28. EL PROGRAMA LEADER EN ANDALU-CIA: CUATRO VISIONES DESDE DEN-TRO

Antonio CHACON, Mlguel GONZALEZ,Manuel GUTIERREZ, Antonio PERALES'

Representantes de grupos LEADER andaluces

1. INTRODUCCION

La iniciativa comunitaria LEADER I(1991-1993), tenía comoobjetivo impulsar iniciativas de desarrollo rural a nivel de las co-munidades. Se financiaron proyectos presentados por grupos condiferentes intereses que Ilevaban a cabo una estrategia global de de-sarrollo en una zona rural concreta asociando al conjunto de inter-locutores locales. Los apoyos de LEADER I han constituido un im-portante complemento a las iniciativas de desarrollo y de losesfuerzos generales alrededor de los marcos comunitarios de apoyo.

El libro verde propuso una nueva iniciativa con el propósito decontinuar el LEADER I en el contexto de la aplicación de las refor-mas de la PAC y considerando la persistencia de los problemas enlas zonas rurales desfavorecidas. E1 libro verde dedica particularimportancia a la innovación y a la posibilidad de establecer coope-raciones transnacionales.

EI LEADER II, con vigencia entre 1994 y 1999, tendrá comobeneficiarios los agentes rurales localizados esencialmente en lasregiones de los objetivos n.° 1 y n° 5 b).

Este programa podrá ayudar las siguientes acciones:

' Serranía de Ronda: Antonio Chacón, Gerente CEDER de Ronda. Sierra Nortede Sevilla: Miguel González de Quevedo, Ingeniero Agrónomo, D ŭector GerenteEco desarrollo de Sierra Morena S.A. Axarquía Interior: A. Manuel Ruiz, Ingenie-ro Agrónomo, Dŭector. Sierm de Cádiz: Antonio Perales, Consejero Delegado.

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- Adquisición de capacidades para que los agentes localespuedan poner en marcha estrategias de desarrollo basadasen el aprovechamiento de recursos del territorio respectivo.

- Renovación de programas innovadores relacionados conuno o más sectores de actividades y que estén relacionadoscon el desarrollo del territorio.

- Concepción y realización de proyectos comunes en zonaspertenecientes a, por lo menos, dos Estados miembros, parafavorecer el intercambio de experiencias y de conocimientos.

Estas acciones pretenden completar y reforzar los logros delprograma LEADER I. Las disposiciones de aplicación serán sim-plificadas, descentralizadas y las decisiones de selección y gestiónse tomarán esencialmente a nivel local o regional.

La interpretación y teorización de las experiencias prácticas es unelemento fundamental del conocimiento, razón por la cual se incluyeeste capítulo. Considerando la importancia de estos programas en elámbito del desarrollo rural, se presentan a continuación cuatro expe-riencias de aplicación de programas LEADER en Andalucía vistas"desde dentro". En cada una de ellas, los responsables de los proyec-tos reflexionan sobre los resultados obtenidos en los programas. Losautores presentan ideas y propuestas sobre los objetivos, las líneas deactuación y las estrategias para el programa LEADER II.

2. LA EXPERIENCIA EN LA AXARQUTA INTERIOR

2.1. La comarca y el CEDER Agarquía

La Axarquía es una comarca de la provincia de Málaga quecomponen 31 municipios con unas raíces históricas muy profundas.Sus montes y valles han sido mudos testigos del ir y venir de mu-chos culturas, desde los pobladores prehistóricos, pasando por feni-cios, griegos, romanos y árabes.

Situada al noroeste de la provincia, tiene una extensión de1.001 Km2 y una población de 130.000 habitantes, de los que sóloun 30% viven en los 27 municipios del interior.

Su paisaje tiene una fuerte personalidad y desde los sierras Te-jeda, Almijara, Comarolo y Enmedio al norte, baja hasta el mar consus suaves lomas para morir en lo franja litoral de unos 30 Km. Ha-blamos por tanto de una comarca de contrastes, y no lo hay mayorque el existente entre su costa llena de posibilidades para el empre-

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sario turístico y agrícola, y el encanto de unos pueblos engarzadosentre dos sierras, que están ahí esperando ser descubiertos paramostrar todo el potencial que encierran..

Con esta distinción entre la Axarquía litoral y la Axarquía inte-rior surgió el Programa de Desarrollo Rural para la Axarquía Inte-rior, que fue presentado a la Iniciativa Comunitaria LEADER yaprobado en diciembre de 1991. El Programa no plantea una ruptu-ra entre estos dos mundos que en la Comarca viven, sino que estábasado en la complementariedad de los recursos de uno y otro.

El Centro de Desarrollo Rural de la Axarquía (CEDER-Axar-quía) es la entidad responsable de la ejecución del Programa LEA-DER en la Comarca. Jurídicamente se trata de una asociación sinánimo de lucro de la que forman parte la mayoría de los ayunta-mientos de la Comarca, Diputación Provincial de Málaga, 5 asocia-ciones y federaciones empresariales, empresas, cooperativas, 2 enti-dades financieras y otras entidades públicas y privadas.

El CEDER de la Axarquía se encuentra ubicado en Benamoca-rra y funciona desde junio de 1992. En estos momentos el equipotécnico responsable del programa LEADER está formado por 4 téc-nicos y un administrativo.

2.2. El programa LEADER

El Programa LEADER para la Axarquía Interior contempla untotal de seis tipos de medidas en las que se realizan inversiones confinanciación procedente de lo CEE, las administraciones nacionalesy las entidades privadas. El volumen de inversión previsto en el mo-mento de la aprobación del Programa era de 806 millones de pese-tas, pero a fecha 30 de abril de 1994 la inversión comprometido através del Programa era de 1.281 millones de pesetas (un 59% ma-yor de lo previsto), con una financiación de 375 millones de pesetasprocedentes de los tres fondos europeos que participan en la Inicia-tiva. El Programa ha comprometido un total de 142 proyectos de in-versión mayoritariamente realizados por las empresas de la zona, alos que se les ha asignado un porcentaje de subvención entre e120 ye150% del presupuesto de inversión aceptado. De estos proyectos el60 % están ya realizados.

De las tres medidas productivas contempladas en el Programa,la principal es la Medida 3, que contempla inversiones en el sectordel turismo rural. Supone algo más del 52 % de las inversiones

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comprometidas y su objetivo es conseguir una oferta de alojamien-to de calidad, así como promover las actividades de ocio y tiempolibre, fundamentales en este sector. La estrategia seguida ha sido lade favorecer los pequeños establecimientos en el ámbito de la em-presa familiar, que se ha traducido en un total de 14 establecimien-tos de alojamiento reglado, 40 casas para alquiler, 2 camping, 1 em-presa de deportes en el medio rural y un centro hípico. Estasinversiones han recibido una financiación publica comprendida en-tre 0,5 y 19 millones de pesetas.

Las inversiones contempladas en el sector agroalimentario re-presentan un total de 184 millones de pesetas comprometidos enproyectos de inversión privados, representando casi un 15% del to-tal del Programa. Básicamente han consistido en instalaciones deenvasado de aceite de oliva, producción y envasado de miel deabeja, mejora en bodegas de vino, instalaciones para el envasadode pasa moscatel, elaboración de queso de cabra y elaboración deproductos cárnicos. Deberíamos señalar que un 80 % de estas in-versiones están realizadas y algunas de ellas son logros importan-tes dentro de estos subsectores, los más marginales del sector agra-rio comarcal.

Por último las inversiones dentro de la Medida 4, denominada`Apoyo a PYMES, Artesanía y Empresas de Servicios " han supues-to sólo un 4% de las inversiones comprometidas, pero nos ha de-mostrado que iniciativas dentro de esta medida son de gran interéspara futuros programas de desarrollo.

2.3. Valoración de los resultados obtenidos

Es bien fácil valorar_ los resultados de la experiencia de nuestroGrupo utilizando sólo indicadores de gastos, volúmenes de inver-sión (como hemos indicado en los párrafos anteriores) o empleogenerado (70 empleos directos creados), pero pensamos que no se-rían suficientes estos parámetros para valorar los resultados obteni-dos. Sirvan los siguientes ejemplos de muestra.

- Durante el desarrollo del Programa hemos conseguido que el75 % del sector comercializador de la pasa moscatel firmara un do-cumento solicitando la creación de la denominación de origen "Pa-sas de Málaga". Este logro que se venía buscando en la Comarcadesde el año 1975, ha supuesto una inversión de 1.750.000 pesetas,que dificilmente da idea de la magnitud del esfuerzo realizado (dos

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años de trabajo, 19 reuniones sectoriales con 1.000 personas asisten-tes, 5.000 cartas enviadas y un estudio socioeconómico del sector).

- Se ha creado una asociación denominada "Promotores yEmpresarios de Turismo Rural de la Axarquía (PETRA)" que no hasupuesto ningún tipo de inversión, pero que ha sido un proyecto na-cido del trabajo sectorial de nuestro Centro. Es en torno a esta aso-ciación donde se está nucleando el proyecto de comercialización encomún de la oferta turística.

Podríamos poner más ejemplos como el del futuro parque natu-ral de las sierras de Alhama, Tejeda y Almijara, que nace de nues-tro trabajo con 105 ayuntamientos de la Comarca y los limítrofes enla provincia de Granada, o del proyecto de escuela taller mancomu-nada que en estos momentos ejecutamos para doce municipios denuestra Comarca. Podemos concluir, por tanto, que los resultadospositivos de nuestro Programa LEADER no sólo son consecuenciadirecta de las inversiones financiadas, sino que además hay otroslogros muy importantes que son el fruto, en nuestra opinión, de lametodología de trabajo utilizada y del empleo de la escala comarcalcomo escala de trabajo.

2.4. La egperiencia del trabajo realizado

El LEADER I ha supuesto para el CEDER-Axarquía una buenaoportunidad para el desarrollo rural de nuestra Comarca que ya haofrecido sus primeros resultados positivos, y se ha convertido en ungermen que nos hace afrontar el futuro económico de nuestra Co-marca con mucha más seguridad y capacidad. Señalamos a conti-nuación algunas reflexiones resultado de nuestra experiencia.

Nuestra primera reflexión, una vez comprometido el 100% delPrograma, ha sido que no debemos ser triunfalistas. Nos encontra-mos en una comarca con graves deficiencias de naturaleza estructu-ral que afectan tanto a las infraestructuras, las estructuras producti-vas y la población que sobre el territorio vive, y que por tanto sólopodremos abordar estas deficiencias con programas de desarrollo amedio y largo plazo. El LEADER I ha sido una gran experiencia enel corto plazo, esperamos que el Programa LEADER II y el Plan deDesarrollo Rural de Andalucía nos permitan continuar este trabajoal menos a medio plazo.

La experiencia que nos han aportado los dos años y medio detrabajo nos indica que nuestra responsabilidad en relación con el

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Programa LEADER no acaba con la financiación de la inversionesprevistas en los proyectos. Estamos trabajando en un programa dedesarrollo en el que los proyectos que financiamos tienen carácterdemostrativo para el resto de la población y la actividad empresa-rial que en ellos se realice es tanto o más importante que la propiainversión. Debemos seguir estas nuevas actividades empresariales,debemos prestarle el apoyo técnico suficiente para que el éxito sealo más espectacular posible, y para ello se necesitan unos equipostécnicos superiores a los que hoy disponemos los grupos LEA-DER.

Creemos que durante nuestro trabajo a nivel comarcal hemosadquirido unos conocimientos, una información y una red de inter-locutores que pueden ser de gran utilidad para políticas que a nivelcomarcal puedan desarrollar las diferentes administraciones uotras entidades con intereses en la zona. Seguro que en las Admi-nistraciones también se encierran informaciones que son de nues-tro interés y desde luego pensamos que aparecerían sinergias sifuéramos capaces de establecer mecanismos de coordinación e in-tercambio.

La participación activa de la población nos ha quedado demos-trado que es fundamental en programas de desarrollo y que es conesta participación como se consiguen los mejores resultados. La-mentablemente nuestra sociedad rural está falta de articulación y laprimera dificultad a la hora de aplicar un programa sectorial está enencontrar interlocutores válidos. La experiencia del LEADER I hacontribuido notablemente a la articulación económica y social de laComarca y el CEDER-Axarquía ha conseguido establecer una redde interlocutores (tanto asociada como consultada) en muchos delos sectores y subsectores de la actividad económica, pero creemosestar aún lejos del techo deseable (en estos momentos desarrolla-mos dos proyectos de dinamización, uno entre los colectivos másjóvenes a través de los centros de formación, el otro entre los dife-rentes sectores económicos de interés mediante la elaboración deun plan estratégico).

Finalmente, para el CEDER-Axarquía, la Iniciativa LEADERha supuesto un cambio radical en la actitud de las administracionesy de la población ante los problemas que sufren comarcas deprimi-das como la nuestra. Sin lugar a dudas el LEADER I va a marcarlas futuras políticas de desarrollo que hará mucho mas racional elempleo de los recursos públicos y que supondrá una gran apuestapor lo rural, por el medio ambiente y todo lo que esto representa.

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3. LA EXPERIENCIA EN LA SIERRA NORTEDE SEVILLA

3.1. Antecedentes

La denominada Sierra Norte de Sevilla, tiene una superficie de1.610 Km2, está declarada Parque Natural y se extiende por los mu-nicipios de Guadalcanal, Alanis, El Real de la Jara, Almadén de laPlata, Cazalla de la Sierra, Constantina, San Nicolás del Puerto,Las Navas de la Concepción, EI Pedroso y La Puebla de los Infan-tes. Sonoros nombres para un corijunto de municipios, muy mal co-municados entre sí, distantes de la capital y que centran sus posibi-lidades de desarrollo actual en unos recursos muy concretos: elmedio ambiente (la dehesa), el cerdo ibérico de bellota, el corcho,la actividad cinegética, el aceite de oliva y los licores.

a) La apuesta de LEADER I

Cuando la comarca presentó su primer programa en 1.991, sugrupo gestor Ecodesarrollo de Sierra Morena, S.A., era el únicoformalmente constituido en tal fecha, además de ser de los pocosque incluían desde un primer momento a empresarios y Asociacio-nes privadas.

E1 diseño del programa se volcaba en la creación de un sectorturístico rural, aprovechando la proximidad a un gran mercado po-tencial como era el área metropolitana de Sevilla y sus casi1.200.000 habitantes. El resto de las actividades (agro-industria, ar-tesanía, estudios, formación...) eran medidas de acompañamiento,dado que sobre un programa de 1.300 millones de pesetas (el másambicioso de los aprobados para Andalucía) el turismo rural llega-ba a absorber casi e180 % de los recursos.

También a la hora de poner en práctica el programa, la SierraNorte de Sevilla, fue pionera. Apenas firmados los Convenios conIRYDA (Organismo intermediario de las subvenciones) en abril de1.992, el 30 de Mayo de 1.992 se inauguraba el primer "proyectoLEADER" español (y posiblemente europeo): La Reserva Verdedel Hueznar, complejo turístico rural sobre 23 has. de terreno, conuna inversión de cerca de 170 millones de pesetas. Su misión: ser-vir de dinamizador a la puesta en marcha de ese sector turístico yde punto de referencia a los demás beneficiarios de la comarca.

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La filosofía que inspiraba al programa es sus primeros tiemposera la de que Ecodesarrollo de Sierra Morena S.A. (E&TUR) comogestora del programa, debía implicarse en el desarrollo de los pro-yectos más significativos, actuando como motor e impulsor de losmismos y liderando el proceso de creación de empresas. A la largaese planteamiento resultó erróneo y claramente deficiente.

3.2. Los resultados

El resultado final del Programa, ha sido una inversión de 1.460millones de pesetas, de las cuales 310 millones proceden de la CEEy 954 millones de fondos privados (un 16,5 % más de lo previsto),creándose 24 empresas, ampliándose o consolidándose otras 8 ycreándose un total de 86 puestos de trabajo (y consolidar 25).

El enfoque del Programa ha sido no obstante radicalmente dis-tinto al inicialmente planteado. Una empresa de mayoría pública,cuya misión es la de impulsar y gestionar el desarrollo local, nopuede asumir tareas empresariales, por mucho que en la comarcano existan empresarios. Si no existen, se crean o se buscan. La ex-periencia de E&TUR y la Reserva Verde del Hueznar han repetidoactuaciones ya conocidas: la administración, es una mala empresa-ria, puede gestionar, apoyar, dinamizar, formar... pero nunca asumirpapeles de empresario. En el caso de E&TUR, la puesta en marchade la Reserva, absorbió a la empresa totalmente, haciéndola olvidarsu verdadera misión.

La revisión de esa estrategia, ha hecho que E&TUR se centreen dos tareas básicas: La formación profesional en los sectores demás interés para la comarca y en la realización de estudios y tra-bajos sectoriales tendentes a dinamizar los recursos ociosos de lazona.

Así, la dehesa, constituye el principal valor y sustento de múl-tiples actividades para la Sierra Norte. Un equipo técnico, se ocu-pá de estudiar y asesorar en labores de gestión y aprovechamientode dehesas. Por otra parte, se han realizado estudios temáticos, so-bre la situación y perspectivas de los sectores del porcino ibérico,el corcho o el aceite de oliva. Por otro lado un detallado inventariodel patrimonio rural edificado, complementa un estudio de rutasturísticas de interés (para senderismo, cicloturismo, 4x4, turismocultural...). Finalmente un Plan de actividad y desarrollo cinegéti-co trata de ordenar y potenciar ese importante recurso, que hoy ya

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cuenta con una pequeña infraestructura hotelera sobre la que apo-yarse.

La aparición de cortijos recuperados (Las Navezuelas, El Batán,Trasierra, El Berrocal...) unido a pequeños hoteles en los cascos ur-banos (Constantina, Las Navas, El Pedroso, Almadén...) han idoconfigurando un sector turístico que antes no existía.

No obstante lo anterior, se ha dado un fuerte impulso a la pe-queña empresa artesana (de quesos, de guías turísticos, tiendas, ru-tas a caballo, cerámica...) y sobre todo se ha procurado revalorizarla producción agraria local, con productos derivados del cerdo ibé-rico de gran calidad (secaderos de jamones, fábricas artesanales dechacinas, etc...)

3.3. Elfuturo

El futuro pasa por continuar con la acción de LEADER I. Paraimpulsar un proceso de desarrollo en una comarca desfavorecida,no basta un programa de 3 años. Solo un año ha costado vencer re-ticencias locales y romper parcialmente la dependencia del subsi-dio. Es muy dificil captar o crear empresarios en zonas como laSierra Norte. Acostumbrados a una política de dependencia y acomplementar los recursos del Estado con pequeños trabajos o re-cursos propios, convencer o animar a alguien para que invierta, asu-ma riesgos y trate de crear riqueza, es una labor de años.

Llegados a ese punto, es fundamental destacar que el éxito quese puede atribuir a LEADER I, ha estado basado en gran medida enla agilidad para el pago de las ayudas: entre 20 y 40 días. Sólo deesa manera ha sido posible realizar gran parte de las inversiones yque el empresario no asumiera más riesgos y complicaciones admi-nistrativas.

El LEADER II para la Sierra Norte debe ser un instrumento deconsolidación de lo realizado. Se pretende actuar sobre un sectortradicional sobre el que LEADER I no ha tenido efecto: el de losanisados y licores. Por otra parte, se pretende incidir más sobre losrecursos humanos y la población, así como iniciar acciones de di-vulgación. De esta manera, se proponen la creación de Asociacio-nes de Empresarios, la de una imagen para la Sierra Norte de Sevi-lla y sus productos, la potenciación de la industria chacinera y delcorcho, así como impulsar sectores emergentes como la producciónde setas, el cultivo y la destilación de planta aromática o la verte-

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bración de un verdadero sector cinegético, con participación depropietarios de tierras y empresas de servicios.

Base de ese proceso, son dos acciones puntuales muy importan-tes: la creación de un Centro Artesanal de Dinamización y la puestaen marcha de un Plan de Calidad Ambiental utilizando como baselas fincas públicas de la zona. El primero, servirá para centralizar laacción empresarial asumiendo además de la divulgación y conoci-miento de la comarca, labores de formación.

En el segundo, se pretende crear una conciencia sobre los recur-sos naturales de la zona y continuar con la labor de apoyo y aseso-ramiento para la explotación de las dehesas.

Finalmente un punto sobre el que E&TUR propone actuacionesconcretas, es en el de la coordinación Administrativa. En la zonaactúan múltiples Organismos e Instituciones, duplicando en ocasio-nes su. acción. Por otra parte, muchos de los escasos recursos dispo-nibles, tendrían un mayor efecto coordinándose su aplicación entreellos.

El objetivo final, es conseguir sobre la Sierra Norte de Sevillaun proceso de desarrollo local utilizando para ello un recurso sensi-ble como el medio ambiente.

4. LA EXPERIENCIA EN LA SIERRA DE CADIZ

La iniciativa comunitaria LEADER que se aplica en la Sierra deCádiz, beneficia a un total de 19 municipios, que conforman unapoblación total de 96.000 habitantes y una extensión en kilómetroscuadrados de 2.000.

Esta iniciativa se apoya, en el artículo 11 del Reglamento nú-mero 4253/88 del Consejo de la Unión Europea.

A diferencia de otras Iniciativas Comunitarias y del propioMarco, este programa tiene dos interesantes novedades.

La primera de ellas es su forma de gestión, ya que el organismopara su desarrollo debe de ser necesariamente un ente con total au-tonomía de funcionamiento. Una de las claves del éxito del progra-ma es este, "su capacidad de decisión y de compromiso " para conla zona y sus productores. Esta capacidad ha posibilitado una agili-dad extraordinaria en la tramitación y pago de las subvenciones.

En el caso de la Sierra de Cádiz, este instrumento se consideróque fuese una Sociedad Anónima, que se constituyó con capital pri-vado, proveniente de Asociaciones y Entidades financieras y de ca-

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pital publico, aportado por las Administraciones Autonómicas yProvinciales.

Una segunda novedad, tan interesante como la primera, es laparticipación de los agentes económicos y sociales en la elabora-ción del proyecto. De tal manera que el mismo, es una síntesis delas diferentes propuestas valoradas y consensuadas comentadas a lolargo de la elaboración del LEADER. En nuestro caso, la mesa detrabajo decidió optar por el desarrollo endógeno, (estamos en zonade Parque Natural) ya que el mismo considera al medio ambientecomo un activo fundamental sobre el que basar el crecimiento eco-nómico. Asimismo, y a la vez, este modelo de desarrollo puede ac-tuar como inductor de iniciativas exógenas deseables.

La metodología, para su elaboración y gestión se ha consolida-do a través de un Plan de Actuación que tiene las siguientes carac-terísticas: la primera es que se debe de partir de una fuerte motiva-ción de los agentes económicos y sociales, la segunda es la propiaconcertación de los objetivos, su tercera y última característica esel carácter abierto en su programación y cerrado en sus objetivos.

Estas dos novedades, definen un nuevo modelo de trabajo en elmedio local y rural, modelo que pretende que sean los propios habi-tantes de la zona los actores de su propio destino.

El programa, se apoya en tres pilares fundamentales. El primerode ellos, ha sido la adquisición de conocimientos de aquellos secto-res que susceptibles de apoyar o incentivar no disponíamos de in-formación suficiente. Se han realizado trabajo a niveles sectorialesu horizontales.

Un segundo pilar ha sido la potenciación y valorización de to-dos nuestros recursos. La recuperación de nuestra Artesanía comoactividad económica y como recuperación de nuestro acerbo cultu-ral es uno de los objetivos más perseguidos. El Turismo Rural esuno más de los motores que impulsan nuestro desarrollo socioeco-nómico. Creemos interesante desarrollar este tipo de actividad yaque el mismo:

- Genera empleo local de forma directa en el propio sector yen otros servicios.

- Diversifica la economía local, particularmente en estas zo-nas donde el empleo rural es insuficiente.

- Proyecta la mejora de los transportes locales, las comunica-ciones y otras infraestructuras básicas.

- Pero sobre todo, estimula la rentabilidad de las industriasdomésticas locales, fundamentalmente las agroalimentarias y las ar-

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tesanales. Por tanto subyace un interés doble, por un lado la crea-ción y/o modernización de una infraestructura turística suficiente ypor otro lado el aprovechar la coyuntura de la afluencia de visitan-tes que se acercan a nuestra zona para vender en origen nuestrospropios productos.

Como tercer pilar básico hemos considerado la formación enmúltiples campos. Desde la propia formación nuestra, pasando porla creación y formación de Agentes de Desarrollo Local, formacióna formadores, la formación a las pymes, para finalizar en programasde difusión y conocimientos de lo que es LEADER y lo que éstepuede aportar a la comarca. Sensibilizar a los ciudadanos e integrar-los en el proyecto está también condicionando el éxito de la Iniciati-va. Esta programación, se ha ido gestando a lo largo del desarrollodel mismo ya que a través de este proceso hemos ido descubriendodónde estaban las deficiencias mas necesarias y más urgentes.

Así se diseñó y así se está ejecutando; nuestras dificultades si-guen siendo importantes, desde la propia desconfianza del progra-ma y su forma de llevarlo a cabo al inicio de 1.992, hasta la falta derecursos humanos, la casi nula vocación empresarial, la dificultadde la financiación propia y ajena, etc.

Nuestros compromisos con la Unión Europea se han cumplidocon creces, Sierra de Cádiz, ha triplicado la cifra de inversión, y hapasado de 886 millones como inversión inicial a 2.300 millones co-mo compromiso definitivo.

5. LA EXPERIENCIA EN LA SERRANIA DE RONDA

5.1. Diagnóstico

Partimos de un sector agroalimentario en la Serranía de Rondacuya realidad muestra importantes problemas y contradicciones:

Las industrias transformadoras de los principales recursos exis-tentes (cárnicas y lácteas), han orientado su estrategia empresarialhacia productos de gran consumo, prescindiendo en la mayoría delos casos de la necesaria planificación que contemple la evoluciónglobal de su sector y competencia, adaptando a ella la propia es-tructura productiva, económico-financiera y comercial. Esto haconducido a disponer hoy de estructuras sobredimensionadas o po-co racionalizadas, muchas de ellas obsoletas, con el consiguienteincremento de costes en todas las áreas y un nivel general de baja

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competitividad, y que requieren, en muchos casos, un importanteesfuerzo de inversión e imaginación paza poder seguir existiendo.

El factor "CALIDAD", como estrategia productiva y promocio-nal, no ha existido ni en estas industrias ni en las pequeñas produccio-nes locales (aceites, dulces, legumbres, miel, etc). Consecuentemente,políticas de mazca o imagen, tampoco han sido llevadas a cabo.

Las estrategias comerciales, debido a la carencia de productosrelevantes, los pequeños volúmenes de fabricación y la poca inicia-tiva empresarial, han quedado reducidas a la venta local o regional,sin capacidad para maniobrar en mercados de mayor poder adquisi-tivo, y dejando la comercialización, en el caso de recursos máscompetitivos como la castaña o producciones ganaderas de calidad,en manos de agentes intermediarios.

El intento de penetración en nuevos mercados difícilmente seve viable si se pretende realizarlo individualmente. La creación, im-pulso y apoyo de Asociaciones sectoriales, se hace imprescindible.

Empiezan a apazecer elaboradores e industriales, que en sus pe-queñas instalaciones, pretenden invertir esta dinámica, orientando suproducción hacia la calidad y una imagen atractiva en sus productos.

5.2. Objetivos del programa LEADER I

a) A corto plazo

- Afianzar, mejorar e impulsaz la actual producción agroali-mentaria, considerada como pilar básico de la economía comarcal(Industrias cárnicas, lácteas, oleícolas y de la castaña).

- Generar actividad económica, y por tanto rentas y empleo,temporal o estable, mediante la instalación de nuevas industrias ar-tesanales o familiazes de transformación o manipulación de recur-sos autóctonos.

- Ordenar y desazrollar el potencial agroalimentario endóge-no, incentivando la acción asociativa.

- Promocionar los productos de calidad ya existentes.

b) A medio plazo

- Crear una oferta de productos agroalimentarios de calidad,amplia, variada y genérica de la Comarca geográfica de la Serraníade Ronda, avalada por mazchamos de calidad propios.

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c) Estrategias sectoriales

- Realizar un análisis de las estructuras del sector agroali-mentario de la Serranía de Ronda, como base de partida definitoriade las estrategias de impulso y apoyo. Apoyar financiera y técnica-mente los proyectos de inversión destinados a:

* Producción-elaboración de nuevos productos con calidad ypersonalidad.

* Mejora de la calidad y presentación de los ya existentes.* Adaptación o ampliación de las instalaciones productivas

para poder acceder a nuevos mercados más amplios y cua-lificados.

- Concienciar y motivar a los industriales agroalimentarios dela necesidad de reconducir su estrategia productiva y comercial ha-cia productos de calidad asociados con su territorio.

- Asesoramiento y colaboración en la búsqueda de otras posi-bles fuentes de financiación para los proyectos anteriores.

- Constitución de Asociaciones de productores, como organi-zaciones y coordinadoras del sector, con fuerte capacidad de ma-niobra.

- Acciones comerciales y promocionales conjuntas.- Organización de cursos formativos.- Animación de la acción asociativa en los colectivos agríco-

las, ganaderos y forestales.

d) Resumen de las actuaciones realizadas

Constitución de la "Asociación Calidad Agroalimentaria Serraníade Ronda" (A.C.A.). En la actualidad, la Asociación cuenta con 25socios (47 instalaciones, entre producción, elaboración y envasado,algunas en proyecto todavía) y acoge una gran variedad de productos.

- Constitución de la "Agrupación de Interés Económico deProductores Cárnicos de la Serranía de Ronda". Puesta en marchade su Plan de Consolidación.

- Construcción de la Sociedad Cooperativa Andaluza de 2.°Grado "Castañas Valle del Genal". Construcción y puesta en mar-cha de su industria de elaboración y comercialización directa de lacastaña.

- Apoyo a las inversiones de las PYMES agroalimentarias. Elapoyo técnico y financiero a los proyectos de inversión de las pe-queñas y medianas empresas agroalimentarias durante el desarrollo

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del programa LEADER I, ha sido una de las principales ocupacio-nes del CEDER tanto en tiempo como en medios.

- Un total de 35 empresas se han visto beneficiadas en susproyectos de mejora o ampliación de instalaciones o servicios yotras cinco de nueva creación empiezan a introducir sus nuevosproductos en el mercado (quesos, elaborados de castaña y produc-tos biológicos).

- Organización de cursos de formación específica.

5.3. LEADER II: Programa de consolidación e innovación

a) Objetivos del nuevo programa

- Consolidación de todos los proyectos iniciados durante LE-ADER I, especialmente las Asociaciones constituidas.

- Alcanzar un óptimo y completo aprovechamiento de los re-cursos primarios de la Serranía, ya sean transformados o no.

- Consolidación de los mazchamos o Labels de calidad de losproductos como garantía de autenticidad, calidad, territorialidad ycomo llave de apertura de nuevos mercados.

- Establecimiento de un sistema serio y profesional de controly seguimiento de la calidad de los productos y sus materias primas,a través de organizaciones sólidas y estables en el tiempo. - In-crementar el nivel profesional de todos los actores de las cadenasproductivas, desde productores primarios hasta industriales y técni-cos, como forma de mantener la necesaria formación e informaciónque permitan ampliaz de forma continuada los niveles de competiti-vidad de los productos.

- Formación de cadenas de comercialización propias o utili-zación de las existentes que sean coherentes con la filosofia y cali-dad de la oferta creada.

- Establecimiento de contactos y posibles convenios estables,entre las Asociaciones sectoriales y Centros de Investigación auto-nómicos y nacionales (INIA, Universidades; Colectivos profesiona-les, etc.), de caza a la consecución de forma rápida y eficiente detransferencia de tecnología.

- Como objetivo último y globalizador, consolidación de laoferta agroalimentaria territorial creada, de productos de óptima ca-lidad e imagen "Senana", aumentando la actividad económica de laComazca y dotándola de una reputación y atractivo hasta ahora ine-

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xistentes, como elaboradora de buenos productos, integrados y res-petuosos con su hábitat.

b) Propuestas para LEADER II

- Continuidad en su labor de asesoramiento a los socios entodos los aspectos relacionados con sus instalaciones, ya sean eco-nómico-financieros, productivos, de marketing, formación o co-merciales. El desarrollo de este servicio ha sido llevado a cabo has-ta ahora por el mismo equipo técnico del CEDER, impulsor de laAsociación, proponiendo la progresiva transferencia en dicha labora personal técnico que pueda ir contratando a medida que se conso-lide y genere ingresos económicos. Contactos y convenios de cola-boración con instituciones de I+D alimentarios, deberán ser estable-cidos para la solución de los problemas técnicos presentes y para lanecesaria transferencia de tecnología.

- Mantener y mejorar la imagen corporativa de la Asociación,mediante el estudio y creación de nuevos elementos (Packing, eti-quetado, lotes de productos, etc.)

- Puesta en marcha del Label de Calidad para los productosacogidos, mediante el control de las Normas de Calidad y Regla-mentos ya establecidos. La creación y mantenimiento de un Labelde calidad genérico, de circunscripción Comarcal, apoyado y man-tenido por una Asociación de los propios productores, se planteacomo una experiencia completamente innovadora, que presenta unaserie de dificultades tan sólo solucionables si se parte del total con-vencimiento por parte de los implicados, de que su logro, como unamarca estrictamente controlada, y como tal reconocida, será a lalarga el mejor método para permanecer y ampliar las cuotas demercado conseguidas. A1 mismo tiempo, entender este Label comoun distintivo de calidad comarcal, proporciona otro importante ele-mento de solidez y atractivo a la zona que, a buen seguro, repercuti-rá en muchos otros sectores de los que componen sus recursos so-cioeconómicos.

5.4. RESUMEN

El conjunto de objetivos planteados para LEADER II y las es-trategias consideradas para su consecución, pretenden, además deser coherentes con la filosofia del programa en cuanto a fines y mé-

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todos a utilizar (proyectos de carácter innovador, demostrativos ytransferibles con importante participación ciudadana), crear, juntoal soporte que pueden suponer los planes operativos existentes parala Comunidad Autónoma, un sector consolidado y competitivo, queposibilite la realización de futuros proyectos de mejora y reconver-sión a partir de los resultados económicos de los ya iniciados, parapoder estar continuamente en la vanguardia de los mercados deproducciones alimentarias de calidad y autenticidad.

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