326326 hoan-thien-kenh-phan-phoi-san-pham-cua-c

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬPTS. Trương Đức Lực

MỤC L CỤ

LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH DẦU THỰC VẬT CÁI

LÂN.......................................................................................................................2

1.1.Giới thiệu công ty........................................................................................2

1.2.Lịch sử hình thành và phát triển...............................................................3

1.3.Sứ mệnh, tầm nhìn và triết lý kinh doanh của công ty............................4

1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty.............................4

1.4.1. Cơ cấu tổ chức của công ty................................................................4

1.4.2. Cơ cấu lao động của công ty..............................................................6

1.4.3. Các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của công ty......................................7

1.4.3.1. Các sản phẩm chính của công ty....................................................7

1.4.3.2. Thị trường tiêu thụ sản phẩm..........................................................7

1.4.3.3. Cơ cấu sản lượng, doanh thu và lợi nhuân gộp của các sản phẩm

tiêu thụ..........................................................................................................9

1.4.3.4. Chi phí sản xuất............................................................................11

1.4.3.5. Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.......................11

1.4.3.6. Tình hình kiểm tra chất lượng......................................................12

1.4.4. Báo cáo kết quả kinh doanh.............................................................13

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN

PHẨM CÔNG TY TNHH DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN...............................14

2.1 Cấu trúc kênh phân phối của công ty.................................................14

2.1.1. Thiết kế kênh phân phối...................................................................14

2.1.2. Đánh giá hiệu quả của kênh phân phối sản phẩm............................15

2.2 Đặc điểm và công tác tìm kiếm thành viên kênh phân phối.............16

2.2.1. Đặc điểm các thành viên kênh phân phối........................................16

2.2.2. Yêu cầu của công ty đối với các thành viên kênh phân phối...........17

2.3 Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối................17

SV: Đặng Tiến ThànhLớp: QTKD CN&XD 50A


2.3.1. Hoạt động quản lý mối quan hệ giữa các thành viên kênh phân phối17

2.3.2. Hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối.......19

2.3.3. Sự phối hợp các biến số Marketing Mix..........................................20

2.4 Công tác đánh giá các thành viên kênh phân phối............................21

2.5 Đánh giá khái quát về hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty. 22

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN

PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN..23

3.1 Những căn cứ hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm.......................23

3.1.1 Tổng quan về ngành dầu thực vật.......................................................23

3.1.2 Mục tiêu của công ty...........................................................................24

3.1.3 Phân tích SWOT..................................................................................25

3.1.4 Môi trường kinh doanh và khả năng của công ty................................27

3.2 Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm........................28

3.2.1 Quản lý các dòng chảy kênh...............................................................28

3.2.2 Công tác khuyến khích động viên các thành viên kênh......................29

3.2.3 Phối hợp đồng bộ các chính sách Marketing Mix...............................30

3.2.4 Công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh........................32

KẾT LUẬN.........................................................................................................33

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................34



DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của công ty......................................................................5

Sơ đồ 2: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty...................................14

Bảng 1: Cơ cấu lao động của chi nhánh phía Nam của công ty.............................6

Bảng 2: Sản lượng các loại sản phẩm chính của công ty.......................................9

Bảng 3: Cơ cấu doanh thu các sản phẩm của công ty............................................9

Bảng 4: Cơ cấu lợi nhuận gộp của sản phẩm chính.............................................10

Bảng 5: Cơ cấu chi phí sản xuất của Công ty......................................................11

Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2009-2011......13



LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời buổi kinh tế thị trường phát triển như hiện nay, các hoạt động quản

trị ngày càng đóng vai trò quan trọng và có tầm ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là với mảng quản trị kênh phân phối. Đưa

được sản phẩm đến tay người tiêu dung là 1 vấn đề rất quan trọng đối với mỗi

doanh nghiệp. Việc phân tích tình hình quản trị kênh phân phối sản phẩm giúp công

ty có nhìn nhận rõ ràng và đầy đủ những ưu điểm và nhược điểm từ đó tìm ra các

giải pháp kịp thời phát huy được điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp

nhằm nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh.

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động quản trị kênh phân phối sản

phẩm trong doanh nghiệp, em xin trình bày nghiên cứu của mình về kênh phân phối

sản phẩm của công TNHH dầu thực vật Cái Lân với tên đề tài:” Hoàn thiện kênh

phân phối sản phẩm của công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân”

Nội dung của đề tài gồm 3 phần chính :

Chương I : Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân

Chương II: Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm công ty TNHH

dầu thực vật Cái Lân

Chương III: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của

công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy Trương Đức Lực và

sự giúp đỡ của Ban giám đốc cũng như các phòng ban trong Công ty TNHH dầu

thực vật Cái Lân đã giúp em hoàn thành đề tài này.


1


CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH DẦU THỰC

VẬT CÁI LÂN

1.1.Giới thiệu công ty

Tên công ty: Công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân

Tên tiếng Anh: Cai Lan Oils & Fat Industries Co. Ltd

- Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân (CALOFIC) là công ty liên doanh giữa

Tổng công ty Công Nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (VOCARIMEX), trực thuộc Bộ

Công thương và Tập đoàn Wilmar, Singapore.

- Thành lập năm 1996 với số vốn ban đầu 22 triệu đô la và tổng vốn đầu tư

cho tới nay lên tới 75,8 triệu đô la, Công ty TNHH Dầu thực vật Cái

Lân(CALOFIC) là một trong những công ty liên doanh hàng đầu đã đặt nền móng

cho ngành công nghiệp sản xuất và chế biến dầu thực vật tại Việt Nam. Hiện nay,

CALOFIC có 2 nhà máy sản xuất tại Quảng Ninh, Hồ Chí Minh, hai văn phòng chi

nhánh tại Hà Nội và Hồ Chí Minh, với hơn 1.000 nhân viên tính trên toàn quốc.

- Từ khi thành lập cho đến nay, Công ty TNHH Dầu thực vật Cái

Lân(CALOFIC) đã không ngừng đẩy mạnh chất lượng sản phẩm, áp dụng nhiều

công nghệ mới vào sản xuất và nuôi dưỡng nhiều tài năng cho nguồn nhân lực, từng

bước giúp khẳng định vị trí của Công ty trên thị trường. Công ty TNHH Dầu thực

vật Cái Lân(CALOFIC) đã trở thành thương hiệu quen thuộc đối với khách hàng

thông qua những nhãn hiệu dầu thực vật nổi tiếng như NEPTUNE 1:1:1 - Điểm 10

cho sức khỏe - Điểm 10 cho chất lượng, SIMPLY - Cho một trái tim khỏe,

MEIZAN - Món ăn ngon - Tốt sức khỏe , KiIDDY - Tăng cường dưởng chất -

Thông minh vượt trội và Cái Lân - Cái Lân vào bếp - May mắn vào nhà. Bên cạnh

đó, Công ty còn sản xuất và bán các sản phẩm đóng trong can, thùng với nhiều kích

cỡ khác nhau; shortening đóng trong bịch các tông, bơ dành cho thực phẩm và bánh

kẹo.

- Nhờ nỗ lực không ngừng, nhãn hiệu NEPTUNE 1:1:1 đã được khách hàng

rất ưa chuộng và giành được giải thưởng Nhãn hiệu vàng của Hiệp hội Lương thực

Việt Nam trong nhiều năm liền. Hơn thế nữa, Công ty TNHH Dầu thực vật Cái


2


Lân(CALOFIC) cũng tích cực tham gia rất nhiều hoạt động xã hội.

Trụ sở chính: Cảng Cái Lân - Thành phố Hạ Long - Tỉnh Quảng Ninh - Việt

Nam

Tel: (84-33). 3846993 FAX: (84-33). 3845971

Email: [email protected]

Chi nhánh tại Hà Nội: Toà nhà V- TOWER, Số 649 phố Kim Mã - Phường Ngọc

Khánh, Quận Ba Ðình - Hà Nội - Việt Nam

Tel: (84.4). 37669723 Fax: (84.4). 37669736


Văn phòng Chi nhánh tại Hồ Chí Minh : Lầu 9, Phòng 903, tòa nhà Royal, 235

Nguyễn Văn Cừ, quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh - Việt Nam

Tel: (84.8). 38333168 Fax: (84.8). 38333166


Văn phòng Chi nhánh tại Hiệp phước, Hồ Chí Minh : Lô C 21, khu Công

nghiệp Hiệp Phước, huyện Nhà Bè, Thành phố Hồ Chí Minh - Việt Nam

Tel: (84.8). 37818806 Fax: (84.8). 37818802


1.2.Lịch sử hình thành và phát triển

- Năm 1996: ngày 12/08/1996, thành lập công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân

- Năm 1997: xây dựng nhà máy tại Quảng Ninh

- Năm 2001: mở chi nhánh tại Hà Nội

- Năm 2006: xây nhà máy Hiệp Phước và chuyển văn phòng về Hiệp Phước

- Năm 2007: sáp nhập tập đoàn Wilmar

- Năm 2008: thành lập chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh và mở văn phòng

mới tại Thành phố Hồ Chí Minh

- Trải qua 16 năm hình thành và phát triển, công ty đã xây dựng được một nên

móng rất vững chắc, trở thành một thương hiệu đáng tin cậy đối với người tiêu

dùng.


3

mailto:[email protected]





1.3.Sứ mệnh, tầm nhìn và triết lý kinh doanh của công ty

Sứ mệnh công ty: “ Nâng cao đời sống của người tiêu dùng Việt Nam thông

qua việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tối ưu với chi phí thấp nhất.”

Giá trị cốt lõi:

Hướng tới sự phát triển bền vững, chúng tôi hiểu việc xây dựng & gìn giữ các

giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và niềm tin lâu dài của tổ chức. Với Công ty TNHH

Dầu Thực Vật Cái Lân, tầm quan trọng nội tại nằm ở hệ thống sáu giá trị cốt

lõi TIÊN PHONG - LIÊM CHÍNH - HỢP TÁC - SÁNG TẠO - CHẤT

LƯỢNG - CON NGƯỜI.

Đây được coi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi cá nhân làm việc tích cực hiệu

quả, là hạt nhân liên kết mọi thành viên trong công ty với nhau, liên kết công ty với

khách hàng, với đối tác, và với xã hội nói chung.

TIÊN PHONG: Tự chủ công việc,tự tin chính mình

LIÊM CHÍNH: Làm việc trung thực, đối xử công bằng

HỢP TÁC: Sát cánh làm việc, chia sẻ thành công

SÁNG TẠO: Đổi mới tư duy, thường xuyên cải tiến

CHẤT LƯỢNG: Phấn đấu cùng nhau, đỉnh cao chất lượng

CON NGƯỜI: Chúng tôi luôn quan tâm đến bạn

1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty

1.4.1. Cơ cấu tổ chức của công ty


4


Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của công ty

- Giám đốc kinh doanh có 2 người phụ trách khu vực phía Bắc và phía Nam,

dưới họ sẽ là các phòng ban tương tự nhau ở cả 2 khu vực như ở sơ đồ cơ cấu trên.

- Do đặc trưng của công ty là kinh doanh ở 2 miền Nam Bắc nên các vị trí sẽ

đều có 2 người đảm nhận, 1 người phụ trách phía Bắc và 1 người phụ trách phía

Nam, trên họ là là người phụ trách toàn quốc, cũng là người đứng đầu các 4 phòng

ban như trên gồm:

- Phòng tổ chức: Tại đây có các phòng ban nhỏ hơn phụ trách các công việc vụ

thể khác nhau : Kiểm toán, tài chính, Nhân sự, Kế hoạch chiến lược.

- Phòng marketing: Chịu trách nhiệm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng

qua các kênh, cụ thể có bộ phận Nhãn hiệu, bộ phận Dịch vụ khách hàng và bộ phận

quản lý phân phối hàng.


5


- Phòng sản xuất: Chịu trách nhiệm về sản xuất, về chất lượng sản phẩm cũng

như kĩ thuật

- Phòng dự án sản phẩm mới: Nghiên cứu và đưa ra các dự án phát triển mặt

hàng mới.

1.4.2. Cơ cấu lao động của công ty

Dưới đây là cơ cấu lao động của chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh:

Bảng 1: Cơ cấu lao động của chi nhánh phía Nam của công ty

ST

T

Theo tiêu chí

phân loại

2009 2010 2011

Số

lượng

Tỷ

trọng

Số

lượng

Tỷ

trọng

Số

lượng

Tỷ

trọng

1 Theo giới tính 342 100% 340 100% 404 100%

Lao động nữ 96 28% 106 31% 117 29%

Lao động nam 246 72% 234 69% 287 71%

2 Công việc 342 100% 340 100% 404 100%

Quản lý,

văn phòng230 67% 173 51% 214 53%

Kỹ thuật viên 112 33% 167 49% 190 47%

3Trình độ

văn hóa342 100% 340 100% 404 100%

Cấp 2 12 3% 8 2% 7 2%

Cấp 3 58 17% 57 17% 59 15%

Trung cấp,

cao đẳng139 41% 139 41% 182 45%

Đại học 133 39% 132 39% 151 37%

Cao học 0 0% 4 1% 5 1%

Từ số liệu về cơ cấu lao động của 1 chi nhánh của công ty, ta có thể suy đoán

ra tình hình cơ cấu lao động chung của toàn bộ công ty.

Căn cứ vào bảng trên, ta thấy cơ cấu lao động của công ty ổn định và không có

sự thay đổi gì nhiều. Cơ cấu trên phụ hợp với đặc điểm sản xuất của công ty.


6


- Về cơ cấu theo giới tính, giới tính nam luôn chiếm tỉ lệ cao hơn và vẫn duy

trì như vậy qua các năm.

- Về cơ cấu theo công việc, cũng có sự tăng về số lượng do mở rộng quy mô

sản xuất nhưng tỉ lệ vẫn giữ ở mức ổn định.

- Về cơ cấu theo trình độ văn hóa, ổn định qua các năm, nhưng năm 2010,

2011 đã có thêm những lao động có trình độ cao học, nâng cao chất lượng công việc

của công ty.

1.4.3. Các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của công ty

1.4.3.1. Các sản phẩm chính của công ty

- Sản xuất những sản phẩm dầu ăn tinh luyện mang thương hiệu để tiêu dùng

trong nước và xuất khẩu như :

+Neptune 1:1:1

+SIMPLY

+Meizan

+Cái Lân

+Kiddy

+Olivoilà

- Ngoài ra, Công ty còn sản xuất các loại dầu công nghiệp, dầu hỗn hợp, bơ

thực vật, dùng trong công nghiệp thực phẩm và làm bánh kẹo.

1.4.3.2. Thị trường tiêu thụ sản phẩm

Thị trường tiêu thụ là một vấn đề cốt lõi để phát triển sản xuất. Các nhà sản

xuất phải tự tìm hiểu và nắm bắt nhu cầu của thị trường sản xuất ra những gì mà thị

trường đòi hỏi, với ý nghĩa đó thị trường có vai trò quyết định đối với sản xuất ,

kinh doanh của ngành.

Với quy mô dân số trên 86 triệu người, tốc độ tăng trung bình 1,2%/năm, cơ

cấu dân số trẻ, bên cạnh đó là sự phát triển nhanh về kinh tế và thu nhập, Việt Nam

là thị trường hấp dẫn cho ngành hàng tiêu dùng nói chung và ngành dầu thực vật nói

riêng, là cơ họi tốt cho các doanh nghiệp.

Thu nhập, mức sống và ý thức về vấn đề sức khỏe của người dân nâng cao, xu

hướng sử dụng sản phẩm dầu thực vật thay thế mỡ động vật ngày càng tăng.

Sản phẩm của công ty chiếm 45% thị phần về sản phẩm dầu thực vật trong


7


nước, là doanh nghiệp có thị phần cao nhất trong thị trường hiện giờ. Công ty vẫn

đang tiếp tục giữ vững thị phần của mình trong thị trường.

Hiện nay công ty đã có sản phẩm đa dạng đánh vào các phân khúc thị trường

khác nhau từ cao đến thấp:

Mức độ bao phủ rộng khắp như vậy là một điểm mạnh và cũng là điểm mà

doanh nghiệp cần lưu ý. Chúng ta có cơ hội duy trì và gia tăng thị phần nhưng kèm

theo đó là những rủi ro khi bị cạnh tranh ở từng phân khúc thị trường.

- Dầu chai thượng hạng: dầu Oliu mang nhãn hiệu Olivoilà

- Dầu chai có giá trị bổ dưỡng: Simply dầu nành, Simply dầu hướng dương…

- Dầu chai hỗn hợp cao cấp: Neptune


8


- Dầu chai hỗn hợp trung cấp: Meizan

- Dầu chai giá rẻ: Cái Lân

- Dầu xá: Cái Lân

1.4.3.3. Cơ cấu sản lượng, doanh thu và lợi nhuân gộp của các sản phẩm tiêu

thụ

Bảng 2: Sản lượng các loại sản phẩm chính của công ty

STT Mặt hàng2009 2010 2011

Giá trị % Giá trị % Giá trị %

1 Neptune 18,739 14% 21,749 15% 27,700 17%

2 Simply 9,844 7% 12,595 8% 17,450 11%

3Meizan/Cái

Lân/Các loại khác25,260 19% 35,575 24% 45,450 28%

4 Dầu can 5,530 4% 7,161 5% 6,550 4%

5 Dầu công nghiệp 72,677 55% 72,283 48% 66,650 41%

Tổng cộng 132,050 100% 149,363 100% 163,800 100%

Bảng 3: Cơ cấu doanh thu các sản phẩm của công ty

đơn vị: VNĐ

STTMặt

hàng

2009 2010 2011


1 Neptune 637,636,558,471 50% 741,080,982,762 39% 1,192,455,237,188 33%

2 Simply 309,240,792,842 24% 449,379,746,812 23% 850,387,590,850 23%

3

Meizan/

Cái

Lân/Các

loại

khác

277,468,641,323 22% 319,244,805,425 17% 446,796,037,410 12%

4 Dầu can 14,829,477,649 1% 61,830,721,374 3% 93,117,680,113 3%

5 Dầu

công

25,646,737,075 2% 343,943,202,738 18% 1,058,929,682,312 29%


9


nghiệp

Tổng cộng 1,264,822,207,360 100% 1,915,479,459,111 100% 3,641,686,227,872 100%

Như ta đã thấy, các loại sản phẩm của công ty có sản lượng khác nhau và

doanh thu thu về cũng khác nhau.

Đứng đầu là Neptune, tuy sản lượng chỉ đứng thứ 3 nhưng đem lại giá trị cao

và luôn đứng đầu trong doanh thu của công ty. Tuy nhiên từ năm 2009 đến 2011 tỷ

lệ doanh thu thu được từ dầu ăn Neptune đã giảm 12%, dù sản lượng vẫn tăng 3%,

nguyên nhân là do một số mặt hàng khác của công ty có bước phát triển lớn, cụ thể

là mặt hàng dầu công nghiệp có doanh thu tăng 27%.

Nhìn chung, sản lượng qua các năm đều tăng, kéo theo doanh thu của công ty

cũng tăng, điều này thể hiện sự phát triển của công ty.

Bảng 4: Cơ cấu lợi nhuận gộp của sản phẩm chính

STTMặt

hàng

2009 2010 2011


1 Neptune 95,645,483,771 50% 96,340,527,759 39% 131,170,076,091 33%

2 Simply 46,386,118,926 24% 58,419,367,086 23% 93,542,634,993 23%

3

Meizan/

Cái

Lân/Các

loại

khác

41,620,296,199 22% 41,501,824,705 17% 49,147,564,115 12%

4 Dầu can 2,224,421,647 1% 8,037,993,779 3% 10,242,944,812 3%

5

Dầu

công

nghiệp

3,847,010,561 2% 44,712,616,356 18% 116,482,265,054 29%


10


Tổng cộng 189,723,331,104 100% 249012329684.428 100% 400,585,485,066 100%

1.4.3.4. Chi phí sản xuất

Bảng 5: Cơ cấu chi phí sản xuất của Công ty

ĐV: VNĐ

ST

TKhoản mục

2009 2010 2011

Giá trị Giá trị Giá trị

1Doanh thu

thuần1,264,822,207,360 1,915,479,459,111 3,641,686,227,872

2Giá vốn hàng

bán1,119,410,024,376 1,728,445,467,124 3.328,143,138,828

3Chi phí tài

chính53,581,949,340 72,105,222,440 138,384,076,659

4Chi phí bán

hàng76,634,546,896 95,773,972,956 145,667,449,115

5 Chi phí quản lý 15,195,686,748 19,154,794,591 29,491,563,270

Đặc thù là doanh nghiệp sản xuất, nên lượng nguyên vật liệu sản xuất ra sản

phẩm luôn luôn chiếm tỉ trọng cao nhất trong cơ cấu chi phí của công ty, cụ thể là

khoảng 90%, cơ cấu của các khoản mục chi phí không có thay đổi lớn qua các năm.

Do tình hình chung của thế giới, do lạm phát cũng như sự biến động tăng liên tục

của các loại nguyên nhiên vật liệu nên giá vốn hàng bán tăng rất nhanh qua các

năm, đặc biệt từ năm 2010 đến năm 2011 tăng gấp đôi, có kết quả như vậy một

phần cũng do sản lượng của công ty cũng đã tăng nhiều qua các năm.


11


Các khoản mục khác qua các năm cũng đều có sự tăng rõ rệt về số lượng, do

sự lạm phát của nền kinh tế cũng như do việc mở rộng sản xuất của công ty.

1.4.3.5. Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

- Công ty vẫn luôn đẩy mạnh và liên tục cho ra các sản phẩm mới phục vụ thị

trường cũng như nhu cầu của người tiêu dùng.

- Năm 2009: Lần đầu tiên trên thị trường Việt Nam đã xuất hiện dầu ăn dinh

dưỡng cao cấp Kiddy, đặc chế dành riêng cho trẻ em. Dầu ăn Kiddy được kết hợp

khoa học giữa dầu cá hồi nhập khẩu, dầu mè, dầu hạt cải và dầu gạo. Cung cấp cho

bé yêu của bạn hàm lượng cao DHA tự nhiên từ dầu cá hồi; omega 3, 6,9; vitamin

A, B1, E và hơn 20 loại axit béo thiết yếu - là những dưỡng chất đóng vai trò đặc

biệt quan trọng cho sự phát triển toàn diện não bộ, thị giác và cơ thể của trẻ. Đặc

biệt với công nghệ tinh chế hiện đại, giúp loại bỏ hoàn toàn mùi tanh đặc trưng của

dầu cá trong thành phẩm.

- Năm 2010 : Đưa ra sản phẩm dầu Oliu Olivoila rất tốt cho sức khỏe của

người sử dụng Dầu ô-liu Olivoilà chứa nhiều axít béo không bão hòa đơn và giàu

các chất chống ôxi hóa có tác dụng lưu giữ tuổi xuân, ngăn ngừa quá trình lão hóa

đồng thời ngăn ngừa các bệnh tim mạch.

- Dầu ô-liu Olivoilà chứa các loại vitamin A, B và E tự nhiên hòa tan, rất hiệu

quả trong việc chăm sóc da, giúp làn da phục hồi độ đàn hồi tự nhiên, sáng đẹp và

mịn màng.

1.4.3.6. Tình hình kiểm tra chất lượng

o Hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thực phẩm, do đó vấn đề đảm bảo chất

lượng sản phẩm đóng vai trò then chốt, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu, lợi

nhuận, và quan trọng hơn cả là uy tín của Công ty. Do đó, công tác kiểm tra chất

lượng sản phẩm luôn được công ty đặt lên hàng đâu. Trước khi nhập hàng và xuất

hàng tiêu thụ đều được kiểm tra, chất lượng hàng đảm bảo mới đưa ra lưu thông

trên thị trường. Chính vì thế, thị phần tiêu thụ của Công ty trong những năm qua

luôn được ổn định và phát triển trước sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường.

o Cụ thể công ty sử dụng Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm HACCP:

HACCP là một hệ thống giúp kiểm soát một cách có hệ thống các yếu tố

ảnh hưởng tới an toàn thực phẩm. HACCP là tên viết tắt của Hazard Analysis and

Critical Control Point - Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát trọng yếu. Đây là các


12


nguyên tắc và phương pháp phân tích các mối nguy đối với an toàn thực phẩm do

Ủy ban CODEX (tổ chức do FAO và WHO thành lập) phát triển.

o Tuy khác nhau về tên gọi, cách diễn giải cũng như một số yêu cầu cụ thể,

nhưng tựu trung một tiêu chuẩn HACCP luôn bao gồm hai bộ phận cấu thành. Bộ

phận thứ nhất là hệ thống đảm bảo vệ sinh trong sản xuất. Đây là hệ thống nền tảng

và mang tính chất áp dụng chung cho các cơ sở chế biến thực phẩm được biết đến

dưới tên gọi phổ biến là Thực hành sản xuất tốt (GMP - Good Manufacturing

Practice). GMP giúp ngăn ngừa các mối nguy do tạp nhiễm, nhiễm chéo (từ con

người, nhà xưởng, dụng cụ sản xuất sang thực phẩm và từ thực phẩm ở công đoạn

này sang thực phẩm ở công đoạn khác) hay do sự phát triển của các mối nguy (chủ

yếu là sinh học). Bộ phận thứ hai mang tính đặc thù cho từng loại thực phẩm là hệ

thống phân tích các mối nguy và các biện pháp kiểm soát. Hệ thống này giúp nhận

diện các mối nguy cụ thể (hóa, lý, sinh học) đối với từng loại thực phẩm cũng như

quy trình chế biến để đưa ra các biện pháp kiểm soát thích hợp nhằm loại bỏ hoặc

giảm thiểu mối nguy tới mức có thể chấp nhận được.

1.4.4. Báo cáo kết quả kinh doanh

Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2009-2011

Chỉ tiêu Đơn vị 2009 2010 2011

Tổng giá trị tài sảnTỷ

đồng1570 2025 2276

Doanh thu thuần USD 280,345,325 360,640,944 509,640,370

Lợi nhuận gộp USD 46,342,546 53,219,020 52,853,077

Lợi nhuận từ hoạt động kinh

doanhUSD 10,334,467 17,559,067 15,563,005

Lợi nhuận khác USD 60,472 159,693 884,858

Lợi nhuận trước thuế USD 12,854,357 17,718,760 16,447,863

Lợi nhuận sau thuế USD 8,653,432 13,606,483 12,234,732

Tỷ suất lợi nhuận/ vốn chủ sở

hữuUSD 10,42% 37,5% 34,44%

Nhìn chung tình hình hoạt động kinh doanh của công ty đều có những bước tiến

qua các năm,cụ thể năm 2010 có kết quả vượt bậc so với năm 2009, tuy nhiên, năm


13


2011 các chỉ số đều bị giảm sút, do tình hình chung của nền kinh tế bị suy giảm khiến

cho các doanh nghiệp đều gặp khó khắn trong việc sản xuất kinh doanh của mình và

công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân cũng không nằm ngoài số đó. Tuy vậy, công ty

vẫn cố gắng khắc phục để đạt được kết quả kinh doanh tốt nhất, lợi nhuận sau thuế

của công ty giảm xấp xỉ 10%. Đó cũng là một thách thức để năm 2012 công ty có

nhiều cố gắng hơn để đạt kết quả kinh doanh cao hơn bù đắp lại năm 2011.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM CÔNG TY TNHH DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN

2.1 Cấu trúc kênh phân phối của công ty

2.1.1. Thiết kế kênh phân phối.

Sơ đồ 2: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty


14

Nhà máy sản xuất

Người tiêu dùng

Nhà phân phối

Nhà bán buôn

Siêu thị lớn( Big C..)

Nhà bán lẻ


Với nhu cầu và chiến lược phân phối của mình, công ty dầu thực vật Cái Lân

đã chọn KÊNH PHÂN PHỐI GIAN TIẾP để đưa sản phẩm của mình đến người

tiêu dung.

● Phân tích thực tế từ nhu cầu khách hàng:

Đối với dòng sản phẩm dầu thực vật, khách hàng chính của Công ty TNHH dầu

thực vật Cái Lân hiện nay gồm hai đối tượng chính: người tiêu dùng và nhà bán buôn

(Đại lý, trung gian phân phối, siêu thị), nhà bán lẻ với nhiều nhu cầu khác nhau.

Đối với khách hàng là người tiêu dùng:

Họ không thường mua sản phẩm với số lượng nhiều. Mỗi lần mua, họ chỉ mua

một hoặc hai chai với thể tích khác nhau tùy mức độ sử dụng và nhu cầu. Khách

hàng dạng này thường không thích đi lại quá xa để mua sản phẩm, do đó công ty

phải chọn giải pháp kênh phân phối đại trà và xây dựng hệ thống đại lý trải dài đến

từng khu phố người tiêu dùng sinh sống để thỏa mãn việc mua hàng nhanh của họ.

Hiện nay, người tiêu dùng có thể mua sản phẩm tại các đại lý của công ty hoặc vào

siêu thị, chợ đều được đáp ứng nhu cầu.

Đối với khách hàng là Nhà bán buôn, đại lý, siêu thị, nhà bán lẻ:

Nhu cầu của họ khác biệt hoàn toàn với người tiêu dùng. Họ là trung gian

gián tiếp bán hàng cho công ty, họ đem sản phẩm của công ty đến tay người tiêu

dùng, và tùy vào quy mô mà họ có thể mua với số lượng khác nhau, dao động từ

20-4000 thùng. Đối với khách hàng này, họ rất chú trọng đến thời gian mua hàng, vì

thế công ty đã xây dựng mạng lưới giao hàng hùng mạnh, có thể đáp ứng đơn hàng

một cách nhanh nhất.

Đối với mỗi đơn hàng, thời gian giao hàng sẽ từ 2-3 tiếng trong nội thành và

gần nội thành hoặc 1-3 ngày nếu ở tỉnh hoặc vùng xa. Công ty rất chú trọng đến địa

điểm của đối tượng khách hàng này, vì đó là thế mạnh của họ để có thể đưa sản

phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất.

Việc xem xét bảo đảm chiều rộng cho dòng sản phẩm cũng đã giúp công ty

định hướng phương thức xây dựng hệ thống kênh phân phối sao cho phù hợp.

Hiện tại công ty có nhiều sản phẩm dầu ăn và vẫn đang nghiên cứu để tăng chiều

rộng cho kênh phân phối bằng các dòng sản phẩm, đáp ứng được nhu cầu ngày càng

cao hơn của thị trường.

2.1.2. Đánh giá hiệu quả của kênh phân phối sản phẩm


15


Kênh phân phối mà công ty lựa chọn phù hợp với nhu cầu thị trường hiện nay,

đã giúp đưa được sản phẩm của công ty đến được rộng rãi đến tay người tiêu dùng.

Không chỉ chú trọng đến chất lượng sản phẩm, công ty còn quan tâm đến phát

triển chiều rộng của kênh phân phối, phục vụ nhu cầu đa dạng đến người tiêu dùng.

Nhờ có hệ thống kênh phân phối này mà sản phẩm của công ty đã chiếm thị

phần lớn nhất trong thị trường dầu thực vật trong nước, lên đến 45%, đó cũng là do

xây dựng được hệ thống kênh phân phối sản phẩm tốt.

2.2 Đặc điểm và công tác tìm kiếm thành viên kênh phân phối

2.2.1. Đặc điểm các thành viên kênh phân phối

Đặc điểm nhà phân phối: Hiện nay, nhà phân phối của Cái Lân bao gồm:

trung gian phân phối, các đại lý, siêu thị và các điểm bán lẻ. Xác định được đặc

điểm của nhà phân phối giúp công ty quản lí đạt được hiệu quả hệ thống kênh phân

phối của mình.

Đối với trung gian phân phối, họ là một tổ chức hoặc cá nhân có vốn lớn, có

điều kiện về kho bãi, về phương tiện vận chuyển. Họ thường chọn địa điểm đông

dân cư để có thể dễ dàng bán hàng, nhất là ở trong thành phố sẽ thuận tiện hơn cho

họ trong việc nhận và giao hàng, kiểm soát được việc bảo quản cao hơn. Các đơn

đặt hàng từ các trung gian phân phối này cũng không giống nhau, tùy thuộc vào

từng giai đoạn hay tùy thuộc vào từng đơn hàng mà công ty có sự ưu đãi. Các đơn

hàng thường dao động từ 2000-4000 thùng cho mỗi lần lấy hàng.

Đối với các đại lý, họ là các cá nhân có vốn, thực hiện chức năng của một Nhà

bán buôn. Họ có khả năng tiếp cận khác hàng nhiều hơn so với các trung gian phân

phối. Khả năng bao phủ thị trường của họ tuy kém hơn các trung gian phân phối

nhưng mật độ của họ cao hơn. Công ty hiện nay sở hữu hệ thống đại lý rộng khắp

thông qua các trung gian phân phối trên địa bàn Thành phố nói riêng và cả nước nói

chung. Các đại lý tập trung ở TP.HCM, Hà Nội, và ở nhiều tỉnh thành khác. Các đại

lý thường lấy hàng thông qua các trung gian phân phối nhưng cá biệt cũng có nhiều

đại lý lấy hàng trực tiếp từ công ty. Đơn hàng của các đại lý thường dao động từ 20-

50 thùng/lần.

Đối với các siêu thị nhỏ, họ là Nhà bán buôn tiếp xúc với người tiêu dùng

nhiều. Ở một số thành phố lớn, người tiêu dùng chấp nhận mua hàng ở siêu thị vì họ


16


tin tưởng siêu thị là nơi bán sản phẩm an toàn và đảm bảo chất lượng nhất. Tuy

nhiên, thời gian mua hàng có thể kéo dài do lượng khách hàng mua đông và tốn

nhiều thời gian để giải quyết các đơn hàng. Mặt khác, siêu thị vẫn chưa phải kênh

bán lẻ có doanh số cao nhất và mỗi đơn hàng của họ dao động chỉ từ 500-700

thùng/lần.

Đối với Nhà bán lẻ, họ là các cá nhân có cửa hàng tạp hóa tại nhà, là kênh

phân phối có số lượng đông đảo nhất của công ty. Đây là đối tượng tiếp xúc với

người tiêu dùng nhiều nhất, trải rộng nhất. Họ có mặt tại hầu hết các khu vực,các

chợ gần khu dân cư. Vốn của họ không nhiều, họ bán hàng không lưu trữ, nên số

lượng mua chỉ từ 5-10 thùng hoặc mua theo chai (đối với các điểm bán nhỏ).

Đặc điểm người tiêu dùng: Người tiêu dùng ở mỗi khu vực khác nhau sẽ có

thói quen mua sắm khác nhau. Điển hình như tại TP.HCM, đa số người tiêu dùng có

thói quen mua sắm tại chợ, các cửa hàng tạp hóa do gần nhà và giá rẻ, họ chỉ đến

siêu thị như một nơi giải trí hay cần mua những hàng hóa đặc biệt. Tuy nhiên, bên

cạnh đó vẫn có một nhóm khách hàng với thu nhập khá trở lên chọn siêu thị vì họ

tin rằng hàng hóa trong siêu thị đảm bảo chất lượng hơn, nhất là nhóm hàng thực

phẩm. Nắm bắt được thói quen đó, Cái Lân đã xây dựng hệ thống kênh phân phối

dàn trải và tập trung vào các trung gian phân phối cũng như các đại lý.

2.2.2. Yêu cầu của công ty đối với các thành viên kênh phân phối

Về việc lựa chọn thành viên cho kênh, công ty đã xây dựng một hệ thống chỉ

tiêu để lựa chọn thành viên được tóm gọn lại ở những điểm như sau:

Đối với các trung gian phân phối: để trở thành nhà phân phối của công ty,

đơn vị có thể là cá nhân, hay công ty trong hay ngoài quốc doanh nào đó có giấy

phép kinh doanh, có vốn điều lệ trên 10 tỉ, và có săn hệ thống kho bãi ổn định.

Ngoài ra, hàng tháng hoặc hàng quý, đơn vị phải đảm bảo luôn có thêm điểm phân

phối tức đại lý mới. Và để trở thành nhà phân phối của công ty, đơn vị phải cam kết

các thỏa thuận về sản phẩm, về khả năng bao phủ thị trường, mỗi nhà phân phối sẽ

có một phần nhất định thị trường, tuy nhiên không giới hạn việc mở rộng thị trường

cho nhà phân phối nhưng nằm ngoài vùng ảnh hưởng của các nhà phân phối khác.

Đối với đại lý và nhà bán lẻ: công ty không có quy định trong việc lựa chọn

đại lý hay nhà bán lẻ, mà chỉ đưa ra các yêu cầu nhất định cho trung gian phân phối

trong việc lựa chọn nhà đại lý hay nhà bán lẻ. Đối với đại lý, công ty yêu cầu phải


17


thực hiện các cam kết về sản phẩm tức chỉ bán hàng của công ty, các cam kết về bảo

quản, đổi trả hàng cho khách… và yêu cầu đại lý phải thực hiện. Đối với nhà bán

lẻ, công ty không có các yêu cầu ràng buộc hay cam kết. Vốn điều lệ hay kho bãi,

công ty không yêu cầu đối với đại lý hay bán lẻ, nhưng không gia hạn nợ đến lần

thứ 2 cho các đại lý hoặc bán lẻ.

2.3 Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối

2.3.1. Hoạt động quản lý mối quan hệ giữa các thành viên kênh phân phối

Công ty đã xây dựng được 1 hệ thống thông suốt phân phối hàng hóa đến tay

người tiêu dùng, cũng đã có sự báo cáo phân cấp rõ giữa các thành viên trong kênh,

tuy nhiên trong quá trình vận hành cũng sẽ không tránh khỏi có những xung đột

giữa các thành viên trong kênh phân phối

Xung đột trong kênh phân phối có các bản chất như sau:

Một là, xung đột trong kênh phân phối luôn tồn tại như một hoạt động tất yếu

vừa kích thích, vừa kìm hãm sự phát triển của kênh, trong đó các xung đột trong nội

bộ kênh luôn là vấn đề phức tạp.

Trong nội bộ kênh, xung đột là các hành vi trực tiếp có tính chất cá nhân

và tập trung vào một đối thủ. Theo đó, nó có thể chi phối các hành vi ứng xử

khác nhau của thành viên kênh. Các thành viên kênh vừa chấp nhận sự hợp tác

vừa có những mâu thuẫn về quyền lợi hay những xung đột về các lợi ích.

Hai là, những xung đột theo chiều dọc hoặc chiều ngang trong nội bộ kênh có

thể xảy ra vì bất kỳ lý do nào tuy nhiên với mức độ và chiều hướng khác nhau. Bản

chất của xung đột là sự không thống nhất về lợi ích giữa các cá nhân và tổ chức

tham gia vào việc chia sẻ, thực hiện và hưởng lợi từ các công việc của hoạt động

phân phối.

Ba là, đánh giá mức độ giữa cạnh tranh và xung đột có thể thấy một khi xung

đột không thể kiểm soát được có thể trở thành yếu tố tiềm ẩn nảy sinh hoạt động

cạnh tranh trong kênh dẫn đến sự thủ tiêu, loại bỏ, thôn tính.

Để đánh giá tính chất và mức độ của các xung đột . Người ta có thể sử dụng

các chỉ tiêu định tính và định lượng được xác định dựa trên những dữ liệu về kênh

marketing hay dựa vào các căn cứ sau :


18


- Tính độc lập và khả năng hợp tác giữa các thành viên kênh.

- Mức độ hình thành các cam kết giữa các thành viên kênh.

- Tính thông suốt của hệ thống thông tin trong kênh.

- Mức độ hình thành những mục tiêu về doanh thu, thị phần, khối lượng hàng

hóa tiêu thụ.

- Căn cứ vào thời gian hoàn thành các cam kết và các mục tiêu của các thành

viên kênh.

Xảy ra xung đột trong kênh phân phối là có thể do các nguyên nhân chủ yếu

sau:

- Do sự không thống nhất về mục tiêu. Các nhà phân phối thường theo đuổi

những mục tiêu ngắn hạn trong khi nhà sản xuất thường theo đuổi mục tiêu dài hạn.

Đây là nguyên nhân phổ biến của xung đột.

- Do thiếu thông tin hay do những trục trặc của hệ thống thông tin trong kênh

dẫn đến sai lệch hoặc chậm trễ về các loại thông tin được truyền tải.

- Do sự khác nhau về mong muốn và kỳ vọng giữa các thành viên kênh.

Ngoài ra, còn một số nguyên nhân khác bao gồm: sự khan hiếm về nguồn lực

hay những yếu tố liên quan đến việc xác định không phù hợp vai trò các thành viên

kênh hoặc do sự phân chia trách nhiệm quyền hạn không rõ ràng và chính xác trong

kênh phân phối.

Căn cứ vào các nghiên cứu trên, công ty sẽ có những xử lý phù hợp với từng

tình huống cụ thể giúp cho quan hệ các thành viên trong kênh được hài hòa.

2.3.2. Hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Về việc thực hiện các chính sách động viên, khuyến khích trong kênh, công ty

luôn thực hiện đầy đủ các vấn đề về khen thưởng cũng như hỗ trợ cho các thành

viên kênh phân phối. Cụ thể đối với các trung gian phân phối, trung gian phân phối

nào đạt hoặc vượt mức doanh số đề ra, công ty sẽ trích chiết khấu và hoa hồng từ 3-

4% trong một năm, hoặc chia ra trong từng quý, và mỗi quý nếu doanh số bán vượt

bậc, công ty sẽ có hình thức thưởng thêm. Đối với các đại lý, sẽ cụ thể hơn ở cách

ghi nhận doanh số, vì doanh số của các đại lý sẽ do các trung gian phân phối ghi

nhận, cũng như chi tiết hơn ở cách trưng bày sản phẩm. Doanh số của đại lý được

ghi nhận theo từng tháng, các trung gian phân phối sẽ có nhân viên kiểm soát, mỗi


19


nhân viên đảm nhận từ 5-10 đại lý, sẽ luân phiên thay đổi nhân viên, để có sự khách

quan. Doanh số của đại lý nếu đạt mức quy định (mức quy định không do công ty

ban hành, mà là do nhà phân phối ban hành), thì trung gian phân phối sẽ ghi nhận,

Tổng kết theo quý hay theo năm là do trung gian phân phối.

Đối với siêu thị: tương tự như các đại lý, tuy nhiên mức thưởng chủ yếu là

chiết khấu và hoa hồng,.

Đối với các địa điểm bán lẻ: điểm tích lũy từ việc bán sản phẩm dựa trên số

lượng sản phẩm bán được, điểm được tích lũy nhằm đổi sản phẩm, hoặc đổi hiện

vật.

Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối ngày càng trở nên quan trọng

đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Họ không chỉ là đối tác của công

ty, mà còn là khách hàng của công ty. Họ đại diện cho nhu cầu và mong muốn của

khách hàng trước khi đại diện cho công ty để bán hàng. Do vậy công ty cần động

viên, khuyến khích để họ hoàn thành tốt vai trò của người phân phối. Chính sách

động viên khuyến khích này làm cho các thành viên kênh hăng hái hơn trong việc

bán sản phẩm của công ty. Hiệu quả của nó phần nào cũng phản ánh thông qua kết

quả tiêu thụ tăng lên hàng năm

2.3.3. Sự phối hợp các biến số Marketing Mix

*Biến số sản phẩm

Do thông tin cung cấp của các thành viên kênh chủ yếu là về sản lượng, doanh

số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tập quán thói quen tiêu dùng của khách hàng. Công ty

chưa xử lý thông tin hiệu quả nên công tác dự báo xu hướng thị trường cũng như

hoạt động phát triển sản phẩm mới chưa đạt hiệu quả cao. Việc phát triển sản phẩm

mới chủ yếu là do sự nghiên cứu tìm tòi của bản thân Công ty chứ chưa có sự đóng

góp đáng kể của các thành viên kênh. Sau khi phát triển sản phẩm mới Công ty mới

thông tin cho các thành viên kênh về sản phẩm mới và giới thiệu sơ qua về sản

phẩm này để các thành viên kênh có sự hiểu biết nhất định giúp cho việc tiêu thụ

sản phẩm.

* Yếu tố giá

Do Công ty bán trực tiếp cho đại lý, người bán buôn, người bán lẻ nên Công ty

có chính sách giá riêng đối với từng đối tượng. Đối với nhà bán buôn, bán lẻ lấy

hàng theo giá của Công ty quy định cho từng đối tượng. Đối với nhà bán lẻ lấy hàng


20


thường xuyên với khối lượng lớn có thể được hưởng các khoản ưu đãi như nhà bán

buôn. Tuy nhiên, Công ty chỉ quản lý được mức giá đối với những đối tượng trực

tiếp làm ăn với mình nhưng không quản lý được các mối liên hệ ở phía sau của

kênh. Nên hiện nay giá bán lẻ sản phẩm của Công ty vẫn không được thống nhất mà

có sự khác nhau giữa khu vực, từng hàng bán lẻ do chưa có sự quản lý chặt chẽ của

Công ty.

* Chiến lược xúc tiến khuyếch trương

Nói chung hoạt động xúc tiến khuyếch trương của Công ty diễn ra khá tốt.

Hoạt động quảng cáo trên báo, tạp chí, trên các phương tiện thông tin đại

chúng diễn ra thường xuyên. Với cường độ như vậy, hoạt động quảng cáo của Công

ty đã tạo 1 hình ảnh vững trong lòng người tiêu dung.

Các loại hình khuyến mại của Công ty chưa hợp lý, chỉ dừng ở người bán lẻ

chứ chưa đến tận tay người tiêu dùng. Bởi sản phẩm của Công ty có giá trị thấp chỉ

khoảng vài chục ngàn đồng cho một sản phẩm nên hoạt động khuyến mại cho

những người mua có giá trị lớn hàng trăm nghìn đồng trở lên là không phù hợp. Vì

vậy, Công ty cần có sự thay đổi trong chiến lược khuyến mại để đảm bảo hợp lý

hơn.

2.4 Công tác đánh giá các thành viên kênh phân phối

Việc đánh giá thành viên kênh phân phối là bước quan trọng để có thể bao

quát tình hình phân phối, cũng như thấy các ưu khuyết điểm từ thành viên, từ đó

đưa ra các kinh nghiệm cũng như các biện pháp nhằm cải thiện kênh phân phối đạt

được hiệu quả tối đa nhất. Công ty xác định các chỉ tiêu đánh giá thành viên dựa

trên các chỉ tiêu như: mức tiêu thụ, khả năng bán hàng, mức dự trữ, và tinh thần hợp

tác.

Đối với mức tiêu thụ: công ty đánh giá theo 2 kì, đó là kì giữa năm và kì cuối

năm. Tổng hợp số liệu từ hai kì, công ty sẽ có số liệu chính xác nhờ vào việc phản

hồi số liệu so sánh giữa lượng hàng giao và lượng tiền nhận. Nếu liên tục nhà phân

phối hoặc đại lý trong năm đó, và năm kế tiếp, có doanh số tăng, thì công ty sẽ có

mức thưởng hợp lý, tuy nhiên ngược lại, nếu nhà phân phối hoặc đại lý không đáp

ứng được chỉ tiêu, thì công ty sẽ hủy quyền đại diện phân phối.

Đối với khả năng bán hàng: công ty có sự so sánh giữa thái độ bán hàng, khả

năng giao nhận hàng, khả năng thanh toán với khách hàng, xử lý hàng hóa, cũng


21


như quá trình đào tạo nhân viên của mỗi trung gian phân phối hay đại lý. Công ty sẽ

xác định được trung gian phân phối nào thực hiện tốt hành vi đối với khách hàng.

Từ đó quy ra mục thưởng và chiết khấu.

Đối với mức dự trữ: mức dự trữ bình quân mỗi năm sẽ được công ty ghi

nhận, nếu mức bình quân dự trữ mỗi năm tăng đều, thì chứng tỏ trung gian phân

phối hoặc đại lý làm việc không hiệu quả. Ngược lại, mức dự trữ bình quân giảm,

thể hiện rằng nhà phân phối hoặc đại lý đã làm ăn hiệu quả trong năm đó. Đương

nhiên mức độ dự trữ cũng còn phụ thuộc vào tình trạng kho bãi, hoặc khả năng mở

rộng kho bãi của trung gian phân phối hay đại lý.

Đối với tinh thần hợp tác: công ty xác định tinh thần hợp tác dựa trên khả

năng thực hiện cam kết của nhà phân phối hoặc đại lý đối với công ty về mọi vấn đề

đã ký kết trước đây như quy mô, thời gian, số lượng… Hoặc mức độ hợp tác trong

việc huấn luyện nhân viên (hàng năm công ty đều tổ chức nhiều đợt huấn luyện

nhân viên nhằm nâng cao khả năng bán hàng cho nhân viên), và mức độ hợp tác

trong việc thực hiện các dịch vụ của nhà trung gian đối với khách hàng.

Dựa trên quá trình kiểm tra đó, công ty có thể thực hiện các quyết định như

hoặc thưởng hoặc chấm dứt hợp đồng với các nhà phân phối hoặc đại lý đó.

2.5 Đánh giá khái quát về hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty

Công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân hiện nay là một thương hiệu mạnh, tuy

nhiên vẫn còn một số bất cập trong quản trị kênh phân phối cần lưu ý đến:

Thứ nhất, việc công ty phát triển kênh phân phối đại trà là hướng đi đúng đắn,

đây là hình thức bao phủ thị trường lớn. Tuy nhiên, công ty không có khả năng

kiểm soát đại lý hoặc các điểm bản lẻ, mà trung gian phân phối kiểm soát. Như vậy,

công ty không thể chắc chắn rằng những báo cáo của trung gian phân phối là chính

xác hay không, công ty sẽ không thể kiểm tra dịch vụ hỗ trợ, hay mức giá mà đại lý

hoặc các điểm bán lẻ đưa ra. Dễ phát sinh mâu thuẫn nội bộ trong kênh vì các kênh

bán lẻ có thể hoặc tăng giá, hoặc hạ giá để cạnh tranh mà công ty không nắm được,

ngay cả trung gian phân phối cũng không nắm bắt được, điều đó sẽ gây nhiều trở

ngại cho công ty.

Thứ hai, việc hạn chế số lượng hàng xuất cho trung gian phân phối, mặc dù

hạn chế được số lượng hàng tồn, nhưng lại hạn chế việc phát triển của trung gian

phân phối, trung gian phân phối có quý bán chạy, có quý bán không chạy, nếu quy


22


định số lượng hàng xuất tối thiểu, thì trung gian phân phối sẽ không chủ động được

lượng hàng bán của mình, trong khi thời gian giao hàng của công ty thì lại có nhiều

bất cập. Như thế sẽ lại kéo dài thêm thời gian chờ đợi của khách hàng.

Thứ ba, mặc dù công ty đã có nhiều khóa huấn luyện về nhân sự, trong mọi

vấn đề như bán hàng, kho bãi, vận chuyển… tuy nhiên, công ty lại chưa có chế độ

kiểm soát, như việc kiểm soát việc lưu kho, kiểm soát việc vận chuyển, đóng gói. Vì

trong quá trình vận chuyển, kho bãi, các nhân công hay quăng, ném sản phẩm, làm

không đúng quy cách, do đó, sản phẩm bị móp méo, hư hỏng. Gây thiệt hại cho

công ty, vì giải quyết sản phẩm hỏng càng nhiều thì vốn công ty càng bị thua lỗ

chừng đấy.

Thứ tư, công tác đánh giá của Công ty đối với các thành viên kênh còn chưa

có hệ thống tức là chưa có hình thành một cách chính thức các tiêu chuẩn đánh giá

và cho điểm các tiêu chuẩn ấy theo mức độ quan trọng mà Công ty lựa chọn

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH

PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH DẦU THỰC

VẬT CÁI LÂN

3.1 Những căn cứ hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm

3.1.1 Tổng quan về ngành dầu thực vật

Tình hình sản xuất:

Theo báo cáo của Bộ Công thương, thị trường dầu ăn hiện nay đang phát triển

rất khả quan. Xu hướng hiện nay của người tiêu dùng chuyển sang sử dụng các sản

phầm lợi ích cho sức khỏe, do đó, dầu mỡ có nguồn gốc thực vật đã thay thế hoàn

toàn dầu mỡ động vật. Với mức tiêu thụ khoảng 250 triệu lít/năm, tăng trưởng trung

bình vào khoảng trên 20%/năm, cho thấy đây là thị trường rất tiềm năng để đầu tư

sản xuất. Các công ty dầu ăn liên tục đầu tư máy móc hiện đại vào dây chuyển sản

xuất nhằm tăng công suất sản xuất và đầu tư cho hệ thống phân phối để có thể

chiếm thị phần cao nhất.

Tình hình cạnh tranh:

Cũng theo báo cáo trên, thị trường dầu ăn Việt Nam hiện đang có sự cạnh

tranh rất khốc liệt, các công ty tranh giành từng tỉ lệ thị phần, từng đại lý để có thể

đem sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng thuận tiện nhất, tăng tối đa khả


23


năng bán hàng.

Hiện nay có khoảng 20 thương hiệu dầu ăn tham gia vào thị trường, trong đó

có các thương hiệu tên tuổi lâu năm như: Tường An, Marvela, Neptune, Tân

Bình...chiếm thị phần nhất định và một số thương hiệu mới nổi như: Bình An,

Golden Hope Nhà Bè. Cái Lân vẫn chiếm thị phần cao nhất là 45%

Việt Nam với ưu thế là thành viên của WTO được xem như một thị trường

đang mở rộng cửa với nhiều cơ hội. Và với sự đầu tư từ các Nhà đầu tư nước ngoài,

các công ty dầu ăn có thêm nguồn lực để hoạt động mạnh mẽ và hiệu quả, càng làm

cho thị trường dầu ăn thêm sôi động trong cạnh tranh.

Nhu cầu của người tiêu dùng:

Đối với người tiêu dùng nói chung, xu hướng sử dụng thực phẩm có lợi cho

sức khỏe ngày càng gia tăng mạnh mẽ. Ngày trước, mọi người có thói quen sử dụng

dầu mỡ động vật để nấu nướng. Tuy nhiên, từ khi phát hiện ra dầu mỡ động vật giàu

Cholesterone có thể dẫn đến xơ vữa động mạch, tắc nghẽn mạch máu,không có lợi

cho sức khỏe, người tiêu dùng chuyển sang dùng dầu thực vật an toàn cho sức khỏe.

Đặc biệt, các công ty ngày càng bổ sung nhiều dưỡng chất hợp lý cho từng

nhu cầu và phù hợp với từng độ tuổi của người tiêu dùng.

Sản phẩm dầu ăn là một loại gia vị không thể thiếu trong mỗi bữa ăn của

người tiêu dùng Việt Nam, vì vậy các bà nội trợ luôn chú trọng đến chất lượng của

từng loại dầu ăn.

Các sản phẩm dầu ăn hiện nay trên thị trường đa dạng về đặc tính cũng như

mẫu mã,kích thước. Đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng, các sản phẩm

được sản xuất để làm bánh, trộn salad,nấu nướng. Đặc biệt hơn,công ty TNHH dầu

thực vật Cái Lân còn nghiên cứu và cho ra đời dòng sản phẩm dầu Kiddy giàu DHA

dành cho trẻ em, đây là bước đột phá trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm

mới.

Các yếu tố tác động mạnh đến thị trường dầu ăn:

Trong các năm gần đây, thị trường dầu ăn liên tục bị ảnh hưởng bởi các yếu tố

bên ngoài như khủng hoảng tài chính, lạm phát tăng cao kéo theo nhu cầu tiêu dùng

của xã hội giảm, dẫn đến ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm dầu ăn.Giá

nguyên liệu tăng giảm bất thường với biên độ lớn. Tỷ giá VND/USD biến động tăng


24


cao. Lãi suất ngân hàng biến động tăng cao ảnh hưởng đến chi phí lãi vay phục vụ

cho công tác đầu tư xây dựng cơ bản và sản xuất kinh doanh (có lúc lãi suất lên đến

21%/năm).

Bên cạnh đó, giá xăng dầu tăng cũng làm phát sinh chi phí ảnh hưởng đến lợi

nhuận của doanh nghiệp. Hệ thống giao thông vận tải của nước ta chưa hoàn thiện

cũng phần nào gây khó khăn cho việc vận chuyển nguyên vật liệu

Tóm lại, thị trường dầu ăn Việt Nam vẫn đang rất phát triển với nhiều cơ hội

cho các doanh nghiệp. Người tiêu dùng đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng sản phẩm

và các đặc tính riêng, do đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư mạnh mẽ, liên tục

đổi mới và phát triển sản phẩm.

3.1.2 Mục tiêu của công ty

- Phát triển mở rộng thị trường: Công ty phấn đấu duy trì vị trí là một trong

các nhà sản xuất dầu thực vật hàng đầu tại thị trường nội địa, mở rộng thị phần

trong nước bằng cách gia tăng hiệu quả sản xuất và mạng lưới phân phối. Đồng

thời, Công ty mở rộng thị trường xuất khẩu sang các thị trường mới như Lào và

Campuchia bên cạnh các thị trường xuất khẩu hiện có.

- Chiến lược đầu tư: Công ty đang tích cực chuẩn bị dự án mở rộng sản xuất

đến năm 2015 để đáp ứng nhu cầu thị trường đang tăng lên. Sau thời điểm đó, Công

ty sẽ tiếp tục xem xét triển khai các dự án đầu tư mới.

- Xây dựng hệ thống thông tin thị trường trong nước và xuất khẩu, đa dạng

hóa sản phẩm và phương thức bán hàng tạo thế chủ động trong kinh doanh đạt hiệu

quả và thực hiện giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị trong thời kỳ

hội nhập WTO.

- Sản xuất đủ đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nước và xuất khẩu. Sản xuất sản

phẩm đạt chất lượng cao với chi phí đạt thấp nhất có thể để tăng sức cạnh tranh của

sản phẩm

- Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới có giá trị gia tăng cao

- Áp dụng công nghệ tiết kiệm nguyên nhiên, vật liệu, điện nước

- Sản lượng năm 2012 tăng 10% so với năm 2011

- Phát triển hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước, chú trọng hệ thống

phân phối hiện đại( Siêu thị, Trung tâm thương mại,…)

3.1.3 Phân tích SWOT


25


Điểm mạnh:

- Công ty có đội ngũ cán bộ lãnh đạo,

năng động ,có trình độ chuyện môn, có

kinh nghiệm trong lĩnh vực đầu tư, chế

biến, kinh doanh dầu thực vật, có khả

năng quản lý điều hành doanh nghiệp tốt

- Giám đốc Công ty ban hành được

nhiều qui định, qui trình mới tạo điều

kiện thuận lợi cho việc quản lý và nâng

cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh

doanh. Cán bộ công nhân viên từng

bước trưởng thành trong công việc, đáp

ứng yêu cầu trong tình hình mới.

- Kho bãi và nhà máy đáp ứng được

như cầu sản xuất

- Nhu cầu tiêu dùng trong nước và

xuất khẩu tăng

- Các thương hiệu dầu ăn của Công ty

được người tiêu dùng tín nhiệm, đứng

đầu về thị phần dầu thực vật trong

nước, chiếm 45% thị phần

- Có hệ thống máy móc kĩ thuật hiện đại

Điểm yếu

- Giá nguyên - nhiên vật liệu trên thị

trường thế giới và trong nước liên tục

biến động tăng

- Tỷ giá giữa VND và ngoại tệ liên

tục tăng cao

- Thiếu vốn hoạt động sản xuất kinh

doanh dẫn đến việc Công ty phải vay

vốn ngân hàng để duy trì hoạt động.

Tuy nhiên, lãi vay ngân hàng dao động

nhiều và hiện đang ở mức rất cao

- Công suất tinh luyện tại Quảng Ninh

không đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ trong

nước và xuất khẩu của Công ty

- Cạnh tranh từ các công ty nhập

khẩu dầu tinh luyện về và đóng gói,

không đảm bảo vệ sinh an toàn thực

phẩm ngày càng cao, ảnh hưởng đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty.

Cơ hội

- Quy mô dân số trên 86 triệu người,

tốc độ tăng trung bình 1,2%/năm, cơ

cấu dân số trẻ, bên cạnh đó là sụ phát

triển nhanh về kinh tế và thu nhập,

Việt Nam là thị trường hấp dẫn cho

ngành hàng tiêu dung nói chung và

ngành dầu thực vật nói riêng.

- Thu nhập, mức sống và ý thức về

sức khỏe của người dân nâng cao, xu

hướng sử dụng sản phẩm dầu thực vật

Thách thức

- Nền kinh tế thế giới và trong nước

đã có những tín hiệu hồi phục, tuy

nhiên vẫn chưa ổn định, gây ảnh

hưởng lớn đến thị trường, sức tiêu thụ

sản phẩm cũng như giá cả đầu vào các

mặt hàng.

- Mặt bằng lãi suất cho vay vốn kinh

doanh của các tổ chức tín dụng, ngân

hàng thương mại ngày càng tăng, làm

tăng chi phí hoạt động kinh doanh,


26


thay thế mỡ động vật ngày càng tăng.

- Đối tượng sử dụng phong phú, sản

phẩm dùng trực tiếp trong chế biến

thực phẩm hàng ngày, và là nguyên

vật liệu trong công nghiệp chế biến

thực phẩm như bánh kem, mì, sữa…

- Mức tiêu thụ dầu bình quân đầu

người Việt Nam năm 2008 khoảng 7

kg/người trong khi theo khuyến cáo

của tổ chức y tế thế giới(WHO) thì

mức tiêu thụ dầu thực vật tối thiểu là

13,5kg/người/năm.

Ước tính mức tiêu thụ sẽ gia tăng

khoảng 8%/năm trong giai đoẹn 2008-

2018 và 3,5% trong giai đoạn 2018-

2025. Như vậy, tiềm năng phát triển của

ngành tại thị trường nội địa còn rất lớn

giảm hiệu quả công tác đầu tư.

- Vấn đề nguyên vật liệu vẫn luôn là

một thách thức lớn đối với công ty.

- Bị cạnh tranh bởi các doanh nghiệp

cùng ngành nên luôn phải tập trung cố

gắng giữ và tăng thị phần.

3.1.4 Môi trường kinh doanh và khả năng của công ty

Hiện nay, công ty chịu khá nhiều tác động bởi yếu tố môi trường, như các yếu

tố vĩ mô, vi mô… Cụ thể như sau:

Môi trường vĩ mô: như dân số, kinh tế, tự nhiên, công nghệ, chính sách

Hiện nay, dân số Việt Nam đang tăng trưởng chậm lại, tuy nhiên, tốc độ tăng

trưởng bình quân vẫn tăng trưởng ở mức đáng lo ngại. Dân cư tập trung chủ yếu ở

các khu vực thành phố, các khu công nghiệp, khu chế xuất, chính vì thế, nắm bắt

được đặc điểm dân số cũng như phân bố dân cư là điều công ty đã làm rất tốt. Kênh

phân phối của công ty dàn trải, tập trung ở các thành phố lớn và các khu vực đông

dân từ Bắc vào Nam, điều này làm cho người tiêu dùng luôn thấy Cái Lân hiện hữu

ở khắp nơi.

Môi trường kinh tế cũng tác động không ít vào hoạt động phân phối của công

ty, trong đó, phân phối thu nhập ảnh hưởng rất lớn đến kênh phân phối. Công ty

luôn xem xét đến yếu tố thu nhập của người dân, để có thể điều chỉnh phân bố của

hệ thống phân phối hợp lý.Yếu tố tự nhiên cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt


27


động phân phối của công ty. Bên cạnh đó, chi phí tăng cũng ít nhiều ảnh hưởng đến

hoạt động phân phối của công ty, số lượng chi tiêu cho hoạt động hỗ trợ phân phối

tăng, gây giảm sút lợi nhuận, trong khi giá sản phẩm chỉ tăng nhẹ. Điều này đã gây

không ít bất lợi cho công ty trong vấn đề chi tiêu hỗ trợ vận chuyển. Ngoài ra, yếu

tố nguồn nguyên liệu cũng ảnh hưởng đến hoạt động phân phối của công ty, vì

nguyên liệu gắn liền với sản phẩm, mà sản phẩm lại gắn liền với phân phối, nếu

nguồn nguyên liệu không đủ, sẽ dẫn đến tình trạng thiếu hụt sản phẩm, phân phối sẽ

gặp khó khăn…

Bên cạnh đó, chính sách mà công ty phải tuân theo cũng như các điều lệ mà

chính phủ ban hành cũng ảnh hưởng nhiều đến chiến lược phân phối của công ty,

như các quy định về đại lý do chính phủ ban hành, công ty cũng phải dựa trên các

điều lệ chung, từ đó đưa ra điều lệ riêng của công ty. Ngoài ra, các quy định về an

toàn trong lưu kho, bảo quản, công ty cũng áp dụng, cũng như các thủ tục hợp đồng,

mua bán, thu chi, công ty cũng phải tuân theo Luật Doanh nghiệp, hoặc các điều lệ

ràng buộc giữa trung gian với công ty, công ty phải tuân thủ theo các điều lệ liên

quan... Tóm lại mọi hoạt động trong vận chuyển, mua bán, thanh toán, lưu trữ…

công ty đều phải tuân theo các điều khoản của luật pháp.

Môi trường vi mô: như môi trường nội bộ của công ty, trung gian, cạnh tranh,

khách hàng… cụ thể:

Trung gian phân phối ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động phân phối của công ty.

Hiện nay công ty đang sở hữu một khối lượng trung gian khá lớn, đáp ứng được tốt

nhu cầu đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Việc có nhiều trung gian giúp cho

công ty tiếp cận được sâu hơn với khách hàng.. Hiện nay, các trung gian của công ty

phân bố tập trung nhưng trải rộng, tập trung ở các địa bàn nhất định, nhưng trải rộng

trên nhiều địa bàn từ Bắc vào Nam. điều này ảnh hưởng khá nhiều đến các quyết

định về trung gian, như thiết lập, kiểm soát hay hỗ trợ của công ty đến các trung

gian.

Ngoài ra, sự ảnh hưởng của các quyết định từ lãnh đạo của công ty về nhân sự,

nguồn vốn…cũng ảnh hưởng đến các quyết định trong phân phối, như gia giảm

lượng xe lưu thông để tiết kiệm nhiên liệu, hay tăng cường lưu lượng di chuyển trên

cùng chuyến hàng… tất cả đều ảnh hưởng đến quy trình phân phối của công ty.


28


Để có thể thực hiện tốt quy trình phân phối, công ty cũng không bỏ qua yếu tố

khách hàng. Việc nghiên cứu trước hành vi mua sắm, khách hàng mua ở đâu, mua

làm gì, khách hàng là ai…đã giúp công ty lựa chọn kênh phân phối đại trà, cũng

như đánh mạnh vào phân phối đại lý.

Đối thủ cạnh tranh cũng là một yếu tố, mặc dù hiện nay, Cái Lân đang có thị

phần lớn nhất, tuy nhiên sự phát triển của các đối thủ cạnh tranh khác là một vấn đề

để công ty luôn xem xét và đề phòng.

3.2 Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm

3.2.1 Quản lý các dòng chảy kênh

* Dòng thông tin:

Công ty cần chú trọng đến việc xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa

các thành viên của kênh, những thông tin này không chỉ là những thông tin về hoạt

động phân phối hàng ngày như sản lượng, doanh số bán… mà còn là những thông

tin dài hạn về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh, các xu hướng của thị

trường biến đổi như thế nào, sự ưa thích đặc biệt của người tiêu dùng đối với một số

nhãn hiệu hàng hoá, sự biến động của giá cả hàng hoá trên thị trường và phản ứng

của người tiêu dùng đối với giá cả sản phẩm của Công ty, phản ứng của người tiêu

dùng đối với sản phẩm mới và giá cả sản phẩm mới, thị phần của đối thủ cạnh tranh,

giá cả hàng hoá của đối thủ cạnh tranh, các biện pháp cạnh tranh của đối thủ cạnh

tranh…

* Dòng phân phối vật chất:

Hiện nay, Công ty lựa chọn đại lý chưa chú trọng đến công tác tồn kho nên

các đại lý thường lấy hàng từng ít một để khỏi phải lưu kho trừ những thời điểm

hàng tiêu thụ nhiều như dịp Tết. Điều này sẽ không có lợi cho Công ty vì Công ty

cần tiến hành lựa chọn đại lý sao cho họ có khả năng dự trữ sản phẩm của Công ty

với một số lượng nhất định tuỳ thuộc vào quy mô của họ để giảm gánh nặng tồn

kho bảo quản cho Công ty đồng thời cũng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường.

Hiện nay, Công ty thực hiện giao hàng tại kho cho các trung gian. Tuy nhiên

cũng có những lúc mà công ty phải giao hàng ở những nơi mà nhà trung gian chọn

săn. Do vậy công ty cũng cần phải có những xe tải cỡ lớn để tránh rơi vào tình trạng


29


bị động

* Dòng xúc tiến:

Hiện nay, Công ty chưa có hoạt động xúc tiến qua kênh, tức là chưa có sự kết

hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh. Công ty cần phối hợp quảng cáo với

các trung gian như chia sẻ chi phí quảng cáo, hỗ trợ chi phí quảng cáo khuyến mại

… cho các đại lý có nhu cầu.

3.2.2 Công tác khuyến khích động viên các thành viên kênh

Việc khuyến khích động viên các thành viên kênh cũng rất quan trọng bởi nó

sẽ ảnh hưởng đến sự hợp tác giữa Công ty và các thành viên. Để thực hiện công tác

này cho thật tốt Công ty cần phải:

- Thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ với các thành viên kênh. Làm tốt điều

này có ý nghĩa hết sức quan trọng vì rằng sẽ tạo sự tin tưởng từ các thành viên đối

với Công ty.

- Thực hiện đa dạng hoá các hình thức khen thưởng: ngoài hình thức khen

thưởng mà Công ty đang sử dụng, cần nghiên cứu các khoản thưởng về việc thực

hiện tốt các quy định mà Công ty đặt ra như: bán đúng giá quy định, bảo quản hàng

tốt, cung cấp nhiều thông tin có giá trị…

- Thường xuyên quan tâm, động viên các nhà quản lý giỏi.

- Định kỳ Công ty nên có các khoá đào tạo về kỹ năng quản lý cho những bộ

phận quan trọng trong kênh.

- Công ty cần có những hỗ trợ tài chính, vật chất cho các đại lý có thành tích

đóng góp trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty..

- Vì vậy Công ty cần tiến hành tìm hiểu về những nhu cầu thực sự của các

thành viên kênh, từ đó đưa ra các hoạt động hỗ trợ và mức hỗ trợ hơp lý hơn. Để

tìm hiểu được nhu cầu của các thành viên kênh, Công ty cần chú ý đến việc xây

dựng mối quan hệ giữa công ty với các thành viên thông qua lực lượng bán của

Công ty. Công ty cần tăng cường các cuộc viếng thăm của người phụ trách bán ở

từng khu vực tới các đại lý.

Công ty cũng cần thiết lập những biện pháp kiên quyết để sử lý các thành viên


30


vi phạm các quy định của Công ty.

Nhắc nhở với các thành viên có vi phạm lần đầu.

Có các biện pháp mạnh như ngừng giao hàng, tạm thời xoá bỏ những ưu đãi,

những khoản thưởng hay cắt hợp đồng… đối với các vi phạm lần tiếp theo, tuỳ theo

mức độ vi phạm và ảnh hưởng của nó đối với hoạt động của kênh và uy tín của

Công ty.

3.2.3 Phối hợp đồng bộ các chính sách Marketing Mix

Để thực hiện mục tiêu đề ra, Công ty cần phải phối kết hợp đồng bộ các chính

sách khác như chính sách sản phẩm, giá cả, xúc tiến nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh của Công ty, hỗ trợ cho hoạt động của kênh phân phối.

* Hoàn thiện chính sách sản phẩm:

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, xu hướng đa dạng hoá sản

phẩm càng trở lên càng trở nên cần thiết. Công ty cần nghiên cứu tìm tòi thêm các

loại màn cho phù hợp hơn nữa với nhu cầu luôn biến động của thị trường đồng thời

chúng là nguồn thay thế cho những sản phẩm đã lỗi thời không tiêu thụ được.

Công ty cần tiến hành đa dạng hoá theo hướng thay đổi quy cách bao gói, kích

cỡ của sản phẩm khác nhau tuỳ thuộc vào từng thị trường mục tiêu.

Công ty cũng cần nâng cao chất lượng sản phẩm, nghiên cứu thị trường

nguyên liệu để tìm kiếm và nhập loại nguyên liệu có chất lượng bảo đảm.

Để cải tiến sản phẩm có hiệu quả, Công ty cần khuyến khích sự tham gia đóng

góp ý kiến của các thành viên kênh đặc biệt là các trung gian bán lẻ, những người

trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng.

Với nhưng sản phẩm có chất lượng tốt, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu

dùng thì sẽ tạo ra động lực cho các thành viên kênh thực hiện tốt các hoạt động

phân phối sản phẩm của Công ty.

* Hoàn thiện chính sách giá cả.

Việc quy định giá bán sản phẩm là một quyết định rất quan trọng đối với Công

ty song để thích ứng với thị trường thì chính sách giá của doanh nghiệp cần phải

hoàn thiện hơn. Công ty cần có chính sách giá linh hoạt vì. Khi sản phẩm bị ế đọng,


31


Công ty có thể sử dụng biện pháp khuyến mại, giảm giá bán….

Một biện pháp nữa để ổn định giá là Công ty nên tăng mức sản xuất khi có

nhu cầu cao đồng thời có kế hoạch dự trữ sản phẩm thường có nhu cầu cao từ trước

để đảm bảo cung cấp đủ hàng, đáp ứng kịp thời khi nhu cầu tăng.

* Tăng cường công tác tiếp thị

Cần tiếp tục đẩy mạnh công tác quảng cáo để giữ vững hình ảnh của công ty

trong mắt người tiêu dùng, cũng cần nghiên cứu thêm các phương thức đưa được

hình ảnh tốt hơn nữa đến với người tiêu dùng để họ ngày một tin tưởng vào sản

phẩm của công ty.

Còn đối với công tác khuyến mại, công tác này hiện nay Công ty mới chỉ sử

dụng cho những người mua với khối lượng lớn tức là những người bán buôn bán lẻ

chứ chưa đến tay người tiêu dùng. Vì vậy, Công ty có thể áp dụng thêm các hình

thức như tìm phiếu trúng thưởng trong các sản phẩm. Phần thưởng tuỳ thuộc vào

các loại sản phẩm, ví dụ phần thưởng nhỏ như tặng thêm sản phẩm cùng loại với số

lượng khác nhau hay thưởng thêm đồ dùng học tập đối với những sản phẩm được

trẻ em ưu thích (Công ty có thể đưa ra một số loại sản phẩm nhỏ có giá trị như nhau

để khách hàng lựa chọn khi trúng thưởng cho phù hợp với nhu cầu), những sản

phẩm thưởng đều được in tên, logo của Công ty. Đối với những sản phẩm có giá trị

lớn hơn (gói to hơn, loại cao cấp hơn…) Công ty nên có phần thưởng là áo, mũ có

in tên và logo của Công ty. Để chương trình được thành công, Công ty cần lên kế

hoạch hợp lý cho việc đổi phần thưởng được nhanh chóng dễ dàng (nên bố trí để lấy

được sản phẩm tại ngay nơi mua sản phẩm, hay các nhà bán lẻ bất kỳ). Hoạt động

khuyến mại nên áp dụng thường xuyên đặc biệt là đối với các sản phẩm cho trẻ em,

trong những dịp nhu cầu tiêu thụ giảm.

Nếu làm tốt các hoạt động marketing mix kể trên thì hoạt động phân phối của

Công ty chắc chắn sẽ có được sự thành công nhiều hơn.

3.2.4 Công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Công tác đánh giá hiệu quả của các thành viên kênh phải diễn ra thường xuyên

có định kỳ. Tổ chức thực hiện việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối

nhằm xác định cơ cấu của kênh và đưa ra các quyết định về lựa chọn thành viên


32


kênh cũng như các quyết định về các biện pháp nhằm tăng cường sự quản lý kênh.

Liên tục hiệu chỉnh kế hoạch phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như điều tiết

các hoạt động thường xuyên của cả hệ thống.

Công ty tiêu thụ hàng hoá chủ yếu thông qua các trung gian và cửa hàng giới

thiệu sản phẩm nên công tác đánh giá hoạt động của đại lý là rất quan trọng. Đồng

thời, Công ty cũng cần xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các

đại lý một cách chính xác, cụ thể. Làm tốt công tác này Công ty sẽ có được những

quyết định đúng đắn về việc khuyến khích động viên, cũng như xử phạt… đối với

các đại lý. Như vậy, hoạt động của kênh sẽ ngày càng tốt hơn. Ngoài tiêu chuẩn

lượng bán, Công ty cần đánh giá các tiêu chuẩn khác như tốc độ tăng trưởng lượng

bán qua thời gian, lượng tồn kho, thái độ hợp tác, khả năng bán… Để đánh giá chi

tiết hơn, Công ty cũng có thể xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng của từng

tiêu chuẩn và cho điểm các tiêu chuẩn. Cuối cùng, Công ty sẽ có được số điểm để

đánh giá các đại lý. Kết quả của các đợt kiểm tra, đánh giá này được áp dụng phải

dựa trên các nguyên tắc xử sự hợp lý, bình đẳng và tốt nhất là công khai đối với tất

cả các thành viên tham gia kênh phân phối.

KẾT LUẬN

Trong bản báo cáo này, em đã đưa ra những nghiên cứu phân tích của mình về

kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH dầu thực vật Cái Lân. Qua việc tìm

hiểu về công ty, tìm hiểu về thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của công

ty, em đã có thêm rất nhiều kiến thức bổ ích liên quan đến quản trị kênh phân phối

sản phẩm sản phẩm dầu thực vật.

Dựa vào những kiến thức đã được học cũng như thực tế nghiên cứu tại Công

ty em cũng mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm giúp công ty nâng cao hiệu quả


33


hoạt động, cụ thể là quản trị kênh phân phối theo định hướng phát triển của Công

ty. Tuy nhiên, thời gian được thực tập và nghiên cứu về Công ty là không nhiều,

kiến thức của em còn hạn chế nên nội dung của đề tài còn chưa đầy đủ mọi khía

cạnh và còn nhiều thiếu sót. Rất mong được sự hướng dẫn của thầy.

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn quan tâm giúp đỡ tận

tình của thầy Trương Đức Lực cũng như Ban giám đốc và các phòng ban của Công

ty TNHH dầu thực vật Cái Lân đã giúp em hoàn thành đề tài này.


34


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Quản trị kênh phân phối, TS. Trương Đình Chiến, NXB Thống

kê, Hà Nội- 2004.

2. Các số liệu, tài liệu từ phòng tài chính kế toán, phòng Marketing của công ty

TNHH dầu thực vật Cái Lân

3. Bản báo cáo phân tích đầu tư năm 2010 của công ty Cố phần dầu thực vật

Tường An


35


NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................



NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................

...............................................................................................................................................................


Documents

326326 hoan-thien-kenh-phan-phoi-san-pham-cua-c