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59ISSN 1541-8561

Los ndices culturales de Hofstede y su impacto en los estilos de liderazgo en empresas extranjeras que operan en Puerto Rico

Eileen Ortiz Rivera / [email protected] Interamericana de Puerto RicoRecinto de Ponce

FORUM EMpREsaRialVol. 15, Nm. 2 diciembre 2010 / pp. 59-81

REsUMEN:El propsito de esta investigacin es examinar la relacin entre la cultura nacional (las dimensiones culturales) y los estilos de liderazgo que exhiben los gerentes que trabajan en empresas extranjeras que operan en Puerto Rico. Con el propsito de examinar la variable independiente cultura nacional, se utilizaron los ndices cultu-rales publicados por Geert Hofstede (1980). Para examinar la variable dependiente estilos de liderazgo, se aplic el Multifactor Leadership Questionnaire desarrollado por Bass y Avolio (2004). Los resultados del presente estudio muestran que, en general, la cultura nacional explica una variacin significativa en el uso de los estilos de lide-razgo transaccional y transformacional que exhiben los gerentes que trabajan en las empresas extranjeras que operan en Puerto Rico.

palabras clave: dimensiones culturales, cultura nacional, estilos de liderazgo, em-presas extranjeras.

abstRact: This paper examines the relationship between national culture (cultural dimensions) and leadership styles displayed by managers in foreign companies operating in Puerto Rico. In this study, the independent variable was national culture and the national culture index (Geert Hofstede, 1980) served as indicator. In contrast, leadership styles were the dependent variable measured using the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Bass & Avolio, 2004). Findings indicate that, overall, national culture resulted as a significant variation in transactional and transformational leadership styles employed by managers working in foreign companies operating in Puerto Rico.

Keywords: cultural dimensions, national culture, leadership styles, foreign compa-nies.

60 FORUM EMPRESARIAL Vol. 15,2 (dICIEMBRE 2010)ISSN 1541-8561

IntroduccIn

La evolucin de las economas mundiales ha estimulado el desa-rrollo de las relaciones comerciales globales. La globalizacin de la fuerza trabajadora, la expansin de las multinacionales y la expo-sicin de las compaas locales hacia un mundo ms competitivo, han provocado que las firmas evalen ms a fondo cmo la cultura nacional de un pas interviene en los estilos de liderazgo de los ge-rentes (Zagorsek, 2005). El liderazgo ha sido una de las preocupa-ciones ms antiguas a nivel mundial. ste puede manifestarse en to-dos los grupos de personas, sin importar la geografa, la cultura o la nacionalidad (House, Hanges, Ruiz-Quintanilla, Dorfman, Javidan, Dickson & Gupta, 1999). Desde el punto de vista organizacional, el liderazgo a menudo juega un rol importante y es uno de los princi-pales determinantes del xito o el fracaso de una compaa (Bass, 1990). Estudios organizacionales han demostrado que el liderazgo de los ejecutivos cuenta con ms de un 45% de la ejecucin total de la organizacin (Day & Lord, 1988). Investigaciones realizadas por Howell y Costley (2001) y Schriesheim y Neider (1996) indican que el liderazgo hace una gran diferencia en la ejecucin de las tareas y satisfaccin de los empleados con su trabajo. En la mayora de las circunstancias, las empresas multinacionales envan inicialmente gerentes del pas de origen (expatriados) a sus subsidiarias en el extranjero. Posteriormente van colocando ms eje-cutivos del pas anfitrin en los puestos gerenciales conforme stos adquieren experiencia (Hill, 2007). Hay estudios que han revelado que solamente el 30% de los gerentes del pas de origen (expatria-dos) recibieron alguna capacitacin antes de su partida hacia el pas extranjero (GMAC GRS, Survey 2005). Dada esta situacin, los geren-ciales sufren de problemas de adaptacin en sus prcticas gerenciales y en su entorno personal, lo que repercute en una disminucin en el desempeo y en una ausencia de liderazgo organizacional. Estudios han revelado que la adaptacin cultural en las prcticas administrati-vas propicia un ambiente agradable de trabajo (Hofstede, 1980), en el que tanto los gerenciales como los empleados pueden desempearse mejor y alcanzar un nivel de productividad ptimo, logrando a su vez el xito de la empresa bajo su industria y en la economa local.

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lOs ndicEs culturalEs dE HOfstEdE y su impactO En lOs EstilOs dE lidErazgO...

Los cambios demogrficos en la fuerza laboral implican que los gerentes deben demostrar mayor inters por comprender las com-plejidades asociadas con la supervisin de los empleados de diferen-tes culturas (Thomas & Au, 2002). En este nuevo contexto surgen estudios que examinan la relacin entre la cultura y los estilos de liderazgo transaccional y transformacional (Ardichvili & Kuchinke, 2002; Zagorsek, 2005). Dentro de la gerencia internacional, el esti-lo de liderazgo transaccional es el clsico y el ms utilizado dentro de las organizaciones internacionales (Cullen & Parboteeah, 2005), ya que gua y motiva a sus seguidores a que exhiban una serie de comportamientos deseados a fines de lograr las metas establecidas aclarando los roles y las tareas, los cuales se refuerza mediante un sistema de recompensas y/o castigos (Robbins, 2004). Junto con el liderazgo transaccional surge el liderazgo transformacional, el cual es distintivo pero no mutuamente excluyente, en el que los segui-dores sienten confianza, admiracin, lealtad y respeto hacia el lder (Yukl, 2010).

Estudios clsicos como los realizados por Hofstede (2005) y Ro-drigues (1990) sugieren la existencia de ciertas relaciones entre las dimensiones culturales y los estilos de liderazgo que emplean los supervisores. Por ejemplo, los pases donde existen altos ndices de distancia de poder y de evasin a la incertidumbre, estn asociados con comportamientos autocrticos relacionados con el estilo de lide-razgo de tipo transaccional. Ampliando esa misma lnea de anlisis, el propsito de esta investigacin es examinar la relacin entre la cultura nacional (las dimensiones culturales) y los estilos de lideraz-go que exhiben los gerentes que trabajan en empresas extranjeras operando en Puerto Rico.

Marco terIco e hIptesIs

La literatura acadmica indica que no existe una frmula que identifique cmo ser un lder en cada contexto nacional (Cullen & Parboteeah, 2005). Sin embargo existen estudios, como los lle-vados a cabo por Geert Hofstede, que presentan algunas recomen-daciones generales. En el estudio clsico de Hofstede (1980) sobre el impacto de las culturas nacionales y su relacin con las actitudes


y los valores de los empleados, ste argumenta que muchas de las diferencias en la motivacin de los empleados, los estilos gerenciales y las estructuras organizacionales encontradas alrededor del mundo estn relacionadas con las diferencias culturales. Originalmente, el autor compar los factores culturales de cuarenta pases, tomando como muestra la corporacin multinacional IBM. Luego continu explorando las diferencias culturales existentes entre los miembros de hasta 72 pases y regiones. Hofstede (1980) define cultura como la programacin mental colectiva de las personas en diferentes am-bientes sociales.

En su estudio, Hofstede (1980) revel la existencia de cuatro di-mensiones culturales que se midieron utilizando el cuestionario lla-mado Values Survey Module (el VSM, por sus siglas en ingls). Estas cuatro dimensiones culturales son las siguientes: la distancia de po-der, el individualismo, la masculinidad y la evasin a la incertidumbre. Hofstede desarroll ndices que reflejan las caractersticas culturales nacionales o dimensiones culturales de un pas. Con estos ndices culturales, las empresas multinacionales estaran mejor capacitadas para poder manejar las diferencias entre culturas en sus negocios globales (Hofstede, 2005).

Hofstede (2005) define distancia de poder como el grado en que los miembros con menos poder en las instituciones y organizaciones de un pas esperan y aceptan que el poder est distribuido de mane-ra desigual. El autor descubri que muchos pases latinoamericanos y asiticos se caracterizan por una gran distancia de poder. En estos pases, los gerentes tienen la tendencia a tomar decisiones autocr-ticamente, la gran mayora de las organizaciones son paternalistas y los subordinados aparentan obedecer las rdenes sin cuestionarlas (Hofstede, 2005).

El individualismo es caracterstico de sociedades donde las perso-nas se ocupan de s mismas y de su familia ms prxima (Hofstede, 2005). El colectivismo, por el contrario, es caracterstico de sociedades en las que las personas se integran desde su nacimiento en grupos fuertes y cohesionados que continan protegindolas toda la vida a cambio de lealtad (Hofstede, 2005). Segn el autor, en los pases con un alto grado de individualismo, se le da mucha importancia a la iniciativa y al logro individual y se estimula (motiva) a la gente a

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tomar decisiones personales sin contar con el respaldo del grupo. Por el contrario, en pases con un nivel bajo de individualismo, se le otorga mucha importancia a la toma de decisiones en grupo (Hofs-tede, 2005).

La dimensin de masculinidad es el grado en que los valores domi-nantes de una sociedad son: el xito, el dinero y los bienes materia-les (Hofstede, 2005). En los pases con un alto nivel de masculinidad se aprecian mucho el reconocimiento, el progreso y los retos. En estas culturas se tiende a favorecer a las empresas con un gran creci-miento econmico. Hofstede midi esta dimensin en contraste con la femineidad, que es el grado en que los valores dominantes son el inters por los dems y por la calidad de vida. En los pases con ndi-ces de femineidad, el ambiente de trabajo es agradable. El logro se define por los contactos humanos que se tenga.

Hofstede (2005) define la dimensin cultural evasin de la incer-tidumbre como la medida en que los miembros de una cultura se sienten amenazados frente a situaciones desconocidas, inciertas o incmodas antes situaciones ambiguas o arriesgadas. Los pases con una tendencia hacia la evasin de la incertidumbre, como Japn, tratan de disminuir el riesgo y de crear sistemas y mecanismos para afrontar la ambigedad (Hofstede, 2005). A su vez, tienden a forma-lizar las actividades organizacionales y enfatizan el uso de normas y reglas para asegurarse que la gente sepa lo que debe hacer. Por el contrario, en pases como Canad, en donde estn menos inclina-dos a evadir la incertidumbre, las actividades organizacionales son menos estructuradas y estn dirigidas a estimular a las personas a asumir riesgos. Como consecuencia, las personas muestran menos estrs y recurren frecuentemente a la iniciativa personal y al ingenio para hacer las cosas (Hofstede, 2005).

Cabe sealar que las culturas personales y nacionales se derivan de los valores nicos de la gente y se proyectan al estilo o papel del liderazgo gerencial y a su vez al desempeo de las empresas (Byrne & Bradley, 2007). Dentro de los diversos tipos de liderazgo podemos mencionar dos estilos fundamentales el transformador y el tran-saccional que estn acorde con las nuevas tendencias del siglo y con el desarrollo de la globalizacin de los negocios. El liderazgo transformacional cambia el nivel de concienciacin de sus seguido-



res con respecto a lo que es importante, los mueve a que se vean a s mismos y hacia las oportunidades y los retos del medioambiente de una manera nueva (Bass & Avolio, 2004). En contraste, el liderazgo transaccional involucra un proceso de intercambio que puede resul-tar en que el empleado cumpla con las peticiones del lder, pero pro-bablemente no genere entusiasmo y compromiso con los objetivos del trabajo (Yukl, 2010). Segn este autor la esencia distintiva entre los estilos de liderazgo transformacional y transaccional se define en trmino del comportamiento de los lderes para influenciar a los se-guidores y el efecto del comportamiento de stos en los seguidores.

Bhaskaran & Sukumaran (2007) llevaron a cabo un estudio en el que se demostr que la cultura nacional tiene mayor efecto sobre los empleados que el efecto que pueda ejercer la propia cultura organi-zacional. El programa Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) analiz los comportamientos interculturales de liderazgo exhibidos por ms de 18,000 gerentes ubicados en 62 pases (House, Chhokar & Brodbeck, 2004). De hecho, estudios me-nos abarcadores han encontrado que la etnicidad influye en la per-cepcin del empleado respecto a la orientacin cultural y el estilo administrativo o gerencial que exhiben los gerentes (Vargas, 2005). De igual manera, un estudio realizado entre 1,015 dueos-gerentes de pequeas empresas en 12 pases latinoamericanos (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Mxico, Paraguay, Per, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela) encontr diferencias en la im-portancia que se les atribuye a los valores culturales (Lenartowicz & Johnson, 2003). Considerando los hallazgos previos, se plante la siguiente hiptesis:

H1: Existe una relacin estadsticamente significativa entre la cultura nacional y los estilos de liderazgo de los gerentes de em-presas extranjeras que operan en Puerto Rico.

Lebrn-Roln (2008) examin si haba alguna relacin entre los estilos de liderazgo y la cultura entre gerentes de Puerto Rico y Re-pblica Dominicana. El estudio encontr significancia en que los ge-rentes dominicanos presentan puntuaciones altas en las dimensio-nes relacionadas con distancia de poder y con relacin a la dimensin de masculinidad. stos exhibieron un estilo gerencial paternalista.

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De acuerdo con la literatura, el estilo gerencial paternalista tiene una tendencia similar al estilo autocrtico, es decir, se dicta el trabajo y se centraliza la toma de decisiones (Robbins & Coulter, 2008). El estilo gerencial y las caractersticas culturales que exhibieron los gerentes dominicanos se alineaban con el estilo de liderazgo transaccional (Lebrn-Roln, 2008). Por su parte, Elenkov (1998) tambin afirm que en culturas con un alto grado de evasin a la incertidumbre y gran distancia de poder (Francia), los lderes emplean ms el estilo de lide-razgo transaccional. Estos hallazgos junto con los planteamientos de Hofstede, llevan a plantear nuestra segunda hiptesis:

H2: Los gerentes de pases con alto ndice en distancia de poder, individualismo, masculinidad y evasin a la incertidumbre, presentan mayor relacin respecto al estilo de liderazgo transaccional.

Jung, Bass & Soski (1995) encontraron que el liderazgo transfor-macional es ms efectivo en culturas colectivistas (China), ya que este tipo de liderazgo favorece la habilidad para adaptarse, resol-ver problemas y mejorar el desempeo organizacional tomando en consideracin la participacin de los empleados (subordinados). Za-gorsek (2005) explor la relacin entre cultura y el liderazgo trans-formacional en una muestra de 804 estudiantes graduados (MBA) de seis pases (Estados Unidos, Nigeria, Eslovenia, Corea, India y Argentina) en cinco continentes y encontr que la cultura nacional, aunque tiene poco impacto, resulta significativa en su influencia en la prctica del liderazgo transformacional. Thomany (2009) no exa-min, explcitamente, las dimensiones culturales de Hofstede, pero s destac la manifestacin de la preocupacin por las relaciones de los integrantes de la empresa y la disponibilidad de los ejecutivos latinoamericanos para atender asuntos de las empresas junto a los empleados, caractersticas que se alinean a las bajos ndices de dis-tancia de poder y masculinidad (feminidad).

En el mencionado estudio de Lebrn-Roln (2008), tambin se encontr significancia en que los gerentes puertorriqueos presen-tan puntuaciones bajas en distancia de poder y en masculinidad y tie-nen un estilo gerencial democrtico. De acuerdo con la literatura, el estilo gerencial democrtico involucra a los subordinados, delega



autoridad y promueve la participacin de los empleados (Robbins & Coulter, 2008). Dichas caractersticas parean con el estilo de lideraz-go transformacional, por lo que se puede interpretar que Lebrn-Roln (2008) encontr relacin entre los gerentes puertorriqueos con bajo ndice de distancia de poder y masculinidad y el estilo de li-derazgo transformacional. De este modo, se plantea nuestra tercera hiptesis:

H3: Los gerentes de pases con ndices bajos en distancia de poder, individualismo, masculinidad y evasin de la incertidumbre presentan mayor relacin respecto al estilo de liderazgo transformacional.

En un estudio llevado a cabo entre estudiantes graduados de va-rios pases (Nigeria, Estados Unidos y Eslovenia), Zagorsek, Jaklic y Stough (2004) encontraron que las diferencias entre el gnero y el estilo de liderazgo dependen del pas de origen. A su vez, Woo, Wilson y Liu (2001) demostraron que el factor gnero interviene en los procesos de las negociaciones entre China y los Estados Unidos cuando stos discuten o negocian aspectos tales como asuntos co-merciales. Por otra parte, en un estudio realizado en 1995, Kustin y Jones encontraron que los CEO japoneses bien preparados pre-fieren un estilo de liderazgo autocrtico y corporativo (se alinean con el estilo de liderazgo transaccional). A base de los estudios, se establece la cuarta hiptesis:

H4: Hay diferencia estadsticamente significativa en gnero, edad, tipo de industria, preparacin acadmica, aos de expe-riencia trabajando en el puesto como gerentes de empresas ex-tranjeras que operan en Puerto Rico y los estilos de liderazgo.

Otras investigaciones llevadas a cabo en este campo han encon-trado que las subsidiarias reciben una influencia significativa de las oficinas centrales en el pas de origen (Kustin & Jones, 1995). Esto sugiere que las empresas que operan en pases extranjeros emplean estilos administrativos que guan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas por las oficinas centrales aclarando los roles y las tareas (Robbins, 2004), y que a su vez estn alineadas con el estilo de liderazgo transaccional. Entonces, se plantea la quinta hiptesis:

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H5: En las empresas extranjeras que operan en Puerto Rico pre-domina el estilo de liderazgo transaccional.

Metodologa

Muestra y coleccin de datos

De acuerdo con el propsito y los objetivos del estudio, la pobla-cin a examinarse fueron las empresas extranjeras con operaciones y/o presencia en Puerto Rico (empresas cuyas oficinas centrales se encuentran radicadas fuera de Puerto Rico). Se recurri a la Com-paa de Fomento Industrial de Puerto Rico (Puerto Rico Industrial Development Company, PRIDCO, por sus siglas en ingls), la cual sumi-nistr una base de datos en la que se identificaron un total de 67 em-presas extranjeras (excluyendo las empresas estadounidenses) en di-ferentes reas de la industria de manufactura y venta de productos.1 A base de la poblacin identificada se realiz un muestreo aleatorio que result en 52 empresas extranjeras.2 En octubre se enviaron los cuestionarios a los ejecutivos de mayor jerarqua, o en su defecto, a los empleados gerenciales de dichas empresas. Se recibieron 32 cuestionarios debidamente cumplimentados, lo que representa un 61% de tasa de respuesta.

instruMento de Medicin

Para examinar la variable independiente cultura nacional (las dimensiones culturales) se utilizaron como datos secundarios los n-dices culturales publicados por Geert Hofstede (1980) y los ndices culturales para Puerto Rico publicados por Irma L. Alvarado Zayas (2005). Para examinar la variable dependiente estilos de liderazgo transaccional y transformacional se utiliz el Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ, por sus siglas en ingls) desarrollado por Bass y

1 El autor deliberadamente excluy las empresas estadounidenses que ope-ran en Puerto Rico, debido a la convergencia de la cultura nacional y organi-zacional de dicho pas en Puerto Rico, como resultado de la relacin poltica histrica entre los mencionados pases.

2 Las empresas extranjeras que operan en Puerto Rico objeto de este estudio tenan sus oficinas centrales ubicadas en los siguientes pases: Venezuela, Per, Francia, Japn, Suecia, Austria, Espaa, Colombia y Repblica Dominicana.



3 Para el del MLQ se obtuvo el permiso de los autores Bass y Avolio.

Avolio (2004). El MLQ ha sido extensamente empleado en aproxi-madamente trescientos programas de investigacin, disertaciones doctorales y tesis de maestra alrededor del mundo desde el 1995 al 2004. Estudios previos que han examinado la cultura nacional y los estilos de liderazgo (Ardichvili & Kuchinke, 2002), han utiliza-do especficamente el MLQ 5X (versin corta), el cual es la versin ms reciente para medir el comportamiento de liderazgo transaccio-nal y transformacional en los gerentes. La versin del instrumento MLQ 5X se ha traducido a varios idiomas, entre ellos el espaol, y ha sido validado y utilizado en proyectos de investigacin acadmica en Puerto Rico (Vlez, 2008; Vzquez, 2007; Lpez, 2006).

El MLQ 5X (versin corta) contiene un total de 45 preguntas (reac-tivos); las primeras 36 preguntas miden los estilos de liderazgo tran-saccional (y sus cuatro dimensiones) y el estilo de liderazgo transfor-macional (y sus cinco dimensiones), y las ltimas nueve (9) preguntas miden efectividad, esfuerzo adicional (extra effort) y satisfaccin.3

Todas las 45 preguntas (reactivos) en el MLQ 5X (versin corta) para medir los estilos de liderazgo transaccional (y sus dimensiones) y transformacional (y sus dimensiones), se examinaron en una esca-la Likert de cinco puntos (five-point scale). A los encuestados se les pidi que valoraran cun frecuentemente cada aseveracin (reacti-vo) describe o se alinea con el comportamiento del lder.

El cuestionario tambin auscult en datos las personas encuesta-das, especficamente: gnero, edad, tipo de industria, preparacin acadmica y aos de experiencia en el puesto. Todos estos datos ofrecieron informacin relevante para delinear un perfil de los en-cuestados en el estudio y examinar su relacin con los estilos de lide-razgo (hiptesis cuatro del estudio).

resultadosLas relaciones entre la cultura nacional (variable independiente)

y los estilos de liderazgo (variable dependiente) planteadas en las hi-ptesis de trabajo se examinaron por medio de anlisis de regresin. La Tabla 1 presenta los resultados de dichos anlisis.

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