2014-3 - Strateško Usmjerenje

10.3.2014

1

Strateško usmjerenje (treće predavanje)

Prof. dr. sc. Darko Tipurić

Ciljevi predavanja

• Objasniti koncept strateškog usmjerenja poduzeća

• Prikazati ključne odrednice misije poduzeća

• Istaknuti važnost i ulogu strateške vizije

• Razmotriti strateške ciljeve i pokazatelje uspješnosti i njihovu vezu s misijom i vizijom

• Objasniti područja uspostave strateških ciljeva

• Naglasiti uzajamnu povezanost strateških ciljeva

10.3.2014

2

Strateški menadžment

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

Logička struktura dobre strategije

Dijagnoza situacije

Postavljanje smjernica djelovanja

Koherentna akcija


10.3.2014

3

interna analiza

poduzeća

analiza makro-okoline

analiza strateških skupina

analiza konkurenata

strateška industrijska

analiza

analiza korporativnog

upravljanja


SWOT analiza


10.3.2014

4

Strateško usmjerenje

strateške odluke i

programi

dijagnoza situacije

promjena mentalnih

modela

okolina

strateško usmjerenje

implementacija

strategije



Strateško usmjerenje pokazuje ono što poduzeće nastoji raditi i ono što želi postati. Ono određuje raspoloživi prostor strateškog djelovanja i velikih poslovnih odluka; svojevrsni je vodič za interakciju poduzeća s budućom okolinom.

Dobri vrhovni menadžeri imaju veliku sliku i razumiju okolinu; sposobni su postaviti visoke aspiracije i slijediti ih tijekom vremena; u stanju su motivirati zaposlenike i dobiti njihovu privolu za ambiciozne planove te objediniti njihove napore i stremljenja u strateškom djelovanju poduzeća.


10.3.2014

5

Strateško usmjerenje i oblikovanje strategije

strateške odluke i

programi

dijagnoza situacije

promjena mentalnih

modela

okolina


implementacija

strategije



• misija poduzeća

• strateška vizija

• strateški ciljevi


10.3.2014

6

Misija i vizija

• Misija predstavlja svrhu poduzeća i ono što poduzeće pokušava postići (načela djelovanja)

• Vizija nudi pogled na ono što bi poduzeće moglo postati (poželjna budućnost)


Misija poduzeća

• Etimološki, riječ „misija” dolazi od latinske riječi mittere, što znači „poslati”. Radi se o „slanju nekoga nekamo” odnosno o „poslanju” kako bi se obavila neka zadaća ili ispunila neka obveza.

• Misija je opći iskaz u kojem se trebaju prepoznati sadašnji strateški položaj, načela djelovanja i drugi pokretači koji usmjeravaju poduzeće prema poželjnoj budućnosti

• Misija stvara kontekst u kojem se oblikuje vizija, postavljaju strateški ciljevi i razvijaju strateške aktivnosti.


10.3.2014

7

Misija i organizacijski identitet

• Organizacijski identitet blisko je povezan s važnim aspektima misije: predstavlja kolektivno razumijevanje (eng. collective understanding) članova organizacije o krucijalnim aspektima razlikovanja od drugih iz okoline.

• Definicija organizacijskog identiteta omeđena je odgovorima na pitanje „tko smo to mi, kao organizacija?” (Fiol 1998, prema Narayanan 2011)

• Organizacijski identitet je društveno konstruiran: njegov kontinuitet se održava konverzacijama unutar organizacije. Konverzacije su pojam koji uključuje: jezik i retoriku, narative i priče.

• Organizacijski identitet se tako može opisati kao skup narativa koji pružaju smisao kontinuitetu organizacije.


Misija poduzeća


10.3.2014

8

Misija poduzeća

Misijom se određuje asortiman proizvoda, tržišta i tehnologije od osobite važnosti za poduzeće i to na način da se njome reflektiraju vrijednosti i prioriteti poduzeća.


Abellovo određenje djelatnosti poduzeća

Ključna odrednica djelatnosti vezana je za prepoznavanje potreba koje poduzeće svojim poslovanje zadovoljava ili želi zadovoljavati. Potreba je zapravo generični problem s kojim se suočava kupac, a koji se može riješiti na različite načine.


10.3.2014

9

Proizvodno-tržišna matrica

Misija je iskaz o postojećem i budućem očekivanom: (1) proizvodnom, (2) tržišnom i (3) zemljopisnom području djelatnosti poduzeća, isto kao i (4) jedinstvenim kompetencijama koje poduzeće posjeduje ili planira razviti kako bi postiglo dugoročnu održivu prednost.

Potrebno je prepoznati domenu poslovanja poduzeća u terminima proizvoda i usluga, kupaca, tržišta, tehnologija, razina proizvodnje, distribucije, imovine i sposobnosti poduzeća. © prof. dr. sc. Darko Tipurić

Proizvodno-tržišna matrica


10.3.2014

10

Misije…

Our mission is to be the world's premier consumer products company focused on convenient foods and beverages. PepsiCo.

3M je u osnovi poduzeće temeljeno na znanosti. Proizvodimo tisuće inovativnih proizvoda, i lider smo na mnoštvu tržišta – od zdravstvene zaštite i cestovne sigurnosti do uredskog materijala te abraziva i ljepila. Naš uspjeh počinje s našom sposobnošću da primjenimo i kombiniramo naše tehnologije prema neograničenom rasponu stvarnih potrošačkih potreba. Naravno, sve to je moguće zbog ljudi iz 3M-a i njihove jedinstvene predanosti da učine život lakšim i boljim ljudima širom svijeta.

INA d.d. je vertikalno integrirana naftna korporacija, utjecajan sudionik na tržištu nafte, derivata i plina u Hrvatskoj i susjednim zemljama, koja je stalnim unapređenjem poslovanja i kvalitete proizvoda i usluga, usmjerena na stvaranje veće vrijednosti.


Svrha i smisao poduzeća? (1/4)

• Misija zrcali temeljnu svrhu postojanja, koja je jedinstvena i posebna za svako pojedino poduzeće i duboko ukorijenjena u njegovoj povijesti, posebnostima i odnosima između ključnih interesno-utjecajnih skupina.


10.3.2014

11


• Svrha se vezuje i uz organizacijska uvjerenja (eng. organizational beliefs), zajedničke pretpostavke vrhovnih menadžera o prirodi i karakteru okoline poduzeća i onomu što poduzeće treba raditi kako bi bilo uspješno u svojem poslovanju

• Ako ključni ljudi i grupe u poduzeću ne dijele ista temeljna uvjerenja, struktura okoline će se percipirati i interpretirati na divergentne načine; prijetnje i mogućnosti u okolini različito će se procjenjivati, pa će i strateško odlučivanje biti usporeno, otežano i nedovoljno efikasno.



• Svrha poduzeća može se gdjekad prepoznati u osnovnim načelima djelovanja, svojevrsnih „viših ideala“ poduzeća, a koja služe kao motivacijski integrator za interesno-utjecajne skupine, posebno kao nadahnuće za menadžment i zaposlenike.

• Tako definirana svrha se ne može lako ispuniti, ona je kao zvijezda vodilja na horizontu – uvijek slijeđena, ali nikad dosegnuta (Collins i Porras, 1996).


10.3.2014

12


Globalno poduzeće Procter & Gamble na ovaj način definira svrhu (“Our purpose”): Nudit ćemo brendirane proizvode i usluge superiorne kvalitete i vrijednosti koji unaprjeđuju živote kupaca cijeloga svijeta, sada i za generacije koje dolaze. Kao rezultat, kupci će nas nagraditi kroz vrhunsku prodaju, profit i stvaranje vrijednosti, omogućavajući prosperitet našim ljudima, našim dioničarima i zajednicama u kojima živimo i djelujemo. Takva izjava o svrhi, kao što je istaknuto na interentskim stranicama, artikulira zajednički cilj koji nas svakodnevno nadahnjuje.

Primjeri artikulacije svrhe uspješnih globalnih poduzeća

Hewlett-Packard: napraviti tehnički doprinos za unapređenje i dobrobit čovječanstva Sony: iskusiti radost napredovanja i primjene tehnologije za općedruštvenu korist Wal-Mart: dati običnim ljudima šansu kupovati iste stvari kao i bogati ljudi Walt Disney: učiniti ljude sretnima


Uloga misije je vezana i za razvitak poželjne korporativne kulture te izgradnje identiteta poduzeća.

Skup temeljnih vrijednosti može se nazvati i “korporativnom filozofijom”: to su osnovna uvjerenja, vrijednosti, aspiracije i prioriteti kojima su ključni ljudi poduzeća predani i koji su bitni za strateško usmjerenje


10.3.2014

13

Poduzeća teže imati mali broj temeljnih vrijednosti koji istinski reflektiraju njihovu najdublju bit. Vrijednosti su stajališta i uvjerenja u poduzeću koja se reprezentiraju i demonstriraju u svakodnevnim aktivnostima zaposlenika i menadžera poduzeća. Mogu biti, npr., izvrsna postprodajna usluga, pionirstvo u tehnološkom razvoju, poticanje kreativnosti osoblja, posebno iskazan integritet, osobita istaknuta društvena odgovornost i dr.


U nekim poduzećima temeljne vrijednosti imaju svoje izvorište u jakim osobnim uvjerenjima osnivača ili karizmatičnih lidera, dok u drugim one nastaju tijekom vremena – iz raznovrsnih razloga – i postaju skup bezvremenskih principa vrijednosti duboko usađenih u ponašanje ljudi u i oko poduzeća.

Nikad, baš nikad nisam o sebi mislio kao poslovnom čovjeku. Samo sam bio zainteresiran u kreiranju stvari na koji bih bio ponosan. Richard Branson (Virgin)


10.3.2014

14

Misija ima funkciju svojevrsne “kulturne kohezije” koja omogućuje poduzeću da funkcionira kao jedinstveni kolektiv i koja se sastoji od strogih normi i vrijednosti koje utječu na ponašanje ljudi, njihov zajednički rad i način praćenja organizacijskih ciljeva

Stvaranje zajedničkih mentalnih modela i zajedničkih vrijednosti, može pomoći menadžerima i drugim zaposlenima da shvaćaju i interpretiraju događaje na isti način i da govore istim jezikom.


Vrijednosti Coca Cola Co.

Vodstvo (Leadership) hrabri u oblikovanju bolje budućnosti Suradnja (Collaboration) koristiti polugu kolektivnog genija*

Integritet (Integrity) biti svoj Odgovornost (Accountability) ako treba biti, o meni će ovisiti Strast (Passion) predani srcem i umom

Različitost (Diversity) inkluzivni kao i naši brandovi**

Kvaliteta (Quality) ono što radimo, radimo dobro

Na svojim internetskim stranicama Coca Cola Co. ističe moto “živimo naše vrijednosti” (Live Our Values) i naglašava kako su vrijednosti kompas u djelovanju i opisuju kako se poduzeće ponaša u svijetu.

*eng. Leverage collective genius

**misli se na etničku, kulturološku različitost ovog globalnog poduzeća


10.3.2014

15

Misija se ne oblikuje, nego otkriva

• Poduzeće može imati misiju, a da nema eksplicitan pisani iskaz o njoj.

• U otkrivanju misije vrhovni menadžment mora (1) poštivati bitne karakteristike obrazaca razvoja poduzeća u prošlosti; (2) iskazati težnje i odnose interesno-utjecajnih skupina; (3) prepoznati obilježja okoline u kojoj poduzeće egzistira; (4) identificirati resurse i potencijale, (5) kao i dinamične sposobnosti, odnosno (6) izvore održive konkurentske prednosti na postojećim tržištima.

• Zanimljivo je da pisanje izjave o misiji nerijetko može biti i proces otkrivanja stvarne misije poduzeća.


Razlozi za otkrivanje (razvoj) misije

• Davanje usmjerenja. Misija može usmjeriti poduzeće definiranjem granica u kojima se razvijaju i provode strateški izbori i akcije.

• Legitimizacija. Misija može povezati sve interesno-utjecajne skupine u stvaranju vrijednosti od zajedničkog interesa i tako povećati izglede da će najvažnije skupine imati povjerenje u vrhovni menadžment te prihvatiti i podupirati strateško djelovanje poduzeća.

• Motivacija. Misija može nadahnuti pojedince kako bi radili zajedno na neki poseban način. Razvojem temeljnih načela koje pokreću organizacijske akcije, razvija se esprit de corps sa snažnim potencijalom motiviranja ljudi u dužem vremenskom razdoblju.

De Wit, Bob, Meyer, Ron (2010): Strategy: Process, Content, Context – An International Perspective, 4th ed., South-Western Cengage Learning, str. 600.


10.3.2014

16

Poznato konzultantsko poduzeće McKinsey iskazuje svoju misiju na sljedeći način: Naša misija je pomoći našim klijentima učiniti distinktivna, dugotrajna i značajna unaprijeđenja u njihovoj izvedbi te izgraditi veliko poduzeće koja privlači, razvija, “uzbuđuje” (excites) i zadržava izuzetne ljude. Vjerujemo da ćemo biti uspješni ako su i naši klijenti uspješni. Rješavanje najtežih problema zahtjeva najbolje ljude. Vjerujemo da će najbolje ljude privući prilika da rješavaju najteže probleme. Na tomu uvjerenju gradimo naše poduzeće. Ova dva elementa naše misije osnažuju se međusobno i čine nas jakim i izdržljivim (enduring) poduzećem


Misija Googlea Misija: Organizirati informacije u svijetu i učiniti ih univerzalno dostupnima i korisnima. Temeljna načela („Deset stvari u čiju smo istinitost sigurni“): • Usredotočimo se na korisnika, a sve ostalo će doći. • Najbolje je jednu stvar raditi jako, jako dobro. • Brzo je bolje od sporo. • Demokracija na internetu funkcionira. • Ne morate biti za svojim radnim stolom da bi vam trebao odgovor. • Možete zarađivati a da ne činite zlo. • Uvijek postoji još više informacija. • Potreba za informacijom prelazi sve granice. • Možete biti ozbiljni i bez odijela. • Odlično nije dovoljno dobro.


10.3.2014

17

Razvijanje misije – “5 ZAŠTO”

• Za razvijanje misije vrlo je zanimljiv praktični koncept poznat kao "5 ZAŠTO" ("5 Why") koji su razvili Collins i Porras (1996).

• Prema tom konceptu, pri definiranju misije polazi se od opisnog izvještaja kao što je: "Mi proizvodimo X proizvod" ili "Mi obavljamo uslugu Y". Nakon toga se postavi pitanje: “Zašto je to važno?”; i to pet puta.

• Dakle, kad se odgovori prvi put na pitanje: Zašto je važno da mi proizvodimo proizvod X , onda se ponovo postavlja pitanje: "Zašto je to važno?” i tako redom.

• Kroz odgovore na "5 ZAŠTO" iskristalizirat će se stvarna misija poduzeća.

• Autori tvrde da je koncept "5 ZAŠTO" prikladan za sve vrste organizacija i da daje odlične rezultate. Naime, svaki ponovni odgovor na pitanje “Zašto je to važno” dovodi vas sve bliže i bliže stvarnom razlogu postojanja poduzeća.

Postavili smo pitanje glavnom menadžeru i vlasniku Brodoplast d.o.o. što je misija njegova poduzeća. Tome smo dodali i potpitanje zašto je "Brodoplast" uopće zanimljiv kupcima.

Menadžer: To je jednostavno. Misija "Brodoplasta" je rekonstrukcija i popravak malih rekreacijskih plovila (brodova).

Nakon toga je slijedilo pitanje:

Zašto je to važno? (Zašto je važno rekonstruirati i popravljati brodove?)

Menadžer: Ljudi ne mogu na tržištu kupiti brod koji potpuno odgovara njihovim željama i potrebama.

Zašto je to važno?

Menadžer: Zadovoljavamo želje kupaca da imaju brod po vlastitom ukusu.

Zašto je to važno? (Zašto je važno zadovoljiti takve želje kupaca?)

Menadžer: Da bi uživali u posjedovanju broda kakvog drugi nemaju i da bi uživali u plovidbi morem sukladno svojim očekivanjima.


Menadžer: Da bi se mogli rekreirati i relaksirati te smanjiti stres i nervozu.


Menadžer: (smije se jer je iscrpio sve znanstvene odgovore i lakonski odgovara) Da bi bili sretni u plovidbi morem.

Mi smo ozbiljno shvatili posljednji odgovor i zajedno se menadžerom formulirali slogan misije "Brodoplasta" ovako:

MISIJA PODUZEĆA "BRODOPLAST" JE UČINITI LJUDE SRETNIMA U PLOVIDBI MOREM.

3M – Inovativno rješavati nerješene probleme

Wal-Mart – Dati običnom narodu šansu kupovati iste stvari koje kupuju bogataši © prof. dr. sc. Darko Tipurić

Strateška vizija


10.3.2014

18

Stvaranje vizije....

Potreba za nadzorom budućnosti organizacije

Potreba za zaokretom i oporavkom

Potreba za promjenom

organizacijske kulture

VIZIJA

Potreba za kreativnom strategijom


Uloge vizije

Vizija


komunikacija s interesno-utjecajnim skupinama

motivacija osoblja


10.3.2014

19

Iskaz (izjava) o viziji

• Izjava o viziji obično počinje motom ili sloganom vizije, koji na sažet način objašnjava bit vizije poduzeća, a nastavlja se konkretnim i cjelovitim slikama željenog budućeg stanja te temeljima za formuliranje strategije i ciljeva.

Amazon.com: „Our vision is to be earth's most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.”

Uljanik u svojoj viziji naglašava da “vrijednost poduzeća mora biti udvostručena svakih pet godina.”


• Vizija treba pružiti značajan odmak od sadašnje situacije. Ne bi smjela biti puko povlačenje trendova u kojima se ne vidi promjena.

• Izazovne, teško ostvarive vizije, u kojima se poslovni model potpuno drugačije konceptualizira, pružaju dobru osnovu za mobiliziranje resursa poduzeća.

• Težiti promjenama, stremiti novim rješenjima zadovoljavanja potreba, stvarati posve nove potrebe, oblikovati nove djelatnosti i rekonstruirati odnose u poslovnoj okolini – sve su pretpostavke u oblikovanju vizije.

“U nelinearnom svijetu, samo nelinearne ideje stvaraju bogatstvo” (G.Hamel)

[1] N. M. Tichy, E. Cohen: The Leadership Engine, Harper Business, New York, 1997., str. 141

Što je budućnost prikazana vizijom atraktivnija, to je veća i energija koju ljudi ulažu u njeno ostvarenje.

“Jedna osoba-jedno računalo” S. Jobs


10.3.2014

20

Obilježja dobre strateške vizije

• Vizija treba biti jasna. Najbolje su vizije koje odmah privlače pozornost, koje su jednostavne i pamtljive.

• Vizija treba se obraćati svim interesno-utjecajnim skupinama: od vlasnika, zaposlenika, menadžera, kupaca, dobavljača, pa do javnosti

• Vizija treba biti konzistentna s misijom poduzeća. Vizija je način na koji misija poduzeća se iskazuje u budućnosti.

• Vizija treba biti provjerljiva. Treba bi dosezljiva i jasna, tako da poduzeće zna kad je ostvari.

• Vizija treba biti ostvariva. Ne bi smjela biti samo zajednički “san” glavnih direktora.

• Vizija treba biti inspiracija. Vizija nije samo vodič nego i skupna žudnja svih zaposlenika. Mora biti razumljiva svima u poduzeću.

Niven, Paul R. (2002): Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, Wiley / sons, New York, str. 84-85

“Auto za svaku obitelj” H.Ford


Primjer: Misija i vizija T – HT Grupe

Misija T-HT Grupe

Komunikacija, informacija i zabava - uvijek i svuda

Vizija T-HT Grupe

T-HT - kompanija koja pokreće online društvo i digitalnu ekonomiju u Hrvatskoj i u regiji


10.3.2014

21

Problemi sa strateškom vizijom

Ridderstrale i Nordstrom ističu problem da većina poduzeća nema jaku operativnu viziju, nego im vizije čine “generički popisi želja čiju dužinu jedino dostiže njihova praznina”. [Ridderstrale, Jonas; Nordstrom, Kjell A. (1999.), Funky Business: Kapital pleše samo s darovitima, Differo Zagreb (hrvatski prijevod 2002. godine), str. 226.

Neka poduzeća imaju prejednostavne vizije, koje ne pokazuju što poduzeće mora učiniti da bi ih se ostvarilo. Takve vizije ne ostvaruju svoju svrhu i nedostaje im pravi smisao. Ne govore dovoljno konkretno kako poduzeće treba funkcionirati, nemaju pravi utjecaj i vrlo brzo se “potroše”.

” The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence, it is to act with yesterday´s logic.” Peter E. Drucker

text

D

DANAS

VRIJEME

RASPON

NEIZVJESNOSTITRENDOVI

TOČKA

DISKONTINUITETA

Slika 1.


Problemi sa strateškom vizijom

Neki ostvaruju svoje vizije, a drugi ne. Ako su takve vizije dobre, ostvarit će ih netko drugi. Vizija Applea bila je osamdesetih „promijeniti svijet dajući veću moć pojedincima kroz tehnologiju osobnih računala“, no to je ostvario Microsoft. Što mislite, koja je danas vizija Applea?

• Nekoliko uobičajenih stupica u koje menadžment može upasti pri oblikovanju vizije su: (1) strah od pogrešaka i neuspjeha, što smanjuje ambicioznost, (2) nemogućnost toleriranja dvosmislenosti, (3) nedostatnost izazova, (4) pretjerana revnost ili želja za brzim uspjehom, (5) nemogućnost razlikovanja fikcije od stvarnosti i (6) nedostatak mašte.

• Vizija može biti uništena i zbog gubitka osnovnih uvjerenja, nedostatka predanosti, nestalne implementacije, neusklađenog sustava informiranja ili zbog promjena vrhovnog menadžmenta.

El-Namaki, M.S.S. (1992): Creating a Corporate Vision, Long Range Planning, Vol. 25, No. 6, str. 25-29

• Imati (samo) dobru viziju nije dovoljno da bi organizacija bila uspješna jer više nije dovoljno biti „razumno uspješan“.

• Da bi bili predvodnici i zauzeli vodeću poziciju u ovom brzo mijenjajućem svijetu , organizacije trebaju djelovati brzo i odlučno.

• Vođe moraju ponuditi više od vizije. Moraju ponuditi i motivaciju i plan akcije ostvarenja vizije.

N. M. Tichy, E. Cohen: The Leadership Engine, Harper Business, New York, 1997., str. 173


10.3.2014

22

Vizija

Zašto poduzeće postoji? Čije interese i zahtjeve ispunjava? Čime se bavi? Do kojih vrijednosti drži?

Misija Glavni ciljevi i strategija

Analiza okoline (identifikacija prilika i

prijetnji)

Analiza resursa i sposobnosti

(identifikacija jakosti i slabosti)

Vrijednosti menadžmenta i glavnih

interesno-utjecajnih skupina (aspiracije, preferencije, odluke i

sklonost riziku)

Što poduzeće realno može biti?

Koje su se izazovi uočili?

Što je poduzeću dopušteno i na što ga

se prisiljava?

Što poduzeće želi biti?


Strateška namjera (Strategic Intent) (1/3)

• Strateška namjera je intrigantna koncepcija, popularna u poslovnoj zajednici i danas raširena u stručnoj literaturi. Prvi put je spomenuta i detaljno prikazana u članku Garyja Hamela i C.K. Prahalada “Strategic Intent” objavljenom sredinom 1989. godine u časopisu Harvard Business Review

• Strateška namjera, u najmanju ruku, objedinjuje viziju i misiju: pokazuje ono za čime poduzeće teži i pruža poseban pogled na aspiracije i budućnost poduzeća.

• Njezina je domena šira od strateških ciljeva; uključuje distinktivna načela djelovanja i organizacijske aspiracije odnosno viziju o tomu kakav bi položaj poduzeća u poslovanju trebao biti u nekoj budućoj točki.

• Hamel i Prahalad (1994) definiraju stratešku namjeru kao “ambiciozan i privlačan … energičan san … koji pruža emocionalnu i intelektualnu energiju za putovanje … u budućnost”

• Po riječima Hamela i Prahalada, “strateška namjera obuhvaća bit pobjeđivanja, stabilna je u vremenu te određuje cilj koji iziskuje osobni trud (angažman) i jaku predanost.” Strateška namjera “nadilazi puko imitiranje konkurencije”

• Strateška namjera stvara značenje i smisao ljudima u i oko poduzeća. Treba im ponuditi jaku vjeru da usmjerenje poduzeća ne čine samo razliku u odnosu na druge, nego i da nudi vrijedne, teško ostvarive izazove koje znatno pomiču granice u odnosu na postoje stanje.

Coimbatore Krishnarao Prahalad

Gary Hamel


10.3.2014

23

• Strateška namjera nužno mora imati emocionalnu energiju i potaknuti strast u ispunjavanju suštinskog poslanja poduzeća.

• Uspješna poduzeća imaju unikatnu i vrhunski oblikovanu stratešku namjeru. Nikada ne smiju odustati od oblikovanja svoje budućnosti.

• Strateška namjera treba premostiti raskorak između današnjeg stanja i poželjne budućnosti; mora uključiti željenu sliku poduzeća, načela i međaše djelovanja, istodobno i osnažiti predanost menadžera i zaposlenika u poduzeća u njezinu ispunjavanju.

• Svrha strateške nakane je “privući” budućnost u sadašnji trenutak. Važno pitanje nije, kao što Hamel i Prahalad naglašavaju, “kako će sljedeća godina biti različita od ove godine nego što moramo različito napraviti iduće godine kako bismo se približili našoj strateškoj namjeri.”

• Strateška namjera je, kako naglašavaju Hamel i Prahalad, srce strategije i narisana slika budućnosti koja treba osnažiti i podići aspiracije poduzeća, a ne smije nikako biti ograničena postojećim stanjem, ponajprije resursima koji trenutačno posjeduje poduzeće.


Gary Hamel



• Strateška namjera stvara “ekstremnu neusklađenost između resursa i ambicija. Vrhovni menadžment stoga postavlja izazove prevladanja toga jaza izgradnjom novih konkurentskih prednosti.”

• Tako definirana, strategija poduzeća bi trebala biti manje “sklad” (eng. fit) i alokacija resursa, a više “protezanje prema budućnosti” (eng. stretch) i “resursna poluga” (eng. resource leverage).

• Strateška namjera je puno više od jake ambicije.

• Uključuje aktivne menadžmentske procese kao što su: (1) fokusiranje pozornosti organizacije na bit pobjeđivanja (eng. essence of winning), (2) motivira ljude komunicirajući im vrijednost ciljeva i zadataka, (3) ostavlja prostor za doprinose timova i pojedinaca, (4) održava entuzijazam pružajući nove definicije poslovanja kako se mijenjaju okolnosti i (5) koristi se kao vodič za alokaciju resursa.

• Strateška namjera određena je trima ključnim obilježjima: (1) usmjerenjem (eng. sense of direction), (2) otkrićem (eng. sense of discovery) i (3) organizacijskim usudom (eng. sense of destiny).


Gary Hamel



10.3.2014

24

Dobra strategija više nalikuje surfanju valovima nego jasnoj viziji budućnosti. Morate pronaći 'val promjene'. Način na koji zarađujemo u poslovanju – ako ne posjedujemo stabilan brend – jest da pronađeno 'val promjene' koji možemo iskoristiti. I vješto ga 'jašemo'.

Bit nije imati fiksan plan. Bit je shvatiti koje sile

možemo iskoristiti i upregnuti u našu korist. Richard Rumelt, 2011.


Strateški ciljevi


10.3.2014

25

Strateški ciljevi

• Strateški ciljevi su ciljevi najviše razine: utječu na sveukupnu životnu sposobnost i pravac razvoja te predstavljaju translaciju strateške vizije u zadane okvire djelovanja poduzeća

• Strateški ciljevi trebaju operacionalizirati strateško usmjerenje i definiraju se kao kao željena buduća stanja koja poduzeće namjerava ostvariti uz racionalnu uporabu raspoloživih resursa

• Strateški ciljevi se trebaju postavljavati za relativno duža vremenska razdoblja

analiza okoline

prilike prijetnje

analiza poduzeća

snage slabosti

misija i vizija strateški

ciljevi

razvoj

strateških

opcija

Glavna svrha poduzeća je stvaranje novih tržišta i kreiranje nove vrijednosti


BHAG koncept


10.3.2014

26

BHAG koncept (1/3)

• BHAG je akronim engleskih riječi “Big, Hairy, Audicious Goals” (veliki, pretjerani i smioni ciljevi).

• Polazna ideja je pretpostavka da ambiciozni i skoro neostvarivi ciljevi mogu motivirati ljude u organizaciji za mnoge veće razine postignuća od onih koja se obično očekuju od njih.

• Po mišljenju Porrasa i Collinsa, stremljenje izrazito izazovnim ciljevima conditio sine qua non je uspješnog strateškog promišljanja u vizionarskim poduzećima.

Porras, J. i Collins J (2002), Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, 3ed., HarperBusiness


BHAG koncept (2/3)

• BHAG koncept je upotrebljiviji u oblikovanju vizije i njezinim glavnim odrednicama nego u postavljanju glavnih ciljeva.

• Četiri su njegove vrste: – ciljni (target) BHAG, npr. Fordov “Demokratizirajmo

automobil” s početka prošlog stoljeća, – odnos prema neprijateljskom poduzeću (common foe

BHAG), npr. Phillip Morrisov “Skinimo R.J. Reynolds s položaja najvećeg globalnog poduzeća u duhanskoj industriji”,

– role model BHAG kao npr. “Postanimo Nike u bicklističkoj industriji” kod Giro Sport Desinga i

– BHAG interne transformacije kao npr. Rockwellov “Tranformirajmo poduzeće od kontraktora u vojnoj industriji do najboljeg diversificiranog poduzeća visoke tehnologije u svijetu”


10.3.2014

27

BHAG koncept (3/3)

• Problem s primjenom BHAG koncepta je činjenica da sposobnost za velika, radikalna, nerutinska i neočekivana postignuća nije jednoliko raširena u poslovnom svijetu i da snažno ovisi o potencijalima poduzeća.

• Nekritička primjena BHAG koncepta usmjerila je neka poduzeća prema “besmislenoj igru s brojevima” i postavljanju potpuno neostvarivih ciljeva s obzirom na nedovoljno raspoložive resurse i objektivne zapreke i ograničenja u okruženju.


Strateški ciljevi

Zašto je naša djelotvornost (mjerena s X) bila takva u prošlosti? Što bi se dogodilo sa djelotvornošću ako ne bi mijenjali postojeću strategiju pod vjerojatnim budućim uvjetima? Kako možemo promijeniti strategiju kako bismo poboljšali buduću djelotvornost?

Mjera djelotvornosti

Vrijeme Danas

Zašto? Kako?

Što bi se dogodilo?

Strateški cilj


10.3.2014

28

Postavljanje strateških ciljeva (1/4)

• Postavljanje ciljeva je proces određivanja glavnih područja rezultata rada koji se mogu kontrolirati i koji mogu biti vremenski određeni.

• Strateški ciljevi su nužni za donošenje strateških odluka: njima se utvrđuje pravac kojim će se poduzeće kretati, daje se okvir za poduzimanje strateških akcija i definiraju mjere strateške uspješnosti.

• Oni su važna sastavnica planirane strategije i trebaju obuhvati njezine krucijalne elemente.



• U postavljanju strateških ciljeva ne mora se uvijek koristiti top-down pristup, u kojem određivanje i distribucija ciljeva počinje s vrha organizacijske piramide.

• U poslovnoj praksi, za poduzeća koje obilježava veća razina decentralizacije i participacije na nižim organizacijskim razinama, moguće je prihvatiti i bottom-up pristup utvrđivanja ciljeva.


10.3.2014

29


• Ne treba zaboraviti kako je postavljanje strateških ciljeva, između ostaloga, svojevrstan politički proces koji uključuje čitav niz (često iscrpljujućih) usklađivanja, pregovora i trgovanja ustupcima između ključnih stakeholdera, kao i između važnih menadžmentskih skupina u poduzeću.

• Konstalacije moći u i oko poduzeća znatno utječu na sadržaj strateških ciljeva.



• Strateški ciljevi trebaju biti zahtjevni, izazovni i ambiciozni, snažno “protegnuti” (stretch) prema granicama ostvarivosti kako bi poduzeće moglo postići svoj puni potencijal.

• Ne smiju biti, međutim, nerealni i neostvarivi, onkraj granica mogućega s obzirom na raspoložive resurse i sposobnosti.

• “Protegnuti” ciljevi polaze od pretpostavke da je nužno motivirati ljude i fokusirati njihovu kreativnu energiju postavljanjem visokih razina organizacijskih aspiracija.

• Možemo parafrazirati riječi poznatog proizvođača automobila s početka prošlog stoljeća Henryja Roycea: Uzmi najbolje od onoga što postoji i učini to (još) boljim. Ako to ne postoji, onda takvo što stvori.


10.3.2014

30

Holistički okvir strateških ciljeva i pokazatelja


Strateški ciljevi i pokazatelji Strateški ciljevi

Pokazatelji ostvarenja strateških ciljeva (mjera djelotvornosti)

Mjera djelotvornosti

Vrijeme Danas

Zašto? Kako?

Što bi se dogodilo?

Strateški cilj

Zašto je naša djelotvornost (mjerena s X) bila takaa u prošlosti? Što bi se dogodilo sa djelotvornošću ako ne bi mijenjali postojeću strategiju pod vjerojatnim budućim uvjetima? Kako možemo promijeniti strategiju kako bismo poboljšali buduću djelotvornost?

Mogući standardi su usporedbe: •aktualnih rezultata s planiranim •tekućih pokazatelja s istima prethodne godine •sa sličnim poduzećem u istoj industriji •sa prosječnim omjerima iste industrije


10.3.2014

31

Strateški ciljevi i pokazatelji uspješnosti


Područja uspostave strateških ciljeva

• profitabilnost

• tržišni i konkurentski položaj

• efikasnost poslovanja

• tehnološke i inovacijske sposobnosti

• ljudski potencijali

• položaj poduzeća u društvu


10.3.2014

32

Područja uspostave strateških ciljeva Strateški ciljevi i pokazatelji uspješnosti

profitabilnost Dugoročni opstanak i rast poduzeća uvelike ovisi o razini ostvarenih profita. U strateški fokusiranim

poduzećima glavni ciljevi obično se izražavaju u pokazateljima rentabilnosti vlastitoga kapitala (ROE),

rentabilnosti imovine (ROA), neto profitnoj marži (ROS), zaradi po dionici (EPS) ali i drugim mjerama

profitabilnosti. Ne treba zaboraviti ni mjere relativne profitabilnosti koje upućuju na konkurentsku

prednost. Strateški ciljevi mogu reflektirati i rast profitabilnosti u višegodišnjem razdoblju.

tržišni i konkurentski

položaj

Rast prihoda od prodaje i jačanje konkurentskog položaja, porast apsolutnog i relativnog tržišnog

udjela, ulazak u nova tržišta i potpuno nove djelatnosti, otvaranje novih distribucijskih kanala važni su

u razvojni strategijama poduzeća. Horizontalna integracija putem spajanja i pripajanja također može

osnažiti knokurentski položaj.

efikasnost poslovanja Veća efikasnost poslovanja treba ponajprije rezultirati porastom produktivnosti, redizajniranjem

organizacije i poslovnih procesa, outsourcingom i drugim aktivnostima. Veće razina produktivnosti

gotovo je uvijek jedan od glavnih ciljeva poduzeća. Produktivnost se može mjeriti brojem

proizvedenih proizvoda vezano uz neki od angažiranih čimbenika (npr. broj zaposlenih i sl). Smanjenje

škarta i broja žalbi kupaca također su neke od mjera povećanja efikasnosti. Povećanje produktivnosti

vezano je uz smanjenje troškova i može znatno utjecati na povećanje profitabilnosti.

tehnološke i inovacijske

sposobnosti

Strateški ciljevi trebaju reflektirati tehnološki položaj poduzeća. Poduzeće treba izabrati strateški put:

biti tehnološki lider ili sljedbenik. Oba pristupa mogu biti uspješna, ali zahtijevaju različite strategije.

Također, inovacijska intenzivnost mjerena na različite načine važna je sastavnica strateških ciljeva.

ljudski potencijali Ciljevi vezani uz usavršanje zaposlenika i osnaživanje intelektualnog kapitala imaju strateški karaket.

Zadovoljni i odani zaposlenici važan su faktor uspjeha poduzeća. Pružanjem prilika za obrazovanje i

hijerarhijsko napredovanje unutar poduzeća, boljih uvjeta rada i veće participacije - postiže se veće

zadovoljstvo zaposlenika. To je nućno jer nezadovoljni i demotivirani zaposlenici teško mogu biti

oslonac u implementaciji strategije.

položaj poduzeća u

društvu

Poduzeće se mora ponašati odgovorno i društveno korisno. Osim ekološke svjesnosti i ciljeva vezanih

uz sudjelovanje u održivom društvenom razvoju, poduzeća ciljeve na ovom području mogu ostvarivati

humanitarnim djelovanjem, raznovrsnim donacijama i potporom u razvoju društva i lokalne zajednice


Profitabilni rast – okvir za postavljanje strateških ciljeva

Primjerice, Procter & Gamble postavlja svoje glavne ciljeve na sljedeći način: povećati rast prodaje 6 do 8 posto i ubrzati rast neto zarada po dionici od 13 do 15 posto u svakoj od idućih pet godina. © prof. dr. sc. Darko Tipurić

10.3.2014

33

Ključni faktori uspjeha (KSF) i ključni pokazatelji izvedbe (KPI)

• Ključni faktori uspjeha (KSF - key success factors) važna su sastavnica procesa postavljanja strateških ciljeva. Definiraju se kao postignuća koja poduzeće mora raditi dobro kako bi uopće bilo efikasno na tržištima na kojima se natječe, ili kao imovina i kompetencije koji pružaju osnovu uspješnoga natjecanja.

• Moguće je prepoznati dvije skupine ključnih faktora uspjeha: (1) one koji su strateški nužni (strategic necessities) ali ne pružaju prednost budući da ih i drugi u djelatnosti imaju (ako ih poduzeće nema, onda ima ozbiljne slabosti) i (2) “strateške snage” (strategic strengths) koji čine faktore koji su nadmoćni nad onima koje imaju suparnici i koji tako postaju temelj ostvarivanja prednosti.

• Povezan koncept su ključni pokazatelji izvedbe (KPI - key performance indicators) koji pokazuju razinu operacijske djelotvornosti i postignuća omeđenom skupom strateških ciljeva.

• Ako su ključni pokazatelji izvedbe ispravno razvijeni pružit će menadžerima i zaposlenicima okvir za razumijevanje kako ciljevi koreliraju s općim organizacijskim uspjehom, te će tim putem osnažiti zajedničke vrijednosti poduzeća. Ključni pokazatelji izvedbe: (1) trebaju biti vezani uz postizanje konkurentskih prednosti, (2) moraju biti jasno mjereni, kvantificirani i na njihove vrijednosti poduzeće može svojim djelovanjem utjecati, (3) moraju osigurati glavne informacije za izvedbu poduzeća.


Pokazatelji uspješnosti - relativna profitabilnost

Relativna profitabilnost (u odnosu na industriju)

Profitabilnost poduzeća --------------------------------

Prosječna profitabilnost u industriji

Relativna profitabilnost (u odnosu na važnog konkurenta)

Profitabilnost poduzeća ----------------------------------- Profitabilnost konkurenta


10.3.2014

34

Pokazatelji profitabilnosti i ekonomičnosti

Neto profitna marža Neto dobit + kamate -------------------------------

Ukupni prihod

Bruto profitna marža Dobit prije poreza + kamate ----------------------------------------

Ukupni prihod

Marža operativne dobiti (EBIT marža) Operativna dobit ------------------------------------

Poslovni prihod

EBITDA marža EBITDA ----------------------------

Poslovni prihod

Neto rentabilnost imovine Neto dobit + kamate -------------------------------

Ukupna imovina

Bruto rentabilnost imovine Dobit prije poreza + kamate -------------------------------

Ukupna imovina

Rentabilnost vlastitog kapitala Neto dobit -----------------

Vlastiti kapital (glavnica)

Ekonomičnost ukupnog poslovanja Ukupni prihod ------------------ Ukupni rashod

Ekonomičnost poslovanja (prodaje) Prihodi od prodaje -----------------------

Rashodi od prodaje © prof. dr. sc. Darko Tipurić

Profitabilnost i vlasnički pokazatelji

Dobit po dionici (EPS) Neto dobit ----------------- Broj dionica

Dividenda po dionici (DPS) Dio neto dobiti za dionice ----------------------------------- Broj dionica

Odnos cijene dionice i dobiti po dionici (P/E)

Tržišna cijena dionice --------------------------------- Dobit po dionici

Odnos cijene dionice i knjigovodstvene vrijednosti po dionici (P/B)

Tržišna cijena dionice --------------------------------- Knjigovodstvena vrijednost po dionici

Odnos cijene dionice i prihoda od prodaje po dionici (P/S)

Tržišna cijena dionice --------------------------------- Prihod od prodaje po dionici

Ukupna rentabilnost dionice Dobit po dionici (EPS) -------------------------- Tržišna cijena dionice

Dividendna rentabilnost dionice (dividendni prinos)

Dividenda po dionici (DPS) ------------------------------- Tržišna cijena dionice


10.3.2014

35

Pokazatelji prinosa iz novčanog toka

Novčani tok po dionici Novčani tok iz poslovnih aktivnosti – novčani izdaci za dividende povlaštenih dionica ---------------------------------- Ponderirani prosječni broj redovnih dionica

Povrat novca na uloženu imovinu Novčani tok iz poslovnih aktivnosti + kamate + porezi ----------------------------------- Ukupna imovina

Povrat novca na glavnicu (kapital) i obveze Novčani tok iz poslovnih aktivnosti --------------------------------- Dioničarska glavnica + ukupne obveze

Povrat novca na dioničarsku glavnicu Novčani tok iz poslovnih aktivnosti -------------------------- Dioničarska glavnica

Kvaliteta dobiti Novčani tok iz poslovnih aktivnosti ----------------------------------- Dobit iz poslovnih aktivnosti

Odnos cijene dionice i novčanog toka Tržišna cijena dionice ----------------------------- Novčani tok iz poslovnih aktivnosti po dionici

Odnos cijene dionice i slobodnog novčanog toka Tržišna cijena dionice ----------------------------- Slobodni novčani tok


Različite mjere profita mogu različito usmjeravati poduzeće

Cilj - maksimizacija profita kao: Tendencija u ponašanju poduzeća

Zarada po dionici (EPS) Akvizicije poduzeća s manjim EPS odnosom

Povrat na vlasnički kapital (ROE) Povećanje relativne proporcije duga u financijskoj strukturi, ako je kamata manja od ROI

Povrat na investicije (ROI) Povećanje prodaje i marži

Smanjivanje investicija po jednoj kuni ostvarene prodaje

Smanjivanje investicija neće po sebi povećati profite, mjereno s ROE, ali će ih povećati ako ih mjerimo s ROI. Povećanje duga u odnosu na vlasnički kapital (equity) smanjuje profite ako se mjere s ROI (ceteris paribus uvjet), no povećava profite ako se mjeri s ROE i ako sveukupna profitnost je veća od kamatne stope duga (ceteris paribus uvjet). © prof. dr. sc. Darko Tipurić

10.3.2014

36

Pokazatelji tržišnog položaja

Strateški ciljevi vezani uz tržišni položaj mogu se mjeriti i brojnim drugim pokazateljima, kao npr. (1) indeksom zadovoljstva kupaca i korisnika, (2) brojem novih korisnika ili kupaca, (3) udjelom novih kupaca u ukupnom broju kupaca, (4) udjelom odanih korisnika ili kupaca (onih koji višekratno koriste proizvod ili uslugu poduzeća), (5) relativnim udjelom odanih kupaca (relative customer retention) u odnosu na konkurente i dr. Strateški ciljevi u distribuciji se mogu mjeriti na različite načine. To može biti npr. (1) indeks distribucijske pokrivenosti (broj podajnih mjesta u kojima se prodaju naši proizvodi u odnosu na ukupan broj prodajnih mjesta u nekom području), (2) broj novootvorenih prodajnih objekata u planskom razdoblju, (3) udjel pojedinih oblika distribucije u ukupnoj prodaji i dr.


Pokazatelji investicijske i inovacijske uspješnosti

Investicijski intenzitet Bruto investicije ------------------------------------------ Ukupan prihod (ili prohod od prodaje)

Omjer odnosa investicija i amortizacije Investicije ------------------------- amortizacija

I/R (Istraživačka-razvojna) intenzivnost Trošak istraživanja i razvoja kao postotak od ukupnog prihoda (ili od prodaje)

Relativna I/R intenzivnost I/R intenzivnost -------------------------------------- Prosječna I/R intenzivnost u djelatnosti (ili važnog konkurenta)

Stopa inovacija Broj lansiranih novih proizvoda ---------------------------------------- Ukupan broj proizvoda u asortimanu


10.3.2014

37

Pokazatelji kapitalnih izdataka

Pokazatelj investiranja Novčani tok iz investicijskih aktivnosti ------------------------------- Novčani tok iz financijskih aktivnosti

Pokazatelj financiranja Novčani tok iz investicijskih aktivnosti ---------------------------------------- Novčani tok iz poslovnih aktivnosti + novčani tok iz financijskih aktivnosti

Pokazatelj nabave kapitalne imovine Novčani tok iz poslovnih aktivnosti – izdaci za dividende --------------------------------------- Novčani izdaci za nabavu dugotrajne kapitalne imovine


Pokazatelji produktivnosti

Ukupna produktivnost Ukupan output (broj ili količina proizvedenih jedinica ili usluga)

----------------------------------------------------- Zbroj svih proizvodnih inputa (monetarni iskaz)

Parcijalna produktivnost Ukupan output ----------------------------------------------- Veličina nekog proizvodnog inputa

Produktivnost rada I Ukupan output ----------------------------------------

Broj zaposlenih

Produktivnost rada II Prihod iz poslovnih aktivnosti ------------------------------------

Broj zaposlenih

Ukupan proizvod (granica produktivnosti)

Maksimalna razina outputa koja može biti proizvedena uz zadani (određeni) iznos nekog

proizvodni inputa

Marginalna (granična) parcijalna produktivnost

Promjena u ukupnom outputu --------------------------------------------------

Promjena u vrijednosti nekog proizvodnog inputa

Marginalna (granična) produktivnost rada Promjena u ukupnom outputu ----------------------------------------

Promjena u radu


10.3.2014

38

Ključni pokazatelji uspješnosti Phillipsa Phillips mjeri vrijednost putem uravnotežene kombinacije rasta prodaje i povrata na investirani kapital (temeljenog na EBITA - operativnoj dobiti uvećanoj za amortizaciju, capital turns i slobodnom novčanom toku) u vezi s drugim financijskim, operacijskim i strateškim ključnim pokazateljima uspješnosti. Na temelju usvojene strategije postavljeni su sljedeći srednjoročni financijski ciljevi (koji su trebali biti ostvareni do kraja 2013): 1. godišnji rast prodaje (CAGR) od 4-6% pri pretpostavci godišnjeg rasta

realnog GDP-a od 3-4%

2. EBIT marža za Phillips grupu od 10-12%. 15-17% za Healthcare diviziju, 8-10% za Consumer Lifestyle diviziju (isključujući nepovezane licenčne poslove) i 8-10% za Lighting diviziju.

3. povrat na uloženi kapital od 12 do 14%


Strateški ciljevi Volkswagen grupe

Strategija je usmjerena na pozicioniranje Volkswagen Grupe kao lidera u globalnoj automobilskoj industriji. Definirana su četiri glavna cilja koje Volkswagen mora ostvariti kako bi postao najuspješniji proizvođač automobila na svijetu do 2018. godine. •Iskoristiti inteligentne inovacije i vrhunske tehnologije kako bi postao svjetski lider po kriterijima kvalitete i zadovoljstva kupaca. •Povećati prodaju na više od 10 milijuna vozila godišnje; posebno se naglašava da Volkswagen namjerava postići iznadprosječni udio u glavnim tržištima u razvoju. •Povećati profitabilnost mjerenu povratom na prodaju (ROS) prije poreza na najmanje 8% kako bi se osigurala solidna financijska pozicija i sposobnost djelovanja grupe i u težim periodima na tržištu. •Postati najbolji poslodavac u usporedbi sa svim drugima u globalnoj automobilskoj industriji, što je nužno u nakani stvaranja vrhunskog tima menadžera i zaposlenika. Wolkswagen je snažno usmjeren širenju na nova tržišta, jačanju svoje tržišne pozicije i poduzanju profitabilnosti svojih projekta, uz jasnu ravnotežu sa zahtjevima zaštite okoliša. Strategija orijentirana prema tehnološki superiornoj proizvodnji vozila sa sve boljim ekološkim standardima koja će sve manje zagađivati okolinu i postupno širiti gamu vozila s hibridnim i električnim pogonom. Planira se kontinuirano unapređenje proizvodnje, razvoj i usavršavanje fleksibilnih i učinkovitih proizvodnih modularnih sustava, standardizacija svih procesa i smanjivanje vremena u proizvodnji. To će povećati produktivnost i smanjiti troškove. Investicijski menadžment, disciplinirano upravljanje troškovima, povećanje zadovoljstva kupaca i unapređenje kvalitete, ključni su činitelji ostvarivanja dugoročne profitabilnosti i čuvari dugotrajne likvidnosti Volkswagen grupe.

Volkswagen je 2011. godine predstavio strateški dokument pod nazivom Group Strategy 2018


10.3.2014

39

Strateški ciljevi i pokazatelji uspješnosti Podravke

Strateški ciljevi postavljeni 2008. godine: •Biti vodeća prehrambena kompanija na definiranim strateškim tržištima •Biti prepoznatljiv ponuđač farmaceutskih proizvoda •Biti broj 1 ili broj 2 (tržišni udjel) u definiranim strateškim kategorijama na strateškim tržištima •Postizati razinu efikasnosti iznad prosjeka svojih industrija na tržištima gdje Podravka posluje te time ostvarivati interese svojih vlasnika

Ključni pokazatelji uspješnosti: •Rast – ukupni rast prodaje i organski rast prodaje •Profitabilnost – bruto marža, operativna marža (EBIT), neto marža, ROE •Zaduženost – Senior net debt/EBITDA •Cash flow – operativni cash flow u prodaji, obrtaj zaliha •Vlasnički pokazatelji - Zarada po dionici i dividenda na redovne dionice •Produktivnost rada - prodaja po zaposlenom •Kvaliteta zaposlenih - struktura zaposlenih po stručnoj spremi

*iznosi i veličine indikatora nisu navedeni


VizijaOstvarivati dodanu vrijednost. Izrada ekonomičnih, praktičnih, pouzdanih i kvalitetnih proizvoda,

uz istovremenu zaštitu okoliša.

Trajno poboljšavanje proizvoda i unapređenje poslovno proizvodnih procesa

uz uvažavanje načela održivog razvoja.

Osigurati zadovoljstvo kupca i drugih zainteresiranih strana.

Unapređivati osjećaj zajedništva i timskog rada.

StrategijaOsiguravanje tržišta za proizvodnju i realizaciju x mil. EUR.

Ostvarivanje dobiti prije oporezivanja na nivou y% realizacije.

Trajno poboljšavanje proizvoda i procesa u cilju smanjenja troškova

i povećanja produktivnosti.

Poboljšavanje sustava kvalitete, zaštite okoliša, sigurnosti na radu

i zaštite zdravlja radnika. Partnerstvo s kupcima i dobavljačima.

Poštivanje načela održivog razvoja

u svim poslovno proizvodnim procesima.

Pokazatelji1. indeks zadovoljstva kupaca

2. EBIT/ neto pridaja

3. odsustvo zaposlenika zbog bolesti %

4. On Time isporuka

5. Utvrđene greške kod konačnog testiranja

6. Promjena nabavme cijene materijala

Strateški ciljevi1. ostvariti proizvodnju i realizaciju x mil. EUR

2. ulaz novih ugovora x mil. EUR

3. dobit prije oporezivanja x mil. EUR

4. Production Cycle Time <90%

5. Design Cycle time <135%

6. Ostvariti neposredne kontakte s dobavljačima

i just-in-time isporuku materijala

7. Ostvariti <w% kvarova kod završnog ispitivanja

Ciljne vrijednosti1. -x% 2. +y% 3. +w%

4. x% 5. y% 6. w%

Top – down i bottom-up komunikacija

Komunikacija i povezivanje vizije, strategije i strateških ciljeva na primjeru poduzeća Končar – Energetski transformatori d.d. (KPT)


10.3.2014

40

Ključni pojmovi i koncepti

• Strateško usmjerenje

• Misija poduzeća

• Organizacijski identitet

• Svrha i smisao poduzeća

• Abellovo određenje djelatnosti poduzeća

• Proizvodno-tržišna matrica

• Osnovne vrijednosti poduzeća

• Strateška vizija

• Strateška namjera

• Strateški ciljevi

• BHAG koncept

• Ključni faktori uspjeha (KFS)

• Ključni pokazatelji izvedbe (KPI)

• Profitabilni rast

• Pokazatelji uspješnosti

Documents

2014-3 - Strateško Usmjerenje