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BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT ADB/BD/WP/2010/138/Rev.1
19 octobre 2010
Préparé par : CHRM
Original : Français
REUNION INFORMELLE:
26 octobre 2010
POUR EXAMEN
MÉMORANDUM
AU: CONSEIL D’ADMINISTRATION
DE: Cecilia AKINTOMIDE
Secrétaire générale
OBJET: PROPOSITION RELATIVE À L’AJUSTEMENT DES SALAIRES DU
PERSONNEL INTERNATIONAL DE LA CATEGORIE
PROFESSIONNELLE (AVEC EFFET AU 1ER JANVIER 2011)
VERSION REVISEE*
Veuillez trouver ci-joint une version révisée du document cité en objet. Cette
version prend en compte les recommandations faites par les membres du Comité
lors de la réunion CAHR qui s’est tenue le 11 octobre 2010.
P.J. :
Cc.: Le Président
*Pour toute question concernant ce document, veuillez vous adresser à:
M. Kordje BEDOUMRA Vice-président CSVP Poste 2052
Mme G. ARCHER-DAVIS Directrice CHRM Poste 2031
Mlle J. WAMEYO Chef de division CHRM.2 Poste 2166
M. M. SAIDIL MOCTAR Chargé de rémunération principal CHRM.2 Poste 3320
SCCD : W. A. A.
Les révisions prennent en compte les changements ci-dessous :
AUGMENTATION MOYENNE PONDEREE PROPOSEE
Suite aux discussions du CAHR tenues le 24 septembre 2010, la Direction a été sensibilisée que
conformément aux contraintes auxquelles font face certains pays membres, l’environnement
économique mondial, et dans le contexte des ressources nécessaires pour l’AGC 6 et de la
reconstitution du FAD12, il serait préférable d’ajuster la proposition à la baisse. Le comité
CAHR a suggéré à la Direction de consulter les Administrateurs pour proposer une
augmentation des salaires consensuelle et a proposé (a) une compensation de la réduction des
avantages ; (b) une part pour le mouvement net du marché ; et (c) l’exclusion du facteur lié
aux mouvements démographiques. Sur la base de ces discussions, l’augmentation moyenne
pondérée proposée par la Direction a été réduite en passant de 6.64% à 3%.
LES VICE PRESIDENTS et DIRECTEURS SUPERIEURS
A la lumière des contraintes auxquelles font face certains pays membres, l’environnement
économique mondial, et dans le contexte des ressources nécessaires pour l’AGC 6 et de la
reconstitution du FAD12, les Vice Présidents et les Directeur Supérieurs (EL2/EL3/EL4) ne
recevront pas d’ajustements de salaires pour la performance de 2010.
L’AJUSTEMENT DU PRESIDENT POUR 2011
Bien que n’étant pas concerné par ces propositions, le Président de la Banque Africaine de
développement a indiqué qu’il renonce à tout ajustement de salaire en 2011 considérant des
contraintes auxquelles font face certains pays membres, l’environnement économique mondial,
et dans le contexte des ressources nécessaires pour l’AGC 6 et de la reconstitution du FAD12.
IMPACT BUDGETAIRE
L’impact budgétaire a été réduit passant de cinq millions six cent cinquante neuf mille trois
cent vingt six unités de comptes (UC 5, 659,326) à deux millions cinq cent cinquante six mille
neuf cent vingt une, unités de compte (UC 2, 556,921).
RESUME ANALYTIQUE ET CHAPITRE 6
Le document a été amendé pour refléter la recommandation de 3% et l’impact budgétaire y
relatif incluant les ajustements par grade.
MATRICES DETAILLEES D’AJUSTEMENTS DES SALAIRES
Les matrices détaillées d’ajustement des salaires seront développées pour refléter l’justement de
la moyenne pondérée de 3%.
TERMES DE REFERENCE
Les corrections reçues ont été reflétées dans les termes de référence.
Le rapport du Consultant intitulé Enquête 2011 sur les salaires du personnel international vous
a déjà été soumis en addendum à ce document (Réf. : ADB/BD/WP/2010/138/Add.1).
BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT
PROPOSITION RELATIVE A L’AJUSTEMENT DES SALAIRES DU PERSONNEL
INTERNATIONAL DE LA CATEGORIE PROFESSIONNELLE
(AVEC EFFET AU 1ER JANVIER 2011)
TABLE DES MATIÈRES
Page
RESUME ANALYTIQUE 1
INTRODUCTION 8
CONTEXTE DE LA RÉVISION DES SALAIRES 10
OBJECTIFS FIXES PAR LE CONSEIL D’ADMINISTRATION 13
OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS DU CABINET 15
ANALYSES ET OBSERVATIONS DE LA DIRECTION 18
MESURES ENVISAGEES ET RECOMMANDATIONS DE LA DIRECTION 23
Annexe 1 : Structure salariale 2011 pour le personnel de la catégorie professionnelle et
exécutif (EL/PL)
Annexe 2 : Termes de référence de la revue à mi-parcours du cadre global de
Rémunération
Addendum : Rapport du cabinet sur l’exercice de l’étude salariale 2011
Page | 1
RESUME ANALYTIQUE
1. La Banque rentre dans sa troisième année d’application du nouveau cadre de
rémunération (ADB/BD/WP/2007/123/Rev.4), adopté par le Conseil d’Administration le 15
juillet 2008, dont l’objet est d’encourager le personnel à accroître sa productivité et de
permettre à la Banque d’être plus à même d’attirer, de motiver et de fidéliser les meilleurs
talents en mettant un accent accru sur les résultats, l’équité, l’efficience, la compétitivité et la
viabilité à long terme. Le Conseil a approuvé un cadre de rémunération avec deux piliers
complémentaires qui sont (a) un renforcement de la rémunération sur la base de la
performance soutenu par un rehaussement du positionnement sur le marché et (b) une
rationalisation des avantages et une amélioration de la croissance à long terme. L’objectif du
positionnement sur le marché pour le personnel international de la catégorie professionnelle
est de 95% de la moyenne du marché de référence et devrait être réalisé sur une période de
5 ans comme suit :
Tableau 1 : Positionnement sur le marché
Année 2008 2009 2010 2011 2012
Positionnement 85 % 87.5 % 90 % 92.5 % 95 %
Ainsi, la position ciblée pour le personnel international de la catégorie professionnelle est
fixée à 92.5% de la moyenne du marché de référence1, pour l`année 2011.
2. Pour l’exercice d’ajustement des salaires 2011, la Direction a :
Recruté un cabinet international qui a conduit une étude salariale auprès des comparateurs ;
Mis en place un comité composé du personnel de la catégorie professionnelle provenant
des unités organisationnelles de la Banque pour analyser et améliorer les
recommandations de la Direction. Le conseil du personnel a été également consulté sur
le rapport.
Discuté ces propositions à une session avec le CAHR.
3. Pour l’année précédente, le Conseil avait approuvé une augmentation de 6.86 % afin
de positionner la moyenne des salaires du personnel international à 90% du marché de
référence.
L’étude salariale actuel a montré que la moyenne pondérée2 des salaires réels du personnel
international de la catégorie professionnelle s’est située à fin juillet 2010 à 86.8 % du
marché pour un objectif au titre de l’année 2011 de 92.5%. Par ailleurs, la position moyenne
globale de la structure salariale, quant à elle, se situe actuellement à 92.5% dudit marché
contre 92.5%, fixé comme objectif au titre de l’année 2011. Sur cette base, le cabinet a
recommandé le maintien de la structure salariale actuelle et une augmentation moyenne
pondérée des salaires réels de 6.64%.
4. Si on utilise la même population au 31.12.20093 (qui était la base de l’étude pour
l’augmentation des salaires de 2010 et que l’on ne prend pas en compte l’augmentation
2010 des salaires des comparateurs), l’application des ajustements de salaires approuvés
(l’augmentation de 6.86% ) par la résolution du Conseil B/BD/2010/12 a permis de
1 Banque Mondiale, Banque Asiatique de développement, Fonds Monétaire International, Banque
Interaméricaine de développement et Banque Européenne de reconstruction et développement. 2 Attribution à chacun des grades un coefficient qui exprime son importance relative.
3 Les ajustements individuels effectués ont concerné les membres du personnel en poste à la Banque le 1 juillet
2010 et qui ont été évalués pour l’année 2009.
Page | 2
pratiquement positionner la moyenne pondérée de salaires de la Banque à l’objectif fixé de
90% , comme le démontre le tableau 2 ci-après.
Tableau 2 – Positionnement obtenu après augmentation de 6.86%
(La même population au 31 décembre 2009)
Grades Marché
90% du
Marché
Moyennes après
augmentation
Moyennes après
augmentation Ponderation
UC % Nombres
EL3 184,000 165,600 174,751 95% 6
EL4 163,719 147,347 149,068 91% 8
EL5 147,219 132,497 129,439 88% 30
PL1/2 114,848 103,364 100,948 88% 134
PL3 90,913 81,822 82,624 91% 99
PL4 80,504 72,453 71,268 89% 281
PL5 66,774 60,096 62,522 94% 220
PL6/7 61,857 55,672 52,322 85% 108
Moyenne Ponderée 89.53%
5. Cependant, au moment de l’étude suivante du 31 juillet 2010, la population de la
Banque qui constitue la base de cette étude, a changé de manière significative comme le
démontre le tableau ci-après :
Tableau 3 : Les mouvements du personnel du 01.01.2010 au 31.07.2010
Pondérations
31.12.2009
Mouvements du Personnel
01.01.2010 à 31.07.2010 Pondérations
31.07.2010 Sorties* Entrées**
EL3 6 1 1 6
EL4 8 1 1 8
EL5 30 2 5 33
PL1/2 134 18 14 130
PL3 99 15 21 105
PL4 281 31 34 284
PL5 220 25 33 228
PL6/7 108 9 4 103
Total 886 102 113 897
* Sorties
Les départs à la retraite de membres du personnel qui généralement ont de gros salaires du
fait de leur ancienneté (23), les séparations (17), les mises en disponibilité(18), les promotions
à un grade supérieur (43) et le changement de statut (1).
**Entrées
L’arrivée de nouveaux membres du personnel qui sont généralement placés au point d’entrée
de la grille(56) et les promotions d’un grade inférieur (incluant des personnel GS) (47) et les
recrutements de personnel local des bureaux extérieurs (5) plus les retours des mises en
disponibilité (5).
Page | 3
6. Les autres comparateurs ont également effectué des augmentations des salaires
moyennes pondérées en 2010 comme indiqué dans le tableau ci-après :
Tableau 4: Ajustements des salaires approuvés par les institutions de comparaison
Institutions 2010
Ajustement Structure Ajustement Salarial
FMI (effet 01.05.2010) - USD 2.6% 2.3%
BM (effet 01.07.2010)4 - USD 1.5% 3.7%
BAsD (effet 01.01.2010) - USD 1.8% 3.7%
IaBD (effet 01.01.2010) - USD 2.1% 4.5%
BERD (effet 01.04.2010) - GBP 0% 1.2%
L’impact de ces augmentations s’est ressenti sur les données de l’enquête de juillet 2010 à
l’exception de la Banque Mondiale.
7. Par ailleurs, deux facteurs mineurs existent et expliquent l’écart entre la Banque et
les comparateurs, à savoir le taux de change et les mouvements du personnel chez les
comparateurs. Toutes les données des comparateurs sont converties et présentées en UC
pour la comparaison. Lorsqu’on compile le mouvement du dollar américain5 et de la livre
sterling6 par rapport à l’UC
7 de décembre 2009 à juillet 2010 pour obtenir une moyenne que
l’on pondère, l’impact net du mouvement de taux de change sur les résultats du marché de
cette année est de 0.08%. Le mouvement normal du personnel chez les comparateurs est
moins significatif du fait que leurs populations sont plus stables que celle de la Banque.
8. Avec tous les facteurs ci-dessus cumulés, cette étude a fait ressortir que la position
moyenne pondérée des salaires du personnel international de la Banque a comparativement
baissé et se situe à 86.8 % de la moyenne du marché de référence. Le mouvement du
personnel de la Banque entre le 1er janvier et le 31 juillet 2010 a été le facteur déterminant
dans la baisse de 90% à 86.8%, suivi de l’évolution de salaires des comparateurs.
9. La variation d’une année à l’autre de la moyenne glissante des salaires montre les
difficultés intrinsèques à la mise en œuvre du cadre de rémunération actuelle. L’approche
actuelle rend difficile l’atteinte de l’objectif des salaires de la Banque par rapport aux
comparateurs. La révision du cadre actuel devrait permettre d’avoir des objectifs et des
approches différentes.
10. Il convient d’indiquer que dans le cadre de l’application du nouveau cadre de
rémunération, la réduction des avantages se poursuit. Les économies dues à la restructuration
sera environ de UC 2,723,115 en 2010. L’objectif du cadre était de remplacer la
rémunération par les avantages par la rémunération de la performance.
4 Les moyennes de salaires recueillies pour la Banque mondiale ne comprennent pas encore les ajustements des
salaires de 2010 qui sont au même niveau que 2009. 5 BAsD, BID, FMI, BM
6 BERD
7 BAD
Page | 4
PROPOSAL INITIALE
11. Un ajustement de 6,64% des salaires, auraient positionné la moyenne pondérée des
salaires de la Banque à 92.5% de la moyenne du marché comme le démontre le tableau ci-
dessous et auraient entrainé une augmentation de la masse salariale du personnel
international de la catégorie professionnelle de cinq millions six cent cinquante neuf mille
trois cent vingt six unités de comptes (UC 5, 659,326). Le poids de différents facteurs dans
l’écart de 6.64% est présenté comme suit :
Tableau 5: Poids de différents facteurs dans l’écart
Rubriques % Augmentation de la position cible (92.5% – 90%) (Pour compenser la
réduction des avantages) 2.50
Mouvement de Personnel (01.01.2010 – 31.07.2010) 2.26
Mouvements nets des données du marché (excluant la Banque Mondiale) 1.65
Autres éléments mineurs 0.23
Total 6.64
Tableau 6 : Positionnement estimé des salaires après les ajustements proposés de 6.64%
Grade Marché
92.5%
du
marché
Moyenne
avant
augmentation
Positionnement
Moyen
avant
augmentation
%
Nbre
membres
du
personnel
pondération
2010
Moyenne
après
augmentation
Positionnement
Moyen
après
augmentation
%
EL3 184,565 170,723 175,707 95% 6 177,464 95%
EL4 164,835 152,472 144,993 88% 8 151,808 92%
EL5 148,655 137,506 126,960 85% 33 137,117 92%
PL1/2 116,734 107,979 99,283 85% 130 107,722 92%
PL3 92,766 85,809 80,614 87% 105 85,451 92%
PL4 81,996 75,846 70,493 86% 284 75,780 92%
PL5 67,780 62,697 61,161 90% 228 62,690 92%
PL6/7 62,545 57,854 52,196 83% 103 57,677 92%
Moyenne Pondérée 86.4 897 92.5
12. L’augmentation de 6,64% devrait être repartie entre les grades selon leur écart avec le
marché comme indiqué dans le tableau ci-dessous. L’augmentation proposée pour chaque
grade prendra en compte le positionnement par rapport au marché de référence et sera
appliquée conformément aux matrices qui seront distribuées plus tard en prenant en compte
les résultats de la performance.
Page | 5
Tableau 7 : Répartition de la moyenne pondérée d’ajustement des salaires entre les grades
Grade
Position BAD vis à vis 92.5% du
marché
Augmentions moyennes pondérées
nécessaires par grade % EL3 95% 1
EL4 88% 4.7
EL5 85% 8
PL1/2 85% 8.5
PL3 87% 6
PL4 86% 7.5
PL5 90% 2.5
PL6 83% 10.5
NOUVELLE PROPOSITION
13. Suite aux discussions du CAHR tenues le 24 septembre 2010, la Direction a été
sensibilisée que conformément aux contraintes auxquelles font face certains pays membres,
l’environnement économique mondial et le contexte des ressources nécessaires pour l’AGC 6
et de la reconstitution du FAD12, il sera préférable d’ajuster la proposition à la baisse. Le
comité CAHR a suggéré à la Direction de consulter les Administrateurs pour proposer une
augmentation des salaires consensuelle et a proposé (a) une compensation de la réduction
des avantages ; (b) un ajustement pour le mouvement net du marché ; et (c) une exclusion
du facteur lié aux mouvements démographiques. Sur la base de ces discussions, plusieurs
administrateurs étaient plus à l’aise avec la compensation de la réduction des avantages plus
une part dans l’augmentation du mouvement net du marché. L’écart résiduel s’il ya lieu
devra être compensé après l’étude sur le cadre global de rémunération. L’ajustement de la
moyenne pondérée des salaires de 3% ramènerait la position de la moyenne pondérée des
salaires de la Banque à 89.7% du marché comme le démontre le tableau ci-dessous et
entrainerait une augmentation de la masse salariale du personnel international de la
catégorie professionnelle de deux millions cinq cent cinquante six mille neuf cent vingt une
Unités de Compte (UC 2, 556,921). Le poids de différents facteurs dans l’ajustement de
3% est présenté comme suit :
Tableau 8 : Poids de différents facteurs dans l’ajustement
Rubriques %
Augmentation dans le positionnement (92.5% - 90%) (Pour compenser
la réduction des avantages) 2.50
Part du Mouvement net du marché 0.50
Total 3.00
Page | 6
Tableau 9: Positionnement estimé des salaires après les ajustements
Grade Marché
92.5%
du
marché
Moyenne
avant
augmentation
Positionnement
Moyen
avant
augmentation
%
Nombre
membres
du
personnel
pondération
2010
Moyenne
après
augmentation
Positionnement
Moyen
après
augmentation
%
EL3 184,565 170,723 175,707 95% 6 175,707 95%
EL4 164,835 152,472 144,993 88% 8 144,993 88%
EL5 148,655 137,506 126,960 85% 33 132,038 89%
PL1/2 116,734 107,979 99,283 85% 130 104,247 89%
PL3 92,766 85,809 80,614 87% 105 82,226 89%
PL4 81,996 75,846 70,493 86% 284 73,313 89%
PL5 67,780 62,697 61,161 90% 228 61,773 91%
PL6/7 62,545 57,854 52,196 83% 103 55,850 89%
Weighted Average 86.4 897 89.7%
14. Une augmentation de 3% sera repartie entre les grades selon leur écart avec le marché
comme indiqué dans le tableau ci-dessous. L’augmentation proposée pour chaque grade
prendra en compte le positionnement par rapport au marché de référence et sera appliquée
conformément aux matrices qui seront distribuées plus tard en prenant en compte les résultats
de la performance.
Tableau 10 : Répartition de la moyenne pondérée d’ajustement des salaires entre les grades
Grade
Position BAD vis à vis 92.5% du
marché
Augmentions moyennes pondérées
nécessaires par grade % EL3 95% 0
EL4 88% 0
EL5 85% 4.5
PL1/2 85% 4.5
PL3 87% 3
PL4 86% 4
PL5 90% 1
PL6 83% 7
15. Sur la base de différentes consultations, la Direction propose les recommandations
suivantes :
i) Le maintien de la structure salariale actuelle, présentée en annexe 1;
ii) Un ajustement de la moyenne pondérée des salaires de 3 % pour compenser la
réduction des avantages du personnel, notamment ceux relatifs aux frais d’éducation et
aux allocations familiales, telle que prévue dans le nouveau cadre de rémunération
approuvé par le Conseil d’Administration et refléter une faible part du mouvement des
moyennes des salaires du personnel international de la catégorie professionnelle dans
le marché de référence ;
Page | 7
iii) L’approbation d’un montant total (ajustement de salaires de base et
incidences) de deux millions cinq cent cinquante six mille neuf cent vingt une
Unités de Compte (UC 2, 556,921) dans le budget 2011, pour supporter cet
ajustement.
16. La Direction invite le Conseil d’Administration à noter que la mise en œuvre de la
restructuration des avantages du personnel, notamment ceux relatifs aux frais d’éducation
et aux allocations familiales, telle que prévue dans le nouveau cadre de rémunération
approuvé par le Conseil d’Administration entrainera pour 2010 des économies de l’ordre
de deux millions sept cent vingt trois mille cent quinze unités de compte (UC 2,723,115)
et couvrira le montant nécessaire a l’ajustement.
17. La Direction invite le Conseil d’Administration à noter que pour renforcer
davantage la relation entre la gestion de la performance et la rémunération, l’augmentation
proposée sera appliquée en fonction des résultats de l’évaluation de la performance de
2010. Elle tiendra également compte du positionnement de chaque membre du personnel
concerné sur la grille salariale au 31 décembre 2010 et du prorata de la durée à la Banque
pour le personnel recruté en 2010. Elle prendra effet à compter du 1er janvier 2011.
18. La Direction invite le Conseil d’Administration à noter qu’une proposition de la
revue à mi-parcours du cadre global de rémunération de la Banque a été lancée et va être
accélérée comme demande par les membres du CAHR. Les conclusions de cette étude
seront présentées au Conseil d’Administration au cours du 2ème trimestre de l’année 2011.
Les termes de référence de cette étude sont joints à ce document pour information (voir
annexe 2).
19. La Direction invite le Conseil d’Administration à noter qu’à la lumière des contraintes
auxquelles font face certains pays membres, de l’environnement économique mondial, et dans
le contexte des ressources nécessaires pour l’AGC 6 et de la reconstitution du FAD 12,
(a) les ajustements de salaires pour la performance de 2010 ne se feront pas pour les Vice
Présidents et les Directeur Supérieurs (EL2/EL3/EL4).
(b) la proposition initiale de 6.64% qui avait été faite par le consultant et initialement
recommandée par la direction a été réduite à 3.00%. Ainsi, la position cible de 92.5 %
approuvés pour 2011 dans le cadre de rémunération pour les des salaires du personnel
international se sera pas atteinte.
(c) Bien que n’étant pas concerné par ces propositions, le Président de la Banque Africaine
de développement a indiqué qu’il renonce à tout ajustement de salaire en 2011.
Page | 8
1. INTRODUCTION
1.1 A la suite d’une étude complète du système de rémunération de la Banque, le Conseil
d’Administration a adopté le 15 juillet 2008, un nouveau cadre de rémunération aligné sur la
stratégie des ressources humaines de la Banque adoptée en 2007. Ce nouveau cadre de
rémunération a permis d’apporter des ajustements nécessaires et une restructuration des
avantages non liés à l’emploi pour libérer des ressources, destinées au financement du
relèvement du positionnement sur le marché.
1.2 Les actions menées par la Direction avec le soutien du Conseil d’Administration
visent à assurer la compétitivité internationale des salaires offerts par la Banque. De telles
actions supportées par d’autres reformes de ressources humaines relatives au développement
de la carrière, au plan de la retraite, au système d’évaluation de la performance, au bien être
du personnel, au perfectionnement et au recrutement, visent à attirer, recruter, motiver et
retenir au service de la Banque, un personnel de statut international hautement qualifié. Sur la
base de son positionnement sur le marché de référence, la Banque procède, si cela s’avère
nécessaire et avec l’approbation du Conseil d’Administration, à des ajustements de la
structure et/ou des salaires de son personnel.
1.3 En 2010, le Conseil d’Administration a approuvé deux mesures pour positionner la
moyenne pondérée des salaires du personnel international de la catégorie professionnelle
de la Banque à 90% du marché de référence avec effet au 1er
juillet 2010.
L’octroi d’un ajustement moyen pondéré des salaires de 3.73%, afin de compenser la
réduction des avantages du personnel, notamment ceux relatifs aux frais d’éducation et
aux allocations familiales, telle que prévue dans le nouveau cadre de rémunération
approuvé par le Conseil d’Administration.
L’octroi d’un ajustement moyen pondéré des salaires de 3.13% afin de refléter les
changements dans les salaires moyens de 2009, du personnel professionnel dans le
marché de référence.
1.4 Le Conseil d’Administration a noté que l’ajustement des salaires individuels des
membres du personnel serait fait sur la base des critères contenus dans le nouveau système
d’évaluation de la performance, avec des ajustements plus importants aux membres du
personnel dont les salaires sont inferieurs au point médian.
1.5 Il a également noté d’autres mesures importantes proposées par la Direction qui
sont en cours de mise en œuvre en vue d’améliorer l’efficacité de la politique salariale de la
Banque.
1.6 Pour 2011, la Direction soumet à l’examen du Conseil d’Administration la présente
proposition relative à un ajustement des salaires du personnel international de la catégorie
professionnelle. Cette proposition, qui est fondée sur les conclusions et recommandations
du cabinet, tient également compte de certains facteurs internes et externes développés
dans ce document.
1.7 Ce document comporte en plus de l’introduction, cinq parties. La première porte sur le
contexte de la révision des salaires, la deuxième concerne les objectifs fixés par le Conseil
d’Administration en matière d’ajustement des salaires du personnel international de la
Page | 9
catégorie professionnelle, la troisième partie présente les observations et recommandations du
cabinet , la quatrième partie présente les analyses et observations de la Direction. Enfin, la
cinquième partie récapitule les recommandations formulées par la Direction pour l’examen du
Conseil d’Administration. Elle inclut également l’incidence budgétaire prévue dans le cadre
des ajustements recommandés.
1.8 Le rapport du cabinet sur l’étude des salaires ainsi que les termes de référence de
l’étude sur la revue à mi -parcours du cadre global de rémunération sont joints à ce
document.
Page | 10
2. CONTEXTE DE LA RÉVISION DES SALAIRES
2.1 Préambule
En 2009 et 2010, dans le cadre de sa stratégie de ressources humaines (2007-2011) et de son
programme de réforme des services institutionnels, la Banque s’est activement employée à
assurer des prestations de qualité ainsi qu’à attirer et fidéliser un personnel diversifié. Le
présent chapitre rappelle brièvement ce contexte et les réalisations accomplies dans le
domaine des reformes en ressources humaines ainsi que sur le plan financier qu’opérationnel
dont les détails sont indiqués dans divers documents de la Banque.
2.2 Mise en œuvre des réformes des ressources humaines
Se fondant sur les recommandations de la stratégie de gestion des ressources humaines de
2007 et du cadre stratégique, la Banque œuvre de façon concertée au parachèvement de la
stratégie d’apprentissage et de perfectionnement, qui vise à renforcer ses capacités internes
qui devraient influer sur la qualité de ses services aux pays membres régionaux (PMR). Elle a
finalisé récemment le premier module du Programme de perfectionnement en leadership et en
management, avec la Cranfield School of Management du Royaume-Uni, et a entamé un
ambitieux programme de formation et de perfectionnement du personnel des bureaux
extérieurs avec le cabinet Mane Gere Associates. En outre, le cadre de développement de la
carrière, initiative comportant un ensemble de 6 interventions interdépendantes (promotion,
plan de perfectionnement individuel, gestion de la performance, mobilité, sélection et
recrutement, et récompense) utilisée pour gérer le cheminement de la carrière du personnel et
des cadres, a été lancé. Afin de poursuivre le renforcement des capacités à travers le
recrutement et la fidélisation du personnel, le manuel de recrutement a été révisé pour en
faire un instrument de référence pour toutes les tâches de recrutement aux postes GS, PL et
EL, ainsi que pour la promotion interne par la voie concurrentielle. La classification des
postes pour le personnel des bureaux extérieurs recrutés localement a également été
achevée pour soutenir la mise en œuvre du nouveau Cadre de rémunération. L’indéfectible
attachement de la Banque au bien-être du personnel a rendu nécessaire la promulgation de
principes directeurs en matière de VIH/sida en vue de gérer le délicat problème du
VIH/sida sur le lieu de travail.
Par ailleurs, des efforts ambitieux sont déployés afin d’achever, dans les douze prochains
mois, les documents de politique essentiels portant sur l’augmentation de l’âge obligatoire
de la retraite, le programme des jeunes professionnels, une révision du programme
d’étude individuel, rapport de la diversité et le plan d’action, la classification des
emplois et le réalignement des grades, la revue à mi-parcours du cadre global de
rémunération, le rapport médical annuel, les directives concernant le personnel
d’assistance technique, la revue du système de gestion de la performance, la politique de
départ mutuellement convenu et la révision du règlement du personnel. Enfin, et ce n’est
pas la moindre de ses initiatives, la Direction a organisé une enquête de suivi auprès du
personnel, lancée en septembre 2010.
La Banque est consciente des difficultés à surmonter pour atteindre les objectifs
susmentionnés avec des ressources limitées, mais elle est déterminée à agir en collaboration
avec tous les partenaires et parties prenantes afin d’obtenir des résultats favorables.
Page | 11
2.3 Situation financière du Groupe de la Banque
Les agences de notation Standard & Poor’s, Moody’s, Fitch Ratings et Japan Credit Rating
ont réaffirmé en 2009 leurs notes AAA et AA+ respectivement pour la dette privilégiée et la
dette subordonnée de la Banque africaine de développement, avec une perspective stable. Ces
notes témoignent du ferme appui des actionnaires de la Banque, de son statut de créancier
privilégié, de la bonne adéquation de ses fonds propres et de la prudence caractérisant sa
gestion et ses politiques financières.
En dépit des turbulences sans précédent dues à la crise financière et économique mondiale qui
a atteint l’Afrique, la Banque a fait preuve d’innovation pour aider les pays membres
régionaux à en atténuer et réduire au minimum l’impact. Les états financiers du groupe de la
Banque de 2009 ont fait ressortir la robustesse financière de la Banque.
2.4 Impact sur le développement et la qualité des opérations de la Banque
À différentes tribunes, les parties prenantes de son action n’ont cessé de reconnaître
l’amélioration des performances du Groupe de la Banque, de l’attention qu’il porte aux
résultats et de sa capacité d’exécution. Avec son mandat régional, son orientation stratégique
affinée et la mise en œuvre réussie de ses réformes institutionnelles, le Groupe de la Banque
s’est progressivement imposé comme la courroie de transmission favorite des financements
du développement destinés à l’Afrique. La confiance des actionnaires et des partenaires de la
Banque s’est traduite par le triplement de son capital aux Assemblées annuelles de 2010 à
Abidjan.
Le Groupe de la Banque est loué pour avoir entrepris des réformes institutionnelles qui ont de
façon mesurable accru sa capacité d’exécution, son efficacité institutionnelle et sa focalisation
sur la qualité et les résultats en matière de développement. La mise en œuvre de ces réformes
a été l’occasion d’un repositionnement stratégique qui permettra à la Banque d’exploiter plus
pleinement son avantage comparatif au profit de ses clients. L’approche «une seule Banque»
est en passe de mettre l’objectif de la Banque de devenir la première institution de
financement du développement du continent à sa portée. Le caractère régional qui lui est
propre a également fait du Groupe de la Banque le partenaire de choix pour la plupart des
pays africains pour un large éventail de mandats spéciaux et d’initiatives multidonateurs. Le
Groupe est en train de devenir une voix de plus en plus influente pour le continent sur la scène
internationale et un pôle respecté de connaissance et de conseil en Afrique.
Le processus de décentralisation a été mûrement réfléchi et est mené progressivement. Des
conventions d’établissement ont été signées pour 26 bureaux extérieurs. Ceux-ci sont
actuellement au service d’environ 845 millions de personnes, soit quelque 82 % de la
population de l’Afrique. Le nombre de bureaux actifs est passé de 4 en 2002 à 25 à fin 2009,
avec un effectif de statut international ou local de 409, représentant environ 21 % du nombre
total des postes de la Banque. Des fonctions et des responsabilités ont été déléguées aux
bureaux extérieurs selon les besoins des pays et les capacités du personnel. Les bureaux
extérieurs apportent une contribution importante à l’exécution et à la gestion du portefeuille.
La présence du personnel sur le terrain favorise une meilleure communication avec les
partenaires au sein des projets, l’augmentation de la fréquence des revues du portefeuille et
des supervisions des projets, ainsi que l’amélioration de leur qualité. Les bureaux extérieurs
ont accru leur autonomie vis-à-vis de l’ATR dans l’exécution des tâches de gestion des
projets, notamment l’instruction des dossiers de passation de marchés et de décaissement, le
suivi de la supervision des projets, et l’assistance à l’exécution des projets. Cette évolution
Page | 12
s’est traduite par des améliorations substantielles dans les indicateurs de la Banque, tels que le
délai d’entrée en vigueur des prêts et le taux de décaissement, ainsi que la qualité du
portefeuille.
La Banque continuera à intensifier les réformes pour : i) accroître davantage sa capacité
d’exécution à travers un système de gestion des ressources humaines dynamique et un régime
d’incitations approprié ; ii) intensifier le dialogue au niveau des pays, l’exécution des projets
et la gestion du portefeuille à travers des services décentralisés ; iii) améliorer les
communications extérieures, la diffusion de l’information et la coopération avec la société
civile ; et iv) renforcer son intégrité institutionnelle, son adhésion aux dispositifs de protection
fiduciaire et aux normes de passation de marchés, et à ses politiques et procédures relatives
aux mesures de sauvegarde environnementale et sociale.
Page | 13
3. OBJECTIFS FIXES PAR LE CONSEIL D’ADMINISTRATION
3.1 Positionnement sur le marché
2012 a été retenue comme année cible pour positionner à 95 % de la moyenne du marché de
référence, les salaires du personnel international de la catégorie professionnelle selon les
modalités suivantes :
Tableau 3.1: Positionnement sur le marché approuvé par le Conseil d’Administration
Année 2008 2009 2010 2011 2012
Positionnement 85 % 87.5 % 90 % 92.5 % 95 %
La Banque compare: a) sa structure, b) ses salaires réels et c) son comparatio avec le marché
pour tenir compte de toute évolution de ce marché, susceptible d’affecter la compétitivité de
ses salaires. Toutes les trois variables sont essentielles à la détermination des ajustements
salariaux.
Structure salariale8 : La structure salariale est composée des grades avec des salaires
minima, moyens et maxima. Toutes les organisations de comparaison à l’exception de la
BERD utilisent la structure salariale pour gérer leur politique salariale et utilisent le point
médian comme base de comparaison avec le marché. Les ajustements sont effectués
uniquement en cas d’écart entre les salaires de la Banque et ceux du marché. La Banque
utilise généralement le point d’entrée du grade correspondant pour fixer les salaires de
nouveaux membres du personnel.
La moyenne des salaires réels: La moyenne des salaires réels donne une indication de
l’état des salaires effectivement servis; et permet à l’organisation d’évaluer sa situation
salariale vis-à-vis du marché ; et ainsi évaluer sa compétitivité selon le positionnement
voulu.
Comparatio 9: Le comparatio mesure l’écart entre la moyenne réelle des salaires et les
salaires au point médian de la structure. Elle permet de jauger l’application effective de la
grille salariale et les pratiques salariales. Ainsi, un comparatio de 100 est la norme, c'est-à-
dire que les salaires moyens sont alignés au point médian de leurs échelles. Il aide à
apprécier les pratiques salariales.
3.2 Rémunération en fonction de la performance
Un des principaux objectifs de la nouvelle politique de rémunération est de permettre à la
Banque de gérer l’ensemble des rémunérations (salaires et avantages) dont les paiements
directs et indirects, afin de pouvoir récompenser la bonne performance. C’est sur cette base
que le Conseil d’Administration a approuvé la restructuration des avantages du personnel,
pour libérer des ressources destinées au financement du relèvement du positionnement sur
le marché. Par conséquent, les membres du personnel performants seront récompensés en
fonction de leurs résultats et de leur contribution et pourront ainsi financer leurs choix
personnels. La réforme de la rémunération était nécessaire pour appuyer le nouveau
système de gestion de la performance à 360° qui permettra non seulement de récompenser
8L’ajustement de la structure salariale ne concerne que les membres du personnel dont le salaire est inférieur
au nouveau seuil minimum et les nouveaux membres du personnel recrutés au niveau d’entrée. 9 Comme dans les autres organisations de référence, la Banque accorde des augmentations de salaires plus
importantes aux membres du personnel dont les salaires sont inférieures au point médian de leur échelle.
Page | 14
les membres du personnel les plus performants mais également d’identifier les moins
performants.
Suite à la Directive présidentielle 04/2009 concernant le système de gestion de la performance
des membres du personnel émise le 1er
octobre 2009, un mémorandum a informé tous les
membres du personnel du lancement d’un outil électronique pour la mise en œuvre du
nouveau système de gestion de la performance, avec les différents processus de l’opération et
les dates butoirs y afférents. Un calendrier complet du processus d’évaluation de la
performance avec des descriptions détaillées des principales étapes et des instructions à
l’intention du personnel, des supérieurs hiérarchiques et des multi-évaluateurs a également été
communiqué. Avant le démarrage de l’opération, la Banque a organisé des séances de
formation intensive au siège et dans les bureaux extérieurs, afin d’expliquer au personnel
comment utiliser l’outil en ligne et de répondre à ses éventuelles préoccupations. L’évaluation
de la performance 2009 a été effectuée selon les nouvelles procédures, notamment
l’évaluation en ligne et la pondération des objectifs et des principaux inducteurs de
performance.
Le délai d’achèvement de l’évaluation pour 2009 a été le plus court dans l’histoire de
l’institution. Le fait que le système actuel fonctionne en ligne et permette un suivi aisé a été
un facteur majeur dans la réalisation du fort taux d’achèvement.
La Banque est déterminée à se doter d’un processus amélioré de gestion de la performance,
dont le système de gestion de la performance ne sera qu’une composante. À cet égard, la
formation continue des supérieurs hiérarchiques et des membres du personnel à la conduite du
processus de gestion de la performance dans son ensemble sera poursuivie. Les
responsabilités du personnel et des supérieurs hiérarchiques dans le cadre de ce processus
seront bien définies. Elles donneront des indications claires et renforceront l’efficacité de la
notation de la performance lors de l’évaluation.
Page | 15
4. OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS DU CABINET
Cette partie du document résume la méthodologie adoptée, les constats de l’étude sur le
marché du travail et les recommandations du cabinet pour le personnel des catégories PL/EL.
Comme pour les études précédentes, la Banque a retenu comme comparateurs pour le marché
de référence les 5 organisations suivantes :
la Banque asiatique de développement (BAsD),
la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD),
la Banque interaméricaine de développement (BID),
le Fonds monétaire international (FMI), et
le Groupe de la banque mondiale (BM).
4.1 Comparaison des structures salariales
La comparaison des structures salariales a porté sur les points minima et les points médians.
4.1.1 Comparaison des points minima de la BAD au marché de référence
La comparaison des salaires minima de la grille salariale de la Banque a démontré que la
moyenne de la Banque se situe à 95 % du marché de référence. L’étude a ainsi démontré qu’ils
restent compétitifs sur le marché de référence (tableau 4.1.1).
Tableau 4.1.1 : Comparaison des points minima de la BAD au marché de référence
Grade
Point minimum
de la grille
BAD
Point
minimum de la grille
du marché
92.5% du
marché (position ciblée pour
2011)
Position de la BAD
par rapport au
marché
EL3 141,757 165,696 153,269 86%
EL4 123,670 134,478 121,030 92%
EL5 111,424 118,183 106,365 94%
PL1 96,228 90,476 81,428 106%
PL2 87,557 87,657 78,892 100%
PL3 68,248 71,129 64,016 96%
PL4 61,172 63,835 57,451 96%
PL5 54,092 54,978 49,480 98%
PL6 47,398 50,632 45,569 94%
PL7 41,898 45,904 41,314 91%
PL8 36,669 41,388 37,249 89%
Moyenne: 95%
4.1.2 Comparaison des points médians de la BAD au marché de référence
La comparaison des points médians de la BAD à son marché de référence (tableau 4.1.2)
indique que la moyenne de la Banque reste cette année encore en phase avec sa politique de
rémunération. La position moyenne globale de la Banque se situe actuellement à 92.5 % dudit
marché. Néanmoins des écarts existent entre les grades.
Page | 16
Tableau 4.1.2 : Comparaison des points médians de la BAD au marché de référence
Grade
Point médian
de la BAD
Point médian
du marché de
référence
90% du
marché (position ciblée
pour 2010)
Position de la
BAD par rapport au
marché
EL3 165,645 181,777 168,144 91%
EL4 146,479 159,756 147,774 92%
EL5 131,975 145,300 134,403 91%
PL1 112,820 117,516 108,702 96%
PL2 102,654 114,276 105,705 90%
PL3 85,088 93,957 86,910 91%
PL4 76,266 83,140 76,905 92%
PL5 68,124 68,719 63,565 99%
PL6 59,693 62,858 58,144 95%
PL7 52,767 57,549 53,232 92%
PL8 46,181 51,539 47,674 90%
Moyenne 92.5%
4.2 Analyse des salaires réels moyens
4.2.1 Comparaison des salaires réels moyens de la BAD au marché de référence
La comparaison des salaires réels moyens de la Banque avec ceux du marché de référence
montre qu’ils sont moins compétitifs sur ce marché. Ils sont actuellement à 86.8% du
marché pour un objectif de 92.5% en 2011.
Le cabinet a souligné que pour 2010, la Banque européenne de reconstruction et de
développement n’a pas effectué des ajustements de salaires significatifs. Il a aussi indiqué
que la Banque mondiale achèvera son cycle pour l’évaluation de performance d’évaluation
en octobre 2010 et que les ajustements interviendront avec effet rétroactif à compter du 1er
juillet 2010. Ainsi, les moyennes de salaires recueillies ne tiennent pas compte des
ajustements de salaires de la Banque mondiale en 2010.
Tableau 4.2.1: Comparaison des salaires réels moyens de la BAD au marché de référence
Grade
Moyenne du
marché
92.5 % du
marché
Moyenne de la
BAD
Position de la
BAD : Pourcentage
EL3 184,565 170,723 175,707 95%
EL4 164,835 152,472 144,993 88%
EL5 148,655 137,506 126,960 85%
PL1/2 116,734 107,979 99,283 85%
PL3 92,766 85,809 80,614 87%
PL4 81,996 75,846 70,493 86%
PL5 67,780 62,697 61,161 90%
PL6 62,545 57,854 52,196 83%
Moyenne pondérée 86.8%
Page | 17
4.2.2 Comparaison des salaires réels moyens de la BAD à la structure salariale
Une analyse des coefficients de comparaison de la BAD montre que les salaires moyens
annuels sont en général inférieurs aux points médians de l’échelle. La moyenne actuelle du
compa-ratio au niveau de la Banque est de 95%. La comparaison par rapport à la cible de
92.5% montre que la Banque se situe à 95.9% contre 100.4% pour le marché de comparaison.
Tableau : 4.2.2 : Comparaison des coefficients de comparaison de la BAD par rapport au
point médian de la BAD et 92.5% de la structure du marché comme base de calcul
Moyenne
de la BAD
Point
median
BAD
Coefficients de
comparaison de la
BAD
92.5 % du
marché
Coefficients de
comparaison
ciblé
Coefficients de
comparaison du
marché
EL3 175,707 165,645 106% 168,144 104% 102%
EL4 144,993 146,479 99% 147,774 98% 103%
EL5 126,960 131,975 96% 134,403 94% 102%
PL1 110,835 112,820 98% 108,702 102% 101%
PL2 98,525 102,654 96% 105,705 93% 101%
PL3 80,614 85,088 95% 86,910 93% 99%
PL4 70,493 76,266 92% 76,905 92% 99%
PL5 61,161 68,124 90% 63,565 96% 99%
PL6 52,196 59,693 87% 58,144 90% 100%
Moyenne: 95% 95.9% 100.4%
4. 3 Recommandations du cabinet
Sur la base des analyses effectuées le cabinet a émis les recommandations suivantes :
La structure salariale de la BAD est alignée à sa position de marché cible ; aucun
ajustement de l’échelle salariale n’est donc recommandé pour 2011.
L'enquête 2010 de salaires a indiqué que la moyenne pondérée des salaires réels de
la BAD est inférieure à l’objectif; le cabinet recommande que la Direction envisage
d’opter pour une hausse moyenne pondérée globale à concurrence de 6,64 % pour
2011.
La Direction peut également envisager de nuancer la répartition de cette hausse par
niveau afin d’octroyer des augmentations plus importantes aux niveaux affichant
une position inférieure à leur position de marché cible.
Aux fins de rapprocher davantage les comparatios du plafond de 100 %, la Direction
peut également envisager d’accorder des augmentations plus conséquentes aux
membres du personnel dont le salaire est inférieur au taux médian de leur échelon
salarial, et des augmentations moins importantes aux membres du personnel dont le
salaire est supérieur à ce même taux médian.
Page | 18
5 ANALYSES ET OBSERVATIONS DE LA DIRECTION
5.1 : Ecart entre les salaires réels de la Banque et le marché
Si on utilise la même population au 31.12.200910
(qui était la base de l’étude pour
l’augmentation des salaires de 2010 et que l’on ne prend pas en compte l’augmentation
2010 des salaires des comparateurs), l’application des ajustements de salaire approuvés
(l’augmentation de 6.86% ) par la résolution du Conseil B/BD/2010/12 a permis de
pratiquement positionner la moyenne pondérée de salaires de la Banque à l’objectif fixé de
90% , comme le démontre les tableaux ci-après.
Tableau 5.1.1 – Positionnement prévu après augmentation de 6.86%
Grades Marché
90% du
Marché
Moyennes après
augmentation
Moyennes après
augmentation
Pondération
31.12.2009
UC % Nombres
EL3 184,000 165,600 176,458 96% 6
EL4 163,719 147,347 152,973 93% 8
EL5 147,219 132,497 132,340 90% 30
PL1/2 114,848 103,364 101,966 89% 134
PL3 90,913 81,822 83,305 92% 99
PL4 80,504 72,453 71,615 89% 281
PL5 66,774 60,096 62,462 94% 220
PL6 61,857 55,672 53,008 86% 108
Moyenne Ponderée 90%
Tableau 5.1.2 – Positionnement obtenu après augmentation de 6.86%
Grades Marché
90% du
Marché
Moyennes après
augmentation
Moyennes après
augmentation
Pondération
31.12.2009
UC % Nombres
EL3 184,000 165,600 174,751 95% 6
EL4 163,719 147,347 149,068 91% 8
EL5 147,219 132,497 129,439 88% 30
PL1/2 114,848 103,364 100,948 88% 134
PL3 90,913 81,822 82,624 91% 99
PL4 80,504 72,453 71,268 89% 281
PL5 66,774 60,096 62,522 94% 220
PL6 61,857 55,672 52,322 85% 108
Moyenne Ponderée 89.53%
Cependant, au moment de l’étude suivante du 31 juillet 2010, la population de la Banque qui
constitue la base cette étude a changé de manière significative comme le démontre le tableau
ci-après :
10
Les ajustements individuels effectués le 31 juillet 2010 ont concerné les membres du personnel en poste à la
Banque à cette date et qui ont été évalués pour l’année 2009.
Page | 19
Tableau 5.1.3 : Les mouvements du personnel du 01.01.2010 au 31.07.2010
Pondérations
31.12.2009
Mouvements du Personnel
01.01.2010 à 31.07.2010
Pondérations 31.07.2010 Sorties* Entrées**
EL3 6 1 1 6
EL4 8 1 1 8
EL5 30 2 5 33
PL1/2 134 18 14 130
PL3 99 15 21 105
PL4 281 31 34 284
PL5 220 25 33 228
PL6/7 108 9 4 103
Total 886 102 113 897
* Sorties
Les départs à la retraite de membres du personnel qui généralement ont de gros salaires du
fait de leur ancienneté (23), les séparations (17), les mises en disponibilité(18), les promotions
à un grade supérieur (43) et les changements de statuts (1).
** Entrées
L’arrivée de nouveaux membres du personnel qui sont généralement placés au point d’entrée
de la grille(56) et les promotions d’un grade inférieur (47) et les recrutement de personnel
local des bureaux extérieurs (5) plus les retours des mises en disponibilité (5).
Il y’a également d’autres facteurs qui expliquent la baisse
Les mouvements des salaires des comparateurs liés aux ajustements des salaires
qu’ils ont effectués en 2010 comme indiqué dans le tableau ci-dessous.
Tableau : 5.1.4 : Ajustements des salaires approuvés par les institutions de comparaison
Institutions 2009/2010
Ajustement Structure Ajustement Salariale
FMI (effet 01.05.2010) - USD 2.6% 2.3%
BM (effet 01.07.2010)11
- USD 1.5% 3.7%
BAsD (effet 01.01.2010) - USD 1.8% 3.7%
IaBD (effet 01.01.2010) - USD 2.1% 4.5%
BERD (effet 01.04.2010) - GBP 0% 1.2%
AfDB 0% 6.86%12
Les changements démographiques chez les comparateurs.
Les mouvements de taux de change entre l’UC et les autres monnaies comme
présentés ci-après :
11
Les moyennes de salaires recueillies pour la Banque mondiale ne comprennent pas encore les ajustements des
salaires de 2010 qui sont au même niveau que 2009. 12
3.73%, afin de compenser la réduction des avantages du personnel et 3.13% afin de refléter les changements
dans les salaires moyens du personnel professionnel dans le marché de référence en 2009.
Page | 20
Tableau : 5.1.5 : Les mouvements et impact de taux de change
Dec 2009 – Juil. 2010 Pondération Impact net du taux de change
USD -0.24% 4 0.08%
GBP 1.33% 1
Avec tous les facteurs ci-dessus cumulés, cette étude a fait ressortir que la position moyenne
pondérée des salaires du personnel international de la Banque a comparativement baissé et se
situe à 86.8 % de la moyenne du marché de référence. Le mouvement du personnel de la
Banque entre le 1er janvier et le 1er juillet 2010 a été le facteur déterminant dans la baisse de
90% à 86.8%, suivi de l’évolution de salaires des comparateurs. La mise en œuvre d’une
augmentation de 6.64% permettra de positionner la moyenne pondérée des salaires de la
Banque à l’objectif approuvé de 92.5% du marché de référence. Le poids de différents
facteurs dans l’écart de 6.64% se présente comme suit:
Tableau 5.1.6: Poids de différents facteurs dans l’écart
Rubriques % Augmentation de la position cible (92.5% – 90%) 2.50 Mouvement de Personnel (01.01.2010 – 31.07.2010) 2.26
Mouvements nets des données du marché (comparateurs
excluant la BM) 1.65
Autres 0.23
Total 6.64
5.2. Positionnement des salaires du personnel sur la grille salariale
La Banque continue à avoir un compa-ratio inférieur à 100 (même si cela s’est amélioré entre
2009 et 2010), malgré le fait que la grille salariale soit restée au même niveau depuis 2006.
Généralement, les membres du personnel sont recrutés avec des salaires correspondant au
point d’entrée de la grille salariale de leur grade et leur évolution dans la grille salariale est
fonction de leur ancienneté et de leur bonne performance. D’ordinaire, les membres du
personnel ayant régulièrement de bonnes performances évolueront plus rapidement dans
leur grade du fait qu’ils peuvent avoir des augmentations des salaires importantes. Nous
avons effectué une analyse plus approfondie des compa-ratio à travers une classification des
membres du personnel dans quatre (4) zones distinctes en fonction de leurs salaires réels au
31 juillet 2010. Les zones 1 et 2 regroupent les membres du personnel dont les salaires sont
inférieurs au point médian et les zones 3 et 4 concernent ceux dont les salaires sont supérieurs
au point médian. Comme le démontre le tableau ci-dessous, 77 % des membres du personnel
de la catégorie professionnelle (zones 1et 2) ont des salaires inférieurs au point médian de leur
grade, et 23% (zones 3 et 4) ont des salaires supérieurs à ce point médian.
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Tableau : 5.2 Répartition du personnel par zone
GRADE Zone1 Zone2 Zone 3 Zone 4
EL2 1
EL3 0 0 3 3
EL4 3 0 4 1
EL5 8 13 10 2
PL1 2 3 3 0
PL2 32 58 28 4
PL3 40 28 37 0
PL4 139 80 57 8
PL5 142 50 30 6
PL6/PL7 82 9 11 1
Total 448 241 183 26
% en 2010 50% 27% 20% 3%
% en 2009 67% 19% 12% 2%
5.3 La concurrence sur le marché de travail
La Banque a enregistré des progrès significatifs, surtout au cours de la décennie écoulée, pour
se positionner en tant qu’employeur de choix. Elle a réussi à attirer de plus en plus et à
fidéliser un nombre impressionnant de cadres internationaux. Néanmoins, la Banque ne
saurait perdre de vue un certain nombre de contraintes spécifiques qui peuvent émousser
ses capacités à attirer et recruter des candidats potentiels. Au fil du temps, les besoins
opérationnels ont évolué pour couvrir notamment la décentralisation, et le profil
démographique du personnel a changé, avec le passage des professionnels en mi-carrière à des
effectifs plus jeunes ; le personnel est surtout recruté dans le secteur privé et d’autres
institutions internationales, tandis que l’environnement opérationnel présente de plus en plus
de défis du fait que le personnel prisé et visé par la Banque a plus de choix. En juillet 2010,
sept (7) candidats PL ont décliné les offres de la Banque, douze (12) membres du
personnel ont démissionné pour plusieurs raisons et six (6) autres sont partis dans le cadre
d’un départ négocié. Si ces tendances se maintiennent, la Banque enregistrera d’ici la fin
de l’année des départs significatifs. De plus, un nombre croissant des membres du
personnel se mettent en disponibilité à un moment de leur carrière.
5.4 La rémunération pour la performance
Il est à rappeler que l’aspect principal de la réforme de la rémunération était de créer une
institution axée sur les résultats et améliorer les performances en veillant particulièrement à ce
que les éléments de la rémunération tiennent davantage compte de la performance et des
résultats. Le consultant a noté que les changements du cadre de rémunération sont en
harmonie avec la voie empruntée par certaines institutions financières internationales ces
dernières années. Lorsque ceux-ci sont entièrement mis en en œuvre, la Banque aura des
politiques de rémunération basées sur la performance plus modernes. Par conséquent,
seule donc une augmentation proportionnelle permet d’atteindre l’objectif fixé et de maintenir
le cap de 95% pour 2012.
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5.5 Autres
Un consultant indépendant a noté que la plupart des questions qui préoccupent la Banque
étaient normales dans le contexte de mise en place d’un programme de rémunération
compétitif au niveau international pour aider à recruter et retenir un personnel du haut
niveau dans les principaux marchés régionaux et non régionaux où la Banque est en
compétition pour recruter du personnel, tout en ayant une structure qui reconnaisse et
fournisse des éléments solides pour que les membres du personnel atteignent un haut niveau
de performance durant leur carrière.
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6. MESURES ENVISAGEES ET RECOMMANDATIONS DE LA
DIRECTION
A la suite de différentes analyses du cabinet, et tenant compte des analyses internes, la
Direction a émis des recommandations relatives aux ajustements des salaires du personnel
international de la catégorie professionnelle.
6.1 Ajustements non uniformes
Pour 2011, la Direction a décidé de repartir la moyenne pondérée d’ajustements des
salaires entre les grades pour tenir compte du positionnement sur le marché de référence et
seront appliquées selon les matrices détaillés qui sera distribué par la suite sur la base des
salaires au 31 décembre 2010 et prendront en compte la période de service à la Banque en
2010.
6.2 Matrice d’augmentation des salaires
Les ajustements des salaires seront appliqués aux membres du personnel conformément au
nouveau système d’évaluation de la performance. Dans le souci de prendre en compte les
questions d’équité interne, les membres du personnel se trouvant dans les niveaux les plus
bas recevront pour les mêmes performances, des augmentations de salaires, (en
pourcentages) plus élevées que celles des membres du personnel se trouvant dans les zones
élevées. Dans le même ordre, les membres du personnel ayant été les plus performants
seront récompensés avec des pourcentages plus élevés que les autres membres du
personnel.
6.3 Impact financier
(a) La restructuration des avantages des membres du personnel de la catégorie
professionnelle permettra de réaliser des économies de l’ordre de UC 2,723,115 présentées
dans le tableau 6.3.1. Comme le nouveau cadre de rémunération est dans sa troisième année
d’application, il est attendu que des économies soient réalisées en 2011 et continueront d’être
durables dans le long terme.
Tableau 6.3.1 : Economies réalisées sur la restructuration des avantages du personnel
(PL)
Rubrique Education (forfait de
subsistance et billet
d’avion)
Congés au foyer Total
Montant (UC) 2,599,65113
123,464 2,723,115
13
Si nous estimons que d'ici la fin du cycle de l'année scolaire 2010/11, un total de 1397 enfants à scolariser pour
le personnel international de la Catégorie PL, la Banque réaliserait une économie d’environ 2370343 UC sur le
forfait et les frais du billet (10.08.2010).
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(b) Au total, les ajustements des salaires proposés entraineront une hausse estimative de
la masse salariale de cinq millions six cent cinquante neuf mille trois cent vingt six unités
de comptes (UC 5, 659,326). Ce montant ne comprend pas des économies réalisées sur la
restructuration des avantages du personnel (PL) et des économies réalisées sur l’application de
l’augmentation 2010)
6.4. Recommandations
6.4.1 Sur la base de différentes consultations, la Direction propose les recommandations
suivantes :
i) Le maintien de la structure salariale actuelle, présentée en annexe 1.
ii) Un ajustement de la moyenne pondérée des salaires de 3.00 % pour compenser la
réduction des avantages du personnel, notamment ceux relatifs aux frais d’éducation et aux
allocations familiales, telle que prévue dans le nouveau cadre de rémunération approuvé par le
Conseil d’Administration et refléter une faible part du mouvement des moyennes des salaires
du personnel international de la catégorie professionnelle dans le marché de référence.
iii) L’approbation d’un montant total (ajustement de salaires de base et incidences) de
deux millions cinq cent cinquante six mille neuf cent vingt une Unités de Compte (UC 2,
556,921) dans le budget 2011, pour supporter cet ajustement.
Rubriques Montant en UC Augmentation des salaires 2,019,685 Ajustement de la structure 0
Plan de Retraite 424,134
Plan Médical 60,590
Allocations familiales 52,511
Total 2,556,921
6.4.2. La Direction invite le conseil d’Administration à noter que la mise en œuvre de la
restructuration des avantages du personnel, notamment ceux relatifs aux frais d’éducation
et aux allocations familiales, telle que prévue dans le nouveau cadre de rémunération
approuvé par le Conseil d’Administration entrainera pour 2010 des économies de l’ordre
de deux millions sept cent vingt trois mille cent quinze unités de comptes (UC 2,723,115)
et couvrira le montant nécessaire a l’ajustement 2011.
6.4.3 La Direction invite le Conseil d’Administration à noter :
Que pour renforcer davantage la relation entre la gestion de la performance et la
rémunération, l’augmentation proposée sera appliquée en fonction des résultats de
l’évaluation de la performance pour 2010. Elle tiendra également compte du
positionnement de chaque membre du personnel concerné sur la grille salariale au 31
décembre 2010 et du prorata de la durée à la Banque pour le personnel recruté en 2010.
Elle prendra effet à compter du 1er janvier 2011.
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Grade
Position BAD vis à vis 92.5% du
marché
Augmentions moyennes pondérées
nécessaires par grade % EL3 95% 0
EL4 88% 0
EL5 85% 4.5
PL1/2 85% 4.5
PL3 87% 3
PL4 86% 4
PL5 90% 1
PL6 83% 7
Qu’une proposition de la revue à mi-parcours du cadre global de rémunération
de la Banque a été lancée et va être accélérée comme demande par les membres du
CAHR. Les conclusions de cette étude seront présentées au Conseil d’Administration
dans le 2ème trimestre de l’année 2011. Les termes de référence de cette étude sont
joints à ce document pour information.
Qu’à la lumière des contraintes auxquelles font face certains pays membres, de
l’environnement économique mondial, et dans le contexte des ressources nécessaires pour
l’AGC 6 et de la reconstitution du FAD 12,
(a) les ajustements de salaires pour la performance de 2010 ne se feront pas pour les Vice
Présidents et les Directeur Supérieurs (EL2/EL3/EL4).
(b) la proposition initiale de 6.64% qui avait été faite par le consultant et initialement
recommandée par la direction a été réduite à 3.00%. Ainsi, la position cible de 92.5 %
approuvés pour 2011 dans le cadre de rémunération pour les des salaires du personnel
international se sera pas atteinte.
(c) Bien que n’étant pas concerné par ces propositions, le Président de la Banque Africaine
de développement a indiqué qu’il renonce à tout ajustement de salaire en 2011.
ANNEXE 1
Structure salariale 2011 pour le personnel de la catégorie professionnelle et exécutif (EL/PL)
Montants en UC.
STRUCTURE SALARIALE 2011 – MONTANTS EN UC
GRADE MINIMUM POINT MÉDIAN MAXIMUM
EL2 158 766 184 612 212 275
EL3 141 757 165 645 189 532
EL4 123 670 146 479 169 287
EL5 111 424 131 975 152 525
PL1 96 228 112 820 129 41 1
PL2 87 557 102 654 117 751
PL3 68 248 85 088 101 928
PL4 61 172 76 266 91 360
PL5 54 092 68 124 82 155
PL6 47 398 59 693 71 987
PL7 41 898 52 767 63 635
PL8 36 669 46 181 55 692
ANNEXE 2 Termes de référence de la revue à mi parcours du cadre global de rémunération
BANQUE AFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT
Termes de référence (TDR)
REVUE À MI-PARCOURS DU CADRE DE RÉMUNÉRATION DE LA
BAD (2008-2010)
PERSONNEL RECRUTÉ SUR LE PLAN INTERNATIONAL
Août 2010
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TERMES DE RÉFÉRENCE
1. INTRODUCTION
La Banque africaine de développement (la « Banque ») est une institution multilatérale de
financement du développement créée en 1964, avec pour mission de promouvoir le développement
économique et le progrès social des pays africains, individuellement et collectivement. La mission de
la Banque repose donc sur sa contribution au développement économique et au progrès social des
pays membres régionaux (PMR). La Banque compte actuellement 53 pays membres africains et 24
pays membres non africains avec la perspective d’augmentation des pays membres non régionaux.
La majorité du personnel de la Banque est en poste à son Agence temporaire de relocalisation à
Tunis (Tunisie), un nombre réduit de membres du personnel est resté à son siège à Abidjan. En outre, la
Banque dispose de 25 bureaux extérieurs (Gabon, Nigeria, Egypte, Ethiopie, Ouganda, Tanzanie,
Madagascar, Sénégal, Mali, Rwanda, Maroc, Mozambique, Burkina Faso, RD Congo, Kenya, Zambie,
Sierra Leone, Ghana, Cameroun, Tchad , Malawi, Soudan, Angola , Algérie et Afrique du Sud) où la
majorité du personnel est recruté localement. Des membres du personnel de la catégorie
internationale sont également en poste dans les bureaux extérieurs pour différentes raisons et une
période initiale de quatre ans. Les quelque 2 000 membres du personnel viennent d’horizons
géographiques très diversdes pays membres de la Banque. Pour preuve, la composition du personnel
par nationalité fait ressortir la présence de 72 nationalités, ce qui illustre bien le caractère multiculturel
de la Banque. Ce caractère multiculturel est également traduit dans l’usage de deux langues
officielles à la Banque : le français et l’anglais. De plus amples informations sur les activités de la
Banque sont disponibles sur son site web : http://www.afdb.org.
2. POLITIQUE DE LA BAD RELATIVE AUX SALAIRES DU PERSONNEL INTERNATIONAL
La Banque a défini un marché cible et une position de référence pour le personnel international.
Toute déviation de cette position de marché cible pourrait entraîner des ajustements de salaire
applicables aux différents membres du personnel, en fonction de leur performance. À l’heure
actuelle, la collecte et l’analyse de données sont confiées à un consultant externe.
Le personnel international est principalement recruté pour le siège, mais peut être affecté à des
bureaux extérieurs à un moment donné de la carrière. Il s’agit du personnel occupant des postes de
directeur (EL) et de postes de la catégorie professionnelle (PL).
La position de marché cible pour le personnel international PL/EL est fixée à une moyenne de 95 % de
la moyenne du marché de référence retenu, un objectif à atteindre à l’horizon 2012.
Le marché de référence retenu est celui de la Banque asiatique de développement, de la Banque
interaméricaine de développement, de la Banque européenne pour la reconstruction et le
développement, du Fonds monétaire international et de la Banque internationale pour la
reconstruction et le développement (Banque mondiale).
3. OBJECTIFS DE LA REVUE
En 2007, la Banque a adopté une nouvelle stratégie RH et, le 15 juillet 2008, un nouveau cadre de
rémunération. Le cadre de rémunération révisé était un des volets de la réforme globale RH destinée
à encourager la productivité du personnel, et à mieux aider la Banque à attirer, motiver et retenir les
meilleurs talents, en mettant l’accent sur les résultats, l’équité, l’efficience, la compétitivité et la
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durabilité à long terme. La Banque est appelée à relever le défi constant de se battre, sur le plan
mondial, pour obtenir de bons talents et placer très haut les normes de performance, afin de se
positionner comme une institution de choix en matière de financement du développement en
Afrique. Le programme de réforme RH était nécessaire pour appuyer toutes les autres réformes
institutionnelles telles que la Stratégie à moyen terme et la décentralisation. Outre les avantages
ordinaires offerts par le cadre de rémunération (c.-à-d. salaires, indemnités pour frais d’études,
indemnités familiales, congé au foyer, indemnités de rapatriement, congés et accès à des prêts), il y
a d’autres avantages tels que le plan médical, le plan de retraite, le plan d’assurance, des
avantages spécifiques pour le personnel international des bureaux extérieurs, des contrats à durée
déterminée et divers avantages pour le personnel expatrié et local.
La Banque est à la recherche de services de consultants capables d’apporter, dans une large
mesure, une assistance pour la revue du cadre de rémunération et des avantages, qui sera présentée
au Conseil d’administration au cours du deuxième trimestre de 2011. Cette revue doit comprendre
une analyse de la rémunération globale, ainsi que le nombre et le type d’institutions de référence
utilisées pour l’étalonnage concurrentielle du salaire du personnel international. La revue est censée
indiquer si la Banque est bien alignée sur son marché et si la structure de son programme de
rémunération est bien définie pour lui permettre d’attirer, de retenir et de motiver son personnel, par
l’appui aux objectifs RH et institutionnels.
4. DEROULEMENT ET ETENDUE DE L’ÉTUDE
Le Consultant fournira aux conseillers de la direction des données internes et externes leur permettant
de mener l’analyse justificative, ainsi qu’une expertise sur toutes les questions examinées. Les rôles des
conseillers consisteront, entre autres, en l’exploration des meilleures pratiques internationales,
l’identification d’options, et la fourniture de conseils sur les avantages et inconvénients de toutes les
options présentées.
a) La Direction fournira au Consultant les données suivantes :
La stratégie des ressources humaines en vigueur ;
Le cadre de rémunération en vigueur, le Plan médical, le Plan d’assurance, le Plan de retraite;
Tout autre document de politique jugé nécessaire pour l’étude ;
Des informations stratégiques sur la dotation en effectifs, y compris le recrutement, et des
informations sur la rétention ;
Des études antérieures sur la compétitivité du marché concernant le personnel international.
b) Dans le cadre de la réalisation de cette étude, le Consultant aura des séances de travail
avec :
les membres de l’équipe de la gestion des ressources humaines ;
Un groupe des membres du personnel international ;
Le Conseil du personnel ou ses représentants;
les institutions de référence.
Il effectuera les recherches sur dossier si nécessaires et entreprendra des analyses.
Le consultant peut également consulter si nécessaires, les membres du Comité du Conseil
d’administration chargé des affaires administratives et des politiques en matière de ressources
humaines, ainsi que tout autre membre du Conseil ;
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c) Pour le personnel recruté sur le plan international, le Consultant devrait :
Analyser si le cadre de rémunération globale de la Banque est comparable à celui des autres
grands employeurs, et interpréter toute contribution dans le contexte d’un cadre général de
récompenses ;
Procéder à une évaluation du «coût total pour l’employeur» concernant le personnel
international, et le comparer avec celui des institutions de référence ;
Analyser l’adéquation et la pertinence des éléments de comparaison utilisés par la Banque, et
confirmer si la liste des éléments de comparaison tient compte de la situation du marché des
talents en relation avec les questions spécifiques au Groupe de la Banque telles que son
emplacement, ses effectifs, sa capacité à attirer du personnel d’horizons divers et à relever, le cas
échéant, des défis pour mener à bien l’agenda de développement ;
Analyser tout changement introduit dans les pratiques de rémunération des BMD/institutions de
référence, en mettant un accent particulier sur la rémunération globale ;
Analyser l’approche actuelle du coût du travail utilisé par la Banque pour l’ajustement annuel des
salaires, en la comparant avec d’autres méthodologies telles que les approches de cherté de vie
et d’inflation.
5. DUREE ET RESULTATS DE L’ÉTUDE
L’étude sera réalisée sur une période de 6 mois y compris le temps nécessaire pour rédiger le rapport
final contentant les conclusions et recommandations et le Consultant devrait fournir les données
pertinentes requises pour le personnel international.
À la fin de sa mission, le Consultant devrait avoir :
i) Élaboré des principes directeurs pour la rémunération du personnel international dans le
contexte du cadre de rémunération globale.
ii) Fourni des recommandations sur l’affinement de l’actuel cadre de la politique de
rémunération, en vue d’assurer l’équité et la cohérence et d’améliorer l’alignement sur le
marché ;
iii) Présenté des conclusions principales et proposé des changements appropriés du cadre
actuel, le cas échéant, en vue d’aider la Banque à atteindre ses objectifs stratégiques et
tactiques, en tenant dûment compte de la rentabilité, de la simplicité, de la gouvernance et
de la rémunération basée sur la performance.
iv) Présenté et formulé des recommandations détaillées sur la conception d’un modèle de
rémunération efficace, qui dotera la BAD d’un système de rémunération solide et défendable
devant tous les groupes de parties prenantes.
Le Consultant présentera :
Un rapport initial, à soumettre au plus tard 10 jours après le début l’étude. Le rapport devrait
comporter l’évaluation, par le consultant, du calendrier du programme de travail ;
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Un rapport intérimaire présentant, dans les grandes lignes, les conclusions et analyses du
Consultant, qui seront discutées et approuvées par la Banque ;
Un rapport final intégrant toute modification découlant de la revue du rapport par la Banque
en français et en anglais. (une version reliée et une version électronique)
Il peut être demandé, si nécessaire, au Consultant de faire des présentations aux différentes parties
prenantes.
6. DURÉE DE L’ÉTUDE
La durée de l’étude n’excédera pas six (6) mois, y compris le temps nécessaire pour rédiger le rapport
final contenant les conclusions et recommandations.
7. RESPONSABILITÉS DE LA BANQUE
La Banque fournira au Consultant tous les documents, données et rapports liés à sa mission. La
Banque l’aidera à obtenir la coopération des institutions de référence. (La Banque facilitera
également la participation de consultants fournissant actuellement des données à la Banque, pour
toute la durée de l’étude).
La BAD fournira une équipe qui travaillera avec le Consultant, en vue de préparer des notes
sommaires sur les questions qui se posent et toute autre contribution relative aux données sur les
salaires et avantages, pour toute la durée de l’étude ;
Le coordonnateur de l’étude est le directeur du Département de la gestion des ressources humaines,
tandis que le «parrain» du l’étude est le Vice-président des services institutionnels.
8. RESPONSABILITÉS et QUALIFICATIONS DU CONSULTANT
Le bureau d’étude engagera du personnel professionnel bien qualifié et compétent pour réaliser
l’étude. À cette fin, le bureau d’étude s’engagera fermement à mettre à disposition une équipe
d’experts pour l’étude, dont les CV seront examinés et approuvés par la Banque.
L’équipe proposée par le bureau d’étude devrait avoir les compétences suivantes : a) une
connaissance et une expérience sur les pratiques des autres institutions financières internationales ; b)
une compréhension du droit international du travail, y compris les questions relatives aux droits
acquis ; c) une connaissance du continent africain ; d) une expertise avérée en matière de
conception et de mise en œuvre de programme de rémunération et d’avantages ; et e) une
expertise professionnelle avérée concernant la notion de rémunération globale.
9. RAPPORTS
Tous les rapports produits par le Consultant seront la propriété de la Banque à la fin de l’étude. Le
Consultant ne discutera ni ne distribuera à des parties extérieures à la Banque une information ou un
détail quelconque lié aux conclusions et recommandations de l’étude sur la rémunération, sans
l’accord écrit de la Banque.
La Banque doit approuver toute conclusion sommaire ou communication fournie à des institutions
participantes.
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Addendum : Rapport du cabinet sur l’exercice de l’étude salariale 2011 (Réf :
ADB/BD/WP/2010/138/Add.1).