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3.6. Proceso OP/SM

Repsol YPF

Repsol YPF es una empresa internacional integrada de petróleo y gas, con activi-dades en más de 30 países que desarrolla principalmente su actividad en nuestrapenínsula e Iberoamérica, con un foco importante de expansión en el Norte de Áfri-ca; también es líder en España y Argentina. Es una de las diez petroleras privadasmás importantes del mundo y la mayor compañía privada energética en Iberoamé-rica en término de activos. Sus actividades principales incluyen la exploración yproducción de yacimientos de petróleo y gas natural, transporte y distribución deestos productos, refino de petróleo para producir un amplio rango de combusti-bles, que van desde gases licuados, gasolinas y gasóleos a otros productos, co-mo lubricantes, asfaltos, coque y parafinas. Asimismo posee plantas químicas pa-ra la producción de diversas poliolefinas, que le permiten disponer de una alta va-riedad de productos plásticos para muy diversas aplicaciones; su actividad químicaincluye plantas de producción de óxido de propileno y estireno, cauchos sintéticos,fertilizantes y alquil derivados; en términos de activos, la actividad química repre-senta, aproximadamente, el 8% de los activos totales del Grupo Repsol YPF.

Introducción al caso

El caso que se expone se enmarca en las etapas iniciales de operación de la se-gunda planta de producción de óxido de propileno (OP) y estireno (SM) del GrupoRepsol YPF, que se ha construido en Tarragona; habitualmente, en las puestas enmarcha de plantas de producción aparecen problemas de funcionamiento de uni-dades de origen muy diverso, en mayor número si es el caso de procesos en con-

Figura 40.Actividad química deRepsol YPF

Capacidad total:Olefinas:Poliolefinas:OP/SM and Derivados:Fertilizantes:

8,7 M Tm27% (Et, Pr)15% (PE, PP)13%21%

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tinuo y cuando la complejidad y la cantidad de unidades independientes que tie-nen que funcionar de forma coordinada es elevada.

La disminución del rendimiento

A mediados del año 2001 Pepe Font, Jefe de Producción de la Planta de OP/SMde Tarragona, no tenía dudas de que la caldera de la Unidad de Cogeneración noestaba funcionando bien; las Tm/hora de vapor producido habían estado cayendoa una velocidad superior a la esperada a pesar de haberse cumplido los protoco-los de limpieza teóricos establecidos. Es cierto que el último año, con la puesta enmarcha de esta Planta OP/SM, no había sido un año de operación normal, peroesto no tenía por qué haber influido en el rendimiento de la caldera. Decidió llamaral Director del Programa de Química, Paco Fernández Sibón, esa misma mañana.

El Grupo Repsol YPF estaba en el año 2001 organizado por áreas de negocio deámbito mundial y, dentro de ellas, en unidades de negocio que podían tener ámbi-to regional; la Dirección de Tecnología alineaba, y sigue alineando, su organizacióna la del Grupo, lo que facilita de forma definitiva la interlocución entre ambas res-ponsabilidades: Negocio-Tecnología / I+D; Paco Fernández Sibón era el responsa-ble del servicio prestado desde la Dirección de Tecnología al Negocio de Química.

Elementos clave en la relación Negocio-Tecnología / I+D son los planes tecnológi-cos por negocio, que establecen un marco de objetivos y recursos a medio plazo,y los acuerdos de servicio, en los que se acuerdan los recursos, origen de fondosy objetivos de los diferentes proyectos que hay que desarrollar en la Dirección de

Figura 41.Planta industrial

OP/SM

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Tecnología durante el año. Este modelo de relación (interlocución, servicio y costeacordados) estaba implantado desde hacía varios años y va mejorando en el mar-co del modelo EFQM que se aplica en la Dirección de Tecnología.

Mediante la llamada a Paco Fernández Sibón, Pepe Font buscaba la implicaciónen el asunto de personas de la empresa al mayor nivel; la responsabilidad de ges-tionar las demandas de la Unidad de Negocios de Intermedios, en la que se en-cuadra la Planta de OP/SM, recaía de forma más directa en Paco Domingo, Coor-dinador de Negocio.

Dirección CorporativaMedios

Planificacióny Servicios

Investigadores y Técnicos

• Economía de recursos:

• Alineamiento con negocios:

Una sola Unidad con ámbito mundialEquipos multidisciplinaresGestión de Programas por Líneas de Negocio

ProgramaUpstream y Gas

ProgramaQuímica

DirecciónTecnológica

ProgramaRefino Marketing

Planes estratégicos

Unidades Negocio

Planif. Proyectos

Líneas Negocio

Planif. Proyectos

Corporativos

Ejecución de los

Proyectos

Vigilancia

tecnológica

Plan Estratégico

de Tecnología

Ciclo contemplado 5 años Ciclo anual

• Para cada proyecto:hitos y plazos

• Presupuestos• Acuerdos de

Servicio

• Seguimiento dehitos/plazos

• Control presupuestario

• Transferencia deresultados

• Análisis de situación• Líneas de trabajo• Recursos humanos y económicos

Figura 42.OrganigramaDirección deTecnología.Grupo Repsol YPF

Figura 43.Esquema básico deplanificación.Dirección deTecnología. GrupoRepsol YPF

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Las plantas del proceso OP/SM

El responsable de los negocios de química del entonces Grupo Repsol YPF, En-rique Locutora, había impulsado una estrategia de crecimiento con el objetivo deganar tamaño que le permitiera al Grupo seguir siendo un compañía de tamañomedio en relación a sus competidores; una vez acometidas las inversiones en elárea de poliolefinas, llegaba la ocasión para el área de OP/SM y sus derivados,que además coincidía con un incremento de la demanda de poliuretanos, pro-ducto que utiliza como materia prima el OP (óxido de propileno), lo que hacíaparticularmente oportuno el momento. La situación era, sin embargo, muy dife-rente en ambas áreas de negocio, ya que la disponibilidad para la compra de tec-nología de proceso en poliolefinas no se daba en óxido de propileno, negocio enel que el número de competidores era muy reducido pero de gran tamaño (AR-CO, DOW).

La Planta OP/SM de Tarragona supone la mayor inversión del Negocio de Quími-ca del Grupo Repsol YPF de toda su historia —150.000 Tm/año de OP y 340.000Tm/año de SM (estireno monómero) de capacidad, con una inversión de 500 mi-llones de euros—. El OP sirve para la obtención de polioles y glicoles, cuyas apli-caciones más conocidas son en espumas flexibles y rígidas, adhesivos, recubri-mientos superficiales, sellantes y otros; el SM es un producto de negocio muy vo-látil y se utiliza para la fabricación de cauchos sintéticos, poliestirenos (aislantestérmicos, electrodomésticos) y otros productos.

El Grupo posee otra Planta en Puertollano, construida en 1968 en colaboración(joint-venture) con ARCO (Atlantic Richfield Company), que aportaba la tecnologíade proceso, de capacidad inferior (30.000 Tm/año de OP y 70.000 Tm/año de SMde diseño, que mejoras posteriores y revampings de algunas unidades permitieronduplicar). ARCO es una compañía de larga tradición en el negocio de refino y pe-troquímica; se fundó en 1865, año en el que construyó su primera refinería en Pen-silvania; fue adquirida por Standard Oil en 1874, pero volvió a ser independiente en1911; en 1966 inició su negocio petroquímico y en 1969 construyó su primeraplanta de óxido de propileno.

La Planta de Puertollano operó con el soporte técnico de ARCO hasta el año 1986,en el que ARCO vendió su participación y dejó de aportar el soporte técnico; la ex-periencia adquirida en la operación del proceso, desde ese momento en solitario,y las mejoras que a lo largo de los años se fueron introduciendo, dieron la capaci-dad tecnológica suficiente para el diseño y construcción del complejo de Tarrago-na. La oposición de ARCO a este proyecto que defendía que se estaba violando lapropiedad de la tecnología, no fructificó, alcanzándose un acuerdo sin contrapres-tación económica.

La construcción de la Planta de Tarragona duró dos años y finalizó en el verano delaño 2000; a diferencia del resto de las grandes inversiones industriales en plantasde proceso del Grupo Repsol YPF, no había existido ningún apoyo por parte deningún licenciatario. En inversiones industriales previas, el Grupo estaba acostum-

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brado a comprar la tecnología disponible y, estar así, más protegido de los riesgosde las aventuras en solitario.

La Planta OP/SM es de alta complejidad: implica cinco diferentes procesos de sín-tesis química, con unos 10 reactores, 25 columnas de separación y más de 150intercambiadores de calor; en cada proceso de síntesis entran en competencia re-acciones secundarias no deseadas, de tal manera que los productos obtenidos ysus cantidades son diferentes según las condiciones de operación empleadas; seescogen condiciones que conducen a un proceso óptimo desde el punto de vistaglobal, pero no es así si consideramos los procesos de síntesis tomados individual-mente; esto obliga a numerosas recirculaciones de corrientes y recuperaciones deproductos y disolventes, todo en un proceso continuo que exige una alta coordi-nación en la operación de todas las unidades de la planta.

La puesta en marcha había durado todo el resto del año 2000 y en ella había par-ticipado de forma directa personal de la Planta de Puertollano; en 2001 se habíacomenzado la operación industrial, completándose durante este año algunas ta-reas de ingeniería correctiva.

Figura 44.Planta industrialOP/SM

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Director de Programa / Coordinador de Negocio

Desde finales de 1995 Paco Fernández Sibón era Director del Programa de Quími-ca. Tenía una amplia experiencia técnica y conocía todo el proceso de la toma dedecisiones sobre la Planta de Tarragona; había colaborado y apoyado desde elpunto de vista técnico tanto la decisión de inversión, realmente excepcional dentrodel Grupo Repsol YPF, como la postura ante las amenazas de demanda de ARCO;estaba viviendo todo el proceso de puesta en marcha y sintiendo las dificultadesde las inversiones con tecnología de proceso propias; ya había pasado por una ex-periencia similar de inversión industrial basada en tecnología propia (Planta de Cau-chos Hidrogenados), que también en esos momentos, ya terminada la puesta enmarcha, estaba atravesando las dificultades propias del desarrollo del negocio enbase a tecnología propia.

En 1999 Paco Domingo asumió la responsabilidad de gestionar las demandas y lle-var la relación con la Unidad de Negocio de Intermedios, sustituyendo a Juan An-tonio Delgado, que se jubiló después de más de cuarenta años de trabajo; de JuanAntonio eran las mayores contribuciones técnicas que permitieron sostener la po-sición de Repsol Química ante las amenazas de ARCO. Paco Domingo es, a dife-rencia de Juan Antonio, más ingeniero que químico, y supervisó, bajo la direcciónde éste, al equipo encargado del diseño de las unidades de la nueva Planta de Ta-rragona; tenía, por tanto, un gran conocimiento del proceso.

Además, dado el carácter estratégico que tenía esta inversión para el Negocio deQuímica, se había creado el llamado «Grupo Tecnológico de OP/SM y sus Deriva-dos», que, bajo la gestión de Paco Domingo, incluía a las personas de la Direcciónde Tecnología, Línea de Negocio de Intermedios y Dirección de Ingeniería que esta-ban directamente involucradas en la construcción y puesta en marcha de la planta.

La corriente de fueloil de proceso (FOP)y la caldera de cogeneración

Después de hablar con Pepe Font, Paco Fernández Sibón llamó a Paco Domingo.Aunque era de esperar que todo desarrollo tecnológico propio que se implanta in-dustrialmente por primera vez ocasione reingenierías en algunas de las instalacio-nes, en el caso del complejo de Tarragona éstas habían sido mínimas hasta esemomento, aunque la pérdida de producción de vapor de la caldera se percibía co-mo relevante. Paco Domingo no alcanzaba a encontrar razones que explicasen elmal funcionamiento; los equipos habían sido inspeccionados antes de su montajey no veía ningún error en el diseño.

Es cierto que la Planta de Tarragona era en este punto diferente a la de Puertolla-no; en los diferentes pasos de síntesis que permiten obtener OP con coproducciónde SM, compiten multitud de reacciones y equilibrios químicos, que dan lugar auna elevada cantidad de subproductos que se concentran en corrientes sin salida

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comercial, y cuya única vía posible de revalorización es la de generar electricidadpor combustión; una de ellas es la llamada FOP, que en Puertollano se incinera co-mo forma de eliminación, pero que en Tarragona, al tratarse de una planta de nue-va creación, está sometida a una normativa que no permite su eliminación por in-cineración; las especificaciones de las alimentaciones de ambas calderas son dife-rentes.

Paco Domingo llamó a Pepe Font y acordó que en el próximo viaje (en esa mismasemana), tratarían este asunto inspeccionando de forma directa la caldera.

La situación de la caldera

Paco Domingo y Carlos Vicente Peña, que había asumido mayor responsabilidadtécnica al haber sido nombrado Paco Coordinador de Negocio, llegaron a Tarrago-na dos días después.

Pepe Font les comunicó que la caldera continuaba perdiendo rendimiento y quehabían decidido aprovechar la parada de la planta del día siguiente para inspeccio-nar el interior de la caldera.

A mediodía pudieron abrir la caldera; en el fondo y en las paredes aparecía una in-crustación, que no se desprendía fácilmente con la mano. Todos estaban sorpren-didos; el primero en hablar fue Carlos Vicente: no sabía qué podía ser; el segundofue Pepe Font: había que desincrustar esa piedra y volver a operar y ver el tiempoque tardaba en volver a aparecer la incrustación para evaluar el coste operativo quepodía suponer; su responsabilidad en la operación le hacía tener una aproximaciónal problema absolutamente inmediata; no podía imaginar una solución que no im-plicara operar la planta industrial lo antes posible.

Tomaron una muestra y se la llevaron a uno de los anteriores centros de I+D delentonces ya Grupo Repsol YPF, situado en la calle Embajadores de Madrid. En laactualidad el Grupo Repsol YPF posee dos centros tecnológicos: uno en La Plata,en Argentina, y otro de reciente inauguración (2002) ubicado en Móstoles (Madrid),en el que se han concentrado los anteriores centros de I+D que antes estaban dis-persos; estas instalaciones son, en este momento, punto de referencia en el sec-

Figura 45.Centro de Tecnologíade Repsol YPF enMóstoles

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tor. Pepe Font se quedó preocupado e inquieto; aunque no manifestó su pensa-miento, no podía dejar de pensar que la solución de un problema en manos de I+Dsignificaba empleo de recursos y tiempo y aproximaciones basadas más en la ex-celencia técnica que en conseguir una operación eficiente.

Las causas

Lo primero que hizo Carlos al llegar a Madrid fue pedirle ayuda a Pilar de Frutos pa-ra realizar un análisis de la muestra. En ese momento, Pilar era líder de un proyec-to cuyo objetivo es desarrollar un proceso propio de producción de OP sin copro-ducción de SM. Este era un objetivo perseguido por las principales compañías (po-cas) que en el mundo tenían plantas de OP/SM, y por otras que no las tenían. Elinterés se debe a que es un negocio atractivo, aunque cuenta de entrada con unaelevada barrera tecnológica, pues hay que desarrollar la tecnología necesaria, quees la causa de que haya muy pocos jugadores. El éxito del proyecto que en esemomento lideraba Pilar podía aportar una ventaja tecnológica muy importante; no

Figura 46.Instalaciones del

centro de tecnología

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obstante, en ese momento fue llamada para que colaborara en solucionar un pro-blema de un proceso industrial que se pretendía sustituir por el que ella estaba de-sarrollando.

Pilar, al igual que Juan Antonio, es química de formación y, a diferencia de PacoDomingo y Carlos, no tendía a formular los problemas en función de los procesos,sino que lo hacía basándose en las reacciones y los productos derivados de éstas.Ya se sabe que se tiende a formular los problemas desde el punto de vista de lasolución que se puede aportar. El enfoque de Pilar contribuyó a descubrir que laincrustación era una sal de sodio y la pregunta inmediata fue de dónde venía. To-dos lo sabían, ya que la corriente de la que proviene el FOP se lava con una solu-ción de hidróxido sódico para reducir su acidez antes de proceder a su destilación,para recuperar productos de valor y generar la corriente de FOP propiamente di-cha. Esta corriente arrastraba el sodio de los lavados.

Estrategias de solución

La solución era eliminar el sodio de la corriente de FOP. En química, cuando se di-ce eliminar algo, se quiere decir hasta qué concentración es admisible que estépresente o que no sea detectado por un procedimiento analítico concreto.

Las primeras tareas eran averiguar:

■ qué máxima concentración es admisible en la caldera de cogeneración y

■ qué antecedentes hay de una situación similar, con solución a nivel de planta in-dustrial o como método con posibilidad de escalado industrial.

La concentración máxima admisible de sodio fue fácil de establecer, al venir deter-minada por el diseño de la caldera. Por otro lado, se realizó una búsqueda de an-tecedentes con la ayuda del Departamento de Documentación y no se encontróexperiencia previa de solución industrial o con potencial de aplicación industrial.Únicamente existía un antecedente de un estudio realizado con fondos FOP pro-cedente de Puertollano, que consistía en que, tratando estos fondos con ácidosminerales fuertes se conseguía recuperar estireno. Esta posibilidad se abandonó,ya que el uso de ácidos minerales fuertes, exigía una inversión en equipamientomuy elevada para minimizar los problemas de corrosión y, por otra parte, eran ne-cesarias etapas de aislamiento y purificación que, finalmente, hacían que la renta-bilidad de la recuperación fuese muy baja.

La situación, por tanto, era que había que desarrollar una «nueva» solución desdesu concepción hasta la implantación industrial, es decir, había que iniciar un pro-yecto de I+D. Como siempre ocurre cuando se trata de descubrir algo nuevo, nose sabía el momento en que se iba a poder aportar una solución y, menos, una so-lución con posible potencial industrial.

Dentro de toda esta incertidumbre, había una cosa cierta: el proyecto en el que Pi-lar estaba trabajando iba a verse afectado: en primer lugar, porque se trataba de

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un proyecto de largo plazo cuyo retraso no iba a constituir un perjuicio para el ne-gocio a corto plazo; en segundo lugar, porque disponer para otros objetivos de losrecursos humanos y materiales bajo su responsabilidad le ahorraba litigar con otroslíderes de proyecto, aun estando segura de que podría disponer de los recursosque considerase convenientes. Lo que sí suponía un ahorro de esfuerzo y energíaera que no tendría que justificar este nuevo trabajo ante el negocio, al afectar esteproblema de forma importante a la mayor inversión industrial del grupo, y no iba aser necesario convencer a nadie de su necesidad y prioridad.

Pilar comentó con Paco Domingo estos primeros pasos y, aunque sólo habían pa-sado dos semanas desde su viaje a Tarragona, Paco confirmó a Pepe Font que nohabía una solución a corto plazo, incluso aunque no fuera del todo óptima desdeel punto de vista económico y de operación industrial.

Finalmente se decidió crear un equipo específico con todos los actores y personalimplicado en la resolución de esta incidencia, responsables de la planta industrial,tanto de producción como de procesos, y de la Dirección de Tecnología, cubrien-do experiencia en síntesis química, análisis de productos y desarrollo de procesos,específicamente del proceso OP/SM.

La aproximación concreta

Pilar intentó profundizar en el antecedente anteriormente detallado por el que seconocía que el tratamiento con ácido mineral fuerte daba lugar a la formación deestireno adicional y a la precipitación de las sales sódicas en forma de sulfatos quese podían filtrar con facilidad para su eliminación. Sin embargo, al intentar aplicareste tratamiento al fondo de Tarragona (sin separar el estireno formado), se produ-jo la aparición de productos de consistencia semisólida (gomas) que afectaban deforma importante a la operación. Este estudio se llevó a cabo entre los meses dejunio y octubre de 2001 y, con el fin de evitar la formación de lodos, se estudiaronmodificaciones del tratamiento sin éxito. Todas las modificaciones posibles condu-jeron a la formación de polímero en forma de gomas.

Una vez transcurridas las navidades de 2001, Pilar reunió a su equipo de proyec-to formado por dos técnicos superiores y tres técnicos medios, y les informó so-bre el problema y la estrategia de solución en que había pensado: dado que el usode un ácido fuerte era inviable, el siguiente paso consistía en la extracción con áci-dos suficientemente fuertes para llevarse el sodio a una fase acuosa y lo suficien-temente débiles para no producir reacciones secundarias. Los ácidos orgánicos serevelaron como los más prometedores candidatos.

José Antonio Carazo, técnico medio de laboratorio, contaba con experiencia pre-via en distintas técnicas analíticas y recordó que, con el fin de analizar el sodio pre-sente en determinadas muestras orgánicas, se utilizaba una disolución de un áci-do orgánico que es lo suficientemente fuerte como para extraer cuantitativamenteel sodio y, además, la sal que se forma es muy soluble en agua, por lo que el uso

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de este ácido en disolución acuosa da lugar a la formación de dos fases claramen-te definidas, orgánica y acuosa, sin la presencia de fenómenos de precipitación.Aunque el fundamento técnico de la solución planteada era perfectamente viable,no deja de ser cierto que el enfoque de la actividad analítica es muy diferente queel de la producción; la actividad analítica controla la calidad de los productos y es-tablece el «pasa/no pasa», lo que ocasiona no pocas tensiones; sin embargo, nospodríamos encontrar en una situación en la que la experiencia en analítica podríavenir la solución para producción.

José Antonio llevaba trabajando en la organización desde el año 1995, y hasta1997, año de fuertes cambios organizativos originados por un cambio en la Direc-ción de Tecnología, había trabajado como ayudante en el área analítica, que pro-porcionaba internamente este servicio. En el año 1997 se unió al proyecto de Pilar.

Cuando José Antonio comentó la solución, Pilar percibió el potencial de la pro-puesta. Los procedimientos analíticos, en general, conducen a la separación casitotal de componentes para su cuantificación. Sin saber más detalles y sin ni siquie-ra poder vislumbrar la posibilidad de implantación en la Planta de Tarragona, todoparecía de repente más fácil. Ya tenía alguna información para poder anticipar, sitodo iba bien, las fases y duración de este trabajo.

Durante todo este tiempo en Tarragona seguía siendo necesario introducir el FOPen la caldera, lo que hacía necesario parar la caldera y eliminar el mineral deposi-tado con ayuda de todos los útiles disponibles, incluidos martillos neumáticos, ca-da tres meses aproximadamente. Esta limpieza seguía siendo posible, aunque elsufrimiento de la caldera cada vez era mayor y estaba más cerca la posibilidad deque ésta ya no admitiese ninguna otra limpieza agresiva. Es decir, empezaba aplantearse la urgencia para encontrar o desarrollar una solución.

Figura 47.Plantas pilotodel proceso OP/SM

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Manos a la obra

El trabajo a escala de laboratorio se inició inmediatamente. Pilar no quiso disponer deuna sola alternativa y probó diferentes ácidos semejantes al sugerido por José Anto-nio. Ya tenía experiencia de sorpresas (positivas y negativas) ocultas detrás de lo queparece evidente. Además, a sugerencia de los responsables de la Planta de Tarrago-na, el ácido inicial era más difícil de manejar en planta que otras alternativas.

El trabajo a esta escala ocupó tres meses antes de iniciar las pruebas piloto. En realidad, el trabajo en laboratorio raramente acaba, ya que siempre existen condi-ciones y límites que comprobar. Se probaron varios ácidos, dos de los cuales die-ron mejores resultados. Por otra parte, se comprobó que el uso de temperaturassuperiores a la ambiental daba lugar a una mejor separación y que la centrifuga-ción conducía a una mejora apreciable en la calidad de la fase orgánica tratada; seestudió la influencia de variables tan importantes como la agitación y el tiempo decontacto necesario para lograr buenos resultados.

En condiciones estándar, cualquier escalado probablemente conlleva una instala-ción ad hoc, lo que explica la habitual mayor duración en el tiempo de esta escalafrente a la fase de laboratorio. Sin embargo, es cada vez más frecuente encontrarcentros tecnológicos que dispongan de equipamiento estándar para poder esca-lar más allá de la capacidad del laboratorio.

Repsol YPF se ha ocupado en los últimos años de fomentar y usar el equipamien-to y competencias disponibles en universidades y otros centros tecnológicos me-diante acuerdos a largo plazo. Dedica recursos internos a gestionar las actividadesrealizadas en colaboración y valora de forma sistemática las tareas y resultados.

La colaboración previa con LGAI (actualmente APP PLUS) había sido frecuente ypositiva, por lo que se realizaron en sus instalaciones las pruebas piloto. En estecentro se habían estudiado con anterioridad temas tan importantes para RepsolYPF como el escalado del catalizador utilizado para la hidrogenación del caucho.

Las colaboraciones siempre están basadas en una definición detallada de los ob-jetivos técnicos y un plan técnico consensuado con especificación de recursos yactividades que asegure su consecución. En este caso la presión de tiempo en laobtención de resultados obligaba a una cierta precipitación que, sin embargo, noafectó a la eficacia y calidad del trabajo.

A principios de abril de 2002, ya había datos que permitían empezar a trabajar conlas pruebas piloto. Se usaron con los dos ácidos que habían mostrado los mejo-res comportamientos. Las muestras procedentes de planta se habían obtenido depruebas de máxima capacidad realizadas para comprobar el comportamiento dela planta industrial en estas condiciones; el contenido en sodio era muy elevado.Existía una incógnita que resultaba necesario aclarar, que, en parte, era indepen-diente de la concentración de sodio de los fondos: ¿sería posible separar las dosfases de forma eficaz mediante el uso de una centrífuga en continuo? Si el resulta-do era negativo, todo el esfuerzo habría resultado inútil, dado que ya se había com-probado que una separación gravitatoria no resultaba viable.

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Los resultados fueron positivos con ambos áci-dos, lo que y fue suficiente para poder empezar atrabajar en el diseño de proceso, sin olvidar losensayos en laboratorio, enfocados a mejorar en loposible las condiciones de operación. Estos ensa-yos se centraron fundamentalmente en dos pun-tos que de cara a un proceso industrial resultaronmuy importantes: óptima relación entre la fase or-gánica-fase acuosa y los materiales más adecua-dos, tanto para el reactor donde se produce el tra-tamiento, como para todo el sistema aguas abajo.Había que seguir ensayando para conocer estosdatos, pero se podía seguir trabajando en parale-lo para ir adelantando las tareas de diseño.

Los estudios sobre el diseño del proceso los realizó Eva M.ª García Biosca, quien ya había es-tado trabajando en el proyecto durante la etapade laboratorio y planta piloto, cuyos resultadoscondujeron a la conclusión de que era convenien-te que la fase acuosa fuera la más pesada. Por este motivo, se estudió en labora-torio qué condiciones aseguraban los mejores resultados, considerando las posi-bles situaciones en las que podría operar la planta industrial.

A partir de los resultados arrojados por las pruebas en laboratorio y en la planta pi-loto, Eva elaboró una primera versión del Libro de Procesos en junio de 2002, quecontenía la información básica de la modificación que era necesario acometer enla Planta Industrial OP/SM: balances de materia y energía, equipos principales,consumos, bases de diseño, servicios auxiliares, especificaciones de materias pri-mas y productos, entre otras.

Hasta el mes de noviembre de 2002 se fueron realizando los estudios de labora-torio y diseño en paralelo, y se llegó a la elección de los materiales más adecua-dos para minimizar la corrosión, y a la optimización de la relación fase orgánica-fase acuosa, eligiéndose la relación óptima con los fondos de que se disponía enel momento. Además se hizo un análisis exhaustivo de todas las muestras gene-radas en las pruebas de LGAI, que aseguraron que el tratamiento era viable y, so-bre todo, que el proceso estaba produciendo resultados adecuados de formaconsistente.

La comprobación final de las condiciones concretas de proceso y operación se realizaron nuevamente en LGAI en diciembre de 2002. En estas pruebas, se tra-bajó en un espacio experimental más amplio y con varios fondos con menorcontenido en sodio, más similares al habitual obtenido en la planta, para asegu-rar que las condiciones finales fueran adecuadas en todas las situaciones posi-bles. De esta forma, se obtuvieron definitivamente las mejores condiciones deoperación.

Figura 48.Plantas pilotodel proceso OP/SM

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En estas pruebas se confirmó el posible ataque que sufría el material en contactocon los fondos y, finalmente, con la colaboración de INASMET, se determinó la ne-cesidad de emplear aceros especiales en determinados equipos.

Implantación industrial

A partir del Libro de Procesos, se elaboró un Libro de Ingeniería Básica. Santia-go Palau Altarriba (perteneciente a la Dirección de Tecnología) y José Antonio Bo-tello (que trabajaba en la Unidad Industrial de Tarragona), ambos expertos enprocesos, diseñaron la nueva instalación, y el Libro de Ingeniería Básica se fina-lizó en julio de 2003.

En este punto, se inició el trámite para la aprobación de la inversión. De acuer-do con el Libro de Ingeniería Básica, se realizó la estimación económica de lainversión y quedó aprobada. Se pudo así comenzar a pedir ofertas a los sumi-nistradores de equipos, seleccionando las mejores, y a recibir los equipos e ins-talarlos.

La responsabilidad pasó al personal de la Planta Industrial; revisaron algunas espe-cificaciones buscando ajustar costes, lo que no fue bien recibido por el personal dela Dirección de Tecnología; algunos cambios fueron acertados, mientras que conotros no fue así, causando ciertos retrasos al tener que volver a las soluciones ini-cialmente propuestas.

Finalizada la construcción de la modificación diseñada de la Planta Industrial, se realizaron las pruebas de funcionamiento para comprobar el correcto diseño deequipos y su adecuada instalación. Desde el fin de la etapa de diseño hasta suconstrucción e instalación se emplearon algo más de quince meses, llegando así aoctubre de 2004, cuando la planta estuvo lista para entrar en operación.

Alberto Cerezo sustituyó a Eva, de baja en aquellas fechas, y prestó apoyo ala puesta en marcha. Durante la primera quincena de diciembre de 2004, laUnidad estuvo funcionando sólo con agua para ratificar el correcto funciona-miento de las modificaciones y equipos introducidos. A partir de la segunda se-mana de diciembre se alimentó con FOP. Sin embargo, se observó que no seproducía la separación entre la fase acuosa, cargada con sales de sodio, y lafase orgánica, con bajo contenido en sodio, aun modificando todas las varia-bles que podían influir.

Esta incidencia se debía a una variable de diseño del equipo de separación, quesólo conseguía separar las fases cuando su diferencia de densidad era un 20% su-perior a la establecida. Una vez solucionado este problema, se comprobó que laoperación se desarrollaba óptimamente.

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Mejoras generadas

1. Dada la novedad del tema y la eficaz solución hallada que, por otra parte, pue-de aplicarse a otros procesos en los que sea necesario eliminar metales de fa-ses orgánicas, se ha solicitado patente europea para proteger los resultados deeste trabajo, que está actualmente en fase de análisis y se ha ampliado la pro-tección a los siguientes países: Estados Unidos, Brasil, Japón, Argentina y Mé-xico.

2. En el inicio del problema, cada mes se observaba una disminución en la pro-ducción de vapor de alta presión en la caldera de la planta. Esto es debido aque el sodio que llegaba con el combustible quemado en la caldera se acumu-laba en las distintas partes de la misma y dificultaba la transmisión de calor pa-ra generar vapor. Una vez que la Unidad de Tratamiento de Fondos entró enfuncionamiento, los períodos de limpieza de la caldera se han distanciado y enlas inspecciones no se ha encontrado apenas suciedad dentro de ella.

3. El FOP quemado en la caldera, además de llevar sodio, incluye también otrosmetales que forman parte de los catalizadores usados en la planta de OP/SM.La solución implantada permite reducir el contenido de los metales en las ceni-zas provocadas en la combustión del FOP en un 90%, contribuyendo de estamanera a una disminución de residuos.

La Planta OP/SM de Tarragona en la actualidad

La Planta OP/SM de Tarragona no solamente produce OP y SM; también transfor-ma OP en polioles y glicoles. Los esfuerzos dedicados desde la puesta en marchahan permitido que la planta haya estado operando al 120% de su diseño inicial, fru-to del trabajo de desarrollo tecnológico y de inversiones sugeridas a partir de es-tos esfuerzos. Recientemente se ha acometido la ampliación de 150.000 Tm/añode OP a 200.000 Tm/año.

Figura 49.Planta industrialOP/SM

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Lecciones aprendidas y buenas prácticas

Algunas enseñanzas son más bien la confirmación de algunos principios del mo-delo de gestión de la actividad de I+D:

■ El principio de alineamiento organizativo con la estructura de los clientes y su vi-sibilidad asegura una interlocución y responsabilidad clara y directa en la resolu-ción de problemas y en el aprovechamiento de oportunidades de negocio.

■ El esfuerzo continuado en el tiempo y la dedicación consistente de recursosa I+D, aporta un conocimiento tecnológico que permite no sólo acometer de-sarrollos propios, sino responder con eficacia y eficiencia a situaciones impre-vistas.

■ Repsol YPF considera que el proyecto como unidad básica de gestión definidoen torno a un objetivo —alcance técnico y recursos, competencias diversas (ne-cesarias para la consecución del objetivo)—, además de gestionar la actividadde I+D de forma enfocada hacia la obtención de resultados, permite disponerde información valiosa para evaluar el impacto de las contingencias y reaccio-nar ante ellas con conocimiento.

■ La disponibilidad de diversos tipos de competencias (y su empleo como herra-mienta de gestión en los proyectos) contribuye a una más rápida consecuciónde resultados; además la rotación interna permite aportar mayor diversidad devisiones y contribuciones, más improbables si no existiera tal rotación.

■ El conocimiento y gestión estratégica de la oferta disponible en el entorno tec-nológico permite no sólo flexibilizar costes, sino también acelerar la consecuciónde resultados.

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3.7. Imagenio

El Grupo Telefónica

Telefónica es una empresa de telecomunicaciones líder mundial, presente en Eu-ropa, África e Iberoamérica. Es uno de los operadores integrados con mayor cuo-ta de negocio fuera de su mercado de origen y el operador de referencia en elmercado de habla hispano-portuguesa. Por todo esto se está convirtiendo en ellíder de los proveedores multiservicio y multidoméstico. Dentro de su sector ocu-pa la quinta posición mundial en capitalización bursátil y la quinta en el ranking Eu-rostoxx 50 (30 de septiembre de 2005). El Grupo cuenta con más de un millón ymedio de accionistas directos y cotiza en las principales bolsas nacionales y ex-tranjeras.

En septiembre de 2006, el número de clientes de Telefónica era de 195,9 millonesy tenía 201.000 empleados, el 30% de los cuales se encontraba en España y el62% en Iberoamérica.

En España el Grupo dispone de más de ochenta años de experiencia y, a septiem-bre de 2006, cuenta con más de 43 millones de clientes, incluyendo servicios deacceso fijo, datos e Internet y telefonía móvil.

Desde su creación el Grupo Telefónica se ha destacado por su apuesta clara porla innovación tecnológica como un factor clave en el camino hacia la excelencia, lamejora de sus servicios y la diferenciación frente a la competencia. Un ejemplo deesta vocación es la misma existencia de la compañía Telefónica Investigación y De-sarrollo, dedicada por completo a estas tareas.

Telefónica I+D es la filial del grupo encargada de la innovación, compuesta por másde 1200 empleados, y que por término medio realiza cada año más de 1500 pro-yectos.

Introducción

a) El servicio Imagenio objeto de este caso

Imagenio es un servicio desarrollado por Telefónica, cuyo objetivo es proporcionara los usuarios residenciales un completo abanico de servicios que cubren las ne-cesidades de comunicaciones y entretenimiento en un único paquete comercial,utilizando una infraestructura de comunicaciones común. Además del acceso tele-fónico básico y acceso a Internet de banda ancha desde el PC, la principal nove-dad de Imagenio fue la incorporación de una serie de servicios orientados al tele-visor:

■ Distribución de canales de TV, incluyendo servicios de pago por visión (PPV) yla posibilidad de contratar distintos paquetes de canales.

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■ Servicio de vídeo bajo demanda. Este servicio permite disponer de un videoclubvirtual, en el que el usuario puede alquilar una película dentro de un amplio ca-tálogo; los contenidos alquilados permanecen disponibles para su visionado du-rante veinticuatro horas, con las mismas funcionalidades que proporciona un re-productor de DVD doméstico: parada, retroceso, avance rápido, cambio deidioma... La plataforma de vídeo bajo demanda también permite proporcionarotros servicios, como la grabación de informativos y secciones de videoclips ydocumentales.

■ Otros servicios de comunicaciones adaptados al televisor, incluyendo acceso aInternet, y servicios específicamente diseñados para la plataforma Imagenio, co-mo callejero, telebanca, tienda on-line, horóscopos...

Las principales ventajas de este servicio para el usuario son:

■ Todos los servicios se proporcionan mediante un único contrato y con una úni-ca factura.

■ Se utiliza una infraestructura común (el par telefónico), reduciendo al mínimo lasnecesidades de cableado y de instalación de equipamiento en el domicilio delusuario.

■ Se ofrecen múltiples opciones, permitiendo adaptar el paquete de servicios a lasnecesidades de cada usuario.

Imagenio es un producto extraordinariamente innovador que combina elementospunteros en diversos campos de las tecnologías de la información, entre los quepodemos citar el tratamiento y codificación de señales audiovisuales, la conmuta-ción IP de altas prestaciones y la arquitectura software de sistemas complejos.

Figura 50.Aspecto del servicio

Imagenio

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b) Las organizaciones de Telefónica involucradasen el proyecto Imagenio

Telefónica de España

Telefónica de España es la creadora y propietaria del servicio Imagenio. Son varioslos departamentos que ocupan diferentes roles en el proyecto.

■ Área de Marketing. Las principales funciones que realiza son:

• Identificar los servicios y funcionalidades que se han de desarrollar, en basea estudios de mercado.

• Definir y llevar a la práctica las políticas de comercialización del servicio. Ne-gociar con los proveedores los contenidos ofrecidos por la plataforma, des-de los proveedores de canales de TV, hasta los grandes estudios de Holly-wood para las películas del servicio de vídeo bajo demanda.

■ Área de Desarrollo de Red. Dentro de sus responsabilidades se pueden desta-car las siguientes:

• Prospección y selección de los equipos y sistemas que integran la platafor-ma Imagenio.

• Definición de las soluciones técnicas (Red, Sistemas y Midleware) que permi-ten ofrecer los servicios que define el Área de Marketing, para lo cual se de-sarrollan y despliegan sistemas que facilitan las funciones de provisión, tantode red como de usuarios, y la operación y mantenimiento de la plataforma yla red.

• Certificar, mediante pruebas en laboratorio, los desarrollos realizados tantopor Telefónica I+D como por terceros suministradores, así como asegurar laintegración con los sistemas corporativos de Telefónica de España.

• Realizar los planes técnicos de despliegue de red, que posteriormente sondesarrollados por el Área de Creación de Red.

■ Área de Creación de Red

Se responsabiliza del despliegue de red sobre el que se sustenta la prestaciónde los servicios a los usuarios finales.

■ Área de Operaciones. Sus principales funciones son operar y mantener la redcon un alto nivel de calidad en el servicio ofrecido al usuario final.

Telefónica Investigación y Desarrollo

Desde Telefónica Investigación y Desarrollo se acometieron las tareas de desarro-llo e integración global de la solución Imagenio.

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En Telefónica I+D ya se poseía experiencia en el desarrollo de este tipo de servi-cios, pues había desempeñado anteriormente el papel de integrador global en elcancelado proyecto de vídeo sobre ATM que se desarrolló en 1998 y 1999, así co-mo en el desarrollo de las redes Infovía e Infovía+. El grupo de trabajo de Imagenioprovenía básicamente de la fusión de dos grupos internos: un grupo multimedia,de gran capacidad tecnológica pero poco habituado al despliegue comercial deproyectos grandes, complementado después por otro grupo de profesionales pro-cedentes de otras áreas de la compañía, con menos conocimientos de multime-dia, pero con mayor experiencia en el desarrollo de proyectos comerciales de grantamaño. La fusión de ambos grupos permitió conseguir una gran orientación haciaun proyecto comercial, sin disminuir la capacidad tecnológica conseguida a lo lar-go de muchos años.

El grupo de proyecto ha estado compuesto por un conjunto heterogéneo de titu-lados superiores, la mayor parte de ellos ingenieros de telecomunicación, con di-versos niveles de experiencia y procedentes de distintas universidades españolas;todos ellos con una gran ilusión y capacidad de trabajo para conseguir el objeti-vo planteado y resolver los numerosos problemas que aparecen en un proyectode esta envergadura. El equipo de trabajo ha ido variando de tamaño a lo largode los casi seis años que se ha mantenido la evolución del proyecto, desde las40-50 personas que desarrollaron el piloto de Alicante, hasta llegar aproximada-mente a 130 cuando se realizó la transferencia del proyecto a Alcatel-Lucent amediados del año 2006.

En este proyecto se ha podido comprobar la importancia de la estrecha colabora-ción entre empresas tecnológicamente innovadoras para conseguir integrar pro-ductos de última generación a la vez que rentables económicamente. En el arran-que del proyecto se realizó una detallada prospección del estado del arte de losdistintos elementos necesarios para construir un sistema de televisión sobre IP.Tras esta prospección se seleccionaron los suministradores de los distintos ele-mentos y, en aquellos sistemas donde no se encontró solución comercial, se defi-nieron los desarrollos necesarios para que fueran abordados por el propio equipodel proyecto. Tras la selección de los suministradores, se estableció un estrechocontacto con ellos para conseguir que sus productos se integraran lo mejor y máseficientemente posible con el resto de sistemas y conseguir el funcionamiento delsistema completo. Aunque el equipo de proyecto estaba formado por profesiona-les españoles, la mayor parte de los suministradores tecnológicos procedían deotros países: Israel, Inglaterra, Suecia, USA.

De esta manera, en algunos momentos los laboratorios se han convertido en cen-tros de trabajo multiculturales, con personas de distintas empresas pero con unobjetivo común que los unía, pues el éxito del proyecto Imagenio no sólo era un re-to para Telefónica, sino también para todos los socios seleccionados para partici-par en el mismo.

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c) Las sucesivas etapas de desarrollo que condujerona la disponibilidad del servicio Imagenio

El desarrollo e implantación de Imagenio se apoyó en el conocimiento adquirido ylos desarrollos realizados por Telefónica a lo largo de la década de los años noven-ta en diversas actividades en el entorno de TV por cable y la realización de un pri-mer piloto de TV sobre VDSL. Este bagaje tecnológico facilitó la realización de unprimer demostrador a finales de 2000, cuyo objetivo era verificar la viabilidad de unservicio de TV sobre ADSL, proporcionando un entorno donde probar las diferen-tes alternativas tecnológicas y elaborar los distintos escenarios de servicio.

Posteriormente se realizó un piloto para unos cientos de usuarios sobre la plantareal. El objetivo de este piloto era, por un lado, evaluar las prestaciones de la tec-nología en un entorno real y, por otro, comprobar la respuesta de los usuarios a unservicio de esta naturaleza. Este piloto se desplegó en la ciudad de Alicante y em-pezó a proporcionar servicio en los primeros meses de 2002.

En el año 2003 se realizó un despliegue en Madrid y Barcelona, dirigido únicamen-te a usuarios amigables, ya que por razones regulatorias aún no era posible comer-cializar el servicio. A lo largo de este año se completó la integración con los siste-mas comerciales de Telefonica y se realizaron otras mejoras en los servicios.

El 21 de enero de 2004 se publica la resolución de la Comisión del Mercado de lasTelecomunicaciones que da luz verde a la comercialización de Imagenio; a partir deesa fecha siguen nuevas negociaciones con el regulador para aprobar el formatodel contrato.

El 6 de enero de 2005 se retransmite el primer partido de fútbol en PPV. A lo largode 2005 se completa el despliegue en el ámbito nacional, hasta alcanzar más de370.000 abonados en España a finales de 2006.

Por otro lado, el éxito del servició propició el despliegue en otros mercados de Te-lefónica, iniciándose a mediados de 2005 las actividades para introducirse en laRepública Checa y, a mediados de 2006, los despliegues en Brasil y Chile. La ma-durez del producto y la necesidad de realizar su industrialización para permitir sucomercialización masiva y el despliegue en más mercados de Telefónica llevó a to-mar la decisión de transferir la industrialización del producto a Lucent Technolo-gies (hoy Alcatel-Lucent), organización con una estructura más adecuada a la in-dustrialización, comercialización y soporte masivo de un producto, permitiendo asíque Telefónica I+D se focalice en las actividades más orientadas a la innovacióntecnológica, más acordes con la estructura de su organización y su vocación innovadora.

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Los antecedentes del proyecto Imagenio

a) Las primeras experiencias de Telefónica en la exploración y el desarrollo de servicios de vídeo (década de 1990)

La idea de desplegar servicios de vídeo sobre redes telefónicas no es nueva y fuela primera aplicación que impulsó el desarrollo de la tecnología xDSL. En efecto,el despliegue de servicios de vídeo bajo demanda, en el cual los usuarios pudie-ran acceder al contenido que quisieran de manera exclusiva, fue considerada lakiller application, que protegería el futuro de las operadoras de telefonía frente a lacompetencia creciente de las operadoras de televisión por cable. Así, las prime-ras experiencias de Telefónica en este campo datan de los primeros años de ladécada de los noventa, con pequeñas experiencias orientadas tanto al sector re-sidencial como al de empresas. Estas experiencias adolecían de una evidente in-madurez tecnológica.

A partir del año 1995 se produce un avance simultáneo entre dos tecnologías enprincipio rivales:

■ Por un lado se produce la explosión de Internet y de todo lo relacionado con elprotocolo IP. La red, que en principio se diseñó para interconectar las universi-dades y los centros de investigación, se convierte en el principal medio de co-municación de la sociedad y se crean conceptos como la «sociedad conecta-da» o la «sociedad de la información». Se propone el uso de IP para sustituir atodas las otras tecnologías existentes, desde la red telefónica a las de distribu-ción de televisión.

■ Por otro lado, la televisión digital introduce importantes mejoras en el entreteni-miento favorito del mundo. Las técnicas de compresión digital de vídeo permi-ten la distribución de muchos más canales de televisión en los mismos mediosfísicos, la obtención de mejor calidad de imagen y la posibilidad de enriquecerla emisión con servicios interactivos.

Como se ha comentado, estas tecnologías se aprecian en principio como rivales.Desde el sector de Internet se apunta que su uso disminuirá el tiempo dedicado aver televisión y que el vídeo sobre Internet reemplazará a la difusión por broadcastque envía el mismo programa a todos los usuarios. Por otro lado, los expertos detelevisión digital señalan que IP, al no estar orientado a calidad de servicio, nuncava a poder ser usado para emisión de vídeo, servicio del que el usuario está acos-tumbrado a demandar una calidad sin errores. Para este tipo de servicios parecíamucho más apropiado el uso de tecnologías diferentes como ATM, protocolo dise-ñado por la ITU para los servicios multimedia sobre redes fijas.

Así, cuando en el año 1998 Telefónica decidió desarrollar varias experiencias deservicios de vídeo sobre ADSL, utilizó técnicas de vídeo sobre ATM. El desarrollo

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de estas experiencias se produjo en varias ciudades de Castilla-La Mancha y Ex-tremadura, en lo que se llamó Fase Promocional de Servicios de Banda Ancha(FPSBA). Estas experiencias trajeron una consecuencia muy clara: la tecnología noestaba madura y su precio la hacía inabordable para un despliegue comercial. Porello este despliegue fue cancelado en el año 1999.

b) El camino hacia Imagenio (año 2000)

En el año 2000 Telefónica volvió a buscar una solución, pero con una modificacióntecnológica importante. En el panorama tecnológico había aparecido la idea de queera posible el despliegue de servicios de vídeo de alta calidad utilizando tecnolo-gías IP. El uso de esta tecnología proporcionaba ventajas innegables, como el po-der aprovechar el gran número de fabricantes de equipamiento IP y la posible con-vergencia con todos los servicios que se desplegaban en este tipo de tecnologías.

Esta modificación resultaba complicada de abordar, puesto que suponía una rup-tura con el diseño del protocolo ATM, que había sido realizado específicamente pa-ra realizar tal función y en cuyo diseño y evolución Telefónica había desempeñadoun rol importante. Para conseguir una total unanimidad en el diseño de la soluciónque se pretendía abordar, se realizó un detallado estudio de las experiencias exis-tentes en aquellos momentos, especialmente YesTV en Hull (Reino Unido) y Alianten Saint Johns (Cánada).

Las consecuencias de este análisis fueron que, si bien la transmisión de vídeo so-bre IP era posible, existían todavía muchos problemas derivados de la inmadurezde la tecnología:

■ Los productos comerciales disponibles estaban en un estado embrionario y susfabricantes no estaban dispuestos a invertir, a no ser que obtuvieran un grancontrato que financiase el desarrollo.

■ Había una total carencia de interoperabilidad. Cada solución de plataforma deservicios estaba ligada a un fabricante de equipos de conmutación, de formaque la adopción de cualquier producto ligaba el futuro de la compañía a la ad-quisición de un equipamiento de acceso, que en la mayor parte de los casos noera estable ni tenía un precio competitivo.

En paralelo a este proceso, Telefónica I+D desarrolló un demostrador de serviciosde vídeo sobre ADSL, mezclando diferentes productos comerciales, con un dobleobjetivo:

■ Demostrar, por un lado, la viabilidad de la tecnología, en un momento en el quela cancelación de la FPSBA había generado una corriente de pesimismo sobreeste tipo de iniciativas.

■ Demostrar, por otro, la viabilidad de un desarrollo interno y sencillo que permi-tiera realizar una experiencia de servicios de vídeo sobre IP/ADSL en un breveplazo.

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Con objeto de aclarar cualquier duda al respecto, Telefonica de España realizó unapetición a siete de los más importantes fabricantes de equipos y sistemas detelecomunicaciones, para que presentaran ofertas de sistemas de televisión sobre ADSL.

Solamente después de un detallado análisis de las respuestas presentadas, se de-cidió acometer un esfuerzo de innovación interno para el desarrollo de un piloto deservicios de vídeo sobre ADSL en la ciudad de Alicante.

Inicios de Imagenio: el piloto de Alicante (años 2000-2002)

a) La aprobación del proyecto

La realización de un proyecto tan complejo como el piloto de servicios Imagenio enAlicante imponía múltiples condicionantes a la operadora. Para ello es necesarioexaminar cuáles eran los condicionantes sociológicos en el año 2000.

Entre 1995 y 1999 el sector de las telecomunicaciones estaba eufórico. La expan-sión de Internet parecía adivinar un futuro en el cual la variedad de redes de tele-comunicaciones existentes iba a verse reemplazada por el único uso de la tecno-logía IP sobre Internet, que iba a servir para desplegar todos los servicios imagina-bles, absorbiendo la mayor parte de la actividad económica. La financiación paracrear nuevas empresas tecnológicas era inmediata y generosa, sin importar el gra-do de sensatez de la iniciativa.

En el año 2000, la situación cambió súbitamente. Compañías enormes perdieronel 99% de su cotización en pocas semanas y muchísimos inversores que habíanconfiado su dinero en las nuevas tecnologías perdieron sumas muy importantes. Lanueva idea dominante planteó la escasa relevancia de la búsqueda de avances tec-nológicos y la máxima importancia de reducir las inversiones, garantizando su ren-tabilidad, para sobrevivir en el mercado.

Por otro lado, tradicionalmente las operadoras de telecomunicaciones estaban di-vididas en dos grupos:

■ Los operadores tradicionales de servicios telefónicos, centrados en proporcio-nar servicios de voz y, en menor medida, datos. A partir de la década de los no-venta, se empieza a proporcionar servicio de acceso a Internet, siendo este elprimer servicio de datos dirigido a abonado residencial. Este tipo de operado-res no tenía en general experiencia en proporcionar servicios de televisión, y seapreciaban notables resistencias en su estructura organizativa al afrontar elcambio de planteamientos que suponían estas prestaciones que no formabanparte de su núcleo tradicional de servicios.

■ Los operadores de servicios de televisión. Este grupo estaba compuesto inicial-mente por los operadores de cable, a los que gradualmente se añadieron los

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operadores de satélite. Los operadores de cable, con objeto de rentabilizar susinversiones en red de acceso, comenzaron a proporcionar servicios de telefo-nía, convirtiéndose en una amenaza para los operadores tradicionales de servi-cios de voz.

En este contexto, la aprobación de un proyecto ambicioso tecnológicamente y cu-ya viabilidad no estaba garantizada resultaba complicada. A estos factores tene-mos que unir el hecho de que los costes iniciales del servicio eran muy elevados yno resultaba rentable económicamente, lo que proporcionaba más argumentos alos detractores del proyecto. Sin embargo, la presión que los operadores de cableestaban ejerciendo sobre los operadores tradicionales de servicios de voz hacíaaconsejable abordar un desarrollo de este tipo.

En estas condiciones, para conseguir la aprobación del proyecto fueron necesa-rias, además de una importante tarea de divulgación y argumentación, la optimiza-ción de los recursos consumibles en el proyecto. Es muy probable que, si el desa-rrollo del proyecto hubiera sido realizado dos o tres años antes, hubiera contadocon un presupuesto dos o tres veces superior.

En esta tarea de convencimiento resultó extraordinariamente útil la existencia deldemostrador de Imagenio, que fue utilizado para divulgar la viabilidad de la tecno-logía y sus posibilidades en los diferentes departamentos de la compañía.

b) El desarrollo del proyecto piloto

La realización de un proyecto como Imagenio implicaba una serie de retos tecno-lógicos; hay que tener en cuenta que las tecnologías implicadas se encontraban enpleno proceso de desarrollo, y los productos comerciales que empezaban a apa-recer presentaban muchas deficiencias. El diseño de una solución técnica paraofrecer servicios de televisión de alta calidad sobre líneas ADSL convencionales su-ponía desafíos que ponían en riesgo no ya el cumplimiento de los plazos estable-cidos, sino la propia viabilidad técnica del proyecto.

En vista de la magnitud del desafío, y siempre sin perder de vista el objetivo final,que era el despliegue masivo de un servicio de TV sobre ADSL, se estableció unaprimera fase, cuyo fin era verificar la viabilidad técnica y comercial del servicio. Es-ta primera fase se articuló a su vez en dos etapas:

■ La creación de una prueba de concepto en el laboratorio de Tecnología de Te-lefónica de España. Esta prueba tenía como objetivo la disponibilidad de unaprueba tecnológica del servicio, en condiciones similares a la requerida para elproyecto final, con el fin de verificar el correcto funcionamiento de los sistemasy garantizar que el servicio desplegado en la siguiente etapa se proporcionasecon los niveles de calidad adecuados. Esta prueba de concepto se entregó a fi-nales del mes de agosto de 2001 en los laboratorios de Tecnología de Telefóni-ca de España donde fue analizada.

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■ Despliegue de un piloto comercial en la ciudad de Alicante, dimensionado pa-ra mil usuarios. Como se ha indicado anteriormente, el objetivo de este pilotono se limitaba a comprobar la viabilidad técnica del servicio en condiciones deplanta real, sino que también había que verificar su viabilidad comercial y ob-tener información respecto al comportamiento de los usuarios ante un servi-cio de este tipo, por lo que, a diferencia de la práctica habitual en otros pilo-tos de nuevos servicios, se optó por conectar a usuarios a los que ya se fac-turaba el servicio. Para conseguir este objetivo, se obtuvo una autorizaciónprovisional del regulador para la realización del piloto, se realizó en Alicante eldespliegue de la plataforma de televisión, incluyendo la infraestructura de ac-ceso necesaria y los medios para permitir el cobro de los servicios, y se inicióla comercialización del servicio mediante una campaña restringida a Alicantecon usuarios reales.

Los aspectos más innovadores de Imagenio son aquellos que se refieren a las tec-nologías utilizadas para proporcionar los servicios de televisión, tanto de difusióncomo de vídeo bajo demanda:

■ Canales de televisión. Un aspecto fundamental es la utilización de tecnolo-gías multicast con el fin de garantizar la escalabilidad prácticamente ilimitadadel servicio de televisión digital, y la utilización de protocolos estándar (IGMP)para facilitar el cambio de canal de TV que están recibiendo los usuarios. Lastecnologías multicast consisten en la transmisión de un flujo de información(en este caso, canales de TV) desde un emisor hacia múltiples receptores. Enlas tecnologías unicast utilizadas tradicionalmente en Internet, el envío de in-formación se realiza mediante un flujo emisor-receptor y, si el mismo conteni-do se envía a otro receptor, se establece un flujo separado entre el emisor yel segundo receptor. Con esta aproximación se consumen muchos recursosde transmisión; por ejemplo, un canal de TV que están viendo 10.000 usua-rios se envía 10.000 veces desde el receptor, lo que claramente no es prácti-co para proporcionar un servicio masivo. Por el contrario, con tecnologíasmulticast el canal de TV se envía una sola vez desde el receptor y se replicatantas veces como es necesario en el equipamiento de red en los puntos don-de hay que utilizar caminos diferentes para llegar a dos usuarios que estánviendo este canal. Los usuarios se suscriben a los canales utilizando un pro-tocolo de control denominado IGMP. Las tecnologías de multicast no eran unanovedad en los tiempos en los que se realizó el despliegue, pero no se ha-bían utilizado nunca de manera masiva, por lo que fue necesario realizar unatarea de selección de equipamiento, de ajuste con los fabricantes de las pres-taciones de este equipamiento, y de optimización de la arquitectura de redpara conseguir las características de funcionamiento necesarias para propor-cionar un servicio de calidad.

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■ Vídeo bajo demanda. En este caso, fue necesario realizar un diseño de red quegarantizase la calidad del servicio que se proporciona en unicast, ya que elusuario tiene control completo sobre la reproducción del contenido (parada,avance rápido, retroceso), junto con la integración de servidores de vídeo bajodemanda y descodificadores comerciales. En cuanto a los sistemas de gestiónde contenidos, para la correcta agregación de servicios en la plataforma ha si-do necesario el desarrollo de un complejo conjunto de sistemas fuertemente in-terrelacionados que permiten gestionar todos los aspectos del servicio global,incluyendo la definición de servicios y modelos de negocio (subscripciones, pa-gos por visión, bonos, paquetes de canales, etc.); la agregación de contenidos(distribución, DRM, información, EPG); la operación de alto nivel (localizacióngeográfica, control de fraude, medición de audiencias) y su adaptación a la in-terfaz de usuario final.

■ Como en cualquier otro servicio de telecomunicaciones, los descodificadoresde TV jugaron un papel fundamental en Imagenio; este es un equipo muy críti-co desde el punto de vista tecnológico, ya que, por un lado, la calidad del ser-vicio, está siempre condicionada por las prestaciones del terminal y, por otro,está sometida a una fuerte presión desde el punto de vista económico, ya quecualquier incremento de coste se ve multiplicado por el número de usuarios delservicio.

El desarrollo del proyecto se estructuró, de acuerdo con la metodología de Telefó-nica I+D y las prácticas habituales en proyectos de I+D de gran tamaño, en una se-rie de áreas de trabajo, que facilitaban el progreso en paralelo y el control y gestióndel avance del proyecto. De manera resumida estas áreas se pueden describir así:

■ Diseño de infraestructura de red: Los servicios de telecomunicaciones se apo-yan siempre en una red que proporciona la interconexión sobre la que, a su vez,

Figura 51.Ficha de película enel servicio de vídeobajo demanda deImagenio

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se apoya el servicio; ejemplos de estas redes son la red telefónica básica o lared de servicios móviles. Estas redes constituyen el activo básico de los opera-dores de telecomunicaciones. Con el fin de proteger las inversiones en estas re-des, se maneja con frecuencia el paradigma de «servicios independientes de lared» o «transparentes a la red». Sin embargo, esta independencia servicio-redno es posible cuando alguna característica fundamental del servicio está ligadaa una determinada capacidad del servicio. Para entender esto, es fácil pensarque el servicio de telefonía móvil nunca se hubiese podido proporcionar utilizan-do la red de telefonía fija; fue necesario desplegar una nueva red basada en ra-dio, que proporcionase las características necesarias de movilidad y ubicuidad.Resulta un poco más difícil entender por qué el servicio Imagenio no se podíabasar en Internet, una red que en el año 2000 ya estaba desplegada de mane-ra profusa y que, a primera vista, podía proporcionar los servicios de intercone-xión digital necesarios para Imagenio. En este sentido, las razones que llevarona descartar el uso de Internet o de las redes de acceso disponibles en Telefóni-ca para interconexión con Internet, fueron las siguientes:

■ Internet (y las redes de acceso disponibles en Telefónica para interconexióncon Internet) no soporta multicast, tecnología que, como ya se ha visto, esesencial para proporcionar servicios de TV digital.

■ Internet es una red best effort, es decir, no proporciona ninguna garantía res-pecto a la calidad del servicio de interconexión. Los datos que se envían porInternet se dividen en «paquetes», que pueden perderse o llegar desordena-dos. Tampoco existe ninguna garantía respecto al retardo en la comunicacióno el ancho de banda ofrecido en la comunicación «extremo a extremo». To-dos estos efectos son de alguna manera compensados por las aplicacionesque utiliza Internet, de modo que el que los paquetes se desordenen o la pér-dida de uno de cada mil paquetes no produce ningún efecto apreciable pa-ra el usuario que está navegando por Internet o utilizando el correo electró-nico, pero en cambio produciría una degradación totalmente inaceptable enun servicio de TV digital.

Así, desde el comienzo del proyecto quedó clara la necesidad de diseñar una nue-va red de acceso que soportase el servicio. Esto implicaba el diseño de una arqui-tectura de red adecuada al servicio, la selección de equipamiento de comunicacio-nes adecuado para las nuevas tecnologías (sobre todo, multicast), que deberíanfuncionar sobre esta nueva red, y un complejo proceso de diseño detallado y ajus-tes progresivos, hasta conseguir el funcionamiento deseado. En este sentido, fuenecesario probar los mejores equipos de numerosos fabricantes, desarrollandonuevos métodos de prueba que permitían, por ejemplo, probar las prestaciones deun equipo bajo uso masivo de multicast. Una vez seleccionado el equipamientoque se iba a utilizar, fue necesario realizar un nuevo proceso de pruebas exhausti-vas y depuración de los productos comerciales con los fabricantes, ya que se ibaa someter sus productos a una carga de multicast para la que no estaban inicial-mente concebidos, y que nunca se había ensayado en ningún entorno.

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■ Desarrollo de la solución. En este caso la fase de desarrollo implicaba, ademásdel grupo de infraestructura de red ya mencionado, el trabajo de al menos otroscinco grupos (Sistemas de Gestión, Terminales, Aplicaciones de usuario, Cabe-cera de TV, Contenidos bajo demanda). A la vista de la amplitud de funciones ytecnologías que abarcaba el proyecto, desde el primer momento se tomó la de-cisión de limitar los desarrollos propios a aquellos elementos en los que no exis-tiera un alternativa comercial adecuada, utilizando e integrando desarrollos ex-ternos ya existentes siempre que esto fuera posible. Así, estos grupos de desa-rrollo se encontraron con una doble tarea:

■ El desarrollo puro de sistemas en los casos necesarios (aplicaciones deusuario, gestión de contenidos).

■ Integración de productos de suministradores comerciales, lo que con fre-cuencia requirió colaborar con los fabricantes para ayudarlos a depurar pro-ductos muy novedosos y que aún no habían sido utilizados de manera ma-siva o incluso se encontraban en fase precomercial, y un control estricto dela calidad de los productos finalmente integrados. Hay que destacar en estesentido la tarea realizada con los codificadores de TV, los servidores de vídeoy los terminales de usuario.

■ Integración. La tarea de agrupar los diferentes elementos que formaban el sis-tema y crear un conjunto completo es crítica en este tipo de proyectos. Esta la-bor implicaba además poner de acuerdo a los diferentes suministradores paragarantizar la interoperabilidad entre ellos. En esta tarea es imprescindible unaprofunda formación tecnológica, pues solamente con un elevado conocimientodel protocolo MPEG2 es posible diferenciar si los errores de vídeo son debidosa la fuente (servidor de vídeo ) o al destino (el descodificador).

Figura 52.Distribución multicast

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■ Pruebas de sistema. Esta tarea consiste en la realización de pruebas detalladasdel sistema extremo a extremo, de manera que resulte un servicio sin errorespara los usuarios del servicio y los operadores de los sistemas. Son especial-mente importantes en este caso las pruebas de usabilidad que garanticen unaexperiencia de usuario óptima.

■ Instalación y soporte. Una vez desarrollados y certificados los diferentes ele-mentos, se procede a la instalación y pruebas de aceptación correspondientespara verificar el funcionamiento de servicios y sistemas.

El desarrollo del servicio comercial (años 2003-2004)

Durante el año 2002, Telefónica lanzó un servicio piloto de ADSL en la ciudad deAlicante. El despliegue de este piloto supuso un considerable esfuerzo tecnológi-co, pero el resultado fue muy bien recibido por el público y causó un impacto na-da desdeñable en los medios de comunicación.

Con gran sorpresa para muchos, la televisión sobre IP/ADSL era posible. Este he-cho no significa que el camino al despliegue masivo estuviera abierto, sino que po-día considerarse un paso hacia la construcción de un producto que no solamenteaportara prestigio a la compañía, sino que además resultara atractivo para losusuarios y rentable comercialmente. Eran varios los obstáculos que se presenta-ban para la consecución de este objetivo:

1. Imagenio era caro. El uso masivo de nuevas tecnologías, que no habían llega-do a su madurez, se reflejaba en unos costes de implantación elevados.

2. Imagenio no estaba integrado con los sistemas comerciales de la operadora. Lanecesidad de un piloto rápido y barato había generado una pequeña “isla” desistemas independientes, separados de los grandes sistemas que Telefónica deEspaña usaba para el resto de sus servicios comerciales.

3. Los proveedores de contenidos eran muy reticentes a prestar sus servicios aImagenio. Lejos aún de la amenaza de la piratería, los proveedores de conteni-dos de vídeo eran muy reacios a innovar sobre sus modelos de distribución tra-dicionales, que les reportaban beneficios extraordinarios.

4. Incertidumbre regulatoria. En un entorno fuertemente regulado como las teleco-municaciones en España, la aparición de un nuevo servicio, que mezclaba ca-racterísticas de diferentes planos regulatorios, generaba cierta incertidumbresobre el modelo que debería ser establecido para su desarrollo.

5. La falta de referencias internacionales de servicios similares, por un lado, impe-día que se dispusiera de referentes y ejemplos imitables en los diversos aspec-tos (comerciales, tecnológicos, regulatorios) necesarios para un despliegue co-mercial masivo y, por otro, acentuaba los riesgos del proyecto.

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Como complemento a estos retos debe reseñarse la aparición de informes que,basados en los datos de coste del momento, apuntaban a los servicios IPTV co-mo iniciativas inviables desde el punto de vista económico y de escalabilidad. Co-mo alternativas al uso de distribución de televisión se citaban el empleo de mode-los híbridos (distribución de televisión por satélite/TDT + acceso a Internet porADSL) o el uso de portales de vídeo y ordenadores personales para el acceso acontenidos audiovisuales. Estos informes venían corroborados por los fracasos co-merciales de las primeras iniciativas desplegadas (YesTV en el Reino Unido, Ima-gicTV en Canadá, HKT en Hong Kong).

Así pues, era necesario un gran impulso por parte de Telefónica de España paracontinuar invirtiendo en el desarrollo de Imagenio. Afortunadamente este impulsollegó y se pudieron afrontar los trabajos necesario para convertir aquel piloto en unasolución comercial viable y un producto atractivo a los usuarios.

a) El camino hacia la viabilidad económica

Resulta claro que la consecución de soluciones viables económicamente está en-tre las misiones clásicas de cualquier ingeniero que trabaje para una operadora.Desde este punto de vista, de poco valía la espectacularidad tecnológica de Ima-genio si no venía acompañada por una eficiencia económica que permitiera undespliegue masivo. Para conseguirla, era necesario atacar de manera simultánealos costes de los distintos elementos que formaban la plataforma tecnológica.

Las razones del elevado coste de la plataforma venían motivadas por dos efectosdiferentes:

■ Uso de elementos para funciones distintas a las diseñadas. Algunos elemen-tos de conmutación IP tenían precios orientados a su uso por decenas demiles de usuarios, escenario en el que su coste quedaba diluido. Al aplicarlos altos anchos de banda requeridos por la conmutación de vídeo de grancalidad, estos elementos solamente servían para decenas o cientos de usua-rios con un coste por usuario muy elevado. La aparición de equipamiento dered expresamente diseñado para proporcionar servicios de IPTV no se pro-duce hasta el año 2004.

■ Escasas economías de escala de los elementos específicos. Al no existir unmercado masivo de equipamiento de vídeo sobre IP, los productos comercialesexistentes debían repercutir elevados costes de investigación en su pequeñomercado. Este hecho generaba a su vez altos costes y grandes riesgos de ob-solescencia, con un efecto especialmente acusado en los descodificadores, yaque este es un elemento cuyo coste se multiplica por el número de usuarios ycuyo reemplazo en caso de obsolescencia es difícil de asumir por cualquieroperador.

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Las acciones necesarias para afrontar estas dificultades fueron:

■ Diseño de soluciones de red más eficientes: Se hizo necesaria la optimizaciónde las arquitecturas de red para la consecución de modelos más orientados ala prestación de servicios de vídeo. En este sentido, podemos citar la introduc-ción de equipamiento de conmutación IP en la red de acceso del cliente comouna de las decisiones fundamentales en la optimización de la arquitectura dered. Fue de crucial importancia en este sentido la experiencia acumulada tantoen Telefónica de España como en Telefónica I+D en el proyecto piloto de Alican-te y los despliegues de servicios anteriores sobre redes IP, y la colaboración devarios fabricantes que se brindaron a trabajar conjuntamente con los expertosdel Grupo Telefónica para adecuar el desarrollo de algunos de sus productosaún en fase de desarrollo a los requisitos identificados para lanzar un serviciomasivo de televisión sobre IP. Hay que destacar la importancia de este esfuer-zo tanto por la magnitud de los retos tecnológicos como por la celeridad, nadahabitual en proyectos de esta naturaleza, con la que se llevó a cabo.

■ Prospección de nuevos suministradores de equipamiento. Cualquier innovacióntecnológica no puede ser realizada por una única compañía. Es necesaria laexistencia de un conjunto de socios innovadores y dinámicos que crean en lasposibilidades de las nuevas tecnologías y sean capaces de invertir en ellas, in-cluso antes de que su éxito resulte evidente. En esta tarea las compañías con-solidadas no suelen representar el papel principal, pues tienen grandes estruc-turas y procesos que las hacen ineficientes y demasiado conservadoras. Así, esnecesaria una tarea complicada de búsqueda e identificación de los socios ca-paces de aportar productos tecnológicamente avanzados al mejor precio posi-ble. Ha sido especialmente importante en este sentido la aportación de compa-

Figura 54.El hogar Imagenio

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ñías de tamaño mediano muy especializadas en tecnologías como los descodi-ficadores o los servidores de vídeo bajo demanda, cuya agilidad y capacidadpara asumir riesgos y retos les hacía socios óptimos en esta tarea. Varias de es-tas compañías se han ido integrando en empresas de mayor tamaño a lo largodel proceso de implantación de Imagenio.

b) La integración en sistemas

Observados desde fuera, resulta difícil imaginar la extraordinaria complejidad quese exige de los sistemas de información de una operadora. La necesidad de aten-der a millones de usuarios, con complejas políticas de productos, y los requisitosasociados de calidad de servicio, gestionabilidad y robustez convierten tareas enprincipio sencillas en largos procesos de flujo de datos, diseñados de forma muyeficiente para poder ser viables.

Un efecto añadido a esta complejidad es la necesidad de planificar las modificacionesde estos sistemas con la suficiente antelación para que puedan diseñarse con la de-bida organización. Esta planificación en ocasiones se mide incluso por años, por loque la introducción de nuevas funcionalidades de manera rápida queda penalizada.

En estas condiciones, no debe resultar extraño que durante la realización del pro-yecto piloto de Alicante se desarrollasen pequeños sistemas de información parapoder prestar un servicio piloto comercial sin afectar a las planificaciones de losgrandes sistemas, aun con el conocimiento generalizado de que éstos se veríansometidos a un rápido proceso de obsolescencia.

Sin embargo, en el planteamiento de un servicio comercial y aunque el desarrollo de es-tos sistemas pueda considerarse un logro, los departamentos operacionales de Telefó-nica de España exigían una gestión integrada en los sistemas existentes, más prepara-dos para una gestión masiva e integrados con los procedimientos de la operadora.

Aunque tecnológicamente esta integración pudiera parecer sencilla, diversos as-pectos añadían complejidad a la operación más desde el punto de vista organiza-tivo que técnico.

■ Los sistemas no fueron diseñados para servicios de valor añadido, sino paraservicios de conectividad. Hacen falta nuevos campos, nuevos flujos y, sobretodo, la aceptación de la idea de que un servicio de televisión sobre ADSL noresulta comparable a un nuevo servicio de conectividad.

■ Asignar prioridad a un servicio de 400 usuarios no resulta fácil. Tanto desde elpunto de vista económico como de plazos de entrega, la adaptación al servicioImagenio debía competir con numerosas funcionalidades cuya importancia eramedida en decenas de millones de euros.

■ Por otro lado, la implantación de un servicio de este tipo requiere un conoci-miento detallado de los procesos realizados por los diversos departamentos dela operadora y las interrelaciones entre ellos, tarea nada sencilla en una organi-

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zación de gran tamaño, que proporciona servicios de muy diversa naturaleza aun número muy elevado de clientes.

La resolución de estos retos exigió no solamente un esfuerzo tecnológico orienta-do esta vez fundamentalmente a desarrollos propios, sino un extraordinario esfuer-zo de coordinación entre muchos departamentos, comprendiendo las necesidadesy condicionantes de cada uno, y un importante esfuerzo de planificación para co-ordinar desarrollos en muchos sistemas dispares, que además se entremezclabancon las necesidades de mejora de otros servicios.

En este contexto, la implantación de sistemas nuevos resulta inevitable en algunoscasos, aunque su justificación no resulte sencilla. Esta aparición de nuevos elemen-tos, como por ejemplo la gestión de contenidos audiovisuales, debe venir acom-pañada por los correspondientes cambios organizativos, pues de poco sirve unsistema que carece de operadores. En este aspecto resulta fundamental que elgrupo dispusiera de personal experto en el tratamiento de contenidos multimedia,procedente del grupo Telefónica Media.

Figura 54.Servicios adicionales

de Imagenio

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c) Nuevos modelos de negocio sustituyena los antiguos

En el año 2002, entre el 50% y el 70% de los enormes ingresos de los distribuido-res de películas provienen del mercado de alquiler de cintas de vídeo y de los DVD.En este escenario la aparición del vídeo bajo demanda no es recibida con excesi-vo entusiasmo por parte de los proveedores de contenidos. El nuevo servicio noparece ser un generador claro de ingresos y existe un miedo creciente a la pirate-ría. A todo ello se une el hecho de que la ventana de explotación que se creó pa-ra los contenidos de vídeo bajo demanda está al mismo nivel que la de alquiler ymuy por detrás de la de explotación de contenidos PPV (los utilizados por las pla-taformas de TV digital de pago).

Imagenio, a pesar de su novedad tecnológica, solamente tiene el atractivo queofrezcan sus contenidos. Además del esfuerzo comercial y de negociación que serealiza para conseguir una oferta interesante para los usuarios, debe realizarse unaimportante tarea de divulgación del servicio, con numerosas demostraciones a to-dos los agentes interesados. Estas demostraciones sirven tanto para convencer alos proveedores de contenidos tradicionales como para interesar a terceras empre-sas, que puedan aportar aplicaciones audiovisuales de interés para el público engeneral o sectores específicos.

Una importante ventaja que la tecnología concede a Imagenio sobre otros sistemasde distribución de televisión es la capacidad de ofrecer una mayor seguridad en elacceso indebido a los contenidos. Dado que el envío de las señales de vídeo se realiza a través de las redes de la operadora de manera exclusiva para el usuario,los sistemas pueden decidir enviarlos sólo si éste está autorizado para recibirlo. Deesta manera se garantiza una nula incidencia de la piratería, al contrario de lo quesucede en los sistemas de satélite o cable.

Las nuevas tecnologías suponen el inicio de un nuevo paradigma de comercializa-ción de contenidos, llamado a sustituir a los modelos considerados tradicionales,como los paseos al videoclub de la esquina. A través de estos nuevos estilos co-merciales, la obsoleta separación en «ventanas» de comercialización (primero enlos cines, luego venta de DVD, más tarde alquiler y luego PPV) está llamada a de-saparecer y, en un futuro muy cercano, se podrá acceder a un contenido en vídeobajo demanda de manera simultánea a su emisión en cines.

Para llegar a estos nuevos modelos de comercialización, es necesario que existauna masa crítica de usuarios de IPTV que ofrezcan a los proveedores de conteni-dos unas perspectivas de negocio de entidad suficiente. Estas perspectivas, elcambio de hábito del consumidor y la necesidad de combatir una creciente pirate-ría son las palancas que van a abrir el mercado de una manera inevitable.

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d) El complicado entorno regulatorio

Los mercados europeos de telecomunicaciones, y el español entre ellos, están fuer-temente regulados. Esta regulación, orientada en principio al fomento de la competen-cia, está muy ligada a la tecnología, de forma que encontramos en disposiciones mi-nisteriales conceptos como el SCR de una línea ATM o la máxima tasa de error quepuede estar asociada a una línea ADSL. Esta excesiva ligazón acarrea el riesgo de laobsolescencia de la reglamentación existente, puesto que la tecnología progresa demanera mucho más rápida que la capacidad reguladora de la Administración.

Como se ha explicado, la regulación tiene como objetivo declarado favorecer lacompetencia en el mercado, evitando un excesivo dominio por parte de la opera-dora proveniente del antiguo monopolio estatal. Así puede darse el sorprendentecaso de que el desarrollo de un servicio novedoso, pionero incluso a nivel mundial,pudiera no ser lanzado al constituir un elemento demasiado diferenciador o venta-joso respecto a la competencia.

En este contexto, el desarrollo de cualquier servicio de telecomunicaciones debeconsiderar los aspectos regulatorios y adaptarse a ellos. En el caso de Imagenio,el servicio contempla interfaces regulados para la introducción de paquetes de ca-nales de televisión de otras compañías.

e) Servicios, sistemas y redes

De esta manera, durante los años 2003 y 2004 Imagenio afronta una triple modifi-cación:

■ Nuevos servicios como el pago por visión, revista interactiva, series o docu-mentales en paralelo a un nuevo rediseño de la interfaz de usuario más ágil eintuitivo. Ello implicaba modificaciones en los sistemas ya existentes, especial-mente en la parte mas próxima a la interfaz de usuario, junto con la incorpo-ración progresiva de nuevos sistemas, a medida que los nuevos servicios de-mandaban capacidades que no estaban cubiertas en la plataforma existente.Este conjunto de novedades incrementa el atractivo de Imagenio y prepara elservicio para un despliegue masivo. Hay que destacar que en esta etapa seva progresivamente diluyendo el componente de innovación tecnológica, au-mentando cada vez más los aspectos de lo que se puede considerar puraevolución del producto, aunque las componentes innovadoras nunca llegan adesaparecer totalmente, ya que algunos de los nuevos servicios planteadossiguen siendo retadores desde un punto de vista tecnológico.

■ Integración con los sistemas comerciales de Telefónica de España con objetode estar en disposición de afrontar un despliegue comercial. Durante este tiem-po se afrontan las modificaciones necesarias en los sistemas comerciales y dered para responder al reto de ofrecer servicios de vídeo en alta calidad y se pre-paran procesos y actuaciones para la correcta operación del servicio.

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■ Adaptación a una nueva arquitectura de acceso basada en elementos de con-mutación IP. La introducción de elementos de acceso ADSL (DSLAM) con ca-pacidad de trabajar directamente en protocolo IP supuso una mejora evidenteen la eficiencia y el coste de la red de Imagenio. Si bien este diseño se ha ge-neralizado en el transcurso de los años, Telefónica fue de nuevo pionera en eluso innovador de últimas tecnologías, en estrecha colaboración con el suminis-trador del equipamiento en el diseño de redes y protocolos, que han servido demodelo en numerosos despliegues comerciales a lo largo del mundo.

Como resultado, a finales de 2004, Telefónica de España dispone de un potenteinstrumento comercial con el que enriquecer su oferta de productos y servicios. Sibien pudiera pensarse que el plazo entre el lanzamiento del proyecto piloto y lacampaña comercial fue un tiempo perdido en la incertidumbre sobre la viabilidaddel servicio, lo cierto es que resultó fundamental para establecer las bases de undespliegue rápido y eficiente.

Resultados

Imagenio ha resultado ser un generador de ingresos claro para Telefónica de Es-paña y forma parte de los productos estrella de la compañía como elemento valo-rizador de la oferta de banda ancha de Telefónica.

Los resultados del proyecto Imagenio han excedido las previsiones. En muchosmomentos se planteó que el desarrollo del proyecto se limitaría a un servicio pilo-to, pero su estado de desarrollo y la falta de alternativas comparables han motiva-do que se mantenga para el despliegue comercial del servicio, despliegue que hasido masivo generando variaciones significativas en la estrategia comercial por par-te de otros servicios competidores.

A cinco años de su lanzamiento, el éxito del proyecto Imagenio resulta innegabledesde el punto de vista técnico y comercial. Desde el punto de vista tecnológico yde despliegue, Imagenio supuso el primer servicio de IPTV del mundo de una granoperadora y ha resistido el paso del tiempo hasta convertirse en un servicio comer-cial con las siguientes características:

■ Permite la distribución de más de cien canales de televisión digital a los usua-rios.

■ Tiene más de dos mil horas de contenidos accesibles mediante vídeo bajo de-manda.

■ Está totalmente integrado con los sistemas comerciales de Telefónica.

■ Dispone de distintos servicios de información adaptados al televisor.

Imagenio ha recibido el premio Tecnet 2003 a la innovación empresarial. Ademásla Unión de Consumidores de España (UCE) lo ha considerado como la mejor op-ción en televisión de pago durante el año 2005.

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Desde el punto de vista del despliegue son muchos los resultados conseguidos:

■ Servicio comercial que funciona en todas las ciudades españolas de más de100.000 habitantes. En enero de 2005 se disponía de un despliegue de red decinco Áreas de Servicio Local en tres ciudades (Madrid, Barcelona y Alicante).En junio de 2005 el despliegue de Imagenio alcanzaba 24 Áreas de Servicio Lo-cal cubriendo todo el territorio nacional.

■ Durante el año 2005, Imagenio ha conseguido aumentar el número deusuarios más que todo el resto de los operadores de televisión de pago deEspaña. De enero a diciembre de 2005, se pasó de 3.000 usuarios a másde 250.000. De esta manera Imagenio, en diciembre de 2005, se posicio-na como el segundo servicio IPTV del mundo en número de usuarios, so-lamente por detrás del despliegue de PCCW en Hong Kong y el primero delmundo, si solamente consideramos aquellos que incluyen el servicio de ví-deo bajo demanda. A finales de 2006 se alcanzaron 350.000 abonados enEspaña.

El éxito del servicio en España propició el despliegue en otros mercados de Tele-fónica, iniciándose a mediados de 2005 las actividades para realizar un despliegueen la República Checa y, a mediados de 2006, en Brasil y Chile.

En un momento en el que Europa se plantea la innovación como la única posibili-dad de mantener el liderazgo económico frente a los países emergentes que se po-sicionan como los nuevos líderes industriales, Imagenio representa un claro ejem-plo de lo que se puede conseguir dentro de un entorno I+D+i y de lo que es capazla ingeniería española. Este hecho se refuerza si se tiene en cuenta que España esun país con una población pequeña comparada con otros países como EEUU, Ru-sia, Inglaterra, Alemania, Francia, Italia, Canadá, y que 200.000 hogares españolesrepresentan una gran tasa de penetración.

Desde el punto de vista comercial, el crecimiento de Imagenio ha demostrado quela inclusión de servicios de IPTV en la oferta de la operadora la enriquece de ma-nera importante y supone un valor añadido para el usuario. La existencia de Ima-genio ha demostrado la viabilidad técnica de la prestación de servicios de valorañadido de interés para los usuarios sobre las redes de banda ancha de Telefóni-ca. En estas condiciones, la posibilidad de prestar estos servicios implica la nece-sidad de una transformación de la compañía de un proveedor de conectividad a unproveedor de contenidos y servicios de entretenimiento.

Conclusiones

Solamente un alto grado de conocimiento de estas tecnologías y de su efecto defusión han permitido desarrollar un producto como Imagenio. Pero, además de to-do ello, ha supuesto un reto por haber sido realizado en el entorno inmediatamen-

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te posterior a la gran crisis de Internet, en el que la desconfianza en la tecnologíay el temor a desviaciones financieras imponían una orientación no solamente inno-vadora, sino además extremadamente eficiente en organización y resultados.

La tecnología actual destaca por su enorme competitividad. La rapidez en el uso co-mercial de los avances tecnológicos es crucial para dar productividad a la inversiónen investigación, pues descubrimientos revolucionarios pasan a ser tecnologíasconsolidadas en el plazo de pocos años. En este panorama el desarrollo de proyec-tos como el servicio Imagenio no solo suponen un reto tecnológico, sino sobre to-do organizativo.

De esta manera, para llevar a cabo un proyecto de esta magnitud en un mercadotan complicado y competitivo como las telecomunicaciones, es fundamental favo-recer un espíritu de colaboración entre los distintos grupos implicados y multidisci-plinares, puesto que son las personas, y más específicamente las que tienen ilu-sión, las que hacen útil y valiosa la tecnología.

Asimismo, el desarrollo de Imagenio demuestra los beneficios de la innovación co-mo herramienta capaz de producir resultados tangibles en cuanto a productos yservicios para el mercado. De esta forma, la innovación supone la mejor arma pa-ra diferenciarse frente a la competencia en un mercado en el que la rapidez en eldespliegue y la originalidad en la oferta son factores clave para conseguir el éxitoempresarial.

Se demuestra de nuevo que la audacia en los planteamientos y la confianza en laspropias posibilidades son herramientas poderosas como generadores de valor enla economía del siglo XXI, hasta el punto de que un desarrollo pionero de una com-pañía española despierte el interés de una empresa multinacional de primera fila ensu sector, asumiendo el reto posterior de su industrialización global.