Document3

3/6/2011

Proces stratekog menadmenta, misija poduzeda i korporativno upravljanje

Strateki menadment

Proces stratekog menadmenta je sekvencijalni skup analiza i odluka koje mogu povedati vjerojatnost da de poduzede izabrati dobru strategiju. (Barney i Hesterly, 2006)Nikad ne donosite vanu odluku ako niste razmotrili barem dvije mogudnosti izbora. Lee Iacocca

1

3/6/2011

Promjene iz okoline Procjena postojee strategije

Rezultati stratekog djelovanja Unapreenje postojee strategije

Ostaju iste Misija i vizija

Strategij a zadovolj ava

Mijenjaju se

Strategija ne zadovoljava Oblikovanje i odluivanje o novoj strategiji

Implementacija nove strategije

Jesu li ciljevi odgovarajui?

Jesu li poslovne politike i planovi odgovarajui?

Ima li poduzede dobru strategiju?

Potvruju li dosad postignuti rezultati osnovne pretpostavke na kojima strategija poiva?

Provode li se strateki programi i aktivnosti na zadovoljavajui nain?Ima li poduzede iznadprosjene industrijske profite i isporuuje li vedu vrijednost kupcima od svojih suparnika? (imperativ: biti drukiji i biti bolji!)

Strateki menadmentpo Wheelenu i HungeruSkeniranje okolineEksterna okolina(makro okolina I industrijska okolina)

Oblikovanje strategijeMisija CiljeviRazlog postojanja Koje rezultate treba postidi i kada

Implementacija strategije

Procjena i kontrola

StrategijePlan postizanja misije i ciljeva

Politikeiroke smjernice za donoenje odluka

ProgramiAktivnosti potrebne za ostvarenje plana

BudetiTrokovi programa

Interna okolina(struktura, kultura i resursi)

ProcedureKoraci potrebni za izvrenje zadataka

Izvedba

Aktualni rezultati

2

3/6/2011

Proces stratekog menadmenta (2)Analiza okolinePrilike Prijetnje

Programi, akcije, taktike i procedure

Vodstvo, ljudski potencijali i kultura

Nadzor nad strategijom

Misija i vizija

Strateki ciljevi

Razvoj stratekih opcija

Procjena stratekih opcija

Izbor stratekih opcija i politika

Izbor naina provedbe strategije

Sustavi menadmenta

Snage

Slabosti

Analiza poduzea

Organizacijska struktura i procesi

Planovi, budeti i alokacija resursa

Procjena i revizija strategije

Oblikovanje strategije

Strateko odluivanje


Proces stratekog menadmenta (3)FORMULACIJA STRATEGIJAANALIZA POSTOJEEG STANJA DEFINIRANJE CILJEVA DEFINIRANJE STRATEGIJA

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJA

EVALUACIJA STRATEGIJA

POVRATNA SPREGA (FEEDBACK)

ANALIZA UNUTARNJE I VANJSKE OKOLINE PODUZEA

KORPORACIJSKA STRATEGIJA

MISIJA I VIZIJA PODUZEA

DUGORONI CILJEVI PODUZEA

ALOKACIJA RESURSA

KONTROLA I EVALUACIJA STRATEGIJA

PREDVIANJE BUDUNOSTI

KRATKORONI CILJEVI PODUZEA

POSLOVNE I FUNKCIJSKE STRATEGIJE

POVRATNA SPREGA (FEEDBACK)

3

3/6/2011

Strateki menadmentprema odrivoj konkurentskoj prednostiAmortizacija ili gubitak prednosti

Konkurentska

prednost

Postojea misija i vizijaOsmiljavanje

strategije

Implementacija

strategije

Nova misija i vizija

Strategija i djelovanje poduzedaPromjene iz okoline Rezultati stratekog djelovanja

Ostaju iste

Procjena postojee strategije

Strategija zadovoljava

Unapreenje postojee strategije

Misija i vizijaMijenjaju se

Strategija ne zadovoljava

Oblikovanje i odluivanje o novoj strategiji

Implementacija nove strategije

4

3/6/2011

Poduzetniko oblikovanje strategijePotraga za konkurentskom prednosti

Usklaivanje poduzeda s okolinom

Strateg ija

Poduzetniki proces

Konzistencija u ponaanju poduzeda

Adaptibilno oblikovanje strategije

Plansko oblikovanje strategije

Poduzetniko oblikovanje strategijeObiljeavaju ga pomak putem velikih odluka i opda vizija usmjerenja poduzeda, dugo obzorje odluivanja i donoenje stratekih odluka od strane poduzetnika. Motivi za odluke su proaktivni, organizacijski ciljevi su vezani za rast, veze izmeu odluka su uglavnom slabije povezane, dok je okolina gipka. Mod u organizaciji je na poduzetniku, organizacija je mlada, mala ili s jakim personalnim vodstvom.

Adaptibilno oblikovanje strategijeObiljeavaju ga inkrementalni koraci bez vizije poduzeda, kratko obzorje odluivanja i donoenje stratekih odluka putem pregovora. Motivi za odluke su reaktivni, organizacijski ciljevi neodreeni i veze izmeu odluka su uglavnom prekinute. Mod u organizaciji je podjeljena, organizacijski status dobro utvren, a okolina sloena i dinamina.

Plansko oblikovanje strategijeObiljeavaju ga globalnost u veliini pomaka s posebnom vizijom usmjerenja poslovnoga sustava, dugo obzorje odluivanja i donoenje stratekih odluka od strane menadmenta. Motivi za odluke su i proaktivni i reaktivni, organizacijski ciljevi su vezani za efikasnost i za rast a veze izmeu odluka su dobro integrirane. Mod u organizaciji je na mwnadmentu, organizacija je velika, a okolina predvidljiva i stabilna.

5

3/6/2011

Upravljanje stratekim promjenama Strateka osvijetenost Upravljanje stratekim promjenamaKako moemo poboljati nae konkurentske strategije?

Kamo idemo?

Gdje su nae budude prilike i prijetnje?

to

(ne) smijemo (ne) moramo

uiniti?

Gdje elimo idi? Koji ciljevi su realistini? Kako djelujemo? Kako moemo iskoristiti nae snage i smanjiti nae slabosti? Kakve korporativne strateke promjene trebamo napraviti?

Kako moemo upravljati promjenama?

U kojim podrujima smo dobri? Loi? i zato?

Koji su kriteriji za uinkovitu promjenu?

Koliko su dobre informacije koje posjedujemo?

Vanost faza u procesu stratekog menadmenta(miljenje hrvatskih menadera istraivanja iz 2004. i 2005. godine)Godina istraivanja Std. Error Mean ,053 ,057 ,061 ,059 ,071 ,059 ,068 ,067 ,058 ,061 ,064 ,063 ,065 ,058 ,061 ,054 N 148 132 148 133 148 132 148 132 148 133 148 133 148 133 149 132 Mean 4,62 4,60 4,20 4,35 3,97 4,22 3,84 3,88 4,43 4,47 4,05 4,11 4,30 4,35 4,46 4,55 Std. Deviation ,643 ,652 ,737 ,686 ,865 ,680 ,822 ,772 ,710 ,702 ,777 ,725 ,786 ,663 ,749 ,622

Misija i ciljevi Analiza eksterne okoline

2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005

Analiza interne okolineOblikovanje stratekih inaica Izbor strategije Definiranje organizacijske strukture Izrada operativnih planova Implementacija strategije

(nevano=1, malo vano=2, osrednje=3, vano=4, vrlo vano=5).

6

3/6/2011

Najedi problemi s postojedom strategijom po miljenju hrvatskih menadera2004.Ostaje u glavama menadera Nije motivirajuda za zaposlenike Ne mijenja se u skladu s promjenama u okruenju poduzeda Nema nikakvih problema Strategija je dobro oblikovana, ali zaposlenici uopde ne znaju kako ona glasi Strategija je apstraktna i generalizirana Realizacija strategije se ne moe kontrolirati Strategija je nerealna i preambiciozna, vrlo teko se moe implementirati Neto drugo 36% 21% 20% 17% 14% 10% 8% 7% 15%Broj ispitanika - 149

2005.42% 20% 24% 12% 23% 10% 8% 8% 14%Broj ispitanika - 133

Istraivanja provedena sredinom 2004. i 2005. godine

Misija poduzeda i korporativno upravljanje

7

3/6/2011

Strateki menadmentprema odrivoj konkurentskoj prednostiAmortizacija ili gubitak prednosti

Konkurentska

prednost

Postojea misija i vizijaOsmiljavanje

strategije

Implementacija

strategije

Nova misija i vizija

Misija i vizija poduzeda

Misija predstavlja svrhu poduzeda i ono to poduzede pokuava postidi (naela djelovanja) Vizija nudi pogled na ono to bi poduzede moglo postati (poeljna bududnost)

8

3/6/2011

Tko smo i kamo idemo?" temeljno je pitanje odreenja poduzeda. Odgovor na to pitanje funkcija je: (1) prolog iskustva, (2) posebnosti sadanje situacije, (3) prilika i prijetnji na obzorju te (4) onog to glavni menaderi zakljue o najboljem dugoronom usmjerenju poduzeda.

Postojede stanje

Budude stanjeKratkoroni ciljevi

Budude stanje

Budude stanje

Srednjoroni ciljevi Dugoroni ciljevi

VRIJEME Sadanjost Bududnost

Dimenzije misijeZato poduzede postoji?

ije interese i zahtjeve poduzede ispunjava?

MISIJApoduzeda

ime se poduzede bavi?

Koje su osnovne vrijednosti poduzeda?

9

3/6/2011

Poduzedeije interese i zahtjeve poduzede ispunjava?

Zato poduzede postoji?

MISIJA poduzeda


Zato postoji poduzede kao organizirana ekonomska institucija? Ronald Coase postavio je tezu kako su poduzeda i trita alternativni naini organizacije istih transakcija. Glavni razlog za nastanak poduzeda je injenica da postoje trokovi uporabe cjenovnog mehanizma (transakcijski trokovi)


Poduzea ne postoje zbog trita; prije e biti da trita postoje zbog poduzea Jeffrey Williams

Poduzede

Mehanizam potrage za rentama

Ekonomski entitet

Socijalni entitet

Mrea meuovisnih ljudi, organizacija i interesa

10

3/6/2011

PoduzedeKao proizvoa roba i usluga - kako bi zadovoljio potroake potrebeKao poslodavac -u procesu stvaranja, ponude i odravanja radnih mjesta (kvantitavni i kvalitativni aspekt) Kao ekonomska jedinica - putem stvaranja i distribucije bogatstva

Kao trini partner - sudjelujui u odravanju i razvoju zdravog gospodarstva

Kao drutveni partner - sudjelujui u odravanju i razvoju zdravog drutva

Kao inovator -stvarajui nove i bolje proizvode, procese i usluge za potroae i drutvo u cjelini

Kao organizator - putem razvoja i odravanja ureenih odnosa u drutvu

Poduzede stvara vrijednost preuzimajudi itav niz drutvenih uloga i zadataka

Korporativno upravljanje



MISIJApoduzeda


Koje su osnovne vrijednosti poduzeda? Poduzede ne moe zadovoljiti sve zahtjeve svih svojih interesno-utjecajnih skupina Misija mora reflektirati nune izbore i kompromise koji de pomodi smanjivanju i/ili prevladavanju prirodnih sukoba interesnoutjecajnih skupina poduzeda

11

3/6/2011


Glavna skuptina

Korporativno upravljanje Korporativno upravljanje ukljuuje skup odnosa izmeu menadmenta, odbora, dioniara i interesno-utjecajnih skupina poduzeda definira okvir za postavljanje ciljeva poduzeda i odreivanje sredstava za postizanje tih ciljeva te pradenje izvedbe i djelotvornosti Korporativno upravljanje je svojevrsni menadment menadmenta ili metamenadment

Nadzorni odbor

Uprava Vii sloj menadmenta Srednji sloj menadmenta Menadment

Menaderi prve razine

Zaposlenici bez menaderskih ovlasti

koga menaderi predstav ljaju i zato kakv e su v eze menadera s v lasnicima komu menaderi odgov araju

kako se iskazuje drutv ena odgov ornost poduzea

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

kako se menaderi nadziru i kako se trebaj u nadzirati

kako se u korporacijske poslov e uklj uuju drugi stakeholderi (radnici i dr.) kako se korporacija odnosi prema j av nosti i potencij alnim ulagaima

kakv i su odnosi v einskih i manj inskih dioniara

na koj i nain se tite prav a manj inskih dioniara

Kontekst korporativnog upravljanja i interesno-utjecajne skupineDomade i meunarodno okruje Vanjske interesno-utjecajne skupine

Financijske institucijeInvestitori Dobavljai Kupci Strateki partneri Sindikati

Dioniari

Javnost Drava i lokalna zajednica

Regulatorni okvir

Nadzorni odbor i uprava Menaderi Radnici

Korporativno upravljanje (engl. Corporate Governance) moe se definirati kao sustav nadzornih mehanizama kojima svi dobavljai krucijalnih inputa trebaju osigurati povrate na svoja ulaganja u korporaciji, neugrozivi njezin dugoroni opstanak i prosperitet.

Krucijalna pitanja korporativnog upravljanja su: tko nadzire korporaciju i zato.

12

3/6/2011

Nastanak korporativnog oblika poduzeda (The Muscovy Co. 1555., Spanish Co. 1577., East India Co. 1601., Virginia Co. of London 1606.) Sve do poetka prolog stoljeda korporacija nije bila dominantan oblik poduzeda. Karakteristike bitne za prosperitet korporacije: ograniena odgovornost investitora slobodni prijenos investitorskih interesa pravna osobnost centralizirani menadment.

Pokret za korporativno upravljanje

Nastanak moderne korporacije moda najvanije drutvene inovacije prolog stoljeda.

Vlasniki pristup poduzedu

Menaderski kapitalizamStakeholderski pokret

Poetak prolog stoljeda

Sredinje dekade prolog stoljeda

1980

2000

Osnovni model korporacijeDioniari (u d.d.) ili vlasnici udjela (u d.o.o.) Mo izbora Dividende Nadzorni odbor Mo nadzora Radna snaga Zaposlenici Plae Poduzee (inkorporirano u obliku drutva kapitala) Menadment i fiziki kapital Vlasniki kapital (equity) Dugovni kapital (debt) Kreditori Kamate i povrat glavnice

Trine cijene

Inputi

Robe i usluge Kupci

Trine cijene

Dobavljai

13

3/6/2011

Moderna korporacija Pojam koji se odnosi oblik poduzeda u kojem (1) vlasnici vie nisu osobno odgovorni za obveze niti za bilo kakve druge obligacije koje poduzede stvara ili moe stvoriti (ograniena odgovornost), kao i na (2) odvajanje vlasnike funkcije od funkcije administriranja resursima poduzeda, jednu od najvanijih pojava u ekonomskoj povijesti (Adolf Berle i Gardiner Means).

Moderna korporacija je iznjedrila menadment kao sredinji institucijski mehanizam Diverzifikacijom rizika i stvaranjem likvidnog trita za razmjenu rizika, moderna korporacija je smanjila cijenu kapitala Prirodni sukob onih koji snose rizik (dioniari) i onih koji upravljaju rizikom (menaderi)

DioniariNadzorni odbor i Uprava

Menaderi

Radnici

Berle-Meansov model korporacijeTrite vrijednosnica

Periodini izvjetaji

DioniariMo izbora Nadzorni odbor Informacije o cijeni dionica

Dividende

Mo nadzora Poduzee (inkorporirano u obliku dionikog drutva) Menadment i fiziki kapital

Radna snagaZaposlenici Plae

Dugovni kapital (debt) Kreditori

Kamate i povrat glavnice

Trine cijene

Inputi

Robe i uslugeKupci

Trine cijene

Dobavljai

14

3/6/2011

Snana uloga menadmenta mijenja razmiljanje o odreenju poduzeda

Henry Gant, 40-te.

Marris, 1963. Galbraith, 1967.

Cilj poduzeda: maksimizacija rasta poduzeda

Berle & Means, 1932.

Chester Barnard, 1938.

Negirao ulogu dioniara da nadziru i prate rad menadmenta

Monsen & Downs, 1965. Peter Drucker, 1946.-90 Baumol, 1967.

Mary Parket Follett 40-te

Cilj poduzeda: maksimizacija ivotnih prihoda menadera

Cilj poduzeda: maksimizacija prihoda od prodaje

Moderna korporacija

Menaderska odgovornost ali ne samo prema vlasnicima

MENADERSKI KAPITALIZAM

Pokret za korporativno upravljanjeVlasniki pristup poduzedu

Menaderski kapitalizam Stakeholderski pokret

1970

1980

2000

15

3/6/2011

Vlasniki pristup poduzedu odgovor na probleme menaderskog kapitalizma Nobelovac Milton Friedman naglaava kako je prva i jedina obveza menadera (koji su pravni zastupnici financijskih interesa vlasnika) jest djelovanje na nain da se maksimizira financijska stopa povrata na vlasniki kapital

Pmax

Poduzeda se trebaju ponaati u najboljem interesu za svoje vlasnike (koji snose rezidualni rizik) Interesi vlasnika dominantno utjeu na strategiju poduzeda (menaderi su agenti koji ostvaruju zahtjeve vlasnika-principala) Najvanija svrha poduzeda je ekonomska djelotvornost i izvedba u funkciji maksimizacije stope povrata na vlasniki kapital

Profitabilnost

Px

Go

G1

Stopa rasta

G2

Razliitost interesa vlasnika i menadera

Vlasniki pristup poduzedu odgovor na probleme menaderskog kapitalizma -

MenadmentVlasniciFriedman naglaava jedina drutvena odgovornost poduzeda je povedanje svojih profita. Korporacija je instrument dioniara koji je posjeduju. Ako korporacija daje kontribucije (davanja neekonomske prirode), ona sprjeava dioniara od njega samog u odluivanju kako bi trebao raspolagati svojim fondovima. ...pod drutvenom odgovornodu slubenici korporacije (ne smiju) podrazumijevati bilo to drugo osim stjecanja to je mogude vie novca svojim dioniarima

Menaderi su pravni zastupnici imovine dioniara te su odgovorni za osiguravanje ekonomske efikasnosti poduzeda, ali i za lou uporabu, tetu i razaranje imovine dioniara. Odgovornost poduzeda prema drutvu i drugim stakeholderima je izvedena varijabla i podreena je glavnom cilju.

16

3/6/2011

Trite vrijednosnica

Dioniari Informacije o cijeni dionica Periodini izvjetaji Institucionalni investitori Mo izbora Izravne konzultacije

Revidirani Berle-Meansov model

Nadzorni odbor Dividende Mo nadzora Poduzee (inkorporirano u obliku dionikog drutva) Menadment i fiziki kapital

Utjecaj vlasnika veih dionikih paketa

Radna snaga Zaposlenici Plae

Dugovni kapital (debt) Kreditori Kamate i povrat glavnice

Trine cijene

Inputi

Robe i usluge Kupci

Trine cijene

Dobavljai

Pokret za korporativno upravljanjeVlasniki pristup poduzedu


1970

1980

2000

17

3/6/2011

Stakeholderski model- odgovor na probleme vlasnikog pristupa? Supranacionalne institucije Investitori Financijske institucije

Lokalna zajednicaDioniariNadzorni odbor i Uprava

Zagovornici stakeholderskog pristupa naglaavaju kako je vlasniki model i nerealistian, isto kao i normativno neprihvatljiv Otvoreno pitanje: Zato bi dioniari imali veda prava od drugih zainteresiranih u poduzedu?

Dobavljai

Drava

Menaderi

Radnici

Javnost Strateki partneri Sindikati Kupci

Poduzede nije instrument iskljuivo dioniara, ved svih onih koji dobavljaju resurse potrebe za njezino normalno funkcioniranje te ne daju dioniarima za pravo da svoje interese pretpostavljaju interesima ostalih stakeholdera.

Primarni stakeholderi- priroda interesa i modi STAKEHOLDER PRIRODA INTERESA - STAKEHOLDER ELI: Zadrati stabilnu zaposlenost u poduzeu Dobiti pravednu plau za svoj rad Raditi u sigurnoj, ugodnoj okolini Dobivanje zadovoljavajueg prinosa na ulaganje (dividende) Realizaciju poveanja dionike vrijednosti tijekom vremena Ostvarenje potene razmjene: vrijednost i kvaliteta za potroeni novac Dobivanje sigurnog, pouzdanog proizvoda

PRIRODA MOI - STAKEHOLDER UTJEE NA PODUZEESnagom sindikalnog pregovaranja Akcijama radnika i trajkovima Publicitetom Realizacijom glasakih prava temeljenih na vlasnitvu dionica Izvravanjem prava inspekcije poslovnih knjiga i nadzor menadmenta Kupnjom proizvoda od konkurenata Bojkotiranjem poduzea iji proizvodi su nezadovoljavajui ili ija je poslovna politika neprihvatljiva

ZAPOSLENI

VLASNICI/ DIONIARI KUPCI

DOBAVLJAI

Dobivanje redovitih narudbi za proizvode Biti pravodobno plaen za isporuene proizvodeDobivanje kvalitetnih I aktualnih proizvoda po razumnoj cijeni trokovima Ponuda pouzdanih proizvoda koje potroai cijene I u koje imaju povjerenje Otplata danih kredita Povrat uloenog i zarada u obliku kamata

Odbijanjem da se ispuni narudba ako su prekreni uvjeti ugovora Ponudom proizvoda konkurentimaKupnjom od ostalih dobavljaa ako su uvjeti ugovora nezadovoljavajui Bojkotiranjem onih poduzea iji su proizvodi ili poslovna politika nezadovoljajui Opozivanjem kredita ako nisu obavljena plaanja Koritenjem zakonskih ovlatenja da se blokira ili preuzima imovina ako su rokovi otplate kredita viestruko prekoraeni.

TRGOVCI NA MALO/TRGOVCI NA VELIKO KREDITORI

18

3/6/2011

Stakeholderski model- problem korporativnog upravljanja i odreivanja ciljeva Interesi vlasnika i ulagaa Interesi menadmenta

Interesi drave i supranacionalnih institucija

Interesi zaposlenih Interesi sindikata Interesi kupaca Interesi dobavljaa

Glavni ciljevi

Moral i etika poslovanja

Problem: Zato bi netko uopde ulagao u korporaciju koja nema za cilj maksimizaciju povrata na vlasniki kapital?

Interesi drutva i slobodnog trita Interesi bankara i drugih kreditora

Iskljuivo socijalne koristi

Interesi stratekih partnera

Neefikasnost

Stakeholderska orijentacija

Socijalne

Kritiari naglaavaju kako stakeholderski model daje filozofiju legitimiziranja menadmenta kao nositelja nadmone pozicije u djelovanju, kao nezavisnog arbitra izmeu sukobljenih zahtjeva razliitih interesno-utjecajnih skupina.

koristi

Kombinirane socijalne i ekonomske koristi

tete i drutveni trokovi

Ekonomski ciljevi

Iskljuivo ekonomske koristi

Pristae vlasnikog pristupa istiu kako je stakeholderski pristup, zapravo, krinka za prevalentni poloaj menadmenta u organizaciji.

Problem odnosa interesno-utjecajnih skupinaKomplementarni interesi VelikaTko je zaduen za kompromisiranje interesa?

Vrijednost isporuena vlasnicima

Konfliktni interesi

Sloeni interesiMala Mala Vrijednost isporuena drugima Velika

19

3/6/2011

Pokret za korporativno upravljanje Vlasniki pristup poduzedu


1970

1980

2000

Korporativno upravljanje ima globalnu vanostHrvatska 2007.Korporacijski skandali: Enron WorldCom Parmalat Skandia i dr.Sarbanes Oxley Act SAD (2002) Nacionalni kodeksi korporativnog upravljanja

Kriza menaderskog kapitalizma - Vlasniki pokret

OECD-ova Naela korporativnog upravljanja (1999, 2004)

Globalizacija i Konvergencija prakse korporativnog upravljanja

New Combined Code - UK (2003)

Akcijski plan Europske unije (2003)

20

3/6/2011



ije interese i zahtjeve poduzede ispunjava?Misija treba odraavati interese, zahtjeve i potrebe kljunih interesnoutjecajnih skupina poduzeda.

MISIJApoduzeda


Usuglaavanje misije u poduzedu esto je vaniji posao od finalnog proizvoda tog procesa: pisane izjave o misiji.


Glavni menaderi moraju prihvatiti odgovornost da posreduju oblikovanje misije tako da ima vanost za svaku interesno-utjecajnu skupinu. Inae, te skupine nede razumijeti misiju i nede se ponaati u skladu s njom. Ireland, R. Duane; Hitt, Michael A. (1992): Mission Statements: Importance, Challenge, and Recommendations for Development,[1]

u Readings in Strategic Management, ur. Thompson, A.A., Jr.; Strickland A.J. III; Robertson Kramer T., 5th ed., Irwin, Chic ago, str. 11-25.



MISIJApoduzeda


Misijom se odreuje asortiman proizvoda, trita i tehnologije od osobite vanosti za poduzede i to na nain se njome reflektiraju vrijednosti i prioriteti poduzeda.

Koje su osnovne vrijednosti poduzeda?Posao poduzeda ne odreuje se imenom, statutom ili registracijom. On je definiran misijom poduzeda. Samo jasno odreenje misije i svrhe organizacije ini mogudim postavljanje jasnih i realistinih poslovnih ciljeva. Peter E. Drucker

21

3/6/2011

Djelatnost poduzea

Kljuna odrednica djelatnosti vezana je za prepoznavanje potreba koje poduzede svojim poslovanje zadovoljava ili eli zadovoljavati. Potreba je zapravo generini problem s kojim se suoava kupac, a koji se moe rijeiti na razliite naine.

Na koji nain (kako) se potrebe zadovoljavaju?

(D.Abell)

Proizvodno-trina matricaTrita ili trini segmenti Segment Segment Segment Segment Segment Segment Segment A B C D E F G Proizvod 1 Proizvod 2 Proizvod 3 Proizvod 4 Proizvod 5

Misija je iskaz o postojedem i bududem oekivanim: (1) proizvodnom, (2) trinom i (3) zemljopisnom podruju djelatnosti poduzeda, isto kao i (4) jedinstvenim kompetencijama koje poduzede posjeduje ili planira razviti kako bi postiglo dugoronu odrivu prednost.

Potrebno je prepoznati domenu poslovanja poduzeda u terminima proizvoda i usluga, kupaca, trita, tehnologija, razina proizvodnje, distribucije, imovine i sposobnosti poduzeda.

Asortimanska ponuda

22

3/6/2011

Razvijanje misije 5 ZATO Za razvijanje misije vrlo je zanimljiv praktini koncept poznat kao "5 ZATO" ("5 Why") koji su razvili Collins i Porras (1996). Prema tom konceptu, pri definiranju misije polazi se od opisnog izvjetaja kao to je: "Mi proizvodimo X proizvod" ili "Mi obavljamo uslugu Y". Nakon toga se postavi pitanje: Zato je to vano?; i to pet puta. Dakle, kad se odgovori prvi put na pitanje: Zato je vano da mi proizvodimo proizvod X , onda se ponovo postavlja pitanje: "Zato je to vano? i tako redom. Kroz odgovore na "5 ZATO" iskristalizirat de se stvarna misija poduzeda. Autori tvrde da je koncept "5 ZATO" prikladan za sve vrste organizacija i da daje odline rezultate. Naime, svaki ponovni odgovor na pitanje Zato je to vano dovodi vas sve blie i blie stvarnom razlogu postojanja poduzeda.Postavili smo pitanje glavnom menaderu i vlasniku Brodoplast d.o.o. to je misija njegova poduzeda. Tome smo dodali i potpitanje zato je "Brodoplast" uopde zanimljiv kupcima. Menader: To je jednostavno. Misija "Brodoplasta" je rekonstrukcija i popravak malih rekreacijskih plovila (brodova). Nakon toga je slijedilo pitanje: Zato je to vano? (Zato je vano rekonstruirati i popravljati brodove?) Menader: Ljudi ne mogu na tritu kupiti brod koji potpuno odgovara njihovim eljama i potrebama. Zato je to vano? Menader: Zadovoljavamo elje kupaca da imaju brod po vlastitom ukusu. Zato je to vano? (Zato je vano zadovoljiti takve elje kupaca?) Menader: Da bi uivali u posjedovanju broda kakvog drugi nemaju i da bi uivali u plovidbi morem sukladno svojim oekivanjima. Zato je to vano? Menader: Da bi se mogli rekreirati i relaksirati te smanjiti stres i nervozu. Zato je to vano? Menader: (smije se jer je iscrpio sve znanstvene odgovore i lakonski odgovara) Da bi bili sretni u plovidbi morem. Mi smo ozbiljno shvatili posljednji odgovor i zajedno se menaderom formulirali slogan misije "Brodoplasta" ovako: MISIJA PODUZEA "BRODOPLAST" JE UINITI LJUDE SRETNIMA U PLOVIDBI MOREM.

3M Inovativno rjeavati nerjeene probleme Wal-Mart Dati obinom narodu ansu kupovati iste stvari koje kupuju bogatai



MISIJApoduzeda



Uloga misije je vezana i za razvitak poeljne korporativne kulture te izgradnje identiteta poduzeda.

Skup temeljnih vrijednosti naziva se korporativnom filozofijom. Osnovna uvjerenja, vrijednosti, aspiracije i prioriteti kojima su kljuni ljudi poduzeda predani i koji su bitni za strateko usmjerenje

23

3/6/2011



MISIJApoduzeda



Poduzeda tee imati mali broj temeljnih vrijednosti koji istinski reflektiraju njihovu najdublju bit. Vrijednosti su stajalita i uvjerenja u poduzedu koja se reprezentiraju i demonstriraju u svakodnevnim aktivnostima zaposlenika i menadera poduzeda. Mogu biti, npr., izvrsna postprodajna usluga, pionirstvo u tehnolokom razvoju, poticanje kreativnosti osoblja, posebno iskazan integritet, osobita istaknuta drutvena odgovornost i dr.

U nekim poduzedima temeljne vrijednosti imaju svoje izvorite u jakim osobnim uvjerenjima osnivaa ili karizmatinih lidera, dok u drugim one nastaju tijekom vremena iz raznovrsnih razloga i postaju skup bezvremenskih principa vrijednosti duboko usaenih u ponaanje ljudi u i oko poduzeda.


Izjava o misijiime se poduzede bavi?


MISIJApoduzeda


Byars, Rue i Zahra tvrde da bi izjava o misiji trebala sadravati sljedede elemente: (1) ciljna trita i ciljne grupe, (2) glavne proizvode i usluge, (3) geografsko podruje, (4) kljune tehnologije, (5) brigu za opstanak, rast i profitabilnost, (6) vlastiti organizacijski koncept i (7) eljenu sliku u javnosti. Osim toga, izjava o misiji trebala, u najmanju ruku, opisati zato je poduzede jedinstveno u odnosu na druge.

Byars, L1oyd L., Rue, Leslie W., Zahra, Shaker A.: Strategy in a Changing Environment, Erwin, Chicago, 1996., str. 14.

24

3/6/2011


Izjava o misijiime se poduzede bavi? Dobra izjava o misiji mora: (1) inspirirati promjenu, (2) imati potencijal da traje dugo (strategije se i planovi se mijenjaju ede od misije), (3) mora biti lako razumljiva i imati komunikacijski potencijal (napisana na jednostavnom i lako razumljivom jeziku za sve itatelje). Sadraj misije trebao bi djelovati motivirajude na zaposlenike i potaknuti ih da kroz inidividualni rad doprinose ostvarivanju korporativnih ciljeva.


MISIJApoduzeda


Intelov menader Andrew Growe smatra kako je izjava o misiji ima vrijednost samo onda ako se koristi kako stalan vodi za akcije i ponaanje menadera i zaposlenika. Nain na koji izjava o misiji pomae pojedincima u poduzeda za izvrenje svojih poslova i zadada, test je njezine djelotvornosti.


Izjava o misijiime se poduzede bavi? Jedan od problema koji je nuno prevladati u razvoju misije je izbjegavanje opdih stajalita i konstrukcija, koje zapravo ne znai nita. Misije mnogih poduzeda su sline, to nije dobro jer time nije ispunjena njihova osnovna svrha. Ako je misija polazite strateko menadmenta, ne treba zaboraviti kako je u samoj definiciji strategije je razliitost.


MISIJApoduzeda


Vanost dobro oblikovane izjave o misiji je u tome to jasnijim ini dugorono usmjerenje poduzeda i omoguduje donoenje koherentnih poduzetnikih odluka. Zajedno sa vizijom, moe pomodi menaderima da izbjegnu zamku disperzije resursa u previe smjerova ili s druge strane, zamku nesigurnosti i nejasnosti cilja kojeg ele ostvariti.H. I. Ansoff, Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York, 1965., str. 105-108

25

3/6/2011

Amortizacija ili gubitak prednosti

Konkurentska prednost

Postojea misija i vizija

Osmiljavanje strategije

Zato poduzede postoji?Nova misija i vizija



MISIJApoduzeda


Misija daje konzistentan okvir organizacijskog djelovanja i treba biti temelj za razvoj stratekog usmjerenja poduzeda i biti u funkciji izgradnje i poboljanja imida poduzeda u javnosti. Dobra misija prua kvalitetan kontekst u kojem se oblikuje vizija, postavljaju strateki ciljevi i razvijaju poslovne strategije.


Dakle, to se zapravo eli postidi oblikovanjem misije poduzeda?



MISIJApoduzeda



Osigurati jedinstvenost razumijevanja svrhe , tj. razloga postojanja poduzeda. Oblikovati kontekst, motivirajudi za iskoritavanje resursa poduzeda. Pomodi razvijanju standarda za alokaciju resursa poduzeda. Prepoznati i potaknuti opde raspoloenje, organizacijsku klimu i razinu poslovnosti. Odrediti razlikovne toke za one koji se ne mogu identificirati sa svrhom i usmjerenjem poduzeda, te obeshrabriti one koji nisu u mogudnosti sudjelovati u daljnjim aktivnostima poduzeda. Olakati prevoenje ciljeva u radne strukture ukljuujudi izvravanje postavljenih zadada s elementima odgovornosti unutar poduzeda. Jasno specificirati svrhu poduzeda i pomodi stvaranju vizije, preoblikovanju svrhe u ciljeve, na nain koji omogudava procjenu i kontrolu trokova, vremena i uinka.

Pearce, John A. II/ Robinson, Richard B. Jr.: Strategic management, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1985., str. 78.

26

3/6/2011



Osnovni elementi koji su imali utjecaj na definiranje misije hrvatskog poduzedaime se poduzede bavi?

MISIJApoduzeda

Broj ispitanika - 149


Zahtjevi vlasnika

59%

Raspoloivi resursiOgranienja i prilike iz okoline

59%49%

Povijest poduzedaOrganizacijska kultura Neto drugo

36%17% 5%

Istraivanje provedeno sredinom 2004. godine

Amortizacija ili gubitak prednosti

Konkurentska

prednost

Postojea misija i vizijaOsjedaj misije se iri kroz djela ljudi na vrhu, a ne kroz njihove rijei. Za irenje osjedaja misije kroz organizaciju mora postojati kontinuitet u timu vrhunskih menadera. Strategije i vrijednosti treba kreirati zajedniki u poduzedu.

Osmiljavanje

strategije

Implementacija

strategije

Nova misija i vizijaMisija mora biti inspirativna i odraavati osobnost onih koji je predlau i podravaju Kreiranje osjedaja za misiju dugotrajan je projekt koji zahtijeva godine s obzirom da on izrasta iz zajednikog rada i ne moe se nametnuti.

27

Documents

Document3