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2016年中国企业并购峰会
提高中国企业跨境并购能力Improving the Capability of Cross-Border M&A for Chinese Enterprise
於平
中国总裁
国际并购整合联盟（GPMIP）
May 28th, 2016
1不一样的咨询
简介
中国总裁，国际并购整合联盟（Global PMI Partners）
20年世界500强公司管理经验
擅长企业发展战略、投资并购及整合、营销和运营提升
在美国生活20年，出国之前在光大集团做投资项目管理
教育背景：
美国西北大学凯洛格（Kellogg)管理学院EMBA
美国明尼苏达大学工程管理硕士
北京交通大学土木工程系85级毕业
於平 （Robert Yu）
手机：+86 132 6010 5831电邮：[email protected]微信：Robert-yu
2不一样的咨询
国际并购整合联盟（Global PMI Partners）
由遍布全球的并购整合、资产剥离和企业转型的资深专家组成的跨国咨询公司打造量身定制的咨询团队: 整合经验, 细分行业, 国家地区, 语言或其他专长
1500+全球范围的并
购整合
专家
12国家有分公司
1 团队 1系统方法
15合伙人
260+并购整合项目
3不一样的咨询
专注并购整合和业务转型和提升咨询服务
我们的服务基于我们跨境并购整合方面的专业优势和经验积累
跨境并购整合管理
并购整合培训
全球化品牌管理
业务提升或转型
独立监督和咨询
亚马逊网订购：http://dwz.cn/2KwdWC
4不一样的咨询
中国对外投资 (非金融) -10多年连续增长
2015年我国对外直接投资创历史新高，对外直投连续13年增长，年均增幅高达33.6%
2015年中国企业共实施海外并购项目593个，几乎涉及国民经济的所有行业。
投资国家（地区）相对集中，对美国投资83.9亿美元，60.1%的高速增长。
中国对外直接投资额 (非金融)
$69$161 $187
$419$478
$602$686
$772
$902
$1,029
$1,180
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Year
亿（
美元
）
5不一样的咨询
对外投投资：非国有企业占比连续增长
从19%(2006)增长到46%(2014)*
*来源：商务部研究院、国资委研究中心、联合国开发计划署联合发布《中国企业海外可持续发展报告2015》
2015年前3季度，非国有企业对外直接投资占总额67%, 同比增长38.2%
扭转被国际巨头资源整合，参与全球竞争，反向整合全球资源
收购渠道、技术、管理和品牌等资源，开拓国际市场
6不一样的咨询
中国上市企业成为对外投资的主要力量
2014年，中国上市企业投资案例数达325起，是非上市企业投资案例的近4倍
上市企业优势:多元化融资渠道（香港股权和债权，A股二次配售，海外债券，引入PE投资等）
来源：中国与全球化智库数据库
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中国企业跨国并购股权比重分部
来源：中国与全球化智库数据库
中国企业跨国投资控股多元化，国际化投后管理和整合是关键
8不一样的咨询
中国企业在全球经济发展中的市场机遇
优化产业结构，提高国际竞争力
兼并重组是企业快速提升业务和进行外部拓展的重要手段
有效获取资源是国际化企业竞争的重要因素
中国企业“走出去”
弥补增长放缓挑战或避开国内市场竞争
通过并购获取先进技术、品牌和管理能力，增强自身竞争力
境外资产价格估值优势
机会：医疗健康，金融，文化传媒，信息技术，高端制造，新能源和新
材料等领域。
9不一样的咨询
10年统计*：日本企业规模海外并购成功率仅为8%
9
* 对一亿美元以上规模的 116个并购案例的统计分析。 来源：Shigeru Matsumoto
中国企业在“走出去”中面临的挑战
成功率: 8%
成功实现并购后
年利润
平庸率: 48%
10年内仍持有公司但却没有清晰的利润增长
失败率: 44%
破产、退股或者撤资10年
10不一样的咨询
中国企业海外并购调查：13%被并购后企业盈利*
* 2014~2015年对254家“走出去”中国企业调查问卷，其中，36%为国有企业，63%为民营企业。
语言及文化差异的沟通阻碍
有效的管理机制和组织系统
劳资关系管理
环境问题的经营风险和纠纷
与当地社区及其他利益相关方的沟通能力
并购整合能力
11不一样的咨询
并购及整合全过程
Global PMI Partners的并购整合框架TM:
谈判和收购
并购
战略
寻找
尽职调查
整合准备
分析
整合
成交（交割）
转变
交易阶段
整合阶段
注解:签约
并购目的： 实现企业战略目标和协同价值
12不一样的咨询
什么是协同价值
并购后的公司总收益超过两家单独公司所能够获得的收益部分
协同价值的种类：
收入协同价值 – 协同价值能使合并后的企业创造更多的销售收入
成本协同价值 – 通过合并和规模效应减少总体运营成本
财务协同价值 – 通过减少风险和优化现金流实现资金成本的减少
市场协同价值 – 增强市场杠杆作用
1+1>2
13不一样的咨询
实现投资并购的价值
目标公司在并购前的价值
在协同价值实现前，被收购公司
净价值
整合成本
整合期损失价值
收购溢价
收购价格
正回报
实现并购价值
并购整合实现协同价值
企业价值
收购价格
在协同价值实现前，被收购公司
净价值
收购溢价
整合前 整合后
14不一样的咨询
并购管理举例：国际并购整合联盟并购服务
并购战略分析
•确认并购战略和假设
•并购逻辑与战略方向统一
并购机会分析
•目标与收购公司的匹配
•尽职调查
•协同价值确认和定义
•组织架构, 文化融合
•整合优先次序和风险
交易执行
•成立并购整合办公室
•整合策略和方法
•并购后100天规划
•沟通宣传计划
•文化融合计划
•风险分析和规避措施计划
•所有整合工作流的管理
项目执行
•尽职调查的深度分析
•项目管理和跟踪
•工作流执行和支持
销售和·营销
财务、税务和法务
人力资源和组织架构
流程和管理系统
IT 系统
采购、供应链
研发、产品、质量、合规
EHS（环境、健康和安全）
业务改进或转型
•审计和检查
•业务提升和发展
•内部管理
培训
•并购整合
•资产剥离
•管理工具
•团队搭建
并购准备
量身定制方法
•并购整合
•资产剥离
•业务转型或提升谈判咨询
•结合协同价值调整估值
•剥离: 过渡期服务协议
签约之前 交割之前 交割之后
15不一样的咨询
借鉴优秀跨国企业管理理念
低附加值制造 -> 高附加值创造
注重“硬件” -> 注重“软件”（管理）
劳动密集型 -> 人才富有型
吸引资金 -> 吸引人才
收购技术 -> 培养和吸纳人才
国内人才 -> 国际化人才
纵向整合 -> 平台和生态整合
控股 -> 统一利益和共赢
16不一样的咨询
提高中国企业“走出去”国际化并购能力
有国际视野和执行力的国际化管理人才，而不仅是会讲英语
合理和清晰并购逻辑和战略
不仅做法务和财务尽职调查，还要有文化，人才和管理等深入调研
并购后及时有效的实施并购整合,避免协同价值损失
误区：把员工薪酬或股权激励看做是确保并购整合成功的“一招鲜”
结论：通过专业的战略、人才、系统和流程管理，从根本上提高并购能力
