Document3

Gerencia Avanzada II: Liderazgo GerencialCaso Grupal

Página 0 de 24

AlexeiToshiba

01/02/20152015

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NEGOCIOS

CURSO

GERENCIA AVANZADA II: LIDERAZGO GERENCIAL

CASO GRUPAL

PROFESORA

Sarah Angulo de Ridder

INTEGRANTES

Cerna Medida, Víctor Hugo

De La Cruz Peña, Jesús Alexei

Fernández Dávila, Leslie Koraly

Torres Gómez, Nadia Romina

Vidal Cáceres, Armando

CICLO: CICLO 2015– 00 (B) SECCIÓN: Q72-B

Lima, 15 Marzo de 2015


ÍNDICE

ÍNDICE...........................................................................................................................................1

CAPÍTULO I: ANÁLISIS MATRIZ DE LIDERAZGO / GERENCIA..................................4

1.1 ANÁLISIS MATRIZ DE LIDERAZGO / GERENCIA................................................5

1.2 ANÁLISIS DE NUEVO ESCENARIO......................................................................5

1.3 ESTRATEGIAS PARA NUEVO ESCENARIO........................................................5

CAPÍTULO II: ANÁLISIS SITUACIONAL DEL EQUIPO.................................................6

2.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL EQUIPO.......................................................7

2.2 FASE DEL EQUIPO................................................................................................7

2.3 TIPO DE EQUIPO....................................................................................................7

2.4 CARACTERÍSTICAS DE EQUIPO EFECTIVO.......................................................7

2.5 CARACTERÍSTICAS FALTANTES DE EQUIPO EFECTIVO.................................7

2.6 BARRERAS QUE AFECTAN LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO............................7

CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL. .8

3.1 IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS DE LIDERAZGO........................................9

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS SISTÉMICO DEL EQUIPO..................................................10

4.1 ANÁLISIS SISTÉMICO DEL EQUIPO...................................................................11

RECOMENDACIONES..................................................................................................12

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..............................................................................13

Página 1 de 24


ENUNCIADO DEL CASO

Carlos Paredes es el jefe de un equipo de trabajo de 15 colaboradores que se dedica a la fabricación de todo tipo de muebles de madera para el hogar. Él sólo tiene estudios de carpintería y se siente muy orgulloso de si mismo porque considera que ha logrado desarrollarse en lo profesional gracias a su espíritu emprendedor y a sus ganas de aprender.

Carlos pasa mucho tiempo fuera de la oficina viendo temas de trabajo, confía en que su equipo podrá resolver cualquier inconveniente que se presente durante su ausencia. Cada quince días, se reúne con su equipo para hacer un status de los encargos y llegar a acuerdos entre todos para cumplir con los entregables pactados. En ocasiones, algunos de sus colaboradores, de manera muy sutil, le han pedido transmitir información de manera más oportuna acerca de las coordinaciones u ofrecimientos que él hace a otras áreas puesto que al parecer, éstas les caen de sorpresa y desordena un poco su planificación. Finalmente, Carlos considera tener una buena relación con sus colaboradores puesto que nunca ha tenido ningún problema con ellos, incluso en el último evento de integración todos la pasaron súper bien entre risas y bromas, aunque la mayoría se fue yendo antes de lo que él esperaba.

Todos los miembros del equipo están muy bien capacitados, tienen experiencia, talento y creatividad por lo que realizan un muy buen trabajo con los productos finales que se les encargan. Es por esto último, la demanda tan alta que tienen con sus clientes.

Sin embargo, Carlos está sumamente preocupado ya que si bien podría parecer el equipo maravilla ha identificado hace algún tiempo, fallas en la calidad que han suscitado las quejas de algunos clientes, hay retrasos en la entrega de productos que en algunos casos son significativos, la mayoría de ellos tienen problemas con la puntualidad, están fragmentados en sub grupos y no coordinan adecuadamente el trabajo, cada vez que hay un error se culpan entre ellos sin asumir responsabilidad alguna, el rendimiento ha venido bajando y cuando se requiere que hagan horas extras pagadas, lo hacen pero a regañadientas. Se percibe un clima un poco tenso entre los miembros del equipo cuando hay problemas.

Además de ello, se han presentado algunas discusiones con el personal de contabilidad, ventas y entre los mismos miembros del equipo. Luis, uno de los líderes del equipo, estaba realmente mortificado puesto que decía que la gente de “conta” no sabe hacer bien su trabajo; hace más de 2 meses que no se le paga a uno de los proveedores más importantes y es por esto que no están recibiendo los materiales que necesitan: “¡Así es imposible trabajar, finalmente no son ellos los que dan la cara al cliente cuando algo sale mal!”.

Por otro lado Mariella, la encargada de acabados está a la espera de un pedido que ha realizado con urgencia y que aún no llega; responsabiliza a Juana, la encargada de hacer los pedidos al área de compras en el equipo. Finalmente, Jorge quien se encarga de hacer seguimiento y control de las fechas de entrega de los productos ha discutido con Mariana, que trabaja en ventas, puesto que ha confirmado a los clientes fechas de entrega que no están acorde con sus cronogramas de trabajo: “Es imposible entregar todo esto en la misma fecha, necesitamos trabajar de manera más coordinada!” “¡No podemos estar trabajando fuera de

Página 2 de 24


nuestro horario todo el tiempo por culpa de terceros!”. Mariana argumenta que todas las fechas de entrega las coordinó con Victor, miembro de su propio equipo, que justo en esos días había faltado por problemas de salud y no comunicó al equipo de estos acuerdos.

En la reunión mensual de Carlos con su jefe inmediato, fue felicitado porque a pesar de todos los inconvenientes, él y su equipo pudieron fabricar la mayoría de muebles que se les encargaron. Frente a ello, Carlos, le comentó las observaciones que tiene respecto al desempeño de su equipo pidiéndole sugerencias, pero éste le restó importancia a dichos temas alegando que no había de que preocuparse porque habían logrado llegar a la meta como siempre. Además le dijo: “Carlos, tú eres el jefe así que si encuentras alguna oportunidad de mejora en los procesos debes exigírselas y hacerlas respetar”

Página 3 de 24


CAPÍTULO I: ANÁLISIS MATRIZ DE LIDERAZGO / GERENCIA

Página 4 de 24


1.1 Análisis Matriz de Liderazgo / Gerencia¿En qué cuadrante de desarrollo de Liderazgo / Gerencia ubicaría a esta empresa?

Analizando la matriz Liderazgo vs. Gerencia de J. Kotter y las practicas identificadas en el caso, actualmente, proponemos que la empresa se encuentra en el cuadrante de Administración Debil y Liderazgo Debil, esto debido a lo siguiente:

No existe un adecuado plan de comunicaciones entre los distintos niveles de la emporesa, es decir, no coordinan adecuadamente el trabajo y los acuerdos realizados

No existe un adecuado plan de calidad establecido, ya que se han detectado fallas en la entrega de los acabados que ha suscitado las quejas de algunos clientes

No existe un adecuado plan de control y seguimiento de las fechas de entrega de los productos de madera el cual se desfasa de los cronogrsmas de trabajo

No existe un plan de contingencia para el pago a proveedores por parte de contabilidad

Se visualiza que no existe un plan de modelo de gestión adecuado y plan de estratégico a largo plazo para el proceso productivo de los muebles

Por otro lado, en la administraciópn de Carlos Paredes, aunque el grupo llega a la meta pero no de manera eficaz y eficiente pues al momento en que le soliciten un pedido siempre tienden a trabajar de manera descoordinada, des planificada trayendo discusiones desorden

No hay quien quien dirija adecuadamente al grupo de trabajo, con una reunión cada 15 días no es suficiente ya que solo el tema a tratar es como llegar al volumen de ventas establecido y los acuerdos para cumplir con los entregables pactados, mas no se observa la integración y la unión de cada integrante, ya que cada miembro del grupo cumple su tarea pero basado en el logro de objetivos personales.

Desde la perspectiva del análisis referente a película “Gung Ho”:1. Espíritu de la ardilla: El grupo de Carlos no considera que su trabajo va más allá que sólo ser importante y eso, en parte, nos les motiva a entregar sus productos a tiempo. Asimismo, los

integrantes del equipo constantemente se queda de que no pueden estar trabajando fuera de su horario todo el tiempo por culpa de terceros.

2. Método del castor Respecto a la información para tomar buenas decisiones, en la empresa no existe un adecuado plan de manejo de Información, ya que en ocasiones, sus colaboradores le han pedido transmitir información de manera más oportuna acerca de las coordinaciones u ofrecimientos que él hace a otras áreas puesto que al parecer y desordena un poco la planificación realizada.

3. Don del ganso

Página 5 de 24


Carlos se siente muy orgulloso de si mismo, mas no expresa sus felicitaciones a su grupo de trabajo, ya que el considera que es producto de su esfuerzo y a sus ganas de aprender.

Asimismo, no se visualizan felicitaciones responsivas por avances de trabajo realizado entre los integrantes del grupo de trabajo.

1.2 Análisis de nuevo escenario¿A qué cuadrante desearía llevarla?

Se implementaría por etapas

Primera etapa: Pasar al cuadrante administración fuerte y liderazgo debil.

Segunda etapa: Pasar al cuadrante administración fuerte y liderazgo fuerte.

1.3 Estrategias para nuevo escenario¿Qué estrategia utilizaría para que eso ocurra?

Para llevar a este escenario ideal, la empresa debe crear una visión compartida

Y un fortalecimkiento organizacional gerencial. Asi como un interés mediante enfoque hacia el liderazgo, las personas, su desarrollo y crecimiento a través de las sigueinytes practricas:

1. Espíritu de la ardilla: La empresa periódicamente debe implementar la difusión de una campaña permanente a fin de comunicar sistemáticamente la misión, visión de la empresa mediante publicaciones periódicas.

Para ello se propone la siguiente misión visión y valores:Misión: Ofrecer a nuestros clientes una amplia gama de muebles de madera para el hogar, con características que cuidan tanto los aspectos estéticos como funcionales a precios competitivos, en un entorno de excelencia operativa. Procurando siempre que nuestras actividades permitan el desarrollo y la satisfacción del capital humano. Esta misión la logramos trabajando en equipo, mejorando y midiendo nuestros procesos.

Visión: Lograr consolidarnos como la empresa mas importante en la fabricación y comercialización de muebles en el Peru, generando empleo, crecimiento y desarrollo sostenible a nivel nacional.

Valores corporativosConducción Clara: Actuamos en concordancia plena con lo que establecimos.Compromiso y Responsabilidad: Aceptamos el rol que nos toca y nos dedicamos a pleno a ello.Trabajo en equipo: El éxito de nuestra organización lo construimos juntos.Productividad: Mientras más eficientes y eficaces somos en la utilización de los recursos, tanto más productivos y competitivos podemos ser.

Página 6 de 24


Aprendizaje: Creemos en la mejora continua nutrida con la experiencia diaria.Superación: Tenemos el compromiso de mejorar cada día lo que hacemos

1. Mentoring como programa de desarrollo: En la actualidad existe implementado un programa de mentoring periódico, el cual se realiza en forma mensual de unas 2 horas en promedio, por parte de los analistas y jefes de proyecto de mayor conocimiento y experiencia sobre los demás equipos de trabajo, principalmente, en diseño y construcción de application outsourcing y Busines Process Outsourcing (el jefe incide en el colaborador para mejorar en las tareas de los proyectos de software).

2. Promoción a la colaboración:Existe un programa para impulsar nuestra participación orientada netamente a la innovación de aplicaciones, el cual a través de la participación de los analistas, GMD promueve aumentar nuestra participación representativa en el desarrollo de nuevas soluciones tales como virtualización de Aplicaciones, continuidad de negocio y seguridad de software. Asimismo, GMD recompensa la colaboración de los empleados con incentivos.

4. Programa "conociéndonos mejor"En GMD existe el programa "conociéndonos mejor" el cual se realiza en forma periódica y es liderado por el área de gestión del talento humano. A través de esta, participamos los ingenieros de desarrollo, arquitectos, jefes de proyectos y técnicos, el cual consiste en rotar los colaboradores entre los diversos equipos de trabajo de análisis, diseño y desarrollo en forma periódica, para que todos los integrantes se conozcan e interactúen cada vez más.

La estrategia que podríamos implementar para lograr este primer objetivo seria, ejercer un seguimiento y control durante todo el proceso productivo (control transversal) ya que con ello podría reducir o eliminar los problemas de entrega con los clientes (destiempo) y a su vez problemas internos de una inadecuada comunicación ya que todos estarían alineados conociendo los objetivos y tiempos pactados, se recomienda que este seguimiento y control sea compartido entre los colaboradores, delegando funciones y responsabilidades, con esto se estaría empoderando a los colaboradores.

Se debería implementar una reunión cada inicio de semana (lunes) con el objetivo de conocer por parte de los mismos colaboradores las incidencias que ocurrieron durante la semana anterior, qué paso y como lo solucionaron, si ellos consideran que se debe mejorar alguna parte del proceso productivo.

Se debería implementar una reunión con otras áreas cada 15 con el objetivo de conocerse cada miembro del proceso de producción (contabilidad, ventas, almacén y el área de seguimiento y control)

Se debería implementar una reunión con cada líder o jefe de área una vez al mes, con el objetivo de conocer las inquietudes desde una perspectiva “macro” que permita plantear estrategias de mejores tanto en los procesos productivos como en las personas que conforman los equipos de trabajos.

Página 7 de 24


2. Castor 3. Ganso

por ello GMD ha implementado nuevos canales de comunicación interna a través de circulares mensuales, correos electrónicos, boletines y/o periódico mural que informe la difusión de los avances de proyectos , actividades de los equipos de trabajo y reconocimientos personales y grupales, etc., considerando que sean electrónicos o impresos.

La empresa si bien logra los objetivos trazados, existen problemas de comunicación, según nuestra apreciación esta empresa se encuentra en el cuadrante administración débil y liderazgo débil porque no hay alguien que guie adecuadamente al grupo de trabajo, no es suficiente con una reunión cada 15 días, por otro lado, no hay un liderazgo notorio, cada miembro del grupo cumple su tarea pero basado en el logro de objetivos personales.

Debería llegar al cuadrante máximo fuerte liderazgo y débil administración, pero en este caso se debería empezar por etapas. Una primera etapa seria pasar al cuadrante fuerte administración y débil liderazgo.

La estrategia que podríamos implementar para lograr este primer objetivo seria, ejercer un seguimiento y control durante todo el proceso productivo (control transversal) ya que con ello podría reducir o eliminar los problemas de entrega con los clientes (destiempo) y a su vez problemas internos de una inadecuada comunicación ya que todos estarían alineados conociendo los objetivos y tiempos pactados, se recomienda que este seguimiento y control sea compartido entre los colaboradores, delegando funciones y responsabilidades, con esto se estaría empoderando a los colaboradores.Se debería implementar una reunión cada inicio de semana (lunes) con el objetivo de conocer por parte de los mismos colaboradores las incidencias que ocurrieron durante la semana anterior, qué paso y como lo solucionaron, si ellos consideran que se debe mejorar alguna parte del proceso productivo.Se debería implementar una reunión con otras áreas cada 15 con el objetivo de conocerse cada miembro del proceso de producción (contabilidad, ventas, almacén y el área de seguimiento y control)Se debería implementar una reunión con cada líder o jefe de área una vez al mes, con el objetivo de conocer las inquietudes desde una perspectiva “macro” que permita plantear estrategias de mejores tanto en los procesos productivos como en las personas que conforman los equipos de trabajos.

Página 8 de 24


Página 9 de 24


CAPÍTULO II: ANÁLISIS SITUACIONAL DEL EQUIPO

a)

Página 10 de 24


3.1 Diagnóstico situacional del equipoHagan un diagnóstico completo del equipo de Carlos.

3.2 Fase del equipo¿En qué fase de equipo se encuentra?

3.3 Tipo de equipo¿Qué tipo de “equipo” es y por qué?

3.4 Características de equipo efectivo¿Qué características de equipo efectivo tienen?

3.5 Características faltantes de equipo efectivo¿Cuáles le están faltando desarrollar?

3.6 Barreras que afectan la efectividad del equipo¿Qué barreras están afectando la efectividad del equipo?

Página 11 de 24


CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

Página 12 de 24


2.1 Implementación de prácticas de Liderazgo

Mencionen buenas prácticas de liderazgo Gerencial que debe implementar Carlos para

convertir a su equipo en un Equipo de Alto Desempeño?

Como parte de la propuesta del trabajo de nuestro grupo, consideramos que se debe

implementar en forma sistemática el siguiente plan de acciones de mejora al equipo de trabajo

de Carlos mediante un enfoque al cambio, a corto plazo, en forma detallada, objetiva y

responsiva, a fin de disminuir el nivel de conflicto generado entre su grupo de trabajo, tomando

como referencias las problemáticas identificadas en el capítulo anterior.

Página 13 de 24


CARACTERISTICA DE EQUIPO DE

ALTO DESEMPENO

DIAGNOSTICO METAS ESTRATÉGICAS ACTIVIDADES / PRACTICASHERRAMIENTAS

A UTILIZAR(SEGUIMIENTO)

CRONOGRAMA

Reconocimientos

apropiados

Buen Clima

Laboral

Asumen mayores

retos

Escasa

motivación,

Disminución del

clima laboral

Motivar el cumplimiento de

las metas a fin de garantizar

una mayor productividad en

la entrega de los muebles de

madera a través del

reconocimiento.

Diseñar e implementar un programa de entrega de reconocimientos escritos a

sus colaboradores en cada una de las etapas del diseño y acabados de muebles,

a fin de estimular el logro de resultados en individuales y en equipo.

Encuesta de

Satisfacción

Laboral

Encuesta de

Motivación

Mayo 2015 -

Dic 2015

Diseñar e implementar un programa de participación de los integrantes de su

equipo mediante la participación representativa, a fin de darles una motivación

intrínseca al aumentar sus posibilidades de crecimiento, responsabilidades y

participación en el trabajo en sí (mejora de factores motivacionales)

Responsabilidad

compartida

Gran sentido de

pertenencia/

Metas comunes,

claras y

motivantes

Falta de

flexibilidad

cultural y

sentido de

pertenencia

Establecer integración hacia

el interior de la empresa a

través de los valores

institucionales compartidos y

con significado real para todo

el equipo de Carlos.

Implementar y difundir una campaña permanente a fin de comunicar

sistemáticamente la misión, visión y los valores de la empresa al equipo de

trabajo: Disciplina, perseverancia, autocrítica, disponibilidad al cambio,

responsabilidad y proactividad, mediante publicaciones periódicas.

Evaluación de la

Cultura

Organizacional

Abril

2015–

Ago

2015

Fomentar el cumplimiento de metas a través de una nueva cultura organizacional

de clan (flexible), que valore el compromiso personal, el trabajo en equipo y una

extensa socialización entre los integrantes del equipo de Carlos y que mejore el

logro de los objetivos y que valores compartidos coincidan con los de la

organización.

Comunicación

Efectiva (Libertad

para

comunicarse)

Deficiente

comunicación y

baja

sociabilidad

entre el equipo

de Carlos

Establecer e identificar los

canales de comunicación

efectivos más apropiados, a

fin de propiciar la

cooperación y coordinación

entre los diversos miembros

del equipo.

Implementar nuevos canales de comunicación interna a través de circulares

mensuales, correos electrónicos, boletines y/o periódico mural que informe la

difusión de los logros en el diseño de los muebles, actividades outdoor del equipo

de trabajo y reconocimientos personales y grupales, etc., considerando que sean

electrónicos o impresos. Asimismo, se informe otros aspectos como cumpleaños,

ingreso de nuevo personal, bodas, nacimientos, etc.

Acta de Reunión Marzo

2015-

Octubre

2015

De igual forma, Carlos debe promover los programas de integración con su

Página 14 de 24


Eliminación de

barreras de

comunicación

grupo, donde se hable de compromisos laborales y se debe realizar fuera de la

oficina, donde cada integrante comenta sólo dos puntos: aspectos que más

valora de su trabajo y otros que quisiera mejorar, esto con el fin de que los

colaboradores se sientan con mayor libertad para opinar y no estén atentos a las

jerarquías.

Se fortalecen

vínculos.

Compromiso con

el crecimiento y

éxito personal de

los demás

miembros.

Conflictos entre

los equipos

Esto permitirá

poder dejar la

fase de

tormenta

(“storming”) del

diagnóstico de

los equipos

Establecer los criterios de

pertenencia a los equipos, a

fin de fortalecer la cultura de

trabajo entre los equipos, de

tal forma que las tareas

asignadas sean realizadas de

manera eficiente; evitando la

generación de conflictos que

entorpecen el desempeño

individual y grupal.

Implementar periódicamente actividades recreativas adicionales a las tareas

laborales o juego de roles, a fin de fortalecer la identificación, participación y

pertenencia a los equipos.

Evaluación de Efectividad de

Equipos de Trabajo

Mayo

2015-

Diciembr

e 2015

Implementar el programa del "equipo del mes" como reconocimiento a la

creatividad, cumplimiento y esfuerzo colectivo.

Rotar los colaboradores de los equipos de trabajo en forma periódica, para que

todos los integrantes se conozcan e interactúen cada vez más.

Implementar reuniones semanales para compartir la hora del desayuno o

almuerzo y que esta se convierta en un ritual con el tiempo. Asimismo, rotar

entre todos los miembros de los equipos la responsabilidad de dirigir y promover

la reunión (compras, contabilidad, ventas, acabados y control)

Página 15 de 24

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS SISTÉMICO DEL EQUIPO


2.2 Análisis Sistémico del equipoA partir de un abordaje sistémico, expliquen al equipo de Carlos el impacto de trabajar como un Equipo de Alto Desempeño en sus resultados y los de la empresa.

Después de implementar el plan de acción de prácticas de liderazgo gerencial al equipo de Carlos, se busca que este se convierta a corto plazo en un equipo de alto desempeño.

Página 17 de 24


REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Álvarez, M. (1998). El liderazgo de la calidad total. Madrid: Escuela Española S.A.

http://www.eumed.net/ce/2012/amva.html

Chiavenato, I. (2009) Comportamiento Organizacional. México D.F.: McGraw-Hill.

Coaching, trabajo en equipo & liderazgo situacional

http://www.yassconsultores.com.ar/empresas/conduzca-a-su-equipo.pdf

Goffee, R. & Jones,G. (2001). El Carácter Organizacional. México D.F.: Ediciones

Granica.

Hellriegel, D. & Slocum, J. (2004) Comportamiento Organizacional. México D.F.:

Thomson.

Kinicki, A. & Kreitner, R. (2003) Comportamiento Organizacional. México D.F.:

McGraw-Hill

Kotter, J. P. (2007). Al frente del cambio: la hoja de ruta del experto mundial en

liderazgo del cambio. Barcelona, España: Empresa Activa.

Mendez, Roger (2009). Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

http://rogermendezbenavides.blogspot.com/2009/10/teoria-del-liderazgo-situacional-

de.html

Página 18 de 24

http://rogermendezbenavides.blogspot.com/2009/10/teoria-del-liderazgo-situacional-de.html

http://rogermendezbenavides.blogspot.com/2009/10/teoria-del-liderazgo-situacional-de.html

http://www.yassconsultores.com.ar/empresas/conduzca-a-su-equipo.pdf

http://www.eumed.net/ce/2012/amva.html


APÉNDICES

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN LABORAL

Ítems Preguntas Respuesta Observaciones particulares

1¿Me resulta fácil la comunicación con mi

responsable? ( SI ) ( NO )

2¿La comunicación interna dentro del equipo

funciona correctamente? ( SI ) ( NO )

3 ¿El ambiente de trabajo me produce stress?( SI ) ( NO )

4¿Me resulta fácil expresar mis opiniones en mi

lugar de trabajo? ( SI ) ( NO )

5 ¿Me siento parte de un equipo de trabajo?( SI ) ( NO )

6¿Es habitual la colaboración para sacar adelante

las tareas? ( SI ) ( NO )

7¿La relación con tus compañeros de trabajo es

buena? ( SI ) ( NO )

8¿Recibo información de cómo desempeño mi

puesto de trabajo? ( SI ) ( NO )

9¿En mi puesto de trabajo puedo desarrollar mis

habilidades? ( SI ) ( NO )

10¿En mi equipo tenemos las cargas de trabajo bien

repartidas? ( SI ) ( NO )

11¿Mis funciones y responsabilidades están

definidas, por tanto se lo que se espera de mí? ( SI ) ( NO )

12 ¿El trabajo en mi equipo está bien organizado?( SI ) ( NO )

FUENTE: Elaboración propia del grupo de Gerencia Avanzada

Página 19 de 24

ENCUESTA DE MOTIVACIÓN

CUESTIONARIO

Ítems Preguntas Respuesta Observaciones particulares

1

¿Los beneficios salariales que usted recibe

satisfacen sus necesidades básicas y primarias? ( SI ) ( NO )

2¿En mi trabajo me permite tener vacaciones

anuales? ( SI ) ( NO )

3

¿En su centro de trabajo ha recibido usted

incentivos y/o reconocimientos (resolución, carta

de felicitación, o beca de capacitación), durante

los dos últimos años?

( SI ) ( NO )

4

¿La empresa donde trabajo, me proporciona

oportunidades de crecimiento económico y

profesional?

( SI ) ( NO )

5¿Me siento con ánimos y energía para realizar

adecuadamente mi trabajo? ( SI ) ( NO )

6

¿Usted tiene una buena relación con su jefe

inmediato? ( SI ) ( NO )

7 ¿Me siento seguro y estable en mi empleo? ( SI ) ( NO )

8 ¿Deseo otro empleo, en lugar del actual? ( SI ) ( NO )

9 ¿Recibo un trato justo en mi trabajo? ( SI ) ( NO )

10

¿Las relaciones con mis demás compañeros me

motivan a tener un mejor desempeño en mi

trabajo?

( SI ) ( NO )

11¿Considero que los trabajos que desempeño

están de acuerdo con mis capacidades ( SI ) ( NO )


EVALUACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

FUENTE: Elaboración propia del grupo de Gerencia Avanzada.

CaracterísticasCALIFICACION

InaceptableNecesitaMejorar

Satisfactorio Sobresaliente

Actitud

Cumplimiento de

normas y Reglamentos

de la institución

Cooperación

Compañerismo

Personalidad

Confianza

Responsable

Capacidad para tomar

decisiones

Aceptación de dirección y

mando

Desempeño

Conocimiento

Calidad del

trabajo

Fortalezas del empleado

evaluado

Áreas en las que

debe mejorar el

empleado evaluado

ACTA DE REUNIÓN

Fecha / Hora

DuraciónPeriodo

Dirigido Por Lugar

Asistentes

Ausentes

Objetivo

Agenda

Temas Tratados Nombre del miembro del equipo

Pendientes

Actividad Responsable Vencimiento Estado

Riesgos

Nuevos Riesgos Identificados

Pequeña Descripción Asignado a Fecha de cierre Estado

Problemas

Nuevos Problemas Identificados

Pequeña Descripción Asignado a Fecha de Cierre Estado

Próxima agenda

Tema A Desarrollar Responsable

Firmas [Involucramiento]

Cargo / Integrante Funciones Firma



EVALUACION DE EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

CUESTIONARIO:

Ítem PreguntasDescripción de estado deseado

Diferencia entre estado actual y estado deseado

1 ¿El líder de mi área se deja entender?

2 ¿Los objetivos del área están claros y son aceptados

por todo el equipo?

3¿El líder de la organización se hizo entender sobre

las normas y tareas?

4

¿Las acciones precisas que se toman en la

organización son entendibles para alcanzar los

objetivos?

5¿Los miembros de cada área tienen claras sus

responsabilidades individuales?

6¿El líder facilita la comunicación y la participación en

equipo siempre?

7¿La comunicación en el equipo es clara, fluida,

precisa?

8¿Se escuchan las opiniones de todos los miembros de

equipo?

9 ¿Se facilitó algún método para tomar decisiones?

10¿Las decisiones se toman por consenso o de forma

arbitraria?

11¿Cuándo no se toman decisiones por consenso, las

aceptan todos o hay conflictos?

12

¿El líder propicia un clima de trabajo agradable, sin

olvidar los objetivos del equipo o se preocupa solo

en su beneficio personal?

13

¿El líder siempre analiza las posibles consecuencias

de cada alternativa o toma una decisión apresurada

sin medir las consecuencias?


Página 23 de 24

Documents

Document3