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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGÓCIOS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y
RECURSOS HUMANOS
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA CAMPUS ARTURO RUIZ
SANTO DOMINGO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO
TÍTULO: DISEÑO DE LA REESTRUCTURACIÓN ORGÁNICA Y FUNCIONAL DEL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA PRONACA, DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS.
AUTORA:
GLADYS ESTEFANÍA LÓPEZ MAYORGA
DIRECTOR DE TESIS:
ECON. JAIME CUEVA JÁCOME
QUITO – ECUADOR
2012
ii
“Del contenido del presente documento
se responsabiliza la autora”
------------------------------------------------- Egda. Gladys Estefanía López Mayorga
iii
CERTIFICACIÓN
En calidad de Director de Tesis del tema “Diseño de la reestructuración orgánica y
funcional del departamento de Desarrollo Organizacional en la empresa PRONACA, de
Santo Domingo de los Tsáchilas” realizada por el Sra. Estefanía López Mayorga, para
optar por el Título de Ingeniera en Empresas de Servicios y Recursos Humanos,
certifico que el presente trabajo de investigación ha sido realizado por la citada
estudiante.
Economista Jaime Cueva
DIRECTOR DE TESIS
iv
DEDICATORIA
A Dios, mi señor todo poderoso por protegerme y guiarme por un
buen camino, por darme salud y sabiduría sin la cual no hubiera
culminado este trabajo.
A mi padre Temístocles López y mi madre Orfa Mayorga, por su
apoyo incondicional toda la vida.
A mi hermano William López quien tiene un lugar muy especial en mi
corazón y a mi hija Stéffany Concha a quien dedico todo este esfuerzo y
espero poder brindarle una vida digna.
Estefanía López.
v
AGRADECIMIENTO
Mis más sinceros agradecimientos a las Instituciones que me
brindaron su apoyo para que se lleve a cabo este trabajo de investigación.
A Pronaca C.A., por brindarme las herramientas necesarias para la
elaboración de este trabajo.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial, en especial a los tutores
de la Carrera Administración de Empresas de Servicios y Recursos
Humanos.
Estefanía López.
vi
ÍNDICE
1.1
1.1.1
1.1.2
1.2
1.2.1
1.3
1.3.1
1.3.2
1.4
1.5
2.1
Portada…………………………………………………………….
Responsabilidad del autor………………………………..…….
Certificación del Director de Tesis……………………..……..
Dedicatoria……………….……………………………….….……
Agradecimientos…………….……………………………………
Índice……………………………………………………….……...
Resumen Ejecutivo…..………………………………………..…
Execitive Summary……………………….………………………
Antecedentes……………………………………………………..
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
Planteamiento del problema………………………………………..
Contextualización………………………………………………..…
Análisis crítico…………………………………………………..….
Formulación del problema……………………………………..….
Sub-preguntas………………………...………………………….…
Objetivos…………………………………………………………...
Objetivo general…….……………………………………...............
Objetivos específicos………………………………………….……
Justificación……………………………………………………......
Delimitaciones de la investigación……………………………...….
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL-TEÓRICO-CONCEPTUAL
Departamento de Recursos Humanos…………………………
Pág.
i
ii
iii
iv
v
vi
xvi
xvii
xviii
1
1
3
4
4
4
4
5
5
6
7
vii
2.1.1
2.2
2.3
2.3.1
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.3.1
2.4.4
2.4.4.1
2.4.4.2
2.4.4.3
2.4.4.4
2.4.4.5
2.5
2.6
2.6.1
2.6.2
2.6.2.1
2.6.2.2
2.7
3.1
3.2
3.3
Roles de la DRH en la organización……………………………….
Macrotendencias de la gestión del talento humano………………..
Proceso de reestructuración y modernización del Departamento de
RRHH………………………………………………………………
Fases para reestructuración……………………………….……….
Diseño de cargos……………………………………………………
Concepto del cargo…………………………………………………
Concepto de diseño del cargo…………………….…………….….
Modelos de diseño de los cargos…………………………………..
Análisis de cargos por competencias………………………………
Descripción y análisis de cargos……………………………………
Descripción de cargos………………………………………………
Análisis de cargos…………………………………………………..
Estructura del análisis de cargos……………………………………
Etapas del análisis de cargos……………………………….............
Objetivos de la descripción y el análisis de cargos…………...........
Marco conceptual…………………………………..….……..…….
Hipótesis y Variables……………………….………………………
Hipótesis……………………………………………………....……
Variables……………………………………………………………
Variables independientes………………………………..….….......
Variables dependientes……………………………...……………..
Operacionalización de variables…………………………………..
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de investigación……………………………………….………
Métodos de la investigación……………………………………….
Población y muestra……………………………….……………….
Pág.
7
9
19
21
23
23
23
24
24
26
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28
28
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32
33
35
35
35
35
35
36
39
40
41
viii
3.4
3.4.1
3.4.2
3.5
4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.3
5.1
5.2
5.2.1
5.2.2
5.3
5.3.1
5.3.1.1
5.3.1.2
5.3.1.3
5.3.1.4
Técnicas e instrumentos de recolección de datos……..……………
Técnicas de la investigación…………………………..……….......
Instrumentos de la investigación…………………..……...……….
Tratamiento de la información…………………….………………
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Antecedentes………………………………………………………..
Presentación de resultados………………………………………….
Resultados de encuesta aplicada a empleados que han dejado de
laborar en la empresa……………………………………………….
Resultados de encuesta aplicada a miembros del D.O de
PRONACA………………………………………………………....
Análisis de los resultados…………………………..………………
CAPÍTULO V
FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA
Período de ejecución…….…………………….................................
Ubicación sectorial y física…………………………………………
Macro ubicación…………………………………………………..
Micro ubicación…………………………………………………..
Fases propuestas a implementarse………………………………….
Fase I: Diagnóstico Organizacional………………………………..
Situación actual……………………………………………….…….
Organigrama Estructural y Funcional..…………………………….
Análisis FODA……………………………………………………..
Matriz FODA Ponderada………………………………………......
Pág.
42
42
43
43
45
45
45
58
65
66
66
66
67
67
67
68
71
72
73
ix
5.3.1.5
5.3.1.6
5.3.1.7
5.3.2
5.3.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
6.1
6.2
Descriptivo de cargos actual………………………………………..
Descriptivo de cargo sugerido para implementarse en D.O.
Pronaca……………………………………………………………..
Gap análisis…………………………………………………………
Fase II. Implementación / ejecución de la reestructuración……….
Fase III. Implantación / consolidación y transferencia del
modelo…………………………………………………………….
Objetivos…………………………….....……………………….......
Estrategias……………………………………………………….....
Actividades y Responsable…………………..…………………….
Metas e Indicadores…………………………………………….....
Presupuesto y financiamiento……………………………..………
Cronograma de actividades……………………………………….
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones………………………………………..………………
Recomendaciones…………………………………………………..
Bibliografía………………………………………………………...
Pág.
75
104
111
113
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116
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Nº
1
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13
ÍNDICE DE CUADROS
Matriz de Operacionalización de las variables……….…….………
Resultados de la pregunta 1a: ¿Podrá explicarme el motivo de su
retiro?.................................................................................................
Resultados de la pregunta 2a: ¿Es PRONACA una Compañía
preocupada por su gente y un lugar donde disfrutó
trabajar?.............................................................................................
Resultados de la pregunta 3a: ¿La posición que usted ocupaba en
la Organización era adecuada para sus competencias?......................
Resultados de la pregunta 4a: ¿Le explicaron claramente al inicio,
las responsabilidades de su trabajo?..................................................
Resultados de la pregunta 5a: ¿Recibió inducción sobre el negocio
y el área donde estuvo trabajando?....................................................
Resultados de la pregunta 6a: La relación con su jefe directo
era?.....................................................................................................
Resultados de la pregunta 7a: Coménteme ¿Cuál es su opinión
respecto a las condiciones físicas del ambiente donde se
desarrollaba su trabajo?.....................................................................
Resultados de la pregunta 8a: ¿Considera que nuestra organización
le brindó oportunidades para progresar?...........................................
Resultados de la pregunta 9a: ¿Cómo considera la gestión del
departamento de Desarrollo Organizacional?...................................
Resultados de la pregunta 10a: ¿Qué opina sobre las relaciones
humanas que existían en su departamento y las actitudes de sus ex
compañeros de trabajo?.....................................................................
Resultados de la pregunta 11a: ¿Recomendaría PRONACA como
lugar donde trabajar a otras personas?..............................................
Resultados de la pregunta 12a: ¿Tiene usted algún comentario
adicional que quisiera compartir?......................................................
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Nº
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28
29
Resultados de la pregunta 1b: ¿El organigrama existente a nivel del
departamento de Desarrollo Organizacional se ajusta al
crecimiento empresarial actual?........................................................
Resultados de la pregunta 2b: ¿Las funciones que realiza se ajustan
al descriptivo de cargo entregado al momento de su
contratación?......................................................................................
Resultados de la pregunta 3b: ¿La delegación de funciones es
fluida y organizada?...........................................................................
Resultados de la pregunta 4b: ¿Cree usted que es correcto el
manejo de reuniones que están teniendo en el D.O?.......................
Resultados de la pregunta 5b: ¿Se está siguiendo una adecuada
evaluación del desempeño de los empleados de las diferentes áreas
de la empresa?...................................................................................
Resultados de la pregunta 6b: ¿Cree usted que tiene una
comunicación efectiva con sus colaboradores?..............................
Resultados de la pregunta 7b: ¿Considera que es necesario hacer
reorganizar el departamento D.O.?....................................................
Análisis FODA del departamento de Desarrollo Organizacional de
la empresa PRONACA S.A………………………………………..
Matriz FODA ponderada……………………………………...……
Valoración del cargo de Jefe regional de DO……………………..
Valoración del cargo de Asistente de DO…………………….........
Valoración del cargo de Asistente de Nómina……………………
Valoración del cargo de Trabajadora Social………………………
Valoración del cargo de Trámites legales…………………………..
Valoración del cargo de Coordinador de Desarrollo
Organizacional……………………………………………………...
Cumplimiento de Metas del mes de mayo y junio de 2012 en el
área de cerdo con respecto al objetivo planteado………………….
Pág.
58
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73
82
88
94
99
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Nº
30
31
32
33
34
35
113
Planificación operativa de Desarrollo Organizacional 2012 con
respecto al Feedback……………………………………………….
Planificación operativa de Desarrollo Organizacional 2012 con
respecto a las Compensaciones……………………………………..
Estrategias a implementarse……………………………………….
Cronograma de actividades, involucrados y tiempos de
ejecución……………………………………………………...........
Metas e indicadores………………………………………..............
Presupuesto y financiamiento………………………….…....…….
Cronograma establecido para el tiempo de ejecución del proyecto
2012-2013………………………………………………………….
Pág.
113
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xiii
Nº
1
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ÍNDICE DE FIGURAS
Diagrama de causas y efectos…………………………………….
Resultados de la pregunta 1a, expresados en porcentajes……….
Resultados de la pregunta 2a, expresados en porcentajes..............
Resultados de la pregunta 3a, expresados en porcentajes………..
Resultados de la pregunta 4a, expresados en porcentajes…………
Resultados de la pregunta 5a, expresados en porcentajes………..
Resultados de la pregunta 6a, expresados en porcentajes………..
Resultados de la pregunta 7a, expresados en porcentajes………..
Resultados de la pregunta 8a, expresados en porcentajes…………..
Resultados de la pregunta 9a, expresados en porcentajes………..
Resultados de la pregunta 10a, expresados en porcentajes………
Resultados de la pregunta 11a, expresados en porcentajes……..
Resultados de la pregunta 12a, expresados en porcentajes…………
Resultados de la pregunta 1b, expresados en porcentajes………….
Resultados de la pregunta 2b, expresados en porcentajes.............
Resultados de la pregunta 3b, expresados en porcentajes……….
Resultados de la pregunta 4b, expresados en porcentajes……….
Resultados de la pregunta 5b, expresados en porcentajes………..
Resultados de la pregunta 6b, expresados en porcentajes………..
Resultados de la pregunta 7b, expresados en porcentajes……….
Macro-ubicación de la provincia de Santo Domingo de los
Tsáchilas en el Ecuador……………………………………………
Micro-ubicación de la empresa PRONACA………………………
Organigrama estructural y funcional de la empresa
PRONACA………………………………………………………...
Organigrama estructural y funcional propuesto para la empresa
PRONACA…………………………………………………………
Ponderación FODA………………………………………………...
Organigrama para el puesto de Jefe Regional de DO……………..
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Nº
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Organigrama para el puesto de Asistente de Desarrollo
Organizacional…………………………………………………….
Organigrama para el puesto de Asistente de Nómina………………
Organigrama para el puesto de Trabajadora Social………………...
Organigrama para el puesto de Asistente de Trámites
legales………………………………………………………………
Organigrama para el puesto de Coordinadora de Departamento de
Desarrollo Organizacional………………………………………….
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Nº
1
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4
ÍNDICE DE ANEXOS
Formato de encuesta aplicada a ex trabajadores de
PRONACA………………………………………………………....
Formato de encuesta aplicada a miembros del equipo del
departamento de PRONACA…………………………………......
Capacitaciones realizadas en la empresa PRONACA……………
Reuniones ejecutadas por miembros del departamento de
Desarrollo Organizacional PRONACA……………………………
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130
134
136
136
xvi
RESUMEN EJECUTIVO
La presente propuesta tiene como principal objetivo Diseñar la reestructuración
orgánica y funcional del departamento de Desarrollo Organizacional en la empresa
PRONACA, de Santo Domingo de los Tsáchilas, que permita mejorar el desempeño del
mismo en la empresa, con la finalidad de satisfacer las exigencias del mercado actual.
La técnica para recolección de información empleada fue la encuesta, la cual se
aplicó al personal en el momento de su desvinculación con la empresa y a los miembros
del departamento de Desarrollo Organizacional; permitiendo determinar con claridad el
grado de aceptación que el proyecto tendrá al momento de ser ejecutado. Los resultados
obtenidos de la estadística descriptiva y su análisis se resumen a continuación:
El 100 % de los miembros del departamento de Desarrollo Organizacional
manifestaron que el manejo de reuniones que están teniendo no es correcto.
El 71,43 % de los encuestados manifiestan que a veces la delegación de
funciones es fluida y organizada dentro del departamento de Desarrollo
Organizacional.
EL 100 % de los miembros del D.O expresaron la imperante necesidad de una
reorganización del D.O, empezando desde su organigrama, descriptivo de cargo,
etc., con el propósito de buscar la eficiencia y eficacia de los procesos que el
departamento tiene a su cargo.
La capacitación se convierte en una estrategia de primer orden, de mediano y
largo plazo, para el sostenimiento de las acciones propuestas.
xvii
EXECUTIVE SUMMARY
The proposal's main objective Designing organizational and functional
restructuring of the Organizational Development department in the company
PRONACA, Santo Domingo de los Tsáchilas, which improves the performance of the
company itself, in order to meet market requirements current.
The technique used for data collection was a survey, which was applied to staff
at the time of their release with the company and members of the Organizational
Development department, allowing to clearly determine the degree of acceptance that
the project will have upon be executed. The results of descriptive statistics and analysis
are summarized below:
100% of the members of the Organizational Development department said that
management meetings are taking is wrong.
The 71.43% of the respondents stated that sometimes the shifting is smooth and
organized within the Organizational Development department.
100% OJ members expressed the urgent need for a reorganization of OJ, starting
from your chart, descriptive position, etc., In order to find the efficiency and
effectiveness of the processes that the department is responsible.
Training becomes a first-order strategy, medium and long term, for the support
of the proposed actions.
xviii
INTRODUCCIÓN
PRONACA S.A. es una corporación constituida por varias compañías
relacionadas con la industria avícola y alimenticia. En el año 1957 su fundador,
Lodewijk Jan Bakker, de procedencia holandesa, constituye la empresa INDIA dedicada
a la importación de artículos para la industria textil e insumo agrícolas. En el año 1958
el Sr. Lodewijk Jan Bakker junto a su hijo, Luis J. Bakker comienzan la actividad
avícola en el país, la empresa tomó la decisión estratégica de darse a conocer a través de
Mr. Pollo, para luego, en una segunda etapa, consolidar el conocimiento de Pronaca
como aval de todas las marcas de sus productos. De esta manera, todas las marcas de la
compañía incorporaron en sus campañas publicitarias a Pronaca como un aval de
calidad, decisión que ha sido apoyada con la campaña de Pronaca «Te alimenta bien».
Pronaca es actualmente reconocida entre los consumidores como una empresa que
ofrece productos de calidad, es confiable y ecuatoriana.
Durante el crecimiento y desarrollo de la corporación, esta se ha ampliado a
nuevos sectores industriales, como:
Conservas
Acuicultor
Floricultor
Productos alimenticios balanceados
Empacador
Agro exportador
Biología agrícolas
xix
En empresas como:
CARNASA, empresa dedicada al procesamiento de carnes.
COMNACA, empresa dedicada a la producción de alimentos en conserva.
ENACA, empresa dedicada al empaque y embalaje de productos alimenticios
SENACA, empresa dedicada a la investigación de nuevas especies de plantas y
producción de semillas.
FLORNACA, empresa dedicada a la exportación y comercialización de flores.
FLORLASSO, empresa dedicada a la producción de flores
INDAVES, empresa productora y comercializadora de huevos.
INAEXPO, FRIMACA, empresas dedicadas a la producción avícola y el
procesamiento de productos cárnicos, cultivo de flores, palmito y productos del
mar para exportación.
Pronaca es una empresa ecuatoriana que cree en el Ecuador. Es el resultado de
un proceso de muchos años en los que han intervenido la ética, los valores
empresariales de integridad, responsabilidad y solidaridad, el espíritu visionario de sus
fundadores y el trabajo arduo y diario de sus casi 6.400 colaboradores.
A continuación en los diferentes capítulos, en orden secuencial se establece y
redacta como se logrará cumplir con el objetivo antes mencionado.
En el primer capítulo, se plantea el problema, su formulación, delimitación,
objetivos y justificación. Seguido, en el segundo capítulo se realizó la revisión
xx
bibliográfica, continuando en el tercer capítulo métodos y técnicas de recolección para
ratificar la validez y viabilidad de la idea a defender.
El cuarto capítulo detalla resultados y discusiones de encuestas. En el capítulo
quinto, se establece el marco propositivo el cual abarca la justificación, fundamentación,
objetivos, antecedentes, análisis situacional, análisis F.O.D.A, ubicación geográfica, con
un enfoque amplio en el desarrollo propiamente de la propuesta.
1
CAPITULO I
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1 Contextualización
Es visible que el contexto de las organizaciones se ha modificado, lo que las ha
llevado a redefinir su visión, misión, objetivos, estructuras, procesos y productos, etc.
Comprendiendo, que desde una perspectiva sistemática las diferentes áreas
organizacionales, antes independientes, hoy se constituyen en las estrategias
fundamentales del funcionamiento de una empresa, que alinea las diferentes áreas de las
mismas. En esta perspectiva el área de gestión humana como estrategia, tiene el papel
preponderante de contribuir, desde su quehacer, al logro de los objetivos de la
organización (Gallego M. 2000).
Según Puchol L. (2005),la empresa puede ser considerada como un organismo
vivo, y como tal tiene que someterse al imperativo inexorable de nacer, crecer,
multiplicarse y morir, lo cual a criterio personal no creo en parte que menciona la
muerte de una empresa, pues como un sistema social abierto que es, recibe una serie de
influencias externas, y, a su vez, influye sobre el entorno.
Los cambios de todo tipo que sobrevienen en su entorno obligan a la empresa a
adaptarse para sobrevivir y medrar en el momento y lugar en que se encuentra. Si la
2
empresa carece de la capacidad suficiente para adaptarse al entorno no podrá desarrollar
óptimamente sus objetivos de creación de riqueza y de servicio a la sociedad.
Por lo anterior mencionado, el D.O de la empresa PRONACA ha determinado
que no se está cumpliendo con los objetivos empresariales a cabalidad debido al
incremento de demandas del entorno y la empresa como tal; por lo que existe la
necesidad de reinventarse a sí mismos y ser capaces de prever las necesidades de la
empresa convirtiéndose en el socio más valioso de la misma.
Según resultados de encuestas los profesionales que integran el área de RRHH
perciben que su departamento es un socio estratégico del negocio, y sólo dedican el
15% de su tiempo a actividades estratégicas, mientras que emplean la mayor parte del
tiempo a la prestación de servicios de Recursos Humanos (27%). El resto del tiempo es
empleado en auditorías (12%), transacciones/archivo de reportes (18%), diseño de
programas o sistemas de Recursos Humanos (14%) y gestiones internas (14%).
Recuperado de: www.cartadepersonal.com.
El fundamento del presente trabajo es la reingeniería como método por el cual se
rediseñan e implementan nuevos procesos de trabajo que encamina a hacer que el
trabajo produzca un mayor beneficio. Por ello,se plantea la reestructurar orgánica y
funcionalmente el Departamento de Desarrollo Organizacional en la empresa
PRONACA, para adaptarse a las condiciones demandantes de la empresa y el mercado.
3
1.1.2 Análisis crítico
A continuación se plantea el árbol del problema:
Figura 1. Diagrama de causas y efectos
Retraso en los procesos de sistemas y
subsistemas en el DRH.
Existen problemas en la delegación de funciones y actividades.
No existe un correcto
descriptivo de las
responsabilidades que definen
cada puesto laboral dentro
del DRH.
Organigrama estructural
existente no es funcional y acorde a las exigencias
actuales de la empresa.
No permite detectar la capacidad
que el personal va adquiriendo
que le permitirá escalar a nuevas
posiciones.
Dificultades en el proceso de
Evaluación del Desempeño
Inadecuada estructura organizacional y funcional del Departamento de Desarrollo Organizacional en la empresa PRONACA, de Santo
Domingo de los Tsáchilas. PROBLEMA
CAUSAS
EFECTOS
Problemas en el
proceso de
comunicación
No canaliza adecuadamente
las vías de comunicación
que existe entre los empleados
y sus superiores.
4
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Es viable la reestructuración orgánica y funcional del Departamento de Desarrollo
Organizacional en la empresa PRONACA, de Santo Domingo de los Tsáchilas?
1.2.1 Sub-preguntas
1. ¿Cómo infiere el organigrama estructural no funcional existente sobre el retraso
en los procesos de sistemas y subsistemas en el DRH?
2. ¿Cómo influye un correcto descriptivo de las responsabilidades que definen cada
puesto laboral dentro del DRH?
3. ¿Cuáles son los pasos a seguir en la delegación de funciones y actividades?
4. ¿Se están cumpliendo adecuadamente procesos de evaluación del desempeño en
la empresa PRONACA, por parte de DRH?
5. ¿Existen vías de comunicación adecuadas entre los empleados y sus superiores?
6. ¿Elrediseño de los procesos, se mejorará la funcionalidad del D.O de
PRONACA?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo General
Diseñar la propuesta de reestructuración orgánica y funcional del
departamento de Desarrollo Organizacional en la empresa PRONACA, de
Santo Domingo de los Tsáchilas.
5
1.3.2 Objetivos Específicos
Elaborar un FODA del Departamento de Desarrollo Organizacional.
Establecer un nuevo organigrama estructural del Departamento de Desarrollo
Organizacional.
Modificar los cargos actuales del Departamento de D.O.
Modificar los descriptivos de cargos del personal de desarrollo organizacional.
Establecer el presupuesto que generaría la reestructuración de D. O.
1.4 JUSTIFICACIÓN
Este estudio beneficiará al personal que labora en PRONACA, especialmente a
quienes integran el Departamento de Desarrollo Organizacional, ya que permitirá una
correcta distribución de sus múltiples actividades, evitando de esta manera la sobrecarga
laboral, que en la actualidad afecta al departamento mencionado.
Mediante la Reestructuración Orgánica y Funcional del Departamento de
Desarrollo Organizacional en la empresa PRONACA, se podrá ejecutar de forma
eficiente sus diversas actividades, mejorando así la calidad de su servicio. Es importante
realizar una estrategia de rediseño o reestructuración del D.O, porque el mismo, es
esencialmente de servicios; no solamente se encarga del reclutamiento y selección de
nuevos talentos para la empresa, sino también brinda asesoría a gerentes y un sinnúmero
de servicios más; Siendo soporte clave para los demás departamentos de la empresa.
PRONACA al tener un acelerado crecimiento de personal, causa que los
diferentes procesos generen una sobre carga laboral en el departamento de D.O.
6
impidiendo generar un servicio de calidad, ágil en sus procesos y de buena asesoría a
sus clientes.
Es por esta razón que veo necesario hacer una reestructuración orgánica y
funcional del Departamento de Desarrollo Organizacional de PRONACA en la Ciudad
de Santo Domingo.
1.5 DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
Campo: Administración de empresas
Área : Recursos Humanos
Objeto de estudio: Reestructuración orgánica y funcional del departamento
de Desarrollo Organizacional en la empresa PRONACA,
de Santo Domingo de los Tsáchilas.
Delimitación geográfica: La investigación a realizar se limita al departamento de
Desarrollo Organizacional en la empresa PRONACA
ubicada en el cantón Santo Domingo, provincia de Santo
Domingo de los Tsáchilas.
Delimitación temporal: El análisis de acción que se realizó comprende al periodo
actual de investigación, sobre el cual se plantea la
propuesta de mejoramiento para el presente año.
7
CAPÍTULO II
2. MARCO REFERENCIAL – TEÓRICO - CONCEPTUAL
2.1 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Chiavenato, 1999., expresa que a medida que crece una empresa en tamaño su
manejo es más complejidad. Por lo que sugiere la necesidad de ir delegando parcelas
ejecutivas que permitan a la dirección centrarse en su labor principal.
Para que la Dirección de Recursos Humanos sea rentable se requiere un tamaño
mínimo de empresa difícil de cuantificar, ya que dependerá no sólo del número de
trabajadores, sino también de la cualificación de estos, la naturaleza de su función, el
mayor o menor grado de diferenciación entre sus tareas o cometidos, la centralización o
descentralización del centro de trabajo.
La gestión adecuada de los recursos humanos puede influir directa y
positivamente sobre la capacidad de la organización para aprender (Lane y White,
1999), convirtiéndose así en una herramienta fundamental para conducir a la empresa
hacia una cultura del aprendizaje y la creación de conocimiento (McGill et al., 1998).
2.1.1Roles de la DRH en la organización
Los roles que la DRH debe cumplir en la organización para responder a las
expectativas de alta gerencia han sido estudiadas por diversos autores y se exponen a
continuación:
8
Wintermantel y Mattiomore (1997) clasifican los roles de DRH en fases de
acuerdo con la misión que les sea asignada por la alta gerencia. Fase I: se les considera
proveedores de servicios según requerimientos de sus clientes. Fase II: Optimizan
procesos y sistemas de RH de manera reactiva. Fase III: Constituyen ventaja
competitiva mediante el desarrollo de sus capacidades organizativas alineadas con las
estrategias específicas de la organización. Fase IV: Colaboran en la formación del éxito
del negocio, se les considera miembro del equipo estratégico y participan en la
formulación de la estrategia. Fase V: cuando su papel es la creación, preservación y
utilización del capital humano e intelectual.
Camelo et al. (2000) clasifica los roles de DRH según las fases de desarrollo, en:
Fase I: Denominada administrativa: considera a los RH como un costo que hay que
minimizar y su gestión será el control. Fase II: Gestión, que busca un ajuste entre la
organización y la persona; Fase III: De conciliación entre las necesidades del individuo
y la organización, considera el RH como un recurso que hay que optimizar y se tienen
una gestión más proactiva. Fase IV: Estratégica, además de ser un recurso que hay que
optimizar, alas personas se les considera determinantes de la competitividad
organizativa.
Ulrich (1997) clasifica la función de RH de acuerdo con el rol asignado. Así,
será experto administrativo cuando hace énfasis en el diseño y la entrega eficiente y
correcta de los procesos propios de RH, como contratación, capacitación o evaluación.
Campeón de los empleados, sus expectativas y sus necesidades. Agente de cambio, si
9
identifica e implementa procesos de cambio y Socio estratégico cuando alinea las
prácticas y estrategias de RH con la estrategia de la empresa.
Buyens et al. (1999) clasifican la DRH en relación con la participación de toma
de decisiones. Será generadora de valor, si la dirección es involucrada en el proceso
decisorio desde el primer momento en que se detecta la situación que hay que tratar;
caja de herramientas inteligentes, si crea los instrumentos y el soporte para los gerentes
de líneas se hagan responsables.
Pese a la diferenciación de criterios anteriormente expuestos existen ideas
compartidas como su función en la toma de decisiones, que hacen que las empresas que
han asignado dicho rol al DRH, tenga una ventaja competitiva frente a otras que solo le
asignan funciones de reclutamiento.
2.2MACROTENDENCIAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son:
1. Una nueva filosofía de acción.La denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a
un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más exactamente,
gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. En
este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos
empresariales.
10
Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales,
puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes
diferentes, de conocimientos y habilidades específicos. Aún más, en las
organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas, pues
esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que dependen de
las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de administrar con las
personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraños y separados de
la organización. Recuperado de: el emprendedor.com.
Esta tendencia tiene un nuevo significado. En todos los niveles de la organización,
las personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan
la información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las
decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se convierte en
la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a través de las personas. Existe un
consenso según el cual el principal cliente de la empresa es su propio empleado.
Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es
mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de la
empresa, integrarlos a través de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades y
aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de
pertenecer y colaborar con la organización a través de relaciones dinámicas de
intercambio.
De allí también la administración holística, que ve al hombre dentro de un contexto
11
organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera del
sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad
empresarial.
2. Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual y
sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia otras
áreas de la organización. EI área de ARH se está re-estructurando, reduciendo y
comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su corebusinessespecífico.
Con esta reducción, los ejecutivos de RH están cambiando radicalmente sus
atribuciones. La reducción de la estructura organizacional de la empresa, la
reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la
desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades estratégicas
de negocios, etc.
Los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la
administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios
paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de otra
manera. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e innovadora, que
privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de todos sus
miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH.
De esta manera, hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. Sin
embargo, el downsizinges más un ajuste para los problemas actuales, que una
directriz para la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las
operaciones del pasado a la realidad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente
12
el futuro del área; solo pone la casa en orden.
3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna.La es-
tructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas orientadas
a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antigua
organización funcional está dando lugar a la organización por procesos. En vez de
órganos o departamentos, la ARH está coordinando procesos o subsistemas.
Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso; de
un órgano prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los resultados
finales de la organización.
Además, la ARH está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias
y burocráticas operacionales, en un nítido proceso de subcontratación de actividades
no esenciales, en busca de la transformación de costos fijos en costos variables. Es
decir, de focalización no esencial y desactivación de recursos físicos no esenciales,
para mejorar la relación costo-beneficio. La subcontratación es una actividad que
utiliza de manera intensiva los recursos externos, ya que los procesos subcontratados
son ejecutados por otras empresas mejor preparadas para llevarlos a cabo.
4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de
línea.Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes de las
demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el entrenamiento y la
remuneración. Administrar personas es un componente estratégico, una tarea muy
13
importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa.
Los gerentes de línea se vuelven gestores de personas y logran plena autonomía en
las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados.
Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparación y desarrollo de
las personas. EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo, locual se
traduce en un compromiso de la alta dirección para confiar en las gerencias y
delegar en éstas parte de las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar
que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no
técnicas y conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial
cotidiana.
Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual de la empresa,
del desempeño gerencial y de las contribuciones de las personas a los objetivos
organizacionales. Esto es loesencial: la búsqueda de la eficacia y de la excelencia a
partir de las personas.
5. Intensa conexión con el negocio de la empresa.La ARH se está desplazando hacia la
planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a
las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva.
Locual significa la focalización en las áreas de resultado de la empresa, e impone el
compromiso personal de cada empleado con las metas de la organización. La
educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales
de este proceso. La filosofía de RH es conocida ampliamente y practicada por
todos. La planeación de RH se vincula con la planeación estratégica de los negocios
14
para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la empresa.
Los objetivos de RH se centran en los objetivos organizacionales como
rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio,
innovación y flexibilidad. El efecto del proceso de gerencia de RH en las personas
se evalúa para garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en
constante cambio.
6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones.La
participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta
continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los programas
de sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones, la libertad en la
elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las
opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de
información en línea están consolidando la administración consultiva y participativa
que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora. Existe
una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas.
La calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios, buenos
beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de liderazgo
eficaz, motivación intensiva, retroalimentación continua, recompensas por el buen
desempeño -como refuerzo psicológico, intensa comunicación e interacción,
educación continua, y otros. Un empleado no puede tener calidad de vida en la
empresa si no dispone de todas estas cosas. La calidad de vida permite retribuir
trabajo de calidad a la empresa. EI retorno justifica la inversión: un empleado feliz
15
trabaja mejor y produce mucho más que un empleado insatisfecho y rebelde. Para
amparar esa nueva cultura está surgiendo una nueva estructura simple con pocos
niveles jerárquicos, de manera que la base organizacional se aproxime a la cima. EI
área está perdiendo su antiguo aire severo y sombrío, para ganar una nueva postura
abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas.
7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal.Se están
destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas,
y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de realización
personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no
como recursos productivos. En consecuencia, empleados y gerentes realizan el
censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de
los negocios y los empleados, que toman conciencia de la importancia de su
autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan prácticas de gerencia participativa por
objetivos, en las cuales el gerente y el subordinado trazan en conjunto las metas y
objetivos por alcanzar, mientras se utiliza remuneración variable que incluye bonos
y participación en los resultados alcanzados.
La remuneración variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo
extra, que se logra sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido
y beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el
sistema. La administración participativa por objetivos utiliza también la evaluación
de desempeño. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muy
utilizados y acogidos en las empresas.
16
8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las
personas.La antigua tendencia a la estandarización de reglas y procedimientos está
cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de acuerdo con los deseos y
necesidades individuales de los empleados.
En vez de esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones
y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH está ofreciendo
paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y servicios, o en la de
entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo de asistencia médica, los
empleados pueden escoger, entre dos o más alternativas, la que mejor atienda sus
necesidades y preferencias personales.
9. Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno oexterno.La ARH se está
orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando hacia la
satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y productividad es
intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y premiada. Los círculos
de calidad, los grupos multitareas, los equipos autónomos, las células de
producción, los equipos y comités son ampliamente estimulados por las empresas.
EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio de
interacción social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las llamadas
dimensiones de motivación.
La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y
sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de la excelencia es la norma. Y la ARH
está incursionando en esta búsqueda.
17
10. Gran preocupación por la creación de valor en la empresa.Creación de valor para el
cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente.
Existe una preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a
través de la generación constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede calificar
como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la maximización de
ganancias, pero lointeresante es que a partir de este concepto, el presidente se
preocupa porque la empresa sea cada vez más valiosa; cada gerente se preocupa por
capacitar cada vez más a las personas. Cada persona se preocupa por aumentar el
valor de los productos y servicios para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la
riqueza de los accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor
del patrimonio humano. Es esta cadena de valores loque proporciona un aumento de
la riqueza patrimonial e intelectual de la organización y el constante mejoramiento.
11. Preocupación por preparar la empresa y a las personas para el futuro.La ARH está
abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición
proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la
organización. Está dejando de mantener el pasado para empezar a crear el futuro.
La ARH está dedicada a preparar continuamente la empresa para la organización
del futuro, y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendrá, si es que
no ha llegado. En las organizaciones más avanzadas, la ARH adopta una posición
de inconformidad con el presente y un sentido de transitoriedad de la situación
actual, pues considera que todo se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a
pesar del nivel de excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar
18
aún más y que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores.
12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continúo
de los procesos y servicios.EI benchmarking refleja una visión orientada hacia el
ambiente externo y hacia loque existe de excelencia allí. En el área de ARH, el
benchmarking llegó para quedarse, sea interno, externo o internacional. La
necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras
empresas exitosas a través de marcos de referencia pasó a ser una actividad normal
dentro de la ARH. EI benchmarking ha demostrado ser un poderoso instrumento
de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que establece los marcos de
referencia de las empresas excelentes en el área y muestra los caminos para
alcanzarlos.
Tras esto subyace una fuerte competencia entre las empresas excelentes para
ofrecer las mejores prácticas de gestión de RH, no solo para conquistar y retener los
mejores talentos, sino también para obtener el máximo de las personas, en términos
de eficiencia y de eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios.
Estas macro-tendencias enunciadas no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que
reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo
turbulento y con de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y
el soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de
resultados. Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de
valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar con
todo este aporte para el éxito de la organización.
19
2.3 PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN Y MODERNIZACIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE RR.HH
La mayoría de las empresas se han visto en la necesidad de iniciar cambios en su
interior con el fin de sobrevivir y se ha comprometido en algún proceso de
reestructuración, modernización y transformación tendiente a mejorar la productividad,
como respuesta a las exigencias de cambio, esto es confirmado por Scielo. 2011,
quienes sugieren que cada uno de estos intentos de renovación ha producido
necesariamente un impacto tanto en la gestión interna de la empresa y su proyección
como en las personas vinculadas a sus estructuras organizativas.
La reorganización administrativa y la potenciación del talento humano no
obedecen tanto a procesos de planeación previamente estructurados por las empresas
como a necesidades de acomodarse a una modernización tecnológica que aún no ha sido
asimilada en su totalidad.
La reingeniería de procesos es otra forma que las empresas están utilizando para
hacer frente a los retos actuales. En este caso se refiere más a una revisión de los
procesos existentes con miras a optimizarlos y adecuarlos frente a los adelantos
tecnológicos, que a un diseño de nuevos procesos que busquen una auténtica renovación
y reestructuración.
La transformación organizacional de las empresas y su impacto en el talento
humano ha supuesto, en la mayoría de los casos, la necesidad de prescindir de personal;
20
en otros, su reubicación, cambios salariales, redistribución de funciones y cambio en la
denominación de los cargos. Esto genera actitudes de temor por la estabilidad laboral,
dificultad para asumir los nuevos roles propuestos, poca asimilación de los renovados
esquemas organizacionales, resistencias al cambio y en general bajos resultados frente a
la expectativa de mejoramiento que ha creado la empresa. Lapuesta en práctica de
las reformas es un proceso complejo en las grandes organizaciones. El factor tiempo es
la consideración esencial. En efecto, es preciso el transcurso de plazos frecuentemente
considerables para que la dirección pueda darse cuenta de que las causas fundamentales
de muchas dificultades de explotación se deben, tal vez, a debilidades de la estructura.
Se necesita tiempo para poner a punto un plan juicioso de organización. Sin
embargo, el éxito dependerá del comportamiento colectivo de los grupos y de los
individuos que componen la organización.El problema se centra sobre las actitudes y las
cualificaciones nuevas que tendrán que probar los miembros del equipo de dirección.
Según Encarni, 2008., las etapas de una reforma serían las siguientes:
1. Recordar los defectos de estructura.
2. Decidir tomar medidas consecutivas.
3. Estudiar a fondo y analizar exactamente la situación general de la organización.
4. Poner a punto la estructura prevista; asegurarse la comprensión de los
interesadoshaciéndoles partícipes en los estudios.
5. Obtener las autorizaciones, recomendaciones y aprobaciones necesarias sobre la
reforma prevista.
6. Anunciar el nuevo plan de organización.
21
7. Revisar detalladamente las nuevas atribuciones de funciones, de misiones, de
autoridad y de responsabilidad.
8. Ordenar los procedimientos de explotación, las relaciones y las medidas de
incentivación del personal de acuerdo con el plan revisado.
9. Revisar o establecer las normas y manuales necesarios; instruir al personal clave
de acuerdo con el plan revisado y seguir su actividad para verificar que el
comportamiento se ha modificado en consecuencia.
10. Dirigir la aplicación del plan y tomar sin retraso las medidas correctivas en todos
los lugares en que se impongan.
11. Ajustar y revisar el plan en función de la experiencia.
12. Establecer controles de gestión eficaces; fijar criterios para medir la eficacia de
la gestión; evaluar periódicamente los resultados y tener al día los informes de
gestión estrictamente indispensables.
2.3.1 Fases para reestructuración
Fase I: Diagnóstico Organizacional
Esta primera fase de la intervención tiene como objetivo entender con
profundidad las expectativas del equipo de dirección, las metas propuestas y el grado de
compromiso con la intervención requerida.
A lo largo de esta serie de entrevistas se debe elaborar un marco de la situación
proyectada de la empresa y del grado de conciencia de la situación actual en la que se
encuentra la compañía; además se considera el siguiente orden de procesos:
22
Análisis de alta gerencia (visión) vs. Departamento de RRHH
Análisis de la situación actual de los RRHH
Gap análisis
Fase II. Implementación / ejecución de la reestructuración
360 Feedback alta gerencia.
Selección
Desarrollo:
Diseño de un programa de reclutamiento interno
Definición de competencias por posición
Diseño de evaluaciones de desempeño basado en el modelo de competencias
Evaluaciones de potencial de toda la gerencia media basado en el modelo de
competencias definido.
Diseño de un claro mapa de carrera con planes de desarrollo para cada uno de los
sectores.
Diseño de programas de mentoring.
Compensaciones:
Evaluación de la estructura salarial.
Comparación con nuestros competidores directos, indirectos y mercado.
Evaluación de los proveedores de las encuestas.
Fase III. Implantación / consolidación y transferencia del modelo
Plan de continuidad y sustentabilidad
23
2.4 DISEÑO DE CARGOS
2.4.1 Concepto del cargo
La palabra cargo designa un conjunto de tareas específicas que deben ejecutarse
y, por lo general, implica una relación entre dos o más personas.
2.4.2 Concepto de diseño del cargo
El diseño de cargos es la especificación del contenido, de los métodos y de las
relaciones de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales,
sociales y personales del ocupante del cargo.Diseñar un cargo implica:
1. Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar.
2. Determinar cómo debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y
procesos de trabajo)
3. Definir a quien deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad)
4. Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)
En general, el diseño de los cargos en una empresa se encargan algunos
organismos de ingeniería industrial o de organización y métodos. Los cargos de las
áreas administrativas, financiera y mercadológica son diseñados generalmente por la
gerencia respectiva.
24
El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
2.4.3 Modelos de diseño de los cargos
El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
2.4.3.1Análisis de cargos por competencias
La competencia laboral definida de esa manera es la capacidad demostrada por
una persona para lograr un resultado, que puede o no convertirse en un avance efectivo.
Es decir, hay todavía una contingencia entre resultado de la competencia y desarrollo
efectivo. (Mertens, 2000).En esta contingencia, es importante reconocer que para la
gestión de competencia laboral en la empresa, no interesa cualquier resultado, sino
aquel que esté en concordancia con los objetivos y el contexto global de la
organización.
Si bien para la definición del perfil por competencias se parte del descriptivo de
puestos basado en este sistema, será importante, en el momento de recolectar
información sobre la selección que realizar.
Además se debe identificar cuáles de todas las competencias que integran el
descriptivo son más importantes en el momento actual, no para dejar de lado las
25
restantes, sino para focalizar en ellas las preguntas en la entrevista de selección. A esta
identificación la denominamos definición de las competencias dominantes (Alles, s.f.).
Cuando en un proceso de selección es necesario evaluar destrezas y
conocimientos, esto es relativamente sencillo. Cuando lo que desean evaluarse son
comportamientos, deben seguirse algunas pautas precisas. Como es más fácil evaluar
conocimientos, muchos cubren sólo este aspecto al contratar personal, pero luego se
presentan los problemas. Si la empresa trabaja con competencias es necesario
entrevistar y seleccionar en función de ellas.
En el momento de recolectar la información sobre el perfil del puesto, si la
empresa ha implementado un esquema de gestión por competencias, se partirá del
descriptivo de puestos donde, junto a otro tipo de información, estarán consignadas las
diferentes competencias y los niveles o grados requeridos para cada una.
Con esta información deberá preguntarse al cliente interno cuáles son las más
importantes, específicamente, del proceso de selección del nuevo colaborador. Esta
información será de mucha utilidad, luego, para la preparación de las preguntas en la
entrevista de selección por competencias.
2.4.4 Descripción y análisis de cargos
26
Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización se establecen
mediante un esquema de descripción y especificación de cargos, debido a la división del
trabajo y a la consiguiente especificación de funciones. La descripción del cargo se
refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis
del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto, los
cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y análisis. El ocupante del cargo
debe tener características compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que
deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción (Chiavenato,
1999).
Es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su
contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos
empleados en ellos.El concepto de cargo se basa en nociones fundamentales:
Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del
cargo.
Atribución: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona
que ocupa el cargo.
Función: es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por
meses).
Cargo: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura
organizacional.
Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel
jerárquico, el departamento, el superior jerárquico y los subordinados.
27
Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que
ocupa una posición formal dentro del organigrama. Todo cargo tiene uno o más
ocupantes, que son las personas designadas para ejercer las funciones específicas del
cargo, así como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el cargo
ocupa en el organigrama.
2.4.4.1 Descripción de cargos
Es un proceso que consiste enumerar las tareas o atribuciones que conforman un
cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la
enumeración de detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante),
la periodicidad de la ocupación (cuando lo hace), los métodos aplicados para la
ejecución de las atribuciones o tareas (por que lo hace).
Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización, que consiste
en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás cargos.
Los deberes y responsabilidades de un cargo corresponden al empelado que lo
desempeña, y proporcionan los medios con que los empleados al logro de los objetivos
en una empresa.
Un cargo es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola
persona, que pueden unificarse en un sólo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama.En resumen, la descripción de un cargo está orientada hacia el contenido
de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
28
2.4.4.2 Análisis de cargos
Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos intrínsecos), se pasa
analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos
que el cargo exige a su ocupante.La descripción de cargos y análisis de cargos están
estrechamente relacionados en su finalidad y en el proceso de obtención de datos; a
pesar de esto están perfectamente diferenciados entre sí: la descripción se preocupa por
el contenido del cargo, en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los
requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para
poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la
clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.
2.4.4.3 Estructura del análisis de cargos
El análisis de cargos determina cuales son los requisitos físicos e intelectuales
que debería tener el ocupante para el desempeño adecuado del cargo, cuales son las
responsabilidades que el cargo impone y en qué condiciones debe desempeñarse el
cargo.
Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos,
aplicados casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo: Requisitos intelectuales,
Requisitos físicos, Responsabilidades implícitas y Condiciones de trabajo. Cada una de
ésta áreas está dividida en varios factores de especificaciones. Los factores de
29
especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de
cargos de manera objetiva.
Requisitos Intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo que
hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder
desempeñar el cargo de manera adecuada. Los factores de especificación son los
siguientes:
1. Instrucción básica.
2. Experiencia básica anterior.
3. Adaptabilidad al cargo.
4. Iniciativa necesaria.
5. Aptitudes necesarias.
Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y continuidad de energía y
esfuerzos físicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, y también con la
complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente:
1. Esfuerzo físico necesario.
2. Capacidad visual.
3. Destreza o habilidades.
4. Complexión física necesaria.
Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del
cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisión del
30
trabajo de sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipos, con el
patrimonio de la empresa, etc., estos son:
1. Supervisión de personal.
2. Material, herramientas o equipos.
3. Dinero, títulos o documentos.
4. Contactos internos o externos.
5. Información confidencial.
Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde
se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que puede hacerlo desagradable, molesto o
sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su
productividad y rendimiento y son: Ambiente de trabajo y Riesgos.
2.4.4.4 Etapas del análisis de cargos
a. Etapa de planeación.- Fase en la que se plantea todo el trabajo de análisis de
cargos, es casi una fase de oficina y de laboratorio.
Requiere de algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse
dependiendo de la situación en que se encuentra la definición de cargos de la empresa:
1. Determinación de los cargos que van a describirse
2. Elaboración del organigrama de cargos
31
3. Elaboración del cronograma de trabajo, especificando por donde se iniciará el
programa de análisis
4. Elección del (de los) método (s) de análisis que va(n) a aplicarse. Los métodos
más adecuados se escogen según la naturaleza y las características de los cargos
que se analizarán. Por lo general, se eligen varios métodos.
5. Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis,
sobre la base de dos criterios: a) Criterio de universalidad: los factores de
especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos que se
analizarán o, al menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las
características ideales de los ocupantes. b) Criterio de discriminación: los
factores de especificación deben variar según el cargo.
6. Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su límite de
variación dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. Es necesario
dimensionarlos para poder determinar que segmento de su totalidad servirá para
analizar determinado conjunto de cargos.
7. Gradación de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de
variables continuas a variables discontinuas. Se gradúan para facilitar su
aplicación. Por lo general, el número de grados de un factor de especificaciones
se sitúa entre 4,5, o 6.
b. Etapa de preparación.- La etapa de preparación puede ser simultánea a la de
planeación.
1. Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos.
2. Preparación del material de trabajo.
32
3. Disposición del ambiente.
4. Recolección previa de datos.
c. Etapa de ejecución
1. Recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método (s) de
análisis elegido(s).
2. Selección de los datos obtenidos.
3. Redacción provisional del análisis.
4. Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la
ratifique o la rectifique.
5. Presentación de la redacción definitiva del análisis de cargo para la aprobación.
2.4.4.5Objetivos de la descripción y el análisis de cargos
La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia.Los
objetivos del análisis y descripción de cargos son muchos, y constituyen la base de
cualquier programa de recursos humanos, entre ellos se puede citar:
Ayudar a la elaboración de los anuncios, elegir donde debe reclutarse, etc., como
base para el reclutamiento del personal.
Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la selección de
personal.
Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de
capacitación, como base para la capacitación de personal.
33
Determinar las franjas salariales, como base para la administración de salarios.
Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación de desempeño
y verificar el mérito funcional.
Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del
empleado para el desempeño de sus funciones.
Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.
2.5 MARCO CONCEPTUAL
1. Competencia.- Las competencias son un conjunto articulado y dinámico de
conocimientos, habilidades, actitudes y valores que toman parte activa en el
desempeño responsable y eficaz de las actividades cotidianas dentro de un
contexto determinado.
2. Autonomía.- La autonomía es un concepto de la filosofía y la psicología
evolutiva que expresa la capacidad para darse normas a uno mismo sin
influencia de presiones externas o internas.
3. Estrategias.- Es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
4. Pro actividad.- Es una actitud en la que el sujeto u organización asume el pleno
control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el
desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo
prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del contexto.
5. Organización.-El proceso de ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de un organismo, de tal manera que estos puedan
alcanzar los objetivos de mejor manera.
34
6. Gestión.- Es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una
operación comercial o de un anhelo cualquiera.
7. Administrar.- Abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u
organizar una determinada cosa o situación.
8. Evaluación.- Determinar el grado de conocimientos que ha alcanzado un
alumno en un periodo de tiempo determinado.
9. Diagnostico.- Examinar una cosa, un hecho o una situación para buscar solución
a sus males.
10. Función.- Habitualmente, se utiliza este término para designar un segmento
amplio del trabajo realizado por un operario. Generalmente, se refiere a cada una
de las distintas actividades principales que están incluidas en el trabajo
realizado.
11. Perfil profesional.- Conjunto de capacidades y competencias que identifican la
formación de una persona para asumir en condiciones óptimas las
responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una
determinada profesión.
12. Liderazgo.- Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en
la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
2.6 HIPÓTESIS Y VARIABLES
2.6.1 Hipótesis
35
La reestructuración orgánica y funcional del Departamento de Desarrollo
Organizacional en la empresa PRONACA, de Santo Domingo de los Tsáchilas,
mejorará el desempeño del mismo en la empresa.
2.6.2 Variables
Las variables analizadas en la presente investigación son:
2.6.2.1 Variables independientes
Organigrama estructural existente no es funcional y acorde a las exigencias.
Inexistencia de un correcto descriptivo de las responsabilidades que definen cada
puesto laboral dentro del DRH.
Dificultades en el proceso de Evaluación del Desempeño.
Problemas en el proceso de comunicación.
2.6.2.2 Variables dependientes
Reestructuración orgánica y funcional del departamento de Desarrollo
Organizacional en la empresa PRONACA, de Santo Domingo de los Tsáchilas.
2.7 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
A continuación se detalla la matriz de operacionalización de las variables para
el presente proyecto:
36
Cuadro 1. Matriz de Operacionalización de las variables.
VARIABLE INDEPENDIENTE
DEFINICIÓN DIMENSIONAMIENTO INDICADORES TÉCNICAS ITEMS
Organigrama estructural existente no es funcional y acorde a las exigencias.
Existe un organigrama, el cual esta desactualizado y no cumple las exigencias actuales de la empresa.
Metodologías Estrategias
Organigrama funcional y estructurado acorde a las necesidades de quienes conforman el DO.
Observación Encuesta Entrevista
Instrumento Participación
Inexistencia de un correcto descriptivo de las responsabilidades que definen cada puesto laboral dentro del DRH.
Descriptivo de cargo no es actualizado ni acorde a análisis de cargos por competencias, en el cual no se definen funciones específicas para cada integrante del DO.
Metodologías Estrategias
Cumplimiento con la metodología de análisis de puestos por competencias
Observación Encuesta Entrevista
Instrumento Participación
Dificultades en el proceso de Evaluación del Desempeño
No se puede evaluar el desempeño de los empleados de la empresa de forma correcta, con lo que se no se puede detectar si el mismo cumple o no con sus funciones.
Metodologías Estrategias
Cumplimiento de metas.
Observación Encuesta Entrevista
Instrumento Participación
37
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
Problemas en el proceso de comunicación.
En la delegación de funciones entre los integrantes del DO.
Metodologías Estrategias
Comunicación efectiva en delegación de funciones
Observación Encuesta Entrevista
Instrumento Participación
38
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Entre los diferentes tipos de investigaciones que se emplearon tenemos la
descriptiva, pues se recolecto información a través de encuestas, además esta se aplicó
cuando se deseó encontrar la solución de los problemas que surgen en organizaciones
como es el caso de PRONACA. Se efectuaron minuciosas descripciones de los
fenómenos a estudiar, a fin de justificar las disposiciones y prácticas vigentes o elaborar
planes más inteligentes que permitan mejorarlas. También se aplicó la Descriptiva tipo
interrelación, pues el departamento de desarrollo organizacional es la médula central de
la empresa y se vincula directamente con todas las áreas de la misma.
A través de la presente propuesta se aplicó la investigaciónExploratoria, pues se
efectuó sobre el departamento de Desarrollo Organizacional de PRONACA S.A.,
estudiado, por lo que sus resultados constituyen una visión aproximada de la misma, es
decir, un nivel superficial de conocimiento. Este tipo de investigación, de acuerdo con
Sellriz (1980) pueden ser: a) Dirigidos a la formulación más precisa de un problema de
investigación, dado que se carece de información suficiente y de conocimiento previos
del objeto de estudio, resulta lógico que la formulación inicial del problema sea
imprecisa. En este caso la exploración permitirá obtener nuevo datos y elementos que
pueden conducir a formular con mayor precisión las preguntas de investigación.
39
Finalmente, se ve aplicó laExplicativa, pues se encarga de buscar el porqué de
los hechos mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto.
3.2 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los métodos empleados en la presente investigación fueron:
Método analítico.-Se consideró este método porque es un instrumento que
permitió enfocar de manera más precisa el análisis de los aspectos que
intervienen en la ejecución del proyecto, como son los pasos para reorganizar el
D.O.
Método de síntesis.- Este proceso de conocimiento que procede de lo simple a
lo complejo, de la causa a los efectos de la parte al todo, de los principios a las
consecuencias, nos permitió la elaboración del árbol del problema de la presente
investigación.
Método inductivo.- Nos ayudó recopilar información desde un ámbito interno
para luego relacionar con los aspectos que intervienen en el medio, a través de
un análisis FODA expuesto en lo posterior.
Método estadístico.- Método cuantitativo que permitió realizar el análisis de los
datos obtenido de las encuesta aplicadas a los empleados de la empresa
PRONACA S.A. para transformarlos en información y de allí extraer resultados,
conclusiones y recomendaciones. Dicho manejo de datos tuvo propósito la
comprobación, de las cusas y efecto supuesto en el árbol del problema.
40
El método estadístico tuvo las siguientes etapas: recolección (medición a través
de encuestas), recuento (análisis estadístico), presentación, síntesis y análisis de
resultados (histogramas).
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
Para el cálculo del tamaño de la muestra se consideró utilizar la ecuación de
formula finita, lo cual nos permitió obtener el número de encuestas reales que se
aplicada, cabe recalcar que una población finita es aquella que está formada por un
limitado número de elementos.
Con la información que hemos obtenido de la base de datos de la empresa
PRONACA S.A se aplicó la siguiente fórmula:
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0.50 + 0.9604
n= 132 ex trabajadores//.
Cabe mencionar que no se aplicó la misma fórmula de tamaño muestral al
encuestar al personal del D.O, debido al reducido número de involucrados (7
miembros).
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
3.4.1 Técnicas de la investigación
Para la elaboración de la re-estructuración orgánica y funcional del
departamento de Desarrollo Organizacional en la empresa PRONACA, de Santo
Domingo de los Tsáchilas se ha recopilado información a través de las siguientes
técnicas:
Encuestas.- Este mecanismo de información fue de vital importancia, ya que la
misma se la diseñó y aplicó a los empleados previo a su desvinculación laboral
de la empresa y a los miembros del D.O tomando en cuenta los objetivos de la
42
propuesta, lo cual permitió determinar con claridad el grado de aceptación que el
proyecto tendrá al momento de ser ejecutado, cuyos resultados son expuestos en
lo posterior.
Entrevistas.- Se procedió a entrevistar a los miembros del equipo de Desarrollo
organizacional de la empresa, cuya finalidad fue la de obtener respuestas
importantes acerca de la percepción de los mismos sobre la organización, siendo
específico para detectar fortalezas, debilidades dentro del departamento, con lo
cual se obtuvieron las mejores recomendaciones para la ejecución del proyecto,
entre las entrevistas realizadas tenemos: Entrevistas con el CEO de la empresa,
con el Equipo de D.O. y con el responsable de D.O.
Observación.- A simple inspección se pudo a preciar los problemas de
organización existente en delegación de funciones de los miembros del
departamento de Desarrollo Organizacional de empresa.
3.4.2 Instrumentos de la investigación
Cuestionario.- Fue utilizado para la obtención de información en relación a las
percepciones de los demandantes sobre los productos ofertados de la empresa, las
alternativas a desarrollar, opiniones y la satisfacción que ellos determinen.
3.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
La recolección de la información se realizó utilizando un proceso planeado paso
a paso, cuyos resultados que contribuyan favorablemente al logro de los objetivos
propuestos. Para ello, hemos elegido la metodología de caso (Cepeda Carrión, 2006;
43
Yin, 1994), con el fin de comprender mejor lo que sucede en la empresa y analizar en
profundidad las variables objeto de estudio (García Ruiz, 2005; Langley y Royer, 2006;
Murphy y Southley, 2003).
Se empleó información primaria, la cual se recogió directamente a través de un
contacto inmediato con su objeto de análisis; además de información secundaria, que se
recogió a partir de investigaciones ya hechas por otros investigadores con propósitos
diferentes, la cual fue una guía para la elaboración del marco teórico -conceptual.
Se empleó tablas y gráficos para presentar y dar a conocer información obtenida
de encuesta y de documentos de estudio o trabajo.Para expresarla en forma más clara y
evidente es conveniente llevarla a un gráfico apropiado.
44
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1 ANTECEDENTES
La reingeniería de procesos es otra forma que las empresas están utilizando para
hacer frente a los retos actuales. En este caso se refiere más a una revisión de los
procesos existentes con miras a optimizarlos y adecuarlos frente a los adelantos
tecnológicos. La transformación organizacional de las empresas y su impacto en el
talento humano ha supuesto, en la mayoría de los casos, la necesidad de prescindir de
personal; en otras, su reubicación, cambios salariales, redistribución de funciones y
cambio en la denominación de los cargos. Esto ha generado actitudes de temor por la
estabilidad laboral, dificultad para asumir los nuevos roles propuestos, poca asimilación
de los renovados esquemas organizacionales, resistencia al cambio, etc.
4.2 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
4.2.1 Resultados de encuesta aplicada a empleados que han dejado de laborar en
la empresa.
Una vez obtenidos los datos de los ex - empleados, a través de la encuesta, se
procedió a realizar los respectivos cálculos estadísticos para así poder determinar el tipo
de aceptación que tendría el proyecto por parte de los empleados (Ver Anexo 1).
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56,06
humanas
de trabajo
s opinan qu
ento y las
e buena, el
son las rela
elaciones huompañeros
n en su bajo?
NFre
6
que exist
?
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actitudes
12,12 % ex
aciones inte
umanas que de trabajo?
Nº de ecuencia
Po
74 42 16
0 132
Muy BuenaBuena Regular Mala
54
tían en su
buenas las
de sus ex
xpresan que
rpersonales
existían en
orcentaje %
56,0631,8212,120,00
100,00
a
4
u
s
x
e
s
Pregunta
personas?
En
recomenda
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Resultado
¿dSN
TFuente: InvElaborado p
11a.- ¿Re
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n el Cuadr
arían a PR
institución;
os de la preg
Recomendardonde trabaja
i No
Total vestigación de por: LÓPEZ
ecomendarí
o N° 12,
RONACA co
; el restante
gunta 11a: ¿
VARIABLría PRONAar a otras per
campo E., 2012.
34,09
ía PRONA
se observa
omo lugar
e 34,09 % ex
Cuadr¿Recomenda
otra
LE CA como
rsonas?
Figura
ACA como
a que el 6
donde traba
xpresan que
ro N° 12 aría PRONAs personas?
lugar Nº de
a N° 12
65
lugar don
65,91 % d
ajar a otras
e no lo haría
ACA como ?
e Frecuencia
8745
132
5,91
nde trabaj
de los encu
personas, lo
an.
lugar dond
Porcentaj%
7 655 34
2 1
Si
No
55
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o que habla
de trabajar a
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100
5
s
i
a
Pregunta
En
90,91 % s
segunda p
algunas oc
constantes
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Fuente: InvElaborado p
12a.- ¿Tien
n los resulta
si sintió la n
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s reuniones,
dos de la pr
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No Total
vestigación de por: LÓPEZ
ne usted al
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regunta 12a
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campo E., 2012.
9,0
lgún comen
dos de la ap
e manifesta
ue abierta y
al D.O de p
l sus inquiet
Cuadro N:¿Tiene uste
c
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Figura
09
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plicación de
ar algún com
y entre los
planta y el
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N° 13 ed algún co
compartir?
cional NFre
a N° 13
90,91
ional que q
e la pregunt
mentario adi
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mentario ad
Nº de ecuencia
120 12
132
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icional. De
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e allí se enc
das.
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90,91 9,09 100
Si
No
56
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6
l
a
n
n
4.2.2 Resu
Pregunta
Organiza
El
del D.O n
renovado
ResultadD
¿El orDesarrempresSi No Total
Fuente: InvElaborado p
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1b. ¿El o
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dos de la prDesarrollo O
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vestigación de por: LÓPEZ
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justa al cre
e los encues
a al crecim
° 14).
egunta 1b: ¿Organizacio
VARIAexistente a
nizacional ?
campo E., 2012.
85,7
plicada a m
ma existente
ecimiento e
stados mani
iento empre
Cuadro N¿El organig
onal se ajust
ABLE nivel del d
se ajusta
Figura
71
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e a nivel d
empresarial
festaron qu
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N° 14 grama existeta al crecimi
departamental crecim
a N° 14
14,29
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del departa
l actual?
ue el organig
ual, de allí
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PRONACA
amento de
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6 1 7
Si
No
57
A.
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14,2985,71
100
7
o
l
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Pregunta
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descriptivo
Resultad
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Fuente: InvElaborado p
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vestigación de por: LÓPEZ
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campo E., 2012.
71,43
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8,57 % man
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a N° 15
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aliza se ajuscontratació
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58
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100,00
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8
o
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Resulta
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Fuente: InvElaborado p
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n el Cuadro
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n que si es e
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vestigación de por: LÓPEZ
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N° 16, se
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efectiva.
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campo E., 2012.
71,43
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Figura
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a N° 16
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59
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14,2914,2971,4300,00
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Pregunta
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Resultad
Fuente: InvElaborado p
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vestigación de por: LÓPEZ
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campo E., 2012.
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Figura
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N° 17 que es corrndo el D.O?
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a N° 17
manejo de
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teniendo e
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0 7 7
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Si
No
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Fuente: InvElaborado p
5b. ¿Se e
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vestigación de por: LÓPEZ
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ro N° 18,
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campo E., 2012.
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se aprecia
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Cuadro N5b: ¿Se estápleados de l
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de la empresa
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nal opinaro
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a N° 18
14,29
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del desemp
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61
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Fuente: InvElaborado p
14
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vestigación de por: LÓPEZ
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campo E., 2012.
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que tiene un
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57
municación
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es efectiva,
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La
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Fuente: InvElaborado p
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campo E., 2012.
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Figura
100,00
necesario
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a N° 20
hacer un
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Nº de recuencia
P
707
a reorgan
del D.O. P
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adro N° 20)
r la reorgani
Porcentaje %
100,00 0,00 100
Si
No
63
nizacióndel
PRONACA,
do desde su
eficiencia y
.
izacióndel
3
l
,
u
y
64
4.3 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
El análisis y verificación de los datos obtenidos encuestados tanto ex empleados
como miembros de departamento de Desarrollo Organizacional y Directivos de la
empresa, han demostrado la importancia de la idea a defender planteada; que con la
reestructuración orgánica y funcional del departamento de Desarrollo Organizacional en
la empresa PRONACA, de Santo Domingo de los Tsáchilas., caracterizado por la
utilización de estrategias innovadoras, se mejorará el desempeño del mismo en la
empresa.
En resumen de la información sintetizada reporta lo siguiente:
El 79,55 % de los ex - empleados consideraron que PRONACA no les brindó
oportunidades para progresar en el ámbito laboral, es probable que no se haya
realizado el seguimiento del desempeño de los empleados.
El 90,91 % de los ex - empleados encuestados manifestaron que en algunas
ocasiones se acercaron al D.O de planta y el personal de allí se encontraba en
constantes reuniones, por lo cual sus inquietudes no fueron atendidas.
Solo el 9,09 % de los ex–empleados como muy buen la labor del D.O.
El 100 % de los miembros del departamento de Desarrollo Organizacional
manifestaron que el manejo de reuniones que están teniendo no es correcto.
El 100 % de los encuestados manifiestan que es necesario hacer reorganización
del departamento de Desarrollo Organizacional.
5.1 PE
El
comprend
5.2 UB
5.2.1 Ma
La
PRONAC
en el mapa
Figur
FO
ERIODO D
presente pr
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BICACIÓN
acro ubicac
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CA será en l
a:
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CIÓN
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l departam
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TULO V
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Domingo d
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n un periodo
Desarrollo
de los Tsách
nto Domingorg.
TA
o de 1 año
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65
calendario,
acional de
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sáchilas
5
,
e
a
5.2.2 Mi
El a
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regional S
muestra el
5.3 FASE
5.3.1 Fase
Se p
situación r
de oportu
(Recupera
estrategias
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Santo Domi
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Figu
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e I: Diagnó
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ro-ubicaciónFuente: Go
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66
instalación
PRONACA
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mas y áreas
s segundas
s siguientes
6
n
A
o
a
s
s
s
67
Análisis de alta gerencia (visión) vs. Departamento de RRHH.- Realizado a
través de una entrevista, permitió apreciar el punto de vista del área gerencial y
un análisis ligero si se está cumpliendo con los principios corporativos.
Análisis de la situación actual de los RRHH.- Aquí tenemos dos puntos
importante a tratar: El diagnóstico funcional (su nombre debido a una
perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e
informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que
ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la
organización, y la innovación y El diagnóstico cultural es una sucesión de
acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una
organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus
miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
5.3.1.1Situación actual
A continuación se detalla la situación actual de la empresa:
Misión
PRONACA es una empresa con responsabilidad ambiental que cree en la inversión
a largo plazo. Realiza inversiones periódicas para mitigar el impacto de sus
instalaciones en el entorno natural, los recursos y las poblaciones cercanas a sus
centros productivos, lo cual ha sido asumido por la empresa como un deber social.
68
Visión
PRONACA es el resultado de años de trabajo, creatividad y constancia. Como
empresa procesadora y comercializadora de alimentos, ha alcanzado reconocimiento
por la calidad de sus productos que provienen de los sectores
cárnicos, agroindustrial y acuacultura.
Valores
Integridad.- Como cualidad personal, se refiere a la total o amplia gama de
aptitudes poseídas como rectitud, bondad, honradez, intachabilidad, etc.
Solidaridad.- El sentimiento de unidad basado en metas o intereses comunes
Responsabilidad.- Es un valor que está en la conciencia de la persona, que le
permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos,
siempre en el plano de lo moral.
Principios
Proveedores.- PRONACA cree y practica el respeto a sus proveedores, a quienes
les ofrece un beneficio justo en cada negociación, dentro de un marco de
comportamiento ético. Promueve el cumplimiento de la ley y una conducta social
responsable.
69
Clientes.- PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre productos de
calidad. Innova sus procesos y productos para liderar los mercados en los cuales está
presente. Atiende los pedidos de sus clientes con un servicio rápido y prolijo.
Colaboradores.- PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en forma
competente, justa y ética. Tiene un compromiso solidario y respetuoso con el
bienestar de cada uno de ellos y no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y
ofrece una remuneración equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la delegación
con responsabilidad en condiciones laborales de limpieza, orden y seguridad.
Consumidores.- La primera responsabilidad de PRONACA es proveer productos
innovadores, saludables y de calidad que alimenten bien a sus consumidores y
contribuyan al bienestar y satisfacción de sus familias.
Sociedad.- PRONACA, en consonancia con su responsabilidad corporativa, actúa
como un buen ciudadano, que siempre busca las mejores relaciones con los
diferentes grupos de interés, en un ambiente de armonía y colaboración. Comparte
su experiencia y conocimiento para contribuir al desarrollo y al mejoramiento de la
calidad de vida de las áreas de influencia de sus operaciones. Alienta el civismo y
paga los impuestos que le corresponden. Es respetuosa y solidaria con las personas y
con el cuidado del equilibrio ambiental.
Asociados.- PRONACA actúa responsablemente con productores y emprendedores.
Invierte en investigación y desarrollo, y crea productos innovadores. Comparte su
filosof
una re
5.3.1.2
El o
objetivo e
detalles de
El o
funciones
que cump
organigram
subsiguien
Fig
fía y crea op
lación equit
Organigra
organigrama
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actividades
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Figura 23),
ACA.
0
e
o
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l
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Figura 24
5.3.1.3 An
El
diagnóstic
de decisio
por la emp
Est
fortalezas
amenazas
4. Organigra
nálisis FOD
análisis FO
co preciso d
ones que deb
presa.
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interna y su
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o en el que v
a empresa PR
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que ésta se
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ma, las deb
va a actuar.
71
RONACA.
al D.O., un
para la toma
e planteadas
erará como
bilidades y
n
a
s
o
y
72
Cuadro 21. Análisis FODA del departamento de Desarrollo Organizacional de la
empresa PRONACA S.A.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
• Moderna tecnología adecuada a oficinas del D.O. • Cuenta con personal dinámico dispuesto al
cambio. • Se cuenta con capital de inversión en renovación
de infraestructura.
• Desconocimiento sobre el proceso de reorganización del departamento.
• Inadecuado evaluación del desempeño laboral. • Inadecuado manejo de reuniones. • Comunicación poco efectiva entre los miembros
del D.O • Delegación de funciones de forma incorrectas.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
• Proceso de renovación acorde a las exigencias del mercado.
• Incentivo al miembro más eficiente en la ejecución de sus funciones.
• Posibilidad de optimizar el tiempo en la ejecución de funciones.
• Mejoramiento del descriptivo de cargos. • Desarrollo de comunicación efectiva entre los
miembros del equipo.
• Se presenta el efecto avestruz en los miembros
del equipo. • Inercia del D.O frente a cambios del entorno. • Exceso de trabajo.
Fuente: PRONACA, 2012. Elaborado por: LOPEZ, E., 2012.
5.3.1.4 Matriz FODA Ponderada
En esta matriz se destaca que puntos del análisis FODA tienen mayor relevancia
que otros. Se realizó un análisis posterior de la información obtenida en la matriz, para
de esta forma determinar que fortalezas y oportunidades son más importantes y que
amenazas y debilidades merecen mayor cuidado.
Cuadro 22. Matriz FODA ponderada.
Ponderación Descripción
1 Muy relevante 2 Relevante 3 Poco relevante 4 No relevante
73
FORTALEZAS (0.2)
Ponderación
DEBILIDADES (0.2) Ponderación
Moderna tecnología adecuada a oficinas del D.O. 2 Desconocimiento sobre el
proceso de reorganización del departamento.
1 Cuenta con personal dinámico dispuesto al cambio.
1 Inadecuado evaluación del desempeño laboral. 3
Se cuenta con capital de inversión en renovación de infraestructura.
1
Inadecuado manejo de reuniones. 1
Comunicación poco efectiva entre los miembros del D.O
2
Delegación de funciones de forma incorrectas.
2
OPORTUNIDADES (0.3)
Ponderación
AMENAZAS (0.3) Ponderación
Renovación acorde a las exigencias del mercado. 1 Se presenta el efecto
avestruz en los miembros del equipo.
2
Incentivo al miembro más eficiente en la ejecución de sus funciones.
3 Inercia del D.O frente a cambios del entorno. 2
Posibilidad de optimizar el tiempo en la ejecución de funciones. 3
Exceso de trabajo. 1 Mejoramiento del descriptivo
de cargos. 2
Desarrollo de comunicación efectiva entre los miembros del equipo.
2
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
Se considera que las 4 variables tiene un peso distinto en su incidencia global.
Así, se le asignó un coeficiente para ponderar su influencia. Luego se multiplicó la
puntuación de cada ítem por el coeficiente asignado a la variable y con eso se elaboró la
Figura 25.
Dónde:
Segú
debilidade
proyecto t
de oportu
emprendim
5.3.1.5 De
a) Jefe Re
ún el gráf
es seguidas
tiene mucha
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miento
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egional de D
0
1
2
3
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Pond
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fico se ob
de cerca d
a potenciali
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75
1. Datos de identificación
Nombre del cargo:Jefe Regional de DO
Código del cargo: 2414
Negocio/dirección:DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Supervisado funcionalmente por: Gerente de operaciones de D. O.
Supervisa funcionalmente a:
Jefe de DO --- Coordinador de D.O. --- Asistente de DO
2. Descripción del cargo
a) Definición:
Administrar, supervisar y/o ejecutar el cumplimiento de políticas y
procedimientos del área de DO en la Regional. Apoyar la gestión en los distintos
centros de operación de la región coordinando proyectos corporativos.
b) Organigrama:
Figura 26. Organigrama para el puesto de Jefe Regional de DO. Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
76
c) Descripción funcional
Selección
Verificar Hojas de Vida de candidatos preseleccionados.
Entrevistar y evaluar de candidatos finales.
Validar documentos para Contratación.
Capacitación
Coordinar y realizar seguimiento de cursos internos y externos.
Coordinar Programa de Inducción para el nuevo personal.
Elaborar DNC anual
Colabora en la elaboración de presupuesto y asignación de valores para
programas y eventos de capacitación.
Impartir capacitación en temas inherentes al desarrollo humano.
Buscar y evaluar alternativas de capacitación y mantener contacto con
proveedores externos.
Controlar el cumplimiento de los presupuestos de capacitación autorizados para
el área.
Administrar y controlar programas de capacitación y desarrollo integral del
personal tanto interno como externo de acuerdo a nuestra política y Plan de
Carrera.
77
Servicios al personal
Coordinar y Supervisar la elaboración de Nóminas de pago Quincenal y
Mensual: Compensaciones y Obligaciones Contractuales.
Revisar y aprobar contratos de trabajo, certificados de trabajo, préstamos
quirografarios, fondos de reserva, solicitudes de préstamos empresariales,
convenios de confidencialidad, avisos de entrada, salida al IESS, avisos de
enfermedad, subsidios de enfermedad y maternidad, nómina de tercerizados,
nómina de médicos y solicitudes de vacaciones.
Supervisar y/o gestionar el cumplimiento de los servicios adicionales a los de
Ley otorgados al Recurso Humano: Afiliación a Comisariatos; Transporte del
Personal, etc.
Revisar y gestionar autorizaciones y reclamos de pólizas del Seguro de Vida,
Accidentes y Asistencia Médica.
Coordinar y Supervisar actividades de la Trabajadora Social (Visitas
Socioeconómicas, Especiales y trámites en IESS o casas de Salud) De acuerdo a
necesidades de la Regional.
Administrar y controlar el servicio de alimentos y transporte del personal en la
Regional.
Seguridad y salud ocupacional
Coordinar y supervisar actividades del área médica: Chequeos pre-
ocupacionales, medicina preventiva, chequeos anuales, necesidades de atención
78
en casas de salud, medicinas, casos especiales de trabajadores o familiares de
colaboradores.
Coordinar reuniones de la Unidad Operativa de su Centro.
Apoyar la ejecución de mediciones y proyectos de mejora en los centros de
operación.
Presentar mensualmente informes de indicadores del área.
Administración
Coordinar y supervisar las actividades del personal a su cargo.
Elaborar reportes e informes solicitados por el nivel superior.
Coordinar con Director de Área Legal Corporativa todos lo concerniente a
trámites legales laborales internos.
Coordinar y hacer seguimiento con Asesor Legal-Laboral externo actividades
para la solución de conflictos, demandas de vistos buenos, despidos o juicios
que se nos presenten.
Coordinar actividades del Departamento de Seguridad Física.
Realizar visitas de supervisión de servicios a los centros de operación de la
Regional a cargo.
Coordinar y Ejecutar el proceso de Evaluación para el Desarrollo del personal de
la Regional.
Reportar y coordinar actividades con la Dirección Corporativa de la Regional.
Coordinar la entrega de reportes de SSO e indicadores de gestión.
79
Coordinar y supervisar la ejecución de procesos de comunicación corporativa en
la Regional y sus centros de operación.
3. Perfil
Perfil Duro
Formación Académica
Título superior en Psicología Industrial u Organizacional con Diplomado en
Administración Gerencial; o Título superior en Administración de Empresas que
acredite un Diplomado en RRHH y Diplomado en Administración Gerencial.
Experiencia Previa
Mínimo 2 años de experiencia como Jefe de DO dentro de la Organización o en
puestos que exija la línea de carrera del cargo; o mínimo 3 años en el cargo o en
posiciones similares en empresas grandes Industriales/Comerciales.
Características Generales
Sexo: Masculino o Femenino
Edad: 28 a 35 años
80
Perfil Suave
Competencias Organizacionales
Nivel Tipo
Orientación a Resultados C S
Trabajo en Equipo C S
Comunicación C S
Integración de Valores C S
Innovación y Creatividad C S
Orientación al Servicio D S
Desarrollo de Personas C S
Competencias Técnico Funcionales
Nivel Tipo
Clima y cultura organizacional 3 D
Conocimiento de legislación laboral 3 S
Gestión estratégica de RRHH 3 D
Gestión por competencias 3 S
Psicometría 4 S
Sistemas integrales de gestión
(seguridad y medio ambiente) 3
D
Técnicas de entrevistas 4 S
81
Competencias de Gestión
Nivel Tipo
Negociación
Manejo de Conflictos
Perfil de Personalidad (16PF)
Nivel
Autocontrol 6,25
Extraversión 6,2
Afabilidad 7
Meticulosidad 6,25
Receptividad 6,25
4. Valoración del cargo
Cuadro 23. Valoración del cargo de Jefe regional de DO.
Factores de Valoración Valoración Puntos
Educación Formal y Experiencia Necesaria 7 - 4 240 Responsabilidad 2M - 3 44 Complejidad de las Tareas y Dirección 2 - 2 20 Responsabilidad Comercial 1L - 1 6 Condiciones de Trabajo / Riesgo Físico 2-3 20 Total Valoración 330
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
82
b) Asistente de Desarrollo Organizacional
1. Datos de identificación
Nombre del cargo:Asistente de desarrollo organizacional
Código del cargo:2063
Negocio/dirección: Desarrollo organizacional
Supervisado funcionalmente por: Jefe de Desarrollo Organizacional
Supervisa funcionalmente a: N/A
2. Descripción del cargo
a) Definición:
Responsable de asistir a su jefe inmediato en la ejecución, implementación y
desarrollo de los diferentes procesos de Desarrollo Organizacional, para el
cumplimiento de los objetivos del área.
b) Organigrama
Figura 27. Organigrama para el puesto de Asistente de Desarrollo Organizacional.
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
83
c) Descripción funcional
Reclutamiento y selección
Desarrollar, mantener y controlar el banco de datos y la base de datos de los
candidatos potenciales del negocio a su cargo.
Ejecutar procesos de selección de personal (Entrevistas, pruebas, referencias,
informes, contratación inducción, periodos de prueba).
Capacitación
Mantener y desarrollar los registros en la base de datos de la capacitación
efectuada en el negocio a su cargo.
Brindar apoyo logístico en capacitación (Reservas de salas, equipos, materiales,
evaluación).
Evaluación para el desarrollo
Coordinar y hacer seguimiento a los eventos de evaluación.
Validar evaluadores y evaluados.
Planeación de carrera
Mantener actualizado el inventario de R.R.H.H. del negocio a su cargo.
Reportar todos los movimientos internos del personal como son promociones y
transferencias.
84
Realizar la verificación y organización de los perfiles de personal.
Descriptivo de funciones
Validar y actualizar información de los descriptivos de funciones de todos los
cargos del negocio.
Desarrollar, mantener y realizar los registros en la base de datos del Manual de
Descriptivos de Funciones del negocio.
Administrativo
Apoyar al jefe inmediato en trabajos del área.
Aportar en la investigación bibliográfica de material para incluirlo en la
información que se publicará en la Web del negocio y para el desarrollo de
contenidos en procesos de entrenamiento de destrezas gerenciales en la
administración de Recursos Humanos.
Participar en el proceso de implementación de la automatización de información
de los procesos de RRHH
Brindar servicios y beneficios empresariales a colaboradores del negocio a su
cargo.
Elaborar comunicaciones internas y/o externas relacionadas al área.
Solicitar pasajes aéreos, hospedaje, coordinación de transporte de ejecutivos del
área y facilitadores.
85
3. Perfil
Perfil Duro
Formación Académica Mínima
Estudiante de 5to año o egresado de Psicología Industrial u Organizacional o
Administración de Empresas
Experiencia Previa
Mínimo 1 año de experiencia dentro de la Organización en puestos que exija la
línea de carrera del cargo; ó 2 años en cargos relacionados en empresas de similar
actividad.
Características Generales
Sexo: Masculino o Femenino
Edad: 22 a 28 años
86
Perfil Suave
Competencias Organizacionales
Nivel Tipo
Orientación a Resultados B S
Trabajo en Equipo B S
Comunicación A S
Integración de Valores B S
Innovación y Creatividad B S
Orientación al Servicio B S
Desarrollo de Personas N/A N/A
Competencias Técnico Funcionales
Técnico Funcionales Nivel Tipo
Gestión estratégica de RRHH 2 S - D
Gestión por competencias 2 S
Legislación en seguridad y salud
ocupacional. 2
S
Legislación de seguridad social 1 S
Manejo de utilitarios informáticos 2 S
87
Competencias de Gestión
Nivel Tipo
Negociación
Manejo de Conflictos
Perfil de Personalidad (16PF)
Nivel
Autocontrol 6,25
Extraversión 6,2
Afabilidad 5,5
Meticulosidad 5,25
Receptividad 6
4. Valoración del cargo
Cuadro 24. Valoración del cargo de Asistente de DO.
Factores de Valoración Valoración Puntos Educación Formal y Experiencia Necesaria 6 - 4 205 Responsabilidad 1M - 2 17 Complejidad de las Tareas y Dirección 2 - 1 15 Responsabilidad Comercial 1L - 1 6 Condiciones de Trabajo / Riesgo Físico 2 - 1 9 Total Valoración 252
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
88
c) Asistente de nominas
1. Datos de identificación
Nombre del cargo: Asistente de nominas
Código del cargo:2076
Negocio/dirección: DirecciónDesarrollo Organizacional
Supervisado funcionalmente por: Jefe de Nominas
Supervisa funcionalmente a:N/A
2. Descripción del cargo
a) Definición:
Responsable por realizar la liquidación de la primera y segunda quincena de la
nómina asignada.
Ejecuta el pago de sobresueldos y la realización de los descuentos por
préstamos, asociación, cajas de ahorro, multas, entre otros.
b) Organigrama:
J E F E D E N O M IN A
A S IS T E N T E D E N O M IN A
Figura 28. Organigrama para el puesto de Asistente de Nómina. Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
89
c) Descripción funcional
Registrar en el sistema ADAM a los colaboradores nuevos que ingresan a las
nóminas a su cargo e ingresar la información socioeconómica correspondiente.
Registrar en el sistema ADAM las cargas familiares de los colaboradores en las
nóminas a su cargo y realizar el control y seguimiento de la información
ingresada a nivel nacional.
Realizar el proceso de Primera quincena, previo el cambio de porcentajes de
quincena solicitado por el trabajador y verificación de personal sobregirado.
Realizar la liquidación de horas extras de los empleados, a través de la
información de las tarjetas de registro de asistencia manual o del sistema tempo.
Revisar y registrar los descuentos e ingresos en el sistema ADAM (Horas extras,
alimentación, bonos, comisiones, seguros, etc.) para el proceso de nóminas de
2da Quincena.
Realizar el proceso de Segunda quincena.
Generar cartas bancarias de los procesos de primera, segunda quincena y
sobresueldos.
Comunicar el cierre de los procesos de nómina para que se realicen las
revisiones y aprobaciones por los niveles respectivos del centro de operación
correspondiente.
Enviar a la Jefatura de nóminas la información de cartas bancarias aprobadas,
pago de cajas de ahorro, retenciones judiciales, etc.
Generar en el sistema ADAM los roles de pago individuales de los
colaboradores de las nóminas a su cargo.
90
Mantener el archivo de los roles de pago, respaldos de nómina, planillas de IESS
y todos los documentos relacionados con su gestión.
Realizar la liquidación de haberes del personal salido de las nóminas a su cargo.
Generar en el sistema ADAM los procesos de pago de décimo (tercero, cuarto)
y utilidades.
Cuadrar y legalizar en el Ministerio de Trabajo y/o inspectoría de Trabajo las
planillas de los sobresueldos y utilidades.
Generar e imprimir impuesto a la renta anual de las nóminas a su cargo.
Ingresar en la página Web del IESS todas las novedades de personal (avisos,
entrada, salida y novedades por extras mensuales) de las nóminas a su cargo.
Revisar y calcular Subsidios en la página Web del IESS (enfermedad,
maternidad y/o accidentes de trabajo) de las nóminas a su cargo.
Revisar en el sistema ADAM de las novedades de vacaciones de los
colaboradores de las nóminas a su cargo.
Preparar los asientos de nómina, de primera y segunda quincena, liquidaciones y
pago de sobresueldos y utilidades.
Realizar el neteo de cuentas por cobrar con el personal de Contraloría.
Solicitar la emisión cheques para el pago de Fondos de Reserva de las nóminas a
su cargo.
Realizar el cuadre anual del pago de fondos de reserva y solicitar a Proveedores
la emisión de los cheques correspondientes de las nóminas a su cargo.
Brindar atención a los colaboradores sobre consultas relacionadas con sus
ingresos y descuentos.
91
Dar soporte a los colaboradores que requieran hacer consultas en la página Web
del IESS.
c) Perfil
Perfil Duro
Formación Académica
Bachiller Contable con estudios superiores en Contabilidad y Auditoría,
Administración de Empresas o Psicología Industrial.
Experiencia Previa
Mínimo 1 años de experiencia en posiciones similares dentro de la Organización
o en puestos que exija la línea de carrera del cargo; o mínimo 2 años de experiencia
como Asistente de Nómina en empresas multinacionales o nacionales grandes.
Características Generales
Sexo: Masculino o Femenino
Edad: 22 a 28 años
92
Perfil Suave
Competencias Organizacionales
Nivel Tipo
Orientación a Resultados C – B S
Trabajo en Equipo C – B S
Comunicación C – B S
Integración de Valores D – C S
Innovación y Creatividad B – A S
Orientación al Servicio C S
Desarrollo de Personas N/A N/A
Competencias Técnico Funcionales
Nivel Tipo
Manejo de sistema de nómina 5 S-D
Habilidad numérica 5 S
Capacidad de planeación y organización 4 D
Conocimiento de legislación laboral 5 S
Competencias de Gestión
Nivel Tipo
Negociación
Manejo de Conflictos
93
Perfil de Personalidad (16PF)
Nivel
Autocontrol 6,5
Extraversión 5
Afabilidad 6,25
Meticulosidad 7,5
Receptividad 4,75
4. Valoración del cargo
Cuadro 25. Valoración del cargo de Asistente de Nómina.
Factores de Valoración Valoración Puntos
Educación Formal y Experiencia Necesaria 6 - 3 185 Responsabilidad 1M - 3 20 Complejidad de las Tareas y Dirección 1 - 1 8 Responsabilidad Comercial 1L - 1 6 Condiciones de Trabajo / Riesgo Físico 1 - 1 5 Total Valoración 224
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
94
d) Trabajadora social
1. Datos de identificación
Nombre del cargo:Trabajadora Social
Código del cargo:2543
Negocio/dirección: Desarrollo Organizacional
Supervisado funcionalmente por: Gerente de Servicios al Personal
Supervisa funcionalmente a: N/A
1. Descripción del cargo
a) Definición
Responsable por brindar asistencia en la administración de los beneficios sociales
que la empresa otorga a sus empleados, asegurando la correcta aplicación de los
mismos. Brinda apoyo a los empleados en trámites con el Seguro Social.
b) Organigrama
Figura 29. Organigrama para el puesto de Trabajadora Social
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
95
c) Descripción funcional
Realizar visitas a los empleados de la organización que se encuentren en
clínicas, hospitales y otros centros de salud.
Realizar visitas pre-ocupacionales a los finalistas de un proceso de selección y
elaborar el informe respectivo.
Realizar visitas domiciliarias y elaborar el informe respectivo.
Brindar soporte a los empleados con escasos recursos económicos, en la
búsqueda de alternativas de conseguir ayuda en los campos de salud.
Brindar soporte a los Coordinadores y Jefes de DO. en temas relacionados a
trámites en el Seguro Social tales como: jubilaciones, cesantías, fondos de
reserva, subsidios por maternidad, enfermedad y accidentes, fondos mortuorios,
entre otros.
Brindar apoyo a los médicos en la ejecución del plan de capacitación para el
personal operativo con el objetivo de prevenir riesgos y enfermedades.
Proporcionar el material didáctico necesario.
Coordinar con el Departamento Médico ingresos y traslados a hospitales en
casos de emergencia.
Coordinar citas con médicos especialistas para los trabajadores del nivel
operativo.
Coordinar acciones para obtener con los Hospitales del Estado y farmacias
medicinas a precios más económicos.
Brindar apoyo a los empleados y sus familiares en funerales, accidentes de
trabajo y enfermedades en general.
96
Coordinar con los responsables de centros de operación la emisión de reportes
de accidentes de trabajo y trámites a realizar en el Seguro Social.
Generar proyectos en varias áreas salud, educación, bienestar social y salud
ocupacional.
Participación activa en el área de Seguridad y Salud ocupacional.
Mantener actualizados fichas socioeconómicas del personal de los centros de
operación a su cargo.
Mantener actualizada la base de datos del personal activo con discapacidades.
Planificar conjuntamente con el responsable de DO. de los centros de operación
charlas de sensibilización y capacitación sobre el manejo de las discapacidades.
d) Perfil
Perfil Duro
Formación Académica:
Graduado de Trabajo Social.
Experiencia Previa
Mínimo 2 años de experiencia dentro de la Organización en puestos que exija la
línea de carrera del cargo; o mínimo 3 años de experiencia en cargos similares en
empresas industriales grandes.
97
Características Generales
Sexo: Femenino o Masculino.
Edad: 24 a 40 años
Perfil Suave
Competencias Organizacionales
Nivel Tipo
Orientación a Resultados B S
Trabajo en Equipo C S
Comunicación C S
Integración de Valores C S
Innovación y Creatividad B S
Orientación al Servicio D S
Desarrollo de Personas N/A N/A
Competencias Técnico Funcionales
Técnico Funcionales Nivel Tipo
Legislación de seguridad social 5 S
Entrevista técnica 3 S
98
Competencias de Gestión
Nivel Tipo
Negociación
Manejo de Conflictos
Perfil de Personalidad (16PF)
Nivel
Autocontrol 6,5
Extraversión 6,8
Afabilidad 6
Meticulosidad 4,75
Receptividad 6,25
4. Valoración del cargo
Cuadro 26. Valoración del cargo de Trabajadora Social.
Factores de Valoración Valoración Puntos Educación Formal y Experiencia Necesaria 6 - 4 205 Responsabilidad 1M - 3 20 Complejidad de las Tareas y Dirección 2 -1 15 Responsabilidad Comercial 1L - 1 6 Condiciones de Trabajo / Riesgo Físico 2 - 3 20 Total Valoración 266
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
99
e) Asistente trámites legales
1. Datos de identificación
Nombre del cargo: Asistente trámites legales
Código del cargo: S/N
Negocio/dirección: Dirección de asesoría jurídica
Supervisado funcionalmente por: Gerente operaciones DO / Jefe regional DO.
Supervisa funcionalmente a: N/A
2. Descripción del cargo
a) Definición:
Responsable de realizar los trámites legales en materia laboral para la compañía
y legalizar contratos y finiquitos.
b) Organigrama
Figura 30. Organigrama para el puesto de Asistente de Trámites legales Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
100
c) Descripción funcional
Trámites legales
Realizar gestiones legales ante el IESS, Ministerio de Trabajo y sus
dependencias, brindando apoyo operativo en la ejecución de tareas y actividades
inherentes al área de Desarrollo Organizacional.
Presentar de contratos de trabajo de los diferentes centros de operación de la
Empresa para su registro y legalización en el Ministerio de Trabajo.
Presentar, pagar y legalizar actas de finiquito de ex colaboradores.
Administrativas
Obtener la firma de contratos laborales de personal que ingresa a prestar sus
servicios en la Empresa bajo relación de dependencia.
Tramitar la terminación de las relaciones laborales.
Elaborar reportes sobre el avance y estado de los trámites legales encargados por
el área de D.O.
3. Perfil
Perfil Duro
Formación Académica
Cursando segundo o tercer año de Jurisprudencia, con especialización en
material laboral.
101
Experiencia Previa
Seis meses de experiencia en prácticas legales de tipo laboral.
Características Generales
Sexo: Masculino o Femenino
Edad: 20 a 25 años
Perfil Suave
Competencias Organizacionales
Nivel Tipo
Orientación a Resultados
Trabajo en Equipo
Comunicación
Integración de Valores
Innovación y Creatividad
Orientación al Servicio
Desarrollo de Personas
102
Competencias Técnico Funcionales
Técnico Funcionales Nivel Tipo
Diagnóstico de situaciones legales
Conocimiento del código labora
Elaboración y análisis de doc. legales
INEN
4. Valoración del cargo
Cuadro 27. Valoración del cargo de Trámites legales.
Factores de Valoración Valoración Puntos Educación Formal y Experiencia Necesaria Responsabilidad Complejidad de las Tareas y Dirección Responsabilidad Comercial Condiciones de Trabajo / Riesgo Físico Total Valoración
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
103
5.3.1.6 Descriptivo de cargo sugerido para implementarse en D.O. PRONACA.
a) Coordinador de desarrollo organizacional
1. Datos de identificación
Nombre del cargo:Coordinador de desarrollo organizacional
Código del cargo:2176
Negocio/dirección:Desarrollo Organizacional
Supervisado funcionalmente por: Jefe Regional de DO.
Supervisa funcionalmente a: N/A
2. Descripción del cargo
a) Definición
Responsable de la ejecución de los servicios y subsistemas de Desarrollo
Organizacional: reclutamiento, selección, contratación, evaluación de personal.
Coordinador de programas de seguridad e higiene industrial y salud ocupacional.
104
b) Organigrama
JEF E R EGION AL D E D O
C OOR D IN AD OR A D E D O
Figura 31. Organigrama para el puesto de Coordinadora de Departamento de Desarrollo Organizacional.
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
c) Descripción funcional
Reclutamiento, selección e inducción
Realizar el reclutamiento, y aplicación de pruebas psicotécnicas.
Elaborar documentos de contratación y proceso de inducción del personal.
Actualizar base de datos para reclutamiento.
Realizar y actualizar el descriptivo de cargos del centro a su cargo.
Capacitación
Elaborar DNC, plan de capacitación y presupuestos.
Elaborar y mantener el registro de eventos de capacitación.
Buscar proveedores de capacitación.
105
Evaluación para el desarrollo
Dar seguimiento a la retroalimentación del personal.
Coordinar y dar seguimiento para el desarrollo de evaluaciones al personal
operativo.
Clima y cultura
Aplicar y analizar encuesta para medir el clima laboral de la planta.
Elaborar plan de acción a desarrollar.
Nomina
Supervisar la información procesada en nómina.
Servicios al personal
Mantener y controlar el archivo de contratos y files del personal.
Solicitar tarjetas de identificación del personal.
Mantener y controlar el registro de vacaciones del personal a su cargo.
Revisar y gestionar autorizaciones y reclamos de pólizas del Seguro de Vida,
Accidentes y Asistencia Médica.
Revisar y aprobar contratos de trabajo, certificados de trabajo, préstamos
quirografarios, fondos de reserva, solicitudes de préstamos empresariales,
convenios de confidencialidad, avisos de entrada, salida al IESS, avisos de
106
enfermedad, subsidios de enfermedad y maternidad, nómina de tercerizados,
nómina de médicos y solicitudes de vacaciones.
Supervisar y/o gestionar el cumplimiento de los servicios adicionales a los de
Ley otorgados al Recurso Humano: Afiliación a Comisariatos; Transporte del
Personal.
Administrar y controlar el servicio de alimentos y transporte del personal.
Seguridad y salud ocupacional
Coordinar los programas de Seguridad e Higiene Industrial y Salud
Ocupacional conjuntamente con el departamento médico y comité de
Seguridad Industrial.
Coordinar y supervisar actividades del área médica: Chequeos pre-
ocupacionales, medicina preventiva, chequeos anuales, necesidades de atención
en casas de salud, medicinas, casos especiales de trabajadores o familiares de
colaboradores.
Coordinar reuniones de la Unidad Operativa de su Centro.
Apoyar la ejecución de mediciones y proyectos de mejora en los centros de
operación.
Presentar mensualmente informes de indicadores del área.
Administración
Elaborar reportes e informes solicitados por el nivel superior.
107
Coordinar con Jefe Regional de DO. todos lo concerniente a trámites legales
laborales internos.
Coordinar actividades del Departamento de Seguridad Física.
Realizar visitas de supervisión de servicios a los centros de operación a cargo.
Coordinar y supervisar la ejecución de procesos de comunicación corporativa de
sus centros de operación.
Llevar a cabo funciones delegadas por la gerencia de su centro de operación.
Elaborar el control estadístico y reportes del capital humano, rotación,
ingresos.
Controlar la calidad y efectividad del servicio de las empresas tercerizadas.
3. Perfil
Perfil Duro
Formación Académica
Egresado en Psicología Industrial u Organizacional, Administración de Personal o
Administración de Empresas.
Experiencia Previa
108
Mínimo 2 años de experiencia como Asistente de Desarrollo Organizacional en
puestos que exija la línea de carrera del cargo.Mínimo 3 años en el cargo o en
posiciones similares en empresas grandes Industriales o Comerciales.
Características Generales
Sexo: Masculino o Femenino
Edad: 25 a 30 años
Perfil Suave
Competencias Organizacionales
Nivel Tipo
Orientación a Resultados B S
Trabajo en Equipo B S
Comunicación C S
Integración de Valores C S
Innovación y Creatividad C S
Orientación al Servicio N/A N/A
Desarrollo de Personas
Competencias Técnico Funcionales
Nivel Tipo
Gestión estratégica de RRHH 3 S-D
109
Técnicas de entrevistas 4 S
Psicometría 4 S
Conocimiento de legislación laboral 3 S
Manejo de utilitarios informáticos 2 S
Clima y cultura organizacional 3 S-D
Gestión por competencias 3 S-D
Competencias de Gestión
Nivel Tipo
Negociación
Manejo de Conflictos
Perfil de Personalidad (16PF)
Nivel
Autocontrol 6,25
Extraversión 6,00
Afabilidad 6,75
Meticulosidad 6,25
Receptividad 6,25
4. Valoración del cargo
En el cuadro 28, se expone la valoración para el cargo propuesto para el D.O de
PRONACA de Coordinador de Desarrollo Organizacional.
110
Cuadro 28. Valoración del cargo de Coordinador de Desarrollo Organizacional.
Factores de Valoración Valoración Puntos Educación Formal y Experiencia Necesaria 6 - 4 205 Responsabilidad 1P - 3 27 Complejidad de las Tareas y Dirección 2 - 1 15 Responsabilidad Comercial 1L-1 6 Condiciones de Trabajo / Riesgo Físico 1- 1 5 Total Valoración 258
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
5.3.1.7 Gap análisis
Un Gap Análisis, es un análisis que mide cómo una organización está llevando a
cabo su desempeño con respecto a una serie de criterios establecidos en base a normas o
procedimientos internos, controles seleccionados, las mejores prácticas de competencia,
etc. El resultado de este análisis establece la diferencia entre el desempeño actual y el
esperado, con un informe presentado con indicaciones sobre dónde están las
deficiencias y “qué” falta para cumplir con cada requisito de la norma. Recuperado de:
www.bsigroup.esA continuación se detalle el análisis correspondiente al cumplimiento
de metas mensuales (mayo y junio) como parte de la consecución de un objetivo
específico para el área de cerdos.
Cuadro
Elaborad
29. Cumplimien
do por: LÓPEZ E.,
nto de Metas de
2012.
l mes de mayo y
y junio de 2012 een el área de cerrdo con respecto al objetivo plannteado.
111
112
5.3.2. Fase II. Implementación / ejecución de la reestructuración
a. 360 Feedback alta gerencia.- En un proceso de feedback 360 grados persiguen
hacer operativas las premisas de la Teoría del Cambio Auto-Dirigido. De acuerdo
con esta teoría, las personas adultas cambian sus comportamientos cuando hay
presentes tres condiciones:
1. Insatisfacción con una condición existente (“Actual”).
2. Claridad respecto a la condición deseable (“Ideal” u objetivo).
3. Claridad en cuanto a qué hacer para pasar del estado “Actual” al “Ideal” (“Plan
de Acción”).
Para lograr un Feedback, el manejo de registro es indispensable, además de la
implementación de la siguiente planificación operativa del D.O de PRONACA expuesta
en el Cuadro 30.
Cuadro 30. Planificación operativa de Desarrollo Organizacional 2012 con respecto al
Feedback.
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
113
b. Selección.- A través de la construcción de equipos de trabajo para delegar tareas y a
la vez lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida,
apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo.
c. Desarrollo.- Esta etapa es determinante por lo que se propone:
Diseño de un programa de reclutamiento interno
Definición de competencias por posición
Diseño de evaluaciones de desempeño basado en el modelo de competencias.
Evaluaciones de potencial de toda la gerencia media basado en el modelo de
competencias definido.
Diseño de un claro mapa de carrera con planes de desarrollo para cada uno de
los sectores.
Diseño de programas de mentoring.
d. Compensaciones.- Dadas a través de:
Evaluación de la estructura salarial.
Comparación con nuestros competidores directos, indirectos y mercado.
Evaluación de los proveedores de las encuestas.
Dichas compensaciones pueden ser programadas, sugiriéndose la aplicación de la
siguiente planificación (Cuadro 31).
114
Cuadro 31. Planificación operativa de Desarrollo Organizacional 2012 con respecto a
las Compensaciones.
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
5.3.3. Fase III. Implantación / consolidación y transferencia del modelo
Plan de continuidad y sustentabilidad.- Para que las intervenciones sean sostenibles
en el tiempo es indispensable partir de la necesidad real y sentida que surja de los
miembros del departamento de Desarrollo Organizacional y no de un paquete
prediseñado por agentes ajenos a la empresa. La continuidad de los proyectos se ve
afectada, en algunas ocasiones, por la ausencia de indicadores que permitan realizar
una evaluación de efectividad e impacto de la intervención. Estos indicadores
deberían ser cuantitativos y cualitativos, por medio de registros continuos, sitios
centinelas e investigaciones puntuales.
115
5.4 OBJETIVOS
La propuesta persigue los siguientes objetivos:
Analizar la visión de alta gerencia vs. Departamento de RRHH.
Analizar la situación actual de los RRHH
Establecer el descriptivo actual de puesto
Realizar del Gap análisis
Ejecutar un 360 Feedback alta gerencia.
Seleccionar personal
Desarrollar la propuesta
Realizar compensaciones salariales.
5.5 ESTRATEGIAS
De acuerdo a los resultados de las entrevistas y el FODA, sumado a la
información referencial, se concluyó que el proyecto, para que responda al problema
planteado, se basará en las siguientes acciones estratégicas:
Cuadro 32. Estrategias a implementarse.
Objetivo Estrategias
Fase 1. Diagnóstico Organizacional
a) Analizar la visión de alta
gerencia vs. Departamento de RRHH
Aumento de las relaciones con los directores de línea. Visión integradora.
b) Analizar la situación actual de los RRHH
Aplicar lineamientos (realizar encuestas) diseñados para medir la satisfacción del personal del D.O respecto al servicio brindado.
116
Establecer un FODA. Reestructuración de organigrama funcional. Sentar lineamientos para reformular cargos.
c) Realizar del Gap análisis
Mejorar la atención brindada al cliente mediante tratos personalizados.
Satisfacer los requerimientos del cliente. Abastecer de productos óptimos al cliente.
Fase 2. Implementación / ejecución de la reestructuración
a) Ejecutar un 360 Feedback alta gerencia. Informe de Feedback.
b) Seleccionar personal Generar matriz de competencias a ser aplicada a aspirantes a ingresar a PRONACA.
c) Desarrollar la propuesta
Diseño de un programa de reclutamiento interno Definición de competencias por posición Diseño de evaluaciones de desempeño basado en el
modelo de competencias Evaluaciones de potencial de toda la gerencia media
basado en el modelo de competencias definido. Diseño de un claro mapa de carrera con planes de
desarrollo para cada uno de los sectores. Diseño de programas de mentoring
d) Realizar compensaciones salariales. Evaluación de la estructura salarial.
Fase III. Implantación / consolidación y transferencia del modelo a) Realizar indicadores de seguimiento. Plan de continuidad y sustentabilidad
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
5.6 ACTIVIDADES Y RESPONSABLE
Una vez delineadas las estrategias generales que permitirán alcanzar los objetivos
trazados en el plan, a continuación se presentan las actividades específicas a realizar.
Cuadro 33. Actividades, involucrados, tiempos de ejecución.
Proyectos Actividades Involucrados Tiempos de ejecución
C M L
1. Capacitación en reestructuración del área de recursos humanos.
a) Obtener información completa de los miembros del D.O.
b) Generar base de datos de dicha información.
c) Crear debate sobre temas necesarios a ser capacitadora.
a) Miembros D.O. b) Departamento financiero c) Directivos
X
117
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
5.7 METAS E INDICADORES
Un indicador mide el logro de los objetivos y los resultados esperados (la meta
trazada), constituyen un instrumento que permiten medir el comportamiento que
presentan las variables en un período de tiempo, son la base para el monitoreo y la
evaluación; por lo que los indicadores son verificables y contribuyen a asegurar una
buena gestión para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos.
d) Capacitación.
2. Mejoramiento en el manejo de reuniones.
a) Análisis de reuniones anteriores.
b) Generación de modelo de reunión a implementarse.
c) Aplicación de modelo de reuniones.
d) Evaluación de reuniones (encuesta).
a) Miembros D.O. b) Directivos
X
X
X
3. Mejoramiento en la comunicación efectiva.
a) Aplicación de encuestas. b) Capacitación sobre manejo de
comunicación efectiva dentro de equipo de trabajo.
c) Establecer canales de comunicación para delegación de funciones.
d) Evaluación de entregables de cada función (Kambam).
a) Miembros D.O. b) Directivos
X
X
X
4. Actualización de descriptivo de cargos.
a) Establecer líneas de comunicación con los miembros de equipo.
b) Generación de descriptivos de cargo de forma individual mediante papelógrafos.
c) Sociabilización. d) Realizar convenios entre
miembros de equipo y su líder Magi Peralta.
e) Generar nuevo cargo y descriptivo.
f) Petición de asignación de recursos.
a) Miembros D.O. b) Directivos
X
118
Cuadro 34. Metas e Indicadores.
METAS INDICADORES VERIFICADORES
a. Se re-estructura el área de recursos humanos.
Se mejora el funcionamiento del D.O. • Registro de cambios.
b. Se mejoramiento el manejo de reuniones.
Los miembros del D.O perciben el cambio y generan evaluaciones positivas.
• Formatos de evaluación aplicada.
• Indicadores de calidad.
c. Se mejoramiento en la comunicación efectiva.
La delegación de funciones es fluida y sin retrasos. • Entrevistas de opinión.
d. Se actualización de descriptivo de cargos.
Nuevos y mejorados descriptivos de cargos.
• Encuestas de opinión. • Indicadores de satisfacción.
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
119
5.8 PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO
Cuadro 35. Presupuesto y financiamiento.
PROYECTOS ACTIVIDADES PRESUPUESTO TOTAL FINANCIMIENTO
1. Capacitación en reestructuración del área de recursos humanos.
1. Obtener información completa de los miembros del D.O.
2. Generar base de datos Debate sobre temas de capacitadora.
3. Capacitación.
50,00
20,00
1000,00
1070 Departamento Financiero Pronaca
2. Mejoramiento en el manejo de reuniones.
1. Análisis de reuniones anteriores. 2. Generación de modelo de reunión a implementarse. 3. Aplicación de modelo de reuniones. 4. Evaluación de reuniones (encuesta).
100,00 100,00 200,00 300,00
700 Departamento Financiero Pronaca
3. Mejoramiento en la comunicación efectiva.
1. Aplicación de encuestas. 2. Capacitación sobre manejo de comunicación
efectiva 3. Establecer canales de comunicación 4. Evaluación de entregables de cada función
(Kambam).
100,00 2.000,00
300,00
500,00
2900 Departamento Financiero Pronaca
4. Actualización de descriptivo de cargos.
1. Establecer líneas de comunicación con los miembros de equipo.
2. Generación de descriptivos de cargo de forma individual mediante papelógrafos.
3. Sociabilización. 4. Realizar convenios entre miembros de equipo y su
líder Magi Peralta. 5. Generar nuevo cargo y descriptivo. 6. Petición de asignación de recursos.
1000,00
120,00
200,00
1200,00 10,00
2530 Departamento Financiero Pronaca
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
120
5.9 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Cuadro 36. Cronograma establecido para el tiempo de ejecución del proyecto 2012-2013.
PROYECTOS ACTIVIDADES 2012 2013 Mayo Junio Julio Ago. Sept. Oct. Nov. Dic. Ene. Febr. Mar. Abr. Mayo
1. Capacitación en reestructuración del área de recursos humanos.
1. Obtener información completa de los miembros del D.O. 2. Generar base de datos Debate sobre temas de capacitadora. 3. Capacitación.
2. Mejoramiento en el manejo de reuniones.
1. Análisis de reuniones anteriores. 2. Generación de modelo de reunión a implementarse.
3. Aplicación de modelo de reuniones.
4. Evaluación de reuniones (encuesta).
3. Mejoramiento en la comunicación efectiva.
1. Aplicación de encuestas. 2. Capacitación sobre manejo de comunicación efectiva 3. Establecer canales de comunicación 4. Evaluación de entregables de cada función (Kambam).
4. Actualización de
1. Establecer líneas de comunicación con los miembros de equipo.
121
descriptivo de cargos.
2. Generación de descriptivos de cargo de forma individual mediante papelógrafos.
3. Sociabilización. 4. Realizar convenios entre miembros de equipo y su líder Magi Peralta. 5. Generar nuevo cargo y descriptivo. 6. Petición de asignación de recursos.
Elaborado por: LÓPEZ E., 2012.
122
CAPÍTULO VI
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
Existe una correlación evidente entre los cambios en la sociedad y los cambios
industriales y viceversa, por lo que, las exigencias de mercado una empresa
transnacional como lo es PRONACA exige cambios drásticos de su principal
departamento, que es el de Desarrollo Organizacional.
La eficiencia y éxito de las organizaciones se fundamentan en la creatividad, la
innovación y la flexibilidad, es decir, en características basadas en el potencial
de las personas y en la combinación inteligente de los factores de producción.
Se puede concluir que el proyecto tiene mucha potencialidad de resultar exitoso
si se saben aprovechar el sinfín de oportunidades que se presentan.
Las organizaciones tienen a su disposición varios modelos de comportamientos
de liderazgo fundamentados y resultados de investigación sobre procesos de
feedback 360 grados que pueden utilizar para diseñar su propio enfoque para
desarrollar la capacidad de liderazgo.
123
La capacitación se convierte en una estrategia de primer orden, de mediano y
largo plazo, para el sostenimiento de las acciones. Es fundamental identificar y
seleccionar personal permanente (especializado y no especializado) que tenga un
compromiso real con el proyecto y que garantice la multiplicación.
El monitoreo de las diferentes actividades laborales, es clave para medir el grado
de satisfacción de los involucrados y establecer metas con su consecuente plan
de compensaciones a la excelencia laboral.
La implementación de un nuevo puesto laboral dentro del DO, es crucial para el
efectivo desempeño del departamento dentro de la empresa, lo que conllevará a
la elaboración del respectivo descriptivo de cargo que en el presente trabajo se
propone.
La modificación del organigrama del DO, dependerá de la implementación del
nuevo puesto de trabajo.
Para que el cambio sea efectivo, debe estar explícitamente ligado a metas de
desempeño reales y en manos de personas que comprendan, el negocio de la
empresa.
124
6.2 RECOMENDACIONES
La creación de grupos de alto desempeño como reto para que compartan las
metas empresariales.
La capacitación del D.O debe ser pertinente, sistemática.
Generación de matriz de despliegue de proyectos para el departamento de
Desarrollo Organizacional con el propósito de organizar los mismo, y tener bien
definido el estado de los mismos.
125
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126
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4. http://www.lular.info/a/negocio/2010/09/Que-es-la-Reestructuracion-
Empresarial.html
5. http://cdigital.udem.edu.co/TESIS/CD-
6. http://helid.digicollection.org/es/d/Js2923s/6.7.html
7. www.scielo.unal.edu.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid...
8. http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/como-hacer-equipos-de-trabajo.htm
9. http://jornades.entitatscambrils.net/files/4-7734-annex/CdG-
Alabart%20Desarrollo%20del%20Liderazgo.pdf
128
ANEXOS
129
Anexo 1. Formato de encuesta aplicada a ex trabajadores de PRONACA.
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ENCUESTA DE DESVINCULACION O SALIDA
Cargo del encuestado:
Tiempo de permanencia en la compañía:
Nombre del encuestador:
Cargo del encuestador: Fecha:
MARQUE CON UNA X
1.- ¿Podrá explicarme el motivo de su retiro?
Otra Oferta de trabajo Negocio propio Un mejor salario Falta de opciones de crecimiento Otros
2.- ¿Es PRONACA una Compañía preocupada por su gente y un lugar donde
disfrutó trabajar?
Si No Por qué.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________
130
3.- ¿La posición que usted ocupaba en la Organización era adecuada para sus
competencias?
Si No Por qué.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________
4.- ¿Le explicaron claramente al inicio las responsabilidades de su trabajo?
Si No
5.- ¿Recibió inducción sobre el negocio y el área donde estuvo trabajando?
Si No
6.- La relación con su jefe directo era
Muy Buena Buena Regular Mala
Por qué.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
7.- Coménteme ¿cuál es su opinión respecto a las condiciones físicas del ambiente
donde se desarrollaba su trabajo?
Muy Buena
131
Buena Regular Mala
Por qué.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
9.- ¿Considera que nuestra organización le brindó oportunidades para progresar?
Si No
Por qué.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________________________
10.- ¿Cómo considera la gestión del departamento de Desarrollo Organizacional?
Muy Buena Buena Regular Mala
Por qué.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
11.- ¿Qué opina sobre las relaciones humanas que existían en su departamento y
las actitudes de sus ex compañeros de trabajo?
Muy Buena Buena
132
Regular Mala
Por qué.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________
12.- ¿Recomendaría PRONACA como lugar donde trabajar a otras personas?
Si No
Por qué.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________________________
Gracias por su colaboración
133
Anexo 2.- Formato de encuesta aplicada a miembros del equipo del departamento de
PRONACA.
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ENCUESTA DE DESVINCULACION O SALIDA
Cargo del encuestado:
Tiempo de permanencia en la compañía:
Nombre del encuestador:
Cargo del encuestador: Fecha:
MARQUE CON UNA X
1.- ¿El organigrama existente a nivel del departamento de Desarrollo
Organizacional se ajusta al crecimiento empresarial actual?
Si
No
2.- ¿Las funciones que realiza se ajustan al descriptivo de cargo entregado al
momento de su contratación?
Si
No
Algunas
134
3.- ¿La delegación de funciones es fluida y organizada?
Si
No
A veces
4.- ¿Cree usted que es correcto el manejo de reuniones que están teniendo en el
D.O?
Si
No
5.- ¿Se está siguiendo una adecuada evaluación del desempeño de los empleados de
las diferentes áreas de la empresa?
Si
No
A veces
6.- ¿Cree usted que tiene una comunicación efectiva con sus colaboradores?
Si
No
A veces
7.- ¿Considera que es necesario hacer reorganizar el departamento D.O.?
Si
No
Gracias por su colaboración
Anexo 3.
Anexo 4.
Capacitacio
. Reunione
Organiz
ones realiza
es ejecutad
zacional PRO
das en la em
das por m
ONACA.
mpresa PRO
miembros d
ONACA.
del departammento de
135
Desarrollo
5
o
