２日目　『徹底的な原低、ライン・作業見直し対策』1日集中研修×2回選択方式

１、セミナーの目的　：現在、生産中のラインを徹底的に見直し、原価低減対策をスピーディー　　　かつ、将来へ向けた技術革新～ローコスト化を図る具体策を整理。

２、セミナー・メニュー　：　(1) 徹底的な原価低減のための現場診断法　　①現場診断とECRS改善、②自己診断による、目に見にくいムダ発掘　　③通り診断によるムダ発掘　(2) IE手法を用いたムダ発掘対策　　①時間分析とムダ排除、②動作経済の原則とムダ排除

　　③人・機械分析とムダ排除　(3) 発生時点不良・故障対策の排除対策　　①QTAT（Quick　Turn　Around　Time）を用いた不良・故障予備軍の撲滅、②物理現象　　解析による不良・故障ゼロ対策　③設備KYTによる不良・故障ゼロ対策　(4) VEを用いた現場改善～LCA（Low　Cost　Automation）対策　　①作業工程・機能分析による作業改善案倍増対策、② LCA対策技術　　③発想を変えたアイデア（WD）による超えた原低対策の進め方　(5) JIT・SCM対策による総合的原価・納期改善対策　　①生産リードタイム対策と原低～受注増対策、②デザイン・インと先見的原価改善法　　③VOC（Voice　of　Customers）・市場直結型の生産システム構築～成果創出法３、対象者：工場現場改善スタッフ、生産技術部門、ライン管理者など

ムダ

ムダ取りへ改善追求の題材へ

ムダ撮り

運搬のムダ、管理のムダ、不良・手直しのムダ設備故障のムダ、段取りのムダ、事前検討不足によるムダ、手待ちのムダ、連絡内容チェックのムダ、正味時間のムダ、不要なチェックのムダ・・・・・・・・・・　○○のムダ

ムダとは何か？一流の仕事（理想）　－　現実　改善ギャップ

ムダを撮る

設問１　　　点検移動動作の点検

　下の挿絵のとおり、移動のムダは付加価値を生みません。この例は、ある自動車の整備状況を示したものですが、対策を考えてください。

集中

部品棚

移動距離　　　１台につき　　　　　　１，５００ｍ

ムダな歩行は何も価値を生まない

対策内容記入欄

③通り診断によるムダ発掘

【実践・演習】　ビデオ利用による現場診断

問題

対策

効果問題 対策 効果

　下の写真は、ある機械加工現場の5S対策が必要な状況を示した例です。問題－改善－改善効果の効果算定を行って下さい（問題の発生要因の省略～1年のトータル・コスト算定）。

○は改善点

問題

対策

効果

ＳＷ法による標準時間設定手順の詳細

時計（ＳＷ）観測

要素作業分析

時計（ＳＷ）観測

観測回数の評価（バラツキが大きいと、観測回数は多く必要になる。）

異常値検定～　異常値除去

×

基本時間

× （１＋余裕率）＝　ＳＴ　　　　　　　　　標準時間

レイティング

余裕率：　①　作業余裕　　　　設備トラブル、段取り　　　　応援、図面チェック、・・

　②　職場余裕　　　　時間がのびた朝礼、　　　　簡単な宇打ち合わせ、　　　　問い合わせなど

　③　個人余裕　　　　用足し、手洗いなど

　④　疲労余裕　　　　高温作業の回復　　　　単純作業の疲労回復　　　　など

偶発的に発生する遅れ

国際ペースに　調整する

観測データーを国際ペースと比較修正

例：２種類ある①　ＭＴＭペース１００：　５２枚のトランプを３０秒で配る②　ＷＦペース１００：　５２枚のトランプを２４秒で配る　（やる気のペース）

レイティング

観測時間×レイティング　＝基本時間

余裕率は後で加算、誰でもできる国際ペースに修正

物理的条件 人間的側面

社内管理制度やポリシー

能力発揮の環境　（適正・熟練）

３Ｋ対策や自動化推進

やる気が起きる環境

年齢と労働時間

給与アップや提案・表彰報酬

　　いきごみ（精神集中、努力）

　個人の目標（評価・競争心）

改善への参画（含む小集団）

高い作業ペース発揮

ﾚｲﾃｨﾝｸﾞ演習 ９巻　ﾚｲﾃｨﾝｸﾞ結果記入表

No. 　　　作　　　業　　　　名 　シーンNo. 　記入欄 正解（ＷＦ値）

　　２５－１

　　２５－２

　　２５－３

　　２５－４

　　２５－５

　　２６－１

　　２６－２

　　２６－３

　　２６－４

　　２６－５

　　２７－１

　　２７－２

　　２７－３

　　２７－４

　　２７－５

　　　

２７ 　金属材料の移動

２６ 　ボルトの取り付け

２５ ピンボード（両手同時）

研修で映写確認！

標準時間標準時間の構成 基本時間 ×（１＋余裕率）＝

標準時間

基本時間正味作業時間

毎回発生する段取り時間など

余裕時間

作業余裕

職場余裕

個人余裕

疲労余裕

偶発的に発生する対象

毎回発生する対象

用足し、個人的休憩、など

３Ｋなどの場合、疲労を取るためのゆとり

生産に直接関与する対象

材料・部品待ち、設備トラブル、など

打ち合わせ、連絡、など

生産に関与　しない対象

除外時間

定めた余裕時間を　　越える時間

停電、組合活動、研修会、帰休など

設問２　　ＫＹＳ法の移動（Ｔｒ）に関する時間見積

　下に示した作業内容に対し、ＫＴＳ法の表を用いて時間を算定して下さい。

１，４００ｇの部品を箱に投げ入れる。手の移動距離は７５ｃｍ。

２，１．５Kgの材料を大きな箱に投げ入れる。手の動きは３０ｃｍ。

３，直径２５ｍｍのボルトを、ほぼ同じ大きさの穴まで運ぶ。手の移動距離は３０ｃｍ。　　なお、まだ、組立は行っていない（組立のための準備としての移動だけ）。

４，手でナットを１０回まわす。手の移動は４cmの反復繰り返し。

５，手を７５ｃｍのばしてドアの握りを軽くつかむ（力は０．５Kg程度）。

PTS（既知時間分析）法の解説PTS： Pre Determined Time Standard System

時計観測データ仕事に関する時刻表の作成

正確な作業の事前見積り　が可能に

列車の時刻表

到着時刻を見積もるメナード氏の努力

仕事に対する事前見積もり時刻表

過去の蓄積データ

WS法　時計観測は１：１で仕事を観測しなければならない。ある企業では、数十台の設備の稼働率をつかむ対策に困っていたわけだが、ある時、「工場が調子良いか否かは様子でわかる。生産量が出る時は、設備が皆動いている。これに反して、人が設備に集まり、生産が滞っているときは、生産量が少ない」という言にヒントを得たわけだった。

ワークサンプリング法の原理

　ｅ＝絶対誤差　Ｐ＝事象の発生率　n　＝観測回数

e　＝ 2σ　＝　２　Ｐ（１－Ｐ）

n

ノモグラフで対応可能

母集団ランダム抽出

標本

WS法適用例 ワークサンプリング創始者ティペット氏のアプローチ

　ある機械工場で平均停止率を調査することになった。まず、サンプル数はN=1,000とした。この状況で停止が280回あったので、P=0.28だった場合、絶対誤差ｅ＝？

　ｅ＝絶対誤差　Ｐ＝事象の発生率　n　＝観測回数

e　＝ 2σ　＝　２　Ｐ（１－Ｐ）

n＝　２　　　　　　　　　　　　＝0.0280.28（１－0.28）

1,000　この結果から、絶対誤差は2.8となり、0.28＋0.028＝25.2　～　0．28－0.028＝30.8となる。また、この計算式は95%の信頼度なので、100回に95回がこの値に入ることを示す。　　　　　（下の図が示すように、2σの計算式は95.45%の信頼度となる）

頻度

ｰ２σ　＋２σ

メモ：Ｎ個のサンプルから求められた平均値Ｐは、　　真の値を中心として＋ｅの範囲にあると言う　　ことが、95%の信頼度で言えるということである。　　逆に言えば、Ｐ＋のどこかに真の値があるという　　ことを示すため、ｅで表す許容誤差のことを絶対　　誤差と呼ぶ。　　　また、この絶対精度ｅが平均値Ｐに対してどれ　　だけの割合に相当するかを示す場合、ｅ/Ｐ＝Ｓ　　として、相対誤差と定めて用いることがある。

演習３　　　WSによる時間の算定　左下の図は、１：１でA～D　4台の稼働率を時計で観測した状況を示す。その右にランダム時刻表による瞬間観測を横軸で示したが、色がついたところは稼動、白抜きは不稼動として回数を右の表に入れ、両者の観測結果を比較して下さい。

A　　　B　　　C　　　D 実状（時計観測結果）

①

②

③

④

⑤

⑥

⑦

⑧⑨

⑩

ランダム観測　　の状況

　　　余裕　正味作業

　　　　　　　　　　　　　計

　　⑩

　　⑨

　　⑧

　　⑦

　　⑥

　　⑤

　　④

　　③

　　②

　　①

ランダムサンプル結果記入表

　３６．３％　６３，８％時計分析

　WSの結果　余裕正味時間

動的改善のためのビデオ、スローもション解析

　スピード改善には、WS手法の利用例で示したように、瞬間観測を行い改善の解析を進める方法と、一連の動作研究を行いながらムダ発掘～改善を追及する方法がある。前者を「写真を用いた分析法」､後者を「動画（ビデオ）を用いた分析法」と言う。前者がストップモーションを分析するに対して、後者は一連の仕事の流れを時間という評価を用いて問題点を定量的に分析する点が大きく異なる。　では、以下、この一連の仕事の流れの分析を行う対策に入ることにする（このために基本となる手法として工程分析と、時計（ストップウオッチ）分析が必要だが、この内容については既にPTS法を含め紹介済なので、ここでは、直接、応用問題に入ることにする）。

１、要素に分けて仕事を見る。　・・・・　工程分析　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　WF分析２、教育を受けて1点を集中して見る。　　繰り返し何度も見る。　　　　・・・・　WS法的な演習

３、物事を比較して見る　・・・・・・・・・　ベテランと素人　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　問題設備と優秀設備など

４、スローモーションで見る　・・・・・　ベテラン作業のコツ分析

５、チェックリストを用いてチェックする。　　　　　　　　　　　　　　　　　・・・・・・・・　動作経済の原則　

設問４　　　　　　　　ヒューマン・エラーが発生すると、叱咤する例が多いが、この方式より、原因　　　　　　　発見から除去対策を問題を起こしたご本人が行うことの方が、より有効であるでは、その進め方の要点を記載して下さい。なお、ここでは、この対象を例えば、梱包職場ような職場で発生するミスを例とし、よく行われる小集団活動を例示することにするので、この種の活動の評価もお願いしたいと考える。

　１２月 　１月 　２月 　３月　 合計

Ａさん 　　　１ 　　　１

Ｂさん 　　　２ 　　　２ 　　　４

Ｃさん 　　　１ 　　　１

Ｄさん 　　　１ 　　　１ 　　　２ 　　　４

Ｅさん 　　　２ 　　　２ 　　　４

Ｆさん 　　　２ 　　　１ 　　　１ 　　　４

Ｇさん 　　　１ 　　　２ 　　　１ 　　　１ 　　　５

Ｈさん 　　　０

Iさん 　　　２ 　　　２

合計 　　　４ 　　　７ 　　　５ 　　　９ 　　２５

・ピッキング台車の　５Ｓが悪い！　・確認方法が　　個々に違う　・ピッキング中　　話しをすると　　忘れる。　　・棚が狭い　　　・棚の表示が　　　　みにくい・・・・・　

メモ欄

米国GE社で行われた設備故障対策の歴史

生産保全TPM

(Total ProductMaintenance)

事後保全

１９５４年頃

予防保全

１９５７年頃

改良保全

１９６０年頃

保全予防

壊れてから治す対策 水面下

に潜む　　問題ゴミ、よごれ、注油のまずさ、

誤操作、・・・・・・・設計のまずさ

改良と、点検・清掃・的確な注油

修繕費は低減して

故障ゼロへ

経営効果

　MTBF（Mean　Time　　　　Between　Failure）故障から故障の期間が増加

時間経過

壊れる前に部品を交換故障発生を防ぐ対策

壊れないよう改善する対策

米国GE社の　取り組みと　　　　経過

診断技術を利用して予知・予防~更なる寿命延長対策へ

手順１ ５Ｓピカピカ運動：管理者自らモデルを決め問題の清掃と　　　　　　　　　　　　　　　設備を基に現場で学び、問題発見→対策

手順２ 故障を出さない対策：ＭＴＢＦの逆活用：「目で見る管理盤」

：突発故障（事後保全）→ ：予防保全→ ：改良保全）

手順３ 不良・故障を出さない対策：事例を基に原因の除去対策　　　　　　　　　　　　　　　設備の構造と弱点を専門家から学び→対策へ

手順４ 日々対策：生産計画に織り込み戦略的に是正対策　　　　　　　　　同時に点検表＝問題発見～予防対策を実務展開

手順５ 信頼性工学解析～改造：設備のプロ集団による検討と設備改造

手順１ 標準化体制：改善により点検項目の減～徹底的な維持管理へ

故障低減を効果的に進める手順　

演習題：点検簿の点検

　　　下に示した点検簿は、ある企業で使っていたものです。問題はないでしょうか？　　『ECRS改善法』の視点から、見つけられるだけ、多くの問題を指摘してください。

解析結果の記入欄　　　　

VEを用いた現場改善～LCA（Low　Cost　Automation）対策

①作業工程・機能分析による作業改善案倍増対策

VEの基本　　Ｖ＝Ｆ（機能・働き）／Ｃ（ｺｽﾄ）

利益

・○

○エネルギー費

人件費

材料費

原価

売値

一般的な見方

ＶＥ原価低減額不要機能

製造機能

顧客要求機能

本来機能

ＶＥの見方

VEの定義：　最低の総コストで必要な目的・要求を確実に果たすための、製品やサービス　　　　　　　　を機能分析し、機能を保ち、コストを下げるための組織的機能である。

VEの評価Ｆ：現在の目的を果たしている事例とコスト

Ｃ：新たな発想で得た実現可能なアイデアとコスト

同じＦでコストを下げる方策

同じコストを使い価値向上を図る策

2nd　Look　VE

　VEとアイデア発想の要点

1st　Look　VE

対象例：稲を刈る

カマ、ナイフ、カッター、・・・・と同じ目的で刈るという現状の道具を基に異なる対策案を求める方式

アイデア

　製品設計段階からアイデアを求める方式

「稲の穂を切る」のように幅広く考えて設計という図面を見た段階からアイデアを求める。

Zero　Look　VE

同じ目的であれば現状にとらわれず、全く異なる発想でアイデアを求める方式

「要は、「稲だけを茎から分離する」ことだけが目的であり、切ることはひとつの手段だからカッターでもなくても良い」と考えて自由発想する！

例：「熱で切る」「音で切る」　　「風で切る」・・・・・～　　「水圧で切る」　

② LCA対策技術

人の作業動作分析

仕事の目的　　研究（本質追究）

自動化は　必要か？

例：バリなし化　　組立→一体化　　加工→粉末　　　　　　　成形

工程分析PTS法による　分析など

動作↓工程機能分析

設備案設定

評価~対策・設備KYT・信頼性工学・過去ﾄﾗﾌﾞﾙ　事例研究

設計~試作~テストラン

E,C,R,D,P,S　分析~動作　の改善

VEによるアイデア創出~評価・抽出

当日の演習問題　ローコスト自動化セルづくり

条件　①パイプ太さは一定　②長さは６種類　　　注文に応じて生産　③同種ラインが１０本　　　ある。完全自動化は狙っていない

工数低減で３名程の省力を簡易自動化と共に進めたい！

工程分析　　　機能分析へ

目盛りに合わせるパイプを台に置くパイプを運ぶ

万力をしめる万力へ移動する

切断機のスイッチを入れる 切断機を降ろす

切断機をあげる 切断機のスイッチを切る

万力をゆるめる

サンダーをとる パイプをとる 外バリをとる

サンダーをもどす

やすりをとる 内バリをとる やすりを置く

設問５　仕掛り・在庫対策　現在のような不況下では、正に「売れる物を、売れる時に、売れるだけつくれ！」というJIT対策が極めて重要です。このような時に、仕掛りや在庫を抱えることは、①不要資産の滅却損、②売上の確保への支障、③在庫処分を見て新製品投入を図る方式では、次に企業を支える新製品自体が時代遅れとなる、など、多数のムダを発生します。では、仕掛り・在庫はなぜ増えるのか？について整理し、対策と具体的手段をトップマネジメント側から関係者にチェック願う、という観点で,項目の整理をお願いします。

記入欄

　　設問６　　JIT/SCMと経営効果

　SCM（Supply Chain Management）は、協力会社や販売店を含めた市場へのJIT対策であり、その状況が企業や系列などの間で情報を共有し、チェインのように連鎖しているため、この名を持つ。では、SCMとはどのような内容であり、変化の激しい産業界にどのような成果を生むか？ご存知の事例と解析内容の紹介をお願いします（例：バブル崩壊時、靴下販売が中国生産品に押される中で右肩あがりの成長をとげたDAN社（現在㈱タビオ社）やコンビのなど活動などが有名）。

記載欄