mogą być cenne i mogą pomóc

wychwytywać trendy oraz potrzeby klientów,

• utrata szans na wprowadzanie innowacji wynikających z wiedzy pracowników,

• spadek jakości: jeśli nie wykorzysta się konkurencyjnej przewagi, jaką oferuje wiedza/informacja

odbije się to na jakości produktów oraz usług,

• spadek potencjału innowacyjnego,

• mało satysfakcjonujący wizerunek oraz usługi firmy.

Valco Melton, S.L. jest fi rmą, która posiada rozbudowaną sieć handlową oraz dział B+R, dlatego ważne

jest zapewnienie dobrego przepływu informacji. Również wiedza pracowników działu produkcji (w fa-

bryce) powinna być brana pod uwagę, aby usprawnić nie tylko proces montażu, ale również produkty.

Zaznaczono, że zarządzanie wiedzą jest czymś więcej niż tylko aplikacją technologiczną: zarządzanie

wiedzą uwzględnia proces organizacyjny, który polega na szukaniu synergii pomiędzy danymi i proce-

sami w ramach systemów informatycznych, a innowacyjnym potencjałem zasobów ludzkich.

W kontekście procesów zarządzania wiedzą znacznych usprawnień oczekiwano w następujących ob-

szarach:

• redukcji kosztów: produkt/proces (ok. 20%),

• zwiększenia wartości produktu (w oczach konsumentów),

• zwiększenia jakość produktu (zerowe koszty związane z produkcją niespełniającą norm),

• usprawnienia parametrów produktu,

• poprawy wizerunku firmy.

Zaproponowano, aby główni menadżerowie monitorowali wdrażanie systemu zarządzania wiedzą.

Wpływ IMP³rove na Valco Melton

Wdrażanie systemu zarządzania wiedzą przeprowadzano w roku 2008, tak jak pierwotnie planowano.

155


Trudno jest osiągnąć znaczne usprawnienia, w kategoriach ilościowych już rok po wdrożeniu systemu

zarządzania innowacjami. Jeszcze trudniej o osiągnięcie tych innowacji w środowisku kryzysu ekono-

micznego. Cele zdefi niowano dla:

1. zwiększenia sprzedaży, zysku, liczby pracowników,

2. usprawnienia procesów (redukcja kosztów procesów),

3. wejście na rynki międzynarodowe,

4. przyjęcie nowych technologii.

Redukcję kosztów procesowych zastosowano dla procesów cechujących się wyższymi kosztami pra-

cy, w których wdrożono kilkanaście usprawnień z zakresu racjonalizacji operacji oraz automatyzacji lub

pół-automatyzacji. Większość przeprowadzono według pomysłów zaproponowanych przez operatorów

maszyn.

Wyniki odnoszące się do założeń punktów 3 i 4 są stale poprawiane a w 2008 roku wprowadzono pro-

dukty do dwóch krajów, w których fi rma Valco Melton, S.L wcześniej nie działała. Przedsiębiorstwo wy-

korzystuje pięć nowych technologii i współpracuje w tym obszarze z centrami technologii i uniwersyte-

tami – działa, więc na poziomie badań stosowanych, co jest dla niej czymś nowym.

W tym kontekście realizacja celów wskazanych w punktach 2, 3 oraz 4, zaowocowała nowymi uspraw-

nieniami, zawdzięczanymi innowacyjnym pomysłom kadry pracowniczej oraz personelu centrów tech-

nologicznych i uniwersytetów.


Korzyści ilościowe są łatwe do dostrzeżenia, jednak jeszcze wyraźniejsze okazały się korzyści jakościowe.

Kultura innowacyjności objęła całą kadrę pracowniczą (zakład oraz biuro techniczne), co z pewnością

pomoże fi rmie stworzyć nowy model biznesowy oparty na jej znacznym potencjale innowacyjnym.

Hiszpańska fabryka stała się wysoce konkurencyjnym zakładem wewnątrz grupy Valco, w ramach swojej

specjalizacji (technologia klejenia ciepłotopliwego), zarówno pod względem generowania innowacyj-

nych pomysłów i nowych produktów jak i konkurencyjnych kosztów produkcji.

Wartość IMP³rove

Najważniejsze trzy usprawnienia, jakie Valco Melton, S.L. uzyskało dzięki IMP3rove to:

• metodologia szybkiej diagnozy potencjału innowacyjnego firmy,

• benchmarking w sektorze przemysłowym,

• wprowadzenie metodologii szybkich działań naprawczych.

Trzy najcenniejsze „wnioski” jakie Valco Melton, S.L. wyciągnęło z analizy przeprow adzonej w ramach

IMP3rove to:

• innowacje jako fundamentalna część kultury firmy,

• kwantyfikacja prawdziwego innowacyjnego potencjału firmy,

• znaczenie wykrywania słabości i wdrażania działań naprawczych.

156

5.2 Przykłady podane przez konsultantów zarządzania innowacjami, jednostki pośredniczące, decydentów oraz instytucji fnansowych

W niniejszym rozdziale wybrano 14 przypadków ilustrujących jak konsultanci zarządzania innowacja-

mi, jednostki pośredniczące, decydenci oraz instytucje fi nansowe z terenu całej Europy skorzystali na

metodzie IMP3rove. Przypadki te zaprezentowano w porządku alfabetycznym i uwzględniono profi l or-

ganizacji, wyzwania, jakie przed nią stoją, wdrażanie IMP3rove oraz informacje dotyczące jej przyszłego

zastosowania oferty projektu.

5.2.1 Lista Konsultantów ds. zarządzania innowacjami, Pośredników, Instytucji

fi nansowych oraz Decydentów

Krótkie podsumowanie przykładów pochodzących od konsultantów, pośredników, instytucji fi nanso-

wych i decydentów zostało przedstawione w kolejności według kraju pochodzenia, aby dostarczyć pod-

stawowych informacji na ich temat.

Austria

CAMPUS 02: CAMPUS 02 University of Applied Sciences for Industry (Uniwersytet Nauk Stosowanych

dla Przemysłu) to austriacka uczelnia wspierająca przedsiębiorcze myślenie w Graz, która skupia się na

potrzebach przemysłu. W tym kontekście wszystkie kierunki studiów koncentrują się na kluczowych

rolach w przedsiębiorstwach. Uczelnia szkoli kadrę dla przemysłu.

Five I’s Innovation Consulting GmbH: to zarejestrowany i autoryzowany doradca IMP3rove z siedzibą

w Dornbirn (Austria), niedaleko Jeziora Bodeńskiego oraz granic Niemiec i Szwajcarii. Portfolio usług

fi rmy obejmuje pięć ważnych tematów związanych z zarządzaniem innowacjami: projekty innowacyjne,

systemy innowacyjne, generowanie pomysłów, strategie innowacyjności oraz tożsamość.

Egipt

ITIDA: Jako jednostka rządowa ITIDA współpracuje z Egipskim Ministerstwem Komunikacji i Technologii

Informacyjnej (MCIT) oraz sektorem prywatnym na rzecz wspierania jakości usług i aplikacji IT. ITIDA

oferuje szereg usług ukierunkowanych na wspieranie i kształtowanie lokalnego przemysłu ICT oraz stwa-

rzanie w Egipcie dobrych warunków dla rozwoju lokalnych i międzynarodowych przedsiębiorstw. Usługi

te obejmują pakiety wsparcia dla MŚP poprzez kompleksowe działania edukacyjne i pakiety szkoleń

skupiające się na zwiększaniu liczby ambitnych egipskich absolwentów i tym samym zwiększenie licz-

by doświadczonych pracowników z branży technologii informacyjnych pracujących i mieszkających na

terenie kraju.

Finlandia

Borenius & Co: Borenius & Co, fi ńska agencja patentowa działająca od 1928 roku, oferuje fi rmom cało-

ściowe usługi związane z prawami własności intelektualnej. Usługi obejmują rozwój strategii i procesów,

pomoc prawną, jak również procesy patentowe oraz rejestrację praw i znaków handlowych.

Kajanus Consulting: Kajanus Consulting z siedzibą w Iisalmi w Finlandii jest małą fi rmą konsultingową

działającą od 2005 roku, oferującą usługi z zakresu analiz, rozwoju, poradnictwa i szkoleń dla MŚP, przed-

siębiorców i organizacji publicznych we wschodniej Finlandii.

157

Savonia University: Savonia University of Applied Sciences, działający we wschodniej Finlandii, to jedna

z największych i najbardziej wszechstronnych politechnik w kraju. Placówka pozwala na zdobycie tytułu

naukowego w siedmiu dziedzinach, prowadzi prace badawczo-rozwojowe oraz działalność innowacyj-

ną oferując usługi oraz dostosowane do potrzeb klientów rozwiązania dla biznesu i sektora publicznego.

Przyświecają jej takie cele jak: regionalna, krajowa oraz międzynarodowa współpraca i networking.

Francja

OSEO: OSEO narodziło się z połączenia wysiłków ANVAR (Francuskiej Agencji Innowacyjności) oraz BDPME

(Banku Rozwoju MŚP) z myślą o wspieraniu regionalnych i krajowych polityk. Jej misją jest zapewnienie

pomocy i wsparcia fi nansowego francuskim MŚP i mikroprzedsiębiorstwom w decydujących fazach ich

cyklu życia: start up, innowacja, rozwój, transfer biznesowy/wykup. OSEO to holding o statusie publicznym.

Podlega Ministerstwu Ekonomii, Finansów i Przemysłu oraz Ministerstwu Szkolnictwa Wyższego i Badań.

UNATRANTEC: Krajowa Unia Konsultantów z dziedziny Innowacji oraz Transferu Technologii. UNATRAN-

TEC jest profesjonalną jednostką, której członkami są niezależne fi rmy zajmujące się badaniami i do-

radztwem, specjalizujące się w transferze innowacji i technologii. Jej celem jest zapewnianie fi rmom,

a zwłaszcza MŚP, wysokiej jakości usług koniecznych do wspierania ich rozwoju poprzez technologię,

innowację i partnerstwo.

Hiszpania

KIMbcn: Knowledge Innovation Market Barcelona (KIMbcn) to nowo stworzona organizacja (2008) zwią-

zana z hiszpańskim systemem transferu innowacji i technologii. Jest to organizacja non-profi t współ-

pracująca z szeregiem organizacji zaangażowanych w innowacje i rozwój technologii, ze szczególnym

uwzględnieniem MŚP.

Niemcy

Continua Unternehmensentwicklung AG: Continua AG to prywatna korporacja specjalizująca się w or-

ganizacji krajowych i międzynarodowych imprez networkingowych dla przedsiębiorców, inwestorów

oraz doradców w sektorze venture capital oraz w sektorze MŚP. Od 1993 roku Continua AG doradza

fi rmom w dziedzinie strategii i zapewnia dostęp do wsparcia fi nansowego dla przedsiębiorstw.

Corporate Finance Partners (CFP) – Beratungs-GmbH: Corporate Finance Partners oferuje usługi do-

radcze z dziedziny fi nansów korporacyjnych z naciskiem na fuzje, przejęcia i transakcje private equity/

venture capital. Działalność CFP skupia się w Europie, Ameryce Północnej i Wschodniej Azji. Firma została

założona w 1998 roku przez specjalistów z dziedziny bankowości inwestycyjnej związanych wcześniej

z Bankiem Inwestycyjnym Rothschilds oraz UBS Warburg. W tamtym czasie, CFP skupiała się na MŚP

w sektorach szybkiego wzrostu takich jak technologia, telekomunikacja oraz Internet.

Serbia

Ministerstwo Gospodarki i Rozwoju Regionalnego

(zobacz przykład: „Polityka przedsiębiorczości oraz Projekty Innowacyjne w Serbii”, rozdział 5.3.2).

Szwajcaria

InnovationsTransfer Zentralschweiz ITZ: ITZ działa jako broker pomiędzy MŚP, IMC oraz środowiskiem

akademickim. Powiązana jest też z Uniwersytetem Nauk Stosowanych (Uniwersity of Applied Science

and Arts) w Lucernie i funkcjonuje jako punkt łączący sferę badawczą i biznesową. Jej wizją jest przyspie-

szanie wzrostu gospodarczego w Centralnej Szwajcarii poprzez oferowanie usług dla MŚP w regionie

oraz wspieranie ich w procesach zwiększania wydajności. Dodatkowo jednostka wspiera transfer wiedzy

158

pomiędzy placówkami badawczymi i biznesowymi. ITZ ma szerokie doświadczenie w oferowaniu usług

wsparcia z dziedziny zarządzania innowacjami.

Włochy

AREA Science Park: Park Naukowy AREA jest jednym z wiodących multi-sektorowych parków naukowo-tech-

nologicznych działających na skalę międzynarodową. Zarządzany jest przez „Konsorcjum”, uznane w 2005

roku przez Ministerstwo Edukacji, Szkolnictwa Wyższego oraz Badań (MIUR) za wiodącą krajową jednostkę

badawczą, której celem jest zapewnienie krajowego punktu odniesienia dla transferu technologii.

5.2.2 Pośrednik: Park Naukowy AREA, Włochy – doskonalenie usług wsparcia

Ginevra Tonini i Christin Pfeiff er

Friuli Venezia Giulia-Trieste APRE Helpdesk oferuje wsparcie fi nansowe dla biznesu, współpracę oraz

możliwości szkoleń. Poza promowaniem IMP3rove, Helpdesk zorganizował kurs szkoleniowy zatytuło-

wany „IMP3rove i INNOV7: prowadzenie fi rm w kierunku innowacji”. IMP3rove przyniósł korzyści również

samemu Helpdesk’owi, ponieważ umożliwił zdobycie nowych doświadczeń w zarządzaniu innowacjami

oraz bezpośredniej wiedzy na specyfi ki lokalnych fi rm.

Profi l Parku Naukowego AREA – informacje, wsparcie oraz szkolenia

Friuli Venezia Giulia-Trieste APRE Helpdesk założony został po podpisaniu porozumienia pomiędzy Agency for

the Promotion of European Research APRE (agencja promocji badań europejskich) oraz Trieste AREA Scien-

ce Park Consortium (Konsorcjum Parku Naukowego Trieste AREA). Ta druga organizacja to wiodące krajowe

centrum badawcze nadzorowane przez Ministerstwo Badań i Szkolnictwa Wyższego. Porozumienie z APRE

zakłada promowanie badań oraz upowszechnianie innowacji technologicznych na poziomie lokalnym. Te

strategiczne cele stojące przed konsorcjum, realizowane są głównie poprzez: oferowanie wsparcia w pozyski-

waniu środków krajowych i wspólnotowych, informowanie na temat procesów innowacyjnych, jak również

udzielanie technicznej i prawnej pomocy w przygotowywaniu międzynarodowych kontraktów.

Jednym ze strategicznych priorytetów Biura Koordynacji Badań jest pomaganie fi rmom i placówkom

badawczym z regionu w uzyskaniu dostępu do programów Unii Europejskiej dedykowanych rozwojowi

badań i technologii. Zadanie to jest konsekwentnie realizowane przez działalność Helpdesk’u Regional

Friuli Venezia Giulia-Trieste APRE, operującego w ramach Parku Naukowego AREA.

Zgodnie z celami instytucjonalnymi APRE, Trieste Helpdesk oferuje:

• informacje dotyczące istniejących możliwości uzyskania wsparcia finansowego oraz współpracy

w sferze naukowo-technologicznej na poziomie Europy, pomoc firmom, uniwersytetom, cen-

trom badawczym oraz innym organom zainteresowanym wzięciem udziału w europejskich pro-

gramach badawczych,

• szkolenia dotyczące Programów Ramowych UE, adresowane do kadr firm, uniwersytetów oraz

centrów badawczych.

Trieste APRE Helpdesk oferuje następujące rodzaje usług wsparcia:

• pomoc w składaniu propozycji projektowych: przegląd warunków uczestnictwa, wsparcie tech-

niczne i administracyjne w przygotowywaniu propozycji, wsparcie w tworzeniu partnerstwa

projektowego,

• wsparcie w zarządzaniu projektami: wsparcie administracyjne i techniczne przy zarządzaniu

projektami oraz zarządzaniu relacjami z partnerami, Komisją Europejską oraz innymi organami

finansującymi.

159

Wyzwania stojące przed AREA Science Park – usprawnianie wsparcia biznesowego

Biorąc pod uwagę cele Helpdesku, kluczowe znaczenie dla ich realizacji ma umożliwienie kadrze zaan-

gażowanej w proces doradczy, eksperymentowania z lepszymi i bardziej innowacyjnymi narzędziami,

tak by byli oni w stanie oferować coraz bardziej wykwalifi kowane wsparcie dla fi rm. Helpdesk zdecy-

dował się współpracować z projektem IMP3rove, właśnie ze względu na fakt, że doskonale współgra

on z wizją Helpdesku APRE, która ma na celu wspieranie zarządzania innowacjami małych i średnich

przedsiębiorstw (MŚP) oraz start-up’ów.

Wykorzystywanie IMP³rove – wdrażanie w procesach wsparcia

Od roku 2007, Helpdesk Trieste był aktywnie zaangażowany w projekt IMP3rove dotyczący zarządzania

innowacjami w Europie. Krajowi koordynatorzy projektu przygotowali wszystkie niezbędne dokumen-

ty oraz odpowiednie materiały promocyjne. W praktyce, Helpdesk promował projekt w całym regionie

poprzez organizowanie specjalnych wydarzeń informacyjnych, wydanie kilku edycji swojego newslet-

tera oraz poprzez magazyn wydawany przez konsorcjum – AREA Magazine (kwartalnik publikowany na

szczeblu krajowym oraz regionalnym).

Poza promowaniem projektu, Helpdesk zorganizował kurs szkoleniowy pod tytułem „IMP3rove i INNOV7:

prowadzenie fi rm w kierunku innowacji”, który odbywał się 15 lutego 2007 roku. Kurs przeznaczony był

dla doradców biznesowych w północno-wschodnich Włoszech, i jego celem było zilustrowanie możli-

wości wykorzystania narzędzia „IMP3rove. Podczas seminarium, dzięki bezpośredniemu zaangażowaniu

koordynatorów projektu we Włoszech, konsultanci mieli okazję bezpośrednio przetestować oceny na-

rzędzie oraz spróbować samodzielnego wypełnienia kwestionariusza oceny IMP3rove Assesment.

Po tej pierwszej fazie szkolenia i podnoszenia świadomości dotyczącej projektu, APRE Helpdesk Triestre

wybrał szereg fi rm z branży wysokich technologii oraz start-up’ów z regionu Friuli-Venezia Giulia, aby

eksperymentować z narzędziem zarządzania innowacjami na poziomie lokalnym. Następnie Helpdesk

zaoferował im możliwość skorzystania z oferowanej w jego siedzibie pomocy przy wypełnieniu kwe-

stionariusza oceny IMP3rove Assesment. Na tej podstawie, w oparciu o wytyczne projektu, Helpdesk

przygotował informację zwrotną tzn. zinterpretował raport z analizy. Zorganizowano też indywidu-

alne spotkania z fi rmami, na których zaprezentowano przygotowane specjalnie dla nich propozycje,

uwzgledniające zestawy celów oraz „mapy drogowe” dla ich osiągnięcia.

W kontekście spotkań pomiędzy doradcami a fi rmami Helpdesk dokonał analizy raportów pochodzą-

cych z analizy IMP3rove, biorąc pod uwagę zarówno ogólne rezultaty danej fi rmy jak i rezultaty w po-

szczególnych obszarach (strategia innowacyjności, kultura i organizacja innowacyjności, procesu inno-

wacyjnego cyklu życia itp.) zgodnie ze strukturą wyznaczoną przez A.T. Kearney House of Innovation.

Firmy i konsultanci ustalali daty spotkań /wywiadów oraz uzgadniali tematy, jakie będą omawiane. Do-

radcy przygotowywali listę celów zgodnych z postępem, jakiego fi rma miała dokonać, oraz opracowy-

wali tymczasową „mapę drogową” dla ich realizacji, mającą prowadzić do poprawy zarządzania innowa-

cjami w MŚP. Podczas spotkań, które okazały się być niezwykle interesujące zarówno dla konsultantów

oraz zaangażowanych fi rm, doradcy przywiązywali szczególną uwagę do opinii menadżerów na temat

wyników przedstawionych w raporcie z analizy IMP3rove. To umożliwiło konsultantom uzyskać opinię

fi rmy dotyczącą kluczowych zagadnień wskazanych w raporcie i wskazać na aspekty działalności fi r-

my, które można usprawnić, a których w niektórych przypadkach nie udało się im zidentyfi kować we

własnym zakresie. Na końcu spotkania konsultanci zaprotokołowali informacje, jakie fi rma przekazała

w związku z zastosowaniem analizy IMP3rove (użyteczność narzędzi ewaluacyjnych, oraz rola i umiejęt-

ności konsultanta).

160

Spotkanie to było niezbędne dla zidentyfi kowania potencjalnych narzędzi, które mogły zostać wykorzy-

stane do usprawniania zarządzania innowacjami w MŚP oraz wspólnego stworzenia strategii pozwalają-

cej odpowiedzieć na wyzwania płynące z raportów oraz wywiadów indywidualnych.


W odniesieniu do potencjału projektu w Regional Friuli Venezia Giulia-Trieste APRE Helpdesk zdano sobie

sprawę, że zagadnienia innowacyjności znalazły się w centrum wielu debat oraz zainteresowania świata

nauki usługodawców oraz przedsiębiorców. Cały system biznesowy można określić jako spolaryzowany

pomiędzy innowacyjne i dynamiczne fi rmy inwestujące w badania i innowacje oraz fi rmy, które nadal

są związane z przestarzałą dynamiką rynkową, która nie wspiera wzrostu ich konkurencyjności. Same

dobre pomysły, czy intuicja nie wystarczą by odnieść sukces w biznesie a innowacje są przede wszystkim

związane z umiejętnym zarządzaniem.

Dla samego Helpdesk’u projekt IMP3rove okazał się mieć bardzo pozytywny wpływ. Umożliwił uspraw-

nienie umiejętności na polu zarządzania innowacjami oraz nabywania bezpośredniej wiedzy w kluczo-

wych obszarach związanych z lokalnym biznesem. Narzędzie oraz raporty przygotowane na podstawie

kwestionariusza posłużyły fi rmom do przyjrzenia się kluczowym dla nich kwestiom oraz silnym stronom

zarządzania innowacjami. Poza tym, proces szkolenia oraz wspierania fi rm, pomógł zwiększyć kompe-

tencje doradcze Helpdesku – nie tylko dzięki dostępności wysoce innowacyjnych narzędzi doradztwa

biznesowego, ale również poprzez nawiązanie kontaktów z najlepszymi europejskimi fi rmami konsultin-

gowymi działającymi na tym polu.

Szybko okazało się, że dzięki organizowanym spotkaniom oraz raportom Helpdesk zidentyfi kował sze-

reg krytycznych punktów, które blokowały rozwój lokalnych fi rm: trudności w zarządzaniu przepływem

informacji w ramach cyklu życia innowacji oraz we wdrażaniu procedur usprawniających ogólną dzia-

łalność fi rmy. Zaproponowane rozwiązania spotkały się z pozytywnym przyjęciem ze strony fi rm. Ana-

liza ujawniła, że pod względem zarządzania innowacjami niektóre fi rmy odnotowały wyniki lepsze niż

średnia europejska, a większość MŚP uzyskała doskonałe wyniki w rozwijaniu międzynarodowych part-

nerstw i innowacyjnych projektów.

Według konsultantów specjalizujących się w IMP3rove, Helpdesk docenił zwłaszcza holistyczne po-

dejście projektu, analizę IMP3rove oraz integrację dwóch modeli konsultingowych: „wirtualnego” trybu

działań prowadzonych on-line oraz bezpośrednich działań dopasowanych do indywidualnych potrzeb

klientów. Należy też podkreślić europejski wymiar całego projektu i możliwość prowadzenia dialogu

między konsultantami a czołowymi europejskimi ekspertami w zakresie zarządzania innowacją.

Rekomendacje

Ostatecznie Helpdesk popiera stosowanie jednego narzędzia do przeprowadzania audytu, w formie,

jaką oferuje metoda IMP3rove w całej Europie. Ma to pomóc w określeniu poziomu innowacyjności fi rm

oraz stworzeniu jednolitego europejskiego systemu certyfi kacji, zachęcającego innowacyjne przedsię-

biorstwa do uczestnictwa u w europejskich projektach.

161

5.2.3 Doradztwo w zakresie zarządzania innowacjami: Borenius & Co, Finlandia

– rozszerzanie działalności o usługi doradcze związane z zarządzaniem

innowacjami

Janne Lehenkari

BORENIUS & Co, fi ńska agencja patentowa, świadczy kompleksowe usługi obejmujące rozwój strategii

i procesów, wsparcie w kwestiach prawnych oraz patentowanie i rejestrację praw projektowych oraz

znaków handlowych. Usługi te są oferowane w ramach portfolio IPR 360°™. W ramach testów IMP3ro-

ve prowadzonych przez BORENIUS & Co „w terenie”, ocenie poddano rozwój innowacyjnego przedsię-

biorstwa wytwarzającego oprogramowanie. Zarówno objęte działaniem MŚP, jak i BORENIUS & Co były

usatysfakcjonowane tym, co oferuje IMP3rove oraz polecały to narzędzie innym fi rmom. BORENIUS & Co

ma zamiar kontynuować wykorzystywanie programu IMP3rove w ramach oferowanych usług konsultin-

gowych.

Profi l fi rmy BORENIUS & Co: BORENIUS & Co – dekady fachowej wiedzy i doświadczeń z zakresu

praw własności intelektualnej

BORENIUS & Co zajmuje się prawem własności intelektualnej w Finlandii już od 1928 roku. Ta, z początku

mała rodzinna fi rma stała się nowoczesną organizacją zatrudniającą prawie czterdziestu specjalistów.

Dzisiaj kadra pracownicza fi rmy zajmuje się patentami, znakami handlowymi, wzornictwem oraz innymi

powiązanymi kwestiami na całym świecie.

Wyzwania stojące przed BORENIUS & Co: usprawnianie procesu zarządzania wiedzą klientów

W Finlandii, prawo dotyczące wynalazków pracowniczych nakreśla nie tylko wytyczne, ale również wy-

magania dla procesu zarządzania wiedzą. BORENIUS & Co pomaga klientom stawiać czoło wyzwaniom

w tym zakresie i stara się zapewnić, by cenne pomysły stawały się chronionymi innowacjami, w świetle

ustawy o wynalazczości.

Wykorzystanie kompletnej oferty usługowej IMP³rove – w zakresie zarządzania innowacjami – droga

od pomysłów do własności intelektualnej

W odniesieniu do działalności biznesowej fi rmy oraz jej strategii konieczna jest dobra znajomość uczest-

ników rynku oraz ich produktów. Udane wejście na rynek wymaga informacji go dotyczących.

Konkurenci również aplikują o patenty. System patentów i znaków handlowych oferuje małym i średnim

przedsiębiorstwom unikatowy kanał obserwowania działań konkurentów w obszarze B+R oraz marke-

tingu. Wnioski o patenty i znaki handlowe, które są dostępne publicznie, mogą pomóc unaocznić na

czym skupia się konkurencja oraz jakie cechy będzie miał nowy produkt.

Aby pomóc klientom wykorzystać dostępne narzędzia oferowane poprzez system ochrony praw wła-

sności intelektualnej, BORENIUS & Co opracował kompleksowy zestaw usług uwzględniający potrzeby

procesu innowacji, jakie pojawiają się między stworzeniem pomysłu, aż po uznanie czyjejś własności

intelektualnej. Usługi te są oferowane w ramach portfolio o nazwie IPR 360°™.

Celem oferty usługowej IPR 360°™ jest włączenie strategii IPR (ochrony praw własności intelektualnej) do

strategii biznesowej fi rmy będącej klientem, aby chronić oraz rozszerzać „terytorium fi rmy” i komplekso-

wo, aktywnie i rozsądnie fi nansowo wykorzystywać system IPR. Aby zapewnić realizację tak nakreślonej

wizji biznesowej BORENIUS & Co stworzył oddzielny wydział konsultingowy, jako dodatkowy w stosunku

do doradztwa w zakresie patentów i znaków towarowych.

162

Dlaczego metoda IMP3rove?

Zanim zastosowano narzędzia, jakie oferuje IMP3rove, Borenius & Co opracowało szereg usług, opar-

tych na kodeksie regulującym kwestie wynalazków pracowników; raportach dotyczących wynalazczości

oraz potrzebach komisji ds. zgłaszanych wynalazków. Dla fi rmy BORENIUS & Co narzędzia, jakie oferuje

IMP3rove stanowiły doskonały punkt odniesienia pozwalający w prosty i efektywny sposób wspierać

klientów w ocenie ich procesów zarządzania wiedzą.

Wspieranie oceny w ramach IMP3rove

Historia sukcesu i udanego przeprowadzenia oceny w ramach IMP3rove dotyczy jednego z bardziej in-

nowacyjnych klientów fi rmy BORENIUS & Co działającego na polu mobile security (oprogramowanie

chroniące telefony komórkowe). Klient uznał, że narzędzie służące przeprowadzaniu oceny było kom-

pletne i kompleksowe, zaznaczając nawet, że kwestionariusz przewyższył pierwotne oczekiwania. W kil-

ku przypadkach jednak, klient uznał, że niektóre pytania nie były klarowne, i formułowanie odpowiedzi

wymagało pomocy ekspertów.

Rezultaty wskazały na pewne wąskie gardła, zwłaszcza na polu wdrażania radykalnych innowacji. Zdecy-

dowano się jednak przygotować plan działania i zajęto się wskazanymi kwestiami.

Analiza Przyczyn Pierwotnych nie została wykonana, ponieważ klient doszedł do wniosku, że proces

konsultingowy oraz narzędzie służące samoocenie wskazały pewne ważne kwestie, którymi należy się

natychmiast zająć.

W tym samym czasie BORENIUS & Co popularyzował usługi oferowane przez IMP3rove w miesięcznym

newsletterze. To właśnie przez to medium identyfi kowano potrzeby klienta.


Konsultacje prowadzone w ramach metody IMP3rove jako część portfolio usług

BORENIUS & Co nadal wykorzystuje ocenę IMP3rove jako część portfolio usług o nazwie IPR 360°. Usługi

świadczone są przez jednostkę konsultingową fi rmy. Wartość jednostki konsultingowej BORENIUS & Co

polega na jej umiejętnym łączeniu procesu innowacji, ochrony praw własności intelektualnej i rozwoju

produktów B+R.

Aby maksymalizować skuteczność prowadzonych ocen IMP3rove, umiejętności i doświadczenie fi rmy

łączone są z kompetencjami eksperta, który wybierany jest na podstawie doświadczenia, jakie posiada

w obszarze działalności klienta.

Sposoby wprowadzania usprawnień

We wspomnianym wcześniej przypadku udanego wykorzystania narzędzi IMP3rove, BORENIUS & Co za-

proponował następujące rekomendacje dla zarządzania wiedzą:

• systematyczne i ciągłe komunikowanie wizji firmy,

• lepsze wsparcie dla radykalnych innowacji idące w parze z ulepszaniem produktów,

• wdrożenie, przy wsparciu zarządu, formalnego procesu innowacji,

• usprawnienie długofalowego planowania, tak by lepiej identyfikować potrzeby w zakresie badań

i rozwoju, potrzebnych dla zapewnienia trwałego sukcesu firmy.

Po wykonaniu analizy za pomocą IMP3rove, BORENIUS & Co uzupełnia ją innymi usługami z zakresu

zarządzania procesami innowacyjnymi, od oceny pomysłu do ochrony wynalazku za pomocą narzędzi

ochrony praw własności intelektualnej i rozwiązań legislacyjnych.

163

Ilościowe i jakościowe usprawnienia: lepsze wsparcie dla klientów służące sukcesowi zarządzania

innowacjami i polityk innowacyjnych

Choć nie można nie doceniać narzędzi IMP3rove z punktu widzenia budowy relacji z klientami w kate-

goriach ilościowych (ilość przeprowadzonych analiz w stosunku do liczby klientów), mimo to, IMP3rove

stanowi usługę niszową w portfolio usługowym BORENIUS & Co. Firma szacuje jednak, że w niedalekiej

przyszłości znaczenie IMP3rove będzie rosło.

IMP3rove ma wzmocnić jakość usług BORENIUS & Co, świadczonych na polu zarządzania innowacjami.

Pamiętać należy, bowiem, że w większości przypadków, agencje patentowe włączane są do procesu

dopiero po zintegrowaniu wynalazków z cyklem rozwoju produktów. Dlatego też, pod względem jako-

ściowym, analiza IMP3rove stanowi ważną część usług konsultingowych fi rmy BORENIUS & Co związaną

z procesem zarządzania wiedzą oraz innowacją. Metoda IMP3rove oferuje narzędzia pomagające klientom

lepiej zarządzać polityką innowacyjności. To jest właśnie kluczowa korzyść płynąca z IMP3rove dla fi rmy

BORENIUS & Co.

Wartość IMP3rove: wymierne korzyści dla Portfolio usług z zakresu ochrony praw własności intelek-

tualnej

BORENIUS & Co czerpie z metody IMP3rove wymierne korzyści. Po pierwsze, fi rma zyskuje niezależne

rozwiązania umożliwiające ocenę potencjału innowacyjnego klientów, oraz pozwala jej dostarczać

klientom wartość w niespotykany wcześniej sposób. IMP3rove dobrze wpasował się również w istnieją-

ce usługi innowacyjne dostępne w portfolio o nazwie IPR 360°™, co pozwoliło na kompleksowe ujęcie

procesu zarządzania wiedzą.

IMP3rove okazał się być również przydatnym narzędziem wewnętrznych procesów uczenia się w ra-

mach Borenius & Co, ponieważ obejmuje on różnorodne aspekty kompletnego procesu zarządzania

wiedzą.

Z punktu widzenia klientów, interesująca okazała się baza danych IMP3rove oferująca szereg odwołań.

Klienci są w stanie porównać ich sposób zarządzania wiedzą (oraz uzyskany wynik) z wynikiem fi rm

pokrewnych w Unii Europejskiej. Borenius & Co dostrzega, że możliwość korzystania z odwołań do przy-

padków z krajów Unii Europejskiej w rzeczywistości pozwala odróżnić metodę IMP3rove od innych po-

dobnych narzędzi.

Rekomendacje

BORENIUS & Co rekomenduje skupienie się na ulepszaniu bazy danych, w szczególności dostępnych

odwołań. Wykorzystywany kwestionariusz jest bardzo jasny i innowacyjny. Portal funkcjonuje dobrze

z punktu widzenia technicznego, może zostać jednak usprawniony pod kątem spójności prezentowa-

nych informacji oraz przyjazności dla użytkownika. Może też lepiej eksponować markę IMP3rove.

Podobnie jak w przypadku innych nowych narzędzi, dostępna na platformie dokumentacja mogłaby zo-

stać udoskonalona. Choć w większości przypadków była ona pomocna, pojawiło się jednak kilka pytań,

które rodziły problemy z interpretacją w ramach oceny.

164

5.2.4 Pośrednik: CAMPUS 02, Austria – rozwój kompetencji w zakresię wdrażania oraz

strategii innowacji poprzez IMP³rove

Michael Terler i Pascale Koo

Niniejszy artykuł pokazuje możliwość skutecznego wdrożenia IMP3rove, jako części akademickiego pro-

gramu dla menadżerów innowacji. W trakcie procesu edukacji, studenci analizowali i oceniali własne

fi rmy, wyciągając wnioski z analizy przeprowadzanej zgodnie z kryteriami metody IMP3rove. Studen-

ci mogli w ten sposób pogłębiać wiedzę w dziedzinie zarządzania innowacyjnością, firmy skorzystały

z oferowanej przez studentów wiedzy, a uniwersytety dowiedziały się na ile dobrze jej studenci rozumie-

ją istotę zagadnień; sytuacja wygrany – wygrany dla wszystkich zaangażowanych stron.

Profi l fi rmy CAMPUS 02: edukacja oraz zarządzanie innowacyjnością w CAMPUS 02

CAMPUS 02 – uniwersytet nauk stosowanych w południowej części Austrii (GRAZ) od dawna świadom

jest znaczenia łączenia wiedzy teoretycznej z jej praktycznym zastosowaniem. Placówka posiada rozle-

głe doświadczenie w oferowaniu programów akademickich studentom, którzy zatrudnieni są na pełen

etat w fi rmach o różnych rozmiarach i w różnych gałęziach przemysłu.

Najnowszy program, który studenci mogą ukończyć w CAMPUS 02 na Uniwersytecie Nauk Stosowanych

w Graz to zarządzanie innowacjami. Program ten jest unikatowy w swojej formie i ma na celu kształcenie

ekspertów od innowacji, którzy będą potrafi li podchodzić do zarządzania innowacją w sposób holistycz-

ny i systematyczny.

Dzięki zaocznemu charakterowi studiów (zajęcia odbywają się w piątki popołudniami oraz w soboty),

program z zakresu zarządzania innowacjami pozwala pracującym profesjonalistom łączyć pracę ze stu-

diami.

Wyzwania stojące przed CAMPUS 02

W stale zmieniającym się, złożonym środowisku, zarządzający innowacjami starają się podejmować stra-

tegiczne, zaplanowane, i wzajemnie powiązane działania wewnątrz fi rmy, tworząc powiązania pomię-

dzy dostawcami a klientami. Tworzą strategiczny „interfejs” oraz łączą ludzi ze świata biznesu i technolo-

gii; integrują hierarchiczne poziomy wewnątrz danej fi rmy oraz budują więzi z kooperantami z zewnętrz.

Menadżerowie ds. innowacji wypracowują ze swoim zespołem cele strategiczne i operacyjne, są też

odpowiedzialni za osiągane wyniki i zarządzanie. W tym kontekście umiejętności zarządcze są równie

ważne jak umiejętność pracy w zespole.

Ten program nauczania, kierowany jest do osób starających się zdobyć metodologiczny know-how, po-

zwalający prowadzić projekty innowacyjne na poziomie zarządczym. Jest on w szczególności dostoso-

wany do potrzeb osób chcących odgrywać wiodącą rolę w kształtowaniu nowych produktów, nowych

usług oraz nowych obszarów biznesowych lub zmian organizacyjnych – tym samym zabezpieczając

długotrwały sukces fi rm.

Wdrażanie metody IMP³rove

Poprzez omówiony wyżej program nauczania, studenci zdobywają umiejętności, pozwalające im w pełni

zrozumieć zależności zachodzące wewnątrz fi rm oraz nauczyć się jak uwzględniać aspekty: biznesowe,

techniczne, prawne, kadrowe oraz międzynarodowe. Studenci zajmują się zagadnieniami dotyczącymi

narodzin i wdrażania innowacji oraz zdobywają wiedzę z zakresu rozwoju i optymalizacji produktów,

procesów oraz usług, zaczynając od procesu decyzyjnego aż po wprowadzenie na rynek. Niezbędne

165

jest, aby planować, sterować i promować efektywny przepływ prac innowacyjnych, a co za tym idzie

aby menadżerowie zarządzający innowacjami nie tylko dysponowali zdolnościami menadżerskimi, ale

również wyposażeni byli w umiejętności pozwalające im zajmować się kwestiami technicznymi, biz-

nesowymi oraz innowacyjnymi. Menadżerowie zarządzający innowacjami pełnią funkcję wykonawczą

i funkcjonują jako most łączący rozwój produktów, technologię, zarządzanie fi rmą, badania naukowe,

funkcje marketingowe oraz klientów. Poniższy wykres pokazuje holistyczne podejście dotyczące zarzą-

dzania innowacją, który chcemy dzielić się z naszymi studentami.

Rys. 37: Holistyczne podejście do zarządzania innowacjami

Rys. 38: Diagram zarządzania innowacjami

Wybór

pomysłu

Opracowane produkty

Proces restrukturyzacji

Marketing

Dystrybucja

Zarządzanie

firmą

Działania

strategiczne;

Identyfikowanie

problemów

Generowanie

pomysłów

ZARZĄDZANIE INNOWACJAMI

Ocena

pomysłu

Opracowywanie

prototypuWprowadzenie

na rynek

Zarządzanie kosztami

Marketing

Badania

i Rozwój

Strategiczne

Innowacyjne

Kompetencje

„Osoby

wskazujące

możliwość

poprawy”

„Niekontrolowane

pociski“

„Gwiazdy“„Hazardziści“silne

silne

słabe

słabe Kompetencje dotyczące

166

Głównym celem jest zarządzanie ambitnymi projektami innowacyjnymi oraz stworzenie interdyscypli-

narnych zespołów osób reprezentujących różne obszary specjalizacji (technologia, marketing, dystry-

bucja oraz B+R), i szerokie spektrum sektorów. Aby znaleźć innowacyjne i strategicznie dobre pomysły

oraz potrafi ć dostarczyć je na rynek, menadżerowie innowacji muszą być wizjonerami, którzy myślą

niestandardowo oraz posiadają praktyczne umiejętności wdrażania.

Rys. 38 pokazuje główne kompetencje, jakie studenci powinni nabyć podczas studiów w naszej pla-

cówce.

Oś „y” pokazuje kompetencje służące odnajdywaniu właściwych innowacji, oś „x” przedstawia kompe-

tencje potrzebne do ich wdrażania. Bez kompetencji z zakresu wdrażania, pracownicy stają się „hazardzi-

stami”, którzy zarządzając projektami innowacyjnymi zdani są wyłącznie na własne szczęście lub szczę-

śliwy zbieg okoliczności. Są jak wizjonerzy, którzy wyznaczają ambitne cele, jednak nie mają pojęcia jak

je zrealizować. „Hazardziści” posiadają rewolucyjne, nowe pomysły oraz zdolność strategicznego przewi-

dywania, ale brak im kompetencji dotyczących zarządzania projektami i procesami, dlatego często ich

działania kończą się wyłącznie na „mówieniu”.

Drugą skrajnością są tzw. „pociski bez naprowadzania”. Tak określone zostały osoby, które posiadają

umiejętności wdrażania, ale którym brakuje jasnych celów dotyczących innowacyjności. „Strzelają one

na oślep” a następnie patrzą, czy coś udało im się „trafi ć”. Tacy pracownicy, jeśli zdobędą odpowied-

nie uprawnienia mogą wywołać jeszcze większe szkody niż „hazardziści”, ponieważ mają zdolność, aby

w krótkim czasie poprowadzić fi rmę w kilka „jednokierunkowych uliczek” naraz.

Tylko ci menadżerowie innowacji, którzy są w stanie połączyć kreatywność, planowanie strategiczne

i wizjonerstwo ze zdolnością przekładania teorii na praktykę są prawdziwymi „gwiazdami” zarządzania

innowacjami oraz cennym zasobem każdej fi rmy.

Dlatego kursy „Metody Kreatywnego Rozwiązywania Problemów”, „Systematyczne Innowacje”, oraz „Za-

rządzanie Strategiczne” oraz zajęcia takie jak „Zarządzanie Projektowe”, „Zarządzanie Procesami” i „Kon-

troling Innowacji” stanowią nieodłączną część programu zajęć.

Studenci zaczynają stosować nabyte umiejętności już w toku programu, w ramach projektów nastawio-

nych na ćwiczenie elementów praktycznych.

Jednym z takich projektów oraz jedną z integralnych części programu jest stosowanie metody IMP3rove.

Uwzględnia ono: ocenę IMP3rove; benchmarking; interpretację raportów benchmarkingowych przy

wsparciu ekspertów IMP3rove; opracowywanie i wdrażanie działań służących usunięciu zidentyfi kowa-

nych luk. Innymi słowy, studenci oceniają swoje własne fi rmy, w odpowiedni sposób opracowują działa-

nia naprawcze oraz mogą aplikować je w codziennej pracy.

Dalsze zastosowania metody IMP³rove

IMP3rove doskonale wpisuje się w nasz program nauczania, ponieważ wymaga kompetencji w obydwu

wskazanych wcześniej obszarach (tzn. kompetencji w zakresie wdrażania, jak i strategicznych innowacji).

Dzięki analizie własnych fi rm dodatkowo pogłębiają wiedzę i umiejętności zdobyte w tych dziedzinach.

Takie rozwiązanie to sytuacja wygrany – wygrany dla każdej z trzech zainteresowanych stron i dlatego

też okazało się one wielkim sukcesem, od momentu rozpoczęcia inicjatywy w 2007 roku.

Sytuacja „wygrany” dla studentów:

Studenci wykorzystują swoją wiedzę teoretyczną z zakresu zarządzania innowacjami, dla poszukiwania

praktycznych rozwiązań w swoich fi rmach. Projekt ten daje im możliwość bycia ekspertem ds. innowacji

we własnej fi rmie, co może stwarzać im lepsze perspektywy długoterminowej kariery.

Dodatkowo, doświadczenia zebrane podczas praktycznego stosowania IMP3rove mogą później posłu-

żyć jako materiał do pracy licencjackiej.

167

Sytuacja „wygrany” dla fi rm

Firmy zyskują wiedzę na temat swojego statusu innowacyjnego, a jednocześnie korzystają z wiedzy zdo-

bytej przez swoich pracowników. Całość niezbędnego wewnętrznego zaangażowania fi rmy w projekt

IMP3rove przejęta jest przez studentów, dzięki czemu udział w projekcie nie generuje dla fi rmy istotnych

obciążeń fi nansowych ani kadrowych. Wnioski płynące z projektu mogą zostać bezzwłocznie wdrożo-

ne przez pracowników – naszych studentów, których prace nadzorowane i ukierunkowywane są przez

profesjonalistów z CAMPUS 02, posiadających wiele lat praktycznego, akademickiego doświadczenia na

polu zarządzania innowacjami.

Sytuacja „wygrany” dla uniwersytetów

Uniwersytety, dowiadują się na ile dobrze studenci zrozumieli problematykę zajęć, oraz czy będą po-

trafi li radzić sobie w praktyce z zarządzaniem innowacjami. Uzyskane w ten sposób wnioski pozwolą

na bieżąco usprawniać i uzupełniać program nauczania w kolejnych semestrach – jest to innowacyjne

podejście z zakresu zarządzania jakością.

Ze względu na fakt, że projekt sprzyja zacieśnianiu współpracy z przemysłem, Campus 02 zyskał na

renomie wśród MŚP, a fi rmy usatysfakcjonowane ze współpracy, wracają na uniwersytety z nowymi pro-

jektami.

Firmy uczestniczące w projekcie

Jak dotąd, w opisanym powyżej projekcie związanym z IMP3rove wzięło udział około 20 fi rm. Niemal 90%

z nich to MŚP zatrudniające mniej niż 250 pracowników, ponad 60% fi rm zatrudnia mniej niż 100 pracow-

ników. Małe fi rmy (do 20 pracowników) mają największy udział wśród przedsiębiorstw, które zdecydo-

wały się na współpracę, co pokazuje, że doceniają one znaczenie zarządzania innowacjami dla zabezpie-

czenia przyszłego rozwoju i wzrostu przedsiębiorstwa. Firmy, które jak dotąd wzięły udział w projekcie

IMP3rove reprezentują różne gałęzie przemysłu.

Rezultaty

Nasze ogólne doświadczenia z tym sposobem wdrażania projektu IMP3rove są bardzo pozytywne. Udało

się nam uzyskać wiele cennych informacji zarówno w oparciu o proces jego wdrażania jak i uzyskane

rezultaty.

Co szczególnie ważne, studenci mieli okazję zdobyć swoje pierwsze doświadczenia jako menadżerowie

innowacji i zyskali szansę, aby zastosować zdobytą na studiach wiedzę teoretyczną w praktyce we wła-

snych fi rmach. Należy dodać jednak, że niektórzy studenci napotykali na problemy starając się pozyskać

pewne dane takie jak „przychód” lub „wydatki na innowacje”. Większe fi rmy były niechętne, aby udostęp-

niać takie informacje, podczas gdy fi rmy mniejsze okazały się być pod tym względem bardziej otwarte.

Udział w projekcie przyniósł korzyści wszystkim uczestniczącym w nim fi rmom, ponieważ stworzył moż-

liwość porównania się z konkurencją oraz zaoferował wsparcie w budowie świadomości fi rmy na temat

jej potencjału IMP3rove może okazać się nie tylko zaczątkiem nowych innowacyjnych projektów, np.

z zakresu rozwoju produktów, ale też sposobem na wychodzenie z kryzysu. Oczywistym warunkiem, re-

alizacji tych założeń jest praktycznie zastosowanie zdobytej wiedzy, a ocena prowadzona w ramach pro-

jektu powinna mieć cykliczny charakter, i wyznaczać kierunek codziennej aktywności biznesowej fi rmy.

Dzięki wielkiemu sukcesowi projektu, IMP3rove stanowi już obecnie integralną część regularnie prowa-

dzonego programu studiów z zakresu zarządzania innowacjami. W ten sposób coraz więcej MŚP do-

wiaduje się o potrzebie zrewidowania dotychczasowego sposobu zarządzania innowacjami poprzez

porównanie (benchmarking) z innymi fi rmami. Jednak nie tylko MŚP są zainteresowane oceną efek-

tywności zarządzania innowacjami, co można zaobserwować na podstawie rosnącej liczby aplikacji

168

płynących z innych większych firm. To dowodzi, że również one rozumieją, że metoda IMP3rove pomaga

fi rmom rozwijać programy zarządzania innowacyjnością a ich pracownicy – nasi studenci sprawią, że nie

będą to tylko jednorazowe eksperymenty, ale trwały proces.

5.2.5 Pośrednik: Continua Unternehmensentwicklung AG, Niemcy – lepsza oferta

wsparcia fi nansowego małych i średnich przedsiębiorstw

Markus Kuntze

Będąc pośrednikiem zajmującym się instrumentami wsparcia fi nansowego MŚP, Continua Unterneh-

mensentwicklung AG wykorzystał IMP3rove jako narzędzie silnie wspierające integrcję różnych grup

interesariuszy.

Profi l fi rmy Continua Unternehmensentwicklung AG

Continua Unternehmensentwicklung AG jest prywatną korporacją posiadającą trzy główne cele:

• organizowanie imprez branżowych w sektorze Venture Capital: European Venture Market,

• organizowanie imprez branżowych w sektorze MŚP: ExpoFin,

• doradzanie firmom w obszarze strategii oraz pozyskiwaniu kapitału.

Wyzwania stojące przed Continua Unternehmensentwicklung AG

Na wysoce transparentnym rynku usług wsparcia finansowego dla małych i średnich przedsiębiorstw,

Continua Unternehmensentwicklung stworzyła „ExpoFin” nowy format targów, gdzie MŚP mogą spo-

tykać się z potencjalnymi partnerami zajmującymi się fi nansowaniem, usługami wsparcia z zakresu

ochrony praw własności intelektualnej, zarządzania innowacjami, itp. Atrakcyjność tych wydarzeń zależy

w dużej mierze od atrakcyjności partnerów, z którymi MŚP mogą rozmawiać. Dlatego Continua ciągle

szuka ofert dla MŚP, które mogą umocnić ich konkurencyjność i zabezpieczyć finansowanie strategii

wzrostu. W tym kontekście IMP3rove okazał się być jedną z wyróżniających się ofert.

Wykorzystanie metody IMP³rove

Biorąc pod uwagę trzy główne obszary prowadzonej przez fi rmę działalności, IMP3rove wykorzystany

został na dwa główne sposoby:

• jako partner organozwanego przez firmę ExpoFin,

• jako narzędzie lepszego wsparcia doradczego dla klientów.

IMP3rove okazał się bardzo użytecznym narzędziem dla MŚP biorących udział w ExpoFin, ze względu

na swoją elastyczność, która pozwoliła sprostać oczekiwaniom silnie zróżnicowanej grupy docelowej.

MŚP, które w ramach ExpoFin poszukiwały partnerów mogących zapewnić im źródła fi nansowania

zewnętrznego stwierdzały, że IMP3rove pomocny jest we wzmocnieniu biznesu, dla którego chcieliby

pozyskać kapitał. Doradcy MŚP zyskali okazję by poznać ofertę IMP3rove oraz możliwości jej integracji

z ich dotychczasowym portfolio usług. W ramach targów projekt przedstawiony został także jednostkom

pośredniczącym, jak izby handlowe, czy agencje rozwoju. Pozwoliło to na uzyskanie sytuacji wygrany

– wygrany. IMP3rove był promowany i nawiązał kontakt z fi rmami zainteresowanymi wykorzystaniem

narzędzi IMP3rove do oceny swojego statusu i potencjału innowacyjnego. Jednocześnie, przyczyniło się

to do zwiększenia atrakcyjności ExpoFin jako miejsca prezentacji najnowszych usług dla MŚP.

IMP3rove wykorzystywaliśmy również w kontekście doradztwa z zakresu strategii i pozyskiwania kapitału

dla MŚP. Rzetelność narzędzia, jakim jest IMP3rove oraz analityczna dogłębność realizowanej w jego ra-

169

mach oceny, były niezwykle pomocne zarówno dla MŚP jak i potencjalnych inwestorów. W tym kontekście

ocena w ramach IMP3rove ujawniła mocne i słabe strony MŚP. Z jednej strony, fi rmom udało się zidentyfi ko-

wać ukryte ryzyka związane z ich strategiami biznesowymi, ale jednocześnie określić posiadany potencjał.

Z kolei, zainteresowany inwestor zyskał dodatkowe informacje dotyczące przyszłego potencjału wzrostu

MŚP, jakich nie udałoby mu się uzyskać za pomocą standardowego podejścia typu „due dilligence”.

Przyszłe zastosowanie IMP³rove

Ponieważ odczuwamy, że wiele fi rm z grona MŚP nie jest w pełni świadomych swojego prawdziwego

potencjału, lub zbyt mało uwagi poświęcają posiadanemu portfolio biznesowemu, postanowiliśmy sto-

sować IMP3rove również w przyszłości, aby wspierać fi rmy w poszukiwaniu inwestorów. Pomożemy im

lepiej ocenić ich potencjał oraz jego perspektywy. Dlatego liczymy na to, że w przeciągu najbliższych

dwóch lat uda się zastosować IMP3rove w przypadku jeszcze minimum 20 fi rm. Jesteśmy przekonani, że

możemy przekroczyć tę liczbę, ponieważ narzędzie pokazuje pozytywne efekty oraz rezultaty w przy-

padku fi rm szukających inwestorów, pozwalając w jeszcze większym stopniu skupić się na ich technolo-

giach, rynkach oraz strategiach innowacyjności.

Innym dowodem skuteczności koncepcji IMP3rove jest rozszerzanie naszej współpracy z IMP3rove po-

przez nasze imprezy branżowe w obydwu sektorach, Venture Capital i MŚP, podnosząc tym samym świa-

domość procesów innowacyjnych w fi rmach.

5.2.6 Uczestnik rynku fi nansowego: Corporate Finance (CFP), Niemcy – podejmowanie

właściwych decyzji inwestycyjnych

Andreas Tümmler

W zaprezentowanym dalej przykładzie butik inwestycyjny (M&A boutique) z siedzibą w Niemczech oraz

biurami we Frankfurcie, Berlinie, Budapeszcie, Miami, Tallinie, Tokyo oraz Wiedniu stosował IMP3rove jako

„due dilligence w obszarze innowacji”, aby wspierać zarządzanie swoimi funduszami powierniczymi oraz

podejmować decyzje zwiększające ich wartość.

Profi l CFP – Corporate Finance Partners świadczy usługi doradztwa fi nansowego skupiając się na fuzjach

i przejęciach oraz transakcjach Private Equity/ Venture Capital. CFP skupia się na Europie oraz Ameryce

Północnej i Azji Wschodniej. Corporate Finance Partners to fi rma założona w 1998 roku przez specjali-

stów ze środowiska bankowości inwestycyjnej, wcześniej pracujących dla banków inwestycyjnych Ro-

thschields i UBS Warburg. W owym czasie, CFP skupiało się na małych i średnich przedsiębiorstwach

z sektorów wysokiego wzrostu, takich jak technologie, telekomunikacja oraz Internet. W następnych

latach, fi rma sukcesywnie się rozwijała, stając się M&A o szerokim zakresie działalności z 12 dyrektorami

zarządzającymi, wspieranymi przez 50 profesjonalistów z banków inwestycyjnych w ośmiu biurach.

Wykorzystanie IMP³rove

Ocena IMP3rove Assesment została z sukcesem zastosowana w fi rmach znajdujących się w portfelu fun-

duszu powierniczego CFP oraz w niezbędnych działaniach z zakresu due dilligence. Zespół CFP wspie-

rany był przez wyszkolonych ekspertów IMP3rove. W jednym z przypadków przeprowadzona analiza

potwierdziła niektóre z wcześniejszych hipotez dotyczących mocnych i słabych stron zarządzania in-

nowacjami w fi rmie i jej potencjału do przyszłego wzrostu, ale jednocześnie unaoczniła pewne nowe

i niespodziewane fakty. Dla przykładu, ocena w ramach IMP3rove ujawniła, że wygenerowany w ciągu

ostatnich kilku lat wzrost zysków, zawdzięczać należy głównie usprawnieniom bieżących działań oraz

170

dobremu wykorzystywaniu zasobów kadrowych. Firma nie posiadała jednak wystarczających umiejętności

pozwalających jej rozwijać innowacje, co ma istotny wpływ na jej przyszłą pozycję Aby temu zaradzić, ko-

nieczny będzie stały przypływ innowacji z wewnętrznych i zewnętrznych źródeł. Benchmarking IMP3rove

ujawnił, że tworzenie wartości przez fi rmę zależeć będzie głównie od możliwości wykorzystania umiejętności

jej partnerów strategicznych do generowania innowacyjnych „obietnic wartości”. Jednocześnie, w owym cza-

sie przedsiębiorstwo nie posiadało w pełni rozwiniętej strategii innowacji, która opierałaby się na strategicz-

nym partnerstwie, a kwestie kulturowe stałyby na przeszkodzie dla wdrażania strategii innowacyjnej.

Ocena fi rmy odbyła się na spotkaniu, w którym brał udział również inwestor fi nansowy, który jest jedno-

cześnie członkiem jej zarządu. Uczestnicy omawiali zagadnienia o kluczowym znaczeniu dla fi rmy oraz

określili działania mające na celu wzmocnienie strategii innowacyjnej poprzez obieranie jasno zdefi nio-

wanych celów. Podczas następnego spotkania, zdefi niowano kolejne działania, które miały wesprzeć,

rozwój oraz zwiększyć wartość niemieckiej fi rmy M&A.

Dalsze zastosowanie IMP³rove

Benchmarking IMP3rove zwiększył efektywność z jaką CFP zarządzało swoim portfolio, poprzez dostar-

czenie informacji dotyczących zdolności fi rmy do zarządzania innowacjami w przyszłości – uzupełniając

w ten sposób stosowane przez CFP procedury due dilligence. Pozwoliło to na zebranie informacji doty-

czących kluczowych silnych i słabych stron zarządzania innowacyjnością w fi rmie. Co więcej, IMP3rove

pomógł skoncentrować działania na najważniejszych obszarach a tym samym zwiększyć wydajność

i efektywność zarządzania portfolio. Analiza portfolio pod kątem zarządzania innowacjami uzupełniła

tradycyjne metody jego oceny.

5.2.7 Doradztwo w zakresie zarządzania innowacjami. Five I’s Innovation Consulting

– warsztaty IMP³rove demonstrujące znaczenie zarządzania innowacjami

w małych i średnich przedsiębiorstwach

Thomas Fischer

Five i’s Innovation Consulting jest fi rmą doradczą z siedzibą w Dornbirn (Austria), niedaleko Jeziora Bo-

deńskiego, Niemiec i Szwajcarii. Wspólnie z niemiecką oraz austriacką agencją rozwoju biznesu zor-

ganizowała dwa seminaria promujące inicjatywę IMP3rove oraz demonstrujące znaczenie zarządzania

innowacjami w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Plan zajęć uwzględniał:

• przedstawienie „success stories”, w których MŚP poprawiły swoje wyniki w obszarze innowacji

dzięki podjętym działaniom z zakresu zarządzania innowacjami,

• zidentyfikowanie i omówienie przełomowych „success stories” (np. tworzenie pomysłów, procesy

innowacyjne oraz zarządzanie portfolio),

• zaprezentowanie projektu IMP3rove oraz przykładowego kwestionariusza, raportu ewaluacyjne-

go i bazy danych benchmarkingowych,

• pytania i odpowiedzi.

Dwie agencje, tj. „WiR-Wirtschafts- und Innovationsförderungsgesellschaft Landkreis Ravensburg mbH"

i „Wirtschafts-Standort Vorarlberg GmbH (WISTO)", zaprosiły do udziału w seminariach MŚP z regionu

Jeziora Bodeńskiego, ponad 300 fi rm każda. Oba seminaria odbyły się odpowiednio 1 kwietnia (Dorn-

birn – Austria) oraz 2 kwietnia (Ravensburg-Weingarten – Niemcy) 2009 roku. Były współfi nansowane

ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (Interreg IV), który wspiera transgranicz-

171

ną współpracę między regionami. Oferowane wsparcie obejmuje takie zagadnienia jak konkurencyj-

ność małych i średnich fi rm, wykorzystywanie wspólnej infrastruktury, czy współpraca w ramach sieci.

IMP3rove wpisuje się więc w założenia programowe inicjatywy, z drugiej zaś strony zwiększa on zdolność

innowacyjną, przez co przyczynia się do rozwoju regionu.

W Dornbirn i Ravensburgu, w dyskusjach prowadzonych po seminaryjnych prezentacjach, aktywnie

uczestniczyło, kolejno, ponad 20 i ponad 10 uczestników. W spotkaniu w Ravensburg wzięli udział

przede wszystkim mali przedsiębiorcy (fi rmy zatrudniające 5-50 pracowników), natomiast w Dornbirn

wśród uczestników znalazły się też większe fi rmy (>100 pracowników). Uczestnicy w znacznej mierze

pozytywnie ocenili spotkanie, zaś wszyscy potwierdzili znaczenie innowacji. Mimo że projekt oraz marka

IMP3rove nie były jeszcze znane, niektóre z fi rm wyraziły swoje zainteresowanie udziałem.

Wnioski organizatorów i gospodarzy można podsumować w sposób następujący:

• innowacja to ważny temat dla MŚP, nawet dla tych bardzo małych,

• zarządzanie innowacjami jest często utożsamiane z biurokratycznymi wysiłkami, podobnymi do

tych, jakie konieczne są do uzyskania ISO 9000 z zarządzania jakością,

• MŚP nie znają projektu IMP3rove ani korzyści, jakie oferuje europejskim małym i średnim przed-

siębiorstwom. Silna, promowana w danych krajach marka pomogłaby rozwiązać ten problem,

• kontrowersje wzbudziła dyskusja poświęcona benchamrkingowi rezultatów analizy IMP3rove

z innymi europejskimi MŚP,

• seminaria zorganizowane zostały przez agencje oraz firmę 5 I’s Innovation Consulting, w zasadzie

od zera. Korzystne byłoby opracowanie rozwiązań w ramach których IMP3rove mógłby wspierać

takie działania. Współpraca z istniejącymi sieciami oraz mechanizmy finansowania jak Interreg

mogłyby w tym pomóc.

5.2.8 Jednostka pośrednicząca: Agencja Rozwoju Technologii Informacyjnej ITIDA,

Egipt – przyjmowanie międzynarodowych standardów w zakresie wspierania


Sally Metwally Mohammad

ITIDA to rządowa agencja w Egipcie wspierająca małe i średnie przedsiębiorstwa z sektora ICT. Dzięki

IMP3rove uzyskała dostęp do szeregu usług wspierających zarządzanie innowacjami, zgodnych z mię-

dzynarodowymi standardami.

Profi l fi rmy ITIDA

ITIDA jest egipskim partnerem biznesowym, zorientowanym na budowę potencjału lokalnych fi rm IT,

przyciąganie i świadczenie usług międzynarodowym fi rmom z branży IT, oraz rozwój zasobów wykwa-

lifi kowanej kadry, utalentowanych pracowników. ITIDA działa w oparciu o model partnerstwa publicz-

no-prywatnego, pozwalający jej realizować cele związane z przemysłem IT i tworzeniem środowiska

biznesowego sprzyjającego kooperacji. ITIDA pełni funkcję ciała wykonawczego w zakresie IT dla Mini-

sterstwa Komunikacji i Technologii Informacyjnych, MCIT. Siedziba organizacji zlokalizowana jest w sercu

nowoczesnego centrum biznesowego Smart Village. ITIDA, szczycąca się krajowym oraz międzynarodo-

wym zasięgiem, odgrywa zasadniczą rolę jako jednostka obsługująca bezpośrednich inwestorów zagra-

nicznych, poszukujących możliwości wzmocnienia swojej globalnej oferty, w oparciu o ofertę i przewagę

konkurencyjną Egiptu. Na czele organizacji ITIDA stoi dr Hazem Y Abdelazima. Organizacja pomaga przed-

siębiorstwom z egipskiej branży IT, oferując narzędzia pomagające zwiększyć eksport ich usług IT/ITES.

172

ITIDA jest świadoma znaczenia innowacji oraz talentów dla powodzenia biznesu i z tego właśnie powo-

du dokłada wszelkich starań, aby zapewnić trwały dopływ zarówno talentów jak i innowacji.

Działający w ramach organizacji ITIDA Wydział ds. Badań oraz Wsparcia dla Innowacji (Research and

Innovation Support – RIS) angażuje się w różne międzynarodowe programy współpracy, poprzez które

dociera do lokalnych fi rm z branży ICT, zachęcając je do udziału; tworząc im szansę budowania mię-

dzynarodowej przewagi konkurencyjnej poprzez badania, innowacje oraz sieciowanie (networking) dla

celów ekspansji oraz transferu technologicznego. Departament odpowiada też za zapewnienie i wspie-

ranie udziału ITIDA w różnych krajowych i międzynarodowych programach współpracy, które mogą

przynosić realną wartość lokalnym fi rmom ICT – wspierać ich konkurencyjność i rentowności, przyczy-

niając się tym samym do wzrostu krajowego PKB.

Wyzwania stojące przed ITIDA

ITIDA szukała efektywnej metodologii oceny oraz dalszego rozwoju potencjału innowacyjnego małych

i średnich fi rm z sektora ICT w Egipcie. Ocena powinna mieć charakter kompleksowy, umożliwiając do-

konywanie porównań na poziomie krajowym oraz międzynarodowym. Wykorzystywana metodologia

powinna pozwalać na holistyczne podejście do zarządzania innowacjami, które przyjmowane będzie

przez MŚP działające w sektorze ICT.

Metoda IMP3rove spełniła wiele z tych wymagań. Po pierwsze zapewnia podejście holistyczne, ponieważ

jak zdefi niowano w A.T. Kearney House of Innovation, obejmuje różne aspekty zarządzania innowacjami.

Pozwala na benchmarking na poziomie krajowym oraz międzynarodowym. Ustanawia także wspólny

„język” dla zarządzania innowacjami wśród małych i średnich przedsiębiorstw.

ITIDA prowadzi obecnie pilotażowy projekt wykorzystania IMP3rove, oraz analizuje możliwości wykorzy-

stania tej metody, jako solidnej podstawy wyboru najbardziej obiecujących MŚP, w ramach programów

wsparcia fi nansowanych ze środków ITIDA planuje również rozwijać kompetencje doradcze lokalnych

fi rm, w zakresie zarządzania innowacjami.

Wykorzystanie metody IMP³rove (wdrażanie w procesach wsparcia)

ITIDA wykorzystuje IMP3rove „krok po kroku”:

1. Szkolenie ekspertów ITIDA w zakresie IMP3rove,

2. Benchamarking fi rm ICT w oparciu o IMP3rove,

3. Wybór najodpowiedniejszych kandydatów do uczestnictwa w międzynarodowych konferen-

cjach, w oparciu o raporty z oceny IMP3rove Assesment,

4. Comiesięczne spotkania (formuła wspólnego śniadania) dla fi rm z branży ICT, gdzie na każ-

dym ze spotkań omawiane są różne aspekty A.T. Kearney House of Innovation oraz możliwości

usprawniania zarządzania innowacjami w odniesieniu do ww. publikacji.


ITIDA planuje rozwój kompetencji doradczych z obszaru zarządzania innowacjami w lokalnych przed-

siębiorstwach.

Z IMP3rove oraz dostępnością fachowego doradztwa w zakresie zarządzania innowacjami, organizacja

ITIDA zyska możliwość oferowania szerokiego wachlarza usług wspierających zarządzanie innowacjami,

zgodnych z międzynarodowymi standardami.

173

5.2.9 Jednostka pośrednicząca: InnovationsTransfer Zentralschweiz ITZ, Szwajcaria

– wykorzystywanie IMP³rove przez organizacje zajmujące się transferem wiedzy

Willy Küchler

Gracze regionalni tacy jak centra transferu wiedzy, które zajmują się promocją innowacji wśród MŚP

w danym regionie, z powodzeniem stosują już IMP3rove dla uzupełniania swojej oferty usług. W Szwaj-

carii, centrum transferu innowacji (Innovation Transfer Centre of Central Switzerland – IZT) z sukcesem

wprowadziło IMP3rove do wachlarza inicjatyw wsparcia dostępnych w regionie. ITZ działa jako broker

pomiędzy MŚP, IMCs oraz środowiskiem akademickim. Powiązany jest z Uniwersytetem Nauk Stosowa-

nych i Sztuki w Lucernie w centralnej Szwajcarii i działa jako punkt łączący naukę i biznes. Wizja przyświe-

cająca tej instytucji to wspieranie wzrostu gospodarczego w centralnej Szwajcarii, poprzez dostarczanie

usług dla MŚP w regionie i wspieranie ich w uzyskiwaniu lepszych wyników biznesowych. Organizacja

ta wspiera również transfer wiedzy między światem nauki a biznesem. ITZ jest jednostką doświadczoną

w oferowaniu usług wsparcia w zarządzaniu innowacjami.

Osoby odpowiedzialne za doradztwo z zakresu innowacji w ITZ oferują podstawowe wsparcie w zakresie

opracowywania biznesplanów, IPR, oraz transferu wiedzy ze świata nauki. W ramach „testów w terenie”

IMP3rove, ITZ dołączył do sieci partnerów stowarzyszonych jako koordynator w Szwajcarii. IMP3rove stał

się narzędziem kojarzonym z wartością dodaną zarówno dla doradców z zakresu zarządzania innowacja-

mi jak i dla MŚP w Szwajcarii, z fi rmą ITZ działającą w charakterze brokera. Przy wsparciu Europejskiego

Zespołu Koordynującego grupę konsultantów zarządzania innowacjami (IMC) przeszkolono w zakre-

sie prowadzenia warsztatów doradczych w ramach IMP3rove. ITZ nawiązywało współpracę z małymi

i średnimi przedsiębiorstwami w regionie, zwłaszcza tymi o wysokim poziomie innowacyjności, jak na

przykład z byłym liderem kultury innowacji (Innovationskulturführer) i wspierało je w procesie przepro-

wadzenia oceny.

Pierwsze warsztaty doradcze przeprowadzone zostały przez trenerów z zakresu innowacji oraz prze-

szkolonych konsultantów. Następnie, warsztaty dla MŚP zorganizowano również w regionie Zurich oraz

Ticino, gdzie już wcześniej, w ramach organizacji zajmującej się transferem wiedzy SUPSI (Scuola uni-

versitaria professionale della Svitera Italiana), powołany został zespół włoskojęzycznych konsultantów.

Doświadczenie płynące z „testu w terenie” ujawniły korzyści, jakie ITZ czerpie z IMP3rove. Dla przykładu,

IMP3rove może poprawić istniejące relacje z klientami, ponieważ pełni rolę regionalnego pośrednika

dostarczającego ważnych informacji dotyczących kluczowych silnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

ITZ, może z kolei pełnić swoją rolę brokera oraz trenera dbając bardziej o wartość dodaną świadczonych

usług. IMP3rove prowadzi do sytuacji wygrany – wygrany; z jednej strony, regionalni pośrednicy mogą

zaoferować usługi o wartości dodanej dla MŚP oraz konsultantów (IMC), wzmacniając ich kompetencje;

ci z kolei mogą wzmocnić swoje kompetencje poprzez zdobywanie nowej wiedzy na temat zarządzania

innowacjami. Europejskie benchamarki uzupełniają regionalną wiedzę z zakresu wyników uzyskiwanych

przez MŚP na polu innowacji.

Ostatecznie metoda IMP3rove oferuje ITZ możliwość dalszej poprawy wyników w obszarze zarządzania

innowacjami, poprzez udział w innych regionalnych programach wsparcia – poczynając od przystąpie-

nia do Regionalnej Strategii Innowacji Centralnej Szwajcarii, po zaangażowanie w działalność badawczą

(np. projekty analizujące potencjał innowacyjny MŚP z regionu) oraz programy kształcenia menadżerów.

Przykładowo, IMP3rove mógłby stanowić narzędzie zarządzania innowacjami w ramach takich studiów

magisterskich jak Master of Advanced Studies in Business Excellence oraz przy Master of Adanced Stu-

dies in Business Administration.

174

5.2.10 Doradztwo w zakresie zarządzania innowacjami: Kajanus Konsulting,

Finlandia – wzmocnienie kompetencji zarządzania innowacjami poprzez

metodę IMP³rove

Janne Lehenkari

Kajanus Consulting, fi ńska fi rma doradcza w obszarze zarządzania, oferuje usługi z zakresu analiz, roz-

woju, doradztwa oraz szkoleń dla MŚP, przedsiębiorców oraz jednostek sektora publicznego. Kajanus

Konsulting zaczął pracować z IMP3rove w grudniu 2007 roku. Od tamtej pory przedsiębiorstwo prze-

prowadziło 30 procesów doradczych IMP3rove. Dodatkowo IMP3rove jest regularnie wykorzystywane

jako narzędzie szkoleniowe podczas eksperckich sesji szkoleniowych poświęconych zarządzaniu inno-

wacjami. Kajanus Konsulting zdecydowane jest dalej stosować IMP3rove. IMP3rove w olbrzymim stopniu

pomógł fi rmie w odkryciu nowych linii biznesowych oraz dostosować oferowane usługi doradcze do

współczesnych wymogów zarządzania innowacjami.

Profi l fi rmy Kajanus Consulting: Kajanus Consulting – mała fi rma konsultingowa zorientowana na

region

Kajanus Consulting, to niewielka fi rma doradcza oferująca usługi z zakresu analiz, rozwoju, doradztwa

oraz szkoleń dla MŚP, przedsiębiorców oraz jednostek sektora publicznego, głównie na terenie wschod-

niej Finlandii. Firma założona została w 2005 roku i zlokalizowana jest w Iisalmi. Przedsiębiorstwo oferuje

klientom rozwiązania dostosowane do ich potrzeb, współpracując w tym zakresie z siecią partnerską,

obejmującą 5 innych fi ńskich i estońskich fi rm doradczych. Personel fi rmy – specjaliści z dziedziny nauk

ekonomicznych i inżynieryjnych, posiada bogate doświadczenie z zakresu fi nansów i administracji, zdo-

byte w bankach oraz dużych korporacjach.

Wyzwania stojące przed Kajanus Consulting: dostarczanie nowoczesnych usług przy niewielkich

zasobach fi rmy

Największym wyzwaniem dla Kajanus Consulting jest zabezpieczenie wystarczających zasobów ka-

drowych oraz bazy wiedzy potrzebnej dla regularnego świadczenia usług. Zamiast rekrutowania, firma

polega na sieci partnerskiej, która oferuje komplementarną wiedzę fachową i zasoby, ponad te znajdu-

jące się w portfolio Kajanus Consulting. Kolejne wyzwanie stanowi zdobywanie nowych umiejętności

doradczych niezbędnych w codziennej działalności fi rmy.

W odniesieniu do środowiska rynkowego, stałym wyzwaniem jest dostarczanie nowoczesnych usług,

jakich oczekują klienci. Kluczową sprawą jest, aby Kajanus Consulting był wyczulony na nowe potrzeby

płynące z rynku oraz aby był w stanie odpowiedzieć na nie adekwatną ofertą usług.

Wykorzystanie IMP³rove: od studium wykonywalności do codziennej praktyki

Kajanus Consulting zainteresował się kwestiami zarządzania innowacjami kilka lat temu, podczas przy-

gotowywania studium wykonalności dotyczącego działań innowacyjnych w fi rmach. Znaczenie inno-

wacji dla konkurencyjności organizacji okazało się być dla fi rmy oczywiste. Potwierdziła to praktyka

biznesowa fi rm oraz studia wykonalności. Z czasem zarówno Kajanus Consulting, jak i sieć partnerska

zwracały szczególną uwagę na kwestie zarządzania innowacjami w świadczonych usługach doradczych.

175

IMP3rove – wybrane podejście

Kajanus Consulting poświęcił szczególną uwagę rozwojowi własnych kompetencji jako eksperta w za-

rządzania innowacyjnością. W 2007 roku fi rma zaczęła poszukiwania odpowiedniego narzędzia, które

mogłoby zostać wdrożone do portfolio usług związanych z zarządzaniem innowacjami. Po przetestowa-

niu pięciu różnych dostępnych narzędzi, Kajanus Consulting wybrał IMP3rove.

Wspieranie procesu oceny w ramach IMP3rove

Kajanus Konsulting współpracował z trzydziestoma fi rmami, które przeprowadziły z powodzeniem oce-

nę w ramach IMP3rove oraz wzięły udział w procesie doradczym prowadzonym przez fi rmę Kajanus

Konsulting. Na podstawie tego doświadczenia, Kajanus Konsulting wykazał, że fi rmy niechętne są samo-

dzielnej realizacji procesu oceny. Dzieje się tak prawdopodobnie dlatego, że przedsiębiorcy i pracowni-

cy B+R w fi ńskich MŚP spodziewają się, że proces doradczy nie powinien zabierać im dużo czasu, ani też

wymagać dużego nakładu pracy z ich strony. W przypadku narzędzia służącego samoocenie, MŚP nie

były chętne do udzielania odpowiedzi na bardziej wymagające pytania, tym bardziej w obcym języku.

Zamiast tego oczekiwano, że konsultant będzie asystować i pomagać im w pracy z narzędziem służącym

samoocenie.

Kajanus Konsulting zauważył, że gdy pozwolono MŚP odpowiadać na pytania w języku fi ńskim cały pro-

ces wykorzystywania narzędzia do samooceny został znacznie usprawniony. Firma prowadziła wywiady

z MŚP w języku fi ńskim, zaś wyniki wywiadów wprowadzane były do systemu samooceny bezpośrednio

przez konsultanta. Na podstawie doświadczeń zebranych przez Kajanus Konsulting: fi ńskie MŚP czerpią

wiele korzyści z możliwości skorzystania z pomocy doradcy przy wypełnianiu kwestionariusza samooce-

ny, które obecnie dostępny jest w języku fi ńskim.

Większość MŚP, które brały udział w ocenie IMP3rove prowadzanej z pomocą Kajanus Consulting to li-

derzy technologii w swoich sektorach przemysłowych, którzy aktywnie poszukują międzynarodowych

rynków dla swoich produktów oraz usług. Zwykle główne silne strony zidentyfi kowane w toku oceny

IMP3rove Assesment dotyczą bazy zasobów, jakimi dysponuje fi rma oraz jej zdolności organizacyjnych.

Z kolei główne słabości fi rm odnoszą się do braku wysiłków zmierzających do stworzenia organizacyjnej

kultury innowacji i do nieuwzględniania w zarządzaniu cyklu życia innowacji.

Ogólnie można stwierdzić, że MŚP nie wykonywały analizy Przyczyn Pierwotnych. To, że już pierwsze

etapy oceny pokazują ważne braki oraz możliwość wprowadzania usprawnień, zmniejsza zainteresowa-

nie analizą Przyczyn Pierwotnych.

MŚP wzięły udział w ocenie IMP3rove w rezultacie aktywnej kampanii marketingowej przeprowadzanej

przez Kajanus Consulting. Nadal trwają prace doradcze z dużym klientem, któremu zaproponowano

analizę IMP3rove początkowo jako usługę dodatkową. W tym przypadku, ocena IMP3rove zapoczątkowa-

ła długofalowy proces konsultacyjny na polu zarządzania innowacjami.

Świadczenie usług doradczych IMP3rove: szczegółowe przedstawienie wyników benchmarkingu

oraz niezbędnych elementów profi lu klienta

Podczas typowego procesu doradczego IMP3rove, Kajanus Consulting przeprowadza wywiady z klien-

tami w języku fi ńskim oraz uzupełnia w ich imieniu kwestionariusz oceny IMP3rove Assesment. Po prze-

prowadzeniu rozmów i wprowadzeniu danych, klient proszony jest o przesłanie do Kajanus Consulting

raportu benchmarkingowego, w celu jego analizy. Na jej podstawie Kajanus Consulting przygotowuje

streszczenie, które wykorzystywane jest podczas warsztatów konsultingowych odbywających się w sie-

dzibie klienta. Wyniki analizy i płynące z niej wnioski są omawiane wraz z klientem. Następnie prze-

prowadzane są konsultacje jako element procesu rozwoju strategii biznesowej, która łączy zarządzanie

innowacjami z ogólną sytuacją biznesową klienta.

176

Na podstawie doświadczeń zdobywanych przez lata, Kajanus Consulting dostrzega, że udany proces

doradczy w ramach IMP3rove wymaga dogłębnego zapoznania się z wynikami benchmarkingu oraz

rozpoznania potrzeb, potencjału oraz średnio- i długofalowych celów klienta. To, co liczy się w najwięk-

szym stopniu, to umiejętność podsumowania i zakomunikowania wyników oceny, w sposób zrozumiały

dla klienta.


Działania usprawniające

Kajanus Consulting dostosowuje świadczone usługi do kwestii, które pojawiają się w toku procesu do-

radczego. Procesy konsultacyjne prowadzone na szerszą skalę obejmują np.: oferowanie klientowi pro-

gramów rozwoju dla celów komercjalizacji innowacji.

Świadcząc usługi doradcze zgodnie z metodologią IMP3rove, Kajanus Consulting nauczył się lepiej ro-

zumieć proces innowacyjny oraz zarządzanie innowacją. To w dużym stopniu zaowocowało zmianami

w modelu działalności operacyjnej fi rmy. W tym przypadku, wyniki oceny IMP3rove Assesment zachęciły

klienta do rozpoczęcia procesu rozwoju strategii oraz wdrożenia we współpracy z konsultantem kom-

pleksowego systemu zarządzania jakością.

Usprawnienia jakościowe i ilościowe: zasoby biznesowe dla małej fi rmy

Wykorzystując IMP3rove, Kajanus Consulting stworzył aktywa biznesowe odnoszące się do nowego ob-

szaru kompetencji eksperckich – zarządzania innowacjami. Firma przewiduje, że włączenie IMP3rove do

jej portfolio usług tworzy nowe perspektywy biznesowe. Firma celowo prowadziła oceny oraz usługi

doradcze IMP3rove, w ramach projektów, w których zarządzanie innowacjami nie było z początku przed-

miotem zamówienia. Wyniki analiz z łatwością przekonały klientów do zwracania większej uwagi na

kwestie związane z zarządzaniem innowacjami.

Wartość IMP3rove: bezpieczny krok w doradztwie z zakresu zarządzania innowacjami

Praca z IMP3rove zwiększyła kompetencje eksperckie Kajanus Consulting. Obecnie fi rma postrzega inno-

wacje oraz zarządzanie innowacjami w sposób kompleksowy, co jest niezbędnym elementem skutecz-

nego procesu doradczego. Kajanus Consulting pozytywnie odnosi się do benchmarkingowych elemen-

tów IMP3rove oraz przewiduje, że benchmarking oraz proste porównania, będą miały wpływ również na

inne obszary działalności doradczej fi rmy. Benchmarking oparty na prawdziwych danych z fi rm stanowi

kluczowy argument w działaniach marketingowych adresowanych do MŚP.

Rekomendacje

Kajanus Consulting jest usatysfakcjonowany obecną strukturą narzędzia służącego samoocenie. Poza

tłumaczeniami oraz kwestiami logistycznymi fi rma przewiduje, że uproszczenie sposobu formułowania

pytań oraz całej struktury kwestionariusza ułatwi fi ńskim fi rmom samodzielne wykorzystywanie tego

narzędzia. Kajanus Consulting ma nadzieje, że pytania związane ze specyfi cznymi kwestiami zarządzania

innowacyjnością, takimi jak wzornictwo/projektowanie zostaną usunięte z przyszłych wersji narzędzia

analitycznego w celu jego uproszczenia.

177

5.2.11 Jednostka pośrednicząca: KIMbcn (Knowledge Innovation Market Barcelona),

Hiszpania – oferta lepszego dopasowania usług i działań usprawniających

i dla klientów

Ana Villacampa

Organizacja non-profi t KIMbcn oferuje globalne rozwiązania dla potrzeb innowacji technologicznych na

wszystkich ogniwach łańcucha wartości: od fazy badawczej po komercjalizację, włącznie z fazą rozwoju

i ochroną praw. Usługi oferowane są w formie spersonalizowanej, dostosowanej indywidualnie do każ-

dej fi rmy i technologii. Po wykorzystaniu IMP3rove KIMbcn dostrzegł, że z pomocą IMP3rove łatwiej było

odnaleźć właściwe narzędzia i metodologie oraz nakreślić ramy czasowe dla programów zarządzania

innowacjami u klientów.

Profi l fi rmy KIMbcn

Knowledge Innovation Market Barcelona (KIMbcn), to nowopowstała organizacja doradcza typu non-

-profi t, powołana do życia w 2008 roku w ramach hiszpańskiego systemu transferu innowacji i techno-

logii. Organizacja współpracuje z szerokim gronem organizacji zaangażowanych w innowacje technolo-

giczne oraz rozwój, ze szczególnym ukierunkowaniem na MŚP.

Wyzwanie stojące na drodze KIMbcn

Zespół zajmujący się innowacjami w KIMbcn prowadzi badanie dotyczące poziomu innowacyjności ka-

talońskich MŚP, w ramach którego odwiedza fi rmy i identyfi kuje ich potrzeby innowacyjne, aby móc do-

starczyć im globalne rozwiązanie znajdujące się w ofercie projektu „Creixem Innovant” („Rośnij poprzez

innowacje”), będącego inicjatywą Barcelońskiej Izby Handlowej. Dwaj konsultanci z tego zespołu, prze-

szli szkolenia z zakresu metodologii IMP3rove, a KIMbcn stosuje IMP3rove od lutego 2009, wykorzystując

to narzędzie jako usługę.

Wykorzystanie IMP³rove

Stosowana metodologia charakteryzuje się dużą intuicyjnością i logiką dla fi rmy, która z niej korzysta.

Kiedy fi rma zda sobie sprawę, że chce poznać swoją obecną sytuację oraz podjąć nowe działania zwięk-

szające jej potencjał innowacyjny, wypełnia stosowny wniosek o przeprowadzenie badania. Następnie

fi rma ponownie spotyka się z ekspertem KIMbcn i wspólnie, w opraciu o raport benchmarkingowy

IMP3rove przeprowadzana jest analiza obecnej kondycji fi rmy.

Kiedy zidentyfi kuje się działania, jakie należy podjąć w celu wprowadzenia usprawnień, są one korelo-

wane z portfolio usług oferowanych przez KIMbcn w taki sposób, aby klient otrzymał dopasowane do

swych potrzeb rozwiązanie. Oprócz diagnozy innowacyjnej, klientom oferowane są również inne usługi,

obejmujące planowanie innowacji, zarządzanie innowacjami, szkolenia z zakresu innowacji oraz działa-

nia związane z transferem technologii, takie jak waloryzacja badań, czy ich komercjalizacja. W rezultacie

takiej integracji wyników raportu IMP3rove z usługami świadczonymi przez KIMbcn, oferta usług jest

w opinii klientów bardziej spersonalizowana.

Narzędzie oferuje szerokie spektrum strategii, bazujących na rygorystycznym podejściu i personalizo-

wanej, zorientowanej na wyniki diagnozie i wdrażaniu strategii innowacyjnych. Oferowana usługa do-

stosowywana jest do poziomu dojrzałości danej technologii i tym samym dodaje wartości w zależności

od typu klienta. IMP3rove oferuje rekomendacje dotyczące narzędzi, metodologii oraz ram czasowych

dla programów zarządzania innowacjami. Możliwe jest również zredukowanie czynnika time-to-market

178

danej technologii oraz zoptymalizowanie jej szans na pojawienie się na rynku. Te usprawnienia osiągane

są dzięki jasnemu zdefi niowaniu potrzeb fi rmy, uwzględnianiu obecnego poziomu innowacji, porówny-

waniu nie tylko fi rm we własnym regionie geografi cznym, ale również na poziomie europejskim i poten-

cjalnych konkurentów w skali globalnej.


KIMbcn bardzo pozytywnie odnosi się do stosowania IMP3rove i wierzy, że na jego rezultatach moż-

na opierać w przyszłości kolejne działania i docierać do coraz szerszej grupy innowacyjnych MŚP,

stanowiących siłę napędową dla wychodzenia z kryzysu europejskiej gospodarki. Co więcej, z jego

pomocą KIMbcn może oferować firmom szkolenia w zakresie najnowszych europejskich trendów

i strategii w obszarze innowacji, tym samym zwiększając konkurencyjność firmy. Aby popularyzować

metodę IMP3rove KIMbcn zamieści na swojej platformie internetowej link do strony IMP3rove oraz

publikować będzie informacje o jego największych sukcesach. Ogólnie przyjmuje się, że innowacje

oraz B+R to dwa bliźniacze filary dla osiągania obranych celów ekonomicznych, jednak w przeszłości

zaangażowanie MŚP na tych frontach było dalekie od pożądanego poziomu. Sytuacja ta wymaga

działań naprawczych zarówno na szczeblu regionalnym jak i europejskim. W ramach programu FP7,

dąży się do uzyskania 15% udziału MŚP w działaniach B+R oraz rozwijanych jest szereg inicjatyw w za-

kresie polityk innowacyjnych. IMP3rove, który ukierunkowany jest na wspieranie wzrostu MŚP poprzez

zarządzanie innowacjami, doskonale nadaje się do tego aby zwiększyć rolę MŚP we wzmacnianiu

europejskiej gospodarki.

5.2.12 Jednostka pośrednicząca: OSEO, Francja – zwiększanie efektywności systemu

bonów na innowacje

Serge Galant

OSEO jest działającą we Francji, krajową agencją ds. innowacji, która wspiera małe i średnie przedsię-

biorstwa. Wykorzystuje IMP3rove, we współfi nansowanych przez Komisję Europejską, wybranych pro-

gramach wsparcia innowacji.

Profi l OSEO

OSEO (www.oseo.fr) to francuska organizacja publiczna odpowiedzialna za:

• wspieranie innowacyjności MŚP, celem ograniczenia ryzyka związanego z rozwojem technologii,

• przyznawanie i poręczanie pożyczek,

• finansowanie z pomocą banków inwestycji oraz potrzeb eksploatacyjnych firm.

W 2008 roku OSEO udzieliło bezpośredniego wsparcia fi nansowego o wartości 800 mln € ponad 5000

innowacyjnym fi rmom (głównie MŚP). Co więcej, 75000 fi rm pozyskało 14 miliardów € dzięki zapewnie-

niu przez OSEO 6 miliardów € na pokrycie ryzyka fi nansowego.

Wyzwania stojące przed OSEO w związku ze wspieraniem innowacji

OSEO to główny z interesariuszy wspierających innowacyjne MŚP we Francji. Do dyspozycji ma 23 re-

gionalne biura, które są w bezpośrednim kontakcie z MŚP chcącymi pozyskać fi nansowanie. Stworzono

również wewnętrzne narzędzie służące do szacowania ryzyka związanego z rozwojem nowych techno-

logii. Angażowani są także zewnętrzni eksperci, którzy analizują innowacyjne projekty przed przyzna-

niem im wsparcia fi nansowego (pożyczki o zerowej stopie oprocentowania).

179

OSEO poinformowane zostało o IMP3rove jeszcze na etapie przygotowywania propozycji projektu w po-

łowie roku 2005. Organizacja został zaproszona do przetestowania narzędzia na początku 2007 roku,

aby dokonać walidacji komplementarności narzędzia względem narzędzi wykorzystywanych wcze-

śniej przez OSEO (kompletna sesja testująca, przy udziale pani Gelly). OSEO było wtedy zaangażowane

w tworzenie bazy danych wspieranych przez siebie francuskich fi rm, we wszystkich sektorach rozwoju

technologicznego, wskazanych przez koordynatora IMP3rove we Francji.

Jednocześnie OSEO jako partner kontraktu KIS-PIMS zachęcał do korzystania z narzędzi oferowanych

przez IMP3rove w ramach modelu oferującego bony dla innowacyjnych usług. Z myślą o wspieraniu

innowacji w usługach fi rma TECHNOFI, przeprowadziła w kwietniu 2009 roku sesje szkoleniowe dla ma-

nagerów projektów w OSEO oraz AFNOR – miały one na celu zwiększenie wykorzystania IMP3rove dla

oceny potencjału MŚP w zakresie zarządzania projektami współpracy.

W odniesieniu do innowacyjnych usług fi rma OSEO zaangażowana jest w realizację dwóch innych kon-

traktów, które rozpoczęto we wrześniu 2009 roku przy udziale Dyrekcji Generalnej ds. Przedsiębiorstw:

GREENCONSERVE (wprowadzanie przyjaznych środowisku rozwiązań w przemyśle budowlanym) oraz

REMAKE (wspieranie MŚP produkcyjnych z sektora maszynowo-inżynieryjnego w rozwoju ekoinno-

wacji). Firma planuje testowanie dwóch modeli przydzielania bonów na innowacje i prawdopodobnie

metoda IMP3rove zostanie wykorzystana w nich do identyfi kacji takich MŚP, które gotowe są na wpro-

wadzanie innowacji w sektorach usługowym i przemysłowym.

IMP³rove: jedno z kilku narzędzi pozwalających identyfi kować innowacyjne fi rmy

OSEO, wraz z kilkoma innymi organizacjami z Europy, zajmującymi się tematyką innowacji, dąży do sku-

teczniejszego stosowania kilku różnych narzędzi (wśród nich IMP3rove) w reagowaniu na potrzeby fran-

cuskich MŚP:

• jako element systemowego podejścia do wspierania innowacyjnych modeli biznesowych w kra-

ju poprzez usługi oraz usługi innowacyjne (obowiązujące umowy z Dyrekcją Generalną ds. Przed-

siębiorstw pomogą wspierać różne podejścia do MŚP): w tym celu należy uzupełnić bazę danych

IMP3rove gromadzącą informacje o MŚP opracowujących innowacyjne usługi; baza danych bę-

dzie wykorzystywana bardziej ekstensywnie w okresie 2010-2012, aby zidentyfikować potencjał

i MŚP do zarządzania,

• jako element systemowego krajowego podejścia do identyfikowania potencjału MŚP w zakresie

zarządzania projektami współpracy, realizowanymi w ramach Open Innovation Scheme,

• jako element obowiązującego w kraju podejścia do wpierania MŚP w lepszej ochronie praw wła-

sności intelektualnej (IPR) już na wczesnym etapie realizacji projektów, zwłaszcza partnerskich.

Pojawiło się kilka dodatkowych rekomendacji, dotyczących aktualizacji istniejącego interfejsu

użytkowników w języku francuskim tak, aby prezentowane tam informacje miały bardziej spójny cha-

rakter.

Wymierne rezultaty płynące z metody IMP³rove

Narzędzie to wykorzystywane jest przez OSEO przy realizowaniu umowy KIS PIMS zawartej z Dyrekcją

Generalną ds. Przedsiębiorstw i Przemysłu. Umowa przewiduje przeprowadzenie testów wśród 250 MŚP

posiadających potencjał do świadczenia innowacyjnych usług, dając jednakże partnerom pełną swo-

bodę dotyczącą ostatecznej ich liczby. W początkowej fazie realizowania umowy, TECHNOFI pomagało

w obowiązkowym wykorzystaniu metody IMP3rove poprzedzającym decyzję o przyznaniu bonów przez

publiczne agencje. Procedura ta przestała jednak obowiązywać, co wiąże się z koniecznością zmiany

całego procesu, w odniesieniu do pierwotnych założeń. Trwają jednak rozmowy z OSEO dotyczące sto-

sowania IMP3rove jako narzędzia służącego identyfi kowaniu fi rm świadczących innowacyjne usługi, co

180

rozszerzyłoby jego wykorzystanie o ponad 200 MŚP zaangażowanych w rozwój odnawialnych źródeł

energii.

Wczesnym październikiem 2009 roku zaplanowano przeprowadzenie testu w ramach KIS PIMS a w przy-

padku pomyślnego zakończenia, podobne działania wykorzystujące metodę IMP3rove miały być rozwa-

żane w kontekście programów GREENCONSERVE oraz REMAKE (ponad 400 MŚP z sektora budowlanego

oraz produkcyjnego).

5.2.13 Jednostka pośrednicząca: Savonia University of Applied Sciences (Uniwersytet

Nauk Stosowanych w Savonii), Finlandia – opracowywanie nowych modeli

usług dla biznesu oraz sektora publicznego

Janne Lehenkari

Działający we wschodniej Finlandii Uniwersytet Nauk Stosowanych w Savonii jest jedną z największych

i najbardziej wszechstronnych uczelni technicznych w kraju. Uniwersytet umożliwia zdobycie dyplo-

mów w siedmiu obszarach edukacji, oraz prowadzi szeroko zakrojone prace badawczo-rozwojowe

i innowacyjne, dostarczając usług oraz opracowywanych na zamówienie rozwiązań dla biznesu jak rów-

nież dla sektora publicznego. Regionalna, krajowa oraz międzynarodowa współpraca i sieciowanie (ne-

tworking) stanowią siłę napędową uczelni.

Obecnie Savonia reorganizuje swoje działania, aby efektywniej odpowiadać na potrzeby rozwoju fi rm

we wschodniej Finlandii. Dlatego w ramach różnych projektów rozwojowych prowadzone są pilotaże

i testy nowych modeli usług. Uczelnia zdecydowała się zastosować metodę IMP3rove w pilotażowym

projekcie dotyczącym rozwoju zarządzania innowacjami. Rezultaty osiągnięte dzięki wykorzystaniu oce-

ny IMP3rove Assesment oraz uczestnictwu w konsultacjach z udziałem eksperta projektu wskazały na

kolejne kroki w pracach nad rozwojem modelu usług i projektowaniem nowych usług innowacyjnych

w ramach uczelni. Z menadżerskiego punktu widzenia, IMP3rove podkreślił potrzebę systematyzowania

strategii innowacji oraz związanych z nimi działań uczelni.

Profi l Uniwersytetu Savonia: Savonia – śmiałe wdrażanie innowacji oraz stymulowanie współpracy

dla zdobycia fachowej wiedzy

Założony w 1992 roku Uniwersytet Savonia jest uniwersytetem nauk stosowanych, który działa w mia-

stach Kopio, Verkaus oraz Iisalmi we wschodniej Finlandii. Głównym zadaniem uniwersytetu jest pod-

niesienie poziomu specjalistycznej, biznesowej oraz kulturowej wiedzy w regionie oraz promowanie

konkurencyjności i dobrobytu regionu, poprzez edukację oraz prace badawczo-rozwojowe. Zgodnie

z przyjętą wizją, Savonia jest odważnym innowatorem i stymulatorem współpracy angażującym się

w rozwój fachowej wiedzy przydatnej w przyszłości. W odniesieniu do regionu, uczelnia dąży do zabez-

pieczenia społeczno-gospodarczego rozwoju wschodniej Finlandii.

Na początku 2009 roku Savonia przeszła proces reorganizacji. Powstały centra: technologii i środowiska;

opieki społecznej; biznesu i kultury. Savonia dysponuje budżetem 60 milionów € oraz kadrą liczącą ok.

600 pracowników, z których 100 pracuje w obszarze B+R. Savonia otrzymała wiele nagród min. za jakość,

przyznaną przez Higher Education Evaluation Council.

Wyzwania stojące przed uczelnią

Głównym wyzwaniem stojącym przed Uniwersytetem Savonia jest wychodzenie naprzeciw potrzebom

fi rm działających w regionie. Prowincja North Savo wybrała cztery obszary regionalnego biznesu, które

181

uznane zostały za priorytetowe: przemysł technologiczny; energia i środowisko; technologie pomiarów

i sensorów; opieka społeczna. Savonia odgrywa wiodącą rolę na wszystkich tych obszarach. Oprócz prac

badawczo rozwojowych związanych z nauką i technologiami, lokalne MŚP potrzebują wsparcia w two-

rzeniu innowacji odpowiadających zapotrzebowaniu rynkowemu.

Obecnie uniwersytet Savonia przechodzi ważną reformę organizacyjną. Na początku 2009 roku liczba

centrów zmalała z pięciu do trzech, jednak już jesienią 2009 roku działalność rozpoczęło kolejnych pięć

centrów eksperckich. Centra te bazują na wiedzy i doświadczeniu zdobytym w ramach kilku programów

szkoleniowych, skupiając wokół siebie – poprzez sieć partnerską, nauczycieli, pracowników badawczych

oraz studentów zaangażowanych w projekty rozwojowe. Tematy, jakimi zajmują się wspomniane centra

to m.in: energia i środowisko, przedsiębiorczość i innowacja, opieka społeczna, bezpieczeństwo oraz

wzornictwo przemysłowe. Centra wiedzy fachowej pracują nad rozwiązaniami, stanowiącymi odpo-

wiedź na realny popyt i służą regionowi poprzez koncentrowanie aktywności edukacyjnej, badawczo-

-rozwojowej oraz innowacyjnej na celach ważnych dla gospodarki regionu. Uruchomienie centrów

przyniesie odpowiedź na wyzwania związane z zarządzaniem innowacjami. W tym kontekście szczegól-

nie istotna jest aktywność Centrum Przedsiębiorczości i Innowacji.

Centra wiedzy fachowej nadzorowane są przez zastępcę dyrektora oraz grupę menadżerów uczelni. Każ-

de centrum ma swojego koordynatora, który odpowiedzialny jest za planowanie, wdrażanie oraz ocenę

działalności jednostki, we współpracy z resztą kadry pracowniczej. Działania koordynatora wspierane są

przez zespół ekspercki złożony z nauczycieli oraz personelu B+R. Centrum Przedsiębiorczości i Innowacji

odpowiada za rozwój zarządzania innowacjami. Personel centrum posiada sporą wiedzę fachową doty-

czącą B+R oraz działań innowacyjnych.

Wykorzystanie metody IMP³rove (wdrażanie w ramach procesu wsparcia): od projektu pilotażowe-

go do praktyki stosowanych w centrach eksperckich

W ramach projektów pilotażowych realizowanych przez Savonia, udało się opracować usługi innowacyj-

ne. Pod koniec 2008 roku w jednym z projektów jako narzędzie rozwoju usług innowacyjnych wykorzy-

stany został IMP3rove. Kadra projektu miała już wcześniejsze doświadczenia związane wykorzystaniem

i rozwojem narzędzi zarządzania jakością. Jesienią 2009 roku wszystkie działania służące rozwojowi zin-

tegrowane zostaną z działaniami centrów.

Przeprowadzenie analizy IMP3rove: podejście systemowe ujawnia niedoskonałości działań Savonii

Ekspert projektu IMP3rove, fi rma Kajanus Consulting, zaprezentowała IMP3rove pracownikom zajmują-

cym się projektem pilotażowym usług innowacyjnych. Kajanus Consulting już wcześniej zbudował rela-

cje partnerskie z Savonią. Formularze oceny IMP3rove Assesment uzupełniane były kadrę uniwersytecką,

przy wsparciu Kajanus Consulting. Zadecydowano, że w ankiecie znaleźć się powinny odpowiedzi ba-

zujące na doświadczeniach zaczerpniętych z projektu pilotażowego. Analiza sytuacji Savoinii ma zostać

przeprowadzona na dalszym etapie.

Kluczowa siła Savonii, na jaką wskazują wyniki oceny IMP3rove Assesment, to dobrze znana kultura in-

nowacyjności, zwłaszcza ta dotycząca współpracy i sieciowania (networkingu). Główną słabością, jaką

udało się zidentyfi kować, jest brak strategii innowacyjności. Pomimo że Uniwersytet Savonia stworzył ja-

sną wizję i strategię rozwoju, brakowało jednak strategii zarządzania innowacyjnością, dlatego działania

innowacyjne są rozdrobnione i bez systemowej struktury.

Przeprowadzona została również analiza Przyczyn Pierwotnych. Zadecydowano, że związane z nią prace

rozwojowe kontynuowane będą jesienią 2009 roku w ramach nowego procesu doradczego realizowa-

nego na dużą skalę.

182


Bieżąca komunikacja z ekspertami projektu IMP3rove stanowi obecnie standardową praktykę stosowana

przez Uniwersytet Savonia.

Bardziej szczegółowy proces doradczy przeprowadzony zostanie jesienią 2009 roku wspólnie z grupą

ekspertów z Centrum Przedsiębiorczości i Innowacji. Nowy proces doradczy potrzebny jest, aby połą-

czyć rezultaty wykonanej pracy z innymi działaniami rozwojowymi w Savonii. Ekspert projektu IMP3rove

postrzegany jest przez uczelnię jako kompetentny partner, który może wnieść wkład także na dalszym

etapie prac rozwojowych.

Działania zmierzające ku usprawnieniom: systemowa strategia innowacyjności prowadzi do bar-

dziej systemowej aktywności innowacyjnej

Proces doradczy zaowocował rozpoczęciem prac przygotowawczych nad zintegrowaną strategią in-

nowacyjności. Savonia działa według zasady pojedynczej strategii, co oznacza, że wcześniej odrębne

strategie zostają zintegrowane w jeden ogólny plan. To sugeruje, że również strategia innowacji musi

zostać zintegrowana z ogólnymi planami strategicznymi Savonii. Udało się także zrealizować działania

związane na przykład ze zwiększeniem dostępności standaryzowanych usług innowacyjnych.

W kontekście dalszych działań Centrum Przedsiębiorczości i Innowacji zajmie się przygotowaniem stra-

tegii innowacji. Przewiduje się usystematyzowanie cyklu innowacji w uczelni oraz formalizacje procesów

innowacyjnych. Zaprojektowana i zastosowana zostanie na przykład, systemowa procedura dla zarzą-

dzania i wyboru innowacyjnych pomysłów. Praca będzie kontynuowana poprzez identyfi kację czynni-

ków umożliwiających daną aktywność innowacyjną.

Ilościowe i jakościowe usprawnienia: metoda IMP³rove w ciągłym użyciu

Tradycyjne wskaźniki ilościowe, takie jak na przykład wzrost sprzedaży, nie mają zastosowania do organi-

zacji edukacyjnej i badawczej. Stosowanie IMP3rove zaowocowało stworzeniem grupy eksperckiej odpo-

wiedzialnej za dalsze prace rozwojowe. Przewiduje się, że dzięki IMP3rove nowe procedury w centrach

eksperckich będą bardziej efektywne. Do tej pory brak strategii innowacji prowadził do rozproszenia

działań. Zgodnie z przewidywaniami nowy model organizacyjny oparty na centrach eksperckich oraz

bieżącym korzystaniu z narzędzi IMP3rove wzmocni działalność Savonii.

IMP3rove znajdzie się również w portfolio usług innowacyjnych dostarczanych regionalnym fi rmom. To

zwiększy zdolność Savonii do odpowiadania na potrzeby fi rm z regionu.

Wartość IMP³rove: opracowanie modelu usług rozproszonych innowacji

Dla Savonii kluczową korzyścią płynącą z wykorzystania IMP3rove było stwierdzenie braku strategii in-

nowacji. Prawdopodobnie nie miałoby to miejsca, gdyby nie systemowe podejście zapewnione przez

IMP3rove. Po drugie, IMP3rove dostarczył też przydatnego narzędzia oceny i porównywania nowych in-

nowacyjnych usług. Po trzecie, uniwersytet uzupełnił portfolio swoich usług innowacyjnych wprowa-

dzając do niego nowe narzędzie IMP3rove, które będzie wykorzystywane przez Savonia, jako element

usług doradztwa biznesowego.

Podczas procesu IMP3rove kadra pracownicza nauczyła się kompleksowo podchodzić do działań inno-

wacyjnych oraz powiązanych z nimi prac rozwojowych (zgodnie z wytycznymi A.T. Kearney House of

Innowation). To umożliwiło kadrze zrozumieć zależności występujące pomiędzy różnymi działaniami

oraz przedstawiać pomysły bazujące na praktyce. Uniwersytet Savonia rekomenduje IMP3rove innym

organizacjom badawczym, edukacyjnym oraz fi rmom, ze względu na możliwość elastycznego stosowa-

nia narzędzi on-line, wspieranie pracy zespołowej oraz zapewnienie wspólnego spojrzenia na działania

innowacyjne. Porównawcza baza danych okazała się przydatna przy przeprowadzaniu benchamrkingu.

183

IMP3rove różni się od innych dostępnych narzędzi, ponieważ pomaga w kompleksowy sposób spojrzeć

na innowacje, co przekłada się na praktyczne podejście do pracy nad innowacjami.

Rekomendacje

Uzupełnianie formularza samooceny jest niezbędnym elementem stosowania i czerpania wiedzy płyną-

cej z IMP3rove. Z tego względu stosowanie obrazowych przykładów na formularzach on-line mogłoby

sprzyjać uczeniu się stosujących to narzędzie praktyków. Każde pytanie mogłoby być połączone z kon-

kretnym przykładem. Kolejna rekomendacja dotyczy bazy danych fi rm wykorzystywanej w benchmar-

kingu, która powinna być poszerzona, co zwiększyłoby użyteczność IMP3rove.

5.2.14 Decydenci: polityka względem przedsiębiorstw oraz innowacyjny projekt

w Serbii

Carl James

Projekt „Enterprise and Innovation Project” w Serbii stanowi część procesu starania się Serbii o członko-

stwo w Unii Europejskiej. Projekt ten składał się z trzech elementów: rozwój fachowej wiedzy w Mini-

sterstwie Ekonomi i Rozwoju Regionalnego, rozwój polityk innowacyjnych oraz wsparcie dla przedsię-

biorstw. By zapewnić wsparcie dla realizacji działań w każdym z obszarów, zespół projektowy zdecydował

się wykorzystać ocenę IMP3rove oraz metodologie projektu.

Projekt miał na celu udzielenie wsparcia w rozwijaniu działalności biznesowej 150 fi rmom. Ocena

IMP3rove Assesment wykorzystana została jako narzędzie pomagające wybrać przedsiębiorstwa, które

najlepiej wykorzystają uzyskaną pomoc. Nie oznaczało to, że wsparcia udzielano najbardziej innowacyj-

nym przedsiębiorstwom, ale tym, które mogły to wsparcie najlepiej wykorzystać. Podejście takie miało

zapewnić maksymalnie wydajne gospodarowanie ograniczonymi zasobami. Przeprowadzono ćwicze-

nie „mapowania”, które miało na celu określenie, jakie zasoby wspierające przedsiębiorstwa dostępne

były w Serbii, a jakie pochodziły z Unii Europejskiej. Zasoby były zarówno publiczne, jak i prywatne.

Wykorzystanie metody IMP³rove

Pojawił się jednak szereg problemów dotyczących na przykład tego, czy metodę opracowaną w Unii

Europejskiej a przeważającą w Europie Zachodniej da się stosować w kraju przechodzącym ekonomicz-

ne przemiany. Trzeba też było przetłumaczyć na serbski kwestionariusz, ponieważ większość przedsię-

biorców nie znała w wystarczającym stopniu ani angielskiego, ani też innych wspólnotowych języków,

w których kwestionariusz oceny był dostępny. Pierwszą z wątpliwości można było rozwiać tylko poprzez

przetestowanie oceny IMP3rove Assesment w Serbii. Jednak fakt, że pomyślnie wykorzystano ją w Buł-

garii, Rumunii oraz na Węgrzech przemawiał na jej korzyść. Te zebrane wcześniej doświadczenia zade-

cydowały o tym, że ministerstwo wyraziło zgodę na zastosowanie analizy również w Serbii. Tłumaczenie

było kolejnym problemem, z którym trzeba było sobie poradzić. Wiele wyrazów użytych w analizie trze-

ba było w odpowiedni sposób przełożyć na serbski. Aby tego dokonać, do współpracy zaangażowano

cały szereg serbskich ekspertów wspieranych przez profesora z dziedziny przedsiębiorczości. Trzeba było

również zorganizować szereg próbnych analiz, aby upewnić się, że wykorzystano odpowiednią termi-

nologię.

Instytucją najbardziej wspierającą ten proces była serbska agencja promocji eksportu. Miała ona kontakt

z szeregiem serbskich fi rm, które miały ogląd sytuacji poza granicami kraju. Udostępniła swoją bazę fi rm

i pomogła w promocji IMP3rove wśród tych fi rm.

184

Pierwszym krokiem było szkolenie serbskich ekspertów, aby byli w stanie przeprowadzać analizę fi rm

przy użyciu metody IMP3rove. Z początku było to trudne, ponieważ serbskie władze nie dysponowały

zasobami potrzebnymi na przetłumaczenie kwestionariusza on-line. Była to jednak pewnie niezamie-

rzona wcześniej korzyść. Dzięki tej sytuacji udało się przeszkolić serbskich ekspertów, którzy udali się

do fi rm, aby asystować w analizie a następnie wspierać fi rmy w kolejnych etapach. Szkolenie to zajęło

jednak niestety sporo czasu. Należało też wykonać szkolenie formalne oraz przeprowadzić pakiet ocen

pilotażowych realizowanych wspólnie z akredytowanym ekspertem z Unii Europejskiej. Niemniej, kiedy

tylko zakończono szkolenia, grupa serbskich ekspertów mogła realizować dalsze prace na własną rękę.

Niespodzianką było duże zainteresowanie ze strony serbskich przedsiębiorstw. Jedna na trzy fi rmy, któ-

rym zaproponowano możliwość udziału w projekcie, chciała poddać się ocenie. Powodów było kilka.

W niektórych przypadkach ważną rolę odegrała szansa pozyskania wsparcia od państwa; w innych waż-

nym czynnikiem był prestiż stosowania narzędzia zatwierdzonego przez Unię Europejską; niektóre fi rmy

były bardzo zainteresowane uzyskaniem możliwości wzmocnienia swojej działalności. Liczba fi rm, które

się zgłosiły, stanowiła spory problem. Trudno było zająć się nimi wszystkimi. Dlatego konieczne było

rozłożenie umów w czasie i rekrutowanie ekspertów z zewnątrz.

Wyniki analiz odpowiedzi udzielonych przez serbskie fi rmy wskazywały na ich podobny profi l do fi rm z te-

renu Unii Europejskiej, ale zarysowały się różnice w aspekcie odnotowanych wyników, ponieważ serbskie

przedsiębiorstwa napotykały na silne bariery związane z ich działalnością eksportową. Serbscy przedsię-

biorcy byli bardzo zachęceni faktem, iż mają wiele wspólnego z fi rmami z krajów Unii Europejskiej.

Do tej pory ocenę przeprowadzono w około 80 fi rmach. Informacje dotyczące ich profi lu przekazywane

są również Ministerstwu Gospodarki i Rozwoju Regionalnego i mogą być przydatne w formułowaniu

priorytetów legislacji wspierającej innowacje.


Planuje się, że oceną oraz wsparciem objętych zostanie 150 fi rm. Częścią tego procesu ma być prze-

szkolenie w zakresie metodologii IMP3rove, szeregu regionalnych doradców, by mogli oni pracować

z fi rmami i wspierać ich w przyszłych działaniach.

IMP3rove wykorzystywany jest zatem jako narzędzie oceny fi rm oraz jako instrument gromadzenia wie-

dzy i doświadczenia z zakresu innowacji w infrastrukturze wsparcia biznesu w Serbii. Jest to również

drobny wkład w pomoc serbii na jej drodze do członkostwa w Unii Europejskiej.

5.2.15 Doradztwo w zakresie zarządzania innowacjami: UNATRANTEC, Francja

–dzielenie się metodologią wewnątrz sieci

Serge Galant

Profi l UNATRANTEC

UNATRANTEC13 (www.unatrantec.asso.fr), założone zostało w 1984 roku i jest francuskim stowarzysze-

niem branżowym skupiającym 12 fi rm konsultingowych. Jednym z głównych celów stowarzyszenia jest

wypracowanie zasad etycznych dotyczących doradztwa w zakresie innowacji z czterech punktów wi-

dzenia/perspektyw: klienta, dostawców usług, fi rmy oraz personelu:

• potencjalny wpływ na długoterminowe ryzyko przejęte przez klienta wdrażającego wnioski

z doradztwa,

13 Skrót od: Union National des Consultants en Innovation et en Transfert de Technologie

185

• przejrzyste relacje pomiędzy klientami oraz dostawcami usług z myślą o wiarygodnej i wysokiej

jakości realizacji zamówienia,

• dostarczanie przełomowych rozwiązań, które muszą przejść przez klientów.

Aby odpowiadać na powyższe kwestie, UNATRANTEC zainteresowane jest dzieleniem się metodologia-

mi pomiędzy członkami stowarzyszenia.

IMP3rove należy do kategorii narzędzi, które pomagają fi rmom świadczącym usługi doradcze w obszarze

zarządzania innowacjami, wejść w wiarygodne relacje biznesowe, bazujące na benchamrku zdolności

innowacyjnych klienta.

Wyzwania stojące przed UNATRANTEC

UNATRANTEC zastosowało rozsądne podejście do oceny IMP3rove Assesment. W grudniu 2007 roku od-

było się pierwsze szkolenie, którym objęto jednego konsultanta z fi rmy NODAL (członek UNATRANTEC),

w ramach grupy państwowych jednostek pośredniczących z regionu IIe de France (Paryż). Drugim szko-

leniem objęto już kilku członków UNATRANTEC. Odbyło się ono w kwietniu 2009 roku i miało na celu

wdrożenie stosowania narzędzia IMP3rove w bieżącej działalności uczestników. Pięciu konsultantów zo-

bowiązało się do pozyskania do udziału w projekcie przynajmniej jednego ze swoich klientów. Jak dotąd

tylko jeden doradca wywiązał się z obietnicy, co pokazuje jak trudno konsultantom dostosować się do

nowego podejścia do zarządzania innowacjami.

Oddziaływanie IMP³rove

Jak dotychczas głównym oddziaływaniem projektu jest zmiana sztandarowych komunikatów stowarzy-

szenia, w których zarządzanie innowacjami oraz diagnoza zdolności zarządzania innowacjami w przed-

siębiorstwach (patrz strona internetowa) stały się kluczowymi priorytetami stowarzyszenia. Pokazuje to

tym samym, że benchmarking zdolności zarządzania innowacjami jest czymś wykonalnym i przynosi

wartość dodaną dla MŚP dążących nieustająco do usprawniania procesów – co więcej, stanowi wartość

dodaną dla trwałego procesu wdrażania usprawnień w MŚP.

5.3 Lista autorów

Francisco de Aristegui: Starszy konsultant, ekspert w dziedzinie zarządzania innowacjami w Asesoría

Industrial Zabala, SA.

Nicola Farronato: Pracuje dla włoskiej fi rmy konsultingowej GiuliaMultimedia s.a.s., współautor projektu

INN-Ovation (www.inn-ovation.it) prowadzonego przez włoskiego Ministra Innowacji – Luigi Nicoais,

we współpracy z grupą badawczą EgoCreant/ON_NS (Open Network for New Science). Założyciel sieci

YEAM (Young European Avantgarde Minds) w Berlinie – grupy przedsiębiorców ukierunkowanych na

innowacje, skupiających się na nowych projektach z zakresu zarządzania wiedzą i innowacjami.

Farshad Feyzi: Założyciel i właściciel „Dr. Farshad Feyzi”, niemieckiej fi rmy doradztwa technologiczne-

go i gospodarczego. Firma została założona w 1994 roku. Jako międzynarodowy doradca oraz zespół

trenerów wspierają klientów począwszy od analizy pomysłu i rozwoju strategii po wdrażanie i pomiar

wyników biznesowych.

Thomas Fischer: Starszy konsultant w austriackiej fi rmie konsultingowej Five i’s innovation consulting.

Jego doświadczenie obejmuje wszystkie obszary zarządzania innowacjami, zwłaszcza metody kreatyw-

ne i procesy innowacyjne.

Libor Friedel: trener zarządzania i doradca. Partner zarządzający we własnej fi rmie NOVATION Consulting.

Pracuje również jako menadżer w Center of Applied Economic Research, centrum założonym w kwiet-

186

niu 2007 roku na Uniwersytecie Tomasa Bata w Zlinie, Wydział Zarządzania i Ekonomii. Zarejestrowany

jest w CzechInvest – Czeskim Krajowym Rejestrze Doradców (jako konsultant benchmarkingowy oraz

ekspert wspierający rozwój klastrów).

Serge Galant: Prezes TECHNOFI, odpowiedzialny za rozwój biznesu; TECHNOFI (www.symple.eu) za-

pewnia wiedzę ekspercką z z zakresu zarządzania innowacjami, zarówno fi rmom produkcyjnym i usłu-

gowym, korzysta przy tym z własnej metodologii zarządzania innowacjami (SYMPLE). Jego główne dzia-

łania i obowiązki dotyczą generowania wzrostu poprzez innowacje w trzech głównych dziedzinach:

energii, produkcji masowej oraz aplikacji satelitarnych odpowiedzianych za przesył danych. Zajmuje się

też poszukiwaniem nowych sektorów działania dla TECHNOFI, w oparciu o wdrażanie procesów eko-

innowacyjnych wewnątrz europejskich fi rm. Prezes GREENOVATE! Europe (www.greenovate-europe.eu),

otwartej platformy innowacyjnej, dla inwestorów, klastrów, przedsiębiorstw, stowarzyszeń branżowych,

centrów badawczych i ekspertów d.s. zarządzania innowacjami, na której promują procesy wspierające

ekoinnowacje.

Carl James: Właściciel i doradca w TECC – The European Consulting Company Limited wcześniej znana

jako IAGO European Consultants Limited. Specjalizuje się w zakresie organizacji i wiedzy, mając na celu

rozwój organizacji uczących się. Pracował również przy opracowywaniu krajowych i zagranicznych po-

lityk innowacyjnych.

Pascale Koo: Były wykładowca uniwersytecki w CAMPUS 02 – Uniwersytet Nauk Stosowanych w Austrii.

Obecnie pracuje jako niezależny konsultant w zakresie marketingu innowacji.

Ralf Kopp: Starszy pracownik badawczy oraz konsultant w Centralnym Instytucie Technologicznym przy

„Technische Universität Dortmund” (Sozialforschungstelle Dortmund). Koordynuje działanie interdyscy-

plinarnej jednostki badawczej o nazwie „Organisational Development and Consulting in the Network

Economy”.

Sylwia Kosińska: Współrpacownik naukowy Instytutu Badań nad Przedsiębiorczością i Rozwojem

Ekonomicznym przy SWSPiZ w Łodzi, Polska. Jej główne pola zainteresowań to zarządzanie innowacja-

mi, przedsiębiorczość oraz rozwój regionalny.

Willy Küchler: Prezes i coach zarządzania innowacjami przy Centrum Transferu Innowacji w Środkowej

Szwajcarii (ITZ).

Markus Kuntze: Prezes niemieckiej prywatnej fi rmy Continua Unternehmensentwicklung AG. Wcześniej

pracował jako menadżer banku w Dresdner Bank oraz LGT Bank.

Janne Lehenkari: Doradca w Advansis Ltd, Finlandia. Posiada tytuł doktora w zakresie edukacji doro-

słych (2006) na University of Helsinki oraz tytuł magistra (1997) w dziedzinie historii nauki i pomysłów,

University of Oulu.

Sally Metwally Mohammad: Odpowiedzialna za jeden z wydziałów ITIDA w Egipcie, który wspiera MŚP

pracujące w sektorze ICT, z myślą o rozwoju ich potencjału badawczego i innowacyjnego.

Vincent Morfouace: Starszy konsultant i menadżer projektów w TECHNOFI s.a. we Francji. Odpowie-

dzialny za działania ekoinnowacyjne w sektorze energetycznym, zarówno w zakresie innowacji produk-

towych, jak i usługowych. Jest ekspertem w zakresie wsparcia innowacji w dużych grupach przemysło-

wych, MŚP i start-upach.

Bruno Pagés: Starszy konsultant przy TECHNOFI s.a. we Francji, odpowiedzialny za: zarządzanie zmianą

i innowacjami; rozwój oraz aktualizację opatentowanej metodologii Symple®.

Christin Pfeiff er: Menadżer projektów w APRE – Agenzia per la Promozione della Ricerca Europea, Wło-

chy.

Marco Santoro: Ekspert do spraw zarządzania innowacjami oraz wywiadowca technologiczny w fi rmie

R.Q. Consulting, Włochy.

187

Michael Terler: Etatowy wykładowca studiów licencjackich w zakresie zarządzania innowacjami przy

CAMPUS 02 – University of Applied Sciences, Graz, Austria. Pracuje również jako konsultant zarządzania

procesami oraz jakością.

Ginevra Tonini: Ekspert do spraw zarządzania Innowacjami w Biurze Koordynacji Badań AREA, Włochy

(AREA Research Coordination Offi ce). Włochy.

Andreas Tümmler: Założyciel Corporate Finance Partners Group (CFP) we Frankfurcie/ Niemcy (1998);

wcześniej M&A and Corporate fi nance. Firma zajmuje się doradztwem fi nansowym w zakresie małych

i średniej wielkości transakcji w sektorach technologicznym oraz telekomunikacyjnym w Niemczech.

Przed założeniem CFP pracował jako specjalista od M&A w Rothchilds we Frankfurcie i w Warburg w Lon-

dynie.

Ana Villacampa: Odpowiedzialna za wydział projektów europejskich i międzynarodowych w KIMbcn

w Hiszpanii. Posiada tytuł doktora chemii (University of the Balearic Islands), licencjat z chemii (University

of Zaragoza). Przez siedem lat pracowała, zajmując się krystaliczną strukturą biominerałów na Lawrence

Livermore National Laboratory w USA. Zarządzała następnie badaniami w organizacjach publicznych.

Europejski menadżer ds. euro B+R projektu Andalucia Delegation realizowanego przez Spanish National

Research Council (CSIC); menadżer projektu transferu technologii na University of Barcelona w obszarze

chemii, nanotechnologii, oraz elektroniki.

5.4 Sieć IMP³rove

Sieć IMP3rove rosła systematycznie, zaczynała od konsorcjum realizującego projekt IMP3rove a obecnie

obejmuje szeroką sieć ekspertów projektu IMP3rove. Wielu z nich wniosło istotny wkład w sukces pro-

jektu IMP3rove i dostarczyło przekonujących dowodów skuteczności projektu. Wszystkie jednostki, które

przyczyniły się do jego sukcesu, takie jak Zespół Koordynujący IMP3rove, Koordynatorzy w poszczegól-

nych krajach, dostawcy oprogramowania, współpracujące sieci partnerów i instytucje fi nansowe, wy-

mienieni zostali poniżej:

Europejski Zespół Koordynujący (European Coordination Team)

• A.T. Kearney, Düsseldorf, Niemcy, www.atkearney.de

• Fraunhofer – Institute for Industrial Engineering (IAO), Stuttgart, Niemcy, www.fraunhofer.iao.de

Koordynatorzy w poszczególnych krajach

Krajowi koordynatorzy odegrali kluczową rolę podczas wprowadzania IMP3rove na terenie całej Euro-

py, w skutecznym przetestowaniu tego nowego narzędzia i dzieleniu się wiedzą z całym konsorcjum

IMP3rove.

• Abis, d.o.o, Ljubliana, Słowenia

• Advansis Oy, Helsinki, Finlandia, www.advansis.fi

• APRE, Agenzia per la Promozione della Ricerca Europea, Rome, Włochy, www.apre.it

• EEDRI – Academy of Management, Łódź, Polska, www.eedri.pl

• I.con.innovation GmbH, Stuttgart, Niemcy, www.icon-innovation.de

• InnovationsTransfer Zentralschweiz ITZ, Horw, Szwajcaria, www.itz.ch

• Logotech SA, Ateny, Grecja, www.logotech.gr

• Malta Federation of Industry, Floriana, Malta, www.foi.org.mt

• Pro Fill CS, s.r.o., Praga, Czechy

• SC tr@net servicii SRL, Bukareszt, Rumunia, www.topengineering.ro

188

• TECC—The European Consulting Company Limited wcześniej działająca pod nazwą IAGO Euro-

pean Consultants Limited, Pudsey Leeds, Wielka Brytania, www.tecc.eu.com

• Technofi SA, Sophia-Antipolis Cedex, Francja, www.symple.tm.fr

• ZABALA INNOVATION CONSULTING, Mutilva Alta (Navarra), Hiszpania, www.zabala.es

Dostawcy oprogramowania

Zasadniczym czynnikiem decydującym o sukcesie projektu IMP3rove było opracowanie, hosting i ad-

ministrowanie oprogramowaniem i platformą internetową IMP3rove. Dzięki Dirkowi Röhrbornowi oraz

jego zespołowi Communardo Software GmbH, Human Network Compentence w Dreźnie od samego

początku projektu w 2006 roku otrzymywaliśmy doskonałe wsparcie dla IMP3rove.

Współpracujące organizacje sieci partnerskich

Wymienione poniżej organizacje stowarzyszonych partnerów sieci oraz jednostki pośredniczące zna-

cząco przyczyniły się do sukcesu projektu IMP3rove już od marca 2007 roku. Konsorcjum IMP3rove bar-

dzo docenia to wsparcie:.

Austria

• BBK Unternehmensberatung GmbH, Klagenfurt, Austria, www.bbk.co.at

• biz-improver Unternehmerberater, Leobersdorf, Austria, www.biz-improver.at

• Campus Graz – Fachhochschule, Graz, Austria, www.campus02.at

• Clusterland Oberösterreich GmbH, Linz, Austria, www.clusterland.at

• Danube – Europäische Programme für Bildung, Forschung und Technologie, Wiedeń, Austria,

www.danube.or.at

• Dr. Michael Heidenreich, Wiedeń, Austria

• Ennsfellner Consulting e.U., Wolkersdorf, Austria, www.ennsfellnerconsulting.eu

• Five i`s Innovation Consulting GmbH, Dornbirn, www.five-is-innovation.com

• IMG Innovation – Management Group GmbH, Grambach, Austria, www.innovationsmanage-

ment.at

• Innovation-Strategie+Förderung, Bergheim, Austria

• IT-Business Development GmbH, Vösendorf, Austria, www.itbusinessdevelopment.net

• Knowledge Management Associates GmbH, Wiedeń, Austria, www.km-a.net

• Luger Research, Dornbirn, Austria, www.lugerresearch.com

• MAGNA CONSULTING, Wiedeń, Austria, www.magna-ibc.at

• Memeticor, Wiener Neustadt, Austria, www.memeticor.com

• Reischauer Consulting GmbH, Wels, Austria, www.reischauer.at

• Rudolf Schiller Unternehmensberatung, Neukirchen bei Lambach, Austria, www.schiller.co.at

• SchwarzQuadrat, Markt Piesting, Austria

• Steinbeis Transferzentrum Innovation und Mobilität, Linz, Austria

• StupConsult KEG, Dürnbach, Austria

• Towanda, Großmutschen, Austria, www.towanda.at

Belgia

• Akira, Antwerpen, Belgia

• Brabo Vent ures, Bruksela, Belgia, www.braboventures.com

• Brainwin, Overijse, Belgia, www.brainwin.com

• Centre D’Entreprises Heracles, Charleroi, Belgia, www.heracles.be

189

• Creative HR Solutions, Heusden-Zolder, Belgia

• gro3, Lier, Belgia, www.gro3.com

• IHT Marketing, Tournai, Belgia, www.ihtmarketing.com

• Innovity sprl, Louvain-la-Neuve, Belgia

• Kite Consultants NV, Antwerpen, Belgia, www.kiteconsultants.eu

• Yellow Window, Antwerpia, Belgia, www.yellowwindow.com

Bułgaria

• HIRON Management Consulting Ltd., Sofia, Bułgaria, www.hiron-mc.com

Czechy

• NOVATIO Consulting s.r.o., Zbyslavice, Czechy, www.intellectualcapital.cz

• ProTest, Czechy

• Tomas Bata University in Zlín – Faculty of Management and Economics, Zlin, Czechy Republic,

www.fame.utb.cz/caev

Dania

• Center For Ledelse, Arhus N, Dania, www.cfl.dk

• DELTA Dansk Elektronik, Lys & Akustik, Hørsholm, Dania, www.delta.dk

• Force Technology, Brøndby, Dania, www.force.dk

• Tolstoy Associates, Lutry, Dania, www.tolstoyassociates.com

Egipt

• The Information Technology Industry Development Agency, Giza, Egipt, www.itida.gov

Salwador

• SME's Business Consultant, San Salvador, Salwador, www.jaxtr.com/mdelrme

Estonia

• European Project Management Association in Estonia – Eesti Projektijuhtide Liit, Tlin, Estonia,

www.epu.ee

• Foronte OÜ, Tallin, Estonia, www.foronte.ee

• Funding Ltd., Tartu, Estonia, www.funding.ee

• Marketing Management Concept Oy, Tallin, Estonia, www.mmc.fi

Finlandia

• Borenius & Co Oy Ab, Helsinki, Finlandia, www.borenius.fi

• Datagen, Iisalmi, Finlandia, www.datagen.fi

• Gearshift Group Oy, Helsinki, Finlandia, www.gearshiftgroup.com

• Innova Consulting Ltd, Helsinki, Finlandia, www.innova.fi

• J. Soininen Business Consulting, Espoo, Finlandia

• Kajanus Consulting, Iisalmi, Finlandia, www.kajanusconsulting.fi

• Kuopion Teknologiakeskus Teknia, Kuopio, Finlandia, www.teknia.fi

• Multimart Oy, Helsinki, Finlandia, www.multimart.fi

• North Karelia University of Applied Services, Joensuu, Finlandia, www.pkamk.fi

• Prodia Oy, Helsinki, Finlandia, www.prodia.fi

• Solutum Oy, Seinäjoki, Finlandia, www.solutum.fi

190

• Swot Consulting Finland Ltd, Helsinki, Finlandia, www.swotconsulting.fi

• TC – Target Consulting, Finlandia

• Ylä-Savon Kehitys Oy, Iisalmi, Finlandia, www.ylasavonkehitys.fi

Francja

• Alma Consulting Group, Lyon, Francja, www.almacg.com

• Antoine Ducrocq, Aix en Provence, Francja

• A.P.C.I, Paryż, Francja, www.apci.asso.fr

• APTN Pole Technologique de Nogent – 52, Nogent, Francja, www.poletechno52.com

• Assystem UK Limited, Francja, www.assystem.com

• Brendan Dunphy Associates – Innovation, Thought Leadership & Sustainability, Francja,

www.brendan-dunphy.co.uk

• CEEI Loire, St Etienne, Francja, www.ceeiloire.org

• CEEI Theogone, Ramonville St. Agne, Francja, www.theogone.com

• CEEI TVT-Toulon Var Technologies, Toulon, Francja, www.tvt.fr

• CEIS-Innovation 128, Paryż, Francja, www.innovation128.net

• Chambre de Commerce et d’industrie de Lyon, Lyon, Francja, www.lyon.cci.fr

• Chambre de Commerce et d’Industrie Nice Cote d’Azur, Sophia Antipolis Cedex, Francja,

www.ccinice-cote-azur.com/fr/page-daccueil.aspx

• CICOM Organisation, Sophia Antipolis, Valbonne, Francja, www.cicom.fr

• CRITTMECA Les Algorithmes, Gif Sur Yvette Cedex, Francja, www.crittmeca.com

• DATEM, Paris, Francja, www.datem-fr.com

• Doriès Accélérateur d'évolutions, Cesson Sévigné, Francja, www.dories.com

• Efficience Marketing, Clamart, Francja, www.efficience-marketing.com

• France Intelligence Innovation, Paryż, Francja

• Laval Mayenne technopole, Laval Cedex, Francja, www.laval-technopole.fr

• Les Chambres de Commerce et d' Industrie Rhône-Alpes, Lyon, Francja, www.arist.rhone-alpes.cci.fr

• Luminances, Paryż, Francja, www.luminances.com

• Idealtech, Brestot, Francja

• Incubateur Multimédia Belle de Mai, Marseille, Francja, www.belledemai.org

• Institut Maupertuis, Bruz, Francja, www.institutmaupertuis.fr

• Niji, Issy les Moulineaux Cedex, Francja, www.niji.fr

• Technopolis France, Paryż, Francja, www.technopolis-group.com

• Tectonis, Paryż, Francja

• Université de Technologie Compiègne, Compiègne, Francja, www.utc.fr

Niemcy

• AGILeVIA GmbH, Stuttgart, Niemcy, www.agilevia.de

• Aurivio, Monachuim, Niemcy, www.aurivio.com

• Bayern Innovativ GmbH, Nürnberg, Niemcy, www.bayern-innovativ.de

• BBL Betriebswirtschaftliche Beratungsgesellschaft Lippe mbH Hüls, Grotebrune & Weitling,

Detmold, Niemcy, www.bb-lippe.de

• Brinkmann Logistik Consulting, Mülheim, Niemcy, www.blcgmbh.de

• Brödler GmbH, Marktredwitz, Niemcy, www.broedler.com

• CFK Consult, Gräfelfing, Niemcy, www.cfk-consult.de

191

• Christiane Hagmann-Steinbach Management Consultant, Berlin, Niemcy,

www.hagmann-steinbach.com

• Cipoc, Hamburg, Niemcy, www.cipoc.com

• Consurge Innovationsmanagement, Berlin, Niemcy, www.consurge.de

• Cora Kindt Unternehmensberatung, Berlin, Niemcy, www.ckmc.de

• Corporate Finance Partners, CFP Beratungs-GmbH, Frankfurt/Main, Niemcy, www.cfpartners.com

• Delta Systemtechnik Horn GmbH, Bruchsal, Niemcy, www.delta-systemtechnik.com

• Dr. Farshad Feyzi Technisch-Wirtschaftliche Beratung, Aachen, Niemcy, www.feyzi.de

• Dr. Pilz GmbH & Co. KG, Augsburg, Niemcy, www.pilz.com

• Dr. Pulz & Partner – Managementberatung, Groß Grönau, Niemcy, www.mehr-innovationserfolg.de

• Dr. Ralf Kopp – Technische Universität Dortmund – Sozialforschungsstelle Dortmund, Dortmund,

Niemcy, www.sfs-dortmund.de

• Evocon, Eltville, Niemcy, www.evoconsulting.de

• Fraunhofer Institut Fabrikbetrieb und automatisierung, Magdeburg, Niemcy, www.iff.fraunhofer.de

• Gate – Garchinger Technologie und Gründerzentrum GmbH, Garching, Niemcy, www.gategarching.de

• Gisela Hagemann Strategisches Innovationsmanagement, Gauting, Niemcy, www.erfolgsmethoden.de

• Global Management Competence GbR, Nürnberg, Niemcy, www.gm-competence.de

• gmte Gesellschaft für Mittelstandsentwicklung, Hamburg, Niemcy, www.gmte.de

• GründerRegio M e.V., Munich, Niemcy, www.gr-m.de

• HessenAgentur GmbH, Wiesbaden, Niemcy, www.hessen-agentur.de

• Holzhauerei, Mannheim, Niemcy, www.holzhauerei.de

• Ihr Innovationscoach. – Mechthild Wolber, Rottweil, Niemcy, www.mechthild-wolber.de

• IMG Innovations-Management GmbH Rheinland Pfalz, Kaiserslautern, Niemcy, www.img-rlp.de

• Inno Nord GmbH, Hanover, Niemcy, www.innonord.de

• Innovation * Organisation * Realisierung, Paderborn, Niemcy, www.alfons-jakob.de

• Innovision Consult, Ellerbek, Niemcy, www.innovisionconsult.de

• Innoways GmbH, Leipzig, Niemcy, www.innoways.de

• kaeter business concepts GmbH, Monachium, Niemcy

• Kontext Work GbR, Hanower, Niemcy, www.kontextwork.de

• lambertz-i3, Hanower, Niemcy, www.lambertz-i3.com

• Lansdowne Consulting GmbH, Monachium, Niemcy, www.landsdowneconsulting.com

• LCS Life Cycle Simulation GmbH, Backnang, Niemcy, www.lcslcs.de

• Management Consulting Robert Silberhorn, Hof, Niemcy, www.silmacon.de

• Manzel & Himmerich Consulting, Dortmund, Niemcy, www.manzelhimmerich.de

• Masterhouse AG, Monachium, Niemcy, www.masterhouse.de

• Mawe beratung GmbH, Krefeld-Traar, Niemcy, www.mawe-beratung.de

• MCM Cristophery – Managementconsulting für den Mittelstand, Iserlohn, Niemcy,

www.mcmchristophery.de

• motum projekt gmbh, Berlin, Niemcy, www.motum-projekt.de

• Procontrast Ltd., Enkenbach-Alsenborn, Niemcy

• Projektallee, Bremen, Niemcy, www.projektallee.de

• Pumacy Technologies AG, Berlin, Niemcy, www.pumacy.de

• RInConsult GbR, Windach, Niemcy

• RKW BW GmbH, Stuttgart, Niemcy, www.rkw-bw.de

• RKW NordWest, Hanover, Niemcy, www.rkw-nord.de

• RKW Rheinland-Pfalz, Mainz, Niemcy, www.rkw-rlp.de

192

• RKW Thüringen GmbH, Erfurt, Niemcy, www.rkw-thueringen.de

• ROLF POPP PRO Consult GmbH (RPPC), Reichenberg/Würzburg, Niemcy, www.pro-consult.com

• Dipl.-Ing. Berthold Seßler, Würzburg, Niemcy, www.sessler.biz

• Staufen AG, Köngen, Niemcy, www.staufen.ag

• Steinbeis Transferzentrum Innovationsmanagement für KMU, Stockach, Niemcy,

www.stw-vertrieb.de

• Sutoris GmbH, Monachium, Niemcy, www.sutoris.eu

• t-bs, Berlin, Niemcy, www.tbs-berlin.de

• Technische Universität Bergakademie Freiberg – Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Freiberg,

Niemcy, www.wiwi.tu-freiberg.de/up

• TMG Technologie Management Gruppe, Markt und Innovation GmbH, Karlsruhe, Niemcy, www.

tmg-karlsruhe.de

• Tum-Tech GmbH München, Niemcy, Neubiberg at Munich, www.tumtech.de

• ValyouTeam Management- und Shareholderservices, Stadtlohn, Niemcy, www.valyouteam.de

• ZENIT GmbH, Mühlheim a.d.R., Niemcy, www.zenit.de

• Zentrale für Produktivität und Technologie Saar e.V., Saarbrücken, Niemcy, www.zpt.de

Grecja

• ATLANTIS Consulting S.A., Thermi—Macedonia, Grecja, www.atlantisresearch.gr

Irlandia

• Dolmen Innovative Product Development, Dublin, Irlandia, www.dolmen.ie

• Innovator, Dublin, Irlandia, www.innovator.ie

• National University of Ireland Maynooth, Dept. of Design and Innovation, Kildare, Ireland,

http://businessandlaw.nuim.ie/department-design-innovation, Irlandia

• NCPP, Irlandia, www.ncpp.ie

• The Synergy Group House, Dublin, Irlandia, www.synergy.com

Włochy

• A – CCI, Milano, Włochy, www.a-ccic.com

• AREA Science Park, Trieste, Włochy, www.area.trieste.it

• Ars Qualitatis – Confindustria Veneto SIAV S.P.A., Treviso, Włochy

• Asset Partners & Associati s.r.l., Brescia, Włochy, www.assetconsulting.it

• Aster S. Cons. p.a., Bologna, Włochy, www.aster.it

• BIC Sviluppo Italia Friuli Venezia Giulia S.p.A., Trieste, Włochy, www.sviluppoitaliafvg.it

• CEii Trentino, Trento, Włochy

• Consulente Progetto Nord Est – Confindustria Veneto SIAV S.P.A., Włochy

• Effecierre s.r.l., Potenza, Włochy

• FAZ Consulting, San Donato Milanese, Włochy

• Friuli Innovazione (Science Park), Udine, Włochy, www.friulinnovazione.it

• Giulia Multimedia s.a.s, Montebelluna, Włochy, www.giuliamultimedia.com

• Grassi & Associati, Rzym, Włochy

• I3P s.c.p.a., Włochy

• Individual company, Fornacette, Włochy

• Innovhub Azienda speciale per l'innovazione CCIAA Milano, Milano, Włochy,

www.mi.euroinfocentre.it

193

• IPL/Piminet, Bologna, Włochy, www.fipl.it

• Katia Chiriatti, Lecce, Włochy

• Maurizio Petrelli, Rzym, Włochy

• Meta Group, Terni, Italy, www.meta-group.com

• Pi.M.I.NET Centro per l'innovazione, Bologna, Włochy, www.piminet.org

• R.Q. s.r.l., Milano, Włochy, www.rqsrl.it

• SMART UP, Milano, Włochy

• Studio Dott.ssa Maria Rosa Greco/Parco Scientifico PSt Parma Tecninnova S.r.l., Parma, Włochy

• Treviso Tecnologia, Villorba, Włochy, http://www.tvtecnologia.it

Kosowo

• A.T. Kearney, Gjakove, Kosowo, www.atkearney.com

Łotwa

• Duńska izba handlowa w Łotwie, Łotwa

• Innovative Solutions Institute, Ryga, Łotwa, www.innovationhub.lv

• Latvian Technological Center, Ryga, Łotwa, www.innovation.lv/ltc

Liban

• Berytech Technology & Health Pole, Beirut, Liban, www.berytechfund.org

Litwa

• Litewskie Centrum Innowacji, Wilno, Litwa, www.lic.lt

Malta

• 2M Management Consultancy Ltd, Pieta, Malta, www.2mmanagementconsultancy.com

• Maltańska Federacja Przemysłu (Malta Federation of Industry), Floriana, Malta, www.foi.org.mt

Holandia

• Arko Bedrijfskundig Adviesburo b.v., Maarheeze, Holandia, www.arkobv.nl

• Bundel.biz Performance Management, Heerlen, Holandia, www.bundel.biz

• CBE Consultants, Amsterdam, Holandia, www.cbe.nl

• DDC Groep, Leersum, Holandia, www.ddc-groep.nl

• Hetecma Holding B.V., Baarn, Holandia, www.freebizznet.com

• Innovate Consulting, Den Haag, Holandia, www.innovateconsulting.eu

• Inpaqt Business Solutions B.V., Delft, Holandia, www.inpaqt.nl

• Okkinga Consultancy, Wageningen, Holandia

• Swarte-Advies, Haarlem, Holandia, www.swarte-advies.nl

Norwegia

• Business Innovation, Oslo, Norwegia

• Create Innovation AS, Spikkestad, Norwegia, www.createinnovation.com

• da Vinci Consulting, Norwegia, www.davinci.no

• Edge Consulting AS, Oslo, Norwegia, www.edgeconsultants.com

• HeB Consulting AS, Halmar, Norwegia

• Impello Management AS, Trondheim, Norwegia, www.impello.no

194

• Mentor AS, Førde, Norwegia, www.mentor.no

• Naeringsutvikling AS, Bodo, Norwegia

• Semco AS, Lysaker, Norwegia, www.semco.no

• Styrekompetanse, Trondheim, Norwegia

• TRD Innovation Lab AS, Trondheim, Norwegia, www.ptl.no

• Trondheim Innovation Lab, Trondheim, Norwegia, www.trd.as

• VINN, Narvik, Norwegia, www.vinn.no

• Visionlab AS, Arnes, Norwegia

Polska

• AbaCO Holding Sp. z. o.o, Kraków, Polska, www.abaco.com.pl

• Addico, Warszawa, Polska, www.addico.com.pl

• Akcelerator Technologii Uniwersytet Łódzki, Łódź, Polska,

http://www.at.uni.lodz.pl/ahtml/kontakt.html

• Alexandrite Group, Krasnystaw, Polska, www.alexandrite.pl

• Ast projekt Sp. z. o.o., Kraków, Polska, www.astprojekt.pl

• Atfin Sp. z o.o., Warszawa, Polska, www.atfin.pl

• B&C Usługi Ekonomiczno-Konsultingowe, Radom, Polska, www.bc.radom.com.pl

• BIO – EKO Cezary Koczorski, Rybnik, Polska, www.bio-eko.pl

• BK Konsulting Piotr Oszytko, Gdynia, Polska, www.bk-konsulting.pl

• Centrum Doradztwa Europejskiego i Finansowego, Olsztyn, Polska, www.cdef.pl

• Collect Consulting Sp. z o.o., Katowice, Polska, www.collect.pl

• Doradztwo i Zarzadzanie, Ostrów Wielkopolski, Polska

• Eproco – kancelaria doradztwa gospodarczego, Ostrów Wielkopolski, Polska

• Euro Grant Consulting s.c., Łódź, Polska, www.egc.pl

• Eurolider, Wrocław, Polska, www.eurolider.pl

• Firma Handlowo-Usługowa SOLAR, Piotrków Trybunalski, Polska, www.engineerelectrican.eu

• Fundacja Rozwoju Lubelszczyzny, Lublin, Polska, fundacja.lublin.pl

• Górnośląska Agencja Przekształceń Przedsiębiorstw SA, Katowice, Polska

• Górnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., Katowice, Polska, www.garr.pl

• Innofuzz, Białystok, Polska

• Instytut Innowacji i Biznesu, Kielce, Polska, www.iib.com.pl

• Izba Przemyslowo-Handlowa w Tarnowskich Górach, Tarnowskie Góry, Polska,

www.tarnowskiegory.com.pl

• Jaguar Consulting, Warszawa, Polska, www.jaguarconsulting.eu

• Kobo Konsultant Doradztwo Biznesowe, Zgierz, Polska

• Krajowa Izba Gospodarcza, Warszawa, Polska, www.kieg.pl

• Łódzka Izba Przemysłowo Handlowa, Łódź, Polska

• Now Act Consulting, Warszawa, Polska, www.bevinco.pl

• PRO-SCIENCE.EU (Gdańsk), Gdańsk, Polska, www.pro-science.eu

• QMS Systemy Zarządzania, Poznań, Polska, www.qmssj.pl

• Regionalne Centrum Innowacji i Transferu Technologii, Szczecin, Polska, www.bpm.ps.pl

• SJOS, Wroclaw, Polska, www.sjos.pl

• Stowarzyszenie „Wolna Przedsiebiorczosc", Gdańsk, Polska, www.swp.gda.pl

• Świętokrzyska Agencja Rozwoju Regionu S.A. w Kielcach, Kielce, Polska, www.sarr.org.pl

• TK Doradztwo, Ostrów Wielkopolski, Polska

195

• Warmińsko- Mazurska Agencja Rozwoju Regionalnego w Olsztynie, Olsztyn, Polska,

www.wmarr.olsztyn.pl

• Związek Pracodawców Warszawy i Mazowsza, Warszawa, Polska, www.zpwim.pl

Portugalia

• Adi – Agencia de Inovação, Porto, Portugalia, www.adi.pt

• CriatInova, Águeda, Portugalia, www.criatinova.wordpress.com

• Luis Barreiros – Management Consultant, Lizbona

• Sociedade Portuguesa de Inovação, Porto, Portugalia, www.spi.pt

Romunia

• PISC – Perspective Inovare Stiinta Cunoastere, Bukareszt, Romunia

• SC tr@net servicii SRL, Bukareszt, Romunia, www.topengineering.ro

Rosja

• I2M Group, St. Petersburg, Rosja, www.i2m-group.com

Serbia

• Epi, Belgrade, Serbia, www.epi.rs

Słowenia

• A.T. Kearney Svetovanje d.o.o., Ljubljana, Słowenia

• Božidar Blatnik, Domžale, Słowenia

• CEED, Ljubljana, Słowenia, www.ceed-slovenia.org

• Center za produktni management, Škofja Loka, Słowenia, www.produktni-management.si

• Institut Jožef Štefan, Ljubljana, Słowenia, www.ijs.si

• IRP, Inštitut za raziskovanje podjetništva, Maribor, Słowenia, www.tovarnapodjemov.org

• MARIG, Marjan Kavčič s.p., Žiri, Słowenia, www.marig.si

• Mele M, d.o.o., Središče ob Dravi, Słowenia, www.mele-m.si

• META Group srl, Ljubljana, Słowenia, www.meta-group.com

• Orbicon – poslovno svetovanje d.o.o., Ajdovščina, Słowenia, www.orbicon.si

• Pitea, d.o.o., Ljubljana, Słowenia, www.pitea.si

• RRA severne Primorske – Regijska razvojna agencija d.o.o. Nova Gorica, Sempeter pri Gorici,

Słowenia, www.rra-sp.si

• Skupina FMC d.o.o., Ljubljana, Słowenia, www.fmc-group.si

• Vizor – vizije organisacij, Danilo Kozoderc s.p., Fram, Słowenia, www.vizor.si

Hiszpania

• Aditum management consultants, Madryt, Hiszpania, www.aditum.es

• ALTRIUM – Cooperació Empresarial, Barcelona, Hiszpania, www.altrium.net

• APLIMOVIL, Madryt, Hiszpania, www.aplimovil.com

• Barrixe Observatorio de la Innovacion de Bizkaia, Bilbao, Hiszpania, www.barrixe.com

• CEEI Alcoy, Alcoy, Hiszpania, www.innovaceei.com

• CONSULTORÍA GALI & MUÑOZ Y CONSULTORIA DGAEUROPA, Murcia, Hiszpania

• Dhuman consultores, Vigo, Hiszpania, www.dhuman.eu

• Gian Lluís Ribechini Creus, Barcelona, Hiszpania

196

• InovaConsult networked innovation, Vigo (Pontevedra), Hiszpania, www.inova-consult.com

• Instituto Technologico de Aragon, Zaragoza, Hiszpania, www.ita.es

• Knowledge Innovation Market bcn, Barcelona, Hiszpania, www.kimbcn.org

• MANAINTEL – Management Intelligence SL, Hiszpania

• Mind Kapital Consulting, Campanillas (Málaga), Hiszpania, www.mindkapital.com

• Universidad de León, León, Hiszpania, www.unileon.es

Szwecja

• Realize AB, Göteborg, Szwecja, www.realize.se

• Tolstoy Associates, Szwecja, www.tolstoyassociates.com

Szwajcaria

• Avigate GmbH, Zug, Szwajcaria, www.avigate.eu

• Denkmotor GmbH, Zurich, Szwajcaria, www.denkmotor.com

• FHS St. Gallen Hochschule für Technik, Wirtschaft und soziale Arbeit, Innovationszentrum,

St. Gallen, Szwajcaria, www.fhsg.com

• HSW Lucerne School of Business amd IBR Institut of Management and Regional Economics,

Luzern, Szwajcaria, www.hasw.fhz.ch/ibr

• IM Consulting GmbH, Steinen, Szwajcaria

• Institut für Kommunikationsforschung IKF, Luzern, Szwajcaria, www.ikf.ch

• Klemens Ruoss, Luzern, Szwajcaria, www.cbd-partners.com

• RUPPLI + PARTNER AG, Bättwil, Szwajcaria, www.ruppli-partner.ch

• Technopark Luzern, Luzern, Szwajcaria, www.technopark-luzern.ch

• Ticinotransfer, rete per il trasferimento di tecnologia e del sapere della Svizzera italiana, Szwaj-

caria, www.ticinotransfer.ch

• Tolstoy Associates, Lausanne/Geneva, Szwajcaria, www.tolstoyassociates.com

Syria

• I2M Group, Damascus, Syria, www.i2m-group.com

Turcja

• ANKARA TEKNOLOJİ GELİŞTİRME BÖLGESİ, Cyberpark, Ankara, Turcja, www.cyberpark.com.tr

• Ege Universitesi Bilim Teknoloji Merkezi (EBILTEM), Izmir, Turcja, ebiltem.ege.edu.tr

• Technopolis Turkey, Ankara, Turcja, www.technopolis-group.com/tr

Wielka Brytania

• British Design Innovation, Brighton, Wielka Brytania, www.britishdesigninnovation.org

• Business Dynamix Limited, Innovation & Investment, Potters Bar, Wielka Brytania,

www.businessdynamix.co.uk

• Centre for Competitiveness, Belfast, Wielka Brytania, www.cforc.org

• CEOSTRA Ltd., Ongar, Essex, Wielka Brytania, www.ceostra.com

• Cocreative, Beaconsfield, Wielka Brytania, www.cocreative.co.uk

• Connect London, Londyn, Wielka Brytania, www.connectlondon.org

• Deaton Consultants, High Wycombe, Wielka Brytania

• Food Technology Centre, Middlesbrough, Wielka Brytania, www.foodtechnologycentre.com

• Gwen Stevenson, Wielka Brytania, www.icreatesolutions.co.uk

197

• IFP England Ltd., Wielka Brytania

• innovation associates, Manchester, Wielka Brytania

• Institute of Independent Business – Neil Robinson, Barlborough, Wielka Brytania

• International Innovation Services Ltd., Sheffield, Wielka Brytania, www.shef.ac.uk

• Kingston Innovation Centre Ltd, Londyn, Wielka Brytania, www.kingstoninnovation.org

• Leadership Agenda Limited, near IPSWICH, Wielka Brytania, www.leadershipagenda.com

• London Innovation Centre, Croydon, Wielka Brytania, www.linnoc.net

• MGBA – Midland Group Business Advisors, Lakeside, Brierley Hill, West Midlands, Wielka Brytania,

www.mgba.co.uk

• MPM, Alcester Warks, Wielka Brytania, www.mpmbusiness.plus.com

• Neil Robinson – Institute for Independent Business Associate, Barlborough, Wielka Brytania,

www.iib.com.ws

• PDR (The National Centre for Product Design and Development Research), Wielka Brytania,

www.pdron-line.co.uk

• Oxford Innovation Limited, Oxford, Wielka Brytania, www.oxin.co.uk

• Queen's University Belfast, NITC, Belfast, Wielka Brytania, www.qub.ac.uk

• RTC North Ltd, Sunderland, Wielka Brytania, www.rtcnorth.co.uk

• Targeting Innovation Ltd., Glasgow, Wielka Brytania, www.targetinginnovation.com

• The better business alliance, Heanor, Wielka Brytania, www.tbba.co.uk

• The Business Finance Centre, Derbyshire, Wielka Brytania

• The Innovatory, Londyn, Wielka Brytania, www.theinnovatory.com

• The Technology Transfer Interface Limited, Oxford, Wielka Brytania

• Trantel, Harrogate, Wielka Brytania, www.trantel.co.uk

• Upper Quartile LLP, Edynburg, Wielka Brytania, www.upperquartile.co.uk

• TVBA – Thames Valley Business Advisors, Berks, Wielka Brytania, www.tvba.co.uk

• Wales Quality Centre, Pontypridd, South Wales, Wielka Brytania, www.walesqualitycentre.org.uk

Instytucje fi nansowe

• Corporate Finance Partners – CFP GmbH, Frankfurt am Main, Niemcy, www.cfpartners.com

• Investitionsbank Berlin, Berlin, Niemcy, www.investitionsbank.de

198

6 Aneks II

6.1 Lista rysunków

Rys. 1: Defi nicja zarządzania innowacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Rys. 2: Przegląd metody IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Rys. 3: „Dom Innowacji” wg A.T. Kearney . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Rys. 4: Proces IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Rys. 5: Wielkość benchmarkingowej bazy danych IMP3rove. Stan na dzień 3 listopada 2009 r. . . . . . . . . . . . 21

Rys. 6: Przekrój geografi czny bazy danych IMP3rove. Stan na dzień 3 listopada 2009 r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Rys 7: Udział poszczególnych grup przemysłowych w ogólnej ilości kompletnych ocen IMP3rove.

Stan na dzień 3 listopada 2009 r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Rys. 8: Udział przedsiębiorstw w bazie danych IMP3rove według ilości zatrudnianych pracowników.

Stan na 3 listopada 2009 r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Rys. 9: Odsetek małych przedsiębiorstw zatrudniających od 5 do 20 pracowników,

dane dla krajów europejskich. Stan na dzień 3 listopada 2009 r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Rys. 10: Udział przedsiębiorstw w bazie danych IMP3rove w podziale na klasy wiekowe.


Rys. 11: Liczba ekspertów IMP3rove w poszczególnych krajach. Stan na 3 listopada 2009 r. . . . . . . . . . . . . . . 26

Rys. 12: Organizacje zrzeszonych ekspertów IMP3rove wg rozmiaru i klas wiekowych organizacji.


Rys. 13: Zrzeszeni eksperci IMP3rove według typu organizacyjnego jednostki.


Rys. 14: Postrzegany wpływ rekomendacji przekazanych przez eksperta IMP3rove,

w 12 miesięcy od przeprowadzenia oceny IMP3rove Assesment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Rys. 15: Wyzwania stojące przed MŚP przystępującymi do programu IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Rys. 16: Wpływ IMP3rove na działania premarketingowe oraz tryb przeprowadzania oceny . . . . . . . . . . . . . . 35

Rys. 17: Kontynuacja świadczonych usług jako podstawa dla trwałej relacji biznesowej . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Rys. 18: Satysfakcja z długoterminowych efektów metody IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Rys. 19: Długookresowy wpływ usług doradczych IMP3rove na wyniki MŚP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Rys. 20: Wpływ zaleceń formułowanych przez ekspertów IMP3rove na kulturową motywację

do wdrażania innowacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Rys. 21: Wpływ IMP3rove na długofalowe relacje z klientami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Rys. 22: Stopień dopasowania świadczonych usług do potrzeb MŚP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Rys. 23: Kontynuacja działań w ramach procesu świadczonych usług doradczych. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Rys. 24: Rezultaty szkoleń IMP3rove przeprowadzonych przez Europejski Zespół Koordynujący

(European Coordination Team) do października 2009 r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

199

Rys. 25: Włączanie IMP3rove do portfela usług . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Rys. 26: IMP3rove jako wsparcie w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Rys. 27: Zorientowanie ekspertów IMP3rove na cele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Rys. 28: Poziom doświadczenia ekspertów IMP3rove. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Rys. 29: Podział ekspertów IMP3rove według poziomu doświadczenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Rys. 30: Postrzeganie długoterminowych efektów usług wsparcia świadczonych przez ekspertów

IMP3rove, w zależności od poziomu ich doświadczenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Rys. 31: Etapy projektu IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Rys. 32: Dążenie do IMP3rove „głębokiego” i „szerokiego” zarządzania innowacjami. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Rys. 33: Modułowe podejście do testowania IMP3rove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Rys. 34: Kanały dostępu do MŚP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Rys. 35: Obszary objęte standardami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Rys. 36: Przegląd MŚP przykłady w poszczególnych krajach, sektorach i według wielkości . . . . . . . . . . . . . . 73

Rys. 37: Holistyczne podejście do zarządzania innowacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Rys. 38: Diagram zarządzania innowacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

6.2 Lista skrótów

B2B Business to Business

CAER Centre of Applied Economic Research – Centrum Stosowanych Badań Ekonomicznych

CEO Chief Executive Offi cer – Prezes

DG Directorate General – Dyrekcja Generalna

EC European Commission – Komisja Europejska

EU – UE European Union – Unia Europejska

EFQM European Foundation for Quality Management – Europejska Fundacja Zarządzania Jakością

FaME Faculty of Management and Economics – Wydział ekonomii i zarządzania

IA IMP3rove Assessment – Ocena IMP3rove Assesment

IPR Intellectual Property Rights – Prawa własności intelektualnej

IRC Innovation Relay Center – Centrum pośrednictwa innowacji

IM Innovation Management – Zarządzanie innowacją

IMC Innovation Management Consultant – Konsultant zarządzania innowacją (KZI)

ICT Information and Communication Technology – Teleinformatyka

IT Information Technology – Informatyka

KIS Knowledge Intensive Services – Usługi naukowochłonne

KM Knowledge Management – Zarządzanie wiedzą

KWE Key Performance Indicators – Kluczowe wskaźniki efektywności

OEM Original Equipment Manufacturer – Producent oryginalnego wyposażenia

R&D Research and Development – B+R czyli badania i rozwój

ROI Return on Investment – Zwrot z inwestycji

SME Small and medium-sized enterprise – MŚP, Małe i średnie przedsiębiorstwa

SAT Self-Assessment Tool – Narzędzie do samooceny

VSE Very Small Enterprise – Bardzo małe przedsiębiorstwo

2012

20

12

Kai Engel, Eva Diedrichs,

Sabine Brunswicker i inni

IMP³rove: Europejski projekt

o trwałym oddziaływaniu




ul. Pańska 81/83, 00-834 Warszawa

tel.: + 48 22 432 80 80

faks: + 48 22 432 86 20

[email protected]

www.parp.gov.pl

Punkt informacyjny PARP

tel.: + 48 22 432 89 91-93

0 801 332 202

[email protected]

ISBN 978-83-7585-150-2

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) jest agencją rządową

podlegającą Ministrowi właściwemu ds. gospodarki. Powstała na mocy usta-

wy z 9 listopada 2000 roku. Zadaniem Agencji jest zarządzanie funduszami

z budżetu państwa i Unii Europejskiej, przeznaczonymi na wspieranie przed-

siębiorczości i innowacyjności oraz rozwój zasobów ludzkich.

Od ponad dekady PARP wspiera przedsiębiorców w realizacji konkurencyjnych

i innowacyjnych przedsięwzięć. Celem działania Agencji jest realizacja progra-

mów rozwoju gospodarki wspierających działalność innowacyjną i badawczą

małych i średnich przedsiębiorstw (MSP), rozwój regionalny, wzrost eksportu,

rozwój zasobów ludzkich oraz wykorzystywanie nowych technologii.

Misją PARP jest tworzenie korzystnych warunków dla zrównoważonego roz-

woju polskiej gospodarki poprzez wspieranie innowacyjności i aktywności

międzynarodowej przedsiębiorstw oraz promocja przyjaznych środowisku

form produkcji i konsumpcji.

W perspektywie fi nansowej obejmującej lata 2007–2013 Agencja jest odpo-

wiedzialna za wdrażanie działań w ramach trzech programów operacyjnych

Innowacyjna Gospodarka, Kapitał Ludzki i Rozwój Polski Wschodniej.

Jednym z priorytetów Agencji jest promowanie postaw innowacyjnych oraz za-

chęcanie przedsiębiorców do stosowania nowoczesnych technologii w swoich

fi rmach. W tym celu Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości prowadzi por-

tal internetowy poświęcony tematyce innowacyjnej www.pi.gov.pl, a także

corocznie organizuje konkurs Polski Produkt Przyszłości. Przedstawiciele

MSP mogą w ramach Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw uczestniczyć

w cyklicznych spotkaniach. Celem portalu edukacyjnego Akademia PARP

(www.akademiaparp.gov.pl) jest upowszechnienie wśród mikro, małych

i średnich fi rm dostępu do wiedzy biznesowej w formie e-learningu. Za po-

średnictwem strony internetowej web.gov.pl PARP wspiera rozwój e-biznesu.

W Agencji działa ośrodek sieci Enterprise Europe Network, który oferuje

przedsiębiorcom informacje z zakresu prawa Unii Europejskiej oraz zasad pro-

wadzenia działalności gospodarczej na Wspólnym Rynku.

PARP jest inicjatorem utworzenia Krajowego Systemu Usług, który pomaga

w zakładaniu i rozwijaniu działalności gospodarczej. W ponad 80 ośrodkach KSU

(w tym: Punktach Konsultacyjnych KSU, Krajowej Sieci Innowacji KSU, fundu-

szach pożyczkowych i poręczeniowych współpracujących w ramach KSU) na

terenie całej Polski przedsiębiorcy i osoby rozpoczynające działalność gospodar-

czą mogą uzyskać informacje, porady i szkolenia z zakresu prowadzenia działal-

ności gospodarczej, a także uzyskać pożyczkę lub poręczenie. PARP prowadzi

również portal KSU: www.ksu.parp.gov.pl. Partnerami regionalnymi PARP we

wdrażaniu wybranych działań są Regionalne Instytucje Finansujące (RIF).

IMP

³ro

ve: E

uro

pe

jski

pro

jekt

o t

rwa

łym

o

dd

zia

ływ

an

iu –

50

His

tori

i Su

kce

su

Zw

iąza

nyc

h z

Za

rzą

dza

nie

m In

no

wa

cja

mi

Documents

2012 2012 IMP³rove: Europejski projekt o trwałym oddziaływaniu · IMP³rove: Europejski projekt o trwałym oddziaływaniu – 50 Historii Sukcesu Związanych z Zarządzaniem Innowacjami