397 Ed Internacional

7/18/2019 397 Ed Internacional

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LOS 50 MAYORES MILLONARIOS DE LA REGIÓN

EDICIÓN INTERNACIONAL • www.americaeconomia.com

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MEU AMIGO OBAMA

ARMAS, SEGURIDAD Y TLC

MINERÍA COLOMBIANAEL CARBÓN SANGRIENTO

CARLOS SLIM ROMPE MARCAS EN MEDIO DE UN BOOM DE GRANDES FORTUNAS PERSONALES

EL PLAN PANAMÁDE CANAL A CLÚSTER LOGÍSTICO

EN MEDIO DE LA FIESTA QUE HA SIDOLA BOLSA BRASILEÑA, SALEN A LALUZ LOS VICIOS DE GOBIERNOCORPORATIVO DE MUCHAS DE SUSEMPRESAS.

Pecados de

carnaval

7 8 0 6 6 0 4 0 0 0 0 1 8

0 0 3 9 7

Nº 397 • MARZO, 2011



el reloj de los automovilistas

Ningún reloj ha sido creado como un Rolex. Convertido en un icono desde el

mismo momento de su lanzamiento en 1963, el Cosmograph Daytona nació

como respuesta a las necesidades de los pilotos de alta competición. Gracias

a su mecanismo de cronógrafo patentado y a su bisel con escala taquimétrica,

permite al piloto medir perfectamente el tiempo transcurrido en cada vuelta y la

velocidad media. Aquí le presentamos el Cosmograph Daytona en oro rosa, una

exclusiva aleación de oro patentada por Rolex.

cosmograph daytona





Nº 397 / MARZO. 2011

4 AMÉRICAECONOMÍA / MARZO, 2011

CONTENIDO

6> AE.COM

8> ÍNDICE

10> CARTAS

12> MEMO 14> EDITORIAL

16> PISTAS

18> MOVIMIENTOS

69> CLICS

73> NEGOCIADO Y FIRMADO

74> VISIONES

24 >LA FIESTA DEL BOVESPA El optimismo de los inversionistas

por Brasil ha pasado por alto las

flaquezas del gobierno corporativo.

28 >MINAS PELIGROSAS La minería reporta cada vez más

ingresos para Colombia, pero tam-

bién para los grupos ilegales. Y más

peligro para los mineros.

30 >SAP NO PARA DE BAILAR Bill McDermott explica por qué

América Latina es la región más

rentable para la multinacional.

D I S E Ñ O D E P O R T A D A : L A T I N S T O C K / E D I T A D A P O R A M É R I C A E C O N O M Í A

P A T R I C I O O T N I E L

32 >MICROSOFT EN LAS NUBESOrlando Ayala advierte a los gobier-

nos latinoamericanos que se vienen

cambios drásticos en la industria.

35 >LOS NUEVOS CHEFS PERUANOS

Una nueva generación busca supropia fórmula para repetir el éxito

de Gastón Acurio.

38 >¿¿SE LO LAVO, JEFE? Sergio Kompel creó un imperio inter-

nacional de lavado de autos.

60 >OBAMA MEU AMIGO El presidente estadounidense visita

América Latina con los ojos puestos

en Brasil. El resto de la región mira.

65 >¿TRIGO O COMBUSTIBLE? Los precios de los alimentos reflejan

el estancamiento de la oferta y laexcesiva liquidez en dólares.

48 > TESORO DE FAMILIA Los millonarios latinoamericanos ya

no creen ciegamente en Wall Street.

50 >PREPAREN MI JET Los fabricantes de aviones privados

ganan clientes en América Latina.

52 >BONDAD ESTRATÉGICA La filantropía cristiana está en

retirada; ahora los ricos son más

selectivos para donar.

54 >EL DIOS CRONOS Nuevos ricos y coleccionistas obsesi-

vos animan el mercado de los relojes

de lujo.

36 >AMBICIÓN BIOCEÁNICA El Canal de Panamá ya no será el

mismo después de su ampliación.

63 >BRASIL HEGEMÓNICO Raúl Rivera comenta las disyuntivas

estratégicas de Brasília.

67 >BUENA PARTIDA Cunningham y McLarty celebran el

nuevo discurso económico de Obama.

EspecialMillonarios

40Las grandes fortunas de la región crecen al ritmode la bolsa y del poder adquisitivo de las masas.






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Para mas información por favor contactar [email protected]

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Movimiento mecánico de la manufactura IWC | Cuerda

Pellaton automática (ilustr.) | Reserva

de marcha de 7 días | Indi cador

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A fin de cuentas, también es su barco. Y si hoy quiere dar la vuelta al mundo

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mático con 7 días de reserva de marcha y cuerda Pellaton estará encantado.

En efecto, su precisión le acompañará siempre fielmente hasta buen puerto.

Lo que de verdad importa, está a su alcance. IWC. Engineered for men.

¡Tierra a la vista!




ÍNDICE DE EMPRESASLa página corresponde a la primera mención de la compañía en el artículo

DIRECTORElías Selman C.

VICEPRESIDENTA EJECUTIVAGloria Landabur C.

DIRECTOR EDITORIALFelipe Aldunate M.

DIRECTOR DE ARTE

Álvaro Araya Urquiza

EDITOR EJECUTIVO Carlos Tromben

EDITOR ADJUNTORodrigo Lara Serrano

EDITORESFernando Chevarría (Lima)Graziele Dal-Bo y Ainá Vietro (São Paulo)Juan Pablo Rioseco (Santiago)Karen Correa (Guayaquil)

REPORTEROSMatías Rodo y María Enrile (Santiago), Roberta Pregnaca y VerónicaGoizueta (São Paulo), Natalia Vera (Lima), David Santa Cruz(Ciudad de México), Jenny González (Bogotá), Juan Pablo Dalmasso(Córdoba).

CONSEJEROS EDITORIALES Peter Hakim (Washington), Enrique García (Caracas)

COLUMNISTAS ESTABLES Susan Kaufman Purcell, Félix Peña, Javier Santiso, John Edmunds,Raúl Rivera

EDITOR DE FOTOGRAFÍA Miguel CandiaDISEÑADORES Sebastián Caro, Riffka Schiro-kauerILUSTRACIONES Patricio OtnielCORRECTOR DE PRUEBAS Mario Pozo V.

AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE(Estudios y Proyectos Especiales)DIRECTOR Jaime Contreras SoriaINVESTIGADOR SÉNIOR Andrés AlmeidaANALISTA FINANCIERO Catherine LacourtANALISTA ECONÓMICORodrigo Dorn

AMÉRICAECONOMÍA.COMDIRECTOR ESTRATEGIA DIGITAL Rodrigo Guaiquil C.EDITORLino Solís de OvandoPERIODISTAS Alejandra Araya, Daniela Arce, Mercedes Castro, Patricio Díaz,Gonzalo Espinace, Carolina Fuentes, Sergio Jara, Gastón Meza,Mariana Osorio, Tamara ToroDESARROLLO Leonardo Cabrera, José Fuentes,

Claire Ledgard, Luis Silva, Ángel Vásquez.

ÁREA DE MARKETINGDIRECTOR COMERCIAL INTERNACIONALJosé SerranoJEFE DE MARKETINGConsuelo AlcaínoONLINE PRODUCT MANAGERCarol Kast

ÁREA DE OPERACIONESJEFE DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓNMatías Agurto

CHAIRMANRobert R. Paradise

A-B-CABAG..................................................................................51ABI Research ......................................................................71Al Dahra Agricultural Company ......................................... 18Almacenes Éxito ................................................................. 47Amazon ...............................................................................34Ambev ............................................................................ 41,25América Móvil ............................................................... 20,43Antarchile ........................................................................... 41Antofagasta PLC ................................................................ 41

Apple ...................................................................................70Aracruz ........................................................................... 46,47Audemars Piguet ................................................................. 54Auto Spá.............................................................................. 39Aval ..................................................................................... 18Axion...................................................................................41Bacardi Limited .................................................................. 19Banco Alfa .......................................................................... 41Banco Bogotá ......................................................................47Banco Central......................................................................24Banco de Chile ...............................................................18,44Banco do Brasil ..............................................................21,25Banco Industrial de Panamá ................................................18Banco Occidente ................................................................. 47Banco Panamericano ......................................................24,73Banco Progreso .................................................................. 18Banco Ripley .......................................................................18Banco Safra ........................................................................41Banco Santander ................................................................. 48BancoEstado .......................................................................18Banorte ................................................................................73Bats ..................................................................................... 28Bavaria ...............................................................................41BBDO .................................................................................21BBVA Bancomer............................................................18,73

Bci ....................................................................................... 18BID ...................................................................................... 21Bimbo ..................................................................................41Biopalma ............................................................................. 73Bodega Aurrerá ...................................................................41Bombardier ......................................................................... 51Bradesco .............................................................................. 25Brasil Telecom ....................................................................25Brazil Institute del Woodrow

Wilson International Center ........................................60BRF Foods .......................................................................... 25BTG..................................................................................... 73Bulgari .................................................................................55CAAM.................................................................................22Canal 13 .............................................................................. 44Caretas .................................................................................40Carso ...................................................................................16Cartier .................................................................................54CCR..................................................................................... 25CCU ....................................................................................44Cementos Samper ............................................................... 47Cencosud ............................................................................ 41Central Charter Colombia ................................................... 51Cessna .................................................................................51Ciesa ....................................................................................73

Cisco ..............................................................................34,70Citi Group ........................................................................... 49CMPC ............................................................................ 41,47Corso ...................................................................................49CSN ........................................................................... 41,43,73

D-E-F-GDassault ...............................................................................51Dois para Um ......................................................................18Ecopetrol ............................................................................. 73El Mercurio ......................................................................... 47Elektra ................................................................................41Embotelladora Andina .......................................................41Embraer ...............................................................................25Enron Pipeline Company Argentina S.A. ..................................73Equity International ............................................................27Ericsson ...............................................................................20Eshift ...................................................................................19Esso ..................................................................................... 73Evergreen ............................................................................ 57Everis ..................................................................................71Excelsys .............................................................................. 18Expoflores ........................................................................... 21Facebook ............................................................................. 69Falabella ............................................................................. 41

Fiat ...................................................................................... 73FIESP ..................................................................................46Gafisa ..................................................................................25Garantia ...............................................................................44Gartner ................................................................................71GE Health Care ...................................................................19Genspring ............................................................................ 49Gerdau .................................................................................25Google ............................................................................ 34,71Groupon .............................................................................. 21Grupo Brescia ....................................................................41Grupo Carso .......................................................................41Grupo México ....................................................................41Grupo Nacional de Chocolates ...........................................73Grupo Synergy Aerospace .................................................. 51

Grupo Votorantim .............................................................. 41Gulfstream........................................................................... 51

H-I-J-L Hassad Food ........................................................................18Hawker Beechcraft .............................................................. 51Helado Bon .........................................................................73Home Depot ........................................................................19HP ....................................................................................... 70Hutchinson .......................................................................... 57

IBM .....................................................................................34ICA ...................................................................................... 19IDC ...................................................................................... 71IMSA...................................................................................48Insper...................................................................................44Interbank ............................................................................. 18ITAM ...................................................................................47Itaú-Unibanco ................................................................ 18,25Iusacell ................................................................................19IWC .....................................................................................54IXE ...................................................................................... 73Jaeger-LeCoultre ................................................................. 54La Nación ............................................................................ 22Lan .................................................................................41,73Louis Vuitton.......................................................................51Luksic ..................................................................................44

M-N-O-PMacro Auditoria e Consultoria ...........................................24Madeco ................................................................................44McDonald Lehner ............................................................... 25Meebox ............................................................................... 71Megeve ................................................................................49Merrill Lynch ......................................................................49Microsoft .............................................................. 16,32,57,71

MIT Carriera .......................................................................57Motta Internacional .............................................................58Movistar Chile.....................................................................71Natura .................................................................................41Nokia .............................................................................. 16,71OGX ...................................................................................41Pampa Energía ....................................................................73Pan American Energy .........................................................73Pão de Açúcar ....................................................................41Parke Davis ......................................................................... 58Parker ..................................................................................58Patek Phillipe ......................................................................54Peikard Zona Libre S.A. ..................................................... 58Peñoles ........................................................................... 28,47Perdigão .............................................................................. 28Pfizer ...................................................................................58Phelps Dodge International Corporation ...................................19Playboy ............................................................................... 40Polar ...................................................................................41PractiWheels .......................................................................19Premier ................................................................................58Principal Financial Group ................................................... 21Privé Jets ............................................................................. 50ProntoWash ......................................................................... 38Proseguros ........................................................................... 73

R-S-T-U-V Reckitt Benckiser ................................................................ 22Republic National

Bank of New York ....................................................... 46RIM ..................................................................................... 70Rio Tinto ............................................................................. 73Riversdale .......................................................................43,73Rolex ...................................................................................54Royal ...................................................................................58Sadia .................................................................................... 26Samsung .............................................................................. 70Sankey .................................................................................58Santander............................................................................. 25SAP ..................................................................................... 30SBT ..................................................................................... 24Schering Corp. ....................................................................58Shell .................................................................................... 73Sony ...................................................................................69Sony Ericsson ......................................................................58Starbucks ............................................................................. 39Stumbleupon .......................................................................69Suramericana.......................................................................73Teal Group........................................................................... 50Techint.................................................................................48

Telefé...................................................................................22Televisa .......................................................................... 16,44Telmex ............................................................................ 16,43Tenda ...................................................................................26Time AV .............................................................................. 55Totvs .................................................................................... 25TV Azteca ........................................................................... 16Twitter .................................................................................69UBS ..................................................................................... 49Vacheron Constantin ...........................................................54Vale ................................................................................25,73Venevisión .......................................................................... 41Votorantim........................................................................... 46Vulcain ................................................................................55You Tube ............................................................................. 69

AméricaEconomía es una publicación mensual de Nanbei Ltd. Impresa en Morgan Impresores Ltda., en Santiago,

Chile. México, franqueo pagado. Publicación Periódica. Registro PP09-0011. Certificado Licitud de Título Nº 4090.

Certificado Licitud de Contenido Nº 3346. AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. monthly publication.






Excelente excelenciaMuy buena selección la de los

empresarios de Excelencia

Empresarial 2011. El reconocimiento

a Lorenzo Mendoza como excelente

del año está bien merecido. Como

ustedes afirman, su grupo empresarial

Empresa Polar se ha transformado

en un ícono y una referencia no sólo

para Venezuela, sino para todos

quienes estamos haciendo negocios en

ambientes difíciles.

Rodrigo Fredes

Quito, Ecuador

¿Parlamentolatinoamericano?Su revista ayuda a la integración

latinoamericana. No obstante,

creo que, dada su influencia en los

gobiernos y empresarios de la región,

debiera tomar la iniciativa de proponer

un parlamento latinoamericano, que

adapte parte del modelo de la Unión

Europea. Ojalá nuestros políticosreflexionen en este vital tema.

Ramón Serrano-Béjar

Ciudad de México

Nota del editor: Para sorpresa del

lector, ya existe un parlamento

latinoamericano, conocido como

Parlatino (ver.parlatin.org). Pero es

cierto, es como si no existiera.

El regreso delmaletín-gate¿Por qué la noticia de la detención de

mercancía y droga de un avión militarde EE.UU. en Argentina no ocupa

el mismo centimetraje que la noticia

del “maletín-gate de PDVSA” en

ese mismo país? ¿Objetividad, ética

profesional, veracidad o “descuido”?

Agradezco sus comentarios.

Fernando Sanguino

Carcas, Venezuela

Nota del editor. Se trata de temas

distintos. En uno se debe aclarar si los

militares estadounidenses cometieron

una negligencia (la droga y armas

incautadas son cantidades mínimas) o

si intentan entregar un entrenamiento

paralelo (prohibido por ley) a grupos

de elite de las fuerzas de seguridad

argentinas. En el caso del maletín

se enmarcaba en acusaciones de

corrupción de empresas privadas,

públicas y funcionarios estatales.

Suponía tráfico de influencias y

posible financiamiento electoral.

Herramienta de RSEExcelente su artículo sobre

responsabilidad social

empresarial (“Capitalismo 3.0”,

AméricaEconomía Nª 396, febrero

2011). Su contenido conceptual, la

definición del alcance de la RSE y la

proyección de frentes a los diversos

actores lo transforman en una útil

herramienta de trabajo.

Alexis Aponte

Lima, Perú

Correcciones y ampliaciones:

En el artículo “Red social” (sección

Movimientos, AméricaEconomía

Nº 396, febrero, 2011) se indicó

erróneamente que el brasileño

Roberto Machado es director de

comunicaciones de Michael Page para

América Latina. Su cargo es managing

director para América Latina.

CARTAS & [email protected]

CÓMO CONTACTARNOSCARTAS AL DIRECTOR:[email protected]

SUSCRIPCIÓN:México: 01800 [email protected] Poniente 2318-407, Puebla, MéxicoEmpresa de Publicaciones REP S.A.Guatemala: 2360 2554 / 2362 [email protected]: Julio Lemus G.

Internacional: +56 2 2909500atencionclientes@americaeconomia.comwww.americaeconomia.com/suscripcion

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[email protected]+506 2225 6861VENTAS CENTROAMÉRICA María Alexandra [email protected]+562 290 9400EJECUTIVO INTERNACIONAL DIGITAL Alberto [email protected]+562 290 9433

TAMBIÉN PUEDE CONTACTARSE CON NUESTROSREPRESENTANTES INTERNACIONALES EN:ALEMANIA Michaela Justi +4959 56 020 121ESCANDINAVIA Finn Greve Isdahl +4755 92 5192ESPAÑA Luis Andrade +3491 441 6266FRANCIA Patricia Goupy +331 4143 7057ITALIA Carlo E. Calcagno +3902 670 73383REINO UNIDO David Todd +4420 7538 5811SUIZA Hans Otto +411 269 7070



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MEMO

Felipe Aldunate M.Director Editorial

Por estos días la música yel baile se toman las calles

en decenas de ciudades enAmérica Latina. Todo se olvida ysolo cuenta el presente. Tareaspendientes, la hora al médico oel pago de una deuda, todo seposponen. ¿Una reunión? Paradespués del Carnaval, por favor.Ahora es la fiesta. Con esta pre-misa nació la idea de portada deesta edición de AméricaEconomía.La bolsa brasileña, como muchaslatinoamericanas, ha sido un ver-

dadero carnaval para quienes hanapostado en ella, tanto emisorescomo inversionistas. Tanto que eshoy, de lejos, el mayor mercado dela región, con precios récords parasus acciones. Y una larga lista deempresas hacen filas para emitirahí. Pero no toda la música quesuena en Bovespa es de carna-val. Nuestra colaboradora Veró-nica Goyzueta, en São Paulo, sesumergió en las prácticas menosfelices de los grandes emisoresbrasileños, descubriendo más dealgún abuso y varios conflictos deinterés entre ejecutivos y miem-bros de los directorios. Mejorarel gobierno corporativo es unatarea que no puede postergarsepara cuando pase la fiesta, y lasautoridades brasileñas, afortu-nadamente, lo están haciendo.

Otro carnaval, muy vinculado alanterior, es el de las grandes fortu-

nas de la región. Según el informesobre la riqueza global de CreditSuisse, somos exactamente un72% más ricos que en el año 2000 anivel mundial. Y el mismo informedel banco europeo sostiene queactualmente hay unas mil per-sonas en todo el mundo con for-tunas superiores a los US$ 1.000millones. Lo novedoso es que 48de estos mil mega-acaudalados(algunos en realidad son fortunas

familiares) están en América La-tina. Y los lidera el mexicano Car-los Slim, cuya fortuna en dólaresequivale al PIB de Ecuador. Es elresultado del primer ranking demillonarios latinoamericanos de-sarrollado por AméricaEconomíaIntelligence, en base a un análisisde información abierta, estima-ciones de flujos de caja y otros.¿Qué explica este boom de lasgrandes fortunas? Básicamente,dos fenómenos que se retroali-mentan: los países emergentesexportan materias primas quesuben de precio, mientras susclases medias tienen un mayorpoder adquisitivo, impulsando in-dustrias de consumo. Esto atraeinversión extranjera que contribu-ye a apreciar las monedas localesy, con ello, el valor de los activos

DÍAS DE CARNAVAL

AMERICAECONOMIA INFORMA:

Nos dirigimos a nuestros lectores, clientes y agencias de publicidad para informarles que Revista AméricaEconomíano tiene ningún Representante de Ventas de Publicidad o Páginas Editoriales en los países de Panamá, Guatemala yEl Salvador. Cualquier información relacionada con estos temas le solicitamos contactarse con nuestras oficinascentrales ubicadas en:

Pedro de Valdivia 0193 piso 4C/P 7501012

Santiago, Chile

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en reales, pesos chilenos, co-lombianos o mexicanos. Con laReserva Federal estadounidenseinundando el mundo de dólares,el ciclo entero se potencia. ¿Pasa-rá? El próximo año lo sabremos.






LECCIONES DE REVOLUCIONARIOS

A P

EDITORIAL

El Medio Oriente vuelve a estar enel medio de todo. La marea de

protestas en el norte de África, la pe-nínsula arábiga, Irán e Irak ha puestola atención mundial en esa zona del

mundo donde priman gobiernos auto-cráticos que dejan poco espacio para laparticipación popular. En este mundoglobalizado, las batallas que se repitenen Bahrein o Benghazi no sólo afectana América Latina por la vía del alza delprecio del petróleo, que al cierre de estaedición volvía a cruzar la frontera de los

US$ 120 por barril.Las noticias no son

sólo relevantes en estaparte del mundo por

las grandes comuni-

dades de inmigrantes

que vinieron a vivir a

Argentina, Brasil, Chileo Colombia en tiempospasados.

Uno de los efectos

colaterales de esta crisis

es que América Latinavolverá a un segundo

y tercer plano en las

listas de prioridades delos grandes centros dedecisión globales. Estados Unidos, porejemplo, tendrá que dedicar muchos

recursos de política exterior a la zona.Por mucho que se diga que Twitter, Fa-cebook y otras empresas estadounidensesimpulsaron esta oleada de libertad, locierto es que muchos de los dictadoresque están siendo amenazados contaban

con el respaldo de Estados Unidos.Así, a diferencia de la caída del bloquesoviético hace 20 años, en donde lospueblos oprimidos veían a EEUU comouna fuente de salvación, en este casoes al revés. Nuestro vecino del norte

tendrá que llevar a cabo un duro trabajosi el objetivo es no perder su influenciaante el levantamiento de opositores quederroquen a gobernantes consideradoscomo sus aliados.

En este contexto, es poco probableque salgan los puntos pendientes de

la agenda comercial y que tienen a

Colombia y Panamá esperando por

ratificaciones legislativas de Tratadosde Libre Comercio, y a toda una regiónaguardando por señales claras desde

Washington para un plan regional de

integración económica.No obstante, hay que mirar con

atención lo que sucede en esa zona delmundo, pues hay lecciones que extraer.Una de ellas es el efecto de los precios

de los alimentos en sectores margina-dos. El alza de la comida no es sólo unapreocupación por la tasa inflacionaria.También puede ser el gatillo más infla-mable para que el descontento social

se transforme en serias revoluciones,

especialmente en las sociedades con

altos niveles de desigualdad. Ya sean

gobernantes civiles, militares o monár-quicos, en la mayoría de las naciones delMedio Oriente y Norte de África hay doso tres grupos de privilegiados que vivenen un mundo de abundancia que superapor mucho al de las clases medias-altasde países europeos. Un mundo al que seaccede por herencia, capricho o delito,y no por talento o trabajo. En AméricaLatina, una región que goza de libertadespolíticas como nunca antes, esta situa-

ción de diferencia abismal en riqueza yestilos de vida también se da en nacionescomo Guatemala, Honduras, Paraguay,Chile y Brasil. Eso sin contar con lo queles ocurre a minorías indígenas o a loshabitantes de zonas remotas que existendentro de cada uno de nuestros países.Las manifestaciones por los alimentosya han llamado la atención en Bolivia,Venezuela y países centroamericanos.

Además Medio Oriente nos demues-tra que el confiar en un gasto masivo

en sistemas de seguridad interior y

equipos militares topno hace de una naciónun lugar más seguro.La desconfianza en-

tre ellos por ínfimas

disputas territoriales

en un desierto o bordecostero, les impidió

crear un sistema de

seguridad colectivo

sólido y destinar partede esos gastos a proble-

mas más urgen-tes vinculados

al desarrollo

económico y

el bienestar

público. En

nuestra región

también se tie-ne una tendencia a ser pendencieros porel borde de una laguna o unos islotes,a reclamar por el gasto de armas de losotros y nunca ver la viga del gasto propio.Luego, irónicamente, al no desarrollar

nuestras economías, el dinero fácil delnarcotráfico corre libre y termina co-

rrompiendo a policías y militares muybien armados.

El Medio Oriente y el Norte de Áfri-ca son zonas lejanas y con diferenciasabismales a las latinoamericanas. Noobstante, hay factores que se repiten

y que hacen de estas rebeliones algo

mucho más cercano de lo que nos

imaginamos. n

Las socieda-

des desigua-

les son vulne-

rables.



El logo de Emerson es una marca registrada y una marca de servicio de Emerson Electric Co. © 2011 Emerson Electric Co.

TM

Vea la historia completa enEmerson.com/Petrobras

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NUNCA SE HA HECHO

ANTES



P A T R I C I O O

T N I E L

P A T R I C I O O

T N I E L


Telmex atacaDIJIMOS: Héctor Slim juraque todos los operadores que

les han pedido interconexiónestán interconectados. “Loque les duele a muchoscompetidores es que, apesar de que Telmex notenga triple play y el restode la competencia sí, sigacon el control de las dosterceras partes del mercado,pero no es bloqueo, escompetencia”, asegura.(“No soy monopolio”,AméricaEconomía Nº 395,

enero, 2011).LO NUEVO: La pelea porel triple play se siguecalentando en México.Carlos Slim decidió retirartoda su publicidad de TVAzteca y de Televisa (ambasofrecen también serviciosde telecomunicaciones).Como respuesta, Alfonso deAngoitia, vicepresidente deTelevisa y uno de los hombresmás cercanos a Emilio

Azcárraga Jean, minimizó elasunto ante inversionistas,afirmando que la publicidaddel grupo Carso apenasrepresenta el 3,8% de lasventas en televisión abierta,y menos del 1,5% del total delos ingresos consolidados deTelevisa.

SIGUIENDO LA PISTA

Dilma no recortaDIJIMOS: La percepción de que el futuro está más para un realapreciado refuerza la importancia de privilegiar iniciativas quemejoren la competitividad sistémica, como un reequilibrio delas cuentas públicas que permita liberar recursos para invertiren infraestructura (“¿Y ahora qué, Dilma?”, AméricaEconomía

Nº 394, diciembre, 2010).LO NUEVO: El gobierno de Brasil no cumplió con la fecha quese autoimpuso para entregar detalles sobre cómo va a recortarUS$30.000 millones del presupuesto de este año, arrojando dudassobre su disciplina para aplicar tales medidas.Altos funcionariosanunciaron el enorme tamaño del recorte con bombos y platillos el

9 de febrero. Sólo en enero el déficit en cuenta corriente alcanzóUS$ 5.409 millones, un 42% más que el mismo mes del año

anterior.

Nokia cambiade rumboDIJIMOS: Nokia trabaja en loque será el lanzamiento en 2011de su nuevo sistema operativo,

Meego, una plataforma basadaen Linux, que simplificará y darámayor velocidad a los teléfonos.“Con esto contraatacaremos enla parte alta de la pirámide”, diceOlivier Puech, vicepresidentede Nokia para América Latina(“Smartphones para las masas”,AméricaEconomía Nº 395,enero, 2011).

LO NUEVO: La gigantefinlandesa tomó una decisiónradical: archivar definitivamente

los planes de Meego y adoptarel sistema Phone 7 de Microsoften vez de su sistema actual,Symbian. El anuncio fue hechopor el CEO Stephen Elop, un exejecutivo de Microsoft, y tomópor sorpresa a muchos, dadoel éxito más bien modesto dePhone 7.

Turismo y crisiseuropeaDIJIMOS: Todos los veranos, los frentes de atraquedel puerto de Barcelona se llenan de crucerosturísticos. Provenientes de todo el mundo, losvisitantes vienen tras el sol del Mediterráneo, laarquitectura de Gaudí, la buena mesa y las agitadasnoches de la capital catalana. Sin embargo, lacrisis europea se ha sentido con fuerza durantela última temporada. Según cifras de BarcelonaTurisme, un organismo de promoción creado por elayuntamiento barcelonés y la cámara de comerciolocal, la ciudad recibió 6,4 millones de turistasdurante 2009, casi 9% menos respecto al máximohistórico de 2007 (“La ópera de tres centavos”,AméricaEconomía

Nº 394, diciembre, 2010).LO NUEVO:

El sector turístico español empieza aver la luz al final del túnel. Tras el duro golpe quesupuso la crisis, España recibió durante 2010 lallegada de 52,6 millones de turistas extranjeros, loque supone un aumento del 1% respecto a 2009,según datos del Ministerio de Industria, Turismo yComercio. Es el primer año desde 2007 en que seregistra un aumento en estas cifras.



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verdadero milagro es el calor de los extrovertidos zulianos en esta ciudad conocida como la Tierra del Sol Amada.

ALGUNAS COSASNO SE PUEDEN LLEVARDE VUELTA A CASAEN EL EQUIPAJE.




MOVIMIENTOS

MOVIMIENTOS

A P

MUNDO

Pág. 21Ericsson vapor la torta

publicitaria.

Pág. 20Los argentinos

quieren bicicle-ta eléctrica.

Pág. 20Home Depotayuda al

mexicano.

Llamó la atención de algunos

periodistas internacionales en El

Cairo que, en medio de los festejos en

la plaza Tahrir, dos parejas hubieran

decidido casarse. Aparte de la energía

positiva que imperaba en la ciudad tras

la caída de Hosni Mubarak, había una

razón práctica: la esperanza de que

casarse en Egipto deje de ser un lujo

para los jóvenes. En una cultura donde

el hombre ha sido tradicionalmente el

proveedor (y donde el sexo prematri-

monial está prohibido), las altas tasas

de desempleo son uno de los factores

que explican la enorme frustración

volcada a las calles. Así lo sostiene la

historiadora Hanan Kholoussy, autora

del libro For Better, For Worse: The

Marriage Crisis that Made Modern

Egypt.

Pero más allá de las frustraciones

amorosas de sus ciudadanos, los países

árabes encarnan una gran disyuntiva

geoestratégica: son ricos en petróleo y

pobres en agua, y por ende dependen

de alimentos importados. Egipto firmó

en agosto del año pasado un Acuerdo

La rabia de los solterosLas revueltas civiles en el mundo árabe han puesto en evidencia la crisismatrimonial entre el petróleo y el agua a nivel mundial.



MARZO, 2011 / AMÉRICAECONOMÍA 19

MOVIMIENTOS

uno de los socios de la empresa. Laidea es que los GPS de los vehículos sesincronicen, permitiendo que aque-llos que van en la

misma direcciónavancen en filas co-ordinadas. A ella,los ejecutivos de lacompañía agrega-ron una dosis deaudacia futurista:“Además de eso,el auto –en nuestrosistema más inte-gral– no necesitaráabastecerse decombustible, yaque la electricidad

entrará por lasruedas”, visualizaKrieger. Factibleo no, fue uno delos 34 proyectospremiados por el

Michelin Challen-

ge Design, presentado este año en elSalón del Automóvil de Detroit. Doispara Um fue la primera empresa brasi-leña y latinoamericana en ser selec-cionada desde que existe el concurso,hace 10 años.

Para el dineroinsomneLa chilena Excelsys exportaservicios TI a varios países de laregión.

Cada vez más las colas en losbancos son cosa del pasado. La

irrupción de la tecnología ha permitidoque la mayoría de las transaccionesbancarias se puedan hacer desde un

computador o, incluso, un celular. Yése es el negocio de la filial del grupochileno Angelini, Excelsys: fabricasistemas de transacciones electrónicasy de pago de cuentas, para la banca deempresas y de personas. “Esto suponeque el banco tenga este servicio las 24hrs durante toda la semana, con unaalta conectividad y disponibilidad, ade-más de la seguridad intrínseca de estossoftware”, dice Víctor Pineda, gerentegeneral de la compañía. Actualmente

INNOVACIÓN

ENERGÍA

INFORMÁTICA

F E R N A N D O

C A R R A S C O

de Libre Comercio con el Mercosur, yempresas como Hassad Food, filial delfondo soberano de Qatar, o Al DahraAgricultural Company, de Abu Dhabi,

son muy activas en Brasil.Aunque la producción de crudo nose ha visto afectada mayormente, elescalamiento de la crisis ha provocadoun alza importante en los precios delcrudo y la lectura de consenso es quelos días de un suministro “seguro” decrudo a Occidente están en entredi-cho. Cables filtrados por Wikileaksrevelaron, por ejemplo, que ArabiaSaudita sobreestimó tanto sus reservascomo su capacidad productiva. Si ca-yese Gadafi en Libia y las masas sau-díes se rebelaran contra la monarquía

wahabita, el número de proveedoresfiables se reduciría a Canadá (un pro-ductor de petróleos pesados) e Irak, ylas reservas venezolanas se volveríanmás y más estratégicas.Por ahora, para el analista chilenoRaúl Sohr, “el gran ganador de lacrisis es Irán”, ya que “con Mubarakha desaparecido el gran poder pro-occidental de la región que amenaza-ba su poderío”.Así, mientras no sólo los solterosaguardan tiempos mejores en El

Cairo, Túnez y otras capitales dela región, Ahmadinejead y Cháveztambién sonríen. Al menos hasta queharten la paciencia de sus ciudadanoscon reelecciones eternas.

ChispasubmarinaEl movimiento de los peces sirvede inspiración a un sistema degestión de tránsito.

¿Y si los humanos nos moviésemoscomo los cardúmenes? Fue con esta

inspiración que la empresa de diseñoindustrial brasileña Dois para Um creóun sistema de gestión concebido comoalternativa para solucionar a futuro losproblemas de tránsito en las grandesciudades del mundo. “Nos dimoscuenta de que 80% de los peces vivencerca de los corales, al igual que un80% de las personas viven en grandescentros”, dice Rodrigo Brasil Krieger,

la firma de TI tiene clientes comoBanco de Chile, Bci, BancoEstado,Itaú, BBVA y Banco Ripley, represen-

tando un 60% de

las transaccioneselectrónicas que sehacen diariamenteen su país de ori-gen. Así, en 2009facturaron US$ 9,6millones y en 2010esperan que la cifraaumente a US$ 14millones. Pero nosólo operan en Chi-le. También estánpresentes en Perú,donde trabajan con

Interbank, y Pana-má. Ahí, a travésdel Banco Indus-trial de Panamá, sehan expandido a ElSalvador, Hondurasy Guatemala. Aello se suman losservicios que pres-tan al Banco Pro-greso en RepúblicaDominicana. Y en

Colombia, acaban de lograr un acuerdo

con el grupo Aval para trabajar concuatro de sus bancos, que representanun 30% del mercado. El trozo másgrande del pastel está por venir. Másadelante “esperamos llegar a EE.UU. yBrasil”, pronostica Pineda.

Un cero de másUna cifra mal escrita dejó en muymal lugar a Chile con respecto alas emisiones de CO

2.

Un simple error al escribir en el te-

clado, un cero puesto en un lugarincorrecto, hizo aparecer a Chile comouno de los villanos en la emisión degases que provocan el calentamientodel planeta.Según los autores de la medición com-parativa, la Energy Information Admi-nistration (EIA), con sede en EE.UU.,uno de sus trabajadores introdujo malel número dentro de la fórmula de cál-culo. Concretamente, se escribió mal lacantidad de BTU (British Termal Units)

VíctorPineda, deExcelsys:automati-zando labanca.




MOVIMIENTOS

NEGOCIOS

>Robert Furniss-Roe, de 46años de edad, asumió el cargode vicepresidente de VentasGlobales, Comunicación yResponsabilidad Corporativa deBacardi Limited para la regiónde América Latina. Un ascensoque llega tras 22 años en lacompañía ocupando cargos demarketing y dirección ejecutiva.Su antecesor, Robbie Jameson,deja el cargo tras cuatro añosen la empresa, por motivospersonales.

>Adrián Steckel, quien es ahoradirector general del Grupo Iu-sacell, dejó su cargo de directorgeneral en Azteca América. En

su lugar ocupará el cargo Mar-tin Breidsprecher, de 42 años,actual director de operacionesde la compañía.

>Juan Carlos Altimiras hasido nombrado nuevo directorejecutivo de la InternationalCopper Association (ICA) Chile,en reemplazo de Daniel de laVega, quien se dedicará a labo-res para ICA Latinoamérica. Elnuevo ejecutivo trabajó por másde 33 años para Phelps DodgeInternational Corporation, don-de fue designado vicepresidente

sénior para Operaciones enLatinoamérica.

>Rogerio Patrus fue designado,tras 10 años en la compañía GEHealthcare, presidente de laregión para América Latina delgrupo. La nueva organizaciónresponde al crecimiento quetuvo la región en 2010, año enque el volumen del negocio fueun 38% mayor que en 2009.

BicicletaEshift: con-sume laenergía deuna ampo-lleta.

Robert Furniss-Roe

de gas natural consumidos. En vez de1.149 BTU/pies cúbicos, se introdu-

jeron 11.049 BTU/pies cúbicos. “Esevalor se utiliza

para convertirel consumo depies cúbicos degas natural atoneladas mé-tricas de dióxi-do de carbonoemitido”, dicela EIA. Losdatos publica-dos despuésde aplicar lafórmula fueronde 118.657

millones deTM, un incremento del 74% con res-pecto a las emisiones de 2008. Pero elvalor correcto es de65.699 millones deTM, una reduccióndel 4%. Así, el paíspasó a ser el núme-ro seis de la listalatinoamericana yel 51 del ránkingmundial.“Chile ha sido un

país constructivo”,dice el subsecreta-rio del Ministeriode Medio Am-biente, Ricardo Irarrázabal. “El trabajorealizado durante mucho tiempo se vereflejado en que contribuye en un 0,2%de las emisiones mundiales”, asevera elsubsecretario.

A enchufar

la biciLa bicicleta eléctrica, cada vez máspopular en Argentina

¿Qué tal financiar el transporte perso-nal diario con el costo equivalente al

del consumo de una ampolleta o lam-parita de 70 watts durante seis horas?Cada año, más de un millón de chinoshacen la cuenta y deciden que losnúmeros cierran. En Buenos Aires, loscuatro creadores de Eshift creen que deahora a 2016, al menos 10.000 argen-

tinos pensarán lo mismo (al igual quealgunos miles de chilenos y uruguayos)y se comprarán una bicicleta híbrida,eléctrica y a pedal a la vez.

Todo comenzó, hace unos meses, cuan-do Gabriel Eduardo Scorolli descubrióque no podía comprarse una de ellasen Buenos Aires y pensó: ¿por qué nofabricarlas? Tras ganar un premio en elúltimo Congreso Latinoamericano deIngeniería Industrial, se unió con tressocios más para importar los motoresde gel ácido y litio, de 350 watts, desdeChina y colocarlos sobre vehículos dedos ruedas locales. “En Argentina sevenden más de un millón de bicicletasy el 95% es de producción local, lo quehace que bajemos el precio sin traer la

bicicleta”, dice. El precio del primermodelo de Eshift es algo menor a US$500, en tanto sus equivalentes chi-

nos, antes deimportar, salen

€ 300.Scorolli yavende porMercado Libreen seis a 12cuotas por tar-

jeta. Y anunciaque en cuatro

meses tendrátres modeloscon motores delitio de cinco

kilos. Ir a una ve-locidad máxima de37 km/hora puedeno ser seductor enuna ciudad comoBuenos Aires, peroestá excelente en las

ciudades provinciales.Pero se viene la competencia. La localPractiWheels también entró al negocio

y ya llegará la lujosa VW Bike lanzadapor Volkswagen. Scorolli se tiene con-fianza: “Tenemos un mejor precio”.

Manitas de gatoHome Depot prospera en México.

Uno nunca deja de arreglar su casa.Siempre falta algún detalle: falla

la plomería, los niños rompen algo o,simplemente, los muros se ensucian.

PAÍS TM CO2

CHINA 7.711.000

EE.UU. 5.425.000

INDIA 1.602.000

RUSIA 1.572.000

BRASIL 420.000

ARGENTINA 167.000

VENEZUELA 162.000

CHILE 65.699

LOS RESPONSABLESDEL EFECTOINVERNADEROEmisiones CO2 2008-2009Fuente: Energy Information Administration

RETAIL



MOVIMIENTOS

NEGOCIOS

Nuevoslocales

para el há-galo ustedmismo enMéxico.

Ésa es la visión de-trás de Home Depot,la tienda especializa-da en productos para

la construcción. Sibien la marca cuentacon tiendas en 50ciudades de México,Roberto Vázquez–vocero de la em-presa– asegura quetiene programadala apertura de sietenuevas tiendas en elpaís, donde cumplirásu décimo aniversa-rio en 2011.

“En México empe-zamos con cuatrotiendas y hoy contamos con 84 uni-dades donde se comercializan 23.000productos diferentes –el 80% adquiri-do en México–, los que van desde elconcepto hágalo usted mismo hastaproductos para profesionales”.

Su virtud no sólo re-side en la abundanteoferta. El mal climaes un muy buen alia-

do de la compañía.El violento descensode la temperatura enlos estados del nortedel país reventó lastuberías en invierno.El calor veranie-go incrementó laventa de equipos deenfriamiento. “Pero,

lo que más sevende son pintu-ras. Es la formamás fácil y ba-rata de mejoraruna casa. Aúnen tiempo decrisis”, comentaVázquez.

La compañía, que tuvo un comienzodifícil en América Latina, lleva inver-

tidos en México US$ 1.831 millo-nes, también ha crecido gracias a laspolíticas de construcción de vivienda departe de los gobiernos federal y local,que han edificado entre 600.000 y unmillón de nuevas casas anualmente enlos últimos cuatro o cinco años. Es queHome Depot pone el clavo para que leden en él.

Publicidad

a la cartaAmérica Móvil ofrecerá publicidadcon software Ericsson.

En el mundo de la publicidad “hoy”ya es pasado. La sueca Ericsson

apuesta a haber encontrado una fórmulapara el mañana. Se trata de Ad Orches-trator, un software creado y distribuidopor la compañía que permite enviarpublicidad al celular.“Es un proceso lógico, debido a la inva-

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MOVIMIENTOS

TURISMO

FINANZAS

NEGOCIOS

chando la buena situación económicaque algunos están viviendo”, diceCarlos Takahashi, presidente de BBDTVM, administradora de fondos

del Banco do Brasil. La experienciachilena se realizó mediante un jointventure con la gestora de fondosPrincipal Financial Group y se tradujoen la colocación de un fondo de smallcaps (constituido por compañíasmedianas brasileñas). “Captamoscerca de US$ 50 millones en cua-tro meses”. BB DTVM ultima losdetalles con vistas a lanzar otro smallcaps especialmente diseñado para losfondos de pensión chilenos. En cuantoa Colombia, operarán con la corredoraInterbolsa, mientras que en Argentina

lo harán a través del Banco de la Pa-tagonia, la sexta mayor institución delpaís y que el BB compró hace poco.

Comprandode a muchosGroupon apuesta a hacer sinergiaentre los extremos más débilesde la cadena del comercio elec-trónico.

La emisión del Super Bowl 2010tuvo su cuota de polémica: “el

pueblo del Tíbet está en problemas”,dijo el actor estadounidense TimothyHutton. Bonito, pero Hutton puededisfrutar en Chicago, tranquilamente,de la comida tibetana gracias a lasventajas del sistema de cupones dedescuento de Groupon.Uno de los éxitos de esta compañíaha sido estar en la boca de gran partedel mundo. Desde que se lanzó ennoviembre de 2008, se expandió a150 ciudades alrededor del mundo.

Y fue destacada por Forbes como laempresa de más rápido crecimientoen internet y la primera en ganar enmenos de un año US$ 1.000 millones.“Más que buscar marketing o usuariosnuevos, el aviso en el Super Bowlestá buscando un branding, y queGroupon sea considerada una empresagigantesca, ya que son muy pocas lasempresas que pueden pagar un avisoahí”, dice Daniel Undurraga, fundadorde Groupon Latinoamérica.

Publici-dad paracelulares,la nuevaapuesta deEricsson.

sividad que ha provocado la publicidadmóvil desde los primeros tiempos.Este nuevo canal permite dialogar y

contactar con la gente precisa”, diceGonzalo Zamorano, director creativode la agencia chilena BBDO. “Este soft-ware es bueno en la medida que creanuevos canales de comunicación, enuna sociedad saturada de anuncios”,arguye el creativo.Una de las particularidades del nuevoprograma es que permite seleccionar aquién se le quiere enviar el anuncio demanera personalizada.“Las agencias crean la campaña desu cliente, y a través de las opera-

doras que cuenten con el programa,enviarán dicha campaña a los con-sumidores, haciendo más efectiva lapublicidad”, explica Karina Martini,directora de comunicación de Erics-son para América Latina. Los anun-cios arribarán al dispositivo celular decada persona vía SMS, MMS, videoo llamada telefónica, entre otras.América Móvil ha sido la primeraoperadora en comprar el software,pero para finales de 2011, en Ericssonesperan poder estar en la mayoría depaíses de América Latina a través de

las distintas operadoras locales.

Vacacionessiempre en florNo sólo los exportadores y lasabejas están interesados en lasflores de Ecuador.

¿Por qué no pasarse todas las va-caciones de jardín en jardín? Con

esta idea el Minis-terio de Turismode Ecuador, más elBanco Interameri-

cano de Desarrollo(BID) y Expoflores–una asociación deproductores– crea-ron un itinerariopor distintas ha-ciendas rurales dela sierra ecuatoria-na, hacia el norte ysur de Quito, sobrela línea ecuatorial,donde la primaveraes constante. Elrecorrido conecta

la llamada Ave-nida de los Volcanes, área en que seubican las fincas productoras, con lagastronomía tradicional de la sierra.La actividad busca detener el éxodorural, dice Juan Reece, director deComuniciones de Expoflores. Se espe-ra que La Ruta de las Flores (o FlowerTrailer Ecuador, como se la promo-ciona fuera de la región) sea prontoun paseo para locales y extranjeros y,como ocurre en el Cono Sur con lasvarias rutas del vino, forme un entra-

mado que potencie a toda la industria.La actividad de las 186 haciendas cer-tificadas en el país da trabajo a 23.000mujeres y, en 2010, generó ingresospor US$ 598 millones. Ecuador es eltercer exportador mundial de flores,detrás de Holanda y Colombia: expor-ta a 90 países 404 variedades florales.Las abejas, envidiosas.

Banco do

Brasil atacaComenzó a ofrecer productosfinancieros en Chile. Pronto lohará en Colombia y Argentina.

El banco más grande de Brasil seha animado finalmente a zam-

bullirse en los mercados latinoame-ricanos. Después de debutar en elmercado chileno en 2010, se alistapara aterrizar en Colombia y Argen-tina. “Nos estamos preparando paraentrar en los países vecinos aprove-



MOVIMIENTOS

TV local, tarifasalemanasEl costo de la publicidad enArgentina alcanza sus cotas máselevadas.

La señal argentina de TV abier-ta Telefé facturó alrededor de

US$ 166 millones en 2010, el 44% deltotal de esa industria. Fueron 12 mesesde vacas muy gordas. Según la CámaraArgentina de Agencias de Medios(CAAM) la inversión publicitariamejoró un 41%, con diarios y TV con-centrando más de tres cuartas partesdel total invertido. Aun así, el CEO delGrupo Telefé, Luis Velo Puig-Durán,provocó escozor al declarar, al diario La Nación, que en Argentina hoy la te-levisión abierta no es rentable. ¿Verdadoculta, lágrimas de cocodrilo o partede la lucha de los grandes canales tele-

visivos con el gobierno? Sin embargonunca publicitar en televisión fue máscaro en Latinoamérica que en 2010.“Desafortunadamente, el costo de TV

abierta en Latinoamérica, que hace 10años era bastante competitivo en elmercado global, hoy ya no lo es más”,dice Ricardo Monteiro. Como directorpara la región de Medios y RR.PP. delgigante planetario de productos delimpieza e higiene personal ReckittBenckiser, lo tiene claro. “El precioes extremadamente caro: el costo por1.000 impactos es, en promedio, másalto que en Alemania”, dice Monteiro,también vicepresidente de la Asocia-ción Brasileña de Anunciantes (ABA).Parte de la solución es internet. “De-finitivamente estamos usando internetcon un nivel variable, dependiendo delpaís”, aunque en la región “la mayorparte de las conexiones, hoy, no son debanda ancha. Entonces hay un límitede lo que podemos hacer, pero definiti-vamente está creciendo”.

CONSUMO

“Salvemos el dinero”, dice el spotpublicitario. La compañía ofrecediariamente cupones con ofertas demás de 60% en productos y servicios

de entretención y relajamiento, entreotros. “Es el poder de las comprascolectivas”, explica Undurraga, y ase-gura: “Acerca el comercio electrónicoa pequeños negocios. Nosotros lesofrecemos la oportunidad de llegara cientos de personas”. En Améri-ca Latina llegó a mediados del añopasado y ya está en Argentina, Brasil,México, Perú, Chile, Colombia y Uru-guay. Ayudó que Groupon adquirieseClan Descuento, una compañía chi-lena fundada por Undurraga y OskarHjertonsson, que ya estaba presenteen la región. Para 2011 espera seguirllegando a otros países y nuevasciudades. “Hemos crecido bastanterápido. Siempre nos van quedandochicas las oficinas”, cuenta Undurra-ga. Con lo que ahorran en cupones, lasvan ampliando.

Argentina . . . . . . . . . . . .0810-999-8500 Aruba . . . . . . . . . . . . . . . .297-58-55300Bahamas . . . . . . . . . . . . .242-377-8300Belize . . . . . . . . . . . . . . . .501-207-1271Brazil . . . . . . . . . . . . . . .0800-701-0099Chile . . . . . . . . . . . . . . . . .56-57-575627

Costa Rica . . . . . . . . . . . .506-257-3434Curacao . . . . . . . . . . . . .599-9461-3089El Salvador . . . . . . . . . .503-2339-7799Guatemala . . . . . . . . . . .502-2277-9070Grand Cayman . . . . . .1-866-478-3421Honduras . . . . . . . . . . . .504-238-4726

Mexico . . . . . . . . . . . . . .1800-021-2277Nicaragua . . . . . . . . . . .505-2255-7981Panamá . . . . . . . . . . . . . .507-204-9555Puerto Rico . . . . . . . . . . .787-253-2525Rep. Dominicana . . . . . .809-333-4000Uruguay . . . . . . . . . . . . . . . .0800-8278




PORTADA MERCADO BURSÁTIL

A F P

En medio de la fiesta bursátil que vive la Bolsa de São Paulo, quedan en evidencia vicios degobierno corporativo en las empresas brasileñas. Las autoridades buscan solucionarlos para

evitar impacto en los inversionistas. Verónica Goyzueta, São Paulo

Todos bailaban

mientras un

banco mal ma-

nejado quebró.

“¡Quién quiere dinero!” Así esti-

mula el animador más popular de

la televisión brasileña a su platea,

formada por gente humilde, a codear-

se y jalonearse para agarrar en el aire

uno de los avioncitos de dinero que él

avienta. Pero Silvio Santos, dueño deun grupo multimillonario de empresas

que incluye hoteles, cosméticos, cons-

trucción y a SBT, la segunda cadena

de televisión del país, vio revertirse su

frase más famosa y debió pedir dinero

para salvarse de un alud.

En noviembre de 2010 anunció que

había sido víctima de un gigantesco

fraude contable en una de sus empresas,

el Banco PanAmericano: un agujero de

US$ 2.600 millones. “Si el Fondo de

Garantía de Crédito no hubiera liberadorecursos para cubrir un déficit de ese ta-

maño, el Banco Central habría decretado

quiebra, con consecuencias

imprevisibles para el sistema

financiero”, dice Marcelo

Lico, socio de Macro Au-

ditoria e Consultoria.

El Panamericano pisoteó

varios pilares de gobierno

corporativo, como transpa-

rencia, equidad, rendición de cuentas

y respeto a las leyes. De paso, dejó en

nervios expuestos al sistema bursátilbrasileño. La habilidad del viejo Silvio

y la osadía del dueño del BTG Pactual,

el joven André Esteves, quien terminó

comprando el PanAmericano, evitaron

una calamidad.

La auditoría realizada a la empresa

dio resultados escalofriantes: los sis-

temas contables y de control estaban

corrompidos, había registros de carteras

de crédito duplicados, así como opera-

Pecados de carnaval




La falta de transparencia y diversas for-mas de conflictos de interés empañan lagestión de muchas empresas.

“ 10a escuela

de cienciasempresarialesdel mundo”

– Clasificación mundial de

The Economist , 2010

Alcance global.Programas innovadores. Perspectivas

diversas.

www.schulich.yorku.ca

Entre las diezmejores escuelas deciencias empresarialea nivel mundialSchulich ha sido clasificada dentro de

la élite mundial de escuelas de ciencia

empresariales por The Economist (No.

10 en el mundo); Forbes (la 6a mejor escue

fuera de los EE. UU.); Bloomberg Business

week (la 9a mejor escuela fuera de los

EE. UU.); y The Aspen Institute, una entidad

estadounidense de asesoría estratégica

(No. 1 en el mundo en el ámbito del

liderazgo social y de protección ambiental

en sus más recientes encuestas mundiale

sobre Maestría en Administración de

Empresas (MBA). Además, el título de MBAde Schulich es considerado el No. 1 en

Canadá, por The Economist , Forbes y Th

Aspen Institute.

Marta Cano, BEng (Colombia), MBA ’06Diretora adjunta, Global Capital Markets

Scotia CapitalToronto (Canadá)

Schulich


disponible, más aparecen excesos que

los accionistas quieren conocer”, dice

McDonald, quien recomienda que Brasil

se inspire en India, un país con el quecompite por inversionistas extranje-

ros. En India, las empresas informan

la frecuencia de consejeros en las re-

uniones; la cantidad

de consejos en que

participan y presi-

den, y los sueldos

individuales, in-

cluso todo tipo de

compensaciones y

bonificaciones. “La

única gran compa-

ñía brasileña en laque encontré esa

información [suel-

dos individuales] es

Usiminas”, dice el

especialista, quien

también elogia la transparencia de otras

empresas como Gafisa, BRF Foods,

Totvs y CCR, aunque prefiere no citar

las menos transparentes.

La preocupación con la bolsa brasi-

leña no es inocua. La BM&FBovespa

registró en 2010 un nuevo récord decapitalización anual, pasando del billón

y medio de dólares, 15,2 veces más que

en 1994 (el año en que Brasil venció la

inflación). No obstante, los extranjerosrepresentan un tercio de los negocios,

y cuando surgen peligros, son los pri-

meros en fugarse. Además, se trata de

una bolsa muy concentrada, en donde el

56,4% del valor bursátil (US$ 848.000

millones) corresponde a 10 empresas

(ver tabla de arriba) que responden por

el 35% de los 1.000 procesos abiertos

entre 2008 y 2009 por la Comisión de

Valores Mobiliarios (CVM).

ciones con derivados declaradas como

beneficios. Los millonarios sueldos y

bonos de la antigua dirección tampoco

eran declarados. “Era una operaciónmal administrada, que manipulaba nú-

meros para cubrir pérdidas”, dijo Celso

Antunes da Costa, nuevo director jefe

del banco.

El problema po-

dría ser mayor. En

medio del carnaval

que ha resultado in-

vertir en la Bolsa de

São Paulo durante

los dos últimos años,

no son pocos los que

creen que los pecadosdel PanAmericano

son practicados por

varias de las emisoras

del Bovespa.

“Todas las bolsas

corren riesgos de burbujas”, dice Kevin

McDonald, un observador crítico de

Brasil desde que lo visitó en 1983 vez

como consultor, y quien ahora es socio

de McDonald Lehner, un banco de in-

versión estadounidense especializado

en fusiones y adquisiciones latinoa-mericanas. El especialista ve pecados

que podrían evitarse, como empresas

controladas por pequeños grupos de

accionistas que actúan, a su vez, comoejecutivos con mucho poder, excluyendo

a minoritarios del gobierno corporativo.

También ve conflictos en empresas

que repiten ejecutivos en la dirección

y en sus consejos administrativos; en

la resistencia a publicar sueldos indivi-

dualmente; en la falta de información

amplia sobre el desempeño de consejeros,

y en cláusulas pétreas que restringen

negocios. “Cuanta más información

MERCAdO CApItAlIzACIóN

lOs REyEs dEl MERCAdO10 Myre Emre del Be e 2010FuEntE: BM&FBovEspa

Petrobras us$ 228,2 MMVale us$ 166,2 MMItaú Unibanco us$ 96,4 MMAmbev us$ 86,6 MMBradesco us$ 67 MMBanco do Brasil us$ 53,9 MMSantander Brasil us$ 51,9 MMOGX Petróleo us$ 38,8 MMItaúsa us$ 35,9 MMCompanhia Siderúrgica Nacional us$ 23,3 MM





FILA AL CONFESIONARIOUno de los temas que debiera llevar a

varios al confesionario es el de la di-

fusión de los sueldos individuales dedirectores, consejeros administrativos

y fiscales, algo normal en gran parte de

los países con mercados bursátiles desa-

rrollados, especialmente después de los

escándalos y bancarrotas corporativas

de los dos últimos años. Pero en Brasil

no se hace. Cuando la CVM propuso

avanzar en esta materia en diciembre

de 2009, la oposición de los emisores

fue tal que cedió y aceptó que sólo se

difundieran los sueldos en bloque. Igual

grandes empresas como Vale, Ambev y

Santander combatieron la

exigencia judicialmente.

En julio, la CVM infor-

mó que el 20% de las

empresas, incluyendo

estrellas bursátiles como

Gerdau, Brasil Telecom

y Embraer, presentaron

recursos contra la norma.

El Instituto Brasileño de

Gobierno Corporativo

(IBGC) dice que 59% de

las empresas entregaron ladeclaración completa; 9%

dieron datos incompletos,

11% presentaron recursos

para no publicar y 21% ni

dieron explicaciones.

Antonio Castro, pre-

sidente de la Asociación Brasileña de

Compañías Abiertas (Abrasca), ve en

esa polémica un problema cultural.

“Los ejecutivos brasileños son muy

discretos en su vida personal”, dice,

estimando que existe una preocupación

con la seguridad. Henrique Campos,

socio director de BDO Auditoria, cree

que el complejo sistema de tributación

también puede ser un factor.

No es un tema menor para el accio-

nista minoritario. Estudios de la Asocia-

ción de Consultores en Reclutamiento

de Ejecutivos (AESC, por sus siglas

en inglés) y la reclutadora brasileña

Dasein Executive Search, coinciden

en señalar que los sueldos de ejecuti-

vos brasileños están entre los mayores

del mundo “La divulgación garantiza

transparencia, permite comparaciones

y que inversionistas identifiquen po-sibles distorsiones en los pagos”, dice

Lico, de Macro Auditoria. “Además, la

remuneración del directorio debe estar

vinculada a resultados”.

Para Luiz Fernando Dalla Martha,

investigador del IBGC, lo de la inse-

guridad es cuestionable, pues Turquía

y Sudáfrica, que tienen normas de

transparencia de salarios, no registraron

problemas. “Un ejecutivo de una gran

empresa tiene dinero y ya es un blanco,

más allá de lo que gane”, dice.

PECADOS EN EL BOARDDalla Martha, del IBGC, percibe un

movimiento importante en busca de

más transparencia y responsabilidad.

“Pero algunas empresas dan más

prioridad a la forma que a la esencia”,dice. “Tienen más cuidado con la ley

que con la comprensión de los datos”.

Sin citar empresas, recuerda balances

que no mostraban los riesgos de su

exposición en derivados financieros.

Fue lo que ocurrió con la productora

de pollos Sadia y Aracruz Celulosa que

perdieron cientos de millones tras una

devaluación en 2008.

Algo similar sucede con las deudas

fiscales, un riesgo que pasa desaperci-

bido para el accionista minoritario. Un

estudio presentado a fines de 2009 por

el Instituto Brasileño de PlanificaciónTributaria (IBPT) y el Instituto de Go-

bierno Tributario (IGTAX), muestra

que el 29% de las empresas listadas

tienen deudas tributarias activas. Son

las deudas fiscales que existen después

de vencidos todos los plazos legales.

Según el estudio, el índice aceptable

debería ser del 10%. “Esas deudas

son un peligro latente para accionistas,

pues impiden que la empresa participe

en licitaciones, obtenga financiación,

realice fusiones y adquisiciones, o divida

utilidades y dividendos”,dice Gilberto Luiz do

Amaral, presidente del

IBTP.

Posiblemente, mu-

chos de estos pecados

serían de fácil perdón si

las empresas brasileñas

tuviesen una separación

clara entre las funcio-

nes de la alta gerencia

(o equipo ejecutivo) y

del Board of Directors(representantes de los

accionistas), conocidos

localmente como Con-

sejos de Administración.

“El papel del Consejo

de Administración es

determinar estrategias, establecer

las reglas y fiscalizar a la gerencia.

El papel de la gerencia es seguir las

reglas determinadas por el Consejo”,

dice Lico. La idea de esta separación

es que los accionistas minoritarios es-

tén seguros de que sus representantesen el Consejo están defendiendo sus

intereses. El problema es que no son

pocos los Consejos que tienen asientos

disponibles para los ejecutivos de la

empresa, o que incluso son presididos

por uno. Una excepción es la minera

Vale. Banco Itaú, en cambio, tiene a

dos de sus principales ejecutivos en su

Consejo de Administración.

Otro pecado es la asistencia de los

MERCAdO EMpREsAs LIstAdAs* CApItALIzACIóN**

Bovespa 556 US$ 1.54 BNLima IGBVL 265 US$ 37.9 MMBolsa Comercio Santiago 268 US$ 341.8 MMShanghai Stock Exchange, China 900 US$ 2.7 BNShenzhen Stock Exchange, China 1.211 US$ 1.3 BNRTS Stock Exchange, Rusia 216JSE, Sudáfrica 472 US$ 182.6 MMNSE , India 1.552 US$ 1.59 BN

Hong Kong Stock Exchange 1.413 US$ 2.7 BNNYSE Euronext, EUA 2.317 US$ 13.39 BNNASDAQ, EUA 2.872 US$ 3.88 BNTSX, Canadá 3.741 US$ 2.17 BNTokyo Stock Exchange 2.292 US$ 3.8 BN

*Febrero 2011 **Diciembre 2010

EN LAs LIgAs MAyOREsDATOS DE BOLSAS EMERGENTESFUENTE: AMÉRICAECONOMÍA





directores a las juntas. En algunas em-

presas del Bovespa ha ido a la baja. Es el

caso de la misma Vale: la tasa anual de

participación de sus directores titularespasó de 70% en 2007 a 57% en 2010,

cuenta que excluye a los suplentes. La

norma en países desarrollados es de 75%.

En Brasil hay empresas cuyos directores

independientes no participan en sus juntas

durante años. Es el caso del portugués

Ricardo Espírito Santo Silva, uno de los

más altos ejecutivos del grupo financiero

portugués Banco Espírito Santo, quien

figura como director independiente de

Bradesco desde 2003. Su presencia no

ha sido registrada en las minutas de nin-

guna de las actas de Bradesco durantelos últimos ocho años.

Un banquero de inversiones, quien

pide no revelar su nombre, recuerda

que ha habido ocasiones incluso en

que el presidente del directorio de una

empresa votó a favor de comprar otra,

en la cual el mismo tenía participación

accionaria, sin abstenerse. “Ocurrió a

fines de 2009, cuando la firma inmobi-

liaria Gafisa adquirió la totalidad de su

subsidiaria Tenda”, dice el banquero. El

problema es que el entonces presidentedel directorio de Gafisa, el estadouni-

dense Gary Garrabrant, era también el

fundador y CEO de Equity International,

empresa que a su vez tenía participación

en Tenda. “La minuta de la junta de Ga-

fisa en que se aprobó la totalidad de la

compra de Tenda registra una votación

unánime, sin que nadie se abstuviera”.

Desde entonces, Gafisa ha mejorado

mucho su gobierno corporativo, pero

los banqueros dicen que prácticas como

ésas siguen ocurriendo.

Son también de cuidado los casosde grandes empresas estatales dirigidas

por políticos. Es el caso de Eletrobras,

la mayor compañía eléctrica de Brasil

y que tiene una propiedad mixta. Los

accionistas minoritarios de la empresa

han tenido que convivir con un dueño que

no figura en los listados de accionistas:

el oficialista Partido del Movimiento

Democrático Brasileño (PMDB), que ha

logrado transformar a la mayor eléctrica

brasileña en su feudo, colocando en su

plana gerencial a militantes en vez de

técnicos. El impacto más claro ha sido

en los resultados de la generadora Ele-trobras Furnas, la mayor subsidiaria de

Eletrobas y que genera cerca del 10%

de la energía del país. Si bien ésta lo-

gró utilidades de US$ 270 millones en

2008, ya acumula dos años de grandes

pérdidas. Según un grupo de empleados

que pidió ayuda al gobierno, la gestión

se caracterizaba por “la falta de respeto

a las leyes, estatutos y reglamentos que

rigen el mundo corporativo”. El gobierno

atendió los reclamos y nominó como

presidente al técnico Flavio Decat. En

su primer diálogo con accionistas, enfebrero, Decat prometió “transparencia

absoluta”. El tema no es exclusivo para

la empresa eléctrica. Según un estudio

de Banco Itaú, 80 empresas del Bovespa

tienen capital estatal, las cuales repre-

sentan el 47% del valor de mercado de

todas las compañías de la bolsa, según

datos de 2010.

INDULGENCIASEn febrero pasado Brasil registró la

primera condena penal de su historiapor información privilegiada contra

dos ex ejecutivos de Sadia que lucraron

con la oferta de Sadia por Perdigão en

2006, un negocio que no se concretó.

El trabajo de la CVM y de su presidente

desde 2007, Maria Helena Santana, ha

sido elogiado por enfrentar empresas

con procesos, multas y por apoyar la

auto-reglamentación con ayuda de

entidades del mercado como IBGC,

Abrasca, Ibracon, entre otros. Su polí-

tica ha sido castigar para educar, pero

principalmente prevenir.Pese al crecimiento del mercado,

el número de consultas, reclamos y

denuncias recibidos por la CVM viene

disminuyendo considerablemente, de

196.000 en 2005 a 48.000 en 2009. La

CVM, informó que viene desarrollando

reglas para mejorar la calidad de infor-

maciones. Sobre casos de empresas que

no convocan o informan sus asambleas

en plazos legales, la CVM informó que

las notificó sobre la falta de informa-

ciones y documentos.

Son buenas señales. Castro, de Abras-

ca, enumera los principales avancesde la última década: nuevos marcos

regulatorios; la adopción de normas

de gobierno corporativo en compañías

abiertas; la creación del Nuevo Mer-

cado (un índice bursátil especial para

empresas que certifican tener alto nivel

de gobierno corporativo, que ya listó

más de 100 empresas en 10 años); y la

implantación del patrón internacional

de contabilidad IFRS (International

Financial Reporting Standards), obli-

gatorio a partir de este año.

“El desafío es perfeccionar estosinstrumentos”, dice Campos, de la BDO.

“Con el IFRS aumentan el número de

informaciones, la transparencia de las

notas explicativas en la pieza contable

y, sobre todo, el poder de comparación

de una empresa brasileña con cualquier

otra del mundo”.

Se trata de desafíos fundamentales

para el objetivo de aumentar las em-

presas listadas, 556 actualmente. Países

con el mismo nivel de capitalización

casi triplican a Brasil en el número deemisores. Entre los llamados BRIC, con

excepción de Rusia, con 216 empresas,

China tiene más de 2.000, e India más

de 1.500.

La BM&FBovespa quiere 200 nue-

vas empresas y llegar a 5 millones de

inversionistas individuales en dos años,

para lo cual tiene incluso campañas de

promoción en las playas brasileñas para

comunicar las bondades del mercado

bursátil. Es tal la expectación que nuevos

competidores comienzan a presentarse.

La estadounidense Bats (Better Alter-native Trading System), anunció en

febrero su llegada a Brasil.

No obstante, para que el carnaval

del Bovespa continúe, las empresas

brasileñas deben tomarse más en serio

el desafío del gobierno corporativo. Si

no, las promesas de inversión y enrique-

cimiento tendrán la solidez de un avión

de billetes lanzado por Silvio Santos:

¡Quién quiere dinero! n




El 2 de febrero Gabriel Restrepo,

un fogueado minero colombiano,

salió de madrugada a trabajar en

una mina de carbón en el departamento

de Antioquia, al noroeste del país. A

esa misma hora, en Bogotá, el ministro

colombiano de minas, Carlos Rodado,

se preparaba para iniciar las labores

propias de su ministerio.A las siete de la mañana, Restrepo,

se había intoxicado con gases, en un

socavón explotado ilegalmente; a las

11 el ministro Rodado anunció un plan

de choque para reducir los accidentes

en las minas subterráneas. “El país,

en vez de tener un desarrollo minero

regulado, lo que tiene es un campo

minado, pues cada mina es una bomba

de tiempo”, dijo. La policía terminó

el día con dos minas intervenidas y

17 capturas en los departamentos de

Antioquia y Córdoba.

La muerte de Restrepo fue una de

las gotas que rebosaron el vaso en la

actividad carbonífera de socavón, en

donde se presenta el 95% de los ac-

cidentes, pese a que la producción de

carbón por extracción subterránea sólorepresenta el 9,41% frente a un 90,6%

de la de cielo abierto. Hasta la segunda

quincena de febrero se contabilizaron

40 muertos en 19 accidentes en esta

clase de minas. En total 2010 cerró

con 171 accidentes fatales.

Pero si en el carbón los muertos

lo ponen los accidentes, en el oro se

trata de homicidios por las disputas

entre grupos ilegales y delincuentes.

Según cifras del Ministerio de Minas

y Energía, en Colombia existen 6.000

minas constituidas en el marco de la

legalidad y 3.000 fuera de él.Con este panorama calienta motores

la locomotora de la minería, uno de

los cinco sectores en que el gobierno

de Santos tiene cifrado su crecimiento

económico. Pero antes de dar el silbato

de partida, deberá revisar los rieles para

evitar un descarrilamiento fatal y pre-

parar al maquinista que corre peligro

de ser arrollado por los vagones.

La producción de carbón y oro

viene creciendo considerablemente en

los últimos años. Colombia produjo

74 millones de toneladas de carbónen 2010, un aumento de 12% respec-

to a 2006. La producción de oro, en

cambio, creció en el mismo lapso en

240%, alcanzando 53, 6 millones de

gramos en 2010. Con semejantes cifras,

Colombia exportó U$ 5.112 millones

en carbón (el segundo renglón de ex-

portaciones después del petróleo) y

U$ 1.997 millones en oro.

¿TREN BALA

O A VAPOR?“El sector desbordó a la institucio-

nalidad, que no ha podido adaptarse

a su crecimiento”, dice César Díaz,

presidente de la Cámara Colombiana

de la Minería (CCM). “Mientras la

minería va a 10.000 kilómetros por

hora, el gobierno va lento”.

Según Díaz, a las autoridades les

faltó óptica para entender la evolu-

ción de la industria, y las instituciones

encargadas del tema carecen de prota-

gonismo. El propio ministro Rodado

admitió que sólo hay 16 funcionariospara fiscalizar las operaciones mineras

de todo el país, y que en los últimos

años se han expedido títulos mineros

prácticamente con el documento de

identidad, sin ningún tipo de exigencias.

En efecto, en ocho años el número de

títulos aumentó en un 198%.

Tras el último accidente, el gobierno

suspendió por seis meses la recepción

de solicitudes de concesión y de lega-

NEGOCIOS MINERÍA

A F P

¿Minas o camposminados?La minería es una de las apuestas estratégicas del gobierno

colombiano. Crecen las exportaciones, pero tambiénlos accidentes y los escándalos en un sector plagado deinformalidad. Jenny Carolina González C. en Bogotá.



lización, y contempla un paquete de

medidas para aumentar las multas de

US$ 8.400 a US$ 280.000, caducar

contratos por incumplimientos gra-ves en seguridad y crear una Agencia

Nacional Minera.

Para el presidente de la CCM, estas

medidas deben ir acompañadas conproyectos sociales en las zonas devocación minera, más aún cuando el

ministro Rodado ha reconocido quelos cierres pueden dejar sin empleoa 150.000 trabajadores, convirtiendo

al remedio en algo peor que la enfer-

medad.

“Hay que tener represión, pero tam-

bién un acompañamiento del Gobiernohacia la formalidad, con líneas de crédito

blandas, casi subsidiadas, para que los

empresarios tengan acceso a equipos

de seguridad”, dice Díaz.

Para Oswaldo Bustamante, vicedecano de la Facultad de Minas dela Universidad Nacional, el plan del

gobierno es pequeño y el ejercicio de

la autoridad minera sigue siendo insu-

ficiente, al tiempo que a la estrategia

le faltó el componente en educación.

Para Bustamante, uno de los pocosdoctores en minería que tiene Co-lombia, el problema de fondo detrás

de la informalidad y los accidenteses un déficit de profesionales en laminería colombiana. Durante la crisis

en seguridad de los 90, el asedio de la

guerrilla hizo cerrar muchas opera-ciones y en la Universidad Nacional

incluso se llegó a pensar en poner fin

a la Facultad de Minas, debido a labaja de estudiantes.

El crecimiento tomó a Colombia, por

tanto, con un grave déficit de profesio-nales en el área. “Si a la locomotora no

le meten un componente de educación

muy fuerte, de alto nivel, no dejan de

ser tiros al aire”, dice Bustamante.“Todos estos asuntos de seguridadminera son por malos profesionaleso gente que no sabe, que no tieneeducación en el manejo de ambientes

subterráneos”.

En el caso de la Universidad Nacio-

nal, la más importante en el área y la

única con programas de maestría, tiene

congelada su planta de profesores desde

hace 15 años, y aunque ha aumentadoel número de aspirantes a ser ingenieros

mineros a 800 anuales, ésta llegó a un

tope de 80 alumnos nuevos.

EL ORO EN LA MIRASegún fragmentos de correos electró-

nicos revelados por el presidente Juan

Manuel Santos, los grupos ilegalescontrolan explotaciones de oro envarias partes del país, y las estaríanusando para pagar material bélico yfinanciar la guerra. La actividad sería,

en algunos casos, tan rentable comoel tráfico de drogas.

La Policía Nacional ha emprendido

una ofensiva y hasta la tercera semana

de febrero de este año había capturado

a 237 personas e intervenido 32 minas

ilegales. El problema, sin embargo, es

que no resulta tan fácil distinguir a los

justos de los pecadores.

“Nosotros hemos sido señaladoscomo auspiciadores de grupos al mar-

gen de la ley, no como víctimas, y esta

señalización nos está perjudicando”,

dice Ramiro Restrepo, presidente de

la Asociación de Mineros del BajoCauca Antioqueño. Ésta es una delas zonas con mayores problemas de

orden público para la actividad, endonde además se incrementó la extor-

sión a los mineros. “El ambiente se

ha vuelto muy tenso, los trabajadores

están temerosos y algunos prefierenmás bien irse y abandonar el trabajo;

entonces la mano de obra se hace más

costosa”, dice el dirigente.

El presidente del Congreso, ArmandoBenedetti, propuso la creación, dentro

de la Fiscalía, de una unidad especial

contra la minería ilegal. En otro plano,

Díaz, presidente de la CCM, advierte

sobre la necesidad de trabajar en elcertificado de origen de los minerales.

Dar garantías de que trabajadores como

Restrepo no sigan muriendo asfixiados,

ni que su trabajo sirva para enriquecer

a los caciques de la droga. n

NEGOCIOS MINERÍA





A F P

P A T R I C I O O

T N I E L

NEGOCIOS TECNOLOGÍA

El estadounidense Bill McDermott lleva apenas un año como co-CEO de SAP AG, juntoal alemán Jim Hagemann Snabe, pero ya se ha hecho cargo de varios récords. La empresacuenta con una estructura que le ha permitido consolidarse como la mayor empresa desoftware corporativo del mundo, especialmente por sus ventajas en los sistemas de ERP,esos complejos paquetes de programas computacionales que integran funciones comodistribución, contabilidad, recursos humanos y manufactura. La marca SAP ha crecido

junto con sus grandes clientes corporativos. Enfrascada en una disputa legal con Oracle que

le ha costado varios millones de dólares, tuvo sin embargo un crecimiento de 17% en 2010,gracias a los 109.000 clientes que tiene en todo el mundo. “Demostramos que podemos

volver a ser una firma en crecimiento”, dice McDemott, quien conversó telefónicamentecon AméricaEconomía.

Bill McDermott, co-CEO de SAP

“Latinoamérica fue la región del año”

Hay optimismo en SAP. Me llamó la atención

que vencieron los pronósticos de los analistas

por varios puntos.

Es verdad, y fue por mucho, mucho.

Superamos prácticamente todos los

consensos de Wall Sreet por márgenes

sustanciales.

¿Cuál fue la clave para lograrlo? Es un mer-

cado competitivo.

Fue un trabajo en equipo. Todos

los mercados donde estamos presentes

crecieron sustancialmente: Europa, las

Américas, Asia. Y todas las industrias

en que estamos presentes han experi-

mentado un comportamiento similar.

Brasil está

adoptando

SAP como

estándar.




NEGOCIOS TECNOLOGÍA

Todas funcionaron muy bien. ¿La

razón? Tenemos la mejor business

suite del mercado. Nuestro ERP se ha

transformado en estándar en muchasregiones del mundo y con innovaciones

importantes, en aspectos fundamentales:

hemos logrado un muy buen funciona-

miento con nuestros productos para

la nube y con las tecnologías móviles,

con una plataforma que lanzamos hace

poco, pero que está dando que hablar

y creciendo muy rápido.

Pero, en general, las grandes corporaciones

que pueden tener un producto sofisticado como

la business suite de SAP ya lo tienen…

No, no es eso. Lo que está pasan-

do es que hay muchos sistemas ERP

muy usados por las compañías que

están siendo actualizados. Hemos

podido observar que muchas de ellas

están volviendo a innovar en torno a

sus sistemas ERP y poniéndolos al

día. En otros países, como de hecho

en Brasil, muchas compañías están

migrando desde sus antiguos ERP a

la suite SAP.

Habló recién de un SAP móvil. ¿En qué

consiste este sistema? ¿Qué le aporta a las

empresas respecto a las versiones anteriores

del software SAP?

Lo que cualquier CEO en cualquier

parte del mundo quiere lograr es tomar

realmente las riendas de su compañía

y hacer que esta funcione mejor. Y

para ser un negocio que funcione me-

jor hoy en día, el CEO quiere que sus

procesos críticos sean de excelencia,

lo que implica tener información en

tiempo real de todo lo que sucede en el

negocio, de todos los procesos. Si esa

información se comparte y distribuye a

través dispositivos móviles, se obtiene

un efecto muy importante: se estará

empoderando y liberando a la fuerza de

trabajo de la compañía del computador

de escritorio.De esta manera, se está

transformando a la fuerza de trabajo en

un equipo más flexible y con mucho

más tiempo para atender a los clientes,

ganar nuevos mercados, fabricar pro-

ductos de mayor calidad, etc.

Para muchas empresas, y no solo de informáti-

ca, los mercados emergentes son los que másincrementan la demanda. Y al parecer SAP no

es la excepción. ¿A qué lo atribuye?

Los países emergentes están cre-

ciendo a unas tasas que duplican los

mercados desarrollados de Europa

y Norteamérica. Entre ellos destaca,

sin duda, América Latina. Ha sido la

región del año, la mejor de todo 2010

para SAP. Triplicó el crecimiento del

resto de la empresa. El negocio de

software creció en América Latina

un 50% año contra año, lo que es muy

llamativo.

¿Qué pasó en América Latina que permitió

lograr esos resultados?

Una de las cosas que pasó en Amé-

rica Latina tuvo lugar en Brasil. Las

compañías brasileñas están creciendo

y están adoptando la suite SAP como

estándar. Embraer, Bradesco, Vale,

grandes empresas. Eso hace una gran

diferencia con otras regiones del mundo.

Estamos observando fenómenos simi-

lares en los otros mercados de mayor

crecimiento de América latina, donde

todos parecen estar adoptando a SAP

como estándar.

¿Incluso en México?

Sí, también México. En ese país

tenemos un nuevo equipo de liderazgo

y tuvimos el mejor cuarto trimestre

en la historia de la compañía. Chile

crece rápido, Colombia crece rápido.

Y también Argentina.

¿Puede mencionar cuáles son las compañías

latinoamericanas que más están comprando

SAP hoy en día?

Claramente las que se internaciona-

lizan. Las compañías latinoamericanas

tienen que avanzar hacia la globalización

para volver a crecer, pero eso implica

muchas cosas, como incorporar alta

tecnología para la supervisión de sus

procesos. Las compañías de América

Latina lo están haciendo. n




NEGOCIOS ENTREVISTA

Dices que los países deben tomar decisiones

tecnológicas fundamentales.

Estamos en una cuarta fase de la re-

volución tecnológica. La primera fue elmainframe, la segunda el computador,la tercera es internet y la cuarta es el

cloud computing o la nube. Ésta tienedos elementos centrales: una fuerte re-ducción de costos y una capacidad decómputo y de procesamiento ilimitada.La gran pregunta para cada país es

cómo va a aprovechar esta tecnologíapara sus capacidades, cuáles van a sersus apuestas.¿Y en qué deben apostar?

Hace unos años llevé a Bill Gates

a Colombia y realizó una reunión conalgunos de los hombres más ricos delpaís, incluyendo a Julio Mario Santo

Domingo. Ahí le dijeron a Bill ‘si usted

tuviese US$ 1.000 millones para invertir

en Colombia, ¿en qué los invertiría?’.La respuesta de Bill fue muy simple: ‘no

lo sé, díganme ustedes. Claramente noapostaría a encontrar la vacuna contrael SIDA en Colombia, pues hay cuatroo cinco países que ya están apostando aeso’. Esa respuesta de Bill generó todauna discusión en Colombia: ¿cuál debeser la apuesta del país?¿Se llegó a una respuesta?

Se generó un diálogo entre entidades

públicas y privadas del que yo tambiénparticipé. Se determinó que la gran apuesta

colombiana debe ser la biodiversidad. Era

casi obvio. Pero en Colombia no existe

la capacidad de cómputo, no existe unsupercomputador que pueda analizar la

enorme información existente asociada a

la biodiversidad de los cinco ecosistemas

colombianos. Eso debilita la capacidadcientífica del país.¿Los países latinoamericanos están muy retra-

sados en este diálogo?

Sí. Hoy el 60% de la inversión global

de tecnología está yendo al clouding.

El 90% del presupuesto de US$ 7.500millones de investigación y desarrollode Microsoft está yendo al clouding.

El colombiano Orlando Ayala es uno de los ejecutivos más

altos de Microsoft. Pese a los cambios en la tecnología y alinterior de la empresa fundada por Bill Gates, ha mantenidoimportantes posiciones de liderazgo. Ahora funge como

vicepresidente ejecutivo, consejero jefe del COO ypresidente de Mercados Emergentes de la compañía.“A nivel de políticas públicas, los países emergentes,especialmente los latinoamericanos, están muy retrasados”.Sobre esto, Ayala conversó con Felipe Aldunate M.,director editorial de AméricaEconomía.

Orlando Ayala, vicepresidente ejecutivo y presidente de mercados emergentes de Microsoft:

“América Latina debe tomardecisiones fundamentales”

“60% de la

inversión en

TIC está en la

nube.”






NEGOCIOS ENTREVISTA

Google, Cisco, incluso IBM están en lo

mismo. A eso se suma la masividad de

los dispositivos móviles. Hay cerca de

5.000 millones de dispositivos móvilesen el mundo, casi uno por persona, y

con alguna capacidad de cómputo. Eso

significa que prácticamente tenemos

mapeada a la humanidad. Ya podríamos

identificar en cualquier parte del mundo

quién está dónde.

Suena de terror en términos de privacidad.

Claramente te lleva a preguntas fun-

damentales en el tema de la privacidad,

sobre cómo controlas tu información.

Pero con esa realidad de dispositivos,

el clouding es el que te permitirá crear

experiencias absolutamente transparentes

en movilidad. Un ejemplo es lo que ya

hace Amazon: Si tienes la aplicación de

Amazon para Blackberry, puedes leer un

libro descargado en Amazon. Y cuando

tomas tu iPad, la aplicación de Amazon

de la tablet te permite retomar la lectura

en el mismo lugar en que lo dejaste en tu

Blackberry. Y ni cuenta te das.

¿De qué sirve eso?

Es una muestra de cómo funciona

el nuevo DNA de la economía digital:

dispositivos, networks y aplicaciones,

soportados por el cloud computing. Esta-

mos entrando a una etapa de innovación

en la que países emergentes pueden

participar. Latinoamérica, con casi 600

millones de personas, y una gran canti-

dad de teléfonos móviles, puede ser un

centro de innovación. Pero hay que tomar

determinaciones a nivel de país.

¿Qué tipo de determinaciones?

Por ejemplo, Panamá está avanzando

en el área logística. Con su ventaja de

puertos y de posición geográfica, podría

transformarse en un clúster logístico

que permita gestionar mejor gracias

a la nube sus activos logísticos y dar

servicios internacionales. Uruguay está

haciendo también una apuesta interesante

en educación…

¿El programa Un Computador Por Niño?

No, eso es sólo una pequeña parte. El

tema de la educación es otro. Estamos

frente a una nueva generación con un

spam de atención muy corto. Son niños

que no leen, o que leen de una maneraabsolutamente diferente, a saltos. Es

una generación totalmente digital. El

desafío es cómo reformas los sistemas

pedagógicos para que ese tema esté

realmente acorde con las necesidades

del siglo XXI. La educación casi no ha

cambiado en cientos de años.

Hablando de países, Microsoft tenía cerrada

la puerta con el gobierno de Brasil desde que

ese país escogió irse a programas de códigos

abiertos…

Pero nos hemos acercado mucho a

Brasil. La nube hace irrelevante el de-

bate Linux vs Microsoft. Con Brasil nos

hemos acercado mucho en la búsqueda

de soluciones educacionales para sus go-

biernos locales. Con el gobierno central,

estamos en un proyecto fundamental:

el de la gestión de la seguridad para las

Olimpiadas y el Mundial de Fútbol.

Enorme desafío

Brasil estará en el centro del mundo

y no puede tener errores. Acabamos de

cerrar un acuerdo con Brasil para mover

a la nube todos los sistemas de seguridad

de la policía. Entrenaremos a 110.000

efectivos de la policía brasileña para el

manejo del sistema en la nube para la

seguridad de los eventos en Brasil.

¿Por qué?

Toma el caso de Israel, un país que se

ha especializado en la creación de clústers

para dar servicios al mundo. Uno de ellos

es telecomunicaciones y otro es seguri-

dad. Brasil tiene una urgencia tremenda

en desarrollar capacidades en seguridad,

un tema fundamental en la mayor parte

de los países de América Latina. Si los

países de Centroamérica no enfrentan el

tema de la seguridad se hacen inviables.

La democracia colombiana es inviable.México lo mismo.

¿Los sistemas actuales no sirven?

Recuerda lo que pasó en el 11-9.

Todas las agencias separadas, nadie se

conectaba con nadie, todos sabían que

venía un ataque, pero no tenían cómo

organizar esa información. En México

estamos trabajando muy de cerca en la

coordinación de una base de datos cri-

minal a través de todas las agencias de

gobierno. En Colombia, por ejemplo,

tenemos totalmente unificadas a las

policías. Desde los automóviles, los

policías pueden acceder a la información

de manera instantánea…

De la misma manera en que pasas tu lectura de

la Blacberry al iPad…

Exacto. Generalmente las agencias

del Estado operan con bases de datos

separadas. La idea es conectarlas. La

seguridad es uno de los temas en que

América Latina debe avanzar en ma-

teria de políticas públicas y ponerlas al

día con la tecnología. La educación es

otro. El gobierno eficiente es otro. Pero

en general América Latina no está en

ese diálogo.

¿Es muy tarde?

Hay reformas que se debieron ha-

ber hecho hace 15 años. La educación

es terrible, la seguridad también. La

tecnología va a seguir avanzando con

nosotros o sin nosotros. La pregunta es

si acompañamos la adopción tecnoló-

gica con los cambios consecuentes en

políticas públicas, y que eso permita los

cambios fundamentales. n

Hay reformas que se debieron haber he-

cho hace 15 años. La tecnología va a se-guir avanzando con o sin nosotros.



Pedro Miguel Schiaffino (34)

siempre estuvo en contacto conla naturaleza. Su familia tenía

una chacra donde sembraban y cose-chaban vegetales y él practicaba cazasubmarina, por lo que en algún momento

contempló estudiar

veterinaria o biolo-gía. Pero los librosno eran lo suyo. A

los 17 años entró atrabajar al restau-

rante limeño Muelle

Uno y luego partióa estudiar a NuevaYork. Hoy es dueño

de los restaurantes

Malabar, La Pesca-

dería y Pachacamac,

y se ha caracteriza-

do por el uso y el

descubrimiento de

insumos y sabores.“Uso ingredientes

amazónicos, andi-

nos y costeños, pero

siempre trato de bus-

car mi personalidad

y diferenciarme del

resto”, dice Schiaf-fino.

Algo similar tra-

tan de hacer JaimePesaque con el arroz

(rissottos, paellas y

el plato tradicionalperuano conocido

como tacu tacu), o Mitsuharu Tsumaru

con la cocina japonesa y nipo-peruana

(o Nikkei). Junto a otros como Virgilio

Martínez, James Berckemeyer, Sebastián

Cavenecia o Rodrigo Pastor, forman una

nueva generación de chefs-empresarios

que aspiran a hacerse un lugar junto al

ya consagrado Gastón Acurio. Todostienen en torno a los 30 años y com-parten una mezcla de cosmopolitismoy la riquísima tradición culinaria local;han pasado, como el propio Acurio, por

algún Cordon Bleu en Francia, Canadá

o el propio Perú, o por restaurantes

famosos de Europa como el Celler deCan Roca en Girona, Cataluña.

“Por más que tengas tres estrellasMichelin es complicado cocinar para

el peruano, orgulloso de su comida,

muy exigente, porque en su casa come

rico siempre y conocen sus gustos y

manías”, dice Virgilio Martínez, dueño

del restaurante Central.A pesar de ello, estos artistas del pa-

ladar no se quedan

en las tradiciones.Pasaque, por ejem-plo, ofrece en su

restaurante Mayta,ubicado en el barrio

limeño de Miraf lo-

res, un plato de peras

grilladas en chichamorada, con hela-

do de gorgonzola ymousse de chocolate

blanco. Schiaffino,

famoso por experi-mentar con ingre-

dientes amazónicos,

ha creado una receta

a base a caracoles

de río con salsas

de chorizo y puréde yuca.

ELCLÚSTEREl rubro gastronó-mico representa ac-

tualmente un impor-tante motor de la

economía peruana:

mueve alrededor de

US$ 1.500 millones

en ventas al año, en aproximadamente

77.000 restaurantes. “En los próximos

cinco años la cantidad llegará a los

100.000, lo que representa un incre-

mento del 100% en relación con los

que funcionaban hasta 2009”, dice


NEGOCIOS GASTRONOMÍA

Embajadores del saborCon Gastón Acurio a la cabeza, la gastronomía se ha convertido en un verdadero clúster

económico en Perú. Una nueva generación de chefs ha llegado con propuestas diferenciadas yganas de modernizar la cadena logística. María Cristina Pezet, Lima

Son treintañe-

ros, cosmo-

politas y muy

peruanos.



El rubro gastronómico en el Perú mueve alre-dedor de US$ 1.500 millones en ventas al añoen un aproximado de 77.000 restaurantes, ge-

nerando aproximadamente 320.000 empleos.

Pedro Córdova, asesor de la SociedadPeruana de Gastronomía (Apega). “Es-

to implicará también que se dupliquen

los puestos de trabajo relacionados con

la gastronomía, que hoy bordea los

320.000 empleos”.Atraídos por estas perspectivas, en

enero pasado 200 jóvenes pertenecientes

al proyecto Aprolab II, financiado porla Unión Europea, recibieron de manos

del ministro de Comercio Exterior y

Turismo, Eduardo Ferreyros, el diplo-ma que los certifica como chefs. Unade las tantas promociones que egresan

anualmente de las 48 escuelas gastro-nómicas que hay en Lima y de las 84

en el resto del país.“Ahora, en el Perú, todos quieren

ser cocineros, pero no todos terminantrabajando en cocina”, dice Cecilia

Duthurburu, coordinadora de especia-

lidades de Hotelería y Administración

de Servicios de la Universidad de Piura.

“Hay que trabajar con responsabilidad

el tema de la vocación y la calidad dela enseñanza, más que aumentar el

número de escuelas”.Pero, como buen clúster, la gas-

tronomía no sólo implica trabajos de

cocina y servicio, sino también eninfraestructura, fabricación de utensi-lios, muebles y maquinaria, y una larga

cadena logística.Es ahí donde Gastón Acurio, el

más famoso de los chefs peruanos, havenido realizando una difícil tarea alinvolucrar, desde diferentes escenarios,

a todos los eslabones en el desarrollode la industria. “Estamos trabajando

para que todos estén en la foto; no sólo

los cocineros”, dijo en el último evento

gastronómico internacional MadridFusión, realizado en enero. “La cocina

toca la agricultura, el mar, el medio

ambiente, el comercio justo”.Chefs como Virgilio Martínez aspi-

ran a tener tierras donde cultivar, criar

animales y saber cómo éstos han sidocuidados y alimentados, trabajando con

la denominación de origen de los insu-

mos. Otros, como Schiaffino, trabajan

con las cooperativas amazónicas.

Así como Acurio viene haciendo

un trabajo interno por los distintos

protagonistas del boom gastronómico,

también realiza una activa labor por

difundir la marca Perú a nivel inter-

nacional. “Creo que el próximo gran

concepto en el mundo, así como lo fue

la cocina japonesa en los últimos 30años, será la cocina latinoamericana,y el Perú está a la vanguardia en esesentido”, dijo durante su ponencia enMadrid Fusión.

EXPANSIÓNINTERNACIONALSi Acurio ya es una marca interna-

cional, presente en varios países deAmérica Latina, EE.UU. y Europa,

la nueva generación se toma la inter-nacionalización con calma. Algunoscomo Cavenecia contemplan abrir

locales en Santiago de Chile y Bogotá.

“A nuestro restaurante vienen muchos

extranjeros, algunos incluso vienen aLima haciendo tours gastronómicos

y ya nos piden que abramos afuera”,dice el chef.

Virgilio Martínez tiene entre sus

planes abrir un restaurante en NuevaYork, pero por ahora está enfocado en

Central. “Antes aspiraba a tener algo en

el extranjero, pero ahora no me quieromover de aquí, me gusta que el cliente

vea al cocinero”, dice. “Me gustaría

estar en las principales capitales delmundo, como a cualquiera, pero esose verá luego”.

Por su parte, Jaime Pesaque abrióen diciembre del año pasado un localen Punta del Este (Nuna). “Creo queen el Perú ya está todo dicho y hecho”,

dice. “La idea es no sólo sacar comida,

sino consolidar afuera la marca Perú,pero bien hecha; no solamente con

platos ricos sino con platos de calidad.

Para eso se necesita exportar buenosinsumos y chefs que sean buenos em-bajadores”.

¿Realismo? Hay quienes, como Pedro

Miguel Schiaffino, se declaran críticos

respecto de la internacionalización. La

gastronomía peruana, dice, es cono-cida y valorada por quienes están enel círculo gastronómico internacional,

pero no se ha masificado: “Nos faltamucho todavía en restaurantes, libros,

insumos, exportación de chefs, etc.”“Si la Amazonía va a ser la despensa

del mundo en 50 años, debemos tra-bajar por ello, pero enfocados en lastendencias actuales, por ejemplo, la

utilización de productos orgánicos,

informar sobre el origen de los insumos,

sobre su cuidado y procesamiento”,

dice Martínez. “Son cosas que tal vez

acá falta trabajar”.Porque una cosa es exportar recetas,

pero otra distinta y más difícil es exten-

der una cadena logística de productosespecíficos al extranjero. Tampoco es

fácil asegurar calidad y trazabilidad de

los alimentos en una economía donde

todavía imperan importantes niveles

de informalidad.Para algunos chefs, el rol de las

autoridades es clave, incentivando

a los productores, combatiendo la

informalidad y desarrollando infra-

estructura.“En la mayoría de las ciudades im-

portantes del Perú hay mucho trabajopor hacer”, dice Schiaffino. “El día que

eso cambie, creo que recién vamos aestar listos para salir con todo”. n


NEGOCIOS GASTRONOMÍA



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EN EL 25º ANIVERSARIODE AMÉRICAECONOMÍASUSCRÍBASE A NUESTRAREVISTA Y OBTENGA UN

INGRESANDO AWWW.AMERICAECONOMIA.COM/SUSCRIPCIONES




ExcelenciaEspecial

Sergio

Kompel,

CEO deProntoWash,Argentina.

El lavaderomás grandedel mundoAl fundar Pron-toWash, Sergio Kom-

pel hizo de una actividad informal comoel lavado de autos unnegocio global queahora tiene franquiciasen los mayores merca-dos del mundo.

D

ebe ser el clima. O la

gran cantidad de autos

últimos modelos. O la

gran preocupación delos conductores porque sus autos se

vean bien. Pero a los kuwaitíes les

encanta lavar su auto. “Los lavan ca-

da día por medio”, dice el argentino

Sergio Kompel, fundador y CEO de

ProntoWash, la persona que quizás

más sabe de las preferencias de los

ciudadanos del mundo al momento de

lavar sus vehículos. Y es que Kompel

hizo del lavado de autos –una típica

actividad realizada por trabajadores

independientes o por mini empresas

que bordean la informalidad– unamarca global.

“En Kuwait acabamos de inaugurar

el ProntoWash más grande del mun-

do”, dice Kompel. “Nuestros socios

en ese país abrieron un gran local a

todo lujo, donde se lavan los autos

con las más adelantadas tecnologías,

y donde hay salas de espera que tienen

un ProntoCafé, wifi gratis, cámaras

para que revises cómo lavan tu auto,

y juegos de Nintendo para que los

niños jueguen”.

Se trata de un concepto muy evo-lucionado de ese primer punto de

venta que abrieron en Buenos Aires a

fines de 2002, en medio del corralito

y de la crisis del peso, y con el cual

iniciaron el concepto de centros de

lavados de autos de conveniencia: en

los estacionamientos de supermerca-

dos, edificios de oficinas y centros

comerciales lavan los autos mientras

los conductores hacen sus compras o



La cadena de lavados está pre-sente en 27 países y facturó cer-ca de US$ 50 millones en 2010.

trabajan. Fue ahí cuando se empezaron

a popularizar estos profesionales del

lavado que, con sus uniformes impe-

cables y carritos especializados paralavar un auto (usando sólo un litro de

agua), ahora son infaltables en todo

estacionamiento que tiene un alto trá-

fico de vehículos.

Algunos de los puntos de Pron-

toWash, conocidos como Auto Spá,

son atendidos por un gerente, quien

se encarga de dar servicio a clientes

frecuentes. Con una PDA registra la

placa del auto, ingresa el tipo de ser-

vicio que busca y ofrece servicios de

largo plazo.

“Muchos creen que es un negociofácil, pero no lo es”, dice Kompel.

“Se trata de la gestión de un negocio

de muchos tickets de poco valor: para

que funcione a gran escala hay que ser

capaz de hacer lo mismo mil veces al

día y en miles de lugares distintos, y

sin perder la calidad del servicio”. Por

ello Kompel dice que quiere ser el

Starbucks de los lavados de autos.

Hoy la cadena de lavados está

presente en 27 países y facturó cerca

de US$ 50 millones en 2010. Hasta el

momento todo el financiamiento ha

venido de amigos y parientes. “Estu-vimos a punto de cerrar con un fondo

en 2008, pero vino lo de Lehman y

las conversaciones se cerraron”, dice.

Ahora el negocio ofrece un flujo de

caja positivo y se alista para seguir en

expansión en los meses que vienen.

Y en materia de internacionaliza-

ción, Kompel piensa en grande. En

estos momentos prepara un viaje a

Mozambique, donde tiene proyectada

su primera apertura africana. Además

está desarrollando la estrategia para

entrar a China, su apuesta más grande

y ambiciosa. Kompel asegura que noserán los únicos países de expansión

de la cadena para 2011.

“Nos demoramos 90 días desde el

día en que decidimos abrir en un país

hasta que abrimos”, dice. “Somos muy

rápidos”. n

OUR VISION

The Global Advisory Board is comprised of a select team of entrepreneurs and investors that have an international track record of success acrosmultiple industry sectors. We have compared and identified the components of our individual business successes and have leveraged thosabilities to create a mutually beneficial and sustainable methodology for growth and achievement.

THE FUTURE

Our goal is to build a strong Global Advisory Board acting as a center of excellence for future investment strategies capitalizing on regionaentrepreneurial equities in the global market place. We will accomplish this by promoting diverse industries, geographies and backgrounds business owners around the world. Our objective is to identify, retain and partner with a small but elite number of business owners who providand share their expertise in the growing global business market.

YOUR OPPORTUNITY

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Send your introductory email t o: joi [email protected]




Eike Batista tiene 289.377 se-

guidores en Twitter. En la foto

de perfil se le ve a bordo de su

lancha de carrera, con los brazosextendidos en un gesto de victoria. Suele

anunciar nuevos proyectos e intercambiar

puntos de vista con los 18 afortunados a

quienes sigue, algunos de los cuales son

jóvenes emprendedores que, sin duda,

quisieran algún día seguir sus pasos.

Hoy Batista es el segundo hombre más

rico de América Latina, con una fortuna

estimada en US$ 31.820 millones, la

mitad que la del mexicano Carlos Slim

Helú. Sin embargo, ambos pertenecen a

generaciones distintas y cultivan estilos

tan distantes entre sí como lo son el ba-rrio de Lomas de Chapultepec, en el DF,

del Jardín Botánico de Rio de Janeiro.

¿Ejemplos? Slim, de 71 años, es hijo de

la diáspora libanesa, un microcosmos de

emigrantes austeros que salieron de la

pobreza ejerciendo el comercio detallis-

ta; saltó a las grandes ligas al ingresar

al negocio de las telecomunicaciones

durante la primera oleada de privatiza-

ciones en los 90. Batista, en cambio, es

El boom de losbolsillos profundosLas fortunas de los millonarios latinoamericanos hancrecido exponencialmente con la bolsa y con el poderadquisitivo de las masas.AméricaEconomía Intelligence, ilustraciones Patricio Otniel

hijo de un alto funcionario público y se

hizo a sí mismo en la frontera minera del

Amazonas, el far-west brasileño. Slim es

ajeno a los jets privados y al notebook(de Twitter ni hablar), Batista es todo un

multitasker que abre y cierra negocios

conectado a internet. El principal asesor

internacional de Slim es el ex presidente

socialista español Felipe González; el

oráculo de Batista es la numerología.

Slim es viudo y Batista, divorciado de

una ex conejita de Playboy.

Pese a sus distintos perfiles, ambos

tienen una característica en común: sus

patrimonios van al alza. Así sucede con

la gran mayoría de los multimillonarios

latinoamericanos y que por primera vezAméricaEconomía Intelligence recopi-

la en esta selección de las 50 mayores

fortunas latinoamericanas. A diferencia

de otros estudios, como el de la revista

Forbes, que es un referente en el tema del

seguimiento de los millonarios, sólo se

incluye acá a quienes tienen patrimonios

probados e identificables. Negocios

cerveceros, bancarios y mineros lideran

la lista. Telecomunicaciones, medios y

bancos también. Muchos corresponden

a segundas y terceras generaciones em-

presariales. Otros, son self made men,

como el boliviano Marcelo Claure, quienprepara una IPO en Nueva York de su

exitosa empresa de celulares BrightStar. O

Sebastián Piñera, el próspero empresario

devenido en presidente de Chile.

En esta lista de 50, hay 47 fortunas

que sobrepasan los US$ 1.000 millones.

El buen desempeño de las bolsas y el

crecimiento que experimentan muchos

sectores, que están captando inversión

de todo el mundo, hacen pensar que es-

te listado irá creciendo año a año. Es el

boom de los bolsillos profundos.■

METODOLOGÍALos nombres fueron identificados mediante investigaciónde prensa y consulta a empresas de wealth management ybancos de inversión.

El paso siguiente fue valuar las fortunas: la posesiónde acciones o participación en empresas establecidas enAmérica Latina.

Luego se procedió a hacer valuaciones para cada bien através de 4 mecanismos:

• Valores bursátiles.• Estimación por flujos de cajas.• Aproximación por comparables (Ebitda, ingresos o

resultados netos).• Reestimaciones de los valores dados por ranking

Forbes 2010.Las fuentes ocupadas para el estudio son: Economática,

Edgar, memorias y reportes individuales de cada empresa,la Superintendencia de Valores chilena, el Servicio Nacionalde Valores argentino, Johannesburg Stock Exchange, LondonStock Exchange, revista Forbes, revista Caretas, prensa localde cada país e información pública.

Agradecimientos especiales a Iván Gaja, del Banco deCrédito del Perú, Frank Quintero, del Ministerio de Economíay Finanzas de Panamá, y Cecilia Cifuentes, empresaria guate-malteca, por la cooperación con datos para el estudio.

Para detalles ver Metodología Ampliadaen : www.americaeconomia.com




RÁNKING DE MILLONARIOS EN AMÉRICA LATINA 2011RK

NOMBRE EDAD PAÍS

FORTUNA

US MILL.

PRINCIPALES

EMPRESAS

RUBRO

PRINCIPAL

CARLOS SLIM HELÚ MX . GRUPO CARSO, AMERICAMÓVIL TELECOM. EIKE BATISTA BR . EBX, OGX, LLX, MMX MINERÍA

JORGE PAULO LEMANN BR . AMBEV, LOJAS AMERICANAS CERVEZAS/BEBIDAS

GERMÁN LARREA MOTA VELASCO Y FAMILIA MX . GRUPO MÉXICO MINERÍA

IRIS FONTBONA Y FAMILIA LUKSIC CL . ANTOFAGASTA PLC, QUIÑENCO, BCO. DE CHILE MINERÍA/FINANZAS

FAMILIA STEINBRUCH N/A BR . CSN, BANCO FIBRA, GRUPO VICUNHA SIDERURGIA

JOSEPH SAFRA BR . BANCO SAFRA BANCA

ALBERTO BAILLÈRES Y FAMILIA MX . PEÑOLES, PALACIO DE HIERRO, GNP MINERÍA

FAMILIA MATTE N/A CL . CMPC, BANCO BICE PAPELERÍA

LUIS CARLOS SARMIENTO CO . GRUPO AVAL BANCA

MARCEL HERRMANN TELLES BR . AMBEV, LOJAS AMERICANAS CERVEZAS/BEBIDAS

RICARDO SALINAS PLIEGO Y FAMILIA MX . ELEKTRA , BANCO AZTECA , TV AZTECA RETAIL

CARLOS ALBERTO SICUPIRA BR . AMBEV, LOJAS AMERICANAS CERVEZAS/BEBIDAS

JULIO MARIO SANTO DOMINGO Y FAMILIA CO . SABMILLER, VALOREM CERVEZAS/BEBIDAS HORST PAULMANN Y FAMILIA CL . CENCOSUD RETAIL

ROBERTO ANGELINI Y FAMILIA CL . EMPRESAS COPEC COMBUSTIBLES

ANTONIO ERMÍRIO DE MORAES Y FAMILIA BR . GRUPO VOTORANTIM BANCA

FAMILIA BRESCIA N/A PE . GRUPO BRESCIA MINERÍA

JERÓNIMO ARANGO Y FAMILIA MX . BODEGA AURRERÁ RETAIL

GUSTAVO CISNEROS Y FAMILIA VE . VENEVISIÓN, ORGANIZACIÓN CISNEROS MEDIOS DE COM.

ALOYSIO DE ANDRADE FARIA BR . BANCO ALFA BANCA

LORENZO MENDOZA Y FAMILIA VE . POLAR CERVEZAS/BEBIDAS

FAMILIA SERVITJE N/A MX . BIMBO ALIMENTOS

ABÍLIO DOS SANTOS DINIZ BR . PÃO DE AÇÚCAR, CASAS BAHIA RETAIL

JOSÉ SAID CL . EMB. ANDINA , BBVA CHILE BEBIDAS

FAMILIA CUETO N/A CL . LAN TRANSPORTE AÉREO

ANTONIO LUIZ SEABRA BR . NATURA COSMÉTICOS REINALDO SOLARI Y FAMILIA CL . FALABELLA RETAIL

GUILHERME PEIRÃO LEAL BR . NATURA COSMÉTICOS

FAMILIA CONSTANTINO N/A BR . GOL TRANSPORTE AÉREO

MOISÉS SAFRA BR . BANCO SAFRA* BANCA

SEBASTIÁN PIÑERA CL . ** INVERSIONES

RUBENS OMETTO SILVEIRA MELLO BR . COSAN AZÚCAR Y BIOCOM.

ELIE HORN BR . CYRELA BRAZIL REALTY BIENES RAÍCES

ALBERTO BENAVIDES Y FAMILIA PE . BUENAVENTURA MINERÍA

JAYME GARFINKEL BR . PORTO SEGURO SEGUROS

EMILIO AZCÁRRAGA JEAN MX . TELEVISA MEDIOS DE COM.

JOÃO ALVES DE QUEIROZ FILHO BR . HYPERMARCAS BIENES DE CONSUMO

GREGORIO PÉREZ COMPANC AR . MOLINOS RÍO DE LA PLATA ALIMENTOS

PAOLO ROCCA Y FAMILIA AR . TECHINT ACERO

CARLOS RODRÍGUEZ PASTOR Y FAMILIA PE . INTERBANK BANCA

MANUEL SABA ADES Y FAMILIA MX . CASA SABA FARMACÉUTICOS

DIONISIO ROMERO Y FAMILIA PE . CREDICORP BANCA

JULIO BOZANO BR . EMBRAER AERONÁUTICA

ROBERTO HERNÁNDEZ RAMÍREZ MX . BANAMEX BANCA

ALFREDO HARP HELÚ Y FAMILIA MX . GRUPO MARTI BANCA

MARCELO CLAURE BO . BRIGHTSTAR LOGÍSTICA

AMALIA LACROZE DE FORTABAT AR LOMA NEGRA CEMENTO

ERNESTINA HERRERA DE NOBLE AR GRUPO CLARÍN MEDIOS DE COM.

FAMILIA RODRÍGUEZ BANDA N/A PE GRUPO GLORIA LÁCTEOS

N/A: NO APLICA *: CÁLCULO A PARTIR DE LA CIFRA DE VENTA DE ESTE PATRIMONIO EN 2006 **: CONSIDERA LA CIFRA DE VENTA DE SU P RINCIPAL PATRIMONIO EN 2010




Nº 163.141US$ MILLONES



* : C o n s i d e r a e l t o t a l d e e m p l e a d o s d e l a s p

r i n c i p a l e s e m p r e s a s r e l a c i o n a d a s .


No solamente ocupa el primer lugaren el ránking de América Latina,

sino que también ha sido nombrado

el hombre más rico del planeta por

la revista Forbes en su edición 2010.

Ostenta además el mayor incremento

patrimonial en la región (US$ 11.000

millones más que el año pasado). Si

bien la fusión entre Telmex y América

Móvil sembró dudas sobre el futuro de

Nacionalidad: Mexicano

Fortuna: Realización propia

Hobbie: Béisbol

Profesión: Ingeniería civil

Origen: Hijo de inmigrantes libaneses

Número de trabajadores*: 220.000

Carlos Slim Helú

Nº 231.824US$ MILLONES

la primera, su estrella sigue en alzatanto por el explosivo crecimiento de

América Móvil, como por el desem-

peño de los muchos otros negocios

que posee. Bajo la premisa de que a la

gente hay que enseñarle a pescar y no

regalarle pescados, Slim Helú realiza

numerosas donaciones para proyectos

de investigación, educación y salud,

entre otros. n

Nacionalidad: Brasileño Fortuna: Realización propia Hobbie: Botes de carrera Profesión: Ingeniería metalúrgica (aban-donada)Origen: Madre alemana, vivió 11 años enAlemania. Número de trabajadores*: Sin dato

Eike Batista

Influenciado por su padre, quien fue

ministro de Minas y Energía, Eike

tuvo un acercamiento al sector minero

desde muy temprana edad. Hoy en díacuenta con negocios tanto mineros

como de hidrocarburos, el primero de

éstos gozando de un crecimiento de

más de 20%, gran parte de esto im-

pulsado por el incremento del precio

de los commodities; sin embargo, su

crecimiento fue frenado por una baja

en el valor de sus negocios logísticos.

Divorciado de una antigua reina del

carnaval y Miss Playboy, con quien

tuvo dos hijos, uno de ellos comparte

su pasión por los botes de carrera. Eike

es una persona muy supersticiosa,aficionado del número 63, del sol y

de la letra “x”, la que se encuentra

en el nombre de todas sus empresas.

Guarda relación con políticos clave

de actividades mineras, donante

frecuente de campañas de gober-

nadores. Su financiamiento fue

de gran ayuda para la candidatura

de Rio de Janeiro en los Juegos

Olímpicos 2016. n



* : C o n s i d e r a e l t o t a l d e e m p l e a d o s d e l a s p r i n c i p a l e s e m p r e s a s r e l a c i o n a d a s .


Nº 3

Nº 5

Nº 4

19.906

13.902

15.769

US$ MILLONES

US$ MILLONES

US$ MILLONES

Nacionalidad: BrasileñoFortuna: Realización propiaHobbie: TenisProfesión: EconomistaOrigen: Hijo de inmigrantes suizosNúmero de trabajadores*: 135.000

Economista formado en Harvard,

fundó un pequeño banco de in-

versiones, Garantia, que con el tiempo

llegó a ser uno de los más importantes

de Brasil. Tras controlar el sector cerve-

cero en Brasil, junto a sus socios Marcel

Herrmann Tellez y Alberto da Veiga

Sicupira, realizó sucesivas operaciones

y alianzas con grandes conglomerados

internacionales. Es pentacampeón de

tenis en Brasil y representó a Suiza en

la Copa Davis de 1962. Es uno de los

millonarios con la mayor variación

porcentual de su patrimonio y está

muy vinculado a la formación de eje-

cutivos y emprendedores. Contribuyóa la fundación del Instituto de Ensino

e Pesquisa (Insper). n

Jorge Paulo Lemann

Germán Larrea Mota VelascoNacionalidad: MexicanoFortuna: HeredadaHobbie: Sin datoProfesión: Sin datoOrigen: Sin datoNúmero de trabajadores*: Sin dato

Pese a los varios problemas legales

y altibajos sufridos durante losúltimos años, el alza en los precios

de los commodities ha favorecido al

mexicano Germán Larrea. Esto com-

binado con una creciente demanda,

ha provocado un alza en el valor de

sus empresas mineras y

forestales. Aprovechandoel buen momento, este año

invertirá hasta US$ 2.300 millones, de

los cuales un monto superior al 80% en

el sector minero. También participa en

la administración de Televisa. n

Iris FontbonaNacionalidad: ChilenaFortuna: HeredadaHobbie: Sin datoProfesión: Sin datoOrigen: Esposo descendiente de croatasNúmero de trabajadores*: Sin dato

Quedó a la ca-

beza del grupo

Luksic en 2005, al

fallecimiento de su

marido, Andrónico

Luksic Abaroa, un

descendiente de in-

migrantes croatas cuya fortuna se ori-

ginó en la minería. Sus hijos Guillermo y

Andrónico dirigen el negocio industrial

(Madeco y CCU) y financiero (Banco de

Chile), respectivamente, mientras que

Jean-Paul (hijo del primer matrimonio de

Andrónico padre) se encarga del minero.Se dice que la estructura de decisiones

es colectiva, y que Iris tiene la última

palabra, como en la reciente adquisición

del canal de la red televisiva de la Iglesia

Católica de Chile, que marca el ingre-

so del grupo a los medios. Los Luksic

tienen US$ 1.500 millones de liquidez

para nuevas inversiones este año 2011,

por lo que podrían seguir escalando en

el ránking. n



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al negocio de la tecnología ytelecomunicaciones para la empresa

de América Latina

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* : C o n s i d e r a e l t o t a l d e e m p l e a d o s d e l a s p r i n c i p a l e s e m p r e s a s r e l a c i o n a d a s .


Dorothea SteinbruchNacionalidad: BrasileñaFortuna: Heredada

Hobbie: Sin datoProfesión: Sin datoOrigen: Sin datoNúmero de trabajadores*: Sin dato

Nº 6

Nº 7

12.042

11.877

US$ MILLONES

US$ MILLONES

Viuda de Mendel Stein-

bruch, quien con su

hermano Eliezer y miem-

bros de la familia Rabino-

vitch hicieron su fortuna

en el negocio textil, cuyas

empresas consolidaron en

el grupo Vicunha. En 1993

compraron ac-ciones durante

la privatización

de la Compañía

Siderúrgica Na-

cional (CSN),

la mayor com-

pañía siderúr-

gica de Brasil.

Dorothea no participa

directamente en la gestión, que está en

manos de su hijo Benjamín, un egresado

en administración de empresas de la

Fundación Getúlio Vargas y vicepre-

sidente de la Federación de Industrias

de São Paulo (FIESP). Si bien este año

el crecimiento del patrimonio familiar

fue menor al de los últimos años, en

los próximos los Steinbruch proyectanexpandir la capacidad de producción

de la CSN y elevar su participación

en Riversdale, una minera australiana

clave en el abastecimiento de carbón.

A esto se suma la posible compra de

algunos activos del grupo Alfonso

Gallardo en España, lo que aumentará

su alcance internacional. n

Joseph SafraNacionalidad: BrasileñoFortuna: Realización propiaHobbie: Hincha del CorinthiansProfesión: Sin datoOrigen: Siria y El LíbanoNúmero de trabajadores*: 5.000

Proviene de una familia judía de

larga tradición en la banca y co-

mercio en el Mediterráneo oriental.

A la caída del Imperio Otomano se

instalaron en El Líbano, radicándose

en los años 50 en Brasil. Al morir supadre, Jacob Safra, él y sus hermanos

Moisés y Edmond heredaron el negocio

financiero de éste, aunque Edmon d

se trasladó a Nueva York, donde fun-

dó el Republic National Bank of New

York (murió en 1999 en un incendio

aparentemente intencional). En 2009

le vendió su participación en Aracruz

al grupo Votorantim. Safra lleva el

negocio bancario en la sangre y se

enfoca fundamentalmente en

grandes empresas, pymes y

clientes de alta renta (aproxi-

madamente 1,5 millón en

total). Joseph participa en

numerosas organizaciones judías , construyó la ma-

yor sinagoga

de São Paulo,

donó escultu-

ras de Rodin a

la pinacoteca

y manuscritos

de Einstein a

un museo de

Jerusalén. n



* : C o n s i d e r a e l t o t a l d e e m p l e a d o s d e l a s p

r i n c i p a l e s e m p r e s a s r e l a c i o n a d a s .


Su padre, Eliodoro Matte Ossa, in-gresó al directorio de la Compañía

Manufacturera de Papeles y Cartones(CMPC) en 1961, y fue incrementandosu participación accionaria, especial-mente durante el gobierno socialistade Salvador Allende, quien intentó

infructuosamente

nacionalizarla.Ha transforma-

do a CMPC en unode los conglome-rados industriales

más importantes

de América Lati-

na, especialmente tras la adquisiciónde activos de Aracruz en Brasil. Elloexplica el incremento de su patrimonioen casi un 20% Pese a su bajo perfil,con sus dos hermanos es una pieza

clave en la relación entre el gobiernoy los empresarios en Chile a través

de actividades sociales, educativas, elthink thank Centro de Estudios Públicos(CEP) y la relación entre la CMPC yel grupo editorial El Mercurio. n

Albero BaillèresNacionalidad: MexicanoFortuna: HeredadaHobbie: Corridas de torosProfesión: EconomistaOrigen: MexicanoNúmero de trabajadores*: 28.000

Nº 8 Nº 9 Nº 10 11.674 9.649 8.925

US$ MILLONES US$ MILLONES US$ MILLONES

El incremento del precio de los

metales como la plata y el oro ha

beneficiado a la minera Peñoles, elnegocio más importante de Alberto

Baillères, quien ha ido escalando pocoa poco su lugar en el ránking de losmás ricos, casi multiplicando por 10

su fortuna desde

2000. Se declara

como un amante desu propio país: aun-que sus empresas

tengan un alcanceglobal, el beneficioprincipal debe tener

foco en México. Tanto su pensamientolargoplacista como su enfoque de ayudalocal se pueden ver reflejados en su

institución académica ITAM, la que

se encuentra destacada dentro de losránkings deAméricaEconomía. Cuan-do no está trabajando, este mexicanosabe cómo relajarse: posee un yate de30 metros llamado Mayan Queen IV,considerado uno de los más grandesy lujosos del mundo. n

Eliodoro MateNacionalidad: ChilenoFortuna: HeredadaHobbie: Sin datoProfesión: Ingeniería civilOrigen: ChilenoNúmero de trabajadores*: 16.000

Luis C. SarmienoNacionalidad: ColombianoFortuna: Realización propiaHobbie: Sin datoProfesión: Ingeniería civilOrigen: ColombianoNúmero de trabajadores*: 47.000

Viene de una familia modesta de

nueve hermanos, comenzó a ha-

cer fortuna como contratista de obrasde construcción e ingeniería en zonasrurales donde pocos se atrevían en losaños 50 y 60, pasando luego a Bogotá.Ha dicho que uno de cada 50 bogotanos

vive en una casa odepartamento cons-truido por él. En

Colombia le llamanel “Rey Midas”

por sus éxitos conBanco Occidente,

Banco Bogotá y

Cementos Samper, que multiplicaronsu valor en poco tiempo debido a suestilo puntilloso, que él mismo definepor la atención obsesiva a los números.Esta forma de pensar y una política

contracíclica le permitieron sobrellevarmás de una crisis. En 2010 duplicó elvalor de sus activos por decisiones comola alianza con Almacenes Éxito. Muycercano a Álvaro Uribe, fue partidariode su tercer mandato. n




A fines de 2008, la familia Cla-

riond de Monterrey recibió la

peor noticia financiera en la

historia de este acaudalado

clan que hizo su fortuna en el negocio

del acero: decenas de millones de dólares

que sus miembros habían invertido en

Estados Unidos se habían esfumado. Un

año antes, los Clariond habían recauda-

do un buen botín al vender su empresa

siderúrgica IMSA al grupo industrial

argentino Techint. Una parte de esos

dineros la destinaron a un fondo de un

Wall StreetAdiós a

Cada vez más ricos latinoamericanos optan por gestionar su fortuna con asesores locales e invertiren sus propios países o la región. Mala noticia para labanca privada. Víctor Herrero

conocido inversionista neoyorquino:

Bernard Madoff.

Los Clariond no fueron los únicos

latinoamericanos que perdieron millones

con el fraude más grande de la historia.

Se calcula que hasta 4.000 inversionistas

de la región fueron estafados por Ma-

doff, principalmente a través de varios

fondos que el Banco Santander había

apostado por la firma estadounidense. El

propio banco español admitió pérdidas

por unos US$ 3.280 millones en ese

esquema Ponzi.

El caso Madoff simbolizó el fin deun romance de décadas, e incluso siglos,

entre las grandes fortunas de América

Latina y los magos de las finanzas en el

mundo desarrollado. Históricamente, los

ricos de la región solían estacionar su

dinero en la banca privada de Estados

Unidos, Inglaterra o Suiza. Algunos lo

hacían huyendo del riesgo financiero

que significaba la inestabilidad política,

otros para buscar ventajas tributarias y,

algunos, para ocultar sus fortunas (como

fue el caso del ex presidente mexicano

Carlos Salinas de Gortari o del ex dic-

tador chileno Augusto Pinochet).

Sin embargo, el colapso del sistema

financiero en 2008 y casos bullados como

el de Madoff terminaron por convencer a

muchos acaudalados que confiar a ciegas

en los expertos de la banca internacional

puede ser una mala jugada.

“Después de la crisis, los grandes

clientes de América Latina vieron muchos




conflictos de intereses en Wall Street,

productos que no entendían, muchos

perdieron mucho dinero con Madoff

y, por eso, han buscado asesores inde-pendiente,”, dice Santiago Ulloa, CEO

de Genspring, una firma de inversiones

con sede en Miami que asesora a varias

familias latinoamericanas.

El caso de Chile es uno de los más

claros. Casi todas las grandes fortunas del

país han creado en los últimos años sus

propias firmas que gestionan sus activos

líquidos. Los Solari, dueños del retailer

Falabella, que opera en varios países de

Amérca Latina, cuentan incluso con dos

de estas oficinas: Megeve, de Reinaldo

Solari, y Corso, de Teresa Solari.Compuestos normalmente por ex ban-

queros con los que han trabajado antes,

estos llamados family office sondean los

mercados locales, regionales e interna-

cionales en busca de los mejores retornos

para sus clientes. En promedio, en estas

oficinas trabajan unos cuatro expertos a

tiempo completo. A diferencia de otras

firmas de inversiones, no suelen cobrar

participación en las ganancias, sino

un sueldo anual fijo. Cada acuerdo es

diferente, pero, según Ulloa, una reglageneral es que los asesores cobren entre

0,5 y 1 punto porcentual de los activos

líquidos que se gestionan.

Algunas oficinas incluso se encargan

de asuntos que van más allá de lo finan-

ciero, como buscar las mejores oportuni-

dades de educación para las generaciones

herederas y diseñar y ejecutar los planes

de sucesión o profesionalización de las

empresas de sus clientes.

Según los conocedores de este mer-

cado, para que valga la pena crear un

propio family office normalmente unafamilia o individuo necesita disponer de

al menos US$ 100 millones libres para

invertir. Para aquellos que cuentan con

US$ 20 millones a US$ 30 millones la

mejor opción son los llamados multi-

family offices, firmas que gestionan las

inversiones de varias familias. Según

un informe de Citi Group, actualmente

existen unas 500 oficinas de inversiones

dedicadas a una o varias familias.

Y es un negocio que se seguirá ex-

pandiendo. Según un informe de Merrill

Lynch, el segmento que la banca privada

define como HNWI (individuos con altopatrimonio neto, por sus siglas en inglés)

mueve a nivel mundial unos US$ 32,8

billones al año. Y en el caso de América

Latina, creció 8,3% en 2009, el año de

la crisis, llegando a 500.000 personas.

Los HNWI normalmente tienen al me-

nos US$ 1 millón invertidos en activos

financieros.

“Antes, los grandes clientes latinoa-

mericanos tenían tres banqueros en el

extranjero, pero hoy quieren estar más

encima de sus inversiones”, dice un alto

funcionario del banco de inversiones suizoUBS. “Ahora existe una capa intermedia

entre los banqueros internacionales y

los clientes en la región, y esa capa es

el asesor local. Es él quien obtiene los

mejores precios para su cliente”.

El funcionario, que trabaja en los

mercados latinoamericanos y pidió

reserva para su nombre, afirma que

no se trata de una competencia entre la

banca privada y los family offices, ya

que los productos más sofisticados se

siguen estructurando y ofreciendo enlos mercados financieros más desarro-

llados. Sin embargo, reconoce que esta

tendencia ha reducido los márgenes de

la banca privada. “Los asesores locales

cotizan con muchos bancos, y después

de la crisis de 2008 ya no confían a

ciegas en ninguno, simplemente bus-

can obtener el mejor precio para sus

clientes. La tajada de la torta es menor

que antes”.

VIVA AMÉRICA LATINAEl desencanto de los ricos latinoamerica-nos con la banca privada internacional no

sólo tiene que ver con el colapso financiero

de 2008. También está el hecho que, en

los últimos años, los mejores retornos

han estado en los mercados emergentes.

Entre enero de 2009 y enero de este año,

por ejemplo, el Bovespa, el principal

índice de la Bolsa de Sao Paulo, creció

42%. Las bolsas de Santiago, México,

Lima y Bogotá también han tenido un

sólido auge.

Según Ulloa, de Genspring, los bra-

sileños acaudalados han invertido entre

70% y 75% de su dinero en activoslocales. Un estudio de Merrill Lynch

destaca que 47% de las inversiones de los

latinoamericanos más ricos se destinan

al mercado local o regional. Aunque no

hay cifras históricas, expertos del sector

aseguran que, tradicionalmente, las gran-

des fortunas del país solían invertir tres

cuartas partes de sus activos financieros

en los mercados desarrollados.

A diferencia de los ricos en Europa

o Estados Unidos, los latinoamericanos

siguen siendo bastante conservadores

en sus inversiones. El estudio de Me-rrill Lynch pronostica que en 2011 los

millonarios de la región destinarán 35%

de sus activos financieros a las acciones,

31% a bonos corporativos y soberanos,

13% al mercado inmobiliario y sólo 8%

a inversiones alternativas, como hedge

funds o private equity.

Pero la luna de miel con los mercados

locales, en especial las bolsas, podría

terminarse este año. Muchos creen que

estos mercados han topado techo o que

están ya sobrevalorados. Esto explicaen parte que este año muchas bolsas

de la región arrojen un crecimiento ne-

gativo. “Los ricos se están saliendo de

las acciones locales y están volviendo

a las bolsas de Estados Unidos, donde

ven más oportunidades de crecimiento”,

dice Ulloa.

Mientras tanto, la banca internacio-

nal se lame las heridas. El patrimonio

que gestionan las firmas de inversiones

del Banco Santander, que se vio tan

afectado por el caso Madoff, ha caído

14,6% entre enero de 2010 y enero deeste año, según datos de la Asociación

de Instituciones de Inversión Colecti-

va y Fondos de Pensiones de España

(Inverco). Y las gestoras del banco

español BBVA han sufrido una caída

de 28,7% en el mismo lapso.

“Hay un cambio estructural (en el mer-

cado de la gestión de patrimonios) que es

de largo plazo”, dice Ulloa de Genspring.

“Es un camino sin retorno”. n




“Imagínese a Madonna en un

aeropuerto”, dice Isaac Grim-

berg, CEO de la estadounidense

Privé Jets para América Latina.

“Colapsaría”.

Sin duda, la diva del pop no podría

realizar sus extensas giras mundiales

viajando en business, lo cual es exten-

propias

Magnates

de alasEn casi 10 años se ha duplicado elnúmero de jets privados en Amé-rica Latina. Un mercado que crece

con las grandes fortunas.María Enrile

sivo a los presidentes,

altos mandos políticosy militares y CEO de

grandes compañías. No

es cuestión de lujo u os-

tentación, sino también

de seguridad, privacidad

y eficiencia. “Es mucho

más rentable tener a un

ejecutivo volando en un

jet donde puede ir traba-

jando, que tenerlo espe-

rando en un aeropuerto

comercial donde pierde

por lo menos tres horas”,dice Grimberg.

Según un análisis de

la compañía estadounidense Teal

Group, en el mundo había 17.399

jets privados a diciembre de 2010,

63% más que en 2001. Dos tercios

se encuentran en EE.UU. y Canadá,

y 1.649 en América Latina, donde el

mercado creció a un promedio anual

de 9,5% (o sea, tres veces más que el

hemisferio norte).

El aumento de los jets privados enAmérica Latina no sólo se explica por

el crecimiento económico y la expan-

sión de las grandes fortunas, sino por

la propia geografía de la región. “Se

extiende por un área muy grande, con

un pobre servicio de línea aérea”, di-

ce Richard Aboulafia, vicepresidente

y analista de Teal Group. “Es el caso

contrario de Europa”.

A las grandes distancias entre el

punto de destino y el de llegada, hay

que añadirle la escasez de conexiones,

especialmente entre ciudades mediasy capitales de provincia. Ni los via-

jeros que vuelan en business desde

Medellín a Porto Alegre se salvan de

las escalas y las horas muertas en los

aeropuertos.

Los dos principales mercados en el

sector son el brasileño y el mexicano.

Pero mientras que “en México aún se

están recuperando de la crisis econó-

mica de 2008, en Brasil sucede todo




2.100

22.000

1.000

17.000

14.000

500

650

AERONAVES

MILLONES EN 2008

MILLONES EN 2009

US$

HELICÓPTEROS

A

TURBOHÉLICES

JETS

DE ACUERDO CON LAASOCIACIÓN BRASILEÑA

DE LA AVIACIÓN GENERAL(ABAG), BRASIL TIENE LA

SEGUNDA FLOTA EJECUTIVA

MÁS GRANDE DEL MUNDO.

SEGÚN UN ESTUDIO DE

EMBRAER, LA VENTADE JETS HA CAÍDO,

PRINCIPALMENTE POR LACRISIS ECONÓMICA, DE

Y EL PRONÓSTICOPARA 2010 ES DE

lo contrario: en 2010 se vendieron 200

aviones ejecutivos”, dice José Eduar-

do Brandão, director de Marketing y

Ventas del Grupo Synergy Aerospace,que representa al fabricante de aviones

Bombardier en América Latina.

Después de estos dos grandes, “Argen-

tina y Venezuela en un segundo escalón,

seguidos por Perú, Chile y Colombia,

serían los mercados con mayor concen-

tración de jets”, dice Brandão.

De acuerdo con la AsociaciónBrasileña de la Aviación General(ABAG), Brasil tiene la segunda flota

ejecutiva más grande del mundo, con

aproximadamente 2.100 aeronaves,

justo por detrás de EE.UU.: 500 jets,650 turbohélices y casi 1.000 heli-cópteros. Se estima que el mercadobrasileño mueve US$ 2.000 millones

por año entre fletes, operaciones yadquisiciones.

Por su parte, dice que “el mercado

latinoamericano está en crecimiento,

en los próximos 10 años, el 10% detodos los jets privados producidos en

el mundo se entregarán en América La-

tina, y de este total, Brasil recibirá 550

aviones y México 350”, dice ClaudioCamelier, director de inteligencia de

mercado para Embraer. Pero para que el

mercado latinoamericano se consolide

hay que enfrentar algunos problemas

potenciales. “El gobierno descuida la

infraestructura aeroportuaria del país,

y esto daña la aviación civil, ejecuti-

va y general”, dice George Sucupira,

vicepresidente de la Asociación dePilotos y Propietarios de Aeronavesde Brasil (APPA). “Si hay cambios,vamos a tener una segunda crisis, no

en 2014, sino este año”.El hecho de tener un jet propio no

sólo es un asunto de dinero, sino de

tiempo: al igual que las famosas esperan

su turno para comprar el último bolso

de Louis Vuitton, los altos ejecutivos

también deben hacer cola pacientemente

para comprar un “Lite Jet” con capa-

cidad de seis a ocho pasajeros y con

una autonomía de vuelo de tres horas:

perfecto para preparar la reunión mien-

tras se almuerza en el aire y estar de

regreso a la oficina para la junta de las

seis. Hasta hace no mucho esta espera

podía llegar a dos años, y no por un temade escasez controlada sino de modelo

industrial. “No se pueden fabricar en

serie como los autos”, dice Grimberg.

Por esa razón, “llegó un punto en que

los aviones usados eran más costosos

que los nuevos, precisamente porque

no había que esperar por ellos”.

Como alternativa, hoy existen varias

opciones de alquiler o incluso de tiempo

compartido, pagando los correspondien-

tes gastos de membrecía y manutención.

Uno de los factores para que, segúnAboulafia, el mercado se haya expan-dido más allá del círculo exclusivo de

los millonarios. “La aviación ejecutiva

garantiza mayor movilidad y celeridad

en los negocios, las compañías pueden

estar en varios lugares en pocas horas”,

dice Sucupira, esto provoca que no sólo

millonarios, sino cada vez más directivos

utilicen este sistema.

“Se está produciendo una reactiva-

ción en la compra, porque los precios

en segunda mano están bajando”, di-

ce Fernando Muñoz, director generalde Central Charter Colombia. “Latendencia sigue siendo la compra deaviones usados con muy pocas horas de

vuelo, generalmente jets de entre US$

4 millones y US$ 5 millones”. Así,por ejemplo, “Argentina es el mayor

promotor de este mercado de segunda

mano”, dice Brandão.

Sin embargo, a nivel mundial lareactivación está siendo lenta. Según

un estudio de Embraer, la venta de jets

ha caído, principalmente por la crisis

económica, de US$ 22.000 millones en2008 a US$ 17.000 millones en 2009, y

el pronóstico para 2010 es de US$ 14.000

millones. Sin embargo, el fabricantebrasileño espera una recuperación en

2012, llegando a US$ 25.000 millones

en 2018. Más de 10.000 aviones eje-

cutivos, con un valor de US$ 190.000

millones, según Embraer, debieran ser

entregados en los próximos 10 años.

De éstos, el 50% se destinará a EE.UU.

y Canadá; 34% aEuropa, OrienteMedio y África;

6,5% a Oceanía; 6%a América Latina ,

y un 3,5% restante

para Asia.

Los grandes ju-

gadores de este mer-

cado, Gulfstream,Dassault, Embraer,

Cessna, HawkerBeechcraft y Bom-

bardier, ofrecen dis-

tintos tamaños yprecios. Además

del costo de com-pra del avión, hay

que considerar unos

gastos mensuales de

unos US$ 40.000en mantenimiento,honorarios de pilotos, seguros

y gestión de permisos. Según Mu-

ñoz, la hora de vuelo oscila entre los

US$ 1.600 y US$ 2.300 dependiendo

del modelo. Se trata, por lo tanto, de

un lujo que puede

superar fácilmen-te los US$ 80.000

mensuales, pocacosa para los co-lombianos JulioMario Santo Do-mingo, que poseeun Gulfstream deUS$ 42 millonespara su uso personal

y un Hawker 800de US$ 5 millones

para su equipo ase-

sor, o Luis CarlosSarmiento, dueñode una flota simi-lar. Ramón Aya-la, conocido comoDaddy Yankee, es otro

ejemplo de millonario latino.

El puertorriqueño viaja en su jet

privado mientras que su equipo le sigue

de cerca en otro. Los aeropuertos (que

no colapsan), agradecidos. n




“¡Vamos a donarlo todo!”, dice

Carlos Slim, el hombre más

rico del mundo. Este genio de

los negocios, capaz de realizar

operaciones aritméticas mentalmente,es un pésimo orador. Pero al hablar de

filantropía, es capaz de inspirarse y

soltar parrafadas que harían palidecer

a Fidel Castro.

“Se requiere mayor actividad eco-

nómica y empleo, que no solamente

le ayude [a la persona] a salir de esa

marginación e incorporarse a la moder-

nidad, sino que lo haga con dignidad”,

dice Slim, quien donó US$100 millo-

nes en 2009 para la preservación de la

biodiversidad en México. ¿Mucho o

poco? Ese mismo año el presupuesto dela agencia fiscal encargada del medio

ambiente en México fue de US$ 3.400

millones. Sin embargo, el magnate

mexicano asegura que, a diferencia

de los políticos, los empresarios tie-

nen una visión de más largo plazo y

carecen de fines partidistas, electorales

o clientelares.

“No se trata de acostumbrar a una

persona a que su trabajo sea formarse

Entre Dios y el César

¿Qué es lo que lleva a la gente a donar? Bajar losimpuestos, necesidad de

reconocimiento, que-rer cambiar al mundo o ganarse el cielo. Inclusohay quien asegura que setrata de un lujo.David Santa Cruz, Ciudad de México

en una fila en las secretarías de Estado

para que le den sus cupones o ingre-

sos”, afirma.

Slim es un ejemplo del paradigma

moderno de la filantropía, una visión

de las responsabilidades de la riqueza

ante el fracaso de la teoría neoliberaldel chorreo.

CUESTIÓN DE LEGADODoña Margarita Romero de Terreros

es todo lo contrario. Una vez por

semana se dirige a la ex hacienda

de Zoquiapan, México. Su labor se

remonta a varios años antes que ese

espacio se convirtiera en un leprosario.

Hoy la lepra es curable y en el hospital

dermatológico Dr. Pedro López sólo

quedan 22 enfermos del llamado mal

de Hansen, por lo que ha cambiado

su vocación a la ginecobstetricia. Sin

embargo, a la ex hacienda la circunda

una plaga mayor: la miseria que pro-

palan decenas de ladrilleras.Sentada en la oficina de la parroquia

que ella ayudó a construir, escucha los

lamentos de quienes, movidos por el

rumor de la dama benefactora, se acercan

para pedirle ayuda. Lo mismo para los

cuadernos de los niños, para financiar

alguna de las operaciones ginecológi-

cas que se realizan en el nosocomio,

donde cada año nacen cerca de 3.000

niños. Doña Margarita los observa y,




en la mayoría de los casos, extiende

un cheque o les pide a las enfermas

que le indiquen al doctor que ella ha

aceptado pagar la operación; a los queve muy necesitados incluso les llega a

invitar algo para desayunar.

Doña Margarita es descendiente

de don Pedro Romero de Terreros, el

hombre más rico del México colonial

y el mayor filántropo del continente;

fundó el Nacional Monte de Piedad

(casa de empeños sin fines de lucro),

cuyas ganancias se donan a cientos

de instituciones benéficas desde hace

más 200 años.

Este sistema es al que los nuevos

filántropos acusan de caduco. La lla-mada caridad, mayormente vinculada a

la religión católica, tuvo durante siglos

el casi monopolio de las donaciones.

Sin embargo, aseguran sus detractores,

son sólo limosnas para ganarse el cielo,

pero que no solucionan los problemas

de fondo.

“Si [los millonarios] pueden utilizar

sus donaciones para crear una solución

rentable a un problema social, atraerán

mucho más capital, más rápido, y así se

alcanzará un impacto mucho mayor”,dicen Matthew Bishop y Michael Green

en su libro Filantrocapitalismo .

El 2010 World Wealth Report, de

Merry Lynch-Capgemini, señala que

durante el año pasado el número de ricos

latinoamericanos, que en el estudio se

denominan Individuos con Alto Poder

Adquisitivo (HNWI, por sus siglas en

inglés) aumentó en 8,3% y su riqueza

en un 15%.

Sin embargo, de acuerdo a la en-

cuesta Global Giving: the Culture of

Philanthropy, de Barclays Wealth (ladivisión de gestión de patrimonio de la

institución británica), sólo el 25% de

los HNWI de América Latina participa

de actividades filantrópicas, contra un

41% de sus similares en EE.UU. y un

37% en otros países emergentes como

Sudáfrica.

Rubén Ortiz, gerente de marke-

ting de Diaego, una de las principa-

les comercializadoras de bebidas de

lujo, considera que las donaciones se

incrementarán conforme aumente la

riqueza. Se basa para decirlo en las

teorías del mercado del lujo. “Ya nose trata de que quiero enseñarle a todo

el mundo que puedo comprarme un

gran carro, ni que quiero compartir

con mis amigos una experiencia única

como beber una botella de whisky de

US$ 4.000. No, yo quiero que la gente

me reconozca por el legado que dejo

en mi vida”.

Según Gabriel Berger, en un artí-

culo titulado Filantropía Individual en

Argentina, escrito para un libro colec-

tivo del Centro David Rockefeller, las

donaciones cumplen tres funciones:brindan estabilidad económica frente

a lo inestable del financiamiento pú-

blico; permiten el acceso a servicios y

bienes a sectores que no podrían pagar

por ellos; y facilitan capital de riesgo

para la experimentación e innovación

en el campo social. Sus beneficios

pueden además ser replicados por los

gobiernos, tal y como sucedió con el

caso de los microcréditos.

¿POR QUÉ DONAR?“No hay idolatría más degradante que

la del dinero”, dice el filántropo y

magnate del acero Andrew Carnegie

en su libro El evangelio de la riqueza.

Carnegie acuñó el célebre dictado se-

gún el cual un individuo debe gastar el

primer tercio de su vida en educarse,

el segundo tercio en hacerse todo lo

rico que pueda, y el tercio final en

entregar esta riqueza a causas valiosas

para la sociedad.

Estas líneas han generado todo un

movimiento de grandes donacionesentre los hombres más ricos del pla-

neta, como George Soros o Bill Gates,

quienes habrían donado grandes sumas

(la mitad de su fortuna, según ellos)

para solucionar diversos problemas

sociales.

Al cuestionarle a Carlos Slim,

el único individuo más rico que los

anteriores, si vendería sus empresas

para hacer lo mismo, responde: “Hay

que vender Telmex y América Móvil,

vender las minas; ¡venderlo todo!” Pero

luego reflexiona: “¿Qué pasaría? Que

lo va a comprar un extranjero. Porqueno creo que haya mexicanos que lo

compren. Habría que pagar impuestos,

pagar a los acreedores, darles su parte a

los accionistas. Total [si lo repartimos

entre todos los mexicanos] nos tocaría

como a US$ 400 a cada uno”. A decir

de otro millonario latinoamericano que

pidió no ser nombrado, el problema de

la donación de dinero es la pérdida de

sentido. “Hay algo detrás de las dona-

ciones de Bill Gates y Warren Buffet

que no se cuenta: que se ahorran el

40% que va al Fisco. Los state taxesson caros y este mecanismo impide

dar al gobierno el dinero que debiera

darse con la sucesión”.

En general los gobiernos procuran

que la filantropía sea barata a través

de estímulos, exenciones y créditos

fiscales. En México, por ejemplo, se

puede deducir cada periodo el 7% de

la utilidad fiscal, tanto de personas

físicas como morales (llamadas natu-

rales y jurídicas en algunos países).

Según los investigadores chilenos

Ignacio Irarrázaval y Julio Guzmán,

en el caso de Argentina oscila entre el

5% y el 35% de la ganancia neta del

periodo, mientras que en Chile el 50%

de donación que no constituye crédito

se puede imputar como gasto.

De hecho, en el 2010 World Wealth

Report, la mayoría de los encuestados

reconoce que entre sus prioridades al

momento de donar se encuentra la de-

ducción de impuestos; en un segundo

lugar, la selección del proyecto y los

fines a los cuales se dedicará el dineroy, en un tercer lugar, al monitoreo y

evaluación del impacto producido por

su donación.“Si bien esos incentivos

cuentan, uno debe estar convencido

de que la inversión social es impor-

tante, y que se logren los objetivos”,

dice Emilio Azcárraga Jean, dueño

de la cadena de telecomunicaciones

Televisa. “Si hay un beneficio fiscal,

qué bueno”. n




Philippe Merck era un niño

pequeño cuando descubrió un

reloj automático y quiso saber

cómo funcionaba. Su padre, un

cirujano coleccionista de relojes, le dijoque era mágico, una “verdad” que hasta

la fecha hace que al director de la fabri-

cante de relojes suizos Audemars Piguet

le brillen los ojos y esboce una sonrisa,

como quien guarda un gran secreto.

La historia de Thierry Stern es simi-

lar: cuando tenía seis años vio sobre el

escritorio de su padre media docena de

piezas de bolsillo que hoy componen

parte importante del museo de Patek Phi-

Adorando al

dios CronosNuevos ricos, coleccionistas obsesivos e inversionis-tas especializados dan vida a este mercado dondehay que estar dispuesto a desembolsar fuerte.David Santa Cruz, Ciudad de México

lippe, la marca de relojes ultra caros que

preside. “Fue lo más hermoso que haya

visto hasta ese momento y fue cuando

me enamoré de los relojes”, dice Stern.

Audemars Piguet y Patek Philippe,representan, junto a Jaeger-LeCoultre y

Vacheron Constantin, el non-plus-ultra

de la relojería de lujo. Sus productos,

diseñados y producidos en Suiza, son

verdaderos objetos de deseo para indi-

viduos acaudalados de todo el planeta.

Sin embargo, los expertos en materia

de lujo identifican al menos tres tipos de

compradores. El primero y más básico

se relaciona con ser visto y asociado

con las marcas que demuestran, para el

usuario y para los demás, su éxito profe-

sional y económico: se trata de gritarle al

mundo lo mucho que se trabajó y lo quese tiene. En términos de alta relojería, la

mayoría de los clientes de América Latina

se encuentran dentro de este segmento.

Impresiona en vendedores y coleccio-

nistas el hecho de que América Latina se

haya convertido en el principal mercado

para relojes grandes, aquellos que vienen

en cajas de hasta 42 milímetros, despla-

zando a Italia. Todos coinciden en que,

si bien al principio los latinoamericanos

tenían mal gusto para los relojes, con el

tiempo han ido aprendiendo.

“He visto gente que empieza a comprarrelojes tan sólo porque alguien les dijo que

deben comprarlos, porque está de moda

cierta marca; los ven, les gustan y tienen

el dinero”, dice Michel Cheval, director

para América Latina de la International

Watch Company, IWC. “Al cabo de

algunos años su caja fuerte está repleta

de relojes cuyo valor de reventa está por

los suelos, que a nadie le interesan, ni

siquiera a ellos mismos”.

Una segunda etapa del lujo se ubica

en un punto donde presumir deja de serlo más importante. Aquí toman peso las

credenciales de la marca y el conoci-

miento profundo que el individuo tenga

de ella: más importante es lo que “dice”

la marca. El individuo usa el reloj para

gozarlo y tener algo que contar.

“Alguna vez alguien me dijo que, en

cierto punto, el dinero no hace la dife-

rencia”, dice Gonzalo Villarreal, repre-

sentante en México de diversas marcas

de alta relojería. “Cuando de verdad se

tiene dinero para un reloj de este tipo,

el reto no es cuánto te cuesta, el reto espoder conseguirlo”.

En este punto destacan marcas no

tan conocidas como los clásicos Rolex

o Cartier, sino las citadas Audemars

Piguet o Patek Philippe, marcas que

alguna vez usó la reina Victoria o cuyo

“embajador” es Michael Schumacher.

Puede que un banquero use una, y al ir

por la calle nadie se dé cuenta, pero al

entrar a la junta de la mesa directiva todos




TAN SOLO ENMÉXICO HAYCOLECCIONES DE

1.000 PIEZAS.

Estos compradores son necesaria-

mente los más ricos de los ricos. Por

citar algunos ejemplos, Carlos Slim usa

de manera regular un Timex, algo queestá a años luz de la relojería de alta

gama. Tiene además un Rolex Daytona,

vinculado al mundo del automovilismo

y cuyo costo es de US$ 9.200, bastante

lejos del millón de dólares en que fue

vendido uno de los relojes más caros que

se hayan comprado en México.

Existe un grupo de inversionistas y

especuladores que consideran más segu-

ro tener un reloj que guardar dinero en

el banco o comprar acciones. Para ello

se debe ser un verdadero especialista y

estudiar el mercado y no dejarse llevarpor los materiales ni el adorno que sedu-

cen al nuevo rico. Son quienes pueden

identificar un Audemars Piguet de 1930,

comercializado con marca Bulgari o

Cartier por el número de serie.

En países como Venezuela, donde el

control cambiario del dólar y la inestabi-

lidad política preocupan a los empresa-

rios, la compra de relojes y aviones se ha

convertido en una inversión sólida. “Es

más fácil ponerse los relojes que subirse

al avión y venderlos en cualquier partedel mundo”, dice el representante de una

marca internacional que prefiere no ser

nombrado. Rolex es reconocido como

un instrumento de ahorro en Caracas.

Los relojes de lujo son mecanismos

complejísimos, con piezas minúsculas

de oro y diamantes que, en algunos años,

podrían ser lo único que valga. En tal

sentido un reloj vintage (antiguo) de

acero, como un Portuguese de IWC,

puede pasar de US$ 50.000. Pero no se

le ocurra pulirle la carátula o cambiarle

la vieja correa: puede hacerle perder suvalor hasta en dos dígitos.

Existe aún un escalón más: el reloj

hecho a medida y a mano por comple-

to, lo cual supone una visita a maestros

relojeros como Kari Voutilainen (en el

pequeño pueblo de Moitiers, Suiza), el

único relojero del planeta que opera usan-

do la técnica de la Curva de Grosmann.

Es que, como el tiempo no apura el paso,

se lo puede vestir de muchas formas. ■

los presentes lo sabrán. No es tanto un

tótem de poder como la estampa más

difícil de conseguir de todo el álbum.

En este rubro es muy raro que alguientenga un solo reloj, por lo que surge la

figura del coleccionista, que en Amé-

rica Latina también está en alza. Tan

sólo en México existen coleccionistas

que superan las 1.000 piezas, mientras

que –en Guatemala y Costa Rica, por

ejemplo– hay colecciones de hasta 600

piezas. En Brasil, donde los coleccionistas

se enfrentan a los altos aranceles de las

importaciones (100%) y lo engorroso

y largo del trámite, se han dado casos

de quien ha enviado su avión privado

sólo para recoger un reloj a alguna delas tiendas de Nueva York.

Cheval, de IWC, explica que los me-

jores clientes de las tiendas de Buenos

Aires, Miami e incluso de las tiendas de

lujo en la Rue de Paix y Place Vendome

en París, son los magnates brasileños.

EL LUJO TOTALEl tercer nivel del lujo ya no se basa

tanto en lo que la marca proyecta sobre

quien la usa. Todavía pesa la historia y

la herencia del producto, pero es másimportante la experiencia que genera y

cómo hace sentir personalmente a quien

lo consume y a quienes lo rodean. Su

mayor función es compartirlo y poder

recrear esas experiencias con quienes

de verdad se quiere y estima.

“El conocedor ya no se va por lo es-

tético, sino que se fija en el interior, por

la maquinaria”, dice Alex Kull, director

de Time AV y representante en América

Latina de Vulcain, el llamado reloj de

los presidentes de EE.UU.

Son los que pueden o estarían dis-puestos a comprar (de ser subastado) un

Philippe Patek Calibre 89, un reloj de

1728 capaz de calcular mecánicamente

la hora de la salida del sol, la fecha de

Semana Santa o el tiempo sideral. “Para

quienes ya no tienen que demostrarle nada

a nadie, esto se puede convertir en un

vicio. No es extraño ver gente de altas

fortunas que cada tres o cuatro meses se

compran algo nuevo”, dice Kull.




Junto a la ampliación del Canal, Panamá está apostando a un profundo plande inversiones que busca convertir al pequeño país en un centro logísticoplanetario. Felipe Aldunate M.

L A T I N S T O C K

ESPECIALPANAMÁ

Ombligodel mundo




P

aul Allen tiene un récord en

Panamá. El co-fundador de

Microsoft es el que más ha

pagado por una reserva paracruzar el Canal de Panamá. Navegando

un día en su mega-yate Octopus, Allen

anunció a la Autoridad del Canal que

quería cruzar del Pacífico al Atlántico.

No obstante, no había reservado un cupo,

por lo que debió participar en la subasta

por el único cupo diario que permite a

una embarcación atravesar el Canal sin

una reserva previa y sin hacer la fila

que mantiene permanentemente a unas

110 naves a la espera. La puja fue dura

y el multimillonario terminó pagando

US$ 220.000 por ese cupo, a lo cual

debió sumar los US$ 26.000 de peajeque paga un yate de 126 metros de largo

como el suyo por abrirse paso por los 80

kilómetros de extensión del Canal.

Pese a que de seguro Allen la ha

contado varias veces a sus amigos, ésta

no es sólo una anécdota de millonarios.

También es un ejemplo de cómo el co-

bro de peajes ha podido transformarse

en una de las principales actividades

económicas de Panamá. Y es que los

14.000 barcos que cruzan al año por el

Canal (un promedio cercano a 40 bar-cos diarios) han generado una fuente de

ingresos que en 2010 llegó a US$ 1.482

millones que la Autoridad del Canal de

Panamá (ACP) obtuvo sólo cobrando

peajes. “Un pequeño velero puede pagar

US$ 500, mientras que un gran crucero

como el Norwegian Pearl, de 294,13

metros de largo [lo más grande que

soporta actualmente el Canal] puede

llegar a pagar US$ 375.000 por pasar”,

dice el panameño Carlos Béliz, uno de

los funcionarios de la ACP.

Béliz sabe bien del tema, pues ve

pasar todos los días los barcos por el

Canal desde una de las partes más im-

portantes de la enorme obra de ingeni-

ería: el juego de esclusas de Miraflores,

los escalones de agua que permiten a

los barcos subir y bajar los 26 metros

de diferencia que hay entre el nivel del

mar y la superficie del Canal, el cual fue

creado mediante represas que inundaron

territorio cordillerano.

Pero la economía del Canal no se

restringe sólo a los cobros de peajes

que realiza la ACP. El Canal incluye la

operación de una moderna estructura de

puertos: tres en el Atlántico, operados

por las multinacionales Evergreen, Carrix

Group Enterprises y Hutchinson, y uno

en el Pacífico, operado por Hutchinson.

“En realidad Panamá es una gran área

portuaria manejada por distintos opera-

dores y con salidas a los dos océanos”,

dice Alberto Alemán, el administrador

del Canal. “Hoy en Panamá está el 23%

de todas las grúas de pórtico de AméricaLatina; tenemos más que Brasil, Chile o

México”. Y es que los barcos de carga

no sólo están llegando a Panamá para

cruzar el Canal. Son muchos los bar-

cos que llegan al país para aprovechar

las 144 rutas de grandes cargueros que

salen o llegan desde Panamá para buscar

contenedores o enviar los propios a otras

partes del mundo. En 2010 el sistema

portuario panameño tuvo un movimiento

de 3,3 millones de contenedores, casi

10.000 contenedores diarios, según laAutoridad Marítima Panameña. Es una

cifra que superó en 33% a los de 2009,

y que deja como un simple recuerdo los

200.000 contenedores que se movían

al año en 1995 (un promedio menor a

1.000 diarios).

El Canal de Panamá no sólo ha

inspirado la industria portuaria. También

ha catapultado a la Zona Libre de Colón

(ZLC), el mayor centro de distribución

de mercancías de América Latina (ver

nota en página 58)

A puertos y comerciantes, el Canal de

Panamá también ha apoyado al desarrollo

de la industria financiera. La banca

panameña es una de las más globalizadas

en la región, no sólo por los beneficios

tributarios que la han llevado a estar en

la lista gris de los paraísos fiscales de

la OCDE. También por la plataforma

de servicios que ofrece a las empresas

comerciales, marítimas y logísticas que

han hecho de Panamá su base.

No existe una cifra oficial, pero de

acuerdo a distintas estimaciones, la

suma del cobro de peajes, servicios co-

merciales y logísticos en torno al Canal

podría representar cerca de un 30% del

PIB del país.

El tema es cómo seguir haciéndolo

crecer. El referendo de 2006, en el que

la gran mayoría de los panameños vo-

taron por ampliar el Canal de Panamá,




resuelve parte del problema. Y es que

los 14.000 barcos anuales que hacen el

trayecto de entre 8-10 horas que dura

atravesar el estrecho están muy cerca de

la capacidad máxima de la infraestruc-

tura actual. Los ingresos podrían subir

incrementando los peajes, lo cual se ha

ido realizando por etapas desde 2006,

pero tampoco se trata de sobrecargar

a los barcos mercantes y fomentar la

aparición de competidores o sustitutos.

Otra alternativa sería incrementar la

capacidad y tamaño de los barcos, pero

el tamaño de las esclusas representa una

limitación. Ningún barco que supere los

294 metros de largo, 32,3 de ancho y

12 metros de calado puede pasar por el

Canal de Panamá, pues no podrían en-

trar en estos ascensores impulsados por

fuerzas hidráulicas que son las esclusas.

Gran parte de los barcos que actualmente

lo hacen están cerca de alguno de estos

límites. El problema es que con barcos

más pequeños son menos los contene-

dores que se pueden transportar y que son

finalmente los que sustentan la economía

en torno al Canal. El peaje de cada barco

depende no sólo de su tamaño sino de la

cantidad de contenedores que lleva. A

más contenedores, más trabajo para los

puertos. A más contenedores, más ser-

vicios financieros y más oportunidades

de negocios para la ZLC.

Así, el nuevo juego de esclusas que

está en construcción y que debiera in-

augurarse en 2014 no es tan importante

porque pueda incrementar la cantidad

de barcos (de los 14.000 a 17.700),

sino porque cada uno de esos barcos

nuevos puede duplicar y hasta triplicar

el número de contenedores. Un barco

Post Panamax, llamados justamente así

porque son demasiado grandes para pasar

por el canal, puede llevar hasta 14.000

contenedores, mientras que un Panamax

(los más grandes que actualmente pueden

hacerlo) sólo llega a 4.000 contenedores.

Los Post Panamax son enormes cargue-

ros que generan enormes economías de

escala en el transporte marítimo de mer-

cancías y una de las principales razones

de por qué el comercio entre Asia y el

resto del mundo ha crecido tanto en los

últimos años, pues han hecho rentable

el transporte marítimo de carga de bajo

valor, que en barcos más pequeños gen-

eraban pérdidas al transportarse. “Los

Post Panamax no pueden atravesar el

Canal, por lo que muchas de las rutas

entre Asia y la costa este de EE.UU. están

desviadas a rutas alternativas a través de

Europa, cruzando el Canal de Suez”,

dice Alemán. “Hasta el momento sí hay

Ubicada en un predio de 35 hectáreas,

cercano a la salida atlántica del

Canal de Panamá, la ZLC es el mayor

centro de distribución de mercancías

que surte a América Latina. Las grandes

cadenas regionales de retail están entre

sus clientes frecuentes: compran y al-

macenan productos en sus instalaciones

para luego reexportar a sus países. “La

ubicación de Panamá en el centro del

continente y la diversidad de mercaderías

que almacena y reexporta han llevado

a la ZLC a convertirse además en el

primer agente representante de China

para Latinoamérica”, dice Severo

Sousa, el presidente de la Asociación

de Usuarios de la ZLC (AUZLC), en la

que participan empresas como PeikardZona Libre, S.A., Parke Davis, Pfizer,

Motta Internacional y Schering Corp.,

y en la que hay ahora más de 2.500

compañías establecidas.

“Este parque comercial ha ido evo-

lucionando a un parque de servicios”,

dice el panameño Manuel Grimaldo,

subgerente de la ZLC. “A sus tradicio-

nales funciones hemos ido sumando la

asistencia de tecnología y sistemas que

permiten a los empresarios un acceso

en corto tiempo a facilidades de crédito

y mercancía con las especificaciones

y calidades que exige cada país”. La

automatización de todo el movimiento

comercial de la ZLC permite actualmente

a un empresario hacer una transacción

desde su auto, sin tener que firmar ni

gastar papel.

Pero Giovani Ferrari, ex presidente de

la AUZLC, cree que parte de la diferencia

en la actividad de la ZLC la ha marcado la

sagacidad de los empresarios que operan

en el área, que se han modernizado e

invertido no sólo en tecnología sino

también en el manejo de inventarios,enviando además misiones a otros

países para buscar nuevos clientes y

asegurar la posición que se mantiene

en el comercio regional.

“Los empresarios han diversificado

sus actividades y en sectores para

ellos no tradicionales”, dice Ferrari.

Ha sido una necesidad. La contracción

que ha tenido el comercio obligó a los

empresarios de la ZLC a buscar nue-

vos clientes y ofrecer otros servicios.

Algunas empresas reciben productos

del extranjero, los arman, los empa-

can y los personalizan para distintos

clientes distribuidos en distintas partes

del mundo. Sony es uno de ellos.

“Se ve también mayor afluencia

de marcas propias que se desarrollan

localmente con diseñadores paname-

ños, en empresas panameñas, y que

se producen afuera, como Sankey,

Premier, Royal y Parker”, dice Souza,

de la AUZLC.

América descubre

a ColónUn incesante tráfico de camionescompradores y vendedores de todotipo reflejan los US$ 20.000 millo-nes que esta zona libre mueve ennegocios durante el año y que danempleo directo a 20.000 trabajado-res. Luis Alberto Sierra

ESPECIAL

PANAMÁ




barcos Panamax que llegan al puerto de

Balboa, pero dejan contenedores y se

van, no cruzan el Canal”.

Para que los Post Panamax crucenel Canal no sólo se necesitan las nuevas

esclusas. También se requiere un trabajo

de dragado para facilitar la navegación

por el Canal sin correr riesgo de que un

buque se quede estancado en el fondo. Se

trata de inversiones en torno a los US$

5.000 millones de dólares que ACP ha

financiado con una deuda de US$ 2.300

millones a 20 años, con una década de

gracia, y los mismos flujos de caja de

la operación actual.

La noticia de que el Ca-nal de Panamá empezaría a

servir a Post Panamax hizo

que muchos empezaran a

moverse. Los puertos esta-

dounidenses de Savannah,

Georgia, Mississippi, Miami

y Nueva Orleans están todos

haciendo los trabajos de dra-

gados que permitan tener la

estructura para recibir estos

barcos de mayor calado que

hasta ahora no atracan en

sus puertos.

Pero el mayor movi-

miento viene dentro del

mismo país. Los puertos

de Panamá se están ampli-

ando y el tren que corre de

manera paralela al Canal se

está mejorando. También se planifican

millonarias inversiones en carreteras y

aeropuertos. La Zona Libre de Colón

está además modernizando sus servicios

para no sólo transformarse en un centro

de comerciantes, sino en un centro de

servicios logísticos para atender todas las

necesidades logísticas que una empresa

requiera para el movimiento de cargas y

mercancías internacionales (ver recuadro).

“Se trata de un plan global que busca

interconectar todos los activos logísticos

de Panamá para dar servicios al mercado

internacional”, dice José Domingo Arias,

vice-ministro de Comercio Exterior de

Panamá y responsable de la agencia

de atracción de inversiones al país. Sin

contar la ampliación del Canal, el plan deinversiones para transformar a Panamá

en un centro logístico de clase mundial

suma cerca de US$ 13.000 millones.

El proceso ha atraído a conspicuos ob-

servadores. La reconocida Universidad

GeorgiaTech, de Atlanta, que ha estado

asesorando al gobierno en el plan de in-

versiones, instaló en Panamá un centro

de estudios logísticos. El Massachussetts

Institute of Technology (MIT) está en

camino de instalar en Panamá una sede

de estudios de postgrado especializados

también en logística. Grandes empresas

internacionales han aprovechado además

los beneficios tributarios que tiene Panamá

para operar negocios internacionales para

hacer de esta ciudad su sede de servicios

de abastecimiento o supply chain en la

jerga empresarial.

El sueño de transformarse en el camino

más corto entre los dos océanos no es

exclusivo de Panamá. México ha creado

un sistema ferroviario que conecta puer-

tos en el Pacífico con un procedimiento

de tres que llega hasta Nueva York.

Colombia está en un plan también de

promover un canal seco a través de un

sistema de trenes que conecta los dosocéanos. Los expertos en logística dicen

que todo ayuda, aunque un tren no puede

reemplazar un canal, pues requiere ac-

tividades de transbordo, sin aprovechar

las economías de escala que ofrece un

buque. Se necesita un tren de casi 30

kilómetros de largo para equiparar la

capacidad de transporte de un Panamax,

considerando contenedores estándares

de 20 pies. Para reemplazar a un Post

Panamax, el tren debiera

medir 92 kilómetros. Dehecho, el tren que tiene

Panamá y que corre de

manera paralela al Canal

sólo se usa para reposición

de contenedores entre bar-

cos que están entre uno y

otro lado del Canal, pero

como un servicio comple-

mentario.

Ante el boom del co-

mercio chino, Nicaragua

también anunció planes de

construir su propio canal

uniendo los numerosos

lagos existentes en el

país, aunque hasta ahora

han sido sólo palabras.

Por ahora, mucho del

plan global panameño

está sólo en papel. El gobierno debe

demostrar si es capaz de ejecutar el

enorme plan de inversiones para tras-

formar a Panamá en un centro logístico

que se convierta en el corazón de las

Américas y de gran parte del comercio

entre Asia y EE.UU. Pero la parte más

difícil ya está: el avance de las obras

de ampliación del Canal y el buen

resultado que ha tenido la gestión

de la ACP en los últimos años hacen

creer en un plan de negocios que tiene

grandes posibilidades de transformarse

en un éxito. n

Un nuevo juego de esclusaspermitirá en 2014 expandir lacapacidad del Canal.




DEBATES OBAMA

S

i se exceptúa a funcionarios de los

gobiernos de Venezuela, Bolivia

y Nicaragua, pocos critican más

al presidente Barack Obama que losempresarios latinoamericanos. Se trate

del TLC en suspenso con Colombia,

de las barreras al etanol brasileño, o

de la permisividad con que Washing-

ton acepta que los narcos mexicanos

se abastezcan abiertamente de armas

en EE.UU., los motivos de queja no

faltan. Debido a ello, la gira de cin-

co días en que el mandatario visitará

Brasil, Chile y El Salvador, este mes,

genera sentimientos encontrados. Para

algunos será poco más que protocolo

y promesas vacías. Para otros podría

ponerse en marcha un corrimiento

tectónico suave, pero de largo plazo,

con el que el país del norte impulsará

puntos clave de su agenda.

“Las agendas internas de EE.UU. y

Brasil son hoy bastante convergentes”,

dice Paulo Sotero, titular del Brazil Ins-

titute del Woodrow Wilson International

Center. Se trata de “cómo controlar la

deuda pública, cómo invertir mejor el

dinero público, cómo mejorar la edu-

cación, la innovación y la infraestruc-

tura. Guardando las proporciones, son

exactamente los mismos”.

No todo, sin embargo, es armo-

nía. En la capital estadounidense hay

dudas acerca de cuán vigoroso es el

alejamiento de Dilma respecto de Irán.

“Ha hablado a favor de los derechos

humanos, sí, pero nada más. ¿Se aleja

realmente? En toda la crisis del Medio

Oriente, ella ha estado en silencio”,

dice una fuente cercana al gobierno

en Washington. Preocupa, igualmente,

“cierto nacionalismo brasileño que re-

chaza tomar más medidas asegurando

que no tendrá armas nucleares”, dice

la misma fuente. Una opción win-win

sería que EE.UU. acuerde la transfe-

rencia de un paquete tecnológico muy

sofisticado de esta energía a cambio de

que “Brasil sea el abogado más fuerte

La convergencia de intereses y la seducción mutua entreBrasília y Washington amenazan echar sombra sobre la

agenda EE.UU.-Latinoamérica.

Rodrigo Lara Serrano

Obama, Brasil está

en Latinoamérica

A F P

Un viaje para

mostrar volun-

tad de aten-ción.



CHINA

Hace 25 años elcomercio de

América Latina con

era de tan sóloUS$ 1.550 millones

anuales

Hoy alcanza losUS$ 200.000 millones

25 años en el centro de los negocios




DEBATES OBAMA

de la no proliferación”.Un tira y afloja menor, pero no irri-

sorio, es el deseo brasileño de transfe-

rencia tecnológica militar por la compraeventual de cazabombarderos F-18. Elsubsecretario de Defensa de EE.UU.,

Frank Mora, la ha aceptado, diciendo

al Senado que será “una transferenciaimportante de tecnología”. Las discre-pancias de los dos países están en el

sentido de la palabra “importante”. Brasil

quiere que signifique “suficiente” parapoder construir en el futuro inmediatosus propios aviones de este tipo. Para

EE.UU, es todo lo contrario.

AGENDA, ¿CUÁLAGENDA?Si a lo anterior agregamos la moderniza-

ción de las fuerzas armadas brasileñas,los temas de cooperación energética

y la posible participación empresarial

estadounidense en los proyectos inmo-biliarios vinculados a las Olimpiadas, se

corre el peligro de que el vigoroso árbol

de la agenda brasileña aplaste al raquítico

bosque de la agenda regional.¿Pero acaso hay una agenda regional?

Juan Toklatián, experto de RelacionesInternacionales de la Universidad Tor-cuato Di Tella en Buenos Aires, recuerda

la afirmación del ahora ex presidente

Lula de que, desde que asumió Obama,

no ha pasado nada en la relación entreEE.UU. y América Latina. “Mostrabauna insatisfacción que también se ha

sentido en toda la región”, dice. Para elexperto, a nivel regional, la gira de Oba-

ma puede ser entendida también comouna manera “de formalizar un diálogomás maduro: volver a una presencia

del Departamento de Estado y no tantodel Departamento de Defensa, como ha

sido hasta ahora”. En los hechos, desdeWashington, lo que hay realmente es una

agenda bastante acotada, como un viaje

preliminar para mostrar que existe unavoluntad de atención. Ésa es la buenanoticia. La mala son dos: “Hay asuntosdelicados de los que Obama no quierehablar”, dice Toklatián. Y, por diversas

razones, ni Brasil, ni Chile, ni El Sal-vador se los van a plantear.

Un par que tienen un perfil muy bajo,

pero pueden resultar muy influyentespara todos los países en el largo plazo. El

primero es esta exigencia de Washington

de que desdibuje la separación entre lo

policial y lo militar en la lucha contraamenazas delictuales internacionales

como el narcotráfico. Argentina, Chile

y Brasil son los países que se han veni-

do resistiendo arduamente a esta idea.Washington la promueve desde la sede

El Salvador de la ILEA (InternationalLaw Enforcement Academy). Según

Toklatián, los tres países sólo envíangente a un curso:el Programa de

Desarrollo Ge-

rencial. Perú, en

cambio, ha pues-to a disposición

de la entidad un Centro Regional de

Entrenamiento en La Molina, en las

afueras de Lima.El canciller argentino, Héctor Timer-

man, en medio de una polémica vinculada

a un avión militar de EE.UU. que nodeclaró parte del armamento y drogasque ingresaba en Buenos Aires para un

curso policial, la llamó “la sucesora de

la Escuela de las Américas”. Una com-

paración exagerada, según Toklatián:“No es un lugar oprobioso, pero sí uno

en donde se da formación en la mirada

policial-militar sobre el narcotráfico

que, en los casos en que se ha aplicado,

las cosas siguen empeorando, lo que

muestra su inefectividad”.El segundo tema se refiere a la pre-

tensión regional de modernizar el TIAR

(Tratado Interamericano de Asistencia

Recíproca) y la Junta Interamericana

de Defensa. “Washington quiere in-

novar lo menos posible. No sabe quécaja de Pandora se puede abrir si se

decreta que la Junta es un elefante delpasado”, dice el experto. De hecho

ambas entidades son el sostén formalque justifica la propia existencia del

Comando Sur de las Fuerzas Armadasestadounidenses.

LA BOCA DE DILMAEn un ángulo muy distinto se colo-

cará Obama para hablar de negocios.La visita del presidente sin duda “es

un intento de mostrar interés en la

región, la cual, debido a la lejanía deEE.UU., se está acercando, sobre todoen términos de economía y comercio, a

China”, dice Rubens Barbosa, ex em-bajador en Washington desde 1999 a2004, quien es también presidente delConsejo Superior de Comercio Exterior

de la poderosa FIESP, la federación de

industriales de São Paulo. “Creo queAmérica del Sur va a ser un proveedorimportante de productos estratégicos

para la economía de EE.UU”.Pero aquí, nuevamente, el tamaño

de Brasil conspira. Es tan grande quepuede querer hablar sólo por sí mis-

mo. Hoy es el 60% de la economía

de América del Sur y puede llegar a

ser el 70% en 10 años, si la tendenciaactual continúa.

Sotero no cree que haya contradic-ción: “El reto para Brasil es ¿cómo lograr

que su poder regional sea reconocidocomo liderazgo regional? Eso se logramediante la cooperación para que la

prosperidad sea compartida”. Así, El

Salvador, por demasiado pequeño y

aproblemado, y Chile, por demasiadoorgulloso (y algo ingenuo) respecto de

sus diferencias con el resto, no pueden

ni quieren hablar por toda Latinoamérica

frente a EE.UU. Estamos en manos dela boca de Dilma. n

Hay temas espinosos que nin-guna de las partes quiere tocar.




OPINIÓN POLÍTICA

Chileno, emprendedor social y autor del libro Nuestra Hora.

Raúl Rivera

En años recientes se ha ins-

talado con fuerza la idea de

que Brasil está llamado aconvertirse en la potencia he-

gemónica en América del Sur. Con casi

200 millones de habitantes, un territorio

similar en tamaño al estadounidense y

el chino y una economía de 2 trillones

de dólares (PPP), este miembro delBRIC, candidato a representar a nuestra

región en el Consejo de Seguridad de

la ONU, sede del Mundial de Fútbol

en 2014 y de los Juegos Olímpicos de

2016, claramente se perfila como una

nueva potencia mundial.

Aunque esta visión de Brasil esnovedosa para muchos en AméricaLatina, no lo es para los his-

toriadores, los expertosen geopolítica ni me-nos para sus propioslíderes. Brasil ya era

una potencia imperial

en la época en que el

resto de la región lu-

chaba por dejar de ser

colonia europea. Entre1808 y 1821 se rigierondesde Brasil los destinos deun imperio global que abarcaba aPortugal, a varios territorios africanos

(Angola y Mozambique) y asiáticos(Macao), incluyendo algunos trozosde la India. Cuando el rey portugués

João VI abandonó el país, Brasil rati-

ficó su vocación imperial nombrando

emperador a su hijo Pedro I y luego

al hijo de éste, Pedro II, quien ocupó

el trono hasta que los militares lo de-

rrocaron hace poco más de un siglo,

proclamando la república.

El fuerte aumento del poderío militar

brasileño durante la última década es

consistente con esta vocación hegemó-

nica: tan sólo en 2008 Lula aumentó

el gasto militar en un 60% y el país

espera contar con (al menos) tres sub-

marinos nucleares a mediados de esta

década. Pronto Brasil contará con la

capacidad de derrotar al primer golpe

–o al menos intimidar decisivamente–

a cualquier posible rival regional. Su

principal rival histórico, la Argentina,

hoy económicamente aislada bajo el

abrazo sofocante del Mercosur, norepresenta una amenaza, ya que está

muy debilitada en el plano militar.Paraguay y Uruguay, dos países pe-queños, también están insertos en la

órbita brasileña. Asociada a Brasil para

explotar sus reservas de gas,

Bolivia comparte con sunuevo socio estratégico

un interés en una salida

al Pacífico.

Esta vocación he-

gemónica de Brasil,enteramente com-

prensible y respetable

desde su propia óptica y

tradición histórica, resulta

sin embargo algo problemática

para el resto de los países sudamerica-

nos, ya que requiere de ellos un alto

grado de sometimiento a la voluntad

de Brasília.

¿ENTONCES?

Los presidentes de Chile, Perú y Co-

lombia manifestaron recientemente en

Mar del Plata su voluntad de avanzar

hacia una mayor integración de sustres países. Éstos ya representan unmercado subregional de más de 100millones de consumidores y casi untrillón de dólares de PIB (PPP), uni-

dos por Tratados de Libre Comercio

entre ellos y con la Unión Europeay EE.UU. Éste parece ser el caminomás pragmático y prometedor haciauna integración regional más amplia,

con estos tres países como “núcleoduro”, análogo al rol que Alemania y

Francia cumplieron en el proceso de

construcción europea. Un proceso así,

firmemente anclado en los principios

de una economía de mercado abierta al

mundo, hace posible que los restantes

países latinoamericanos puedan irsesumando gradualmente, a medida que

asumen este modelo como propio.

México, integrado comercialmente

con estos tres países mediante tratados

bilaterales de libre comercio, ya está

dando claras señales de querer sumar-

se al grupo. Y no es el único país en

hacerlo. De una plumada, ello dupli-

caría el tamaño de este nuevo mercado

subregional, volviéndolo más grande y

más abierto al mundo que el brasileño,

cuyas tendencias proteccionistas son

hace rato conocidas.

Brasil debe estar siguiendo estosmovimientos con gran interés. Tiene

al menos tres opciones: la primera es

perseverar en su proyecto hegemónico

al margen de lo que hagan los otros.

La segunda es perseverar y oponerse

al proceso; resignarse y tolerar loinevitable. Por último, está sumarseal grupo. ¿Mi apuesta? La justificada

confianza de Brasil en sus habilidades

diplomáticas lo llevará a optar porla tercera opción, en la esperanza de

controlar desde dentro la evolución del

proceso integracionista.

De ocurrir, una nueva era de crecien-

te prosperidad se abrirá en la región.

Recuerde: lo leyó aquí primero. ■

Brasil debe

estar siguiendocon mucho interésla integración co-

mercial entre Chile,Perú

y Colombia.

Brasil: ¿socio,patrón o rival?








DEBATES AGRO

Cereales en Buenos Aires, coincide. “Lademanda es bastante inelástica”, dice. Yrecuerda que la de soja “en los últimos

11 años se ha sextuplicado y los preciosse han triplicado”. En ese contexto, “lascosas no vuelan por los aires gracias a

la respuesta tecnológica a la subida de

precios, porque la tierra disponible no

ha aumentado tanto”.

El problema es que la tecnología no

actúa como las habichuelas mágicas y,

de hecho, podría estar cerca del límite

de su potencial. La oferta total de soja

ha venido aumentando en un 15% a

20% anual, pero “todo indica que los

rendimientos volverán a ser decrecientesa escala en algún momento del tiempo”,dice Dentice.

ETF EN BOGAPero eso está en el futuro. ¿Qué hacer

ahora? “Soy un amante del mercado, perotambién sé el problema que está trayendoeste crecimiento descomunal del preciode los alimentos”, dice Jesús Valdés,

experto en finanzas y académico del

Departamento de Estudios Empresarialesde la Universidad Iberoamericana.”Éste“puede traer grandes consecuencias en

los países de la región. Sobre todo en losde Centroamérica y el Caribe”.

A diferencia de otros especialis-

tas, Valdés cree que la situación es lo

bastante grave. “Valdría la pena, en el

corto plazo, mantener cierto control en

los precios”, dice. “Los países con altastasas de desempleo exportan flujos de

liquidez hacia los mercados emergen-

tes, porque ésa es una manera de tener

un tipo de cambio bajo y fortalecer su

reactivación”. El dólar débil y abundan-tísimo, a su vez, alimenta mercados de

futuros de commodities, “más allá de

la oferta y demanda de los mercados

físicos e, incluso, de la influencia (al-

cista) de los biocombustibles”. Es decir,especulación.

Baccarin, que también es secretario

del Centro de Corredores de Cerea-

les, concuerda en que los bienes de

los alimentos son ahora una fuente de

renta financiera. “A fines de los 90 los

fondos en materias primas gerenciabanUS$ 13.000 millones. Ahora gerencian

US$ 260.000 millones”, dice. No se tratade cuatro villanos en una torre: “Esto seorigina en un público que cada vez pidemás de lo que se está llamando inversio-nes temáticas. Se trata de todas las que

tienen determinadas cosas en su cartera:metales preciosos, petróleo, alimentos”.Para ello se usan instrumentos financieroscreados en la última década: acciones queexpresan futuros. Son los Exchange Tra-

ded Funds (ETF).“¿Se pueden limi-tar?”, pregunta elcorredor. “Sí, se

pueden limitar.

El punto es ¿a dónde va a ir esa plata?

La gente podría tratar de poner ese

dinero en stocks físicos, con lo cual el

remedio podría llegar a ser peor que la

enfermedad”, responde.

El experto pone el dedo en la llaga:

“Lo que subyace a todas estas opera-

torias es que la gente no quiere tener

dólares: quiere tener cosas”. O, mejor

dicho, se sienten más seguros ganando

dinero comprando y vendiendo opcionessobre cosas que ahorrando en dólares.

“Hace 10 o 15 años el porcentaje de los

operadores en mercados de futuros era

70% arbitradores y 30% especuladores.Hoy es al revés”.

EL CORTO Y EL LARGO“Son las consecuencias especulativas deeste exceso de liquidez”, dice Jesús Val-dés. La solución del problema, a su juicio,supone la reforma, hasta ahora fallida,

de la arquitectura financiera global. El

economista dice que naciones como Brasily Argentina deberían ser más cautas en

su posición y no confiarse en que preciosdemasiado altos no tendrán externalida-des. “A mediano plazo deberían evitar elestallido de grandes problemas sociales

entre sus compradores, que afectaría a

las exportaciones a estos países”. Porquehay una solución de patas cortas. Como

dice Baccarin: “Una recesión en Chinasolucionaría este problema, pero crearíaotros”. Quizá terribles. Pensando en unamedida transitoria, Valdés es partidariode “garantizar lo que son bancos o fon-

dos de alimentos a nivel regional”. En

el caso de México, “permitiría que casi

el 40% de la población que es pobre

acceda a la comida si los precios siguenaumentando”.

Sucede que el planeta depende aho-

ra demasiado de azares. “En Sinaloa y

Sonora, debido al crudo invierno, casi

el 70% del maíz blanco para tortilla se

perdió. Y hubo una replantación”.

Sin ser alarmistas, el mundo se en-

cuentra en una situación bastante difícil.Evidencia de ello son las declaraciones

del presidente del Banco Mundial, RobertZoellick. Recientemente enumeró nuevemedidas que el G-20 debería adoptar

de aquí a un año. La más asombrosa

fue el pedido de lograr un sistema de

información en tiempo real sobre las

existencias de cereales.

Un camino de reformas más activo

es el planteado por Olivier De Schutter,Relator Especial de las Naciones Unidassobre el Derecho a la Alimentación. Se

trata de impulsar la producción bajo

todas sus formas y, a la vez, estable-

cer normas para que la operatoria de

derivados se limite a inversores “que

basen sus actividades comerciales en lasperspectivas relativas a los fundamentosde los mercados, y no principal o exclu-sivamente en la obtención de beneficiosespeculativos a corto plazo”. No hay

solución fácil. O ponemos pan en las

bocas o corremos el riesgo de vivir con

el corazón en la boca. n

La liquidez en dólares explica lademanda por derivados.




OPINIÓN POLÍTICA

Thomas McLarty fue jefe de gabinete del presidente Clinton. NelsonCunningham fue asesor del presidente Clinton y del senador Joseph Biden.

T. McLarty y N. Cunningham

Hay consenso de que la elec-

ción de Bill Daley como

jefe del gabinete de la Casa

Blanca es la mejor deci-

sión para ayudar al presidente Obama

a establecer un nuevo tono presiden-

cial. Es discreto y tiene arraigo en el

Partido Demócrata. Aunque viene del

mundo de los negocios, no es ningún

tecnócrata gris afín a los republicanos.

Él es un Daley de Chicago, hijo delalcalde Richard J.Daley, y necesitará

todas sus herramientas para lograr que

el libre comercio sea la pieza central

de la visión que tienen los demócratas

de la competitividad económica y de

la globalización.

El ex presidente Bill Clin-

ton comprendió que ellibre comercio requería

un gran esfuerzo deambos partidos. Pa-ra firmar el acuerdonorteamericano dellibre comercio (Naf-

ta) en 1993 estableció

una sala de guerra en la

Casa Blanca, encabezadapor Bill Daley y el congresista

republicano Bill Frenzel. Ambos tra-

bajaron codo a codo y con total apoyo

del presidente y del gabinete de laCasa Blanca para impulsar el Naftaen la Cámara.

El libre comercio también era para

el presidente Clinton una de las piezas

clave para impulsar la competitividad

de EE.UU. en un mundo cada vez más

dependiente del comercio. No todoslos demócratas apoyaron esta tesis,pero Clinton la impulsó fuertemente

dentro del partido.

Este consenso se perdió. En 1997,

cuando Clinton buscó renovar la vía

rápida para negociar otros acuerdos co-

merciales, la iniciativa fracasó. George

W. Bush continuó con esta iniciativa,

pero sólo con mayoría republicana.

Durante los dos primeros años del

mandato de Obama sólo se avanzó, y

muy poco, en llenar algunos saldos de

la agenda Bush: los acuerdos de libre

comercio con Corea del Sur, Panamá y

Colombia, la inestable ronda de Doha

y la adhesión de Rusia a la OMC.

Ahora, en unas pocas semanas,Obama ha renegociado el acuerdo con

Corea del Sur y ha anunciado que será

su prioridad en el nuevo Congreso. Ha

dado algunos pasos para resolver lalarga disputa con México en

materia de camiones.

¿Y ahora qué? Pri-mero, el presidenteha de estar totalmente

convencido y com-prometido. Nafta fue

un éxito bipartidistagracias a Clinton y a

las tortuosas negocia-ciones entre los miembros

del Congreso. Algún trozo de

pastel se repartió y más de un puente

se construyó como resultado del voto

por el Nafta.

Segundo, la Casa Blanca y elCongreso deben ponerse de acuerdo,

desde el vicepresidente, Joe Biden,pasando por la secretaria de EstadoHilary Clinton, la ministra de trabajo,

Hilda Solis, y el representante del U.S

Trade, Ron Kirk.

Tercero, el esfuerzo de ambospartidos ha de ser real. Y esto esparticularmente cierto para el gruporepublicano del Tea Party, que aún no

se define respecto del libre comercio.

Tal vez Obama podría incluso repe-tir el ejemplo de 1993 y poner en la

Casa Blanca a un republicano: la exrepresentante comercial de EE.UU.Carla Hills, el antiguo jefe de Estado

Mayor de Reagan Ken Duberstein, o

un ex congresista como Jim Kolbe o

Chris Shays.

Los moderados e independentistas

ven ahora cómo el presidente acepta

sus puntos de vista. Un compromiso

con la reducción del déficit, una pro-

moción sostenida de las empresas y un

sincero compromiso con la liberaliza-

ción del comercio deben ir de la mano.

Más importante aún, el presidentedebe comprometerse a avanzar en los

acuerdos comerciales pendientes con

Colombia y Panamá.

Con la elección de Daley y la re-

novada política de comercio, Obama

tiene la oportunidad de recordar a los

moderados de ambos partidos y losvotantes independientes que él es elhombre por el que votaron en 2008:un líder que entiende los objetivos de

las pequeñas y medianas empresas, y

que ve a EE.UU. lo suficientementeconfiado e innovador como para se-guir siendo el verdadero norte de laeconomía global.

También le da al presidente laoportunidad de afianzar relacionescon antiguos aliados internacionalesque cultivan una democracia liberal,rechazan viejas y feas costumbres so-

ciales y políticas, trabajan hombro ahombro cuando se trata de luchar contra

oscuras fuerzas globales, están abiertos

a abrir sus mercados. No será fácil, y

podrá molestar a algunos demócratas,

pero es esencial. ■

Obama debiera

seguir los pasosde Bill Clinton parasacar adelante unaambiciosa agendade libre comercio

mundial.

La oportunidad de Oba-ma para el libre comercio.



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Smartphone reloadedJunto al iPhone 4, l Samsung Galaxy S se convirtió en uno de los teléfo-nos más populares de 2010. En la versión 2011 de Mobile World Con-gress, que se realiza año a año en Barcelona, España, Samsung presen-tó una nueva versión de este móvil: el Samsung Galaxy S II. A pesar deser similar a su antecesor, posee una pantalla, la SUPER AMOLED Plusde 4,3,” y es más delgado, con sólo 8,49 mm de espesor. Corre AndroidOS Gingbread y tiene una memoria interna de 1GB, expandible hasta32GB con tarjetas microSD. Conectividad a Wi-Fi, Bluetooth, USB 2.0http://galaxys2.samsungmobile.com/html/index.html

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I-BIZ

corbataLa tabletse pone

Protagonistas de una revolución en elconsumo, las populares tablets buscandesafiar al laptop corporativo y penetrar enlas empresas. Tamara Toro y Sergio Jara Román

A los niños del centro hospi-

talario Castro Rendón, en la

sureña provincia argentina de

Neuquén, les están recetando un nuevo

tratamiento en base de tabletas. No se

trata de una revolución farmacológica,

sino computacional. Mediante tablets,

estos portátiles dispositivos planos que

la firma Apple hizo famosos al lanzar

el iPad hace un año, los infantes pueden

ser atendidos a distancia por los médicosdel reconocido centro de pediatría Juan

P. Garrahan, de Buenos Aires. A través

de tablets, los pediatras en la capital

argentina acceden a todo el sistema de

telemedicina que ya estaba montado en

el hospital, sin necesidad de usar sus

tradicionales PC. Con las tablets ahora

pueden atender a los niños patagónicos

mientras caminan por un pasillo, andan

en taxi o están en casa. Para ello, la em-

presa de telecomunicaciones Cisco dotó

al hospital de Cisco Cius, la tablet PC

con que la compañía quiere entrar en elmercado corporativo.

“El gran beneficio para las empresas

es la vinculación de esta tablet con todas

las aplicaciones de colaboración y comu-

nicaciones, telepresencia y video”, dice

Carlos Torales, gerente de negocios de

comunicaciones unificadas de Cisco para

América Latina. “Ahí es donde logras

los grandes beneficios de productividad

y de transformación de negocios”.

La tablet Cius de Cisco tiene justa-

mente las ventajas de su compañía madre:

gran conectividad y acceso a los sistemasde telepresencia que se han transformado

en uno de los fuertes de la firma cali-

forniana en los últimos años.

No obstante, está lejos de ser la única

apuesta en el mercado. Están además

HP, Samsung, RIM (fabricante de los

Blackberry) y muchos otros desarrolla-

dores globales y regionales de hardware.

“Estamos poniendo los esfuerzos en el

mercado corporativo, estamos acercán-

donos mucho a las empresas en cada

uno de los países para ofrecer el pro-ducto y juntos desarrollar alguna idea

que ayude a solucionar o hacer más

eficiente a la compañía”, dice Teobaldo

Palacios, vicepresidente de la unidad

latinoamericana de telecomunicacio-

nes de Samsung, y quien espera que el

Samsung Galaxy Tab 2 domine en la

región el mercado hogar y corporativo.

“Las tablets se van a hacer mucho más

conocidas este año no sólo a nivel de




I-BIZ

consumidor. También se van a encontrar

muchos usos para las empresas y para

los hospitales, por ejemplo”.

Según la firma de investigación demercado Gartner, este año se comercia-

lizarán 264.000 dispositivos, 135% más

que en 2010. Según sus proyecciones,

las tablets seguirán creciendo por sobre

los tres dígitos hasta 2014, mientras las

tasas de laptops empiezan a enfriarse.

“Gran parte de esa explosiva demanda

se explicará por el consumo corporati-

vo”, dice Reinaldo Sakis, investigador

jefe de Consumidores y Dispositivos

Comerciales de IDC en la región.

Es algo que ya se puede ver en cual-

quier evento que reúna a un gran númerode ejecutivos, quienes han adoptado la

tecnología incluso antes que los ado-

lescentes. “En Barcelona la mayoría de

los directores y gerentes andan con una

tablet bajo el brazo, no con un laptop”,

dice Javier Valenzuela, gerente de Termi-

nales de Movistar Chile, quien participó

en la reciente versión del Mobile World

Congress (MWC) de la ciudad españo-

la. La imagen se impregnó fuerte en la

mente del ejecutivo, quien encargó la

adquisición de 70 iPad para directores yla primera línea gerencial de la filial de

Telefónica en el país sudamericano. “La

tablet nos gustó porque debemos tener

herramientas para que la gente realice

su trabajo de forma más sencilla”, dice

Valenzuela. “Pero la estamos probando.

Tareas complejas las seguimos haciendo

en un computador tradicional”.

ENSALADA DE OSSin embargo, no es sólo cuestión de

ahorrarse unos dólares en reemplazar

su PC de siempre. El uso de las tabletsen las empresas no sería posible sin el

avance de tecnologías asociadas. Como

tienen menos capacidad de memoria y de

cómputo, sólo pueden transformarse en

una efectiva herramienta corporativa para

empresas que han invertido para poner

sus aplicaciones críticas en la web. Es

decir, que estén en la nube. “Al estar en

la red, puedo usar distintos dispositivos

para acceder a mis aplicaciones y a mi in-

formación. La virtualización, entonces, es

un factor muy importante para la entrada

de las tablets al mercado corporativo”,

dice Ernesto Laval, gerente general de

Tide, desarrolladora de aplicaciones para

este tipo de tecnología.

Torales, de Cisco, agrega que el

proceso de adopción de una tablet conaplicaciones para la empresa implica la

virtualización de los procesos tradicio-

nales de un centro de trabajo estacional.

En otras palabras, “la sustitución total del

PC”, dice el ejecutivo, lo que repercute

en ahorros de hasta un 50% en los costos

de mantenimiento tecnológico de las

compañías, según cálculos de Cisco.

La decisión de migrar a tablets tambiénirá acompañada de una gran interrogan-

te. ¿Cuál escoger? El problema es que,

a diferencia del mundo del PC, donde

Windows era prácticamente un mono-

polio, en el de las tablets hay sistemas

operativos para regodearse: al del iPad

de Mac, hay que sumar Honeycomb, la

versión de Android, el sistema operativo

de Google para teléfonos inteligentes,

mejorado para tablets. HP lanzó por su

parte el WebOS, y RIM trabaja en su pro-

pio sistema, construido sobre tecnología

QNX. Los últimos son Nokia y Microsoft.

Todos serán igual de incompatibles unos

con otros. ¿Pero cuál de éstos trabajará

mejor con los de su empresa? “Mientras

el iPad es concebido como un juguete,

hay otras plataformas que soportan mejorlas necesidades corporativas”, dice el

mexicano Carlos Koch, presidente de

Meebox, una firma mexicana que está

armando tablets basadas en el sistema

operativo Windows 7, de Microsoft. “La

ventaja de nuestro producto y que nos

ha permitido hacer nuestro lanzamiento

de 10.000 unidades es justamente que

puedes trabajar con él”. No obstante,

los analistas creen que no hay aún una

oferta consolidada para las empresas.

“Aún no vemos planes enfocados con-cretamente en este tema”, dice Sakis, de

IDC. “Con excepción de RIM, Cisco y

HP, casi no hay planes concretos, por

lo que el mercado empresarial seguirá

evaluando”.

La buena noticia es que el precio de

las tablets va a la baja, pues las empresas

que abrieron el mercado en 2010 alistan

una segunda generación de dispositivos,

a la vez que se suman nuevos actores.

“Se espera la introducción de un número

significativo de nuevas tablets durante

2011, con el precio como diferenciadorlíder”, dice Jeff Orr, Senior Practice

Director de ABI Research. “Esto ayu-

dará a fomentar la adopción en América

Latina”. A eso sume incentivos como

los de Brasil, que anunció el estudio de

exenciones tributarias para desarrollado-

res de tablets, lo que podría incentivar a

que firmas locales incursionen en este

mercado no sólo como consumidores,

sino también como oferentes. ■

Valenzuela, de MovistarChile, pone a pruebala tecnología iPad para

funciones corporativascon su equipo de altagerencia.

DISPOSITIVOS PORTABLES VS TABLETSEN EL MUNDO

Unidades portables y tablets PC en todo el planeta.(en millones).

Portables

Tablets

20

2010 20110

40

60

80

100120

140

160

180

FUENTE: GARTNER








>>BTGBTG adquirió el Banco Panamericano

en US$ 267,3 millones, marcando el

ingreso del conglomerado financiero al

negocio bancario mediante el control de

la totalidad de la participación que tenía

el Grupo Silvio Santos en el banco, gol-

peado por una mala gestión financiera.

>>ECOPETROL

La petrolera estatal colombiana

Ecopetrol compró la participación

que posee Shell en la exploración

del bloque Caño Sur, que tiene

una extensión de alrededor de

610.000 hectáreas. Con este

acuerdo Ecopetrol alcanzó el

100% de la participación del

bloque.

>> FIAT

La argentina Fiat busca am-

pliar su capacidad productiva y

llegar a 650 automóviles diarios.

Actualmente el complejo de

Ferreyra produce 400 vehículos

diarios, entre los modelos Siena

y Palio. En 2010 se produjeron

más de 96.000 unidades, que en

más de un 80% se destinaron a la

exportación, especialmente para atender

el mercado brasileño.

>>GRUPO NACIONAL DE

CHOCOLATES

El conglomerado alimentario de Colom-

bia Grupo Nacional de Chocolates anun-

ció la compra del 73,11% de las acciones

de la dominicana Helado Bon por US$

38,7 millones. Con la adquisición, la

firma colombiana cuenta, además de

Colombia, con operaciones propias en

12 países del Caribe, Norte, Centro ySudamérica.

>>PAMPA ENERGÍA

La argentina Pampa Energía compró la

totalidad de las acciones de la empresa

Enron Pipeline Company Argentina SA

(Epca) por US$ 29 millones. Con la

compra, el grupo energético adquirió el

10% del capital social de Compañía de

Inversiones de Energía -Ciesa- del cual

era titular Epca.

>>LAN

La chilena Lan adquirió en US$ 510

millones tres aviones 767-316ER de la

firma estadounidense Boeing, que recibi-

rá en julio, agosto y septiembre de 2012.

La adquisición forma parte del plan

estratégico a largo plazo de la empresa

chilena. El acuerdo se suma al anuncio

de inversiones por US$ 660 millones

que realizará Lan Perú para el aumentode su flota.

>>PAN AMERICAN ENERGY

El grupo argentino acordó la compra

de una refinería de petróleo y cerca de

450 gasolineras de Esso en Argentina,

esta última, filial de la petrolera Exxon

Mobil Corp. El acuerdo está valorado en

entre US$ 800 millones y US$ 850

millones.

>>BANORTE

La Comisión Federal deCompetencia (CFC) de México

aprobó un acuerdo por el cual

Banorte comprará su rival IXE

en una operación estimada en

US$ 1.300 millones. Con

ello la entidad bancaria llegaría

al tercer lugar del sistema

financiero mexicano, liderado

por BBVA Bancomer.

>>SURAMERICANA

La filial del Grupo de Inversio-

nes Suramericana de Colombia

adquirió la compañía Prose-

guros (Progreso Compañía

de Seguros S.A.) por un valor

total de US$ 22,5 millones. Con esta

transacción se confirma su entrada en

el mercado de seguros en República

Dominicana.

>>CSN

Ante una posible adquisición de US$

3.900 por parte de Río Tinto, la Com-

pañía Siderúrgica Nacional CSN de Bra-

sil elevó su participación a un 17,58%

en la minera australiana Riversdale para

proteger su suministro.

>> VALE

La minera brasileña Vale pagó US$ 173,5 millones para asumir el control de Biopalma, un productor de aceite de palma, con

el objetivo de impulsar el uso de biodiésel en sus operaciones. La minera pasaría a controlar un 70% de la compañía, con la que

tiene una alianza desde 2009.

NEGOCIADO & FIRMADO

La brasileña VALE pagó US$ 173,5 mi-llones por Biopalma.




VISIONES

QUÉ LEENFrom good to great es uno de los clásicosde management.Su autor, Jim Collins,describe el procesode transición de laspequeñas y medianasempresas a grandesmultinacionales, ycómo algunas deellas fracasan en elintento.

Un autor bielorruso adviertede los peligros de creer quelas redes sociales e internet

son herramientas que favorecen perse a la democracia.Es la pregunta del momento: ¿Cómolos regímenes autoritarios puedensobrevivir a las redes sociales y a lafuerza de internet? Túnez, Egiptoy otras debilitadas tiranías delMedio Oriente y el Norte de Áfricaparecen demostrar que el avance de

la democracia por la supercarreterade la información es demoledor. Noobstante, Evgeny Morozov dice locontrario: internet y las redes socialestambién fortalecen a los gobiernosopresores. En The Net Delusion:

The Dark Side of Internet Freedom,el autor describe lo absurdo de lascreencias que atribuyen a internet“cualidades casi mágicas” con las queOccidente finalmente “podrá vencera sus adversarios autoritarios”.Morozov los describe comorepresentantes del ciber-utopismo ola Doctrina Google, que tiene, segúnel autor, a Thomas Friedman como sucherleader en jefe y a la revista Wired como su “órgano impreso de difusiónoficial”.La idea de que internet favorece alos oprimidos “desconoce cómo

los gobiernos autoritarios hanreaccionado a internet”, sentencia.Los ciber utópicos no predijeron “laeficacia de la propaganda políticaen la red”, ni lo bien que la usaríancomo “mecanismo de vigilancia”,ni “la sofisticación de los modernossistemas de censura online”.El libro fue escrito antes de lasúltimas revueltas del Medio Oriente.El autor recuerda las protestas deTeherán de 2009, cuando miles

de jóvenes protestaron contra elresultado supuestamente fraudulentode una elección. Se habló de “laprimera revolución catapultada aun escenario global por las redessociales”. No obstante, el movimientose desintegró con mucha pena y casinada de gloria.Morozov tiene fundamentos para suescepticismo. Trabajó para una ONGoccidental que buscaba promoverla democracia en los países de laex URSS con “armas” internéticas:blogs, wikis y redes sociales. Peroperdió su entusiasmo con la reacciónde los gobiernos autoritarios:censura online, bloggeros y trollspropagandistas a sueldo.Desde su óptica, es innegableque el gobierno de EE.UU. estáhaciendo de Google, Facebook y

Twitter parte de sus herramientas depolítica internacional. Sin embargo,el peligro radica justamente “enno reconocer que la red tambiénpuede ser usada para fortalecer alos regímenes autoritarios antes quedebilitarlos”. Del desconocer estarealidad “no pueden esperarse másque políticas incorrectas”. n

Felipe Aldunate M.

EL GRAN ESCÉPTICO 3.0

The Net Delusion-The DarkSide of Internet FreedomEvgeny MorozovEditorial Public Affairs,Nueva York2010US$ 20 impresoUS$ 12 en e-book

El sueño del celta, delPremio Nobel MarioVargas Llosa, relata losviajes del irlandés RogerCasement al CongoBelga y a la Amazoníasudamericanadenunciandolos horrores delcolonialismo. Desus viajes quedarondos informes queconmocionaron a lasociedad de su tiempo.

En Outliers: TheStory of Success ,libro basado enhechos reales,Gladwell examinalos factores que hancontribuido a alcanzarel éxito de algunoshombres como BillGates, CristopherLangan o J. RobertoOppenheimer.

Angélica Fuentes Téllez,

Presidenta

Ejecutiva delGrupo Omnilife-

Chivas

Maiko Paula,Gerente

General de

Nokia Chile &

Perú

José Muñoz,Presidente

de Nissan

Mexicana





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En un viaje típico de 1,000 mn, el nuevo

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