31. Conceptul de cariera

CONCEPTUL DE CARIER N VIZIUNE GENERAL-EUROPEAN

CUPRINS1.Introducere....2 2. Managementul carierei.....4 3.Principalele obiective ale managementului carierei.....................................................................6 4. Conceptul de planificare a carierei..7 5. Planificarea carierei organiza ionale......10 6. Planificarea carierei individuale........14 7. Eficacitatea carierei....20 Bibliografie....22

Dimensiunea european a managementului personalului organiza iei

1

1. 1.INTRODUCEREII 2.Conceptul de carier are numeroase n elesuri, n general fiind asociat cu ideea de mi care ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un anumit domeniu de activitate, cu scopul de a ob ine mai mul i bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere. O carier se refer la situa ii diferite pentru oameni diferi i. Tradi ional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care de in roluri manageriale. Treptat, conceptul de carier a dobndit o accep iune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global . Astfel, conceptul de unor noi carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului de inut sau chiar n cadrul altor ocupa ii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fa servicii sau a unor responsabilit i mai mari cre te, pe m sur ce timpul trece i se acumuleaz experien . De i conceptul de carier este clar legat de munc , acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experien a muncii, ci i modul de via sau condi iile de trai, deoarece via a extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cariera reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privit n contextul vie ii i dezvolt rii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitate de angajat. Astfel, conceptul de carier are mai multe n elesuri: y avansare - aceast viziune presupune mobilitate, ascensiunea ntr-o organiza ie sau n ierarhia profesional ; y profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupa ii constituie o carier , n timp ce alte ocupa ii sunt gndite ca posturi; y succesiune de posturi de-a lungul vie ii - cariera reprezint individuale. Poate fi privit istoria unor posturi i ca o succesiune de func ii, n ordinea cresc toare a - abordare subiectiv care se

prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil . y serie de roluri de-a lungul vie ii legate de experien concentreaz asupra istoriei unei experien e de munc, care poate cuprinde propriile


2

concep ii, aspira ii, succese, insuccese. Aceasta presupune c o carier este un concept individual deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experien e legate de munc . y percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experien ele i activit ile de munc de-a lungul vie ii personale. Aceast defini ie

propus de Douglas Hall are n vedere att aspecte subiective (experien , roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe posturi), f r a face referiri la ceea ce nseamn avansarea persoanelor. y cadru dinamic n care o persoan i percepe via a n ntregul ei - interpretare subiectiv n care se interpreteaz petrecute. n general pot fi distinse dou aspecte importante ale carierei: cariera obiectiv - care are la baz dezvoltarea personalului i deci ansele de promovare ale acestuia; cariera subiectiv - care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n via a proprie a fiec rui individ. De asemenea o carier poate fi lung sau scurt , iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n acela i timp. semnifica ia diferitelor calit i personale, ac iuni i lucruri

2. Managementul cariereiManagementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor,

strategiilor i planurilor care s permit organiza iei s - i satisfac necesit ile de resurse umane, iar indivizilor s - i ndeplineasc scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster). Managementul carierei planific organiza ii n concordan i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei

cu evalu rile nevoilor organizatorice, precum i cu performan ele,

poten ialul i preferin ele individuale ale membrilor acesteia (M. Armstrong ).


3

Managementul carierei are multiple leg turi cu celelalte activit i ale managementului resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrant a planific rii resurselor umane, iar evaluarea performan ei este una din condi iile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea poten ialului condi iilor i a calific rii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performan elor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesit ilor de dezvoltare ale angaja ilor. Nu trebuie neglijat dimensiunea interna ional a managementului carierei referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor angaja i care urmeaz s lucreze in str in tate. Managementul carierei cuprinde integrarea planific rii i dezvolt rii carierei, implic multiplele interdependen e func ionale ale planific rii carierei individuale, planific rii carierei organiza iei i dezvolt rii carierei. n ceea ce prive te managementul carierei trebuie men ionat faptul c n cadrul unei organiza ii pot exista numeroase probleme poten iale: dac un angajat cu o preg tire corespunz toare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dat este respins, angajatul ncepe s cread c a ajuns la un punct final n cariera sa ori c se afl ntr-un moment al carierei n care posibilit ile de promovare sunt foarte reduse; promovarea unui angajat ntr-un post superior, care ns nu corespunde calific rii sau experien ei sale poate avea efecte nedorite; angaja ii pot considera c nu este o logic n promovarea respectiv i c singura solu ie este p r sirea organiza iei; c de i nu exist posibilit i imediate de promovare a unui angajat, nu este satisf cut nici dorin a de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful direct consider postul existent; cu toate c au anse reale de promovare, unii angaja i, plictisi i i frustra i, renun ncerce atingerea unor astfel de obiective sau s - i valorifice propriul poten ial. Exist , de asemenea o serie de aspecte ale unui management al carierei necorespunz tor: feed-back necorespunz tor n leg tur cu posibilit ile de dezvoltare a carierei;Dimensiunea european a managementului personalului organiza iei

posibilit ile sau calit ile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunz tor pe s

4

preocupare sc zut privind promovarea personalului; evitarea transferurilor justificate; men inerea prelungit pe posturile existente a angaja ilor cu o bun calificare, f r a fi ncurajat dezvoltarea acestora; lipsa unui sprijin n cazul acelor angaja i care nu sunt cunoscu i ca avnd un poten ial necesar promov rii; existenta unor preocup ri reduse n leg tura cu oportunit ile de dezvoltare a angaja ilor; marginalizarea sau chiar ndep rtarea acelor angaja i care nu se conformeaz modelelor de dezvoltare a carierei.

3. Principalele obiective ale managementului carierei Principalele obiective ale managementului carierei sunt: - promovarea unei politici de dezvoltare corespunz toare a carierei, n concordan cu natura

activit ii desf urate, precum i cu nevoile i posibilit ile individuale i organiza ionale; - integrarea nevoilor i aspira iilor individuale n nevoile i obiectivele organiza ionale; - satisfacerea nevoilor organiza ionale i amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a

organiza iei, prin recunoa terea nevoilor de preg tire i dezvoltare a angaja ilor; - identificarea i men inerea celor mai buni angaja i sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspira iilor personale pe termen scurt i lung; - elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angaja ii competen i, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunz toare; - ndrumarea i sus inerea angaja ilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan organiza iei; - sprijinirea angaja ilor n identificarea calific rilor i calit ilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare; cu poten ialul, nevoile i aspira iile acestora, precum i cu contribu ia lor n cadrul


5

- asigurarea preg tirii i dezvolt rii necesare angaja ilor pentru a le permite s fac fa

oric rui

nivel de responsabilitate, cu condi ia ca ace tia s aib poten ialul sau capacitatea s -l ating ; - dezvoltarea unor c i ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direc ii; - revitalizarea angaja ilor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; - ob inerea att pentru organiza ie, ct i pentru angaja ii acesteia a unor avantaje reciproce.

4. Conceptul de planificare a carierei n ultima perioad , managementul resurselor umane i-a orientat aten ia sau preocup rile asupra metodelor i c ilor de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezint : o procesul de identificare a nevoilor, aspira iilor i oportunit ilor privind cariera n cadrul unei organiza ii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul sus inerii carierei respective; o procesul de alegere a ocupa iilor, organiza iilor i c ilor de urmat n cadrul unei cariere; procesul continuu de descoperire, n cadrul c ruia o persoan dezvolt lent un concept propriu ocupa ional, ca rezultat al capacit ilor, nevoilor, motiva iilor i aspira iilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori; o procesul prin care angaja ii individuali identific scopurilor carierei. Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunit ilor, precum i de evaluare a rezultatelor. Acest proces complex angajeaz att responsabilitatea individului ct i a organiza iei, de aceea trebuie s aib n vedere numeroase aspecte: i traduc n via pa ii pentru atingerea


6

- membrii organiza iei trebuie s fie recunoscu i i trata i ca indivizi cu nevoi, dorin e i abilit i unice; - indivizii sunt mult mai motiva i ntr-o organiza ie care r spunde aspira iilor lor; - indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direc ii de ac iune dac le sunt ar tate ct mai exact oportunit ile sau dac sunt ncuraja i i ndruma i Majoritatea organiza iilor au n vedere carierele angaja ilor cu performan e nalte i cu posibilit i mari de promovare. Ace ti angaja i sunt a a-zisele vedete sau stele n ascensiune, c rora li se acord o asisten pentru drumul rapid. Majoritatea angaja ilor sau a a-zi ii oameni de baz , care au anse mai reduse de promovare, sper la rndul lor, ca, n urma rezultatelor ob inute, s fie recompensa i cu o promovare. Rareori exist un mecanism formal prin care individul s devin parte a unui proces de planificare a carierei. Tot mai multe organiza ii i sporesc preocup rile n domeniul managementului carierei, elabornd planuri i programe ale evolu iei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfec ion rii resurselor umane. Planificarea carierei, implic , de asemenea, armonizarea nevoilor carierei trebuie s realizeze o concordan i aspira iilor sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei sau

individuale cu nevoile i oportunit ile organiza ionale. Pentru a fi ct mai eficient , planificarea ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale organiza iei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i programele de preg tire i dezvoltare. Consilierea carierei este cuprins de obicei, n evaluarea performan ei, proces care permite angajatului s cunoasc nu numai posibilit ile sale, ci i ceea ce i ofer viitorul. De aceea, managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s realizeze consilierea carierei nu numai n cadrul unui anumit compartiment, ci n ntreaga organiza ie. Prin urmare, n procesul planific rii carierei trebuie realizat o integrare ct mai deplin a nevoilor individuale i organiza ionale privind cariera. Planificarea carierei este un proces cheie n managementul carierei deoarece utilizeaz datele i informa iile privind nevoile i oportunit ile organiza ionale, precum i poten ialul sau performan ele angaja ilor, pe care le traduce, n cele din urm , n programe de dezvoltare aDimensiunea european a managementului personalului organiza iei

7

carierei. De aceea, baza planific rii carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de alt angaja ilor. De i un plan detaliat al evolu iei carierei profesionale a fiec rui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit, trebuie s fie posibil s se elaboreze o politic a evolu iei carierei care s orienteze activitatea de perfec ionare i s motiveze performan a individual . F r s constituie un angajament fa model clar fa activit ii. de fiecare persoan la care se refer , o astfel de politic ofer un de care angaja ii i pot compara speran ele, dorin ele sau n zuin ele individuale parte, evaluarea poten ialului, comportamentului i performan elor

i n leg tur cu care i pot direc iona eforturile de autoperfec ionare i de mbun t ire a

Planificarea carierei poate fi tratat la nivel organiza ional sau individual, n ambele cazuri att organiza ia, ct i individul ac ionnd i avnd permanent n vedere interesul comun. Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei organiza ii sunt urm toarele:Dimensiunea european a managementului personalului organiza iei

8

A. Modelul ans

i noroc

Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar pe ans i noroc. Individul trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n i are o rat nalt de locul potrivit i la momentul potrivit. De i, con ine elementul ans deziluzie, acest model este urmat de un num r mare de indivizi.

B. Modelul organiza ia tie cel mai bine Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o pozi ie pe alta sau de pe un post pe altul, n func ie de nevoile organiza iei. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const n ob inerea unui c tig ct mai substan ial din recunoa terea propriilor calit i i performan e, urmnd s - i ndeplineasc cu con tiinciozitate propriile responsabilit i i sarcini de serviciu. Dac angajatul a teapt ca doar organiza ia s -l g seasc sau s -l identifice i s -l numeasc , el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direc ie. C. Modelul auto-orientat Acest model duce la performan i mul umire. Angaja ii i stabilesc singuri cursul de

dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asisten a furnizat de organiza ie. Angaja ii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor. 5. Planificarea carierei organiza ionale Planificarea carierei organiza ionale implic parcurgerea urm toarelor etape: a) identificarea angaja ilor; b) stabilirea c ilor carierei; c) stabilirea responsabilit ilor; d) dezvoltarea planurilor individuale.


9

A) Identificarea angaja ilor De i, ideal, programul de planificare a carierei organiza ionale trebuie s cuprind to i angaja ii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovede te c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece, unii angaja i, pur i simplu nu doresc s participe la procesul respectiv. Pot exista angaja i ale c ror anse sau posibilit i de promovare sunt reduse, ceea ce i determin s se orienteze c tre alte organiza ii. Pot exista angaja i ale c ror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostili organiza iei. Prin urmare, organiza ia trebuie s identifice, n primul rnd, angaja ii care doresc s - i cunoasc capacit ile, abilit ile sau posibilit ile de dezvoltare, care accept responsabilit i sporite.B) Stabilirea c ilor carierei

instruirea necesar

i ncearc

s - i asume

Planificarea carierei organiza ionale implic stabilirea c ilor carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi, mi carea oamenilor n cadrul organiza iei sau n afara acesteia. Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa c tre nivelele ierarhice superioare, la oportunit ile oferite de organiza ii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera. Din perspectiva organiza iei, c ile carierei constituie informa ii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere trecerea planificat a angaja ilor printr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, c ile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care dore te s le de in pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. Un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poare avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organiza ie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupa ii. n interiorul unei organiza ii, se pot distinge mai multe direc ii de mi care: Mi carea vertical : Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv ridicarea sau coborrea pe linia vertical a sistemului de management. n mi carea vertical , problema central const nDimensiunea european a managementului personalului organiza iei

10

dezvoltarea competen ei, n general, i a competen ei manageriale n special. Individul r mne n domeniul s u func ional sau de preg tire profesional , n care a dobndit deja experien a i cuno tin ele necesare. Mi carea orizontal : Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Mi carea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune necesit i noi de specializare, calit i i aptitudini de specialitate. Mi carea diagonal : Este o combina ie a celor dou modalit i precedente de schimbare a statutului

individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu func ional i la alt nivel ierarhic, care impune noi cuno tin e de specialitate. Mi carea diagonal const n schimbarea domeniului func ional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului s u ierarhic. Aceast mi care are n vedere dezvoltarea competen ei manageriale i profesionale. Are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic . Mi carea centripet : Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organiza ionale spre firma de baz . Deoarece mi c rile indivizilor de-a lungul c ilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai pu in, de c tre organiza ie, succesul individului n carier depinde i de gradul n care acesta se adapteaz cerin elor organiza iei. De aceea, o aten ie deosebit este acordat socializ rii, respectiv procesului prin care individul con tientizeaz a tept rile organiza iei. Socializarea poate fi formal , ori de cte ori se elaboreaz programe de orientare a noilor angaja i, sau informal , ori de cte ori, managerii aduc la cuno tin angaja ilor noi informa ii relevante despre a tept rile organiza iei. n Fig. 3 sunt reprezentate grafic principalele modalit i de mi care a individului n cadrul carierei profesionale.


11

Fig. 3 Direc iile de mi care n carier ( dup P. Rudiger )

C) Stabilirea responsabilit ilorPentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient este necesar s stabileasc i s se

se cunoasc principalele responsabilit i din acest domeniu de activitate.

Armonizarea att a capacit ilor, nevoilor i preferin elor individuale, ct i a oportunit ilor organiza ionale nu se realizeaz de la sine. Organiza iile, managerii, n general trebuie s n eleag nevoile i aspira iile angaja ilor, n timp ce ace tia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunit ilor organiza iilor. De i to i managerii ar trebui implica i n aceast activitate, pu ini manageri posed preg tirea i experien a necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. n acest sens, responsabilit ile organiza iei pot fi: y y evaluarea ct mai realist a obiectivelor organiza ionale; elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea planific rii i dezvolt rii carierelor subordona ilor; y conducerea, sus inerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie s fie recunoscut printr-un program formal;Dimensiunea european a managementului personalului organiza iei

12

y

organizarea unor sisteme informa ionale i informatice care s permit ct mai eficient a acestora;

actualizarea

permanent a tuturor informa iilor necesare n managementul carierei, precum i folosirea consilierea carierei, men inerea unui dialog permanent ntre manageri i subordona i i dezvoltarea unor planuri organiza ionale i individuale n acest domeniu; y y urm rirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angaja ilor; evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.

y

Responsabilit ile angaja ilor constau n: y autoevaluarea abilit ilor sau a capacit ilor, nevoilor sau aspira iilor personale, precum i a propriului sistem de valori; y y y y analiza atent a obiectivelor sau op iunilor privind cariera individual; comunicarea nevoilor individuale de preg tire i dezvoltare; folosirea tuturor oportunit ilor de preg tire i dezvoltare; elaborarea i urm rirea planurilor de ac iune n domeniul carierei. D) Dezvoltarea planurilor individuale Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane eviden iaz faptul c

dezvoltarea unor noi valori i cerin e n domeniul carierei a f cut ca acestea s lase o marj din ce n ce mai mare op iunii individuale, iar angaja ii s manifeste o anumit re inere n leg tur cu planificarea carierei lor de c tre al ii. Aceasta nu nseamn c angaja ii resping anumite c i ale carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personalit i, adoptnd, pe acelea care li se potrivesc n mai mare m sur . Planificarea carierei promoveaz o libertate de op iune individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul c rora angaja ii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de preg tire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei.


13

n timp ce planificarea carierei organiza ionale se concentreaz asupra posturilor i necesit ilor pe termen lung i scurt ale organiza iei, planificarea carierei individuale se concentreaz , ndeosebi, asupra capacit ilor, abilit ilor sau calific rilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspira iilor acestuia. Individul trebuie s - i identifice abilit ile i aspira iile, iar prin consiliere s n eleag care sunt cerin ele de preg tire i dezvoltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o anumit rut profesional . Deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile organiza ionale i scopurile carierei individuale, este deosebit de important n elegerea ct mai corect i complet a factorilor care influen eaz alegerea carierei.

Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influen ate de o serie de factori ai succesului n via , n general, i ai succesului profesional, n special. Principalii factori care influen eaz alegerea carierei sunt: auto-identitatea - cariera reflect modul n care ne n elegem pe noi n ine i imaginea noastr despre sine. interesele - oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le n eleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. personalitatea - orientarea noastr personal , ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influen eaz alegerea carierei. Dup opinia lui John Holland, expert n consilierea carierei, personalitatea unui individ (valori, motive, nevoi) este un alt factor determinant n alegerea carierei, existnd mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orient ri: orientarea realist oamenii sunt atra i de cariere sau ocupa ii care implic activit i fizice; orientarea privind cunoa terea oamenii sunt atra i mai mult de activit i care implic gndire, organizare, n elegere, dect de activit i afective care implic impresii, emo ii; orientarea social oamenii sunt atra i de cariere care implic rela ii interpersonale; orientarea conven ional oamenii sunt atra i de activit i care implic o anumit structur , legi i reglement ri, i n care se a teapt ca angaja ii s subordoneze nevoile personale celor organiza ionale; sentimente,


14

orientarea ntreprinz toare oamenii sunt atra i de cariere care implic activit i verbale, scopul lor fiind influen area celorlal i; orientarea artistic oamenii sunt atra i de cariere care implic autoexprimarea prin crea ie artistic sau activit i individuale; mediul social - acest factor de influen a carierei are n vedere aspecte ca: tehnica i i economic a tehnologia, educa ia sau preg tirea, nivelul ocupa ional, situa ia social

p rin ilor. Amploarea schimb rilor tehnice i tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situa ia unor specializ ri pe cale de dispari ie au dus la concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organiza iile s recunoasc necesitatea planific rii carierei i a dezvolt rii multiplelor calific ri. La mijlocul carierei, se manifest o tendin nalt, o mai mare satisfac ie n carier 6.1. Stadiile carierei n elegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic , luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vie ii unui individ. Interdependen a dintre stadiile carierei i stadiile vie ii este deosebit de important , deoarece, fiecare etap din carier , duce la un nivel superior de n elegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de via modific att aspira iile, preferin ele i dorin ele individului privind cariera, ct i comportamentul acestuia. Dup unii autori, indiferent de activit ile desf urate de-a lungul vie ii lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvolt rii carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei i eliberare. Pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalit ii n diferite stadii ale vie ii, J.R. Schermerhord a elaborat un model al stadiilor carierei n care se au n vedere cele mai relevante tranzi ii ale vie ii individului (maturitatea timpurie, maturitatea i tranzi ia c tre mijlocul vie ii, maturitatea trzie) care au numeroase implica ii att asupra activit ii profesionale, ct i asupra problemelor personale. Dac maturitatea timpurie este o perioad n care, n general, se completeaz preg tirea profesional sau educa ia, se alege un anumit post sau are loc c s toria, ajuns la maturitate i laDimensiunea european a managementului personalului organiza iei

de cre tere,

de schimbare a posturilor, tendin determinat de dorin a de a ob ine un statut social mai i o calitate mai nalt a vie ii.

15

tranzi ia spre mijlocul vie ii, individul poate fi confruntat cu anumite obliga ii familiale care pot duce, n multe situa ii la frustr ri legate de carier . Parcurgnd modelele prezentate privind stadiile carierei, se poate constata c nu prezint elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc impunndu-se cunoa terea oportunit ilor i a constrngerilor diferitelor stadii ale carierei. A. Stadiul de explorare n acest stadiu individul exploreaz diverse alternative ocupa ionale, o varietate larg de posturi sau activit i, ncearc s le n eleag i s le compare cu propriile interese, aspira ii preferin e, dorin e i posibilit i, precum i cu propriul sistem de valori. Pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 ani, perioad n care indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobndesc noi cuno tin e i deprinderi. Alegerea unei organiza ii sau a unui post, intrarea ntr-o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibilit i ct i o evaluare a oportunit ilor oferite de organiza ie pentru a se realiza o armonizare corespunz toare a raportului individ-post-organiza ie. n aceast perioad individul i descoper identitatea, i completeaz educa ia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educa ionale bazate pe informa ii ct mai realiste privind alternativele ocupa ionale. Problema cheie n acest stadiu o constituie concordan a ntre posibilit ile, sl biciunile, valorile i stilul de via post. B. Stadiul de stabilire Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vie ii active. n acest stadiu al carierei are loc procesul accept rii unei anumite organiza ii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organiza ia respectiv . Angaja ii dobndesc experien e noi n munc , iar celor cu un poten ial corespunz tor li se asigur oportunit i de promovare. Angajatul trece de la rela ia de dependen caracteristic stadiului de exploatare la o activitate i de munc dorit de un individ i cerin ele i avantajele unui nivel ocupa ional sau ale unui

independent , deoarece i-a demonstrat competen a ntr-un anumit domeniu.


16

n m sura n care angajatul dezvolt o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului i insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor i sprijinul din partea efului direct devin deosebit de importante. Se testeaz n continuare capacit ile i aptitudinile pentru a se constata n ce m sur acestea corespund alegerii ocupa ionale ini iale sau necesit unele schimb ri. La sfr itul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal din care se desprind trei substadii sau direc ii distincte: cre tere (dezvoltare) sau avansare, men inere, stagnare sau declin. C. Mijlocul carierei Acest stadiu al carierei poate cuprinde cre teri (dezvolt ri) i avans ri viitoare sau men inerea situa iei. Pentru acei angaja i care continu s avanseze, sprijinul organiza ional r mne important, n timp ce pentru cei a c ror carier se men ine i care au, n multe situa ii, acela i sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. n acest caz sprijinul organiza ional trebuie s cuprind folosirea c ilor laterale ale carierei, l rgirea posturilor, i folosirea unui dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru al ii, preg tirea continu celui care nva

sistem flexibil de recompense. Este stadiul carierei n care se a teapt s se treac de la situa ia la statutul omului de ac iune i perioada n care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realiz rilor ob inute. Exist , de asemenea, o perioad cnd mul i oameni con tientizeaz limitele lor, nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realiz rilor i o schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de via pentru securitate i siguran sau pentru independen i libertate. i de munc . Mul i oameni trebuie s realizeze, ceea ce Schein nume te ancorele carierei, respectiv preocup rile de baz

D. Stadiul de eliberareDup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai pu in rapid , mul i oameni prefer o cre tere mai lent , o via mai pu in organizat , un ritm mai pu in impus i chiar o stagnare. Uneori, ultimii ani ai vie ii active pot fi o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece preg tirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emo ional din organiza ie cu mult nainte ca separarea fizic s aib loc. Pot fi ncredin ate i acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mic responsabilitate, iar rela iile de munc pot fi adaptate n raport cu valoarea lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus s o depun pentru a le men ine. Angaja ii pot oferi informa ii, consultanDimensiunea european a managementului personalului organiza iei

i17

ra ionamente sau judec i de nepre uit. Se pot implica n activit i noi i mai cuprinz toare, cei cu calit i i performan e superioare devenind mentori. Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea stilului de via ct i organiza iei. 6.2. Dezvoltarea carierei Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui individ i care cuprinde programele i activit ile necesare ndeplinirii planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interac iunii dintre aptitudinile i dorin a de realizare a individului i oportunit ile oferite de organiza ie. Individul este cu att mai mul umit de cariera sa, cu ct organiza ia i poate oferi c ile sau rutele profesionale care s -i pun n valoare preg tirea i s -i dezvolte aptitudinile. Dezvoltarea carierei trebuie privit n contextul vie ii i dezvolt rii n ansamblu a unui individ. Orice individ i dezvolt o strategie proprie i un concept propriu al carierei, prin care i autoevalueaz posibilit ile i valorile. Din perspectiva organiza iei, dezvoltarea carierei are n vedere, stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de preg tire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificult i n atragerea, men inerea i dezvoltarea personalului. De aceea, dezvoltarea carierei angaja ilor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performan elor la nivel organiza ional, deoarece, faza planific rii i dezvolt rii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mai corect angaja ilor. Dup Lawrence A. Klatt, cele mai importante componente ale dezvolt rii carierei sunt: y y y y stabilirea scopului i acordului de preg tire; sarcinile critice ale postului; preg tirea i alte experien e dobndite; evaluarea periodic , feed-back-ul, pe baza scopului i acordului de preg tire. a poten ialului i performan elor i de munc , consultan a specializat trebuie s ajute angaja ii s ntmpine schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att individului


18

Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigur cunoa terea ct mai precis a pozi iei individului n cadrul dezvolt rii acesteia, a drumului parcurs, precum i a condi iilor sau cerin elor i cuno tin elor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus. Dup cum se constat n figura prezentat , procesul dezvolt rii carierei trebuie s cuprind nu numai stabilirea scopurilor carierei i a acordurilor de preg tire, ci i unele evalu ri periodice i feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele nregistrate i ncadrarea n timp. Pe parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot ap rea unele probleme legate de integrarea dezvolt rii carierei i planificarea resurselor umane, prin programele de dezvoltare a carierei urm rindu-se armonizarea permanent oportunit ilor organiza ionale n continu a nevoilor individuale i a schimbare. Leg tura ntre dezvoltarea carierei i

planificarea resurselor umane este evident deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacit ilor i abilit ilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capacit i i abilit i. 7. Eficacitatea carierei Eficacitatea carierei este apreciat att din perspectiva individului, ct i a organiza iei. De i pot exista numeroase caracteristici ale eficacit ii carierei, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacit ii carierei sunt: a) performan a carierei; b) atitudinea fa de carier ; c) adaptabilitatea carierei; d) identitatea carierei. a) Performan a carierei Din perspectiva organiza iei, performan a carierei este deosebit de important deoarece aceasta se afl n leg tur direct cu eficacitatea organiza ional . M rimea salariului i pozi ia


19

avansat n ierarhie reflect , n majoritatea cazurilor, m sura n care individul contribuie la realizarea performan ei organiza ionale. Trebuie avute n vedere o serie de aspecte cum ar fi: m sura n care sistemul de evaluare a performan ei i sistemul de recompense recunosc pe deplin performan a. Este posibil ca angajatul s necesar , fie c nu dore te s acorde recompensa respectiv . organiza ia a teapt performan a individului, ns acesta nu dore te sau nu este capabil so realizeze. Performan a este necorespunz toare poten ialului individului care este mult mai mare, deoarece individul poate avea i alte interese nelegate de post: familie, preocup ri extraprofesionale. nu primeasc recompensa corespunz toare performan ei carierei, deoarece organiza ia fie c nu are capacitatea

b) Atitudinea fa

de carier

Se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor. Indivizii cu astfel de atitudini sunt, n general, bine integra i n organiza ie i se implic n activit ile cerute de posturile lor. Atitudinile pozitive fa de carier pot coincide cu necesit ile carierei i cu oportunit ile oferite care trebuie s corespund intereselor, valorilor i abilit ilor indivizilor.

c) Adaptabilitatea carierei Implic aplicarea ultimelor cuno tin e, deprinderi sau calific ri i tehnologii n realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimb ri i dezvolt ri ale profesiilor sau ocupa iilor contemporane. Dac indivizii nu fac dovada capacit ii lor de adaptare la schimb rile respective i nu introduc aceste schimb ri n practica carierei lor, exist riscul nvechirii premature a cuno tin elor dobndite care poate duce la pierderea posturilor ocupate. Avnd n vedere avantajele reciproce ale adaptabilit ii carierei i organiza ia este preocupat de ndeplinirea


20

acestui criteriu al eficacit ii, alocnd n acest sens importante sume de bani pentru preg tirea i dezvoltarea angaja ilor s i. d) Identitatea carierei Acest criteriu de apreciere a eficacit ii carierei cuprinde dou componente: m sura n care indivizii sunt con tien i i demonstreaz claritate n ceea ce prive te interesele i aspira iile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori; m sura n care indivizii percep via a lor n raport cu timpul care trece sau n eleg s - i rezolve problemele vie ii. Realizarea eficacit ii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat n func ie de mai multe criterii care se intercondi ioneaz n moduri diferite pentru indivizi diferi i. Implic o n elegere individual i organiza ional a importan ei caracteristicilor sau criteriilor avute n vedere fiind strns legat de performan a organiza ional .


21

BIBLIOGRAFIE

PETRESCU I., Managementul resurselor umane , Ed. Lux Libris, Bra ov, 1995. BURLOIU P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucure ti. 1997. GIBSON J.L., IVANCEVICH J.M., Organizations, Bussiness Publications Inc., Texas, 1988. MANOLESCU A., Managementul resurselor umane, ed. A IV-a, Ed. Economic , Bucure ti, 2004. MATHIS R.L., NICA P.C., RUSU C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic , Bucure ti, 1997. NICA P., Managementul firmei, Ed. Condor, Ia i, 1994. NOVAC E., S R TEAN E., ABRUDAN D., Managementul resurselor umane, Ed. Mirton, Timi oara, 1998. PITARIU H.D., Managementul resurselor umane, Ed. All, Bucure ti, 1994.


22

Documents

31. Conceptul de cariera