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Mariana Marisa Fignoni [email protected]
La negociacin es una realidad de vida, medio bsico para lograr
lo que queremos de otros, comunicacin de doble va para llegar a un
acudo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en
comn, pero tambin tienen intereses opuestos. Maneras para negociar:
intento de armonizar el logro de lo que uno quiere y deseo de
llevarse bien con los dems. Suave: procura evitar conflictos
personales y hace concesiones para llegar a un acuerdo; duro: ve
todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el que la
parte que tome posiciones extremas y se resista por ms tiempo,
gana; mtodo de la negociacin segn los principios: buscar ventajas
mutuas y ante conflicto de intereses basarse en un criterio justo,
estrategia que sirve para todos los casos. No negocie con base a
las posiciones: mtodo de negociacin, tres criterios: debe conducir
a un acuerdo sensato (satisfacer intereses legtimos de ambas partes
dentro de lo posible, resolver conflictos de intereses con equidad,
es durable y tiene en cuenta los intereses de la comunidad); debe
ser eficiente; y debe mejorar o no deteriorar la relacin entre las
partes. Manera ms comn es la toma de posiciones, pero esta no
cumple con los criterios bsicos, produce acuerdos insensatos (con
el regateo, negociadores se encierran en las posiciones,
defendindolas contra ataques, haciendo mas difcil que el otro
cambie de posicin, cuanto ms atencin se presta a las posiciones,
menor atencin se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones
subyacentes de las partes, acuerdo se hace difcil, obteniendo un
resultado menos satisfactorio para ambos); es ineficiente (crea
incentivos que retardan el acuerdo, posicin extrema engaado al otro
respecto de su verdadero punto de vista y haciendo pequeas
concesiones solo cuando es necesario proseguir la negociacin;
tcticas de demoras, amenazas que aumentan el tiempo, costo y riesgo
de que no se logre); pone en peligro una relacin (enfrentamiento de
voluntades, tarea de disear juntos una solucin hace que cada parte
trate de forzar a la otra a cambiar su posicin, surge ira y
resentimiento cuando uno tiene que ceder por la rgida voluntad del
otro, dejando propios intereses de lado, tensionando y destruyendo
la relacin entre las partes); cuando hay muchas partes, la
negociacin en posiciones es peor (inconvenientes mas graves,
concesiones reciprocas son difciles, cuando se ponen de acuerdo en
una posiciones en muy difcil cambiarla); ser amable no es la
solucin (ser suave, participantes son amigos, objetivos de logar un
acuerdo, hacen cesiones para mantener la relacin, son suaves con
las personas y el problema, confan en los otros, cambian fcil su
posicin, hacen ofertas, dan a conocer su ltima posicin, aceptan
perdidas unilaterales, buscan solo la respuesta que ellos aceptara,
insisten en lograr un acuerdo, tratan de evitar el enfrentamiento
de voluntades y ceden ante la presin, vulnerable a frente a alguien
con una posicin dura, participantes son adversarios, objetivo de
victoria, exige concesiones como condicin, es duro con el problema
y personas, desconfa de los otros, mantiene su posicin, amenaza,
engaa con respecto a su ltima posicin, exige ventas unilaterales,
busca la nica respuesta que el otro aceptara, insiste en su
posicin, trata de ganar un enfrentamiento de voluntades y aplica
presin). Alternativa, mtodo de negociacin segn los principios o con
base en los meritos, elementos bsicos: las personas (separe a las
personas del problema, antes de empezar a trabajar sobre el
problema de fondo, debe identificarse y solucionarse separadamente
el problema de las personas, participantes deben atacar el problema
y no mutuamente); los intereses (concntrese en los intereses, no en
las posiciones, ya que este no produce un acuerdo que tenga en
cuenta las necesidades humanas que llevaron a las personas a
adoptar esas posiciones); opciones (genere una variedad de
posibilidades antes de decidirse a actuar, dificultad de disear
soluciones bajo presin, arriesgar mucho inhibe la creatividad,
limitaciones que se contrarrestan reservando un tiempo para pensar
soluciones posibles que favorezcan intereses compartidos y
concilien intereses diferentes); criterios (insista en que el
resultado se base en algn criterio objetivo, resultado se rija por
un criterio justo, opinin de experto, costumbre o ley, para que
nadie tenga que ceder ante el otro y tengan una solucin justa).
Posiciones relevantes desde que se empieza a pensar en la
negociacin hasta que llega a un acuerdo o uno desiste, periodo
dividido en 3 etapas: anlisis (diagnostico de la situacin, recoger
informacin, organizarla y reflexionar sobre ella, identificar
intereses propios y del otro); planeacin (generar ideas y decidir
qu se debe hacer, cmo manejar el problema); discusin (cuando las
partes estn buscando un acuerdo, los 4 elementos sern los mejores
temas de discusin). Mtodo que produce un acuerdo prudente, logra
consenso gradual sobre una decisin comn en forma eficiente, y
separar a las personas del problema permite entenderse con el otro
negociador como humano, con empata y acuerdo amistoso. Separe las
personas del problema: los negociadores son personas: tienen
emociones y valores, diferentes procedencias y puntos de vista, son
impredecibles, se enojan, deprimen, sufren temores, se ofenden; por
eso observar el mundo desde su punto de vista personal confunde
percepciones con la realidad, malentendidos pueden reforzar los
perjuicios; no ser capaz de tratar a otros con sensibilidad puede
ser desastroso. Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la
sustancia (lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses
sustanciales) y en la relacin (con el otro), negociaciones ocurren
en contexto de relacin permanente, por eso es importante que la
negociacin ayude a relaciones futuras, continuidad de la relacin es
ms importante que el resultado de una negociacin en particular; la
relacin tiende a confundirse con el problema (relacin se confunde
con su discusin; asuntos sustanciales se confunden con
psicolgicos); las negociaciones basadas en posiciones ponen la
relacin y sustancia en conflicto (lucha de voluntades agudiza el
proceso de confusin, negociacin de posiciones sobre intereses pone
lo uno contra lo otro). Separe la relacin de lo sustancial,
enfrntese directamente con el problema de las personas: fundamente
la relacin en percepciones precisa, comunicacin
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clara, emociones apropiadas y un punto de vista definido y a
largo plazo, trate los problemas de las personas directamente,
tener en cuenta problemas de los dems y propios. Percepcin: pngase
en el lugar del otro (comprender al otro no significa aceptar,
estar dispuesto a suspender el juicio durante un tiempo, mientras
ensaya sus puntos de vista, llevando a una mejor comprensin y a
revisar los propios puntos de vista sobre los principios,
beneficio, permite reducir rea de conflicto y defender propios
intereses con ms seguridad); no deduzca sus intenciones con base en
sus temores (costo de interpretar malo lo que digan, consiste en
que ideas nuevas pueden conducir a un acuerdo que se desprecia y no
se sienten en cuenta o se rechazan los cambios sutiles de posicin);
no los culpe por su problema (siempre desde el yo, atacar hace que
el otro se ponga a la defensiva y se resista a lo que uno dice,
dejando de escuchar o atacando, hay que separar los sntomas y la
persona); comente las mutuas percepciones (hacerlas explicitas y
comentarlas, son difcil de trabajar cuando hay explosin de
emociones, por eso hay que separarse de las emociones, 3 asiste a
las partes, lo mejor es la comunicacin clara y convincente de lo
que uno quiere decir y el otro quiere or); busque oportunidades de
ser inconscientes con sus percepciones (enviar un mensaje distinto
del que esperan, tratar de trabajar, no darle fundamento a lo que
uno cree que el otro est haciendo, sino constatar estas situaciones
para no estar en una posicin dura); haga que les interese el
resultado dndoles participacin en el proceso (porque si lo hacemos
sin participacin, funciona solo por uno hasta que se rompe, debemos
sentarnos, trabajar, dialogar, confiar, buscar acuerdos, los cuales
son ms fciles si ambas partes se son dueas de ideas, la
participacin es el proceso ms importante en la decisin de un
negociador de aceptar una propuesta, producto); quedar bien, haga
que sus propuestas compaginen con sus valores (conciliacin de un
acuerdo con los principios y autoimagen de los negociadores, tener
en cuenta escala de principios valores en los que vamos a trabajar
con el otro). Emocin: en una negociacin, los sentimientos pueden
ser ms importantes que las palabras, emociones pueden conducir que
la negociacin se rompa rpido, para evitarlas: 1 reconozca y
comprenda las emociones propias y del otro (indique acerca de lo
que esta produciendo las emociones); procure que las emociones se
hagan explicitas y reconzcalas como legitimas (discuta con el otro
sobre sus emociones y exprese las propias, resaltando la seriedad
del problema y hacindolas ms proactivas, haciendo que estn ms
dispuestas a trabajar en la solucin del problema); permita que la
otra parte se desahogue (sirve para manejar la ira, frustracin y
sentimientos negativos, alivio psicolgico, escuchando en silencio
sin responder a sus ataques); no reaccione ante un estallido
emocional (tcnica efectiva, solo una persona puede enojarse cada
vez, garantiza que otros no respondan ante la ira, y controlen sus
emociones; presentar una excusa puede suavizar los nimos, mejor
inversin y menos costosa). Comunicacin: sin ella no hay negociacin,
pero es difcil, problemas: 1 partes pueden no estar hablando de un
modo comprensible, haciendo que una de las partes abandone el
intento de aclarar adoptando posturas de hablar para impresionar,
convencer a otros o consolidar su posicin; 2 atencin, aunque las
partes hablen, puede ser que no se escuchen; 3 malinterpretacin,
problema de transmisin y recepcin, lo que uno quiere comunicar no
es lo que se comunica y lo que se dice se malinterpreta, sucede
mayoritariamente cuando los comunicadores son diferentes en
aspectos fundamentales (sexo, cultura, idioma). Solucin: 1. Escuche
atentamente y reconozca lo que dicen, para entender lo que se dice
y sus percepciones, emociones y contexto, y comunicar que uno ha
entendido, sintindose escuchado y comprendido. Conductas: escuchar
activamente, sintetizar datos y sentimientos expresados, reformular
para confirmar que se ha entendi, postura de atencin fsica
(seales). 2. Hablar con el fin de que se le entienda en vez de
debatir o impresionar encuadrando la cuestin como un problema de
ambas partes con el potencial de resolverse en forma creativa y
participativa; reconocer que venla situacin de manera diferente y
tratar de trasmitirla como personas con un problema en comn; es til
establecer medios privados y confidenciales, y limitar el tamao del
grupo de reunin; echar culpas, insultar es improductivo; 3. Hable
de usted mismo, no sobre ellos, es ms persuasivo, dificultando que
se cuestione lo que uno dice acerca de cmo se siente, y es menos
probable que la otra parte adopte una postura defensiva. Conducta:
uso de frases que giren en torno al yo. 4. Hable con un propsito,
antes de hablar saber que quiero que el otro sepa y entienda,
requiere conciencia y mutua comprensin de los supuestos y del
contexto y lenguaje, reconociendo que es mejor no expresar algunos
pensamientos porque no sirven a ningn objeto. Es mejor prevenir:
mejor momento para solucionar el problema es antes de que se
presente, creando una relacin personal y organizacional con el otro
para proteger a las personas, establezca una relacin de trabajo
(ayuda a conocer al otro personalmente antes de la negociacin,
confianza hace ms fcil la negociacin); enfrntese con el problema,
no con las personas (bsqueda en comn por un acuerdo justo y
ventajoso para ambos). Concntrese en los intereses, no en las
posiciones: los intereses definen el problema (conflicto entre
necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes),
motivan a las personas, conciliacin de intereses es efectiva
porque: existieron varias posiciones para satisfacer un inters,
cuando se buscan intereses que motivan las posiciones opuestas, es
posible encontrar una posicin alterna que satisface intereses
propios y de la otra parte; tras las posiciones opuestas hay muchos
otros intereses compartidos y compatibles, adems de los
conflictivos. Es posible lograr acuerdos, porque hay intereses
diferentes. Tanto los intereses compartidos, como diferentes pero
complementarios, pueden ser las bases de un acuerdo prudente. Como
se identifican los intereses: pueden ser implcitos, intangibles e
inconscientes, para comprenderlo hay que preguntar por qu? (tcnica
bsica para ponerse en el lugar del otro); por qu no? (piense sobre
la opcin del otro, es til parad descubrir los intereses,
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identificar la decisin bsica que la otra parte cree que usted le
esa pidiendo y despus preguntarse por qu no la ha tomar). Al
reconstruir la opcin que la otra parte percibe se debe preguntar de
quien es la decisin que quiero afectar y que decisin perciben las
personas de la otra parte que uno le est pidiendo que tomen. Luego
analice las consecuencias como las vera la otra parte, de tomar o
no la decisin que uno pide (impacto en mis intereses y en los del
grupo), dese cuenta de que cada parte tiene intereses mltiples (a
uno le interesa afectar el acuerdo al que llegue y efectuar un
acurdo, persiguiendo intereses independientes y compartidos). Todo
negociador tiene electores, pblicos a cuyos intereses es sensible
(empleador, cliente, familia, colega), comprender sus intereses,
significa comprender la variedad de intereses del diferentes que el
debe tener en cuenta. Los intereses ms poderosos son las
necesidades bsicas, preocupaciones fundamentales que motivan a
todas las personas (seguridad, bienestar econmico, sentido de
permanencia, reconocimiento, control sobre la propia vida),
tenerlas en cuenta, aumenta las posibilidades de lograr un acuerdo,
negociaciones no progresan si una parte cree que la otra est
amenazando la satisfaccin de sus necesidades bsicas. Para
clasificar los intereses haga una lista, contribuir a mejor calidad
de sus juicios, a ubicarlos segn su importancia y contribuir a que
se ocurran ideas para tener en cuenta esos intereses. La discusin
sobre los intereses: objeto de la negociacin es favorecer sus
intereses; s quiero que el otro tenga en cuenta mis intereses debo
explicarles cuales son; haga que sus intereses sean vivos, que la
otra parte comprenda la importancia y legitimidad de mis intereses,
siendo especifico (detalles concretos hacen que la descripcin tenga
credibilidad y produzcan impacto); abstngase a sugerir que los
intereses del otro no son importantes, presentando seriedad e
importancia en sus preocupaciones, mostrar que uno est abierto (ej
decir, corrjame si estoy equivocado), para que el otro tenga en
cuenta mis intereses, debo establecer su legitimidad, para que se
den cuenta de que el problema requiere atencin; reconozca que los
intereses de ellos son parte del problema, tenga en cuenta sus
intereses demostrando que uno tiene en cuenta los del otro, y
reconocindolos como parte del problema (fcil cuando hay intereses
comunes); exprese el problema antes que su respuesta, explique 1
sus intereses y razonamiento y despus las conclusiones; mire hacia
adelante, no hacia atrs, es mejor hablar sobre lo que quiere que
suceda en el futuro; sea concreto pero flexible, estar abierto a
nuevas ideas, piense en ms de una opcin para satisfacer sus
intereses; sea duro con el problema, y suave con las personas, es
mejor ser duro, comprometerse con sus intereses, 2 negociadores que
defienden sus intereses se estimulan mutuamente para ser creativos
en la bsqueda de soluciones de muta ventaja. Si se sienten
amenazados, se pondrn a la defensiva y no escucharan, por eso
debemos separar a las personas del problema, atacar el problema sin
culparlas, ofrecer apoyo personal (escuchar con respeto, expresar
agradecimiento por el tiempo y esfuerzo dedicado); regla, apoyar a
las personas de la otra parte (tiende a mejorar s relacin y da
mayor posibilidad de acuerdo) tan vigorosamente como la que se
utilice para dejar en claro el problema (aumenta la presin por una
solucin efectiva), ser firme y abierto. Invente opciones de mutuo
beneficio: mayora de las negociaciones hay 4 obstculos que impiden
la invencin de opciones: juicios prematuros (no es fcil inventar
opciones, peligro de caer sobre inconvenientes de una idea nueva,
juicio inhibe la imaginacin; creatividad puede ser limitada por la
presencia de representantes de la otra parte, temor de sugerir una
idea espontanea que puede aparecer como un tonto y de revelar
informacin que puede debilitar su posicin); bsqueda de una sola
respuesta (se busca la nica respuesta mejor, evitando un proceso de
decisiones ms prudentes, en el cual se seleccione entre un gran
nmero de respuestas posibles); supuesto de un pastel de tamao fijo
(cada parte siente que la situacin es todo o nada); creencia de que
la solucin del problema de ellos es problema de ellos (cada parte
se preocupa solo por sus inmediatos intereses; para uno lograr un
acuerdo que satisfaga los propios intereses es necesario que
encuentre una solucin atractiva desde los intereses del otro;
compromiso emocional con un aspecto del problema impide lograr el
distanciamiento necesario para poder imaginar nuevas maneras
prudentes de satisfacer los intereses de ambas partes; dificultad
psicolgica para conceder legitimidad a los puntos de vista del
otro, llevando a que un negociador adopte posiciones, argumento
paralizados, y soluciones paralizadas en un inters a corto plazo).
Remedio: inventar opciones creativas, para esto: Separar la
invencin de la decisin: como el juicio inhibe la imaginacin, al
acto creativo hay que separarlo del crtico, separar el proceso de
imaginar posibles decisiones, del proceso de seleccionar entre
ellas, 1 inventar y despus decidir, difcil. Invencin requiere
pensar cosas nuevas, organizar una sesin para inventar o crear una
tormenta de ideas con colegas, para lograr separa la invencin de la
decisin. Regla fundamental, posponer crtica y evaluacin de ideas,
limitndose a inventar ideas sin pensar si son buenas, realistas o
no, estimulando con una idea, otra idea; nadie debe sentirse como
un tonto, y como la parte contraria est ausente, no tienen que
preocuparse por revelar informacin confidencial. Tormenta de ideas:
Antes: defina su propsito; seleccione pocos participantes
(suficientes para estimulacin y propiciar participacin individual 5
a 8); modifique el ambiente (lugar y hora de la sesin distinto de
una discusin normal); disee un ambiente informal (para comodidad);
seleccione un facilitador (para asegurar posibilidad de todos de
hablar, cumplir reglas y estimular discusin con preguntas).
Durante: acomode a los participantes uno al lado del otro y frente
al problema; aclare reglas, incluyendo la regla de que no se
critica (invencin conjunta produce nuevas ideas; mantener la sesin
confidencial y abstenerse a atribuir ideas a los participantes);
suministre las ideas (producir lista de ideas enfocando el problema
desde todos los puntos de vista); registre las ideas de manera que
todos las vean (da sentido tangible, logro colectivo, refuerza
regla de no criticar, reduce tendencia a repetir y estimula otras
ideas). Despus: seale las ideas ms prometedoras (consideradas
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mejores); invente cmo mejorar las ideas prometedoras (lograr que
la idea sea tan atractiva como posible); reserve un tiempo para
evaluar las ideas y decidir. Piense en la posibilidad de una
tormenta de ideas con la otra parte: valioso, mas difcil por el
riesgo de decir algo que perjudique sus intereses, ventaja de
producir nuevas ideas que tienen en cuenta los intereses de todos,
crean una solucin comn de problemas, y hace que las partes tomen
conciencia de las preocupaciones de la otra. Para protegerse,
distinga esta reunin de una sesin de negociacin; para reducir el
riesgo presente mnimo dos alternativas a la vez y opciones con las
que est en desacuerdo. Ample sus opciones: crear el espacio para la
negociacin, solo posible si se tienen muchas ideas diferentes,
clave para decisin prudente es seleccionar entre un gran nmero y
variedad de opciones. Una tormenta de ideas libera a las personas y
les permite pensar creativamente, una vez deliberadas, necesitan
maneras para pensar sobre sus problemas y generar soluciones
constructivas. Multiplique las opciones yendo de lo especifico a lo
general y viceversa: diagrama circular: inventar opciones, 4 tipos
de pensamientos: cul es el problema?: 1. pensar sobre el problema
particular (el problema y su anlisis, qu sucede; cuales son los
sntomas y los hechos que disgustan, contrastados con la situacin
preferida, en el mundo real); 2. Anlisis descriptivo, diagnostico
general, organiza los problemas en categoras y sugiere algunas
causas (anlisis, diagnostique el problema, clasifique los sntomas
en categoras, observe que falta, tome nota de las barreras para
solucionar el problema, en teora); qu se puede hacer?: 3. pensar en
lo que tal vez se debe hacer, fundado en el diagnostico hecho,
buscar los remedios (posibles estrategias, remedios tericos, genere
ideas para ampliar, en teora); 4. Sugerir una accin especfica y
posible (ideas para la accin, que podra hacerse, pasos especficos
para solucin, en el mundo real). Si se adopta la accin especfica
inventada de esta manera, se debe solucionar el problema inicial;
diagrama, manera fcil de usar una buena idea para generar otras.
Mire a travs de los ojos de varios expertos: examinar el problema
desde la perspectiva de diferentes profesionales y disciplinas,
puede combinarse con el diagrama circular. Invente acuerdos de
diferente intensidad: multiplicar acuerdos pensando en versiones ms
dbiles, en caso de que el acuerdo sustancial o permanente no se
pueda lograr (alternativo/provisional), mas fuerte (sustancial,
permanente, comprensivo, definitivo, incondicional, obligatorio, de
1 orden), ms dbil (en procedimiento, provisional, parcial, en
principio, contingente, no obligatorio, de 2 orden). Cambie el
alcance del acuerdo propuesto: variar la fuerza del acuerdo y su
alcance; pueden ser parciales, incluir menos partes, ocuparse solo
de algunos asuntos, efecto por periodo limitado, o cierta rea
geogrfica; pensar en cmo ampliar el tema para que sea ms atractivo
el acuerdo. Busque el beneficio mutuo: independientemente del
inters comn de evitar prdidas conjuntas, existe la posibilidad de
ganancias conjuntas, como relaciones mutuamente ventajosas, o
satisfaccin de intereses de ambas partes con una solucin creativa.
Identifique intereses comunes: buenas para ambos, ayudan a llegar a
un acuerdo, latentes en cualquier negociacin (pueden no ser
obvios); son oportunidades (para poder utilizarlos, hay que
explicitar inters comn y formularlo como objetivo comn, concreto y
orientado al futuro); pueden hacer que la negociacin sea ms fcil y
amistosa. Complemente los intereses diferentes: acuerdo
satisfactorio porque cada parte quiere cosas diferentes,
diferencias pueden llevar a una solucin, hacen posibles que algo
que es de beneficio para uno signifique un bajo costo para el otro.
Diferencia de intereses (a uno pude interesarle ms la forma,
consideraciones econmicas, internas, simblicas, futuro y resultados
inmediatos, lo concreto, el progreso, precedente, prestigio,
reputacin, aspectos polticos; y al otro la sustancia,
consideraciones polticas, externas, prcticas, futuro lejano, la
relacin, ideologa, respeto por la tradicin, el presente,
resultados, bienestar del grupo), de creencias (acordar solucin
mediante rbitro imparcial, cada uno seguro de que ganara), valor
que se le da al tiempo (a uno le puede importar ms el presente y al
otro el futuro), previsiones del futuro (promedio bsico) y aversin
al riesgo (posibilidad de un acuerdo ventajoso para ambas partes,
se puede cambiar el riesgo por ingresos). Pregnteles que prefieren:
inventar varias opciones aceptables para uno, para complementar los
intereses, preguntndole al otro cual prefiere, mejorando un plan
hasta que no se encuentren ventajas ms comunes, sin tomar
decisiones; buscar las cosas de bajo costo para uno y de alto
beneficio para el otro, y viceversa, complementacin. Haga que sea
fcil para ellos decidir: xito de la negociacin depende de que la
otra parte tome la decisin que uno desea, hay que hacer lo posible
para que sea fcil para el otro tomar esa decisin, ponerse en el
lugar del otro. En el lugar de quien? (seleccionar una persona y
procurar entender el problema desde su punto de vista para
comprender mejor; ponindose en el lugar del oponente, se comprende
su problema y el tipo de opciones para solucionarlo). Qu decisin?
(presentar una decisin fcil, fijar atencin en el contenido de la
misma, que parezcan legitimas, correcta, legal, justa; buscar una
decisin que la otra parte haya hecho en similar situacin, y trate
de presentar una propuesta de acuerdo que se base en eso). Las
amenazas no son suficientes (concntrese en hacer comprender las
consecuencias de si deciden como uno quiere y en que desde su punto
de vista son mejores, no con amenazas, sino ofrecimientos, ms
efectivos, redactar una propuesta para la cual el s, sea
suficiente, realista y operacional, reduciendo as, el riesgo de que
sus intereses inmediatos impidan ver la necesidad de satisfacer las
preocupaciones del otro). En una solucin compleja, la invencin
creativa es necesaria, en la negociacin pude abrir puertas y
producir acuerdos satisfactorios para ambas partes. Insista en que
los criterios sean objetivos: la decisin con base en la voluntad es
costosa, es poco probable que una negociacin sea eficiente si
contrapone su voluntad con la del otro, y tiene costos altos. La
necesidad de utilizar criterios objetivos, comprometerse a lograr
una solucin basada en principios, concentrarse en los meritos del
problema, ser abierto pero cerrado ante amenazadas; la negociacin
basada en principios
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produce acuerdos prudentes en forma amistosa y eficiente,
mientras ms criterios de equidad y eficiencia existe ms
probabilidad de lograr un acuerdo final y equitativo; mientras ms
se refiera a uno y la otra parte al precedente y practicas usuales,
mayor es la posibilidad de aprovechar experiencias pasadas,
haciendo menos vulnerable a los ataques. Es ms fcil tratar con las
personas cuando ambas discuten criterios objetivos para solucionar
el problema, reduciendo los compromisos que debe contraer cada
parte y de los que debe retractarse a medida que se acercan al
acuerdo, utilizando el tiempo ms eficientemente (criterios
objetivos son muy importantes cuando hay mas partes involucradas).
La identificacin de criterios objetivos, criterios equitativos
(juzgar el asunto de fondo, hay ms de un criterio disponible para
el acuerdo, estos deben ser independientes de la voluntad de las
partes, legtimos y prcticos; criterios deben ser aplicable a ambas
partes); procedimientos equitativos (para resolver los intereses en
el conflicto, variacin, que las partes negocien lo que creen es un
acuerdo equitativo antes de decidir qu papel va a desempear cada
una en su cumplimiento, examinando mientras, otras maneras bsicas
de solucionar las diferencias: turnarse, echar suertes, dejar que
el otro decida; los resultados pueden ser desiguales, pero cada
parte tiene igualdad de oportunidades; procedimiento conocido,
permitir que otro desempee un papel decisivo en una decisin
conjunta mediante un experto para que asesore o decida, pedirle
ayuda a un mediador, someter el problema a un rbitro que decide).
La negociacin con criterios objetivos, una vez identificados, para
discutir con el otro hay que tener en cuenta 3 elementos bsicos: 1.
Formular cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos,
1 ponerse de acuerdo sobre los principios; 2. Ser razonable y
escuchar razones, respecto de los criterios que puedan ser ms
apropiados y de la manera de aplicarlos, aunque haya preparado
varios criterios objetivos, se debe negociar con una mente abierta,
insistir en base a criterios objetivos no es insistir sobre los que
no propone, sino que hay que estar dispuesto a tener en cuenta las
razones para aplicar otro criterio o de manera diferente, puede
haber dos criterios que producen resultados diferentes, pero son
legtimos, debiendo partir la diferencia para llegar a un arreglo,
pero si despus de una discusin uno no puede aceptar los criterios
del otro, se puede sugerir que se los someta a prueba mediante un 3
que aconseje; 3. Nunca ceder ante la presin, solo ante principios,
ante presin hay que pedir que el otro explique sus razones. Sugiera
criterios objetivos que uno cree que pueden aplicarse y no ceder
ante presin, solo ante principios. Negociacin por principios
permite mantener el terreno y ser justos, si la otra parte no cede
y no presenta una base persuasiva para afianzar su posicin, acaba
la negociacin; si no hay apertura en su posicin y uno no encuentra
principios que le sirvan dbase, debe considerar lo que ganara si
acepta la posicin injustificada en vez de lograr su mejor
alternativa; cambiar la direccin de la negociacin y hablar sobre
decidirse el problema proporciona una estrategia que se puede
seguir, sin los costos de la negociacin basada en posiciones. Qu
pasa si ellos son ms poderosos? Encuentre su MAAN, mejor
alternativa a un acuerdo negociado: como respuesta al poder, lo que
ms que cualquier mtodo de negociacin puede lograr es cumplir 2
objetivos: 1. Protegerse: protegerlo contra un acuerdo que usted
debe rechazar; los costos de utilizar un mnimo, negociadores tratan
de protegerse definiendo anticipadamente el peor de los resultados
aceptables fijando un mnimo, pudindolo proteger de un acuerdo muy
inconveniente, pero tambin implica grandes costos limita la
posibilidad para aprovechar la informacin que se obtiene en la
negociacin, posicin que no se puede cambiar, implica cerrarse
decidiendo de antemano, inhibiendo la imaginacin, este puede ser
demasiado alto, pudiendo impedir que invente algo y que acepte una
solucin conveniente. Alternativa para el mnimo: Conozca su MAAN,
razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se podra obtener
sin negociar, cules son esos resultados?, cual es su MAAN?,
criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta, nico que
puede protegerlo de aceptar trminos desfavorables y de rechazar
trminos convenientes, su MAAN es el mejor criterio y tiene la
ventaja de ser flexible para explorar soluciones imaginativas,
comparando una propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus
intereses; la inseguridad de un MAAN desconocido, cuando uno no
define ninguna alternativa para obtener un acuerdo, es demasiado
pesimista acerca de lo que sucedera si la negociacin fracasa,
peligro mas grande, estar demasiado comprometido con un acuerdo,
error de ver las alternativas como un todo. Formule un sistema de
alarma, identifique un acuerdo que sea menos perfecto pero mejor
para su MAAN, limitando la autoridad de un agente y dando un margen
de reserva. 2. Utilizacin mxima de sus ventajas: ayudarle a
utilizar al mximo las ventajas que pueda tener, para que el acuerdo
satisfaga sus intereses lo mejor posible. Mientras mejor sea su
MAAN, mayor ser su poder, el poder relativo de la negociacin de 2
partes depende de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no
llegar a un acuerdo, el poder relativo est determinado por la mejor
alternativa disponible para cada parte. Encuentre su MAAN,
exploracin vigorosa sobre lo que uno puede hacer si no logra un
acuerdo puede favorecer mucho su posicin, para encontrar el MAAN,
se necesitan: 1. Inventar lista de acciones que se podran realizar
en caso de no llegar a un acuerdo (inventar); 2. Mejorar algunas de
las ideas ms prometedoras y convertirlas en alternativas practicas
(superar la mejor de las ideas y convertirla en la ms prometedora
en alternativas reales); 3. Seleccionar, en forman de tentativa, la
mejor de estas alternativas (seleccionar la mejor alternativa).
Mientras mejor sea el MAAN, mejor ser la habilidad para mejorar los
trminos de cualquier acuerdo y tendr mayor confianza durante la
negociacin, ms facilidad para suspenderlas, mayor energa para
presentar los intereses y la base sobre la cual cree que pude
lograrse el acuerdo. Si el MAAN es atractivo, conviene que el otro
lo conozca. Tenga en cuenta el MAAN de la otra parte, pensar en las
alternativas que dispone el otro, saber ms sobre las opciones del
otro y estar mejor preparado para la
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negociacin; si su MAAN es tan bueno que el otro no ve la
necesidad de negociar sobre la base de los meritos de la cuestin,
piense en qu hacer para cambiarlo; si ambos tienen un MAAN
atractivo, es posible que el mejor resultado de la negociacin sea
no llega a un acuerdo. Cuando la otra parte es poderosa: mientras
ms fuerte parece ser el otro en cuanto a poder fsico o econmico, ms
le conviene a uno negociar con base en los meritos de la cuestin.
Un buen MAAN puede ayudar a negociar con base a los meritos, uno
puede convertir los propios recursos en poder efectivo en la
negociacin si encuentra y mejora su MAAN, el cual permite
determinar el mnimo aceptable y lo mejora. Identificar un MAAN es
la manera ms efectiva de entenderse con un negociador aparentemente
poderoso.
