Ausgabe Nr. 1 4/2012 WinterS

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4€

Recht

Management

Personal

Gebietsschutz fürFranchise-Nehmer in Zeitenvon Multi-Channel

IT-Rollout inUnternehmensnetzwerken

Mitarbeiterauswahl.Einfach. Sicher.

30 Jahre beiMcDonald‘sHolger Blaufuß

im Interview

Branchenschwerpunkt:Gastronomie & Hotels

Freizeit & Tiere, Kultur & Reisen

Gesundheit, Sport & Schönheit

SYSTEMSFOR

Das Fachmagazinfür Systemgeber und Systemnehmer

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Individuell vor Ort – systematisch für ganz Deutschland Die ETL-Gruppe leistet seit über 35 Jahren betriebswirtschaftliche und steuerliche Beratung für System-Geber und System-Nehmer an mehr als 700 Standorten in folgenden Branchen:

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� Präsenz in ganz Deutschland – wir erreichen jeden System- Partner persönlich

� Rechnungswesen nach einheitlichen Vorgaben des System- Gebers

� Systemindividuelle BWA mit Steuerrücklagenberechnung, Steuerprognose und Liquiditätsanalyse

� Systemindividuelles ETL-Cockpit mit System- und Branchen- vergleich

Ihre Vorteile als System-Nehmer � Existenzgründung / Fördermittel-Finanzierung

� Optimale Steuergestaltung

� Lohnsteuer- und Abgabenoptimierung

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Ihr Ansprechpartner:ETL Franchise GmbH

SteuerberatungsgesellschaftJörn Grote · (030) 2264 3210

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Dr. Martin Ahlert leitet das Internationale

Centrum für Franchising und Cooperation (F&C) in

Münster und lehrt als Honorary Associate

Professor an der Corvinus University of Budapest.

„Seit mehr als zehn Jahren beschäftige ich mich

mit kooperativen Unternehmensnetzwerken. Mit

dieser Erfahrung kann ich eines ganz sicher

sagen: So unterschiedlich die Branchen und

Unternehmen auch sind, in Unternehmensnetz-

werken sind die Herausforderungen meist sehr

ähnlich. Zufriedenheit, Vertrauen und Commit-

ment spielen dabei eine entscheidende Rolle, bei

Kunden, Mitarbeitern und Partnern. Nur damit ist

auch ein Erfolg des gesamten Systems langfristig

zu erreichen, davon bin ich überzeugt.

Dr. Martin ahlert Herausgeber der forSYSTEMS

Mit der forSYSTEMS starten wir in Zeiten, in de-

nen Zeitungs- und Zeitschriftenverlage mit

rückläufigen Umsätzen und Werbeeinnahmen

kämpfen, bedingt durch Smartphones, Tablet-

PCs und E-Readern. – Warum die forSYSTEMS

gerade jetzt erscheint und wie es dazu gekommen

ist, lesen Sie in einem Gespräch zwischen Her-

ausgeber und Chefredakteur auf den Seiten 6/7.

Wir hoffen, unseren Leserinnen und Lesern mit

der forSYSTEMS einen Nutzen bieten zu kön-

nen, der nicht nur im Mehrwert von „Mehr Wis-

sen“ mündet. Vielmehr wünschen wir uns, dass

die forSYSTEMS Ihnen auch und vor allem Spaß

beim Lesen und Diskutieren bietet und ein Stück

weit unsere Begeisterung und Faszination für

die Welt der kooperativen Unternehmensnetz-

werke für Sie und andere erlebbar macht. Viel-

leicht können Sie selbst schon in der nächsten

Ausgabe mit einem eigenen Beitrag oder auch

einem Interview Ihren Teil dazu beitragen.

Unser ganz herzlicher Dank gebührt all denen,

die uns bei der Erstausgabe so hervorragend un-

terstützt haben und freuen uns auf Ihr Feedback!

Es grüßt Sie herzlich

Ihr Dr. Martin Ahlert

Herausgeber

in der Welt der kooperativen

Unternehmensnetzwerke

SEHR gEEHRTE LESERINNEN UND LESER,

zahlreiche Branchen stehen zurzeit vor großen

Herausforderungen. In Zeiten

> von Wirtschafts-, Finanz- und Vertrauenskrise,

> rasanter Veränderungen in den Umfeldbedin-

gungen (Stichworte „Online-Marketing“, „Mul-

ti-Channel“, „Globalisierung“ etc.),

> der Notwendigkeit schneller Aktion und Reak-

tion sowie der Anpassung bestehender Ge-

schäftsmodelle,

> immer kürzer werdender Innovationszyklen

und steigender Flopraten,

> eines zunehmenden Innovations-, Diversifika-

tions- und Kostendrucks sowie

> von Fachkräftemangel und Veränderungen in

der Zeitarbeit,

suchen alle nach den passenden Antworten und

Lösungen für die nachhaltige Gestaltung einer

erfolgreichen Zukunft für Unternehmen(snetz-

werke).

Und es gibt sie – nicht zuletzt wegen der sich ra-

send schnell entwickelnden Möglichkeiten der

Informationstechnologie und den Möglichkei-

ten der Vernetzung in allen Bereichen. Vernetz-

tes Denken wird mehr und mehr zur wichtigsten

Schlüsselqualifikation für Führungskräfte.

< 3EditorialforSYStEMS 4 | 2012

4 > < 4 | 2012 >inhaltausgabe 4/2012

03 > dr. Martin ahlert

Editorial

04 > Inhalt

06 > Martin ahlert / Guido dermann

Von der Idee zur forSYSTEMS

50 > Ausblick, Impressum

Knowhow

ManaGEMEnt 08 > lars Gehrlein

IT-Rollout in Unter-

nehmensnetzwerken

Prozesse optimieren – Kosten sparen

28 > F&C Studie

Was erfolgreiche

Unternehmens netzwerke

kennzeichnet

Die Network Profit Chain

ProFilE 12 > holger Blaufuß im interview

30 Jahre McDonald‘s

Qualität, Nachhaltigkeit, Engagement

FinanzEn 16 > Etl-Gruppe

Von systemischem Sach-

verstand an der Beraterfront

Der größte Beraterverbund Deutsch-

lands setzt auf Franchiseberatung

PErSonal 18 > Elisabeth Jacobs-Jahrreiß

Mitarbeiterauswahl.

Einfach. Sicher.

Nur wer weiß, was er sucht, kann finden!

Wer weiß, was er will,

kann fragen!

rECht 20 > Prof. dr. Eckhard Flohr

Gebietsschutz für

Franchise-Nehmer

in Zeiten von Multi-Channel

23 > Christian treumann

Wenn Aktionswerbung zur

Falle wird

Verbraucherorganisationen und Wett-

bewerbszentralen ermahnen Systeme

26 > Kolumne

Was machen wir hier?

Earnest & Algernon goes fremd

Seit 10 Jahren ist Holger Blaufuß

nun Franchise-Manager für

McDonald‘s in Deutschland und

hat zuvor über 20 Jahre Erfahrung in

den unterschiedlichsten Positionen

gesammelt. Dabei fing alles ganz

klein an, mit einer Nebenbeschäfti-

gung während der Schulzeit ...

Multi-Channel sorgt für eine Konfliktsitua-

tion, nutzt das Franchise-System die Mög-

lichkeiten nicht, droht vielleicht das ganze

System unterzugehen, nutzt er sie, kann er

damit seine Franchise-Nehmer ernsthaft

in Schwierigkeiten bringen.

12

20

< 5inhaltausgabe 4/2012

Es wäre so schön einfach:

Die Zentrale organisiert die Werbung und lässt sie verteilen. Teilneh-

men muss auch nicht jeder, der Zusatz „...nur in den teilnehmenden

Märkten…“ soll schützen. Herr Treumann von der Kanzlei PF & P

macht uns schnell klar, es ist nicht so einfach – ganz und gar nicht.

Marché – mit mitarbeiterorien-

tierter Unternehmenskultur auf

Expansionskurs

Offener Brief von Injoy zur „Billig-

welle“ in der Fitnessbranche

BranChEn

Gastronomie & hotels 30 > Marché, NORDSEE und

O‘Learys

32 > Basis.Liste zur Branche

Gesundheit, Sport & Schönheit

36 > Body Attack, Injoy und

Bodystreet

38 > Basis.Liste zur Branche

Freizeit & tiere, Kultur & reisen

40 > nextbike, Bed & Breakfast

41 > Basis.Liste zur Branche

42 > F&C Awards der Branchen

VErBändE

44 > Deutscher Franchise-

Verband DFV

46 > Österreichischer Franchise-

Verband ÖFV

47 > Schweizer Franchise

Verband SFV

nEwS & MorE

48 > Veranstaltungen

diEnStlEiStEr

43 > Dienstleister gesucht

49 > Business Cards

23

30

36

6 > < 4 | 2012 >

Herausgeber und Chefredakteur im GesprächForSYStEMSvon Martin ahlert / Guido dermann

Die forSYSTEMS steht am

Anfang, wir haben 2013 viel

mit ihr vor. Warum die

forSYSTEMS gerade jetzt er-

scheint und wie es dazu gekom-

men ist, erinnern Herausgeber

Dr. Martin Ahlert und Chef-

redakteur Guido Dermann.

Von der Idee zur forSYSTEMS Eine Entstehungsgeschichte

ahlert: Es ist schön, wieder eine aktuelle Fran-

chise Basis.Liste in den Händen zu halten – aber

es ist viel Zeit seit der letzten Ausgabe vergan-

gen, wie können wir in 2013 die Daten führender

Systeme schneller und aktueller präsentieren

und wie reagieren wir auf die verstärkte Nach-

frage nach einer Online-Variante?

dermann: Wir können auf jeden Fall flexibler wer-

den. Die Systeme agieren sehr unterschiedlich,

darauf sollten wir reagieren – online wäre das

viel einfacher. Aber Papier hat immer noch et-

was viel Verbindlicheres als ein reines Online-

Portal. Es geht für die Leser der Basis.Liste um

ihre Unternehmens- bzw. Existenzgründung,

neben Transparenz ist die Verbindlichkeit da

enorm wichtig.

ahlert: Systeme müssen natürlich auch immer

Eigenwerbung zur Gewinnung neuer System-

nehmer betreiben – auch im Rahmen der Unter-

nehmensnachfolge. Egal welchen Weg wir ge-

hen, die Basis.Liste muss immer für Qualität und

Transparenz in ihren Informationen stehen. Die

Frage ist, wie können wir die Basis.Liste inhalt-

lich noch erweitern, wie können wir neben den

Fakten und Kurzinfos zu den Systemen noch

weitere redaktionelle Inhalte bieten?

dermann: Informationen für Gründer gibt es

schon sehr umfangreich im Netz. Wo liest Du

nach einer Einkaufsempfehlung für einen Fern-

seher oder einen Computer? – In einem Fach-

magazin oder -portal…

ahlert: Genau! …dabei liest Du sie bestimmt

nicht täglich, aber wenn der Anlass da ist, ver-

traust Du eben der dortigen Fachkompetenz

und suchst Dir die Informationen gezielt raus,

die Du brauchst. Genau so etwas brauchen wir

auch, ergänzend zur Basis.Liste.

dermann: Ein Fachmagazin für Unternehmens-

netzwerke, wo wir ausschließlich über spezifi-

sche Themen berichten? Ja, als Gründer würde

ich da auch ganz sicher reinschauen, welches

System neu oder besonders innovativ ist.

ahlert: Und die Führungskräfte in den Systemen?

Es ist schon für einen Unternehmer schwer, den

Herausforderungen der Zeit gerecht zu werden.

Systemgeber in Unternehmensnetzwerken tra-

gen noch wesentlich mehr Verantwortung.

dermann: Können wir diese Führungskräfte un-

terstützen? Können Sie voneinander lernen, ha-

ben Sie ähnliche Herausforderungen? Welche

Erfahrungen hast Du gesammelt?

ahlert: Die Funktionsweise kooperativer Unter-

nehmensnetzwerke habe ich persönlich ken-

nengelernt in den 90er Jahren – zunächst am

Beispiel des Franchisesystems OBI Bau- und

Heimwerkermärkte. In dieser Zeit entstand eine

Faszination für erfolgreiche Wirtschaftsunter-

nehmen, denen es gelingt, mit selbstständigen

Partnern neue Märkte zu erobern oder auch be-

stehende Märkte nachhaltig zu verändern. Die

Marktbedeutung dieser Unternehmensnetzwer-

ke in zahlreichen Branchen ist hoch. Zahlreiche

Beispiele erfolgreicher (Hochgeschwindigkeits-)

Expansion wie BabyOne, BackWerk, Fressnapf,

< 7

hagebau, Isotec, Joey´s Pizza Service, McDonald´s

oder Town&Country zeigen eindrucksvoll, wie

Unternehmensnetzwerke bestehende Wachs-

tumspotenziale rasch erschließen – oft bis hin

zur Marktführerschaft in kurzer Zeit.

dermann: Aber eine unternehmerische Fehlent-

scheidung kann einen ebenso schnellen Absturz

bedeuten, auch dafür gibt es Beispiele.

ahlert: Ja, die Systemgeber müssen zahlreiche

Herausforderungen in unterschiedlichen Unter-

nehmensbereichen erfolgreich meistern. Dafür

benötigen Systemgeber eine Vielzahl von Infor-

mationen, die aber auf die Besonderheiten von

Unternehmensnetzwerken zugeschnitten sind.

dermann: Unternehmensnetzwerke weisen z. B.

zahlreiche Besonderheiten in der Führung auf –

etwa im Gegensatz zu Filialnetzwerken. Filiallei-

ter etwa haben den Weisungen der Zentrale zu

folgen. Anders sieht das im Unternehmensnetz-

werk aus – Selbstständige müssen erst in´s Boot

geholt werden.

ahlert: Ganz genau. Die Spirale von „Kennen,

Verstehen, Wollen, Können, Tun“ wird in koope-

rativen Unternehmensnetzwerken durch Über-

zeugung und Mitsprache erreicht: Geschäfte

werden zwischen Menschen gemacht. Die Be-

ziehungsqualität so zu managen, dass für alle

Beteiligten eine Win-Win-Situation entsteht und

dies am Besten „auf Augenhöhe“ – das ist die

Kunst der erfolgreichen Netzwerkführung.

dermann: Es geht also um die klassischen Erfolgs-

ziele, wie Qualität, Service, Zufriedenheit, Bin-

KURZ-INFo: „FRANCHISE BASIS.LISTE“

2009 entstand die Franchise Basis.Liste (www.basisliste.com) unter Mitwirkung zahlreicher Prak-

tiker aus Unternehmensnetzwerken (Führungskräfte und Inhaber) sowie weiterer Experten (Wirt-

schaftsprüfer, Rechtsanwälte und Wissenschaftler). In der Franchise Basis.Liste werden Unter-

nehmensnetzwerke nach einem von Experten vorgegebenen Kriterienkatalog dargestellt. Ziele

der Franchise Basis.Liste sind bis heute, den Bekanntheitsgrad und das Image des Franchisings

zu steigern, Transparenz für potenzielle Existenzgründer oder Partner zu schaffen und Professio-

nalität, Seriosität und Qualität in den Vordergrund zu stellen.

Ab 2013 wird diese umbenannt in „SYSTEM Basis.Liste“

dung, Commitment, die erfolgreiche Unterneh-

mensnetzwerke besser erreichen als andere.

ahlert: Und das auf Ebene der Kunden, der Mit-

arbeiter und der Netzwerkpartner (Gesellschaf-

ter / Mitglieder / Franchise-Nehmer usw.).

dermann: An Themengebieten scheint es uns

dann ganz sicher nicht zu mangeln. Ist die Ab-

grenzung zu der Basis.Liste und zu anderen Pu-

blikationen groß genug?

ahlert: Wirtschaftsmagazine gibt es zahlreich,

ebenso Portale und Veröffentlichungen für

Gründer – aber ein Magazin, was bei allen The-

men die Struktur von Unternehmensnetzwerken

im Blick hat? Als regelmäßiges Magazin in dieser

Form ist mir da nichts bekannt.

dermann: Die Basis.Liste als Nachschlagewerk

mit hoher Qualität, Transparenz und vielen Fak-

ten, daneben ein Magazin zu aktuellen Fachthe-

men, funktioniert das Zusammenspiel?

ahlert: In der Verknüpfung von Magazin und Ba-

sis.Liste, jeweils bezogen auf bestimmte Bran-

chen, aktuelle Themen und Trends sowie mit

führenden Systemen, die sich in der Basis.Liste

im Detail darstellen? Ich denke, gerade die Ver-

knüpfung dürfte dies für den Leser spannend

machen und für einen stets aktuellen Überblick

sorgen.

dermann: Dann könnten in einem Fachmagazin

genau diese Experten zu Wort kommen und

Führungskräfte aus ihren Erfahrungen berich-

ten?

ahlert: Ja, das wäre ideal. Führungskräfte aller

Systeme würden so wertvolle Fachartikel zu ak-

tuellen Themen bekommen und zahlreiche

„Best Practices“ ihrer „Kollegen“. Namhafte Un-

ternehmensnetzwerke stellen ihr Know-How

anderen Netzwerken (gerade auch „Newco-

mern“) gerne zur Verfügung. Das Prinzip „wer

nicht kooperiert verliert“ gewinnt auch im Net-

working unter Kollegen. Doch die Aufgabenviel-

falt ist derart groß, dass es lohnenswert er-

scheint, dieses spezielle Wissen über dieses

Fachmagazin systematisch zu erfassen und wei-

terzugeben.

KooPERATIVE UNTERNEHMENS-NETZWERKE – FRANCHISINg oDER MEHR?dermann: Wir haben uns mit der Basis.Liste bis-

lang stark auf das Modell Franchising konzent-

riert.

ahlert: Das Franchising unterliegt sicher noch

einmal spezifischen Bedingungen, grundsätz-

lich sind die Herausforderungen in allen koope-

rativen Unternehmensnetzwerken ähnlich – wir

sollten uns öffnen. Ein solches Fachmagazin ist

sicher auch für weitere kooperative Unterneh-

mensnetzwerke wie z.B. im Vertragshändler-

oder Tankstellenbereich höchst interessant.

2013 sollten wir diese Unternehmensnetzwerke

viel stärker einbinden.

Es folgte die Entscheidung, dass Anfang Dezem-

ber 2012 bereits die erste Ausgabe der

forSYSTEMS erscheint!

< 7ForSYStEMSvon Martin ahlert / Guido dermann

iDee

8 > < 4 | 2012 >

Informations-TechnologieManaGEMEntvon lars Gehrlein

Unabhängig davon, ob

Franchisepartner, Versiche-

rungsagentur oder lokale

Geschäftsstelle: Sobald ein

netzwerkweiter IT-Rollout

ansteht, werden alle unruhig

und besorgt. Zu sehr sind die

einzelnen Unternehmen heute

vom Funktionieren ihrer IT-

Infrastruktur abhängig, zu

häufig wurden negative Erfah-

rungen gemacht − egal ob bei

der Einführung von Neuerung

bei Hardware oder Software.

IT-Rollout inUnternehmens-netzwerkenProzesse optimieren – Kosten sparen

DIE AUFgABEIn jeder Art Unternehmensnetzwerk, wie etwa

Franchisesystemen oder bei vertraglich gebun-

denen Versicherungsagenturen, ist die Verwen-

dung gemeinsamer technischer Standards vor-

teilhaft, da sie Kosten sparen und Abläufe

vereinfachen. Besonders gilt dies für IT-Systeme

und -Anwendungen. Im Laufe der Zeit muss die-

se Infrastruktur jedoch gewartet, erneuert oder

verbessert werden, da sich die Ansprüche an

die IT ändern, z. B. durch zunehmendes Online-

business, oder aber der Nutzungszeitraum ist

abgelaufen oder neue gesetzli-

che Anforderungen müssen be-

rücksichtigt werden.

Folglich muss der Systemgeber

einen flächendeckenden IT-Roll-

out planen und durchführen, der

auf die betriebskritische Bedeu-

tung der IT-Systeme in den Einzel un ternehmen

Rücksicht nimmt und wie bei allen Projek ten

kostenoptimiert arbeiten. Zwei wesentliche Auf-

gaben sind dabei die Pha sen planung und

Kommuni kation.

Der Einfachheit halber und damit die Ausfüh-

rungen greifbarer werden, gehen wir im Folgen-

den von einer Softwareumstellung aus, die alle

Systempartner betreffen soll.

PLANUNgEs gibt drei wesentliche Varianten, einen IT-

Roll out zu planen und anschließend durchzu-

führen. Zunächst die beiden Extremformen, in

denen solche Umstellungen möglich sind:

DER BIg BANg

Mit dem Begriff Big Bang bezeichnet man ein

Rollout-Verfahren, bei dem alle Teilnehmer bzw.

alle Empfänger des Rollouts gleichzeitig umge-

stellt werden. Das Verfahren hat den Vorteil,

dass der eigentliche Rollout wenig Zeit in An-

spruch nimmt. Auch sind die geplanten Kosten

oft geringer, da alle Rüstaufwände nur einmal

anfallen. Auf der anderen Seite ist das Risiko ei-

nes solchen Vorgehens auch erheblich höher als

bei allen anderen Verfahren, so werden z. B.

Fehler im Rollout-Verfahren oder im Software-

Update selbst direkt an alle Teilnehmer verteilt

und können zu einem Totalausfall führen. Daher

wird dieses Verfahren aus einer Risikobetrach-

tung heraus meist nicht angewendet.

InHalTIT-Rollout-Phasen:

aufgabenPlanung

Kommunikation

Im Laufe der Zeit müssen IT-Systeme zwangs -

läufig angepasst werden – ein Roll out muss gut

geplant sein, in einem Systemnetzwerk noch besser.

Schlechtes

Projekt-

manage ment

kann teuer

werden.

< 9ManaGEMEntvon lars Gehrlein

Es gibt jedoch durchaus Situationen, in denen

dieses Verfahren Vorteile hat oder notwendig ist.

Sicherheitskritische Updates von Virenscannern

oder Firewallsystemen sind solch ein Beispiel.

Hier wiegt der Geschwindigkeitsvorteil der Big-

Bang-Umstellung das Risiko eines Ausfalls auf.

Meist sind die Rollout-Verfahren für Virenscan-

ner und ähnliche Software auch hinreichend

standardisiert, so dass kaum Fehler auftreten.

DIE EINZELUMSTELLUNg

Bei der Durchführung wird Unternehmen für

Unternehmen umgestellt. Die schrittweise Um-

stellung pro Teilnehmer ist die bevorzugte Vari-

ante aus Sicht der Rollout-Teilnehmer, da man

sich davon verspricht, dass individuelle Belange

am besten berücksichtigt werden können. Auch

das Risiko für das übrige Netzwerk ist hierbei am

geringsten, da Fehler frühzeitig im Einzelfall er-

kannt und vor der nächsten Umstellung beho-

ben werden können. Das Verfahren ist aber aus

Sicht einer Unternehmens- oder Verbundzent-

rale oft nachteilig, da die Koordination der Teil-

nehmer sehr aufwändig ist und darüber hinaus

selten wirtschaftlich, da alle Rüstaufwände für

jeden Netzwerkteilnehmer einzeln anfallen und

die Gesamtdauer der Umstellung erheblich ist.

Werden die Kosten hierfür gemeinschaftlich ge-

tragen, bedeutet das in diesem Falle höhere Kos-

ten für alle Netzwerkteilnehmer.

DIE PHASENPLANUNg

Die Phasenplanung ist eine Mischform der bei-

den zuvor beschriebenen Einführungsszenari-

en. Sie versucht, die Vor- und Nachteile der bei-

den Extreme auszubalancieren und somit das

Risiko, den Aufwand und die resultierenden

Kosten für die Zentrale und alle Teilnehmer

möglichst überschaubar zu halten.

Die Phasenplanung unterscheidet sich von der

Einzelumstellung vor allem darin, dass homoge-

ne Gruppen von Teilnehmern gebildet werden

(z. B. Unternehmen in einer Region) und die ge-

plante Umstellung pro Gruppe gemeinsam oder

sogar gleichzeitig vonstatten geht. Das ist in der

Regel kostengünstiger und zeitlich weniger auf-

wändig als eine Einzelumstellung. Für die Grup-

pierung der gleichzeitig umzustellenden Teil-

nehmer hat sich die Verwendung der folgenden

drei Kriterien bewährt:

¡Risiko

In jedem Unternehmensnetzwerk gibt es Teil-

nehmer, die eher risikoavers sind und solche, die

eher bereit sind, mit einem gewissen Umstel-

lungsrisiko umzugehen. Beide Gruppen sind in

der Zentrale meist bekannt. Die „Wagemutigen“

bilden eine Pilotierungsgruppe. Die se Gruppe

sol lte groß genug sein, um nach der Umstellung

eine Aussage für die restlichen Teilneh-

mer zu treffen. Sie sollte eine gewisse lo-

kale Verteilung ausweisen (siehe auch

Punkt „Regionalität/(Jahres-)Zeit“) und

klein genug sein, um Problemen schnell

begegnen zu können. Die Mitglieder die-

ser Gruppe sollte ausschließlich aus Frei-

willigen bestehen und auf jeden Fall offen

in die Kommu nikation über Risiken und

Verzögerungen beim Ablauf eingebunden

werden (siehe auch Punkt „Kommunikation“).

¡Dringlichkeit

Oft sind vor dem Rollout bei einzelnen Netz-

werkteilnehmern wesentliche Fehler oder De-

fekte an der bestehenden IT bekannt, die durch

die geplante Umstellung behoben werden kön-

nen. Es ist dennoch nicht empfehlenswert, diese

Gruppe als erstes umzustellen, da neue Fehler

oft erst nach den ersten Umstellungen bekannt

werden und man die betroffenen Unternehmen

dann von einer Fehlersituation mit bekannten

Lokale Faktoren

dürfen bei der

Planung keinesfalls

außer Acht gelassen

werden.

Problemen in eine mit unbekannten überführt.

Meist ist der Schaden am Image des Projekts da-

durch recht groß. Eine unmittelbare Umstellung

nach dem Piloten in einer der ersten Rollout-

Gruppen ist praktikabler.

¡Regionalität / (Jahres-)Zeit

Lokale Faktoren dürfen bei der Planung keines-

falls außer Acht gelassen werden. Dies betrifft

verschiedene Ausprägungen. Einerseits ist

natürlich der Rollout in lokal zusammenhän-

genden Gebieten einfa-

cher für die IT durch -

zu führen und auch

kom munikativ leichter

zu bewerkstelligen, da

sich benachbarte Netz-

werkunternehmen ken-

nen. Andererseits kann

auch auf regio nale Be-

sonderheiten Rücksicht

genommen werden. Hier zu nennen sind etwa

nur in der Region vorkommende Produkte, die

von der Umstellung betroffen sind oder auch die

mangelnde Verfügbarkeit von Mitarbeitern

durch regional unterschiedliche Ferienzeiten.

Selbstverständlich ist, dass je nach Branche be-

stimmte Phasen des Jahres bei einer Umstellung

völlig außen vor bleiben müssen. So sind etwa

die Vorweihnachtszeit im Einzelhandel oder die

Zeiten vor den Ferien für Last-Minute Reise-

agenturen „No-Go-Slots“ für die betroffene

Branche.

ExTERNE CoNSULTANTS IM IT-RoLLoUT-PRoZESS

> gesamtprojektleitung: Vielfach ist es einfacher, einen externen Projektleiter einzusetzen, der nicht im

Beziehungsgeflecht des Unternehmens verankert ist, sondern eine unvoreingenommene sachlogische

Stellung einnimmt und für das Unternehmen auch ungewöhnliche und heikle Standpunkte vertritt.

> Change Management: In besonderer Weise gilt das für Projektleiter geschriebene auch für Change

Manager. Offenen Auges auch unkonventionell in der Organisation zu intervenieren oder vorurteils-

frei neue Wege anzubieten, gelingt einem Externen oft besser. Change Manager müssen darüber hi-

naus das Vertrauen aller Mitarbeiter- und Führungsebenen im Unternehmen gewinnen und gleichbe-

rechtigt deren Positionen betrachten können.

> Prozessspezialisten: Know-how, das im eigenen Unternehmen nicht vorhanden ist, wird durch exter-

ne Spezialisten aufgestockt. Häufig suchen Unternehmen nur in der eigenen Branche, aber gerade

Spezialisten aus anderen Branchen bringen oft entscheidende neue Impulse in ein Projekt ein.

10 > < 4 | 2012 >ManaGEMEntvon lars Gehrlein

Der graue Bereich illustriert lediglich einen der

oben bereits beschriebenen „No-go-Slots“ für

den Einzelhandel. Dass sich der Bereich über

den Jahreswechsel hinaus ausdehnt, ist im ho-

hen Aufkommen an Umtauschgeschäft nach

Weihnachten begründet. Darüber hinaus werden

in dieser Zeit geschenkgutscheine eingelöst

oder das erhaltene Weihnachtsgeld umgesetzt.

In dieser Zeit verbietet sich die Durchführung

des Rollouts also meist, da weder die notwendi-

gen lokalen Mitarbeiter zur Verfügung stehen,

noch das Risiko eingegangen werden kann, dass

wichtige Systeme, beispielsweise ein Kassensys-

tem oder die Lagerverwaltung, nicht zur Verfü-

gung stehen.

Der rote Balken zeigt eine Zeit auf, die der Feh-

lerbehebung gewidmet ist. Es ist eine Phase, die

man bei der Planung eines Rollouts keinesfalls

zu knapp einplanen sollte. Sie beginnt bereits,

während der Pilot-Rollout noch läuft, da erste

Probleme schnell nach Rollout-Start bekannt

werden und die Behebung schnellstmöglich be-

ginnen muss. Sie ragt jedoch auch über das

Ende der Pilotphase hinaus, da auch bei der

letzten Umstellung noch Fehler auftreten kön-

nen. Erst wenn alle kritischen Fehler der Pilotie-

rungsphase behoben sind, wird der Rollout mit

den Folgegruppen fortgesetzt. Man muss damit

rechnen, dass immer noch Fehler vorkommen

werden, die im Laufe des Projekts behoben wer-

den müssen, jedoch werden diese jetzt meist

weniger schwerwiegend sein und seltener auf-

treten. Die Erfahrung aus vielen unserer Projek-

te zeigt, dass es sich weder finanziell noch be-

züglich des Projektrenommees lohnt, an dieser

Phase Einsparungen vorzunehmen.

KoMMUNIKATIoN„Zu wenig Kommunikation gibt es nicht!“. Ei-

gentlich müsste dieses Zitat an erster Stelle in

einer Planungsunterlage stehen, denn häufig

werden die Teilnehmer eines Rollouts zu wenig,

zu unverständlich und zu spät informiert und

eingebunden. Die resultierenden Probleme sind

dann Folge von unterschiedlichen Annahmen,

Verständnis und Erwartungen der Beteiligten.

IT-Seite und Geschäftsseite haben unterschied-

liche Bedürfnisse und sind andere Arbeits-

weisen gewohnt. Das führt unter anderem zu

deutlich abweichender Eigen- und Fremdwahr-

nehmung der Beteiligten:

> Die IT sieht sich oft als individuell und

lösungsorientiert und wird dadurch von der

Geschäftsseite aber häufig als eigensinnig und

kritikunfähig wahrgenommen.

> Für die Geschäftsseite ist es hingegen wichtig,

eingespielt und routiniert zu arbeiten und sie

wird daher von der IT häufig als festgefahren

und blockierend erlebt.

Hinzu kommt, dass beide Parteien oft andere

„Sprachen“ benutzen und der Fachjargon des je-

weils anderen unverständlich bleibt oder die

Geschäftsseite die technische Komplexität des

Rollouts nicht erkennen kann. Darüber hinaus

ist die IT eher an Arbeiten in Projekten mit hoher

Flexibilität gewöhnt, die Geschäftsseite benötigt

jedoch Berechenbarkeit und Stabilität.

Gegen die oben beschriebenen Punkte hilft nur

Kommunikation. Ehrliche, ausdauernde und

wertschätzende Information und Kommunikati-

Monat Phase

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4

Pilot-Rollout

Fehlerkorrektur

Welle 1 - Dringende

Welle 2 – Region A

Welle 3 – Region B

Vorweihnachts- und Umtauschgeschäft

Illustrativer Rollout-Plan

Informations-Technologie

< 11ManaGEMEntvon lars Gehrlein

Lars gehrlein ist geschäftsführer und Senior

Partner der IT-in-Change gmbH. Seine Themen-

schwerpunkte sind unter anderem IT-Portfolio-,

Programm- und Projektmanagement, IT- und

RZ-Strategie, Post-Merger-Integration, Reorgani-

sation und Softwareentwicklungsprozesse.

IT-in-Change bietet konzeptionelle und führungs-

kräftebegleitende organisationentwicklung und

Prozessoptimierung von IT-Dienstleistern, großen

IT-Ressorts und Projektorganisationen und

konzentriert sich dabei auf die veränderungs-

relevanten und geschäftskritischen Themen wie

IT-Strategieumsetzung, IT-Leadership und

-governance, IT-Service-Management-Prozesse

sowie Programm- und Portfoliomanagement.

> www.it-in-change.de

lars Gehrlein | Geschäftsführer und Senior Partner it-in-Change Gmbh

Kontakt Telefon +49 89 212184-0, Fax +49 89 212184-50, contact@it-in-change.de

adresse Königinstraße 11a Rückgebäude, 80539 München

website www.it-in-change.de

larS Gehrleingeschäftsführer IT-in-change gmbH

on, um präziser auf die Bedürfnisse der Beteilig-

ten eingehen zu können. Die in vielen Projekten

gerne bemühten Newsletter in Form von monat-

lichen E-Mails dienen ausschließlich der Infor-

mation – meistens können sie keine Probleme

beheben oder Dialoge beginnen, sondern zie-

hen im Gegenteil durch unvorsichtige oder be-

schönigende Formulierungen schnell den Un-

mut der Rollout-Teilnehmer nach sich.

Wertschätzende Kommunikation beginnt be-

reits bei der Planung des Rollouts. Viele Unter-

nehmensnetze besitzen Vereine oder Organe,

welche die Netzwerkteilnehmer vertreten (in ei-

ner Versicherung sind das z. B. die Vertreterverei-

ne). Idealerweise werden diese Organe von An-

fang an im Projekt eingebunden. Das betrifft

nicht nur gelegentliche Informationsveranstal-

tungen, sondern auch Entscheidungsprozesse.

Sind diese Organe beispielsweise in Entschei-

dungsgremien wie einem Lenkungsausschuss

aktiv eingebunden, treten Fragen und befürchte-

te Unstimmigkeiten früher auf und können im

Vorfeld des Rollouts behoben werden. Darüber

hinaus haben sie ein hohes Eigeninteresse, einer-

seits den Rollout optimal durchzuführen, ande-

rerseits ehrlich in ihre eigenen Organisationen

hinein zu kommunizieren.

In jedem Fall ist Kommunikation keine einseitig

gerichtete Information, sondern ein Dialog, der

auch von den Planern und Durchführenden

ernst genommen werden muss. Es hat sich in

verschiedenen Projektkonstellationen bewährt,

dass regelmäßige Diskussionsforen mit den Be-

troffenen des Rollouts stattfinden. Die Vorbehal-

te einer Zentrale, dass hier oft nur ziellos disku-

tiert wird und der Rollout damit zusätzlich in die

Länge gezogen wird, ist häufig unbegründet und

zeigt zudem, dass das Problemlösungspotenzial

dieser Veranstaltungen nicht ausreichend er-

kannt wird. Sollte es dennoch zu häufigen Ausei-

nandersetzungen kommen, empfiehlt es sich,

einen Moderator oder Facilitator zu engagieren,

der neutral die Bedürfnisse beider Seiten zu-

lässt.

FAZITZusammenfassend lässt sich festhalten, dass flä-

chendeckende IT-Rollouts immer eine Heraus-

forderung bleiben werden. Die Auswirkungen

lassen sich aber durch vorausschauende, kriteri-

enorientierte Planung und eine umfassende

Kommunikation meistern:

> Planen Sie in Wellen und beginnen Sie mit

einer kleinen Gruppe „wagemutiger“ Teilneh-

mer.

> Gruppieren Sie ihre Rolloutwellen nach

Risiko, Dringlichkeit und Regionalität.

> Planen Sie ausreichend Zeit zwischen

Pilot-Rollout und der ersten Welle für die

Problembehebung ein. Diese Zeit sparen Sie

im Projektverlauf mehrfach wieder ein.

> Binden Sie ihre betroffenen Unternehmer

aktiv in Entscheidungen und Kommunikation

ein – auch und vor allem ehrlich bei erkannten

Fehlern und Problemen.

12 > < 4 | 2012 >ProFilEholger Blaufuß

30 Jahre McDonald‘s

Qualität, Nachhaltigkeit, Engagement

– Holger Blaufuß (Senior Specialist

Franchise) hält immer seinen Kurs

Interview | von Guido Dermann

< 13< 13ProFilEholger Blaufuß

Dabei hat er dann wohl Geschmack bekommen,

denn nach dem Abitur begann er seine berufli-

che Karriere als Restaurant Management Trai-

nee bei McDonald‘s. Mit viel Engagement ging

es schnell bergauf, bereits nach gut einem Jahr

führte er die Tätigkeiten eines Restaurant Mana-

gers aus. Mit der Franchisierung des Restaurants

hat Holger Blaufuß dann noch acht weitere Jahre

für den Franchise-Nehmer gearbeitet, bevor er

1990 nach München wechselte.

ForSYStEMS: Was waren Ihre beruflichen Statio-

nen seit 1990 bei McDonald‘s?

Blaufuß: Nachdem ich während meiner Schul-

zeit bereits im Einzelhandel und in der Gastro-

nomie gearbeitet habe, bin ich nun seit über

30 Jahren für die Marke McDonald‘s tätig. Was

als „geringfügige Beschäftigung“ während der

Schul zeit begann, entwickelte sich immer mehr

zur beruflichen Passion.

Nach dem Abitur wechselte ich in eine Vollzeit-

stellung als Restaurant Management Trainee

und durfte nach gut einem Jahr viele Aufgaben

eines Restaurant Managers wahrnehmen. Da

das Restaurant franchisiert wurde, habe ich

dann weitere acht Jahre für den McDonald‘s

Franchise-Nehmer gearbeitet.

Seit 1990 arbeite ich wieder für das Unterneh-

men selbst in München. Hier habe ich dann die

Positionen des Restaurant Managers, des Super-

visors (Bezirksleiter), des Field & Operations

Consultant (Franchise-Berater) sowie des Ope-

rations Managers (Gebietsleiter für Nordbayern)

in der Region Süd ausgeübt. Zwischenzeitlich

war ich zusätzlich Projektlead für die McTrain

Restaurants, zwei McDonald’s Zugrestaurants in

Intercity Zügen.

Seit 2002 bin ich nun in der Unternehmenszent-

rale in München als Franchise Manager tätig.

ForSYStEMS: Treuer kann man einem Arbeitgeber

kaum sein! Ist dies bei McDonald‘s in besonderer

Weise in der Unternehmenskultur verankert, die

solche Karrieren ermöglicht oder sogar aktiv un-

terstützt, z. B. durch Maßnahmen im Bereich der

Fortbildung oder des Personalmanagements?

Blaufuß: Unsere Unternehmenskultur ist für

mich geprägt von einem starken „McFamily“

Gedanken. Ich habe sehr viele Kolleginnen und

Kollegen, die bereits seit vielen Jahren bei

McDonald’s arbeiten. Dass man in einem Un-

ternehmen wie McDonald’s Karriere machen

kann, erlebte ich von Anfang an. Sogar ein Teil

der deutschen Geschäftsleitung begann seine

berufliche Laufbahn bei McDonald’s im Restau-

rant. Im Bereich der Aus- und Weiterbildung gibt

es viele Möglichkeiten, sowohl auf nationaler

wie auch auf internationaler Ebene.

ForSYStEMS: Wenn Sie zurückblicken auf Ihre

Stationen bei McDonald‘s, fällt Ihnen etwas ein,

was Sie damals schon gerne verändert hätten und

Sie es dann durch Ihre jetzige Position inzwischen

verändern konnten?

Blaufuß: Ich habe McDonald’s immer als dyna-

misches Unternehmen erlebt und gerade die zu-

rückliegenden Jahre haben gezeigt, dass sich

eine Marke in allen Bereichen erfolgreich verän-

dern kann. Es macht Spaß, Teil dieser Marke zu

sein und sich mit Kolleginnen und Kollegen in

interdisziplinären Teams auszutauschen und zu

ergänzen.

ForSYStEMS: Was sind Ihre zentralen Auf ga -

ben als Senior Specialist Franchise bei McDonald‘s

Deutschland?

Blaufuß: Meine zentralen Aufgaben als Franchise-

Manager sind die Franchise-Nehmer Bewerber-

auswahl, sowie die Begleitung des kompletten

Partnerfindungsprozesses und die Durch führung

der „Vorvertraglichen Aufklärung“. Darüber hin-

aus koordiniere ich die Einarbeitung neuer Field

& Operations Consultants, sowie deren Weiterbil-

dung. Zu den täglichen Aufgaben gehört es auch,

Fragen rund um das Franchising zu beantworten

und natürlich nicht zuletzt die Kontaktpflege zu

den Franchise-Partnern.

ForSYStEMS: Wie ist der Ablauf der Partnergewin-

nung bei McDonald’s? Ist zuerst ein geeigneter

Bewerber gefunden, der dann in einer bestimm-

ten Region neu eröffnet oder sucht McDonald’s

für eine bestimmte Region ganz gezielt nach ei-

nem Betreiber?

Blaufuß: Der Partnerfindungsprozess ist als

separater Prozess vollkommen losgelöst von der

Expansionsplanung, also der Eröffnung neuer

Standorte. Das erscheint auch sinnvoll, da der

Bau eines neuen Restaurants ebenfalls ein stan-

dardisierter Prozess ist und sich über einen Zeit-

raum von ca. 3 Monaten erstreckt. Der Partner-

findungsprozess inklusive der Ausbildung hin -

gegen erstreckt sich über einen Zeitraum von bis

zu 2 Jahren. Deshalb erwarten wir von einem

Bewerber eine gewisse räumliche Flexibilität.

Seit 10 Jahren ist Holger Blaufuß nun Franchise-Manager

für McDonald‘s in Deutschland und hat zuvor über 20 Jahre

Erfahrung in den unterschiedlichsten Positionen gesammelt.

Dabei fing alles ganz klein an, mit einer Nebenbeschäftigung

während der Schulzeit ...

14 > < 4 | 2012 >

Aktueller Vorstand des

Deutschen Franchise

Verbandes:

Dr. h.c. Dieter Fröhlich | Musikschule Fröhlich

Präsident

horst Becker | iSOteC

Vize-Präsident; Presse- und Öffentlichkeits-

arbeit

Carsten Gerlach | Joey‘s Pizza Service

Schatzmeister; Franchise-Nehmer-Belange

holger Blaufuß | McDonald‘s Deutschland

Internationales Centrum für Franchising und

Cooperation; Business Community

Jürgen Dawo | town & Country

Aus- und Weiterbildung

rolf Gerhard Kirst | BackWerk

Internationale Angelegenheiten

> www.franchiseverband.com

Bildung für Franchising

IHK-Zertifikatslehrgang

zum Franchise-Manager

> www.franchise-institut.de

ForSYStEMS: Betrachtet man die Entwicklung bei

McDonald‘s in den letzten Jahren fällt auf, dass es

kaum mehr Franchise-Nehmer, aber durchaus

ein Wachstum im Bereich der Betriebe gibt. Wer-

den neue Standorte zunächst vorhandenen Fran-

chise-Nehmern angeboten?

Blaufuß: Das liegt wohl daran, dass man von au-

ßen immer nur die absolute Zahl der Franchise-

Nehmer sieht, nicht aber erkennen kann, ob sich

ein Franchise-Nehmer zur Ruhe gesetzt hat

oder das System verlassen hat. Bereits seit 1975

vergibt McDonald’s ist Deutschland die Fran-

chise-Rechte an selbständige Unternehmer und

bereits über 40 Franchise-Nehmerinnen und

Fran chise-Nehmer betreiben Restaurants in der

so genannten 2nd Generation.

Unsere Franchise-Nehmer haben heute im

Schnitt 4,8 Restaurants, was sich als wirtschaft-

lich gute Größe heraus kristallisiert hat, um sich

in unserer schnelllebigen Zeit erfolgreich am

Markt behaupten zu können.

ForSYStEMS: Eine Systemgastronomie muss auch

immer die Trends in der Branche beobachten, ge-

hört auch das zu Ihren Aufgaben? Zuletzt wurde

z. B. der Trend Bubble Tea von McDonald’s aufge-

griffen, werden die Franchise-Nehmer frühzeitig

in solche Planungen eingebunden, können sie

diese auch mitgestalten?

Blaufuß: Nein, das gehört nicht zu meinen

Aufgaben. McDonald’s hat in der Unterneh-

menszentrale Fachabteilungen, die sich kompe-

tenzbezogen um die Weiterentwicklungen küm-

mern. Die Franchise-Nehmer sind über ihren

demokratisch gewählten Beirat in alle Strategie-

teams des Unternehmens integriert und somit

auch in die Weiterentwicklungen involviert.

ForSYStEMS: Die Zufriedenheit der Franchise-

Nehmer ist immer ein zentraler Erfolgs faktor, wel-

che zentralen Aspekte halten Sie dabei für beson-

ders beachtenswert als Franchise-Manager?

Blaufuß: Ein Franchise-System ist nur dann er-

folgreich, wenn die Franchise-Partner erfolg-

reich sind. Grundlage für die Zufriedenheit der

Partner ist sicherlich der wirtschaftliche Erfolg

auf der einen Seite aber auch die Zuversicht in

die Zukunft und die Planungssicherheit für eine

langfristige gemeinsame Partnerschaft.

ForSYStEMS: Sie engagieren sich seit 2010 im Vor-

stand des Deutschen Franchise-Verbandes (DFV),

warum haben Sie sich dafür entschieden?

Blaufuß: McDonald‘s wird immer wieder als Bei-

spiel für ein erfolgreiches Franchise-System an-

geführt und ich darf seit 2002 McDonald‘s im

Deutschen Franchise-Verband e.V. vertreten.

Hier war ich von Anfang an in viele Projekte ein-

gebunden, durfte den Systemcheck mitentwi-

ckeln und wurde auch mehrfach auf eine Kandi-

datur angesprochen.

Wenn ein Unternehmen innerhalb einer Bran-

che über einen enormen Erfahrungsschatz ver-

fügt, so sollte man diese Erfahrungen, so meine

Meinung, auch mit den anderen Franchise-Sys-

temen teilen. Sicherlich wird ein sich entwi-

ckelndes System in vielen Situationen eigene Er-

fahrungen machen müssen, aber es hilft sehr,

wenn man vorbereitet ist.

Seit ich ehrenamtliches Vorstandsmitglied des

DFV bin, habe ich sehr viele Gelegenheiten be-

kommen, Gast bei anderen Systemen oder auch

Franchise-Veranstaltungen zu sein und aus un-

serem Erfahrungsschatz zu präsentieren. Ich bin

überzeugt, dass es auch zukünftig viele weitere

spannende Themen und Gelegenheiten geben

wird, wo ich einen wertvollen inhaltlichen Bei-

trag leisten kann.

ForSYStEMS: Sie unterstützen aktiv die Ausbil-

dung von zukünftigen Führungskräften mit Ihrem

Engagement zum IHK Lehrgang „Franchise-

Manager“ und der Fachschule für Franchising

– liegt Ihnen eine professionelle Ausbildung be-

sonders am Herzen?

Blaufuß: Zukunft planen und gestalten, das Be-

rücksichtigen des demografischen Wandels in

unserem Land ist keine Aufgabe, der wir uns in

Interview | von Guido DermannProFilEholger Blaufuß

< 15

10 Jahren stellen müssen. Die Zukunft hat be-

reits begonnen. Wer künftig erfolgreich sein

Business betreiben will, muss sich jetzt um qua-

lifizierten Nachwuchs bemühen. Die Franchise-

Partnerauswahl ist sicherlich in der Branche ei-

ner der wichtigsten Aufgabenstellungen für

jedes System, da man sich für viele Jahre, quasi

wie eine Ehe auf Zeit, aneinander bindet. Um

diese Aufgabenstellungen erfolgreich umzuset-

zen, müssen die Verantwortlichen das System

„Franchising“ wie aus dem „ff“ beherrschen.

Wenn man nun wie ich für ein System tätig ist,

dass für viele als Benchmark dient, hat man auch

die gesellschaftliche Verpflichtung, sein Wissen

und die Erfahrungen zu teilen. Ich nutze die

Möglichkeiten, den Studierenden der Wilhelm-

Knapp-Schule und auch auf anderen Veranstal-

tungen des DFV, des DFI oder auch des F&C, Er-

fahrungen weiterzugeben.

ForSYStEMS: Als Funktionär im DFV ver t re ten

Sie die Interessen der gesamten Franchise-Bran -

che, dazu gehört auch das Image des Fran chi -

sings allgemein. Über den notwendigen Sys tem -

check wird eine Mitgliedschaft praktisch zu einem

Gütesiegel, was Gründern sicher bei der Auswahl

hilft. Neue oder kleinere Systeme schrecken viel-

leicht aufgrund der gestellten Anforderungen

noch vor einer Mitgliedschaft zurück, gleichzeitig

wünscht sich ein Verband sicher auch immer

mehr Mitglieder. Sehen Sie darin einen Zielkon-

flikt und halten Sie den erfolgreichen Systemcheck

als Benchmark für Franchise-Systeme in Deutsch-

land für notwendig?

Blaufuß: Die Mitgliederentwicklungen des Deut-

sche-Franchise-Verbandes und der System Check

ergänzen sich in hervorragender Weise. Ja, der

System Check könnte als eine Barriere für eine

Mitgliedschaft gesehen werden, doch bei näherer

Betrachtung macht der Verband im Übertrage-

nen Sinne das Gleiche, was jedes System bei der

Partnerauswahl machen sollte – prüfen ob man

den richtigen Partner gefunden hat.

In Deutschland gibt es rund 1.000 verschiedene

Systeme die sich zum Franchising zählen, aber

nicht jede Unternehmung erfüllt die Kriterien.

Der Verband ist in der Lage, interessierten Un-

ternehmungen durch Informationen, Beratun-

gen und Schulungen zu unterstützen um die Kri-

terien des System Checks zu erfüllen. Diesen

Aufgabenstellungen kommt der Verband so -

wohl mit den Kolleginnen und Kollegen der

Geschäftsstelle in Berlin als auch mit den Vor-

standskollegen nach.

ForSYStEMS: Zum Abschluss noch eine Frage. Wie

gelingt es Ihnen, neben Ihrem sicher schon mehr

als Vollzeitjob bei McDonald’s noch die zahlrei-

chen Engagements unterzubekommen. Welche

drei besonderen Kompetenzen sehen Sie als wich-

tigste Basis für Ihren erfolgreichen Manageralltag?

Blaufuß: In einer Schulung vor vielen Jahren

habe ich bei McDonald’s gelernt: Plane Deine

Arbeit und arbeite nach Deinem Plan.

Sicherlich ist dieser schlaue Satz eine Grundlage

ProFilEholger Blaufuß

Ehrung und Anerkennung: Holger Blaufuß erhielt 2010 in Chicago die höchste Mitarbeiterauszeichnung von McDonald‘s,

den International President Award

Auf dem Foto umringt von Jim Skinner (bis 2012 CEO) und rechts neben Holger Blaufuß, Don Thompson (seit

2012 CEO), Jim Fox (Chef Restaurant Manager McDonald’s Europa) und Bane Knezevic (CEO McDonald’s

Deutschland und Präsident Western Division).

für ein erfolgreiches Zeitmanagement, doch auch

Kolleginnen und Kollegen im Team ermöglichen

ein solches zeitliches Engagement. Hinzu kommt

dann sicherlich auch die persönliche Einstellung

zum Beruf – und Beruf kommt von „berufen sein“.

Eine der wichtigsten Kom ponenten ist aber der

private Rückhalt der Familie, die einem den Frei-

raum geben, ein solches Engagement auch um-

zusetzen.

Ich persönlich bin überglücklich auf der einen

Seite den Rückhalt der Familie, also meiner Frau

und unserer drei Kinder zu haben, auf der ande-

ren Seite aber auch in einem wirklichen Team ar-

beiten zu können, wo das Arbeiten Spaß macht

und das in einem Unternehmen zu dem ich auf-

richtig sagen kann: „ich liebe es“.

ForSYStEMS: Herr Blaufuß, wir bedanken uns für

das Interview und wünschen Ihnen für die Zu-

kunft beruflich und privat alles Gute.

16 > < 4 | 2012 >

SteuerberatungFinanzEnEtl-Gruppe

Der Weg zum richtigen Berater

ist oft steinig. Wer Glück hat,

kann einer Empfehlung folgen,

wer nicht, muss das große An-

gebot durchtesten bis der eigene

Geschmack getroffen ist.

Eine mühselige Aufgabe!

Von systemischem Sachverstand an der BeraterfrontDer größte Beraterverbund Deutschlands

setzt auf Franchiseberatung

Vertrauensvoll, kompetent, erfahrungsreich, zuverlässig und innovativ muss er sein. Er muss es ver-

standen haben, das Prinzip Franchise oder besser noch: selbst in einem verhaftet sein. Die Berater der

ETL-Gruppe sind es. Sie agieren in einem Verbund, der als System organisiert und mit mehr als 700

Standorten der größte Beraterverbund Deutschlands ist. Steuerberater, Rechtsanwälte, Wirtschafts-

prüfer und Unternehmensberater gehören der ETL-Gruppe an. Sie haben Praxislösungen für kleine

und mittlere Unternehmen entwickelt und dabei die individuellen Bedürfnisse der verschiedenen

Branchen berücksichtigt. Der Beweis liegt in den Praxislösungen ETL Franchise und ETL ADHOGA.

InHalTSteuerberatung für Franchise-Systeme

Hotellerie und Gastronomie

ETL FRANCHISE BILDET DIE BERATUNgSgRUNDLAgEWie der Name vermuten lässt, ist ETL Franchise

zur umfassenden Beratung von Franchisesyste-

men entwickelt worden. Die Grundlage bilden

spezielle betriebswirtschaftliche Auswertungen,

die für jedes Franchisesystem individuell erar-

beitet werden. Damit bekommt der Mandant ef-

fektive Controllinginstrumente an die Hand, die

ihm helfen, wichtige betriebswirtschaftliche Ent-

scheidungen punktgenau zu treffen. Zudem wer-

den in strategischen Beratungsgesprächen die

Zahlen, Daten und Fakten gemeinsam ausgewer-

tet, um frühzeitig Korrekturen vornehmen zu

können. Dabei spielen die Schlagworte Komple-

xitätsreduktion, Organisationsoptimierung und

Datenkonsolidierung eine große Rolle.

ForSYStEMS: Franchise-Systeme sind für die Ex-

pansion ausgerichtet, auch Franchise-Nehmer er-

öffnen oft weitere Standorte ihres Systems oder

planen dies. In welcher Form kann ETL diese Un-

ternehmer unterstützen und beraten?

Grote: ETL-Franchise bietet seinen Klienten in

allen Phasen der Expansion Unterstützung an.

Es beginnt schon bei der Frage nach der richti-

gen Wahl der Unternehmensform bis hin zur

Gründung einer Gesellschaft oder der Übernah-

me. Darüber hinaus stehen wir dem Franchise-

Nehmer beim Beantragen von Fördermitteln

und der Erstellung seines Businessplans zur Ver-

fügung. Auch bei der Wahl der Finanzierung

sind wir behilflich. Wenn es gewünscht ist, coa-

chen wir den Franchise-Nehmer, um ihn opti-

mal auf das Bankgespräch vorzubereiten. Selbst-

verständlich begleiten wir ihn auch zur Bank.

Auch für die nachfolgenden Phasen bieten wir

individuelle Lösungen an. So kann sich der

Franchise-Nehmer ganz auf seine Kernaufga-

ben, wie Produktverkauf und Entwicklung,

Mitarbeiterfüh rung und Unternehmenserweite-

rung kümmern.

ForSYStEMS: Steuerberatung basiert auf Vertrau-

en. Sehen Sie einen Konflikt, wenn die ETL Grup-

pe bereits für den Systemgeber tätig ist und nun

ein Franchise-Nehmer, als eigenständiger Unter-

nehmer, auf Sie zukommt?

Grote: Das Vertrauen und der partnerschaftliche

Umgang sind wesentliche Voraussetzungen. Wir

Vorstand ETL Vertrieb und Marketing

Leiter ETL Franchise gmbH

> www.etl-franchise.de

Jörn GrOteETL Franchise gmbH

Advertorial

< 17FinanzEnEtl-Gruppe

haben erfahrene Steuerberater, die seit vielen

Jahren mit vielen Systemen, z.B. Tankstellen-

Systemen, zusammenarbeiten. Hierbei geht es

nicht darum für oder gegen jemanden zu sein,

sondern ausschließlich um den gemeinsamen

wirtschaftlichen Erfolg. Datenschutz ist für uns

selbstverständlich und der Austausch von Daten

nur in dem Rahmen möglich, dem alle Beteilig-

ten zugestimmt haben.

ForSYStEMS: Die Vernetzung von Unternehmens-

daten in einem Franchise-System erfordert von

Ihren Beratern auch besondere Kenntnisse. Füh-

ren Sie hierzu besondere Fortbildungen durch?

Grote: An dieser Stelle wird noch einmal die Ver-

zahnung der ETL-Gruppe und damit die unseres

gesamten Leistungsspektrums deutlich. Neben

der Vernetzung über eurodata, einem Unterneh-

men der ETL-Gruppe, bietet die ETL-Gruppe

den zugehörigen Kanzleien jährlich ein umfang-

reiches Ausbildungs- und Fortbildungspro-

gramm über die ETL-Akademie an. Darüber hi-

naus definiert die ETL-Gruppe regelmäßig

einheitliche Qualitätsstandards.

ETL ADHogA üBERNIMMT DIE UNBELIEBTEN JoBS

ForSYStEMS: Die ETL-Gruppe ist schon aufgrund

ihrer Struktur prädestiniert für die Zusammenar-

beit mit Franchise-Systemen. Mit ETL ADHOGA

bieten Sie zusätzlich eine Branchenlösung für

Hotellerie und Gastronomie an. Lassen sich die

Module von ETL ADHOGA problemlos kombi-

nieren mit den Vorteilen für Franchise-Systeme?

nagl: Ja, das geht nahtlos, weil die Leistungen

aufeinander abgestimmt sind. Das interdiszipli-

näre Angebot besteht aus Gestaltungs- und Sys-

temberatung auf der einen Seite und auf der an-

deren Seite für das Gastgewerbe aus branchen -

spezifischer Buchführung, Lohnbuchhaltung

und Steuerberatung.

ForSYStEMS: Herr Nagl, Sie sprachen gerade die

Branche an, Sie ja waren selbst jahrelang erfolg-

reich in der Branche tätig. Was war Ihre Motivati-

on, die Seite zu wechseln?

nagl: Ich stand selbst über 15 Jahre in größeren

Gastronomiebetrieben als Geschäftsführer an

vorderster Front. Als Ergebnisverantwortlicher

hätte ich mir gewünscht, unser Steuerberater

hätte als kaufmännischer Sparringspartner fun-

giert, aber dazu fehlte häufig die Branchenerfah-

rung. Echte Hilfe bietet nur ein Berater, der die

Sprache der Branche spricht.

ForSYStEMS: Wie wollen Sie diesen hohen Quali-

tätsanspruch flächendeckend gewährleisten?

nagl: Dafür nutzen wir zwei wesentliche Instru-

mente: Fortbildung und Standardisierung. Alle

ETL ADHOGA-Berater und deren Mitarbeiter

durchlaufen regelmäßig eine auf die Themen der

Branche zugeschnittene Fortbildung. Inhalte

sind dabei sämtliche für die Branche relevanten

betriebswirtschaftlichen Themen und steuerli-

chen Besonderheiten, insbesondere im Hinblick

auf Betriebsprüfungen. Dazu nutzen wir einen

eigenen ETL ADHOGA-Kontenrahmen mit ein-

heitlichen Buchführungsrichtlinien.

ForSYStEMS: Worin sehen sie heute die größte He-

rausforderung für einen Entrepreneur?

nagl: Zu den größten Herausforderungen zählt

es vom Kunden positiv wahrgenommen zu wer-

den und dabei liquide zu bleiben. Damit in der

Flut an Impressionen, denen täglich ausgesetzt

sind, eine Botschaft zu einem Bedürfnis wird.

Diese Marke selbst zu entwickeln ist nicht un-

möglich, kostet aber erhebliche Ressourcen.

Systembetriebe sind diesbezüglich deutlich effi-

Vorstand ETL ADHogA

Unternehmensberatung Ag

> www.etl-adhoga.de

eriCh naGlETL ADHogA

zienter. Dazu kommt die konsequente Arbeits-

teilung. Erfolgreiche Unternehmer konzentrie-

ren sich auf Ihr Kerngeschäft, im Gastgewerbe ist

das die Operative. Im administrativen BackOf-

fice und in der Markenführung kann er sich pro-

fessionelle Partner an die Seite holen.

ForSYStEMS: Die Vorteile für Franchise-Nehmer

haben wir besprochen. Welchen Nutzen zieht ein

Systemgeber aus Ihren Leistungen?

nagl: Für Systemgeber kann es wesentlich sein,

dass wir bundesweit einheitliche, von ihnen vor-

gegebene Buchungsstandards gewährleisten

können. Individuelle und konsolidierte Auswer-

tungen sorgen für mehr Transparenz und schaf-

fen eine belastbare Grundlage für eine gezielte

Unterstützung des Systempartners durch seinen

Systemgeber. Beide verbindet das Interesse an

profitablen Standorten und durch das Netz der

ETL kann jedem Systemnehmer ein wirtschaft-

lich versierter Ansprechpartner vor Ort geboten

werden.

FAZITWer also noch auf dem Weg zum richtigen Bera-

ter ist, sollte sich das Zahnradgetriebe der ETL-

Gruppe, das nun schon seit 35 Jahren reibungs-

los schnurrt, einmal genauer ansehen. Vielleicht

ist damit die Suche nach der Nadel im Heuhau-

fen auch endlich beendet.

ETL ADHOGA –

die Branchenlösung

für Hotellerie und

Gastronomie

18 > < 4 | 2012 >

leitfadenPErSonalvon Elisabeth Jacobs-Jahrreiß

Mitarbeiterauswahl. Einfach. Sicher.Nur wer weiß, was er sucht, kann finden!

Wer weiß, was er wissen will, kann fragen!

Tritt er professional auf, repräsentiert er kompetent sein Unternehmen, damit später auch auf Face-

book oder in Foren positiv über das Unternehmen gepostet wird? Und macht er sein Unternehmen

attraktiv genug für die rar gesäten Kandidaten? Ein sehr schmaler Grat und dazu auch sehr oft noch

eine sehr ungewohnte Herausforderung für die heutigen Personalchefs.

Die forSYSTEMS hat bei einer ausgewiesenen Expertin nachgefragt. Frau Jacobs-Jahrreiß hat für un-

ser Magazin einen kleinen Leitfaden für Personaler erstellt: 10 Schritte für die erfolgreiche Auswahl

von Mitarbeitern.

InHalT10 Schritte für die erfolgreiche

auswahl von Mitarbeitern

zu geben

> jedem Kandidaten die gleiche Chance (gleiche

Bedingungen) zu geben

Struktur dient dazu:

> Während des Interviews einen roten Faden zu

behalten

> sich geordnet Notizen zu machen, um sie

später besser nachzuvollziehen

> der Vergleichbarkeit von Kandidaten

> sich mehr auf den Inhalt und die Wahrneh-

mung konzentrieren zu können

STELLEN SIE IHREN FRAgENKATALog AUF.

ES gIBT SEHR WoHL DUMME FRAgEN!

Die Art, der Charakter und die Qualität Ihrer Fra-

gen ist der Schlüssel zu aussagekräftigen Ant-

worten.

> Wie genau haben Sie das getan?

> Geben Sie ein Beispiel!

> Erzählen Sie mehr darüber!

> Wie hat sich der Markt zu dieser Zeit entwickelt?

> Können Sie eine Situation beschreiben, in der

Sie am besten waren in …?

> Ist es Ihnen jemals misslungen zu …?

Fachkräftemangel, Employer-

Branding oder Internationali-

sierung, Personalchefs erleben

seit Jahren diesen Wandel. Die

Perspektiven verschieben sich,

galt es bisher „einfach“ nur den

„Besten“ für den Job zu finden,

steht der Personalchef bei

einem Interview nun auch

immer mehr selbst im Fokus.

1. WIE SIE WISSEN, WEN SIE SUCHENDefinieren sie die Wertschöpfung, die Sie mit

der zu besetzenden Rolle erwarten. Was genau

sollen die Ergebnisse sein, die die Person ablie-

fern soll. Welche Fähigkeiten und Eigenschaften

soll die Person zur Erfüllung der Anforderungen

mitbringen. Limitieren Sie die Kriterien auf das,

was wirklich zählt. Was ist der tatsächliche Be-

darf (des Unternehmens, der Position, der Per-

son)?

> Allgemeine Anforderungen (Ausbildung,

Sprachen, besondere Kenntnisse...)

> Technische/fachliche Voraussetzungen

> Erfahrung

> Business Impact

> Person-Organisation Fit

> Kompetenzen

> Persönlichkeit

2. PRIoRISIEREN SIEUnterscheiden Sie absolut notwendige Voraus-

setzungen, von solchen, die wichtig sind und

dann von denen, auf die Sie gegebenenfalls ver-

zichten können.

> Definieren Sie sie klar in Verhaltensbedingungen.

> Hüten Sie sich vor Phantom-Bedürfnissen.

> Entwerfen Sie relevante Fallbeispiele.

> Vergessen Sie nicht, dass Menschen sich

entwickeln!

> Und ganz wichtig: vergessen Sie nicht den

Kontext, in dem Sie die Position besetzten.

3. gEHEN SIE NICHT WEITER, BEVoR SIE SCHRITT 1 UND 2 NICHT VoLLSTäNDIg ERLEDIgT HABEN Sie sollten jetzt ein klares und präzises Bild da-

von haben, was die Person tut, welche Anforde-

rungen sie erfüllen muss und wie sie sein soll.

Sind Sie jetzt in der Lage, den Wert, die Ziele und

den „Geist“ der Position in einem Satz zu benen-

nen?

4. STRUKTURIEREN SIE DAS AUSWAHLgESPRäCH VoR DEM gESPRäCHEin vorher festgelegter zeitlicher Rahmen, auch

für einzelne Stationen dient dazu:

> sich nicht zu lange mit Unwesentlichem zu

verzetteln

> dem Kandidaten eine zeitliche Orientierung

< 19

Mitarbeiterauswahl. Einfach. Sicher.Nur wer weiß, was er sucht, kann finden!

Wer weiß, was er wissen will, kann fragen!

PErSonalvon Elisabeth Jacobs-Jahrreiß

> Wie fühlten Sie sich dabei?

> Was haben Sie daraufhin getan?

> Wie gingen Sie mit der Situation um?

> Woran haben Sie die erzielten Ergebnisse

gemessen?

5. BEoBACHTEN SIEFühren Sie das Gespräch mit einem weiteren

Interviewer, der ebenfalls die vorhergehenden

Schritte durchlaufen hat (z.B. Männlich und

weiblich, jung und alt, Fachvorgesetzter, Perso-

nalverantwortlicher). Das schützt Sie vor indivi-

duellen Fehl einschätzungen.

6. UNTERSCHEIDEN SIE Unterscheiden Sie im Gespräch zwischen Beob-

achtung (was genau hat Ihr Gegenüber wie ge-

sagt) und der Bewertung darüber.

> Warum ist die Frage relevant?

> Was ist die „100-Punkte-Antwort“?

> Wie kann ich die Antwort bewerten?

> Schleife machen: Finde ich durch die Frage

das heraus, wovon ich weiß, dass es für die zu

besetzende Postition wichtig ist?

> Weiß ich, wann eine Antwort eine Antwort ist?

> Denken Sie daran, dass Sie nicht den Besten,

sondern den Richtigen suchen!

7. ENTWICKELN SIE RoUTINEStandardisieren Sie Ihre Gespräche weitestge-

hend, damit Sie Routine bekommen und Ant-

worten vergleichen können, nichts vergessen

und die Zeit im Griff haben.

8. SICHERN SIE DIE QUALITäT IHRER gESPRäCHE!

9. SCHREIBEN SIE ES AUFDokumentieren Sie Ihre Fragen und die Antwor-

ten, damit Sie später vergleichen können.

10. UND TRAUEN SIE SICH > klar zu stellen, was Sie wollen und was Ihre

Erwartungen sind

> ein Zeitlimit zu setzen

> den Kandidaten zu unterbrechen, um die

Information zu erhalten, die Sie brauchen

> nach konkreten Beispielen zu fragen

> nach Zahlen und Fakten zu fragen

> verschiedene Herangehensweisen zu verwenden

> nachzufragen. Und noch einmal nachzufragen

> präzise zu sein

> klar und deutlich zu sein

TRAUEN SIE SICH AUCH:

> Unterhaltungen und Geplauder ans Ende des

Interviews zu verschieben

> positives Feedback zu konstruktivem Verhal-

ten zu geben

> weiter zu fragen, bis Sie eine gültige, (keine

„gute“) Antwort bekommen

> offen zur Sprache zu bringen, wenn der

Kandidat nicht „antwortet“

> Das Gespräch zu beenden, wenn der Kandidat

nicht der Richtige ist

VERMEIDEN SIE …

> … in oberflächliches Geplauder zu verfallen

> … allgemeine bzw. zu bekannte Fragen zu

stellen – bspw.:

> Was sind Ihre Stärken?

> Was sind Ihre Schwächen?

> Wie ist Ihr Führungsstil?

> Was sagen Ihre Kollegen?

> Sind Sie konfliktfähig?

Und last but not least: Hören Sie auf Ihr Bauchgefühl!!! Einfach. Sicher.

Sie hat Rechtswissenschaften, Japanologie und

Französisch in Münster, Lausanne, Speyer, Paris,

und Tokio studiert.

Für Unternehmen aller größenordnungen und

Branchen finden sie und ihr Team Führungskräfte

und Spezialisten, national wie international.

Elisabeth H. Jacobs-Jahrreiß berät Einzelperso-

nen rollenzentriert und lösungsfokussiert (Life &

Career Coaching) und unterstützt sie in ihrer

Führungsrolle. Für Unternehmen konzipiert und

implementiert sie nachhaltig strategische

HR-Prozesse. Außerdem führt sie Management-

Audits durch. Sie ist diplomierter Coach und

zertifizierter Berater VPA und gPoP.

In über 25 Jahren professioneller Personalarbeit

entstand zudem ein Ausbildungskonzept, das ihre

wertvollen Erfahrungen bei Personalentscheidun-

gen sowie die Technik kompetenzbasierter

Interviews an HR-Entscheider, geschäftsführer,

Vorstände und Abteilungsleiter weitervermittelt.

> www.justhuman.de

eliSaBeth JaCOBS-JahrreiSSgeschäftsführender Partner J&P gmbH

RESEARCH, RECRUITINg, DEVELoPMENT

Externe Dienstleister wie die J&P gmbH können Unternehmen in folgenden Bereich der Perso-

nalentwicklung unterstützen, u. a.:

> Führungskräfte und HR Mitarbeiter ausbilden

> Auswahlverfahren professionalisieren und Interviewkompetenz entwickeln

> Strategien entwickeln und umsetzen

> Mitarbeiter finden und auswählen

> Trainingsleitfäden professionalisieren

> Unternehmenskultur und Führungsleitlinien entwickeln

20 > < 4 | 2012 >

VertragsrechtrEChtvon Prof. dr. Eckhard Flohr

InHalTRechte der Franchise-Geber

und Franchise-nehmer beiMulti-Channel-Strategien

gebietsschutz für Franchise-Nehmerin Zeiten von Multi-Channel

wenn die Produkte des Franchise-Systems nicht

nur über Franchise-Nehmer, sondern auch über

andere Vertriebswege abgesetzt werden, etwa

durch Eigenfilialen des Franchise-Gebers oder

durch einen vom Franchise-Geber gesteuerten

Internetshop oder letztlich im klassischen Ver-

sandhandel.

ABSCHIRMPFLICHTZunächst ist die sog. Abschirmpflicht zu nennen.

Das heißt die Verpflichtung des Franchise-

Gebers, den Franchise-Nehmer vor selbständi-

gen Eingriffen Dritter in die dem Fran chise-

Nehmer garantierten Vertriebsrechte im Rahmen

des Zumutbaren und Möglichen zu schützen, ins-

besondere dann, wenn die Vertragsverstöße von

einem mit dem Franchise-Geber verbundenen

Unternehmen begangen wurde – etwa, wenn die

Eigenfilialen des Franchise-Systems über eine ge-

sonderte Vertriebs GmbH betrieben werden.

Multi-Channel sorgt für eine Konfliktsituation, nutzt das Fran-

chise-System die Möglichkeiten nicht, droht vielleicht das ganze

System unterzugehen, nutzt er sie, kann er damit seine Franchise-

Nehmer ernsthaft in Schwierigkeiten bringen.

Zur organisatorischen Erfassung eines zielgerich-

tet aufgebauten Franchise-Systems unter Ein-

beziehung eines Multi-Channel-Absatzsystems

gehören auch klare Gebietsbeschränkungen, in

dem entweder dem Franchise-Vertrag eine Ge-

bietskarte beigefügt und/oder die Grenzen des

Vertragsgebietes unter Zuhilfenahme der Post-

leitbereiche oder der politischen Stadt-/Kreis-

grenzen festgelegt werden. Ein so fest umrissenes

Vertragsgebiet hat auch den Zweck, Kompetenz-

konflikte zwischen Franchise-Nehmern angren-

zender Vertragsgebiete zu vermeiden.

Letztlich dient das für den Franchise-Nehmer

geschützte Vertragsgebiet auch der Absicherung

der dem Franchise-Nehmer durch die Erteilung

der Franchise vermittelten Exklusivität. Gerade

diese Exklusivität erweist sich immer dann für

die Expansion eines Vertriebs- und damit auch

eines Franchise-Systems als ein „Hemmschuh“,

Es gibt in den letzten Jahren zahlreiche

Beispiele für Angriffe junger Unterneh-

men auf renommierte Marken, die sich

spezialisiert haben auf die modernen

Medien – und sie nehmen weiter zu, egal,

ob es dabei um Schuhe oder Reisen etc.

geht. Wie soll ein Franchise-System

darauf adäquat reagieren? Und auf

welcher rechtlichen Basis stehen solche

strategischen Entscheidungen?

Die forSYSTEMS hat bei Prof. Dr.

Eckhard Flohr nachgefragt, sicher

einem der renommiertesten Rechtsan-

wälte und ausgewiesener Experte der

Branche. Prof. Dr. Flohr nimmt das

Thema Multi-Channel genauer unter die

juristische Lupe, Konkurrenzschutz-

pflicht oder auch „passives Marketing“

spielen dabei eine Rolle.

Gebietsschutz unterliegt

strengen Regeln,

Multi-Channel kann

diese Ordnung ins

Wanken bringen.

Da im Rahmen eines Franchise-Systems wech-

selseitige Treuepflichten bestehen und dem

Franchise-Geber insbesondere gegenüber dem

Franchise-Nehmer eine Fürsorgepflicht trifft, so

kann – nach den Umständen des Einzelfalles –

diese Fürsorgepflicht dazu führen, dass der

Franchise-Geber Verstöße gegen die dem Fran-

chise-Nehmer eingeräumten Exklusivitätsrech-

te/Gebietsschutz durch die Tätigkeit des ver-

bundenen Unternehmens verhindern muss – bis

hin zur Leistung von Schadensersatz, wenn die-

se konkurrierende Tätigkeit des verbundenen

Unternehmens zu Umsatz- und damit auch Ge-

winneinbußen des Franchise-Nehmers führt.

KoNKURRENZSCHUTZPFLICHTVon besonderer Bedeutung bei einem Multi-

Channel-Vertrieb ist die dem Franchise-Geber

obliegende Konkurrenzschutzpflicht. Diese be-

inhaltet die Verpflichtung des Franchise-Gebers

nicht mit dem eigenen System und damit mit

Franchise-Nehmern derart in Konkurrenz zu

treten, dass diesem die Anwendung des übertra-

genen Know-how am Markt und damit ein ge-

winnorientiertes Führen seines Franchise-Out-

lets unmöglich wird. Diese Verpflichtung des

Franchise-Gebers besteht selbst dann, wenn

diese nicht vertraglich geregelt ist. Insofern han-

delt es sich bei der Konkurrenzschutzpflicht um

eine sog. „immanente Vertragspflicht“.

Eckhard Flohr ist seit 1978 als Rechtsan-

walt zugelassen und seit oktober 2010

Seniorpartner von PF&P – Prof. Flohr &

Partner Rechtsanwälte mit Standorten in

Düsseldorf, Erfurt, Heidelberg, Stutt gart

und Ulm und international in Brüssel und

Kitzbühel.

Er ist Autor und Co-Autor einer Vielzahl

von Monografien und Beiträgen, wie etwa

dem „FRANCHISE-HANDBUCH“, dem

gerade in 4. Auflage erschienenen

Beck’schen Mustervertrag „Franchise-

Vertrag“, der gesamtdarstellung „Fran-

chise-Recht“ und dem im Beck-Verlag

erschienenen Büchern „Master-Franchise-

vertrag“ und „HANDBUCH DER EU-gRUP-

PEN-FREISTELLUNgSVERoRDNUNgEN“.

Zugleich ist er regelmäßiger Referent zu

Fragen des nationalen und internationalen

Vertriebsrechts, so z.B. auf der Franchise

Expo in Washington D. C. oder für die

European Academy of Law oder den

jährlichen Meetings des Comitee

„International Franchising“ der IBA/IFA

in Washington D.C.

> www.pfp-legal.de

PrOF. Dr. eCKharD FlOhrPF&P Rechtsanwälte

Ein vertraglich vereinbarter Gebietsschutz legt einem

Franchise-Geber zahlreiche Verpflichtungen auf.

Diese Konkurrenzschutzpflicht bezieht sich

nicht nur auf die Eröffnung eines konkurrieren-

den Geschäfts durch den Franchise-Geber oder

einem von diesem autorisierten Dritten. Die

Konkurrenzschutzpflicht kann sich z.B. auch auf

ein bestimmtes Warensortiment beziehen. Vor-

aussetzung für diese immanente Konkurrenz-

schutzpflicht ist aber, dass durch die konkurrie-

rende Tätigkeit des Franchise-Gebers die

wirtschaftliche Existenz des Franchise-Nehmers

nachhaltig gefährdet wird.

KoNKURRENZABWENDUNgS-PFLICHTDaneben tritt die Konkurrenzabwendungs-

pflicht des Franchise-Gebers. Diese wird insbe-

sondere nur dann relevant, wenn unter der Sys-

temzentrale ein Mehrmarkenvertriebsmodell

oder ein Mehrmarken-Franchise-System betrie-

ben wird. Hier ist der Franchise-Geber verpflich-

tet, darauf zu achten, dass durch ein Franchise-

Outlet der einen Marke nicht die Umsatz- und

Gewinnmöglichkeiten des Franchise-Outlets der

anderen Marke beeinträchtigt werden, wenn

z.B. die Errichtung eines neuen Outlets im ge-

schützten Vertragsgebiet eines Franchise-Neh-

mers der anderen Marke des Franchise-Systems

erfolgt. Gleiches gilt auch dann, wenn sich im

geschützten Vertragsgebiet eines Franchise-

Nehmers zwar die Outlets unterschiedlicher

< 21rEChtvon Prof. dr. Eckhard Flohr

22 > < 4 | 2012 >rEChtvon Prof. dr. Eckhard Flohr

darauf hinzuweisen hat, dass durch den Inter-

nethandel des Systems der dem Franchise-Neh-

mer vertraglich eingeräumte Gebietsschutz

durchbrochen wird.

INTERNETVERTRIEB „PASSIVES MARKETINg“Nach Ansicht der EU-Kommission stellt der In-

ternetvertrieb sog. „passives Marketing“ dar.

Passives Marketing kann aber nach Europäi-

schen Kartellrecht einem Franchise-Nehmer

nicht verboten werden – im Gegensatz zum akti-

ven Marketing. Das Verbot des aktiven Marke-

tings außerhalb des Vertragsgebietes legt dem

Franchise-Nehmer die Verpflichtung auf, Pro-

dukte des Franchise-Systems nicht außerhalb

seines Vertragsgebietes zu verkaufen. Beim pas-

siven Vertrieb sieht dies anders aus: hier kann

dem Franchise-Nehmer nicht untersagt werden,

eine eigene Website einzurichten und auf dieser

Website für seine Produkte zu werben. Insofern

darf sich der Franchise-Geber im Rahmen des

Franchise-Vertrages auch nicht das Recht vorbe-

halten, den Internetvertrieb für sich zu „reser-

vieren“. Insofern sind alle Maßnahmen unzuläs-

sig, die eine Internetseite des Franchise-Nehmers

verhindern bzw. diesem erschweren, eine eige-

ne Internetseite zu betreiben. Ein Totalverbot

des Internetvertriebs kommt nur bei besonderer

sachlicher Rechtfertigung in Betracht. So kann

einem Franchise-Nehmer u.a. untersagt wer-

den, die Produkte des Franchise-Systems über

eine Auktionsplattform zu verramschen. Auch

kann der Franchise-Nehmer verpflichtet wer-

den, einen solchen eigenen Internetshop nur

unter Beachtung der Corporate Identity des

Franchise-Systems zu betreiben.

Ein Internetshop muss Bestandteil der

vorvertraglichen Aufklärung des Franchise-Gebers sein.

Marken befinden, aber eine Umgestaltung der

Corporate Identity am Markt erfolgt verbunden

mit der Einführung von Produkten, die teilweise

deckungsgleich mit den Produkten der anderen

Marke des Franchise-Gebers sind, sodass sich

der Absatz der Produkte kannibalisiert.

MEHRMARKEN-FRANCHISE- MoDELLEDie sog. Mehrmarken-Franchise-Modelle ver-

pflichten einen Franchise-Geber dazu, die Ver-

tragsgebiete so gegeneinander abzugrenzen,

dass kein Kannibalisierungseffekt entsteht und

sich die Franchise-Nehmer untereinander nicht

Umsatz- und Gewinnmöglichkeiten „abgraben“.

Dies ist Ausdruck der das Franchise-Vertragsver-

hältnis kennzeichnenden besonderen Fürsorge-

und Treuepflichten. An diese sind erhöhte An-

forderungen zu stellen, wenn durch die System -

zentrale ein Mehrmarken-Franchise-Modell oder

ein Franchise-Modell mit unterschiedlichen Ver-

triebsschienen gesteuert wird.

Dies betrifft insbesondere die Fälle, in denen

Produkte des Franchise-Systems nicht nur über

Franchise-Outlets, sondern auch über einen In-

ternetshop des Franchise-Gebers abgesetzt wer-

den. Hier hat der betroffene Franchise-Nehmer

einen Anspruch darauf, dass der Franchise-Ge-

ber seiner Konkurrenzabwendungspflicht ent-

spricht, auch wenn es sich um eine eigene (wei-

tere) Absatzschiene des Franchise-Systems

handelt.

Dies bedeutet, dass bei solchen Mehrmarken-

Franchise-Modellen oder einem Nebeneinan-

der des Absatzes der Produkte über Franchise-

Outlet und über einen Internetshop eindeutige

vertragliche Regelungen geschaffen werden

müssen. Wird zu einem späteren Zeitpunkt, d.h.

nach Abschluss des Franchise-Vertrages durch

den Franchise-Geber ein solcher Internetshop

eröffnet, so bedarf dies auch der Einwilligung

des Franchise-Nehmers, da durch den Internet-

shop die Gebietsgrenzen, die im Rahmen des

Franchise-Vertrages vereinbart worden sind,

„aufgelöst“ werden. Vertraglich kann hier dem

Franchise-Nehmer die Entscheidung, sich damit

einverstanden zu erklären, dadurch erleichtert

werden, wenn dieser bezogen auf die Umsätze,

die mit Internetkunden in seinem Vertragsgebiet

erzielt werden, Provisionen erhält. Allerdings ist

dann der Franchise-Geber auch in der Verpflich-

tung, diese Provisionen monatlich nicht nur ab-

zurechnen, sondern auch den entsprechenden

Provisionsanteil an den Franchise-Nehmer aus-

zukehren.

Unterbleibt dies, so stehen dem Franchise-Neh-

mer zum einen Schadensersatzansprüche we-

gen positiver Vertragsverletzung zu oder aber,

wenn der Internetshop schon im Rahmen des

Zeitpunkts der Vertragsverhandlungen bestand,

dem Franchise-Nehmer aber nicht mitgeteilt

wurde, das Recht, den abgeschlossenen Fran-

chise-Vertrag wegen arglistiger Täuschung anzu-

fechten oder die fristlose Kündigung des abge-

schlossenen Franchise-Vertrages aus wichtigem

Grund zu erklären, um alsdann Schadensersatz-

ansprüche gegenüber dem Franchise-Geber

geltend zu machen. Dies bedeutet, dass ein sol-

cher Internetshop Bestandteil der vorvertragli-

chen Aufklärung des Franchise-Gebers sein

muss, d.h. der Franchise-Geber den Franchise-

Nehmer im Rahmen der Vertragsverhandlungen

Vertragsrecht

< 23rEChtvon Christian treumann

HoTLINE-NR. UND INTERNETADRESSE

WAREN NICHT AUSREICHEND

Das OLG München hat sich in einem Urteil vom

31. März 2011 (6 U 3517/10 – Filialsystem Netto)

mit der Werbung von Netto-Einzelhandels-

Märk ten in einem Prospekt im Rahmen einer

Aktionswerbung für Lebensmittel und sonstige

Waren befasst. In dieser Werbung fand sich in

klei ner Schrift am unteren Rand auf der ersten

Seite des Prospektes der Hinweis: „Sie suchen

den nächsten …-Markt in Ihrer Nähe? Info unter

0800/2000015 (nur in Deutschland gültig) oder

auf unserer Homepage www …“.

Auf der Website von netto gab es einen Link

„Filial-Finder“, der die Adressen der einzelnen

Märkte erkennen ließ. Im Eingangsbereich jedes

Marktes war deutlich sichtbar der vollständige

Firmenname nebst Kontaktadresse angegeben.

Dennoch hat das OLG München in seinem Urteil

vom 31. März 2011 eine Verletzung der Informati-

onspflicht nach § 5a III Nr. 2 UWG angenommen:

Es genüge nicht, wenn nur in der Werbung auf den

nächsten Markt, nicht jedoch auch auf andere na-

hegelegene Märkte hingewiesen werde. Auch hät-

ten Identität und Anschrift des werbenden Unter-

nehmens angegeben werden müssen. Ein Telefon -

anruf oder das Aufrufen der Internetadresse sei kein

Ersatz für Angaben in dem Prospekt selbst. Der Ein-

wand, Mitbewerber würden in gleicher Weise han-

deln und ihre Informationspflichten verletzen, wur-

de von dem Gericht nicht gehört. Eine Gleichheit

im Unrecht gäbe es nicht, so das Gericht.

Das OLG Hamm hat sich in einem Beschluss

vom 11. August 2011 (I-4 W 66/11 – Filialsystem

Roller) mit einer Prospektwerbung der Mutter-

InHalTRechtssichere Durchführung

von aktionswerbung

Wenn Aktionswerbung zur Falle wirdVerbraucherorganisationen und Wett-

bewerbszentralen ermahnen Systeme

Es wäre so schön einfach:

Die Zentrale organisiert die Wer-

bung und lässt sie verteilen. Teil-

nehmen muss auch nicht jeder,

der Zusatz „...nur in den teilneh-

menden Märkten…“ soll schützen.

Herr Treumann von der Kanzlei

PF & P macht uns schnell klar, es

ist nicht so einfach – ganz und gar

nicht. Und dabei geht es nicht nur

um den Fallstrick der Informati-

onspflicht auf Prospekten, vorher

wartet auch noch eine Falltür auf

dem Weg zur rechtssicheren Ak-

tionswerbung. Denn auch kartell-

rechtlich müssen die Systeme den

ganzen Prozess von Beginn an

sauber gestalten.

Und auch, wenn die Zentrale

alles richtig gemacht hat, kann

sie noch in Haftung genommen

werden für die nicht rechtmäßige

Aktionswerbung ihrer Franchise-

Nehmer.

FEHLENDE ANgABEN FüHREN SCHNELL ZU „UNLAUTEREM WETTBEWERB“Die Verbraucherorganisationen und die Wettbe-

werbszentrale sehen im Unterlassen von unterneh-

mensbezogenen Angaben ein Verhalten, das als irre-

führende Werbung zu qualifizieren sei. Als

Ansatzpunkt für ihre Vorgehensweise wird § 5a III Nr.

2 UWG (Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb)

herangezogen. Die Vorschrift hat folgenden Inhalt:

„Werden Waren oder Dienstleistungen unter Hin-

weis auf deren Merkmale und Preis in einer den

verwendeten Kommunikationsmittel angemesse-

nen Weise so angeboten, dass ein durchschnittli-

cher Verbraucher das Geschäft abschließen kann,

gelten folgende Informationen als wesentlich …

sofern sie sich nicht unmittelbar aus den Umstän-

den ergeben: … 2. Identität und Anschrift des Un-

ternehmens, ggf. die Identität und Anschrift des

Unternehmers, für den er handelt. …“

Werden diese Angaben nicht gemacht, so liegt

nach § 5a I UWG eine sog. wettbewerbswidrige

Handlung vor, die damit auch Gegenstand von

Abmahnungen und damit auch zum Gegen-

stand eines Vorgehens von Verbraucherorgani-

sationen gegen den Betroffenen gemacht wer-

den kann, und zwar bis hin zur Beantragung

einer einstweiligen Verfügung.

Die Prüfung der Einhaltung der Voraussetzun-

gen nach § 5a III Nr. 2 UWG durch die Wettbe-

werbszentrale und weitere Verbraucherorgani-

sationen beschränkt sich dabei nicht nur auf

Filialsysteme, sondern erstreckt sich auch auf

Franchise-Systeme.

Hierzu sind auch schon Entscheidungen ergan-

gen, auf die nachfolgend kurz eingegangen wird:

24 > < 4 | 2012 >

aktionswerbungrEChtvon Christian treumann

gesellschaft von Roller befasst. In dieser Pros-

pektwerbung wurde auf eine eigene Internetsei-

te des Filialsystems verwiesen. Auch waren in

dem Prospekt die Anschriften von fünf Filialen

angegeben. Das OLG Hamm hielt diese Anga-

ben in dem Beschluss vom 11. August 2011 trotz-

dem für nicht ausreichend: Bei Angeboten in der

Prospektwerbung müsse die Identität und An-

schrift des anbietenden Unternehmens angege-

ben werden. Anbietendes Unternehmen sei zum

einen das werbende Mutterunternehmen, aber

auch die jeweilige Filiale. Jedoch wären weder

deren Identität noch deren Anschrift in der Pro-

spektwerbung angegeben gewesen. Anbietende

Unternehmen seien ferner die in der Nähe der

angesprochenen Verbraucher liegenden Filia-

len, in denen die Verbraucher die Käufe tätigen

könnten. Es genüge nicht, lediglich die Anschrif-

ten der Filialen anzugeben. Bei Handelsunter-

nehmen müssten zudem die genaue Firma

(= Bezeichnung des Unternehmens) und die

Rechts form angegeben werden. Dies hätte auch

ohne Mühe vorgenommen werden können.

Es reiche nicht aus, dass der Verbraucher sich

die Informationen über die Internetseite des

Mutterunternehmens hätte beschaffen können.

Vielmehr müsse der Verbraucher in der Lage

sein, ohne Schwierigkeiten Kontakt mit dem an-

bietenden Unternehmen aufzunehmen. Wenn

der Verbraucher erst Internetseiten aufrufen

oder sich zum Geschäftslokal begeben muss, um

die Informationen zu erhalten, werde dem vom

Gesetz beabsichtigten Verbraucherschutz nicht

genüge getan.

Diese beiden Entscheidungen zeigen beispiel-

haft, wie eng die Voraussetzungen der Informati-

onspflicht nach § 5a III Nr. 2 UWG gezogen wer-

den, und zwar gerade dann, wenn in einer

Prospektwerbung oder einem Flyer nur auf eine

Internetseite verwiesen wird, aus dem bzw. der

sich dann Name und Anschrift des jeweiligen

Franchise-Nehmers bzw. dessen Firma ergeben.

HINWEIS „NUR IN TEILNEHMENDEN

MäRKTEN“ NICHT AUSREICHEND

Die besondere Problematik, die in der Anwen-

dung des § 5a III Nr. 2 UWG auf Franchise-Syste-

me liegt, ist ablesbar an einer Abmahnung der

Verbraucherzentrale Berlin e.V., gerichtet gegen

ein bundesweit tätiges Franchise-System.

Die Verbraucherzentrale Berlin e.V. hat bean-

tragt, den Franchise-Geber zu verurteilen, bei

Sonderangebots- und Rabattaktionen nicht mit

dem Hinweis zu werben, „alle Angebote sind …

nur in teilnehmenden Märkten erhältlich“, wenn

nicht gleichzeitig die Anschriften der teilneh-

menden Unternehmen aufgeführt werden. Das

LG Berlin, das mit der Sache befasst ist, hat er-

kennen lassen, dass der Franchise-Geber in sei-

ner Werbung die an der Aktionswerbung teil-

nehmenden Unternehmen (Franchise-Outlets)

angeben müsste. Es sei auch einem Franchise-

System zuzumuten, vor Durchführung der Akti-

onswerbung bei den Franchise-Nehmern nach-

zufragen, ob diese an der Aktionswerbung teil -

nehmen wollen oder nicht.

Generell würde das bedeuten, dass bei Aktions-

werbungen, bei denen den Franchise-Nehmern

freigestellt ist, ob sie an einer Aktion teilnehmen

wollen oder nicht, vor Anlaufen der Werbeaktion

nachgefragt werden muss, wer teilnimmt und

wer nicht. Die teilnehmenden Franchise-Neh-

mer müssten dann auch bei einer bundesweiten

Aktionswerbung vollständig aufgelistet werden.

Entsprechendes würde gelten, wenn es sich um

Aktionswerbungen eines Franchise-Systems im

regionalen Bereich handelt – etwa der Wochen-

endausgabe einer Zeitung, die in einer Region

erscheint und die durch sämtliche Franchise-

Nehmer, die ihren Sitz in der betreffenden Regi-

on haben, geschaltet wird. Hier müsste vor der

Schaltung der Anzeige bei allen Franchise-Neh-

mern in der betreffenden Region nachgefragt

werden, ob diese teilnehmen oder nicht, um

dann anschließend in der Aktionswerbung

Name und Anschrift der einzelnen teilnehmen-

den Franchise-Nehmer bzw. deren Firmen zu

nennen, die an der Aktionswerbung teilnehmen.

Dies kann zu einer hohen, wenn nicht sogar

übermäßigen Belastung einer Systemzentrale

führen, da die Angaben in der für Promotion-Ak-

tionen regelmäßig nur wenig zur Verfügung ste-

henden Zeit kaum zuverlässig ermittelt werden

können.

Auch die Formulierung in der vorbenannten Ak-

tionswerbung „alle Angebote sind nur in den teil-

nehmenden Märkten erhältlich“ macht ja schon

deutlich, dass es sich nicht um eine abgestimmte

Werbung mit abgestimmten Preisen handelt, son-

dern jeder Franchise-Nehmer für sich die Ent-

scheidung treffen kann, teilzunehmen oder auch

nicht. Das ist sogar erforderlich, da nur so ein an-

sonsten in der Aktionswerbung liegender Verstoß

gegen das Preisbindungsverbot gem. § 1 GWB

ausgeschlossen werden kann.

Dies wird von den Gerichten, die sich bislang mit

§ 5a III Nr. 2 UWG und dessen Bedeutung für

Franchise-Systeme befasst haben, überhaupt

nicht gesehen bzw. mit dem Hinweis abgetan,

dass diese kartellrechtliche Frage für die wettbe-

werbsrechtliche Beurteilung einer Aktionswer-

bung und der sich aus § 5a III Nr. 2 UWG erge-

benden Informationsverpflichtung gegenüber

dem Letztverbraucher nichts zu tun habe. Dies

würde dann aber dazu führen, dass jede Aktions-

werbung zugleich eine unzulässige Preisbindung

gegenüber den Franchise-Nehmern darstellt

und damit ein Verstoß gegen § 1 GWB angenom-

men werden könnte, der wiederum vom Bundes-

kartellamt geahndet werden könnte.

WETTBEWERBSBEHÖRDE DRoHT BEI PREISABSPRACHENDas beschriebene Szenario, d.h. ein Einschrei-

ten der Wettbewerbsbehörde, ist nicht nur eine

drohende Gefahr, sondern bedauerlicherweise

traurige Realität. Dies zeigt auch das Vorgehen

der Wettbewerbsbehörde (Bundeskartellamt/

Landeskartell-Behörden) gegenüber Aktionsan-

zeigen von Apothekenkooperationen.

Schalten Apothekenkooperationen Anzeigen und

werden in diesen Anzeigen entsprechend dem

Informationsgebot gem. § 5a III Nr. 2 UWG sämt-

liche Apotheken genannt, so wird darin ein Ver-

stoß gegen § 1 GWB gesehen. Da die Apotheken-

kooperationen in der Regel räumlich begrenzt

und mitunter nur in einem Bundesland gelebt

werden, ist bislang noch kein Ermittlungsverfah-

ren vom Bundeskartellamt eingeleitet worden,

doch Landeskartellbehörden sind insoweit schon

tätig geworden.

Um Bußgelder gegenüber den handelnden Per-

sonen zu vermeiden, empfehlen wir in Zukunft,

Gemeinschaftswerbungen von Apothekenko-

operationen nur noch als „Image-Werbung“ he-

rauszugeben, d.h. die Produkte werden mit ein-

zelnen Preisen beworben, ohne dass die

< 25rEChtvon Christian treumann

führen und jegliche gemeinsame Werbung von

Franchise-Anbietern oder überregional tätigen

Anbietern mit großem Filialnetz faktisch un-

möglich machen würde. Zudem sei der Nutzen

für den Verbraucher zweifelhaft, da dieser in der

Regel seinen Lebensmittel- oder Sportfach-

händler kenne und die genauen firmenrecht-

lichen Angaben leicht herausfinden könne.

HAFTUNg DER FRANCHISE-gEBER BEI AKTIoNSWERBUNg DER FRAN-CHISE-NEHMERErschwerend käme noch folgendes hinzu: Schal-

tet ein Franchise-Nehmer eine Anzeige, die

nicht den Voraussetzungen des § 5a III Nr. 2

UWG genügt, so kann schon nach der bisherigen

Rechtsprechung des BGH über § 8 II UWG diese

wettbewerbswidrige Werbung des Franchise-

Nehmers der Systemzentrale zugerechnet wer-

den (siehe BGH NJW 1995, 2355; BGH BB 2000,

1959). Daher besteht auch die Notwendigkeit für

Franchise-Geber darauf hinzuweisen, dass die

Franchise-Nehmer bei ihrer eigenen Werbung

die Vorschrift des § 5a III Nr. 2 UWG beachten

müssen und diese Verpflichtung erst Recht dann

gilt, wenn z.B. mehrere Franchise-Nehmer in

der Wochenendausgabe einer Zeitung eine ge-

meinsame Werbung schalten.

Wird nämlich die Systemzentrale abgemahnt,

muss diese eine Unterlassungserklärung wegen

Verstoßes der Werbung gegen § 5a III Nr. 2 UWG

abgeben; daher ist es ratsam, alle Franchise-Neh-

mer in entsprechender Weise zu unterrichten,

damit diese nicht eine ähnliche wettbewerbswid-

rige Werbung schalten. Dabei muss mindestens

den Empfehlungen des Gutachterausschusses für

Wettbewerbsfragen gefolgt werden.

Insofern sollte jedes Franchise- System sein Werbeverhalten, gerade

in Bezug auf Aktionswerbungen, unter rechtlicher Begleitung genau überprüfen, um so Abmahnungen

zu vermeiden.

Christian treumann | PF & P rechtsanwälte | Büro erfurt

Kontakt Telefon +49 361 66 36 90-0, Fax +49 361 66 36 90-25, treumann@pfp-legal.de

adresse Anger 55/56, 99084 Erfurt

website www.pfp-legal.de

Beteiligten genannt werden, die in die Aktions-

werbung eingebunden sind. Dadurch büßt eine

Werbung natürlich einen Großteil ihrer Wirkung

ein, da bei der Image-Wer bung nicht die Teil-

nehmer angegeben werden können und bei ei-

ner gezielten Produktwerbung nicht das gesam-

te System dargestellt werden kann.

Hier kann das Kartellrecht also dazu führen,

dass die Werbemöglichkeiten im erheblichen

Maße eingeschränkt werden.

FERNSEH- UND RADIoWERBUNgBetroffen von dieser Betrachtung der Wettbe-

werbszentrale wäre insbesondere auch Rund-

funk- aber auch Fernsehwerbung, die häufig mit

dem Schlusssatz „in fast allen teilnehmenden

…-Märkten“ endet. Eine solche Werbung wäre

zukünftig nicht mehr möglich, da in der Rund-

funkwerbung jedes einzelne Franchise-Outlet

mit Name und Anschrift genannt werden müsste

(!). Dies mag bei kleinen Systemen mit 15 oder

20 Franchise-Nehmern vielleicht noch möglich

sein, sicher aber nicht mehr bei Franchise-Syste-

men mit 100 Franchise-Nehmern und mehr.

Auch dadurch wird deutlich, dass durch die Vor-

gehensweise der Wettbewerbszentrale im Ver-

fahren vor dem LG Berlin und die Anwendung

des § 5a III Nr. 2 UWG auf Franchise-Systeme

dem Grunde nach jede Aktionswerbung für

Franchise-Systeme ad absurdum geführt wird

bzw. rechtlich und tatsächlich unmöglich ge-

macht wird.

WAS WäRE ZU TUN?Sollte sich durchsetzen, was in den beiden vor-

genannten Entscheidungen des OLG München

und des OLG Hamm aus dem Jahr 2011 vorskiz-

ziert worden ist, müsste jedes Franchise-System

vor einer Aktionswerbung folgende Maß nahmen

veranlassen:

> die Werbung muss den Franchise-Nehmern

erläutert werden,

> den Franchise-Nehmern ist eine Entschei-

dungsfrist zu setzen, innerhalb derer sie der

Zentrale mitteilen müssen, ob sie an der

Aktionswerbung teilnehmen möchten,

> es dürfen in der Aktionswerbung nur die Fran-

chise-Nehmer genannt werden, die tatsächlich

ihre Teilnahme zugesagt haben, dann aber un-

ter Angabe der vollständigen Firma und An-

schrift,

> erstreckt sich die Aktionswerbung nicht nur auf

ein Produkt, sondern auf mehrere Produkte, so

müsste die Einwilligung eines jeden Franchise-

Nehmers zur Aktionswerbung für jedes bewor-

bene Produkt erfragt werden,

> damit in einer Aktionswerbung kein Verstoß

gegen § 1 GWB vorliegt, müsste jeder Fran-

chise-Nehmer auch zugleich erklären, dass der

in der Aktionswerbung für das jeweilige bewor-

bene Produkt ausgewiesene Preis auch seinem

Verkaufspreis entspricht und der in der Akti-

onswerbung wiedergegebene Preis demgemäß

„sein Preis“ ist.

gUTACHTERAUSSCHUSS MACHT SYSTEMEN HoFFNUNgNur wenn die vorgenannten Grundsätze einge-

halten werden, könnte in der Werbung ein Ver-

stoß gegen § 5a III Nr. 2 UWG und ein daraus fol-

gendes wettbewerbswidriges Handeln des

jeweiligen Franchise-Nehmers aber auch der

Franchise-Zentrale vermieden werden. Die Un-

zumutbarkeit einer solchen Vorgehensweise hat

auch der Gutachterausschuss für Wettbewerbs-

fragen erkannt und daher zu der Problematik

ausgeführt, dass es ausreiche, wenn im Prospekt

auf eine Internethomepage verwiesen werde,

auf der die vollständigen Angaben zu den einzel-

nen Franchise-Nehmern bzw. Filialen zu finden

seien. Der Medienbruch sei dabei hinzuneh-

men, da eine Pflicht zum Abdruck aller nach

§ 5 a UWG anzugebenden Einzelinformationen

zu einem unzumutbaren Umfang des Prospekts

26 > < 4 | 2012 >KoluMnEEarnest & algernon Kolumne

Was machen

wir hier?Earnest & Algernon

goes fremd

Earnest: Algernon findest Du nicht, dass es schön ist, dass wir hier sein dürfen?

algernon: Aber sicher und wenngleich ich auch darüber nachdenke, was Du hier machst Earnest.

Earnest: Wie meinst Du das Algernon?

algernon: Na ja, Du bist nicht gerade der Vertreter der Moderne, und Franchise ist natürlich schon eine

sehr moderne Angelegenheit bzw. ist sicher sogar eine typische Wirtschaftsform der Moderne?

Earnest: Und jetzt willst Du mir wieder sagen, dass ich nicht modern bin?

algernon: Bitte Earnest, Du? Du lebst auf dem Land, liebst traditionelle Werte, hasst die Großstadt,

kaufst bei den Bauern auf dem Land und an was darf ich Dich noch erinnern?

Earnest: Ja, und Du? Du lebst in der Großstadt, lebst ein fürchterliches Leben mit immer neuen Freun-

den und Liebschaften, kaufst in Kaufhäusern und …

algernon: Und ich esse und kaufe sogar bei Franchiseunternehmen!

Earnest: Ich weiß nicht, ob wir uns gleich beim ersten Mal an dieser Stelle streiten sollten?

algernon: Wir streiten nicht! Wir machen uns wieder einmal klar, dass wir 2 verschiedene Leben leben

und das beide Leben im 21. Jahrhundert möglich sind. Das Geschenk dieses Jahrhunderts ist doch,

dass wir die ganze Welt erleben können, und es so viele Möglichkeiten gibt, diese Welt zu gestalten.

Earnest: Lieber Algernon, damit sind wir wieder bei Dir und Deiner Lebensauffassung. Gut ist, dass

unsere Leser wahrscheinlich schon selbst verstanden haben, dass wir verschieden sind, und unser

Streit kein wirklicher Streit war. Schließlich sind wir seit über 100 Jahren gute Freunde, und da müs-

sen wir uns auch mal die Meinung sagen. Ich finde, dass Du natürlich in gewisser Weise Recht hast,

wenn Du sagst, wir haben so viele Möglichkeiten, und das ist gut so. Ich will aber auch zu bedenken

geben, dass es vielen Menschen sehr schwer fällt, sich in dieser Welt voller Möglichkeiten zurecht zu

finden, und sie gerne wieder in der guten alten Welt leben würden. Nicht von ungefähr stehe ich neu-

erdings bei meinem Bauern in der Schlange und warte auf seine wunderbaren Produkte. Nicht von

EARNEST & ALgERNoN ist ein Kulturmagazin für Führungsverantwortliche Menschen in Wirtschaft, Kultur und Politik. Die for-

SYSTEMS konnte die Herausgeber für unsere Kolumne gewinnen, Earnest und Algernon werden uns in je-

der Ausgabe mit ihren gesprächen begleiten. Weitere Informationen unter www.earnestalgernon.de

Nach wenigen Ausgaben der E&A wurde bereits die Diskussion über die Weiterentwicklung der gesell-

schaft und der Wirtschaft verändert. Führungsverantwortliche sprechen von einem innovativen und mu-

tigen Dialog, der allerdings auch Freude macht und viele Anregungen enthält. Earnest & Algernon er-

scheint 3mal im Jahr und ist immer einem besonderen Thema gewidmet. Die nächste Ausgabe behandelt

das Thema Ritual und erscheint im Dezember 2012.

< 27< 27KoluMnEEarnest & algernon

NACHgEFRAgT:ForSYStEMS: Franchise-Systeme werden gegrün-

det, um das System in ein schnelles Wachstum zu

bringen, wie können sich die Führungskräfte

ebenso schnell mitentwickeln, welche Themen

sollten sie auf ihrer persönlichen Agenda stehen

haben?

Earnest: Well, wenn sich Systeme schnell entwi-

ckeln braucht es natürlich in jedem Fall bei den

Führungsverantwortlichen ein hohes Qualitäts-

bewusstsein. Qualität gibt Schnelligkeit den

Rahmen. Und wenn sich Unternehmen schnell

entwickeln bzw. größer werden, brauchen Sie

immer mehr Menschen. Und neue Mitarbeiter-

Innen müssen schnell lernen, was im Unterneh-

men wichtig ist und wie gut zusammengearbei-

tet werden kann. Dafür müssen zunächst in

jedem Fall auch wieder die Führungsverant-

wortlichen sorgen. Und auf der persönlichen

Agenda sollten sie natürlich die Themen der ge-

sellschaftlichen Entwicklung haben und sich in

großer Ruhe und Überlegtheit üben.

ForSYStEMS: Unternehmer in Franchise-Syste-

men sind eigenständig und doch miteinander

verbunden, wie kann die eheähnliche berufliche

Lebensgemeinschaft langfristig leben?

algernon: Interessant, Ehe und Beruf in einen

Zusammenhang zu stellen. Die Ehe sollte ja von

Liebe getragen sein, sagt der Volksmund, selten

genug, dass das auf Dauer zu beobachten ist.

Nun denn, sagen wir solch‘ eine eheähnliche be-

rufliche Lebensgemeinschaft sollte wohl von

Wertschätzung, Vertrauen, guten regelmäßigen

Gesprächen, gemeinsamen Aktivitäten, Sex und

Kindern getragen sein.

Was in diesem Zusammenhang Kinder sind,

scheint mir schnell klar: einfach immer mehr

Betriebe. Was mit Sex gemeint sein kann, ist

auch klar: ohne gemeinsame Leidenschaften

wird die Qualität und die Lust wohl über kurz

oder lang ausbleiben. In diesem Sinne wünsche

ich Euch allen lange eheähnliche berufliche Le-

bensgemeinschaften!

ungefähr könnte ich mein Land für ein zigfaches mehr als noch vor wenigen Jahren verkaufen, und

bei uns fährt kein Bauer mehr ein Auto mit Benzinmotor.

algernon: Willst Du zurück in das frühe Mittelalter?

Earnest: Ach Algernon, die Städter sind so schön überheblich. Manchmal geradezu naiv. Wie du weißt,

haben wir schon Telefon, und ich kann es benutzen und wie Du weißt, hat dieses Gespräch niemals

stattgefunden, sondern wir schreiben uns seit Jahren in dieser Form immer E-Mails. Und dennoch

gibt es diese starken Trends zu bewusster Lebensführung, einer wirklich gesunden Umwelt und ei-

nem Leben auf dem Land. Allerdings natürlich nur in unseren westlichen Ländern. In China bzw.

Asien ziehen zurzeit Millionen Menschen in die Städte, in Afrika ebenso. Die rasante Entwicklung

und der Turbokapitalismus in diesen Ländern sind ein ganz eigenes Gespräch wert. Wir leben an ei-

nem tatsächlichen Wendepunkt. Mit der Entwicklung in den westlichen Ländern – wir haben unsere

Grenzen überschritten – und mit den Entwicklungen in den afrikanischen, asiatischen und südame-

rikanischen Ländern, die ihre Grenzen gleichzeitig erreichen und überschreiten – sind wir doch er-

neut, vielleicht wie zu Beginn der Industrialisierung, in der Situation, die Welt in wesentlichen Teilen

neu zu erfinden. Und ich weiß eben nicht, ob wir schon immer viel näher am Glück sind, als dass wir

danach suchen.

algernon: Zum Glück komme ich später …

Earnest: Das ist immerhin etwas, da die meisten in unserer Welt dort nie ankommen; sagen die Statis-

tiken.

algernon: Earnest, werde bitte deinem Namen gerecht und bleibe ernst.

Earnest: Algernon, dann werde du bitte Dir gerecht und überschreite die Grenzen.

algernon: Ja, bei allem, was wir im Augenblick in der Welt beobachten, ist die interessanteste Entwick-

lung die Entwicklung des Bewusstseins. Wenn wir Hans Peter Duerr glauben wollen und die Relativi-

tätstheorie zulassen, können wir mit unserer

Vorstellungskraft alles erreichen, was wir uns

eben vorstellen können und entsprechende

Energie erzeugen, und wenn wir die modernen

Kommunikationsmittel – sprich vor allem Social

Media – hinzunehmen, findet das Bewusstsein

einen transpersonalen Raum, indem sich neue

Wirklichkeiten entwickeln, die in unserer realen

Welt Gestalt bekommen. Wir werden ganz neue

Sozialstrukturen entwickeln, die uns auch in

Wirtschaftsunternehmen zu völlig neuen Struk-

turen bringen werden und Führung wird sich

neu erfinden müssen.

Earnest: Jetzt glaube ich, Algernon, ist es für erste

genug. Wie Du zu Deinem Glück findest, sollten

wir vertagen. Ich werde mir Gedanken machen,

welche Welt ich aktiv gestalten will und wie ich

meinem Personal erkläre, dass sie sich selber

führen werden.

algernon: Earnest, mein Freund und was machen

wir hier?

Earnest: Wir beenden jetzt unser Gespräch an

dieser Stelle und überlassen es den Lesern.

28 > < 4 | 2012 > auszug aus der F&C-Studie nr. 14, Download unter:www.franchising-und-cooperation.de/publikationen/studien

ManaGEMEntF&C-Studie

Was erfolgreiche Unternehmensnetz-werke kennzeichnetDie Network Profit Chain

NETZWERKMANAgEMENT IST

BEZIEHUNgSMANAgEMENT!

Ein effektives und effizientes Management der

Beziehungen zwischen Partnern und der Sys-

temzentrale stellt im Netzwerkkontext den ent-

scheidenden Erfolgsfaktor dar, denn nur bei sta-

bilen und qualitativ hochwertigen Beziehungen

zwischen Zentrale und Partnern können lang-

fristige, erfolgreiche Beziehungen zu den End-

kunden geschaffen werden. Die Bedeutung der

Beziehung zwischen Zentrale und Partnern

konnte in den zahlreichen Zufriedenheitsanaly-

sen des F&C immer wieder bestätigt werden:

Diese zeigen, dass die Zufriedenheit mit der Be-

ziehung zur Zentrale unter allen Teilzufrieden-

heiten mit Abstand die wichtigste ist, d. h. dass

dieser Teilbereich die Gesamtzufriedenheit am

stärksten prägt. Die vorliegende Studie fokus-

siert daher auf die Beziehung zwischen Partnern

und Zentrale.

ZUFRIEDENHEIT, VERTRAUEN

UND CoMMITMENT:

DIE DREI MERKMALE QUALITATIV

HoCHWERTIgER BEZIEHUNgEN

Zufriedenheit ist ein wesentlicher Faktor, um

den Zustand einer Beziehung zu kennzeichnen.

Dennoch genügt die Betrachtung von Zufrie-

InHalTZufriedenheit

Beziehungsqualität

Was kennzeichnet „gesunde“

bzw. qualitativ hochwertige

Beziehungen zwischen Netz-

werkpartnern und Zentralen?

Inwiefern ist eine hohe

Beziehungsqualität relevant

für den Erfolg und die Bindung

der Netzwerkpartner?

Wie ist die Beziehungsquali-

tät im Vergleich verschiedener

Netzwerke ausgeprägt?

Wie kann die Zentrale durch

ausgewählte Management-

praktiken und -instrumente die

Beziehungen zu ihren Partnern

verbessern und steuern?

denheit alleine nicht vollständig, um Aussagen

über den Zustand der Beziehungen zwischen

Zentrale und Netzwerkpartnern treffen zu kön-

nen. Neben der Beziehungszufriedenheit spie-

len weiterhin das Vertrauen in die Zentrale und

das Commitment der Netzwerkpartner eine ent-

scheidende Rolle. Nur wenn diese drei Faktoren

gleichermaßen erfüllt sind, kann von einer qua-

litativ hochwertigen Beziehung gesprochen wer-

den.

QUALITATIV HoCHWERTIgE

BEZIEHUNgEN ALS ERFoLgSFAKToR

FüR PARTNER BINDUNg UND -ERFoLg

Die empirische Analyse zeigt, dass die Bezie-

hungsqualität der wesentliche, wenn nicht sogar

der entscheidende Faktor für die zukünftige

Wiederwahlentscheidung ist. Daneben bestäti-

gen die Untersuchungsergebnisse, dass sich

eine stabile, qualitativ hochwertige Beziehung

zwischen Partner und Zentrale auch positiv auf

die Zufriedenheit und Bindung der Endkunden

sowie auf den Umsatz und Marktanteil der Part-

nerbetriebe auswirkt. Und dies wirkt sich letzt-

lich positiv auf Umsatz, Marktanteil und Gewinn

des gesamten Netzwerkes bzw. der Netzwerk-

zentrale aus.

< 29< 29

PARTNERBEDINgTE UND NETZWERK-

BEDINgTE FAKToREN ALS ERKLäRUNg

FüR DIE UNTERSCHIEDE DER PARTNER-

SEITIg WAHRgENoMMENEN BEZIEHUNgS-

QUALITäT

Die Ursachen dafür, dass die Beziehungsqualität

von Partnern unterschiedlich wahrgenommen

wird, liegen zum Teil in der Persönlichkeit der

Partner bzw. in deren individuellen Situation be-

gründet, zum Teil aber auch darin, dass der ein-

zelne Partner in einem bestimmten Netzwerk-

Partner ist, und damit den Steuerungsaktivitäten

seiner Zentrale und der Wettbewerbsposition

seines Netzwerks insgesamt unterliegt. Somit

sind nicht nur zwischen verschiedenen Netz-

werken signifikante Unterschiede bezüglich der

im Durchschnitt von den jeweiligen Partnern

wahrgenommenen Beziehungsqualität zu ver-

zeichnen, sondern auch innerhalb jedes einzel-

nen Netzwerks sind unter den Partnern stark un-

terschiedliche Einschätzungen der Beziehungs -

qualität zu beobachten. Die Tatsache, dass dabei

der größere Teil der Wahrnehmungsunterschie-

de auf der Ebene des einzelnen Partners ange-

siedelt ist, zeigt, dass im Rahmen der Partnerse-

lektion und der Segmentierung noch unausge -

schöpfte Potenziale bestehen: So ist ein großes

Augenmerk darauf zu legen, im Rahmen der

Partnerselektion nur diejenigen Partner auszu-

wählen, die bereit sind, sich den Spielregeln des

Netzwerks anzupassen. Eine Segmentierung der

bestehenden Partner kann weiterhin helfen, die

im Partnerlebenszyklus unterschiedlichen Be-

dürfnisse der Partner bestmöglich zu befriedigen.

ZENTRALSEITIgE EINFLUSSFAKToREN

FüR ERFoLgREICHES BEZIEHUNgSMA-

NAgEMENT

Den Netzwerkzentralen steht eine Vielzahl von

Instrumenten zur Verfügung, um die Bezie-

hungsqualität zu ihren Partnern steuern zu kön-

nen. Im Rahmen der vorliegenden Untersu-

chung kann insbesondere gezeigt werden, dass

der Nettonutzen, die Expertise der Zentrale und

die Ähnlichkeit der Netzwerkpartner im Hin-

blick auf gemeinsame Wertvorstellungen we-

sentliche Einflussfaktoren darstellen. Zudem

lässt sich die Beziehungsqualität dadurch ver-

bessern, dass der Autonomiegrad und der Parti-

zipationsgrad erhöht wird, d. h. die Beteiligung

der Partner bei (ausgewählten) strategischen,

netzwerkweiten Entscheidungen.

10 SCHRITTE AUF DEM WEg ZUM ERFoLg-

REICHEN BEZIEHUNgSMANAgEMENT AUS

DER SICHT VoN NETZWERKZENTRALEN

(Z.B. FRANCHISE-gEBER)

Zur Erreichung einer hohen Beziehungsqualität

existiert (leider) keine einheitliche Erfolgsformel.

Es können jedoch Rahmenbedingungen ge-

schaffen und Verhaltensweisen gelebt werden,

die den Aufbau qualitativ hochwertiger Bezie-

hungen unterstützen. Beherzigen Sie folgende

10 Schritte auf dem Weg zum erfolgreichen Be-

ziehungsmanagement:

1. Bieten Sie Ihren Partnern die Rahmenbedin-

gungen dafür, dass diese vor Ort wirtschaftlich

arbeiten können! Nur ein Netzwerk, in dem die

Partner den Nutzen einer Mitgliedschaft höher

bewerten als die damit verbundenen Kosten,

kann langfristig erfolgreich am Markt agieren.

2. Entwickeln Sie das Produkt- und Dienstleis-

tungsportfolio Ihres Netzwerk stetig weiter! Nur so

kann die Wettbewerbsfähigkeit des Netzwerks dau-

erhaft gesichert und damit gewährleistet werden,

dass der partnerseitige Nutzen aus der Netzwerk-

mitgliedschaft auf dem Niveau bleibt bzw. wächst.

3. Etablieren Sie eine starke Netzwerkmarke!

Dies erhöht nicht nur die Bindung der Endkun-

den, sondern auch der Netzwerkpartner und der

Mitarbeiter.

4. Das Angebot sinnvoller Zusatzleistungen für

die Partner und deren Mitarbeiter kann die Be-

ziehungsqualität verbessern. Hier kann weniger

jedoch oft mehr sein: Nur solche Leistungen, die

tatsächlich zu einem wahrgenommenen Nut-

zenanstieg auf Seiten der Partner führen, wirken

sich positiv auf die Beziehungsqualität aus.

5. Machen Sie Ihren Partnern gegenüber

vor und nach deren Eintritt in das Netzwerk

nur solche Versprechungen, die Sie auch

halten können!

6. Organisieren Sie einen professionellen

Selektionsprozess! Die Auswahl qualifizier-

ter und vor allem dauerhaft motivierter

Netzwerkpartner, die unternehmerische

Qualitäten besitzen und sich gleichzeitig

den Spielregeln des Netzwerks anpassen, ist

essentiell für den langfristigen beiderseiti-

gen Kooperationserfolg.

7. Die Anforderungen und Wünsche der

Netzwerkpartner unterscheiden sich in Ab-

hängigkeit von deren jeweiliger Lebenszyk-

lusphase. Eine entsprechende Anpassung

des Leistungsangebots im Partnerlebenszy-

klus kann helfen, die Bedürfnisse der Netz-

werkpartner bestmöglich zu befriedigen.

8. Gehen Sie systematisch, analytisch und

vor allem nachhaltig vor!

9. Erfolgreiches Beziehungsmanagement

fällt in den Bereich der Strategischen Unter-

nehmensführung und obliegt den obersten

Leitungsorganen des Unternehmensnetz-

werkes.

10. Stellen Sie Ihr Netzwerk regelmäßig auf

den Prüfstand: „if you don´t measure it, you

can´t manage it“ (Kaplan / Norton 1997);

Lassen Sie die Zufriedenheit und Bindung

Ihrer Partner jährlich oder mindestens alle

zwei Jahre durch eine neutrale externe Insti-

tution prüfen – und kommunizieren Sie die

Ergebnisse an Ihre Partner!

Hier bietet das Evaluationsprogramm des

F&C die Möglichkeit einer nachhaltigen

Verbesserung – durch systematische und

kontinuierliche Messung, Steuerung und

Kontrolle auf den Ebenen

> Partnerzufriedenheit und -bindung

> Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung

> Kundenzufriedenheit und -bindung.

inga vom rath, internationales Centrum für Franchising & Cooperation (F&C)

Kontakt Telefon +49 251 3900-150, Fax +49 251 3900-179, inga.vom.rath@systemcheck.info

adresse Wüllnerstraße 3 | 48149 Münster | Germany

website www.franchising-und-cooperation.de

ManaGEMEnt F&C-Studie

30 > < 4 | 2012 >BranChEnGastronomie & hotels Marché, nORDSEE und O‘learys

NoRDSEE setzt verstärkt auf Frontcooking

„Wir setzen auf hochfrequentierte Standorte, dafür sind Flughäfen, Autobahnraststätten und Ein-

kaufszentren ideal“, sagt Oliver Altherr, Vorstandschef von Marché International. Marché setzt dabei

auf regionale Lieferanten und saisonale Ware sowie den allgemeinen Trend des Front-Cookings. In

Deutschland tritt Marché nicht als Franchisesystem auf, die Organisation erfolgt über die Zentralen

in der Schweiz und in Deutschland. Die Konkurrenz aus der Systemgastronomie schaut aber sicher

genau hin, wie das Modell bei den Kunden ankommt.

Der Trend „Frontcooking“ ist auch für etablierte Restaurant-Ketten ein heißes Thema. Auch die tradi-

tionsreiche Fischrestaurantkette NORDSEE bietet ihren Kunden in den zahlreichen neu gestalteten

Restaurants nicht nur ein frisches Design, sondern jetzt auch dieses Erlebnis an. Zur Ausstattung ge-

hören ein besonderes Thekenmodul und ein extra Bereich, in dem die Gerichte frisch vor den Augen

der Gäste entstehen. Auch das Angebot hat sich mit Blick auf neues Ess- und Kaufverhalten der Men-

schen verändert. Neben den bekannten Fischbrötchen als Snack, den Feinkostsalaten, dem frischen

Fisch und dem breiten Angebot an gebratenen und geräucherten Fischen, bieten die Restaurants und

Meeresbuffets auch frisch zubereitete Pastagerichte. Zum neuen Wohlfühlambiente gehören die

komfortablen Lounge-Bereiche. „Die neuen Restaurants sind typisch für die neue Generation von

NORDSEE-Filialen und laden die Gäste zum längeren Verweilen ein“, skizziert Hiltrud Seggewiß, Vor-

sitzende der Geschäftsführung Nordsee Holding GmbH, den weiteren Ausbau in Deutschland.

NORDSEE verfügt aktuell über 404 Standorte.

Ende 2012 hat forSYSTEMS bei NORDSEE nachgefragt. Das Unternehmen ist bei allen neuen Produk-

ten sehr zufrieden mit der Kundennachfrage und plant auch weiterhin, innovative Ideen umzuset-

zen. Der Storemanager der Filiale im Einkaufszentrum in Leipzig Paunsdorf hat aus dem ursprüng-

lich nur für die Eröffnung gedachten Frontcooking eine ständige Einrichtung gemacht, da die Kunden

so positiv reagiert haben. Wichtig für den Erfolg eines solchen Angebots sind gut ausgebildete und

kommunikative Mitarbeiter, die den Gästen wichtige Kenntnisse im Umgang mit den Produkten wei-

tergeben und so Lust auf Essen und selber kochen machen.

bildung an – die Marché International School –

in welcher wir unsere Mitarbeiter positions-

gerecht über mehrere Kursstufen bis zu

Geschäftsführern ausbilden.

Auch bei den Jüngsten ist uns Förderung wich-

tig. Die fünf besten Azubis aus dem zweiten

Lehrjahr bekommen zum Beispiel für ein Jahr

einen Smart zur Verfügung gestellt. Zudem gibt

es interne wie externe Wettbewerbe und Awards,

an denen unsere Azubis teilnehmen.“

Marché setzt zwar ausschließlich in Asien auf

die Expansion über Franchising und plant dies

derzeit nicht für D-A-CH, aber die mitarbeiter-

orientierte Unternehmenskultur macht Marché

sicher auch als Arbeitgeber interessant.

ForSYStEMS: Wird sich Frontcooking auf den

Preis für den Endkunden auswirken?

nordSEE: Der zusätzliche Aufwand für das Front-

cooking spielt natürlich in der Preispolitik eine

Rolle. Die Gerichte zählen zum mittleren und

oberen Preissegment. Effizient wird dieser Be-

reich bei einer hohen Auslastung. In ruhigen Zei-

ten bereiten die Filialen im Frontcooking-Be-

reich auch Produkte zu, die sie im normalen

Verkaufsbereich nutzen.

es. Das Front-Cooking unterstützt diese Trans-

parenz und hilft uns sogar dabei, diese hohe Fre-

quenz am Kunden zu halten.“

ForSYStEMS: Das erfordert aber gleichzeitig eine

intensive Fortbildung der Mitarbeiter?

altherr: „Ja, bei der Auswahl unserer Mitarbeiter

ist es uns wichtig, dass diese eine Affinität zum

Kochen haben und dienstleistungsorientiert

sind. Wir legen Wert auf Weiterbildungen und

bieten deshalb auch eine eigene interne Weiter-

Marché – mit

mitarbeiterorientierter

Unternehmenskultur

auf Expansionskurs

ForSYStEMS hat nachgefragt bei Oliver Altherr

von Marché: Nachhaltigkeit, Qualitätsware,

Frontcooking und das an einem POS mit hoher

Gästefrequenz und zahlreichen Wettbewerbern.

Ist der Preiskampf da nicht zu groß?

altherr: „Mehrkosten entstehen dabei natürlich,

wir bieten unseren Kunden aber mit unseren Pa-

ckages Preisvorteile, um hier wettbewerbsfähig

zu bleiben. Dass Qualität auch mehr kosten darf

und muss, akzeptieren Kunden und honorieren

< 31

Europa oder auch schon in Deutschland?

o‘learys: Ja, wir messen die Franchisenehmer-

Zufriedenheit und führen jährlich zwei Franchi-

sekonferenzen durch. Ein Bestandteil der Konfe-

renz ist das sogenannte offene Forum, das sich

immer um die weitere Entwicklung der Kette

dreht.

ForSYStEMS: Sie möchten nun verstärkt in

Deutschland expandieren, nach welchen Kriteri-

en suchen Sie neue Standorte?

o‘learys: In Skandinavien liegen die O‘Learys

typischerweise bei Hotels, in Shoppingcentern

und Einkaufsstraßen, auf Flugplätzen und in

Bahnhöfen oder in Sportarenen. Wir haben für

jede Lage natürlich eine gewisse Anzahl von Kri-

terien, die erfüllt sein müssen. Aktuell sehen wir,

dass O‘Learys und Bowling ein wachsender

Trend ist.

Natürlich ist es möglich, sich als potenziel -

ler Franchise-Nehmer O‘Learys anzuschließen.

Wenn man also schon ein Restaurant hat und

wir erkennen, dass die Lage vor Ort gut zu

O‘Learys passt, können wir das Restaurant zu

einem O‘Learys umbauen.

< 31BranChEnGastronomie & hotels

Die Sportsbar-

Kette o‘Learys will in

Deutschland stärker

expandieren.

Aktuell bietet das Unternehmen in über 70 Restaurants in Schweden, Norwegen, Finnland, Däne-

mark, Sin gapur, Spanien und Deutschland hochwertige amerikanische Küche und das Verfolgen in-

ternationaler Sportübertragungen.

Die forSYSTEMS konnte CEO Wilhelm Vintiles cu und Sales Director Joakim Klingsell aus der Zentra-

le in Schweden einige Fragen zu O‘Learys stellen.

> CEO

Wilhelm Vintilescu

stand uns Rede und

Antwort.

ForSYStEMS: Wie viele Franchise-Nehmer haben

Sie aktuell im deutschsprachigen Raum?

o‘learys: In Deutschland haben wir zwei Fran-

chise-Nehmer, die insgesamt vier O‘Learys be-

treiben. Die erste Sportsbar eröffnete 2011 und

die anderen folgten in diesem Jahr.

ForSYStEMS: In Deutschland hat O‘Learys noch

nicht die Markenbekanntheit wie in Schweden,

wie wollen Sie hier die Markenbekanntheit steigern?

o‘learys: Dort, wo wir ein neues O‘Learys eröff-

nen, werden wir in der Regel sehr schnell be-

kannt. Meistens geschieht das, in dem wir uns

darauf konzentrieren, Stammkunden zu gewin-

nen (Sportbegeisterte, Familien und Geschäfts-

leute), die dann mit ganzen Herzen hinter

unserer Marke stehen und O‘Learys weiter em-

pfehlen.

Wir unterstützen unsere Franchise-Nehmer

außerdem mit allgemeinem und spezifischem

Marketingmaterial. Unsere Franchise-Nehmer

annoncieren oft lokal.

ForSYStEMS: Sie suchen speziell auch nach Multi-

betreibern wie Hotelketten oder Kinos, haben

aber gleichzeitig auch strenge Vorgaben zur Ein-

richtung.

o‘learys: Richtig! In Deutschland arbeiten wir

hart daran, unterschiedliche Multibetreiber zu

finden und Verträge mit ihnen abzuschließen.

Als Multi betreiber sollte man sowohl organisa-

torisch als auch finanziell die Ressourcen haben,

um 3-5 O‘Learys zu eröffnen und zu betreiben.

Das Konzept wurde in den letzten 25 Jahren ent-

wickelt, erprobt und ständig verbessert; es ist

flexibel genug, um die Ausformung der einzel-

nen Sportsbar an die Gegebenheiten vor Ort an-

zupassen.

Unsere Architekten und Einrichter erstellen

Konzeptbeschreibungen und Einrichtungspläne

inkl. Zeichnungen für jedes einzelne Lokal. Wir

passen die Aufteilungen und Gestaltung immer

an die Voraussetzungen vor Ort an. Unser Ziel ist

es einerseits die Verkaufsmöglichkeiten zu maxi-

mieren und gleichzeitig diese ganz spezielle

O‘Learys Atmosphäre – your second living room

– zu schaffen.

ForSYStEMS: Führen Sie Messungen zur Franchi-

senehmer-Zufriedenheit durch, in Schweden, in

32 > < 4 | 2012 >BaSiS.liStEGastronomie & hotels

BACKFACToRY

gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE

Im Fokus steht der Verkauf von zeitnah zubereiteten Backwaren und Snacks in einem Lifestyle-Am-

biente an preis- und qualitätssensible Kunden. In einer zweiten Säule werden Getränke und Kaffee-

variationen angeboten. Die Geschäftsidee wird heute mit einem backgastronomischen Konzept um-

gesetzt, das klassische Selbstbedienungsbäckerei mit Coffee-Shop verbindet.

WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:

Wir setzen bei der Expansion auf die Energie und die lokalen Marktkenntnisse von Franchise-Part-

nern, die unter unserem Markendach selbstständig den regionalen Markt erobern. Daneben betreiben

wir ein eigenes Filialsystem, um eigene Markterfahrungen zu sammeln und Innovationen zu testen.

ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:

Franchise-Partner von Back-Factory werden in allen Bereichen von der Eröffnung über das Produkt-

management bis hin zum Personalwesen durch unsere Betriebsberater persönlich beraten und un-

terstützt. Die Betriebsberater sind jederzeit für den Franchise-Partner telefonisch erreichbar und da-

rüber hinaus auch mindestens einmal im Monat beim Partner vor Ort.

gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:

Viel persönliches und unternehmerisches Engagement und ein starker Erfolgswille gehören zu den

Grundvoraussetzungen. Neben kaufmännischen Kenntnissen und verkäuferischem Geschick sollte

ein Back-Factory Partner als selbstständiger Unternehmer eine hohe Belastbarkeit, Organisationsta-

lent und Führungsqualitäten besitzen. Gastronomieerfahrung ist wünschenswert, persönliche Dienst-

leistungsbereitschaft und Spaß am Umgang mit Menschen sollten in jedem Fall vorhanden sein.

2011

F&C-AWARD GOLD

Partner-Zufriedenheit

> Franchise-Nehmer: k.A.

> Franchise-Nehmer-Betriebe: 102

> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 24

Stand 2010

FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:

> gesamtnote: gUT (2,5)

> Wiederwahl: 87,5 %

> Weiterempfehlung: 83,3 %

Befragung 08/2011

BaCKFaCtOrY Gmbh

Kontakt Telefon +49 40-866257.800

Fax +49 40-866257.900

franchise@backfactory.de

adresse Theodorstraße 42–90

22761 Hamburg

website www.back-factory.de

> Franchise-Nehmer: 39

> Franchise-Nehmer-Betriebe: 73

> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 250

Stand 2010

FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:

> gesamtnote: gUT (2,9)

> Wiederwahl: 91,3 %

> Weiterempfehlung: 88,9 %

Befragung 4/2011

aCCOr hospitality Germany Gmbh

Kontakt Telefon +49 89 63002 332

Fax +49 89 63002 80332

franchiseDE@accor.com

adresse Hanns-Schwindt-Straße 2

81829 München

website www.accor.com

ACCoR

gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE

> Bau & Betrieb von Hotels der Marken ibis & ibis budget im Franchise

> Anschluss und Betrieb von bestehenden Hotels im Franchise der Marken ibis styles und

Mercure Hotels

WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:

> Unser Wachstum weiter steigern und beschleunigen

> Ausbau des bestehenden Accor Netzwerks

> Gewinnung von Marktanteilen

> Steigerung der Markenbekanntheit

ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:

> Regelmäßige Sales-/Business Reviews

> Besuche der Franchisehotels – minimum 2 x jährlich

> Teilnahme der Partner an regionalen und nationalen Markenveranstaltungen

> Jährliches Treffen der Franchisepartner

gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:

> Professionalität in Hospitality

> Kaufmännisches Grundverständnis

> Bereitschaft, Kenntnisse zu erwerben, um moderne Hotelmarken zu führen

| FranchiseBasis.ListeDeutschLanD2012

EigEnangabEn zum gEschäftsmodEll / gEschäftskonzEpt, produktE / lEistungEn

Geschäftszweck / Geschäftsidee wettbewerbsvorteile

leitbild / leitlinien der UnternehmensstrateGie warUm wir franchisinG betreiben

Portrait des franchise-Gebers / erfolGsstory eines franchise-nehmers

Kategorie: Branche: Geschäftsführer/Vorstand: Ansprechpartner Franchising: Unternehmensgründung: Franchising wird betrieben seit: Herkunftsland: Art des Systems: Besonderheiten:

anzahl der bis ende 2012 GesUchten franchise-nehmer

ACCOR Hospitality Germany GmbH HRB 181911

ACCOR Hospitality Germany GmbHGastronomie, HotelHotellerieP. Verhoeven (Vorsitz), M. Mücke & M. Verhoff (GF)Thomas Edelkamp1975 in Deutschland1995Frankreich, gegründet 1967Franchise-SystemMaster-Franchise-Vertrag

Accor, weltweit führender Hotelbetreiber, ist in 90 Ländern mit über 4.200 Hotelsund mehr als 500.000 Zimmer präsent und bietet ein umfassendes Portfolio vonHotels vom 1 - 5 * Segment.

Hanns-Schwindt-Straße 281829 München

DeutschlandFon 089 63002332

Fax 089 63002 80332Thomas.Edelkamp@accor.com

franchiseDE@accor.comwww.accor.com

Uwe & Ellen Aschke, Sierra Hotel Management (www.sierrahotels.com): Selbstständige Hoteliers undUnternehmer in erfolgreicher Franchisepartnerschaft mit der ACCOR Hospitality (Mercure und ibis):In der globalisierten Welt der Reisenden ist die bekannte Hotelmarke ohne Zweifel ein übergroßerWettbewerbsvorteil! „Selbstaufgabe“ unserer Eigenständigkeit haben wir nie empfunden – in engerZusammenarbeit mit unserem Franchise-Partner haben wir vom ersten Tag an unsere Hotelserfolgreich geführt. Da ACCOR täglich in den Filialen „die Branche lebt“, ist jede Entscheidung impraktischen Sinne erprobt und angewendet. Wir nehmen ständig an den neuesten Entwicklungender Branche teil (z.B. ein revolutionäres „Dynamic Pricing“ System).

• Bau & Betrieb von Hotels der Marken ibis & ibis budget imFranchise

• Anschluss und Betrieb von bestehenden Hotels im Franchiseder Marken ibis styles und Mercure Hotels

• Größte Hotelgesellschaft in Deutschland, weltweitführender Hotelbetreiber, europäischer Marktführer

• Hohe Markenbekanntheit und Sympathiewerte inDeutschland (Mercure & ibis)

• Über 30 Jahre Hotelerfahrung im Franchising• Expertise in Sales & Distribution, Revenue Management,

eigenes Reservierungssystem (TARS), Einkauf, Bau, Design &Innovation

Seit fast 45 Jahren werden die 5 Grundwerte von Accor(Innovation, Eroberungsgeist, Leistung, Respekt,Vertrauen) über alle Marken und Länder vereint täglich von145.000 Mitarbeitern der Gruppe gelebt. Diese Wertekulturbildet das Fundament des Accor Managements, um es denTeams zu ermöglichen, sich erfolgreich den Märkten undEntwicklungen anzupassen.

• Unser Wachstum weiter steigern und beschleunigen• Ausbau des bestehenden Accor Netzwerks• Gewinnung von Marktanteilen• Steigerung der Markenbekanntheit

DIESES FRANCHISE-KONZEPT IST SOWOHL ALS HAUPT- ALS AUCH ALSZWEITES STANDBEIN DES FRANCHISE-NEHMERS VORGESEHEN.

30 % der Franchise-Nehmer als Hauptstandbein (2010)70 % der Franchise-Nehmer als Nebenstandbein (2010) 17

| FranchiseBasis.ListeDeutschLanD2012

EigEnangabEn zum gEschäftsmodEll / gEschäftskonzEpt, produktE / lEistungEn

Geschäftszweck / Geschäftsidee wettbewerbsvorteile

leitbild / leitlinien der UnternehmensstrateGie warUm wir franchisinG betreiben

Portrait des franchise-Gebers / erfolGsstory eines franchise-nehmers

Kategorie: Branche: Geschäftsführer/Vorstand: Ansprechpartner Franchising: Unternehmensgründung: Franchising wird betrieben seit: Herkunftsland: Art des Systems: Besonderheiten:

anzahl der bis ende 2012 GesUchten franchise-nehmer

BACK-FACTORY HRB 3013 Amtsgericht Pinneberg

BACKFACTORY GmbHGastronomie, Hotel | HandelBackgastronomie, SelbstbedienungsbäckereiPeter GablerSandra Schuran, Marion Kratz2002 in Deutschland2002Deutschland, gegründet 2002Franchise-System-

Als Tochtergesellschaft von Harry-Brot, eine der erfolgreichsten Großbäckereien inDeutschland mit über 300 Jahren Erfahrung rund um Backwaren, ist Back-Factoryseit zehn Jahren erfolgreich am Markt.

Theodorstraße 42 - 90 / Haus 322761 Hamburg

DeutschlandFon 040-866257.800Fax 040-866257.900

franchise@backfactory.dehttp://www.back-factory.de

Mit seinem Studium des internationalen Finanzmanagements kam für Tamer Taskesen nur eineSelbstständigkeit in Frage. Als Franchise-Partner von Back-Factory startete er 2011 gleich mit zweiStandorten in Ulm. Er übernahm nicht nur einen bestehenden Standort, sondern eröffnete fastzeitgleich auch eine neue Back-Factory im Ulmer Hauptbahnhof. "In Deutschland gibt es eineausgeprägte Brotkultur, die sich so schnell nicht ändern wird", ist der 27-jährige überzeugt. "Back-Factory hat mit der Backgastronomie ein gutes Konzept, das gegenüber der Konkurrenz viele Vorteilebietet. Als Franchise-Partner ist man zwar an eine Marke gebunden, aber als Einzelkämpfer hat manes auch deutlich schwerer am Markt. Die Vorteile haben für mich klar überwogen."

Im Fokus steht der Verkauf von zeitnah zubereitetenBackwaren und Snacks in einem Lifestyle-Ambiente an preis-und qualitätssensible Kunden. In einer zweiten Säule werdenGetränke und Kaffeevariationen angeboten. Die Geschäftsideewird heute mit einem backgastronomischen Konzeptumgesetzt, das klassische Selbstbedienungsbäckerei mitCoffee-Shop verbindet.

• Backgastronomisches Konzept im modernen Lounge-Design/ Begründer der Backgastronomie

• Tochterunternehmen der Harry-Brot GmbH: Brot undBrötchen aus eigener Herstellung, eigene Logistik, 300 JahreErfahrung am Backwarenmarkt

• Immobilien: Hohe Bonität bei Vermietern

Oberste Maxime von Back-Factory ist die Qualitätsführerschaftin Deutschland. Nicht die schnelle Expansion, sondern dasqualitative Wachstum des Gesamtsystems steht an ersterStelle. Innovationen im Konzept orientieren sich an denKundenbedürfnissen und der Marktentwicklung, um für dendauerhaften Erfolg der Franchise-PartnerWettbewerbsvorteile zu sichern.

Seit unserer Gründung 2002 setzen wir bei der Expansion aufdie Energie und die lokalen Marktkenntnisse von Franchise-Partnern, die unter unserem Markendach selbstständig denregionalen Markt erobern. Daneben betreiben wir ein eigenesFilialsystem, um eigene Markterfahrungen zu sammeln undInnovationen zu testen.

DIESES FRANCHISE-KONZEPT IST ALS HAUPTSTANDBEIN DES FRANCHISE-NEHMERS VORGESEHEN.

95 % der Franchise-Nehmer als Hauptstandbein (2010)5 % der Franchise-Nehmer als Nebenstandbein (2010) k.A.

Deutschland | Österreich | Schweizweitere Informationen unter www.basisliste.com

< 33BaSiS.liStEGastronomie & hotels

backWERK

gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE

Selbstbedienungsbäckereien mit Backwaren, Snacks und Getränken in bester Qualität zu günstigen

Preisen

WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:

Vom Franchising profitieren Franchise-Nehmer und Franchise-Geber gleichermaßen. BackWerk als

Franchise-Geber liefert wichtige Grundlagen für eine zukunftssichernde und gewinnbringende Exis-

tenz. Der Franchise-Nehmer kann sich mit BackWerk als starken Partner ganz auf den Vertrieb vor

Ort konzentrieren und sichert so den Erfolg des gesamten Unternehmens.

ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:

mehrmals wöchentlich persönlich und telefonisch, Versand des „BackWerk Briefs“ mit wichtigen

Informationen zweimal wöchentlich

gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:

Kaufmännische Grundkenntnisse, Verkäuferische Begabung, Handwerkliches Geschick, Freude am

Umgang mit Lebensmitteln, Unternehmergeist und Organisationstalent, Teamgeist und Kontaktfreu-

de, Hohe Serviceorientierung, Gespür für hohe Produktqualität, Ausgeprägtes Hygiene- und Sauber-

keitsempfinden

Joey‘s Pizza

gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE

Wir beliefern unsere Kunden schnell und unkompliziert mit hochwertigen, frisch zubereiteten Piz-

zen, Pasta, Salaten oder Croques. Die hohe Zufriedenheit unserer Kunden ist unsere Maxime.

Mittlerweile ist Joey‘s Pizza mit über 190 Franchise-Betrieben deutschlandweit zu einer erfolgreichen

Kultmarke geworden, die für hohe Qualität steht.

WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:

Mit Franchise lässt sich eine erprobte Geschäftsidee schnell multiplizieren.

Unsere Franchise-Partner stehen als selbstständige Unternehmer engagiert hinter der Marke Joey‘s.

ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:

Jeder Joey‘s Betrieb wird individuell durch einen Betriebsberater aus der Zentrale betreut. In regel-

mäßigen Besuchen erhalten Franchise-Partner Unterstützung in betriebswirtschaftlichen und perso-

nellen Fragen, bis hin zur Optimierung der täglichen Arbeitsabläufe.

Das zentrale Qualitätsmanagement sorgt für einen systemweit einheitlichen Qualitätsstandard.

gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:

> gastronomie- und serviceorientiert

> kaufmännische Kenntnisse

> Führungsstärke

> Franchise-Nehmer: 203

> Franchise-Nehmer-Betriebe: 259

> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 2

Stand 2011

FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:

> gesamtnote: gUT (2,89)

> Wiederwahl: 74 %

> Weiterempfehlung: 69 %

Befragung 08/2011

BackWerk Service Gmbh

Kontakt Telefon +49 201-201 89 0

Fax +49 201-201 89 200

info@back-werk.com

adresse Limbecker Straße 25-37

45127 Essen

website www.back-werk.com

> Franchise-Nehmer: 130

> Franchise-Nehmer-Betriebe: 192

> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 3

Stand 2011

FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:

> gesamtnote: gUT (2,48)

> Wiederwahl: 83 %

> Weiterempfehlung: 80 %

Befragung 10/2011

Joey‘s Pizza Service

(Deutschland) Gmbh

Kontakt Telefon +49 450 233-20

Fax +49 450 233-620

franchise@joeys.de

adresse Holzdamm 57, 20099 Hamburg

website www.joeys.de

2010

F&C-AWARD GOLD

Partner-Zufriedenheit

| FranchiseBasis.ListeDeutschLanD2012

EigEnangabEn zum gEschäftsmodEll / gEschäftskonzEpt, produktE / lEistungEn

Geschäftszweck / Geschäftsidee wettbewerbsvorteile

leitbild / leitlinien der UnternehmensstrateGie warUm wir franchisinG betreiben

Portrait des franchise-Gebers / erfolGsstory eines franchise-nehmers

Kategorie: Branche: Geschäftsführer/Vorstand: Ansprechpartner Franchising: Unternehmensgründung: Franchising wird betrieben seit: Herkunftsland: Art des Systems: Besonderheiten:

anzahl der bis ende 2012 GesUchten franchise-nehmer

BackWerk HRB 18847, Amtsgericht Essen

BackWerk Service GmbHGastronomie, Hotel | HandelSB-Bäckerei, Einzelhandel, GastronomieDr. Hans Christian Limmer, Dr. Dirk SchneiderAgnes Pazmandi2001 in Deutschland2002Deutschland, gegründet 2001Franchise-SystemMaster-Franchise-Vertrag

BackWerk ist das führende Franchisesystem der Branche und Erfinder derSB-Bäckereien.

Limbecker Straße 25-3745127 EssenDeutschland

Fon +49 - 201-201 89 0Fax +49 - 201-201 89 200

info@back-werk.comwww.back-werk.com

Die Geschäftsführer Dr. Limmer und Dr. Schneider gehen beruflich seit über 25 Jahren gemeinsameWege: Studium an der WHU in Vallendar, in Kanada und in Pittsburgh, dann tätig bei internationalenStrategieberatungen, zuletzt bei Roland Berger Strategy Consultants in Düsseldorf und München.Jetzt gestalten Sie gemeinsam Ihr unternehmerisches Lebenswerk BackWerk.Karriereweg: Internationale Strategie-Beratungen für Einzelhandel und Konsumgüter. Bis 2002Partner bei Roland Berger Strategy Consultants, verantwortlich für den Bereich Consumer Goods/Retail: Entwicklung neuer Wachstumskonzepte; Bewertung und Optimierung von Filialportfolios;Internationalisierung von Einzelhandelsformaten; Category Management; Sanierung undKrisenmanagement

Selbstbedienungsbäckereien mit Backwaren, Snacks undGetränken in bester Qualität zu günstigen Preisen

• Größter international operierender und einzigerherstellerunabhängiger Filialist der Branche

• zweitbekannteste Bäckereimarke Deutschlands (GfK 2011)• DFV geprüft (System-Check)• F&C Gold Award 2009 für höchste Partnerzufriedenheit• 1. Platz im Impulse Ranking 2011 der 100 besten Franchise-

Systeme• Franchise-Geber des Jahres 2011

BackWerk versteht sich als Handelskonzept im handwerklichorientierten Backwarenmarkt und nimmt beiSortimentsvielfalt und Qualität eine Ausnahmestellung ein.BackWerk setzt auf die Weiterentwicklung der SB-Bäckereiund Unternehmertum auf allen Ebenen, denn selbständigeFranchise-Nehmer sind in der Branche nachweislicherfolgreicher.

Vom Franchising profitieren Franchise-Nehmer und Franchise-Geber gleichermaßen. BackWerk als Franchise-Geber liefertwichtige Grundlagen für eine zukunftssichernde undgewinnbringende Existenz. Der Franchise-Nehmer kann sichmit BackWerk als starken Partner ganz auf den Vertrieb vorOrt konzentrieren und sichert so den Erfolg des gesamtenUnternehmens.

DIESES FRANCHISE-KONZEPT IST ALS HAUPTSTANDBEIN DES FRANCHISE-NEHMERS VORGESEHEN.

100 % der Franchise-Nehmer als Hauptstandbein (2010)0 % der Franchise-Nehmer als Nebenstandbein (2010) 20

| FranchiseBasis.ListeDeutschLanD2012

EigEnangabEn zum gEschäftsmodEll / gEschäftskonzEpt, produktE / lEistungEn

Geschäftszweck / Geschäftsidee wettbewerbsvorteile

leitbild / leitlinien der UnternehmensstrateGie warUm wir franchisinG betreiben

Portrait des franchise-Gebers / erfolGsstory eines franchise-nehmers

Kategorie: Branche: Geschäftsführer/Vorstand: Ansprechpartner Franchising: Unternehmensgründung: Franchising wird betrieben seit: Herkunftsland: Art des Systems: Besonderheiten:

anzahl der bis ende 2012 GesUchten franchise-nehmer

Joey‘s Pizza HRB 106171, Amtsgericht Hamburg

Joey‘s Pizza Service (Deutschland) GmbHGastronomie, HotelSystemgastronomieKarsten Freigang, Friedrich NiemaxStefan Max Stolle1988 in Deutschland1989DeutschlandFranchise-System-

Pizza Home Delivery

Holzdamm 5720099 Hamburg

DeutschlandFon 040-450 233-20

Fax 040-450 233-620franchise@joeys.de

www.joeys.de

Joey's Pizza, einer der Pioniere in der Branche der Pizzabringdienste, wurde bereits 1988 von CarstenGerlach gegründet. Mit knapp 25 Jahren Erfahrung und einem starken Team in der Systemzentralestellt der Franchisegeber alle Weichen auf Wachstum.Die beiden Geschäftsführer Karsten Freigang und Friedrich Niemax verfügen über mehrjährigeErfahrungen in der Systemgastronomie.

Kerami Özcelik, Franchise-Partner seit 2004, leitet heute fünf erfolgreiche Betriebe in Hamburg:"Mein Vorteil? Mit einer starken Marke einen lokalen Markt erobern zu können."

Wir beliefern unsere Kunden schnell und unkompliziert mithochwertigen, frisch zubereiteten Pizzen, Pasta, Salaten oderCroques. Die hohe Zufriedenheit unserer Kunden ist unsereMaxime.Mittlerweile ist Joey's Pizza mit über 190 Franchise-Betriebendeutschlandweit zu einer erfolgreichen Kultmarke geworden,die für hohe Qualität steht.

Hohe Qualität und Frische in Verbindung mit effizientenBetriebsabläufen sichern Top-Service und zufriedene Kunden.Nach über 20 Jahren verfügen wir über professionelles Know-how, mit dem wir unsere Franchise-Partner in allen Phasenihrer Unternehmensführung unterstützen.

Unser Anspruch geht weit darüber hinaus, jeden Tag frischePizza und andere Produkte zu liefern. Unser Credo lautet: Wirgeben alles für die frischeste Pizza! Das schmeckt man unddas begeistert unsere Kunden.

Mit Franchise lässt sich eine erprobte Geschäftsidee schnellmultiplizieren.Unsere Franchise-Partner stehen als selbstständigeUnternehmer engagiert hinter der Marke Joey's.

DIESES FRANCHISE-KONZEPT IST ALS HAUPTSTANDBEIN DES FRANCHISE-NEHMERS VORGESEHEN.

95 % der Franchise-Nehmer als Hauptstandbein (2010)5 % der Franchise-Nehmer als Nebenstandbein (2010) 20

2011

F&C-AWARD GOLD

Partner-Zufriedenheit

Quelle: Franchise Basis.Liste 2012

Alle Angaben ohne Gewähr.

34 > < 4 | 2012 >BaSiS.liStEGastronomie & hotels

my indigo

gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE

> my Indigo: eat and smile – the natural energy kitchen

> my Indigo Restaurants sind Oasen voller Energie und Lebensfreude im hektischen Treiben der Stadt

> Schnelles, gesundes Essen zu einem guten Preis-/Leistungsverhältnis in einer lifestyligen Wohl-

fühlatmosphäre

WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:

Ausgereiftes, 10 Jahre erprobtes System + erstklassiger Standort + engagierter, mit dem lokalen Markt

vertrauter Unternehmer = erfolgreiches Business.

ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:

k. A.

gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:

> Verkäuferische Begabung

> kaufmännische Grundkenntnisse

> Freude am Umgang mit Lebensmittel

> Unternehmergeist

> Teamgeist

> Kontaktfreude

> Führungserfahrung

> Franchise-Nehmer: 0

> Franchise-Nehmer-Betriebe: 0

> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 5

Stand 2011

FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:

> gesamtnote: k.A.

> Wiederwahl: k.A.

> Weiterempfehlung: k.A.

(keine Befragung)

Pr.O.U.D. Gmbh

Kontakt Telefon +43 662 882128

Fax +43 662 871103

office@myindigo.com

adresse Paracelsusstraße 4, 5020 Salzburg

Österreich

website www.myindigo.com

> Franchise-Nehmer: 246

> Franchise-Nehmer-Betriebe: 1.165

> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 250

Stand 2011

FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:

> gesamtnote: gUT (2,28)

> Wiederwahl: 96 %

> Weiterempfehlung: 89 %

Befragung 02/2011

McDonald‘s Deutschland inc.

Kontakt Telefon +49 89 78594 656

Fax +49 89 78594 493

info@mcdonalds.de

adresse Drygalski-Allee 51, 81477 München

website www.mcdonalds.de

McDonald‘s

gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE

Betrieb von Restaurants nach dem McDonald‘s Konzept sowohl in Eigenregie als auch in franchisier-

ter Form.

WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:

Franchising ist ein ideales Vertriebskonzept, um einen Markt zu erschließen. Das unternehmerische

Engagement eines selbständigen Unternehmers ergänzt sich hier in idealer Art und Weise mit dem

zentralen Management einer starken und erfolgreichen Marke.

ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:

Franchise-Nehmer werden in allen Bereichen des Restaurant Business betreut. Darüber hinaus koor-

diniert der Partner-Betreuer auch alle Fachbereiche.

gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:

Unternehmerisches Handeln und Denken, Streben nach Erfolg und ausgeprägte „People Leadership

Skills“

2012

F&C-AWARD GOLD

Partner-Zufriedenheit

| FranchiseBasis.ListeDeutschLanD2012

EigEnangabEn zum gEschäftsmodEll / gEschäftskonzEpt, produktE / lEistungEn

Geschäftszweck / Geschäftsidee wettbewerbsvorteile

leitbild / leitlinien der UnternehmensstrateGie warUm wir franchisinG betreiben

Portrait des franchise-Gebers / erfolGsstory eines franchise-nehmers

Kategorie: Branche: Geschäftsführer/Vorstand: Ansprechpartner Franchising: Unternehmensgründung: Franchising wird betrieben seit: Herkunftsland: Art des Systems: Besonderheiten:

anzahl der bis ende 2012 GesUchten franchise-nehmer

McDonald's Deutschland Inc. HRB 50 822, Amtsgericht München

McDonald's Deutschland IncorporatedGastronomie, HotelQuick Service RestaurantsBranislav KnezevicHolger Blaufuss1971 in Deutschland1975USA, gegründet 1955Franchise-System-

Drygalski-Allee 5181477 München

DeutschlandFon 089 78594 656Fax 089 78594 493

Holger.Blaufuss@de.mcd.cominfo@mcdonalds.dewww.mcdonalds.de

Bane Knezevic, Vorstandsvorsitzender McDonald's Deutschland Inc. & President Western DivisionMcDonald's Europe. Grundlage für eine faire Partnerschaft: Beide Seiten bringen viel ein und beideSeiten profitieren voneinander. Franchise-Nehmer und Franchise-Geber treffen sich auf Augenhöheals gestandene und erfolgreiche Unternehmer. Alle wichtigen strategischen Entscheidungen werdengemeinsam getroffen, und häufig sind es gerade die Impulse der Franchise-Nehmer, die wichtigeInnovationen ermöglichen. Nachhaltiges Wachstum kann nur dann gelingen, wenn beide Partnerprofitieren.

Betrieb von Restaurants nach dem McDonald's Konzeptsowohl in Eigenregie als auch in franchisierter Form.

McDonald's ist eine der stärksten Marken der Welt und istauch in Deutschland seit vielen Jahren Marktführer.

Der Franchise-Partner verkörpert den Mr. bzw. die Mrs.McDonald's und somit auch die lokale Anbindung vor Ort.McDonald's hat eine weltweit einheitlicheUnternehmensausrichtung, den "Plan to Win" und dieUmsetzung der Unternehmensziele auf nationaler Ebeneerfolgt in Zusammenarbeit mit dem demokratisch gewähltenFranchise-Nehmer Beirat, dem FLC.

Franchising ist ein ideales Vertriebskonzept, um einen Marktzu erschließen. Das unternehmerische Engagement einesselbständigen Unternehmers ergänzt sich hier in idealer Artund Weise mit dem zentralen Management einer starken underfolgreichen Marke.

DIESES FRANCHISE-KONZEPT IST ALS HAUPTSTANDBEIN DES FRANCHISE-NEHMERS VORGESEHEN.

100 % der Franchise-Nehmer als Hauptstandbein (2010)0 % der Franchise-Nehmer als Nebenstandbein (2010) k.A.

| FranchiseBasis.ListeÖsterreich2012

EigEnangabEn zum gEschäftsmodEll / gEschäftskonzEpt, produktE / lEistungEn

Geschäftszweck / Geschäftsidee wettbewerbsvorteile

leitbild / leitlinien der UnternehmensstrateGie warUm wir franchisinG betreiben

k.A.

Portrait des franchise-Gebers / erfolGsstory eines franchise-nehmers

Kategorie: Branche: Geschäftsführer/Vorstand: Ansprechpartner Franchising: Unternehmensgründung: Franchising wird betrieben seit: Herkunftsland: Art des Systems: Besonderheiten:

anzahl der bis ende 2012 GesUchten franchise-nehmer

my Indigo

PR.O.U.D. GmbHGastronomie, HotelSystemgastronomieHeinrich Raschhofer, Josef StranzingerHeinrich Raschhofer, Josef Stranzinger2001 in Österreich2009Österreich, gegründet 2001Franchise-System-

Franchise-System für Österreich und Deutschlandandere Länder auf Anfrage

Paracelsusstraße 45020 Salzburg

ÖsterreichFon +43 662 882128Fax +43 662 871103

office@myindigo.comwww.myindigo.com

Heiner Raschhofer, Gastronom aus Leidenschaft, stammt aus einer Hotel- und Gastronomiefamilieund machte sich nach der Hotelfachschule und mehreren Auslandsjahren bereits mit 25 Jahren inder Gastronomie selbständig. Es folgten verschiedenste erfolgreiche Restaurant- und Barkonzepte.Seit 10 Jahren liegt der Schwerpunkt in der Entwicklung und Expansion von my Indigo.Dieses Konzept wurde 2010 mit der Goldenen Palme als innovativstes Gastronomiekonzept Europasausgezeichnet.In seinem Heimmarkt Salzburg betreibt Heiner Raschhofer zusätzlich noch zwei moderninterpretierte Braugasthöfe der Marke Raschhofers Rossbräu.

my Indigo: eat and smile - the natural energy kitchenmy Indigo Restaurants sind Oasen voller Energie undLebensfreude im hektischen Treiben der StadtSchnelles, gesundes Essen zu einem guten Preis-/Leistungsverhältnis in einer lifestyligen Wohlfühlatmosphäre

Tägliche Frischebelieferung: über ein ausgeklügeltes Bestell-und Logistiksystem werden alle Speisen fertig bzw. teilfertigvon einer zentralen Manufaktur angeliefert. Deshalb wird vorOrt keine Küche bzw. werden keine gelernten Köche benötigt.Das Angebot reicht von Salaten, Suppen und Currys, überNudeln und Sushi hin zu Kaffee und Bakery.Treffpunkt unterschiedlichster Zielgruppen

food, fun and profit: Unsere Leidenschaft für hochwertigesund geschmackvolles Essen, naturbelassen und ohneZusatzstoffe und der Spass an der Arbeit mit den besonderenMenschen in unserem Team.Begeistert unsere Gäste! - das macht my Indigo zu einem sehrprofitablen Geschäft.

Ausgereiftes, 10 Jahre erprobtes System + erstklassigerStandort + engagierter, mit dem lokalen Markt vertrauterUnternehmer = erfolgreiches Business.

DIESES FRANCHISE-KONZEPT IST SOWOHL ALS HAUPT- ALS AUCH ALSZWEITES STANDBEIN DES FRANCHISE-NEHMERS VORGESEHEN.

der Franchise-Nehmer als Hauptstandbein (2010)k.A. der Franchise-Nehmer als Nebenstandbein (2010) k.A.

Deutschland | Österreich | Schweizweitere Informationen unter www.basisliste.com

< 35BaSiS.liStEGastronomie & hotels

ServiceStore DB

gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE

ServiceStores sind Convenience Stores an kleinen und mittelgroßen Bahnhöfen sowie an innerstäd-

tischen Regional und S-Bahnhöfen mit einem umfangreichen Sortiment für die Reise und den tägli-

chen Bedarf. Zum Angebot gehören Backwaren, Kaffeespezialitäten, Getränke, Tabakwaren und Zei-

tungen sowie Fahrkartenverkauf und Lotto (beides standortabhängig).

WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:

Weil wir mit hochmotivierten und engagierten Franchise-Nehmern und unternehmerisch geführten

ServiceStores die höchste Kundenzufriedenheit erzielen.

ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:

Dreistufiger Betreuungsprozess (Expansion, Operations, Qualitätsmanagement) durch den Außen-

dienst vor Ort, der als Ansprechpartner in allen Fragen beratend zur Seite steht.

gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:

Kaufmännisches Wissen, Unternehmerisches Denken, Einzelhandelserfahrung (ideal Filialleitung),

ausgeprägtes Hygiene- und Sauberkeitsempfinden, Mitarbeiterführung, Serviceorientierung, Kom-

munikationsfähigkeit, Soziale Kompetenz

> Franchise-Nehmer: 73

> Franchise-Nehmer-Betriebe: 129

> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 0

Stand 2010

FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:

> gesamtnote: k.A.

> Wiederwahl: k.A.

> Weiterempfehlung: k.A.

(keine Befragung)

DB Station&Service aG

Kontakt Telefon +49 30 297-65140

Fax +49 30 297-65142

servicestoredb.briefkasten@deutschebahn.com

adresse Europaplatz 1, 10557 Berlin

website www.servicestoredb.de

Quelle: Franchise Basis.Liste 2012

Alle Angaben ohne Gewähr.

Jährlich wird das beste Unternehmensnetzwerk

unter allen teilnehmenden Systemen mit Pokal

und Urkunde prämiert.

Diese Auszeichnung stellt im Hinblick auf die

Beziehungsqualität in kooperativen Unterneh-

mensnetzwerken den „Ritterschlag“ dar. Sie wird

seit dem Jahre 2004 vergeben.

Auszeichnung „Bestes System“ 2010

VoRAUSSETZUNgEN:

> eine Zufriedenheitsbefragung bei allen Part-

nern (Komplettbefragung), bei der die Rück-

laufquote bei mindestens 50% lag (bei Unter-

nehmen >250 Partner: mindestens 40%) und

bei der mindestens 10 Partner geantwortet

haben

> in der gewichteten Note aus Global- und

Teilzufriedenheiten ergibt sich der beste

Wert aller teilnehmenden Systeme eines

Jahres, mindestens mit der Note 2,5

Joey‘s

Pizza Service

(Deutschland)

gmbH

Beesteeess Franchhise-Systemm derFF&&&CC-Paaartnnneer-Zufrieedenheitsbbefraguunnggg

Dr. Martin AhlertGeschäftsführer

Inga vom Rath, M.A.Referentin

Internationales Centrum für Franchising und Cooperation (F&C) | Fliednerstraße 21 | 48149 Münster

Gesellschaft für Unternehmens- und Netzwerkevaluation mbH (GUN) | Hiegenbusch 67 | 48308 Senden

Joey s Pizza Service (Deutschland) GmbH Ab 2011 wird die Auszeichnung „Bestes System“

vergeben in den Kategorien:

1. Systeme „bis 50 Partner“ (kleine Systeme)

2. Systeme „51 bis 150 Partner“ (mittlere Systeme)

3. Systeme „mehr als 150 Partner“ (große Systeme)

über die gewinner berichten wir

in den kommenden Ausgaben.

36 > < 4 | 2012 >BranChEnGesundheit, Sport & Schönheit Body attack, Injoy und Bodystreet

Facebook & Youtube

– Body Attack setzt

auf Social Media

offener Brief von Injoy

zur „Billigwelle“ in der Fitnessbranche

Das Franchise-System Body Attack, Anbieter von Nahrungsergänzungsmitteln und Fitnessprodukten,

setzt zur Kundengewinnung und -bindung verstärkt auf die sozialen Medien. Facebook, Google+,

Twitter und YouTube – Body Attack hat frühzeitig auf diese Karte gesetzt und baut seine Aktivitäten

weiter aus. Im Youtube Kanal gibt es bereits fast 500 Videos zu den Produkten, Trainings oder Events.

Der Facebook-Auftritt wird von der Zentrale betreut, Franchise-Nehmer haben auch diverse Mög-

lichkeiten, sich dort direkt einzubringen.

„Der Body Attack YouTube Kanal wird seit Mitte 2010 professionell betreut. Jeder Franchise-Nehmer

hat die Möglichkeit in einem Imagevideo mit seinem Premium Store vorgestellt zu werden. Der Body

Attack Kanal hat mittlerweile über 2.600 Abonnenten und über 2,5 Mio Aufrufe. Mit dieser Resonanz

(Kommentare, Likes etc. einbezogen) sind wir durchaus zufrieden.“ teilte uns Body Attack auf unsere

Nachfrage hin mit.

Social Media ist mehr als eine tägliche Aufgabe, Kunden erwarten eine zeitnahe Reaktion. Dann kann

über diese Kanäle aber eine sehr hohe Kundenbindung aufgebaut werden, auch kleinere Systeme

sollten diese Chance verstärkt nutzen.

In dem offenen Brief kritisiert Injoy die Entwick-

lung in der Branche. Erkennbar ist darin die Be-

fürchtung, dass Anbieter mit Qualitätsanspruch

unter den Discountern der Branche insofern

verstärkt „leiden“, weil es schwerer wird, hoch-

wertige Angebote mit dem gesundheitlichem

Ansatz von einfachen Fitnessangeboten abzu-

grenzen bzw. mit deutlich höheren Gebühren

erfolgreich am Markt zu sein. Bekommen Fit-

nessstudios eher das Image von einfachen

Bewegungsanbietern oder schaffen sie es in der

öffentlichen Wahrnehmung, ein Gesundheits -

anbieter zu sein. Ein großer Kostenfaktor für

Qualität im Fitnessstudio ist am Ende der quali-

fizierte Trainer, das muss über die Gebühren

auch refinanziert werden. Discounter und Pre-

mium-Anbieter gibt es überall, dies im besonde-

ren Maße zu kommunizieren wird die Heraus-

forderung für die Zukunft sein. Injoy stand uns

für einige Rückfragen zur Verfügung.

ForSYStEMS: Was bedeutet das für die Marke In-

joy, worauf müssen Sie in der Markenbildung /

Außendarstellung nun vielleicht noch mehr Wert

legen, um Ihr Profil zu schärfen und sich erfolg-

reich abzugrenzen?

inJoY: INJOY hat sich perfekt auf die Ansprüche

und Lösungswünsche der Bevölkerung einge-

stellt: qualifiziert betreutes Muskeltraining in ei-

nem angenehmen Ambiente. Diese Abgren-

zung, Markenaufladung und Profilschärfung

werden wir auch weiter betreiben. Diese Kern-

kompetenz gilt es herauszustellen und klar zu

kommunizieren.

In der Außendarstellung werden wir weiterhin –

zusätzlich zur Markenarbeit für INJOY- Lobbyis-

mus für die Fitnessbranche betreiben, um deren

Einfluss, Bedeutung und Lösungsansätze im Ge-

sundheitssystem aufzuzeigen.

ForSYStEMS: Premium Angebote im höheren

Preissegment bedeuten zwangsläufig in allen Be-

reichen ein hohes Niveau zu bieten – über die Ge-

räte, die Einrichtung, die Services bis insbesonde-

re zum Personal. Was tut Injoy, um in diesen

Bereichen einen hohen Qualitätsstandard zu er-

reichen?

inJoY: Den hohen Qualitätsstandard von INJOY

sichern und erreichen wir durch verschiedene

Instrumentarien. Zum einen arbeiten wir eng

mit der INLINE Unternehmensberatung für Fit-

ness- und Freizeitanlagen zusammen. Diese be-

rät, betreut und coached allumfassend und

branchenspezialisiert Fitnessanlagen und be-

sitzt eine hauseigene Akademie, die als 3. größ-

ter Ausbilder der Branche gilt. Dies ermöglicht

es uns, jedem Franchisepartner einen erfahre-

nen Unternehmensberater zur Seite zu stellen

und ein umfangreiches und flächendeckendes

Schulungsangebot kostengünstig anzubieten.

Darüber hinaus hält INJOY ein Qualitätsma-

nagementsystem mit jährlichen Auditierungen

vor und veranstaltet sogenannte Caochingrun-

den, auf denen sich die INJOY Partner austau-

schen, informieren und updaten können.

< 37BranChEnGesundheit, Sport & Schönheit

+31, +36, +63:

Die rasante Entwicklung bei Bodystreet.

Das Fitnessstudio Bodystreet wächst auch 2012 so schnell wie kaum ein anderes Franchisesystem im

deutschsprachigen Raum. 31 neue Standorte in 2010, 36 in 2011 und in 2012 sogar 63 neue Standorte!

Damit existieren bereits 140 Standorte des erst seit 2009 franchisierenden Unternehmens.

Das rasante Wachstum ist nicht zuletzt auf das innovative Betriebskonzept von Bodystreet zurückzu-

führen. „Für ein erfolgreiches Unternehmen braucht man zunächst eine Dienstleistung, die auf dem

Markt nachgefragt wird“, lobt Waltraud Martius, Ehrenpräsidentin des Österreichischen Franchise

Verbandes ÖFV, die Geschäftsidee. Durch das innovative Geschäftsmodell können die Franchise-

Partner eine Art Mikro-Fitnessstudio auf kleinstem Raum betreiben, was wegen der geringen Kosten

gerade auch Gründern den Einstieg erleichtert.

forSYSTEMS hat bei Initiator und Geschäftsfüh-

rer Matthias Lehner nachgefragt:

ForSYStEMS: Sechs neue Bodystreet Studios im

November! Können Sie kurz anhand von Zahlen

Ihr Wachstum in den letzten zwei Jahren be-

schreiben?

lehner: Nun gut, man sieht immer nur gerne das

aktuelle Wachstum an Standorten. Doch dahin-

ter steckt eine sehr lange und intensive Vorberei-

tungs- und Pilotierungsphase. Genau genom-

men stammt die Bodystreet-DNA aus den von

meiner Frau und mir in 2001 aufgebauten Mu-

nich Health Fitnessclubs. 2006 konzeptionierten

wir die Mikrostudio-Idee Bodystreet, pilotierten

in den Jahren 2007-2009 das Studiokonzept und

die Multiplikation, bevor wir am 17.10.2009 in

Nürnberg unseren ersten Franchisepartner an

den Start gehen ließen.

ForSYStEMS: Gibt es Franchise-Nehmer mit be-

reits mehr als einem Standort?

lehner: Ja, das Studiokonzept eignet sich insbe-

sondere für Franchisepartner mit Filialisie-

rungs- bzw. Multiplikations-Ambitionen. Der-

zeit betreiben bereits 35 Partner zwei bis vier

Bodystreet Standorte. Natürlich werden die Stu-

diobetreiber im Rahmen der Bodystreet Acade-

my auch entsprechend zu Führungskräften und

Managern auf diese Aufgabe vorbereitet.

ForSYStEMS: In welcher Form unterstützen Sie die

Gründer in Bezug auf die Immobiliensuche und

die Einrichtung?

lehner: Die Unterstützung unserer Integrations-

tiger Markt definiert. Die anfänglichen Adap-

tions-Wehwehchen, gehören der Vergangenheit

an, so das wir uns auf den Weg machen in Öster-

reich zu den Top-Playern unter den Mikrostu-

dios aufzusteigen. In der Schweiz werden wir

auch 2012 noch kleine Brötchen backen. Den-

noch sind wir auch dort für die Expansion schon

gut gerüstet.

ForSYStEMS: Welche „besondere“ Qualifikation

sollte ein Franchise-Nehmer mitbringen?

lehner: Das ist eine sehr gute Frage. Kaufmänni-

sche Kompetenzen, Führungsqualitäten, die fi-

nanziellen Voraussetzungen – und dann auch

noch einen Sixpack um als Markenbotschafter

authentisch rüber zukommen. Wer hätte das

nicht gerne? Doch Spaß beiseite. Wir haben er-

kannt, dass sich gerade die Softskills, sowie

Kommunikations-, Team- und Identifikationsfä-

higkeit als besonders erfolgreich durchsetzen.

Darauf achten wir auch im Rahmen des Mehr-

stufigen Partnerauswahlverfahrens. Darüber hi-

naus stellen die finanzierenden Kreditinstitute

auch fachliche Anforderungen im Bereich Sport

und Fitness, was unserer Erfahrung nach nicht

ganz so ausschlaggebend wäre.

Vielen Dank für das Gespräch Herr Lehner. Ne-

ben Ihrer Professionalität als Franchise-Geber

ist Ihnen Ihre Begeisterung für Bodystreet anzu-

merken, das ist sicher auch die beste Grundlage

für den weiteren Erfolg Ihres Systems.

abteilung geht über die übliche Standortbe-

wertung hinaus, indem wir mit einer auf Miet-

ver träge spezialisierte Rechtsanwältin, dem

Fran chisepartner zu einem für ihn optimalen

Mietvertrag verhelfen. Für die Umbau- und Ein-

richtungsplanung setzen wir auf ein kooperie-

rendes Architekturbüro. Hier wird alles bis zur

schlüsselfertigen Abnahme koordiniert und be-

gleitet.

ForSYStEMS: Als sehr junges Franchise-System mit

starker Expansion erhöht sich parallel sicher

auch ebenso stark der Aufwand in der Franchise-

Nehmer-Betreuung, welche Maßnahmen leiten

Sie dazu in der Zentrale ein?

lehner: Wir haben von Anfang an auf die Skalier-

barkeit geachtet und auf moderne IT gesetzt.

Das entlastet nicht nur die schlanke Franchise-

zentrale, sondern kommt auch bei den Franchi-

separtnern sehr gut an. Letztendlich müssen wir

unsere eigene Qualität eben auch am Erfolg der

Partner messen lassen.

ForSYStEMS: Welche Expansion planen Sie im

Ausland in 2012, insbesondere in Österreich und

der Schweiz?

lehner: Für Österreich hatten wir uns ganz be-

wusst etwas mehr Zeit genommen. Die Expansi-

on in ein fremdes Land – selbst wenn man die

gleiche Sprache spricht – hat es in sich. Das darf

man nicht unterschätzen. Und das haben wir

auch nicht. Nun haben wir genügend Erfahrung

gesammelt und können loslegen. Österreich ist

für das kommende Jahr als ein für uns sehr wich-

Initiator und

Geschäftsführer von

Bodystreet:

Matthias Lehner

38 > < 4 | 2012 > Deutschland | Österreich | Schweizweitere Informationen unter www.basisliste.com

BaSiS.liStEGesundheit, Sport und Schönheit

INJoY

gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE

INJOY zielt auf erfolgreiches Betreiben einer modernen, zeitgemäßen und gesundheitsorientierten Fit-

ness- & Wellnessanlage ab. Definierte Qualitätsstandards, z. B. in Ausstattung, Trainingsbetreuung, Ser-

vice sowie permanenter Mitarbeiteraus- und Fortbildung bilden den Hintergrund unserer Qualitätsphi-

losophie. Damit positioniert sich INJOY im Premiumbereich mit professionell betreutem Muskeltraining.

WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:

Die Kombination aus Nutzung des unternehmerischen Knowhows, des Regionalbezugs u. der Moti-

vation eigenständiger Unternehmer u. der Schlagkraft einer überregionalen, flächendeckenden Qua-

litätsmarke, ist für uns die sinnvollste Kombination, um erfolgreich zu sein u. Wettbewerbsvorteile zu

bieten. So sind Synergien, „großes“ Marketing u. die von uns angestrebte Aufklärung über Gesund-

heit, Muskeltraining u. Lobbyismus für die Fitnessbranche möglich.

ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:

Jedem Franchisepartner steht ein eigener Unternehmensberater zur Verfügung. Dieser coacht und

berät jeden Club individuell und ganzheitlich. Monatliche Regionaltreffen ergänzen die jährlichen

2tägigen INJOY Partnertreffen, an denen alle FN teilnehmen.

gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:

Verkäuferische Fähigkeiten, Teamfähigkeit, Führungskompetenz, durch eigene Ausbildungen ist

fachlich alles schulbar in allen Bereichen, auch Branchenfremdheit ist kein Ausschlusskriterium

Conversion Franchise für bestehende qualifizierte Anlagen möglich. Hauseigene Akademie zur Aus-

und Fortbildung in allen Unternehmensbereichen.

2010

F&C-AWARD SILBER

Partner-Zufriedenheit

> Franchise-Nehmer: 147

> Franchise-Nehmer-Betriebe: 157

> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 3

Stand 2010

FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:

> gesamtnote: gUT (2,5)

> Wiederwahl: 90 %

> Weiterempfehlung: 88,9 %

Befragung 01/2010

inJOY Quality Cooperation Gmbh

Kontakt Telefon +49 2362 946046

Fax +49 2362 946056

info@injoy.de

adresse Borkener Str. 64, 46284 Dorsten

website www.injoy.de

Apollo-optik

gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE

Fachgeschäfte für Augenoptik

WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:

Franchisepartner als kritische Unternehmer fordern das Unternehmen permanent und in allen Be-

reichen; dies kommt dem gesamten Unternehmen zugute.

1/3 aller Apollo-Optik-Geschäfte werden mit Franchisepartnern betrieben, insbesondere an Stand-

orten, in denen der „Lokalkolorit“ eines selbstständigen Franchisepartners große Bedeutung hat.

ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:

> min. 3x p.a. Besuch durch Regionalleiter

> 1x p.a. Zertifizierung & Potenzialanalyse des Franchisebetriebes

> monatliche Regionalmeetings

> Bei Partnern mit Umsatz-/Ergebnisproblemen zusätzliche Intensivbetreuung durch „Qualitätsma-

nager Franchise“

gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:

Augenoptikmeister/in, mehrjährige Berufserfahrung, Erfahrung in der Mitarbeiterführung, hohe

Motivation und Belastbarkeit, Unternehmergeist, gute finanzielle Bonität

> Franchise-Nehmer: 132

> Franchise-Nehmer-Betriebe: 254

> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 517

Stand Ende 2011

FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:

> gesamtnote: gUT (2,95)

> Wiederwahl: 91 %

> Weiterempfehlung: 73 %

Befragung 11/2011

apollo-Optik holding

Gmbh & Co. KG

Kontakt Telefon +49 9122 831-345

Fax +49 9122 831-44-345

Franchise@Apollo-Optik.com

adresse Wallenrodstr. 3, 91126 Schwabach

website www.apollo.de

< 39BaSiS.liStEGesundheit, Sport und Schönheit

Yves Rocher

gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE

Yves Rocher betreibt u.a. den Vertrieb von Yves-Rocher-Pflanzenkosmetik sowie Dienstleistungen in

Fachgeschäften – „Yves Rocher Schönheitsatelier der Pflanzen-Kosmetik“ genannt – unter der Marke

Yves Rocher nach einheitlichen Regeln, insbesondere betreffend Kennzeichen, Dekor, Ausstattung,

Betriebsmethoden und Verfahrensweisen

WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:

Es soll ein mittelfristig kapitalschonender Zugang zum Markt gewährleistet werden. Durch die Ver-

bindung von Marktmacht des Systems und Marktnähe durch den Partner vor Ort entsteht ein Syner-

gieeffekt, der eine größere Effizienz des Systems am Markt sichert.

ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:

> Individuelle Betreuung durch die entsprechende interne Fachabteilung

> Betreuung und Beratung vor Ort durch die Gebietsverkaufsleitung

gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:

> Betriebswirtschaftliches Denken und Handeln

> Unternehmerpersönlichkeit

> Mehrjährige Berufserfahrung im Einzelhandel

> Personalführungskompetenz

> Persönliches Engagement

> Franchise-Nehmer: 77

> Franchise-Nehmer-Betriebe: 94

> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 9

Stand 2011

FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:

> gesamtnote: gUT (2,86)

> Wiederwahl: 85,7 %

> Weiterempfehlung: 75 %

Befragung 11/2010

Yves rocher Gmbh

Kontakt Telefon +49 711-783469

Fax +49 711-7834617

franchising-de@yrnet.com

adresse Albstadtweg 10, 70567 Stuttgart

website www.yves-rocher.de/franchise

Pearle

gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE

Fachgeschäfte für Augenoptik, Kontaktlinsen und Sonnenbrillen

WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:

> Franchisepartner als kritische Unternehmer fordern das Unternehmen permanent und in allen

Bereichen; dies kommt dem gesamten Unternehmen zugute

> Wir schätzen besonders die Vorteile des selbständigen Unternehmertums

ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:

> mind. 6x p.a. Besuch durch Regionalleiter

> 1x p.a. Zertifizierung des Franchisebetriebes

> Regionalmeetings

gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:

> Augenoptikermeister/in

> mehrjährige Berufserfahrung

> Erfahrung in der Mitarbeiterführung

> hohe Motivation und Belastbarkeit

> Unternehmergeist

> gute finanzielle Bonität

> Franchise-Nehmer: 6

> Franchise-Nehmer-Betriebe: 13

> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 85

Stand 2010

FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:

> gesamtnote: k.A.

> Wiederwahl: k.A.

> Weiterempfehlung: k.A.

(keine Befragung)

Pearle österreich Gmbh

Kontakt Telefon +43 1 525 71 0

Fax +43 1 525 71 15

franchise@pearle.at

adresse Mariahilfer Straße 124

1070 Wien | Österreich

website www.pearle.at

| FranchiseBasis.ListeÖsterreich2012

EigEnangabEn zum gEschäftsmodEll / gEschäftskonzEpt, produktE / lEistungEn

Geschäftszweck / Geschäftsidee wettbewerbsvorteile

leitbild / leitlinien der UnternehmensstrateGie warUm wir franchisinG betreiben

Portrait des franchise-Gebers / erfolGsstory eines franchise-nehmers

Kategorie: Branche: Geschäftsführer/Vorstand: Ansprechpartner Franchising: Unternehmensgründung: Franchising wird betrieben seit: Herkunftsland: Art des Systems: Besonderheiten:

anzahl der bis ende 2012 GesUchten franchise-nehmer

Pearle Optik Firmenbuchnummer 53414a

Pearle Österreich GmbHHandelOptikChristoph GruberChristian Mucha1977 in Österreich2000Deutschland, gegründet 1972Franchise-System-

Mariahilfer Straße 124 / 2. Stock1070 WienÖsterreich

Fon 0043 1 525 71 0Fax 0043 1 525 71 15franchise@pearle.at

http://www.pearle.at

Mit dem Pearle Franchisepartner-Konzept war es mir möglich, mich als Optiker erfolgreichselbstständig zu machen. Dank der Unternehmensstruktur im Hintergrund konnte ich mich vomersten Moment an voll und ganz auf meine Kunden konzentrieren. Das Konzept des FranchiseBetriebes ist zeitgemäß und genau das Richtige für mich. Ich kann diesen Weg der Selbständigkeitnur empfehlen und würde ihn jederzeit wieder gehen."

Fachgeschäfte für Augenoptik, Kontaktlinsen undSonnenbrillen

• attraktive und leistbare Endverbrauchpreise• hoher Bekanntheitsgrad und hoher Werbedruck• freundlichste Mitarbeiter + beste Serviceleistungen• beste Lagen unserer Geschäfte• technische Ausstattung auf modernsten Stand• breites Sortiment mit bekannten Marken, Exklusiv- und

Eigenmarken• Top Einkaufsmöglichkeiten durch weltweit konzentrierten

Einkauf• 100%-Zufriedenheitsgarantie

Bestes Sehen zum Besten Preis vom freundlichsten OptikerÖsterreichs.

• Franchisepartner als kritische Unternehmer fordern dasUnternehmen permanent und in allen Bereichen; dieskommt dem gesamten Unternehmen zugute

• Wir schätzen besonders die Vorteile des selbständigenUnternehmertums

DIESES FRANCHISE-KONZEPT IST ALS HAUPTSTANDBEIN DES FRANCHISE-NEHMERS VORGESEHEN.

100 % der Franchise-Nehmer als Hauptstandbein (2010)0 % der Franchise-Nehmer als Nebenstandbein (2010) 2

| FranchiseBasis.ListeDeutschLanD2012

EigEnangabEn zum gEschäftsmodEll / gEschäftskonzEpt, produktE / lEistungEn

Geschäftszweck / Geschäftsidee wettbewerbsvorteile

leitbild / leitlinien der UnternehmensstrateGie warUm wir franchisinG betreiben

Portrait des franchise-Gebers / erfolGsstory eines franchise-nehmers

Kategorie: Branche: Geschäftsführer/Vorstand: Ansprechpartner Franchising: Unternehmensgründung: Franchising wird betrieben seit: Herkunftsland: Art des Systems: Besonderheiten:

anzahl der bis ende 2012 GesUchten franchise-nehmer

Yves Rocher HRB 725080

Yves Rocher GmbHHandelKosmetikJean-Pierre CismarescoOliver Pinnow, Carolin Geid1974 in Deutschland1981Frankreich, gegründet 1959Franchise-System-

Betriebsfranchising, Vertriebsfranchising

Albstadtweg 1070567 Stuttgart

DeutschlandFon 0711-7834692, 0711-7834617

franchising-de@yrnet.comwww.yves-rocher.de/franchise

Der Schutz der Natur ist bei Yves Rocher ein grundlegendes und sehr persönliches Anliegen. DieUmweltstiftung "Fondation Yves Rocher" engagiert sich in zahlreichen Projekten auf lokaler,nationaler und internationaler Ebene ganz konkret für die Umwelt. In mehr als 50 Ländern setzt siesich für Mensch, Natur und Umwelt gleichermaßen ein. Zwei Projekte sind dabei federführend: DerUmweltpreis "Trophée des femmes" und die Aktion "Plant for the planet". Aufgrund dieser Liebe zurNatur engagiert sich Yves Rocher gegen die Durchführung von Tierversuchen zu kosmetischenZwecken. Seit Gründung der Marke ist der Schutz der Artenvielfalt Teil ihrer Kultur und ihresEngagements.

Yves Rocher betreibt u.a. den Vertrieb von Yves-Rocher-Pflanzenkosmetik sowie Dienstleistungen in Fachgeschäften -"Yves Rocher Schönheitsatelier der Pflanzen-Kosmetik"genannt - unter der Marke Yves Rocher nach einheitlichenRegeln, insbesondere betreffend Kennzeichen, Dekor,Ausstattung, Betriebsmethoden und Verfahrensweisen.

Vom Anbau bis zum Vertrieb ist bei Yves Rocher alles in einerHand. Wir kontrollieren den gesamten Lebenszyklus unsererSchönheits-Produkte. Da wir ausschließlich ohneZwischenhändler vertreiben, können wir Qualität zu fairenPreisen garantieren. Mit diesem Konzept ist Yves Rocher amMarkt einzigartig.

Die Yves Rocher Pflanzen-Kosmetik basiert auf fünfGrundprinzipien, die aus der Natur abgeleitet sind und Wertewiederspiegeln. Yves Rocher nutzt in seinen Produkten mehrals 1100 pflanzliche Inhaltsstoffe mit kosmetischenEigenschaften und verzichtet auf Inhaltsstoffe tierischenUrsprungs, mit wenigen Ausnahmen wie z.B. Honig.

Es soll ein mittelfristig kapitalschonender Zugang zum Marktgewährleistet werden. Durch die Verbindung von Marktmachtdes Systems und Marktnähe durch den Partner vor Ortentsteht ein Synergieeffekt, der eine größere Effizienz desSystems am Markt sichert.

DIESES FRANCHISE-KONZEPT IST ALS HAUPTSTANDBEIN DES FRANCHISE-NEHMERS VORGESEHEN.

100 % der Franchise-Nehmer als Hauptstandbein (2010)0 % der Franchise-Nehmer als Nebenstandbein (2010) 10

Quelle: Franchise Basis.Liste 2012

Alle Angaben ohne Gewähr.

40 > < 4 | 2012 >

nextbike, Bed & Breakfast BranChEnFreizeit & tiere, Kultur & reisen

Das Übernachten in Privatwohnungen liegt 2012 groß im Trend. Dabei geht es den Kunden zumeist

nicht um bloße Geldersparnis. Anders als rein private Internetportale, garantiert bed and breakfast

den Kunden eine Zimmerausstattung, die der eines Hotelzimmers entspricht. In aktuell bereits 38 Regi-

onen sorgen Franchise-Partner für die vor-Ort Kompetenz. Den Service nutzen primär Personen zwi-

schen 20 und 50 Jahren und zu annähernd gleichen Anteilen Geschäftsreisende oder Urlauber.

Die forSYSTEMS hat einmal nachgefragt, welches Profil ein Franchise-Nehmer bei bed and breakfast

hat bzw. haben sollte. „Wir suchen kommunikative Persönlichkeiten mit guten kaufmännischen und

EDV-Kenntnissen sowie Organisationsstärke“, teilte uns Mitgründerin Susanne Hildebrecht mit.

Die Franchise-Nehmer sind meist Vollzeit alleine tätig oder mit einer Teilzeitkraft, zum Tagesgeschäft

gehört die Buchungsabwicklung, Gastgeberakquise mit Besichtigungen, Marketing (Werbung, Pfle-

ge der Internetpräsenz) sowie Buchführung. Die Hürden für einen Einstieg sind somit nicht sehr

hoch, bei wachsendem Bekanntheitsgrad kann dies zu einer schnellen Expansion führen.

Privatzimmer vermittlung

bed and breakfast als Franchising

Neueste Errungenschaft auf der Landkarte des

Unternehmens ist die Kooperation mit der pol-

nischen Hauptstadt Warschau bei der Einfüh-

rung eines öffentlichen Fahrradverleihsystems.

Erst 2004 als regionales Unternehmen in Leipzig

gegründet, sitzt das Unternehmen heute in mehr

als 30 deutschen Städten sowie in Österreich,

Lettland, Polen, der Schweiz, Türkei, auf Zypern

und sogar in Neuseeland fest im Sattel. Die Idee

des nextbike Fahrradverleihsystems ist so ein-

fach wie genial: Egal wo sich ein Kunde gerade

befindet, er soll an einer Verleihstation in der

Nähe ein nextbike vorfinden können, welches er

preisgünstig nutzen und an einer anderen Stati-

on zurückgeben kann. Die Innovationen im Sys-

tem beschränken sich bei nextbike nicht auf

neue Standorte: In Hamburg wurde z. B. testwei-

se eine Auflademöglichkeit für Smartphones in

die Leihfahrräder integriert.

forSYSTEMS hat interessiert, wie das Geschäfts-

konzept aussieht:

ForSYStEMS: Wie ist Ihre Firmenstruktur, in

Deutschland und im Ausland. Sind die Standorte

eigene Unternehmen? Welche Zusammenarbeit

gibt es zwischen den Standorten / Ländern?

nextbike: Meist haben die Partner eigene Unter-

nehmen. In Polen haben wir aber auch eine eige-

ne Gesellschaft gegründet, die nextbike polska.

ForSYStEMS: Sie werden gefördert durch den

Bund, inwieweit erhalten Sie Unterstützung?

Das Fahrradverleih-

System nextbike

bleibt weiter auf

Expansionskurs

nextbike: Die Projekte Metropolradruhr, Noris-

Bike und UsedomRad sind Modellprojekte des

BMVBS und Gewinnerprojekte des Modellver-

suchs „Innovative Fahrradverleihsysteme“, diese

Projekte wurden finanziell von 2009 bis 2013

durch den Bund gefördert, mit Anschubfinan-

zierungen. Ab 2013 müssen diese Projekte sich

selbst tragen.

ForSYStEMS: Wie ist Ihre Kalkulation den bei den

Einnahmen und deren Aufteilung in Ausleihge-

bühren und Werbeeinnahmen (ca. in %)? Welche

Werbeausleistung haben Sie zurzeit?

nextbike: Das ist in jeder Stadt unterschiedlich. In

Düsseldorf lässt sich Werbung anders vermark-

ten als in Offenburg. In summa hält sich beides

hälftig die Waage.

< 41BaSiS.liStEFreizeit & tiere, Kultur & reisen

Zoo & Co.

gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE

ZOO & Co. ist ein System der SAGAFLOR AG, Baunatal, und in Deutschland der Experte im tierfüh-

renden Zoofachhandel.

WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:

Franchising bietet die Möglichkeit, zentrale und regionale Vorteile zu verbinden und gezielt zu nut-

zen. Im Franchising können die Stärken einer großen Gemeinschaft genutzt werden – zum Beispiel

im Bereich Einkauf. Dennoch ist jeder Franchise-Nehmer „sein eigener Herr“. Das stärkt Motivation

und Unternehmertum jedes einzelnen Partners und kommt wieder der Gruppe zugute.

ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:

Intensive Betreuung durch geschulte Außendienstmitarbeiter. Zusätzlich Unterstützung durch die

Systemzentrale sowie externe Berater.

gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:

> Erfahrung im Einzelhandel/Zoofachhandel

> kaufmännische Qualifikation

> Einsatz zur regionalen Vermarktung

> Teamfähigkeit

> Integration

> und Tierliebe!

Fressnapf

gESCHäFTSZWECK/gESCHäFTSIDEE

Die Beteiligung an Unternehmen des Groß- und Einzelhandels mit Tiernahrung und Zubehör, die

Vergabe von Franchisen für die vorgenannten Gewerbe sowie die An- und Vermietung von gewerbli-

chen Immobilien zum Betrieb des vorgenannten Zweckes. Die Gesellschaft ist berechtigt, Zweignie-

derlassungen im In- und Ausland zu errichten und sich an anderen, ähnlichen Unternehmungen zu

beteiligen.

WARUM WIR FRANCHISINg BETREIBEN:

Auch das beste Konzept benötigt lokale Marktkenntnis. Unsere Franchise-Partner sind lokal/regional

stark engagiert und reagieren so viel schneller auf ein sich änderndes Marktumfeld. Zudem fördert

ein System, das auf Franchising basiert, das Unternehmertum unserer Partner.

ART UND INTENSITäT DER BETREUUNg DER FRANCHISE-NEHMER:

Aufteilung in Betreuungsgebiete, betriebswirtschaftliche Analysen, operative Analyse und Beratung,

Jahresgespräche und Jahresplanung

gEWüNSCHTE QUALIFIKATIoN/EIgENSCHAFTEN:

> Händler mit Führungserfahrung

> Affinität zu Mensch und Tier

> betriebswirtschaftliches Know-how

> hohes Engagement

> Franchise-Nehmer: 99

> Franchise-Nehmer-Betriebe: 151

> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 1

Stand 2010

FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:

> gesamtnote: gUT (2,3)

> Wiederwahl: 90,2 %

> Weiterempfehlung: 90 %

Befragung 09/2010

Sagaflor aG

Kontakt Telefon +49 5665/9986-0

Fax +49 5665/9986-800

info@zooundco.de

adresse Fuldastraße 4, 34225 Baunatal

website www.zooundco.de

> Franchise-Nehmer: 273

> Franchise-Nehmer-Betriebe: 810

> Eigenbetriebe des Franchise-gebers: 80

Stand 2010

FRANCHISE-NEHMER ZUFRIEDENHEIT:

> gesamtnote: gUT (2,3)

> Wiederwahl: 95,2 %

> Weiterempfehlung: 87,5 %

Befragung 10/2008

Fressnapf tiernahrungs Gmbh

Kontakt Telefon +49 2151/5191-0

Fax +49 2151/5191-29

info@fressnapf.com

adresse Westpreußenstraße 32-38

47809 Krefeld

website www.fressnapf.de

2008

F&C-AWARD GOLD

Partner-Zufriedenheit

2010

F&C-AWARD SILBER

Partner-Zufriedenheit

Quelle: Franchise Basis.Liste 2012

Alle Angaben ohne Gewähr.

42 > < 4 | 2012 >

aktuelle Preisträger der F&C-awardsBranChEnawards

2011

F&C-AWARD SILBER

Partner-Zufriedenheit

2010

F&C-AWARD GOLD

Partner-Zufriedenheit

2010

F&C-AWARD SILBER

Partner-Zufriedenheit

Das Internationale Centrum für

Franchising und Co operation (F&C)

vergibt gemeinsam mit der gesell-

schaft für Unternehmens- und

Netzwerkevaluation mbH (gUN) für

diejenigen Unternehmensnetzwerke

(Franchisesysteme und Verbundgrup-

pen), die bei Ihren Franchisepartnern

bzw. Mitgliedern eine Partnerzufrie-

denheitsanalyse durchgeführt haben,

zwei verschiedene Auszeichnungen

für besonders gute Ergebnisse im

Bereich Partnerzufriedenheit.

Alle besonders guten Unternehmens-

netzwerke werden laufend mit dem

F&C-Award prämiert.

Diese Auszeichnung beur kundet

einem Unternehmensnetzwerk eine

überdurchschnittlich hohe Bezie-

hungsqualität. Sie wird seit dem

Jahre 2008 vergeben.

Awards

„F&C-AWARD goLD“ Voraussetzungen:

> eine Zufriedenheitsbefragung bei allen

Partnern (Komplettbefragung), bei der die

Rücklaufquote bei mindestens 50% lag (bei

Unternehmen >250 Partner: mindestens 40%)

und bei bei der mindestens 10 Partner

geantwortet haben.

> in der Globalzufriedenheit wurde eine Note

von mindestens 2,5 (auf einer 7er-Skala:

1=sehr zufrieden; 7=sehr unzufrieden)

erreicht. In den übergeordneten Teilzufrieden-

heiten wurde zugleich keine Note schlechter

als 4,0 erreicht. Wiederwahl und Weiter-

empfehlung müssen positiv sein.

AKTUELLE PREISTRägER DER KATEgoRIEN:gASTRoNoMIE & HoTELSgESUNDHEIT, SPoRT & SCHÖNHEITFREIZEIT & TIERE, KULTUR & REISEN

2012

F&C-AWARD SILBER

Partner-Zufriedenheit

„F&C-AWARD SILBER“Voraussetzungen:

> eine zumindest stichprobenhafte Zufrieden-

heitsbefragung der Partner, bei der mindes-

tens 10 Partner geantwortet haben und die

Rücklaufquote bei mindestens 50% lag.

> in der Globalzufriedenheit wurde eine Note

von mindestens 2,5 (auf einer 7er-Skala:

1=sehr zufrieden; 7=sehr unzufrieden)

erreicht. In den übergeordneten Teilzufrieden-

heiten wurde zugleich keine Note schlechter

als 4,0 erreicht. Wiederwahl und Weiter-

empfehlung müssen positiv sein.

2011

F&C-AWARD GOLD

Partner-Zufriedenheit

2012

F&C-AWARD GOLD

Partner-Zufriedenheit

Bei dem „F&C-AWARD“ werden zwei

Kategorien unterschieden, je

nachdem, ob ein Unternehmensnetz-

werk eine Komplettbefragung

oder nur eine stichprobenhafte

Befragung (z.B. im Rahmen des DFV

System-Checks) seiner Partner

durchgeführt hat.

< 43BaSiS.liStEFreizeit, Kultur & reisen

Dienstleister gesucht!

Sie bieten mit Ihrer Firma Dienstleistungen oder

Produkte an, die besonders interessant sind für

Unternehmensnetzwerke?

Die baut in 2013 eine Dienst-

leisterliste auf, die den Führungskräften helfen

soll, erfahrene Dienstleister zu finden, die sich

auskennen mit den Besonderheiten in Unter-

nehmensnetzwerken.

Dann sprechen Sie uns an!

FOR

44 > < 4 | 2012 >

Verbände stellen sich vorVErBändEdeutscher Franchise-Verband

InHalTaufgaben

Zieleausblick

AUFgABEN UND ZIELEZu der Hauptaufgabe des DFV zählt es, die Inte-

ressen der Franchise-Wirtschaft auf wirtschaftli-

cher, politischer und gesellschaftlicher Ebene zu

vertreten. Hierzu bestehen enge Kontakte zu

den entsprechenden Bundesministerien – vor

allem dem Bundesministerium für Wirtschaft

und Technologie (BMWi) – zum Deutschen Bun-

destag, zum Deutschen Industrie- und Handels-

kammertag, zur Bundesagentur für Arbeit, dem

Deutschen Rentenversicherung Bund sowie zu

anderen Verbänden, mit denen der DFV in einer

großen Netzwerkgemeinschaft verbunden ist.

Und auch als Partner der Gründerwoche

Deutsch land, einer vom BMWi initiierten Akti-

onswoche rund um Unternehmertum und Exis-

tenzgründung, nimmt der DFV mit verschie-

densten Aktionen und Veranstaltungen eine

wichtige Rolle ein.

Auf internationaler Ebene profitiert der DFV von

dem intensiven Erfahrungsaustausch mit der

European Franchise Federation (EFF) und dem

World Franchise Council (WFC), die unter ande-

rem auf Richtlinien und Verordnungen der EU-

Seit 1978 existiert der Deutsche

Franchise-Verband e. V. (DFV),

seit 2002 leitet Torben L.

Brodersen als Geschäftsführer

den Verband mit aktuell 270 Mit-

gliedern. Wir haben ihn gebeten,

die Aufgaben und Ziele des DFV

für die forSYSTEMS zusammen-

zufassen und uns anschließend

noch einige Fragen zur Arbeit des

Verbandes zu beantworten.

Deutscher Franchise-

VerbandKommission in Brüssel Einfluss nehmen.

Ein weiteres wichtiges Ziel des DFV ist es, den

Bekanntheitsgrad und das Image des Franchi-

sings in Deutschland nachhaltig und positiv zu

fördern und die Finanzierung von Franchise-

Nehmern und Franchise-Gebern sicherzustel-

len.

DER DFV-ETHIKKoDEx ALS gRUNDLAgE FüR SERIÖSES FRANCHISINgEine Grundlage der Verbandsarbeit ist der DFV-

Ethikkodex. Dieser ist auf Basis des mit der EU-

Kommission abgestimmten Verhaltenskodex

der European Franchise Federation (EFF) ent-

standen.

Der DFV-Ethikkodex definiert verbindlich die

Spielregeln für kooperative, selbstständige Un-

ternehmen im professionellen Franchising und

benennt Rechte und Pflichten von Franchise-

Gebern und Franchise-Nehmern. Auf diese Wei-

se wird die einheitliche Erscheinungsweise im

Franchising ermöglicht. Franchise-Geber, die

DFV-Mitglied werden wollen, unterliegen einer

Torben L. Brodersen

Geschäftsführer

seit 2002

< 45VErBändEdeutscher Franchise-Verband

strengen Aufnahmeordnung und müssen bele-

gen, dass sie gemäß dem DFV-Ethikkodex agie-

ren und handeln. Auf diese Weise wahrt der DFV

seine Funktion als Qualitätsgemeinschaft der

Franchise-Wirtschaft.

DER DFV-SYSTEM-CHECK: gEPRüFTE QUALITäTDer DFV-System-Check ist ein weiteres, wichti-

ges Qualitätskriterium und maßgebliches Kenn-

zeichen eines ordentlichen Verbandsmitglieds:

Franchise-Unternehmen, die eine Vollmitglied-

schaft anstreben, müssen den DFV-System-

Check erfolgreich absolvieren. Eine regelmäßige

Überprüfung alle drei Jahre garantiert zudem die

dauerhafte Qualität des Systems. Die Überprü-

fung der Franchise-Unternehmen wird durch

eine unabhängige Bewertungsgesellschaft unter

wissenschaftlicher Aufsicht des Internationalen

Centrum für Franchising und Cooperation

(F&C) durchgeführt. Der Systemcheck beinhal-

tet unter anderem die Prüfung des Franchise-

Vertrages, des Franchise-Handbuches, der Stra-

tegie und des Managements. Ein weiterer,

wesentlicher Aspekt der Überprüfung: das posi-

tive Abschneiden der Franchise-Nehmer-Zufrie-

denheit. Erst wenn alle Elemente des System-

Checks erfüllt sind, erhalten Franchise-Systeme

das Qualitätssiegel, das als „TÜV“ des Franchi-

sings gilt.

PRoFESSIoNALITäT IN DER AUS- UND WEITERBILDUNgIm Bereich der Aus- und Weiterbildung im Fran-

chising nimmt der DFV maßgeblichen Einfluss

auf die beiden einzigen Programme mit aner-

kannten Abschluss: Seit 2006 gibt es an der

Wilhelm-Knapp-Schule in Weilburg die erste

Franchise-Manager-Ausbildung zum staatlich

geprüften Betriebswirt mit Schwerpunkt Fran-

chising. Die Ausbildung an der Fachschule für

Wirtschaft mit Schwerpunkt Franchising ist eine

zweijährige Vollzeit-Ausbildung und richtet sich

an Personen, die ein Fachstudium mit betriebs-

wirtschaftlichen Abschluss absolvieren wollen.

Seit Ende 2011 hat der DFV zudem einen bun-

desweit einzigartigen IHK-Zertifikatslehrgang

initiiert. Dieser richtet sich an Fachkräfte in den

Franchise-Zentralen. Der berufsbegleitende

Kursus besteht aus mehreren Modulen und um-

fasst 160 Lehrgangsstunden. Die Teilnehmer ler-

nen dabei alle wichtigen Inhalte für eine berufli-

che Zukunft in diesem Wirtschaftszweig.

ForSYStEMS: Welche drei Gründe für einen Bei-

tritt im Verband würden Sie interessierten Syste-

men zuerst nennen?

> Zugehörigkeit zu einer Qualitätsgemeinschaft,

die für Professionalität und Seriosität steht

(u.a. durch Überprüfung von Vertragsstruktu-

ren vor der Aufnahme, den Ethikkodex und

DFV-System-Check) und ein wertvolles

Banchmarking ermöglicht

> Know-how-Vermittlung und Aufbau von

Netzwerken durch persönliche Kontakte

> Aktive Unterstützung bei der Gewinnung von

qualifizierten Franchise-Nehmern (bspw.

über die Verbandswebsite)

ForSYStEMS: Mit welchen Entwicklungen, The-

men oder Veranstaltungen werden Sie sich mit

dem Verband im nächsten Jahr besonders be-

schäftigen?

> Änderungen beim Gründungszuschuss

> Altersvorsorgepflicht für Selbstständige

> Green Franchising & Nachhaltigkeit inkl. eige-

ner Umwelt-Initiative Zukunft Stadt & Natur

> Franchising für bestehende Unternehmer

> Franchise-Forum 2013 – Jahrestagung der Fran -

chise-Wirtschaft

> Experten-Forum zu aktuellen Fragestellungen

im Franchising

> (erstmals) „Franchise: Ja oder Nein“ (inkl. Auf-

bauworkshops)

ForSYStEMS: Sie bieten das Mediationsverfah -

ren für Konflikte zwischen Franchise-Geber und

Fran chise-Nehmer an. Aus welchem Bereich

kommen die Mediatoren und wurde das Angebot

bereits angenommen?

Mediatoren sind Rechtsanwälte, die dem DFV

als assoziierte Experten angeschlossen sind. Das

Angebot wurde bereits gelegentlich in Anspruch

genommen.

ForSYStEMS: Welches Ziel in Ihrer Funktion im

Verband liegt Ihnen persönlich besonders am

Herzen?

Nutzen zu stiften und die Franchise-Wirtschaft

voranzubringen.

Geschäftsführung:

Torben L. Brodersen;

seit 2002

Gründungsjahr: 1978

Mitgliederzahlen: aktuell 270 Mitglieder

Mitarbeiter Geschäftsstelle: 5

> www.franchiseverband.com

ForSYStEMS: Als Verband sind Sie Schnittstelle

zu Ministerien, zur Politik oder auch zu weiteren

Dachverbänden. Können Sie uns einige Beispiele

Ihres Engagements aus den letzten Jahren nen-

nen?

> Selbstregulierung anstelle einer konkreten

Franchise-Gesetzgebung, u.a. durch den DFV-

System-Check (Qualitätssicherung)

> Bundesminister für Wirtschaft und Technolo-

gie als Schirmherr der Franchise-Preise

> Enge Abstimmung mit Ministerien in inhaltli-

chen Dingen (bspw. beim Thema Änderungen

beim Gründungszuschuss oder bei geplanter

Vorsorgepflicht für Selbstständige)

> Verbesserte Kreditvergabe durch Kooperatio-

nen mit den Bürgschaftsbanken und dem Spar-

kassen- und Giro-Verband

> Franchise-Manager (IHK) sowie alle Aktivitä-

ten des Deutschen Franchise-Institut zur Pro-

fessionalisierung des Franchisings

> Mediation (künftig auch Ombudsmannsver-

fahren) bei Differenzen zwischen Franchise-

Geber und Franchise-Nehmer

46 > < 4 | 2012 >VErBändEÖsterreichischer Franchise-Verband

InHalTaufgaben

Zieleausblick

Verbände stellen sich vor

Gründungsjahr: 1986

Geschäftsführung:

generalsekretärin Mag. Susanne

Seifert (seit 2009)

Mitgliederzahlen: 140 Mitglieder,

davon sind 118 Franchisesysteme

> www.franchise.at

Kernaufgaben des ÖFV sind: Kompetenzzent-

rum für Franchising und Kooperative Systeme,

Information der Öffentlichkeit über Franchising,

Franchise-Lobbying gegenüber der Legislative

und Exekutive, Sicherstellung der Qualität des

Franchising in Österreich, Förderung des Unter-

nehmertums in Österreich, Information von

Franchise-Interessenten, Eingehen von Koope-

rationen mit Kreditinstituten zur finanziellen

Förderung von Existenzgründungen, Vermittler

im Fall von Differenzen zwischen Franchise-Ge-

ber und Franchise-Nehmer, Organisation von

Franchise-Veranstaltungen.

Der ÖFV hat sich in den letzten Jahren für seine

Mitglieder besonders bei den Banken eingesetzt,

wenn es um die Finanzierung im Franchising geht.

Vor allem die Raiffeisenlandesbank für Wien und

Niederösterreich konnten so laufend Franchise-

Nehmer und auch neue Geber finanzieren.

ForSYStEMS: Was steht aktuell bei Ihnen ganz

oben auf der Agenda?

Mag. Seifert: Mein vordringliches Thema sind

die Förderrichtlinien (neu per 1.1.2014) des

Wirtschaftsministeriums an die Förderbanken

möglichst barrierefrei für das Franchising zu be-

kommen. Dafür laufen Gespräche mit dem Wirt-

schaftsministerium und allen relevanten För-

derbanken.

ForSYStEMS: Welche drei Gründe für einen Beitritt

im Verband würden Sie interessierten Systemen

zuerst nennen?

Der Österreichische Franchise-

Verband (ÖFV) wurde 1986 über

eine Initiative der European

Franchise-Federation (EFF)

gegründet und ist zentraler Re-

präsentant der Österreichischen

Franchise-Wirtschaft. Er vertritt

die Interessen der Franchise-

Wirtschaft und fördert das se-

riöse Franchising in Österreich.

Der ÖFV sieht sich als Quali-

tätsgemeinschaft von Franchise-

Systemen und versteht sich als

Verband für Franchise-Geber

und Franchise-Nehmer.

Öster-reichischer Franchise-

Verband

Mag. Seifert: Der Verband bietet ein großartiges

Netzwerk an Experten und Gleichgesinnten zum

Austausch – gerade für junge Systeme.

Die geprüfte Mitgliedschaft im Verband signali-

siert nach innen und außen (pot. Franchise-Neh-

mer, Interessenten) ein Qualitätssiegel: der ÖFV

System-Check.

Unsere „for members only“-Veranstaltungen

(z. B. Benchmarkdays bei etablierten, erfolgrei-

chen Systemen) geben Orientierung und bieten

kostenfreies Know-how, das am Markt teuer zu

bezahlen wäre.

ForSYStEMS: Mit welchen Entwicklungen, The-

men oder Veranstaltungen werden Sie sich mit

dem Verband im nächsten Jahr besonders be-

schäftigen?

Mag. Seifert: Ein Thema bleiben die Förderricht-

linien. Dann steht wieder unsere Jahrestagung

an, am 6./7. Juni 2013 in Wien, sowie Expertenge-

spräche zu brisanten Themen wie z.B. „Online-

Verkauf: Gefahr oder Chance für den Handel“.

ForSYStEMS: Welches Ziel in Ihrer Funktion im

Verband liegt Ihnen persönlich besonders am

Herzen?

Mag. Seifert: Aufzuzeigen, welch großartige Sys-

teme in einer unglaublichen Vielfalt das Ver-

triebsmodell des Franchisings in den letzten 20

Jahren hervorgebracht hat und laufend hervor-

bringt und Menschen dazu zu motivieren den

Schritt in die Selbständigkeit zu wagen, Öster-

reich hat da durchaus Nachholbedarf!

Frau Mag. Susanne

Seifert führt seit 2009 die

Geschäfte des ÖFV, wir

konnten Ihr einige Fragen

zum ÖFV stellen.

< 47VErBändESchweizer Franchise Verband

InHalTaufgaben

Zieleausblick

Der Schweizer Franchise Verband engagiert sich

vielfältig für seine Mitglieder, u. a.:

> Regelmäßige Veranstaltungen, u. a. paraxisori-

entierte Weiterbildung

> Unterstützung bei der Franchisenehmersuche

auf der verbandseigenen Website

> Kontakt zum Schweizerischen Gewerbever-

band und zum Verband Swiss Export

> Finanzierungslösungen für Franchiseunter-

nehmen in Zusammenarbeit mit Banken

> Der SFV publiziert Fachartikel in verschiede-

nen Medien im In- und Ausland

> Über Vorträge im In- und Ausland sind die

Mitglieder über ihren Verband somit regelmä-

ßig vertreten, in Behörden, Unternehmen oder

auch Universitäten

Dr. Christoph Wildhaber, Geschäftsführer des

SVF, stand der forSYSTEMS für einige Fragen zur

Verfügung.

Der SFV verfolgt als Ziel die Qualitätsförderung

über den Schweizerischen Ehrenkodex für Fran-

chising. Auf politscher Ebene ist der Verband

aktuell bewusst nicht aktiv, „nur in Ausnahme-

Anfang der 70er Jahre gegrün-

det, seit Mitte der 90er Jahre in

der jetzigen Form aktiv, sind

auch in der Schweiz Franchise-

Systeme in einem Dachverband

organisiert, dem Schweizer

Franchise Verband (SFV) mit

Sitz in Zürich und einer

Geschäftsstelle in der franzö-

sischsprachigen Schweiz.

Schweizer Franchise Verband

fällen gibt er Vernehmlassungen (Anm. d. Red. :

Phase im Gesetzgebungsverfahren der Schweiz)

zu Gesetzes projekten“ so Dr. Wildhaber.

ForSYStEMS: Welche drei Gründe für einen Bei-

tritt im Verband würden Sie interessierten Syste-

men zuerst nennen?

dr. wildhaber: Das Qualitätslabel (Ehrenkodex),

die Plattform zur Präsentation (u. a. im Internet)

und zahlreiche Aus- und Forbildungsangebote

zur (Weiter-) Entwicklung eines Franchisesys-

tems.

ForSYStEMS: Mit welchen Entwicklungen, The-

men oder Veranstaltungen werden Sie sich mit

dem Verband im nächsten Jahr besonders be-

schäftigen?

dr. wildhaber: Die weitere Professionalisierung

des Vertriebs und die damit verbundenen Strate-

gien, damit Franchising als zunehmend attrakti-

ve Methode der kooperativen Form der Unter-

nehmensentwicklung wahrgenommen wird.

Darüber hinaus Franchising als Nachhaltigkeits-

strategie und das immer wichtiger werdende

Thema der Nachfolge in Franchiseunternehmen.

Geschäftsführung:

Dr. Christoph Wildhaber (Foto)

> www.franchiseverband.ch

48 > < 4 | 2012 >

Veranstaltungen im Überblick

nOveMBer 2012

FRANCHISE MESSE WIENFachmesse für die Franchisebranche

| Wien (Österreich): 30.11. – 01.12.2012

2. Auflage der erfolgreichen Veranstaltung. Inte-

ressenten können sich zwei Tage lang über die

vielfältigen Franchise-Systeme in den verschie-

densten Branchen informieren.

> www.franchise-messe.at

DezeMBer 2012

FRANCHISINgErfolg für Franchise-geber und Franchise-

Nehmer | Informationstag der IHK Bodensee-

oberschwa ben | Weingarten: 11.12.2012

> www.weingarten.ihk.de

JanUar 2013

FACHMESSE FüR HoTELLERIE, gASTRoNoMIE UND gEMEIN-SCHAFTSVERPFLEgUNgHoga Messe Nürnberg 2013

| Nürnberg: 13. – 16.01.2013

Mehr als 500 Aussteller mit Produkten und

Dienstleistungen aus den Bereichen Technik,

Ausstattung und Einrichtung von Küchen, Groß-

küchen und Gastronomie, sowie Food- und Be-

verageprodukte, Prozessmanagement, Logistik,

Kommunikation und Information.

> www.hoga-messe.de

KARRIERESTART DRESDENDie Bildungs-, Job- und gründermesse in

Sachsen | Dresden: 18. – 20.01.2013

Messe für Jugendliche in der Berufsorientie-

rungsphase, Absolventen, Berufseinsteiger so-

wie Besucher jeden Alters, die sich weiterbilden

oder beruflich neu orientieren möchten.

> www.messe-karrierestart.de

BEAUTY, WELLNESS & SPoRTMesse rund um Wellness, gesundheit und

Beauty | Heilbronn: 19. – 20.01.2013

Die Publikumsmesse mit reichhaltigem Angebot

zu Wellness, Gesundheit und Beauty mit neues-

ten Trends, Dienstleistungen und Produkten.

> www.max-events.de

CHANCE 2013Messe für Bildung, Beruf und Karriere

| Halle (Saale): 25. – 27.01.2013

Rund um die Themen Ausbildung, Berufsorien-

tierung und Studium mit einem breitem Infor-

mationsangebot zu weiteren Schritten in die be-

rufliche Zukunft.

> www.halle-messe.de

CoSMETICAKosmetik-Fachmesse für Beauty-Profis

| Hannover: 26. – 27.01.2013

Die Cosmetica in Hannover ist eine der rich-

tungsweisenden Messen der Branche.

> www.cosmetica.de

JoB MESSE MüNCHENInformations- und Networkingplattform

für Aus- und Weiterbildung

| München: 26. – 27.01.2013

Informations- und Networkingplattform für

Existenzgründung, Aus- und Weiterbildung und

der Berufs- und Studienwahl.

> www.jobmessen.de

FeBrUar 2013

CHANCE gIESSENMesse für Ausbildung, Studium, Weiterbil-

dung und Existenzgründung

| gießen: 03. – 04.02.2013

Die Fachmesse in Gießen für Ausbildung, Studi-

um, Weiterbildung, Existenzgründung und Un-

ternehmensentwicklung.

> www.chance.messe-giessen.de

März 2013

INTERNoRgA 2013Fachmesse für Hotellerie, gastronomie, ge-

meinschaftsverpflegung, Bäckereien und

Konditoreien | Hamburg: 08. – 13.03.2013

Rund 1.000 Aussteller aus 24 Nationen bieten auf

den ca. 84.000 m² Ausstellungsfläche der Messe

Hamburg einen lückenlosen Überblick über die

gesamte Angebotspalette aller Marktsegmente

des Außer-Haus-Markt.

> www.internorga.com

gASTRo VISIoN 2013Branchentreff für Visionäre und Entscheider

aus Hotellerie, gastronomie und Catering

ort: Hamburg | 08.03.2013 – 12.03.2013

Rund 70 Aussteller präsentieren ihre neuen Pro-

dukte und Dienstleistungen zu den Themen Be-

verage, Food, Grosshandel, Non Food, Technik

und Medien.

> www.gastro-vision.com

AUFSCHWUNg FRANKFURT AM MAINMesse und Kongress für Existenzgründer

und junge Unternehmen

| Frankfurt am Main: 19.03.2013

Die Aufschwung Messe und Kongress für Existenz -

gründung und junge Unternehmen ist die Infor-

mations- und Networkingplattform und hat sich

als Leitmesse für Existenzgründung und junge

Unternehmen in FrankfurtRheinMain etabliert.

> www.aufschwung-messe.de

Mai 2013

FRANCHISE-FoRUM 2013Jahrestagung des Deutschen Franchise-Ver-

bandes DFV | Berlin: 06. – 08.05.2013

Ein interessantes Tagungsprogramm begleitet

von einem Ausstellerbereich der Dienstleister

für die Franchise-Wirschaft erwartet die interes-

sierten Franchise-Geber.

> www.franchiseverband.de

Das sollten Sie

nicht verpassen!

nEwS & MorEVeranstaltungen

forSYSTEMS plant den Aufbau einer umfangreichen Daten-bank für Ihre Termine. Unter www.forsystems.pro können die Termine dann komfortabel gefiltert werden, in den jeweiligen

Ausgaben erscheint eine Auswahl. Senden Sie ihre Termine einfach an redaktion@forsystems.pro.

< 49

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50 > < 4 | 2012 >

… wir erreichen Sie.VorSChauauf die nächste ausgabe

zum abschluss…

Die erste Ausgabe eines neuen Fachmagazins –

eine ganz besondere Herausforderung für alle

Beteiligten. Schon alles gelesen? Oder erst ein-

mal auf die letzte Seite geschaut? An dieser Stelle

wagen wir einen Ausblick auf die nächste Ausga-

be und schauen vorher noch zurück auf die ak-

tuelle Ausgabe.

FoRSYSTEMS 4-2012: AUSgABE NR. 1

Im Sommer ist die Idee zur forSYSTEMS ent-

standen, der Weg von der Idee bis zur Um-

setzung liegt nun hinter uns. Viele neue Erfah-

rungen konnten wir sammeln, viele neue

Herausforderungen liegen im nächsten Jahr vor

uns. Die erste Ausgabe ist stark bezogen auf

Franchise-Netzwerke. In den nächsten Ausga-

ben werden auch andere Netzwerke stärker in

den Fokus genommen. Die forSYSTEMS hat sich

geöffnet für alle Formen von Unternehmens-

netzwerken. Wir haben noch einen weiten Weg

vor uns, wir wollen uns einen festen Platz auf Ih-

rem Schreibtisch verdienen – diese Aufgabe

nehmen wir ernst!

Für unsere Redakteure war es nicht einfach, sich

beim ersten Mal bekannt zu machen, forSYS-

TEMS? „Was ist das?“. So war es zu Beginn nicht

immer einfach, die richtigen Gesprächspartner

zu bekommen und z. B. für ein Interview zu be-

geistern. Denn die forSYSTEMS hat keinen gro-

ßen Verlag im Rücken. Dafür aber ein Team mit

toller Motivation und großem Engagement!

In Erinnerung bleiben auf jeden Fall die vielen,

netten Kontakte zu den Systemen in der aktuel-

len Ausgabe. Die Atmosphäre war durchgehend

geprägt von unglaublicher Unterstützung und

Kooperation, dafür möchten wir uns als Redakti-

on ausdrücklich an dieser Stelle bedanken!

Falls Sie uns als Leser eine Rückmeldung zu ers-

ten Ausgabe zukommen lassen möchten: redak-

tion@forsystems.pro. Mit Ihrer Kritik oder auch

Ihren Anregungen helfen Sie uns, die forSYS-

TEMS weiterzuentwickeln.

FoRSYSTEMS 4-2013: AUSgABE NR. 2

Ein Fachmagazin 4mal im Jahr zu produzieren

bedeutet zwangsläufig, durchgehend zu planen,

zu schreiben, Ideen zu entwickeln. Die Bran-

chenschwerpunkte sind schon für das ganze

Jahr geplant, andere Artikel sind schon für be-

stimmte Ausgaben geplant. Im Februar heißt es

wieder „Redaktionsschluss“, bis dahin dürfen

wir wieder kreativ werden. Dabei können Sie uns

aktiv unterstützen!

Schwerpunkt der nächsten Ausgabe werden fol-

gende Branchen sein: Heim & Bau, Kleidung &

Mode, Möbel & Dekoration. Darüber hinaus

werden wir wieder Interessantes zusammentra-

gen zu den Themen Management, Marketing,

Personal, Finanzen und Recht sowie sicher auch

wieder eine bekannte Persönlichkeit aus der

Welt der Unternehmensnetzwerke vorstellen.

Sie haben interessante Inhalte oder Themen in

diesen Bereichen? Bitte melden Sie sich bei uns,

wir freuen uns auf Ihre Anregungen!

Besonders möchten wir die auf Unternehmens-

netzwerke spezialisierten Dienstleister aufrufen,

sich in der forSYSTEMS zu engagieren, melden

Sie sich gerne direkt bei mir persönlich – die Sys-

teme suchen nach guten Dienstleistern mit Er-

fahrung!

Vielen Dank für Ihr Interesse!

Guido Dermann

Chefredakteur

IMPRESSUM

Aktuelle Auflage: 10.000 Exemplare

Die forSYSTEMS erscheint 4x pro Jahr, die nächste Ausgabe

erscheint im März 2013.

Herausgeber: Basis.Liste GmbH

Postfach 1151 | 48302 Senden

Tel. +49 (0) 25 97 222 91 40-0 | Fax +49 (0) 25 97 222 91 40-9

Geschäftsführer Dr. Martin Ahlert

HRB 12163 AG Coesfeld | USt.-IdNr.: DE 269 6841 89

Redaktion forSYSTEMS:

Chefredaktion: Guido Dermann

Wüllnerstraße 3 | 48149 Münster

Tel. +49 (0) 251 3900-132 | Fax +49 (0) 251 3900-159

E-Mail: redaktion@forsystems.pro

Anzeigenleitung:

Guido Dermann

Wüllnerstraße 3 | 48149 Münster

Tel. +49 (0) 251 3900-132 | Fax +49 (0) 251 3900-159

E-Mail: gd@forsystems.pro

Bezugsmöglichkeiten: Bestellformular über

> www.forsystems.pro.

Internet: Alle Artikel sind im Internet abrufbar. Das dortige

Archiv ist über alle Ausgaben hinweg komfortabel durchsuch-

bar, Artikel sind nach Themenbereichen verschlagwortet.

Bildquellen: Alle genutzten Bilder wurden uns von den ge-

nannten Systemen bzw. Personen zur Verfügung gestellt, wei-

tere Quelle: Shutterstock.

Konzeption und gestaltung:

Agentur Livingpage® GmbH & Co. KG, Münster

> www.livingpage.com

Druck: Griebsch & Rochol, Hamm

> www.grd.de

Verantwortung beginnt mit den richtigen Fragen und wir bei McDonald’s hören nicht auf, Fragen zu stellen. Denn nur so fi ndet man Antworten – und damit Lösungen für die Heraus-forderungen unserer Zeit.

Die langfristige Vision, ökologische und soziale Verantwortung in unserem Geschäftsmodell konsequent und sichtbar zu verankern, ist eine dieser Herausforderungen. Dabei stehen vier Handlungsfelder im Fokus: die Produktverantwortung und der ökologische Fußabdruck, unsere Rolle als attraktiver Arbeitgeber und McDonald’s als Marke im Dialog. Zwar haben wir heute noch nicht auf jede Frage eine Antwort parat. Doch wollen wir uns immer weiter verbessern und dabei unser Entwicklungspotenzial nutzen. So wollen wir auch in Zukunft einen Mehrwert schaffen: für unser Unternehmen und unsere Gäste, für die Gesellschaft und für die Umwelt. Und Antworten auf die Fragen fi nden, die uns alle bewegen.

NOCH FRAGEN?Viele Antworten zum Thema McDonald’s und Verantwortunggibt’s unter www.mcdonalds.de/verantwortung