Exzellente Projekte 2016

®Mitglied der

AWARDS

„FÜR PROJEKTE,

DIE MEHR SIND ALS DIE SUMME

IHRER TEILE.“

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Bereits seit 20 Jahren gibt es den Deutschen Pro-ject Excellence Award. Zwei Jahrzehnte, in denen sich das Format weiterentwickelt hat: von einem Preis für „das eine“ Siegerprojekt hin zu einer lebendigen Plattform, um herausragende Leis-tungen im Projektmanagement zu würdigen. Der große Wert des Awards als Ganzes beginnt sich inzwischen mit der feierlichen Verleihung erst zu entfalten, denn die Projektteams bereichern die Fachöffentlichkeit langfristig mit ihren Erfahrun-gen und Erfolgskonzepten. Das unterstreichen eindrucksvoll die vielen Publikationen, Vorträge, Initiativen und gestarteten Kooperationen im An-schluss an den DPEA 2015.

Auch 2016 sind die DPEA Assessoren wieder aus-geschwärmt und haben Projektteams vom hohen Norden bis in den tiefen Süden der Republik, in der Schweiz und sogar Russland besucht. Dabei haben sie Projekte kennenlernen dürfen, die Bei-träge zu wichtigen Themen dieser Zeit liefern.

So beschäftigen sich gleich zwei Projekte mit Di-gitalisierung und Automatisierung in Industriepro-duktion bzw. den Verkehrslenkungskonzepten der Zukunft. Und genau diese Projekte zeigen auch, welchen Nutzen professionelles Projektmanage-ment in der Forschung entfalten kann. Ebenfalls gehören wieder zwei große Bauprojekte zum Fi-nalistenkreis. Mit konsequentem und professio-nellem Projektmanagement realisiert, beweisen sie eindrücklich, dass erfolgreiches und innovati-

ves Bauen eben viel mehr bedeutet als akribische Genehmigungs- und Ausführungsplanung.

Doch nicht nur Bauwesen, Industrieproduktion, Verkehrskonzepte und unsere Kommunikations-technologien befi nden sich in rasantem Wandel – auch die Art, wie Projekte generell geführt werden, verändert sich und bedingt neue Ansätze. Dieses Jahr haben uns auch zwei der Finalisten gezeigt, wie klassische und agile Vorgehensweisen in Projekten clever und zukunftsweisend kombiniert werden können.

Durch alle Projekte hinweg wird deutlich, wie unentbehrlich Leadership für das Gelingen von Projekten ist und dass Projektmanagement mehr denn je bedeutet, Arbeitsumfelder und -kulturen zu schaffen, die Höchstleistungen ermöglichen. Für Unternehmen ist die Idee von Project Excel-lence deshalb modern und relevant wie nie. Sie müssen schnell und anpassungsfähig agieren und gleichermaßen um Kundenzufriedenheit wie um die besten Mitarbeiter kämpfen. Dabei gilt es, an beiden Fronten Excellence zu beweisen, um zukünftig bestehen zu können.

Wie kein anderes Instrument lässt uns der DPEA an neuen Entwicklungen, Innovationen und Er-folgsgeschichten teilhaben. Möglich ist das nicht zuletzt deshalb, weil ein Team von Assessoren mit hohem Sachverstand, großem Interesse und viel Freude auch 2016 wieder hunderte Stunden in je-des Assessment investiert hat. Eine Tatsache, die mich persönlich sehr stolz und dankbar macht. In der internen Feedbackabfrage bezeichnete einer der Assessoren seinen Einsatz als „eine der bes-ten Erfahrungen, die man im Rahmen der GPM machen kann.“ Dem schließe ich mich an.

Benedict GrossGPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.Programmleiter DPEA

Vorwort

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Ganz in ihrem Element: Exzellente Projekte im Jahr 2016

Stand der Deutsche Project Excellence Award (DPEA) 2015 im Zeichen des Löwen

als majestätischem König der Tiere, symbolisiert das diesjährige Bildmotiv einen anderen Aspekt von Project Excellence: Dynamik, Reaktionsfreu-digkeit und Anpassungsfähigkeit sind Eigenschaf-ten, die außergewöhnliche Projekte auszeichnen. Kollektive Intelligenz eines eingespielten Teams oder die Strahlkraft eines starken Projektleiters sind dabei Erfolgsfaktoren - doch braucht es mehr, um große Herausforderungen zu meistern. Es gilt, alle Projektkomponenten gekonnt zu kombinieren und strategisch aufzustellen: Denn das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.

Exzellente Projekte wenden Methoden des Pro-jektmanagements durchdacht und professionell an – und gehen immer noch ein Stückchen weiter. Sowohl das Projekt selbst als auch sein Umfeld profi tieren von der Energie und den Ergebnissen, mit denen sie einen Unterschied machen.

Solche Projekte zu erkennen und ihr Erfolgsge-heimnis zu beschreiben, ist die Aufgabe des DPEA. Dies gelingt mit Hilfe des Project Excellence-Mo-dells, das für alle Unternehmensgrößen, Branchen und PM-Methoden gleichermaßen geeignet ist. Mit dem Modell als Rahmen betrachten mehrere Assessoren ein Projekt aus verschiedenen Pers-pektiven, um seine Stärken und Schwächen he-

rauszuarbeiten. Sowohl für die Assessoren als auch für die Projektteams ist dieser umfassende und tiefe Evaluationsprozess sehr lehrreich, aber auch sehr fordernd.

Doch lohnt er sich allemal: Während die Assesso-ren die Möglichkeit erhalten, sehr verschiedenarti-ge Projekte kennenzulernen und ganz nah dabei zu sein, wenn Innovationen entstehen, profi tieren Projektteams von einem hochwertigen Assess-ment und können ihre Leistungen sogar krönen lassen. Eine Win-win-Situation, wie auch Georg Zeller von der BMW AG aus eigener Erfahrung weiß. Im vergangenen Jahr wurden der Baupro-jektleiter und sein Team für einen Werksneubau in Brasilien mit dem DPEA ausgezeichnet; in diesem Jahr ist er Teil des DPEA Teams und war selbst ehrenamtlich als Assessor tätig. Zeller kennt jetzt beide Seiten – und empfi ehlt die Teilnahme am Excellence Award wärmstens weiter.

„Die Teilnahme am DPEA und der umfangreiche

Review-Prozess haben mich und mein Team enorm weitergebracht.

Wir waren uns sicher, dass wir ein gutes Ergebnis geliefert hatten.

Durch das PE-Assessment wurde uns genau aufgezeigt, wo unsere Stärken, aber auch unsere Schwächen liegen, was wir gut gemacht haben und wo wir uns noch verbessern können. Dass unsere Arbeit

und unser Einsatz am Ende gewürdigt wurden, freut uns

natürlich ganz besonders.“

Georg Zeller (BMW AG) DPEA Preisträger 2015

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Erstaunlicherweise sind es jedoch oft die Besten, die an sich zweifeln. Um das PE-Modell einfacher zugänglich zu machen und eine schnelle erste Standortbestimmung zu ermöglichen, wird seit die-sem Jahr der PE-Schnelltest angeboten. Mithilfe des kurzen Fragebogens können Projektleiter ihr Projekt mit geringem Aufwand selbst refl ektieren und sich in wenigen Minuten einen Überblick ver-schaffen, wie es nach den Kriterien des Project Excellence-Modells abschneidet. Projektleiter, die ihre Einschätzung dann tiefer validieren möchten, können mit einem vollen Assessment fortfahren und bewerben sich im nächsten Jahr vielleicht für den DPEA.

Wer nun gespannt ist, welche Projekte in diesem Jahr vorweg schwimmen, fi ndet die Finalisten auf den folgenden Seiten.

Mehr Infos zumDeutschen Project Excellence Award unter: www.gpm-ipma.de/DPEA

Den PE-Schnelltest fi nden Sie im PE-Portal unter:pe-portal.gpm-ipma.de/schnelltest

Dass die Anwendung von Project Excellence und die Teilnahme am DPEA wirklich auf jede Art von Projekt passt, hat dieses Jahr ein Team von Schülern der Rudolf Steiner Schule in Grö-benzell bewiesen: Kurzerhand haben sie ihr Schülerprojekt der 10ten Klasse einem Project

Excellence Assessment unterzogen und dabei nicht nur bewiesen, dass Projektmanagement in Schulen angekommen ist, sondern uns allen ge-zeigt, wie wichtig und real die Aspekte des Project Excellence-Modells für alle Größen von Projekten sind.

RECYGN ein Schulprojekt der Rudolf Steiner Schule Gröbenzell

v. li.Claudia Jahnke (Assessorin),

Sophia Wildenauer, Raffael Böhm, Gabriel Becker, Yael Ostermaier,

Frederik Adelmann, Antonia Thurner, Gernot Funk-Weinzierl (Assessor)

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Das Werk in Krasnodar von oben.

Als einer der weltweit führenden Hersteller von Landmaschinen ist CLAAS bereits seit 1992 bestens am russischen Markt bekannt. Seit 2005 produzierte CLAAS die ers-ten modernen Landmaschinen im südrussischen Krasnodar. Seither ist die Bedeutung Russlands als Agrarproduzent noch gestiegen – und damit auch die Nachfrage nach lokaler Produktion mit moderner Technik. Um den russischen Markt weiter zu erschließen, entschied sich CLAAS 2012 deshalb für die größte Einzelinvestition in der mehr

als hundertjährigen Firmengeschichte: eine kom-plette Fabrik für rund 120 Mio. Euro, inklusive Blechzuschnitt, Abkanten, Schweißen, Farbge-bung und Montage sowie der vor- und nachgela-gerten Logistik und Qualitätsbereiche.

Abweichungen kontrolliert zulassenKulturelle und sprachliche Herausforderungen. Umfassender PM-Schulungsbedarf der Mitarbei-ter zu Beginn und während des Projekts. Spezi-elle Anforderungen durch russische Behörden: Die Rahmenbedingungen waren nicht leicht. Da-mit dieses anspruchsvolle Vorhaben gelingt, griff man bei CLAAS auf das ausgereifte Projektma-nagement-Modell im eigenen Hause zurück. Alle PM-Trainings wurden dabei zentral vom PMO im zentralen Qualitätsmanagement vor Ort durchge-führt und später der Projektfortschritt in Form von Coachings intensiv begleitet. Zugleich galt es, sich

fl exibel an regionale Besonderheiten anzupassen: Freiräume für Budgetplanungen und die Auswahl von Partnern gehörten ebenso dazu wie selbst organisierte Vor-Ort-Aktionen mit relevanten Sta-keholdern. In einer offenen Kommunikationskultur wurde gemeinsam aus jedem Rückschlag gelernt und so schnell auf Veränderungen reagiert. Der Erfolg gibt CLAAS recht: Schon in der ersten Aus-baustufe fertigt der Standort Krasnodar Mähdre-scher nach höchsten internationalen Standards.

Exzellente deutsch-russische BeziehungenEine strategisch angelegte Personalstruktur hat dafür gesorgt, dass Aufgaben vom gesamten Team akzeptiert und umgesetzt wurden: Projekt- und Teilprojektleitung wurden doppelt besetzt, wobei die russischen Mitarbeiter mit zunehmendem Pro-jektfortschritt mehr Verantwortung über nahmen, um sich auf eine spätere Linienfunktion vorzu-bereiten. Dieses Vorgehen wurde durch gezielte temporäre Entsendungen ergänzt. So wurden im Projekt schon Mitarbeiter darauf vorbereitet, spä-ter Leitungsaufgaben in der Linie zu übernehmen. Und auch alle Beziehungen zu Lieferanten, orts-ansässigen Behörden, Medien und nicht zuletzt der Bevölkerung waren partnerschaftlich geprägt. So war der Projekterfolg auch dann nicht gefähr-det, als der Zeitplan einmalig angepasst werden musste. Ein sehr gutes Änderungsmanagement wurde von deutschen und russischen Kollegen gemeinsam gelebt und half, laufende Prozesse stets zu verbessern. Am Ende konnten dennoch die Terminpläne eingehalten und das Projektbud-get sogar deutlich unterschritten werden.

Das Projekt

Erweiterung eines Werkes zur Herstellung von Landmaschinen in Krasnodar, Russische Föderation

CLAAS

Doppelspitze: Die beiden Projektmanager Hr. Roman Prokuratov (li) und Dr. Achim Breckweg (re)

Das internationale Projektteam

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Das Werk in Krasnodar von oben.

Der Bewerber

Das 1913 gegründete Famil ienunternehmen CLAAS, mit Hauptsitz im westfälischen Harsewin-kel, stellt Mähdrescher, Feldhäcksler, Trakto-

ren und Erntetechnik an 12 Standorten weltweit her. Mit seiner Fabrik

in Krasnodar, in der Kornkammer Russlands gelegen, ist CLAAS als ers-

ter großer Landtechnikhersteller mit einer eigenen Produktion in Russland aktiv. Die

Produktionsstätte in Krasnodar ist auf eine Ka-pazität von 2.500 Maschinen pro Jahr ausge-legt und soll sich zu einem lokalen Kompetenz-zentrum in der Landtechnik entwickeln.

Das Assessorenteam

v. li.René Windus, Dr. Maria Belova, Alexander Miskiw (Lead-Assessor), Kirstin Lehmann, Stefan Bordin

„Das Projekt beeindruckt durch eine exzellente Planung und Umsetzung. Hinsichtlich PM-Reife, Führungsstandards, Prozessmanagement sowie Per-sonal- und Teamqualität ist es ein Vorbild für andere Bauprojekte.“

v. li.René Windus, Dr. Maria Belova, Alexander Miskiw (Lead-Assessor), Kirstin Lehmann, Stefan Bordin

k in Krasnodar von oben.

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Anwendungsplattform Intelligente Mobilität. Q

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: DLR

(CC-

BY 3

.0)

Der Plan klang fast tollkühn: An 36 hochbelas-teten Hauptverkehrskreuzungen den komplet-ten Verkehrsfl uss von Kraftverkehr, Radfahrern

und Fußgängern analysieren, während alles weiter seinen gewohnten Gang geht. Mit teils vollkommen neuentwickelten technischen Komponenten, die eine weltweit einzigartige For-schungsinfrastruktur entstehen ließen. In Braunschweig gelang es in einem einmaligen öffentli-chen Forschungsprojekt, Intelli-gente Mobilität in den normalen Straßenverkehr zu integrieren. Das Institut für Verkehrssystem-

technik des DLR schuf somit nicht nur die Basis, um bisher kaum erforschbare „Beinahe-Unfälle“ zu untersuchen – sondern leistet vor allem einen entscheidenden Beitrag für die Intelligente Mobili-tät der Zukunft.

Das urbane Verkehrslabor …Was im geschützten Labor zum wissenschaft-lichen Alltag gehört, funktioniert im öffentlichen Raum nicht. Hier betrat das DLR Neuland – und verstärkte sein Team deshalb um einen erfahre-nen Projektleiter, mit dessen PM-Know-how die Forschung direkt in die Praxis gebracht werden konnte. Dabei galt es nicht weniger als 23 Teil-projekte und mehrere tau-send Anforderungen klar zu formulieren und zu steuern – mit all ihren Lieferanten und Partnern und unter den strengen Kostenvorgaben der Fördermittelgeber. Weil

durch eine hochkomplexe Ampelsteuerung direkt in den Verkehr eingegriffen wurde, bestanden zudem enorme Anforderungen an die Sicherheit im Praxisumfeld. Der verantwortungsvolle Um-gang mit den vielen Risikofaktoren des Projekts ermöglichte es, auch in Bezug auf Datenschutz, der Einhaltung defi nierter Qualitätsparameter so-wie der Wirtschaftlichkeit und Zuverlässigkeit des Anlagenbetriebs, alle Einzelinteressen der Stake-holder zu berücksichtigen.

… eine ganze Stadt experimentiert mitFür den reibungslosen Ablauf wurden mit den relevanten Stakeholdern Rollen und Verantwort-lichkeiten defi niert und die Zusammenarbeit in ab-gestimmten Prozessen und Eskalationsmechanis-men geregelt. Durch dieses umsichtige Vorgehen gelang es dem Projektteam nicht nur, alle Förder-gelder abzurufen – was bei den strengen Richt-linien allein schon beeindruckend ist – auch die Bürger sowie die Stadt Braunschweig fühlten sich jederzeit einbezogen. Das Vertrauen ging so weit, dass Braunschweig dem Forschungsteam sogar Zugang zum Verkehrsleitsystem gewährte – und damit direkte Einfl ussmöglichkeit auf die begehrte „grüne Welle“!

Das Projekt

Anwendungsplattform Intelligente Mobilität (AIM)

Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR)

Forschungskreuzung. Quelle: DLR (CC-BY 3.0)

Die kooperative Simulations-umgebung MoSAIC. Quelle: DLR (CC-BY 3.0)

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v. li. Mathias Nousch, Michael Ribeiro (Lead-Assessor), Thorsten Schmidt, Petra Hollmeyer, Dr. Alfred Oswald

Das DLR ist das Forschungszent-rum der Bundesrepublik Deutsch-land für Luft- und Raumfahrt. Das Zentrum verfolgt dabei einen kon-

zertierten, systemischen Ansatz und nutzt da-bei die Technologie aus Luft- und Raumfahrt für Straße und Schiene. Das DLR-Institut für

Verkehrssystemtechnik leistet durch die Erforschung und Entwicklung mo-

dernster Verkehrstechnologien, -konzepte und -strategien hierzu wichtige Beiträge. Die in Deutschland einzigartige Symbiose sichert problemorientierte Ergebnisse unter Einsatz innovativer Hochtechnologien.

Das Assessorenteam

„Hinsichtlich Komplexität, anspruchsvollem Kostenmanagement und weil es den öffentlichen Raum betraf, war das Projekt für das DLR eine einmalige Herausforderung, die zur vollsten Zu-friedenheit aller Stakeholder gemeistert wurde.“

Anwendungsplattform Intelligente Mobilität. Q

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: DLR

(CC-

BY 3

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gsplattfofof rm Intelligente Mobilität. Q

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: DLR

(CC-

BY3.

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v. li. Mathias Nousch, Michael Ribeiro (Lead-Assessor), Thorsten Schmidt, Petra Hollmeyer, Dr. Alfred Oswald

Der Bewerber

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Die Anforderungen, die das Projekt zu erfü

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d.

Auf dem Sofa via Tablet ein-kaufen, in der Bahn den Ver-sandstatus mit dem Smart-phone überprüfen oder am klassischen Desk-PC im Shop stöbern: Es gibt unterschied-lichste Wege online einzukau-fen. Bei Onlinehändler OTTO verliefen sie nebeneinander – was zu Friktionen in der Customer Journey führte. Um die Kunden in ihrem „Every-where Commerce“ Kaufver-halten abzuholen, sollten die

mobile sowie die Desktopseite synchronisiert wer-den. Dabei immer im Blick: der Einfl uss auf kriti-sche externe Faktoren, wie etwa das Google Ran-king. Umgesetzt hat OTTO die Harmonisierung mittels Responsive Design. Der Onlineshop er-kennt nun automatisch die Bildschirmgröße jedes Endgerätes und passt sich entsprechend an. Und auch die persönlichen Empfehlungen und Waren-korbinhalte sind jetzt auf jedem Device identisch. Der Erfolg gibt OTTO recht: Von den Besuchern, die über das Smartphone kommen, kaufen heute rund 30 Prozent mehr als vor der Harmonisierung. Insgesamt kommt die Hälfte aller Besuche auf otto.de über Tablets und Smartphones.

Klassisch? Agil? Hybrid! Wer erfolgreich die Transformation von einem Katalogversender hin zu einem Onlinehändler ge-schafft hat, der weiß wie man Projekte erfolgreich führt. Geprägt vom eher klassischen Projektma-nagement, ging das Unternehmen für die Web site-

Harmonisierung allerdings einen innovativen Weg. Gewählt wurde ein hybrider Ansatz aus klassischen und agi-len PM-Methoden. Statt Schema F passte das Projektteam die jeweiligen Methoden spezifi sch und selbstverantwortlich an das an, was gerade gebraucht wurde. Etwa wenn es um die Funkti-on des Scrummasters sowie des Productowners ging: Um eine ideale Einbindung von Schnittstel-len und Know-how zu gewährleisten, wurden die-se Rollen von einer Triade aus Business, Techni-cal und Project Lead besetzt. Klingt kompliziert, ist es aber nicht: „Keep it clean and simple“ hieß die Devise. Wenig Aufwand für Dokumentation, da-für mehr Konzentration auf die tatsächliche User Experience mit wenigen, aber relevanten inhalt-lichen Schwerpunkten. Ständige Überwachung mittels Kennzahlen stellte sicher, dass das Pro-jektteam den richtigen Kurs beibehielt.

Arbeitsform von morgen gestalten Die Wahl für den hybriden Ansatz brachte nicht nur den gewünschten Unternehmenserfolg. Auch für die Organisation erwies sich das Modell als zukunftsträchtig. Dadurch, dass nicht ein Teil der Mitarbeiter hundertprozentig „ins Projekt geht“, sondern die ganze Organisation mit Teilkapazitä-ten eingebunden wurde, entstanden neue Formen der Zusammenarbeit und eine hohe Eigenmoti-vation. Jeder erkannte seinen Beitrag und dach-te neue Inhalte und Designs über den eigenen Tellerrand hinaus. Weil die Mitarbeiter nach der Umsetzung wieder in die Linie gingen, wurde eine maximale organisationale Integration und Teilha-be für späteren Transfer ermöglicht.

Das Projekt

Responsive Design (RWD)

Otto GmbH & Co KG

RWD Motivationsposter. Das Pro-jekt wurde von allen Teilnehmern begeistert mitgestaltet.

Mit Hilfe von Responsive Design kann www.otto.de über ein breites Gerätecontinuum mit einer äquivalenten User Experience dargestellt werden.

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Die Anforderungen, die das Projekt zu erfü

llen h

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sfor

dern

d.Der Pionier der Univer-salversender zeigt sich auch beim Umstieg auf das Onlinegeschäft fortschrittlich. Zwar ist Responsive Design

kein neues Phänomen mehr, in der Welt der deutschen Onlineshops zählt OTTO allerdings zu den Ersten, die vollständig auf diese Technik setzen. Der Umsatz

des Hamburger Unternehmens im Geschäftsjahr 2015/16 lag bei 2,563

Milliarden Euro. Rund 90 Prozent des Gesamtumsatzes erwirtschaftet OTTO

mittlerweile über otto.de und weitere On-line-Spezialshops. Als Teil der Otto Group ist

OTTO in Deutschland der größte Onlinehänd-ler für Fashion und Lifestyle mit dem Endver-braucher und der zweitgrößte Onlinehändler (B2C) insgesamt.

Das Assessorenteam

v. li.Frank Urban (Lead-Assessor), Constantin Hoya, Dörte Bräunche, Andreas Frick, Steve RaueAndreas Frick, Steve Raue

„Excellence zeigt sich bei diesem Projekt insbeson-dere in dem unternehmensspezifi sch angepassten Projektmanagement-Vorgehen Agile@Otto, das in herausragender Weise klassische und agile Methoden kombiniert.“

Der Bewerber

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Datacenter Wankdorf. Quelle: Swiss

com.

Mit insgesamt sieben historisch ge-wachsenen Rechenzentren betrieb Swisscom

das IT-Tagesgeschäft von mehreren hundert Bank- und Industriekunden. Um den hohen Qua-litäts- und Servicestandard zu sichern und die Industrialisierung in der IT-Produktion weiter vo-

ranzubringen, startete Swisscom 2009 die strategische Initiative SCOUT im Bereich der Grundinfrastruk-tur. Das Organisati-onsprojekt hatte zum Ziel, die Infrastruktur- und IT-Landschaft zu vereinfachen und Re-dundanzen abzubau-en. Die Datacenter-strategie lieferte dafür die beste Lösung,

nämlich zwei Datacenter auf höchstem Niveau in die die komplette IT-Infrastruktur der Kunden migriert wird. Der Plan: Eines der ursprünglichen Datacenter bleibt bestehen, ein zweites wird kom-plett neu gebaut– und zwar in einer Form, die in Sachen Qualität, Energieeffi zienz und Nachhaltig-keit weltweit seinesgleichen sucht.

Risiko minimieren, Projektkritiker überzeugenAls wären die technischen Anforde-rungen bei einem solchen Bau- und Migrationsprojekt nicht schon hoch genug, kam hier dem Risiko- und

Stakeholdermanagement eine besondere Aufmerksamkeit zu. Denn gerade Banken trifft das Medienecho bei technischen Ausfäl-len empfi ndlich. Analog zum Projekttitel erkun-deten die Scouts daher nicht nur neue IT- und Infrastruktur-Landschaften, sie machten auch mögliche Projektkritiker, in diesem Fall skep-tische Kunden, ausfi ndig und überzeugten sie von dem Projekt – indem sie sie aktiv miteinbezo-gen. Die Programmorganisation wurde während der gesamten Laufzeit an sich verändernde Be-dürfnisse angepasst. So gelang Swisscom nicht nur ein Neubau mit höchsten Qualitätsstandards, sondern auch der Rückbau der alten Datacenter.

Standards für das Programm-ManagementBesonnen und fl exibel in der Haltung, State of the Art in den angewandten Projektmanagement-Me-thoden und -Werkzeugen: Mit dieser Paarung hat Swisscom seine Ziele in jeder Dimension erreicht oder sogar übertroffen und die eigenen PM-Kom-petenzen dabei noch erweitert. Wo Know-how fehlte, wurde es mittels Schulungen eingeholt und die Mitarbeiter sowie die Führungskräfte dadurch gezielt für ihre Aufgaben qualifi ziert und für ihre Leistungen honoriert. Es hat funktioniert: Nach SCOUT konnte das Unternehmen zahlreiche Neuverträge verbuchen!

Das Projekt

SCOUT: Programm im Bereich Grundinfrastruktur der Swisscom

Swisscom AG

Ruedi Anker, Beat Straub (Programmleiter), Gabriel Gassmann, Heinz Schär, Heinz Ammann.Quelle: Swisscom.

Datacenter Wankdorf.Quelle: Swisscom.

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Datacenter Wankdorf. Quelle: Swiss

com.

Die Swisscom AG ist das füh-rende Telekommunikations- und eines der führenden IT-Un-ternehmen der Schweiz mit Sitz in Ittigen nahe der Haupt-stadt Bern. Außerhalb der

Schweiz ist die Swisscom AG vor allem

in Italien präsent. Das Tochterun-ternehmen Fastweb ist dort einer der

größten Breitbandanbieter. Über 21.400 Mitarbeitende erzielten im ersten Halbjahr

2016 einen Umsatz von CHF 5,77 Mrd. Die Swisscom AG gehört zu den nachhaltigsten Unternehmen der Schweiz und Europas.

Das Assessorenteam

v. li.Astrid Beger (Lead-Assessorin), Tobias Rampel, Georg Zeller, Martin Bialas, Elke Lengert-Kune

„Wenn die Stakeholder zufrieden sind, ist ein solch umfangreiches Strategie- und Bauprojekt schon außergewöhnlich. Wenn dann Erwartungen und Ziele sogar noch übertroffen werden, ist es exzellent.“

kdorfrfr . Quelle: Swisscom.

Der Bewerber

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Produzierende Unternehmen, insbesondere im Mittelstand, stellen das Rückgrat der deutschen Wirtschaft dar. Dabei ist der Trend zu kundenin-dividuellen Produkten bei kürzeren Lieferzeiten sowie Kosten- und Effi zienzdruck allgegenwärtig. Vor diesem Hintergrund gilt es kluge Konzepte zu entwickeln, um im internationalen Wettbewerb

bestehen zu können. Im Rahmen des Bundes-förderprogramms „Forschung für die Produktion von morgen“ formierte sich ein Netzwerk aus 21 Unternehmen und Wissenschaftlern. Die Auf-gabe: Die produzierende Industrie dabei zu un-terstützen, ihren Wertstrom zu digitalisieren und Produktivität sowie Flexibilität signifi kant zu stei-gern. Weil universelle, fl ächendeckend nutzbare Modelle bislang jedoch fehlen, galt es im Projekt „CyProS“ zunächst eine Referenzarchitektur zu schaffen und ein repräsentatives Spektrum Cy-ber-Physischer Systemmodule für Produktions- und Logistiksysteme zu defi nieren. Darauf basie-rend wurden in einem zweiten Schritt universelle Vorgehensweisen und Plattformen zur Einführung von Cyber-Physischen Produktionssystemen be-reitgestellt. Nachdem Konzepte für Hardware und Infrastruktur vorlagen, ging es in einem nächsten Schritt darum, die Unternehmen auch arbeitsfähig zu machen. Dafür entwickelte das Konsortium unter der Projektleitung der WITTENSTEIN SE diverse Use Cases. In Transferzentren, darunter eine „Schaufensterfabrik“ mit realer Produktions-umgebung, können sich Unternehmen das tech-nische und methodische Handwerkszeug für die Umsetzung demonstrieren lassen.

Schaufenster Industrie 4.0: Forschung trifft Praxis Der Druck war groß: Beobachtet von der Politik, mit engen Vorgaben durch den Projektträger und 21 bundesweit verteilte Partner, die nur dem För-dermittelgeber verpfl ichtet waren – für die Pro-jektleitung der WITTENSTEIN SE blieben kaum steuernde Einfl ussmöglichkeiten. Dementspre-chend war es entscheidend, eine gemeinsame Motivation zu entfalten, die von allen Beteiligten auch gelebt wird. Wo einheitliche Projektmanage-ment-Methoden nicht zentral vorgegeben werden konnten, kam es besonders auf sehr gute Kom-munikationsfähigkeit an, um die Arbeitsergebnis-se der Partner zu synchronisieren und die „Fab-rikbausteine“ zusammenzufügen.

21 Partner unter einem gläsernen DachVor allem die Sozialkompetenz, das Engagement und die Fähigkeit der Projektleitung, die Projekt-teilnehmer zu begeistern, waren ausschlagge-bend, um ein förderliches Projektklima zu schaf-fen und die 21 Partner wirkungsvoll zu vernetzen. Durch die hohe Ergebnisorientierung der Beteilig-ten wurden alle Ziele des Projektes erreicht – und sogar übertroffen. Heute können Cyber-Physi-sche Produktionssysteme entweder direkt in Un-ternehmen genutzt oder als marktfähiges Produkt vertrieben werden. Als „Leuchtturmprojekt der industriellen Forschung“ ist es CyProS zudem gelungen, die öffentliche Wahrnehmung für das Thema Industrie 4.0 zu steigern.

Das Projekt

Cyber-Physische Produktionssysteme – Produktivitäts- und Flexibilitätssteigerung durch die Vernetzung intelligenter Systeme in der Fabrik (CyProS)

WITTENSTEIN SE

Die „Urbane Produktion der Zukunft“ in Fellbach – ausgezeichnet als einer der „100 Orte für Industrie 4.0 in Baden-Württemberg“

Einblick in die Schaufensterfabrik der WITTENSTEIN SE in Fellbach.

Elektronisches Logistikmanagement in der

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Die WITTENSTEIN SE entwickelt kundenspezifi sche Produkte, Sys-teme und Lösungen für hochdy-namische Bewegung, präziseste Positionierung und intelligente Ver-netzung in der mechatronischen

Antriebstechnik. Im baden-württembergi-schen Fellbach hat das Unternehmen die „Urbane Produktion der Zukunft“ ange-

siedelt. Die Produktionsstätte dient als Schaufensterfabrik, in der nach

und nach die Konzepte der Industrie 4.0 integriert werden. Hier tauschen sich Men-

schen, Maschinen und Produkte mit Hilfe von intelligenten Systemen ständig miteinander aus. Dadurch wird ein nahezu vollständiges Echtzeit-Abbild des aktuellen Produktionspro-zesses möglich.

Das Assessorenteam

v. li.Andreas Haberer, Alexander Gottschalk (Lead-Assessor), Dr. Martina Albrecht, Prof. Armin Roth, Björn Vogler (nicht auf dem Bild)

„Ein tolles Beispiel für ein Projekt, das mehr ist als die Summe seiner Teile. Solch ein funktionierendes Netzwerk setzt Maßstäbe für alle bereichs- und fi rmenübergreifenden Teams.“

Elektronisches Logistikmanagement in der

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Der Bewerber

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Schritt für Schritt zum Erfolg: Für den Deut-schen Project Excel-lence Award durch-laufen die Projekte ein umfangreiches,

mehrstufi ges Assess-ment, dessen Struktur

durch das Project Excel-lence-Modell vorgegeben

wird. Die Mitglieder des Asses-sorenteams haben eine besondere

Rolle inne: Sie sind ausgesucht als Profi s im Projektmanagement und beschäftigen sich inten-siv mit den teilnehmenden Projekten. Dabei treten sie nicht als Prüfer auf, sondern als Kollegen, ge-trieben von professioneller Neugier und Anerken-nung. Ihre Suche nach Excellence ist immer auch eine Suche nach der ansteckenden Begeisterung, die aus den besonderen Leistungen eines Projek-tes erwächst.

Das Assessment ist als Peer-Review aufgebaut – ein Instrument, bei dem unabhängige Gutachter zum Einsatz kommen, die selber Experten und Praktiker sind.

Sie begegnen dem Projekt mit kollegialer Haltung und bemessen Project Excellence dabei nicht an-hand von absolut gesetzten Kennziffern. Der Be-wertungsmaßstab ergibt sich vielmehr spezifi sch für das vorliegende Projekt aus dessen konkreten Herausforderungen und Voraussetzungen. Des-halb lautet die entscheidende Frage immer: Wie gut war die Leistung gemessen an den individuel-len Möglichkeiten?

Erfolgsbaustein Selbstrefl exion: kritische Überprüfung des eigenen Projekts. Wie erfolgreich wurden die unterschiedlichen He-rausforderungen gemeistert? Zu Beginn refl ektiert der Projektleiter das Projektmanagement und die erzielten Ergebnisse. Seine Einschätzung ergänzt er durch die Selbstbewertung in Zahl und Maß. Genauer: durch die Einordnung in den unter-schiedlichen Teilkriterien des PE-Modells, jeweils auf einer Skala von 0-100.

Und wie urteilen die Experten? Sind die Bewerbungsunterlagen geprüft, wird jedem Projekt ein Assessorenteam zugeordnet. Dass Projekt und Assessoren zueinander passen, steht dabei im Fokus: Denn erst im Zusammen-spiel der verschiedenen Erfahrungshintergründe und Persönlichkeiten wird es möglich, ein Projekt umfassend zu analysieren. Im ersten Schritt der Begutachtung lesen und bewerten die Assessoren die Ausführungen des Projekts unabhängig vonei-nander – das heißt, sie sehen weder die Bewer-tungen der anderen Assessoren noch die Punkt-werte der Selbsteinschätzung des Projektleiters. So wird gewährleistet, dass sich die Assessoren dem Projekt unvoreingenommen nähern.

Sind alle einer Meinung?Haben alle Assessoren die Blindbewertung abge-schlossen, erfahren sie, wie die anderen Team-mitglieder die Teilkriterien bewertet haben. Sie diskutieren Gründe für abweichende Einschät-zungen, formulieren Nachfragen und weiteren In-formationsbedarf. In dieser Phase fi ndet auch ein eintägiger Vor-Ort-Besuch statt, bei dem das As-sessorenteam den Projektleiter, seine Mitarbeiter, Auftraggeber und Kunden interviewen oder auch Unterlagen einsehen kann. Im Anschluss überar-beiten die Assessoren ihre Bewertungen und ver-suchen, Konsens hinsichtlich der Beurteilung zu fi nden.

Zum Abschluss: Blick zurück. Und nach vorn. Mit einem ausführlichen Feedbackbericht be-schließt das Expertenteam das Assessment. In dem Bericht dokumentieren die Assessoren nicht nur die erreichten Punktewerte in den Teilkriteri-en, sondern sie erläutern die Einschätzungen und fassen ihre Erkenntnisse zusammen. Besonderes Augenmerk liegt auf Beispielen für exzellentes Projektmanagement, aber auch Hinweise auf Ver-besserungspotenzial sind möglich. Viele ehema-lige Teilnehmer berichten, dass ihr Feedbackbe-richt als zentrales Ergebnis bereits so wertvoll ist, dass sich alleine dafür eine Teilnahme am Deut-schen Project Excellence Award lohnt.

Schritt für Schritt zum Erfolg: Für den Deut-schen Project Excel-lence Award durch-laufen die Projekte ein umfangreiches,

mehrstufi ges Assess-ment, dessen Struktur

durch das Project Excel-lence-Modell vorgegeben

wird. Die Mitglieder des Asses-sorenteams haben eine besondere

Rolle inne: Sie sind ausgesucht als Profi s im Projektmanagement und beschäftigen sich inten-siv mit den teilnehmenden Projekten. Dabei treten sie nicht als Prüfer auf, sondern als Kollegen, ge-trieben von professioneller Neugier und Anerken-nung. Ihre Suche nach Excellence ist immer auch

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Dr. André MollGeschäftsführer der Initiative Ludwig-Erhard-Preis e. V., Mitglied des Core Teams der EFQM

Prof. Dr.-Ing. Helmut KlausingPräsident der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Dr. Dagmar BörschErfahrene Assessorin für den Deutschen Project Excellence Award

Die Juryentscheidung:Aus vielen Perspektiven wird eine gemeinsame Blickrichtung

Die Assessments sind abgeschlossen. Die Feedbackberich-te erstellt. Nun tritt die Jury zusammen. Die Aufgabe, die auf

das Gremium wartet, ist nicht leicht: In der Ge-samtschau gilt es, eine Entscheidung zu treffen, die im Sinne von Project Excellence ist und dem individuellen Profi l jedes teilnehmenden Projektes Rechnung trägt.

Jedes Assessorenteam begutach-tet pro DPEA-Zyklus nur ein Pro-jekt und erstellt einen individuellen Feedbackbericht. Der gesamte Teilnehmerpool ist dem einzelnen Team dabei nicht bekannt. Dadurch bleiben die Berichte unbefangen und die Assessoren können sich ganz auf dieses konkrete Projekt konzentrie-ren.

Aber lassen sich die Projekte überhaupt verglei-chen, wenn sie in ihrer Art und Dimensionen stark unterschiedlich sind? Diese Frage muss sich die Jury stellen: Sie nimmt das gesamte Projektport-folio eines Award-Zyklus in den Blick und berät

über die Prämierung der herausragenden Pro-jektmanagement-Leistungen. Dabei geht es nicht nur um den Vergleich erreichter Punktzahlen. Berücksichtigt werden vor allem auch Eigenschaf-

ten und Heraus-forderungen der Projekte, die sich nicht in dem Punktesystem abbilden lassen. Für ihre Entschei-dung stützt sich die Jury sowohl auf die schriftlich vorliegenden Feedbackberichte als auch auf eine mündliche Befragung der Assessoren und ihre Empfehlungen.

Die Rolle der Jury als fi nale Instanz für die Ver-gabe des Deutschen Project Excellence Awards

geht einher mit großer Verant-wortung bei der Entschei-dungsfindung. Eine Geschäfts-ordnung regelt

daher, welche Rollen und Qualifi kationen in der Jury vertreten sein müssen, wer an ihrer Sitzung teilnimmt und wie sie entscheidet. Die klar defi -nierte und ausgesuchte Besetzung des Gremiums stellt sicher, dass an dieser kritischen Stelle alle Leistungen gewürdigt und Auszeichnungen nach reifl icher Überlegung vergeben werden.

Auch für die Assessorenteams hat die Jury eine wichtige Funktion. Mit ihrer Unterstützung können

sich die Assessoren bei ihren Gutachten ganz auf das individuelle Projekt konzentrieren und mit dem Kandidaten seine Beispiele für Pro-ject Excellence herausarbeiten, ohne durch die spätere Entscheidung über die Award-Vergabe belastet zu sein.

Dr. Thor MöllerUnternehmer, Autor und ehemaliger Vorstand der GPM

Prof. Dr. Harald WehnesUniversität Würzburg, ehemaliger Vorstand der GPM, Preisträger des DPEA 2008

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„FÜR PROJEKTE, DIE DEN TON ANGEBEN.“

Exzellenz kennt keine Bewerbungsfrist: www.gpm-ipma.de/DPEA

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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Die GPM ist der führende Fachverband für Projektmanagement in Deutschland. Mit derzeit über 7.700 Mitgliedern, davon rund 360 Firmenmitglieder, aus allen Bereichen der Wirtschaft, der Hochschulen und der öffentlichen Institutionen bildet die GPM das größte Netzwerk von Projektmanagement-Experten in Europa. Durch die Mitarbeit an internationalen Normen und umfangreiche Angebote zur Aus- und Weiterbildung trägt der Fachverband seit 1979 wesentlich zur Professionalisierung und Weiterentwick-lung des Projektmanagements in Deutschland bei. Jährlicher Höhepunkt im Veranstaltungskalender der GPM ist das PM Forum in Nürnberg – mit rund 900 Teilnehmern der wichtigste europäische Fachkon-gress für Entscheidungs- und Verantwortungsträger im Projektmanagement.

Mehr Informationen über die GPM unter www.gpm-ipma.de.

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

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