33 Upravljanje Projektima - Skripta

7/22/2019 33 Upravljanje Projektima - Skripta

http://slidepdf.com/reader/full/33-upravljanje-projektima-skripta 1/79

Glava 3. Pojam i vrste projekata

3.1. Definisanje projekta

Projekat je složeni neponovljivi poslovni poduhvat koji se preduzima u budućnosti dabi se dostigli ciljevi u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima.

Zadatak ili poduhvat se može tretirati kao projekat ako poseduje karakteristike:1. Delokrug (obuhvat) poduhvata - treba da obuhvata veliki obim aktivnosti i

zadataka;. Neponovljivost (neobičnost) ! projekat "ini skup aktivnosti koji se ne ponavljaju;#. Kompleksnost - veliki br.org. veza i elemenata$resursa%troskova%ljudi idr;&. Podrska (podupiranje) poduhvata ! posebna pažnja se mora usmeriti na realizaciju

projekta.

OSOBINE 'zajedni"ke za sve projekte()

1. Cilj2. okovi#. !ompleksnost 'tehnologija(&. O"im i priro#a $a#atka 'usklađuje se planom realizacije%tj strategiju projekta(*. es%rsi 'ljudi% oprema% material% +in.sredstva(,. Or&ani$a'iona str%kt%ra ' uz rukovodioca sa ovlašćenjima(. Informa'ioni i kontrolni sistem '+unkcionalne linije ovlašćenja(

Opste karakteristike ve$ane $a pojam projekta:- složen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i u"esnika%- ima sve elemente poslovnog procesa

- poduhvat koji se odvija u budućnosti%- sadrži rizik i neizvesnost%- jedinstven% odnosno neponovljiv%- vremenski ograni"en i jednokratan%- sadrži kona"ne ciljeve%- u"estvuju ograni"eni ljudski i materijalni resursi%- zahteva kooridinaciju u realizaciji.

Primeri za projekte) građevinski poduhvati% istraž.razvojni% planski zadaci%organizacioni zadaci% proizvodni zadaci% nalozi za nabavku% popuna mesta.

Osnovne faza projekta su% dakle% planiranje i reali$a'ije. /a bi odvijanje projektakroz ove +aze usled ograni"enih resursa i vremena bilo moguće njime se mora%pravljati.

IN(ES)ICIONI PO*E!)I ! posebna vrsta% odnosi se na ulaganja u osnovna sredstvau razli"itim oblastima privrednog% vojnog i društvenog rada. 0azlikujemo tri podele)

• Po te+ni'koj str%kt%ri:1. za ulaganje u graevinske objekte ! 2 za izgradnju% rekonstrukciju i

proširenje proizvodnih kapaciteta 'hala%magacina% zgrada(;. za ulaganje u opremu ! mašine% uređaje% postrojenja% instalacije;#. za ulaganje u ostalo ! za 0/% obuku kadrova% otkupe i štete% osnovno

stado;

1

3o je veliki broj razli"itihi neponovljivihpoduhvata% poslova izadataka% koji suusmereni ka kona"nimciljevima u budućnosti iizvode se saograni"enim ljudskim imaterijalnim resursima



• Po nameni1. za ulaganje u nove objekte!. za ulaganje u rekonstukciju i pro"irenje!

#. za ulaganje u dislokaciju!&. za ulaganje u uvoenje nove opreme i ureaja!*. za ulaganje u naučnoistra#ivački rad i obuku kadrova$• Po i#%strijkim &ranama 'industrija% poljoprivreda% saobraćaj%

građevinarstvo itd.(

3.2 ,ivotni 'ikl%s projekta

)o je vremenski period%u kome se% kroz određeni broj +aza i veliki broj aktivnosti%projekat dovodi do završetka. )o je kontinuirani proces realizacije projekta koga "ine

& osnovne +aze)1. I#entifika'ija projekta. Priprema projekta#. Pro'ena projekta&. Na#$or reali$a'ije projekta

-a$e tipi'no& ivotno& 'ikl%sa s%:1( 2okretanje i razvoj ideje( 4naliza i odlu"ivanje#( 5rganizacija i po"etak&( 2rimarno upravljanje

*( 6retanje nadole,( ispitivanje i analiza

7aze prema vrsti poslova koji se odvijaju u projektu:• !on'ipiranje ! de+.projekta% identi+.potreba i mogućnosti% određ.alternativa i

organizacije projekta;• Planiranje ! izrada pripremnih planova i skica% detaljno projektovanje i izrada

kompletnog plana;• I$vrsenje ili i$vo/enje ! izvršenje i koordinacija svih aktivnosti i resursa da bi

se završio projekat; •

0avrna ili konana ! završne aktivnosti i zadaci da bi se ostvarili projektniciljevi

Ciklus projekta se može posmatrati kao UPRAVLJAČKI CIKLUS odvijanja realia!ije projekta se slede"im #lo$alnim %aama& Planiranje, Projektovanje, Realizacija,Praćenje i Kontrola.

3.3 !lasifika'ija projekata

!lasifika'ija projekata omogućava da se precizno utvrde speci+i"nosti određenihtipova projekata i na osnovu toga de+inise određeni koncept upravljanja nekim tipom

projekta.

'



2odela Interna'ionalne aso'ija'ije $a %pravljanje projektima IP45(%$ &nvesticioni projekti

'$ &stra#ivačkorazvojni projekti $ Organizacioni projekti *$ &nformatički projekti

16 kate&orija po IP45:(O*NI7ODB54BENI SO-S)(ES!I I IS PO*E!)I

odbrambeni % kosmicki% vojne operacije razvoj so+tvera% projektivanje 8-aBI0NIS I PO*E!)I OG. PO4EN5 IN)EN5CION58NI 50(O*NI

PO*E!)Iakvizicije9manadzeri% unapređenje

procesa% novi poslovni poduhvat% org

restruktuiranje% pravni postupak

razvoj poljiprivrede% zdravstvo% skolstvo%ishrana% naseljenost% mala i srednja

preduzeca% in+rastrukturaPO*E!)I !O49NI!5C(IONI

SIS)E454EDI*S!I

komunikacione mreze% bezicnikomunikacvioni sistemi

+ilmovi% 3:% muzika% muzicki događaji

PO*E!)I SPECI*58NI DOG5;5*5 50(O* POI0(OD5 I 9S89G5internacionalni događaji%

nacionalni događain+o tehnologije9hardare% industrijski

proizvodi9procesi% proizvodi sirokepotrosnje% +armaceutski

proizvodi9procesi% usluge

PO*E!)I IND9S)I*S!IPOS)O*EN*5 I<

zatvaranje% unistavanje% modi+ikovanje%projaktovanje i izgradnja postrojenj4

okruzenje% industrija% ekonomski razvoj%medicina% naucni

. Gareis=ova posela prema kriterij%mima )1> Grana( 8oka'ija -- internacionalni% nacionalni#( Sa#r$aj ! veze sa kupcima%proizvodi%trzista%kadrovi%org$&( Investi'iona fa$a ! studija% koncepcija% realizacija$

*( Stepen ponavljanja - jedinstven%ponavljujući,( !%pa'7korisnik - interni%e<terni( )rajanje - kratko%srednje%dugotrajno=( Pove$anost sa poslovnim pro'esima ! primarni% sekundarni$

Dve &lo"alne &r%pe projekata • Investi'ioni

1. zgradnja novih ind pogona i +abrika. 0ekonstrukcija i prosirivanje ind pogona i +abrika#. /islokacija ind pogona i +abrika&. >vođenje nove tehnologije*. zgradnja puteva i pruga,. zgradnja energ postrojenja

(

dugotrajni, veliki br.ucesnika, velike kolicineresursa, fin sredstava,slozeni, obavezna priprema standardnog

softvera, postiji p.menadzer i p.tim,a drugi ga samo realizuju,



. zgradnja brana i nasipa$

• Bi$nis projekti1. zrada postojeceg stanja +irme

. zrada biznis plana preduzeca#. zrada stidije opravdanosti&. zrada strateskog plana razvoja +irme*. zrada p uvođenja 8-a,. >vođenje s-a. zgradnja i uvođenje nove org=. >vođenje sistem kvaliteta?. strazivanje i osvajanje novog trzista1@. 2rezentacija +irme na sajmu$

Aože postojati i detaljnija klasi+ikacija)

IN(ES)ICIONIPO*E!)I

BI0NIS PO*E!)I D9?)(ENI PO*E!)I

- p.kapitalnihulaganja%

- proizvodni%- istraž-razvojni%- p.remonta.

- organizacioni%- in+ormati"ki%- nau"no-istraživa"ki%- konsultantski%- marketinški.

- org.simpozijuma%- kulturnih događaja%- sportskih

događaja%- snimanje +ilma%- pozorišne

predstave.

Glava @. !on'ept %pravljanja projektom

@.1 a$voj kon'epta

6oncept nastaje u vojnoj industriji 84/% *@ih god. prilikom realizacije kompleksnihprograma i projekata. 6od nas se javlja ,@ih god. i jos nije dovoljno razvijen.

5vaj koncept je važno sredstvo koje obezbeđuje postizanje planiranihciljeva%odnosno realizaciju projekta u planiranom vremenu i sa planiranim

troškovima. 5n predstavlja sintezu predhodno stvorenih znanja i iskustava iz ranijhprograma i projekata% tako da su oslonci koncepta ranije razvijene i u praksi poznatemetode organizacije! planiranja i kontrole$

6oncept se bazira na postupku uspostavljanja takve organizacione +orme kojaomoućava da se na najbolji na"in iskoriste raspoložive metode planiranja i kontroleza e+ikasnu realizaciju projekta% odnosno naje+ikasnije korišćenje raspoloživihmetoda% resursa i ljudi u procesu realizacije projekta.

@.2 Definisanje kon'epta

9pravljanje projektom ! nau"no zasnovan i u praksi protvrđen koncept kojim se uzpomoć odgovarajućih metoda organizacije% planiranja i kontrole vrši racionalno

)

Kratki, manji broj učesnika,manji resursi i troškovi,manje složeni, priprema dužaod realizacije, nije neopodansoftver, p.menadžment i p.timupravljaju i realizuju projekat, potrebno fino i precizno planiranje, izražena uloga



usklađivanje svih potrebnih resursa i kooridnacija obavljanja potrebnih aktivnosti dabi se određeni projekat realizovao na naje+ikasniji na"in.

5snovne f%nk'ije koncepta posmatraju se u modelu)

@.3 Osnovne karakteristike kon'epta

Prvo+ /e+inisanje i koriscenje najpoodnije or&ani$a'ije% gde osnovnu ulogu igraor&ani$a'iona je#ini'a koja je zaduzena za upravljanje realizacijom projekta;5vde se predlaže projektna organizacija% koja se +ormira za obavljanjeupravlja"kih +unkcija%tj. upravljanje realizacijom projekta. Ba njenom "elu jerukovodilac koji rukovodi projekat u skladu sa dodeljenim pravima iodgovornostima.

Drugo) Beophodno +ormiranje odovarajuceg 8-a za upravljanje realizacijomprojekta zasnovanog na ra"unaru i so+tverskim paketima.

,re-e+ Bajbolje koristiti tehniku mreznog planiranja i gantograma u planiranju%

praćenju i kontroli realizacije projekta. Arežna tehnika omogućava poredgra+i"kog predstavljanja i praćenje projekta% pribavljanje neophodnih in+ormacija.

@.@ Osnovni kon'ept %pravljanja projektom

5snovne spe'ifi'nosti investi'iono& projekta 'sa stanovišta upravlja"kihprocesa()• slo#enost investicionih objekata koji se izrađuju%• velika sredstva koja se ulazu%• veliki broj učesnika u realizaciji%•

dugo vreme izradnje

*

Postavljanje'ilja

- 0ezultat- :reme- 3roškovi

Planiranje

- 5dređivanje strukture- zra"unavanje vremena- 2laniranje resursa- >tvrđivanje budžeta

- 7unkcije- 6omplement. personala- Beophodne instrukcije- >zajamna povezanost

- 0ezultati- :reme- 3roškovi

Or&ani$a'ija

!ontrola

9pravljanjeprojektom



5snovni elementi realizacije svakog projekta su) ./010! /023/2&! ,/O2KO.&.2a se zbog toga javljaju tri osnovna mo#%la )

• upravljanje vremenom%• upravljanje resursima%• upravljanje troškovima realizacije projekta.

2racenje i kontrola ovih elemenata vrši se uz pomoć standardne i izvedenedokumentacije% a zatim se potrebni podaci sistemom izveštavanja prenose na mestoobrade i porede se sa planiranim koli"inama. z tog proiziloaze potrebne korektivneupravlja"ke akcije za poboljsanje odvijanja procesa izgradnje investicionog objekta.!ematski prikaz koncepta upravljanje projektom... Projektni tim se "avi:

•

2laniranje realizacije• 2racenje realizacije• 6ontrola realizacije

6oncept >2 koji se bazira na pro'e#%ri primene% koja obuhvata osnovne +aze)1. 5dređivanje ciljeva >2. /e+inisanjem organizacije za >2#. /e+inisanjem structure projekta&. /e+inisanjem sistema planiranja i pracenja projekta*. 2laniranja vremena realizacije projekta,. 2laniranja nivelisanje resursa za realizaciju projekta projekta

. 2laniranja troskova realizacije projekta=. 2racenje i kontrola vremena realizacije projekta?. 2racenje i kontrola utrosenih resursa projekta1@. 2racenje i kontrola troskova realizacije projekta11. zvestavanje o toku realizacije projekta1. zvestavanje o zastojima de+inisanje mera projekta1#. 4ktualizacija planova projekta1&. 8umiranje rezultata zatvaranje projekta

6oncept može obuhvatati i druge oblasti ) upravljanje %&ovaranjem% upravljanjelj%#skim res%rsima% upravljanje kvalitetom projekta % upravljanje ri$ikom itd.

@.A -%nk'ionalni kon'ept project managementa

. osnovni+ f%nk'ionalni+ o"lasti %pravljanja projektima:

1. >pravljanje inte&risanjemprojekta

. >pravljanje o"imom projekta#. >pravljanje trokovima &. >pravljanj vremenom

*. >pravljanje kvalitetom,. >pravljanje lj%#skim res%rsima . >pravljanje kom%nika'ijom=. >pravljanje %&ovaranjem?. >pravljanje ri$ikom

+





Aožemo razlikovati dva pristupa za upravljanje biznis projektima.Prvi pristup" baziran je korišćenju +aza životnog ciklusa - izrada predloga!

planiranje! primena i zatvaranje$ > okviru svake +aze određuju se% uz pomoć CD8tehnike% aktivnosti% koje je potrebno obaviti da bi se realizovao projekat.

Zatim se određuju potrebni materijalni% +inansijski i ljudski resursi. 3ako se dobijastrateški plan koji se kasnije detaljno razrađuje i vrši se podela odgovornosti zaizvršavanje pojedinih aktivnosti%a određuje se vreme trajanja realizacije aktivnosti% ali ivreme završetka aktivnosti.

#rugi pristup+ 6oristi odgovarajuće procedure za upravljanje biznis projektima.Eedna takva procedura može imati +aze:

1. Cilj i opis projekta. 5dređivanje r%kovo#io'a i projektno& tima #. Planiranje vremena realizacije projekta&. >tvrđivanje potrebnih res%rsa i finansijski+ sre#stava *. Praenje realizacije i potrebne intervencije

,. 0atvaranje projekta5vaj pristup može se koristiti za veći broj biznis projekata) uvođenje 8% otvaranjenovog tržišta% projekat reorganizacije% organizovanje skupa...

@.F Pro'e#%ra %pravljanja #r%stvenim projektima

1. /e+inisanje 'opis( projekta i cilj projekta%. 5dređivanje rukovodioca i projektnog tima%#. 5drediti +aze i aktivnosti%&. 0aspodela aktivnosti - matrica odgovornosti%*. 2laniranje vremena realizacije projekta% kao i vremena aktivnosti u projektu%

,. >tvrđivanje potrebnih resursa i +inansijskih sredstava%. 0ealizacija aktivnosti%=. 2racenje realizacije i korektivne akcije%?. Zatvaranje projekta - sumiranje rezultata.

Glava A. Or&ani$a'ija $a %pravljanje projektima

A.1 Prist%p or&ani$ovanj% $a %pravljanje projektom

2olazni korak u primeni koncepta upravljanja projektom je de+inisanje odgovarajuce

or&ani$a'ione forme koja je zadužena za upravljanje realizacijom projekta. 2osebanakcenat se stavlja na određivanje r%kovo#io'a projekta proje't mana&er> kojiupravlja realizacijom projekta. Or&ani$a'ija $a %pravljanje projektom je jedan odosnovnih uslova za e+ikasnu primenu koncepta upravljanja projektom.

Za upravljanje slozenim projektima najbolje je +ormirati posebnu jedinicu -projektni tim% koja će isklju"ivo radi na realizaciji projekta i biti odgovorna za njegovu



e+ikasnost. 2rojektovanje organizacije za upravljanje projektom moze se izvesti na dvaosnovna pristupa)

klasi'ni) funkcionalni! projektni! matrični tip organizacione +orme; konti&en'ijski) projektni ekspeditor% projektni koordinator% matricna +orma%

projektna +orma.

!lasian prist%pA.2 -%nk'ionalna or&ani$a'ija

Zasniva se na podeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine grupe istovrsnih poslova.6od nje se +ormiraju organizacione jedinice za pojedine grupe istovrsnih poslova !f%nk'ije 'u njima rade specijalisti za odnosnu vrstu poslova%npr +inansije%proizvodnja(. 2ogodna je za realizaciju manjih projekata. 7unkcionalna org. struktura

je hijerarhijski orjentisana sa linijskom podelom odgovornosti i ovlašćenja.2oslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz odgovarajuce

org.jedinice 'marketing%proizvodnja..(% shodno svojim specijalnostima% a uz

koordinaciju rukovodioca projekta. 4 radnici koji rade u okviru jedne org. jediniceodgovorni su rukovodiocu svoje org. jedinice.!o# f%nk'ionalne or&. vertikalne +ijerar+ijske ve$e #o"ro f%nk'ionis%H #ok s%+ori$ontalne sla"ije i nepovoljne $a efikasno %pravljanje projektom.

Rukovodioc projekta je poseban "ovek koji je specijalista za upravljanjeprojektom% ali se moze postaviti i jedan od rukovodioca +unkionalnih jedinica. Sla"osti % %pravljanj% projektom:

nije direktno usmerena na realizaciju projekta% pa se zbog mogućih sukoba okoprioriteta izvršenja zadataka% može desiti nedovoljna koordinacija u realizacija

projekta4 zbog sukoba se takođe mogu teže uočavati problemi u realizaciji projekta i

sprovođenje korektivnih akcija4 a takođe slika o stanju realizacije celog projekta može biti nejasna.

Pre#nosti: korišćenje najboljih specijalista za određene probleme; što povla"i jacanje ekspertnosti i iskustva za određene probleme; ovakav tip organizacije nije mnogo osetljiv na odsustvo pojedinaca.

A.3 Projektna or&ani$a'ija



5na se bazira na +ormiranju projektni+ timova % koji su kao posebne organizacijezadužene da rade iskljucivo na realizaciji projekata. 5vakva organizacija se koristi zaupravljanje realizacijom dugotrajnih% složenih i skupih projekata% jer pokazuje velikue+ikasnost. Ba "elu je naravno rukovodilac projekta koji ima puna ovlašćenja iodgovornosti za +unkcionisanje tima i projekta. 2rojektni tim moze da deluje nezavisno

od ostalih org. jed. i da samostalno realizuje projekat.

/va su osnovna mo#ela projektne org) 1. projektni tim privremeno& karaktera - prestaje da živi sa završetkom

projekta. Flanovi tima se vraćaju svojim org. jed.% ili ulaze u novi tim ili da seuklju"e u operativni rad objekta koji je realizovan projektom.

. projektni tim stalno& karaktera = ima manje org. jed.% sektore% sluzbe zaobavljanje specijalizovane vrste poslova. 5n moze da radi na

jednom ili vise projekata% karakteristi"no za veće organizacije.---opredeljenje za jedan od modela zavisi će od) vrste projekta! slo#enosti! vremenarealizacije! organizacione i finansijske mogu-nosti preduze-a .

Pre#nosti projektnog tima: omogućava da se celovito prati i sagleda projekat% odnosno da se brzo

uo"e problemi u realizaciji i usmere potrebne upravlja"ke akcije; nema mešanja kompetencija između rukovodilaca% ni sukoba prioriteta u

izvršavanju zadataka; projektni tim je samostalan.Sla"osti:

+ormiranjem projektnog tima dupliraju se org.jedinice i pojedinci; problem veli"ina i sastav tima 'ako je veliki tim ! otežana komunikacija% dok

mali tim ! moguć zastoj u radu zbog odsustva(; po raspustanju tima pojedincima se moraju naći nova radna mesta% jer u većini

slu"ajeva pojedinci gube svoja stara radna mesta u org. jedinicama.

A.@ 4atrina or&ani$a'ija

5na predstavlja kombinaciju +unkcionalne i projektne organizacije. Aatri"na org. +orma je +ormirana sa zadatkom da se iskoriste prednosti i smanje nedostaci ove dve



organizacione +orme. 6od matri"ne org. koriste se +unkcionalne jedinice% i takođe se+ormiraju projektni timovi za realizaciju određenih projekata. Bastaje kada jedno+unkcionalno organizovano preduzeće namerava da realizuje određeni projekat i vršitrans+ormaciju timova za rad na projektu.

8vaka org.jed. +unkcionalne org. strukture obavlja svoj deo posla za koji jespecijalizovana% dok poslove koordinacije% planiranja% praćenja i kontrole obavljaprojektni itm. 6od matricne org. dejstvuju i horizontalne i vertikalne veze. 6adrovi izspecijalizovanih org. jed. imaju u stvari dva rukovodioca) rukovodioca projekta irukovodioca funkcionalne jedinice.

Pre#nosti matri"ne +orme: moguće je istovremeno upravljati sa više projekata% usmerena je na upravljanje projektom i omogućava brzo reagovanje% e+ikasno se koriste resursi% manji kon+likti u rukovođenju u odnosu na +unkcionalnu organizaciju.

Ne#osta'i: moguci kon+likti između +unkcionalnog i rukovodioca projekta% složenije komuniciranje i izveštavanje kada je u pitanju viđe projekata postoje mogućnosti za povećano korišćenje resursa

A.A *aka ili sla"a matrina or&ani$a'ija

5snovni problem kod matricne org. je što može doći do mešanja ovlašćenja iodgovornosti između ova dva rukovodioca. > zavisnosti od visine ovlašćenja kojedobija odnosni rukovodilac dobija se jaka 'veća ovlašćenja projektnog rukovodioca( ilisla"a 'veća ovlašćenja rukovodioca +unkcionalne jedinice( matri"na organizacija.







> njoj rukovodilac projekta predstavlja stvarnog upravlja"a projektom i kona"nogdonosioca odluka za ostvarenje aktivnosti. 5va +orma je najbolja i najzna"ajnija iomogućava naje+ikasnije upravljanje projektom.

0ukovodilac ima na raspolaganju sve potrebne resurse% naravno i sve kadrove koji suorganizaciono locirani u okviru projektnog tima. 5vaj projektni tim je nova+unkcionalna jedinica matri"ne organizacije% koja može da ima sopstvene +unkcionalnepođedinice sli"no matri"noj org.strukturi.

A.11 Projektni "iro = *e#ini'a $a %pravljanje projektima

2rogram menadžment zahteva +ormiranje posebne organizacione jedinice zaupravljanje programom% a to je projektni "iroH koji može da obuhvati više projektnih

timova za pojedine vrste projekata pod rukovodstvom program menadzera.

A.11.1 Pojam je#ini'e $a %pravljanje projektima

Eedinice za upravljanje projektima *P9> se pojavljuju u razli"itim oblicima iveli"inama. Aogu se pojaviti u virtuelnom obliku ili u obliku +ormalne grupe sa snaznimuticajem u celoj organizaciji. E2> je razvijen da pruži podršku projektnom menadžeruu obavljanju njegovih duznosti.&nstitut za upravljanje projektima '2A( de+iniše E2> kao organizacionu jedinicu kojacentralizuje i koordinira upravljanje projektima iz svog domena.

A.11.2 (rste i o"li'i *P9E2> predstavlja organizacionu jedinicu koja se bavi planiranjem% izvršavanjem ikontrolom programa% projekta i podprojekta iz port+olija organizacije ili klijenta. Eedanod naj"ešće zastupljenih modela razvoja E2> koji se sastoji od pet osnovni+ o"lika )

1. Projektni "iro'osnovna jedinica za pojektni nadzor u projektnom okruzenju.3o je radno okruzenje projektnog nenadzer(



. Osnovna je#ini'a $a %pravljanje projektom bavi se nadzorom viseprojekata.(

#. Stan#ar#na *P9 'nadzorom i kontrolom vise razlicitih projekata% ali se ona+okusira na podrsku koja optimizuje individualni i projektni ucinak u projektnomokruzenju(

&. 9napre/ena *P9 'ona je nadgradnja standardne E2>%glavni cilj joj jepovezivanje poslovnih interesa i ciljeva sa projektnim okruzenjem(*. Centar $a projektn%> i$vrsnost'usmerena je na strateske poslovne interese(

A.11.3 -%nk'ije *P9

Cetiri osnovne s%: >sluge projektnog menadzmenta Aetode% procese i metrike 2rikaz najboljih promera 2onovna upotreba

Glava . 9pravljanje lj%#skim res%rsima % projekt%

.1 9lo&e projektno& mena#era

Generalno gledano r%kovo#ila' projekta je "ovek zadužen da projekat dovoede dokraja. 5n ne radi na izvođenju projekta% već upravlja ekipom ljudi% povezuje ih ikoordinira njihovim radom. 5n je centralna +igura u upravljnju projektom% koja brine dase aktivnosti izvedu na najbolji na"in% odosno da se projekat realizuje sa planiranimresursima i troškovima% i u planiranom vremnenu. 4 mora voditi ra"una da razli"iticiljevi i interesi pojedinih u"esnika ne ugroze opšti cilj projekta.Osnovni zadatak ) koordinacija i usmeravanje velikog broja u"esnika u realizacijiprojekta i posebno u upravljanju realizacijom projekta% radi e+ikasnog završetkaprojekta.

Nje&ove %lo&e s%:1. Inte&rator ! on je glavno komunikaciono mesto u koje se slivaju sve

in+ormacije i od koga polaze odluke; uspostavlja vezu između svihu"esnika u projektu i integriše napore "lanova.

. !om%ikator - mora da pronađe na"in da prenese razli"ite in+ormacijeu"esnicima; najpre analizira prikupljene in+ormacije% pa ih selektuje iprenosi u pravo vreme.

#. (o/a tima ! organizuje% usmerava i usklađuje rad "lanova tima% rešavaprobleme i kon+likte% daje zadatke i direktive da bi se uspešno završioprojekat.



&. Donosila' o#l%ke ! vezane za pojedine aktivnosti na projektu%obezbeđenje i trošenje resursa% +inansijskih sredstav% povezivanjeinvestitora% izvođa"a i "lanova tima.

*. !reator atmosfere ! treba da vrši takvo vođenje i koordinaciju rada naprojektu da stvori zainteresovanost i podršku projektu.

.2 I$"or projektno& mena#era

0ukovodilac projekta mora da poseduje odgovarajuće oso"ineH sposo"nosti i$nanja.

0nanja - on ne treba da bude specijalista već generalista'da poseduje znanja)tehnička! finansijska! u oblasti organizacije! planiranja! informatike% idr(

Sposo"nosti - organizatorske% rukovodila"ke Oso"ine dobre ljudske osobine% autoritet% sposobnost komunikacije%

+leksibilna li"nost% ambiciozan% da poseduje snažnu energiju i inicijativu daprevaziđe sve probleme i teškoće.

2ostoje dva pristupa u izboru rukovodioca) - kojim se najpre identifikuju svi zahtevi koje treba da ispuni% pa se zatim bira

onaj kandidat koji ispunjava najveći broj speci+icnih zahteva; - iz skupa zahteva% odrede se zahtevi koji su najznačajniji za projekat % a zatim

se na osnovu njih bira kandidat koji ispunjava sve tražene zahteve.

.3 )imski ra# na projekt%

)im predstavlja novi% moderan i +leksibilan na"in organizovanja koji se zasniva nazajedni"kom radu grupe specijalista% "iji je zadatak realizacija određenog posla i kojimupravlja menadžer% tj. rukovodilac tima. 8vaka grupa nije tim% već samo ona kojazajedni"ki i povezano radi na ostvarenju zajedni"kog cilja. Za timski rad i e+ekte sevezuje pojam siner&ije ili siner&etsko& efekta % jer "lanovi tima kao pojedinci ne biposligli tako dobre rezultate .Efikasan tim pre#stavlja:

grupu ljudi koji imaju iste ciljeve da završe zajedni"ki posao%

... koja uživa u zajedni"kom radu i pomoći koju jedni drugima pružaju% ...pristala na zajedni"ki rad% ...razli"itih specijalista% ...koja pokazuje lojalnost zajedni"kom poslu i vođi tima% ...koji ostvaruje timski duh i visok timski moral.

> najzna"ajnije koristi)

Rukovodilac projekta , snažna i autoritativna li-nost. koja poseduje solidnastru-na nanja. do$re upravlja-ke sposo$nosti i kvalitetne ljudske oso$ine. da $imo#ao da upravlja projektnim timom. kao i projektom u !elini/



- rezultati tima nadmašuju individualne rezultate- složeni problemi se mogu valjano rešiti- kreativne ideje se podsti"u od starne drugih "lanova tima- podrška raste među "lanovima- timovi ulivaju znanje

- promovišu organizaciono u"enje u postavljanju posla- promovišu samootkrivanje i preispitivanje- cene prednost diverzi+ikacije

$ansker na&laava naj$naajnije karakteristike tima:- mala veli"ina- komplementarne veštine- zajedni"ki cilj

- speci+i"ni ciljevi- zajedni"ki pristup- zajednicka odgovornost.

Simptomi loe& i neefikasno& f%nk'ionisanja tima:1. frustracija ! kada "lanovi tima nisu lojalni% motivisani i nemaju zadovoljstva u

radu 'negativni stavovi% sukobi(;. konflikt i nezdrava konkurencija ! treba podsticati zdravu konkurenciju%

nikako nadmetanje% jer dovodi do rivaliteta i sukoba% pa ugrožavaju timski;#. neproduktivni sastanci ! moraju biti dobro organizovani da bi doprineli

e+ikasnijem rešavanju problema 'bez beskorisnih pri"a i rasprava(&. nedostatak poverenja u vo%u tima - "lanovi moraju imati poverenja u

njegovu stru"nost i namere.

.@ (rste timova

5snovna podela) &talni timovi ' org.jedinice stalnog karaktera koje neprekidnoobavljaju radne zadatke i deluju kao stalne +unkcionalne jedinice( i Privremeni timovi'privremene org.jedinice koje traju dok se ne završi posao% "ine ih specijalisti(.

'ukl koji predlaze sledeće vrste timova)1. -%nk'ionalne timove

. 4%ltif%nk'ionalne timove#. Samo%pravne timove&. Samo#efinis%'e timove*. 3imove top mena#$menta

Bastala je s obzirom na mogućost "lanova tima da uti"u na de+inisanje misije% ciljeva iradnih procedura% trajanje tima i stabilnost "lanova% ako i autoritet vođe tima.

-%nk'ionalni timovi

Efikasan tim a0teva vetine te0ni-ke ekspertia. vetine reavanja pro$lema i

donoenja odluka i do$re interpersonalne vetine/ 2vaj tim mora imatiajedni-ki !ilj. ali i spe!i%i-ne !iljeve u skladu sa pojedina-nim od#ovornostima/



5bavljaju specijalne i speci+i"ne zadatke koji predstavljaju deo iste +unkcionalneoblasti. 5ni se obi"no +ormiraju od ljudi iz iste +unkcionalne oblasti u preduzeću.5bi"no imaju dugo trajanje% a"lanovi tima relativno stabilne pozicije. maju svog lidera%koji ima +ormalna ovlašćenja u vezi upravljanja timom.

/obar lider upravlja timom preko ulaznih veli"ina 'veštine i karakterisike

"lanova tima% veli"ina i kompozicija tima% tip zadatka% resursi(% koje odrešuju procesekoji se odvijaju u timu) koordinacija! kooperacija! inovacije! učenje i time uti"u naprocese izvođenja i izlaze.

4%ltif%nk'ionalni timovi6oriste se da se poboljša koordinacija nezavisnih aktivnosti izmeđurazli"itih

specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije. 5n se +ormira od predstavnika svih+unkcionalnih jedinica koje su uklju"ene u realizaciju projekta% ali se mogu uklju"iti idobavlja"i% kupci% razni partneri 'predst.org sa strane(. 7ormiraju se prilikom realizacijeslozenih investicioni projekata% tipicni primer) novi proizvod% novi 8% uvođenje sistemakvaliteta% planiranje i izvođenje reklamne kampanje itd.

Flanovi tima mogu nau"iti nove veštine% ali i sagledati neki problem iz razli"itihperspektiva. 2roblemi u vođenju multi+unkcionalnih timova mogu biti)• teško organizovanje sastanaka%• tako da može doći do sukoba rukovodila"kih nadležnosti između vođe tima i

rukovodioca +unk.jed.%• "injenica da "lanovi tima moraju biti lojalni i rukovodiocima +unkcija% što

otežava vođi tima e+ikasno vođenje.

Samo%pravni timovi5dgovornost i autoritet se prenosi sa menadžera na "lanove tima% tako da oni

sami upravljaju svojim poslovima. 5vi timovi se koriste naj"ešće za obavljanje

projekata koji se ponavljaju i tim je odgovoran za proizvodnju određenog proizvoda ilipružanje usuge. 3im je sastavljen od specijalista koji imaju sli"na +unkcionalna znanjai iskustva. Flanovi se "esto prebacuju sa jednog zadatka za drugi% tako da im seomogućava da steknu nova znanja i veštine.

7unkcionisanje timova se bazira na de+inisanju i podeliz nadležnosti iodgovornosti u okviru matri"ne organizacije u kojoj +unkcionišu. Aatri"na organizacijaobi"no de+iniše misiju! obim aktivnosti i bud#et % a timovi obi"no dobijaju nadležnost iodgovornost za postizanje ciljeva! standarda kvaliteta! raspodelu posla!odre$vremenskog plana i radnih procedura! re"avanje problema! procena učinkačlanova idr$ Pre#nosti: veće zalaganje% kvalitet% e+ikasnost% zadovoljstvo idr.

6od ovih timova treba razlikovati interne li#erske %lo&e 'interni vođa

koordinira aktivnostima tima% ima deo upravlja"kih odgovornosti( i eksterne li#erske%lo&e 'odgovornosti koje nisu dodeljene timu% ovde je lider neki konsultant% trener%pomaga"(.

Smo#efini%i timovi5ni imju najveći stepen autonomije i ovlašćenja. 5ni imaju poseban status

status posebnog preduzeća% koje ima pravo za donošenje potrebnih odluka zavođenje poslova u manjim preduzećima.



5vlašćeni su da donose odluke o kupovini sirovina i materijala! da posluju sakupcima i dobavljačima! defini"u radne procedure i vremenske planove! otpu"tanječlanova idr$

)imovi top mena#menta

Fini ga ekipa vrhovnih menadžera koji zajedni"ki upravljaju nekim preduzećem.3op menadžment "ine generalni direktor i njegovi zamenici% odnosno odbormenadžera% kojima su preneta izvesna ovlašćenja. 5vaj model se koristi kod velikihkompanija% kod kojih je zbog obima i složenosti posla pogodnije da se deo ovlašćenjaprenese. Generalni director predstavlja vođu ovog tima i ima veliki uticaj na "lanove.

.A -a$e % ra$voj% projektno& tima

2rema $ausakeru postoji pet +aza u razvoju tima)

1. -a$a formiranja '"lanovi tima se međusobno upoznaju% upoznaju ciljeve i

zadatke koji stoje pred njima% pravila ponašanja i +unkcionisanja tima. Flanovitima po"inju da prihvataju jedni druge i po"inju da +unkcionišu kao grupa. 5va+aza traje od *H do ,@H trajanja tima% a završava se kada se utvrdi) svrhatima! pravila zajedničkog rada! uloga pojedinaca! standardi! vremenskaograničenja! ovla"-enja dono"enja odluka! raspolo#ivost resursa itd$(

. Ol%jna fa$a 'tim po"inje zajedno da radi i po"inju neslaganja% problemi ikon+likti oko razli"itih pitanja ! radne procedure! raspodela uloga i zadataka!odnose meu članovima! raspodelu nadle#nosti i odgovornosti . /a bi timprešao iz ove u narednu +azu potrebno je da se uspostavi dobra komunikacija ireše kon+likti ! otvorenom diskusijom! prihvatanjem članova(

#. -a$a normiranja 'uspostavlja se saradnja i kooperacija u timu% uz pomoć

e+ikasnijeg rada tima% većeg poverenja i povezanosti tima% a time dolazi i dopovećanja produktivnosti tima. > narednu +azu se prelazi nakon još većeintegracije ciljeva% uloga% boljeg rešavanja problema i neslaganja(

&. -a$a f%nk'ionisanja 'je +aza zrelosti tima. Flanovi tima u ovoj +azi savrseno+unkcionišu zajedno% dobra je komunikacija% visoka produktivnost i e+ikasnosttima. :ođa deli odgovornost sa "lanovima u pogledu izvođenja zadataka% da biodržao entuzijazam i pozitivnu radnu klimu.(

*. -a$a rasformiranja 'karakteristi"na za privremene timove% koji se ras+ormirajukada završe projekat(

. -ormiranje projektno& tima

-ormiranje projektno& tima ! proces stvaranja grupe ljudi% koja će zajedni"kie+ikasno da radi na realizaciji zajedni"kog zadatka i dostizanju zajedni"kog cilja.Baj"ešće se +ormiraju po proceduri.

2rema (ilemon)u i *omain)u proces +ormiranja projektnog tima sastoji se odsledecih $a#ataka )

• 8akupljanje "lanova projektnog tima





- 2raćenje i usmeravanje rada tima.

.F -%nk'ionisanje projektno& tima

2re nego što se krene sa upravljanjem projektom% "lanovi projektnog tima treba da

prođu kraću obuku. Za ovo je zadužen rukovodilac projekta% on objašnjava "lanovimaosnovne ciljeve i zadatake projekta% ali i metode% porcedure kojima se obavljajuposlovi. Beophodni su stalni kontakti i sastanci% kao i povremena kontrola odvijanjaradova na projektu. Zajedni"ki se dogovaraju neposredne akcije% a takođe seodržavaju po potrebi iznenadni sastanci.

2ri ras+ormiranju tima može doci do problema kao sto su) specijalista izprojektnog tima nema gde da se vrati jer je neko već raspoređen na mesto koje je onnapustio odlaskom u projektni tim; specijalisti usled dugog odsustvovanja više nisu ustanju da se stru"no uklope u rad svoje +unkcionalne jedinice jer je ona umeđuvremenu napredovala.5snovni zadaci)

- 2rikupljanje in+ormacija za planiranje projekta%- zrada planova%- 0aspoređivanje resursa%- 2laniranje troškova%- 2raćenje realizacije projekta%- 6ontrola realizacije%- 8agledavanje stanja%- 5baveštavanje rukovodstva o mogućim zastojima%- Iliminisanje zastoja%- 6oordinacija rada svih organizacija%

- zveštavanje o stanju radova na projektu%- zveštavanje o završetku aktivnosti%- zveštavanje o utrošenim resursima i troškovima itd.

. 4otiva'ija lanova projektno& tima

2onasanje pojedinca je naj"ešće ciljno orjentisano. /a bi se pojedinci usmerili kadostizanju ciljeva projekta% moraju se ciljevi projekta uskladiti sa pojedina"nimciljevima% tako da se istovremeno ostvaruju.

Eedan od zadataka rukovodioca projekta je da uti"e na ponašanje i motivisanje"lanova projektnog tima u pravcu postizanja cilja. > zavisnosti od ovlašćenja ili izvoramoći rukovodilac primenjuje sledeći post%pak motivisanja eljeno& ponasanja )





Eedan od zadataka rukovodioca je rešavanje kon+likata između zaposlenih% ali jošvažnije je upravljati njima da bi koristili projektu. >koliko se dobro usmere oni mogudovesti do e+ikasnijeg razmišljanja i iznalaženja novih rešenja. &edam osnovniuzroka nastajanja konflikata"o 0azlicita misljenja oko redosleda pojedinih zadataka i aktivnosti

o 0azlicita misljenja oko administrativnih prioritetao 0azlicita misljenja oko tehni"kih postupaka i problemao 5grani"enja ljudskih resursao 0azli"ita misljenja oko procene troškovao 0azli"ita misljenja oko redosleda događaja 'programa(o 0azli"ita misljenja i gledista ljudi 'licni kon+likti(

/ruga podela sa %slova koji izazivaju konflikte)- Bejasna nadležnost- 8ukob interesa- Darijere u komunikaciji- 5slanjanje na jednu stranu- /i+erencijacija u organizaciji- >druživanje grupa- 2otreba za konsenzusom- 2ravila ponasanja- Berešeni prethodni kon+likti.

> situacijama u kojima se nalaze naši menadžeri kon+likti naj"ešće nastaju zbog) Beslaganja oko poslovnih odluka 0aspodele ograni"enih resursa 8ukoba nadležnosti 8ukoba interesa i licnih sukoba 8labe komunikacije i nejasnih pravila

6on+likti "ešće nastaju u po"etnim +azama realizacije projekta. >pravljanje kon+liktimauklju"uje sledeće fa$e) identifikaciju konflikata i uzroka nastajanja% analizu i procenukonflikata% pronalazenje nacina (strategije) za resavanje% pra-enje i kontrolu realizacijenačina za re"avanje konflikata$

Pet osnovni+ naina $a reavanje konflikata )1. konfrontacija - direktno suprotstavljanje mišljenja i ideja%. kompromis - svaka strana nesto dobija i gubi%#. izgla%ivanje 'popravljanje( ! metoda kod koje je naglašeno smanjivanje razlika umišljenjima i sporazumevanje%&. prisiljavanje - nametanje sopstvenog mišljenja i prisiljavanje druge strane da gaprihvati%*. povlacenje - jedna strana se povla"i iz kon+likta.





- koncept upravljanja projektom- postupak upravljanja projektom- organizaciju i ljudske resurse- oblasti upravljanja projektom

5cene kvali+ikovanosti i kompetentnosti u L>2A4 KI03 se odnose na znanje%

iskustvo i licno usmerenje kandidata.

@ nivoa sertifika'ije Pro&rama J9P45 CE) na podru"ju upravljanja projektima su)- 4 nivo) 8erti+ikovani direktor projekata- D nivo) 8erti+ikovani stariji projektni menadzer- K nivo) 8erti+ikovani projektni menadzer- / nivo) 8erti+ikovani projektni menadzer saradnik

nternacionalna serti+ikacija ima nivoe 4 D.

!oristi IP45 sertifikata:

Za projektne menadžere - dokaz o kvali+ikovanosti kompetentnosti% Za ponuđace usluga projektnog menadzmenta - prikaz strucne kvali+ikovanostisvojih radnika%

Za naru"ioca - garancija dobijanja odgovarajućih stru"nih usluga.

Glava F. 9pravljanje %&ovaranjem

F.1 9vo#

9&ovaranje reali$a'ije ! podproces koji se nalazi između +aze pripreme za izvođenjei samog procesa izvođenja projekta. 5vaj podproces je deo ukupnog procesarealizacije projekta% u okviru koga se% nakon priprema za realizaciju projekta% vrši izbor

jedne ili više organizacija koje ce vršiti izvođenje projekta% a dogovaraju se i precizirajuuslovi u pogledu roka! cene! kvaliteta od kojih zavisi i e+ikasnost izvođenja ie+ikasnonst završetka projekta u celini.

6od investicioni projekata 'izgradnja% rekonstrukcija objekata( samoizvođenje je slozen i dugotrajan proces% pa je neophodno upravljanje završetkomprojekta. 6od drugih vrsta projekata 'istraživa"ko-razvojni% in+ormati"ki% proizvodni%organizacioni( proces izvođenja i ugovaranja izvođenja "esto nije složenj proces% paupravljanje procesom ugovaranje nije toliko zna"ajno za sam projekat.

F.2 Pro'es %&ovaranja reali$a'ije projekta

> procesu ugovaranja postoje dva osnovna subjekta) /aručilac i 0zvršilac izvođenjaprojekta. Beke aktivnosti mogu biti zajedni"ke za oba ugovara"a% dok su nekespeci+i"ne za samo jednog.8a stanovišta naručioca ugovaranje obuhvata) 1. donošenje odluke o realizciji obezbeđenje +in. sredstava



. ugovaranje izrade projektne dokumentacije #. priprema za ugovaranje izvođenja i određivanje vrste ugovora &. raspisivanje konkursa za izvođenje *. ocena ponuda i izbor izvođa"a ,. pregovori u vezi ugovora

. potpisivanje ugovora =. praćenje ugovora i ugovorenih obaveza tokom izvođenja

8a stanovišta izvo%ača:1. istrazivanje tržišta. izrada ponude#. pregovori u vezi ugovora&. potpisivanje ugovora*. izrada projektne dokumentacije,. izbor podizvođa"a. ugovaranje sa podizvođa"ima

=. potpisivanje ugovora sa podizvođa"ima?. praćenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvođenja

zvršilac može na 3 naina i$a"rati i$vo/aa ) javnim oglasom 'naru"ilac priprema i daje na uvid uslove za izbor% u pogledu

roka% cene% kvaliteta; međunarodne licitacije ! u"ešće domaćih i stranihizvođa"a(.

prikupljanjem ponuda) ponudom izvođa" precizira uslove pod kojima bi bio umogućnosti da izvede objekat. 5vaj ponudbeno-ugovorni dokument je odgovorizvođa"a na traženje naru"ioca; ponuda se radi na osnovu tenderskih uslova'dokumentacije( ili 3IB/I0 - izlaganje dokumentacije u kojoj su prikazani sve

aspekti jednog projekta 'obim i vrsta radova koje izvoač nudi! rokovi zaizvoenje radova! cena i način pla-anja(; zatim se procenjuju ponude i biranajpovoljnija.

neposrednom nagodbom 'vezuje se za manje projekte(.

4ajedni-ki i suprotstavljeni interesi 2 subjekta&0ok Kena 6valitet

nvestitor kratak najmanja najboljizvođac kratak najveća zahtevani

F.3 (rste %&ovora

/a bi se realizovao neki projekat neophodno je da investitor i izvođa" potpišu ugovoro izvođenju radova na realizaciji projekta.Postoje 1 osnovna tipa ugovora"



• *e#instveni %&ovor = investitor ugovara izvođenje projekta sa samo jednimizvođa"em 'glavni izvođa"(% koji ima najveći obim radova. Zatim glavni izvođa"sam bira podizvođa"e. 5n organizuje izvođenje svih radova i odgovoran je zaizvođenje celog projekta ; izvođac koristi svoje eksperte ili angažujekonsultantske organizacije da bi se zaštitio od rizika nee+ikasnog izvođenja

projeta.• (ie o#vojeni+ %&ovora ugovara se izvođenje sa više izvođa"a posebno.

8vaki direktno kumunicira sa investitorom i svaki je odgovoran za svoj deoposla% tako da je ukupna odgovornost je na investitoru.

• !lj% % r%ke = potpuniji oblik jedinstvenog ugovora% kod koga jedan ugovara"preuzima pored izvođenja radova i izradu investiciono-tehni"ke dokumentacije.5n preuzima odgovornost i rizik e+ikasnog završetka porojekta% ali i pustanje urad% dokazivanje tehnoloških per+ormansi itd.

• BO) Bil#=i$ra#iH OKn=pose#%jH )ransfer=pre#aj> - izvođac dobija da izgradi

objekat svojim ili delom svoga kapitala i na osnovu toga pravo da ga koristiodređeno vreme; uglavnom se koristi pri izgradnji javnih objekata u kojima jedržava investitor 'metroi% putevi%luke idr(.

F.@ Pro'es i$vo/enja projekta

> procesu izvođenja projekta u"estvuje veliki broj subjekata% a najvažniji su investitor'naru"ilac( i izvođa".

Sa stanovita investitora:1. zbor konsultanta za praćenje i nadzor%

. 2raćenje% koordinacija i nadzor nad izvođenjem%#. 7inansiranje%&. 0ešavanje operativnih problema%*. 2rijem radova i projekta u celini.

Sa stanovista izvo%ača:1. 2riprema izvođenja%. zvođenje radova na gradilištu%#. 2laniranje i praćenje izvođenja%&. 6oordinacija rada podizvođa"a%*. 7inansijska realizacija - naplata izvršenih radova i plaćanje

podizvođa"ima%

,. 2redaja projekta i dokazivanje per+ormansi.

6od investicionih projekata preovlađuju građevinski i montažni radovi. Aontažni radovise odnose na montažu raznovrsne opreme% masina i instalacija. nvestitor može daangažuje posebnu organizaciju koja ce da vrši vođenje projekta% a posebnu zavođenje nadzora nad izvođenjem. Badzor nad izvođenjem projekata obuhvatapraćenje izvođenja radova i to je obaveza investitora% obavljaju ih projektantskeagencije.







-investitorG-glavni izvođac2AG-2rojec management glavnog izvođa"a2-podizvođa"i

• zvođac angažuje konsultanta za project management% koji ce zajedno sanjegovom ekipom da upravlja projektom)

• zvođa" nema specijalizovanih i iskusnih kadrova% pa konsultant za njega u celiniobavlja posao upravljanja)

F.F In$enjerin& i proje't mana&ement

nzenjering predstavlja složeni sistem realizacije investicionih projekata% u kome senudi i izvodi celokupan skup poslova% od potrebnih projekata pa do završetka celogobjekta. 2od inženjeringom se podrazumeva i organizaciona jedinica u okviruizvođacke ili druge +irme% koja se bavi projektovanjem i izgradnjom kompletnihinvesticionih objekata.

I

P35I5I

PI

PI

PI

I

P35I5I

PI

PI

PI

P3K

I

5I

PI

PI

PI

P3K



6od izvođa"kih organizacija% inženjering mora obuhvatti sledeće grupe poslova 'slika(%+unkcije)

:eća organizacija može imati inženjering samo u okviru svoje organizacije% ovdeinženjering ne bi imao složenu org.strukturum već samo neke organizacione jedinice%a drugi polovi bi se obavljali u okviru +unkcionalnih jedinica u +irmi)

0azvijaju se inženjering +irme koje u svojoj ponudi poslova polaze ne od projektovanjainvesticionih objekata% već znatno ranije% od novih proizvodnih i drugih razvojnihprograma koji su interesantni za pojedine investitore% i koji omogućavaju da se izgradepojedini poligoni ili celokupne +abrike koji bi bili nosioci realizacije ovih programa. >

ovom smislu pod inzenjeringom podrazumeva se nuđenje i realizovanje kompletneusluge% od ideje za uvođenjem novog razvojnog programa% pa do završetka ikompletiranja +abrike. (od ideje! studije! projekta! pa do izvoenja! upravljanjaizvoenjem i zavr"etkom projekta$)

5vde je dat primer +abrike nameštaja% koja pored klasi"ne prodaje nudi sistemominženjernga i opremanje razli"itih objekata 'škole% bolnice% hoteli itd(.2rimer proizvođa"a montažnih kuca% koji sistemom inženjeringa nude kompletnuuslugu ! od idejnih skica i projekata% preko proizvodnje delova% do montaže kuce ipredaje na korišćenje.

BZIBEI0BG

straziv.trzista iprodaja

zradastudija iprojekata

2rojektovanje

2riprema

zvođe-nje

>prav.projekt/

Zajedn.sluzbe

BZIBEI0BG

straziv.trzista iprodaja

2rojektova-nje

2riprema >pravljanjeprojektima

BZIBEI0BG

Aarketing 6onsalting 0ealizacija 2ravni po-slovi +in.





o 3sklaenost zahtevi! tr#i"te O"e$"e#jenje osi&%ranje> kvaliteta - upravljacka komponenta koja obuhvataprocese usklađivanja organizacije% koncepcije% ciljeva i resursa na projektu% sapredviđenim standardima izvođenja i rezultatima koji se postizu u izvođenju projekta.5siguranje kvaliteta projekta postiže se de+inisanjem širokih programa 'sadrže ciljeve%

strategije% per+ormanse i standarde(% organizovanjem i kooridiniranim izvođenjemkontrola u cilju postizanja planiranih standarda. 2trukturiranje komponenti )o 5unkcija integracije kvalitetao 6ahtevi kvalitetao Pru#anje kvalitetnih uslugaklijentima

o 5ormativna ocena kvalitetao 7dministracija upravljanja

kvalitetom

!ontrola kvaliteta - tehni"ka komponenta koja obuhvata ispitivanje% analiziranje iizveštavanje o realizaciji projekta i usklađivanje sa planiranim standardima izahtevima. /akle% odnosi se na utvrđivanje zahteva i standarda% analiziranje iizveštavanje% kao i preduzimanje korektivnih akcija. 2trukturiranje komponenti )o 3ehni"ke speci+ikacije kvalitetao 3ehni"ka administracija kvalitetao 2regled napredovanja kvaliteta

o 3ehni"ka podrška kvalitetao Aetode ocenjivanja kvaliteta



.3 Pro'es %pravljanja kvalitetom projekta

>62 obuhvata planiranje! izvoenje! pracenje izvoenja! kontrolu i merenjeodstupanja kvaliteta 'kod tipicnog investicionog projekta()

1. 2rojektovanja%

. Aaterijala i opreme%#. zvođenja 'izgradnja i montaža(%&. spitivanja i prijem.

5vde se može ubaciti i +aza P/O&6.ODN80 % pre montaže% koja je karakteristi"na zaproizvodna i energetska postrojenja. 5vde se izrađuje plan kontrole kvaliteta i izvodisam plan 'obuhvata sa svaki deo proizvoda ili proizvod(.

2laniranje kontrole kvaliteta je process u kome se postupno obavljaju kontrolekvaliteta na pojedinim delovima ili +azama projekta i time na projektu u celini. 5vo jemoguće pomoću Plana kontrole projekta - na osnovu de+inisanih zahteva istandarda kvaliteta koji su de+inisani u ugovoru i u projektnoj i konstruktnojdokumentaciji./akle% upravljanje kvalitetom se obavlja u svim +azama projekta)o > domenu projektovanja ! utrđivanje projektnih zahteva% propisa i standarda koji

moraju da se primenjuju zbog traženog kvaliteta projekta; 6ada projekat radi višeorganizacija potrebno je da se de+inišu pojedina"ni zadaci i odgovornosti% kao ipovezanosti. zrada projekta moze se kontrolisati po pojedinim +azama% a završeniprojekat podleže internoj kontroli% a u određenim slu"ajevima vrši se spoljnatehni"ka kontrola i revizija 'kada su u pitanju veći i složeniji projekti(. 3ada seizveštaji daju pismeno i dostupni su projektantu% a takođe i investitoru; 6ontrolakvaliteta projektovanja obuhvata i eventualne izmene% koje takođe podlezu istompostupku kontrole.

o

+aterijal, delovi i oprema ) koji se ugrđuju u projekat moraju se kontrolisati'identi+ikacija svih potrebnih materijala% delova i opreme% obezbeđivanjeispravnosti% odnosno da budu u skladu sa propisima i standardima(.

o > +azi izvo%enja 'izgradnja i montaža( - svi materijali% delovi i oprema koji seisporu"uju ili ugrađuju moraju biti opremljeni potrebnom dokumentacijom oizvršenoj kontroli i usklađenosti sa propisima i sandardima. Bakon toga slediizvođenje pod nadzorom glavnog izvođa"a % koji organizuje i nadgleda posao'odgovoran da obezbedi tražen kvalitet(.

o zgrađeni objekat podleže završnoj kontroli, ispitivanju i prijemu od straneinvestitora.

.@ Sistem o"e$"e#jenja kvaliteta projekta

> poslovnim procesima se stalno javljaju nove greške i problemi koje je teškoispraviti% a pri tom izaziva ogromne troškove i poskupljuje proizvod. &istemobezbe%enja kvalitet je usmeren na smanjenje mogućnosti nastajanja ovih grešakai problema i na stvaranje uslova u preduzeću da bi se postigao planirani i traženikvalitet proizvoda. 5vo je moguće postići samo ukoliko se svaka organizaciona jeinica i preduzeće u celini racionalno organizuju da bi postigli tražene rezultate ucelokupnom poslovnom procesu ! zadatak 8.5.6.

5vaj sistem je savremeni metod koji zahteva da se svaki pojedinac% odnosno skupposlova koje svaki pojedinac obavlja% zatim svaka organizaciona jedinica i preduzeceu celini racionalno organizuju i rade na propisan na"in da bi zajedni"ki e+ikasno







Program i plan kvaliteta

7ilozo+ija sistema obezbeđenja kvaliteta može se šematski prikazati u oblikuK&9O:/7N7 koji štiti preduzeće i njegove +unkcije od problema i grešaka. Bakišobranu se nalaze standardi, a ispod njega funkcije za koje su potrebne detaljneprocedure za obavljanje njihovih aktivnosti 'kontrola konstrukcije! kontrola nabavke!kontrola prodavca! kontrola na licu mesta! kontrola montaze! kontrola pustanja urad (.LKišobran5za obezbe%enje kvaliteta

Problemi

Stan#ar#i kvaliteta

Bajgrublje re"eno sa stanovista osnovnih +aza realizcije projekta% sistem

obezbeđenja kvaliteta obuhvata obezbeenje kvaliteta kod projektovanja! nabavke! proizvodnje i izgradnje.

Priru!nika kvalitetkompanije

4a0tevi kompanije

Kontrolni a0tevi

9etaljne pro!edurekompanije

Pro#ram kvaliteta kompanije

Priru!nika kvalitet projekta

9etaljne pro!edure projektaU#ovorni predmet

:!ilj; rada

Plan a o$e$adjenje kvaliteta projekta

Plan kontrole I ispitivanja

Pro#ram

Plan

Kont/konstruk!ije

Kont/na$avke

Kont/ prodav!a

Kont/#radilita

Kont/montaže

K/putanjau rad



Glava . 9pravljanje ri$ikom projekta

.1 9vo#

0izik uklju"uje neizvesnost i verovatnoću da će se dogoditi nešto nepredviđeno inepoželjno. Za neki investicioni projekat neželjena posledica ulaganja mogu biti slabirezultati projekta i gubitak uloženih sredstava. 0izik se može de+inisati kaoverovatnoća da će neki projekat pretrpeti neuspeh i posledice koje proisti"u izneuspeha. Aožemo razlikovati sledeće tipove)

- 0zvesnost ! situacija kod koje možemo ta"no da odredimo sve veli"ine i svamoguća rešenja.

- Rizik ! situacija u budućnosti kod koje postoji više altenativnih rešenja sapoznatom verovatnoćom pojavljivanja.

- /eizvesnost ! situacija u budućnosti kod koje postoji više alternativnihrešenja i ne zna se koje će se ostvariti.

2o Kaufmanu postoje * osnovna stepena neizvesnosti )a. Nestr%kt%isana nei$vesnost ! stanja sistema su nepoznata u bilo kom

vremenu;b. Str%kt%isana nei$vesnost ! stanja sistem su poznata ali ne znamo kakvo

"e biti stanje u bilo kom vremenu;c. i$ik ! stanja sistema su poznata% kao i zakoni verovatnoće pojavljivanja u

bilo kom vremenu;d. I$vesnost ! stanja sistema su poznata i možemo opisati stanje u kome će

se sistem naći u bilo kom vremenu.

.2 Prist%p %pravljanj% ri$ikom projekta

>pravljanje projektom podrazumeva i upravljanje rizikom projekta. 9pravljanjeri$ikom obuhvat skup upravlja"kih metoda i tehnika kojima se smanjuje mogućnostostvarenja neželjenih i štetnih događaja i posledica i time povećanje mogućnostiostvarenja planiranih rezultata. 3o je proces identifikacije! analize uticaja i planiranjareagovanja na određene +aktore rizika koji nastaju u toku celog projekta.0izik u projektu karakteriše tri ključna faktora rizika)

a( ri$ini #o&a/aj ! pojava% aktivnost ili događaj koji može doneti štetan uticajna projekat i nepovoljne događaje;

b( verovatnoa ri$ika ! verovatnoća pojavljivanja rizi"nog događaja;c( veliina %lo&a ! veli"ina gubitka koji može da nestane akao se ostvari

događaj i on donese štetni uticaj na projekat.

>pravljanje rizikom je proces koji obuhvata)

1. 0dentifikaciju rizični doga%aja ! vrši se utvrivanje! klasifikovanja irangiranje svih rizi"nih događaja koji mogu imati određeni uticaj na projekat'mogu uticati samo neki od njih povezani sa ostvarenjem projektnihrezultata(.



. naliza uticaja rizika ! proces ispitivanja prirode pojedinih rizi"nih događajau projektu% njihovog mogućeg uticaja na ishod projekta i međuzavisnostrizi"nih događaja. 4naliza uklju"uje) kvantifikaciju veličine uticaja rizičnihdogaaja! verovatno-u pojavljivanja rizičnog dogaaja i osetljiost na promene parametara projekta$

#. Planiranje reakcija na rizične doga%aje ! proces +ormulisanja strategijeupravljanja rizikom u projektu% uklju"ujući i raspodelu odgovornosti na+unkcionalne oblasti projekta. 2laniranje obuhvata)- 2manjivanje (izbegavanje) rizika ! uticajem na klju"ne parametre

projekta% može biti promena obima projekta% budžeta% plana i drugeizmene.

- Prebacivanje rizika - prenošenje dela ili celog rizika na drugu osobu%obi"no putem osiguranja ili određenim ugovorom.

- Kontigencijsko planiranje ! planiranje u uslovima neizvesnosti i onoprodrazumeva izradu odgovarajućih planova za postupanje u slu"ajuneizvesnosti% tj pojave rizi"nog događaja.

.3 !on'ept %pravljanja ri$ikom projekta

>pravljanje rizikom je složen upravlja"ki koncept koji se sastoji od podprocesa) 0dentifikacija rizika

2roces utvrivanja! klasifikacije i rangiranja rizi"nih događaja sa štetnimuticajem na projekat. /ve osnovne vrste rizika)

1( Poslovni rizik ! nasaje u obavljanju poslovnih aktivnostii uklju"uje mogućnost ostvarenja pozitivnog ili negativnogrezultata% zna"i /9G.

( ist rizik ! uklju"uje samo mogućnost štetnog uticaja iostvarenje gubitka. Aože se podeliti na * vrste)

- #irektan &%"itak imovine 'uništenje imovine uoluji% požaru ili zemljotresu(%

- in#irektan &%"itak imovine 'troškovi zbogzamene delova% kvarova% oštećenja(%

- &%"itak o#&ovornosti 'mogućnost da neko tražiodštetu do druge ugovorne strane(%

- lini &%"i'i 'povrede zaposlenih(.

naliza i procena rizika /etaljna analiza uticaja pojedinih rizi"nih događaja na rezultate projekta

'rizi"ni događaji utrđeni u +azi identi+ikacije(. 6oraci)I ! raš"lanjavanje projekta na manje delove ili upravlja"ke nivoe% da bi sedobila jasna slika o svakoj aktivnosi i uo"ili svi rizici.

II ! procena rizika% tj određivanje veli"ine mogućeg uticaja identi+ikovanihrizika. 5bavlja se uz pomoć kvantitativnih metoda% vrši se određivanjeverovatnoće pojavljivanja određenog rizi"nog događaja% a zatim i veli"inamogućeg uticaja rizi"nog događja na rezultate projekta.



Planiranje reakcija na rizik 2otrebno je unapred pripremiti odbrambene akcije% odnosno određeneaktivnosti kojima bi se smanjila verovatnoća ostvarenja rizi"nih događajai mogućnosti nastajanja štetnih i neželjenih rezultata ! planiranje reakcije.5vo je proces +ormulisanja strategija za upravljanje rizikom)

4. I&norisanje ri$ika ! ne preduzima se nikakva akcija% ra"unajućida se događaj neće ostvariti ili da je mala verovatnoća;

D. Po#noenje ri$ika - prihvatanje mogućnosti nastajanja rizi"nogdogađaja i posledice koje on nosi.

K. Smanjenje ri$ika ! sprovođenje izmena u projektu radismanjenja ostvarenje rizi"nog događaja i njegovog uticaja naprojekat 'vremenski plan% angažovanje određenih vrsta resursa%budžet% nabavke% kvalitet delova itd.(

/. Pre"a'ivanje ri$ika - deo rizika se prebacuje na drugu stranku%izmenom ugovora se oslobađamo nekih obaveza koje nose rizik.

I. Po#ela ri$ika ! između partnera kroz odgovarajući ugovor.

Ba"in i procenat podele se dogovara u okviru određenogprojekta i preciziraju odgovarajućim ugovornim obavezama.

MMM Kontigentsko planiranja - strategija za postupanje u uslovimaneizvesnosti i rizika% koje uvažava speci+i"nost svake pojedina"ne situacije.2redviđa izradu posebnih upravlja"kih planova za postupanje u slu"ajupojave rizi"nih događaja 'planiranje budžeta% izrada alternativnih planovaaktivnosti i reakcija(.

Kontrola primene reakcija na rizik >tvrđuje se da li su planirani odgovori na rizik adekvatni i da li trebauvoditi nove odgovore. 2a se uz pomoć praćenja i kontrole reakcija na rizikmogu uvoditi novi odgovori na rizik u skladu sa realnim odvijanjem projekta.

>spostavljanje neprekidnog procesa kontrole rizika podrazumeva datreba napraviti kontinuirani sistem identi+ikacije rizika% procene rizika i razvijanjesrategi ja za reagovanje ! potrebno je stalno prilagođavanje planiranih strategijanovonastalim uslovima kako bi se smanjio rizik.

.@ 4eto# pro'ene ri$ika

Pro'ena ri$ika ! postupak kojim se vrši merenje veličine rizika koji može izazvatiodređeni gubitak ili neuspeh% a takođe i uticaj pojave rizika na posmatrani projekat .

• spitivanje projekta u cilju određivanja vrste i stepena rizika pomoćuodređenog upitnika%

• 6olika je verovatnoća da će projekat pretirpeti neuspeh u pogledu ostvarenjaciljeva 'tehni"kih% vremenskih i troškovnih(

2ostoje 6 kriterijuma za procenu rizika)1. +leksibilnost projekta%



. veli"ina projekta%#. tehnologija.

5vi kriterijumi zavise od određenog broja faktora% koji onemogućavaju da se ocenarizika ne osnovu ovih kriterijuma izvrši. 7aktori) stil upravljanja, delatnost firme,kadrovi, vreme različite vrste portfolija, tip projekta.

Glava 16. 9pravljanje kom%nika'ijama %projekt%

16.1 9vo#

6omuniciranje omogućava obavljanje upravlja"kih aktivnosti% stvara mogućnost da seuspostave veNe i odnosi između ljudi% tj menadžera i podređenih. Aože se reći da sukomunikacije baza upravlja"kih procesa u svakoj organizaciji i projektu%a svaki timskirad zasniva se na komuniciranju unutar tima i sa okolinom.

16.2 Pro'es kom%ni'iranja

2roces komuniciranja je složen proces koji sadrži veliki broj podprocesa% +aza ipojedina"nih aktivnosti. etiri osnovna elementa"

1. !om%nikator ! pokrece proces komuniciranja i saopštava poruke.'slušaoce ubeđuje u sadržaj i zna"aj poruke(

. Por%ka - element procesa komuniciranja% sastoji se od misli% osecaja%ideja. Aora biti razumljiva i pošiljaocu i primaocu poruke.

#. 4e#ij ! sredstvo kojim se prenosi poruka; na"in prenošenja poruke% paima uticaja i na poruku.

&. Primala' ! u"estvuje u procesu tako što prima poruku; a on seostvaruje tak kada primalac primi i rastuma"i poruku.

0azlikujemo dva modela) prost 'veza jedan na jedan(% složen 'uklju"ujeinterpretatorske poruke(.

2roces komuniciranja sastoji se iz podprocesa ili +aza)1. Slanje por%ke ! osnovna +aza procesa komuniciranja% kojom otpo"inje

proces; na"ini obavljanja mogu biti+ usmeno! pismeno! vizuelno!taktilno(dodir)! olefaktorski (miris)! involuntarno! ekstrasenzorski .. -iltriranje por%ke ! po"išćavanje poruke; primalac poruke shvata poruku na

na"in koji mu odgovara.#. Primanje por%ke ! zavisi od na"ina i kvaliteta slanja poruke% ali i od primanja;

kod verbalnog slanja bitno je jasno i kratko prezentovanje% kod pisanog bitna je jasno i lako razumljiva poruka.

&. )%maenje i ra$%mevanje por%ke ! razmatra se dobijena poruka ipokušava da se shvati sadržaj i prenete in+ormacije; dosta zavisi od primaocaporuke 'emocionalnog stanja(.

16.3 9pravljanje kom%nika'ijam % projekt%

Poiljala! Primala!



9pravljanje kom%nika'ijama u koncepru >2% je jedan od osnovnih procesa u komese vrši slanje% prenos% +iltriranje% prijem% obrada i interpretacija razli"itih poruka iin+ormacija za potrebe realizacije i upravljanja realizacijom projekta. 2snovnielementi"

7. učesnici,

8. proces,6. veštine, 1. okruženje,9. primena.

-česnici - to su & grupe ljudi između kojih se obavlja komuniciranje u upravljanjuprojetom% a to su)

o %kovo#ila' tima - glavni komunikator% od njega polaze i njemu sevraćaju in+ormacije% on komunicira sa preostale # grupe% ali i sa drugimu"esnicima u realizaciji projekta'izvođa"i% proizvođa"i...(% mora e+ikasnoda upravlja komunikacijama.

o Projektni tim - radi zajedno sa rukovodiocem projekta% on prima i šalje

veći broj poruka i in+ormacija 'između rukovodioca pojekta i "lanovatima(.

o !lijent investitor> - primalac% a delimi"no i pošiljalac poruka; on jepovezan sa rukovodiocem projekta; "esto je težak za komunikaciju% ali ipostavlja speci+i"ne zahteve.

o (r+ovni mena#ment - ima veliki uticaj i ulogu u realizaciji projekta;menadžeri razmatraju i odlu"uju o osnovnim ciljevima projekta iplanovima realizacije projekta% koje moraju saopštiti rukovodiocu iprojektnom timu; prati napredovanje radova% kao i kvalitet izvršenihposlova.

5vi u"esnici u procesu komuniciranja u projektu% obavljaju to na jedan od sledećihna"ina)

a( :ičnim kontaktom - najbolji za direktno prenošenje poruka i za dobijanje irazmenu in+ormacija o projektu% zbog procene zna"aja in+ormacije i brzogreagovanja;

b( &astancima - na"in komuniciranja između dve ili više strana; obavljaju serazgovori odogovorenoj temi% npr. razmena in+ormacija o stanju inapredovanju realizacije projekta% da li su protrebne korektivne akcije itd;razlikujemo redovne sastanke 'rukovodioca sa izvođa"em u redovnimvremenskim periodima( i ad hoc 'sastanci koji se zakazuju ukoliko se ukaže

potreba(.c( !orespon#en'ijom - pismena prepiska u kojoj dve strane razmenjujudokumentaciju 'pisma% telegrami% idr(; šalje se potrebna tehni"kadokumentacija ili crteži% dijagrami; u okviru projektnog tima se organizujeovaj posao da bi se izbegla kašnjenja% gubljenje dokumentacije ili drugiproblemi vezani za dokumentaciju.

d( ;lektronskom poštom - moderan na"in komuniciranja% odnosnopovezivanja svih u"esnika na projektu; prednosti su u velikoj brzini ismanjenu vremena prenošenja poruka% ali i smanjenje troškova.

16.@ 4o#el %pravljanja kom%nika'ijama % %pravljanj% projektima



-pravljanje komunikacijama je posebna +unkcionalan oblast >2% obuhvata skuppovezanih procesa prikupljanja% odašiljanja% prenošenja% primanja i tuma"enjain+ormacija o projektu. 5vaj podproces >2% obezbeđuje protok in+ormacija izmeđurazli"itih subjekata u projektu i vezu između razli"itih u"esnika. 1 osnovna podprocesa"

• Planiranje kom%nika'ija - utvrđivanje koje su in+ormacije potrebneu"esnicima% u koje vreme;

• Distri"%'ija informa'ija - potrebne in+ormacije se stavljaju na raspolaganjeodređenim u"esnicima i to u traženom vremenskom rasporedu;

• I$vetavanje o i$vo/enj% projekta - priprema izveštaja o napredovanjuradova% da bi se obavestili u"esnici kako te"e realizacija;

• 5#ministrativno $aklj%ivanje $atvaranje> - prikupljanje% sređivanje iarhiviranje in+ormacija i razli"ite dokumentacije o projektu; prikupljanjedokumentacije da bi se izvršilo +ormalno prihvatanje završetka projekta iprojektnih rezultata od strane klijenta.

Glava 11. 9pravljanje promenama % projekt%

11.1 9vo#

/anas se poslovanje odvija u uslovima neprekidnih promena% odnosno u turbulentnojokolini. 0ezultati nau"no-tehnoloskih procesa u in+ormatici% energetici% materijalima%novim tehnologijama% komunikaciji i drugim oblastima donose promene koje direktnouti"u na svako preduzeće. 3ako da su neprekidan razvoj i stalne promene nateraleskoro sva preduzeća da vremenom menjaju svoju prvobitnu misiju i da traže svoje

šanse na novim podru"ijima poslovanja.

/akle% nau"no-tehnološki progrs% tržište% konkurencija% međunarodni odnosi i sl.stvaraju stalne promene% tako da se preduzeća moraju prilagođavati kroz menjanje) poslovne i razvojne strategije! organizacione strukture! osoblja! ve"tina i znanja% kakobi opstala.

11.2 !on'ept %pravljanja promenama

>pravljanje promenama je novi koncept koji prihvata "injenicu da u danas brzepromene neminovne i da preduzeće ne može da posluje e+ikasno i da se razvija

ukoliko ne ide u korak sa promenama. &novacije i promene su klju"ni +aktoriuspešnog upravljanja promenama.

5vaj koncept podrazumeva da se uo"avaju i uvode promene u organizacionojstrukturi preduze-a! proizvodnoj i tr#i"noj strategiji! strategiji razvoja! načinuupravljanja! kori"-enju kadrovskih i drugih resursa! obučavanju ljudi idr % kako bi sepreduzeće na najbelji na"in prilagodilo promenama i usmerilo ih da pozitivno uti"una poslovanje.

11.3 (rste promena



2romene se odvijaju u okolini i u samom preduzeću% a sve te promene sumeđupovezane i međusobom uslovljene. Promene u preduze-u izazivajuporemećaje i nesklad između preduzeća i okoline% pa preduze-e mora vr"iti promeneda bi povratilo ravnotežu i bilo u skladu sa okolinom.Promene % okolini 'opšte()

- 2oliti"ke%- 3ehnološke%- Ikonomske%- 2ravne%- 7inansijske%- Ikološke%- :ojne idr.

Promene % pre#%$e% su vezane za:- proizvode i proizvodni program%- korišćenu tehniku i tehnologiju%

- proizvodni proces%- organizaciju preduzeća%- metode upravljanja%- korišćenje ljudske i materijalne resurse idr.

2rema MEN9 i (OI9 postoje dve kategorije izvora promena)o -nutrašnji izvori ! vezani su za potrebu i odluku da preduzeće krene u razvoj;

razvoj i uvođenje novih proizvoda% proširenje proizvodnje i ulaganje u novekapacitete% osvajanje novih tržišta itd.

o &poljašnji izvori ! preduzeće ne može da kontroliše% razlikujemo) ekonomske' promene vezane za konkurenciju! tehnolo"ke promene(% #r%tvene'organizovane grupe deluju na pona"anje proizvoača vezano za reklamu! prodaju proizvoda! za"titu čovekove okoline(% politike ' promene fiskalne!monetarne politike! zakona! propisa! mera spoljne politike(.

4ilisavljevi razlikuje) strate"ke 'intenzivnije od 2( i inkrementalne promene%anticipativne 'promene na osnovu strateškog predviđanja% o"ekuju se( i reaktivne'reakcija preduzeća na zbivanja i događaje u kolini; intenzivnije od 4(.

Fetiri tipa promene)a. Po#eavanja ! promene inkrementalnog i anticipativnog karaktera koja se

obavljaju na osnovu predviđanja budućeg toka događaja.". 5#aptiranje ! promene inkrementalnog i reaktivnog karaktera% koje seobavljaju kao reagovanje na događaje u okolini.

'. eorijenta'ija ! promene strateškog karaktera koje se obavljaju na osnovuanticipiranja budućeg toka događaja.

#. Ponovno kreiranje ! promene strateškog karaktera koje su izazvaneodređenim događajima koji mogu ugroziti opstanak preduzeća; promenedonose radikalno napuštanje dosadašnje orijentacije preduzeća.

11.& >pravljanje promenama u projektu

2rojekat je složen poslovni poduhvat koji traje duži vremenski period% tako da sumoguće razne promene. 0azlikujemo tri osnovne grupe)

:pose$ne;& pojava novi0 proivoda. te0nolo#ije.

te0noloke inova!ije. pojava novi0 materijala. opreme.nov na-in kori"enja ener#ije. nove uprvlja-kemetode.otvaranje novi0 tržita. atvaranje odre</trž/.

promene me</KS. promene devini0 kurseva. promene !ena. novi !arinski režim. nove poreske politike idr/





2laniranje je primarna +aza svakog procesa upravljanja koja obuhvata derinisanjeciljeva i određivanje na"ina i mera za ostvarivanje ovih ciljeva. Planiranjereali$a'ije projekta može biti)o Glo"alno planiranje ! gruba razrada realizacije projekta% koja služi višem

rukovodstvu za sagledavanje i upravljanje projektom;o Detaljno planiranje ! precizno de+inisanje svih elemenata realizacije projekta%

omogućava rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno prate ikontrolišu realizaciju svih delova i projekta u celini.

> procesu planiranja vrši se izrada većeg broja planova ! razlikuju se po stepenurazrade i shodno tome upravlja"kom nivou na kome se koriste. 4 mogu se razlikovatii po elementima projekta) vreme! resursi i tro"kovi % pa se prema ovom pristupu moževršiti)

- planiranje vremena - de+inisanje redosleda aktivnosti u projektu% procena vremenaizvršenja aktivnosti i prora"un vremena završetka celog projekta. 5vde se radi prvoglobalni plan projekta% mrežni plan% gantogram klju"nih događaja% operativni i detaljni

mrežni planovi.- planiranje res%rsa ! planiranje materijala potrebnog za realizaciju projeta% opreme%radne snaga itd. /akle% vrši se de+.potrebnih koli"ina i vrsta materijal% planiranjepotrebnih radnika razli"itih pro+ila% optimizacija rasporeda radnika itd.- planiranje trokova ! procena troškova pojedinih aktivnosti% de+.tr.pojedinih delovaprojekata i de+i.tr.projekta u celini.

8vi ovi planovi se obrađuju preko ra"unara. Ba taj na"in se u ra"unarskimizveštajima daju svi podaci koji su potrebni za upravljanje vremenom realizacijeprojekta% potrebnim resursima i troškovima realizacije projekta.Aetode planiranja mogu biti) gantogrami i metode mre#nog planiranja% ali i nekepomoćne metode kao što su metoda organizacionotehnolo"kog strukturiranja projekta i metod ključnih dogaaja$

Post%pak planiranja reali$a'ije projekta po"inje)- planiranjem vremena% odnosno izradom vremenskih planova odvijanja

radova; najpre treba definisati ciljeve projekta i bazirati se na njima'završiti u najkraćem vremenu i sa najmanjim troškovima(.

- zatim sledi strukturiranje projekta na nekoliko podprojekata% kojipredstavljaju celine; zatim se podprojekti samostalno realizuju i upravlja senjima; ovde se koristi metoda organiz-tehnološkog strukt.projekta. ' primer!

izgradnja proizvodne fabrike+ proizvodna hala! magacin! trafostanica!kotlarnica! upravna zgrada(.- utvrđivanje veze izme%u podprojekata i unutar nji zavisi od nivoa do

kog je strukturiranje išlo; ovim se dobija +izi"ki redosled izvršenja poslova upojedinim podprojektima i projektu u celini i +ormira se gra+i"ka mrežaredosleda izvršenja poslova.

- zatim sledi procena vremena potrebnog za izradu svakog pojedinogobjekta ili +aze izgradnje% a taj globalni plan prikazuje se preko mrežnogdijagrama.

- zatim se de+inišu pojedina"ne aktivnosti i njihov redosled i međuzavisnostu projektu% pa sledi izrada detaljnih mrežni planova.



- Zatim se mrežni planovi analiziraju sa stanovišta vremena% resursa itroškova. 5va alnaliza se vrši pomoću ra"unara% pruža veliki broj planskihpodataka i omogućava kontrolu realizacije projekata.

12.1 Planiranje vremena reali$a'ije projekta

:remenski plan realiziacije jednog projekta de+iniše odvijanje procesa realizacijeprojekta)

- po pojedinim +azam ili aktivnostima procesa%- omogućava vremensku analizu odvijanja realizacije projekta%- utvrđivanje termina završetka pojedinih klju"nih delova projekta i završetka

projekta u celini.

2re nego što se krene sa izradom vremenskog plana% potrebno je izvršiti tehnološko-organizaciono strukturiranje projekata na manje logi"kih celina. /akle% jedanprojekat se podeli na više zasebnih celina% npr nova proizvodna +abrika 'proizvodni%energetski% pomoćni i drugi objekti(. 0ealizaciju složenog projekta obavlja jednainženjering organizacija% kao nosilac upravljanja realizacijom projekta.

(rste vremenski+ planova ćemo podeliti na dve velike grupe) G8OB58NI 4E,NIP85NO(I i DE)58*NI (E4ENS!I 4E,NI P85NO(.

Glo"alni mreni plan ! prikazuje realizaciju celokupnog invest.projekta krozmanji broj +aza% odnosno globalnih aktivnosti. 8luži za planiranje i kontrolu projektaod strane najužeg rukovodstva izvođa"a% ali iz prikaza napredovanja radovainvestitoru. 5vde razlikujemo)

standardni mre#ni plan - pravi se kao globalni mrežni plan% i predstavljamrežni plan realzacije projekta iz posmatrane grupe sli"nih projekta% kojiobuhvata najveći broj aktivnosti koje se pojavljuju i kod drugih sli"nih projekata'istovrsni projekti koji imaju sli"nu osnovnu sturkturu i aktivnosti.

mre#ni plan ključnih dogaaja ! obuhvata manji broj događaja koji su veomazna"ajni za realizaciju celokupnog projekta% proces upravljanja% pa jeneophodno da se vrši kontrola da bi se realizovali u planiranom vremenu.Ključni doga%aji su po"eci i završeci pojedina"nih objekata u sklopu cele+abrike% tako da ako se odvijaju u skladu sa planom% projekat će biti završen uplaniranom roku.

Detaljni vremenski mreni planovi - odnose se na detaljnu razradu projekta%odnosno sve aktivnosti koje obuhvata deo projetka ili +aza rada. 5ni služe zaoperativno upravljanje projektom% a rade se za svaki pojedina"ni objekat u sklopucelokupnog projekta% odnosno za prvi nivo tehnol-org.strukturiranja projekta.

5vi projekti se "esto rade kao mrežni planovi po vrstama radova i poizvo%ačima. /obijaju se kompjuterskom obradom i zna"ajni su za dalji procesplaniranja projekta% posebno za planiranje troškova projekta% tako da se obaveznorade.

/etaljni mrežni plan obuhvata sve aktivnosti koje su protrebne za realizacijuprojekta i predstavljaju detaljnu razradu odvijanja projekta. 5ni predstavljaju osnovnubazu za analizu i upravljanje vremenom% resursima i troškovima projekta.



/akle% polazi se od globalnog mrežnog plana i obavlja se sve većadetaljizacija na sledećim nivoima podele% dok se ne dođe do krajnjeg detaljnogmrežnog plana koji predstavlja najniži nivo podele projekta i najveći stependetaljizacije mrežnog plana. 4ko ove detaljne planove uradimo za određeni kraćivremenski period dobijamo operativne planove realizacije projekta.

Ganto&ramzrada vremenskih planova vrši se preko gantogram% kada ovi planovi imaju mali brojaktivnosti% jer su takvi gantogramski planovi pogodni za korišćenje. Aogu se koristitikod)

- globalnih vremenskih planova%- mrežnih planova klju"nih događaja%- kod operativnih planova koji imaju mali broj aktivnost.

/akle% mogu se koristiti kod operativnih planova i za kasnije praćenje realizacijeprojekta u slu"aju kada se planovi odnose na kraće vremenske periode 'nedeljni%mese"ni(. 4 mogu se koristiti i za planiranje i raspoređivanje resursa% mada se to

danas radi preko ra"unara.

2roces planiranja vremena se ne završava sa izradom planova% nakon toga sledianali$a vremena odnosno proračun vremenskih rokova i termina koje je mogu-eizračunati % a potrebni su za upravljanje vremenom realizacije projekta. 3o su najranijai najkasnija vremena po"etka i završetka pojedinih aktivnosti% zatim kalendarskotrajanje% razne vrste vremenskih zastoja 'zazora(.

:remenska analiza mrežnih planova obuhvata)- vremensko trajanje aktivnosti%- najranije i najkasnije vreme po"etka aktivnosti%

- najranije i najkasnije vreme završetka aktivnosti%- pojedini vremenski zastoji 'zazori(.

2rema planovima se prave vremenski izveštaji koji predstavljaju kompletnevremenske planove projekta)1. vremenski i$vetaj o &lo"alnom plan% = daje izveštaj u vidu najranijih i

najkasnijih vremena po"etaka i završetaka pojedinih aktivnosti% +aza;. vremenski i$vetaj o plan% klj%ni+ #o&a/aja = daje vremena klju"nih

događaja ralizacije posmatranog projekta;#. vremenski i$vetaj o #etaljnim planovima = pruža rezultate vremenskog

prora"una odgovarajućih detaljnih mrežnih planova objekata% tehnoloških celina%

po izvođa"ima itd. i oni pružaju podatke o vremenima pojedinih aktivnosti i ovremenskim zastojima 'zaztorima(;&. &anto&ram o &lo"alnom plan% = prikaz odvijanja odgovarajućih planova sa

kalendarskim datumima po"etka i završetka pojedinih +aza i aktivnosti projekta.

12.2 Planiranje res%rsa

2laniranje resursa ! utvrđivanje potrebnih koli"ina pojedinih vrsta% termina u kojim supotrebni resursi i obezbeđenje resursa u potrebnim koli"inama i kvalitetu upredviđenim terminima. 2laniranje "ine procesi koje treba sinhronizovati i uklopiti ucelovit proces planiranja resursa. 2laniranje se može odnositi planiranje materijala!

opreme i radne snage.



Planiranje i na"avka materijala 5vo je proces koji obuhvata utvr$potrebnih količina! naručivanje i nabavku potrebnog materijala$ 3o su) za građevinske radove; za izradu% ugradnju i montažupostrojenja; za ugradnju i montažu opreme. 5n uti"e na e+ikasnost upravljanja realizacijom projekta% jer prekora"enje

troškova materijala u izgradnji investicionog objekta izaziva prekora"enje ukupnihtroškova projekta% a u nabavci% izaziva prekora"enje vremena završetka projekta.Dva ključna aspekta potrebe za planiranjem i kontrolom materijala u realizacijiprojekta su)

1. ukoliko je materijal nabavljen pre potrebnog vremena% izaziva povećanetroškove materijala;

. ukoliko nije raspoloživ u potrebno vreme% u potrebnim koli"inama i kvalitetu% toizaziva kašnjenje projekta.

/akle% KOE je da se nadje optimalno rešenje između ova dva navedena rešenja.M > procesu planiranja materijala kreće se od utvr%ivanja specifikacije

materijala i delova koji su potrebni za realizaciju projekta. 5snovni elementa ovde je

otpo"eti proces ranije da bi se dobro upravljalo materijalom. Zbog procesa nabavke iutvrđivanja troškova% koji dolaze kasnije% materijali i delovi se grupišu po vrstama'ukoliko se javlja više izvođa"a% moguće je grupisanje po objektima ili tehnološkimcelinama(.Eoš neki bitni segmenti mogu biti)

- de+inisanje termina u kojima su potrebne vrste i koli"ine materijala;- procena troškova na osnovu iskustva kako za materijale% tako i za ceo

projekat;- sagledati stanje na zalihama;- analizirati mogućnost proizvodnje za sopstvene potrebe u koliko je

moguće.

M 8ledeći korak je naručivanje i nabavka materijala. 5vo su kriti"ne aktivnostiu pogledu vremena. Bajpre se polazi od)

- utvrđivnja izvora nabavke%tj.dobavlja"a 'cene materijala% rokovi isporuke(;- de+inisanje i slanje porudžbine 'opis% koli"ina% rok isporuke% cena(% ovde se

mora uskladiti dinamika% da bi se izbegla kašnjenja% ali i troškovi zaliha;- vreme u kome se "eka da dobavlja" izvrši isporuku je kriti"no% mora se

obezbediti konstantan kontakt sa dobavlja"ima% a isporuka se moranadgledati.

8a stanovišta e+ikasnosti realizacije projekta% razlikujemo)

a. materijal koji se nabavlja za zalihe% pa se koristi u određenom trenutku%b. materijal nabavljen za projekat u skladu sa dinamikom realizacije projekta.Nabavka materijala za projekat (sa posebnim skladi"tenjem( je dobra zbog toga štosu materijali i delovi uvek dostupni% omogućava da se odrede troškovi% već priizdavanju naloga za nabevku. 4li u slu"aju realizacije više projekata% veći su troškovi% jer se nabavka vrši za svaki projekat.

Planiranje i na"avka opreme 5vo je podproces globalnog procesa planiranja realizacije projekta% kojiobuhvata) utvrđivanje pojedinih vrsta i koli"ina opreme% uređaja i instalacija% njihovonaru"ivanje i nabavku. :remenski plan ta"no određuje termine u kojima su potrebne

određ.vrste opeme i instalacija% "ime se na određeni na"in de+iniše plan nabavkeopreme.



2rocedura otpo"inje izradom speci+ikacije potrebne opreme% istraživanjemmogućih proizvođa"a i pregovaranje o uslovima nabavke% naru"ivanje i nabavkaopreme% pristizanje% prijem% skladištenje% nakon svega montaža u određenomvremenu.Planiranje ra#ne sna&e

Za e+ikasno upravljanje projektom neophodno je angažovati radnu snagu napojedinim poslovima u određenom trenutku. :reme trejanja ativnosti i resursi zaizvršenje tih aktivnosti su u uzajamnoj vezi. 8manjenjem rs produžava izvršenjeativnosti% dok povećanje rs dovodi do smanjenja vremena izvršenja aktivnosti. 5vaj podproces obuhvata) utvrđivanje potreba za rs za obavljanje određenihaktivnosti% raspoređivanje angažovanih radnika% optizacija raspoređivanja u skaldu saprotrebama i ciljevima projekta.

Nivelisanje res%rsa je postupak optimalnog raspoređivanja rspoloživih i ograni"enihresursa na planirane aktivnosti% kako bi se one obavile u najmanjem mogućemvremenu i sa najmanjim troškovima. 3o je optimizacija resursa u vremenu% vrši se

pomeranjem aktivnosti od perioda u kome postoji višak u period u kome postojimanjak resursa.Bivelisanje dovodi do produženja vremena realizacije projekta% ali istovremenaoomogućava da ne dođe do znatnog povećanja troškova angažovanjem dodatnihresursa% onda kada nedostaju. Baj"ešće se vrši kod rs% ali može i kod krupneoprema.2rocedura)

- napravi se mrežni dijagram i gantogram sa podacima o vremenu izvršenja iresursima%

- pravi se dijagram potrebnih resursa po svakoj vremenskoj jedinici%- utvrđuje se razlika između raspoloživih i potrebnih resursa 'višak9manjak(%

- spisak aktivnosti u vremensim periodima gde se stvara višak9 manjak%- određuju se kriterijumi za odalganje aktivnosti i dodeljivanje resursa tamo

gde nedostaju.2ostupak usklađivanja raspoloživih i potrebnih resursa se vrši u više interacija% svedok se dođe do situacije kada nema više odlaganja.

12.3 Planiranje trokova reali$a'ije projekta

2o"etni korak u planiranju troškova je određivanje trokova poje#ini+ aktivnosti% i

to analizom sadržaja aktivnosti 'izvođenja% korišćenja sredstava za rad% sirovina%ljudskog rada% vremena izvođenja itd.( 2laniranje troškova se vrši pomoću mrežnihdijagrama i to nakon vremenske analize i planiranja resursa.

6od realizacije projekata procena troškova treba da se vrši na nivouorganizacionih jedinica% odnosno izvođa"kih organizacija koji izvode pojedine deloveprojekta. zvođa"ke organizacije moraju izvršiti detaljne procene i planiranje troškovana nivou aktivnosti% da bi se u realizaciji uklopile u planiranu ukupnu cenu delaprojekta% koju su ponudile i ugovorile. >kupan plan troškova mora obuhvatiti)o /0I63BI - troškove materijala koji je neophodan za izgradnju invest.objekta i

troškovi radne snageo B/0I63BI ! troškovi energije% korišćenja opreme'4A(% režije% tr.ugradnje

tehnološke opreme idr.



5snovu za planiranje troškova realizacije projekta 'procenu projekta( "ine)

Glavni projekti ! daju predra"unske vrednosti troškova rada imaterijala 'graševinski projekat% projekat vodovoda i kanalizacije%grejanja itd.(

I$ve#eni projekti za pojedine vrste radova 5snov za procenu mogu biti razne informa'ije i pon%#e o#

#o"avljaa .Za upravljanje projektom najbolje je izvršiti detaljnije podele projekta na +izi"ke celinei pojedine aktivnosti% i dati procene troškova rada i materijala% po vrstama radova i poizvođa"ima. Procena tro"kova materijala vrši se na osnovu plana materijala% odnosnoplaniranih vrsta i koli"ina materijala za izvođenje projekta i cena pojedina"nihmaterijala. Procena tro"kova rada vrši se procenom radnog vremena i troškovaradne snage.

> procenu ukupnih troškova projekta treba uklju"iti i B7O4KE>% jer projekat dugotraje pa je uticaj in+lacije neminovan.

>koliko je moguće uvek treba nastojati da se skrati vreme pojedinih aktivnosti% jer setime skraćuje vreme realizacije projekta u celini% a to izaziva manje troškove%odnosno treba da uspostavi optimalan odnos vremena i tro"kova projekta. 5vo sepostiže određivanjem)a( -običajnog 3normalnog4 vremena trajanja aktivnosti koje izaziva normalne

troškove realizacije%

b( &kraćenog vremena trajanja aktivnosti koje se dobija uz povećane 'usiljene(troškove.5ptimizacija troškova projekta moguća je uz pomoć tehnike mrežnog planiranja.

Glava 13. Praenje i kontrola reali$a'ije projekta

5vaj segmenta mora se obavljati u skladu sa procesom planiranja realizacije projektai sa prethodno de+inisanim planovima. 5buhvata P kontrolu vremena realizacije projekta! pra-enje i kontrolu utro"enih resursa i tro"kova realizacije projekta i njihovo poreenje sa planiranim$5snova svega je dobro postavljen i organizovan sistem praćenja i izveštavanja%pomoću koga se dobijaju protrebne in+ormacije o stvarnom stanju realizacije projekta.Bakon obrade in+ormacije se dostavljaju upravlja"kim organima zbog eventualnihkorektivnih akcija.

2istem pra-enja i izve"tavanja sastoji se od organizovanog skupa in+ormacija iizveštaja koji se prikupljaju u određenom vremenu% sa mesta realizacije projekta% pase skladište u bazu podataka% i nakon obrade dostavljaju rukovodiocima. zveštaji kojise dostavljaju rukovodiocima vezani su za)

- vreme izvršenja%- utrošene resurse i u"injene troškove%

- globalne podatke o stanju radova u pojedinim vremenskim presecima%- o ralizaciji kratkoro"nih aktivnosti%



- o završetku klju"nih događaja%- pojedinim vrstama troškova idr.

KOE) poređenje da li se realizacija na terenu odvija uskladu sa planiranomrealizacijom P na osnovu tih podataka de+inišu se upravlja"ke akcije koje bi izvršile

korekciju odstupanja i vratile tok realizacije projekta u planirane okvire. /obar sistempraćenja brzo reaguje na nepredviđene situacije.

6ontrola realizacije projekta ne može se zamisliti bez dobrog 8 za upavljanjeprojektaom. 5n omogućava obradu velike koli"ine podataka% jer obuhvata)

- bazu podataka o planiranim veli"inama%- kontinuirani priliv in+omacija sa terena%- obradu ovih in+ormacija i ažuriranje planova%- moguće je de+inisati odstupanja od planiranih veli"ina %- kao i zakašnjenja u odvijanju događaja i planiranih troškova.

13.1 Praenje i kontrola vremena reali$a'ije projekta

6lju"ni elementa koji se prati u realizaciji projekta je vreme odvijanja projekta%odnosno vremenski rokovi realizacije. ;&<8+ da se odvijanje realizacije projekta odvijau skladu sa planiranim% i da se stalno prati vreme realizacije celog projekta. 5snovaza postizanje ovog cilja je praćenje projekta na terenu i evidentiranje podataka zbogkontrole. Ividencije se vrši na samom gradilištu uz pomoć dokumentacije)a( građevinski dnevnik i knjiga ! podaci o koli"ini izvršenih radova u određ.vremenu%

koji se šalju u ra"unarski centar gde se vši obrada i praćenje mrežnih planova%b( specijalna dokumentacija ! koncipira se za određene namene.

Bakon prikupljanja% obrade podataka% koncipiraju se izveštaji za rukovodioce. Ba tajna"in rukovodstvo ima uvid u napredovanje projekta i tako može intervenisati navreme ukoliko je potrebno. 2reko sledećih parametara se prati napredovanje radovana projektu) planirano vreme izvršenja zadataka% stvarno urošeno vreme% vremenskaprkora"enja idr.

M Ditan segment u ovom procesu je pra-enje radova po svakom izvoaču. 5vooperativno praćenje i kontrola omogućava da se planira odvijanje radova poizvođa"ima i po njihovim odeljenjima. 3ako da operativni planovi daju osnovnepodatke o svakoj aktivnosti) vremensko trajanje aktivnosti% po"etak% kraj% potrebanmaterijal%rs idr.

5perativno praćenje i kontola se vrši tako što se podaci sređuju i +ormiraju u vidukontrolnog izveštaja o vremenskom napredovanju radova. 5vaj izveštaj jekoncipiran po aktivnostima jednog odeljenja% i sadrži osnovne podatke onapredovanju radova 'procenat izvršenih radova% zakašnjenja aktivnosti itd.(.

Projektni tim% na "elu sa rukovodiocem je glavni nosilac radova 'prati% analizira iizveštava(. 2arametri po kojima se vrši praćenje su)o odnos utrošenog i planiranog vremena izvršenja pojedinih aktivnosti%o procena izvršenje aktivnosti.5ni se +ormiraju na osnovu podataka sa terena% ali stru"njaci projektnog tima morajui sami vršiti procenu izvršenja aktivnosti% da bi proverili tuđe procene.



2rojektni tim mora biti u vezi sa investitorom% rukovodstvom glavnog nosiocaradova i izvođa"ima. 3ako da se stalno organizuju sastanci na temu napredovanjaradova% i to sastanci projektnog tima sa)

1. sopstvenim vrhovnom rukovodstvom%. investitorom%

#. pojedinim izvođa"ima%&. predstavnicima svih u"esnika itd.

13.2 Praenje i kontrola res%rsa

5vo je podproces ukupnog procesa kontrole koji obuhvata) prećanje i kontroluutrošenog materijala% korišćene opreme i angažovane rs% ali i poređenje ovihostvarenih veli"ina sa planiranim veli"inama.Cilj da se resursi troše kako je planirano% da se pravovremeno uo"avajuodstupanja 'nedostatak( resursa% da se hitno reaguje kako bi se eliminisalaodstupanja.

Pra-enje i kontrola tro"enja resursa ! sistem koji obuhvata praćenje dinamikestvarno angažovanih resursa u realizaciji projekta i njihovo pređenje i usklađivanje saplaniranim. /akle% on uklju"uje analizu postavljenih planova pojedinih resursa uodređenom periodu% i to) analizu speci+ikacija 'm% o% u po vrstama i kol(% analizuplanova potrebne rs 'mehanizacije( po strukturi i broju% poređenje veli"ina ide+inisanje odluka.5snova i ovog podprocesa je dobar sistem praćenja% prikupljanja i obrade podataka i+ormiranje kontrolnih izveštaja.

-trošen materijal ! postoje dva razloga koja uslovljavaju njegovo praćenje ikontrolu.

1. u procesu realizacije može doći do nedostatka određenih materijala idelova% što bi izazvalo prekide u procesu realizacije projekta; ovde jeneophodna kontrola utrošenog materijala i procena nedostataka% a uovu svrhu koristi se metod <= kontrole zaliha.

. zbog utvrđivanja troškova materijala i za određivanje troškovarealizacije pojedinih delova% kao i projekta u celini; spre"avaju seeventualna prekora"enja ili odstupanja od predviđenih troškova.

5vo se realizuje samo preko dobro organizovanog in+ormaciono-upravlja"kog centrai projektnog tima% tako da se na osnovu praćenja dobijaju in+ormacije% koje se kasnije

analiziraju preko izve"taja o utro"ku materijala$

<= metod ! služi za klasi+ikaciju i kontrolu zaliha u proizvodnji. Kilj je održavatizalihe koje će omogućiti kontinuiranu i e+ikasnu izgradnju% a istovremeno neće zalediti +inansijska sredstva u nepotrebno velike zalihe. 2ravilo)

=rupa 7 čini %>? ukupne količine materijala! ali @>? ukupne vrednosti4=rupa : A čini '>? $$$$! ali i '>? ukupne vrednosti4=rupa ; A čini @>? $$$$! ali samo %>? ukupne vrednosti$

2a se i kontorla sprovodi u odnosu na vrednost materijala% npr. troškove grupe 4treba treba smanjiti% sa što manjim nabavkama% ali da se ipak obezbedi kontinuitet;za D i K je bitno da su koli"ine raspoložive u pravo vreme.

13.3 Praenje i kontrola trokova reali$a'ije projekta





8istem izveštavanja treba da pruža pravovremene i realne podatke o stvarnomstanju u realizaciji projekta 'vremenu obavljanja radova% utrošenih resursa% u"injenihtr.realizacije idr( 5vaj sistem se sastoji iz skupa izveštaja koji obuhvataju potrebnepodatke o +azama rada na projektu i pojedinim aktivnostima% ali i poređenjeplaniranog i ostvarenog vremena% resursa i troškova. 5vo su kontrolni izveštaji koji

se oslanjaju na ra"unarsku obradu i skup izveštaja koji daje korišćeni programski paket za >2. Ditan element celokupnog sistema je i distribucija izveštaja.

M 8tandarni programski paketi za >2%sadrže;- terminske izveštaje%- gantogram%- izveštaj o klju"nim događajima%- izveštaj o stanju realizacije%- izveštaj o napredovanju radova% izveštaj o troškovima idr.

4ko se posmatra kontrola vremena i kontrola troškova% mogu se de+inisati dve grupeizvešt.)

1. 5snovni izveštaji o vremenu realizacije projekta)a. izv. o napredovanju radova po +azama%b. o napredovanju radova po aktivnostima%c. o stanju radova%d. o stanju aktivnosti%e. o klju"nim događajima.

. 5snovni izveštaji o troškovima realizacije projekta)a( o troškovima po +azama rada%

b( o troškovima po aktivnostima%c( napredak radova u odnosu na troškove po +azama%d( napredak radova u odnosu na troškove po aktivnostima.

4 moguće su i druge vrste) izv$o kritičnim aktivnostima! izv$o odstupanjima! izv$oresursima....

I$vetaj o napre#ovanj% ra#ova po fa$amaH po aktivnostima Q vremenski kontrolni izveštaj koji sadrži podatke) o planiranom i utrošenom vremenu ralizacije određene +aze rada% za određenivremenski period; o odnosu planiranog i utrošenog vremena; o proceni stvarnoizvršenih radova.

Q izrađuje se jednom mese"no% zna"ajan za rukovodioce projekta i tim; a možese raditi za +azu rada ili po aktivnostima i po vrstama radova 'objektima(. &like?MM I$vetaj o stanj% aktivnosti Q vremenski kontrolni izveštaj sa podacima o vremenu po"etka i završetkaaktivnosti% i procenu vremena potrebnog da se aktivnost završi; Q radi se mese"no i služi za operativnu uprotrebu rukovodiocu projekta% radi uvidau stanje svake pojedina"ne aktivnosti na projektuMM I$vetaj o klj%nim #o&a/ajima Q vremenski izveštaj sa podacima o realizaciji klju"nih događaja na projektu; Q omogućava da se sagledaju procene vremenskih odstupanja od završetkapojedinih klju"nih događaja i tako preventivno deluje; Q radi se mese"no% služi rukovodiocu izvođa"a zbog sagledavanja odvijanjarealizacije projekta i preduzimanja potrebnih akcija.



MM I$vetaj o trokovima Q kontrolni izveštaj koji pruža podatke o troškovima pojedinih aktivnosti i

omogućava da se sagledaju i uporede troškovi u nekom periodu.Q radi se mesecno% i pomaže u upravljanju troškovima. I$vetaj o napre#ovanj% ra#ova % o#nos% na trokove

Q kontrolni izveštaj koji pruža podatke o) vremenu izvr"enja aktivnosti i ostvarenih planiranih rokova i tro"kova aktivnosti! sa procenom izvr"enih radova. 8umarnaprocena napredovanja radova. 0adi se za pojedine aktivnosti% a takođe i sumarno zapojedine izvođa"e.

Glava 1A. Stan#ar#ni ra%narski pro&rami $a %pravljanjeprojektom

2rilikom rada na realizaciji projekta koriste se razni ra"unarski programi za upavljanjeprojektom. 5vde cemo ukazati na)

1. pro&ramski paket PI45(E5

- moderan so+tverski paket koji omogućava rukovodiocima da upravljajuosnovnim elementima projekta%a to su vreme! resursi i tro"kovi .- osnovni programski paketi Primavera 2Bstems su)

a. Primavera Project Planner ! za planiranje% praćenje i kontrolurazli"itih vrsta projekata%

b. 2ure ,rak Project 1anager ! so+tver dizajniran za manje i jednostavnije projekta; planiranje vremena%resursa% troškova% kao injihovo praćenje kontrolisanje i izrada izveštaja%

c. 0Cpedition ! za upavljanje dokumentacijom u toku izvođenjaprojekta; kreiranje i kontrola ugovora% ponude% ra"uni% zapisnici itd. !

d. Primavera ;ontractor ! so+tver kreiran za pružanje podrške

izvoša"ima u pogledu planiranja% praćenja i kontole projekta.

2. pro&ramski paket 4ICOSO-) PO*EC)- programski paket namenjen% planiranju% praćenju i kontoli realizacije manjih i

srednjih projekata i predstavlja jedan od najviše korišćenih programski paketaza >2.

- koristi se kod složenih projekata za raš"lanjivanje na +aze i delove ilipovezivanje radi zajedni"kog korišćenja resursa.

- 6oristi podatke vezane za projekat) aktivnosti% trajanja% veze% resurse%kalendare% troškove% itd% oni su međusobno povezani i uti"u jedni na druge.

- !arakteristike)• e+ektivno predstavljanje in+ormacija o projektu%• potpuna integrisanost podataka%• bolja raspodela resursa%• olakšano korišćenje programa%• trenutna pomoć korisniku%• jednostavno prilagođavanje programa%• :eliki broj korisnika i provajdera novih rešenja.

3. pro&ramski paket S9PE PO*EC)

- so+tverski paket koji pruža potrebnu in+ormacionu podršku za e+ikasnoupravljanje projektom%



- koristi metode mrežnog planiranja za planiranje i praćenje% zatim gantograme iCD8 tehniku za struktuiranje projekta% vrši vremensku analizu%raspoređivanje% nivelaciju i kontrolu resursa.

- 2ruža sledeće izveštaje) gantograme% CD8 dijagrame% mrežne dijagrame%terminske izveštaje% izveštaje o resursima% izveštaje o troškovima.

Glava 1. 4eto#e i te+nike projektno& mena#menta

> okviru specijalizovane discipline kao što je project menagement% koristi se veomaširok skup razli"itih metoda organizacije% menadžmenta% in+ormatike% planiranja%predvidjanja i kontrole. Bajviše se koriste metode planiranja i kontorole% pre svegatehnike mrežnog planiranja.

1.1 4eto#e or&ani$a'ije

> procesu upravljanja projektom prvi korak koji se preduzima je projektovanjeodgovaraju-e organizacije koja ce biti zadužena za upravljanje projektom. 'sa svimpotrebnim rukovodiocima i izvršiocima(> tu svrhu najviše se koristi klasi"an pristup projektovanju organizacije sa tri osnovne

organizacione +orme) funkcionalna, projektna i matrična. 4eto#a projektovanjaor&ani$a'ione str%kt%re koja se bazira na uspostavljanju +unkcionalne +orme; jeklasi"na metoda koja se već dugo koristi% dok su metode koje se baziraju nauspostavljanju projektne i matri"ne organizacione +orme moderne metode%kojerespetkuju slozenost i dinami"nost savremenih sisitema.6od klasičnog pristupa naglasak je na stvaranju odgovarajuće grupe iliorganizacione jedinice koja ce raditi na upravljanju projektom i određivanju njenogmesta i uloge u ukupnoj organizacionoj strukturi.2ored klasi"nog pristupa danas se koristi moderan% kontigencijski pristup kojide+iniše & organizacione +orme) projektni ekspeditor! projektni koordinator! matričnuformu i čistu projektnu formu$ 6od ove metode naglasak je na mestu i ulozimenadžera i njiegovim ovlašćenjima i odgovornostima% što zahteva korišćenjesuptilnih organizacionih metoda i tehnika% naro"ito savremenih metoda koje sekoriste u upravljanju ljudskim resursima.

1.2 Str%kt%rni #ija&rami

2ostoje # strukturna dijagrama koja se koriste u project management-u)• PBS Pro#%'t Break#oKn Str%'t%re>• MBS Mork Break#oKn Str%'t%re>• OBS Or&ani$ation Break#oKn Str%'t%re>

@ R=0 3ResponsabilitA, ccountabilitA, =omunication, 0nformation4



5vi dijagrami se uprotrebaljavaju da bi se poboljsali uslovi i olakšao procesplaniranja% praćenja i kontrole projekta i predstavljaju pomoćne tehnike koje koristiproject manager i projektni tim u procesu upravljanja.

PBS ! pedstavlja metod koji omogućava da se neki zadatak podeli na sastavne

delove% odnosno komponente% pri "emu se daje i prikaz veza izmedju delova icelokupnog zadatka. 2onekad se zove i komponentni dijagram% jer prikazujekomponente iz kojih je sastavljen projekat. 3aj prikaz se daje dijagramski na višenivoa. 2oduhvat se deli na više komponenti% zatim se svaka komponenta deli na višepodkomponenti% i tako do najsitnijih delova. Glavne pre#nosti 2D8 dijagrama su)• >tvrdjuje se lista delova koji predstavljaju zaokružene celine• Ba 2D8 dijagramu se mogu videti linije komunikacije• 8vode se na minimum mogućnosti propusta i grešaka• 8trukturni sistem omogućava numeri"ko obeležavanje• 8vakom "lenu se može dodeliti odgovornost za odgovarajuću komponentu

MM MBS ! pokazuje poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se jedan poduhvatzavršio. 6od CD8 tehnike najpre se vrši struktuiranje projekta na sastavneelemente... u praksi su mogući razli"iti na"ini struktuiranja. > nekim situacijamaprojekat se moze% posle prvog i drugog nivoa raš"lannjivanja na delove projekta%podeliti na zadatke i aktivnosti. 6od manjih projekata moze se projekat direktnopodeliti na zadatke i aktivnosti.

z navedenog se vidi da se P:2 i :2 dijagrami mogu na početnim nivoima

poklapati . Zna"i prvo 2D8 deli projekat na podceline% a zatim CD8 na poslove izadatke koje treba uraditi.

/akle% CD8 tehnika omogućava da se projekat raš"lani na nekoliko tehnološkizaokruženih delova% odnosno podcelina zatim da se ove podceline dalje ras"lenjujuna niže tehnološki zaokružene delove i tako redom dok se ne dođe do zadataka kojipredstavljaju najnizi upravlja"ki nivo u smislu upravljanja realizacijom projekata. CD8pruza osnovu za upravljanje projektom% odnosno planiranje% praćenje i kontrolurealizacije projekta. 2odela dobijena CD8 tehnikom takodje omogućava da se+ormiraju odgovarajući planovi realizacije% bilo gantogrami ili mrežni planovi zaupravljanje realizacijom projekata.



OBS ! pokazuju ko je sposoban da uradi poslove i zadatke. >z pomoc ove tehnikedobija se organizaciona šema ili dijagram koji se naziva organigram ili upravlja"kastruktura. 5D8 je hijerarhiski orjentisan i prikazuje +ormalne odnose u jednojorganizaciji% odnosno pokazuje odgovornosti pojedinaca u realizaciji odredjenogprojekta.

MM 5CI ! kada spojimo CD8 i 5D8 dobijamo matricu koja pokazuje odgovornost zaizvršenje pojedinih poslova u odredjenom projektu. Zna"i ona povezuje poslove kojetreba izvršiti% dobijene CD8 tehnikom% sa izvršiocima tih poslova koji su odredjeni5D8 tehnikom. > tom smislu 04K de+iniše ko radi pojedine poslove i ko jeodgovoran za obavljanje tih poslova. > skladu sa nazivom 04K matrica odredjujeodgovornost za ceo posao% zatim odgovornost za pojedine zadatke% komuniciranje imedjusobno in+ormisanje u procesu realizacije odredjenog poduhvata. Glavnepre#nosti 04K matrice su)1. 8manjuje nesporazume oko raspodele poslova. >spostavlja bolju komunikaciju#. 5mogućava preciznije utvrdjivanje odgovornosti za izvršavanje pojedinih

zadataka i projekata u celini&. 5nemogućava preopterećenost pojedinca

1.3 4eto# klj%ni+ #o&a/aja

2rvi korak koji sledi nakon organizaciono-tehnološkog raš"lanjivanja projekta jeodredjivanje klju"nih dogadjaja i izrada plana klju"nih dogadjaja i gantogramaklju"nih dogadjaja. 6lju"ni dogadjaji predstavljaju izuzetno važne dogadjaje uprojektu% koji ozna"avaju završetak odredjenog dela projekta ili odredjene zna"ajne+aze rada u projektu. >z pomoć klju"nih dogadjaja može se izradom gantograma i

mrežnog plana vršiti odgovarajuće planiranje realizacije projekta.



Arežni plan klju"nih dogadjaja obuhvata manji broj dogadjaja% koji su zbog svogzna"aja za realizaciju celokupnog projekta od izuzetne važnosti za upavaljanjeprojektom te je neophodno da se vrši praćenje i kontrola završetka ovih dogadjaja uplaniranom vremenu. Arežni plan klju"nih dogadjaja je veoma jednostavan% zbogmalog broja dogadjaja koji se prate i veoma je lak i pogodan za korišćenje.

Arežni plan klju"nih dogadjaja obi"no kristi najvise rukovodstvo koje upravljaprojektom i tako prati napredovanje realizacije projekata i celokupnog poslovanja.Arežni plan se "esto dostavlja i investitoru kako bi se on na jednostavan i e+ikasanna"in in+ormisao o odvijanju realizacije projekata. z mrežnog plana klju"nihdogadjaja moguće je dalje razraditi operativne planove koji su neophodni projektnomtimu za operativno upravljanje realizacijom projekta.

1.@ 4eto# raspore#jivanja ra#ne sna&e

5vaj problem se svodi na određivanje najpovoljnijeg rasporeda angažovanja radnikarazli"itog pro+ila na izvršenju pojedinih aktivnosti u toku realizacije projekta. 8obzirom da potrebni pro+ili nisu uvek raspolozivi u odgovarajućem broju i u potrebnimperiodima% treba izvršiti optimalnu raspodelu raspoloživih kadrova kako bi ukupnovreme i ukupni troškovi realizacije projekta bili što manji.

3o se rešava metodom optimizacije rasporedjivanja radne snage% koji predvidja da sevrši odlaganje% odnosno pomeranje izvršenja pojedinih aktivnosti% "ime se oslobadjadeo prekobrojnih kadrova% koji se mogu rasporediti na one aktivnosti gde ti kadrovinedostaju.Bajpre se pravi mrežni dijagram koji služi kao po"etno sredstvo za daljerasporedjivanje radne snage% zatim sledeći korak je da se napravi gantogram kojiomogućava da se napravi uvid% odnosno da se planiraju potrebe za radnom snagomu pojedini danima. z gantograma se moze uo"iti% recimo koliko je radnika potrebno upojedinim danima da bi se projekat mogao realizovati. 5ve potrebe za kadrovima upojedinim danima mogu se jasnije gra+i"ki prikazati pomoću histograma.

5bi"no novo rasporedjivanje radne snage po pravilu izaziva produženje rokarealizacije projekta% jer ograni"enje raspolozivih kadrova izaziva produženje vremenarealizacije projekta% a takodje i ograni"enje u vremenu realizacije projekta izazivadopunske potrebe za kadrovima.

1.A 4eto#e pro'ene trokova

> procesu planiranja realizacije projekata posebno se vrši planiranje troškovarealizacije projekata% sa ciljem da se utvrde realni troškovi izvodjenja pojednihaktivnosti% +aza i delova projekata u celini. 5vako razrađen plan troškova predstavljaosnovu za e+ikasno upravljanje realizacijom projekta.2roces planiranja otpo"inje procenom troškova pojedninih aktivnosti% odnosnoprocenom potrebnih nov"anih sredstava da bi se obavila odredjena aktivnost naprojektu. 5ve procene vrše iskusni stru"njaci na osnovu raspoložive dokumentacije%gde spadaju projekti% studije% ponude% elaborati% zatim na osnovu iskustvenih i

statisti"kih podataka% normativa% standarda....





/a bi se planiralo odvijanje nekog posla uz pomoć ganograma potrebno je da se+ormira jedan dijagram ili koordinatni sistem na "ijoj horizontalnoj osi je nazna"enovreme%a na vertikalnoj osi poslovi "ije izvodjenje želimo da planiramo. 2laniranizadaci se unose u dijagram prema redosledu izvodjenja% shodno svom vremenskomtrajanju. :eoma je zna"ajno omogućiti gra+i"ko predstavljanje vremenskog odvijanja

pojedinih +aza ili aktivnosti u projektu. 5vakav vremenski plan omogućava jednostavno praćenje i kontrolu realizacije projekta% a time i e+ikasno upravljanje.

1.F )e+nike mreno& planiranja

Razvoj tenike mrežnog planiranja

Za e+ikasno upravljanje projektom danas se koristi veći broj razli"itih metoda iupravljanja. 2osebno se isti"e metoda mrežnog planiranja pomoću koje se planiracelokupan tok realizacije projekta i operativno prati kontroliše odvijanje ovog procesa%kako sa vremenskog stanovišta% tako i u pogledu troškova.

3ehnika mrežnog planiranja je nastala krajem *@-tih godina u 84/ za potrebeplaniranja i kontrole dugoro"nih i složenih vojnih projekata. Bajpre je razvijenaprimena u pogledu rokova% a nešto kasnije na podru"ju planiranja i kontrole troškovai resursa. Dile su potrebne metode koje mogu da obuhvate ogromnu složenostprojekta i takodje ogroman broj u"esnika u realizaciji projekta. 3ako su nastalaprvobitne metode mrežnog planiranja K2A i 2I03% koje su vremenom ušle u širokuupotrebu i danas predstavljaju nezamenljivo sredstvo za planiranje% praćenje ikontrolu% odnosno za e+ikasno upravljanje složenim investicionim projektima.

8matra se da je najpre razvijena metoda K2A% metoda kriti"nog puta '1?*.(.Bezavisno od razvoja K2A metode% razvijen je 1?*=. 2I03 metoda. Bajpre jerazvijena metoda 2I03-3AI% a zatim 2I03-K583.8asvim nezavisno od ovih nastala je metoda potencijala A/A a ova metoda jekorišćena krajem *@tih godina za planiranje i kontrolu izgradnje atomske centrale u7rancuskoj. > zadnje vreme se sve vise koristi metoda 2/% koja kao i A/A koristiblok mrežni dijagram za gra+i"ki prikaz projekta. na"e% razvijena je u DA-u.

3reba pomenuti i /2A8 metodu% kao metodu mrežnog dijagrama odluke% koja sekoristi kod istraživa"kih i razvojnih projekata kod kojih postojineizvesnost u pogledu

strukture odvijanja aktivnosti.

2snovne karakteristike metoda mrežnog planiranja

Daziraju se na gra+i"kom prikazu redosleda aktivnosti u okviru jednog projekta injihovih medjusobnih zavisnosti preko mrežnog dijagrama. 5mogućava gra+i"kiprikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i njihove medjuzavisnosti preko mrežnogdijagrama% "ime se dobija logi"ka struktura realizacije projekta i omogućava detaljnaanaliza vremena realizacije pojedinih aktivnosti i projekta u celini.

Za razliku od drugih% metode mrežnog planiranja vrše posebno analizu

medjuzavisnosti pojedinih aktivnosti% odnosno analizu strukture projekta% i posebnoanalizu vremena.



5snovne metode mrežnog planiranja koje su prvo razvijene'K0A i 2I03( obe zagra+i"ko prikazivanje koriste mrežne dijagrame orjentisane aktivnostima. 7ormiranjemrežnog dijagrama se vrši uz pomoć strelica kojima se ozna"avaju aktivnosti ikružićima kojima se ozna"avaju dogadjaji% pa se taj mrežni dijagram naziva Ri-jSmrežni dijagram.

C4 se upotrebljava kada je vremepojedinih aktivnosti u projektu poznato i može se jednožna"no odrediti. Bakon odredjivanja vremena pojedinih aktivnosti vrši seizra"unavanje ukupnog vremena potrebnog za realizaciju projekta. Bajduži put umrežnom dijagramu% vremenski izražen% predstavlja kriti"an put. 6riti"an putpredstavlja najduže vreme realizacije celokupnog projekta% i to je vreme realizacijeprojekta.

PE) metoda se upotrebljava u slu"ajevima kada vreme trajanja pojedinih aktivnostiu projektu nije poznato% te nije moguće jednozna"no ga odrediti. Zato se kod ovemetode vrši procena tri vrednosti vremena pojedinih aktivnosti ! optimisti"ko%

normalno i pesimisti"ko i na osnovu njih vrši prora"un vremena realizacijecelokupnog projekta.Aetode mrežnog planiranja najviše se koriste pri)• >vodjenju novog tehnološkog procesa• >vodjenju novog proizvoda• 2laniranju istraživa"kih projekata• 0ealizaciji složenih remonta• 2laniranju i terminiranju proizvodnih zadataka• >pravljanju složenim montažnim radovima• >pravljanju izgradnjom neproizvodnih objekata• >pravljanju izgradnjom industriskih objekata• 0ekonstrukcijom proizvodnih kapaciteta• /islokacijom proizvodnih objekata i postrojenja• 2laniranju i realizaciji složenih razvojnih programa• 2laniranju i realizaciji vojnostrateških programa i projekata

2snovni pojmovi u tenici mrežnog planiranja

2od projektom se podrazumeva zadatak% posao% problem..uopšteno poduhvat kojinameravamo realizovati i uz pomoć tehnike mrežnog planiranja planirati i pratiti.

2rojekat se sastoji iz većeg ili manjeg broja delova koji se u tehnici mrežnogplaniranja nazivaju aktivnostima. 4ktivnosti su pojedina"ni% tehnološki zaokruženizadaci "ija logi"ka povezanost "ini celinu posmatranog projekta i "ije izvršenjezahteva odredjena sredstva i odredjeno vreme. 2ored aktivnosti koje zahtevajuvreme i sredstva% postoje i tzv. 7iktivne ili prividne aktivnosti koje ne zahtevaju nivreme ni sredstva i koje omogućavaju realan prikaz pojedinih aktivnosti u celiniprojekta.

/ogađaj u tehnici mrežnog planiranja predstavlja odredjeno stanje koje ozna"avapo"etak ili završetak aktivnosti i nema vremensku dimenziju. 4ktivnost se gra+i"kipredstavlja strelicom% "ija dužinanije povezana sa vremenom izvodjenja aktivnosti.7iktivne aktivnosti se predstavljaju iscrtkanim strelicama. /ogadjaji se gra+i"kipredstavljaju krugom u koji se upisujupotrebni podaci.



4ktivnosti% pa samim tim i celokupan mrežni dijagram su orjentisane u ravcuodvijanja projekta. 4ktivnosti se odvijaju u skladu sa svojim tehnološkim redosledom%"ime projekat ostvaruje svoju stvarnu% odnosno tehnološku strukturu imedjuzavisnost.

2ostoje dve vrste mrežnih dijagrama) mrežni dijagrami orjentisani aktivnostima imrežni dijagrami orjentisani dogadjajima.

6od mrežnih dijagrama orjentisanih aktivnostima% aktivnosti se gra+i"ki predstavljajustrelicama u pravcu vremenskog odvijanja projekta.6od mrežnog dijagrama orjentisanog dogadjajima% u projektu se umesto aktivnostide+inišu odredjeni dogadjaji koji ozna"avaju poslove koji su u toku odvijanja projektazavršeni. > praksi se više koristi mrežni dijagram orjentisan aktivnostima% te ce onjemu biti više re"i.

Pravila za konstruisanje mrežni dijagrama

Pravilo 1.8vaka aktivnost po"inje jednim dogadjajem i završava se u jendom narednomdogadjaju.

Pravilo 2.4ko se neka aktivnost mora završiti pre po"etka naredne aktivnosti onda se morajupostaviti u red tako da je završni dogadjaj prve aktivnosti identi"an sa po"etnimdogadjajem druge aktivnosti.

Pravilo 3.4ko se više aktivnosti moraju završiti pre nego sto može po"eti sledeća aktivnost%onda se sve te aktivnosti moraju završiti u po"etnom dogadjaju sledeće aktivnosti.

Pravilo @.4ko više aktivnosti može otpo"eti posle završetka prethodne aktivnosti% onda sve teaktivnosti po"inju u završnom dogadjaju prethodne aktivnosti.

Pravilo A.Aoguća su "etiri pravilna na"ina prikazivanja +iktivne aktivnosti)





Aogu se koristiti odredjena pitanja)1. 6oje aktivnosti moraju neposredno prethodno biti završeneT. 6oje aktivnosti moraju neposredno posle otpo"etiT#. 6oje aktivnosti mogu da se izvršavaju nezavisno paralelnoT

&. Aože li ova aktivnost da bude podeljena drugomT

Bakon ovoga sledi numerisanje% odnosno obeležavanje svih dogadjaja projakata.3reba naglasiti da proizvoljno numerisanje nije dobro i ne treba ga koristiti% već sekoristi tzv. rastuće numerisanje'koriste se celi pozitivni brojevi u rastućem nizu( takošto se najpre po"etni dogadjaj obeleži jednim brojem% zatimse sve aktivnosti kojedolaze iza ovog broja precrtaju. 6ao drugi biće obeležen onaj dogadjaj kod koga susve aktivnosti koje mu prethode precrtane.

5nali$a vremena

:reme pojedinih aktivnosti treba da bude što ta"nije procenjeno% ta zato ovaj posaotrebaju da obavljaju iskusni i kompetentni stru"njaci koji poznaju posmatranipoduhvat. Ba osnovu iskustva iz slu"nih projekata mozemo sasvim solidno procenitivreme trajanja pojedinih aktivnosti% a takodje se zna i kod koje aktivnosti mogu da sepojave odredjene poteškoće.

5nali$a vremena se ra$lik%je ko# meto#e CP4 i PE) meto#e.- najraniji po"etak aktivnosti- najkasniji po"etak aktivnosti- najraniji završetak aktivnosti- najkasniji završetak aktivnosti

zmedju najranijeg po"etka i najkasnijeg završetka nalazi se raspoloživi vremenskiperiod u kome se mora izvršiti posmatrana aktivnost.

1. 4naliza vremena po metodi K2A

. 4naliza vremena po 2I03 metodi

>potrebljava se za one projekte "ija je realizacija obavijena znatnom neizvešnošću%kod kojih vreme realizacije pojedinih aktivnosti nije poznato. 5slanja se na stohasti"kipristup i respektuje neizvesnost budućnosti% i nemogućnost da se budući dogadjaji jednozna"no predvide. Bajviše s ekoristi kod istraživa"kih projekata% zatim koddugotrajnih investicionih projekata.



2o 2I03 metodi svaka aktivnost se procenjuje na osnovu tri osnovna vremena)optimissti"ko% najverovatnije i pesimisti"ko.5ptimisti"ko vreme trajanja 'a( je ono vreme koje se moze postici pod posebnopovoljnim uslovima. Ain vreme potrebno za izvršenje aktivnosti i verovatnoćaostvarenja ovog dogadjaja je mala.

Bajverovatnije vreme trajanja 'm( je vreme koje se moze postići pod normalnimuslovima izvodjenja aktivnosti. :reme koje bi s enaj"ešće ostvarilo u normalnimuslovima.2esimisti"ko 'b( je ono koje se može postići pod nepovoljnim usovima izvodjenja. Baosnovu pomenutog sledi o"ekivano ili srednje trajanje aktivnosti t's(% po sledećoj+ormuli)

:arijansa je mera nepreciznosti% ili ti greška.Zatim ra"unamo vreme nastupanja pojedinih dogadjaja% pri tome se ra"unajunajranije i najkasnije vreme odigravanja dogadjaja po +ormuli)

0azlika izmedju najkasnijeg i najranijeg vremena odigravanja jednog dogajdajapredstavlja vremenski zazor. :remenski zazor dogadjaja zna"i da postoji odredjenavremenska rezerva za nastupanje dogadjaja% jer se najkasnije i najranije vremenastupanja dogadjaja ne poklapaju. 6ada je zazor jednak @% onda nema vremenskerezerve i taj dogadjaj je kriti"an. 6riti"an put je onaj put koji ima najduze vremetrajanja.:rednost vremenskog zazora može biti• 2ozitivna ! pokazuje da postoji odredjena vremenska rezerva i mogućnost da se

zadatak završi pre predvidjenog roka• Begativna ! nema dovoljno vremena za završetak i najverovatnje se neće završiti

u planiranom roku• Bula.> okviru analize vrši se verovatnoća ispunjavanja planiranih rokova po obrascu)

ZU

Pre%re#jenje i skraenje mreno& #ija&rama

zrada mrežnog dijagrama omogućavaju dobijanje vremenskog roka završetkaprojekta. Festo se dešava da taj izra"unati rok% odnosno planirani nije prihvatljiv% tesu potrebne odredjene intervencije kako bi se dobijo željeni rok završetka projekta.

3adase pristupa preuredjenju i prepravljanju mrežnog dojagrama.

Eedan od osnovnih principa koji se koriste pri preuredjenu i skraćivanju mrežnogdijagrama je da se analiziraju i pokušavaju skartiti aktivnosti koje se nalaze nakriti"nom putu. Iventualnim skraćenjem kriti"nih aktivnosti direktno se skraćujevreme potrebno za realizaciju projekta.

2reuredjenje se moze obaviti na #va naina )1. >vodjenjem dodatnih resursa koje omogucavaju brže obavljanje pojedinih

aktivnosti. >vodjenje tzv. lestvi"ne mreže za aktivnosti koje se delimi"no poklapaju



7ormiranje stepenastog mrežnog dijagrama vrši se tako što se uvode +iktivneaktivnosti% koje imaju vremensko trajanje jednako mogućem vremenskom kašnjenjupo"etka narednih aktivnosti% u odnosu na po"etak prethodnih. 'slika 11*.(

Aedjutim treba reći da stepenasta mreža nije uvek idealno rešenje. > stepenstommrežnom dijagramu treba nazna"iti da naredne aktivnosti zavise od stepenazavršenosti prethodnih. 6ada postoji veliki broj aktivnosti% koje se preklapaju%verovatno je povoljnije koristiti tzv. prioritetni metod.

Prioritetna meto#a = Bajviše se koristi kod primene kompjuterskih programa zamrežno planiranje. 5va metoda takodje koristi blok mrežnih dijagrama za gra+i"kiprikaz realizacije projekta.2ravila prikazivanja aktivnosti i konstruisanja mrežnog dijagrama su razli"ita od onihkoja važe kod klasi"nih metoda. 6od bloka mrežnog dijagrama prioritetne metodeaktivnosti se prikazuju pravougaonikom% a logi"ke veze izmedju njih strelicom. '8lika

11,.(

> pravougaoniku koji predstavlja odredjenu aktivnost upisuje se naziv aktivnosti%vremensko trajanje i oznaka aktivnosti.

1. 4kivnost D ne moze otpo"eti dok ne prodje #dana od završetka aktivnosti 4.

. 4ktivnost D moze otpo"eti dva dana nakon aktivnosti 4.

#. 4ktivnost D se ne može završiti dok ne prodje dva dana od završetkaaktivnosti 4.

&. 4ktivnos D se ne može završiti dok ne prodje & dana od po"etka aktivnosti 4.5snovna prednost je kao što je već re"eno mogućnost gra+i"kog prikazivanjaaktivnosti koje se preklapaju ili imaju razmak. 5va metoda ima i svojih nedostataka%posebno u slu"aju kada veći broj aktivnosti treba nezavisno povezati sa višenarednih aktivnosti. 6lasi"ne metode ovo lako rešavaju uvodeći +iktivne aktivnosti%dok je prioritetna mreža u ovom slu"aju znatno složenija i nejasnija. 2onegde sepredlaže i uvodjenje +iktivnih aktivnosti u proritetnu mrežu kako bi se prevazišlinavedeni problemi. Aada ni jedna metoda nema izrazite prednosti nad ostalima% i daizbor zavisi od li"nog a+initeta korisnika. K2A je starija pa verovatno i zastupljenija ipoznatija kod korisnika. Aedjutim smatra se da je prioritetni model pogodniji i je+tiniji

za ra"unarsku obradu mrežnih dijagrama.



naliza troškova

8 obzirom na povezanost vremena i troškova realizacije projekta% analiza troškovanaj"ešće ide u pravcu istraživanja i pronalaženja najboljeg odnosa izmedju vremena itroškova realizacije projakta. 4naliza vremena bez analize troškova neće moći da

pruži potpunu sliku koja je neophodna za e+ikasno upravljanje realizacijom projekata% jer kako smo videli% neophodno je utvrditi i ekonomski najpovoljniji odnos vremena itroškova realizacije pojedinih aktivnosti i projekata u celini.2o"etni korak predstavlja odredjivanej troškova pojedinih aktivnosti. :rši se naosnovu detaljno analiziranog sadržaja aktivnosti u smislu na"ina izvodjenja%korišćenja potrebnih sredstava rada% sirovina i materjala% ljutskog rada... u nekimslu"ajevima nije moguće proceniti troškove pojedinih aktivnosti% pa se tada vršiprocena za "itave grupe. 2rocenu troškova treba da obavlja stru"njak. 4nalizatroškova se vrši nakon analize vremena% i to obi"no uz pomoć istog mrežnogdijagrama koji se koristi za analizu vremena.2rvi korak u analizi je procena vremena trajanja pojedinih aktivnosti. 2rocenjeno

vreme da se jedna aktivnost realizuje u normalnim uslovima naziva se normalnovreme'3n(% a troškovi realizacije koji nastaju u tim uslovima su normalni ili minimalni'6n(.:reme trajanjaaktivnosti može se dodatnim angažovanjem resursa skratiti% i ono senaziva usiljeno vreme% a troškovi koji tada nastaju usiljeni troškovi. >siljeni troškovi ivreme su u takvoj međuzavisnosti da nikakva dodatna ulaganja ne donose skraćenjevremena trajanja aktivnosti.

Zavisnost izmedju procenjenog vremena i troskova realizacije prikazuje sedijagramom)

:reme i troškovi realizacije stoje u obrnutoj srazmeri% smanjenje vremena izazivapovećanje troškova i obrnuto.

>koliko zelimo da izvršimo skraćivanje vremena trajanja projekta i pojedinihaktivnosti% najpre ćemo skraćivati one aktivnosti koje se nalaze na kriti"nom putu% aimaju najmanji prirast troškova. 2ravilo je takođe da se uvek prvo skraćuje aktivnost"ije skraćivanje zahteva manje troškove. >koliko se nakon skraćivanja pojavi višekriti"nih puteva% treba svaki kriti"ni put skratiti za isti broj jedinica.



1. 4eto# ostvarene vre#nosti

5vo je metoda koja se koristi u praćenju i kontroli ostvarenog progresa na projektu.Osnovna pre#nost) objedinjuje planirane i ostvarene veli"ine% što daje osnovu zarealno sagledavanje stanja na projektu.

S%tina: u utvrđivanju stepena izvršenja projekta i mogućnosti predviđanja njegovihishoda. Zna"i% analiza zarađene vrednosti podrazumeva poređenje trenutnogizvršenja projekta u odnosu na o"ekivano izvršenje iskazano u baznom projektnomplanu i predviđanje budućeg izvršenja na osnovu dobijenih parametara.

5snovni parametar za analiz ostvarenog progresa na projektu je :40E4B84% kojase iskazuje kroz dve +orme) vremensku i troškovnu varijansu. Bjen prora"une se vršina osnovu)BCMS planirani trokovi planirano& ra#aHBCMP planirani trokovi i$vreno& ra#aH5CMP = stvarni trokovi i$vreno& ra#a.

(remenska varijansa S( ! razlika između planiranih troškova izvršenog radai p.tr.planiranog rada. 8: U DKC2 ! DKC85na pokazuje da li se radovi na projektu odvijaju po postavljenom planu% da li kasneili se "ak odvijaju ranije) 8: U @ - ostvareni troškovi po predviđenom planu%

8: V @ ! radovi kasne 8: P @ - pre roka

)rokovna varijansa C( ! razlika između planiranih tr.izvršenog rada istvarnih troškova izvršenog rada) K: U K: U @ - K: @ - K: @ !

4naliza varijanse treba da pomogne pravovremenom otkrivanju mogućih problema injihovom rešavaju. 3ako da kontrolne aktivnosti rukovodioca treba da buduusmerene na)

denti+ikaciju varijanse prilikom preseka stanja na projektu% >tvrđivanje uroka nastalih rizika% 2rocenjivanje uticaja nastalih razlika% 8provođenje adakvatnih korektivnih akcija.

>koliko se želi utvrditi efikasnost i$vreno& ra#a % potrebno je prora"unati ovuvrednost% prikazanu kroz procenta od DKC2% kroz +ormulu

Pro&no$a trajanja 'elok%pno& projekta može se dobiti putem prora"una)



Za kompletnu analizu o stanju na projektu potrebno je prora"unati pokazatelje)

I3K ! procena troškova od statusnog datuma 'preseka(do kraja projekta)

D4K - planirani troškovi projekta 'budžetna suma(

I4K - realna procena radova koji treba da se izvrše na projektu% odnosno zbirdirektnih i indirektnih troškova ostvarenih od statusnog datuma uvećan za sumupreostalog rada 'I3K(.

4ko se izmene vrednosti% onda se realna procena dobija kolicnikom planiranih tr.

2rojekta i troškovnog indeksa e+ikasnosti.

Ba osnovu prethodnih veli"ina može se procenisti :40E4B84 ':4K()

2rednosti) jednostavnost i brzo izra"unavanje parametara.Bedostaci) terminološka naujedna"enost 'nema zvani"nih oznaka(.

1. 4eto# PINCE 2

PINCE 2 je metodologija za >2% sa idejom da se koristi za razne projekte.!arakteristike su)

5bezbeđuje dobar sistem komuniciranja% >klju"uje korisnike u kontroli% 5bezbeđuje adekvatnu org.za >2% Zahteva podelu projekta na +aze kojima se može upravljati% Dazira se na planiranju rezultata projekata% 5bezbeđuje redovne izveštaje% 5bezbeđuje uklju"enost menadžera i stejkholdera.

Osnovni elementi:1. 50G4BZ4KE4. 2O4B04BEI#. 65B305O4&. 74ZI

*. >204:OE4BEI 0Z65A

,. 6:4O3I3 > 205EI635:4BE>50G.

. AIB4/WAIB365B7G>04KEI

=. 65B305O4 205AIB4



Slika. PINCE 2 pro'esi i elementi

OG5NI05CI*5

Beophodno je uspostavljanje dobre organizacije. 7leksibilna projektna org.struktura

se posebno de+iniše u okviru 20BKI metode radi e+ikasnijeg >2.Slika. Projektna or&.str%kt%ra

2rojektni menadžment tim "ine)1. 205EI63B 5/D50 ! odgovoran za uspeh projekta%. 205EI3B AIB4/WI0 ! svakodnevno >2% obezbeđuje pozitivan rezultat%#. AIB4/WI04 3A ! +ormira se opciono%&. 58G>04BEI 205EI634 ! +-ja koja obavlja monitoring svih aspekata projekta i

o tome obaveštava odbor%

*. 25/0J64 205EI63> ! administrativna pomoć proj.menadžeru.Slika. Or&.st%rkt%ra projekta

P85NI5N*E

;lementi"



1. proizvod. aktivnosti koje dovode do

krajnjeg rezultata#. akrivnosti koje proveravaju

kvalitet izlaza

&. resursi i vreme*. zavistnost između aktivnosti,. eksterne zavisnosti. ta"ke u kojim će se napredak

pratiti i kontrolisati

Slika. a$voj plana % PINCE 2

Slika. Nivoi planiranja PINCE 2

2lan projekta ! daje uvid u kompletan projekat i mogućnost realizacije%2lan +aza ! detaljniji plan projekta%2lan tima ! kada se aktivnosti podele na niže nivoe zadataka2lan izuzetaka ! menja osnovni plan% npr. kada se rok neispoštuje.

!ON)O85Cilj) obezbeđenje ralizacije u skladu sa planiranim vremenom i resursima% a u skladusa prihvaćenim kriterijumima.20BKI - uspostavlja opštu komunikaciju na nivou projekta% koju obavljaproj.odbor na osnovu in+ormacija koje dobija od menadžera.

3reba da posavi granice tolerancije% tj odsutpanje odplana. ktivnosti kontrole)

inicijacija projekta procena na kraju +aze

redovni izveštaji 'o napretku +aze( zatvaranje projekta



-50E

> 20BKI +aze se nazivaju AIB4/WAIB3 I342I i omogućava bolje upravljanjepreciznije planiranje i kontrolu.

9P5(8*5N*E I0I!O4

3o je šansa9 mogućnost izlaganja razli"itim posledicama događaja./va tipa rizika) 258O5:B i 205EI63B rizik.>aze" 7. naliza rizika 8. -pravljanje rizikom

!(58I)E)

Ilementi)1. sistem kvaliteta - procedure i procesi implementacije%

. osi&%ranje kvaliteta ! obezbeđuje primenu sistema kvaliteta%#. planiranje kvaliteta ! postavljanje ciljeva i zahteva kroz plan%&. kontrola kvaliteta ! provera

4EN5D,4EN) !ON-IG95CI*E

20BKI pod kon+iguracijom ! skup produkata koji postavljaju krajnji izlaz projekta.=ilj" identifikacija, praćenje i zaštita produkata

0a#a'i:- obezb.mehanizma za upravljanje% praćenje i kontrolu%- odabir produkata koji omogućavaju pruštanje komponenta sistema u rad.-

8istem za unos praćenje% ispunjavanje projektnih uslova.-=je)1. 2O4B04BEI. /IB3764KE4#. 65B305O4&. 8343>8*. :I0764KE4

!ON)O85 PO4EN5- procena zna"aja i uticaja mogućih promena% troškova uvođenja i odlu"ivanja

da li ih uvesti.

7C.D.7 Proces -P u PR0/=; 8

PODPOCESI:1. startovanje p.. iniciranje p.

#. kontrolisanje +aza&. upravljanje dobijanjem rezultata

!rae:

= 0apoinjanjeH= Ini'iranjeH= Implementa'ijaH= 0atvaranje.



*. upravljanje ograni"enjima,. planiranje. usmeravanje projekta=. zatvaranje p.

Glava 1F. 9pravljanje pomo% projekata

9pravljanje pomo% projekata je novi koncept upravljanja koji se može koristiti upreduzeću "ije se poslovanje zasniva na realizaciji niza posebnih poslovnihpoduhvata ili projekata. 6od primene ovog upravlja"kog koncepta potrebno jecelokupno poslovanje preduzeća postaviti tako da se odvija kroz realizaciju nizaprojekata. 2re ovoga neophodno je izvršiti određene pripreme kako bi ovaj konceptupravljanja mogao da se primenjuje.

3o podrazumeva uvođenje projektne ili matrične organizacije u +unkcionisanjepreduzeca%jer su te dve +orme veoma pogodne za primenu ovakvog pristupaupravljanju preduzećem zbog korišćenja timskog rada. Zna"aj timskog rada je veliki%naime on omogućava bolju organizovanost! ve-u usmerenost i efikasniju realizaciju pojedinačnih projekata ali i efikasnije upravljanje preduze-em u celini .

Za uvođenje ovog koncepta upravljanja% pored adekvatne organizacije i e+ikasnogtimskog rada% potrebno je uspostaviti i adekvatnu organizacionu i projektnu kulturukako bi svaki pojedinac% kroz delovanje u određenim projektnim timovima% doprineoe+ikasnijem upravljanju preduzećem u celini.

Glava 1. Projektno orjentisana or&ani$a'ija

2rojektna organizacija je ona organizacija koja koristi koncept project managmentaza upravljanje poslovima% zadacima i poduhvatima. 3o je organizacija koja obavljaupravljanje svojim aktivnostima koristeći projektni pristup.

2rojektna organizacija realizuje istovremeno veći broj projekata% "ime obavlja svojudelatnist. 5na u osnovi koristi project managment ali posto se radi o upravljanju saviše projekata koristi se program menadžment ili multiprojektno upravljanje. >projektno orjentisane organizacije mogu se nabrojati gradjevinske% konsultantske iinženjering organizacije% ali i one koje se bave proizvodnjom krupne energetske%procesne i sli"ne opreme i postrojenja% jer se proizvodnja i montaza ove oprememoze posmatrati kao projekat. zbor odgovarjuće organizacione +orme zavisi odvrste projektno orijentisane organizacije i projekata koji "ine port+olio.

Projektno orjentisana organizacija ima sledeće karakteristike)

1. upravljanje preko projekata uzima kao svoju strategiju%

. za obavljanje složenih procesa i aktivnosti koristi privremenu organizaciju%#. koristi posebne stalne organizacije za povezivanje složenih procesa i +-ja%



&. upravljanje port+oliom projekata koji se sastoji od skupa razli"itih projekata%*. primenjuje novu paradigmu menadžmenta%,. sadrži posebnu kulturu project managmenta%. vidi sebe kao projektnu organizaciju.

Glava 1. Pro&ram mena#ment

1.1 9vo#

> praksi "esto imamo situacije kada imamo više povezanih ili ne povezanih projekatakoje jedna organizacija treba da realizuje% ili situaciju kada postoji jedan veoma velikii složen projekat koji se sastoji iz više projekata. 5vakve situacije ne može dasavlada jedan projektni menadžer sa jednim projektnim timom i klasi"nim projektmenadžment konceptom. 3u je potreban novi pristup - program menadžment .

Program menad#ment - nastao je kada su projekti postajali sve veći i kompleksniji ina razli"ite na"ine povezani i uslovljeni. 3o je zahtevalo jedan mnogo složenijiupravlja"ki i organizacioni pristup od upravljanja projektom. 0azvijen je kao potrebada se savlada složenost upravljanja određenim projektima koji sadrže nekolikorelativno nezavisnih projekata% gde osnovni koncept project managmenta nije mogaoda pruži željene rezultate% pre svega zbog veli"ine i složenosti projekata i broja ljudikoji su uklju"eni u projekte.

Pod programom se podrazumeva veliki i složen poduhvat koji sadrži više projekata;gde se svaki projekat odnosi na jedan aspekt poduhvata koji se tretira kao program.

Pro&ram je% dakle% sk%p projekata koji imaj% $aje#niki 'ilj.' primer$$$rekonstrukcija jedne industrijske fabrike A modernizacija teh$opreme! pro"irenje hale! izgradnja kotlarnice!novog skladi"ta! ureenje prostora idr$(Bajvažnije karakterisike programa su)

o 6ompleksnost%o /ugotrajnost%o :eliki zahtevi za resursima%o 8ložena organizacija za upravljanje%o :eliki troškovi%o Zna"ajan rizik.

6od veliko& projekta koji se struktuira na više podprojekata koristi se za prikazhijerarskiska organizaciona struktura% dok kod pro&rama je moguće prikazati ga iravno programskom organizacijom$

1.2 Projektni mena#ment i pro&ram mena#ment

Projektni mena#ment - odnosi se na upravljanje jednim nezavisnim projektom.Pro&ram mena#ment - obuhvata upravljanje sa vi"e projkata koji "ine program.

/azlike)o Projektni menad#er upravlja jednim projektom i odgovarajućim projektnim timom%

dok program menad#er upravlja sa programom koji sadrži više projekata i



kordinira rad više projektnih menadžera i više pripadajućih projektnih timova.'primer žongliranja sa # lopte(%

o Projekat ima ograni"enja u vremenu% resursima i troškovima...tj. menadžer teži daih minimizira% dok kod program menadžmenta% svaki program ima svojesopstveno ograni"enje u vremenu% resursima i troškovima%ali svaki projekat ima

uticaj i ograni"enje u odnosu na druge projekte isto u pogledu resursa% a time ivremena i troškova.

o 6od projektnog menad#menta naglasak je na vremenu realizacije% a kod programmenad#menta na vremenu i resursima. Jto zna"i da kod upravljanja projektom mizelimo da nivelišemo resurse i što bolje ih iskoristimo% a kod progremmenadžmenta mi pokušavamo da uklju"imo postojeće resurse na više projekta ida ih optimalno alociramo na pojedine projekte i na taj na"in bolje ih iskoristimo.

o Zadatak projekt menadžera je da što bolje iskoristi resurse koji su mu dodeljeni% ada se svaki pojedina"ni projekat završi na vreme.

o Kilj projektnog menad#era je završiti projekat na vreme i u okviru budžeta% dokciljevi program menad#era su znatno slozeniji i oni su pored pojedina"nogprojekta i celokupnog programa vezani i za ciljeve celokupne organizacije. > tokurealizacije projekata program menadžeri moraju da prate da li su pojedina"niciljevi u skladu sa strateškim ciljevima kompanije% oni imaju pravo da prekinuizvršenje nekog projekta ukoliko ustanove da je tako.

1.3 Definisanje pro&ram mena#menta

6od upravljanja programom najbitinije je to da se moraju imati u vidu strateški ciljevikompanije. Zna"i% nije u pitanju jedan projekat% već vi"e projekata% i nisu u pitanjuciljevi projekata već% ciljevi kompanije. 2ostoje više zna"enja termina programmenadžment% eis objašnjava sledeca * značenja )

)ip pro&rama = Or&ani$a'ija sa vie projekata > ovom slu"aju upravljanje programom se odnosi na kompanije koje sklapajurazli"ite ugovore sa razli"itim naru"iocima% te istovremeno rade na više istih ili sli"nihprojekata. 8vaki ugovor% za kompaniju je jedan projekat% a skup tih ugovora%kompanija posmatra kao program kojim treba upravljati.

)ip pro&rama = 4e&a projekat>pravljanje programom se odnosi na jedan veliki projekat koji se sastoji od velikogbroja manjih projekata. > ovom slu"aju postoji program menadžer koji koordinirarad pojednih projektnih menadžera koji su mu odgovorni za svoj rad. 2rogrammenadžer je zadužen za integrisanje razultata svakog projekta u program. ' primer$ pojedini svemirski programi! program rekonstrukcije velikih gradova$$(

)ip pro&rama (ie projekata $a je#no& klijenta 5vaj tip programa postoji kod onih +irmi koje rade određene poslove za više klijenata.6ao primer može se navesti +irma koja proizvodi auto delove za jednog klijenta ali za

razli"ite modele automobila. 3ada ona može za svaki model +ormirati projekat koji ćebiti povezan u program kojim će upravljati odgovarajući program menadžer. 2rojektiu ovakvom programu nisu strukturno ni logi"ki povezani% ali koriste iste resurse.



)ip pro&rama Or&ani$a'ija $a %pravljanje pro&ramima 3ip programa kod koga su upravljanja port+ilima projekata usmerena ka ciljevimakompanije. 8vaki projekat ima svoju posebnu ulogu u ostvarenju ciljeva organizacije%a svi su povezani zajedni"kim ciljem i zajedni"kim korišćenjem resursa.

1.@ Pro'es %pravljanja pro&ramom

>pravljanje programom je veoma složen proces jer obuhvata realizaciju višeprojekata istovremeno ili sa određenim pomakom. Zajedni"ko korišćenje resursamoze biti i prednost ali i ograni"enje procesa upravljanja programom. Eedan odmodela koji se predlaže za upravljanje programom je konsoli#ovani mo#elH kojisadrži F fa$a )

1. Planiranje ! obuhvata planiranje vremena i resursa za svaki projekat.. Prenoenje ! prenošenje pojedina"nih planova projekata u centralnu ta"ku.#. !onsoli#ovanje ! proces kombinovanja pojedina"nih projektnih planova u

plan program.&. Pro'ena ! utvrđivanje kon+likata između pojednina"nih projekata% uo"avanje

problema vezanih za povećanje resursa.*. Ispitivanje i #onoenje o#l%ka ! ispitivanje više alternativnih strategija da bi

se došlo do optimalnog plana.,. ?irenje ! izmena pojedina"nih projektnih planova na osnovu *.. 4erenje i kontrola ! merenje rezultata i praćenje progresa i povratna veza na

1.

+odel procesa upravljanja programom autora .Gareisa ) 2o"etak programa

6oordinacija >pravljanje programom 0ešavanje diskontinuiteta programa Zaklju"ivanje

>pravljanje programom vrši program menadžer i ono podrazumeva upravljenjepojedin"nim projektima koji "ine program.

1.A Or&ani$a'ija pro&rama

5snovna razlika između projekta i programa je u na"inu organizovanja% pri "emu seoba posmatraju kao privremene organizacije. Glavni elementi organizacionestrukture programa "ine)

projekti u programu% vlasni"ki tim programa% menadžer programa% menadžeri procesa% programski tim i programski biro.

Bajveci autoritet 'određivanje prioriteta projekata i promena prioriteta% klju"na pitanjavezana za realizaciju projekata( ima vlasnički tim programa. 5n određuje

programski biro i program menadžera. 'oni imaju standarno uloge uobi"ajne za ovomesto i upravljanje projektima(.



Glava 26. 4%ltiprojektno %pravljanje 4P9>

A2> je savremeni upravlja"ki koncept koji je usmeren na istovremeno upravljlanjevećim brojem razli"itih% "esto i nezavisnih projekata i poduhvata. 1P3 donosi

značajne razlike u odnosu na upravljanje pojedninačnim projektom! zato je potrebnoizvr"iti odreene pripreme i prilagoavanja u preduze-u kako bi ono bilo sposobno za uvoenje multiprojektnog upravljanjaXBajbolje je da se krene sa konceptom upravljanja pomoću projekata i projektnoorjentisanog preduzeća. 5vaj koncept zahteva da se najpre odrede prioritetirealizacije pojedinih projekata% de+. posebna oragnizacija za multiprojektnoupravljanje i +ormira poseban sistem planiranja% praćenja i kontrole realizacijeprojekata. Odredjivanje prioriteta se resava korišćenjem razli"itih kvantitativnihmetoda kao što su višekriterijumska optimizacija$i td.

6lasi"na +unkcionalna organizacija nije pogodna za primenu u multiprojektnomupravljanju% jer ne moze da odgovori kompleksnim zahtevima koje problematikaupravljanja sa port+oliom zahteva. 8Ytoga se u A2> primenjuju posebni oblici)

4atrine or&ani$a'ije - ta"no de+inisanje zavisi od broja i složenostiprojekata% potrebnih materijalnih ljudskih resursa.

Projektna or&ani$a'ija - u tom slu"aju treba +ormirati jedan veći ikompleksniji projektni tim i više manjih podtimova ili projektnih grupa i svakagrupa će biti zadužena za jedan projekat.

6oncept A2> zahteva da se de+. i poseban sistem za planiranje% praćenje i kontrolurealizacije projekata.

3ežak problem je uskladiti aktivnosti na većem broju projekata i izvršiti optimalnuraspodelu resursa - sto zna"i da treba simultano pratiti veći broj projekata i reagovatikorektivnim upravlja"kim akcijama tamo gde je to potrebno% imajuci u vidu prioritete iciljeve realizacije pojedinih projekata. 4 cilj preduzeca je da svaki projekat realizujena naje+ikasniji na"in% prema unapred odredjenim prioritetima.

Documents

33 Upravljanje Projektima - Skripta