20150209043108_BBGO4103 Topic 10

PENGENALAN

Seperti yang kita sedia tahu, kumpulan adalah terdiri daripada dua atau lebih individu yang berinteraksi antara satu sama lain dalam skop tertentu, sama ada formal atau tidak formal. Sememangnya, apabila kumpulan berinteraksi antara satu sama lain, terdapat pelbagai fenomena sosial yang melibatkan kuasa dan politik. Kuasa wujud dalam pelbagai keadaan yang berbeza. Kuasa juga boleh wujud dalam individu yang berbeza dalam keadaan sedar atau tidak. Fikirkan diri anda untuk seketika. Apakah kedudukan anda dalam keluarga anda? Jika anda suami, anda boleh mengawal isteri anda dan jika anda mempunyai anak, anda boleh mengawal keseluruhan keluarga anda. Sebaliknya, jika anda seorang isteri, anda akan menjadi lebih kuat daripada ahli keluarga anda yang lain dalam mengawal perkara-perkara isi rumah setiap hari.

TTooppiikk

1100 Kuasa, Politik

dan Konflik

HASIL PEMBELAJARAN

Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:

1. Mentakrifkan kuasa, pergantungan dan taktik kuasa;

2. Membincangkan faktor-faktor yang menyumbang kepada gelagatpolitik;

3. Membezakan konflik dari perspektif tradisional, hubungan manusiadan perspektif interaksionis; dan

4. Menilai dua teknik yang boleh meminimumkan konflik dalamorganisasi.

TOPIK 10 KUASA, POLITIK DAN KONFLIK 253

Jika anda merupakan saudara lelaki atau perempuan yang lebih tua dalam keluarga, anda akan mempunyai status lebih daripada mereka. Situasi yang digambarkan di atas menunjukkan bahawa anda mempunyai kuasa ke atas individu lain. Sebenarnya, kedudukan dan apa yang anda miliki membolehkan anda mempengaruhi orang lain untuk mengikut kehendak anda. Dalam organisasi formal, kuasa bukan sahaja diperlukan tetapi juga merupakan unsur penting yang memastikan ahli organisasi memenuhi tanggungjawab yang diperlukan dalam mencapai objektif organisasi. Kewujudan kuasa dalam organisasi, sama ada sengaja atau tidak, bergantung kepada kedudukan dan ciri-ciri individu yang mendapat kuasa. Topik ini menerangkan dengan lebih terperinci definisi kuasa serta pergantungan dan taktik kuasa. Selain itu, kita juga akan membincangkan erti gelagat politik dan bagaimana ia wujud dalam sesebuah organisasi.

DEFINISI KUASA

Sebelum kita pergi lebih lanjut, mari kita lihat definisi kuasa.

Terdapat dua prinsip yang boleh dikemukakan dari definisi di atas:

(a) IIndividu berpengaruh atau mengenakan pengaruh; dan

(b) IIndividu yang dipengaruhi atau orang yang dipengaruhi. Dalam hal ini, individu yang mempengaruhi (yang dikenal pasti sebagai A) pastinya mempunyai kuasa. Manakala individu yang dipengaruhi (B, C, D) adalah mereka yang kurang atau tanpa kuasa, berbeza dengan A yang mempunyai kuasa. Jika B, C dan D adalah terpengaruh dan mengikut arahan yang diberikan oleh A, ini bermakna A mempunyai kuasa ke atas mereka.

Kuasa merujuk kepada satu fenomena yang membolehkan seseorang individu mempengaruhi atau memaksa orang lain untuk mengikut kehendak atau permintaan beliau.

10.1


Mengapakah kuasa penting dalam sesebuah organisasi? Seperti yang kita sudah tahu, organisasi dicipta untuk mencapai objektif tertentu. Untuk itu, sumber manusia perlu digabungkan secara sinergi. Ini hanya akan berlaku jika ada kuasa yang boleh memastikan sumber manusia digunakan secara optimum. Kuasa yang dicipta akan membolehkan individu (pemegang kuasa) untuk melaksanakan tugas-tugas untuk kebaikan organisasi, seperti mengambil tindakan disiplin, memberi ganjaran, melaksanakan perubahan, membuat keputusan dan menyelesaikan konflik. Berdasarkan penjelasan ini, kita boleh mengatakan bahawa kuasa membawa kebaikan untuk organisasi. Walau bagaimanapun, sesetengah orang melihat kuasa dari perspektif negatif. Dalam konteks ini, kuasa dilihat sebagai kuasa negatif kerana ia boleh disalahgunakan. Dalam sesebuah organisasi, kuasa boleh disalahgunakan oleh individu untuk kepentingan diri mereka. Ini terbukti dalam keadaan seperti salah urus kewangan, menjatuhkan individu yang tidak disukai, nepotisme, atau mengembangkan pengaruh dan kuasa domain. Dalam aspek ini, ia dapat disimpulkan bahawa kuasa bukan sahaja membawa kebaikan, tetapi pada masa yang sama juga boleh membawa keburukan kepada organisasi. Walau bagaimanapun, kuasa masih diperlukan. Oleh itu, pihak pengurusan atasan hendaklah memastikan kuasa negatif tidak menjadi kuasa dominan dalam sesebuah organisasi sekiranya mereka tidak boleh membasminya.

KEBERGANTUNGAN

Kuasa yang dipegang oleh seseorang individu mempengaruhi individu lain untuk mengikut kehendaknya? Sebenarnya, terdapat satu faktor dikenali sebagai kebergantungan yang menentukan tahap kuasa yang dimiliki seseorang individu dalam mempengaruhi orang lain. Untuk menjelaskan lagi konsep kebergantungan, kita akan melihat semula individu A, B, C dan D yang dinyatakan sebelum ini. Mengapa B, C dan D mengikut arahan A? Ketaatan mereka adalah kerana A mempunyai sesuatu yang istimewa (sama ada fizikal atau rohani) yang tidak mereka miliki. Disebabkan perasaan takut atau memihak, individu B, C dan D akan mengikut arahan A untuk mendapat manfaat daripada keistimewaan yang dimiliki oleh A.

10.2


Sehubungan dengan ini, marilah kita lihat semula perbincangan yang lepas. Misalnya, dalam keadaan kedudukan anda sebagai ketua keluarga; isteri dan anak-anak taat kepada hasrat dan arahan anda disebabkan sesuatu yang ada pada anda. Kemungkinan anda merupakan sumber pendapatan keluarga anda, atau anda lebih matang dan lebih berpengetahuan. Contoh lain adalah jika anda mempunyai wang dan anda bertanya kepada seseorang untuk membuat kerja-kerja untuk anda; orang dengan mudah akan mengikut kehendak anda. Ini kerana dia berharap untuk mendapat ganjaran kewangan yang penting untuknya. Oleh itu, orang lain akan bergantung kepada anda dan anda lebih kuat berbanding dengannya. Satu perkara yang sangat penting yang anda mesti tahu tentang kebergantungan ialah, lebih kebergantungan seseorang kepada anda, lebih lagi kuasa yang anda miliki ke atas individu tersebut. Perkara sebaliknya juga benar; jika seseorang kurang bergantung atau tidak bergantung kepada anda, kerana dia tidak mendapat manfaat daripada apa yang ada miliki, maka tahap kuasa anda ke atas individu tersebut adalah rendah atau tiada langsung. Dalam situasi yang lain, jika pekerja daripada jabatan pemasaran di Syarikat A benar-benar berharap untuk mendapat kenaikan pangkat, maka dia akan mematuhi hasrat pengurus yang mempunyai kuasa untuk menaikkan pangkatnya. Apabila pekerja sudah mendapat apa yang dia mahu, kebergantungannya kepada pengurus kakitangan akan berkurangan. Pekerja yang sama akan memindahkan kebergantungannya kepada pengurus lain, misalannya, pengurus kewangan, jika dia ingin mendapat kelulusan bagi pinjaman keretanya, dia sebagai pengurus kewangan mempunyai kuasa untuk meluluskan pinjaman keretanya. Walau bagaimanapun, pematuhan kepada pengurus pemasaran yang merupakan penyelia langsung beliau akan berterusan. Dalam hubungan ini, kebergantungan beliau kepada pengurus pemasaran adalah konsisten kerana dia mempunyai kepentingan yang konsisten selagi pengurus pemasaran bertanggungjawab untuk jabatan itu.

Selain penerangan di atas, adakah terdapat lagi faktor-faktor yang boleh mewujudkan situasi di mana individu atau kumpulan bergantungan kepada individu lain atau kumpulan lain?

AKTIVITI 10.1


Anda mungkin masih ingat sumber asas kuasa yang dibincangkan dalam Topik 7, di mana kuasa adalah bergantung kepada sumber-sumber seperti ciri-ciri peribadi individu, kepakaran individu, kedudukan formal (jawatan/peranan), ganjaran dan paksaan. Sumber-sumber yang dinyatakan di atas boleh membuat atau meningkatkan kuasa untuk individu atau pemimpin. Penerangan adalah seperti di Jadual 10.1.

Jadual 10.1: Kebergantungan dan Sumber Kuasa

Sumber Kuasa

Contoh Situasi yang Mewujudkan atau

Meningkatkan Kebergantungan Individu

atau Kumpulan

Contoh Situasi yang Tiada atau Kurang Kebergantungan

Individu atau Kumpulan

Ciri-ciri Peribadi Seseorang Individu (Kuasa Referent)

Seorang ahli politik yang diperlukan untuk memberi nasihat mengenai projek komuniti.

Ahli politik yang tidak diperlukan oleh ahli yang berbeza kumpulan ideologi atau politik.

Kepakaran Individu (Kuasa Pakar)

Kepakaran atau pengetahuan ahli kimia adalah penting dalam Penyelidikan dan Pembangunan (R&D) sebuah syarikat pembuatan bahan kimia.

Kehadiran ahli kimia dalam perarakan aman atau piket tidak diperlukan kerana ia tidak akan menyelesaikan permintaan untuk kenaikan gaji.

(Nota: sumber kuasa berdasarkan kedudukan jawatan, ganjaran dan hukuman tidak termasuk dalam jadual di atas kerana ketiga-tiganya adalah berkaitan dan telah

dijelaskan dalam perenggan sebelumnya).

TAKTIK KUASA

Kita telah membincangkan bagaimana wujudnya pergantungan individu kepada individu lain yang mempunyai kuasa tertentu. Walaupun seseorang mempunyai kuasa, tetapi tidak mudah baginya untuk mempengaruhi orang lain. Ini kerana kadang-kadang, usahanya ditentang oleh orang yang ingin dipengaruhi. Dalam hal ini, taktik digunakan oleh individu untuk mempengaruhi orang lain supaya dia boleh mempengaruhi mereka bagi mengukuhkan kuasa beliau dari semasa ke semasa. Dalam sesebuah organisasi, ini dipanggil ttaktik kuasa. Menurut Kipnis et al. seperti yang dipetik oleh Robbins (2008), berdasarkan penyelidikan ke atas 165 orang pengurus, terdapat tujuh dimensi atau strategi taktik yang digunakan oleh mereka untuk mempengaruhi orang lain (orang atasan, pekerja bersama, orang bawahan).

10.3


Jadual 10.2 menerangkan tujuh dimensi taktik kuasa.

Jadual 10.2: Tujuh Dimensi Taktik Kuasa

Dimensi Taktik

Tujuan dan Rasional Taktik ini menggunakan fakta dan data supaya idea dan cadangan boleh dilihat sebagai logik dan rasional.

Persahabatan Taktik ini adalah lebih diplomatik dan sesuai di mana individu mewujudkan persahabatan dan keakraban; bertindak dengan isyarat yang baik dan kata-kata; dan merendah diri dan sopan dalam proses mempengaruhi orang lain.

Tawar-menawar Taktik ini digunakan melalui rundingan dengan matlamat sama ada untuk memenangi hati orang yang dia ingin mempengaruhi atau untuk mempunyai situasi menang-menang dengan orang itu.

Paksaan atau Ugutan Dengan menggunakan pendekatan ini yang melibatkan unsur-unsur seperti paksaan, iaitu, orang-orang yang terpengaruh terpaksa melakukan sesuatu. Sebagai contoh, satu tugas yang kemudiannya diikuti dengan beberapa peringatan yang berkaitan (biasanya dengan tarikh akhir untuk menyelesaikan tugas itu). Individu yang menggunakan taktik ini biasanya akan mendapatkan orang yang mereka mahu mempengaruhi, merujuk kepada kaedah-kaedah untuk organisasi melakukan tugas yang diminta.

Ganjaran dan Hukuman atau Keizinan

Taktik ini menggunakan ganjaran dan hukuman atau sekatan yang telah sedia ada dalam organisasi, untuk mempengaruhi orang lain, seperti kenaikan gaji, kedudukan atau gred, surat sokongan dan orang lain. Mereka yang tidak taat akan mendapat penilaian yang rendah, tiada /kurang kenaikan gaji, atau dipindahkan ke lokasi yang kurang wajar.

Pihak Penguasaan Tertinggi

Melalui taktik ini, individu merujuk kepada pihak berkuasa yang lebih tinggi untuk mendapatkan sokongan dalam usaha beliau untuk mempengaruhi atau memaksa orang lain memenuhi permintaannya.

SEMAK KENDIRI 10.1

Berdasarkan sumber kuasa yang anda telah pelajari dalam Topik 7,berikan dua contoh situasi di mana wujudnya kebergantungan individu kepada penyelianya.


Pakatan Taktik ini dilakukan untuk mendapatkan sokongan daripada rakan sekerja yang sama atau yang berjawat peringkat rendah dalam sesebuah organisasi. Dalam taktik ini, seorang individu menyertai rakan sekerja yang dikenal pasti untuk mencapai mereka matlamat.

GELAGAT POLITIK DALAM ORGANISASI

Anda mesti biasa dengan terma politik. Perkataan politik selalunya memberi gambaran tentang parti politik yang bersaing untuk mendapatkan kuasa pemerintahan negara. Sebenarnya, fenomena politik yang berlaku di dalam negara juga berlaku di dalam organisasi. Walau bagaimanapun, kewujudannya dalam sesebuah organisasi perlu dilihat dalam konteks yang berbeza, iaitu, daripada amalan dan matlamat orang yang mewujudkan situasi politik dan mereka yang terlibat di dalamnya. Kita telah mempelajari tentang konsep kuasa dalam sesebuah organisasi, terutamanya sumber dan faktor yang mengukuhkan tahap kebergantungan. Selain itu, kita juga tahu bagaimana individu bekerja keras untuk mendapat, menyenggara dan meningkatkan kuasa mereka. Usaha individu ini boleh ditafsirkan sebagai gelagat politik dalam organisasi. Oleh itu, apabila kita berbincang mengenai gelagat organisasi, kuasa dan politik ialah sumber yang tidak boleh dipisahkan dan saling bergantungan. Ini selaras dengan apa yang telah ditakrifkan oleh Pfeffer di mana politik dalam sesebuah organisasi (Mc Kenna, 1994), ialah aktiviti yang dilakukan oleh individu untuk mendapat, meningkat dan menggunakan kuasa dan sumber lain untuk mencapai keputusan dalam situasi yang pasti atau samar-samar. Walau bagaimanapun, penerangan ini masih tidak mencukupi untuk kita memahami maksud gelagat politik dalam organisasi. Ia tidak mencukupi kerana maksudnya perlu dilihat dalam konteks yang lebih luas daripada itu.

10.4

Pada pendapat anda, taktik yang manakah paling sesuai untuk digunakan dalam organisasi hari ini? Terangkan.

AKTIVITI 10.2


Gelagat politik mengikut Bacharach dan Lawler (Hellriegel, et, al. 2008) ialah usaha oleh individu atau kumpulan tertentu untuk mempengaruhi gelagat orang lain dan aktiviti biasa dalam organisasi hanya untuk memenuhi keperluan dan melindungi kepentingan mereka sendiri, serta mencapai matlamat mereka. Farrel dan Petersen seperti yang dipetik oleh Robbins (2008), menyatakan bahawa gelagat politik di dalam sesebuah organisasi bukan sesuatu yang formal atau dinyatakan oleh organisasi dalam spesifikasi kerja. Walau bagaimanapun, aktiviti tidak formal ini meliputi usaha untuk mempengaruhi objektif, kriteria dan proses yang digunakan untuk membuat keputusan dalam organisasi.

Bagaimanakah gelagat politik di dalam organisasi? Dengan kata lain, apakah yang dilakukan oleh seseorang untuk melibatkan diri dalam gelagat politik? Terdapat banyak kajian ke atas gelagat politik yang dijalankan dan ini boleh dilihat melalui pelbagai taktik politik yang digunakan di dalam atau oleh organisasi. Taktik-taktik ini adalah seperti berikut:

(a) PPujukan Rasional Satu pujukan rasional melibatkan penggunaan hujah yang logik atau fakta maklumat untuk memujuk individu atau kumpulan tentang hasil yang berfaedah.

(b) PPerundingan Taktik perundingan memerlukan individu atau kumpulan untuk mengambil bahagian dalam perancangan atau pelaksanaan tugas yang ingin dicapai oleh ahli politik. Sebagai contoh, Ketua Pegawai Eksekutif yang ingin melaksanakan strategi tertentu akan membuat rundingan pada setiap peringkat organisasi yang berkaitan.

Pendek kata, gelagat politik wujud secara semula jadi dalam organisasi. Terdapat dua kemungkinan tentang mengapa beberapa organisasi tidak menggalak atau menghapuskan kewujudan politik dan ini adalah kerana:

(a) Mungkin sukar untuk berbuat demikian; atau

(b) Mungkin pihak pengurusan sengaja menggalakkannya kerana kesan positif ke atas organisasi.

Persoalannya sekarang ialah, bagaimanakah gelagat ini wujud dalam sesebuah organisasi dan bolehkah kewujudannya memberi manfaat kepada organisasi?

AKTIVITI 10.3


Satu kajian yang dilakukan oleh Grands dan Murray (Mc Kenna, 1994) ke atas pengurus dalam beberapa buah organisasi menunjukkan bahawa separuh daripada mereka melihat kewujudan politik di organisasi dari kedua-dua perspektif positif dan negatif. Andaian negatif timbul apabila mereka merasakan bahawa politik dalam organisasi bukan hanya tidak adil, tetapi juga tidak baik dan tidak rasional. Sebaliknya, bagi andaian positif, mereka tahu bahawa gelagat politik diperlukan untuk menerajui sesebuah organisasi. Malah, kepada mereka, menjadi "ahli politik merupakan prasyarat untuk kejayaan seseorang pekerja.

10.4.1 Faktor-faktor Menyumbang kepada Gelagat Politik

Walaupun kita faham politik tidak diwujudkan oleh organisasi, tetapi sebenarnya, kewujudan politik bermula secara tidak sengaja daripada persekitaran organisasi itu sendiri. Jadi, bagaimanakah persekitaran dalaman organisasi memupuk gelagat politik di kalangan ahli-ahlinya? Ini hanya boleh dijawab jika kita mengambil pandangan dari segi budaya organisasi. Budaya organisasi yang cenderung kepada persaingan boleh menyebabkan ahlinya melibatkan diri dalam politik. Ini dapat dilihat pada kepercayaan seseorang individu terhadap individu yang lain. Lebih rendah tahap kepercayaan sesama sendiri, lebih tinggilah potensi untuk gelagat politik. Di samping itu, dari perspektif amalan pengurusan (juga berkaitan dengan budaya organisasi), terdapat amalan yang sengaja atau tidak sengaja menggalakkan ahli untuk bersaing. Sebagai contoh, peluang promosi terhad akan memaksa ahli yang layak untuk bersaing antara satu sama lain supaya yang terbaik akan dipilih. Ketika melakukan ini, tindakan mereka biasanya akan melibatkan gerakan politik. Tindakan yang sama juga boleh berlaku dalam amalan pengurusan yang lain seperti:

(a) Memberi anugerah perkhidmatan cemerlang berdasarkan kuota yang telah ditetapkan;

(b) Tugasan kerja yang menggalakkan individu untuk bersaing sebagai contoh untuk beban kerja ringan, tugas yang berisiko rendah dan lokasi yang dekat dengan tempat kediaman sendiri; dan


(c) Penjadualan kerja yang memaksa individu untuk melakukan pelbagai perkara agar mereka akan dipilih untuk bekerja pada masa yang sesuai (biasanya pekerja mengelak daripada bekerja pada waktu malam).

Satu sistem penilaian prestasi seseorang pekerja adalah amalan pengurusan lain yang boleh menyumbang kepada kewujudan gelagat politik. Walaupun sistem ini tidak bermaksud untuk menghukum atau memberi ganjaran kepada orang yang dinilai, realitinya pengurusan sentiasa merujuk kepada penilaian keputusan atau laporan untuk menentukan kenaikan gaji, anugerah kecemerlangan dan sebagainya. Ini ialah punca mengapa politik memainkan peranan kerana individu akan berusaha untuk mempengaruhi penilai supaya dinilai dengan baik. Walaupun budaya organisasi dikatakan menyumbang kepada gelagat organisasi, budaya organisasi tidak boleh wujud tanpa peranan yang dimainkan oleh anggota organisasi itu. Dengan kata lain, personaliti tertentu menyumbang kepada kewujudan gelagat politik dalam sesebuah organisasi. Personaliti ini dinyatakan di dalam Rajah 10.1.

Rajah 10.1: Personaliti individu yang menyumbang kepada gelagat politik dalam

organisasi


Jadual 10.3 memberikan penjelasan yang lebih lanjut tentang personaliti individu yang menyumbang kepada gelagat politik dalam sesebuah organisasi.

Jadual 10.3: Personaliti Individu yang Menyumbang kepada Gelagat Politik dalam Organisasi

Personaliti Penerangan

Kawalan Diri yang Tinggi Personaliti ini sensitif kepada persekitaran dan boleh menyesuaikan diri dengan perubahan persekitaran. Oleh itu, dia mempunyai potensi untuk terlibat dalam politik.

Kehormatan Diri yang Tinggi

Personaliti yang amat menghormati diri biasanya amat bermotivasi dan pengambil risiko. Oleh itu, risiko dan keberanian merupakan petunjuk kepadanya untuk bersaing dan menjadi politikal.

Kawalan Lokus Dalaman Personaliti yang percaya tiada faktor luar boleh mengawal nasib atau takdir, kecuali individu itu sendiri. Oleh itu, kecenderungan untuk menjadi politikal adalah tinggi.

Machiavellianisme Personaliti yang mendapati adalah mudah untuk menjadi politikal kerana ia sering dikaitkan dengan usaha untuk memanipulasi orang lain dalam setiap cara (termasuk cara yang tidak bermoral seperti memberi maklumat yang salah) hanya untuk mencapai matlamat dan kepentingan.

KONSEP KONFLIK

Seterusnya, kita akan membincangkan konsep konflik tersebut. Konflik boleh menjadi masalah yang serius dalam mana-mana organisasi. Walaupun ia tidak boleh membawa kepada kemusnahan organisasi, ia boleh menjejaskan prestasi organisasi dan boleh membawa kepada kehilangan pekerja yang baik.

10.5

SEMAK KENDIRI 10.2

Pilih dua faktor organisasi dan dua faktor individu. Terangkannyadengan lebih lanjut dengan memberikan contoh bagaimana faktor-faktor ini boleh menyumbang kepada wujudnya gelagat politik dalamsesebuah organisasi.


Walau bagaimanapun, tidak semua konflik akan membawa masalah kepada organisasi. Konflik juga boleh membawa kesan positif. Dalam bahagian ini, kita akan membincangkan konsep konflik dengan lebih mendalam supaya anda dapat memahami bagaimana konflik bermula.

10.5.1 Definisi Konflik

Secara umumnya, terdapat pelbagai definisi konflik. Walau bagaimanapun, konflik boleh ditakrifkan sebagai:

Definisi ini adalah sangat luas dan ia menjelaskan bagaimana kepentingan, objektif dan persepsi konflik akan timbul. Ia juga meliputi semua jenis konflik yang dihadapi oleh individu di dalam mana-mana organisasi seperti perbezaan dalam matlamat, konflik dalam menentukan fakta dan percanggahan pendapat dalam idea perniagaan.

10.5.2 Tahap-tahap Konflik

Konflik berlaku hampir di mana sahaja dan salah satu cara untuk mengklasifikasikan konflik ialah melalui peringkat berikut. Ada empat tahap konflik yang boleh dikenal pasti, seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 10.2.

Rajah 10.2: Tahap konflik

Proses di mana satu pihak (A) melihat bahawa kepentingannya sedang ditentang atau diambil alih oleh pihak lain (B) dan ini telah memberi kesan negatif dan tidak konsisten dengan apa yang diingininya.

(Robbins, 2008; Greenberg, 1999; McShane dan Von Glinow, 2006)


Jadual 10.4 menerangkan empat tahap konflik dalam organisasi.

Jadual 10.4: Empat Tahap Konflik dalam Organisasi

Tahap Penerangan

Konflik Intrapersonal

Pada tahap ini, konflik berlaku kepada seseorang individu. Sumber konflik termasuk idea, emosi, pemikiran, sikap dan lain-lain. Terdapat tiga jenis konflik intrapersonal:

(i) PPendekatan KKonflik PPendekatan Ini berlaku apabila kita tertarik kepada dua atau lebih banyak pilihan, tetapi hanya boleh membuat satu pilihan. Sebagai contoh, pelajar boleh memilih hanya satu universiti untuk belajar sama ada untuk pergi ke UUM atau OUM.

(ii) PPengelakan KKonflik PPengelakan Ini berlaku apabila kita cuba untuk mengelakkan dua atau lebih pilihan yang kita tidak mahu lakukan, tetapi kita perlu memilih salah satu daripadanya. Sebagai contoh, seorang pesakit cuba untuk mengelakkan daripada dibedah atau diberi suntikan, tetapi dia perlu memilih salah satu dalam usaha untuk menyembuhkan penyakitnya.

(iii) PPendekatan Konflik Pengelakan Ini berlaku apabila kita sedang mempertimbangkan satu pilihan yang menarik perhatian dan pada masa yang sama ia mempunyai sesuatu yang kita tidak suka.

Sebagai contoh, anda memilih untuk bekerja di Kuala Lumpur kerana ada peluang pekerjaan tetapi anda perlu menanggung dengan kos hidup yang tinggi.

Konflik Interpersonal

Tahap konflik yang kedua berlaku antara dua atau lebih individu. Konflik jenis ini termasuk salah faham antara majikan dan pekerja, suami dan isteri, saudara-mara, teman sebilik dan lain-lain.

Konflik Intrakumpulan

Tahap konflik ini wujud dalam kumpulan kecil dalam kalangan ahli pasukan atau kerja pasukan dan juga dalam keluarga, kelas dan lain-lain. Jenis konflik ini mempengaruhi keupayaan kumpulan untuk menyelesaikan konflik dan untuk mencapai matlamat dengan berkesan.

Konflik Interkumpulan

Jenis konflik ini wujud antara ahli-ahli kumpulan yang berbeza, seperti antara kesatuan, organisasi dan pasukan pengurusan organisasi, kumpulan parti politik atau jabatan dalam sesebuah organisasi. Pada peringkat ini, konflik adalah sangat kritikal kerana ia melibatkan satu kumpulan besar dan rundingan yang baik mesti digunakan untuk mengatasi peringkat konflik ini.


PERSPEKTIF KONFLIK

Menurut Robbins (2008), terdapat tiga jenis perspektif konflik, sebagai contoh: tradisional, hubungan manusia dan Interaksionis. Subtopik seterusnya memberikan penjelasan yang terperinci mengenai setiap perspektif ini.

10.6.1 Perspektif Tradisional

Menurut perspektif ini, konflik dilihat sebagai sesuatu yang tidak baik dan berkaitan dengan syarat-syarat tertentu seperti keganasan, kemusnahan dan tidak rasional, yang menguatkan pandangan negatif. Konflik, menurut definisi perspektif ini, adalah tidak baik dan negatif dan mesti dielakkan. Perspektif ini adalah selaras dengan sikap yang ditunjukkan oleh gelagat kumpulan dalam tahun 1930an dan 1940an di mana konflik berlaku kerana kekurangan komunikasi dan kepercayaan antara satu sama lain dan kegagalan pihak pengurusan untuk memenuhi keperluan dan cita-cita pekerja. Perspektif ini menawarkan satu pendekatan mudah untuk kita memberi tumpuan kepada gelagat manusia yang menyebabkan konflik, mengenal pasti sumber konflik dan kemudian membetulkannya untuk meningkatkan prestasi kumpulan dan organisasi. Walaupun kajian ini menunjukkan bukti yang kukuh dalam mempersoalkan keupayaan pendekatan ini untuk mengurangkan konflik, ramai antara kita masih menilai situasi konflik menggunakan pendekatan lama.

10.6.2 Perspektif Hubungan Manusia

Menurut perspektif ini, konflik merupakan sesuatu yang semulajadi dan tidak dapat dielakkan dalam mana-mana kumpulan. Selain itu, ia tidak membawa apa-apa kesan negatif, tetapi sebenarnya ia memberi tindakan positif yang memastikan prestasi kumpulan dan organisasi. Oleh kerana konflik tidak dapat dielakkan, perspektif ini menerima kewujudannya dan juga menganggap bahawa ia boleh membawa kesan yang baik pada prestasi kumpulan. Perspektif ini dipelopori dan dipengaruhi oleh teori konflik daripada 1940an hingga pertengahan 1970an.

10.6


10.6.3 Perspektif Interaksionis

Perspektif ini menjelaskan bahawa konflik bukan sahaja memberi tindakan positif yang perlu wujud dalam kumpulan, tetapi perlu untuk memastikan keberkesanan tugas yang dilakukan. Jika perspektif hubungan manusia menerima realiti konflik, pendekatan ini pula menggalakkan konflik atas dasar bahawa kumpulan yang harmoni, aman, menenangkan dan kerjasama adalah lebih cenderung untuk menjadi statik, bersikap tidak peduli dan gagal untuk bertindak balas dan mengambil tindakan apabila berhadapan dengan perubahan dan inovasi. Oleh itu, sumbangan yang paling penting dalam pendekatan ini ialah ia menggalakkan pemimpin untuk mengekalkan konflik di paras minimum supaya kumpulan dan organisasi akan menjadi progresif, bertenaga dan kreatif.

KONFLIK BERFUNGSI LAWAN KONFLIK TIDAK BERFUNGSI

Ia tidak dapat dinafikan bahawa beberapa konflik yang berlaku boleh mempercepatkan pacuan untuk inovasi, kreativiti dan penyesuaian dalam kumpulan dan organisasi. Di samping itu, konflik juga boleh merangsang semangat kerja pekerja dan membantu dalam proses membuat keputusan.

Konflik ini, apabila dalam bentuk pertandingan yang dirancang akan menggalakkan kakitangan untuk bekerja lebih keras dan meningkatkan produktiviti, lantas membawa kepada rasa kepuasan.

Konflik yang menyokong dan meningkatkan pencapaian objektif kumpulan atau organisasi dikenali sebagai kkonflik berfungsi atau kkonflik konstruktif.

10.7

SEMAK KENDIRI 10.3

1. Takrifkan konsep konflik yang anda telah pelajari.

2. Apakah perbezaan antara perspektif konflik hubungan manusiatradisional dan interaksionis.


Jika konflik jenis ini berlaku, ia akan membawa kepada semangat bekerja yang lebih rendah, rasa tidak puas hati, peningkatan pada kadar ketidakhadiran dan hasilnya, produktiviti akan terjejas. Sebagai contoh, satu keadaan yang memberi kesan kepada produktiviti boleh disebabkan oleh individu yang kalah dalam persaingan dan akan berasa kecewa, kemudian diikuti oleh ketidakpercayaan dan berakhir dengan penumpuan kepada kepentingan beliau bukannya kepada bekerja sebagai satu kumpulan atau pasukan. Di samping itu, konflik tidak berfungsi juga boleh menyebabkan keganasan di tempat kerja.

Konflik yang timbul dalam kumpulan di tempat kerja boleh berfungsi atau tidak berfungsi bergantung kepada jenis konflik, ciri-ciri pekerjaan yang dilakukan dan norma kumpulan. Oleh itu, pengurus yang efektif akan cuba untuk menguruskan konflik tidak berfungsi dengan menekankannya dan pada masa yang sama, belajar bagaimana untuk mewujudkan konflik berfungsi, yang memberi manfaat. Beliau boleh memperkenal dan menggunakan teknik-teknik tertentu untuk mengatasi konflik tidak berfungsi, kemudian mengubahnya menjadi kuasa produktif dalam organisasi.

Keganasan di tempat kerja merujuk kepada tindakan yang diambil oleh seseorang individu dengan niat untuk mencederakan orang lain dalam organisasi, seperti mensabotaj kerja, mencuri harta organisasi dan mengambil tindakan undang-undang terhadap organisasi.

Konflik yang menyekat atau merendahkan kumpulan atau prestasi pencapaian organisasi disebut sebagai kkonflik tidak berfungsi atau kkonflik yang merosakkan.


Jadual 10.5 menunjukkan jenis konflik lain yang mungkin berlaku di tempat kerja.

Jadual 10.5: Jenis Konflik Lain yang Berlaku di Tempat Kerja

Jenis Penerangan

Konflik Hubungan Ini merujuk kepada konflik yang timbul daripada perbezaan peribadi antara individu yang mempunyai matlamat yang berbeza nilai, personaliti atau sebagainya. Individu yang terlibat dalam konflik hubungan sering melaporkan tidak suka satu lain, mengusik antara satu sama lain, marah atau mempunyai masalah dengan tokoh lain. Konflik hubungan mungkin menyebabkan prestasi yang buruk. Ia mewujudkan rasa tidak percaya, salah faham dan syak wasangka.

Konflik Tugas Konflik jenis ini berlaku ke atas kandungan kerja dan matlamat sebagai contohnya, idea untuk mengurangkan kos antara jabatan pemasaran dan kewangan dalam sesebuah organisasi. Setiap jabatan mungkin mempunyai pemahaman yang berbeza berkaitan dengan kos dan perbelanjaan. Orientasi mereka mungkin berbeza antara satu sama lain. Konflik tugas tidak akan menghasilkan prestasi yang lemah jika diurus dengan betul. Konflik tugas yang bertahap sederhana sebenarnya menunjukkan peningkatan prestasi.

Konflik Proses Jenis konflik ini berkaitan dengan tanggungjawab dan bagaimana kerja perlu diselesaikan. Sebagai contoh, konflik ini berlaku apabila pelajar yang bekerja sama dalam sebuah projek tidak bersetuju tentang pembahagian kerja projek atau mereka patut bertemu muka atau berkomunikasi melalui emel. Konflik proses telah didapati memberi kesan negatif terhadap prestasi.

Sumber: Collela, Miller & Hitt (2006)

Adakah anda pernah menghadapi konflik di dalam kumpulan anda? Jika ya, apakah jenis konflik tersebut dan bagaimanakah anda berjaya menyelesaikannya?

AKTIVITI 10.4


PROSES KONFLIK

Sekarang, kita akan melihat proses konflik tersebut. Proses konflik meliputi lima peringkat seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 10.3. Budaya organisasi boleh berdasarkan kepada empat kategori (rujuk Rajah 9.8):

Rajah 10.3: Proses konflik

Sumber: Diadaptasi daripada Robbins, S.P., & Judge, T.A. (2008)

10.8.1 Peringkat I: Potensi untuk Konflik atau Ketidaksesuaian

Pada peringkat ini, keadaan akan wujud apabila adanya peluang untuk konflik berlaku. Walau bagaimanapun, keadaan ini tidak semestinya menyebabkan konflik, tetapi diperlukan untuk membolehkan konflik berlaku. Pendek kata, keadaan ini (yang boleh dilihat sebagai punca atau sumber konflik) boleh dibahagikan kepada tiga kategori, iaitu pembolehubah komunikasi, struktur dan peribadi.

(a) KKomunikasi Salah satu punca utama konflik yang boleh berlaku ialah komunikasi yang lemah. Kadang-kadang kita merasakan bahawa kita telah menyatakan dengan jelas mesej kita, walau bagaimanapun orang lain menyalah tafsir mesej anda.

10.8


Oleh itu, jika kita boleh berkomunikasi dengan baik antara satu sama lain, maka kita boleh menghapuskan sebarang salah faham dan perbezaan yang mungkin timbul. Walau bagaimanapun, komunikasi yang lemah bukan satu-satunya sumber konflik walaupun banyak bukti yang menunjukkan bahawa masalah komunikasi menghalang kerjasama dalam kalangan kumpulan disebabkan oleh salah faham. Menurut kajian, masalah semantik, pertukaran maklumat yang tidak lengkap dan gangguan dalam saluran komunikasi adalah halangan komunikasi dan faktor yang mungkin memulakan konflik. Semantik ialah bagaimana perkataan atau istilah ditakrif dan diterjemahkan. Kemungkinan untuk menyalah tafsir makna perkataan boleh menyebabkan konflik. Oleh itu, menurut Hellriegel et al. (2008) masalah semantik berlaku disebabkan oleh perbezaan pemahaman seseorang ke atas sesuatu perkataan. Kajian menunjukkan konflik mungkin berlaku apabila terdapat terlalu banyak atau terlalu sedikit komunikasi. Komunikasi yang terlalu banyak akan membawa kepada lebih komunikasi. Oleh itu, terlalu banyak atau terlalu sedikit maklumat dalam komunikasi boleh menyebabkan kegagalan dalam komunikasi.

(b) SStruktur Konflik mungkin timbul disebabkan oleh struktur organisasi seperti saiz, pengkhususan, tanggungjawab kerja dan matlamat. Konflik boleh berlaku antara jabatan atau individu di dalam organisasi. Seorang individu yang memegang kedudukan tinggi mungkin mempunyai perbezaan pendapat dengan orang di peringkat yang lebih rendah disebabkan oleh masalah komunikasi. Semakin banyak tahap yang wujud dalam sesebuah organisasi, semakin banyak konflik yang mungkin berlaku kerana kandungan mesej yang dihantar menjadi kurang jelas dan samar-samar. Terdapat tiga jenis konflik struktur, iaitu konflik menegak, mendatar dan pepenjuru (rujuk Rajah 10.4).


Rajah 10.4: Jenis konflik struktur

Sumber: Gordon (2001)

(c) PPemboleh Ubah Peribadi Individu mempunyai ciri-ciri dan personaliti yang berbeza. Oleh itu, konflik mungkin timbul apabila dua individu yang mempunyai ciri-ciri dan personaliti yang berbeza, seperti personaliti jenis A atau B, bekerja bersama-sama dalam kumpulan. Selain itu, perbezaan nilai juga boleh menyebabkan konflik terutamanya dalam syarikat multinasional. Fenomena ini disebabkan oleh pekerja yang datang dari pelbagai budaya, norma, latar belakang etnik dan nilai-nilai. Oleh itu, adalah penting bagi semua orang di dalam organisasi memahami pembolehubah peribadi untuk mengelakkan konflik.

10.8.2 Peringkat II: Kognisi dan Personalisasi

Jika keadaan dalam peringkat I memberi kesan negatif kepada sesuatu yang sangat penting kepada sekumpulan orang di dalam organisasi, maka di peringkat II akan menyebabkan percanggahan atau ketidakserasian untuk menjadi kenyataan. Faktor-faktor di peringkat I hanya akan memulakan konflik jika seorang atau lebih terjejas atau menyedari kewujudan konflik. Bagi konflik yang ditakrifkan, persepsi akan membawa kepada berlakunya konflik. Oleh itu, seorang atau lebih perlu sedar bahawa sumber konflik wujud. Namun, konflik yang dilihat tidak menunjukkan bahawa ia adalah sesuatu yang peribadi. Sebagai contoh, X sedar bahawa dia sangat tidak bersetuju dengan Y, tetapi ini tidak membuat X bimbang atau cemas, ia juga tidak menjejaskan kasih sayang X terhadap Y.


Situasi ini berlaku kerana di dalam keadaan yang sedar, individu yang beremosi akan berasa bimbang, takut, kecewa dan terputus hubungan. Berikutan ini, dua perkara perlu diambil perhatian di sini:

(a) Pertama, peringkat II adalah penting kerana ini adalah peringkat di mana isu-isu konflik mula ditakrifkan. Oleh itu, seseorang individu boleh mengenal pasti sumber konflik dan hasilnya, serta mencari jalan untuk menyelesaikannya.

(b) Kedua, emosi memainkan peranan penting dalam membentuk persepsi. Sebagai contoh, emosi negatif didapati menjadi faktor yang menyebabkan kurangnya kepercayaan dan tafsiran negatif terhadap gelagat orang lain. Sebaliknya, perasaan positif adalah faktor dalam meningkatkan kecenderungan untuk melihat hubungan antara unsur-unsur masalah, memberi pandangan yang lebih luas terhadap keadaan dan juga menggunakan penyelesaian inovatif.

10.8.3 Peringkat III: Niat

Niat adalah antara persepsi, emosi dan gelagat. Niat adalah keputusan untuk bertindak mengikut cara dan kaedah yang diberikan. Kita mesti tahu niat orang lain supaya kita boleh bertindak dengan sewajarnya atas perbezaan pendapat. Terdapat lima dimensi niat untuk menangani konflik seperti yang digambarkan dalam Rajah 10.5.


Rajah 10.5: Dimensi niat untuk mengendalikan konflik

Sumber: K. Thomas "Conflict dan Negotiation in Organisation dalam M.D. Dunnette dan L.M. Hough, 1992

Lima dimensi niat untuk mengawal konflik dijelaskan di bawah:

(a) BBersaing Individu yang menggunakan dimensi ini cuba untuk memenuhi kepentingan diri mereka. Individu ini tidak bersedia untuk memenuhi kepentingan orang lain, walaupun pada yang peringkat minimum. Dimensi ini sangat berkesan terutamanya dalam situasi kecemasan; isu yang memerlukan tindakan tidak popular; atau dengan individu yang berada di kedudukan yang lebih tinggi.

(b) BBekerjasama Dimensi ini menekankan kepada kepuasan maksimum bagi kedua-dua pihak. Kerjasama yang berjaya memerlukan seseorang melihat konflik sebagai sesuatu yang semula jadi, memaparkan kepercayaan dan kejujuran terhadap satu sama lain dan menggalakkan individu untuk meluahkan perasaan.


Oleh itu, ia akan menyelesaikan masalah konflik dengan menggariskan perbezaan yang wujud dan bukan menumpukan kepada pandangan yang telah dikemukakan. Menurut Schermerhorn et. al (2007), ini juga dikenali sebagai konflik menang-menang.

(c) BBertolak Ansur Bertolak ansur adalah satu gelagat antara kedua-dua unsur kesabaran dan kerjasama. Ia termasuk perkongsian tegas dan kerjasama positif tetapi dalam cara yang tidak terlalu menonjol. Oleh itu, dalam situasi kompromi, tiada pihak yang akan menang atau kalah. Biasanya, hasil tidak akan memuaskan hati pihak yang bercanggah.

(d) PPengelakan Seorang individu atau kumpulan boleh berundur atau mengelakkan diri daripada terlibat dalam konflik dan akibatnya, tiada salah seorang daripada mereka dapat mencapai kepuasan atau memenuhi kepentingan peribadi mereka. Dimensi ini amat berkesan dalam keadaan di mana individu atau kumpulan yang berhadapan dengan masalah kecil, terpengaruh daripada matlamat asal, atau memiliki hanya peluang kecil untuk mencapai kepentingan individu.

(e) MMenampung Seorang individu atau kumpulan dalam dimensi ini akan menunjukkan kesediaan untuk bekerjasama dalam memuaskan kepentingan pihak lain dan pada masa yang sama bertindak secara kurang tegas dalam memenuhi keperluan dan matlamat sendiri. Pihak yang bercanggah cuba untuk menolak perbezaan yang wujud dan memberi penekanan kepada persamaan dan persefahaman yang dicapai antara kedua-dua pihak. Keadaan ini mewujudkan keadaan yang tenang, stabil, seterusnya menggembirakan semua orang.

10.8.4 Peringkat IV: Gelagat

Pada peringkat ini, gelagat dianggap sebagai elemen yang dapat dilihat. Peringkat ini termasuk ungkapan, tindakan dan tindak balas oleh pihak yang bercanggah. Konflik gelagat ini biasanya satu percubaan terbuka untuk menjalankan niat dan matlamat setiap pihak. Walau bagaimanapun, gelagat mempunyai rangsangan kualiti yang membezakannya dari niat dan matlamat.


Oleh itu, adalah lebih baik jika peringkat ini dilihat sebagai satu proses interaksi yang dinamik. Rajah 10.6 menunjukkan bagaimana konflik gelagat berlaku.

Rajah 10.6: Konflik kesinambungan perkembangan

Sumber: Disesuaikan daripada Robbins, S.P., & Judge, T.A. (2008) Rajah 10.6 menunjukkan bahawa semua konflik wujud di sepanjang skala yang berterusan, di mana pada bahagian bawah kita mempunyai konflik dikategorikan sebagai konflik kecil. Di bahagian atas, yang merupakan kesinambungan dari bawah, tidak ada percanggahan ke arah konflik yang merosakkan. Sebagai contoh, keluar dari tempat kerja, rusuhan dan perang adalah di bawah jenis konflik tersebut. Oleh itu, ia boleh dikatakan bahawa konflik pada tahap skala yang lebih tinggi sentiasa berdekatan dengan konflik tidak berfungsi. Sebaliknya, konflik berfungsi adalah terhad kepada bahagian bawah skala. Persoalannya, bagaimanakah seseorang individu mengurangkan konflik tidak berfungsi atau meningkatkan konflik tahap rendah? Jawapannya ialah melalui teknik pengurusan konflik (Robbins, 2008). Kedua-dua Jadual 10.6 dan 10.7 menunjukkan penyelesaian konflik dan teknik rangsangan yang membolehkan pengurus untuk mengawal situasi konflik.


Jadual 10.6 menunjukkan teknik penyelesaian konflik.

Jadual 10.6: Teknik Penyelesaian Konflik

Teknik Penyelesaian Konflik Penerangan

Penyelesaian Masalah Pertemuan secara bersemuka antara dua pihak yang bercanggah untuk mengenalpasti masalah dan penyelesaian melalui perbincangan terbuka.

Superordinate Objektif

Mewujudkan matlamat sama yang tidak boleh dicapai tanpa kerjasama dari setiap pihak yang bercanggah.

Pengelakan Menarik diri atau mengelakkan dari tekanan konflik.

Pelicinan Mengurang atau menurunkan perbezaan dan pada masa yang sama memberi tumpuan kepada kepentingan bersama dalam kalangan pihak-pihak yang bercanggah.

Bertolak ansur Setiap pihak yang bercanggah melepaskan sesuatu yang bernilai.

Arahan autoritatif Pengurusan menggunakan kuasa formal untuk menyelesaikan konflik dan kemudian membentangkan kepada pihak yang terlibat.

Perubahan pembolehubah manusia

Menggunakan teknik pengubahsuaian gelagat seperti latihan komunikasi untuk mengubah sikap dan gelagat yang mewujudkan konflik.

Pertukaran pembolehubah struktur

Menukar struktur organisasi yang rasmi dan komunikasi pihak yang bercanggah melalui reka bentuk semula kerja, perpindahan tugas dan mewujudkan jawatan penyelaras.

Sumber: Berdasarkan Robbins, S. P., (1974)


Jadual 10.7 menunjukkan teknik-teknik rangsangan konflik.

Jadual 10.7: Teknik Rangsangan Konflik

Teknik Penerangan

Komunikasi Penggunaan mesej secara paksa atau ancaman untuk meningkatkan tahap konflik.

Bawa orang luar ke dalam

Menambah pekerja yang mempunyai latar belakang, nilai dan sikap yang berbeza daripada kumpulan semasa.

Penyusunan semula organisasi

Menyusun semula kumpulan, mengubah kaedah dan peraturan, meningkatkan kebergantungan dan mengubah struktur mengikut status quo.

Devils advocate Melantik seorang pengkritik yang sengaja akan menentang pendapat majoriti kumpulan.

Sumber: Berdasarkan Robbins, S. P., (1974) Sebahagian dari teknik yang dijelaskan, anda akan mendapati bahawa niat yang mengawal konflik adalah tidak dijangka kerana niat individu boleh bertukar kepada gelagat logik dalam keadaan yang baik.

10.8.5 Peringkat V: Kesan

Kesan tindakan reaksi sering berlaku antara pihak-pihak yang bercanggah. Kesan-kesan ini merupakan jenis berfungsi yang boleh meningkatkan prestasi kumpulan atau organisasi atau jenis yang tidak berfungsi yang boleh mengurangkan prestasi.

(a) KKesan Jenis Berfungsi Konflik adalah membina jika ianya meningkatkan kualiti membuat keputusan; merangsang kreativiti dan inovasi; menggalakkan minat dan rasa ingin tahu dalam kalangan ahli kumpulan; bertindak sebagai perantara di mana masalah boleh dibincangkan; melepaskan tekanan; dan menggalakkan penilaian diri dan perubahan alam sekitar.

SEMAK KENDIRI 10.4

Apakah teknik yang digunakan untuk mengurangkan konflik dalamsesebuah organisasi?


Di samping itu, bukti menunjukkan bahawa konflik boleh meningkatkan kualiti membuat keputusan dengan mempertimbangkan semua cadangan, khususnya cadangan tidak konvensional daripada kumpulan minoriti. Konflik juga merupakan ubat yang baik untuk pemikiran secara berkumpulan. Ini kerana ia tidak membenarkan kumpulan untuk meluluskan keputusan pasif, berdasarkan andaian yang lemah, atau pertimbangan yang tidak mencukupi pada keputusan yang berkaitan. Konflik juga mencabar status quo kerana ia membawa kepada penciptaan idea baru yang berterusan, menggalakkan penilaian semula objektif dan aktiviti kumpulan dan ini meningkatkan kemungkinan bahawa kumpulan itu bertindak balas kepada perubahan di sekeliling mereka.

(b) JJenis Kesan Tidak Berfungsi Pendapat yang bercanggah yang tidak terkawal atau salah faham boleh membawa kepada rasa tidak puas hati yang boleh menurunkan kesepaduan dan seterusnya menjadikan kumpulan yang kurang berkesan. Terdapat pelbagai sumber konflik tidak berfungsi, sebagai contoh, komunikasi yang lemah, atau kurangnya kerjasama dan kesepaduan dalam kumpulan. Menilai objektif kumpulan sebagai kurang penting juga boleh mewujudkan konflik dan salah faham dalam kalangan ahli kumpulan. Lebih buruk lagi, fungsi kumpulan akan terganggu oleh konflik dan mempunyai potensi untuk mengancam kesinambungan atau kewujudan kumpulan.

Mencipta Konflik Berfungsi Pendapat umum mengatakan bahawa mewujudkan konflik berfungsi adalah sukar terutamanya dalam organisasi yang besar. Dalam hal ini, organisasi lebih cenderung untuk memberi ganjaran kepada pihak yang menentang dan menghukum mereka yang mengelak konflik - seperti ganjaran kepada kakitangan yang cukup berani untuk mengkritik atau menentang perkara yang salah. Manakala, orang yang mengelak konflik dihukum kerana mereka adalah daripada golongan individu ya, di mana mereka hanya mengikut apa yang dikatakan oleh orang lain tanpa memikirkan tujuan idea yang dicadangkan atau menyumbangkan idea kepada kumpulan.

SEMAK KENDIRI 10.5

Bincangkan lima tahap di dalam proses konflik.


Pilih jawapan yang betul. 1. Antara pernyataan berikut, yang manakah tidak benar tentang

konflik?

A. Konflik boleh wujud dalam bentuk berfungsi atau tidak berfungsi untuk keberkesanan organisasi.

B. Teknik pengurusan konflik termasuk pengelakan, smoothing dan arahan autoritatif.

C. Kompromi merupakan teknik penyelesaian konflik yang melibatkan hanya satu pihak untuk melepaskan sesuatu yang bernilai.

D. Konflik merupakan proses di mana satu pihak merasakan kepentingan mereka ditentang atau terjejas oleh pihak yang lain.

2. Individu boleh mendapatkan segala kuasa asas termasuk:

A. Kuasa ganjaran B. Kuasa paksaan C. Kuasa tempatan D. Kuasa yang sah

3. Sebahagian daripada hasil resolusi konflik termasuk: A. Kalah-kalah B. Menang-kalah C. Kompromi D. Kesemua di atas

4. Antara pernyataan berikut, yang manakah tidak menerangkan gelagat politik di dalam sebuah organisasi? A. gelagat politik merupakan satu usaha untuk mempengaruhi

gelagat orang lain. B. Gelagat politik di sesebuah organisasi adalah formal atau

dinyatakan dalam spesifikasi kerja. C. Gelagat politik juga boleh disumbangkan oleh sistem penilaian

prestasi pekerja. D. Gelagat politik merujuk kepada usaha untuk mempengaruhi

objektif, kriteria dan proses yang digunakan untuk membuat keputusan di dalam sesebuah organisasi.

AKTIVITI 10.5


Kuasa, jika tidak disalahgunakan, boleh memainkan peranan yang penting

untuk membawa organisasi ke arah mencapai objektifnya.

Ia dicipta dengan sengaja oleh individu atau organisasi untuk mendapat pengaruh bagi mendapat kepentingan tertentu.

Kebergantungan adalah di mana seseorang mengikut individu yang lain kerana dia mempunyai kuasa ke atas mereka.

Tahap kuasa bergantung kepada tahap pergantungan oleh individu atau sekumpulan kuasa itu.

Taktik kuasa yang digunakan oleh individu mempengaruhi orang lain adalah untuk mengukuhkan kuasa dari semasa ke semasa.

Mempengaruhi seseorang individu melalui kuasa adalah tidak mudah.Sebab itulah taktik kuasa digunakan untuk mengatasi masalah ini.

Kuasa dan politik tidak dapat dipisahkan apabila kita bercakap mengenai gelagat organisasi.

Walau bagaimanapun, tidak seperti kuasa, politik tidak dicipta oleh organisasi, sebaliknya ia adalah tidak rasmi dan dibangkitkan dalam kalangan ahli organisasi.

Walaupun politik biasanya dilihat secara negatif, dalam kes-kes tertentu,ia juga boleh mempunyai kesan positif kepada organisasi.

Terdapat tiga jenis perspektif konflik - konflik dari perspektif tradisional dilihat sebagai sesuatu yang buruk dan mesti dielakkan, dari perspektif hubungan manusia konflik adalah sesuatu yang wujud secara semula jadi

5. Semua personaliti di bawah menyumbang kepada gelagat politik KECUALI: A. Kawalan diri yang tinggi B. Hormat diri yang tinggi C. Machiavellianisme D. Lokus luar kawalan


dan tidak dapat dielakkan dan dari perspektif interaktionis konflik adalah pemacu positif untuk memastikan keberkesanan.

Terdapat dua teknik yang boleh mengurangkan percanggahan dalam organisasi - teknik penyelesaian konflik dan teknik pengurusan rangsangan konflik.

Individu berpengaruh

Individu dipengaruhi

Kebergantungan

Taktik kuasa

Documents

20150209043108_BBGO4103 Topic 10