LEMBAGA PENGARANG JURNAL PENDIDIKAN DAN LATIHAN

Jilid 2 Bil.02 Disember 2010 ISSN : 1985-9597

PENAUNG

Timbalan Ketua Pengarah (Pendidikan) Majlis Amanah Rakyat MARA

EDITOR

Puan Latipah binti Ahmad Puan Khairiah binti Hasbullah Puan Samsiah binti Yahaya

Dr. Umi Kalthom binti Abd Manaf

ii

Jurnal Pendidikan Dan Latihan Jilid 2 Bil. 02, Disember 2010 Diterbitkan oleh: Majlis Amanah Rakyat (MARA) No. 21, Jalan Raja Laut 50609 Kuala Lumpur @Hak Cipta MARA 2010 Hak cipta terpelihara. Tiada mana-mana bahagian daripada penerbitan ini boleh diterbitkan semula atau disimpan dalam bentuk yang boleh diperoleh semula atau disiar dalam bentuk dengan apa cara, sekalipun, sama ada secara elektronik fotokopi, mekanikal, rakaman atau sebaliknya tanpa mendapat izin bertulis daripada MAJLIS AMANAH RAKYAT (MARA). Lembaga Pengarang Jurnal Pendidikan Dan Latihan Majlis Amanah Rakyat MARA menjemput para pembaca untuk menyumbang artikel dalam bidang pendidikan dan teknikal . Sumbangan artikel yang dihantar mestilah ditaip menggunakan font Arial 11 dan langkau 1.5. Artikel yang dihantar mestilah mengandungi abstrak tidak melebih 150 perkataan serta mempunyai biodata penulis. Artikel hendaklah dihantar dalam bentuk softcopy dan hardcopy kepada : Lembaga Pengarang Jurnal Pendidikan Dan Latihan d/a Unit Naziran Dan Kualiti Pendidikan MARA Tingkat 8, Ibu Pejabat MARA No. 21, Jalan Raja Laut 50609 Kuala Lumpur Tel : (03) 26985903 Faks : (03) 26986140 e-mail : infoUNQ@mara.gov.my

iii

Kandungan Mukasurat

Dari Meja Sidang Editor iv

Organizational And Work Characteristics As Contributing Factors To Psychological Reactions: A Study Of Non-Academic Staff In Advanced Management And Technology Centre (PTPL) Malaysia Mohd Zulkifli Bin Abdullah Prof. Madya Dr. Feridah Mohd. Nadzar

1

Satu Kajian Kes Mengenai Amalan Budaya Berkualiti dan Implikasinya. Myazaitul Akma Mohammad

14

Permata Terbiar Satu Pengamatan: Transformasi IKMARA Berseri Dalam Merealisasikan Pendidikan Kemahiran Bertaraf Dunia Mej. (K) Hj. Ramli b. Muhammad A.M.N Noraini bt Kasa @ Sabu

28

Pembinaan Instrumen Maklum Balas 3600 MARA Mumtaz Begam Abdul Kadir, (Ph.D) Hamzan Omar ,(Ph.D) Saaidah Abdul Rahman (Ph.D)

46

iv

Dari Meja Sidang Editor

Jurnal Pendidikan dan Latihan merupakan satu usaha oleh MARA untuk

memartabatkan budaya ilmu dalam kalangan warga kerjanya serta

meningkatkan pengurusan kepimpinan di IPMa. Jilid 2 Biilangan 2

memuatkan sebanyak empat buah artikel yang disumbangkan oleh para

pendidik MARA dan Pengajian Tinggi Awam di Malaysia.

Organizational And Work Characteristics As Contributing Factors To

Psychological Reactions: A Study Of Non-Academic Staff In Advanced

Management And Technology Centre (PTPL) Malaysia oleh Prof. Madya

Dr. Feridah Mohd. Nazar dan Mohd Zulkifli Abdullah membincangkan

sejauh mana sokongan sosial daripada pihak pengurusan persekitaran

dan ciri organisasi dapat membantu mengurangkan tekanan kerja dan

juga perasaan tepu (burnout). Dapatan kajian yang dijalankan mendapati

mereka yang tidak mempunyai autoriti dalam membuat keputusan

terutama dalam bidang kerjaya yang diceburi mengalami tahap masalah

tepu yang tinggi serta memiliki tahap motivasi yang rendah.

Satu Kajian Kes Mengenai Amalan Budaya Berkualiti Dan Implikasinya

oleh Myazatul Akma Mohammad mengupas mengenai keberkesanan

amalan budaya berkualiti dalam sesebuah organisasi. Hasil kajian yang

dibuat di Institut Kemahiran MARA Lumut mendapati bahawa dua

budaya berkualiti utama yang diamalkan adalah budaya kerja cemerlang

dan budaya 5S. Walau bagaimanapun, masih terdapat budaya negatif

yang tidak sepatutnya diamalkan. Artikel ini juga menyentuh supaya satu

kajian mengenai masalah ini dapat dijalankan.

v

Permata Terbiar Satu Pengamatan: Transformasi IKMARA Beseri

Dalam Merealisasikan Pendidikan Kemahiran Bertaraf Dunia yang ditulis

oleh Mej (K) Ramli Bin Mohammad menghuraikan tentang keupayaan

Institut Kemahiran MARA Beseri dalam memacu ke arah pendidikan

bertaraf dunia dan mendefinasikan identiti mengikut ideologi sendiri.

IKMARA Beseri perlu melakukan lebih banyak transformasi dengan

penuh fokus dan berusaha untuk memperbaiki prestasi secara holistik

jika mahu menjadi perintis dan agen mentransformasikan pendidikan

kemahiran berteknologi tinggi di Malaysia.

Akhir sekali, artikel Pembinaan Instrumen Maklum Balas 3600 MARA

oleh Dr. Mumztaz Begam Abdul Kadir, Dr. Hamzan Omar dan Dr.

Saaidah Abdul Rahman memperkatakan tentang pembinaan dan

kesahihan instrumen 360° yang digunakan bagi tujuan kenaikan pangkat

pegawai-pegawai dalam MARA. Penggunaan instrumen ini adalah

merupakan satu transformasi dalam proses kenaikan pangkat yang

diamalkan oleh MARA sebelum ini.

Diharap artikel-artikel ini mampu meningkatkan idea dalam menjana

inovasi dalam pendidikan serta pengurusan pendidikan.

Akhir sekali, sidang editor melahirkan penghargaan kepada Dr. Uzi

Dollah yang telah sudi menjadi pewasit dan mengucapkan syabas

kepada semua yang terlibat dalam penerbitan jurnal pada kali ini.

Selamat Membaca dan Berfikir. Majlis Amanah Rakyat Disember 2010

1

ORGANIZATIONAL AND WORK CHARACTERISTICS AS CONTRIBUTING FACTORS TO PSYCHOLOGICAL REACTIONS: A STUDY OF NON-ACADEMIC STAFF IN ADVANCED MANAGEMENT

AND TECHNOLOGY CENTRE (PTPL) MALAYSIA

Mohd Zulkifli Bin Abdullah, Universiti Teknologi MARA Pahang

Prof. Madya Dr. Feridah Mohd. Nadzar, Universiti Teknologi MARA, Puncak Alam

Abstract

As universities deal with changes in the environment, challenges are posed and uncertainty in the workplace could result in stress and burnout. The purpose of this study was to explore the relationships among organizational characteristics, work characteristics and psychological reactions of non-academic staff in PTPL Malaysia. Multiple regression analysis was used to explore relationships among the study variables. Perceived environmental uncertainty, decision authority and social support predicted burnout among non-academic staff. The conclusion of the study is that despite environmental uncertainty and unclear decision authority, the presence of a supportive social environment is important during times of change and can protect against burnout.

BACKGROUND OF STUDY Institutions of higher learning in this country are increasingly being transformed from a traditional university to a branded image with the hope of maximizing student intake and income. The demographic pattern of student population is becoming more diverse with new teaching approaches and technologies implemented. There is also a shift in the emphasis from the teacher to the learner. This new academic environment is expected to pose challenges to the university and as a result of the changing public expectations, the education system and services need to transform (Chan & Welebir, 2003; Winter & Sarros,2002). With increased student intake, faculty workloads are

2

expected to expand although it provides an opportunity for a new labor market (Austin, 2002). For the non-academic staff, this new academic environment is expected to change their supporting roles for the university. Work requirements demand that non-academic staff must have an appropriate approach for working with students of diverse backgrounds. It means that administration processes for providing the best service in administrative work must be strengthened (Dearman & Alber, 2005; Keller, 2001; Thomas, 2007; Watba & Farmer, 2006). However, the changing job requirements and multiple demands in the organization and work characteristics will obviously lead to work stress and burnout among staff (Rice, Sorcinelli, & Austin 2000).

Earlier models have established the relationship between work characteristics and job satisfaction. Task characteristic theories or models such as Requisite Task Attributes Theory, The Job Characteristics Model (JCM), and The Social Information Processing Model explain how various characteristics or dimensions of a job can intrinsically motivate individuals, and increase their levels of job satisfaction. The established Hackman and Oldham’s job characteristics model also suggests that five core work dimensions of autonomy, feedback, skill variety, task identity, and task significance can affect job satisfaction (Hackman & Oldham, 1974).

In Malaysia, studies on sources of stress have established similar findings but, at the same time, found other unmeasured variables that can contribute to stress at the workplace (Manshor, 2000). These are individual family factors, financial status, mental as well as health factors.

This study was not conducted to dispute the findings of the work characteristics model. Rather, this study acknowledges the success of work characteristics model as a framework for managers to design jobs that intrinsically satisfy individuals and ultimately increase job satisfaction. However, these models pay little attention to the possible influence of transformed organizational characteristics on work characteristics. Therefore, this study investigated and validated the relationship between organizational characteristics and work

3

characteristics of the Advanced Management and Technology Centre (PTPL) on the psychological reactions of non-academic staff. STATEMENT OF THE PROBLEM Empirical evidence indicates that specific work characteristics affect the incidence of stress and burnout in the work place (Kalimo, Pahkin, Mutanen, & Toppinen-Tanner, 2003; Rice, Sorcinelli, & Austin 2000). These work characteristics occur in the context of a variety of factors such as subsystems, work shifts, and the psychological environment which have been shown to contribute to stress. At the same time, a transforming organization undergoing changing organizational characteristics could possibly affect work characteristics and ultimately affect the psychological work reactions of staff. Although research on job performance and burnout has concentrated on work characteristics, lesser numbers of researches measured the relationship between organizational characteristics and psychological work reactions especially in the educational sector. Thus, this study attempts to investigate and validate the relationship between organizational and work characteristics on psychological work reactions of non-academic staff employed in PTPL Malaysia. RESEARCH HYPOTHESES The following hypotheses were formulated to answer the research objectives:

HO1 : Organizational characteristics will not significantly explain the variance in psychological work reactions of non-academic staff.

HO2 : Work characteristics will not significantly explain the

variance in psychological work reactions of non-academic staff.

4

SIGNIFICANCE OF THE STUDY The findings of this study are expected to make several contributions to the college concerned. Firstly, the organization can identify the elements of organizational characteristics and work characteristics that can affect employee burnout and result in low work motivation. Secondly, this study can also assist the organization to evaluate and modify its r organization and work process to improve its employee’s motivation and avoid work stress and burnout. Lastly, this study will contribute to better understanding of organizational and work characteristics among staff and also organization to increase the quality of work and enhance work effectiveness and efficiency.

REVIEW OF RELATED LITERATURE Related studies on relationships between organizational characteristics and psychological work reactions were found to focus on organizational characteristics and psychological work reactions in the healthcare industry. Therefore, these findings were usually conducted in nursing homes and hospitals. In a study of nurses by Garret and McDaniel (2001) it was found that perceived environmental uncertainty predicted burnout among nurses, although there was no significant relationship between objective measures of environmental uncertainty and burnout. A study of nursing assistants employed in nursing homes (Parsons, Simmons, Penn & Furlough, 2003) found a statistically significant positive correlation between perceived organizational control and job satisfaction. A multivariate analysis on determinants of satisfaction confirmed that professional growth and involvement in work-related decisions and supervision were significantly related to overall satisfaction. The most important predictors of job satisfaction were a highly social leadership style, high-decision latitude and enough time to get the job done (Tummers, Van Merode & Landeweerd, 2002).

Work characteristics and its effect on psychological work reactions include the dimensions of workload, autonomy or authority, working conditions and social support. Workload is an important dimension as a number of studies in the health setting on determinants of burnout found that perceived work stressors are different due to the workload in different health settings (Cocco, Gatti, Augusto de Mendonça Lima &

5

Camus, 2003). A study conducted on staff caregivers in three nursing homes and nine acute geriatric wards of general hospitals revealed that levels of stress and burnout among staff caregivers are moderate in acute geriatric wards, but significantly higher than in nursing homes. The staff caregivers in the nursing homes have a higher workload to the low ratio of staff: patient. Uncertainty can influence burnout when the workload is high but as uncertainty decreases, workload is reduced. Uncertainty that can lead to stress can be reduced through the use of performance feedback (Knight & Salvendy, 1981).

The dimension of social support is measured in healthcare settings using emotional and informational support from a close friend. In a study of stress levels among kindergarten principals in Hong Kong it is found that the principal’s job is moderately stressful but the element of social support had beneficial impacts on stress (Wai, Kwok, & Rosen, 2000). Another study on stress among school administrators (Gmelch & Gates, 1998) included two types of social support. The first type includes support from the immediate supervisor, colleagues, family and friends. The second type of social support includes support in solving work related problems, heavy workload, and constructive feedback on performance.

RESEARCH FRAMEWORK The research framework used in this study was based on Tummers et al. (2002) theoretical framework that hypothesizes the degree of decision authority influences the degree of autonomy and thus the degree of intrinsic work motivation. The relationship between uncertainty and burnout on the other hand is through workload. When uncertainty decreases, workload is reduced. Finally, the independent variable of social support depends on the decision-making structure of a unit. It is hypothesized that decision authority and work reactions are mediated through social support. In line with this theoretical framework, it is hypothesized that the relationship between organizational characteristics and psychological work reaction is through work characteristics.

6

INDEPENDENT DEPENDENT VARIABLES VARIABLE

Organizational Structure METHODOLOGY The study was correlational in nature using a sampling frame of 437 non-academic staff in the PTPL main campus in Shah Alam and PTPL branches in Malaysia (KL-Sentral, Ampang, Penang, Sungai Petani, Seremban, Terengganu, Kota Bharu, Sabah and Sarawak). Stratified disproportionate random sampling was used to ensure that respondents were selected from each branch, department and job position. The technique involved a 2-step process of stratification or segregation, followed by random selection of subjects from each stratum. In the first step, the population was first divided into branches, departments and job position groups that were relevant, appropriate, and meaningful in this context. In the second step, the disproportionate random sampling determined the number of respondents selected from each branch, department and job position.

(1) Organizational Characteristics

Environmental uncertainty Decision Authority

(2) Work Characteristics

Workload Authority Working Condition Social Support

Psychological Work Reaction

1. Burnout 2. Intrinsic

work motivation

7

Branch Dept Head

Asst. Registrar

Admin Asst.

Others Position

Total Staff

Shah Alam 9 69 64 81 223 Sungai Petani 1 4 7 7 19

Sabah 2 15 9 8 34 Sarawak 1 13 4 6 24 Ampang 1 12 4 6 23

Seremban 1 4 6 5 16 Penang 1 8 16 19 44

Terengganu 1 7 4 6 18 KL Sentral 1 4 2 2 9 Kota Bharu 1 10 10 6 27

TOTAL 19 146 126 146 437

Branch Dept Head

Asst. Registrar

Admin Asst.

Others Position

Total Respondent

Shah Alam 2 15 14 15 46 Sungai Petani 1 3 2 3 9

Sabah 1 8 7 8 24 Sarawak 1 8 7 8 24 Ampang 1 8 7 8 24

Seremban 1 4 3 4 12 Penang 1 5 4 5 15

Terengganu 1 6 5 6 18 KL Sentral 1 4 3 4 12 Kota Bharu 1 7 6 7 21

TOTAL 11 68 58 68 205 Sample size was determined using the rule that recommends at least 15 observations per variable (Hair, Anderson, Tatham, & Black, 1995). As the conceptual framework comprised three variables the observation per variable was set at 30. Therefore, the sample size was determined as 90. A total of 205 questionnaires were sent out with a response rate of 89.3 percent. The instrument used for data collection was adapted from several researchers (Gmelch & Gates, 1998; Tummers et al., 2002). Measures of social support were adapted from Caplan’s Social Support Questionnaire while Burnout was measured using Oldenburg Burnout Inventory (OLBI) (Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001). The instrument was pilot tested on 30 non-academic staff employed by PTPL and obtained a Cronbach’s Alpha value of 0.68 while the actual study obtained a

8

Cronbach’s Alpha value of 0.67. The value of both pilot and actual study suggests a reliable instrument as it surpasses the minimum value of 0.60 (Sekaran, 2000).

FINDINGS The respondents in this study were between 25-30 years old, had 1 – 5 years of working experience, hold a bachelor degree and the non-academic job titles of Assistant Registrar, Admin Assistant, Account Assistant, Assistant Librarian, Corporate Officer, Counselor, Lab Assistant, Lab Officer, Librarian and Technician.

The psychological reactions of respondents were measured through the level of motivation and burnout. The findings show that the level of motivation (Mean = 3.58, SD = .49) reported by respondents are slightly higher than level of burnout (Mean = 3.38, SD = .38). This result could be interpreted to mean that a person who is experiencing a higher level of motivation would experience a lower level of work burnout. The respondents rated the level of social support as the highest work characteristic (Mean = 4.09, SD = .60). The second organizational characteristic rated highest by respondents was the level of environment uncertainty in their jobs (Mean = 4.31, SD = .69). Respondents generally agree that there were always urgent tasks received after office hours resulting in insufficient time to complete the tasks.

The research attempted to determine predictors of psychological work reaction among KUTPM/PTPL non-academic staff. A multiple regression analysis was conducted into the two measures of organizational characteristics and four measures of work characteristics as predictors. The linear combination of the six measures was significantly related to the psychological work reactions, R² = 0.80, adjusted R² = 0.64, F (5, 84) = 22.39, p < 0.01. This couldbe interpreted to mean that the six independent variables together explain 64 percent of the variance in the level of psychological work reactions. However, the analysis found that the variables of authority Decision Authority and Environment Uncertainty contributed most to psychological work reactions.

9

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 .802a .644 .618 .21191

a. Dependent Variable: Psychological Work Reactions

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 6.735 6 1.123 24.997 .000a

Residual 3.727 83 .045

1

Total 10.462 89

a. Predictors: (Constant), Working Condition, Workload, Social Support, Decision Authority, Environment Uncertainty, Authority

b. Dependent Variable: Psychological Work Reactions

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Model B Std. Error Beta t Sig.

(Constant) 1.799 .325 5.540 .000

Workload -.033 .046 -.048 -.721 .473

Authority .161 .040 .458 4.046 .000

Social Support .081 .039 .142 2.066 .042

Working Condition .025 .043 .045 .581 .563

Environment Uncertainty .085 .035 .172 2.460 .016

1

Decision Authority .135 .035 .450 3.844 .000

a. Dependent Variable: Psychological Work Reactions

10

CONCLUSION The organizational characteristic of environmental uncertainty is rated highly among respondents in this study. Respondents agree that there are always urgent tasks in the office received after office hours and as a result there is not enough time to complete tasks.

Respondents agree that the organizational characteristic of Decision Authority is important to reduce burnout. The ability to make decisions on work schedule, control over pace of work and opinions are considered regardless, of their position in the company hierarchy are important to reduce burnout. In terms of work characteristics, the respondents believe that the level of Social Support from peers and family is an important element in the organization.

The most influential predictors of psychological work reactions are Decision Authority and Environment Uncertainty. This result suggests that respondents who experience low levels of authority in decision making with little control over their jobs will experience highest levels of burnout and lowest level of motivation.

As institutions of higher learning deal with changes in the external environment, transformation becomes necessary, thus, uncertainty in the internal environment is created. The existence of unplanned workload and increased tasks could lead to burnout among non-academic staff. However, the ability to make decisions related to the work and the presence of a supportive work environment can reduce the potential for stress and burnout.

11

REFERENCES Austin, A. E. (2002). Faculty cultures, faculty values. In W. G. Tierney

(Ed.), Assessing academic climates and cultures, New directions in Institutional Research, No. 68. pp. 61-74. San Francisco: Jossey-Bass.

Chan, P. S. & Welebir, B. (2003). Strategies for e-education. Industrial

and Commercial Training, 35(5). 196-202. Retrieved May 8, 2007 from the ProQuest database.

Cocco, E., Gatti, M., De Mendonca Lima, A. & Camus, V. (2003). A

comparative study of stress and burnout among staff caregivers in nursing homes and acute geriatric wards, International Journal of Geriatric Psychiatry, 18(1), 78–85.

Dearman, C. C. & Alber, S. R. (2005). The changing face of education:

Teachers cope with challenges through collaboration and reflective study. Reading Teacher 58(7), 634-640. Retrieved May 8, 2007 from the EBSCOHOST database.

Demerouti, E, Bakker, A.B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W.B. (2001).

The job demands-resources model of burnout, Journal of Applied Psychology, 86(3), 499-512.

Garrett D. K. & McDaniel, A.M. (2001). A new look at nurse burnout: The

effects of environmental uncertainty and social climate, The Journal of nursing administration, 31(2), 91-6.

Gmelch, W. H. & Gates, G. (1998). The impact of personal, professional

and organizational characteristics on administrator burnout, Journal of Educational Administration, 36(2), 146 – 159.

Hackman, J. R & Oldham, G. R. (1974). The Job Diagnostic Survey: An

Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Projects. Technical report No. 4, Department of Administrative Sciences, Yale University.

Hair, J., Anderson, R., Tatham, R., & Black, W. (1995). Multivariate data

analysis (4th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

12

Kalimo, R., Pahkin, K., Mutanen, P. & Toppinen-Tanner, S. (2003, April). Staying well or burning out at work: work characteristics and personal resources as long-term predictors. Work & Stress, 17(2), 109-122. Retrieved May 8, 2007 from the EBSCOHOST database.

Keller, G. (Spring 2001). The new demograhics of higher education,

Review of Higher Education 24, 219-235. Knight, J. L., & Salvendy, G., (1981). Effects of task feedback and

stringency of external pacing on mental load and work performance, Ergonomics, 24(10), 757-764.

Manshor, A.T. (2000). Sources of stress at the work place, Academy of

Strategic & Organizational Leadership Journal, 4(2), 91-7. Parsons, S.K., Simmons, W.P., Penn, K. & Furlough, M. (2003).

Determinants of satisfaction and turnover among nursing assistants. The results of a statewide survey. Gerontol Nurs, 29(3):51-8.

Rice, R. E., Sorcinelli, M. D., & Austin, A. E. (2000). Heeding new voices:

Academic careers for a new generation, New Pathways Inquiry # 7. Washington, DC: American Association for Higher Education.

Sekaran, U. (2000). Research methods for business : A skill building

approach. (3rd edition). NY: John Wiley & Sons. Thomas, H. (2007). An analysis of the environment and competitive

dynamics of management education. Journal of Management Development; 26 (1), 9-21. Retrieved May 8, 2007 from the Emerald database.

Tummers, G.E.R., Van Merode, G. G.., Landeweerd, J. A., (2002). The

diversity of work: differences, similarities and relationships concerning characteristics of the organization, the work and psychological work reactions in intensive care and non-intensive care nursing. International Journal of Nursing Studies, Vol. 39 (8), pp. 841-855.

Wai H. C., Kwok, S. W. & Rosen, S. (2000). Kindergarten principals in

Hong Kong: Job stress and support from a close friend. Journal of Educational Administration, 38(3), 272 – 287. Retrieved May 8, 2007 from the Emerald database.

13

Watba, U. & Farmer, E. I. (2006). Challenges Confronting Community College Deans. Community, College Journal of Research & Practice 30(3), 243-251 Retrieved May 8, 2007 from the EBSCOHOST database.

Winter, R.P. & Sarros, J.C. (2002). The Academic Work Environment in

Australian Universities: A Motivating Place to Work? Higher Education Research & Development, 21(3), 241-258

46

PEMBINAAN INSTRUMEN MAKLUM BALAS 3600 MARA

Dr. Mumtaz Begam Abdul Kadir Kolej Profesional MARA Bandar Melaka

Dr. Hamzan Omar

MRSM Tun Abdul Razak

Dr. Saaidah Abdul Rahman Kolej MARA Banting

Abstrak

Kajian ini bertujuan untuk membina Instrumen Maklum balas 3600

MARA. Konstruk dan elemen di dalam instrumen ini diadaptasi daripada instrumen barat seperti Leadership Practice Inventory (LPI), Leadership Behaviour Description Questionnaire (LBDQ), Leadership Multi Factor Questionnaire (LMFQ), dan Leadership Competency Framework (Glasgow City Council). Instrumen ini mengandungi 3 konstruk utama,12 elemen dan 54 item. Konstruk dan elemen yang terkandung dalam instrumen ini ialah Kualiti Peribadi (Kepercayaan Kendiri, Perasaan Kesepunyaan, Pengurusan Kendiri dan integriti); Hala tuju (Berpandangan Jauh, Keanjalan Intelektual, Jaringan hubungan dan Penghasilan Kerja); dan Perkhidmatan Yang Di Beri (Memimpin Perubahan, Pengupayaan, Berkerja Secara Efektif dan Keberkesanan Organisasi). Kebolehpercayaan instrumen ini diukur dengan nilai Cronbach Alpha: 0.98. Selain itu pengkaji turut membuat analisis faktor untuk melihat kesahan instrumen. Hasil analisis faktor menunjukkan factor loading antara 0.516 hingga 0.782. Berdasarkan pendapat Hair et al (2006) nilai factor loading yang dimiliki instrumen ini mempunyai nilai kesahan yang tinggi.

PENGENALAN Pelaksanaan pemilihan kepemimpinan di sesebuah organisasi berhadapan dengan pelbagai situasi dan isu bagi memilih pemimpin yang berkebolehan. Penilaian prestasi yang berkesan adalah perlu bagi menjamin kedua belah pihak iaitu pekerja dan majikan memperolehi faedah optimum. Selain itu, penilaian prestasi yang berkesan akan

47

menggalakkan pekerja untuk memberi sumbangan sebaik mungkin dan meningkatkan inisiatif untuk pencapaian matlamat organisasi dan individu pekerja itu sendiri. Di dalam usaha memenuhi wawasan “MARA the way forward” (MARA 2009), kepimpinan Majlis Amanah Rakyat mestilah terdiri daripada individu yang boleh membawa MARA ke persada dunia global. Sehubungan itu, Bahagian Sumber Manusia MARA telah membuat penambahbaikan kaedah kenaikan pangkat staf gred 41 ke atas ke sistem penilaian baru. Penilaian baru yang digunakan untuk tujuan kenaikan pangkat ini melibatkan Mara Assessment Centre berasaskan pengukuran 3C (Capability, Capacity and Character Evaluation) dan maklum balas 360o melalui Instrumen Maklum balas 360o MARA. PERNYATAAN PERMASALAH Secara tradisinya proses kenaikan pangkat berdasarkan 3 kriteria iaitu Laporan Penilaian Prestasi Tahunan (LNPT), Laporan Penilaian Prestasi Khas (LNPK), Penilaian Tahap Kecekapan (PTK) dan temuduga. Ketiga-tiga penilaian ini adalah subjektif dan terlalu bergantung kepada persepsi dan pendapat seorang individu yang biasanya terdiri daripada ketua. Penilaian prestasi tahunan, contohnya, merupakan salah satu aktiviti pengurusan sumber manusia yang paling kritikal dan banyak menimbulkan masalah kepada organisasi (Ab. Aziz, 2007). Menurut Fletcher dan Williams, (1986), 80% organisasi yang menggunakan sistem penilaian secara formal menyatakan rasa ketidakpuasan hati terhadap pelaksanaannya. Rasa ketidakpuasan hati ini, bukan sahaja oleh indivdu yang dinilai tetapi juga dari pihak pentadbiran yang mengendalikan program penilaian tersebut. Salah satu rasional pengenalan sistem penilaian baru ini adalah bertujuan untuk mengatasi kelemahan kaedah temuduga yang digunakan sebelum ini. Kaedah temuduga didapati kurang berkesan disebabkan beberapa kelemahan seperti latar belakang panel yang berbeza, soalan tidak menepati dengan spesifikasi kerja, calon tidak dapat menyuarakan kebolehan dan pengalamannya yang sebenar, selain kos dan masa yang terhad (Ab. Aziz, 2007). Malah Jabatan Perkhidmatan Awam sendiri dan agensi-agensi seperti Khazanah Nasional, Malaysian Palm Oil Board (MPOB) dan Rubber Industry

48

Smallholders Development Authority (RISDA) telah membuat penambahbaikan kaedah pemilihan di samping menggunakan kaedah temuduga.

Dalam hal ini pihak Majlis Amanah Rakyat (MARA) telah mengambil langkah yang proaktif dengan memperkenalkan sistem penilaian kenaikan pangkat yang baru di mana proses kenaikan pangkat bukan sahaja melibatkan faktor Kekananan, LNPT dan LNPK, PTK tetapi juga Maklum balas 3600 MARA. Maklum balas 3600 MARA adalah kaedah yang digunakan untuk mendapat maklumat tentang seorang pegawai yang akan dinaikkan pangkat daripada ketua, rakan sekerja, subordinat dan kendiri. Instrumen ini akan memberi maklumat yang lebih menyeluruh terhadap seorang pegawai yang dinilai dan bukan hanya dari pegawai penilai sahaja.

Penggunaan maklum balas 3600 telah mula di praktikkan secara meluas semenjak awal 80an lagi di organisasi kerajaan dan swasta (Turkel, 2008). Namun, ia masih belum digunakan oleh MARA sebagai satu alat pengukuran prestasi secara rasmi. Selaras dengan itu pihak pengurusan MARA berpendapat adalah penting untuk memasukkan maklum balas 3600 sebagai salah satu kriteria yang digunakan dalam membuat penilaian untuk tujuan kenaikan pangkat. Pada ketika ini masih tidak wujud satu instrumen maklum balas 3600 yang boleh digunakan untuk tujuan kenaikan pangkat pegawai-pegawai MARA. Di atas rasa keperluan tersebut, satu pasukan petugas ditubuhkan pada bulan Januari 2010 untuk membina Instrumen Maklum balas 3600 MARA. OBJEKTIF KAJIAN Kajian ini bertujuan untuk: 1. Membina konstruk dan elemen model Instrumen Maklum balas 3600

MARA 2. Mengukur tahap kebolehpercayaan Instrumen Maklum balas 3600 MARA 3. Mengukur tahap kesahan Instrumen Maklum balas 3600 MARA Di akhir kajian, diharapkan akan terbentuk satu Instrumen maklum balas 3600 MARA yang mempunyai kesahan dan kebolehpercayaan yang tinggi untuk digunakan oleh warga kerja MARA.

49

KAJIAN LITERATUR Pemimpin dalam organisasi boleh mengamalkan pelbagai gaya kepemimpinan (Mumtaz, 2010). Gaya kepimpinan boleh dipengaruhi oleh pelbagai faktor. Antara faktor yang mempengaruhi gaya kepimpinan seseorang individu ialah personaliti dan tret tingkah laku (Rampersad, 2001), situasi (Blanchard, 2001) dan faktor multi-dimensi yang terdiri daripada faktor keberkesanan, moral dan masa (Vadim, 2005). Selain itu terdapat juga teori kepimpinan yang menghubungkaitkan keupayaan seseorang pemimpin membuat tranformasi dengan cara memotivasikan pengikutnya untuk melakukan tanggungjawab mereka melangkaui sasaran yang telah ditetapkannya (Burns, 1997). Terdapat juga teori kepimpinan yang berlandaskan agama seperti teori kepimpinan Islam (Syed Azauddin, 2005). Hal ini selari dengan pendapat (Ainon, 2005) yang menyatakan seorang pemimpin memerlukan kecekapan kepemimpinan untuk mengamalkan stail yang bersesuaian dengan subordinat mereka. Namun demikian, kepelbagaian teori kepimpinan mempunyai matlamat yang hendak dicapai iaitu meningkatkan keberkesanan dan mengoptimumkan produktiviti organsasi. Pemimpin Berkesan Untuk menjadi pemimpin yang berkesan, seseorang individu itu perlu mempunyai kualiti peribadi tertentu. Antaranya adalah kekuatan personaliti, bertanggungjawab dan keberanian dalaman bagi memartabatkan organisasi mereka. Menurut Crosby (1979) kemahiran kepemimpinan mengambil kira kemahiran seperti mendengar, bekerjasama, menolong, mengagihkan, mencipta, mengimplementasikan, pembelajaran, menunjuk arah, mengikut dan berempati. Pemimpin mesti boleh berkomunikasi dengan berkesan supaya arahan yang diberikan dapat difahami dan diikuti. Selain itu, seorang pemimpin juga mesti menunjukkan hala tuju organisasi dengan menyatakan objektif yang jelas, menterjemahkan objektif kepada strategi yang boleh diukur dan memberi komitmen yang tinggi. Seorang ketua dan pekerja juga mesti saling menghormati antara satu sama lain (Imai, 1986). Menurut Zeithmal et al. (1990) ciri penting pemimpin perkhidmatan adalah (i) mempunyai visi perkhidmatan (ii) mempunyai standard tinggi (iii) mempraktikkan stail pemimpin yang turun ke padang (In- the- field leadership style) dan (iv) mempunyai Integriti.

50

Manakala menurut Schein (1999) pula, seorang pemimpin perlu memahami nilai peribadi pengikut supaya dapat memberi peluang kepadanya membentuk budaya organisasi. Kajian Fernandez (2002), yang menggunakan inventori Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) mendapati terdapat empat jenis kumpulan pemimpin: i. Pemimpin Strategi (The Strategist) iaitu merujuk pemimpin yang menggerakkan orang bawahannya dengan kuasa, pengiktirafan dan keseronokan; ii. Penganalisis (The Analyst) iaitu pemimpin yang mengawal sumber, kestabilan dan ramalan; iii. Mentor (The Mentor) iaitu pemimpin yang mempunyai nilai dan membantu pekerja mencapai standard yang tinggi; v. Penginovasi (The innovator) iaitu pemimpin mempunyai pengetahuan dan imaginasi yang tinggi, membentuk persekitaran yang kondusif, mempunyai kemahiran interpersonal yang bijak, gigih dan bersemangat. Manakala Sulaiman (2005) berpendapat seseorang pemimpin perlu mempunyai ciri cepat, tepat, bermutu dan bertingkah laku konsisten dalam pelbagai segi. Kajian oleh Kouzes dan Posner (1997) ke atas pemimpin perniagaan dan pemimpin kerajaan di Amerika, Mexico, Eropah, Asia dan Australia menunjukkan ciri peribadi kepemimpinan yang dikagumi adalah kejujuran (88%), berwawasan (75%), berinspirasi (68%) dan kompeten (63%). Dapatan kajian ini menunjukkan kejujuran telah diletakkan sebagai peribadi kepemimpinan yang paling utama. Dalam konteks kepimpinan Islam pula, seseorang itu mesti memenuhi dua kriteria iaitu seorang yang memerintah dengan hak yang diberikan oleh Allah (Seorang yang patuh kepada perintah Allah dan Rasul-Nya) dan seorang yang dihormati dan disebabkan penghormatan ini dia menjadi popular (Syed Azauddin, 2005). Hal ini selari dengan Firman Allah S.W.T dalam surah An-Nisaa’ 4:59 yang bermaksud :

‘Wahai orang-orang yang beriman, taatlah kamu kepada Allah dan taatlah kamu kepada Rasullah dan kepada ‘Uli’I-Amri’ (orang-orang yang berkuasa) daripada kalangan kamu. Kemudian jika kamu membantah-bantah (berselisihan) dalam sesuatu perkara, maka hendaklah kamu mengembalikannya kepada (Kitab) Allah (Al-Quran) dan (Sunah) Rasul-Nya -jika kamu benar-benar beriman kepada Allah dan hari akhirat. Yang demikian adalah lebih baik (bagi kamu), dan lebih elok pula kesudahannya’

(Tafsir pimpinan Ar-Rahman)

51

Menurut Syed Azauddin (2005) lagi ciri yang perlu ada pada seorang pemimpin ialah: i. Komitmen; ii. Kemampuan untuk memulakan perubahan; iii. Mempunyai visi; iv. Menetapkan hala tuju; v. Memiliki kecerdasan emosi (Emotional Intelligence); vi. Mempunyai integriti dan kepercayaan (Trust); vii. Berorientasikan tindakan dan tabah; viii. Kebolehan untuk membentuk jaringan perhubungan; dan xi.Menunjukkan penghargaan. Oleh hal yang demikian, Syed Azauddin (2005) mencadangkan latihan kepemimpinan diberikan kepada bakal pemimpin yang berpotensi. Penilaian Prestasi Menurut Ab. Aziz (2007), aspek yang diambil kira dalam sesuatu penilaian oleh sesebuah organisasi ialah hasil kerja individu, tingkah laku, sikap, berkeyakinan, ketepatan/kejituan dan kerjasama dan pengetahuan kerja. Aspek-aspek penilaian yang dicadangkan oleh Ab. Aziz (2007), turut selari dengan aspek penilaian yang terdapat dalam Sistem Saraan Malaysia (SSM) yang telah pun dijalankan bermula 2002 bagi menggantikan Sistem Saraan pada tahun 1992. Antara aspek yang dinilai dalam (SSM) ialah; aktiviti dan sumbangan, kualiti kerja, pengetahuan dan kompetensi, penilaian sahsiah dan kerja kumpulan dan kerjasama. Walaupun sistem ini telah dijalankan hampir 8 tahun, tetapi masih wujud kelemahan dalam pelaksanaannya. Menurut Fried dan Tiegs (1995), Prussia, Anderson dan Manz (1998) dan Anderson, Ferguson dan Smith (1994), pengalaman penilai, latihan dan kemahiran kerja yang tinggi adalah faktor penting yang menyumbang kepada wujudnya sistem penilaian prestasi yang mantap dan dapat diterima umum oleh majoriti pekerja dalam organisasi. Manakala Sulsky dan Day (1992) dan Schoenfeld (1994) mendapati latihan yang diterima oleh pegawai penilai prestasi mempengaruhi tahap ketepatan penilaian prestasi yang dijalankan. Berdasarkan kajian Rusli, Azman dan Wan Khairuzzaman (2003), 38% kumpulan pekerja yang dinilai tidak berpuas hati dengan tahap penglibatan mereka dalam penentuan objektif dan sasaran kerja. Selain itu 34.9% tidak berpuas hati dengan cara penilaian berterusan yang digunakan. Manakala kajian Siti Alia (2005), pula mendapati terdapat

52

perkaitan signifikan yang bersifat sederhana kuat antara penilai dengan prestasi kerja.

KERANGKA KONSEPTUAL MODEL KOMPETENSI MARA

Adaptasi daripada Bennis (2003); Linkage (2003) dan Bolden et al. (2003)

Model kerangka konseptual yang dibina berasaskan model High Impact Leadership yang dikemukakan oleh Bennis (2003); dan Model Leadership Competency (Bolden, et al 2003). Model High Impact leadership menggabungkan tiga domain kepemimpinan iaitu kemahiran kepemimpinan, kompetensi kepemimpinan dan tanggungjawab kepemimpinan (Linkage, 2003). Domain kompetensi kepemimpinan terdiri dari hala tuju, kecerdasan emosi, pengaruh, pemikiran konseptual

53

dan pemikiran sistematik. Domain kemahiran kepemimpinan pula terdiri dari elemen pengurusan perubahan, mentor, komunikasi, perundingan dan menyelesaikan masalah. Seterusnya, tanggungjawab kepemimpinan terdiri dari elemen penghasilan keputusan, penghasilan visi, penghasilan organisasi, mencipta masa depan dan mencipta pengetahuan untuk masa hadapan. Didalam Model leadership Competency,. kompetensi di bahagikan kepada tiga iaitu kompetensi teras, kompetensi kepemimpinan dan kompetensi profesional (Bolden et al. 2003).

Bagi Model maklum balas 360o MARA ini tiga komponen utama iaitu tugas, individu dan pasukan yang diberikan di dalam Action-Centred Leadership Model (Adair, 1973) telah digunakan. Domain yang terangkum di dalam domain individu di dalam model ini dikenali kualiti peribadi, domain tugas pula dikenali hala tuju dan domain pasukan adalah perkhidmatan yang diberikan di dalam model kajian ini. Kualiti peribadi terdiri daripada lima elemen iaitu kepercayaan kendiri, perasaan kesepunyaan, pengurusan kendiri dan integriti diri (Goleman, 1995). Komponen hala tuju pula diadaptasi daripada elemen-elemen yang terdapat dalam High Impact Model iaitu berpandangan jauh, keanjalan intelektual, jaringan hubungan dan penghasilan kerja (Bennis, 2003). Komponen perkhidmatan yang diberi mempunyai empat elemen iaitu mempimpin perubahan, pengupayaan, bekerja secara efektif dan keberkesanan komunikasi (Bolden, 2003). PERKEMBANGAN PEMBINAAN INSTRUMEN MAKLUMBALAS 360o MARA Selepas mengenal pasti apakah kompetensi yang perlu dimiliki oleh pemimpin MARA, pasukan petugas membina model kompetensi MARA berdasarkan teori kepimpinan. Penentuan atribut pemimpin yang berkesan berdasarkan pengintegrasian konsep pemimpin kredibel oleh Kauzes dan Posner (2002), teori kepimpinan transformasi oleh Bass and Avolio (1994) dan teori kepimpinan kompleksiti oleh Kotte (1996), kecerdasan emosi (Goleman, 1996) dan teori kognitif sosial oleh Bandura (1986). Instrumen Maklum balas 3600 MARA dibina berdasarkan model kompetensi kepimpinan MARA yang telah dibentuk. Selain itu, konstruk dan elemen di dalam instrumen ini diadaptasi dari instrumen barat seperti Leadership Practice Instrument (LPI), Leadership Behaviour Description Questionnaire (LBDQ), Leadership Multi Factor

54

Questionnaire (LMFQ), dan Leadership Competency Framework (Glasgow City Council). Berdasarkan model kompetensi MARA yang terdiri daripada 3 konstruk utama dan 12 elemen dengan 160 item telah dibina. Jawatankuasa pembina instrumen telah mengubahsuai beberapa instrumen maklum balas 3600 yang telah sedia ada disamping menjadikan rujukan (Glasgow City Council).

Item-item yang telah dibina dimurnikan oleh panel pembinaan instrumen, di mana item-item yang mengelirukan dan tidak menepati konstruk dikeluarkan. Semakan tatabahasa oleh guru Bahasa Melayu yang telah mengajar lebih daripada 14 tahun di MRSM dilakukan. Hasilnya hanya 124 item yang dikekalkan bagi tujuan kajian rintis. Langkah terakhir dalam pembinaan item melibatkan pengujian item melalui kajian rintis bagi melihat kebolehbacaan, kejelasan dan ketepatan item. Hasil daripada pemurniaan tersebut, Instrumen Maklum balas 3600 MARA mengandungi dua bahagian. Bahagian A mengandungi maklumat peribadi pegawai yang dinilai dan pegawai penilai. Bahagian B mengandungi 54 item Maklumbalas 3600MARA yang mengukur 3 konstruk kompetensi utama. Setiap pernyataan kompetensi disusuli oleh skala likert 5 mata iaitu “1” mewakili “sangat tidak setuju”, “2” mewakili “tidak setuju”, “3” mewakili “kurang setuju”, “4” mewakili “setuju” dan “5” mewakili “sangat setuju”. KAJIAN RINTIS Kajian rintis telah dilakukan untuk menguji kesahan dan kebolehpercayaan instrumen yang telah dihasilkan. Soal selidik yang mengandungi draf pertama Instrumen Maklum balas 3600 MARA diedarkan kepada 100 responden yang dipilih secara persampelan rawak mudah dalam warga kerja di ibupejabat MARA. Kebolehpercayaan Instrumen Kajian Kebolehpercayaan dikaitkan dengan darjah konsistensi antara dua ukuran bagi perkara yang sama (Cresswell & Plano, 2007). Kebolehpercayaan juga merupakan darjah yang menunjukkan pengukuran yang dijalankan adalah bebas daripada kesilapan dan seterusnya menghasilkan keputusan yang konsisten. Pendekatan yang

55

digunakan untuk mengukur koefisien kebolehpercayaan item-item dalam instrumen adalah ketekalan dalaman (internal consistency). Teknik menganggarkan ketekalan dalaman yang digunakan dalam kajian rintis ini adalah Cronbach Alpha di mana ia digunakan untuk semua 154 item secara keseluruhan dan bagi setiap elemen kompetensi. Nilai pekali Alpha yang menghampiri 1.00 menandakan item dalam skala itu mengukur perkara yang sama dan menunjukkan item tersebut mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi. Menurut Mohd Majid Konting (2005), nilai 0.6 adalah indeks kebolehpercayaan yang paling minimum bagi penggunaan instrumen ini. Namun, menurut George dan Mallery (2001) bagi sesuatu instrumen, paras pekali Cronbach Alpha mestilah sekurang-kurangnya 0.7. Nilai Alpha kurang daripada 0.60 dianggap rendah dan tidak diterima, nilai Alpha antara 0.60 hingga 0.80 adalah diterima dan nilai Alpha melebihi 0.80 menunjukkan item tersebut mempunyai kebolehpercayaan yang tinggi. Analisis kebolehpercayaan terhadap 154 item memberi nilai alfa purata yang tinggi yakni 0.940. Selepas analisis faktor dan pemilihan akhir item dilakukan, hanya 54 item yang terbaik dipilih. Analisis Cronbach Alpha dijalankan sekali lagi terhadap 54 tersebut dan kesemua item mempunyai nilai alfa 0.80 dan ke atas dengan nilai alfa keseluruhan bernilai 0.989. Laporan terperinci nilai Cronbach Alpha bagi setiap elemen yang diukur dalam soal selidik ini dirumuskan dalam Jadual 1.

56

Jadual 1: Jumlah Skor Indeks Koefisien Kebolehpercayaan Cronbach

Alpha

Elemen Jumlah item Nilai Alpha Keseluruhan

Kualiti Peribadi Kepercayaan kendiri Perasaan kesepunyaan

4 4

0.877 0.900

Pengurusan kendiri Integriti diri

3 4

0.841 0.868

Hala tuju Berpandangan jauh Keanjalan intelektual Jaringan hubunga Penghasilan kerja Perkhidmatan diberikan Memimpin perubahan Pengupayaan (empowerment) Bekerja secara efektif Keberkesanan organisasi

4 3 5 5

7 6 5 6

0.890 0.884 0.930 0.946

0.942 0.932 0.943 0.940

Kompetensi kepimpinan MARA

54

0.986

Kesahan Instrumen Kajian Satu instrumen kajian boleh diuji kesahannya dengan menggunakan tiga pendekatan iaitu kesahan isi, kriteria (ramalan dan serentak) dan konstruk. Pilihan pendekatan mestilah bersesuaian dengan tujuan sesuatu instrumen dihasilkan (Anastasia, 1982). Pendekatan yang digunakan untuk mengukur kesahan Instrumen Maklum balas 3600 MARA adalah pendekatan konstruk kerana ia bersesuaian dengan tujuan instrumen ini dihasilkan. Kesahan konstruk menggunakan analisis faktor (varimax rotation) turut merangkumi kesahan isi dan kriteria kerana kesahan konstruk merupakan kesahan yang agak komprehensif.

57

Setiap konstruk dalam instrumen kajian ini telah dilakukan factor loading bagi menentukan kesesuaian item soalan dalam setiap konstruk. Nilai practical significance 0.3 adalah nilai minimum yang boleh diterima. Nilai yang lebih tinggi dari 0.5 adalah nilai practical significance yang secara praktikalnya boleh diterima dan nilai lebih dari 0.7 dianggap sebagai struktur yang baik (Hair et al., 2006). Bagi tujuan kajian ini, nilai practical significance yang di terima dalam analisis faktor adalah 0.5. Sehubungan dengan itu, analisis faktor telah dijalankan dan item-item yang di bawah 0.5 (jika ada) telah digugurkan atau diubahsuai dan seterusnya instrumen ini ditadbir semula dan dijalankan analisis faktor sekali lagi. Hasil analisis faktor, daripada 124 item hanya 54 item digunakan. Jadual 2 menunjukkan factor loading untuk item dalam setiap konstruk yang akan digunakan dalam Instrumen Maklum balas 3600 MARA

Jadual 2: Kesahan konstruk Item

Nilai factor loading Bagi Kualiti Peribadi

E1 (Kepercayaan

Kendiri)

E2 (Perasaan

Kesepunyaan)

E3 (Pengurusan

Kendiri)

E4 (Integriti Diri)

e11 = 0.693

e12 = 0.565

e13 = 0.656

e14 = 0.707

e25 = 0.687

e26 = 0.586

e27 = 0.668

e28 = 0.546

e25 = 0.687

e26 = 0.586

e27 = 0.668

e28 = 0.546

e25 = 0.687

e26 = 0.586

e27 = 0.668

e28 = 0.546

Nilai factor loading Bagi Hala Tuju

E5 (Berpandangan

Jauh)

E6 (Keanjalan Intelektual)

E7 (Jaringan

Hubungan)

E8 (Penghasilan

Kerja)

e17 = 0.533

e18 = 0.691

e19 = 0.746

e20 = 0.764

e621 = 0.764

e622 = 0.740

e623 = 0.694

e624 = 0.708

e725 = 0.520

e726 = 0.655

e727 = 0.567

e728 = 0.612

e829 = 0.693

e830 = 0.725

e831 = 0.679

e832 = 0.756

e833 = 0.700

58

Nilai factor loading Bagi Perkhidmatan

E9 (Memimpin Perubahan)

E10 (Pengupayaan)

E11 (Bekerja secara

Efektif)

E12 (Komunikasi)

e934 = 0.625

e935 = 0.618

e936 = 0.548

e937 = 0.736

e938 = 0.716

e939 = 0.730

e1040 = 0.753

e1041 = 0.782

e1042 = 0.561

e1043 = 0.606

e1144 = 0.519

e1145 = 0.583

e1146 = 0.534

e1147 = 0.690

e1148 = 0.633

e1149 = 0.634

e1250 = 0.690

e1251 = 0.633

e1252 = 0.671

e1253 = 0.624

e1254 = 0.593

KESIMPULAN Instrumen Maklum balas 3600 MARA dibina berdasarkan teori-teori kepimpinan, instrumen dan inventori pemilihan pemimpin dan model yang telah diguna pakai oleh pengkaji-pengkaji yang lain. Namun yang mengukuhkan lagi hujah bahawa instrumen tersebut boleh digunakan, proses kajian rintis, bagi mengukur kesahan dan kebolehpercayaan telah dijalankan. Bagi mengukur kebolehpercayaan dan kesahan, instrumen analisis Cronbach Alpha dan analisis faktor telah digunakan. Hasil analisis tersebut membuktikan Instrumen Maklum balas 3600 MARA boleh digunakan. Walau bagaimanapun, seperti juga instrumen yang baru dibina, beberapa siri pemurnian perlu dilakukan pada masa akan datang supaya ianya lebih mantap dan stabil. Selain itu, tujuan pembinaan Instrumen Maklum balas 3600 MARA adalah untuk membolehkan Bahagian Sumber Manusia mendapat maklumat untuk tujuan kenaikan pangkat. Namun demikian maklumat yang diperolehi juga boleh digunakan oleh Bahagian Sumber Manusia untuk melakukan “Training Need Analysis” bagi tujuan latihan. Bagi peringkat pegawai yang dinilai, hasil analisis instrumen ini juga dapat memberi maklumat yang berguna kepada pegawai-pegawai MARA untuk membuat penilaian kendiri.

59

RUJUKAN

Ab. Aziz Yusof. (2007). Penilaian prestasi: Konsep & pelaksanaan. Sintok: University Utara Press.

Abdullah Yusuf Ali. (1993). Quran terjemahan dan tafsirnya. Jakarta :

Pustaka Firdaus. Adair,J.E. (1973). Action-centred leadership. McGraw-Hill, London Ainon Mohd. (2005). Teori dan teknik kepemimpinan. Panduan aplikasi di

tempat kerja. Kuala Lumpur: PTS Professional Publications Sdn. Bhd

Anastasia, A. (1982). Psychological testing (Ed. Ke-5). New York:

Collier MacMillan Publishing Company. Anderson, N., Ferguson, P., and Smith, P. (1994). Assessor decision

making information processing and assessor decision strategies in a British assessment centre. Personal Review, 23: 44-56.

Bass, B.M. (1990). Handbook of Leadership. Theory, research and

managerial application. Ed. Ke-3. New York : The Free Press. Bennis, W. (2003). On becoming a leader. New York : Addison-Wesley. Blanchard, K. (2001). Situational Leadership II. The article. Escondido

CA: The Ken Blanchard Companies. Bolden, R., & Gosling, J. (2003). Leadership, Society and the Next Ten

Years. Report for the Windsor Leadership Trust, Centre for Leadership Studies, University of Exeter, UK.

Burns, C. (1997). Building your organization’s TQM system: the unified

total quality model. Wisconsin : ASQC Quality Press. Creswell , J.W. & Plano Clark, V.L. (2007). Designing and conducting

mixed methods research. Thousand Oaks, California : Sage Publications. Inc

Crosby, P.B. (1979). Quality is free : The art of making quality certain.

New York: New American Library. Fernandez, J.E. (2002). Value-based leadership. Journal for Quality and

Paticipation. Winter.

60

Fletcher, C. D. & Williams, S.R. (1986). Performance appraisal and career development. London: Century Hutchinson

Fried, Y. & Tiegs, R. B. (1995). Supervisors role conflict and role

ambiguity. Differential relations with performance ratings of subordinates and the moderating effects of screening ability. Journal of Applied Psychology, 80(2): 282-296.

George, G. & Mallery, P. (2001). SPSS for windows step by step : a

simple guide and reference 11.0 update. Boston MA : Allyn & Bacon.

Glasgow, City Council (tanpa tarikh). Leadership competency framework

atas talian. www.glasgow.gov.uk/NR/rdonlyres/48DA5267-7813-4EDF-88 Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. New York : Bantam Books. Goleman, D. (1995). The Emotional Intelligence Workplace. New York :

Wiley Publisher Hair, J.E., Black, W.C., Anderson, R.E. & Tatham, R.L. (2006).

Multivariate data analysis. Ed. ke-5. Upper Saddle River : Prentice Hall.

Imai, M. (1986). Kaizen. The key to Japan’s competitive success. New

York : Random House Business Division. Kamisah Osman, Lilia Halim & T. Subahan Mohd Meerah. (2006).

Pembinaan instrumen untuk mengenal pasti tanggapan keperluan semasa guru-guru sains di Malaysia. Jurnal Pendidik dan Pendidikan, 21, (101 – 113.)

Kouzes, J.M & Posner, B.Z. (1997). The leadership challenge. San

Francisco : Jossey-Bass Inc. Publishers. Kotter, J. (1990). A force for Change: How Leadership Differs from

Management. New York: The Free Press. Mohd Majid Konting. (2005). Kaedah penyelidikan pendidikan. Ed. ke-7.

Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka. Mumtaz Begam Abdul Kadir. (2010). Kerja bukan kerana pangkat.

Selangor: Utasan Publication & Distributors Sdn. Bhd.

61

Prussia, G. E., Anderson, J.S. & Manz, C. C. (1998). Self-leadership and performance outcomes: The mediating influence of self-efficacy. Journal of Organizational Behaviour. 19: 523-538

Rampersad, H.K. (2001). Total quality management. An executive guide

to continuous improvement. New York : Springer. Rusli Ahmad, Azman Ismail & Wan Khairuzzaman Wan Ismail. Sistem

penilaian prestasi sektor awam di Malaysia: Pemikiran semula terhadap peranan dan tanggungjawab pegawai penilai prestasi. Jurnal Kemanusiaan, 10: 80-89.

Schein, E.H. (1999). The corporate culture survival guide. San Francisco

: Jossey-Bass Publishers. Schoenfeld, G. A. (1994). Longitudinal field experiment and call for a

new paradigm. Unpublished Doctor of Philosophy Thesis. University of Pittsburgh, USA.

Siti Alia Mahmood. (2005). Faktor-faktor yang mempengaruhi penilaian

prestasi dan kaitanya terhadap prestasi kerja. Tesis Sarjana Muda, Universiti Malaysia Sarawak.

Sulaiman Mahbob. (2005). Pelan Integriti Nasional. Dlm. Mazlan Musa,

Izal Arif Zahrudin & Suzana Che Moin. (pnyt.) 2005. Etika dan Integriti di Malaysia : Isu dan cabaran, hlm. 3 – 19. Kuala Lumpur: Institut Integriti Malaysia.

Sulsky, L. M., & Day, D. V. (1992). Frame of reference training and

cognitive categorization: An impirical investigation of rater memory issues. Journal of Applied Psychology, 77: 501-510.

Syed Azauddin Syed Bahaldin. (2005). Alternative quality management

standards–Islamic Perspective. Kuala Lumpur : Utusan Publications and Distributors Sdn. Bhd.

Turkel, C. C. (2008). Female leaders’ 360-degree self-perception

accuracy for leadership competencies and skills. Vadim Kotelnikov. (2005). Values-based leadership. (atas talian) http:

//www.e-coach.narod.ru/business_guide/crosscuttings/leadership _values-basd. tml. (20/9/2005).

Zeithmal, Parasuraman & Berry. (1990). Delivering quality service. New

York : Macmillan Publisher.

62

28

PERMATA TERBIAR SATU PENGAMATAN: TRANSFORMASI IKMARA BESERI DALAM MEREALISASIKAN PENDIDIKAN

KEMAHIRAN BERTARAF DUNIA

Mej. (K) Hj. Ramli bin Muhammad A.M.N

Institut Kemahiran MARA Beseri

Noraini binti Kasa @ Sabu Institut Kemahiran MARA Beseri

Abstrak

“MARA The Way Forward – Global, Excellent & Competent” merupakan satu komitmen dan usaha Majlis Amanah Rakyat (MARA) bagi memperbaik kualiti perkhidmatan MARA ke arah kecemerlangan. Anjakan paradigma ini merupakan satu langkah penting bagi memartabatkan MARA dalam dunia pendidikan di peringkat antarabangsa. Sebagai institusi di bawah MARA, Institut Kemahiran MARA Beseri (IKMARA Beseri) turut menyumbang peranan yang besar dalam memenuhi visi MARA sebagai peneraju latihan kemahiran negara terunggul bertaraf dunia. Kajian ini bertujuan untuk memfokuskan keupayaan Institut Kemahiran MARA Beseri dalam memacu ke arah pendidikan bertaraf dunia dan mendefinisikan identiti mengikut ideologi sendiri dengan formula ‘rejuvenating and rebranding always‘. Kajian ini turut mengenal pasti permasalahan yang memberi impak negatif kepada visi dan misi IKMARA Beseri. Kajian ini dibuat melalui pendekatan secara pengamatan dan pemerhatian berdasarkan sinergi idea, amalan dan inisiatif yang telah dilaksanakan di Institut Kemahiran MARA Beseri. Implikasi daripada pelan strategik yang telah dirangka dan dilaksanakan, pelbagai impak positif telah dapat diperlihatkan sekaligus menjadi indikator kepada keupayaan profesionalisme IKMARA Beseri yang sentiasa komited dalam menyalurkan kesinambungan modal intelektual serta kepakaran dalam melahirkan insan teknikal cemerlang yang berjaya dan seimbang.

29

PENGENALAN Penubuhan Institut Kemahiran MARA Beseri, Perlis pada tahun 1993 adalah selaras dengan visi, misi dan objektif Majlis Amanah Rakyat (MARA) untuk terus melahirkan teknokrat serta teknousahawan Bumiputera yang inovatif, kompeten dan proaktif. Institut Kemahiran MARA (MARA) Beseri merupakan alternatif dan platform terbaik bagi pelajar lepasan SPM yang cenderung kepada kemahiran teknikal mendalami bidang teknologi dan kejuruteraan di samping menentukan prospek kerjaya yang bakal diceburi. Walaupun IKMARA Beseri telah berjaya menyediakan persekitaran pembelajaran kondusif di samping kebijaksanaan tenaga pengajar yang berdedikasi yang menyumbang kepada kesejahteraan dan kecemerlangan holistik pelajar, ironinya, IKMARA Beseri tidak terlepas daripada persepsi negatif segelintir masyarakat yang masih melihat institusi ini sebagai ‘second class institution’, ‘last choice’, destinasi pelajar yang lemah akademik dan tidak berdisiplin’, ditokok tambah pula dengan spekulasi bahawa tenaga pengajar tidak sehebat di institusi lain dan kepakaran teknikal dinafikan kehebatannya. Sehingga kini masih terdapat segolongan kecil masyarakat yang sangat selektif dan mempertikaikan kemampuan IKM di seluruh Negara. Tekanan daripada persekitaran di atas menuntut organisasi menjadi lebih fleksibel, berinovasi dan kreatif dalam setiap tindakan. IKMARA Beseri perlu melakukan transformasi, perubahan drastik dan langkah-langkah proaktif untuk mengubah prejudis dan persepsi negatif masyarakat terhadap IKM. Institut ini perlu mengorak langkah ke hadapan, membentuk imej dan identiti berpandukan ideologi sendiri agar lebih dikenali sebagai hab kecemerlangan kemahiran teknikal sehingga ke peringkat global. Melalui dasar ‘going global’, untuk menjadikan pendidikan negara bertaraf dunia, transformasi yang bakal diimplementasikan perlu relevan dengan senario perubahan era globalisasi dan liberalisasi sejagat yang drastik. Pendidikan bertaraf dunia menuntut perkembangan dan kemajuan dinamik pendidikan khususnya dari segi kualiti, kuantiti, standard, kecemerlangan dan kredibiliti yang diakui dan diterima di peringkat antarabangsa atau dunia. Dilihat dari perspektif yang luas, ‘Pendidikan Bertaraf Dunia’ akan menguji kemampuan dan indikator

30

pencapaian institut dalam membangunkan sektor pendidikan kemahiran dari segi pengajaran dan pembelajaran, imej, ‘Research & Development’, staf, pengantarabangsaan dan insentif. Pelan Perubahan Pengurusan (Management Turnaround Plan - MTP) Pada tahun 2007 di IKMARA Beseri, penulis telah menyaksikan bahawa masih terdapat kekurangan dan transformasi perlu dilakukan demi penjenamaan semula IKMARA Beseri terutama dalam meningkatkan imej dan status IKM dalam menyediakan pendidikan kemahiran bertaraf global. Penguasaan ilmu serta pengoptimuman inovasi dan kreativiti adalah asas keunggulan sesebuah institusi pendidikan terutama sekali institusi kemahiran. Keberanian menterjemahkan imaginasi menjangkau pemikiran normal dan seterusnya mengimplementasikannya bukanlah, sesuatu yang mudah. Bagi mengimplementasikannya memerlukan kepantasan bertindak, kolaborasi idea dan komitmen jitu daripada semua warga institut.

Penulis berpegang kepada prinsip bahawa tiada sesiapa pun yang lebih sempurna berbanding Yang Maha Pencipta. Penulis tidak akan sesekali mengatakan “tidak” kepada sesuatu jawapan dan sentiasa berusaha menjadikan sesuatu yang terbaik berbanding sebelumnya. Menurut John Dewey (1859-1925),”kebolehan manusia bukan sekadar dapat berfikir perkara-perkara yang sudah dan sedang berlaku, manusia juga dapat berfikir perkara-perkara yang berhubung dengan masa hadapan. Kelebihan ini membolehkan manusia merancang dan melaksanakan strategi kehidupan yang baik pada masa sebelumnya” (Sumber: www.brainyquotes.com). Penulis juga percaya bahawa tiada seorang pun manusia yang malas sebaliknya kurang diberikan inspirasi dan motivasi. Manusia diciptakan untuk berjaya, bukannya untuk gagal (Henry David Thoreau:1817-1862). Seluruh warga IKMARA Beseri dijadikan satu ‘team player’ dan setiap entiti di dalamnya amat penting dalam menjayakan sesuatu usaha dan merealisasikan setiap idea yang dicetuskan. Manusia dibekalkan dengan 120 kemahiran. Individu perlu mengenal pasti kemahiran terbaik dimilikinya (Howard Gardner:1983). Galileo Galilei (1564-1642) pernah menyebut bahawa “Setiap kebenaran adalah sangat senang untuk difahami setelah ia berjaya diterokai. Apa yang menjadi persoalannya

31

ialah bagaimana untuk menerokainya” (Sumber:www.brainyquotes. com). Berpaksikan prinsip mendorong dan menggalakkan, penulis terus mengatur langkah strategik untuk melakukan transformasi terhadap institusi ini. Penulis mempunyai impian yang tinggi dan begitu optimis dalam melihat seluruh warga institut mencapai kejayaan bersama tanpa seorang pun tercicir di belakang dan institut ini berjaya menyediakan pendidikan kemahiran yang terbaik. Seseorang perlu mempunyai visi dan misi yang amat jelas terhadap organisasi yang dipimpin untuk menjadi pemimpin yang berkarisma. Dalam mentransformasikan organisasi, penulis menggubal visi dan melancarkan strategi untuk menggerakkan visi dan misi. Semangat dan keyakinan diri dipupuk dalam seluruh organisasi IKMARA Beseri agar visi dan misi tercapai. Dalam menggerakkan gelombang perubahan IKMARA Beseri, model berorganisasi, sifat tauhidik dan berintegriti menjadi pegangan. Kekuatan dan kesepaduan ukhuwah dalam organisasi merupakan tunjang utama dalam mengimplementasikan setiap perancangan dan tindakan. Setiap langkah yang akan dilaksanakan perlu mengambil kira kesediaan dan kefahaman seluruh warga organisasi. Penulis juga mengaplikasikan sifat tauhidik sebagai model yang menggerakkan setiap perancangan dan tindakan. Kejayaan hanya akan dapat dicapai sekiranya ilmu pengurusan ini disepadukan dengan ilmu tauhid, doktrin yang mengangkat martabat insan dan membentuk motivasi dalaman manusia serta mampu memikul amanah dengan jayanya. Dalam model tauhidik, sifat ikhlas, muraqabah, bertanggungjawab, berilmu, kemesraan, kepimpinan, pelan tugas yang jelas, syura dan cinta akan organisasi amat ditekankan.

32

Seorang muslim yang profesional juga perlu memiliki etos kerja (himmatul ‘amal) yang tinggi. Hal ini diperkukuh dengan hadis berikut:

“Sesungguhnya, di antara perbuatan dosa ada dosa yang tidak bisa terhapus (ditebus) oleh pahala solat, sedekah (zakat), ataupun haji, namun hanya dapat ditebus dengan kesusahan dalam mencari nafkah penghidupan.”

[HR. Tabrani].

(Sumber : Menggagas Bisnin Islami,hlm. 116)

Bekerja merupakan manifestasi kepada setiap amalan soleh yang kita kerjakan. Allah SWT berfirman:

Dan katakanlah: "Bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul-Nya serta orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan kepada (Allah) Yang Mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata, lalu diberitakan-Nya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan"

(QS At-Taubah, 9 : 105)

"Sesungguhnya Allah tidak akan mengubah nasib manusia sebelum mereka mengubah apa yang ada pada dirinya.

(QS Ar-Ra'd 13 : 11). Dalam ayat lain diungkapkan pula:

“Dan bahawasanya seorang manusia tidak akan memperoleh selain apa yang telah diusahakannya”.

(QS Al-Najm 53: 39).

Model berintegriti pula amat bertepatan dengan akhlak Islam yang menerapkan sifat ‘siddiq’, jujur, amanah dan berpegang teguh kepada prinsip yang membentuk keperibadian mulia seperti yang diperlihatkan dalam diri Rasulullah s.a.w.

33

Y.A.Bhg. Tun Mahathir Mohamad (1998), mantan Perdana Menteri Malaysia mengatakan bahawa ‘integriti’ berkait rapat dengan pembentukan dan pengukuhan etika yang baik. ‘Amanah’ dalam pengurusan, umpamanya, adalah sebahagian daripada etika yang baik. Kepimpinan yang bersifat tauhidik, berintegriti dan berorganisasi tentunya dapat menjamin keberkatan dan kejayaan institut secara dinamik dan berterusan (Sumber : www.pmo.gov.my). Mengikut surat pekeliling perkhidmatan awam bilangan 12 tahun 2009, “Budaya Kerja Pencapaian Diutamakan” merujuk kepada amalan terbaik, terpuji dan mengutamakan pencapaian yang melebihi daripada kebiasaan. Ini merangkumi aspek pemikiran, pengurusan emosi dan dimanifestasikan melalui tatakelakuan yang penuh integriti serta dapat memuaskan kehendak pelanggan dan stakeholders. Pekeliling tersebut turut menyatakan bahawa penjawat awam perlu sentiasa mencipta kelainan dan memberi nilai tambah dalam diri individu, kumpulan dan organisasi yang turut diperlihatkan ketika menyampaikan perkhidmatan. Memandangkan masih terdapat segelintir pihak yang masih belum yakin dengan kemampuan IKM menyediakan pendidikan kemahiran kepada para pelajar lepasan SPM, dasar ‘to be noted’ atau ‘ingin dikenali‘ cuba diketengahkan. IKMARA Beseri berhasrat untuk melihat institusi ini lebih dikenali dengan pentadbiran yang efisien, bijaksana dan memiliki kepakaran tenaga pengajar teknikal dan am serta kejayaan para pelajar yang melonjakkan kualiti dan imej IKM. Oleh itu, pelbagai strategi dan program dirangka dan dilaksanakan sebaik mungkin demi memartabatkan IKM ke peringkat global. Menurut Bowman (1990), strategi ialah satu penyesuaian yang dilakukan organisasi terhadap sumber yang diperolehnya dan dimilikinya bagi menghadapi ancaman atau risiko serta kesempatan atau peluang yang dicipta oleh persekitaran luaran di tempat organisasi berkenaan beroperasi. Dalam membentuk identiti sendiri, pihak pengurusan IKMARA Beseri mensasarkan strategi dengan mengamalkan dasar mencipta kelainan atau penetapan ‘niche’. Definisi ‘identiti’, berdasarkan Kamus Dewan Edisi Empat (2005), bermaksud “sifat-sifat (ciri-ciri dan sebagainya) yang terdapat pada seseorang atau sesuatu yang sebagai suatu keseluruhan memperkenalkannya atau mengasingkannya daripada yang lain”. Dalam membentuk identiti baru IKMARA Beseri, dua aspek identiti diberi

34

perhatian dan penekanan iaitu aspek eksplisit dan aspek implisit. (Sumber: http://prpm.dbp.gov.my) Antara identiti dalam aspek eksplisit yang dikenal pasti untuk dibangunkan ialah lambang, logo, bendera, mascot, lagu semangat/ patriotik IKMARA Beseri, video korporat, mercu tanda, persekitaran bersih dan kondusif, amalan 5S, kerajinan, kerja berkumpulan (teamwork & teamspirit, spirit decorp.), ketepatan masa bekerja (punch-card)- datang bekerja awal dan pulang lewat. Identiti dalam aspek implisit pula merangkumi nilai-nilai seperti, amanah, integriti, jujur, ikhlas, kemesraan, berilmu, mulia, berfikiran positif, sabar, sentiasa bersyukur, berdoa, beriman dan sebagainya. Dengan terbentuknya identiti IKMARA Beseri yang baru secara berdokumen, “IKMARA Beseri Corporate Cultures” diyakini bahawa seluruh organisasi akan sentiasa berkolaborasi demi memantapkan dan memartabatkan institusi. Dasar transformasi dilakukan melalui IKRA (Institute Key Result Area/ Bidang Keberhasilan Utama) yang memberi fokus utama kepada aspek-aspek :

a) Pengurusan (P) b) Akademik (A) c) Kemahiran (K) d) Sahsiah (S) dan e) Inovasi (I)

Aspek-aspek ini diberi penekanan agar perubahan yang dilaksanakan menjadi lebih berobjektif, efektif, bersepadu, holistik serta komprehensif sekali gus berjaya melahirkan graduan yang lebih berkualiti dan kompeten dalam pasaran kerja.

35

Pendekatan yang diambil dalam pelan perubahan IKMARA Beseri ialah:

a) Penstrukturan baru atau penambahbaikan kumpulan pengurusan (revamp the management team)

b) Penjenamaan semula iaitu menamakan dan melabelkan secara strategik.

c) Penekanan kepada pengurusan disiplin dan pembentukan sahsiah pelajar.

d) Peningkatan prestasi akademik dan kecemerlangan pelajar. e) Mentransformasikan kampus IKMARA Beseri kepada kampus

berasaskan teknikal. f) Membangunkan imej, penjenamaan dan reputasi korporat institut

ke arah prestij. g) Pembangunan infrastruktur di sekitar kawasan kampus. h) Menjalinkan kerjasama antara warga institut dengan ibu bapa dan

masyarakat. i) Program pengantarabangsaan IKMARA Beseri. j) Penilaian dan pengukuran pencapaian (KPI & KRA).

Dalam agenda transformasi, penstrukturan semula organisasi, pelaksanaan kampus berasaskan teknikal dan penjenamaan semula dititikberatkan. Penstrukturan semula organisasi pentadbiran (revamp the management team) dilakukan ke atas Sekretariat Pengarah, Jawatankuasa Pengurusan Tertinggi, Jawatankuasa Pengurusan, Jawatankuasa Sektor Akademik dan Jawatankuasa Sektor Khidmat Pengurusan, Hal Ehwal Pelajar dan Keusahawanan. Dalam penstrukturan baru ini juga, dikuatkuasakan pemakaian baju korporat di samping penerapan integriti, etika dan nilai dalam budaya korporat. Penstrukturan baru dibuat dalam memastikan setiap perancangan berjaya dilaksanakan sepenuhnya dengan halangan yang minimum atau ‘zero defect’. Selaras dengan matlamat Bahagian Pendidikan dan Latihan (Kemahiran) BPL(K) dan Roadmap Kemahiran untuk meningkatkan kebajikan para pelajar dan kualiti tenaga pengajar, persekitaran kondusif cuba diwujudkan. Objektif mewujudkan persekitaran kondusif ini adalah untuk menjadikan suasana latihan dan kehidupan di kampus lebih berkualiti, menimbulkan minat dan keseronokan untuk belajar, meningkatkan imej

36

dan perkhidmatan berkualiti serta memperkasakan modal insan ke arah Masyarakat Perdagangan dan Perindustrian Bumiputera. Pembangunan fizikal dan infrastruktur yang dilaksanakan di IKMARA Beseri adalah seperti pembinaan tempat letak bas/terminal bas, pembinaan jalan berbitumen/bertar, mewujudkan Banquet Hall of Fame, menaik taraf kemudahan di bilik VIP, membina circuit kereta kawal jauh, gelanggang bola jaring dan takraw, pemindahan Koperasi IKMARA Beseri ke Kompleks Damai, mewujudkan pejabat Operasi Warden, pusat Inkubator dan bilik penginapan Damai Inn. Dalam mewujudkan persekitaran yang kondusif, komitmen dan kolaborasi daripada seluruh warga institut amat diperlukan. Oleh itu, kempen-kempen seperti kempen 5S dan kempen cintai IKMARA Beseri dianjurkan dengan sokongan padu warga kampus. Penjenamaan Strategik Sebagai langkah melengkapkan transformasi dan pengintegrasian identiti institut, penjenamaan semula dilaksanakan, antaranya penukaran IKM Beseri kepada IKMARA Beseri, istilah bengkel ditukarkan kepada sekolah, tenaga pengajar sebagai tenaga mahir/ tenaga pakar, kewujudan istilah kampus, ‘centre of excellence’, kampus berasaskan teknikal serta pelatih kepada pelajar/ bakal usahawan/ teknopreneur/ teknokrat. Beberapa kawasan di sekitar kampus juga diberi nama baru dan nafas baru seperti IKMARA Square, Kompleks Damai, Damai Inn, IKMARA – walk, terminal bas IKMARA, Dewan Syarahan Al-Ghazali, cyber café, food-court, Anjung Korporat dan Banquet Hall of Fame. Bilik mesyuarat turut diberikan identiti; bilik mesyuarat Utama, bilik mesyuarat Damai, bilik mesyuarat Melor dan bilik VIP/ Bunga Raya. Penjenamaan semula ini juga dilihat dapat memberi signifikan kepada identiti korporat institut. Selain itu , terdapat mercu tanda baru kampus berasaskan teknikal yang diwujudkan seperti Revolving Q (Q berputar), Melody Clock, Electronic Road Signage, Taman Cahaya, mercu tanda sekolah, The Giant Spanner (Spanar Gergasi) dan 5s Tower (Menara 5s).

37

Transformasi Kampus IKMARA Beseri kepada Kampus Berasaskan Teknikal Rancangan menjadikan IKMARA Beseri sebagai kampus berasaskan teknikal telah bermula pada tahun 2007 dan pengimplementasiannya bertujuan memperlihatkan elemen-elemen teknikal di seluruh kawasan kampus. Setiap sekolah mempunyai mercu tanda dan identiti sendiri dan seluruh kawasan kampus diisytiharkan sebagai laboratory/ makmal terbuka untuk latihan amali atau latihan industri dalam kampus. Dalam menggalakkan dan memperluas daya penyelidikan, kreativiti, reka cipta dan inovasi, program satu sekolah satu projek serta Technical & Engineering Mental – Box dilaksanakan. Di samping itu, Robot Team, Kelab Kreativiti dan Inovasi (C.I.C) dan Technical Team turut ditubuhkan. Di bawah Kelab CIC pula diwujudkan Kelab Kereta Kawal Jauh. ‘Technical Team‘ ditubuhkan untuk membantu pihak pengurusan IKMARA Beseri mentransformasikan kampus sedia ada kepada kampus berasaskan teknikal dalam memacu pemikiran teknikal dalam kalangan bakal ‘technopreneur’ serta bertanggungjawab mengkaji kurikulum teknikal secara berterusan. Demi mencipta kelainan, aktiviti atau pertandingan reka cipta dan inovasi, penjanaan kemahiran dan penciptaan robot sangat digalakkan dan dianjurkan. Tenaga pengajar mahupun pelajar digalakkan menyumbang ‘think-tank’ atau produk kreativiti dan inovasi sama ada secara individu atau berkumpulan untuk disinergikan secara bersepadu dan diketengahkan demi meningkatkan tahap kepakaran atau kemahiran warga kerja. IKMARA Beseri juga telah mempunyai maskot sendiri iaitu robot bernama Sulong MD. Galeri 5s, Galeri CIC dan Banquet Hall of Fame diwujudkan untuk mempamerkan anugerah atau potret kejayaan IKMARA Beseri dalam pelbagai pertandingan. IKMARA Beseri tidak terkecuali menempatkan diri dalam setiap pertandingan reka cipta dan inovasi yang dianjurkan di seluruh Negara mahupun di luar Negara dalam langkah untuk memperkenalkan IKMARA Beseri di mata masyarakat.

38

Kempen Mendisiplinkan Pelajar Dalam memastikan kecemerlangan IKMARA Beseri berlaku secara holistik, pembangunan sahsiah, pembentukan insan dan penekanan aspek disiplin perlu diberi perhatian. Perkara ini menjadi sebahagian daripada asas falsafah pengurusan Matsushita Electrical Industrial Co. di seluruh dunia iaitu “Make People Before Making Products”. Pengasas Matsushita Electrical Industries, Konosuke Matsushita, dalam ucapannya pada tahun 1920-an pernah menyebut; “jika salah seorang pelanggan anda bertanya apakah yang dikeluarkan oleh Matsushita Electric, anda hendaklah memberikan jawapan bahawa di Matsushita kami pertama sekali membentuk insan terlebih dahulu sebelum kami mengeluarkan barangan elektrik”. Sebagai sebuah institusi pendidikan, institut ini juga sering berdepan dengan permasalahan tingkah laku segelintir pelajar. IKMARA Beseri juga telah menggariskan beberapa peraturan baru bagi mengekang permasalahan tersebut. Antara inisiatif yang dilaksanakan untuk mendisiplinkan dan membangunkan sahsiah pelajar ialah:

a) Membuat lawatan ke rumah sewa pelajar dan asrama dari semasa ke semasa b) Menetapkan cuti bulanan untuk pelajar iaitu sekali sebulan sahaja c) Penguatkuasaan peraturan di Dewan Selera d) Penggunaan motosikal perlu bertopi keledar dan sticker e) Mengadakan roll calls di sekolah dan asrama, peraturan pakaian

pelajar f) Pelajar tidak dibenarkan mensia-siakan masa berpelesiran di sekitar IKM tanpa tujuan.

Di samping itu, kaunselor, Jawatankuasa Tatatertib IKMARA Beseri, Jawatankuasa Disiplin Pelajar, Jawatankuasa Warden dan Lembaga Rayuan dan Tatatertib IKMARA Beseri perlu sentiasa melaksanakan tanggungjawab dan berfungsi dengan berkesan. Pelajar yang gagal mematuhi peraturan bakal dikenakan tindakan tatatertib seperti yang termaktub dalam buku panduan tatatertib.

39

Program Gerak Gempur Akademik Sebagai institusi yang ingin melahirkan graduan berjaya, pencapaian akademik pelajar perlu diberi perhatian sewajarnya. Sebagai inisiatif, Program Gerak Gempur Akademik diperkenalkan. Antara langkah yang diambil untuk memastikan keberkesanan program ialah dengan:

a) Mewujudkan sub-perpustakaan di Surau An-Naim dan di asrama lelaki dan asrama perempuan untuk menyemai minat membaca dalam kalangan pelajar.

b) Mengadakan kelas tutorial/ tuisyen kepada pelajar sebagai pengukuhan khususnya kepada pelajar berkebolehan rendah.

c) Mengadakan pemantauan kelas dari semasa ke semasa. d) Pusat Sumber Pembelajaran (PSP) diarahkan beroperasi semasa

rehat (lunch-break) dan pada waktu malam bagi menggalakkan pelajar menggunakan kemudahan disediakan secara optimum.

e) Pelajar diwajibkan membawa nota, buku dan alatan sendiri ke kelas agar pelajar akan menjadi lebih berdikari dan berdisiplin.

Program Pengantarabangsaan IKMARA Beseri IKMARA Beseri perlu menjadi sebuah institut yang relevan, kompeten dan mempunyai sistem yang diiktiraf di peringkat antarabangsa jika ingin melonjakkan kecemerlangan ke peringkat global. IKMARA Beseri perlu menghasilkan graduan yang berkelayakan dan menjadi rebutan di pasaran kerja, mampu menarik pelajar antarabangsa dan dapat menjana kreativiti dan inovasi melalui aktiviti penyelidikan, penciptaan dan pembangunan. Program pengantarabangsaan merupakan pendekatan yang perlu dibuat untuk mempertingkatkan kualiti dan reputasi IKMARA Beseri agar tidak terpinggir dan lebih kukuh sebaris dengan institusi lain yang terbaik di dunia. Matlamat pengantarabangsaan ini dapat dicapai melalui:

a) Memartabatkan bahasa Melayu dan memantapkan bahasa Inggeris.

40

b) Pelaksanaan program ‘outreach’ dalam menggalakkan penyampaian maklumat dan mesej yang berkesan di samping kempen dan publisiti.

c) Penawaran pengajian yang relevan dengan kepelbagaian kursus antarabangsa.

d) Perkongsian maklumat dengan pakar akademik dan tokoh terkemuka.

e) Penghijrahan minda dan kelakuan iaitu perlu menjadi lebih beriman, berakhlak mulia, integriti, berilmu, berkemahiran, lebih kreatif dan sebagainya.

f) Menjalinkan kerjasama atau perjanjian persefahaman (MoU) dengan Government Linked Company (GLC) seperti Petronas, Telekom Malaysia (TM), Tenaga Nasional Berhad (TNB), Proton dan Sime Darby serta syarikat swasta seperti Malaysia International Shipping Corporation Berhad (MISC), Advanced Program Management Course (APMC) dan sebagainya.

g) Menjadikan insitusi-institusi terkemuka dunia sebagai ‘benchmarking’ atau penandaarasan.

Inisiatif Lain Sebagai inisiatif untuk meningkatkan prestasi seluruh warga, diaturkan pertemuan dengan tenaga pengajar, staf pentadbiran dan pelajar dalam program-program seperti 10 minit Bersama Pengarah, Perbincangan Profesional dan Intelektual, ‘Meet the Trainees’, ‘Meet the Trainers’, Management by Walk-about, Director’s Tea, Staf Senior Bersama Pengarah serta Staf Junior Bersama Pengarah. Dalam program seperti ini disisipkan kata-kata semangat dan motivasi daripada Pengarah, diselitkan informasi serta percambahan idea pemikiran progresif untuk perkongsian bersama sekali gus dapat mengeratkan hubungan silaturahim sesama warga institut. Selain itu, diadakan kunjungan hormat ke jabatan kerajaan dan swasta lain sebagai tanda penghargaan, merapatkan hubungan dan menggalakkan perkongsian maklumat. Seiring dengan perkembangan pesat teknologi multimedia dan internet kepada dunia pendidikan masa kini, penggunaan komputer riba oleh pelajar digalakkan. Penggunaan komputer riba ini diharapkan dapat meningkatkan kreativiti dan pengetahuan serta prestasi pelajar di samping merapatkan jurang digital dalam kalangan warganya serta

41

antara institusi. Laman web IKMARA Beseri juga diwujudkan dan dikemaskinikan dari semasa ke semasa. Laman web ini bercirikan mesra pengguna dan dapat menyalurkan maklumat kepada masyarakat dengan lebih pantas. Dalam mewujudkan pemuafakatan antara ibu bapa dengan pihak institut serta membina kesefahamanan, perkongsian tentang tugas dan tanggungjawab bersama dalam usaha serta dalam meningkatkan prestasi para pelajar, Persatuan Ibu Bapa dan Warga (PIBW) ditubuhkan. Antara matlamat penubuhannya ialah untuk menjejak dan berkongsi kepakaran teknikal/ kejuruteraan dalam kalangan ibu bapa / penjaga dan pelajar. Resepi Kecemerlangan Dalam memastikan kelancaran setiap perancangan dan program yang dirangka, terdapat pelbagai faktor yang perlu diambil kira. Antaranya ialah persekitaran organisasi, kepimpinan, pelan pembangunan, pentadbiran, tenaga akademik, pelajar, NGO, badan swasta dan perindustrian, iklim hubungan kerja, masyarakat dan termasuklah Kerajaan Negeri dan Istana. Faktor persekitaran organisasi yang dinamik dan sentiasa berubah-ubah mengikut keadaan semasa boleh mempengaruhi pembentukan dan pembangunan organisasi. Dasar kerajaan, tekanan permintaan pasaran terhadap organisasi, kepesatan teknologi, kemudahan infrastruktur, kepakaran tenaga pengajar di dalam dan di luar organisasi, kekangan kewangan dan trend perkembangan pendidikan global merupakan faktor persekitaran organisasi yang sentiasa berinteraksi dan berintegrasi kepada pembangunan organisasi. Seleksi strategi pengurusan yang terbaik akan memberikan kesan kepada objektif pembangunan dan polisi organisasi. Beberapa strategi yang mantap dan mapan perlu dibangunkan dan harus bersesuaian dengan pelan pembangunan organisasi agar pengurusan dapat dilaksanakan dengan efisien dan efektif. Piawaian, pemantauan dan pengauditan dalam organisasi pula diyakini mampu mengekalkan kualiti pengendalian pengurusan dan pentadbiran. Di samping itu, budaya korporat turut dipraktikkan. Budaya korporat merupakan cara sesebuah organisasi bertindak berdasarkan nilai dan

42

tradisi yang diamalkan oleh seluruh warga organisasi. Dalam budaya korporat, elemen seperti kepatuhan dan ketaatan kepada Tuhan, kepentingan pengurusan masa, keutamaan kepuasan pelanggan, kepentingan kolaborasi bersama dalam meningkatkan prestasi kerja serta cinta akan kreativiti dan inovasi diterapkan. Sebagai menaikkan semangat seluruh warga institut, lagu Wardah Karisma dicipta. Setiap baris lagunya penuh dengan unsur motivasi bagi melahirkan insan yang berilmu, berinovasi dan berinisiatif serta sentiasa mengimplementasikan piagam pelanggan. Selain itu, naskhah daripada meja Pengarah yang memuatkan falsafah dan kata-kata motivasi diedarkan sebagai rujukan kepada seluruh warga kerja agar sentiasa memanfaatkan setiap detik untuk menggalas amanah yang dipertanggungjawabkan dengan sebaik-baiknya. Penulis berminat mengambil pengajaran daripada Piala Dunia 2010 dalam melaksanakan tindakan dan antaranya ialah:

a) Vuvuzela, sejenis hon plastic sepanjang 2 kaki yang dapat mengeluarkan bunyi monoton yang kuat, menjadi simbol oleh pemain bola sepak Afrika Selatan – IKM juga perlu mencipta kelainan yang boleh menjadi simbol untuk lebih dikenali dan diingati atau impak sinonim berjangka panjang.

b) Bola Jabulani – ‘jabulani’ ialah istilah yang bermaksud ‘untuk meraikan’ dalam bahasa IsiZulu diambil oleh Adidas untuk menamakan bola baru yang dilancarkan sempena FIFA World Cup 2010. Kreativiti dan inovasi perlu dibudayakan dalam organisasi.

c) Teamwork wins – Bekerja dalam pasukan adalah perlu bagi memastikan setiap tugas menjadi lebih efisien.

d) Keep going until the final whistle is blown – IKM perlu terus mara ke hadapan dan mencipta kejayaan. Seluruh warga perlu terus bekerja sehingga ke akhir hayat.

e) Losers blame but winners never complain – Kita tidak boleh hanya melihat kelemahan orang lain dan sering merungut, sebaliknya sentiasa memperbaik diri untuk menjadi yang terbaik.

f) Be confident with our ability – Perlu sentiasa berfikiran positif, yakin dengan kebolehan dan kemampuan sendiri.

43

g) Every team has an equal chance to be the champion.- IKMARA Beseri juga mampu memperoleh kejayaan dalam apa jua perancangan dan tindakan.

h) Be the best and win the Cup Of Life – perlu bekerja keras untuk memperoleh kejayaan dan menjadi yang terbaik termasuk dalam kehidupan seharian.

RUMUSAN IKMARA Beseri perlu memperkukuh posisi serta melakukan lebih banyak transformasi berikutan cabaran pendidikan global yang mendesak. Transformasi ini perlu dilakukan dengan penuh fokus dan usaha yang signifikan untuk memperbaik prestasi IKMARA Beseri secara holistik dan mampu bersaing dengan institusi-institusi pendidikan lain yang menawarkan mutu pendidikan yang lebih berkualiti. Pembangunannya perlu berakomodasi dengan perubahan teknologi manakala keupayaan dalam pengurusan, pengajaran, penciptaan harus dimantapkan agar IKMARA Beseri mampu menjadi institusi pendidikan yang berasaskan kemahiran, kreativiti dan inovasi, berprestij dan multilingual. Pendidikan masa kini semakin tercabar dengan kemodenan teknologi yang kian pesat. Setiap individu dalam IKMARA Beseri perlu realistik dan meningkatkan iltizam untuk menguasai pengetahuan, kemahiran dan kecekapan yang diperlukan untuk beradaptasi dengan cabaran baru dan memastikan kelangsungan pendidikan yang diterajui lebih futuristik. IKMARA Beseri perlu optimis dalam meningkatkan keyakinan dan membetulkan persepsi luar terhadap institusi dengan menyediakan pendidikan yang lebih relevan dengan prospek kerja, melahirkan tenaga mahir dan tenaga pakar yang berprestasi tinggi serta mampu menggerakkan ekonomi Malaysia ke arah Negara berpendapatan tinggi. Dalam mengejar impian menjadi institusi yang bertaraf global, semangat persaingan juga perlu global. IKM tidak boleh hanya mengutamakan persaingan sesama sendiri, sebaliknya persaingan perlu dialihkan

44

kepada institusi seperti Lim Kok Wing agen mentransformasikan pendidikan kemahiran di Malaysia . Dalam mengejar impian menjadi institusi yeng bertaraf global, semangat Persaingan juga perlu global. IKM tidak boleh hanya mengutamakan persaingan sesame sendir, sebaliknya persaingan perlu dialihkan kepada institusi-institusi seperti Lim Kok Wing University of Creative Technology, ITT Technical Institute, California Institute of Technology, Cornell University dan sebagainya. Sebagai kesimpulan, IKMARA Beseri perlu bergerak dengan dipimpin dan dipacu oleh ‘Pemimpin Transformasional’, wawasan berstandard internasional dan seiring kemajuan teknologi bagi mempersiapkan generasi yang berdaya saing dan bersedia menghadapi persaingan global. Justeru itu, IKMARA Beseri perlu diberi sepenuh autonomi untuk menjana jenama kecemerlangan, perintis dan agen mentransformasikan pendidikan kemahiran di Malaysia. RUJUKAN

Ahmad Fadzli Yusof. (2004). Resepi Kejayaan Untuk Pekerja Cemerlang. Pahang: PTS Publications & Distributors Sdn Bhd.

Ainon Mohd. dan Abdullah Hassan (1999).Kursus Berfikir Untuk Kolej

dan Universiti. Utusan Publications and Distribution Sdn. Bhd. Hlm.287-292.

Ainon Mohd (1950). Panduan meningkatkan dedikasi dan produktiviti

orang-orang bawahan. Bagaimana hendak mendorong semangat kerja.Edisi kemaskini. PTS Publications and Distributors Sdn.Bhd.Hlm.206-210.

Bowman,C. (1990) The Essence of Strategic Management. Hemel

Hemstead, Prentice Hall. Berita-harian-online.com/pendidikan-global.15 Oktober 2009. Chek Mat. (1996). Pengurusan Berkualiti Dalam Perkhidmatan. Siri

Pengurusan dan Pentadbiran Utusan. Utusan Publications and Distributors Sdn.Bhd.

45

L.W Rue. (1999). Human Resource Management. Mc Graw Hill Education.

Mohd Azhar Abd Hamid, Othman A. Kassim, Muhammad Fauzi Othman

(2005). Cipta Idea Baru: Teknik Praktikal Menghasilkan Idea Kreatif dan Inovatif. PTS Publications and Distributors Sdn.Bhd. Hlm. 35-37.

M.I Yusanto dan M.K Widjayakusuma (2002). Menggagas Bisnis Islami.

Gema Insani Press. Hlm 116. Samsudin Wahab. (2006). Siri Pengurusan Pejabat. Mengurus dan

Mentadbir Pejabat. PTS Profesional Publishing Sdn.Bhd. Shamsul Amri Baharuddin. Inovasi dan Kreativiti dalam Pengurusan

Akademik IPT: Di mana kita? Kertas untuk Seminar Pengurusan Akademik IPT, anjuran USM, Penang.22-24 Ogos 2008.

Syed Othman Alhabshi dan Hamiza Ibrahim(1998). Pengurusan dan

Pentadbiran - Mencapai Kecemerlangan Melalui Penghayatan Nilai. Institut Kefahaman Islam Malaysia (IKIM).

Tn. Hj Nik Mustapha bin Nik Hassan. 2004. Muafakat Bantu Kejayaan Organisasi. Berita Harian. 26 Mac 2004.

www.brainyquotes.com www.dbp.gov.my/lamandbp/

www.howardgardner.com

www.jpa.gov.my/docs/spp/2009/12/spp122009.pdf

www.muslimdiary.com/articles.php

www.spa.gov.my/pls/portal/url/page/.../ETIKA_KERJA

www.strategic-human-resource.com/pengurusan-sumber-manusia.html

Yeop Hussin Bidin (2006). Kerja berpasukan.PTS Proffessional Publishing Sdn.Bhd.

Zaini Hussein (2004). Siri kerjaya.Bakat dan kejayaan di tempat kerja.

PTS Publications & Distributors Sdn.Bhd.

46

14

SATU KAJIAN KES MENGENAI AMALAN BUDAYA BERKUALITI DAN IMPLIKASINYA

Myazaitul Akma Mohammad Institut Kemahiran MARA Lumut

Abstrak

Penerapan budaya berkualiti di sesebuah institusi pendidikan merupakan satu langkah wajar yang perlu digarapkan oleh semua pihak. Budaya yang berkualiti bukan sahaja merupakan amalan yang baik tetapi meninggalkan impak yang positif terhadap budaya kerja di sesebuah organisasi, analisis dokumen dan juga pemerhatian. Sampel yang telah digunakan adalah seramai 50 orang. Hasil kajian mendapati bahawa dua budaya berkualiti utama yang diamalkan adalah budaya kerja cemerlang dan budaya amalan kebersihan 5S. Kajian juga menunjukkan bahawa penerapan dan amalan budaya ini memberikan kesan yang positif terhadap produktiviti dan prestasi staf dan kakitangan IKM Lumut. Keberkesanan budaya berkualiti yang diamalkan ini juga telah banyak memberikan kejayaan kepada IKM Lumut khasnya dan MARA amnya. Sebagai kesimpulan, hasil kajian ini dapat dijadikan landasan untuk kajian lanjutan tentang budaya berkualiti organisasi pendidikan.

PENGENALAN

Kualiti merupakan isu yang amat penting di dalam bidang pendidikan, perniagaan dan kerajaan. Matlamat utama pendidikan negara ialah melahirkan modal insan yang berkualiti dari segi rohani, jasmani, intelektual dan emosi. Proses melengkapkan jiwa pelajar dengan ilmu pengetahuan yang berkualiti memerlukan komitmen semua pihak yang terlibat di dalam dunia pendidikan. Fenomena sosial yang semakin membelenggu negara kita telah memperlihatkan pelajar-pelajar yang dilahirkan ramai terjebak dengan gejala sosial dan semakin tidak berkualiti. Kenapakah masalah ini wujud? Siapakah yang perlu dipersalahkan? Adakah kesilapan ini berpunca daripada ibu bapa, institusi pendidikan atau pun masyarakat?

15

Permasalahan ini sebenarnya dapat diselesaikan melalui peningkatan kualiti melalui kewujudan budaya berkualiti di sesebuah institusi pendidikan. Pelajar yang berjaya dengan cemerlang dalam pelajaran tidak semestinya berkualiti. Kualiti merupakan satu istilah yang amat simbolik dan mempunyai makna tersendiri dalam diri setiap individu. Ianya terpulang kepada individu itu sendiri bagaimana untuk mentafsirkannya. Dunia pendidikan perlu menjana satu transformasi yang drastik agar kemahiran yang tersembunyi dalam diri setiap pelajar dapat dicungkil dan seterusnya melahirkan pelajar yang berkualiti dan mampu memenuhi matlamat pendidikan negara. Kualiti di dalam pendidikan dapat ditingkatkan apabila semua pihak terlibat seperti guru, pihak pengurusan, staf dan ibu bapa dapat bersama-sama membangunkan satu sikap baru yang lebih fokus kepada kepimpinan, kerja berpasukan, amalan koloboratif, akauntabiliti dan pengiktirafan (Arcaro), 1995). SOROTAN LITERATUR

Definisi Budaya

Budaya sekolah ialah personaliti atau keperibadian sekolah yang mempengaruhi cara sesuatu kerja itu dijalankan. Budaya sekolah selalunya dihuraikan dengan ‘inilah cara kita melakukan kerja di sini’. Budaya sekolah merangkumi norma, peraturan, idea serta pelbagai perkara lain, dan kesemuanya diterima dan dipraktiskan di sesebuah sekolah (Ruhani Mat Min, 2009). Ruhani Mat Min (2009), Deal dan Peterson (1999) berpendapat bahawa budaya sekolah juga akan mempengaruhi setiap komponen yang wujud di sesebuah sekolah, antaranya topik perbualan antara guru-guru semasa waktu rehat di kantin sekolah, bentuk-bentuk arahan yang akan dihargai, perkembangan kakitangan yang dilalui serta kepentingan proses pembelajaran pelajar.

16

Budaya sekolah adalah nilai dominan yang didukung oleh sekolah atau kepercayaan dasar yang dipegang oleh sekolah. Budaya sekolah juga merujuk pada suatu sistem nilai, kepercayaan dan norma-norma yang diterima secara bersama, serta dilaksanakan dengan penuh kesedaran sebagai perilaku yang nyata, yang dibentuk, difahami dan diamalkan bersama oleh pihak pengurusan sekolah, guru, staf serta pelajar. Budaya adalah hasil nilai, kepercayaan, keutamaan, harapan dan norma yang sama dimiliki serta bertindak menyampaikan cara organisasi itu memperlihatkan manifestasinya kepada dunia (Burnham, 2007). Menurut Burnham (2007) budaya juga adalah personaliti sesebuah organisasi, maka sekolah yang berkualiti akan resah, sentiasa tertanya-tanya, tidak pernah puas, malah percaya keadaan selalunya akan lebih baik. Pengurusan kualiti memerlukan rasa percaya kepada kebolehan yang tidak terbatas demi memajukan organisasi, proses dan individu.

Ab Aziz Yusof (2008) juga berpendapat bahawa budaya merupakan nilai, perlakuan dan kepercayaan, pegangan, sikap dan adat yang sama-sama diamalkan oleh sesebuah kelompok organisasi. Budaya berkualiti secara semulajadinya berhubung rapat dengan elemen seperti organisasi kerja, teknologi, sturktur organisasi, strategi perniagaan dan membuat keputusan kewangan (Ehlers, 2009). PERSOALAN KAJIAN

Tujuan utama kajian ini dijalankan adalah untuk mengkaji budaya berkualiti yang telah berjaya mempengaruhi keberkesanan Institut Kemahiran MARA Lumut sebagai salah sebuah institusi pendidikan MARA. Sejauh manakah budaya ini meninggalkan kesan yang positif kepada keberkesanan institusi ini.

Kajian ini bertujuan untuk menjawab beberapa persoalan iaitu:

i) Apakah budaya berkualiti yang telah berjaya diamalkan di Institut Kemahiran MARA, Lumut.

ii) Apakah implikasi penyemaian budaya berkualiti ini terhadap tahap kerja staf MARA di Institut Kemahiran MARA, Lumut.

17

METODOLOGI KAJIAN

Reka bentuk kajian yang dijalankan adalah berbentuk kualitatif. Sampel kajian merupakan staf Institut Kemahiran MARA Lumut, Perak. Populasi staf di IKM Lumut adalah seramai 211 orang. Manakala sampel yang digunakan dalam kajian ini adalah seramai 50 orang sahaja. Pemilihan sampel telah dilakukan secara rawak di mana setiap daripada 14 jurusan yang terdapat di IKM Lumut diwakili oleh 3 orang responden dan 8 orang responden lagi terdiri daripada staf pentadbiran dan sokongan. Dapatan kajian dan data yang diperolehi adalah melalui temu bual dengan staf IKM Lumut yang dipilih sebagai sampel, dokumen rujukan dan juga melalui pemerhatian yang dijalankan oleh pengkaji. Temu bual dijalankan dengan staf yang dipilih secara rawak ini telah dilakukan secara bersemuka dan perseorangan. Temu bual ini telah dilakukan lebih daripada sekali agar data yang diperolehi tinggi kesahannya. Dapatan kajian juga disokong dengan maklumat yang diperolehi daripada dokumen-dokumen rujukan. Pengkaji juga melakukan pemerhatian terhadap fokus kajian iaitu terhadap corak pelaksanaan budaya dan juga kesan terhadap prestasi kerja warga IKM Lumut. DAPATAN KAJIAN

Bahagian ini akan merungkaikan dapatan kajian dengan menjawab persoalan kajian yang telah dikemukakan. Soalan 1 :

Apakah budaya berkualiti yang telah berjaya diamalkan di Institut Kemahiran MARA, Lumut? Persoalan ini telah dirungkaikan melalui temu bual yang telah dijalankan dengan staf terpilih dan juga melalui pemerhatian yang dibuat.

18

a) Maklum balas responden 1: “Kami bekerja secara berpasukan dan sentiasa meletakkan kecemerlangan IKM Lumut dan MARA sebagai keperluan utama. Budaya yang diterapkan di sini ialah bekerjasama dan sentiasa mencapai keputusan yang cemerlang. Sasaran pencapaian akademik lulus 100% memerlukan kerja kuat dan gigih semua pihak. Bagi saya, budaya utama yang berjaya diamalkan di IKM ini ialah budaya kerja cemerlang dan 5S”.

b) Maklum balas responden 2: “5S merupakan satu budaya terkini yang telah berjaya diterapkan di

IKM Lumut. Setiap jurusan dan individu di IKM ini bertungkus-lumus menjayakan program ini. Hampir dua tahun perlaksanaannya, ia semakin sebati dan kini menjadi sebahagian amalan harian warga IKM Lumut”.

c) Maklum balas responden 3: “Bekerjasama ke arah kecemerlangan dan sentiasa bersatu padu,

itulah budaya di sini. Kami juga seronok dengan amalan 5S ”. Berdasarkan maklum balas yang telah diberikan oleh responden-

responden yang telah ditemubual, majoriti memberikan pendapat yang sama di mana mereka berpendapat bahawa terdapat dua budaya kerja positif utama yang telah diamalkan di Institut Kemahiran MARA Lumut ini iaitu:

a) Budaya Kerja Cemerlang

Tun Dr Mahathir Mohamad, mantan Perdana Menteri Malaysia yang keempat telah melancarkan Gerakan Budaya Kerja Cemerlang pada 27 November 1989. Menurut Chek Mat (1996), tujuan gerakan ini adalah untuk membina sebuah masyarakat yang sentiasa mementingkan kualiti. Chek Mat (1996) di dalam bukunya juga menulis bahawa Tun Dr. Mahathir berpendapat bahawa budaya sesuatu masyarakat adalah faktor utama yang akan menentukan maju mundurnya masyarakat itu. Budaya bukan dicerminkan oleh keseniaan dan aspek fizikal tetapi nilai-nilai yang telah diamalkan.

19

IKM Lumut ini merupakan sebuah organisasi yang mengamalkan budaya kerja cemerlang. Penerapan budaya kerja cemerlang ini dapat dilihat melalui keberkesan kaedah pengajaran dan pembelajaran. Matlamat utama setiap tenaga pengajar memastikan pencapaian prestasi akademik pelajar pada setiap semester adalah 80% ke atas. Budaya kerja cemerlang ini juga diaplikasikan dengan mengadakan kelas-kelas tambahan selepas waktu kerja sama ada selepas jam 5.00 petang ataupun di sebelah malam. Pelajar bebas untuk hadir ke bengkel di waktu malam bagi menyiapkan tugasan amali dengan dipantau oleh tenaga pengajar yang bertugas. Kecemerlangan pelajar sangat bergantung kepada persediaan mental dan fizikal, sokongan moral, hubungan dengan rakan dan pensyarah, motivasi dan jati diri yang tinggi, disiplin diri, ketahanan diri, pengurusan masa dan sumber diri, strategi belajar yang baik, dan peka terhadap persekitaran kampus (Mohd Jailani, 2009). Melalui kesungguhan dan kejituan semangat yang ditunjukkan oleh semua staf di IKM ini maka adalah tidak mustahil matlamat dan azam pengarah IKM Lumut untuk mencapai lulus 100% akan terlaksana. Selain daripada itu, budaya kecemerlangan ini bukan sahaja difokuskan kepada tugas hakiki tetapi staf di IKM Lumut juga bergiat aktif di dalam aktiviti-aktiviti yang dijalankan di IKM dan juga MARA. Bagi mempertingkatkan lagi budaya kerja cemerlang ini, kakitangan yang mempamerkan kerja yang cemerlang dimotivasikan dengan anugerah kualiti seperti Anugerah Pekerja Cemerlang Bulanan dan Anugerah Pekerja Cemerlang Tahunan. Setiap tahun IKM Lumut akan mengadakan sambutan Hari Kualiti. Sambutan Hari Kualiti ini biasanya diisi dengan ceramah kualiti dan juga penyampaian anugerah kepada pelbagai kategori kecemerlangan yang ditunjukkan oleh staf IKM Lumut. Unit Bahasa Inggeris IKM Lumut telah berjaya menganjurkan Spelling Bee Competition peringkat IKM Lumut pada 6hb September 2010 dan IKML Inspired Essay Writing Competition 2010. Selain daripada aktiviti bercorak akademik, staf IKM Lumut juga telah banyak menganjur dan terlibat dengan aktiviti bukan akademik seperti ko kurikulum. Buat julung-julung kalinya, pada 29hb Oktober hingga 31 Oktober 2010, IKM Lumut telah berjaya menganjurkan Sukan Antara Jabatan Daerah Manjung.

20

Penerapan budaya kerja cemerlang di IKM Lumut adalah berasaskan kepada adaptasi konsep pengurusan kualiti menyeluruh (TQM). Melalui pemerhatian dan analisis dokumen yang telah dilakukan pengkaji, IKM Lumut telah mengamalkan prinsip-prinsip asas TQM iaitu di mana pihak atasan sentiasa memberi sokongan penuh dengan mewujudkan dasar kualiti IKM Lumut iaitu : Berusaha meningkatkan kemahiran pengajaran dan pembelajaran dengan menyediakan kelengkapan infrastruktur dan sumber manusia yang mencukupi untuk melahirkan bumiputera yang berkemahiran bagi memenuhi keperluan sektor industri dan kehendak dasar negara. Selain daripada itu, IKM Lumut juga mempunyai perancangan strategi ke arah pencapaian matlamat organisasi, sentiasa mengutamakan pelanggan, memberikan latihan dan pengiktirafan, mengukuhkan semangat berpasukan, mengadakan pengukuran prestasi dan menekankan kepastian kualiti. Menurut Mohd Ashari (2004), TQM boleh disifatkan sebagai penglibatan keseluruhan organisasi dalam pembaikan berterusan dalam proses mencipta nilai pelanggan bagi menyampaikan keluaran dan perkhidmatan berdaya saing secara berterusan bagi menceriakan pelanggan. Menurut beliau lagi, penyertaan kepimpinan pengurusan atasan dan penyertaan pekerja secara kerjasama bagi memperbaiki aktiviti sepanjang rantai nilai. Melalui pengamatan dan analisis dokumen yang telah dijalankan, IKM Lumut sememangnya telah melaksanakan prinsip-prinsip asas TQM ini dengan berkesan yang mana staf IKM Lumut telah berjaya mengaplikasikannya. Ali Mohammad (2006), berpendapat bahawa program-program TQM akan menjayakan budaya koloboratif yang diterajui dengan karakter kejujuran, kepercayaan dan ketabahan. Manakala Ab Aziz Yusof (2008) di dalam tulisannya menyatakan bahawa kepimpinan organisasi perlu jelas akan tujuan sebenar perlaksanaan konsep TQM dalam organisasi yang boleh menyebabkan berlakunya perubahan yang menyeluruh terhadap budaya korporat organisasi.

21

b) Budaya 5S

Responden yang telah ditemu bual juga berpendapat bahawa IKM Lumut telah mengamalkan 5S sebagai budaya. Kini 5S semakin sebati dengan staf MARA di IKM ini. IKM Lumut dengan rasminya telah dinilai dan anugerahkan Sijil Persekitaran Berkualiti 5S oleh MPC buat kali pertama pada Isnin 30 Mac 2009 dan persijilan semula pada 28 April 2010. Pelancaran 5S IKM Lumut telah diadakan pada 6 Ogos 2008. Hari Rabu telah diisytiharkan sebagai hari 5S di IKM Lumut dan pada hari ini setiap staf diwajibkan memakai baju korporat 5S.

5S merupakan suatu konsep amalan kebersihan yang diperkenalkan di Jepun. 5S ialah alat peningkatan produktiviti yang diperkenalkan di Jepun oleh Dr. Thuchiya. Bermula pada tahun 1986 bila pertama kalinya 5S diperkenalkan di Singapura. Amalan penjagaan kebersihan ini merujuk kepada penjagaan tempat kerja yang kemas dan bersih berdasarkan kepada prinsip "tempat untuk semua dan semua di tempatnya". Tujuan utama penjagaan kebersihan ialah untuk mempraktikkan disiplin dan moral yang baik di kalangan pekerja di mana ia akan meningkatkan prestasi serta produktiviti dan seterusnya membentuk tabiat kerja yang baik. Program 5S adalah usaha keseluruhan organisasi bagi menjadikan tempat kerja bersih, tersusun, bersistem dan lebih produktif. Melalui amalan 5S, kita akan membina disiplin dan etika kerja yang baik di kalangan warga kerja yang akan menghasilkan prestasi kerja yang lebih baik, kerja berkualiti, memupuk semangat berpasukan dan tolong-menolong yang tinggi. 5S ialah lima perkataan Jepun yang bermaksud sisih, susun, sapu, seragam dan sentiasa amal. Amalan 5S meliputi pengetahuan teknikal, praktikal, logik untuk menghasilkan teknik yang paling berkesan bagi mewujudkan budaya peningkatan secara berterusan atau dikenali sebagai Kaizen dalam Bahasa Jepun.

Menurut Mohd Ashari (2004), amalan 5S dapat mempamerkan kualiti individu dengan menetapkan piawaian disiplin di tempat kerja. Ini akan menjadikan pekerja lebih bertanggungjawab dan bertindak secara lebih proaktif. Menurut beliau lagi kaedah ini dapat mengelakkan kemalangan dan kesilapan kerja yang berpunca daripada manusia. Kesemua ini bukan sahaja dapat meningkatkan

22

produktiviti di tempat kerja malah dapat menarik keyakinan pelanggan untuk berurus niaga. Melalui pemerhatian pengkaji, prestasi kerja staf di IKM Lumut semakin meningkat semenjak pelaksanaan 5S ini. Kerjasama dan Amalan 5S sebagai keseragaman telah dipupuk dengan jayanya. Jika anda ke IKM Lumut, perkara pertama yang jelas keseragamannya ialah cara kenderaan di parkir. Keseragaman ini menjadi kayu pengukur keberkesanan program 5S di IKM Lumut dan telah berjaya membudayakan warganya. Budaya 5S di IKM Lumut benar-benar berkesan kepada semua pihak yang terlibat di dalam pelaksanaannya. Pengalaman melaksanakannya memang meninggalkan impak yang amat besar. Hasil pelaksanaanya mengubah IKM Lumut kepada sebuah IKM yang lebih ceria berbanding dengan usianya. Suasana di IKM menjadi lebih bersih dan ceria. Sistem pengurusan fail menjadi lebih sistematik dan yang paling ketara diamalkan ialah cara staf di IKM Lumut meletakkan kenderaan di kawasan IKM. Selain daripada itu para pelajar juga mengamalkan 5S sebagai budaya mereka. Penerapan budaya 5S ini diharapkan dapat diaplikasikan pula di rumah oleh staf dan juga pelajar.

Soalan 2 : Apakah implikasi penyemaian budaya berkualiti ini terhadap tahap kerja staf MARA di Institut Kemahiran MARA, Lumut ? a) Maklum balas responden 1

“Budaya positif yang diamalkan ini memberikan kami kekuatan untuk terus berkhidmat dengan cemerlang. Semangat berpasukan yang berjaya disemai melalui budaya kerja cemerlang memberikan kami kekuatan di dalam menjayakan sesuatu program. Program dapat dilaksanakan dengan lebih berkesan”.

23

b) Maklum balas responden 2

“Produktiviti semakin meningkat, staf semakin gembira di dalam menjalankan tugas. Halangan dan kekangan dapat diatasi melalui perbincangan dan penglibatan semua pihak. Suasana tempat kerja juga lebih selesa dan menyenangkan.”

c) Maklum balas responden 3

“Budaya yang diamalkan ini bagaikan satu suntikan motivasi kepada staf di sini. Amalan ini juga memberikan impak yang positif kepada IKM Lumut dan juga MARA khasnya. Pelbagai pengikhtirafan telah diterima hasil amalan budaya-budaya berkualiti ini”.

Berdasarkan maklum balas-maklum balas yang diberikan maka dapatlah dirumuskan bahawa budaya berkualiti yang diamalkan di IKM Lumut ini telah berjaya mempertingkatkan lagi semangat kerjasama bekerja secara berpasukan. Kerjasama yang dipupuk ini jelas implikasinya terhadap program-program yang dijalankan di IKM Lumut ini. Menurut Ahmad Fadzli Yusof (2007), dengan kerja berpasukan, organisasi seolah-olah mendapat kekuatan yang baru iaitu semangat, fokus dan produktiviti ahli meningkat. Kerja berpasukan ini menjadi nadi kekuatan pelaksanaan program-program utama di IKM Lumut. Selain daripada memupuk semangat kerja berpasukan, responden juga mengakui bahawa mereka lebih bersemangat melakukan rutin harian di tempat kerja selepas pelaksanaan program 5S. Pembudayaan 5S benar–benar membuka mata warga IKM Lumut tentang kebersihan dan kekemasan. Kerja harian menjadi lebih kemas dan teratur disamping berjaya menjimatkan masa dan kos. Pendek kata, warga IKM Lumut lebih produktif di dalam melaksanakan tanggungjawab masing–masing. Melalui pemerhatian yang telah dilakukan oleh pengkaji, tahap motivasi staf dan kakitangan di IKM Lumut juga semakin meningkat melalui penerapan budaya-budaya berkualiti ini. Staf dan kakitangan IKM Lumut tidak mudah berputus asa di dalam melaksanakan sesuatu program walaupun terdapat kekangan-kekangan yang terpaksa dihadapi, contohnya masalah kewangan dan kekurangan alatan. Menurut Yeop Hussin Bidin (2006) pemupukan semangat berpasukan dapat

24

memotivasikan rakan sekerja, meningkatkan komitmen dan keberkesanan kesefahaman.

PERBINCANGAN KAJIAN

Budaya berkualiti yang diamalkan di sesebuah organisasi sememangnya meninggalkan kesan yang positif terhadap prestasi kerja kakitangan. Menurut Mohd Abdul Rahman (2008), kelaziman budaya cemerlang boleh menguntungkan banyak pihak di samping meningkatkan prestasi organisasi dan staf. Dapatan kajian yang dijalankan ini telah menyokong pendapat beliau, di mana prestasi staf dan kakitangan di Institut Kemahiran MARA Lumut adalah semakin meningkat melalui amalan budaya kerja cemerlang dan budaya 5S. Dapatan ini juga disokong oleh kajian yang dijalankan oleh Lee King Chuan (2009) di mana dapatan kajian menunjukkan bahawa dimensi budaya organisasi yang dikaji mempunyai hubungan signifikan positif dengan prestasi kerja dan kekuatan hubungan adalah sederhana bagi penekanan terhadap ganjaran dan inovasi. Kajian yang dijalankan oleh Shek Kwai Fun (2007) juga menunjukkan bahawa tahap keberkesanan kerja berpasukan dan kepuasan kerja dalam Jabatan Bahasa dan Jabatan Sains Sosial adalah tinggi. Dapatan ini menyokong hasil kajian yang telah dijalankan. Pada 8hb Mei 2010, Tuan Haji Albakri bin Haji Alias yang merupakan Penolong Pegawai Latihan Vokasional, Institut Kemahiran MARA Lumut telah dipilih sebagai penerima Anugerah Pekerja Cemerlang 2010 Peringkat Kebangsaan sempena Perhimpunan Hari Pekerja 2010 anjuran Kementerian Sumber Manusia. Kejayaan beliau membuktikan keberkesanan budaya-budaya kualiti yang telah diamalkan di IKM Lumut. Organisasi juga tidak terkecuali daripada kesan pelaksanaan budaya berkualiti. Amalan budaya berkualiti di IKM Lumut telah meletakkan IKM Lumut di satu tahap yang boleh dibanggakan. IKM Lumut merupakan sebuah IKM yang cemerlang di mana ia telah menerima beberapa anugerah seperti Anugerah IKM / KKTM Cemerlang, Anugerah IKM Terbaik, Anugerah Ketua Pengarah 2007 dan telah mementerai beberapa MOU dengan syarikat swasta dan universiti tempatan. IKM Lumut telah dianugerahkan sijil Persekitaran Berkualiti 5S oleh MPC buat kali pertama pada Isnin 30 Mac 2009 dan persijilan semula pada 28 April

25

2010. Melalui kejayaan ini, IKM Lumut telah menjadi penanda aras perlaksanaan program 5S oleh beberapa institusi pendidikan MARA khasnya dan beberapa agensi kerajaan. Pelaksanaan budaya berkualiti di institusi pendidikan kemahiran ini juga telah banyak mengurangkan beban pihak pengurusan di dalam membuat sesuatu keputusan dan penyelesaian. Kesan amalan budaya berkualiti ini bukan sahaja memberi kesan yang amat mendalam kepada kakitangan dan IKM Lumut tetapi ia juga meninggalkan kesan yang membanggakan kepada Majlis Amanah Rakyat ke arah memperkasakan lagi sistem pendidikan MARA agar terus diyakini. KESIMPULAN Dapatan kajian ini adalah penting kerana ia dapat membantu masyarakat memahami peranan dan keberkesanan amalan budaya berkualiti di sesebuah organisasi. Amalan budaya di IKM Lumut ini bukan sekadar berkisar kepada budaya kerja cemerlang dan 5S tetapi IKM Lumut juga menerima pengikhtirafan MS ISO 9001:2008. Ini membuktikan bahawa IKM Lumut merupakan sebuah organisasi yang mengamalkan pembangunan kualiti. Walau bagaimanapun, masih terdapat juga budaya negatif yang tidak patut diamalkan di sesebuah organisasi. Contohnya, tingkah laku lambat hadir ke mesyuarat ataupun majlis formal yang masih diamalkan oleh segelintir kakitangan. Golongan ini masih berfikiran kolot dan berpegang kepada istilah “jam Melayu”. Tabiat ini diamalkan kerana ia akan merosakkan budaya ini kalau tidak dibendung akan mencemarkan budaya positif yang sudah lama dipupuk dalam organisasi. Salah satu budaya yang masih kental dengan jiwa masyarakat Melayu terutamanya kakitangan awam ialah budaya hasad dengki. Budaya sebegini tidak seharusnya wujud di dalam sebuah organisasi yang menerima banyak pengikhtirafan tetapi inilah hakikat yang berlaku. Apakah yang perlu kita lakukan untuk membendung budaya negatif ini? Persoalan ini harus dirungkai agar masyarakat Melayu tidak terus dibelenggu oleh sentimen negatif ini. Adalah amat diharapkan agar satu kajian mengenai masalah ini akan dapat dijalankan.

26

RUJUKAN

Ab Aziz Yusof. 2008. Mengurus Perubahan Dalam Organisasi. Selangor. Arah Publications.

Ahmad Fadzli Yusof. 2007. Mengurus Kerja Berpasukan. Kuala Lumpur.

PTS Publication. Ali Mohammad Mosadegh Rad. 2006. The Impact Of Organizational

Culture On The Successful Implementation Of TQM. TQM Magazine. Volume 18, No 16 pp 606-625.

Arcaro, J.S.,1995, Quality in Education: An Implementation Handbook.

Florida, St. Lucie Press.

Barry, J. Thomas. 1998. Organisasi Kualiti Mutlak. Keseimbangan dan Keharmonian Demi Keunggulan. Kuala Lumpur. Penerbit Piramid Sdn. Bhd.

Burnham, J.W, 2007. Mengurus Kualiti Sekolah. Kuala Lumpur. Institut

Terjemahan Negara Malaysia Berhad. Casson, Steve dan George, Clive. 1995. Culture Change For Total

Quality. London. Pitman Publishing.

Chek Mat. 1996. Pengurusan Berkualiti Dalam Perkhidmatan. Kuala Lumpur. Utusan Publication & Distributors Sdn Bhd.

Ehlers, Ulf Daniel. 2009. Understanding Quality Culture. Quality

Assurance in Education. Volume 17, No 4, pp 343-363. James R. Evans and James W. Dean, Jr, 2000, Total Quality,

Management, Organisation and Strategy, Canada, South-Wetern College.

Lee King Chuan. 2009. Hubungan Antara Budaya Organisasi Dengan

Prestasi Kerja. Satu Kajian Di Pasukan Polis DiRaja Malaysia. Tesis sarjana tidak diterbitkan. Universiti Utara Malaysia.

Mohd Ashari Idris. 2004. Orientasi Kualiti. Prinsip dan Amalan Strategik.

Bangi. Penerbit Universiti Kebangsaan Malaysia. Mohd Fadzilah Kamsah dan Ahmad Fadzli Yusof. 2005. 55 Petua Kerja

Berpasukan. Selangor. PTS Millenia.

27

Mumtaz Begam Abdul Kadir dan Mohamed Sani Ibrahim. 2008. Integriti Peningkatan Kualiti Organisasi. Kuala Lumpur. Utusan Publication & Distributors Sdn Bhd.

Omachonu, Vincent and Ross, Joel.E. 2004 . Principal Of Total Quality

USA . CRC Press. Ruhani Mat Min. 2009. Budaya Sekolah: Implikasi Terhadap Proses

Pembelajaran Secara Mengalami. Jurnal Kemanusiaan.Bil 13. Shafie Hj Mohd Salleh dan Mohd Affandi Hassan. 1991. Kecemerlangan

Pentadbiran Dasar dan Amalan Dalam Islam. Kuala Lumpur. Institut Tadbiran Awam Negara.

Shek Kwai Fun. 2007. Keberkesanan Kerja Berpasukan dan Kepuasan

Kerja Ketua Panitia Dalam Jabatan Bahasa dan Sains Sosial di Sekolah Menengah Daerah Pontian. Tesis sarjana yang tidak diterbitkan. Universiti Teknologi Malaysia.

Warta MARA. April-Julai 2010. Bahagian Hal Ehwal Korporat MARA. Bil. 18/10 ISSN 1823-9560. Yeop Hussin Bidin. 2006. Kerja Berpasukan. Selangor. PTS Profesional.