79

3 I network organizzativi 3.1 Introduzione L’impatto di internet sul modo di fare business delle imprese va ben oltre il commercio elettronico, applicazione limitata nelle sue funzioni. Il fare business attraverso i network (business networking) è la reale rivoluzione dell’era delle informazioni [Alt, Fleish e Oesterle, 2000]: se operare in ottica di rete è una pratica in uso già da tempo (si pensi ad esempio alla divisione del lavoro nelle economie agricole), solo oggi può esprimere le sue vere potenzialità grazie agli strumenti offerti dall’information technology, primo fra tutti internet. Prima di passare alla descrizione dei tratti caratteristici dei network, è necessario definire il contesto di riferimento in cui i network sorgono. 3.2 Imprese e mercati: la nascita dei network Perché esistono le imprese? Il primo che diede una risposta a tale domanda fu Ronald Coase. Il tema principale della trattazione di questo studioso verte sui costi di transazione: se tali costi non esistessero, l’impresa non avrebbe ragione di esistere. Dovendo infatti sostenere costi di ricerca della possibile controparte, asimmetria informativa, costi di controllo…, le funzioni produttive vengono aggregate per dare origine alle imprese [Coase, 1937 e 1960]. La presenza di questi fenomeni, oltre a giustificare la nascita delle imprese, dà spiegazione delle diverse dimensioni che le stesse raggiungono pur mantenendo livelli di efficienza alti. L’impresa, intesa come forma organizzata di lavoro, si contrappone quindi al mercato, situazione governata da scambi e competizione tra unità giuridicamente

Tabella 3.1: imprese e mercati come forme alternative di regolazione delle attività economiche

autonome [Grandori, 1995]. Uno dei più importanti sviluppatori del pensiero di Coase è Williamson; egli propone un modello di analisi che permette di valutare le due forme di organizzazione [Williamson, 1975]. Alla base della sua analisi vi sono tre variabili fondamentali: specificità, incertezza e frequenza delle transazioni. Al crescere del peso di queste variabili, l’organizzazione interna (l’impresa) diventa più efficiente di quella esterna (il mercato) poiché lievitano i costi di transazione ed i costi di produzione. Su Coase e sui costi di transazione si tornerà nel capitolo successivo. Nella tabella 3.1 vengono elencate le principali differenze tra mercato e imprese.

Imprese Mercati cooperazione e scambio tà giuridicamente autonome

Sistemi di scambio e competizione fra unità giuridicamente autonome

(imprese e/o consumatori) ontrollo finale unificati in oprietà delle attività (degli

Diritti di proprietà e decisione separati

Esistono pemercato né gerarchie dcoordinamenuna soluzion

Fonte: Grandori (1995)

Sistemi diinterni a uni

Diritti di cbase alla pr

80

azionisti, dei partners, dell’imprenditore)

Coordinamento e controllo prevalentemente in base a meccanismi

di voce

Controllo e coordinamento prevalentemente in base alle

possibilità di uscita e gioco senza comunicazione

Informazioni sulle diverse attività raccolte direttamente e trasmesse ad hoc

Informazioni e ricompense condensate nel sistema dei prezzi

Istituzionalizzazione del rapporto tramite contratti di società e/o di lavoro dipendente, e tramite specifici sistemi di

assegnazione di responsabilità, valutazione e ricompensa

Istituzionalizzazione del rapporto tramite contratti di scambio completi e

regolazione/legislazione di sfondo

Risoluzione residuale dei conflitti tramite ricorso prevalentemente alla

gerarchia interna

Risoluzione residuale dei conflitti tramite ricorso all’autorità giudiziaria

esterna

rò forme organizzative che non possono essere associate né al alle imprese. Queste sono le reti. Il mercato ha dato origine alle opo la Rivoluzione Industriale: i costi da sostenere per il to di tecnologie sempre più complesse rendeva infatti inefficiente e di tipo mercato. Se però l’evoluzione tecnologica ha segnato lo

81

sviluppo delle imprese, l’information technology sta determinando la crescita dei network. Ampie gerarchie integrate verticalmente sono inadatte a gestire situazione ad alto contenuto di conoscenza e di dinamismo. In questo ambiente la necessità di limitare i costi di transazione viene messa da parte per il più importante obiettivo di incrementare le capacità di generare conoscenza e di adattarsi sempre più velocemente all’ambiente esterno [Achrol e Kotler, 1999]. I network sono più flessibili grazie a giunti più liberi tra le unità che li compongono e maggiore apertura verso le informazioni [Weik, 1976]: disturbi provenienti dall’ambiente vengono attutiti dalla presenza di una moltitudine di nodi che ne assorbono gli scompensi. Le relazioni, inoltre, che si instaurano all’interno di una rete sono meno rigide di quelle che si formano nelle gerarchie. Per questo motivo gli elementi del network riescono a trovare una posizione perfetta dal punto di vista relazionale incrementando la capacità dell’intera struttura di generare conoscenza [Burt, 1980]. Dare una definizione universale di network non è possibile. Si propone qui quella data da Aschrol e Kotler (1999): “Un network è una coalizione interdipendente di entità che opera senza controllo gerarchico ma che è impregnato di dense connessioni orizzontali, di mutualità e di reciprocità, in un sistema di valori condivisi che definisce i ruoli e le responsabilità dei “membri”.

82

3.3 Analizzare i network Come detto, il concetto di network non è nuovo agli studiosi: almeno dal 1950 questi tipo di interpretazione della realtà ha condizionato gli studi in campi diversi come la sociologia, la psicologia e l’antropologia. Il recente interesse nei confronti dei network come interpretazione delle relazioni che si instaurano all’interno di un’organizzazione è dovuto a tre ordini di ragioni [Nohria,1992]. La prima si riferisce alla nascita di un nuovo modo di competere che vede nei distretti italiani e nella Silicon Valley gli esempi più tipici. Queste arene sono caratterizzate da forti rapporti orizzontali e verticali inter- e intra- aziendali, tipici, appunto, dei network. La seconda motivazione ha invece a che fare con i recenti sviluppi tecnologici, soprattutto nei riguardi dell’ICT. Come già visto nei capitoli precedenti, le sempre maggiori applicazioni dell’informatica mettono a disposizione delle imprese nuovi strumenti di generazione del valore e di ottimizzazione dei compiti: produzione maggiormente disaggregata e flessibile e riorganizzazione dei compiti interni sono solo alcuni degli esempi che possono essere citati su come le nuove tecnologie siano di supporto alle attività d’impresa. Terzo, ma non meno importante punto, il sempre maggiore interesse degli accademici nei confronti dei network. Già dagli anni ’70 sono importanti i contributi a tale analisi: White fu il primo ad utilizzare la teoria dei network in riferimento ai rapporti sociali [White, 1970]. Il lavoro di White diede il via a molti altri colleghi che approfondirono tali concetti in ambiti diversi, andando oltre quelli sociologici. Negli anni successivi divenne un tema talmente “di moda” da far scrivere allo stesso Nohria: “l’indiscriminata proliferazione del concetto di network minaccia di relegarlo allo stato di una metafora evocativa, utilizzata con tale leggerezza che cessa di significare qualcosa” [Nohria, 1992]. Questo è diretta conseguenza del fatto che la materia non é facilmente descrivibile e si presta a molte, equamente valide, interpretazioni: come notato da

83

Roethlisberger (1977) le organizzazioni e i comportamenti che le caratterizzano sono talmente fenomeni sfuggenti che non è possibile offrire una teoria definitiva in questo campo.

84

3.3.1 Fondamenti di base L’analisi dei network si basa sul presupposto che gli attori, siano essi persone o imprese, sono immersi in una miriade di relazioni sociali, ed è impossibile comprendere i loro comportamenti senza prima analizzare il contesto fatto di relazioni in cui essi operano [Granovetter, 1985]. Inoltre, gli attori e le azioni che questi compiono sono interdipendenti e non indipendenti gli uni dagli altri; la posizione rivestita in questi network e le relazioni che ne conseguono, definiscono le opportunità ed i limiti con cui gli attori devono fare i conti [Wasserman e Faust, 1994]. Per questo motivo l’analisi dei network non può soffermasi sugli attori e sui comportamenti degli stessi, ma deve andare oltre ed analizzare le relazioni che tra essi si instaurano [Galaskiewicz, 1996]. Se tale filone di pensiero ha riscosso grande successo, bisogna dire che vi è un’altra dimensione di analisi a cui far riferimento. Ci si riferisce alla descrizione ed allo studio della configurazione dei nodi e delle relazioni che costruiscono una rete. Questa ipotizza che le relazioni sociali durino e possano essere aggregate in qualche cosa che è più della mera somma delle parti, per essere poi analizzate come entità che esulano dalle singole relazioni tra gli attori [Galaskiewicz, 1996]. 3.3.1.1 I network di obblighi e i network di possibilità L’approccio relazionale appena visto, può essere affiancato da un nuovo modo di intendere i network: vederli cioè come entità in cui gli attori operano o per la presenza di determinati obblighi, o per sfruttare delle precise opportunità Si parla nel primo caso di reti di obblighi: gli attori, secondo questa visione, sono costretti a certi comportamenti per la posizione stessa che occupano all’interno della struttura delle relazioni. L’operato di ogni impresa è strettamente interconnesso con ciò che altre fanno: lo scambio continuo di input ed output

85

configura dei vincoli necessari ma potenzialmente dannosi. Se rispetto, infatti, a tali vincoli l’impresa è debole, dovrà adottare delle strategie che le consentano di supplire a questa vulnerabilità: acquisizioni, partnership…. Il fatto quindi di modificare la propria posizione all’interno del network è conseguenza diretta e passiva di una vulnerabilità che deve essere necessariamente affrontata al fine di massimizzare il profitto [Burt, 1983]. Come detto i network possono essere visti anche come fonte di possibilità, in relazione alle quali gli attori fondano le proprie azioni e modificano le proprie posizioni. Secondo Coleman (1988) e Granovetter (1985), le informazioni a cui un individuo ha accesso dipendono dalle relazioni che caratterizzano la sua posizione e maggiori informazioni avrà, maggiori saranno le opportunità che gli si prospettano di raggiungere obiettivi più elevati riconfigurando la propria presenza nella rete. Le azioni che un individuo intraprende dipendono quindi strettamente dalla posizione in cui egli si trova all’inizio. A differenza delle reti di obblighi in cui gli attori sono visti in modo passivo, in quelle di possibilità hanno connotazioni ben più attive: sfruttando opportunamente la conoscenza a disposizione, si migliora la propria posizione. 3.3.1.2 I network come strutture sociali informali e i network come

organizzazioni All’interno delle reti gerarchiche è possibile osservare particolari tipi di reti informali: le reti sociali. In questi casi le relazioni si basano sul faccia a faccia tra persone che manifestano un interesse reciproco: consigli, informazioni, scambio di pettegolezzi. Queste relazioni durano finché gli attori lo trovino vantaggioso ed eventuali inadempienze a promesse non possono essere fatte rispettare ricorrendo alla legge. Conoscere questo tipo di relazioni informali è molto importante per comprendere come il lavoro venga effettivamente compiuto. Come notato da Powell e Smith-

86

Doerr (1994), “tutte le imprese, anche le più diverse, fanno ampio affidamento su stabili e durature reti personali, basate sulla fedeltà e sull’amicizia, costruite nel tempo”. All’interno delle organizzazioni, la capacità di portare a termine lavori impegnativi dipende strettamente dalla formazioni di reti sociali attraverso le quali far fluire la conoscenza in modo efficiente. Il network inteso come vera e propria forma organizzativa sorge in contrapposizione alla gerarchia e, come già visto, ciò dipende da diversi fattori, primo fra tutti il sempre più emergere di quella che Nohria (1992) chiama nuova competizione1. Esso è caratterizzato da formali relazioni sia orizzontali che verticali e da interdipendenti flussi di risorse sostenuti da una comunicazione bidirezionale. Le relazioni poi con l’esterno, sono diverse da quelle di imprese gerarchiche. Con i fornitori e con i clienti si instaurano rapporti di lungo termine, spesso esclusivi, che convogliano in una reciproca crescita. 3.3.1.3 Il coordinamento all’interno delle reti. Quello del coordinamento è uno dei problemi maggiori che coinvolgono i network. Imprese che scelgono di non affidarsi al mercato e, tanto meno, di non fondersi in un’unica realtà, devono trovare dei sistemi nuovi per gestire le interdipendenze. Tre sono le possibili alternative [Grandori, 1995]:

- Reti sociali – Il coordinamento viene garantito dalla comunicazione diretta finalizzata anche al prendere importanti decisioni. Se nei primi periodi il legame che si instaura è abbastanza labile, col passare del tempo la confidenza tra gli attori diviene sempre più profonda, garantendo così un’intesa proficua. Un esempio potrebbe essere quello di un’impresa che,

1 Vedi paragrafo 1.3

87

forte della sua posizione nei confronti delle altre facenti parte del network, fa pesare la sua preponderanza nel prendere decisioni che coinvolgono i membri della rete (leadership sociale tra imprese). Preme precisare che le reti sociali vanno ben oltre semplici contatti o rapporti di conoscenza: si instaurano meccanismi sociali volti alla tutela di tutti i componenti da comportamenti scorretti da parte di alcuni di questi. Per questo motivo eventuali comportamenti opportunistici sono evitati o, quantomeno, limitati.

- Reti burocratiche – In questo caso il coordinamento è stabilito da veri e propri contratti che però, a differenza di ciò che accade in altri contesti, non solo vincolano i soggetti ad impegni di tipo patrimoniale, ma anche per ciò che riguarda il comportamento, le informazioni da scambiarsi, il diritto di prendere determinate decisioni; arrivano anche a contemplare la divisione dei compiti e delle responsabilità e i sistemi di incentivo quali la ricompensa. È chiaro come queste realtà siano distanti sia dalle ottiche di mercato (regolate da minori vincoli) che da quelle gerarchiche (caratterizzate da rapporti verticali e orizzontali molto rigidi). Queste realtà possono essere classificate in base a due parametri: le relazioni che regolano le imprese e che possono fondarsi su regole rigide oppure sull’esercizio di autorità; i contratti che definiscono il coordinamento e che possono essere di tipo associativo (legano secondo schemi “orizzontali” i contraenti) o obbligativo (contemplano clausole che sanciscono obblighi reciproci di comportamento [Williamson, 1979]). Nella tabella 3.2 vengono riassunte queste possibili alternative.

88

Meccanismi di coordinamento

impiegati

Tipo di contratto

Prevalentemente regole, procedure e

programmi Regole più

autorità/supervisione

Associativo Es. associazioni di categoria

Es. consorzi, franchising orizzontale

Di scambio Es. contratti di agenzia e

concessione Es. franchising verticale,

subcontracting

- Reti proprietarie – Vi sono delle situazioni ad elevata complessità in cui le reti sociali o burocratiche falliscono il compito di coordinamento, a causa delle pervasive ed ampie richieste informative. Non essendo più possibile esercitare un controllo adeguato, sarà opportuno rifarsi ad altri meccanismi quali l’incentivo; per le imprese ciò si ottiene assegnando il diritto a partecipare agli utili di gruppo e a detenere parte delle attività. Gli esempi più comuni sono le joint-venture (accordi secondo cui due o più imprese uniscono, non solo capitale, ma anche conoscenza, al fine di perseguire uno scopo comune) e le capital-venture (in questo caso un’impresa fornisce del capitale di rischio a società in forte espansione: si premia così il potenziale di sviluppo della finanziata, ma come controparte la finanziante si accolla l’alto rischio di veder perso il proprio capitale per il fallimento dell’idea imprenditoriale sostenuta dalla finanziata).

Tabella 3.2: possibile suddivisione reti burocratiche

Fonte: Grandori, 1995

89

3.3.2 Una possibile classificazione degli approcci ai network Dare una descrizione univoca dei network è cosa impossibile data la complessità dell’argomento. Ciò che invece è possibile fare, è descrivere le scuole di pensiero più importanti e le caratteristiche che le rendono uniche. Si vuole qui riproporre la matrice sviluppata da Araujo e Easton (1996) che sintetizza i principali contributi. Le dimensioni proposte per questa analisi sono:

- L’obiettivo principale della ricerca (descrittivo, normativo, esplicativo) - La natura degli attori (individui, gruppi, imprese, organizzazioni

nonprofit) - La natura dei collegamenti (cosa viene trasmesso lungo i collegamenti:

informazioni, sentimenti, potere,…) - Il contesto disciplinare - La metodologia che viene impiegata - L’enfasi sulla struttura o sul processo - Gli agganci ad altri approcci metodologici

I contributi teorici individuati dagli autori sono 10 e vengono riassunti nella tabella 3.3.

90

Network industriali

Uso della metafora dei network per giustificare le

strutture industriali/ organizzative

Organizzazioni

Risorse, informazioni

Marketing e logistica

Soprattutto studio di casi

Struttura e processi

Organizzazioni a rete

Uso dei network per spiegare forme

organizzative non gerarchiche e

decentralizzate

Individui e gruppi

Comunicazione, informazione, risorse,

potere, autorità

Studi organizzativi, economia

internazionale

Principalmente casi

Struttura

Network di innovatori

Spiegazione dei processi sottostanti le

innovazioni tecnologiche

Individui e organizzazioni

Comunicazione, informazioni, risorse

Economia, geografia, marketing

Soprattutto analisi di casi

Processi

Teoria attore-network

Descrizione e spiegazione delle

strutture sociotecniche

Individui

Eterogenea associazione dei

elementi sia umani che non

Sociologia e storia della scienza e della

tecnologia

Studio di casi etnografici

Processi

Teoria interorganizzativa

Descrizione e spiegazione delle

relazioni interorgannizzative

Agenzie di governo, associazioni noprofit

Risorse, potere

Sociologia, politica sociale

Tecniche sociometriche, studio

di casi

Struttura

Network sociali

Scoprire le forme e i percorsi delle

relazioni sociali

Soprattutto individui ma anche

organizzazioni

Amicizia, scambio di informazioni, rapporti

di potere

Sociologia

Tecniche sociometriche

Struttura

Dimensione caratterizzante ogni

approccio

Obiettivi della ricerca

Natura degli attori

Natura delle relazioni

Background disciplinare

Metodologia d’orientamento

Orientamento verso struttura o processi

91

Dimensione

caratterizzante ogni approccio

Obiettivi della ricerca

Natura degli attori

Natura delle relazioni

Background disciplinare

Metodologia d’orientamento

Orientamento verso struttura o processi

Studi imprenditoriali Uso del concetto di

network per spiegare come gli imprenditori

costruiscono e sostengono nuove

organizzazioni

Individui

Comunicazione, potere, influenza, risorse

Imprenditorialità ed economia delle PMI

Studio di casi e tecniche sociometriche

Struttura e processi

Studi comparativi

Uso della metafora dei network per spiegare le strutture organizzative

nelle società non occidentali

Organizzazioni, individui, famiglie

Risorse, informazioni, potere, autorità

Sociologia, studi organizzativi

Studio di casi, tecniche sociometriche

Struttura

Network nella geografia economica

Uso dei network per giustificare la dispersione geografica delle strutture

di produzione

Organizzazioni

Risorse, informazioni

Geografia economica, studi urbani e regionali

Soprattutto casi

Struttura

Network politici

Uso del concetto di network per spiegare

l’interazione tra governo e i gruppi industriali

Organizzazioni in Europa e individui negli Stati

Uniti

Comunicazione, potere, influenza

Scienze politiche

Studio di casi

Processi

Tabella 3.3: I 10 approcci ai network

Fonte: Araujo, Easton (1996)

92

Come visto, parlare di network significa affrontare un tema troppo ampio. La classificazione proposta da Araujo e Easton è sicuramente un buon punto di partenza per decidere che accezione di network adottare nelle successive parti di questo lavoro. L’aspetto che più ci interessa porre in risalto dei network riguarda il loro impatto sulle strutture organizzative: ricollegandoci quindi a quanto anticipato nel paragrafo 1.2, si vuole descrivere quella forma organizzativa dell’impresa che non è assimilabile né al mercato né alla gerarchia.

93

3.4 Le caratteristiche delle reti organizzative Fin dalla metà degli anni ‘80, si è assistito all’emergere di una quantità estremamente varia di contributi sul tema; il concetto di rete organizzativa, infatti, è molto problematico da affrontare in quanto tutte le organizzazioni possono essere considerate come network con differenti tipi di relazioni tra gli attori [Lincoln, 1982]. Bisogna quindi effettuare dei chiarimenti su cosa si intenda per rete organizzativa. 3.4.1 Qualche chiarimento Baker (1992) propone una articolazione su quattro punti che aiuta a fare chiarezza:

- La rete organizzativa è una specifica forma di organizzazione, ma la sola presenza di un network di legami non è un elemento sufficiente. Tutte le organizzazioni sono network, anche se non intuitivamente, in quanto composte da insiemi di relazioni e ruoli ben precisi. Riconoscerne, poi, delle specifiche forme organizzative, dipende da come tali ruoli e relazioni si configurano. Baker cita l’esempio di un network caratterizzato da una rigida suddivisione gerarchica dei ruoli, da relazioni verticali e da un apparato amministrativo separato da quello produttivo: questo è ciò che comunemente viene chiamato burocrazia. Diversamente, un network altamente decentralizzato, flessibile e con forti connessioni orizzontali (in opposizione a quelle verticali), è vicino al comune concetto di rete organizzativa. Quindi, la caratteristica principale di quest’ultima è l’alto grado di integrazione che si verifica attraverso i formali confini d’impresa.

94

- Baker continua la sua analisi spiegando come le relazioni che si instaurano

attraverso quelli che prima abbiamo definito formali confini d’impresa, sono molteplici tipi di importanti relazioni sociali. Si configura così un insieme estremamente complesso di collegamenti: comunicazione orientata alle attività svolte, socializzazione informale, comunicazione esplicativa, decisioni di promozione…. Baker chiama questi network “spessi”, in contrasto con quelli definiti “sottili”: attraverso il supporto offerto dalle tecnologie informatiche, si creano dei network comunicativi molto efficienti, che rischiano però di vedere sottovalutata l’importanza delle relazioni sociali più strette.

- In un network (organizzativo) l’integrazione può avvenire lungo due

direttrici fondamentali: orizzontale o verticale. Se solitamente l’importanza del network la si associa al coordinamento orizzontale tra funzioni differenti (es: la relazione tra la funzione marketing e la produzione), non bisogna sottovalutare il potenziale coordinamento verticale intraorganizzativo e quello orizzontale interorganizzativo: interazioni lungo confini verticali in una gerarchia e coordinamento delle attività svolte da imprese diverse.

- La considerazioni circa le reti organizzative devono essere estese a tutte le

forme organizzative, senza limitarsi ad alcuni tipi d’impresa che più palesemente offrono queste caratteristiche. Quella dei network è infatti una rivoluzione che tocca tutti i diversi modi di intendere e di fare business poiché sono sempre più evidenti le interrelazioni che legano, influenzandosi a vicenda, sempre più imprese.

95

3.4.2 Aspetti pratici della rete organizzativa Le implicazioni principali del modello dei network sulla struttura d’impresa sono riconducibili a due tipi di scelte: la differenziazione e l’integrazione. La differenziazione si riferisce alla suddivisione di un’organizzazione in ruoli, mansioni, gruppi di lavoro, etc. . Può avvenire secondo le tre tipiche direzioni. Può essere verticale, quando tali suddivisioni nascono nel merito di rapporti verticali (gerarchici); può essere orizzontale, ed in tal caso la differenziazione riguarda, ad esempio, le suddivisioni del lavoro per aree funzionali; o infine può essere nello spazio, in cui vi è la localizzazione delle unità produttive, o comunque delle strutture dell’impresa, in luoghi geograficamente distanti, senza limiti in tal senso. L’integrazione si riferisce invece al livello di coordinamento presente tra le unità organizzative. Non dipende dalla differenziazione ma costituisce un’altra dimensione attraverso cui analizzare i network. Un alto livello di integrazione è tipico dei network organizzativi più sviluppati in cui tutti i soggetti sono ben integrati, indipendentemente dai rapporti gerarchici o dalla dislocazione geografica. Da notare che il motivo per un alto livello di integrazione non dipende dalla definizione della struttura del network [Baker, 1992]. Una rete organizzativa può essere ottenuta dall’interazione spontanea degli attori coinvolti oppure tramite precisi meccanismi di integrazione, implementati ad hoc affinchè il network abbia effetto. 3.4.3 Le relazioni inter- e intra- gruppi. Capire da cosa dipendano e come si generino strette relazioni tra gli attori è importante al fine di crearle o influenzarle. Poiché sono molte le costrizioni che spingono in direzione opposta all’operare secondo ottica di network, capire come

96

le relazioni si manifestano diventa fondamentale per riuscire a ricrearle artificiosamente, entro, chiaramente, dei limiti ben precisi. Le forze che influiscono, sia positivamente che negativamente, sull’integrazione possono essere classificate in tre gruppi [Baker, Wayne, Philip Shumm, 1991]: caratteristiche dei compiti, caratteristiche organizzative e fattori ambientali. 3.4.3.1 Caratteristiche dei compiti La natura delle mansioni può richiedere che vi sia interazione attraverso i confini formali. La produzione di prodotti unici, ad esempio, crea forti interazioni fra i gruppi in quanto vengono coinvolti esperti e clienti sempre diversi. Si crea cioè la necessità di avere canali comunicativi e di coordinamento flessibili per permettere di gestire situazioni di prodotto di volta in volta uniche. Mansioni, quindi, legate così strettamente in situazioni sempre diverse, determinano la presenza di una forte integrazione, per permettere di gestire efficacemente la complessità che si genera attraverso meccanismi di flessibilità. Il fatto che una mansione sia più o meno specializzata, influisce molto sull’integrazione. Compiti che richiedono competenze molto specifiche e particolari conoscenze, si prestano meno ad interazioni reciproche poiché lo scambio informativo avrebbe valore molto limitato. Compiti invece di carattere più generale, si prestano maggiormente a scambi informativi attraverso i confini formali: in questo modo l’utilità delle relazioni che si instaurano è molto più alta poiché vi è una crescita reciproca nello scambio di conoscenza. Doversi occupare di più compiti contemporaneamente, porta a spontanei fenomeni di diffusione delle informazioni e alla integrazione delle mansioni.

97

3.4.3.2 Caratteristiche organizzative Molti degli aspetti che determinano la struttura organizzativa possono influire sulla possibilità di creare relazioni tra gli attori e sulla configurazione delle stesse. Più un’organizzazione si espande, maggiori sono i collegamenti possibili tra gli attori: la nota legge di Metcalfe ci spiega come, all’aumentare dei soggetti interconnessi, aumentino esponenzialmente le possibili interconnessioni tra questi. Se ciò da un punto di vista è positivo (incremento della potenziale integrazione), dall’altro può portare a non poche problematiche: maggiori sono le dimensioni di un gruppo, minori saranno le probabilità che i componenti di tale gruppo si attivino per relazionarsi con componenti di altri gruppi. Le relazioni interorganizzative potrebbero quindi risentirne pesantemente. Estendendo queste considerazioni all’intera organizzazione, la crescita dimensionale inibisce l’integrazione sui tre noti livelli: le maggiori dimensioni comportano elevata stratificazione gerarchica; l’alta specializzazione richiesta aumenta il numero di divisioni scarsamente integrate; infine, localizzazioni geograficamente disperse diminuiscono le possibilità di contatto. Altri aspetti che possono influire positivamente sull’integrazione includono la selezione del personale, il sistema di controllo e la presenza di valori morali condivisi. Una accurata selezione dei collaboratori permette di scegliere quelli che maggiormente si possono integrare con le struttura esistenti, stimolando, quindi, il processo integrativo. Definire, poi, i ruoli e le responsabilità in modo ampio può servire ad incrementare la comunicazione attraverso i confini formali dei ruoli. Una soluzione spesso adottata consiste nel ricreare ambienti di lavoro “aperti”: l’assenza di uffici e di segretarie che facciano da filtro comunicativo influisce in modo molto positivo sull’integrazione. Sono sempre di più i casi di uffici “aperti”, soprattutto nelle nuove società nate col boom di internet; caratterizzate da età medie molto basse, vengono organizzate senza troppi vincoli di orario in

98

ambienti estremamente informali che facilitano notevolmente lo scambio informativo e la diffusione della conoscenza. Scegliere strutture a rete può avere effetti sul taglio dei costi: funzioni precedentemente svolte da strutture gerarchiche possono essere riconfigurate in ottica di network per poter essere sviluppate da un numero minore di persone con competenze più generali. La maggior flessibilità così introdotta fa sentire i suoi benefici effetti anche in termine di riduzione dei tempi: team di progetto più snelli ottimizzano le risorse temporali a disposizione al fine di produrre risultati con maggiore frequenza. 3.4.3.3 Caratteristiche ambientali Uno dei più importanti principi della teoria organizzativa riguarda il come la struttura sia correlata all’ambiente [Aldrich e Marsden, 1988]. Secondo tale principio la performance di un’organizzazione è strettamente correlata all’ambiente in cui si trova ad agire. In contesti dinamici e complessi la forma organizzativa più adatta è quella del network, mentre in situazioni più stabili e di routine la soluzione più appropriata è quella gerarchica. All’interno della stessa impresa è poi possibile distinguere modi diversi di affrontare questo problema. Funzioni più a contatto con il mercato nella sua espressione di dinamismo (rapporti coi clienti, analisi della concorrenza, rapporti coi fornitori) saranno più efficacemente gestite in ottica di network. Funzioni invece in cui la strutturazione dei processi è ancora caratterizzata da processi di routine, ottiche gerarchiche potrebbero rivelarsi più adeguate.

99

3.5 Modelli di network organizzativi Nei paragrafi che seguono si voglio descrivere i principali modelli di reti organizzative. Hinterhuber e Levin (1994) analizzano quattro basilari modelli di network inter- ed intra- organizzativi:

- Network interni (Internal networks): progettati per ridurre la gerarchia e per aprire maggiormente l’impresa verso l’esterno;

- Network verticali (Vertical networks): aumentano la produttività di funzioni indipendenti dal punto di vista seriale creando partnership tra imprese specializzate indipendenti;

- Network orizzontali (Horizontal networks): accordi con imprese simili allo scopo di sviluppare una particolare tecnologia o penetrare un mercato regionale;

- Network diagonali (Diagonal networks): sono formati da imprese con lo scopo di creare nuovi mercati.

3.5.1 Network interni progettati per aprire le imprese verso l’ambiente

esterno La tipica struttura d’impresa del XX secolo era rappresentata dalla gerarchia. Questo a causa della focalizzazione sulle tecnologie produttive, approccio necessario per garantire economia nei costi e adeguato controllo. In mercati altamente knowledge-based e dinamici, è indispensabile creare organizzazioni maggiormente aperte verso l’ambiente, in grado di raggiungere uno stato di continuo adattamento e dinamicità, e focalizzate sull’elaborazione delle informazioni e sulla creazione di conoscenza.

100

Organizzazioni ad alto contenuto di conoscenza sono caratterizzate da debole gerarchia, fitte connessioni laterali, assenza di “muri” e apertura all’ambiente. Secondo Achrol e Kotler (1999) le imprese stanno rimpiazzando la gerarchia con due forme di network interni: quello basato sui team (detto anche network a livelli) e gli internal market networks. 3.5.1.1 I network a livelli Già studiati da Huber (1984) e Nonaka e Takeuchi (1995) possono essere definiti come: “Un network a livelli è un’impresa composta da un livello operativo di team interfunzionali da una parte e da un livello di creazione di conoscenza composto da silos funzionali dall’altra, connessi internamente ed esternamente attraverso una estesa base di dati sulla conoscenza e attraverso flussi informativi trasparenti” [Achrol e Kotler, 1999]. Nella figura 3.1 è rappresentata la struttura di questo tipo di rete.

Figura 3.1: il network a livelli

Fonte: Achrol e Kotler, 1999

101

Il livello operativo dell’organizzazione è composto da team interfunzionali collegati con tutte le aree funzionali (nella figura sono messi in risalto i collegamenti con l’area marketing) responsabili di output fondamentali, quali lo sviluppo di nuovi prodotti, le relazioni coi clienti o il coordinamento logistico. Come detto, il network a livelli si fonda su un uso intenso di informazioni e conoscenza. Quindi il livello operativo si rifà direttamente a quello sottostante in cui sono contenute tutte le banche dati relative a informazioni e conoscenza; per incrementare la produttività, queste banche dati sono accessibili alla gran parte dei dipendenti di modo che la condivisione di informazioni e conoscenza sia la più proficua possibile. Questo tipo di rete è caratterizzato da numerose connessioni sia orizzontali che verticali tra i livelli, così come tra i livelli e l’ambiente esterno. Tali connessioni non sono di tipo gerarchico ma stabilite in relazione al flusso informativo, al fine di creare un’organizzazione in cui la trasparenza informativa e la condivisione delle responsabilità abbiano un effetto di automonitoraggio e di autocontrollo2. La portata di questo fenomeno è direttamente correlata all’interdipendenza, alla reciprocità, alla fiducia, e alla trasparenza delle relazioni tra gli individui ed i gruppi [Achrol, 1997]. 3.5.1.2 Gli internal market networks Queste particolari forme di organizzazione vengono definite da Achrol e Kotler come: “Un internal market network è un’impresa organizzata in unità che operano come centri di profitto semiautonomi che comprano, vendono o investono in altre unità, interne od esterne, come meglio si addice alle loro esigenze; sono comunque sempre soggette all’indirizzo dato dall’impresa nel suo insieme”.

2 ci si rifà qui al controllo e al coordinamento organizzativo reso possibile dalle reti sociali, in cui la comunicazione diretta garantisce un’intesa proficua [Grandori, 1995]

102

La figura 3.2 ne mostra una schematizzazione.

All’interno dell’impresa non esistono obblighi di acquisto o di vendita tra le unità: tutte possono offrire il proprio output all’esterno e allo stesso modo non hanno potere di imporre una vendita ad un’unità interna, che è libera di approvvigionarsi come ritiene più opportuno. In questo modo si ricreano meccanismi di mercato all’interno (da qui il nome). In alcuni casi questa direzione è percorsa fino al punto in cui vengono create delle unità talmente autonome da presentare bilanci separati. In queste situazioni è difficilmente riconoscibile una qualsiasi struttura di gruppo tradizionalmente intesa (in senso gerarchico) data la notevole libertà decisionale di cui le diverse realtà godono. Le relazioni di affari che vengono intrattenute sono infatti del tutti assimilabili a quelle tipiche tra fornitore e cliente.

Figura 3.2: internal market network

Fonte: Achrol e Kotler, 1999

103

3.5.2 Network verticali Fino agli anni ’70 l’imperativo in produzione era integrazione verticale: svolgere sempre più fasi del processo produttivo all’interno della struttura, al fine di abbattere il più possibile i costi grazie all’incremento delle economie di scala. La tecnologia, però, ha messo a disposizione strumenti alternativi a questa strategia: nuove tecniche produttive con bassi tempi di setup e sistemi informativi in grado di gestire quantità di informazioni complesse in breve tempo, hanno dato la possibilità alle imprese di percorrere strade ulteriori verso la verticalizzazione, elevando al contempo la produttività. Grazie a queste nuove strade, le imprese hanno potuto eliminare quelle operazioni a bassa efficienza svolte internamente: concentrarsi sulle competenze distintive è molto più remunerativo. Il risultato di ciò sono stati i recenti anni di ridimensionamenti e outsourcing. Realtà prima fortemente integrate verticalmente hanno dato origine a network composti da attori flessibili e dinamici, legati da alleanze ed accordi reciproci. Attori di dimensioni più contenute, concentrati su precise competenze e funzioni: vi saranno quindi una moltitudine di attori di piccole dimensioni ed un “integrator” che agisce come organizzatore e coordinatore dei nodi del network3. Nella figura 3.3 è rappresentato un network organizzato attorno ad un integrator specializzato in marketing: come si può vedere il suo compito non è quello di produrre, ma di coordinare la produzione; anche la distribuzione è affidata all’esterno ma viene monitorata dall’integrator.

3 sul concetto di “integrator” si ritornerà ampiamente nei capitoli successivi, affiancandolo alle figure del tutto simili di “orchestrator” e “business bus” [Oesterle, Fleish, Alt, 2000]

104

Può essere definito come segue: “un network verticale comprende un gruppo di imprese specializzate in vari prodotti, tecnologie, o servizi, che costituiscono gli input di una struttura particolare, focalizzata attorno ad un’unica impresa, la quale monitora e gestisce le situazioni critiche affrontate dai partecipanti al network in quel mercato” [Aschrol, Kotler, 1999]. Questo tipo di organizzazione ha recentemente ricevuto sempre maggiore attenzione; diversi sono i nomi alternativi utilizzati per descriverla: organizzazione virtuale, società modulare, per nominarne solo alcuni [Hinterhuber, Levin, 1994].

Figura 3.3: vertical network

Fonte: Achrol e Kotler (1999)

105

3.5.3 I network orizzontali Imprese che non hanno sufficienti risorse a disposizione, si alleano con altre per formare network orizzontali. In questo modo possono sviluppare o sfruttare nuove tecnologie o penetrare un segmento geografico differente. Tipico esempio è quello delle compagnie aeree che nel recente passato hanno ampiamente utilizzato queste strategie, poco spesso dimostratesi valide. 3.5.4 I network diagonali Queste forme organizzative sono le più particolari tra quelle descritte. Vengono formate da aziende al fine di sfruttare proficue sinergie per creare nuovi mercati. Imprese con competenze differenti costituiscono alleanze: in questo modo è possibile evitare di formare un “gigante” che si faccia carico di sviluppare al suo interno tutte le competenze necessarie. Nella figura 3.4 possiamo osservare come network diagonali ed orizzontali si posizionano nei confronti degli altri.

Figura 3.4: i network e il loro orientamento

Fonte: Hinterhuber e Levin (1994)

106

Dopo aver descritto i modelli principali di network organizzativi, si analizzeranno ora le implicazioni di questi aspetti sulla struttura logistica di impresa.

107

3.6 Network organizzativi e supply chain I rapporti logistici tra le imprese vengono spesso descritti col termine supply chain. Utilizzare però questa parola può avere delle forti limitazioni derivanti proprio dal suo significato letterale. “Chain” (=catena), sta a rappresentare un rapporto tra gli attori di tipo sequenziale e stabile. Come sta accadendo nel modo di fare business in generale, questo tipo di rapporti sta divenendo sempre più raro, a favore invece di un modo di interagire più dinamico, i network. Le considerazioni finora fatte sulle reti possono essere estese anche alla logistica, ambito in cui la complessità relazionale può emergere da [Pfohl e Buse, 2000]:

- Relazioni orizzontali: due fornitori cooperano per garantire servizi logistici (es. uniscono i loro servizi distributivi per dare origine ad un apparato in grado di gestire un maggior numero di consegne);

- Relazioni laterali: un fornitore rifornisce contemporaneamente un cliente ed uno dei fornitori di questo cliente;

- Relazioni circolari: casi in cui ci si rifornisce da un’impresa che è al contempo cliente;

- Dipendenze reciproche generali: situazioni per cui le prestazioni garantite da un fornitore dipendono strettamente da quelle dei suoi stessi fornitori.

Data la complessità di queste situazioni, il concetto di supply chain nella sua accezione tradizionale non è sufficientemente preciso. È più opportuno dire, infatti, che una stessa impresa è coinvolta nello stesso momento in più supply chain e non in un’unica. Per questa ragione è necessario sviluppare il concetto di network in ambito logistico, trattando i network di produzione.

108

3.6.1 Tipologie di network di produzione Una classificazione dei network di produzione può essere basata sulle caratteristiche del rapporto che s’instaura tra gli attori. In questo modo possono essere distinte quattro tipologie di reti [Sydow, 1994; Miles and Snow, 1992]:

- Network strategici: sono guidati, sotto l’aspetto strategico, da una impresa più grande e importante, spesso un produttore o un retailer vicino al cliente. La rete è relativamente stabile ed orientata al raggiungimento di vantaggi strategici. Le imprese di più piccole dimensioni che intrattengono rapporti con quella più grande, conducono affari anche con imprese esterne alla rete, al fine di mantenere sufficiente autonomia e competitività.

La figura 3.5 schematizza questo tipo di rete.

Figura 3.5: Network strategico

Fonte: Pfohl, Buse, 2000

Distributor, logistic service provider

Impresa di riferimento

Logistics service provider

Fornitori di primo livello

Fornitori di

secondo livello

109

- Impresa virtuale: imprese indipendenti cooperano in progetti specifici volti all’industrializzazione di un prodotto o comunque al fine di sfruttare una particolare opportunità che il mercato offre. Affinchè tale cooperazione sia proficua, le relazioni che si instaurano dovranno essere basate su valori ampiamente condivisi e sullo stesso modo di fare business. Gli attori hanno tutti competenze specialistiche che, opportunamente combinate, possono garantire effetti sinergici importanti. Essendo quindi altamente integrate tra di loro, lo scambio informativo e la comunicazione sono molto elevati; lo sono a tal punto che agli occhi del cliente il network appare come un’unica entità (unità virtuale) in cui i confini tra le singole imprese sono difficilmente riconoscibili.

Nella figura 3.6 è rappresentata una possibile configurazione di questo tipo di network.

Progettista Produttore/assemblatore

Logistics service provider Distributore

Broker

Unità virtuale

Figura 3.6: impresa virtuale

Fonte: Pfohl, Buse, 2000

110

- Network regionali: sono costituiti da una miriade di piccole imprese

altamente specializzate e geograficamente vicine. Le relazioni che si instaurano hanno forti connotazioni sociali che facilitano le interrelazioni faccia a faccia, gli scambi di informazioni, la condivisione della conoscenza, la fiducia reciproca.

Tipico esempio è quello dei numerosi distretti industriali presenti in Italia. La forza del network sta nello sviluppo simbiotico delle competenze, grazie appunto a relazioni sociali molto strette, favorite non solo dalla vicinanza, ma anche dalla condivisione della stessa cultura. In figura 3.7 una rappresentazione.

- Network operativi: le imprese che lo compongono possono avere accesso diretto alle risorse dei partner per non creare scompensi produttivi [Klein, 1996]. Le transazioni sono standardizzate e piuttosto semplici, difficilmente complesse. Per questo motivo l’integrazione è spesso

Figura 3.7: network regionali

Fonte: Pfohl, Buse, 2000

ottenutstandarattori.

In figura 3.8 v

Figura 3.8: network operativo

a mediante sistemi informativi che, sfruttando l’alta dizzazione del tipo di transazioni, ottimizzano i rapporti tra gli

iene mostrato questo modello.

Fornitore

Logistics service

provider

Service provider

Fornitore

111

Manufacturer

Manufacturer

Broker

Fonte:

Pfohl, Buse, 2000

112

3.7 Le strategie nei network organizzativi L’agire in ottica di network mette a disposizione nuovi strumenti strategici attraverso cui la propria posizione competitiva può essere ulteriormente migliorata. Sfruttando, poi, le nuove applicazioni messe a disposizione dall’informatica, le alternative strategiche diventano ancor più numerose. Alt, Puschmann e Reichmayr (2000) suddividono gli approcci strategici in due grandi dimensioni che analizzeremo nello specifico:

- Strategie organizzative: decisioni di posizionamento strategico e di scelta del tipo di relazione coi partner;

- Strategie di network: focalizzate sui processi che si instaurano tra i partner e sulle applicazioni che supportano tali processi.

3.7.1 Strategie organizzative Le strategie organizzative dipendono dalla strategia d’insieme che l’impresa vuole perseguire e dal tipo di relazioni che si instaurano con i partner all’interno della rete. Per questo motivo possiamo classificarle a seconda di quali nuovi segmenti di mercato l’impresa intende affrontare e a seconda della presenza o meno di competenze distintive in grado di assecondare queste scelte. Analizzando, quindi, questi aspetti possiamo classificare le differenti strategie organizzative rappresentandole in una matrice.

Segmenti di

business futuri outsourcing

insourcing

Organizzazione virtuale

Figura 3.9: strategie organizzative

Fonte: Alt, Puschmann, Reichmayr (2000)

Esistenza di competenze distintive

nuovi

vecchi

sì

113

no

3.7.1.1 Outsourcing Attraverso questa pratica l’impresa esternalizza una determinata funzione che non fa parte delle sue competenze distintive. Piuttosto che continuare a effettuare tali operazioni internamente, si preferisce affidarne la gestione a partner specializzati in quella determinata area, che per loro costituisce una competenza distintiva. Facendo ciò è possibile ottimizzare le proprie risorse indirizzandole verso quelle aree in cui l’impresa riesce ad offrire maggiore valore aggiunto.

Impresa A

Impresa B

Outsourcing di fase/funzione

Figura 3.10: outsourcing

Clienti

114

3.7.1.2 Insourcing L’insourcing è caratterizzato da un processo inverso rispetto all’outsourcing. Al fine di rafforzare le proprie competenze fondamentali, l’impresa effettua investimenti o acquisizioni di imprese che eccellono nello svolgimento di tali funzioni. È questo il caso di un fornitore di servizi di assemblaggio conto terzi che per ampliare la propria capacità produttiva acquisisce un operatore simile.

assemblaggio

controllo

assemblaggio

controllo

Imprese acquisite

Figura 3.11: insourcing

Fornitore servizi conto terzi

115

assemblaggio

Controllo qualità

Coordina-mento

Impresa cliente

Impresa cliente

Impresa cliente

116

3.7.1.3 Organizzazione virtuale4 Questo tipo di scelta strategica consiste nel coordinare il contributo di più partner al fine di offrire un unico prodotto che proviene virtualmente da un’unica impresa, ma che in realtà è il frutto dello sforzo organizzato di più attori. L’impresa che si occupa del coordinamento dà quindi l’impressione di essere integrata verticalmente. Questa può, quindi, essere definita come “una strategia organizzativa in cui un insieme di imprese, individui o istituzioni indipendenti si uniscono velocemente per cooperare per un particolare obiettivo” [Alt, Puschmann e Reichmayr, 2000]. Le caratteristiche principali sono: obiettivi imprenditoriali comuni, sistema informativo avanzato, fiducia nei confronti dei partner.

4 vedi paragrafo 3.6.1

Cliente

Cliente

Cliente

Impresa coordinatrice

Imprese del network

Figura 3.12: organizzazione virtuale

3.7.2 Le strategie di network Come detto, le strategie di network pongono la loro attenzione sui processi che si instaurano tra i partner e sulle applicazioni a supporto di tali processi. A seconda poi del tipo di interazione a cui si fa riferimento ricaviamo tre tipi di strategie: customer relationship management (se si pone l’attenzione sulle relazioni), commercio elettronico (se ci si concentra sulle transazioni) e supply chain management (se si analizza il flusso di beni) [Alt, Puschmann e Reichmayr, 2000].

Focus della strategia di

network Relazioni Transazioni Flusso di beni

Strategia di network

Customer relationship management

Commercio elettronico

Supply chain management

Tabella 3.4: le strategie di network

Fonte: Alt, Puschmann, Reichmayr (2000)

117

3.7.2.1 Customer relationship management (CRM) Per CRM si intende un sistema in grado di ottimizzare le relazioni che l’impresa ha con i clienti, i fornitori, i partner e i dipendenti stessi. Significa incrementare i profitti attraverso il coordinamento e l’integrazione di tutti i punti di contatto che le imprese hanno con i clienti, dipendenti, partner esterni, fornitori, che è ciò che in effetti integra le vendite, il marketing, il servizio al cliente. Si focalizza principalmente su tre aspetti [Alt, Puschmann, Reichmayr 2000]:

- Processi di marketing: il CRM asseconda il cliente e l’impresa stessa con informazioni su prodotti, campagne pubblicitarie, profilino, etc.

- Processi di vendita: il CRM sostiene il cliente con attività di call center, informazioni culle configurazioni dei prodotti, etc.

- Processi post-vendita: il CRM incrementa il servizio reso al cliente attraverso un’analisi dei problemi riscontrati, la gestione della garanzia, etc.

3.7.2.2 Commercio elettronico Come già visto nel secondo capitolo, quella del commercio elettronico è una concreta possibilità offerta alle imprese per integrarsi maggiormente con i partner esterni. Sono molte le applicazioni a disposizione. Tra le più frequenti, quella di sviluppare un sito web attraverso il quale sia i fornitori che i clienti possano interfacciarsi per ottimizzare il flusso informativo e, soprattutto, per concludere delle transazioni più complete. La tabella 3.5 schematizza i potenziali del commercio elettronico e le tecnologie a disposizione.

Fornitore Cliente

Fonte: Alt, Puschmann, Reichmayr (2000)

118

Grazie quindi al commercio elettronico le imprese possono dialogare più efficacemente soprattutto in quegli ambiti dove processi interaziendali standardizzati e di routine possono essere resi totalmente automatici. Se ciò da un

Potenziali Maggiori ricavi,

Servizio post-vendita migliore,

Creazione comunità virtuali

Maggiore efficienza di costo, Maggiore efficienza di

processo

Tecnologia

Cataloghi web/siti, Piattaforme di scambio,

Servizi di hosting

Cataloghi, Servizi di fornitura, Servizi di hosting

Tabella 3.5: potenziali dell’ecomm e tecnologie

119

lato comporta un risparmio di costi, dall’altro permette anche di gestire con maggiore accuratezza determinate funzioni. A questo proposito un’altra applicazione del commercio elettronico sempre più utilizzata riguarda la gestione di forniture a bassa complessità. È possibile, cioè, eliminare il lavoro d’ufficio relativo alla ricezione degli ordini e alla loro conferma condividendo via internet coi clienti le informazioni in merito, e dando loro la possibilità di piazzare ordini senza dover avere conferma da parte di alcun operatore; la transazione in questo modo viene conclusa online. Questo processo non si può però applicare a tutti i beni e servizi scambiati. Dove infatti la personalizzazione del prodotto/servizio gioca ancora un ruolo fondamentale, riuscire a gestire tale complessità informativa non è facile. 3.7.2.3 Supply chain management L’utilizzo delle tecnologie informatiche per ottimizzare i flussi logistici è una realtà ormai consolidata. I sistemi ERP sono ormai diffusi tra le grandi realtà industriali e si dimostrano strumenti efficaci nell’ottimizzare la supply chain interna ed in parte anche quella esterna (fornitori/clienti). I costi elevati di questa soluzione e le notevoli difficoltà nell’implementazione, ne hanno condizionato però la diffusione. Ad invertire questa tendenza, stanno oggi nascendo nuove applicazioni informatiche: i bassi costi dell’interconnessione garantita da internet e i software sempre più scalabili, permettono di integrare soluzioni di supply chain management a costi ridotti e alta produttività. Avere costanti riscontri informativi sulle variabili logistiche permette non solo di ottimizzarne la gestione, ma anche di integrarsi più facilmente con partner esterni. Dare, ad esempio, accesso dall’esterno alle proprie informazioni in merito allo stato della produzione, permetterà ai clienti/fornitori di ottimizzare a loro volta il proprio processo produttivo.

120