21 Konferencja Ogólnopolskiego Systemu Ochrony Zdrowia ......Controlling podatkowy Controlling inwestycyjny Controlling działalności B+R Controlling jakości Controlling personalny

Jak dobrze zarządzać kadrami w szpitalu

od controllingu personalnego

do kompleksowej polityki personalnej

Mariola Dwornikowska-Dąbrowska

Uniwersytecki Szpital Kliniczny we Wrocławiu

Katedra Zdrowia Publicznego Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu

21 Konferencja

Ogólnopolskiego Systemu Ochrony Zdrowia

22 kwietnia 2016

Zarządzanie ludźmi

Jak dobrze zarządzać kadrami w szpitalu od controllingu personalnego do kompleksowej polityki personalnej– Mariola Dwornikowska-Dąbrowska

Inspiracje …

Wyzwania …

Twarde dane …

Ludzie jako kapitał

Controlling personalny


Proces porównania stanu faktycznego ze stanem

wzorcowym

Zestaw metod i technik mających za zadanie

zapewnienie odpowiedniej efektywności działalności

System controllingu


Controlling

finansowy

Controlling

marketingu

Controlling

podatkowy

Controlling

inwestycyjny

Controlling

działalności B+R

Controlling

jakości

Controlling

personalny

Controlling

produkcji

Controlling

logistyki

Controlling

kosztów

Cechy controllingu personalnego


• Orientacja na cele

• Koncentracja na aspekcie finansowym – pracownik

istotnym składnikiem aktywów;

• Odejście od postrzegania personelu wyłącznie jako

źródła kosztów

• Nastawienie na przyszłość – scalenie strategii

personalnej ze strategią szpitala

• Oddziaływanie na decyzje i działania zarządzających

– włączanie menedżerów liniowych w proces

zarządzania

Kapitał ludzki – kapitał intelektualny


Wiedza, talenty, umiejętności, kompetencje, zdolności,

predyspozycje, postawy, zdrowie, motywacja

pracowników,

które mają określoną wartość,

które:

przynoszą dochód dla organizacji i samego pracownika

(Schulz, Becker)

Efektywność inwestycji w kapitał ludzki

HC ROI

Wynik HC ROI powyżej 1 oznacza wartość dodaną, którą generują pracownicy – z każdej

zainwestowanej złotówki szpital otrzymuje zwrot dodatni.

Wynik na poziomie 1 oznacza, że z każdej złotówki zainwestowanej w pracowników,

pracodawca odzyskuje tą samą złotówkę.

Wynik poniżej 1 wskazuje, ile pracodawca musi dopłacić do każdej zainwestowanej

złotówki w pracowników

Liczony:

1. (przychód – koszty pozapłacowe)/(wynagrodzenia + świadczenia)

2. (zysk + wynagrodzenia + świadczenia )/(wynagrodzenia + świadczenia)

HC ROI 2013 = 1,07 HC ROI 2014 = 1,11 HC ROI 2015 = 1,04


Pomiar

Analiza

OcenaRaportowanie

Działania

Proces zarządzania kapitałem ludzkim


ZKL

Określamy zakres

niezbędnych danych

Liczy się proces analizy –

przyglądanie się trendom a

nie tylko faktom

Zastosowanie oceny,

benchmarku

Zaprezentowanie danych w

taki sposób, który dobrze

wyjaśnia analizowane

kwestie

Poddanie danych krytycznej

ocenie, weryfikacja i

wnioski i podejmowanie

decyzji optymalizujących

Obszary controllingu personalnego w

szpitalu


1. Administracja kadrowa

2. Planowanie zatrudnienia

3. Rekrutacja i dobór pracowników

4. Motywacja płacowa i pozapłacowa

5. Rozwój zawodowy i szkolenia

6. Adaptacja zawodowa i integracja

7. Oceny

8. Zwolnienia

9. Komunikacja wewnętrzna

Koszty personalne, planowanie,

budżetowanie, rozliczaniePomiar , analiza, ocena i raportowanie


Pojęcie kosztu pracy

Wynagrodzenia

Składki na ubezpieczenie społeczne (emerytalne, rentowe, FEP, FP, ZFŚG)

Odpis na ZFŚS

Szkolenia

Odzież robocza

Pozostałe świadczenia na rzecz pracowników

??? Kontrakty ???


Pomiar, analiza, ocena i raportowanie

kosztu pracy


2012 2013 2014 2015 2016 (I-III)

koszty pracy ogółem 140 076 524 148 482 126 148 357 992 153 513 271 41 230 035

koszty kontraktów 10 517 350 9 265 102 8 247 885 10 810 687 3 222 998

koszty pracy z kontraktami

ogółem 153 428 815 160 786 502 159 687 955 167 378 436 45 249 180

2012 2013 2014 2015 2016 (I-III)

średniomiesieczne koszty pracy z uwzględnieniem kontraktów

56%57% 57% 57%

52%

2012 2013 2014 2015 2016 (I-III)

udział kosztów pracy wraz z kontraktami w przychodach ze sprzedaży

Plany (zatrudnienia, szkoleń, plan działań

motywacyjnych: ZFŚS, premiowanie, algorytmy,

dodatki stanowiskowe, normy i premie)


Plan zatrudnienia na 2016 r.

W USK tworzony jest Plan zatrudnienia na dany rok kalendarzowy obejmujący wszystkie

komórki organizacyjne z podziałem na zatrudniony w nich personel.

PRACOWNIK

KONTRAKTOWYUMOWA ZLECENIE UMOWA O PRACĘ

Liczba Osób Liczba Osób Liczba Osób Liczba Etatów

ADMINISTRACJA 2 166 161,84

KIEROWNICTWO 13 12,50

LANAUCZYCIELE UM 8 3 191 117,72

LEKARZE USK 104 12 216 179,51

NIŻSZY MEDYCZNY 8 267 265,00

OBSŁUGA 3 106 105,50

PIELĘGNIARKI 2 98 939 903,68

POŁOŻNE 19 118 117,00

ŚREDNI-INNY 4 91 89,92

ŚREDNI-MEDYCZNY 1 14 152 146,75

WYŻSZY-INNY 10 100 91,83

RAZEM 115 173 2 359 2 191,25

2 647



Plan szkoleń 2016

Koszt USK Koszt ogółem

Liczba osób

przeszkolonych

średni koszt

USK na 1

pracownika

średni koszt

ogółem na 1

pracownika

459 028,00 zł 670 728,00 zł 1 760 260,81 zł 381,10 zł

Plan szkoleń na 2016 r.

W roku 2016 zaplanowano 78 tematycznych szkoleń

Budżetowanie kosztów HR,

wynagrodzeń, szkoleń


Wyszczególnienie

Plan

finansowy

na 2016 r.

Plan

miesięczny

Wykonanie

STYCZEŃ 2016

Wykonanie

LUTY 2016

Wykonanie

MARZEC 2016

Przychody netto ze sprzedaży produktów 338 173 672 28 181 139 24 940 365 27 998 687 32 254 852

kontrakty - badania, konsultacje, porady,

godziny dyżurowe, godziny dyżurowe

lekarzy, godziny dyżurowe pielęgniarek

13 648 929 1 137 411 963 692 1 145 720 1 113 586

PFRON 2 470 980 205 915 210 647 159 951 216 763

Wynagrodzenia: 138 603 668 11 550 306 11 726 736 11 190 020 11 073 555

Ubezpieczenia społeczne i inne

świadczenia:29 263 433 2 438 619 2 473 608 2 400 780 2 365 335

ZUS, FP, FEP 25 433 664 2 119 472 2 218 234 2 122 897 2 102 444

stażyści (refundowane) 1 074 760 89 563 47 321 46 826 47 066

rezydenci (refundowane) 4 111 190 342 599 173 140 165 949 164 774

Pozostałe 19 102 367 1 591 864 1 997 773 1 910 122 1 716 407

Nagrody 0 0 0 0 0

Regulacje dysproporcji 391 609 32 634 0 0 0

szkolenia 587 000 48 917 3 427 26 402 11 845

ZFŚS 3 008 670 250 723 250 746 250 746 250 746

odzież ochronna 225 329 18 777 0 0 0

pozostałe św iadczenia na rzecz pracow ników 8 770 731 1 200 735 300

Budżet 2016Budżet 2016

MIESIĘCZNY

B KOSZTY 896 304 74 692

I BEZPOŚREDNIE 877 296 73 108

I.16 Środki czystości 1 0

I.17 Materiały biurowe 4 922 410

I.18 Materiały biurowe - informatyczne 896 75

I.19 Druki 4 121 343

I.20 Pozostały sprzęt i materiały 891 74

I.20.1 Sprzęt gospodarczy 107 9

I.20.2 Pozost. materiały, opakowania 784 65

I.21 Media 14 272 1 189

I.22 Remonty, naprawy, konserwacje 1 701 142

I.23 Pozostałe usługi obce 17 079 1 423

I.24 Podatki i opłaty 16 946 1 412

I.24.2 PFRON 16 946 1 412

I.25 Amortyzacja i ubezpieczenie 1 028 86

I.26 Koszty pracy 814 052 67 838

I.27 Darowizny, dotacje 1 387 116

I.27.7 Materiały biurow e - DARY 1 387 116

II POŚREDNIE 19 008 1 584

Dział Personalny

Analiza wskaźnikowa obszaru HR–wybrane elementy


Stan zatrudnienia w latach i dynamika

zmian


-

100,71

13,00

240,78

(8,79)Razem

zmiany [etaty]

sty-13 sty-14 sty-15 sty-16

Stan zatrudnienia w latach i dynamika

zmian


41,00 20,75

(5,50)

119,75

zmiany personelu pielęgniarskiego [etaty]

sty-13 sty-14 sty-15 sty-16

824,70 865,69 886,44 880,94 1 000,69

sty-12 sty-13 sty-14 sty-15 sty-16

Stan zatrudnienia [etaty] personel pielęgniarski

Koszty pracy i dynamika zmian


12 549 490 13 145 602 13 050 490

13 693 663

14 817 677

2012 2013 2014 2015 2016 (I-III)

średniomiesieczne koszty pracy z uwzględnieniem kontraktów

4,8%

-0,7%

4,9%

8,2%

3,5%

-1,0%

5,3%

17,3%

2013 2014 2015 2016 (I-III)

średniomiesięczna dynamika zmian kosztów pracy z uwględnieniem kontraktów

średniomiesięczna dynamika zmian przychodów ze sprzedaży

Kluczowe mierniki HR


Struktura zatrudnienia/profil personelu


Administracja6%

Kierownictwo0%

Lekarze12%

Rezydenci11%

Stażyści3%

Niższy medyczny10%

Obsługa4%

Pielęgniarki i położne40%

Średni - inny4%

Średni - medyczny6% Wyższy - inny

4%

etaty planowane 2016

Fluktuacja 2014 - 2015


2014z rezydentami

i stażystami

bez rezydentów

i stażystów

zwolnieni 2014 201,36 97,36

przeciętna l. zatrudnionych 2014 2 310,68 2 310,68

FLUKTUACJA 8,71 4,21

2015 z rezydentami

i stażystami

bez rezydentów

i stażystów

zwolnieni 2015 200,75 99,75

przeciętna l. zatrudnionych 2015 2 380,93 2 380,93

FLUKTUACJA 8,43 4,19

z rezydentami i stażystami bez rezydentów i stażystów

2014 2015 2014 2015

ADMINISTRACJA 10,98 5,60 10,98 5,60

KIEROWNICTWO 0,00 8,70 0,00 8,70

LANAUCZYCIELE UM 0,21 3,77 0,21 3,77

LEKARZE REZYDENCI 15,79 16,74 15,79 0,00

LEKARZE STAŻYŚCI 75,70 71,05 75,70 0,00

LEKARZE USK 3,74 10,97 3,74 10,97

NIŻSZY MEDYCZNY 8,85 8,56 8,85 8,56

OBSŁUGA 6,90 2,87 6,90 2,87

PIELĘGNIARKI 4,56 2,30 4,56 2,30

POŁOŻNE 1,94 8,25 1,94 8,25

ŚREDNI-INNY 3,47 6,59 3,47 6,59

ŚREDNI-MEDYCZNY 2,97 4,90 2,97 4,90

WYŻSZY-INNY 1,44 1,28 1,44 1,28

8,71 8,43 4,21 4,19

Fluktuacja pracowników wg personelu

2014-2015

Poziom absencji


Wskaźnik absencji chorobowej

Wskaźnik absencji ogółem

Liczba dni absencji chorobowej na etat

Personel z najwyższym wskaźnikiem absencji

2014 rok

6,85%

2015 rok

7,78%

2015 rok

17,48%

2015 rok

21 dni

2014 rok

16,27%

2014 rok

18 dni

Efektywność i produktywność


84%84%

83%

82%

85%

86%

2011 2012 2013 2014 2015 2016

efektywność wykorzystania czasu %

Struktura wieku/wykształcenia


PERSONEL

Średnia wieku

[lata]

ADMINISTRACJA 43

KIEROWNICTWO 48

LANAUCZYCIELE UM 50

LEKARZE REZYDENCI 30

LEKARZE STAŻYŚCI 26

LEKARZE USK 46

NIŻSZY MEDYCZNY 49

OBSŁUGA 49

PIELĘGNIARKI 45

POŁOŻNE 41

ŚREDNI-INNY 44

ŚREDNI-MEDYCZNY 45

WYŻSZY-INNY 41

Ogółem średnia w szpitalu 44

Wykształcenie Wymiar etatu Udział %

GIMNAZJALNE 3,00 0,12%

NIEPEŁNE PODSTAWOWE 1,00 0,04%

PODSTAWOWE UKOŃCZONE 129,00 5,03%

PODYPLOMOWE 6,50 0,25%

POLICEALNE 250,37 9,76%

ŚREDNIE OGÓLNOKSZTAŁCĄCE 64,66 2,52%

ŚREDNIE TECHNICZNE 493,95 19,26%

ŚREDNIE ZAWODOWE 101,00 3,94%

WYŻSZE 1376,47 53,66%

ZASADNICZE ZAWODOWE 139,00 5,42%

staż pracy w szpitalu wg personelu


PERSONEL Staż minimum Średni staż Staż maximum

ADMINISTRACJA 0 18 45

KIEROWNICTWO 11 23 40

LANAUCZYCIELE UM 1 18 44

LEKARZE REZYDENCI 0 4 15

LEKARZE STAŻYŚCI 0 1 2

LEKARZE USK 3 18 48

NIŻSZY MEDYCZNY 0 23 44

OBSŁUGA 1 25 49

PIELĘGNIARKI 0 23 46

POŁOŻNE 0 17 39

ŚREDNI-INNY 1 22 45

ŚREDNI-MEDYCZNY 0 22 42

WYŻSZY-INNY 0 16 48

Suma końcowa 0 19 49

Przeciętne wynagrodzenie brutto na etat


4 028,80

4 151,70 4 147,20

4 527,10 4 544,90

4 430,20

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Przeciętne wynagrodzenie miesięczne/etat [w zł]

Wskaźnik outsourcingu

Liczba pracowników zewnętrznych/liczba pracowników zatrudnionych

Liczba lekarzy specjalistów zewnętrznych/liczba lekarzy specjalistów

zatrudnionych


4%

25%

Rozpiętość kierowania

potencjalna a rzeczywista

potencjalna rozpiętość kierowania - to liczba podwładnych, których pracą

jeden przełożony w danej sytuacji mógłby efektywnie kierować. Zazwyczaj

potencjalna rozpiętość kierowania waha się od kilku do kilkunastu osób

(średnio jest to 7 osób),

rzeczywista rozpiętość kierowania - określa liczbę podwładnych, których

pracą przełożony rzeczywiście kieruje w obrębie organizacji.

Średnia rozpiętość kierowania -16


https://mfiles.pl/pl/index.php/Praca

https://mfiles.pl/pl/index.php/Prze%C5%82o%C5%BCony

Podsumowanie koncepcji controllingu

personalnego

ludzie są najcenniejszym zasobem organizacji - kluczem do jej sukcesu,

celem zarządzania zasobami ludzkimi jest ich dostosowanie do misji i celów

firmy – szpitala („jesteśmy po to żeby leczyć, kształcić i rozwijać wiedzę

medyczną”)

• traktowanie personelu jako istotnego składnika aktywów,

• traktowanie pracowników jako źródła konkurencyjności (chirurgia szczekowo –

twarzowa, neurochirurgia…przeszczepy, chirurgia ręki, neonatologia itd.)


Priorytety i cechy sprawnego HR

Prawo

Standardy

Dobre praktyki

Racjonalność

Analityczne podejście

Wsparcie w procesach zmian

Profesjonalizm

Wiarygodność

Empatia


Pożądane umiejętności menedżerów i

pracowników działów personalnych – w

kontekście efektywności HR

znajomość standardów (dobrych praktyk) HR,

znajomość mierników, wskaźników w obszarze funkcji personalnej,

znajomość specyfiki organizacji,

zdolność do zaangażowania innych (przede wszystkim kadra kierownicza),

umiejętności analiza/synteza, komunikacyjne, umiejętność przygotowywania raportów/ rekomendacji.


Polityka personalna w szpitaluDokąd zmierzamy


Polityka personalna w szpitalu na wysokim

poziomie?

Dlaczego nie!

Nie mamy wyboru!


Polityka personalna w szpitalu

Funkcja organizacji jakim jest szpital wyznacza kierunek

polityki personalnej.

Determinuje to w postawę humanistyczną, a co za tym idzie

w szerokim sensie antropocentryczna postawę intelektualną

i moralną, wyrażająca się troską o potrzeby,

szczęście, godność i swobodny rozwój człowieka,

a także przykładająca wagę do racjonalnego myślenia


https://pl.wikipedia.org/wiki/Antropocentryzm

https://pl.wikipedia.org/wiki/Godno%C5%9B%C4%87_cz%C5%82owieka

https://pl.wikipedia.org/wiki/Racjonalizm_%C5%9Bwiatopogl%C4%85dowy

Wszyscy wiedzą, że czegoś nie da się zrobić,

aż znajduje się taki jeden,

który nie wie, że się nie da,

i

on to robi

Albert Einstein


Dziękuję za uwagęMariola Dwornikowska-Dąbrowska


Documents

21 Konferencja Ogólnopolskiego Systemu Ochrony Zdrowia ......Controlling podatkowy Controlling inwestycyjny Controlling działalności B+R Controlling jakości Controlling personalny