28 janvier 2008

Luc-Alain DOHAN CTO Groupe SEB

ALL-CLAD ARNO CALOR KRUPS LAGOSTINAMOULINEX ROWENTA SEB SUPOR TEFAL

Mondialisation, Emplois Industriels et Innovation

En 1ère ligne avec le Groupe SEB

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1 - Le Groupe SEB : un paradoxe ?

2 - Le petit équipement domestique et les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB

3 - Innovation et Recherche et Développement chez SEB

4 - Quelques cas d'Innovations de rupture lancées en 2007 basées sur l'effort de R&D

5 - Un point de vue et une conclusion

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1 - Le Groupe SEB, un paradoxe ?

Basé à Lyon, Leader mondial du Petit Équipement Domestique

2.9 B d'euros, 10% de marge opérationnelle, 8.2% de croissance organique en 2007,

14 000 personnes dont 7 000 en France

Consolidation en 2008 de SUPOR (n°1 chinois du ménage, 4 de l'électrique) 300 M euros,

4 000 personnes, marge opérationnelle > 10%

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A la fois mondial… France : 18% des ventes UE : 46% des ventes N°1 dans beaucoup de pays et de familles (Europe, Russie, Brésil,

Chine, USA, Moyen-Orient…)

….et français Rumilly (Hte Savoie) : 2 000 personnes Pont-Évêque (Sud Lyon) : 800 personnes Bourgogne (Is/Selongey) : 800 personnes Mayenne (53) : 400 personnes Vernon (27) : 150 personnes Lourdes (65) : 250 personnes

1 - Le Groupe SEB, un paradoxe ?

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1 - Le Groupe SEB, un paradoxe ?

Et pourtant, dans une industrie "improbable"

Une industrie d'apparence banale, banalisée et simple, sans barrière visible,

Ouverte à tous les vents– Producteurs asiatiques– Marques de la Grande Distribution, MDD,– Contrefaçon,…– "Moulinex" …

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2 – Le petit équipement domestique

Ménage (poêle, autocuiseur, batterie, ustensiles…)

Petit électro-ménager

Des produits d'apparence ultra-simple et banalisée mais un besoin de base (difficile de survivre sans…)

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2 – Le petit équipement domestique

Une industrie en croissance mondiale dans les pays émergents …

Liée à l'émergence d'un modèle urbain, cellule familiale, logement,

Croissance forte voire très forte, Brésil, Mexique Russie, CEI Turquie, Chine Moyen-Orient

Une distribution de masse Brésil Russie Chine Demain Vietnam, Iran, Indonésie, Inde ?

Le besoin de marque (et de qualité)

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2 – Le petit équipement domestique

Une demande en croissance "en valeur" dans les pays développés structurée par l'innovation

Changement du mix ( valeurs x10 voire x20) Fer, vapeur, pressing Cafetière filtre, expresso auto

Nouvelles familles émergentes Pain Machine à bière

"Naufrage" de l'offre US : Procter Silex, Sunbeam, Hamilton Beach, Black & Decker

Un nombre très restreint d'acteurs mondiaux en général très profitable Seb Philips DAP Matsushita (National) Quelques acteurs locaux BSH, De Longhi, Braun…

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2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB

Adapter à la mondialisation le modèle Français des années 60/70 en jouant sur 3 piliers

Une distribution efficace

Marques

Innovation

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2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB

Une distribution efficace

Nos clients ne sont pas nos consommateurs

La maîtrise des canaux de distribution modernes avec des équipes locales Marketing opérationnel Merchandising Logistique et supply chain

Une interface mondiale : "manager le linéaire" Carrefour, Wal Mart, Tesco Darty, William Sonoma, Target

Supor : d'abord et avant tout 500 vendeurs qui "couvrent" le marché chinois avec une bonne logistique et un informatique de classe mondiale (SAP)

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2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB

6 marques mondiales

12 marques locales

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2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB

Marques

Cluster de consommateurs : univers

Krups : précision, outil pro Rowenta : design, "bauhaus" Moulinex : simple, facile Tefal : astucieux, français All Clad : "all American" Lagostina : "la cuisine italienne"

Du marketing de fond (4 P…) et une cohérence stratégique pilote du top

Enrichir en permanence par l'Innovation

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2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB

L'innovation

Innovation : la bataille de l'offre ; changer stratégiquement votre offre et en même temps changer tactiquement

Innovation (de rupture) structurante

Flux de produits nouveaux (tactiques)

La R&D a pour mission de générer les concepts de rupture (portefeuille de Recherche) et de délivrer le flux de produits nouveaux (processus de développement Produit).

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2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB

L'innovation

Au cœur du "modèle économique" de SEB,

Cohérence nécessaire

– R&D : 50 M euros / an

– PI : 7 M euros /an

– Marketing stratégique : 30 M euros / an

– Communication : 130 M euros / an

– Investissements industriels : 90 M euros / an

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2 – Les 3 piliers de la stratégie du Groupe SEB

L'innovation

Modèle

Valeur marge élevée création de valeur

» Prix publique : 200» Prix vente : 100» Prix de revient usine : 55» Marge brute : 45»Transport et frais distri. : 25» Frais engineering offre et comm. : 10» Marge opérationnelle : 10

Équilibre dynamique

> marge distributeur

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3 – Innovation R&D chez SEB

Moyens humains et financiers

Organisation

Processus et outils

Indicateurs clés

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3 – Innovation R&D chez SEB

Moyens humains et financiers

50 M euros budget (7% croissance annuelle) 7 M euros PI 460 personnes

160 ingénieurs 300 agents de maîtrise 80 % en France

– Sao Paulo– Allemagne– Shanghai– Italie

7 ingénieurs Brevets Aide externe (EU, Publique) ≈ 1 M euros mais critique pour labo

universitaires

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3 – Innovation R&D chez SEB

Moyens humains et financiers – Organisation

Développement

Décentralisé en 10 centres de compétence (fers, autocuiseurs, café…) 1 BE par famille (multimarque, mondial) 400 personnes Efficience et Efficacité : TTM

Recherche

Centralisée et focalisée (Rupture) Au niveau corporate et des Business Units Recherche Produit au niveau BU : 5 groupes / 50 personnes Pôles technologiques centraux / 50 personnes

Matériaux Électronique / Moteurs / TI

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3 – Innovation R&D chez SEB

Projets concrétisés

Phases 0 à 1

•Tri•Évaluation•Élimination

RECHERCHERECHERCHE DEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENT

Invention Innovation

Phases 2 à 5

Processus et outils

3 – Innovation et R&D chez SEB

Alimentation de « l’entonnoir »

Projets concrétisés

Phases 0 à 1 Phases 2 à 5

•Tri•Évaluation•Élimination

RECHERCHERECHERCHE DEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENT

idée Invention Innovation

Value Innovation

Brainstorming

« au fil de l’eau »

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3 – Innovation R&D chez SEB

MarktQualité

R&D

Achats

Pilote du Pilote du projetprojet

Processus et outils

3 – Innovation et R&D chez SEB

Flux d’ innovation un modèle harmonisé

IDENTIFICATION des Axes de

RECHERCHE

RP2

DEVELOPPEMENT

ETUDE

Phase 3

RP4

INDUSTRIALI--SATIONPhase 4

RP3

RECHERCHE

RP5

COMITE PRODUITCOMITE INNOVATION

OPTIMISATIONPhase 5

Réunion d'Équipe Projet ( REP )Réunion d'Innovation Produit (RIP)

RP0Plan

Recherche

RECHERCHEde solutions

Phase 0

FABRICATION

PRE ETUDE

Phase 2

RP1

VALIDATIONdes solutions

Phase 1

Processus et outils

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3 – Innovation R&D chez SEB

Processus et outils

Systèmes d'information

CAO et PLM (3M euros) 140 stations

Système de veille, de documentation

Intranet technologique

Forum, groupe d'intranet

Politique RH (expertise, carrière)

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3 – Innovation R&D chez SEB

Indicateurs clés

20 projets de rupture en portefeuille R

Brevets : 90 à 100 / an (x 2 en 6 ans)

Mémoires techniques, enveloppes Soleau : 350 / an

Produits nouveaux : 200 ans (x 2,5 en 5 ans)

Temps développement moyen : 14 mois (- 6 mois en 5 ans)

20 ingénieurs recrutés en 2007

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4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006

Expresseria (Krups

Quick Cup (Tefal)

Silence Force (Rowenta)

Actifry (Seb / Tefal)

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4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006

ACTIFRY

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4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006

QUICK CUP

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4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006

ESPRESSERIA

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4 – Quelques cas d'innovations très récentes lancées par le Groupe en 2007 ou fin 2006

SILENCE FORCE

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5 – Un point de vue et une conclusion

3 Questions

Qu'est-ce que le "produit" ?

Quelle est la chaîne de valeur ?

Qu'est-ce qu'un site "industriel" ?

Un point de vue :

innovation absolument critique effet sur les emplois "industriels" indéniable mais complexe

MERCI DE VOTRE ATTENTION