2[1].Suport Curs Manager de Proiect

Proiect co-finanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative 2007-2013

“Dezvoltarea durabila este dezvoltarea care corespunde necesitatilor prezentului, fara a compromite

posibilitatea generatiilor viitoare de a-si satisface propriile nevoi”

(Raportul Brundtland, 1987)

SUPORT DE CURS

MANAGER DE PROIECT

Egalitatea de sanse are la baza asigurarea participarii depline a fecarei personae la viata economica si sociala,

fara deosebire de origine etnica, sex, religie, varsta, dizabilitati sau orientare sexuala.

Zona Metropolitana Constanta

UNIUNEA EUROPEANĂFondul Social European

GUVERNUL ROMÂNIEIMinisterul Administraţiei şi

Internelor

Inovaţie în administraţieProgramul Operaţional

"Dezvoltarea Capacităţii Administrative"

1

CUVÂNT ÎNAINTE

Dobândirea statutului de membru al Uniunii Europene (UE) a constituit pentru Romania,

până la 1 ianuarie 2007 – data aderarii, o prioritate absoluta a politicii romanesti. Mai mult decat

atat, in ultimii ani, aproape fara exceptie, programele de guvernare s-au bazat pe indeplinirea

criteriilor de aderare la UE.

Data aderarii nu a reprezentat un scop in sine, ci doar una din etapele procesului de integrare

europeana, obiectivul final al acestui proces fiind convergenta reala cu sistemul UE in

complexitatea instrumentelor sale, indeosebi a celor monetare si fiscale.

La momentul actual, Romania post-aderare se confrunta cu o situatie de importanta majora

pentru viitorul sau: stabilirea „rutelor” pe care se va inscrie, ca membru UE cu drepturi depline, in

cursa pentru eficienta, competitivitate, dezvoltare si stabilitate.

Romania trebuie sa respecte, alaturi de partenerii sai europeni, angajamentul UE de a sprijini

si dezvolta proiecte din toate domeniile: social, economic, politic, cultural prin atragerea si

consumarea eficienta a fondurilor de finantare europeana.

Managementul unui proiect nu este simplu si abilitatile de project management nu apar in

mod natural la multe persoane. Totusi, aceste abilitati care tin de definirea si managementul unui

proiect pot fi invatate.

Managerul de proiect trebuie să aibă drept caracterisitici definitorii competenţa profesională

şi managerială, capacitatea de a lucra în echipă, pragmatismul, claritatea şi simplitatea în acţiuni,

respectul faţă de client şi parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de

cea mai bună informaţie şi o utilizează în cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor

proiectului.

Prezenta lucrare se adresează specialiştilor din domeniul managementului proiectelor

naţionale / internaţionale şi celor care vor să propună sau să desfăşoare proiecte, căutând să

satisfacă cerinţele absolut obligatorii unui om modern în cadrul unei ţări moderne, cu o economie şi

politică capabile să facă faţă concurenţei tot mai dure la nivel globalizat.

În momentul de faţă, în Romania, exista posibilitati de imbunatatire a managementului de

proiect, a eficientei implementarii acestuia in contextul organizatiei secolului XXI, raportandu-

ne totodata la managementul de proiect pe plan modial.

2

CUPRINS

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR...........................3

CAPITOLUL 2. FAZELE SI CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT..................................5

CAPITOLUL 3. PROCESE DE MANAGEMENT DE PROIECT.............................................15

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI.............................................................20

4.1. DEFINIREA ACTIVITATILOR.............................................................................................20

4.2. PRECEDENTELE ACTIVITATILOR...................................................................................25

4.3.TEHNICI DE PLANIFICARE A PROIECTELOR.............................................................25

4.4. PLANIFICAREA ORGANIZATIONALA.............................................................................36

4.5. MANAGEMENTUL COMUNICĂRILOR ÎN CADRUL PROIECTULUI.......................38

4.6. APTITUDINILE MANAGERILOR DE PROIECT.............................................................42

CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTULUI..........................................45

ANEXA 1. DEZVOLTAREA DURABILA...................................................................................51

ANEXA 2. EGALITATE DE SANSE............................................................................................55

3

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul de proiect este o stiinta pentru ca se bazeaza pe procese repetabile si tehnici

testate pentru a obtine succesul unui proiect. Este o arta pentru ca se bazeaza pe conducerea si

relationarea cu oamenii.

Managementul proiectului poate fi definit şi ca procesul de organizare şi supraveghere

a proiectului pentru a asigura că acesta se realizează conform programării, în limitele

bugetului şi conform specificaţiilor.

Conditia necesara – dar nu si suficienta – pentru a deveni un bun manager de proiect o

constituie existenta aptitudinilor de management general. Ne referim aici la aptitudinile de

conducere si de leadership, la abilitatile de comunicare, negociere, de rezolvare a problemelor si de

influentarea organizatiei.

Conducere si leadership. Conducerea implica orientarea spre producerea rezultatelor

asteptate de stakeholderi. Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni si a strategiilor de atingere

a acestora, comunicarea viziunii catre cei a caror cooperare este necesara si motivarea celor care vor

contribui la atingerea ei.

Comunicare. Este sarcina managerului de proiect sa ofere informatii clare si complete, la

momentele oportune si in formatul optim, persoanelor care necesita respectivele informatii.

Negocierea apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza continutul proiectului, costuri si

durate, schimbari, termeni si conditii contractuale, resurse.

Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare si definire a problemelor si

capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se refera la capacitatea de a face distinctie intre

cauze si simptome, pe cand capacitatea de a lua decizii include analizarea solutiilor posibile pentru

rezolvarea problemei identificate si alegerea uneia dintre ele. Odata luate, deciziile trebuie

implementate.

Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile ’sa se miste’ in sensul

dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si politica (in

sensul lor pozitiv).

In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai trebuie sa

aiba:

Entuziasm fata de proiect

Abilitatea de a raspunde la schimbari

Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue

4

Abilitati de team building

Orientarea spre client

Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect

Succesul unui proiect poate fi masurat prin cat s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor,

cu respectarea parametrilor referitori la buget si termene. Aceste trei elemente: performante, cost si

durata sunt cunoscute sub denumirea de tripla constrangere, iar triunghiul desenat mai jos ilustreaza

echilibrul pe care trebuie sa-l urmareasca orice proiect pentru a fi considerat de succes.

Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este suficient sa ne punem niste

intrebari. Ele rezulta din analiza criteriilor discutate mai sus:

Si-a indeplinit proiectul obiectivele referitoare la termene, costuri si performante?

A satisfacut proiectul cerintele exprimate de client?

Ar putea rezultatele proiectului sa-l determine pe client sa revina si sa solicite o noua

lucrare?

Dupa incheierea proiectului, este capabila organizatia sa-si continue activitatea ca si pana

acum?

Jucatori importanti pe piata de PM: IMPA si PMI

Exista in momentul de fata in lume mai multe asociatii internationale care promoveaza

Managementul de Proiect. Cele mai importante dintre ele sunt:

International Project Management Association – www.ipma.ch – organizatie

mondiala non-profit, infiintata in 1965 in Elvetia. Initial un grup de discutii format din

manageri de proiecte internationale, se transforma in asociatie si are primul congres

international, cu participarea a peste 30 de tari, in 1966 in Viena. Pana in 1994, numele

asociatiei a fost INTERNET.

Caracteristica cea mai importanta a asociatiei este incurajarea dezvoltarii asociatiilor

nationale asociate, in spiritul cerintelor specifice fiecarei tari, in limba tarilor respective.

Intr-un cuvant, IPMA a devenit o retea internationala de asociatii nationale de

management de proiect.

In momentul de fata, IPMA are afiliate asociatii nationale din 34 de tari, cu peste

20.000 de membrii din Europa, Asia, America.

In Romania, IPMA este prezenta prin Asociatia Project Management Romania –

www.pm.org.ro ai carei 150 de membrii sunt recunoscuti ca membrii ai IPMA.

Project Management Institute – www.pmi.org – este organizatie mondiala non-profit,

fondata in Philadelphia in 1969. In cazul acestei asociatii, politica de afiliere este

5

diferita, PMI acceptand ca membrii persoane fizice. PMI a reusit sa stranga in jurul ei in

momentul de fata 100.000 membri din 125 tari.

CAPITOLUL 2. FAZELE SI CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT

Proiectul este un set de activităţi desfăşurate într-o perioadă de timp determinată,

planificate şi controlate şi care au drept scop producerea unei schimbări în bine a situaţiei

beneficiarilor .

Exista in literatura de specialitate mai multe definitii pentru un proiect, majoritatea au ca

element comun faptul ca un proiect se caracterizeaza prin unicitate, prin obiective specifice care

trebuie atinse conform unui plan in limita resurselor si a unui buget disponibil. Pe baza acestor

elemente, putem defini proiectul ca fiind o serie de activitati organizate, desfasurate in vederea

atingerii unor obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere

unica – si, prin urmare, riscanta -, pe baza unui buget si a unui program.

Diferenta intre activitati si proiecte poate fi prezentate astfel:

1. proiectul are un inceput si un sfarsit clar definite: parcurgerea unui proiect de la inceput

pana la sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau activitati

2. proiectele folosesc resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate in mod special in

vederea realizarii activitatilor pe proiect.

3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate

si performanta. Atunci cand proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat

inainte.

4. proiectele urmaresc un plan, au o abordare organizata pentru a satisface obiectivele

stabilite.

5. un proiect implica in mod normal o echipa care sa-l duca la final.

6. proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect,

clientii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentati ai guvernului, alte persoane

interesate de proiect. Stakeholderii au intotdeauna asteptari diferite asupra rezultatelor

proiectului. Aceste asteptari trebuie urmarite, canalizate si modelate astfel incat, in final,

proiectul sa fie considerat un succes.

Noţiunea de proiect implică trei elemente definitorii: durată, risc şi eficienţă. Pentru

fundamentarea deciziilor economice ce privesc proiectul respectiv trebuie avută în vedere o imagine

tridimensională a proiectelor, imagine ce include: dimensiunea contabilă, dimensiunea economică şi

dimensiunea financiară.

6

Dimensiunea contabilă este cea mai restrictivă, reducând notiunea de proiect la cea de

imobilizare a activelor. Din acest punct de vedere, un proiect reprezintă bunurile mobile sau

imobile, achiziţionate sau create în timpul derulării fazelor proiectului.

Dimensiunea economică lărgeste sfera de cuprindere, definind proiectul prin prisma tuturor

consumurilor de resurse care se efectuează în prezent, în speranţa obţinerii, în viitor, a unor efecte

economice, de regulă eşalonate în timp şi care, în sumă totală, sunt superioare cheltuielilor de

resurse. Se poate astfel observa că dimensiunea economică a proiectului accentuează materialitatea

efortului şi eficienţa acţiunii.

Dimensiunea financiară are în vedere suma cheltuielilor cu resursele, pe o perioadă de timp,

raportând aceste cheltuieli la nevoile fazelor de realizare a proiectului.

Datorită gradului de incertitudine pe care îl presupune realizarea unui proiect, pentru un

management mai eficient şi asigurarea unor legături mai bune cu operaţiile şi structurile uzuale,

organizaţiile împart proiectele în faze. Succesiunea fazelor alcătuieşte ciclul de viaţă al proiectului.

Ciclul de viaţă al proiectului serveşte la definirea clară a începutului şi terminării unui

proiect. De exemplu, când o organizaţie identifică o oportunitate la care doreşte să răspundă, primul

pas în această direcţie este autorizarea şi demararea unui studiu de fezabilitate, pentru a decide dacă

este cazul să fie angajat un proiect. Definirea particulară, în funcţie de domeniu, a ciclului de viaţă

al proiectului determină dacă studiul de fezabilitate poate fi o primă fază a ciclului de viaţă al

proiectului sau se constituie ca proiect de sine-stătător.

Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt impartite in faze mai usor de urmarit si

care pot fi legate de activitatile uzuale desfasurate de organizatie.

În “viaţa” unui proiect se pot descrie 4 faze:

concepţie;

planificare;

implementare;

încheiere.

Totalitatea acestor faze este cunoscuta sub numele de ciclu de viata al unui proiect.

Concepţia este procesul prin care se autorizeaza in mod formal un proiect sau faza

urmatoarele dintr-un proiect aflat deja in desfasurare.

Aceasta initiere formala leaga proiectul de activitatea desfasurata in mod curent de

organizatie. In unele cazuri, proiectele nu sunt initiate pana cand nu se realizeaza o analiza a

necesitatilor de afaceri ale organizatiei, a unui studiu de fezabilitate ori a oricarei alte forme de

analiza care a fost la randul ei initiata formal. De aceea in procesul de initiere sunt considerate ca

7

intrari atat descrierea produsului ce se doreste obtinut in urma realizarii proiectului cat si aspecte

legate de strategia companiei si criterii de selectie ale proiectelor.

Este cea mai importantă fază a unui proiect deoarece, ceea ce urmează este determinat de

deciziile şi angajamentele efectuate în această fază, pe baza definirii elementelor caracteristice ale

proiectului, necesare pentru ca factorii de decizie din cadrul organizaţiei si, eventual, finanţatorii, să

poată lua deciziile necesare privind implicarea în realizarea proiectului. De exemplu, ideea realizării

unui nou produs poate fi prezentată unei organizaţii, fie de către un angajat al acesteia, fie de către

un potenţial client care doreşte livrarea unui asemenea produs. Presupunând că produsul respectiv

nu depăşeşte capacitatea şi capabilitatea organizaţiei de a-l produce, înainte de luarea oricărei

decizii, se efectuează un studiu de fezabilitate comprehensiv. Acest studiu trebuie să implice pe

viitorul probabil manager de proiect cât şi elemente din compartimentele funcţionale ce vor fi

implicate, precum şi potenţialii furnizori de bunuri sau servicii pentru realizarea proiectului. Dacă

proiectul va fi executat de un consorţiu, trebuie rezolvată problerna divizării muncii între membrii

acestuia. Divizarea sarcinilor trebuie acceptată de toţi cei implicaţi, înainte ca întregul consorţiu să

se angajeze în realizarea proiectului.

Rezultatul parcurgerii fazei de concepţie se concretizează în documentarea scopului de

realizare a produsului şi în documentarea parametrilor săi generali de proiectare, în termeni clari,

lipsiţi de ambiguitate şi agreaţi de client.

Cel mai important rezultat al acestui proces este Carta proiectului, documentul formal de

autorizare a proiectului.

Faza de concepţie vizează realizarea următoarelor activităţi:

identifică şi analizează problema ;

determina daca proiectul este necesar ;

stabileşte scopul şi obiectivele proiectului;

estimeaza resursele disponibile ;

pregateşte propunerea de proiect pentru a fi înaintata spre aprobarea forului de decizie al

beneficiarului.

Orice proiect nou ar trebui să aibă la bază o analiză SWOT, pentru a i se stabili gradul de

oportunitate şi de fezabilitate. Scopul ei este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o

problemă, luând în considerare factorii interni şi externi ai unei echipe sau ai unei organizaţii.

Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul între membrii echipei. După ce au căzut

de acord asupra punctelor tari (“Strenghts”), a punctelor slabe (“Weaknesses”), a oportunităţilor

(“Opportunities) şi a ameninţărilor (“Threats) care afectează echipa, este mult mai uşor să se

identifice solutiile necesare.

8

Analiza SWOT arată în felul următor:

Pozitiv Negativ

Inte

rnPuncte tari (“Strenghts”)

-

-

Puncte slabe (“Weaknesses”)

-

-

Inte

rn

Ext

ern

Oportunităţi (“Opportunities”)

-

-

Ameninţări (“Threats”)

-

-

Ext

ern

Concepţia reprezintă deci etapa în care se identifică necesităţile şi se estimează resursele

disponibile. În funcţie de acestea se stabilesc proiectele care trebuie elaborate şi obiectivele ce

trebuie urmărite.

Grupuri de interes pot fi promotori si suporteri activi ai proiectului, pot fi impotriva acestuia

chiar daca nu intr-un mod vizibil, iar atitudinea lor variaza pe masura ce proiectul evolueaza.

O identificare a grupurilor de interes inca din faza de initiere a proiectului si o anticipare a

reactiilor acestora fata de proiect contribuie esential la evitarea unor posibile conflicte ulterioare in

proiect. Timpul cheltuit in acest fel face proiectul mai putin vulnerabil in fata obstacolelor

neasteptate iar echipa de proiect poate sa depisteze mai usor care sunt aliatii ei potentiali si coalitiile

in care poate sa intre si poate intelege mai bine pozitiile diferitelor parti implicate in proiect.

Managerul de proiect – impreuna cu echipa – se vor concentra pe urmatoarele activitati:

Identificarea grupurilor care detin o miza in realizarea proiectului, a grupurilor de presiune

si a partilor interesate

Evaluarea intereselor acestora si a modului in care interesele lor vor afecta modul in care

gandesc si actioneaza acestia in legatura cu proiectul

Managementul relatiilor cu acestia – obtinerea sprijinului lor, micsorarea opozitiei lor si

crearea unui climat favorabil realizarii proiectului.

Tehnica trasarii unei "harti" a grupurilor de persoane ce au diverse interese in desfasurarea

unui proiect este un instrument de identificare foarte important, care ii permite managerului de

proiect sa isi dea seama ce fel de preocupari genereaza proiectul si ce fel de impact ar putea

avea asupra lui.

Scopul unui proiect reprezintã rezolvarea problemei. În consecinţã, o datã definitã problema,

trebuie sa fie foarte uşor de definit scopul.

9

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului

proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei.

Trebuie avut mare atenţie când se enunţã obiectivele pentru a nu se confunda cu metodele.

Acestea din urmã descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintã un sfârşit, în

timp ce metodele reprezintã un drum. Cea mai buna regulã de deosebire a lor este urmatoarea:

Dacã exista un singur mod de a îndeplini obiectivul pe care l-aţi enunţat, probabil cã, de fapt, aţi

enunţat o metodã.

Cea mai cunoscută metodă de verificare este SMART:

S - specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum, grup-ţintã?).

M - measurable (mãsurabil = sunt rezultatele mãsurabile?),

A - achievable (tangibil /acumulabil =este un obiectiv care poate fi în general atins şi care

ne apropie de atingerea scopului?)

R - realistic(realist=are organizaţia resursele necesare pentru atingerea lui în timpul dat?)

T - timely (încadrat în timp = existã un termen-limitã?)

Literatura de specialitate descrie tehnica de scriere a obiectivelor în şapte paşi şi anume:

Pasul 1: Determinarea rezultatelor. Rezultatele sunt locurile cheie în care ne uitãm pentru a

vedea schimbãrile sau îmbunãtãţirile produse de proiect pentru populaţia ţintã.

Pasul 2 : Determinarea indicatorilor de performanţã. Indicatorii unităţile de măsură cu

ajutorul cărora sunt mãsurate performanţele obţinute în atingerea rezultatelor. Ne ajutã sã

vedem cât de aproape suntem de rezultate.

Pasul 3: Determinarea standardelor de performanţã. Ne aratã care ar trebui sã fie valoarea

indicatorilor de performanţã pentru a fi siguri cã am atins rezultatul.

Pasul 4: Determinarea timpului necesar. Adicã intervalul de timp în care ne propunem sã

atingem standardul de performanţã maxim. Este bine sã indicãm timpul relativ la data de

începere a proiectului.

Pasul 5: Determinarea costurilor necesare, adicã a banilor necesari pentru realizarea

obiectivului respectiv. Acest pas va fi reluat în secţiunea de concepere a bugetului.

Pasul 6: Scrierea obiectivelor. In acest pas sunt combinate informaţiile generate în paşii

fãcuţi pânã acum.

Pasul 7: Evaluarea obiectivului. Revizuirea obiectivului şi obţinerea rãspunsului la o

întrebare de genul : “Reflectã obiectivul respectiv “cantitatea” de schimbare pe care o dorim

în cadrul rezultatului vizat? Dacã da, ai un obiectiv realist. Dacã nu, probabil cã indicatorii

de performanţã sunt aleşi greşit sau standardele de performanţã sunt prea mici.

10

Estimarea resurselor disponibile presupune parcurgerea procesului de elaborare a bugetului

proiectului .

Planificarea are o importanta deosebita pentru desfasurarea oricarui proiect. Ea nu are loc

numai la inceputul proiectului, ci este o activitate ce revine pe toata durata desfasurarii acestuia.

Desi numarul proceselor de planificare este considerabil, trebuie tinut cont intotdeauna de

continutul proiectului, iar efortul alocat planificarii trebuie corelat cu anvergura si continutul

proiectului.

Prin planificare se vor stabili etapele de execuţie şi momentul execuţiei fiecărei etape,

resursele necesare şi momentele la care acestea trebuie să fie disponibile, bugetul necesar. În afară

de planificarea timpului şi a resurselor, deosebit de importantă este planificarea financiară, prin care

trebuie să se asigure o estimare rezonabilă a cheltuielilor pentru fiecare activitate, un plan de

finanţare aferent, întocmirea unei diagrame a fluxului de numerar, pentru asigurarea sustenabilităţii

proiectului în toate fazele sale şi evitarea eventualelor crize de lichidităţi.

Planificarea urmăreşte :

definirea abordarii organizaţionale a proiectului;

definirea sarcinilor proiectului;

programarea etapelor de execuţie;

programarea şi alocarea resurselor;

formarea echipei de proiect.

Dezvoltarea Planului de Proiect este procesul care integreaza si coordoneaza toate planurile

din proiect in vederea crearii unui document consistent si coerent – Planul de Proiect).

Procesul utilizeaza toate iesirile celorlalte procese de planificare, inclusiv planul strategic al

organizatiei, in vederea realizarii unui document – ghid, ce va fi utilizat in continuare pe toata

durata proiectului in vederea urmaririi executiei si pentru controlul proiectului. Realizarea planului

de proiect este un proces iterativ, el se reia de cel putin cateva ori pana la obtinerea versiunii finale.

Planul de proiect – rezultatul acestui proces – reprezinta un document formal, aprobat,

utilizat pentru executia proiectului. Contine:

Toate informatiile necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid pentru executia proiectului

O documentare a ipotezelor luate in calcul in planificarea proiectului

O documentare asupra deciziilor de planificare privind alternativele alese

Informatiile necesare pentru a facilita comunicarea intre stakeholderi

Definirea modalitatilor de evaluare a proiectului din punct de vedere al continutului,

limitelor si duratelor.

Nivele de referinta pentru masurarea progresului si controlul proiectului.

11

Realizarea planului de proiect se face de catre managerul de proiect cu ajutorul echipei si cu

implicarea stakeholderilor. Planul de proiect trebuie aprobat de managerul executiv si de echipa de

proiect.

Planul de proiect este de asteptat sa sufere modificari pe parcursul derularii proiectului, pe

masura ce creste numarul informatiilor relevante cunoscute despre proiect.

In momentul in care exista descrierea produsului proiectului, exista proababil mai multe alternative

de obtinere a acestui produs. Exista posibilitatea ca implementarea proiectului sa se poata realiza pe

cai sau aplicand metode diferite. Alegerea strategiei optime pentru atingerea obiectivelor propuse

poate fi facuta utilizand analiza cost-beneficiu.

Analiza cost-beneficiu este o tehnica folosita in studiile de fezabilitate si presupune:

identificarea, specificarea si evaluarea costurilor, care includ costurile de achizitie,

constructie, intretinere, reparatii si exploatare (consumul de energie, chirii) aferente unei

propuneri pe perioada sa de viata prevazuta;

identificarea, specificarea si evaluarea beneficiilor aferente propunerii pe perioada sa de

viata prevazuta.

Indiferent de marimea si natura propunerii, metodele de evaluare ale proiectelor sunt

intotdeauna aceleasi: specificarea costurilor si beneficiilor reprezinta primul stadiu. Tipurile de

costuri si tipurile de beneficii aferente unui anumit proiect depind, evident, de natura propunerii si

pot varia tot atat de mult cat si propunerile in sine.

In acest curs vom discuta trei metode de evaluare a unei propuneri de proiect din punct de

vedere financiar:

metoda perioadei de recuperare;

metoda valorii actuale nete;

metoda ratei interne de rentabilitate.

Toate cele trei metode propuse evalueaza financiar un proiect pe baza fluxului de numerar al

acestuia.

Metoda perioadei de recuperare: metoda simplista care calculeaza durata de timp care se

scurge pana la recuperarea investitiei initiale in proiect, pe baza fluxurilor de numerar asteptate.

Aspecte care trebuie luate in considerare:

Fluxurile de numerar trebuie calculate dupa deducerea impozitelor (metoda

presupune recuperarea investitiei din venitul net obtinut de proiect)

Se exclud costurile de amortizare din costurile de exploatare (cheltuielile de capital

sunt incluse la inceput)

12

Costurile de finantare – reale sau teoretice – din perioada de recuperare trebuie

incluse in fluxul de numerar in costurile de exploatare.

Metoda valorii actuale nete: valoarea actuala neta (VAN) este valoarea obtinuta prin

actualizarea fluxului de numerar in raport cu anul in care au loc, luand astfel in considerare evolutia

in timp a valorii banilor.

Metoda ratei interne de rentabilitate: rata interna de rentabilitate (RIR) este inversul metodei

VAN; nu se estimeaza in avans rata de rentabilitate a investitiei, ci, pornind de la ipoteza ca valorile

actualizate ale fluxurilor de numerar nete din viitor vor putea acoperi investitia initiala, se

calculeaza rata interna de rentabilitate (RIR este egala cu rata de actualizare pentru care valoarea

actuala neta a proiectului se apropie de zero).

Se obtine prin aproximari succesive.

Metoda nu este infailibila si nici nu este posibil intotdeauna sa se compare viabilitatea

propunerilor de proiect numai pe baza RIR. Este mult mai bine ca ierarhizarea propunerilor sa se

faca dupa VAN-ul pe care il au, la o rata de rentabilitate data. (atunci cand acest lucru este posibil)

In evaluarea unui proiect trebuie sa se tina cont si de faptul ca exista costuri si beneficii

imateriale - care nu intotdeauna pot fi exprimate sub forma numerica. (de exemplu, starea de spirit a

angajatilor).

Analiza cost-beneficiu trebuie sa evalueze atat costurile si beneficiile exprimate sub forma

financiara, cat si pe cele nemonetare si necuantificabile.

În faza de implementare se parcurg următori paşi:

pregătirea activităţilor ;

identificarea procedurilor învechite;

instruirea la locul de muncă;

supervizarea derulării activităţilor;

monitorizarea performanţei realizării;

evaluare periodica şi reconsiderarea restului proiectului prin prisma îndeplinirii celor 5

funcţii manageriale;

ţinerea unui jurnal al proiectului;

realizarea de rapoarte periodice şi pe faze de implementare, inclusiv rapoarte financiare, atât

pentru uz intern cât şi pentru finanţatori.

Activitatile de management ale proiectului trebuie sa apara in mod explicit in Work

Breakdown Structure. Acestea sunt consumatoare de timp, implica costuri si riscuri, ceea ce

inseamna ca vor trebui sa fie estimate si tratate si din punct de vedere al riscurilor. Toatre aceste

activitati vor fi grupate sub o activitate de nivel superior numita ‘Managemenr de proiect’ si care va

13

include timpul necesar pentru realizarea rapoartelor, a intalnirilor si sedintelor, precum si timpul

necesar obtinerii aprobatilor necesare din partea stakeholderilor.

Work Breakdown Structure -ul trebuie sa fie in concordanta cu descrierea ariei de

cuprindere a proiectului; el este de fapt instrumentul care duce la intelegerea ariei de cuprindere, la

obtinerea unui consens intre stakeholderi privind continutul proiectului. Tot ce e in Work

Breakdown Structure e parte din proiect, iar ceea ce nu se regaseste in Work Breakdown Structure

este in afara ariei de cuprindere a proiectului.

În această etapă din viaţa unui proiect se încheie angajamentele avute cu finanţatorii şi se

face evaluarea financiară legată de utilitatea proiectului. În această etapă cea mai importantă

activitate ce revine managerului de proiect este legată de realizarea raportului final financiar şi a

celui narativ. Acestea sunt două documente care sunt solicitate de fiecare finanţator în parte. În

funcţie de procedurile finanţatorului putem identifica formulare de raportare foarte complexe sau

unele extrem de simple care se completează pe parcursul a două-trei pagini. În aceste documente

trebuie decontate cu exactitate toate sumele primite sub formă de finanţare şi trebuie raportate toate

activităţile care au fost prevăzute. Eventualele neconcordanţe(dintre proiectul propus şi activităţile

realizate) trebuie explicate.

O altă activitate ce va fi realizată în această etapă se referă la stabilirea modalităţilor prin

care proiectul va fi continuat ulterior. În general aceste lucruri sunt prevăzute încă din faza

elaborării proiectului dar un plan de acţiune concret va fi realizat abia în această etapă.

Tot aici se realizează evaluarea proiectului. Evaluare reprezintă emiterea de judecăţi asupra

următoarelor aspecte:

- dacă s-au atins obiectivele urmărite prin proiect,

- dacă resursele (umane, financiare) au fost bine folosite,

- dacă calitatea activităţilor a fost corespunzătoare.

Pentru a avea o evaluare eficientă este nevoie de îndeplinirea a 3 cerinţe esenţiale:

- obiectivele proiectului să fie clare echipei de proiect de la bun început,

- monitorizarea trebuie să se efectueze pe parcursul întregului proiect, iar informaţiile trebuie

culese şi prelucrate cu grijă,

- rezultatele evaluării trebuie să producă schimbări la nivelul abordării organizaţionale.

Evaluarea poate fi făcută atât de persoane care aparţin organizaţiei ce implementează

proiectul sau pot fi şi externi ai acestei organizaţii. Este bine detaliile privind efectuarea acestei

activităţi să fie stabilite încă de la începutul proiectului.

14

Activitatea propriu-zisă de evaluare este realizată în trei etape distincte:

1. pre-evaluare.

2. implementarea evaluării,

3. post-evaluare.

Concluzionând în ultima faza de incheiere se urmăreşte:

încheierea tuturor angajamentelor şi contractelor legate de proiect;

evaluarea finalã;

realizarea rapoartelor finale pentru organizaţie şi finanţatori;

recompensarea celor implicaţi în proiect;

aprecierea utilităţii continuãrii proiectului şi în ce mod .

În afara celor enumerate mai sus, după ce fiecare proiect a fost dus la îndeplinire, este

posibil să rămână echipamente, obiecte de inventar sau alte utilităţi care reprezintă un surplus faţă

de nevoile curente ale organizaţiei. De acest surplus organizaţia trebuie să se dispenseze, cât mai

repede şi cât mai profitabil posibil.

La finalul fiecarei faze se analizeaza performantele obtinute, se ia decizia de continuare sau

stopare a proiectului, se identifica eventualele erori si se iau actiunile corective ce se impun.

15

CAPITOLUL 3. PROCESE DE MANAGEMENT DE PROIECT

In acest curs, managementul de proiect va fi va fi descris prin abordarea proceselor ce il

compun si a interactiunilor dintre aceste procese.

Proiectele sunt compuse din procese. Acestea pot fi definite ca o serie de actiuni care conduc la un

rezultat si sunt de doua tipuri:

Procese de management de proiect – descriu, organizeaza si realizeaza activitatile

proiectului. Aceste procese sunt aplicabile unei majoritati largi a proiectelor, in majoritatea

cazurilor.

Procese orientate pe produs – descriu si creaza produsul proiectului. Aceste procese sunt

definite in ciclul de viata al proiectelor, cicluri de viata de diferite tipuri in functie de

domeniul specific in care se realizeaza proiectul.

Pentru a face diferenta intre ciclul de viata al proiectelor si ciclul de viata al managementului

de proiect, in acest curs vom face referire la faze atunci cand vom vorbi despre procesele orientate

pe produs (ciclul de viata al proiectelor prezentat in capitolul anterior) si la grupe de procese atunci

cand ne vom referi la managementul de proiect.

Procesele managementului de proiect pot fi organizate in cinci grupe, fiecare continand una

sau mai multe procese:

1. Grupul proceselor de initiere - Autorizarea unui proiect sau a unei faze dintr-un proiect

Contine un singur proces: Initierea.

2. Grupul proceselor de planificare - Definirea si detalierea obiectivelor si selectarea strategiei

optime de atingere a acestora

Procesele continute in acest grup sunt:

Dezvoltarea Planului de Proiect (integrarea si coordonarea tuturor planurilor din proiect

in vederea crearii unui document consistent si coerent – Planul de Proiect)

Planificarea ariei de cuprindere (realizarea unei descrieri formale a ariei de cuprindere a

proiectului ca baza pentru deciziile ulterioare din proiect)

Definirea ariei de cuprindere (divizarea livrabilelor majore ale proiectului in componente

mai mici, mai usor de urmarit)

Definirea activitatilor (identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate in

vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului)

16

Precedentele activitatilor (identificarea si documentarea dependentelor intre activitatile

proiectului)

Estimarea duratei activitatilor (estimarea perioadelor de munca necesare pentru

realizarea activitatilor individuale)

Dezvoltarea planificarii in timp (analiza precedentelor, a duratelor si a necesarului de

resurse in vederea dezvoltarii unei planificari in timp a proiectului)

Planificare resurse (identificarea resurselor - umane, echipamente, materiale - care

trebuie utilizate in proiect precum si cantitatile necesare din fiecare)

Estimare costuri (dezvoltarea unei estimari privind costul resurselor necesare realizarii

activitatilor din proiect)

Alocarea costurilor pe activitati (alocarea costului proiectului pe activitatile individuale

definite)

Planificarea calitatii (identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect si

determinarea modului in care acestea vor fi respectate)

Planificarea organizationala (identificarea, documentarea si alocarea rolurilor,

responsabilitatilor si a ierarhiilor de raportare in proiect)

Alocarea resurselor umane (obtinerea resurselor umane necesare in proiect si alocarea

lor pe activitati)

Planificarea comunicarii (determinarea cerintelor de informare si comunicare a

stakeholderilor, cine ce informatie trebuie sa primeasca, cand si sub ce forma)

Planificarea Managementului Riscurilor (determinarea modului de abordare si

planificarea activitatilor pentru managementul riscurilor in proiect)

Identificarea riscurilor (identificarea riscurilor care ar putea afecta proiectul si

documentarea caracteristicilor lor)

Analiza calitativa a riscurilor (realizarea unei analize calitative a riscurilor si conditiilor

acestora de manifestare in vederea prioritizarii acestora in functie de implicatiile lor

asupra obiectivelor proiectului)

Analiza cantitativa a riscurilor (masurarea probabilitatii si a impactului riscurilor

identificate asupra proiectului si estimarea implicatiilor lor asupra obiectivelor

proiectului)

Planificarea raspunsului la risc (dezvoltarea de proceduri si tehnici de exploatare a

oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului)

Planificarea achizitiei (determinarea obiectului achizitiilor si momentul achizitionarii)

17

Planificarea solicitarii (documentarea cerintelor produsului si identificarea potentialelor

surse de achizitie)

3. Grupul proceselor de executie - Coordonarea resurselor umane si a celorlalte resurse din proiect

conform planificarii


Executia Planului de Proiect (urmarirea planului de proiect prin realizarea activitatilor

incluse in acesta)

Asigurarea calitatii (evaluarea performantelor la nivelul proiectului in vederea asigurarii

respectarii standardelor de calitate relevante)

Formarea echipei (dezvoltarea competentelor individuale si de grup pentru a creste

performantele proiectului)

Diseminarea informatiei (punerea informatiilor necesare la dispozitia stakeholderilor la

momentele de timp stabilite)

Solicitarea (obtinerea cotatiilor, ofertelor, propunerilor)

Selectia sursei (alegerea sursei dintre potentialii ofertanti)

Administrarea contractelor (urmarirea relatiilor cu vanzatorul)

4. Grupul proceselor de control - Asigurarea atingerii obiectivelor proiectului prin monitorizarea si

masurarea continua a progresului in vederea identificarii abaterilor de la plan si prin actiuni

corective necesare atunci cand apar aceste abateri


Controlul integrat al schimbarilor (coordonarea schimbarilor pe parcursul intregului

proiect)

Verificarea ariei de cuprindere (acceptarea formala a ariei de cuprindere a proiectului)

Controlul schimbarii ariei de cuprindere (controlul schimbarilor asupra ariei de

cuprindere a proiectului)

Controlul Planificarii in timp (controlul schimbarilor asupra planificarii in timp a

proiectului)

Controlul costurilor (controlul schimbarilor asupra bugetului proiectului)

Controlul de calitate (monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a se

determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru proiect si

identificarea cailor de eliminare a cauzelor care pot afecta performantele cerute)

Raportarea performantelor (colectarea si diseminarea informatiilor referitoare la

performantele proiectului)

18

Monitorizarea si controlul riscului (monitorizarea riscurilor reziduale, identificarea de

noi riscuri, executarea planurilor de reducere a riscurilor, precum si evaluarea

rezultatelor acestora asupra intregului ciclu de viata al proiectului)

5. Grupul proceselor de inchidere - Inchiderea formala a proiectului sau a unei faze din proiect


Incheiere administrativa (generare, obtinerea si diseminarea informatiilor necesare

pentru finalizarea formala a proiectului sau a unei faze din proiect)

Incheiere contract (achitarea facturilor si finalizarea contractelor, inclusiv inchiderea

oricaror probleme deschise)

Aceste grupe de procese sunt legate prin rezultatele pe care le produc – rezultatul sau iesirile

unui proces devin de cele mai multe ori intrari ale altui proces.

Interactiunile si legaturile dintre aceste procese sunt reprezentate in figura de mai jos, in care

sagetile reprezinta fluxurile de informatii:

Procesele managementului de proiect nu sunt procese discrete care se realizeaza doar o

singura data, ele se repeta si se suprapun in cadrul fiecarei faze din ciclul de viata al proiectului

respectiv.

Toate procesele listate mai sus si interactiunile dintre ele sunt acceptate ca fiind posibil de

aplicat unei majoritati covarsitoare a proiectelor. Totusi, exista si cazuri in care, fie din cauza

simplitatii sau a anvergurii reduse, fie din cauza specificitatii proiectului respectiv, anumite procese

sa nu fie necesare iar anumite interdependentele sa nu se materializeze.

In cadrul fiecarui grup de procese, procesele individuale sunt interconectate prin intrarile si

iesirile lor. Tinand cont de aceste conexiuni, vom putea descrie fiecare proces prin:

Intrari – documente sau elemente ce pot fi documentate si care vor fi prelucrate in cadrul

procesului

19

Instrumente si tehnici – mecanismele cu ajutorul carora intrarile sunt prelucrate in cadrul

procesului in vederea obtinerii iesirilor

Iesiri – documente sau elemente ce pot fi documentate rezultate in urma procesului

20

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

4.1. DEFINIREA ACTIVITATILOR

Definirea activitatilor consta in identificarea activitatilor specifice ce trebuie sa fie realizate

in vederea producerii livrabilelor definite ale proiectului. Pachetele de activitati sunt detaliate la

nivel de sarcini de lucru posibil de estimat cu suficienta acuratete ca durata, cost si resurse.

Definirea activitatilor se concretizeaza, de obicei, intr-un Work Breakdown Structure mult

mai detaliat. Iesirea cea mai importanta a acestui proces este lista de activitati si structura de

descompunere a activitatilor actualizata.

Exemplu: Consideram un proiect de instalare a unei linii de furajare granulată pentru hrana

suinelor.

ACTIVITATEA A01: Formarea echipei proiectului (activitatea începe la 1 august 2008 iar

termenul limită este: 31 august 2008)

Intrările în cadrul activităţii: Studiul de fezabilitate, organigrama societăţii şi CV angajaţilor societăţii.

Descrierea activităţii: Pentru a conduce mai operativ şi eficient activităţile din sfera de

cuprindere a proiectului, în cadrul firmei se creează o echipă specială a proiectului, formată din 8

persoane aflate sub directa îndrumare a managerului general. Ea are obligaţia de a se ocupa, pe

durata de derulare a proiectului, de sarcinile specifice din cadrul proiectului în paralel cu sarcinile

curente necesitate de activitatea firmei.

Rezultate scontate: Până la data de 31 august 2008, echipa proiectului este formată şi

operaţională.

Responsabilă de desfăşurarea activităţii A01este : P1.

ACTIVITATEA A02: Prospectarea pieţei de instalaţii (activitatea începe la 1 septembrie

2008 , iar termenul limită este: 30 noiembrie 2008).

Intrările în cadrul activităţii : Pliante şi broşuri ale furnizorilor de instalaţii pentru distribuirea furajelor granulate şi informaţii despre perioada de desfăşurare a târgurilor şi expoziţiilor.

Descrierea activităţii: Prospectarea pieţei este absolut necesară pentru a putea alege cele

mai bune variante de utilaje, în funcţie de raportul calitate – preţ. În acest sens, se realizează o

prospectare directă şi indirectă la firme producătoare de utilaje necesare pentru instalarea liniei de

furajare granulată pentru hrana porcilor, atât la cele din ţară cat şi la reprezentanţele/importatorii din

România ale firmelor străine. Anumite oferte au fost deja recepţionate urmând ca altele să fie

21

primite până la sfârşitul lunii noiembrie. Procesul de prospectare a pieţei va include următoarele

faze:

stabilirea firmelor potenţiale furnizoare de utilaje;

contactarea telefonică sau prin fax a firmelor pentru a le solicita ofertele de calitate şi preţ;

deplasarea la târguri şi expoziţii desfăşurate în Bucureşti şi la Hanovra pentru a cunoaşte

mai bine oferta;

selectarea celor mai bune variante de echipamente şi instalaţii dintre ofertele primite, pe

baza specificaţiilor tehnice, a calităţii şi a preţului.

Responsabil cu prospectarea şi selecţia ofertelor va fi : P2 .

În urma selecţiei se aleg cele mai convenabile variante pentru S.C. ABC S.A., atât din punct de

vedere al nivelului calităţii şi specificaţiilor tehnice cât şi din punct de vedere al preţului. Criteriile

principale utilizate în realizarea selecţiei sunt: uşurinţa în exploatare, randamentul obţinut,

performanţa instalaţiei, notorietatea firmei producătoare, preţul.

Rezultate scontate: Până la data de 30 noiembrie 2008,se aleg câte două variante alternative

pentru fiecare utilaj, pe baza criteriilor menţionate, urmând a se începe negocierile de achiziţie.

ACTIVITATEA A03: Negocierea condiţiilor de achiziţie a utilajului şi încheierea

contractului (activitatea începe la 1 decembrie 2008 si termenul limită este: 31 ianuarie 2009)

Intrările în cadrul activităţii: Rezultatele de la A02 şi modelul contractului stabilit de P3.

Descrierea activităţii: În urma realizării selecţiei celor mai convenabile oferte, managerul de

proiect contactează furnizorii aleşi pentru stabilirea fermă a condiţiilor de achiziţie a utilajului. Se

insistă în special asupra următoarelor puncte:

- condiţiile privind transportul utilajului, mai ales în condiţiile în care acesta este din import;

- termenul limită de recepţie a utilajului;

- garanţia şi service-ul oferite de furnizor;

- condiţiile de plată şi elementele ce intră în preţul total al utilajului

În urma negocierilor se desprind elementele principale ce stau la baza redactării contractului de

furnizare şi instalare a sistemului mecanizat de furajare granulată.

Rezultate scontate: Până la 31 ianuarie 2008 toate condiţiile de achiziţie a liniei de furajare

granulată sunt acceptate de părţi şi contractele de vânzare cumpărare vor fi semnate.

Persoanele responsabile în derularea acestei activităţi sunt: P2, P3 .

ACTIVITATEA A04: Recepţionarea instalaţiilor ( activitatea începe la 1 februarie 2009 şi

termenul limită este : 31 mai 2009)

Intrările în cadrul activităţii:Contractul de furnizare şi instalare şi factura aferentă.

22

Descrierea activităţii: În urma contractelor semnate cu furnizorii, S.C. ABC S.A

recepţionează linia de furajare granulată achiziţionată.

Rezultatul scontat: Până la 31 mai 2009, instalaţiile sunt recepţionate.

Persoanele responsabile cu derularea corectă a acestei activităţi sunt: P2 ,P3,P4 .

ACTIVITATEA A05: Instalarea utilajelor (activitatea începe 1 iunie 2009 şi termenul limită :

31 august 2009 )

Intrările în cadrul activităţii: Contractul de furnizare şi instalare.

Descrierea activităţii: După efectuarea recepţiei de instalaţii acestea sunt montate şi testate,

pentru validitatea respectării condiţiilor contractuale în ceea ce priveşte calitatea.

Rezultatul scontat: Până la data de 31 august 2009 linia de furajare granulată se instalează,

fiind date în exploatare conform clauzelor contractuale.

Persoana responsabilă cu derularea activităţii este : P2.

ACTIVITATEA A06: Efectuarea probelor de lucru(activitatea începe la 1 septembrie 2009 si

termenul limita este: 30 noiembrie 2009)

Intrările în cadrul activităţii: Documentaţia tehnică care însoţeşte Contractul de furnizare

şi instalare.

Descrierea activităţii: Odată cu instalarea sistemului mecanizat de furajare granulată începe

şi efectuarea probelor de lucru.

Rezultatul scontat: Până pe 30 noiembrie 2009 se efectuează toate probele de lucru .

Persoanele responsabile sunt : P2 .

ACTIVITATEA A07: Pregătirea personalului pentru utilizarea noilor instalaţii (această

activitate începe pe 1septembrie 2009 şi se termină pe 31 ianuarie 2010);

Intrările în cadrul activităţii: Documentaţia tehnică care însoţeşte Contractul de furnizare

şi instalare.

Descrierea activităţii: În cadrul perioadei de testare în exploatare a instalaţiei, P2 se ocupă

de instruirea personalului în vederea utilizării noilor instalaţii. Este necesar să se aibă în vedere atât

o instruire teoretică, axată pe prezentarea detaliată a specificaţiilor tehnice şi a modului de utilizare

în condiţii de siguranţă, cât şi o instruire practică prin lucrul efectiv cu utilajul.

În cadrul procesului de instruire, o atenţie deosebită se acordă însuşirii regulilor şi

normelor de protecţie a muncii de către angajaţii care vor folosi utilajele respective.

Rezultatul scontat: Până pe data de 31 ianuarie 2010, toţi salariaţii S.C. ABC S.A. angajaţi

în activitatea de producţie sunt capabili să utilizeze noile instalaţii în condiţii de maximă eficienţă şi

securitate.

23

Responsabili cu această activitate sunt: P2 ,P6 .

ACTIVITATEA A08: Realizarea auditului financiar-contabil pentru primul an al

proiectului( activitatea începe pe 1 iunie 2009 iar data limită este: 31 iulie 2009).

Intrările în cadrul activităţii: Documentele contabile al proiectului şi situaţiile întocmite

pe parcursul derulării proiectului.

Descrierea activităţii: După derularea primului an de proiect este necesar ca proiectul să fie

auditat. Obiectivele unui astfel de audit sunt relativ simple şi se referă la :

analizarea situaţiei proiectului după primul an de proiect;

identificarea riscurilor care caracterizează faza în care se află proiectul;

determinarea modificărilor ce trebuie aduse managementului sau planului proiectului.

Auditarea activităţii financiar-contabile a firmei este încredinţată unui specialist Y1.

Rezultate scontate: Desfăşurarea unei activităţi de audit financiar-contabil, de către un

specialist în domeniu Y1, până la data de 31 iulie 2009.

Persoanele responsabile cu desfăşurarea acestei activităţi sunt: P3, P4, P5, P7 .

Activitatea A09: Editarea unor broşuri, pliante promoţionale şi apariţii în presă (activitatea

începe pe 1 decembrie 2009 şi termenul limita este: 31 decembrie 2009).

Intrările în cadrul activităţii: Performanţele folosirii sistemului mecanizat de furajare

granulată.

Descrierea activităţii: În vederea unei bune promovări a noii imagini a firmei se editează şi

tipăresc 1000 de pliante şi broşuri de prezentare a S.C. ABC S.A. şi a ofertei sale. Aceste pliante şi

broşuri se distribuite potenţialilor clienţi ai firmei atât în momentul contractării lor directe cât şi la

târgurile şi expoziţiile la care firma participă. Se încheie Contract de parteneriat cu Y2, atât pentru

tipărire de broşuri şi pliate, cât şi pentru apariţii în presă .

Rezultate scontate: Până la data de 30 sept 2009 se tipăresc toate cele 1000 de pliante şi

broşuri, apar pe o perioadă de un an articole de presă.

Responsabil cu desfăşurarea acestei activităţi este : P3,PP8.

ACTIVITATEA 10(A10): Realizarea auditului financiar-contabil al proiectului (activitatea

începe pe 1 februarie 2010 şi termenul limita este 30 iunie 2010).

Intrările în cadrul activităţii: Documentele contabile al proiectului şi situaţiile întocmite

pe parcursul derulării proiectului

Descrierea activităţii: Activitatea de audit intern este absolut necesară pentru verificarea,

evaluarea şi măsurarea eficacităţii sistemului de control intern şi a calităţii performanţelor acestuia.

Înainte de întocmirea raportului final, S.C. ABC S.A. îşi propune organizarea unui audit de către Y1

24

şi în special a unui audit financiar-contabil .El urmăreşte în principal atestarea documentelor şi

evidenţelor, a sistemului contabil folosit în proiect. Auditarea activităţii financiar contabile a firmei

este încredinţată unui specialist de la o firmă agreată de forul competent în materie. Pornind de la

rezultatele obţinute în raportul de audit se întocmeşte darea de seama către finanţatorii proiectului .

Rezultatele scontate: Redactarea raportului de audit financiar-contabil de către Y1 până la

data de 30 iunie 2010.

Persoanele responsabile în derularea acestei activităţi sunt : P3, P4,P5,P7 .

ACTIVITATEA A011: Elaborarea şi redactarea raportului de evaluare finală (activitatea

începe pe 1 iulie 2010 iar data limită este: 31 iulie 2010).

Intrările în cadrul activităţii: Toate situaţiile şi documentele proiectului.Descrierea activităţii: Raportul de evaluare finală, pe modelul solicitat de finanţator are la

bază datele furnizate de raportul de audit intern financiar-contabil efectuat anterior. Raportul de

evaluare finală este elaborat şi redactat de managerul proiectului împreună cu echipa, şi este

prezentat finanţatorului. Pe lângă prezentarea datelor financiare legate de modul de utilizare a

banilor primiţi raportul conţine şi informaţii referitoare la modul în care implementarea acestui

proiect a dus la îmbunătăţirea activităţii firmei Solicitante, la creşterea utilizării capacităţii de

producţie, la îmbunătăţirea modalităţilor de distribuţie, etc. Raportul de evaluare final este pus la

dispoziţia tuturor celor interesaţi de activitatea S.C. ABC S.A.

Rezultate scontate: Raportul final de evaluare este redactat şi prezentat finanţatorului şi

tuturor celor interesaţi până la 31 iulie 2010.

Persoanele responsabile sunt: P1,P4, P6,P7,P8 .

Sintetizând vom avea :

Persoane

Activităţi

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8

A01 X

A02 X

A03 X X

A04 X X X

A05 X

A06 X X

A07 X X

A08 X X X X

25

A09 X X

A10 X X X X

A11 X X X X X

4.2. PRECEDENTELE ACTIVITATILOR

Acest proces implica identificarea si documentarea dependentelor intre activitatile

proiectului.

Tipurile de dependente care pot interveni sunt:

- Dependente obligatorii: inerente date fiind conditiile si natura activitatilor de executat

- Dependente optionale: bazate pe experienta, preferinte

- Dependente externe: impuse de o terza parte, din afara proiectului

Procesul de identificare a precedentelor activitatilor conduce la realizarea retelei proiectului.

Continuând exemplul precedent obţinem :

A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11

A01 X

A02 X

A03 X

A04 X X

A05 X X

A06 X

A07 X

A08

A09

A10 X

A11

4.3. TEHNICI DE PLANIFICARE A PROIECTELOR

Dintre tehnicile de planificare prezentate în literatura de specialitate se folosesc în

managementul proiectelor următoarele :

- diagramele cu bare (GANT);

26

- diagramele momentelor cheie ;

- reţeaua PERT .

Diagramele cu bară se compun dintr-un sistem de coordonate bidimensional cu o axă a

timpului şi cu una a sarcinilor aflată în corelaţie cu o matrice a sarcinilor .Se trasează bare a căror

lungime redă durata de timp planificată şi a căror poziţie corespunde începutului, respectiv

sfârşitului activităţii. Aceste diagrame se completează cu o a doua bară , care reprezintă progresul

real al proiectului, adică situaţia existentă. Abaterile rezultate din compararea planificat realizat sunt

notate la sfârşitul diagramei în coloane suplimentare .

Diagrama momentelor cheie vizează termenele de predare sau raportare stabilite prin proiect

, fazele de predare sunt faze de plată cu o importanţă mare pentru executantul proiectului .

Grafic, dacă ne raportăm la exemplul prezentat anterior, termenele se reprezintă sub forma

unui tabel în care se trec doar momentele cheie figurate în diagrama GANT şi în GRAFUL

proiectului astfel:

Termen01 sept

2008

31 mai

2009

31 aug

2009

30 iun

2010

30 iul

2010

Demararea proiectului X

Recepţia instalaţiilor X

Instalarea utilajelor X

Realizarea auditului financiar X

Redactarea raportului de

evaluare finalăX

Reţeaua PERT este construită la nivelul de detaliere folosit în cazul descompunerii sarcinilor

– activităţilor de la final spre început, deoarece data terminării proiectului este punctul cheie cel mai

important în întregul proiect. Această reţea arată ce activitate precede imediat activitatea

planificată, ce activitate urmează direct după aceasta şi ce activităţi sunt derulate în paralel.

Compararea spre exemplificare a realizărilor prezente cu cele previzionate se face după cum

urmează :

Proiect Etapa actuală Data

27

Nr. Activitate / Punct cheie Planificat Efectuat Observaţii

1 A01

2 A02

3 A03

4 A04

5 A05

6 A06

7 A07

8 A08

9 A09

10 A10

11 A11

În coloana planificat se înscrie data prevăzută pentru încheierea activităţii, în timp ce în

coloana efectuat se va consemna doar da sau nu. În cazul în care activitatea este în întârziere la

momentul planificat, se consemnează în rubrica observaţii gradul de îndeplinire şi cauza întârzierii.

Rubrica observaţii se foloseşte şi pentru cazul în care activitatea se derulează conform planului sau

chiar mai repede, pentru marcarea unor evenimente survenite sau pentru semnalarea anumitor

riscuri identificate.

Tot în cadrul planificării determinăm structura sarcinilor şi a profilurilor posturilor pentru

fiecare membru al echipei de proiect, care sunt activităţile pe care trebuie să le îndeplinească

acestea şi până când astfel :

Repartizarea activităţii

Proiect:

Termen:

Ce trebuie îndeplinit Cine trebuie să execute Care este termenul

Pentru fiecare sarcină în parte se întocmeşte o fişă conform modelului :

28

Denumirea sarcinii:

Numele celui care răspunde de sarcină:

Descrierea sarcinii:

Rezultatele care trebuie livrate:

Bugetul avut la dispoziţie pentru realizarea sarcinii:

Condiţii cadru:

Termen, puncte cheie:

Cine a dispus executarea sarcinii: Semnătura:

Responsabilul de executarea sarcinii:

Diagrama Gantt prezinta activitatile proiectului sub forma de bare in functie de timp.

Diagrama Gantt corespunzatoare proiectului descris este prezentată în anexa 1 .

Diagramele Gantt au fost implementate in diverse programe de calculator create pentru

gestionarea proiectelor. In cazul acestora, diagramele au fost mult imbunatatite, ele pot arata

precedente, durate, resurse alocate. Pot urmari chiar si costurile proiectului pe diverse activitati si

etape.

In cazul acestor diagrame de precedenta, activitatile sunt reprezentate in noduri iar

dependentele sunt reprezentate prin sageti.

29

Reprezentarea retelei proiectului descris anterior va fi:

In acest tip de retea pot fi reprezentate 4 tipuri de relatii de dependenta:

Sfarsit-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce activitatea

precedenta s-a terminat

Sfarsit-sfarsit: finalizarea activitatii succesoare depinde de finalizarea activitatii

precedente

Inceput-inceput: activitatea succesoare poate incepe numai dupa ce incepe si activitatea

precedenta

Inceput-sfarsit: sfarsitul activitatii succesoare depinde de inceputul activitatii

precedente

Cel mai utilizat tip de dependenta este cel sfarsit-inceput.

Estimarea duratei activitatilor consta in estimarea perioadelor de munca necesare pentru

realizarea activitatilor individuale si se concretizeaza in estimari de durate pentru fiecare activitate

din lista de activitati.

Estimarea se face pe baza informatiilor privind continutul proiectului si resursele ce vor fi

utilizate. In proces trebuie implicate persoanele sau grupurile din echipa de proiect care sunt

familiarizate cu natura si specificul activitatii pentru care se face estimarea.

Estimarea se poate face fie utilizand experienta estimatorului, fie bazate pe proiecte similare.

În exemplu analizat:

Nr.crt Denumirea activităţii Prescurtarea activităţii Durata

1 Formarea echipei proiectului A01 1

2 Prospectarea pieţei de instalaţii A02 3

3 Negocierea contractului de achiziţie a A03 2

30

utilajelor şi încheierea contractului

4 Recepţionarea instalaţiilor A04 4

5 Instalarea liniei de furajare granulată A05 3

6 Efectuarea probelor de lucru A06 3

7Pregătirea personalului pentru utilizarea

noilor instalaţiiA07 5

8Realizarea auditului financiar contabil

pentru primul an al proiectuluiA08 2

9Editarea unor broşuri, pliante

promoţionale şi apariţii în presăA09 1

10Realizarea auditului financiar-contabil

al proiectuluiA10 5

11 Redactarea raportului de evaluare finală A11 1

Dezvoltarea planificarii in timp implica determinarea momentelor de inceput si de sfarsit ale

activitatilor unui proiect. Se analizeaza precedentele, duratele si necesarul de resurse si, interativ, se

obtine planificarea in timp a proiectului.

Pornindu-se de la reteaua proiectului, avand duratele estimate pentru fiecare activitate si

tinand cont de constrangerile si ipotezele de lucru, se retraseaza reteaua proiectului, calculandu-se

de aceasta data si durata proiectului si eventualele marjele existente.

De aceasta data, pornind de la tabelul cu duratele si precedentele activitatilor, vom obtine

urmatoarele retele (echivalente, bineinteles):

Nr. crt. Activitate Durată Activitate precedentă

1 A01 1 -

2 A02 3 A01

3 A03 2 A02

4 A04 4 A03

5 A05 3 A04

6 A06 3 A05

7 A07 5 A05

8 A08 2 A04

9 A09 1 A06

10 A10 5 A07

11 A11 1 A10

31

Reteaua cu activitatile in noduri:

De aceasta data, nodul pe care il folosim va fi compartimentat si informatiile completate.

Legenda:

EST Durata EFT

Identificator activitate

LST Marja LFT

unde

EST – cel mai devreme moment de start

EFT – cel mai devreme moment de incheiere

LST – cel mai tarziu moment de start

LFT – cel mai tarziu moment de incheiere

Pentru calculul celor mai devreme momente de start si de incheiere, se pleaca de la 0 cel mai

devreme moment de start al activitatilor fara precedente, se parcurge reteaua de la stanga la dreapta,

completand astfel:

EFT = EST + durata

Pentru calculul celor mai tarzii momente de start, respectiv incheiere, se pleaca de la cel mai

tarziu moment de incheiere al proiectului. Se parcurge reteaua in sens invers si se completeaza

astfel:

32

LST = LFT – durata

Marja este marja totala si reprezinta timpul total cu care poate fi intarziata o activitate fara a

intarzia proiectul. Marja totala poate insa afecta marjele activitatilor de pe acelasi drum.

M = M totala = LFT – durata - EST

Marja libera este marja unei activitati si reprezinta perioada de timp cu care poate fi

intarziata activitatea respectiva fara sa afecteze cel mai devreme moment de start al activitatii

succesoare.

M libera = EST act.succesoare – durata – EST

(Veti gasi in unele lucrari marja tradusa ca rezerva de timp)

Date fiind duratele estimate pentru fiecare activitate, se poate calcula timpul minim necesar

pentru realizarea proiectului. Acesta este dat de durata celui mai lung drum de la inceputul si pana

la sfarsitul proiectului, numit drum critic. Drumul critic se mai caracterizeaza si prin faptul ca

activitatile de pe drumul critic au marja minima.

Cel mai devreme moment de realizare a evenimentului incepe cu momentul 0 de start al

proiectului si se completeaza parcurgand reteaua de la stanga la dreapta. Cel mai tarziu moment de

realizare a evenimentului se completeaza pornind de la cel mai tarziu moment de finalizare a

proiectului si se obtine parcurgand reteaua de la dreapta spre stanga.

Si aici, ca si pentru reteaua cu activitatile in noduri, se poate calcula marja libera si marja

totala :

Marja libera = timpul de care se dispune ca rezerva pentru efectuarea unei activitati, in plus

fata de durata sa estimata si care poate fi folosita fara a se afecta activitatile ulterioare.

Marja libera = cel mai devreme moment al evenimentului final – cel mai devreme moment

al evenimentului de inceput – durata activitatii.

(in formula de mai sus, nodurile fictive nu trebuie luate in calcul, deoarece un eveniment final

trebuie sa reprezinte evenimentul de start al activitatii urmatoare.)

Marja totala = rezerva de timp cu care poate fi intarziata o activitate fara a afecta durata

proiectului.

Marja totala = cel mai tarziu moment de incheiere a evenimentului – cel mai devreme

moment de start a evenimentului – durata activitatii

Drumul critic este acelasi ca in reprezentarea cu activitatile in noduri si contine activitatile

A, D si contine activitatile A,D si E.

In procesul de planificare a resurselor se identifica tipul de resurse necesare pentru realizarea

proiectului, competentele cerute pentru resursele umane, cantitatile necesare pentru fiecare tip de

resursa in parte, precum si de unde se vor putea obtine respectivele resurse.

33

Planificarea acestor resurse este importanta mai ales in proiectele complexe, care necesita

echipe multidisciplinare, proiecte care se bazeaza pe procese tehnice diverse si deci necesita resurse

tehnice diversificate (proiecte de integrare samd)

Punctul de plecare pentru acest proces il constituie Work Breakdown Structure -ul (pentru a

vedea care sunt livrabilele si activitatile care necesita resurse), informatiile istorice disponibile

(pentru a vedea ce resurse au fost necesare in proiecte similare deja finalizate), descrierea resurselor

disponibile, politica organizatiei (care ne va da regulile pentru achizitionarea resurselor), estimarile

duratelor activitatilor (pentru a vedea cat timp vor fi utilizate resursele).

In urma prelucrarii acestor informatii, rezultatul acestui proces se va concretiza in cerintele

de resurse – o lista cu toate resursele necesare pentru a finaliza proiectul: umane, materiale,

echipamente etc, precum si descrierea detaliata a fiecarei resurse: calificari, experienta samd pentru

resursele umane, specificatii tehnice, cantitati samd pentru materiale si echipamente. Se pot include

si informatii privind modul in care se vor obtine respectivele resurse (utilizarea resurselor proprii,

inchirieri sau achizitii). Se obtine astfel o imagine a tuturor resurselor necesare pentru proiect.

Nr. crt. Activitate Durată Activitate precedentă

1 A01 1 -

2 A02 3 A01

3 A03 2 A02

4 A04 4 A03

5 A05 3 A04

6 A06 3 A05

7 A07 5 A05

8 A08 2 A04

9 A09 1 A06

10 A10 5 A07

11 A11 1 A10

Procesul de estimarea a costurilor isi propune dezvoltarea unei estimari a costurilor

resurselor necesare realizarii proiectului si a unui plan de abordare a schimbarilor ce vor interveni

asupra acestori costuri estimate.

Punctul de plecare pentru acest proces il constituie Work Breakdown Structure -ul, cerintele

de resurse identificate in procesul de Planificare a resurselor, tarifele si ratele resurselor pe care le

vom utiliza si duratele activitatilor. De asemenea, sunt utile si necesare informatiile istorice despre

34

experientele similare, precum si informatiile privind riscurile identificate pentru a putea face

estimarile de costuri ocazionate de aparitia riscurilor respective.

Rezultatele principale ale acestui proces sunt estimarile de costuri si Planul de Management

al costurilor. Planul de Management al costurilor arata modul in care se vor aborda toate

schimbarile legate de costuri: in estimarile de costuri, in tarifele si ratele resurselor, in bugetul

proiectului etc precum si modul in care vor fi comunicate stakeholderilor aceste schimbari. Planul

poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, in functie de necesitatile proiectului si este o

componenta a Planului de Proiect.

Atunci cand un proiect se executa sub contract trebuie sa se faca diferentierea intre costul

proiectului si pretul cerut pentru realizarea lui. Estimarea costului presupune o analiza a costului

probabil pe care va trebui sa il suporte organizatia care realizeaza proiectul, in timp ce pretul cerut

clientului pentru realizarea proiectului este o decizie de business in care costul estimat este doar

unul dintre multele criterii luate in considerare.

Acuratetea estimarilor variaza in functie de faza de planificare in care ne aflam. Evident ca

intr-o faza incipienta, cand inca nu ne sunt cunoscute toate elemente necesare a fi luate in calcul,

precizia estimarilor va fi foarte scazuta. Conform experientei de pana acum, acuratetea estimarilor

se poate situa intre urmatoarele limite:

in faza de initiere: -25% - +75%

in faza de planificare: -10% - +25%

in faza finala a planificarii (estimare definitiva): -5% - +10%

Procesul de alocare a costurilor pe activitati implica alocarea costului total estimat pe

activitati individuale sau pachete de lucru in vederea stabilirii unei referinte pentru cost, referinta ce

va fi necesara mai tarziu pentru masurarea si evaluarea performantelor.

Rezultatul acestui proces se concretizeaza in Referinta pentru cost: bugetul proiectului alocat

pe faze ale proiectului si sumarizarea costurilor estimate pe perioade de timp.

Se poate afirma că bugetul reflectă în plan financiar activităţile proiectului. Un buget poate

să conţină trei secţiuni: veniturile, cheltuielile şi bugetul narativ. În marea majoritate a cazurilor

bugetul unei cereri de finanţare va conţine numai cheltuielile şi bugetul narativ. Un alt element

important îl poate reprezenta sumarul bugetului, care este scris după elaborarea bugetului, dar este

prezentat înaintea lui în cadrul cererii de finanţare. În cadrul unui buget avem două categorii

principale de cheltuieli: directe şi administrative. Unii dintre finanţatori mai acceptă şi o a treia

categorie de cheltuieli reprezentată de fondurile de dezvoltare pentru solicitant aşa-numitul

overhead, adică o taxă de succes. Prin cheltuieli directe înţelegem acele costuri bugetare care sunt

necesare şi derivă în mod direct din proiect. Cheltuielile administrative se referă la acele costuri

35

care sunt necesare pentru administrarea proiectului (chirie, infrastructură de lucru, personal auxiliar,

etc.).

Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care să reiasă

unitatea de măsură folosită, numărul acestor unităţi, costul cu aceste unităţi, costul total şi în final,

defalcat contribuţia solicitantului şi contribuţia solicitată prin această cerere. Contribuţia

solicitantului poate consta din contribuţia în natură şi contribuţia financiară.

Principalele capitole din orice buget sunt următoarele:

a) resurse umane – aici intră costurile privind salariile, diurnele – atât cele ale personalului implicat în

proiect (coordonator de proiect, asistent/asistenţi de proiect), cât şi ale personalului auxiliar (secretar,

contabil) sau ale specialiştilor (lectori, consultanţi).

b) transport – la această categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna

desfăşurare a proiectului.

c) cheltuieli cu echipamentele – aici se introduc costurile necesare cu cumpărarea sau închirierea

echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare în derularea proiectului, prin urmare

aceste echipamente derivă din caracterul acestuia. În cazul unui proiect care are drept scop efectuarea

unei analize, probabil că echipamentele folosite vor fi mai ales calculatoare, copiator, imprimantă, dar

în cazul unui proiect care are drept scop reabilitarea unei porţiuni de drum avem nevoie de maşini

speciale cu care se pot efectua aceste lucrări.

d) costuri de birou – se referă în principal la cheltuielile necesare cu întreţinerea biroului. Se pot

include aici cheltuieli ce vizează atât chiria birourilor, întreţinerea acestora, costuri cu asigurarea

serviciilor (internet, telefon, fax), consumabile.

e) alte cheltuieli –pot fi introduse la această categorie – şi se referă la cheltuielile privind publicaţiile,

evaluarea proiectului, organizarea unor evenimente (conferinţe, seminarii).

În cadrul literaturii de specialitate funcţiei de planificare a bugetului i se atribuie următoarele

caracteristici:

1. Bugetul cuantifică activităţi – adică le conferă valoare în bani.

2. Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru activităţi care

sprijină obiectivele proiectului.

3. Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate

4. Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din punct de vedere al

costului lor actual

5. Bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării proiectului şi cheltuielile

de susţinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.)

6. Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului.

36

Sumele incluse în buget trebuie să reflecte realitatea, ele trebuie să fie adaptate necesităţilor

reale. De exemplu, în cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor naţionale – dacă

activitatea nu necesită o specializare deosebită un coodonator nu poate să primească multiplul

sumei medii la nivel naţional pentru această sumă.

Paşii care trebuie parcurşi în elaborarea unui buget pentru o cerere de finanţare sunt

următorii:

- stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapă şi pentru proiectul în ansamblu

- realizarea estimărilor pentru toate costurile

- estimarea valorii cheltuielilor

- estimarea veniturilor

- justificarea cheltuielilor – prin intermediu bugetului narativ

Trebuie să se acorde atenţie faptului că, atât cererea de finanţare, cât şi bugetul sunt părţi ale

unei propuneri de proiect. Acest proiect este definitivat doar după implementarea şi derularea

activităţii de evaluare.

4.4. PLANIFICAREA ORGANIZATIONALA

Planificarea organizationala este procesul prin care se identifica, se documenteaza si se aloca

roluri, responsabilitati si ierarhii de raportare in cadrul unui proiect. Rolurile, responsabilitatile

precum si relatiile de raportare pot fi alocate persoanelor sau unui grup de persoane.

Pornind de la cerintele de personal – competente cerute in proiect -, constrangerile legate de

echipa de proiect si relatiile de raportare existente in companie (formale sau informale), procesul

livreaza o alocare a rolurilor (cine ce face) si a responsabilitatilor (cine ce decide) in proiect.

Relaţiile dinte membrii echipei de proiect sunt relaţii de subordonare faţă de managerul de

proiect aşa cum rezultă şi din organigramă proiectului. Prin aceasta se urmăreşte înlăturarea

tendinţei de a nu lua în serios responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor impuse se managerul de

proiect.

Raportarea internă are rolul de a se asigura în orice moment o privire de ansamblu asupra

tuturor evenimentelor proiectului. Membri echipei de proiect întocmesc rapoarte lunare în care se

specifică etapele parcurse , problemele apărute , propuneri astfel:

Proiect:

…………………………..Faza: ……………………….

Membru al echipei de proiect: Data: ……………………….

37

…………………………..

Activităţi:

Cod Activitate Termen Realizat % Observaţii

Propuneri:

Probleme / perturbaţii:

Anexe:

Cea mai utilizata forma pentru vizualizarea alocarii rolurilor si responsabilitatilor in

contextul ariei de cuprindere a proiectului este matricea de alocare a responsabilitatilor RAM

(Responsability Assignment Matrix): pentru fiecare din activitatile identificate in proiect se

identifica responsabilitatile echipei de proiect. Va exista un singur responsabil cu activitatea

respectiva, dar pot participa sau pot fi consultati si/sau informati mai multi membri. Pot fi trecute in

matrice si responsabilitati de genul: ‘cine semneaza’ sau ‘cine auditeaza’ anumite livrabile.

Responsabilitati

Activitati P1 P2 P3 P4

...... P8

A01 X

A02 X

A03 X X

38

Activitate .... A 11

Un alt rezultat important al acestui proces este planul de planificare organizationala, plan

care descrie cand si cum isi vor incepe activitatea resursele umane alocate in proiect, cand si cum

vor deneni membri ai echipei. Planul poate fi prezentat detaliat sau foarte pe scurt, formal sau

informal, in functie de necesitatile proiectului si este o componenta a Planului de Proiect. Acesta

contine si detaliile planului de dezangajare – modul in care se va dizolva sau isi va continua

activitatea echipa de proiect dupa finalizarea proiectului.

Prin matricea responsabilitatilor sunt asignate nu numai responsabilitati ci pot fi definite si relatiile

de raportare. O parte a acestora sunt impuse prin insasi structura echipei de proiect

4.5. MANAGEMENTUL COMUNICĂRILOR ÎN CADRUL PROIECTULUI

În literatura de specialitate managementul comunicărilor în cadrul proiectului cuprinde

procesele necesare pentru colectarea, diseminarea, stocarea şi utilizarea finală a informaţiilor legate

de proiect într-un mod adecvat şi la momentul potrivit. Managementul comunicărilor asigură

legăturile de baza dintre persoanele, ideile şi informaţiile necesare pentru atingerea succesului.

Membrilor echipei de proiect implicaţi în realizarea obiectivului de instalare a liniei de

furajare granulată pentru hrana suinelor li se prezintă maniera în care comunicările pe care ei le fac

ca indivizi afectează proiectul în întregul lui.

Managementul comunicări reprezintă o vedere de ansamblu asupra următoarelor procese

majore:

Planificarea comunicărilor – stabilirea nevoilor de informaţii şi comunicare a celor

implicaţi în derularea proiectului: cine are nevoie de ce informaţie, când este ea

necesara şi modul în care le va fi furnizată;

Distribuirea informaţiilor – asigurarea accesului la informaţie în timp util;

Raportările privind performanţa – colectarea şi diseminarea informaţiilor privind

execuţia proiectului. Acestea includ raportări legate de progresul proiectului,

măsurarea progreselor şi previziuni privind evoluţia viitoare;

Finalizarea administrativă – generarea, strângerea şi diseminarea informaţiilor care

formalizează finalizarea unei etape sau a proiectului.

39

Planificarea comunicărilor presupune stabilirea nevoilor de informare şi comunicare a

celor implicaţi în proiect, momentul în care acestea le sunt necesare şi modul în care le vor fi

oferite.

Planificarea comunicărilor este adesea în strânsa legătură cu planificarea organizaţională

întrucât structura organizaţionala a proiectului are un impact major asupra necesităţilor

comunicaţionale legate de acesta.

În acelaşi timp este şi procesul prin care se determina cerintele de informare si comunicare

ale stakeholderilor: cine ce informatie trebuie sa primeasca, cand si sub ce forma va primi

informatiile respective si cine ii va livra informatia ceruta.

Managerii de proiect isi consuma 90% din timp comunicand: intalniri, rapoarte, convorbiri

telefonice, emailuri, prezentari, sedinte de proiect etc. Ce comunica: informatii, idei si cunoastere.

Data fiind proportia deosebit de mare alocata comunicarii este evident ca aceasta trebuie planificata

in mod adecvat. Managerul de proiect trebuie sa identifice cerintele stakeholderilor in ceea ce

priveste comunicarea, sa determine informatiile care sunt necesare iar apoi – respectand conditiile

specifice proiectului - sa planifice modul in care vor fi livrate aceste informatii.

Planificarea comunicarii se realizeaza de obicei in fazele timpurii ale etapei de planificare

din ciclul de viata al proiectului. Rezultatul acestui proces va trebui insa revazut in mod regulat pe

parcursul derularii proiectului si actualizat ori de cate ori este necesar.

Planificare comunicarii este in stransa legatura cu planificarea organizationala, descrisa

anterior, deoarece structura organizationala a proiectului va avea un impact major asupra cerintelor

legate de comunicarea in cadrul proiectului.

Rezultatul procesului de planificare a comunicarii se concretizeaza in planul de management

al comunicarii, plan care va contine: metodele care vor fi utilizate pentru a colecta si arhiva diverse

tipuri de informatii, detalii privind modul in care va fi distribuita informatia: catre cine, cand si prin

ce metode, descrierea informatiei ce va fi distribuita, inclusiv formatul, continutul, nivelul de

detaliere, conventiile si/sau definitiile ce vor fi utilizate, alte detalii necesare si, nu in ultimul rand,

modul in care se va actualiza planul de comunicare pe masura ce proiectul progreseaza.

Sintetic acest proces se prezintă astfel:

Date iniţiale Metode şi tehnici Rezultate finale

1. Necesităţi

comunicaţionale

1. Analiza celor

implicaţi în derularea

1. Planul de

management al

40

Managerul de proiect stabileşte nevoile comunicaţionale în cadrul proiectului prezentat mai sus, şi anume :

- schema de derulare a proiectului şi responsabilităţile celor implicaţi în derularea

acestuia ;

- departamentele şi specializările celor care contribuie la realizarea proiectului ;

- planificarea detaliată a numărului de persoane care vor fi implicate în proiect şi a

locaţiilor acestora ;

- sursele externe de informare (ex. comunicarea cu presa).

Tehnologiile comunicaţionale folosite pentru realizarea proiectului de instalare a liniei de

furajare granulată pentru hrana porcilor variază de la comunicări scurte până la întruniri extinse, de

la simple documente scrise până la planificări temporale şi baze de date accesibile on-line pe bază

de parole.

Pe baza analizei persoanelor implicate în proiect se elaborează planul de management al comunicării. Acesta este un document care conţine :

- un ansamblu structurat şi ordonat care detaliază metodele care vor fi folosite pentru

adunarea şi stocarea diferitelor tipuri de informaţii. Procedurile trebuie să includă de

asemeni colectarea şi diseminarea informaţiilor actualizate şi corectarea materialelor

distribuite anterior ;

- o structură de distribuire care detaliază direcţia în care vor circula informaţiile (raportări

privind progresele realizate şi stadiile de execuţie, date, planificări, documentaţie

tehnica, etc.), şi prin ce metode vor fi distribuite (rapoarte scrise, întruniri, etc.). Aceasta

structura este în corelaţie cu responsabilităţile şi cu diagrama de relaţii descrise de

organigrama proiectului ;

- o descriere a informaţiilor care vor fi distribuite, inclusiv a formatului, conţinutului,

nivelului de detaliere şi a definiţiilor/simbolurilor utilizate ;

- planificări care să indice ce tip de informaţii vor fi distribuite într-un anumit stadiu.

Metode de acces la informaţii în perioadele dintre comunicările prestabilite ;

- o metodă pentru actualizarea şi corectarea planului de management al comunicării pe

parcursul derulării proiectului.

Distribuirea informaţiilor spre şi dinspre membrii echipei de proiect se referă la implementarea planului de management al comunicării, cât şi la modul de tratare a

41

nevoilor informaţionale neprevăzute. Ea se subordonează schemei de mai jos:

Date iniţiale Metode şi tehnici Rezultate finale

1. Rezultatele lucrative

1. Abilităţi comunicaţionale

1. Înregistrări despre proiect

Schimbul de informaţii între membrii echipei de proiect se realizează astfel : emitentul

transmite informaţia clar, fără ambiguităţi şi în mod complet astfel încât receptorul să o

recepţioneze corect şi să confirme că a înţeles-o.

Raportările privind execuţia sarcinilor de către membrii echipei de proiect presupun

colectarea şi diseminarea informaţiilor legate de performanţele proiectului, în scopul de a-i informa

pe cei implicaţi în derularea acestuia despre modul în care sunt utilizate resursele pentru atingerea

obiectivului proiectului.

Întocmirea rapoartelor de execuţie se face prin parcurgerea următoarei scheme:

Date iniţiale Metode şi tehniciRezultate finale

1. Planul proiectului2. Rezultatele3. Alte înregistrări

1. Analize ale performantelor

2. Analiza

1. Rapoarte de execuţie

2. Modificări necesare

Rapoartele de execuţie organizează şi însumează informaţiile acumulate şi rezultatele tuturor

analizelor efectuate.

Finalizarea proiectului din punct de vedere administrativ constă în verificarea şi

documentarea rezultatelor proiectului. Include colectarea înregistrărilor despre proiect, analiza

succesului şi eficienţei proiectului, arhivarea acestor informaţii şi trasarea concluziilor. Această

etapă este rezultatul parcurgerii schemei de mai jos:

42

Date initiale Metode si tehniciRezultate finale

1. Documentaţie despre măsurarea performanţelor

2. Documentaţie despre produsul proiectului

3. Alte înregistrări despre proiect

1. Metode si tehnici pentru realizarea rapoartelor de execuţie

1. Arhivele proiectului

2. Acceptarea oficiala3. Concluzii

Deci, comunicarea este procesul prin care o informatie relevanta este schimbata intre

indivizi prin intermediul unui sistem comun de simboluri. Comunicarea eficienta este procesul prin

care persoana potrivita primeste informatia care trebuie la timpul potrivit si intr-o maniera eficienta

(adica cu un consum minim de resurse).

4.6. APTITUDINILE MANAGERILOR DE PROIECT

Intr-o oarecare masura, orice om apeleaza la astfel de aptitudini, ori de cate ori are de-a face

cu alti oameni: cand doreste sa-i influenteze sa faca un lucru care il intereseaza, cand negociaza

ceva cu ei, cand incearca sa depaseasca un conflict izbucnit intre el si altii. Sunt prezentate, mai jos,

unele dintre aptitudinile interpersonale cele mai importante pentru un manager de proiect şi anume:

1. Comunicarea

Este foarte clar ca aceasta este principala calitate necesara pentru un manager de proiect

eficient. Date fiind varietatea intereselor implicate in proiecte si mediul in rapida schimbare al

acestora, posibilitatea aparitiei erorilor de comunicare creste. O sensibilitate deosebita si o

capacitate de a realiza procesul de comunicare in toate aspectele lui faciliteaza transmiterea la timp

a informatiilor in interiorul proiectului, influentand prin aceasta tot ceea ce se face in proiect.

Aceasta implica o atentie sporita acordata aspectelor structurate ale fluxului informational si,

in acelasi timp, crearea unor legaturi de comunicare adecvate intre persoane si institutii care trebuie

sa stie cum evolueaza lucrurile.

Ea presupune de asemenea si capacitatea de a comunica, in scris si verbal, in discutiile

individuale si atunci cand se fac prezentari formale in fata unor grupuri mari de oameni.

Comunicarea mai cuprinde si ascultatul, o activitate de importanta critica, capacitatea de a discerne

43

semnalele slabe emise de evenimentele si persoanele cu relevanta pentru schimbare si, in general,

de a tine mana pe pulsul procesului de schimbare.

2. Negocierea

Negocierea este procesul prin care sunt indeplinite cerintele unui proiect (ale unei echipe sau

ale unui departament) pe calea obtinerii unei intelegeri ori a unui compromis cu alte parti interesate.

In cazul unui proiect, negocierea are loc atunci cand, ca sa obtina ceea ce are nevoie pentru

realizarea acestuia, managerul trebuie sa se bazeze pe oameni asupra carora nu are o autoritate

directa - si care, la randul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea se petrece

intotdeauna intre doua sau mai multe parti. Cand vine la negociere, fiecare parte are o anumita

pozitie de plecare (cu privire la un rezultat pe care il considera ideal) si o pozitie de rezerva (care,

pentru cei care detin controlul resurselor, reprezinta concesia maxima pe care o pot face, iar pentru

echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai poate porni lucrarile).

Un manager de proiect trebuie sa negocieze o intreaga gama de elemente necesare in proiect:

resurse, programe sau grafice de lucrari, prioritati, standarde si conditii de calitate, proceduri,

costuri si aspecte legate de forta de munca.

3. Crearea spiritului de echipa

Managerii de proiect depind de regula de o serie de alte persoane, care ii ajuta sa realizeze

schimbarea – uneori este vorba de un grup relativ neinchegat de persoane, alteori de echipe de

proiect constituite in mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor trebuie

sa fie in stare sa le insufle spriritul de echipa, sa ii determine sa colaboreze in vederea obtinerii

rezultatului asteptat.

4. Influentarea

Managementul de proiect cuprinde si o latura de influentare a actiunilor celorlalti, chiar fara

exercitarea unei autoritati directe. Puterea de convingere, influenta si ceea ce am putea numi "un

bun marketing" sunt, cu toatele, aspecte ale aptitudinilor interpersonale si de conducere care ii

impun managerului de proiect o buna (daca nu chiar excelenta) capacitate de comunicare.

Adesea, un manager de proiect are prea putina autoritate formala. De multe ori, el trebuie sa-

si castige autoritatea pe baza respectului impus de experienta sa, de realizarile cunoscute de ceilalti,

de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau indarjirea de care poate da dovada -

pe scurt, el trebuie sa-si foloseasca puterea de influenta.

5. Delegarea

44

Ca si capacitatea de influentare, delegarea reprezinta, pentru un manager de proiect, o

aptitudine esentiala. Managerul unui proiect trebuie sa-i clarifice si sa-i scoata in evidenta telurile,

sa faca uz de capacitatea sa de influenta pentru a-si atrage sprijinul echipei in realizarea acestora.

Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei.

Structura de alocare a lucrarilor din cadrul proiectului identifica sarcinile ce trebuie

realizate; definirea pachetelor de lucrari stabileste nivelul de calitate; tehnicile de analiza de retea

indica scara de timp care trebuie respectata. De regula, intr-un proiect, deciziile privind persoanele

care trebuie sa indeplineasca fiecare sarcina nu pun probleme, pentru ca insasi apartenenta cuiva la

echipa de proiect este determinata de calificarea specifica pe care o are. Mai jos sunt sugerate

cateva reguli care pot duce la reusita delegarii:

1. Delegarea unui subproiect, faza, etapa sau activitate trebuie sa fie neaparat insotita de

atribuirea, catre persoana respectiva, a autoritatii asupra resurselor necesare acelui

subproiect, faza, etapa sau activitate. O responsabilitate fara autoritatea corespunzatoare

inseamna o pozitie extrem de ingrata, care poate duce la frustrari si genera alte tipuri de

probleme

2. Delegati, dar evitati apoi sa va amestecati prea mult in ceea ce face persoana respectiva. In

practica, delegarea inseamna sa discutati cu persoana vizata abordarile pe care aceasta ar

putea sa le adopte dar, dupa ce discutiile s-au incheiat, trebuie sa fiti in stare sa acceptati

eventualele greseli fara iritare si reprosuri.

Oamenii invata din greselile pe care le fac - de aceea, trebuie sa aiba libertatea sa le faca. Ei

pot trage rapid concluzii din erorile comise si, daca sunt lasati sa si le corecteze singuri fara sa li se

reproseze, ei pot castiga increderea de a adopta mai tarziu abordari noi si inovative. (Evident ca

acest lucru este valabil si pentru managerul de proiect, si pentru membrii echipei sale.) Desigur ca

daca un membru al echipei care raspunde de o anumita etapa a proiectului este pe cale sa faca o

greseala serioasa, managerul de proiect nu poate sta de-o parte, lasand lucrurile sa se agraveze.

45

CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTULUI

Riscul se defineşte drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul

evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd variaţiile distribuirii rezultatelor posibile,

probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi obiective având efecte posibil păgubitoare şi

ireversibile.

Riscul este un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi având efecte directe şi

puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În

fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse

riscuri. Totodată şi noi ca persoane fizice, sîntem supuşi la diverse riscuri. Trăim într-o lume a

riscurilor. Aceste riscuri se referă la bunurile care sînt la dispoziţia noastră, la partenerii cu care

lucrăm, la mediul în care lucrăm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prin

urmare un important obiectiv pentru orice proiect.

Managementul riscului şi managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de

succes în afaceri şi mai ales în cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a

managementului prin proiecte.

Managementul riscului nu este o activitate uşoară si ieftină aceşti doi parametri fiind la cote

maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic şi practic,

devenind o puternică industrie. Orice structură organizatorică de performanţă are un departament de

risc, o strategie de risc şi obligaţia de raporta operaţiunile de acoperire a riscurilor pe care le

desfăşoară.

Managementul riscului proiectului se defineşte drept totalitatea metodelor şi mijloacelor prin

care este gestionat riscul în cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului având

incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.

În scopul realizării în condiţii optime a obiectivelor proiectului se face o analiză detaliată a

fiecărui eveniment component al proiectului, respectiv, subproiect/pachet de lucru, activitate/fază,

acţiune, folosind procedurile de management al riscului.

Procesul de planificare a managementului riscurilor consta in determinarea modului de

abordare si planificare a activitatilor pentru managementul riscurilor in proiect.

Rezultatul acestui proces de planificare este Planul de Management al Riscurilor, plan care

descrie modul in care vor fi structurate si realizate toate procesele din aria de cunoastere ce se refera

la managementul riscurilor: Identificarea Riscurilor, Analiza Calitativa si Cantitativa a Riscurilor,

Planificarea Raspunsului la Risc si Monitorizarea si Controlul Riscurilor.

46

Planul de management al riscurilor nu identifica riscurile – aceasta se realizeaza in procesul

de Identificare a Riscurilor -, nu descrie strategia ce se va aplica in cazul aparitiei riscurilor

identificate - aceasta realizandu-se in procesul de Planificare a Raspunsului la Risc -, ci defineste

modalitatile de abordare, instrumentele si sursele de date care pot folosite in vederea realizarii

tuturor proceselor de Management al Riscurilor. Tot in acest plan sunt descrise rolurile si

responsabilitatile legate de procesele de management ale riscurilor, bugetul, frecventa cu care se vor

realiza aceste procese pe parcursul derularii proiectului, metodele de evaluare si interpretare a

riscurilor ce se vor folosi in procesele de Analiza Cantitativa si Calitativa a Riscurilor, modul in

care vor fi documentate, analizate si comunicate rezultatele tuturor proceselor de Management al

Riscurilor, alte informatii necesare.

Identificarea riscurilor este procesul prin care se identifica riscurile care ar putea afecta

proiectul si se documenteaza caracteristicile lor. In identificarea acestor riscuri se pleaca de la

structura de descompunere a activitatilor (Work Breakdown Structure).

Riscul este definit in managementul de proiect ca un eveniment sau o conditie incerta care –

in cazul in care se manifesta – are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului.

Exista tendinta de a face anumite confuzii intre risc si problema. Problema este reprezentata de

conditii existente, cunoscute. Riscul, in schimb, se refera la evenimente si conditii viitoare. Se poate

deci spune ca riscul nu reprezinta o problema, in schimb o problema este un risc care s-a manifestat.

Rezultatul procesului de Identificare a Riscurilor se concretizeaza intr-o lista a riscurilor ce se pot

manifesta in proiectul respectiv si a simptomelor sau a semnalelor de alarma care indica aparitia sau

iminenta lor.

Analiza calitativa a riscurilor este procesul prin care se realizeaza o analiza calitativa a

riscurilor si conditiilor acestora de manifestare in vederea prioritizarii acestora in functie de

implicatiile lor asupra obiectivelor proiectului. Cu alte cuvinte se evalueaza probabilitatea de

aparitie a fiecarui risc identificat in procesul precedent si impactul acestuia asupra obiectivelor

proiectului. Se prioritizeaza apoi aceste riscuri in functie de efectul pe care se preconizeaza a-l avea

asupra proiectului.

Rezultatul final al acestui proces il constituie o lista cu riscurile prioritizate dupa anumite

criterii si o evaluare generala (un scor) a proiectului din punct de vedere al riscurilor.

Analiza cantitativa a riscurilor consta in masurarea probabilitatii si a impactului riscurilor

identificate asupra proiectului si estimarea implicatiilor lor asupra obiectivelor proiectului. Aceasta

analiza numerica a probabilitatii de aparitie a fiecarui risc si consecintele aparitiei sale asupra

obiectivelor proiectului pot fi evaluate prin diferite tehnici cum ar fi simularea Monte Carlo sau

analiza decizionala.

47

Rezultatele acestui proces se concretizeaza in lista riscurilor cu prioritatea cea mai mare

(respectiv impactul cel mai mare si probabilitatea de aparitie considerata cea mai mare), previziuni

asupra planificarii proiectului si a estimarilor de cost, precum si probabilitatea atingerii obiectivelor

proiectului conform planificarii existente in conditiile riscurilor identificate si evaluate in procesul

de analiza cantitativa a riscurilor.

Planificarea raspunsului la risc este procesul prin care se dezvolta proceduri si tehnici de

exploatare a oportunitatilor si de reducerea a amenintarilor asupra obiectivelor proiectului.

Sunt posibile mai multe startegii de raspuns la risc. In cazul fiecarui risc trebuie aleasa acea

strategie care este cel mai probabil sa duca la rezultatul scontat. Este bine ca pentru fiecare risc

identificat sa exista o strategie recomandata dar si una de rezerva. Posibile strategii:

evitarea riscului;

reducerea probabilitatii sau impactului riscului; intocmirea unor planuri pentru situatii

neprevazute sau de contingenta (care sa fie puse in aplicare daca riscul se materializeaza);

transferarea riscului asupra altora (prin incheierea unor asigurari);

Evitarea riscului inseamna inlaturarea totala a riscului din cadrul proiectului care trebuie

executat. Evitarea riscului poate insemna chiar renuntarea la executarea proiectului, daca riscurile

majore vizeaza un element cheie al acestuia. Uneori se poate elimina un intreg domeniu de risc prin

redefinirea proiectului.

Reducerea riscului inseamna diminuarea probabilitaţii, a impactului sau a ambelor.

Reducerea riscului este o strategie importanta, care poate sau nu sa fie costisitoare. In cele

mai multe situatii, reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza

riscurile care s-ar materializa.

Planurile pentru situatiile neprevazute se refera la identificarea unor optiuni alternative care

sa contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi. Planurile pentru situatii neprevazute (de

contingenta) pot merge de la alocarea unor fonduri banesti pentru acoperirea depasirilor minore

pana la planificarea ampla a refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecarei optiuni

alternative definite trebuie sa-i fie identificate avantajele si dezavantajele, iar varianta optima

trebuie prezentata conducerii in vederea aprobarii. Strategiile generale care pot fi adoptate in

alcatuirea unui plan de contingenta sunt:

sa nu se faca nimic (dar alegerea acestei optiuni trebuie sa fie facuta in cunostinta de cauza)

sa se pregateasca dinainte proceduri alternative descrise in detaliu sau sa se prevada

metodologii alternative care sa fie adoptate in momentul materializarii riscului;

48

sa se discute cu celelalte organizatii interesate (client, contractor sau subcontractor) anumite

aranjamente privind disponibilizarea unor resurse si facilitati necesare in situatia

materializarii riscului.

Asigurarea este un mijloc de transferare a impactului financiar pe care il are materializarea

unui risc. O asigurare contra incendiilor sau furturilor inseamna o compensaţie financiara pentru

pierderile suferite. Compensaţia respectiva poate sa nu fie suficienta pentru menţinerea desfasurarii

proiectului, fiind gandita doar ca sa acopere intr-o masura sau alta timpul si resursele pierdute de

organizaţie.

Cea din urma strategie este cea a acceptarii riscului: managerul proiectului poate decide ca

in momentul respectiv nu trebuie sau nu poate fi facut nimic, dar are grija sa reanalizeze situatia din

timp in timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea costisitor sa se puna la punct cate un plan de

contingenta pentru orice lucru care ar putea merge rau. In timpul desfasurarii proiectului, poate fi

necesar sa se revizuiasca lista riscurilor si a factorilor de risc pentru a se afla:

daca un risc identificat anterior este pe cale sa devina critic;

daca a aparut un nou risc care trebuie evaluat si pentru care poate fi nevoie de un plan de

contingenta sau de o masura imediata.

In oricare din cazuri, riscurile si planurile generale sau pentru situatii neprevazute trebuie

revizuite periodic, pentru ca managerul sa se asigure ca, indiferent de ce se poate intampla, el are o

idee despre ceea ce trebuie sa faca.

Rezultatele procesului de Planificare a Raspunsului la risc trebuie sa includa, printre altele:

Riscurile identificate, descrierea lor, elementul din Work Breakdown Structure afectat,

cauzele posibile si modul in care pot afecta obiectivele proiectului.

Responsabilitatile alocate pentru raspunsul la riscul respectiv

Raspunsul agreat pentru fiecare dintre riscurile identificate: acceptare, evitare, reducerea

probabilitatii de aparitie sau a impactului asupra obiectivelor proiectului.

Actiunile specifice pentru implementarea strategiei alese

Bugetul si timpul alocat pentru fiecare raspuns

Planuri de contingenta

Rezultatele procesului de Planificare a Raspunsului la Risc trebuie incorporate in planul de

proiect pentru a se asigura implementarea si monitorizarea actiunilor agreate, ca parte a proiectului

in desfasurare.

Ceea ce trebuie să ştie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile ale

acestuia, factorii principali care-l alimentează. Riscul induce posibilitatea apariţiei unor consecinţe

defavorabile proiectului, materializate în obţinerea unor performanţe inferioare celor estimate.

49

Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuaţia ratei dobânzii şi a pieţei, riscul de lichiditate

şi inflaţia.

Responsabilitatea deciziei de a investi într-un proiect revine integral finanţatorului, iar

regula de aur” este că marimea profitului trebuie să fie pe măsura riscului asumat.

50

BIBLIOGRAFIE

1. ABAZA Bogdan; OPRAN Constantin; 2003; Microsoft Project; Editura comunicare.ro;Bucuresti, Romania;2. ALEXANDER Carol; 2003; Operational Risk, Regulation, Analysis and Management;Prentice Hall, Finanacial Times, Pearson Education Limited; London, UK3. ALUPEI Ovidiu; OPRAN Constantin; 2004; Primavera Project; Editura comunicare.ro;Bucuresti, Romania;4. BELLI Pedro; ANDERSON Jock; BARNUM Howard; DIXON John; TAN Jee-Peng;1998; Handbook on economic analysis of investment operations; Operational Core ServicesNetwork, Learning and Leadership Center; World Bank organization; New York, USA5. BESSIS Joel; 1999; Risk Management in Banking; John Wiley &Sons; New York6. BESTERFIELD H.Dale; BESTERFIELD Carol Michna; BESTERFIELD H. Glen;BESTERFIELD Mary Sacre; 2004; Total Quality Management; third edition; PearsonEducation International; USA7. BREALEY A. Richard; MEYERS C. Stewart; MARCUS J. Alan; 2001; Fundamentals ofCorporate Finance; Third Edition; McGraw-Hill Primis, Custom Publishing8. BRUNER Robert; EAKER Mark; FREEMAN Edward; SPEKMAN Robert; TEISBERGElizabet; 2004; Portable MBA; fourt edition; The Darden School; USA9. BURLTON T. Roger ; 2001; BusinessProcess Management, Profiting from Process; SAMS,201 West 103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA10. BUTLER Cormac; 2001; Mastering Value at Risc; A step-by-step guide to understanding andapplying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom11. BYRNES F. Cristian; KUTNICK Dale; 2003; Securing Business Information, Strategiesc toprotect the enterprise and its network; Financial Times, Prentice Hall; London, UnitedKingdom

51

Documents

2[1].Suport Curs Manager de Proiect