INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA

TEMA:

3.4 ESTIMACIÓN DEL PERSONAL

ASIGNATURA: GESTIÓN DE PROYECTOS DE SOFTWARE

CATEDRÁTICA: LIC. EVA RAFAEL PÉREZ

INTEGRANTES DEL EQUIPO No. 4:

- GARCÍA RODRIGUEZ ARIADNA GRISEL- RÍOS SILVA ISRAEL DE JESÚS- ALCALÁ ORTEGA RAÚL- SILVA JUÁREZ NOÉ- MARTÍNEZ SANTIAGO FELICIANO- ZÁRATE RÍOS ORLANDO JERZAÍN

CARRERA: ING. EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

GRUPO: ISA HORA: 10:00 – 11:00

VIERNES 30 DE OCTUBRE DEL 2015

3.4 ESTIMACIÓN DE PERSONAL REQUERIDO

Gestión de Recursos Humanos

Se describen los procesos necesarios para hacer más efectivo y eficaz el trabajo y la coordinación entre las distintas personas que participan en el proyecto. En estos procesos participan desde los inversores, sponsors, clientes, socios, trabajadores, técnicos, directores, responsables. Engloba tres procesos principales:

Planificación de la Organización: Identificando, documentando, y asignando las distintas labores del proyecto a distintas personas, estableciendo las responsabilidades y la jerarquía y relaciones internas. Este proceso aborda la identificación, recopilación de documentación, y la asignación de responsabilidades, labores, relaciones del personal involucrado en el proyecto, tanto a nivel individual, como a nivel de equipo o grupos. Por tanto, engloba la asignación de tareas tanto a nivel individual, como a los distintos colectivos que participan en su desarrollo. En la mayoría de los proyectos, esta asignación se plantea y realiza en las primeras fases de desarrollo, sin embargo, deben de ser revisadas de forma continua, y actualizadas en caso de cambios, altas ó bajas, en el personal de la empresa.

Selección de Personal: Escogiendo a las personas necesarias y adecuadas para el desarrollo del proyecto. Es el proceso encargado de escoger que personas o grupos trabajan para el proyecto. La mayoría de las veces, los mejores recursos humanos no estarán disponibles, por lo que es responsabilidad del equipo de dirección, seleccionar a aquellos que aseguren el cumplimiento de los objetivos y resultados del proyecto.

Desarrollo de los Equipos: Desarrollando las habilidades individuales y de equipo de las personas, para mejorar el rendimiento del proyecto. El desarrollo de equipos tiene en cuenta desde la habilidad individual de cada miembro lo participante del proyecto de contribuir a su desarrollo, hasta la capacidad de trabajo de un equipo de proyectos como equipo, es decir, contempla desde el desarrollo y la motivación individual, hasta su integración y cooperación dentro de un equipo de trabajo. A la hora de desarrollar un equipo para un proyecto, es imprescindible dejar bien claro desde el principio, tanto la jerarquía de la organización, como las atribuciones y responsabilidades de cada uno de los miembros.

Las personas que trabajan en una organización de software son los activos más importantes. Cuesta mucho dinero reclutar y retener al buen personal, así que depende de los administradores de software garantizar que la organización obtenga el mejor aprovecha-miento posible por su inversión. En las compañías y economías exitosas, esto se logra cuando la organización respeta a las personas y les asigna responsabilidades que reflejan sus habilidades y experiencia.

Es importante que los administradores de proyecto de software comprendan los conflictos técnicos que influyen en el trabajo del desarrollo de software. Sin embargo, por desgracia, los buenos ingenieros de software no necesariamente son buenos administradores de personal. Los ingenieros de software con frecuencia tienen grandes habilidades técnicas, pero pueden carecer de habilidades más sutiles que les permitan motivar y dirigir a un equipo de desarrollo de proyecto. Como administrador de proyecto, usted deberá estar al tanto de los problemas potenciales de administrar personal y debe tratar de desarrollar habilidades de gestión de recursos humanos.

Desde la perspectiva del autor, existen cuatro factores críticos en la gestión de personal:

1. Consistencia Todas las personas en un equipo de proyecto deben recibir un trato similar. Nadie espera que todas las distinciones sean idénticas, pero las personas podrían sentir que sus aportaciones a la organización se menosprecian.

2. Respeto Las personas tienen distintas habilidades y los administradores deben res-petar esas diferencias. Todos los miembros del equipo deben recibir una oportunidad para aportar. Desde luego, en algunos casos, usted encontrará que las personas simplemente no se ajustan al equipo y no pueden continuar, pero es importante no adelantar conclusiones sobre esto en una etapa temprana del proyecto.

3. Inclusión Las personas contribuyen efectivamente cuando sienten que otros las escuchan y que sus propuestas se toman en cuenta. Es importante desarrollar un ambiente laboral donde se consideren todas las visiones, incluso las del personal más joven.

4. Honestidad Como administrador, siempre debe ser honesto acerca de lo que está bien y lo que está mal en el equipo. También debe ser honesto respecto a su nivel de conocimiento técnico y voluntad para comunicar al personal más conocimiento cuando sea necesario. Si trata de encubrir la ignorancia o los problemas, con el tiempo, éstos saldrán a la luz y perderá el respeto del grupo.

La gestión de personal es algo que debe basarse en la experiencia, en lugar de aprenderse en un libro. El objetivo de esta sección, y la siguiente sobre el trabajo en equipo, es introducir de manera sencilla algunos de los problemas más importantes de la gestión de personal y del equipo que afectan la gestión de proyectos de software. Se espera que este material lo sensibilice a algunos de los problemas que pueden encontrar los administra-dores cuando se enfrentan con equipos de individuos técnicamente talentosos.

Motivación del personal

Como administrador de proyecto, usted necesitará motivar a las personas con quienes trabaja, de manera que éstas contribuyan con lo mejor de sus habilidades. Motivación significa organizar el trabajo y el ambiente laboral para alentar a los individuos a des-empeñarse tan efectivamente como sea posible. Si las personas no están motivadas, no estarán interesadas en la actividad que realizan. Así que trabajarán con lentitud, y será más probable que cometan errores y que no contribuyan con

las metas más amplias del equipo o la organización.

Para fomentar este ánimo, hay que saber un poco acerca de qué motiva a la gente. Maslow (1954) sugiere que las personas se sienten motivadas para cubrir sus necesidades, las cuales se ordenan en una serie de niveles, como se muestra en la figura 22.7. Los niveles más bajos de esta jerarquía representan necesidades fundamentales de alimentación, sueño, etcétera, y la necesidad de sentirse seguro en un ambiente. Las necesidades sociales se relacionan con el hecho de sentirse parte de un grupo social. Las necesidades de estima representan

Necesidadesde autorrealización

Necesidades de estima

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad

Figura 22.7 Jerarquíade necesidades Necesidades fisiológicashumanas

la necesidad de sentirse respetado por otros, y las necesidades de autorrealización tienen que ver con el desarrollo personal. Las personas requieren cubrir las necesidades de nivel inferior, como el hambre, antes de las necesidades de nivel superior, que son más abstractas.

Las personas que trabajan en organizaciones de desarrollo de software, por lo general, no están hambrientas ni sedientas ni físicamente amenazadas por su ambiente. Por lo tanto, asegurarse de que se cubren las necesidades sociales, de estima y autorrealización de las personas es más importante desde un punto de vista administrativo.

1. Para satisfacer las necesidades sociales, es preciso dar a las personas tiempo para reunirse con sus compañeros de trabajo y proporcionarles lugares de socialización. Esto es relativamente sencillo cuando todos los miembros de un equipo de desarrollo trabajan en el mismo lugar. Aunque cada vez es más común que los miembros del equipo no laboren en el mismo edificio o ni siquiera en la misma ciudad o estado. Pueden trabajar para diferentes organizaciones o la mayor parte del tiempo desde casa.

Los sistemas de redes sociales y las teleconferencias facilitan las comunicaciones, pero los sistemas electrónicos son más efectivos una vez que las personas se conocen entre sí. Por lo tanto, es necesario programar algunas reuniones cara a cara en etapas tempranas del proyecto, de manera que la gente pueda interactuar directamente con otros miembros del equipo. Mediante esta interacción directa, las personas se vuelven parte de un grupo social y aceptan las metas y prioridades de dicho grupo.

2. Para cubrir las necesidades de estima, es necesario demostrar a las personas que son valoradas por la organización. El reconocimiento público de los logros es una forma simple, aunque efectiva, de hacer esto. Desde luego, las

personas también deben sentir que se les paga de acuerdo con sus habilidades y experiencia.

3. Finalmente, para cubrir las necesidades de autorrealización, es necesario dar responsabilidad a las personas por su trabajo, asignarles tareas demandantes (pero no imposibles) y ofrecer un programa de capacitación donde puedan desarrollar sus habilidades. La capacitación es una importante influencia motivadora, pues la mayoría de las personas desean adquirir nuevos conocimientos y aprender nuevas habilidades.

En la figura 22.8 se ilustra un problema de motivación que habitualmente deben enfrentar los administradores. En este ejemplo, un miembro competente del grupo pierde interés en el trabajo y en el grupo en su conjunto. La calidad de su trabajo declina y se vuelve inaceptable. Esta situación debe enfrentarse rápidamente. Si no se resuelve el problema, los otros miembros del grupo se sentirán insatisfechos y pensarán que están haciendo una parte del trabajo que no les corresponde.

En este ejemplo, Alice trata de descubrir si las circunstancias personales de Dorothy son el origen del problema. Comúnmente, las dificultades personales afectan la motivación, porque las personas no pueden concentrarse en su trabajo. Tal vez haya que darles tiempo y apoyo para resolver dichos conflictos, aunque también hay que dejar en claro que siguen teniendo una responsabilidad con su empleador.

El problema de motivación de Dorothy es bastante común cuando los proyectos se desarrollan en una dirección imprevista. Las personas que esperan hacer un tipo de trabajo pueden terminar por hacer algo completamente diferente. Esto se vuelve un problema cuando los miembros del equipo quieren desarrollar sus habilidades en una forma que es distinta al rumbo que tomó el proyecto. En tales circunstancias, el administrador podría decidir que un integrante debe abandonar el equipo y encontrar oportunidades en alguna otra parte. Sin embargo, en este ejemplo, Alice decide tratar de convencer a Dorothy de que ampliar su experiencia es un paso positivo en su carrera. Concede a Dorothy más autonomía de diseño y organiza cursos de capacitación en ingeniería de software que le darán más oportunidades después de terminado su proyecto actual.

El modelo de motivación de Maslow es útil sólo hasta cierto punto, ya que adopta un punto de vista exclusivamente personal de la motivación. No considera de manera adecuada el hecho de que las personas se sienten parte de una organización, un grupo profesional y una o más culturas. Ésta no es tan sólo una cuestión de cubrir necesidades sociales: las personas pueden sentirse motivadas al ayudar a un grupo a lograr metas compartidas.

Ser miembro de un grupo cohesivo es enormemente motivador para la mayoría de la gente. Con frecuencia, las personas con trabajos satisfactorios disfrutan ir a trabajar, porque están motivadas por la gente con la que trabajan y por la actividad que realizan. Por lo tanto, además de pensar en la motivación individual, también hay que considerar cómo un grupo en su conjunto puede motivarse para lograr las metas de la organización. En la siguiente sección se estudian los conflictos de administrar grupos.

El tipo de personalidad también influye en la motivación. Bass y Dunteman (1963) clasifican a los profesionales en tres tipos:

1. Personas orientadas a las tareas, quienes están motivadas por el trabajo que realizan. En la ingeniería de software se trata de personas que están

motivadas por el reto intelectual de desarrollar software.

2. Personas orientadas hacia sí mismas, quienes están motivadas principalmente por el éxito y el reconocimiento personales. Están interesadas en el desarrollo del software como un medio para lograr sus propias metas. Esto no significa que esos individuos sean egoístas y sólo piensen en sus propios intereses. En vez de ello, suelen tener metas a plazos más largos, como el avance profesional; de esta manera, se sienten motivados a tener éxito en su trabajo para conseguir dichas metas.

3. Personas orientadas a la interacción, quienes están motivadas por la presencia y las acciones de los compañeros de trabajo. Conforme el desarrollo de software se vuelve más centrado en el usuario, los individuos orientados a la interacción se involucran más en la ingeniería de software.

Las personas orientadas a la interacción comúnmente disfrutan al trabajar como parte de un grupo, mientras que quienes están orientadas a las tareas o hacia sí mismas prefieren actuar individualmente. Las mujeres tienen más probabilidad que los hombres de estar orientadas a la interacción. Con frecuencia son comunicadores más efectivos. En el estudio de caso de la figura 22.10 se muestra la mezcla de estos diferentes tipos de personalidad en grupos.

La motivación de cada individuo se constituye con elementos de cada clase, pero, por lo regular, un tipo de motivación domina en algún momento dado. Sin embargo, los individuos pueden cambiar. Por ejemplo, el personal técnico que siente que no se recompensa de manera adecuada puede volverse orientado hacia sí mismo y anteponer el interés personal a los asuntos técnicos. Si un grupo trabaja particularmente bien, las personas orientadas hacia sí mismas pueden volverse más orientadas a la interacción.

Trabajo en equipo

La mayor parte del software profesional se desarrolla mediante equipos de proyecto, cuyo número de miembros varía entre dos y varios cientos de personas. Sin embargo, como es imposible que todos los integrantes de un grupo grande trabajen en conjunto en un solo problema, los equipos grandes habitualmente se dividen en grupos más pequeños. Cada grupo es responsable de desarrollar parte del sistema global. Como regla general, los grupos del proyecto de ingeniería de software no deben tener más de 10 miembros. Cuando se usan grupos pequeños se reducen los problemas de comunicación. Todos conocen a todos los demás, y el grupo en su conjunto puede reunirse en torno a una mesa para estudiar el proyecto y el software que desarrollan.

Conformar un grupo que tiene el equilibrio justo de habilidades técnicas, experiencia y personalidades es una tarea administrativa fundamental. Sin embargo, los grupos exitosos son mucho más que una colección de individuos con el equilibrio justo de habilidades. Un buen equipo es cohesivo y tiene espíritu de grupo. Las personas que participan están motivadas tanto por el éxito del grupo como por sus metas personales.

En un grupo cohesivo, los miembros piensan que el equipo es más importante que los individuos que lo integran. Los miembros de un grupo cohesivo bien liderado son leales al equipo. Se identifican con las metas del grupo y con los demás miembros. Tratan de proteger al grupo, como entidad, de cualquier interferencia externa. Esto hace que el grupo sea sólido y pueda enfrentar problemas y

situaciones inesperadas. Los beneficios de crear un grupo cohesivo son:

1. El grupo puede establecer sus propios estándares de calidad. Puesto que dichos estándares se establecen por consenso, éstos tienen más posibilidad de respetarse que los estándares externos impuestos sobre el grupo.

2. Los individuos aprenden de los demás y se apoyan mutuamente. Las personas en el grupo aprenden de los demás. Las inhibiciones causadas por la ignorancia se minimizan mientras se promueve el aprendizaje mutuo.

3. El conocimiento se comparte Puede mantenerse la continuidad si sale un miembro del grupo. Otros en el grupo pueden tomar el control de las tareas críticas para asegurar que el proyecto no se altere en forma considerable.

4. Se alientan la refactorización y el mejoramiento continuo Los miembros del grupo trabajan de manera colectiva para entregar resultados de alta calidad y corregir problemas, sin importar quiénes crearon originalmente el diseño o programa.

Los buenos administradores de proyecto siempre tratan de alentar la cohesión grupal. Pueden organizar eventos sociales para los miembros del grupo y sus familias, además de establecer un sentido de identidad al ponerle nombre al grupo y establecer una compatibilidad y un territorio grupales, u organizar actividades explícitas de construcción grupal, como actividades deportivas y juegos.

Una de las formas más efectivas de fomentar la cohesión es ser comprensivo. Esto significa que hay que tratar a los miembros de los grupos como responsables y con-fiables, y poner la información a libre disposición. En ocasiones, los administradores sienten que no pueden revelar cierta información a todos los miembros del grupo. Esto invariablemente crea un clima de desconfianza. El simple intercambio de información es una forma efectiva de hacer que las personas se sientan valoradas y se reconozcan como parte de un grupo.

Si un grupo es efectivo o no, en cierta medida, depende de la naturaleza del proyecto y la organización que realiza el trabajo. Si una organización se encuentra en un estado de turbulencia por reorganizaciones constantes e inseguridad laboral, es muy difícil que los miembros del equipo se enfoquen en el desarrollo de software. Sin embargo, aparte de los conflictos del proyecto y la organización, existen tres factores genéricos que afectan el trabajo en equipo:

1. Las personas en el grupo Se necesita una combinación de personas en un grupo de proyecto, puesto que el desarrollo de software implica diversas actividades, como negociación con clientes, programación, pruebas y documentación.

2. La organización grupal Un grupo debe organizarse de forma que los individuos puedan contribuir con sus mejores habilidades y completar las tareas como se esperaba.

3. Comunicaciones técnicas y administrativas Es esencial la óptima comunicación entre los miembros del grupo, y entre el equipo de ingeniería de software y otras partes interesadas en el proyecto.

Como en todos los conflictos administrativos, reunir al equipo correcto no garantiza el éxito del proyecto. Muchas otras cosas pueden salir mal, incluidos los cambios en los negocios y en el ambiente empresarial. Sin embargo, si no se presta la atención debida a la composición, la organización y las comunicaciones del grupo, aumenta la probabilidad de que el proyecto enfrente dificultades.