ｽﾗｲﾄﾞｼｪｱ用　ｽｸﾘｰﾝﾃｷｽﾄ　201307研修効果を最大化ﾎﾟｲﾝﾄｾﾐﾅｰ(人事実務ｼﾘｰｽﾞ2013：wb)

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人事実務セミナーシリーズ

研修効果を最大化するためのポイントセミナー

２０１３年７月

主席経営コンサルタント木下耕二気づき

[email protected]

公益財団法人日本生産性本部ワークライフ部

スクリーン（映写）テキストより一部を抜粋


２．本セミナーのゴール

2

研修効果を最大化するポイントを確認する

３．スケジュール

•

•

•

研修を改善・改革する → 研修効果を最大化する

研修を改善・改革するアイデア、ヒントを想起する。

自信を深める。強みを伸ばす。


４．本セミナーの前提 • 実践家

• 経営コンサルタント

• 皆さんのことは・・・

• 自問自答

• 個別プログラムに・・・

3

理論は使うもの、検証するもの経営（者）の視点マーケティング発想

プロセス思考質問歓迎します問われれば考える・・・

現状の分析

人材育成方針の策定

人材育成体系の設計

基軸となる人事制度（等級制度等）

個別プログラムの設計・実践

期待する人材像の明確化

５．その他 •

•

•

別の機会で・・・最初に、簡単に…

質問等はなるべく休憩時間に！


④ ギャップ③－②

4

２．研修の限界

事業戦略

事業Ａ事業Ｂ事業Ｃ

全社戦略

企業理念

企業目標

環境分析

機能戦略

購買物流製造出荷物流

全般管理（ｲﾝﾌﾗｽﾄﾗｸﾁｬｰ）

販売マーケ

人事・労務管理

研究開発

調達

現在将来（１年後、３年後、５年後・・・）

② ①を満たす現有人数

③ ①を満たす期待人数

研修

採用

リストラ

経

営

戦

略

組織

【ｷﾞｬｯﾌﾟ解消策】

経

営

計

画

基軸となる人事制度（等級制度等）

●●●●

●●●●

●●●●

●●●●

●●●●

●●●●

●●●●

① 要件人材像

② ①を満たす現有人数

③ ①を満たす期待人数

④ ギャップ ③－②

部長

次長

課長

課長代理

係長

主任

一般

全社事Ａ事Ｂ事Ｃ事Ｄ

機Ａ機Ｂ機Ｃ機Ｄ

研修の限界をわきまえる！

他の方策も！

それって、そもそも、研修では無理ですよ・・・


参考：研修効果の測定・評価に関する私見

研修の効果を測定し評価することは極めて重要である。

主たる理由：研修を経営資源の投資と考える。「研修を実施してどれほど効果があったのか」など投資対効果を説明す

る責任、説明に努める態度・姿勢が研修企画・実施部門（者）、教育ベンダーには求められる。

とはいえ、以下の留意事項が存在することから、研修効果の測定・評価の重要性を認めつつ、またその研究・実践に努

めながらも、「測定・評価に“拘る”マイナスの側面に留意すべき」である。

組織・企業は様々なニーズを有し、また取り巻く環境等は一様でないため、一概には言いきれないが、「レベル１・２（カークパトリック・モデル）による効果測定を基本」としつつ、「必要性に応じてレベル３による効果測定を実施」する。「レベル４は研修と業績との間に明らかな因果関係があると判断される場合（例：５Ｓ研修→工場内の５Ｓ推進→在庫ロス金額の低減）に限って活用する」ことが現実的ではないか。

(財)日本生産性本部主席経営コンサルタント木下耕二

5

• 回答する受講者の解釈力、アンケートのワーディング等により、そもそも研修効果を正確に測定することは難しい。

「測定したいことが測定できているか？」、「回答者によって評価が大きく異なる？」

• 測定の正確性の問題に加え、「測定値をどのように評価するか」「評価者による評価のばらつきをどのようにして一定範囲に抑えるか」という課題もある。

• 定性的な情報は「的を射ている」など重視すべきである。しかし、測定・評価は困難さを伴う。

• 「研修受講による効果なのか、それとも研修受講以外の何かによる効果なのか」、判断が難しい（ことが多々ある）。恣意的な研修の評価に繋がることも懸念される。

• 効果測定・評価に係るコストが大きい。 ※特にレベル３以上

• 人材育成は中長期で取り組む側面も大きく、測定・評価を短期的に実施・評価する（せざる得ない）状況とは矛盾する。

• 「測定・評価が困難・不可であるなら研修を検討・実施しない（するな）」の類の発想を有する方もいる。

経営層(トップ)からは教育研修の効果を明確にするように要請される。その背景には、教育研修を投資として捉えることが、ごく普通に行われているためである。ただ、研修効果を明確にしろと言っているトップ層にも変化がみられる。以前は教育研修の費用対効果を求めることが多かった。それが、ここにきて、あまり直接的なリターンを求めなくなってきているような印象を受ける。そこには、“教育研修の効果＝売上・粗利アップ”といった単純なものではないことにトップ層が気づき始めていることがある。平松陽一(2011)「教育研修効果測定と研修評価の課題整理」『企業と人材７月号』産労総合研究所pp.8

とは言っても、社長が・・・


Ⅱ そもそも人はなぜ学ぶのか？１．知的好奇心

• 人間は、自分および自分をとりまく世界について整合的に理解したいという基本的な欲求をもつ存在である。環境内に規則性を見出そうとしたり、新しく得た情報を既有知識に照らして解釈したりしようとする。また、そうした規則性をさらに別の場面でも積極的に使ったり、解釈からひき出された予測を確かめることによって、その妥当性を検証しようとするのである。こうした一連の活動を通じて、自分なりに納得のいく整合的な世界のモデルをみずからのものにしようとしているのだ、と考えられる。

• ここでは、教え手から正誤の確認情報を与えられなくとも、みずからの知識にもとづいて働きかけたときの事物の反応や、他の知識に照らして整合的であるか否かにより、その知識を吟味し、改訂していく―すなわち構成していくことができる。そこには教えられた知識を受動的に吸収するのとはまったく異なる学び手の姿がうかんでこよう。

• しかし、このような一連の事実や規則に適合的な解釈を求める活動、いいかえると深い理解を求める活動は、長い時間と多くの心的エネルギーを必要とする。したがってどの領域についても同じように深い理解を求める、というわけにはいかない。人によってその領域は異なるが、概していえば、第一にそれについて理解しておくことが重要な領域、第二に豊かな既有知識をもつ領域で、そうした理解を求める活動が生じやすい、といえよう。

• 日常生活での現実的必要と関わる領域は、第一の基準にあてはまるし、必要にせまられて学んだことから既有知識が豊かになると、第二の基準もみたされることになる。したがって、日常生活では、人々が現実的必要を超えて学ぶ、という可能性が大きい、といえよう。

• とはいえ、それは、より深い理解を求める活動を行う「心的余裕」があれば、の話だが。

6

稲垣佳代子、波多野誼余夫（1989）『人はいかに学ぶか』中央公論新社 pp.46-48

研修で学ぶことは重要である（意義

がある）・・・・

先行知識


２．強制・不安感

• 学習に伴う不安感には二種類あります。｢」と「」です。

• だれでも何か新しいことを試す時、難しすぎるのではないか、ばかみたいに見られるのではないか、これまで機能してきた習慣と決別しなければならないのかといった恐怖を感じて躊躇するものです。これが . です。新しい何かを学ぶと所属するグループ内で浮いた存在となりかねません。そうなると、自尊心、極端な場合にはアイデンティティさえ脅かされる可能性があります。いくら説得しても人々から学習不安を取り除くことはできません。それは変化に抗おうとする人間本来の基本特性だからです。

• こうした恐怖感の強さを考えると、第二の不安感、つまり ―生きていくには変わらなければならないという恐ろしい現実認識―を感じない限り、だれも新しい何かを試そうとはしないでしょう。

7

エドガー H．シャイン、飯岡美紀（訳）（2003）「学習の心理学」『ﾀﾞｲﾔﾓﾝﾄﾞ･ﾊｰﾊﾞｰﾄﾞ・ﾋﾞｼﾞﾈｽ・ﾚﾋﾞｭｰ2003年3月号』ﾀﾞｲﾔﾓﾝﾄﾞ社 pp.56

エドガー H．シャイン、飯岡美紀（訳）（2003）「学習の心理学」『ﾀﾞｲﾔﾓﾝﾄﾞ･ﾊｰﾊﾞｰﾄﾞ・ﾋﾞｼﾞﾈｽ・ﾚﾋﾞｭｰ2003年3月号』ﾀﾞｲﾔﾓﾝﾄﾞ社 pp.56

• 基本的には、生存不安が学習不安より大きい時、初めて学習が生まれます。これに至るには二つのアプローチがあります。解雇や報酬をちらつかせて生存不安を増大するか、既得知識を捨てて新たに学習することで安全な環境をつくり出し、学習不安を減らすかのいずれかです。

学習不安生存不安

学習不安

生存不安

生存不安＞学習不安

生存不安＞学習不満

エ～！土曜日に研修で

すか・・・？？！！

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２．道具理論（E.E.Lawler）

• 報酬とモチベーションの関係を図式で説明した理論。

• ブルームの期待理論の発展形。

F ＝ Σ [（ E → P ）× Σ ｛ ( P → O ) × V ｝]

Outcome 報酬

Performance 成果 Force モチベートする力

Effort 努力 Valence 誘意性成果の本人にとっての魅力度

主観的実現可能性

自己効力感

頑張ってみようかな・・・部下とｺﾐｭﾆｹｰ

ｼｮﾝがうまくできるようになるし・・。

部下から信頼される。笑顔。

ものすごく部下から信頼されたい。笑顔あふれる職場

にしたい。

重要

オープニングでしっかり・・・

自己効力感（自信）、誘意性の程度！

できるかどうか心配しなくてい

いですよ！

管理職になったら“できて”当たり前ですよ

ね！

努力ー成果ー報酬ー誘意性の関連性！


３．内発的動機付け

• 内発的動機づけ(intrinsic motivation)とは、金銭的・物的報酬や社会的報酬を獲得するためでなく、やっていることそれ自体に動機づけられている状態を指す。

山本憲央、経営行動科学学会（編）（2011）『経営行動科学ﾊﾝﾄﾞﾌﾞｯｸ』中央経済社pp.238

• その動機が引き起こす活動以外の賞に依存しない動機づけ

中島義明、安藤清志、子安増生他（1999）『心理学辞典』有斐閣 pp.648

自己決定フロー経験自己効力感関係性

• おもしろがってやっていた活動が、何かの報酬をもうらうための手段だとみなされてしまうと、もともともっていた内発的な興味が失われてしまう、ということです。

市川伸一（2001）『学ぶ意欲の心理学』PHP研究所pp.35

アンダーマイニング効果

(undermining) 基礎をほりくずしてしまう

立派な管理職になるために学習し

ましょう！

そんなこと、言われなくてもワカットル！ヤットル！お前はドウナンジャイ！


（２）ポジティブ感情の

• ポジティビティの真理の第一は、私たちの心と精神を開放し、受容性と創造性を高めてくれることです。

• 「ポジティブでオープンな心は、探索や実験による学習効果を生み出すので、より正確に世界をイメージできるようになる」という研究結果があります。つまり、明るい気分で興味を持ち、好奇心に突き動かされて行動しているときには、多くを学ぶことができるということです。

• ポジティビティは私たちを成長させてくれます。これが２つ目の重要な真理です。ポジティブ感情が心と精神の働きを広げることにより、私たちは新たなスキルや、人間関係、知識、生き方などを発見したり、作り上げたりすることができるのです。

• 身の安全を感じたときや、何かに満足したときのよい気分が、①祖先たちの精神の働きを広げ、②身体的、社会的、知的、心理的リソースの形成を促し、長い時間かけて彼らによりよい変化を起こさせてきたのです。

• この２つの真理が、ポジティビティの「拡張－形成理論」の骨子である。

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拡張―形成理論

ﾊﾞｰﾊﾞﾗ・ﾌﾚﾄﾞﾘｸｿﾝ、植木理恵(監)、高橋由紀子（訳）（2010）『ﾎﾟｼﾞﾃｨﾌﾞな人だけがうまくいく3:1の法則』日本実業出版社 pp.46-50


２．ニーズ

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ニーズウォンツ

人間が衣食住などの生理的なことから社会的、文化的、個人的な事柄に至るまで感じる満たされない状態

ニーズを満たす製品・サービスを求める感情

必要なある充足状況が奪われている状態

ニーズを満たす（特定の）ものが欲しいという欲望

ギャップ → ニーズ

満たされない状態現実の状態

ありたい状態理想の状態

「部下の気持ちが分からない」って悩んでいる課長が大勢いるんだよな・・・

組織は大きく舵を切ろうとしているのに管理職の頭が切り替わっていないんだよな・・・

食べ物を長持ちさせたい冷蔵庫

防腐剤

部下が何に悩んでいるのか分からない

相談に乗れない

メンタル不全が相次ぐ

怒るべき時に怒れない

研修プログラム

怒ると物凄く落ち込む

具体的には？事実は？

So What？で？

それがどうした？

Why？なぜ？


12

４．プロダクト・アウトとマーケット・イン

企業顧客

●研修企画者が作ったものを受講者に一方的に

受けさせる。

●研修企画者の立場、都合が優先し、研修企画

を押し付ける。

企業顧客

●研修企画者が受講者に接近し受講者のニーズを

探って研修のコンセプト、企画を練る。

★Customer－Oriented（Focused）

基本は、（受講者のニーズをある程度充足すると見込んだ上での） .

－この位の気概、意気込み、自信は必要－

作り手（研修企画者）の論理で売り出し、買い手（受講者）の論理で、

を繰り返す

そもそも、買い手（受講者）は自分が何をのか、分らないことも多い

プロダクト・アウト

マーケット・イン

プロダクト・アウト

マイナーチェンジ

欲している

研修も同じ？！

受講者本位の混乱・・・


【教授方略】教授目標を達成するために、どのような学習環境を整え、どのような働きかけをするかについての構成要素と手順の計画（処方せん）。教授ストラテジー、指導方略とも言う。

Ⅴ 教育理論１．教授方略 Instructional Strategy

ガニェの９教授事象

① 学習者の注意をひきつける

② 学習者に目標を知らせる

③ 学習者に前提学習を思い出させる

④ 学習者に学習すべきことを提示する

⑤ 学習者に学習の指針を与える

⑥ 学習者のパフォーマンスを引き出す（練習の機会をつくる）

⑦ 学習者のパフォーマンスについてフィードバックを与える

⑧ 学習者のパフォーマンスを評価する

⑨ 学習の維持と転移を促す

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坂元・水越・西之園（代表編集）『教育工学事典』実教出版pp. ケラーのＡＲＣＳモデル

注意 Attention

関連性 Relevance

自信 Confidence

満足感 Satisfaction

実験・実践観察・省察

概念化

経験

コルブの経験学習モデル知識移転の方法

ﾃﾞｨｰﾌﾟｽﾏｰﾄ

の育成効果が高まる

受動的

主体的

・端的な指示／説明／ﾚｸﾁｬｰ

・経験則

・体験談

・ソクラテスメソッド

・実践を通じた学習(指導のもとでの経験）

― 指導のもとでの練習 ― 指導のもとでの観察 ― 指導のもとでの問題解決 ― 指導のもとでの実験

見る聞く

体験動く

考える (ひとり

で)

考える (皆で)

発表発信

準備

学習

確認、定着＆展開


そうだ！

こうすればいいんだ！

経験学習モデル

Kolb(1984)より

抽象的な概念化 Abstract conceptualization

積極的な実験・実践 Active experimentation

内省的な観察・省察 Reflective observation

具体的な経験 Concrete experience

教訓の引き出し学習

learning

学習の棄却 unlearning

学習のサイクル

豊富＆多様な経験

的を射た問い

相応しい

原則・定石、セオリー

文献、経験談

アウトプット

フィードバック

態度

どんな気持ちだった？どうすればよかった？何が欠けていた？

やってみよう！

うまくいった！

また同じだ・・・。おかしいな・・・。

リーダーとして張り切ったはいいが・・・。振り返ったら誰もいない。独りぼっち・・・。

どんな気持ちだった？どうすればよかった？何が欠けていた？

そうだ！

こうすればいいんだ！

やってみよう！

うまくいった！

また同じだ・・・。おかしいな・・・。

マイルール

マイセオリー

持論

活用できる状況


観察

お客様の意識がどのようなドレス（タイプ、カラー、素材、プライスなど）に向っているのか、よく観察する・お客様の表情・動き

サイズサイズを推測する

プライスお客様の意識が向ったドレスのプライスをさりげなく確認する

カレンダー

お客様の意識が向ったドレスのカレンダーの空き状況をさりげなく確認する・試着前に必ずカレンダーで空き状況を確認している・前後1週間は空けている

うんちく・会話

お客様の意識がいっている商品の情報・ウンチクについて、さりげなく、会話をはさんでいる※黙ってお客様の後ろをついていってもダメ！

確認うんちく・会話を挟みながら、お客様の意識を確認している

連想・記憶

お客様に挙式当日のドレスを着たイメージを連想させている。→挙式場をイメージできることはもの凄く大事！お客様にドレスに触れていただいている。接客員自身もお客様と一緒に納得・共感している。

品見せ（魅せ）

ドレスをラックから外し、右手でハンガーの上を持ち、左手でドレスの裾をもって、お客様にお見せするゆっくり・大きな・丁寧な動作である＜意味＞大切なもの、豪華なもの、高価なもの、あなただけのものを手にしています、という感じを新婦等に感じてもらう試着するという前提を作り試着への抵抗感をやわらげる

試着のお誘い

項目具体的な言動（評価ポイント）

（３）目標行動へのブレイクダウン • プロセス分析

• 階層分析

• クラスター分析

15

ドレス選びインナードレスパニエくつ髪ティアラ手袋ベール写真クロージン

グ

卵を準備する

水を温める

卵を熱湯にいれる

７分待つ熱湯から卵を取り出す

卵を水にいれる

卵を水から取り出す

半熟卵の完成

半熟乱をつくる

婚礼ﾚﾝﾀﾙ衣裳イベント会場に来場したお客様と契約する

態度目標

知識目標

技能目標


（２）レイアウト

16

平松陽一・三友祥実（2006）『教育研修プラン推進マニュアル』日興企画 pp.154

ｵｰｿﾄﾞｯｸｽ

ｵｰｿﾄﾞｯｸｽ討議

ﾃﾞｨｽｶｯｼｮﾝ

ゲーム・体験

討議・会議

自分も一員

自由・ﾘﾗｯｸｽ

丸机が・・・

受講者に作らせる？レイアウト変更

ｵｰｿﾄﾞｯｸｽ

討議

ﾃﾞｨｽｶｯｼｮﾝ


（３）社内講師

社内講師を養成、活用すべし！

社内講師の要件

• 影響力

• 知識、理論

• 教え方

• 教育、育成に対する情熱

とはいえ、受講者、研修事務局にとっては、上司、同僚、後輩が講師をしている・・・。講師にとっては・・・。

•

•

• 介入コンセンサス、介入回避

• 受講者アンケートの活用

17

①報酬力自分に従うことにより自分が与えるであろう報酬

②懲罰力自分に反することにより自分からもたらされるであろう懲罰

③正当性組織・準拠集団の方針に沿っている程度

④私淑性自分を慕い、その言動を模範として学びたいと思わせる程度

⑤専門性専門知識や技能

⑥実績実績、成果

⑦情報力有している情報の量・質の多さ・高さ、有効度

講師、事務局、受講者として一線を画す

講師依頼の理由・背景

× 呼び捨て、○○君、あだ名・ニックネーム

【パワーの源泉】


６．職制の活用（１）上司への受講者支援研修

【目的】

• 顧客満足のアップ、ES向上、組織力の向上

• 社員能力のアップ

↑

• 研修効果のアップ

↑

• 研修受講者の学習意欲向上を支援する効果的な具体策の着実な実践

↑

• 研修受講者の学習意欲向上を支援する意識の強化

• 研修受講者の学習意欲向上を支援する具体策の明確化

↑

【目標】

• 研修受講者の研修に対する意識・態度の

• 研修受講者の学習意欲向上に対するの認識

• 研修受講者の学習意欲向上を支援するフレームワーク（モデル）の理解

• 研修受講者の学習意欲向上を支援するの実践

再認識

自己の支援状況

ＡＲＣＳ

具体策

役割との関連の理解

【受講者アンケート】

研修を受講するにあたり、受講後に、・・・

上司のサポートには満足している

上司は私の仕事に配慮（調整等）してくれた

上司は私と研修について話し合いの場を持った


参考研修事例 A 社

• 人事制度構築→次世代リーダー育成研修（選抜）→階層別研修 ※人事制度を起点とする人材育成

• 研修間（縦、横）の繋がりを重視

• 落後者を出さない

• トップの冒頭挨拶、トップの見回り

• 上司への継続的な教育：職場における受講者への学習支援

• 受講者との個人面談：コーチング・メンタリング、研修ニーズの把握、研修目的・研修内容の補足

• 受講者アセスメント

19

選抜研修、ポジション、報酬の３点セットが不十分。本当の意味の選抜研修とは言い難い。

Ｂ社

• 階層別スポット研修→次世代リーダー育成研修（選抜）→階層別研修 ※人事制度に先行する人材育成

• すさまじい選抜、競争

• トップの冒頭挨拶、力のある役員がモチベーションアップ等に有効なメッセージを節目で発信

• 受講者との個人面談：コーチング・メンタリング、研修ニーズの把握、研修目的・研修内容の補足

• ポジション、報酬と連動

• トップ自ら研修を、受講者との面談等を通じて、定性面から評価

• 受講者アセスメント

受講者の見直し

次期経営者

1年目 2年目

3年目

1年目 2年目

次期幹部

3年目


木下（ファシリテーター）コメント『受講者が自身の解にたどり着くプロセス』への支援に徹する！『自身のマネジメント・スタイルの課題は？』『その課題の解決の方向性や具体策は？』『課題解決の結果、どのような状態を手に入れたいのか？』。受講者には、『強み』『「拠りどころ』『未来』を再認識、実感、そして今後のマネジメント・スタイルを“腹落ち”していただき、自信を持ち、よりイキイキとなって、職場に帰っていただきます。受講者に対する私の支援は、解そのものの提示ではなく、『受講者が自身の解にたどり着くプロセス』を少しでも効果的なものとすることにつきます。受講者の課題や解決の方向性、具体策は様々であり、それらを私が、『短期間で、的確に、理解・検討・決定、理解いただけるように適切にフィードバックすること』は極めて困難であるからです。また課題の当事者は受講者であり、受講者が｢自身の解｣を実践するためには「自身の解」に対して受講者自身に強くコミットメントしてもらう必要があるからです。『学びの主人公は受講者である』との基本認識のもと、受講者一人ひとりをつぶさに観察し、よりよい支援を目指し、常に、問いかけの種類、指示などの声かけのタイミング等を省察することが、ガイド/ファシリテーターである私の基本的な姿勢・態度です。 ※MD紹介資料より抜粋

恐縮ですが、宣伝させてください・・・

ＭＤ（マネジメントディスカバリー）

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