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INTRODUCCIÓN
En este trabajo de investigación lo que se propone es hacer un Diseño de la Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad, basado en las normas ISO 9001:2008 para la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social de la UPIICSA la cual no cuenta con un manual o una propuesta de Mejora Continua, esta investigación se fundamenta de acuerdo a la documentación obtenida y diseñada por el equipo de Tesis, el cual nos marca la pauta para llevar a cabo la Implementación de dicho Manual.
Documentar, según del Diccionario Planeta, es: “probar y justificar la verdad de una cosa con documentos, informar sobre un asunto” 1
En esta investigación se recopila la historia de nuestra casa de estudios el Instituto Politécnico Nacional y de la UPIICSA, desde sus inicios y hasta el día de hoy, de cómo se constituyeron amabas instituciones, su misión y visión de cada una de ellas, así mismo de las áreas que integran la Subdirección de Servicios Educativos e Integración social, de cómo funciona cada una de ellas y sus actividades en especifico. En donde podremos ver las necesidades de cada área, para poder tener un diagnostico adecuado.
Abordamos el tema de la Calidad y todo lo referente a su disciplina, conceptos de calidad, historia de la calidad, evolución, antecedentes, etc., que servirá como marco de referencia para saber si se está cumpliendo con la Calidad en el Manual, de acuerdo a estas definiciones.
Por otro lado tratamos todo lo relacionado a la normatividad, antecedentes, definiciones familia de las normas, principios, estructura de la Norma, ya que es aquí donde nos guiaremos de acuerdo a lo establecido por la norma para establecer los principios, debido a que el manual estará basado en la norma ISO 9001:2008.
En la parte intermedia de la documentación se hace un comparativo de lo que son las normas ISO 9001:2000 y la Norma ISO 9001:2008 para que se dé un entendimiento mejor a los puntos que cambiaron y así de esta manera se vea la diferencia al hacer un Manual basado en una Norma 2000 y otro en la 2008, ya que el número de requisitos cambiará al hacer nuestro manual.
El punto de partida de nuestra investigación es la existencia de una causa o problema que habrá de determinarse y además explicar la manera de presentar los resultados, es aquí donde abordamos el Diagnóstico, su objetivo, su alcance y sus formas. Los resultados obtenidos durante el desarrollo de nuestro Manual nos llevan a la elaboración de una Propuesta del Modelo de Mejora Continua donde se establecen objetivos, alcances, así mismo se integra el manual, los procedimientos, los procesos, los beneficios y el programa de trabajo donde se hace mención de cómo es que se llevará a cabo la implantación del Modelo.
Es por tal motivo que nuestro trabajo de investigación, ofrece un Manual de Calidad documentado y ordenado, haciendo que cualquier colaborador de la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social de la UPIICSA obtenga el conocimiento para poder desarrollar e implementar dicho Sistema de Gestión de Calidad, que pueda ayudarle a su aplicación en la práctica.
1 Diccionario Enciclopédico Planeta, España, 199, 1ª. Edición, p 447
1
RESÚMEN
La Tesis muestra un marco teórico el cual es tomado para realizar el siguiente estudio que nos llevó a determinar la situación actual de la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social.
En el capítulo 1, se encuentra la información del Instituto Politécnico Nacional desde su historia, misión, visión, así como la misión, visión e historia de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA).
En el capítulo 2, se desarrollo el Marco Teórico con los conceptos, historia, evolución, gestión y modelo de la calidad.
En el capítulo 3, Menciona los antecedentes, definición, objetivos, fundamentos, estructura, familia, principios, ventajas e inconvenientes de la normatividad ISO.
En el capítulo 4, se hizo el comparativo entre la norma ISO 9001:2000 con la ISO 9001:2008 en cada uno de sus puntos, también se mencionan las escuelas certificadas en México, los antecedentes del proceso de revisión, la orientación para la implantación, la nueva versión, la estructura y la metodología de la Norma ISO 9001:2008.
En el capítulo 5, se elaboro y desarrolló el diagnostico para identificar las áreas conflictivas, las técnicas y herramientas para la obtención y análisis de la información.
En el capítulo 6, se desarrolló la Propuesta del Modelo de Mejora Continua donde se explica cómo está conformado el modelo documental con el manual de Calidad, Los Procedimientos y los Procesos que se tomaran en cuenta para la implantación del Sistema de Gestión de Calidad, también se describe el Programa de Trabajo con la Matriz de Responsabilidades y los beneficios de Modelo Documental.
2
HIPÓTESIS
Mediante esta investigación se pretende llegar a la mejora de los procesos de atención al estudiante de la UPIICSA y así mejorar y aprovechar los servicios existentes en cada departamento.
Para ello necesitamos contar con un Manual de Calidad para cada área de la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social. Con el fin de optimizar los procesos del factor humano, que permitan agilizar el servicio que se otorga a los estudiantes de la UPIICSA.
Al lograr la implantación de este Sistema de Gestión de Calidad se desea llegar al máximo rendimiento de Calidad en el Servicio, con esto se pretende demostrar que con un buen servicio integral se pueden cumplir cabalmente las exigencias que el alumno demanda.
OBJETIVOS
Objetivo General
Elaborar un Manual de Calidad para la implementación de un Modelo de Mejora Continua, para de la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social, de forma tal que cubra las necesidades de las diferentes áreas que integran la misma y al mismo tiempo las de los estudiantes de la UPIICSA, logrando así la Mejora Continua. Con esto lograremos reducir tiempos en los trámites administrativos, tener personal calificado, mayor información en los tramites, a través de los procedimientos establecidos en el Manual.El tiempo estimado para lograr el objetivo principal es después de implementado el sistema, realizar evaluaciones constantes durante un ciclo escolar y elaborar un informe detallado de los avances logrados.
Objetivos específicos
Seleccionar el medio necesario para lograr que cada área cumpla con las especificaciones de los estudiantes – Diseño del procedimiento.
Involucrar y concientizar al personal de las áreas de la Subdirección, mostrándole los beneficios de la implantación del Modelo de Mejora.
Lograr la participación y el compromiso de los jefes de cada área en la implementación del Modelo de Mejora Continua.
Conocer la situación específica de la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social y de cada área, para identificar aquellas donde es necesario un reforzamiento.
Establecer metas, objetivos y políticas que permitan encaminar y establecer las acciones necesarias para la adecuada implantación del Modelo de Mejora Continua.
Planear los lineamientos que guiaran todas las acciones en relación a la elaboración del servicio y a todas las demás actividades llevadas a cabo dentro de la Subdirección.
Desarrollar e integrar en el Modelo de Mejora Continua aquellos documentos y otros procedimientos importantes dentro de la organización que no son contemplados como tales en los procedimientos requeridos por la norma.
CAPITULO I. El Instituto Politécnico Nacional (IPN) y la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA).
3
1.1 El Instituto Politécnico Nacional (IPN)
El Instituto Politécnico Nacional es una institución pública mexicana de investigación y educación a niveles medio superior, superior y postgrado, fundada en la Ciudad de México en 1936 durante el Gobierno del presidente Lázaro Cárdenas del Río. El IPN, coloquialmente conocido como el Politécnico o el Poli, fue fundado siguiendo los ideales revolucionarios en la reconstrucción del país, buscando dar educación profesional a las clases más desprotegidas en aquel entonces, además de ser un impulso para el desarrollo industrial y económico del país así como una institución que tuviera una función muy noble al subsanar las necesidades de la población mexicana. Ya que cuenta con un alto nivel académico, es una de las instituciones educativas más prestigiosas e importantes de México con una matrícula inscrita de más de cien mil estudiantes en sus 232 carreras impartidas en 55 planteles, que a pesar de que las características de sus alumnos ha cambiado y mejorado, no deja de ser un auxilio a las clases sociales más desprotegidas tanto en la educación como en la satisfacción de la demanda social del pueblo mexicano. Es una institución líder y vanguardista en la formación de técnicos y profesionales en los campos de la administración, la ciencia, la ingeniería y las nuevas tecnologías.2
1.1.1 Misión
El Instituto Politécnico Nacional es la Institución educativa laica y gratuita del Estado, rectora de la educación tecnológica pública en México, líder en la generación, aplicación, difusión y transferencia del conocimiento científico y tecnológico, creada para contribuir al Desarrollo Económico, Social y Político de la Nación. Para lograrlo, su comunidad forma integralmente profesionales en los niveles medio superior, licenciatura y postgrado; realiza investigación y extiende a la sociedad sus resultados, con calidad, responsabilidad, ética, tolerancia y compromiso social.3
1.1.2 Visión
Una Institución educativa innovadora, flexible, centrada en el aprendizaje; fortalecida en su carácter rector de la educación pública tecnológica en México; poseedora de personalidad jurídica y patrimonio propio, con capacidad de gobernarse a sí misma; enfocada a la generación, difusión y transferencia de conocimientos de calidad; caracterizada por procesos de gestión transparentes y eficientes; con reconocimiento social amplio por sus resultados y sus contribuciones al desarrollo nacional; por todo ello, posicionada estratégicamente en los ámbito nacional e internacional de producción y difusión del conocimiento.4
1.1.2 Historia del Instituto Politécnico Nacional (IPN)
AÑO ACONTECIMIENTO El 1º de septiembre de 1935 en su informe de gobierno el presidente Lázaro
Cárdenas expresa: "La Secretaría de Educación Pública, está por terminar
durante el presente año, con el propósito de que funcione el próximo año.
El 14 se septiembre de 1935 Se le otorgan cuatro millones de pesos al Ing. Juan
de Dios Bátiz, Jefe del Departamento de Enseñanza Técnica Industrial y
Comercial para fundar la Politécnica Nacional, cuya sede oficial sería en lo
2 www.upiicsa.ipn.mx
3 Ídem 2
4 Ídem3
4
DE
1935
A
1946
terrenos de Santo Tomás, hasta entonces ocupados parcialmente por el ITI .
El 1° de enero de 1936 se da a conocer la existencia del IPN con la aprobación de
la SEP. La coordinación del Instituto recae en el ingeniero Juan de Dios Bátiz, en
su calidad de Jefe del Departamento de Enseñanza Técnica de la propia
Secretaría; empezó a funcionar con 17 escuelas prevocacionales; de las cuales 5
funcionaban en el D.F y 11 en provincia; 4 escuelas vocacionales en el D.F; 7
escuelas profesionales, 6 en el D.F y una en provincia; y 3 escuelas de enseñanza
especial, una en provincia y una en el D.F.
La fundación del Instituto Politécnico Nacional, se origina con la agrupación de
algunas de las escuelas profesionales ya existentes: Comercio y Administración,
Ingeniería Mecánica y Eléctrica, Ingeniería Textil, Medicina Homeopática,
Ingeniería y Arquitectura -que resultó de la transformación de la Escuela Superior
de Construcción-, Ciencias Biológicas -que se fundó teniendo como base la
Escuela de Bacteriología de la Universidad Gabino Barreda-, y todas las Escuelas
de Artes y Oficios Industriales y Comerciales
Enero del 1936 Al ubicar las instalaciones del IPN dentro del Casco de Santo
Tomás era necesario tener un local adecuado para relocalizar al CIO, Centro
Industrial Obrero: De esto se encarga el Ing. Juan de Dios Bátiz Paredes y
consigue que la SEP le cediera el local de las Calles de Tolas y Tres guerras y
entonces el CIO cambiara su nombre por el de Escuela Pre vocacional,
Vocacional 2 de Artes y Oficios. Posteriormente se dejó de impartir en este plantel
la enseñanza pre vocacional y le fue quitado al mismo su carácter de Escuela de
Artes y Oficios dejándole solo el de Vocacional 2,
El 10 de junio de 1936 En una carta dirigida al general Lázaro Cárdenas, el Ing.
Juan de Dios Bátiz hace ver la necesidad de dejar terminadas las construcciones
del Instituto Politécnico Nacional para concentrar las escuelas profesionales en el
casco de Santo Tomás
En 1936 surge la licenciatura de economía en la ESE.
En 1938 se integra al fin la escuela nacional de ciencias biológicas.
El 2 de Septiembre de 1938, el señor Presidente Lázaro Cárdenas expide el
decreto que da vigencia al reglamento para la organización y funcionamiento de
los consejos Técnicos que actuarán en el seno del I.P.N.
El 30 de enero de 1938 La Escuela Superior de Construcción cambia su nombre
por Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura y se traslada al Casco de Santo
Tomás, ocupando el último edificio enfrente del estadio Salvador Camino Díaz.
El 4 de marzo de 1938 Se creó la carrera de Medicina Rural en la Escuela
Nacional de Ciencias Biológicas del IPN
El 1º de julio de 1938 Se titula la primera mujer de la Escuela Nacional de
5
DE
1935
A
1946
Ciencias Biológicas, la alumna María Alicia Álvarez Lecuona, con el grado de
Química Bacterióloga y Parasitóloga
En 1939 Por decreto presidencial, se autorizó la formación de las carreras de
Ingeniería Química Petrolera e Ingeniería Metalúrgica, que se comenzaron a
impartir dentro de la Escuela Superior de Ingeniería y Arquitectura (ESIA)
En 1940 fue creada la carrera de enfermera rural dentro del área de medicina rural
Febrero de 1940 Inicia actividades la carrera de Enfermería y Obstetricia
En 1940, expide otros decretos dando legalidad y carácter profesional a las
carreras que
Se imparten en las Escuelas Técnicas Superiores existentes.
6 de marzo de 1942 Se realizó una magna manifestación de alumnos del IPN al
Zócalo, dentro de la huelga de 1942. La causa principal era la legitimidad de los
títulos expedidos por el IPN, éste movimiento fue terriblemente reprimido, con
varios muertos y numerosos heridos
11 de marzo de 1942 El presidente Manuel Ávila Camacho acuerda que a los
estudiantes del Politécnico, una vez concluidos sus estudios les sean expedidos
sus títulos por el Instituto, pero que tienen que ser avalados por la UNAM
En 1944 se constituye la escuela superior de medicina rural.
El 17 de febrero de 1944 Aparece en el Diario Oficial de la Federación, el primer
reglamento provisional del IPN.
En 1946 se legalizo la expedición del titulo de enfermera rural o enfermera partera.
DE
1947
A
1957
El 14 de mayo de 1947El oficial mayor de la SEP comunica los nombramientos del
director y subdirector del IPN, Gustavo Alvarado Pier y Alfredo Padilla Escobar
respectivamente, en lugar del Dr. Manuel Sandoval Vallarta e Isidro Allende
Piñuela.
El 18 de noviembre de 1947. El licenciado Miguel Alemán Valdés, entonces
presidente constitucional de la República, firmó el acuerdo para crear la Escuela
Superior de Ingeniería Química e Industrias Extractivas (ESIQIE).
El 31 de diciembre de 1949 El presidente Miguel Alemán Valdés expidió la primera
Ley Orgánica del IPN en la que se determinan sus objetivos fundamentales
El 9 de enero de 1951 El Secretario de Educación Pública expidió el acuerdo de
creación de la Escuela Técnica Industrial Wilfrido Massieu, hoy CECyT Wilfrido
Massieu.
El 7 de mayo de 1951 se inaugura la escuela superior de economía (ESE)
En 1954 Holanda dona al IPN el Carillón más grande de México, en esa época,
que contaba con 42 campanas. Una vez terminada su instalación el primer
concierto dirigido por el maestro José García López, tuvo lugar el 20 de diciembre
de 1961. Actualmente ya no existe. La Plaza del Carillón estuvo ubicada en
6
Prolongación Carpio
El 7 de febrero de 1957 Inicia actividades el Patronato de Obras e Instalaciones, POI, creado por decreto el 21 de diciembre de 1956.
DE
1958
A
1968
En 1958 se unieron las de químico zimologo y químico biólogo para formar la de
ingeniero bioquímico.
El 2 de marzo de 1959 Sale al aire la señal de la estación de televisión del
Instituto Politécnico Nacional y opera con las siglas XE IPN TV CANAL 11.
El 19 de marzo de 1959 El Presidente de la República, licenciado Adolfo López
Mateos, acompañado por el secretario de Educación Pública, licenciado Jaime
Torres Bodet y el entonces director general del IPN, ingeniero Eugenio Méndez
Docurro, inauguraron los cuatro primeros edificios construidos en el área de
Zacatenco, que fueron ocupados por la ESIME y la ESIA. Ese acontecimiento
marcó el nacimiento de lo que hoy es la Unidad Profesional Adolfo López Mateos
En 1960 se crearon cuatro Escuelas Vocacionales de Ingeniería y Ciencias Físico
Matemáticas.
En 1962 la carrera de químico farmacéutico se transformó en la de químico
farmacéutico industrial.
En 1962 se inauguro el propio edificio de la ESE
El 10 de junio de 1963 Se inauguró el edificio que ocupa actualmente la Escuela
Superior de Comercio y Administración, ESCA, ubicado en Prolongación de
Carpio y Plan de San Luis, en Santo Tomás.
El 27 de julio de 1963 Fue inaugurado el edificio ocho de la Unidad Profesional de
Zacatenco, donde fue ubicada la Escuela Superior de Ingeniería Textil
El 2 de enero de 1967 Fue inaugurado el Planetario Luis Enrique Erro dentro de la Unidad Adolfo López Mateos
DE1969A1970
El 30 de septiembre de 1969 Egresa la primera generación de licenciados en
Relaciones Comerciales de la Escuela Superior de Comercio y Administración
El 2 de octubre de 1968 En un mitin en Tlatelolco, participaron 15 mil personas, y
se enfrentaron alumnos del IPN y otras instituciones con las fuerzas armadas del
ejército y la policía de la ciudad de México
El 31 de enero de 1970 Se creó en la Escuela Superior de Economía, la maestría
sobre Economía Industrial con lo cual se convirtió en la primera escuela en
América Latina que la estableció
El 15 de febrero de 1970 Se implementó un moderno sistema de control escolar en el IPN con la utilización de equipo de cómputo. La parte técnica estuvo a cargo del Centro Nacional de Cálculo
Agosto de 1971 Se crea el departamento de idiomas, con el primer laboratorio de
idiomas del IPN en el CECyT Luis Enrique Erro Soler.
El 1º de octubre de 1971 Se publicó en el Diario Oficial de la Federación, el
Decreto Presidencial por el que se creó la Unidad Profesional Interdisciplinaria de
7
DE
1971
A
1981
Ingeniería, Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA)
En 1972 las Vocacionales amplían su ciclo escolar de 2 a 3 años, adoptando cada
una el nombre de Centro de Estudios Científicos y Tecnológicos (CECyT's) en sus
respectivas especialidades. Esto ocurrió siendo director del I.P.N. el 1IngManuel
Zorrilla Carcaño.
El 14 de noviembre de 1974 Inicia operaciones la Escuela Superior de Ingeniería y
Arquitectura en los edificios de Tecamachalco
El 22 de septiembre de 1975 Se funda el Centro Interdisciplinario de Ciencias de
la Salud en Milpa Alta, Distrito Federal
El 22 de Junio de 1976 Se funda el CICIMAR, Centro Interdisciplinario de Ciencias
Marinas, en La Paz, Baja California Sur.
El 7 de octubre de 1977 En el Senado de la República, el presidente José López
Portillo entrega al Ing. Juan de Dios Bátiz Paredes, la presea Belisario
Domínguez.
El 28 de marzo de 1977 Fue inaugurado el Centro de Televisión Educativa de
Zacatenco mediante una donación del Gobierno Británico y apoyo de las
autoridades del IPN
El 2 de septiembre de 1978 Inicia operaciones el Centro de Estudios Científicos y
Tecnológicos No. 15 “Diódoro Antúnez Echegaray.
El 20 de mayo de 1979 Fallece, en la Ciudad de México, el Ing. Juan de Dios Bátiz
Paredes, fundador del IPN.
En 1980 En esta fecha, el Consejo General Consultivo estableció como Día del
Politécnico, el 21 de mayo, por coincidir dos fechas representativas para la historia
del Instituto: primero, por ser la conmemorativa del natalicio del general Lázaro
Cárdenas, y segundo, por haber sido la fecha del entierro del ingeniero Juan de
Dios Bátiz, quien falleciera el 20 de mayo de 1979.
El 21 de mayo de 1980 Se celebró por primera vez el Día del Politécnico en el auditorio A del Centro Cultural Jaime Torres Bodet
DE
1982
A
En 1987 se inicio la formación de profesionales la enfermaría a nivel licenciatura.
El 9 de Noviembre de 1984 Se inauguró el nuevo edificio del Centro de
Enseñanza de Lenguas Extranjeras (CENLEX), en la Unidad Profesional Adolfo
López Mateos
El 19 de marzo de 1986 Se publicó en el Diario Oficial el Decreto Presidencial
para denominar las calles que integran la Unidad Profesional Zacatenco, con los
nombres de Juan de Dios Bátiz, Wilfrido Massieu, Miguel Bernard, distinguidos
personajes en la historia del IPN.
El 27 de octubre de 1987 Inicia operaciones la Escuela Superior de Ingeniería
Mecánica Eléctrica en la Unidad Azcapotzalco
El 24 de febrero de 1988 Se inaugura la Unidad Profesional Interdisciplinaria de
8
1992
Biotecnología, UPIBI
El 29 de junio de 1988 Inicia operaciones la Escuela Superior de Ingeniería y
Arquitectura, ESIA Unidad Ticomán.
El 2 de febrero de 1989 Se inaugura la Escuela Superior de Ingeniería Mecánica Eléctrica, ESIME, Unidad Ticomán
DE
1993A
1994
El 13 de agosto de 1993 Inicia sus cursos la Escuela Superior de Computo, ESC
El 16 de noviembre de 1996 Se inaugura el Centro de Investigaciones
Económicas en Ciencias Administrativas y Sociales, CIECAS
El 17 de julio de 1997 Inicia operaciones la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Tecnologías Avanzadas, UPIITA
DE 1995
A2005
El 25 de abril del 2000 Se inaugura el Centro Interdisciplinario de Ciencias de la Salud en la Unidad Profesional "Lázaro Cárdenas", Santo Tomás5
FIGURA 1. HISTORIA DEL IPN
1.2 La Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA)
La Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA), es un plantel de educación superior dependiente del Instituto Politécnico Nacional. Se creó por decreto presidencial el 31 de agosto de 1971, siendo Presidente de los Estados Unidos Mexicanos el Lic. Luís Echeverría Álvarez, Secretario de Educación Pública el Ing. Víctor Bravo Ahuja y Director General del Instituto Politécnico Nacional, el Ing. Manuel Zorrilla Carcaño. Desde que inició sus actividades académicas, el 6 de noviembre de 1972, y en congruencia con los objetivos institucionales, han sido ejemplo de profesionalismo en la formación de los recursos humanos, a nivel licenciatura y postgrado, que demanda el sector productivo del país.
Su novedosa filosofía interdisciplinaria, sus magnificas y modernas instalaciones, así como la buena disposición para el trabajo del personal que en ella labora, forman un conjunto armónico digno de reconocerse y recordarse. El 22 de enero de 1972 fue colocada la primera piedra y el 6 de noviembre inicia sus actividades académicas, contando entonces con los edificios de Gobierno, Cultural, Formación Básica, Competencias Integrales e Institucionales, Estudios profesionales genéricos y Actividades Deportivas. La arquitectura de la UPIICSA, está basada en una idea en la que se considera que un mundo de cambios y vicisitudes el hombre busca afanosamente su ingreso al futuro, así como reencontrarse irremediablemente con la milenaria cultura de sus antepasados y por lo tanto con “los efectos maravillosos de la recursividad y la relatividad”. Con esta visión el Arquitecto David Muñoz diseño y desarrolló el conjunto arquitectónico de la UPIICSA, el cual a decir de quienes integramos la comunidad Upiicsiana del siglo XXI, “representa una perspectiva visual inspirada en nuestros antepasados, expresando en todos sus rincones, la arquitectura de las ciudades prehispánicas” 5
La UPIICSA, está ubicada al oriente de la Ciudad de México, entre las calles de Canela y Vainilla al norte, Sur 187 y Añil al oriente, calle Te (Eje 4 Sur) al sur y Resina al poniente, el Código Postal 08400 y con una superficie de terreno de 112,000 m2.
1.2.1 Misión
5 http://www.mexicomaxico.org/IPN/CronoIPN.htm
9
La Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas es una Unidad Académica del Instituto Politécnico Nacional, que ofrece estudios superiores y de postgrado, en las áreas de la Ingeniería, Administración e Informática, teniendo como principio rector contribuir al desarrollo de las potencialidades, estimular los procesos de pensamiento participativo, crítico y propositivo de sus estudiantes, dotándoles de una sólida formación educativa interdisciplinaria para reforzar sus habilidades, destrezas, actitudes y valores, que les hagan sensibles a las necesidades de la sociedad y les permita mantener una estrecha vinculación con el sector productivo, así como lograr un buen posicionamiento en el ámbito laboral.6
1.2.2 Visión
La Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas aspira a ser una Unidad Académica del Instituto Politécnico Nacional, líder por su oferta académica, con calidad y pertinencia, en las áreas de la Ingeniería, la Administración y la Informática, que posibilite al estudiante el acceso a un modelo educativo flexible, inter y multidisciplinario, para aprender teórica y prácticamente, con una planta docente de un perfil de excelencia, una moderna infraestructura y un uso intensivo de las tecnologías educativas más avanzadas, para formar generaciones de profesionistas con capacidades propositivas, analíticas y con conciencia social y concepción humanística que les permitan responder, con fundamentos científicos y tecnológicos, a los retos de su práctica profesional, estableciendo una relación permanente con su entorno y las necesidades del sector productivo, participar en la construcción de un país más democrático y justo, además de entender los desafíos que plantea un mundo globalizado. La UPIICSA se propone, además, hacer coincidir las tres modalidades del proceso de enseñanza-aprendizaje para apoyar la implantación del nuevo modelo educativo, haciendo coincidir de forma simultánea a los tres enfoques en torno a las funciones y líneas de acción institucionales, en constante cambio y adecuación y en la búsqueda permanente de las mejores opciones educativas.8
1.2.3 Historia de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA)
AÑO ACONTECIMIENTO
1971 Se crea la UPIICSA por decreto presidencial el 31 de Agosto de 19711972 Inicia sus actividades la UPIICSA; contando con los primeros edificios que
fueron el edificio de gobierno, el edificio de cultura, el edificio de formación básica, el de competencias integrales e instituciones, el edificio de estudios profesionales genéricos, actividades deportivas, el edificio de desarrollo profesional especifico.
Con un total de 2015 estudiantes, 131 profesores, 141 empleados administrativos de los cuales 727 estudiantes inscritos en Administración Industrial y 1272 en Ingeniería Industrial.
1975 Es creado el escudo de la UPIICSA, inicia la Licenciatura; Ciencias de la Informática y surge la Maestría en Administración.
1976 Surge la licenciatura de Ingeniería en Transporte1980 Surge la Maestría en Informática1982 Visita el presidente Lic. Miguel de la Madrid la UPIICSA para nombrar al
nuevo director del IPN. Ing. Manuel garza caballero1982 Surge la Maestría en Ingeniería Industrial
6 www.upiicsa.ipn.mx8
10
1986 Se creó la unidad de desarrollo académico. Dependiente de la entonces subdirección técnica (hoy Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social), para la formación, actualización y superación profesional del personal académico.
1990 Se creó el laboratorio de automatización y robótica como consecuencia de la actualización del perfil del ingeniero industrial.
1991 Se actualizaron los programas de las licenciaturas en administración industrial y ciencias de la informática
1992 Cambio la estructura organizacional; en donde las divisiones pasaron a ser departamentos y los departamentos a jefaturas de academias. La Subdirección Escolar paso a ser Subdirección Técnica (Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social) y la Subdirección Técnica a Subdirección Académica.
1996 La licenciatura de ingeniaría industrial fue acreditada por el consejo de acreditación de la enseñanza de la ingeniería.
1998 Se eliminan las especialidades , Se aplica la metodología basada en competencias, Se definen los perfiles y competencias profesionales, Se organiza el plan de estudios por línea curricular plenamente
identificadas.2000 Le fue otorgado a la UPIICSA por el presidente de la república, Dr. Ernesto
Zedillo Ponce de león, el tercer lugar en el noveno certamen del premio nacional de ahorro de energía eléctrica 1999.
2008 El 6 de noviembre cumplió 36 años de vida académica.7
FIGURA 2. HISTORIA DE LA UPIICSA
1.3 Organigrama de la UPIICSA
77? Documentos sobre la descripción de Escudo y Arquitectura de la UPIICSA PAG 2. Verano del 2000.
11
FIGURA 3. ORGANIGRAMA DE LA UPIICSA
1.3.1 Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social
12
La Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social es una de las Subdirecciones que conforman el organigrama de la UPIICSA, y esta a su vez cuenta con otras áreas que se encargan de una actividad en específico y de donde se apoya la Subdirección. A continuación mencionamos algunas de las actividades de la Subdirección en cuestión así como de las áreas que dependen de la misma.
Supervisar la integración y compilación de la normatividad institucional, del ámbito de su competencia, y realizar la difusión de la misma entre la comunidad de la Unidad, así como vigilar su debido cumplimiento.
Supervisar, organizar y registrar el seguimiento de la trayectoria académica de los alumnos, con el apoyo de los servicios de orientación juvenil, prefectura, y las comisiones de honor, de situación escolar y de becas del H. Consejo Técnico Consultivo Escolar, con apego a la normatividad vigente para asignar los estímulos, reconocimientos y sanciones.
Mantener comunicación y coordinación permanente con la Subdirección Académica, con el propósito de llevar el registro de acreditación de conocimientos de los alumnos en las boletas de calificaciones, así como la realización de los exámenes profesionales y los trámites correspondientes para las diferentes opciones de titulación.
Mantener comunicación permanente con la Subdirección Académica, con el fin de contar con el listado actualizado de la bibliografía básica y de consulta, tramitar su adquisición para la biblioteca del nivel superior de la Unidad, así como promover la publicación de materiales didácticos.
Supervisar y promover las acciones derivadas de los Comités de Seguridad y Contra la Violencia (COSECOVI) y evaluar los resultados.
Coordinar y controlar la integración y el funcionamiento de la bolsa de trabajo, así como establecer relación con organismos e Instituciones públicas y privadas, a fin de incrementar las oportunidades de trabajo para los alumnos y egresados de la Unidad.
Coordinar, controlar y supervisar el registro y control escolar, la atención de los servicios de inscripción, reinscripción, altas, bajas, cambios de Unidad de los alumnos, así como de la expedición de la documentación correspondiente.
Coordinar la identificación y difusión de fuentes alternas de financiamiento para la realización de proyectos de vinculación con los sectores social, público y privado.
Coordinar y programar las actividades de gestión y transferencia de tecnología, con base a los lineamientos y estrategias institucionales establecidas.
Organizar y controlar la prestación de los servicios bibliotecarios y de información de la biblioteca del nivel superior de la Unidad.
Organizar, coordinar y controlar el desarrollo de programas y actividades culturales, recreativas y artísticas, así como vigilar el uso del auditorio, en su caso, fomentar la participación de la comunidad escolar en éstos, para contribuir a la formación integral y bienestar de los alumnos de la Unidad.
Organizar, coordinar, controlar y supervisar los estudios de carácter socioeconómico para la asignación de becas, así como el registro del seguro facultativo del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), en coordinación con la Dirección de Servicios Estudiantiles del Instituto.
Difundir dentro de la Unidad las normas, requisitos y asesorías para la obtención y revalidación de beca, emitidos por la Dirección de Servicios Estudiantiles del Instituto.
13
Organizar, controlar y supervisar la implantación y el desarrollo de programas y actividades de orientación juvenil, servicio social, seguimiento de egresados, actividades deportivas y servicio médico promovidos por el Instituto, a fin de apoyar y estimular el aprovechamiento escolar y la salud física y mental de los alumnos.
Organizar, controlar y difundir los programas de servicio social, la conformación de brigadas y el programa de becas para su realización, de acuerdo a los lineamientos emitidos por la Dirección de Egresados y Servicio Social, así como realizar los trámites de acreditación y expedición de constancias.
Programar, coordinar y controlar la elaboración e integración de la estadística escolar de los alumnos, así como la conformación de una base de datos de los egresados de la Unidad para llevar su seguimiento.
Organizar, controlar y fomentar el desarrollo de acciones que propicien la vinculación de la Unidad con los sectores público, social y privado.
Coadyuvar con las áreas competentes para formalizar los convenios y contratos generados de las acciones de vinculación, así como supervisar su cumplimiento.
Diseñar estrategias para motivar la participación de docentes, estudiantes y egresados en mecanismos de transferencia tecnológica, con el propósito de difundir conocimientos y obtener recursos económicos complementarios, acorde con la normatividad vigente.
Organizar y promover acciones y estrategias para la formación de emprendedores, así como orientar y canalizar a las personas con proyectos de incubación de empresas con la dependencia politécnica competente.8
1.3.1.1 Gestión Escolar
Esta es el área de mayor demanda por los estudiantes, ya que en ella se realizan consultas tales como inscripciones, reinscripciones, credenciales, tira de materias, cambio carrera, trámites para ETS, etc. Es por ello que su papel dentro de la Subdirección es de gran importancia, a continuación mencionaremos a algunas de las actividades que realiza el área.
Proporcionar el servicio de información por ventanilla a los alumnos y profesores de la Unidad.
Registrar y controlar las inscripciones, reinscripciones, altas, bajas y cambios de los alumnos de la Unidad Profesional, expedir la credencial escolar y documentación comprobatoria; así mismo, otorgar el aval para la credencialización de alumnos en los cursos sabatinos, talleres, biblioteca, deportes y otras actividades extracurriculares.
Registrar en el Sistema de Administración Escolar (SAES), los grupos y horarios escolares y facilitar su consulta.
Coordinar y supervisar la captura de calificaciones por parte del docente, así como mantener actualizada la información escolar en formato electrónico, vía el Sistema de Administración Escolar (SAES), facilitando a la comunidad escolar su consulta. Tramitar, ante la Dirección de Administración Escolar, la validación de la documentación escolar, su registro y expediciones, así como llevar su control.
Elaborar e integrar los reportes, estadísticas e información del historial académico de los alumnos.
8 Manual de Organización, Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas, Dirección de Planeación, México DF, enero 2010.
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Participar en la elaboración e integración del Anteproyecto y Programa Presupuesto Anual, los programas Operativo Anual y Programa Estratégico de Desarrollo de Mediano Plazo de la Escuela, así como en los seguimientos respectivos en el ámbito de su competencia.
Elaborar e integrar los reportes y estadísticas acerca del desarrollo y los resultados de las funciones y programas a su cargo, así como proporcionar, en el ámbito de su competencia, la información solicitada en el marco de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental.
1.3.1.2 Biblioteca
La biblioteca es un área de apoyo a la investigación documental para el estudiante y para la realización de trabajos escolares, así como consultas bibliográficas, consulta bibliográfica en línea, entre otras actividades que dependen de la misma biblioteca, como permisos para los auditorios, entre otros. Por lo que enseguida mencionaremos algunas de las actividades del área.
Organizar y actualizar el acervo bibliográfico y el material audiovisual, conforme a los lineamientos emitidos por la Dirección de Bibliotecas del Instituto, así como el promover la publicación de libros, revistas o materiales didácticos.
Llevar a cabo el mantenimiento preventivo y correctivo del material bibliográfico y audiovisual del ámbito de su competencia.
Integrar y mantener actualizada, en coordinación con los departamentos académicos, la bibliografía señalada en los programas de estudios autorizados y gestionar la adquisición de los libros correspondientes.
Recopilar información para la integración de bancos y bases de datos de la Biblioteca, para el diseño de sistemas de información almacenados en medios electrónicos, así como su manejo y reproducción.
Proporcionar los servicios de consulta, reproducción y préstamo de los acervos impresos y electrónicos con que cuenta la Unidad, así como establecer y aplicar el programa de préstamo inter bibliotecario con instituciones nacionales e internacionales.
Programar, supervisar y controlar las diferentes actividades artísticas, culturales, académicas e institucionales y difundir y promover el desarrollo de éstas entre la comunidad estudiantil, así como supervisar el uso de los auditorios de la Unidad.
Realizar el registro, control y trámite del programa de titulación, en coordinación con los departamentos académicos.
Gestionar los recursos necesarios para el desarrollo de los programas de las actividades artístico-culturales.
Formular e implantar los programas de las actividades culturales de la Unidad, así como supervisar y evaluar su operación, reportando a las instancias correspondientes los resultados respectivos.
Coordinar, organizar y controlar la operación de los talleres culturales y de las actividades deportivas, así mismo promover la participación interna y externa de los alumnos.
Coordinar los trámites de incorporación de los alumnos al seguro facultativo del IMSS, así como coordinar y supervisar los programas y actividades del servicio médico que ofrezca la Unidad.
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Elaborar e integrar los reportes y estadísticas acerca del desarrollo y los resultados de las funciones y programas a su cargo, así como proporcionar, en el ámbito de su competencia, la información solicitada en el marco de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental.
1.3.1.3 Becas
La beca es un apoyo que se da a los estudiantes como estímulo, reconocimiento a su esfuerzo y dedicación, y también a los alumnos de escasos recursos para que puedan seguir con sus estudios estas becas son proporcionadas por diferentes dependencias de gobierno, así como por la iniciativa privada. Mediante la beca, en el I.P.N. se pretende estimular a los estudiantes, así como apoyar, fortalecer, promover y alentar la realización de sus investigaciones y estudios en los distintos niveles y modalidades educativas, como lo marca en el art. 90, el reglamento interno, que entró en vigor el 1° de diciembre de 1998. La beca puede ser renovada, siempre que satisfaga los requisitos previstos. Para obtenerla, la dirección de apoyo a estudiantes realiza un concurso al inicio de cada año lectivo escolar. Las becas son las siguientes:
Beca Institucional IPN Beca Pronabes Beca Telmex Fundación Alfredo Harp Helú Bécalos.
Hay que tomar en cuenta que para que estas becas se otorguen se necesita cubrir ciertos requisitos y de acuerdo a ellos se le asigna un tipo de beca, ya que son diferentes, y para ello los requisitos principales se basan en el promedio y desempeño escolar. Así como los formatos para solicitarla que son:
Carta compromiso Formato de Ingresos Formato de Gas Formato de Predial, Agua y Luz Avisos Becas
1.3.1.4 Servicio Social
Es un área donde el estudiante de los semestres de sexto en adelante tienen que realizar su servicio social, ya que es un requisito poner en práctica en una dependencia de gobierno lo que se nos ha enseñado a lo largo de la carrera, por lo que todos los alumnos pasamos casi al final de la licenciatura, a continuación hacemos mención de alguna s actividades del área.
Efectuar estudios de los campos de acción donde los alumnos de la Unidad puedan prestar su servicio social, así como detectar las ofertas de trabajo potencial e informar al área correspondiente.
Difundir de manera oportuna los programas de servicio social y el programa de becas conforme a los lineamientos autorizados, y presentar los informes correspondientes.
Proporcionar la asesoría necesaria a los alumnos de la Unidad sobre las diferentes opciones que tienen al prestar su servicio social, así como llevar el seguimiento de los alumnos que lo estén realizando.
Llevar el control y realizar los trámites y constancias que acrediten el cumplimiento del servicio social ante la Dirección de Egresados y Servicio Social del Instituto.
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Realizar la difusión y aplicación de las normas y procedimientos para la prestación de los servicios que ofrece el departamento, así como de sus beneficios a la comunidad de la Unidad.
Difundir y aplicar las normas, lineamientos y procedimientos en la realización del servicio social y otorgamiento de las prestaciones, así como los requisitos en la obtención y revalidación de becas, emitidos por las direcciones de Servicios Estudiantiles y de Egresados y Servicio Social del Instituto.
Coordinar y realizar los estudios socioeconómicos de los candidatos a becarios de la Unidad, conforme a los lineamientos emitidos por la Dirección de Servicios Estudiantiles, así como integrar los expedientes y tramitar la asignación o revalidación de las becas de los alumnos, mediante el dictamen de la Comisión de Becas.
1.3.1.5 Titulación
En esta área el contacto se da hasta el final de la licenciatura, ya que es aquí donde se hace todo el trámite para que el estudiante pueda titularse y obtener su titulo y cedula profesional, siendo este el trámite más importante del final de la licenciatura, cabe mencionar que hay diferentes formas para poder titularse las cuales son:
Proyecto de investigación Tesis Memoria de experiencia profesional Créditos de posgrado Escolaridad Seminario de titulación Práctica profesional
El proyecto de investigación consiste en presentar un informe técnico final acerca de la investigación realizada que conlleve a la propuesta o desarrollo de un nuevo material, equipo, prototipo, proceso o sistema, dentro del área en la cual pretenda titularse el Pasante. En esta opción, el Pasante presentará un resumen escrito, hará una exposición oral del trabajo desarrollado y será examinado por el jurado correspondiente.
La tesis consiste en un trabajo escrito cuyo objetivo puede ser la investigación o la aportación de nuevos enfoques sobre un tema determinado del área de estudio del Pasante. En esta opción, el Pasante hará una exposición oral resumida del trabajo escrito ante el jurado correspondiente. El tema de tesis podrá ser propuesto por el Pasante o asignado por la Subdirección Académica de la escuela, centro o unidad de enseñanza y de investigación del que es egresado. La autorización del tema y su registro se harán previo dictamen de la academia de profesores correspondiente.
La memoria de experiencia profesional consiste en la elaboración de un informe escrito de las actividades profesionales del Pasante durante un período no menor de tres años y donde aplique los conocimientos de la especialidad. En esta opción el Pasante hará una exposición oral del trabajo escrito ante el jurado correspondiente.
Créditos de posgrado, consiste en la obtención del cincuenta por ciento de los créditos por cursos requeridos para cubrir un programa de posgrado equivalente a uno de maestría. Dichos créditos deberán ser cubiertos en un programa afín a la carrera cursada y reconocido o convalidado por la Dirección de Estudios de Posgrado e Investigación.
Escolaridad, esto procede cuando el Pasante haya obtenido un promedio mínimo de 9.0 durante toda su carrera y no haya reprobado ninguna asignatura en el transcurso de la misma.
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Seminario de Titulación, consiste en que el Pasante acredite un curso con duración de ciento cincuenta horas, que para tal efecto organice la Subdirección Académica de las escuelas, centros y unidades de enseñanza y de investigación, previo acuerdo del Consejo Técnico Consultivo Escolar y autorización de la Secretaría Académica del IPN.Para acreditar este curso se deberá obtener una calificación no menor de ocho y una asistencia mínima del noventa por ciento, además de presentar un trabajo escrito relacionado con el tema del Seminario.
Y práctica profesional, Consiste en que el Pasante realice actividades por un mínimo de setecientas veinte horas, en un área de trabajo que le permita aplicar los conocimientos adquiridos en la carrera correspondiente. Estas prácticas son independientes de los trabajos que se realizan en el cumplimiento del Servicio Social y solamente podrán acreditarse a Pasantes con un promedio general mínimo de ocho. Al concluir el Pasante deberá entregar un informe escrito avalado por la empresa u organismo donde desarrolló la práctica, el cual servirá de base para el examen profesional.
CAPITULO II.- Marco Teórico
2.1 Conceptos de Calidad
Anteriormente se creía que la calidad era demasiado costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de la empresa y una mayor ganancia.Es observable que el concepto de Calidad ha evolucionado relativamente, las siguientes son solo algunas frases de destacados consultores de la Calidad:
La bondad de un producto (Walter A. Shewart, 1994) La satisfacción del Cliente externo e interno ( Joseph M. Juran, 1995) Ajustarse a las especificaciones ( Philip B. Crosby, 1997)
En la siguiente tabla se muestran los conceptos de calidad y sus principales similitudes entre los principales Gurús de la calidad:
Dimensión Deming Juran Crosby JaponesesDefinición de
CalidadConformidad a
especificaciones. Innovación continúa de
producto
Conformidad a especificaciones;
adecuación al uso
Conformidad a especificaciones; cumplimiento de
requisitos
Uniformidad en el propósito del
producto. Búsqueda de
satisfacción del consumidor
Metas del sistema de
calidad
Mejorar la posición
competitiva
Disminuir costos de Calidad
Cero defectos Mejoramiento continúo
Como seleccionar proyectos
Análisis de Pareto, basado
en defectos
Análisis de Costos
Análisis de Costos
Análisis de Costos y
necesidades del consumidor.
Énfasis del costo de la calidad
Ninguno Alto Alto Bajo
Análisis estadístico
Mucho uso Para ejecutivos menores
mixto Alto uso
FIGURA 4. CONCEPTOS DE CALIDAD
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2.2 Historia y evolución de la Calidad.
Es observable que el concepto de la calidad ha evolucionado continuamente según las necesidades y características de las personas y organizaciones a lo largo de la historia, no obstante su significado está relacionado con el grado de perfección de un producto o servicio. En la siguiente tabla se muestra un resumen en la evolución y sus aportaciones del concepto de calidad en el tiempo.
Época Aportaciones
Época artesanal
Alta Especialización.Autocontrol de la Calidad.Control Estricto de la Materia Prima.Gran Interés del Cliente.Producto de Alta Durabilidad.
Revolución Industrial
Grandes Fábricas.El uso de la máquina de vapor.Especificaciones Escritas.Instrumentos para Medición.Incipiente Interés en Normalización.
El Desarrollo del Control de Calidad
Separación de la Planeación y la Ejecución.Interés por Normalizar Productos.Inspección Centralizada.Estadística Aplicada al control de la Calidad (Graficas de Control), (Shewhat, Deming y Dodge).Ingeniería de Calidad.Servicio en Garantía.La Calidad es un Lujo.La Calidad cuesta y el cliente no está dispuesto a pagarla.
La Segunda Guerra Mundial
Desarrollo de la Industria MilitarDesarrollo de Proveedores.Alta Prioridad por el cumplimiento de Plazos.Alta Prioridad por la Normalización de Productos.Control Estadística de la Calidad (Shewhart, Deming y Dodge).Sociedad Americana del Control de la Calidad (ASQC).Surgimiento de la ISO (Organización Internacional de la Normalización).
La Aportación Japonesa
Aprender lo que hacen otros.Copiar, Aplicar y Mejorar.Formación de altos directivos.Altos directivos lideran la Revolución de la Calidad.Capacitación del personal sobre Administración de la Calidad.Círculos de Calidad incluyendo al Personal operativo.La mejora continua de la Calidad.
FIGURA 5. HISTORIA DE LA CALIDAD
Evolución de la Calidad:
La evolución nos ayuda a comprender de donde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto/servicio que se proporciona al cliente y en definitiva a la sociedad, además de ver como poco a poco se ha involucrando toda la organización en la consecución de este fin.
La Calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por Calidad Total como sinónimo del sistema de Gestión Empresarial para conseguir la satisfacción
19
de los clientes, los empleados, los accionistas y de la sociedad, en su sentido más amplio. En el contexto de las empresas industriales desde comienzo de siglo y tal ves antes, se entendía la Calidad como: “El grado en que un producto/servicio cumplía con las especificaciones técnicas que se habían establecido cuando fue diseñado”.
Posteriormente fue evolucionando el concepto de calidad que es la norma ISO 9001:2000.“La adecuación al uso del producto o más detalladamente, el conjunto de propiedades y características de un producto/servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas”
El siguiente es un cuadro que muestra la Evolución de la Calidad.
FIGURA 6. EVOLUCION DE LA CALIDAD
La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no solo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
Más recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los ámbitos de la empresa así actualmente se define como:Todas las formas a través de las cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general.
Se puede observar que esta última definición engloba conceptualmente a la segunda y ésta a su vez a la primera.
20
COMPETITIVIDAD
ISO 9000:20
00
ISO 9000:19
96
ISO 9000:19
94
ISO 9000:198
7
Control de la Calidad Aseguramiento de la Gestión
De la Calidad.
DEMING 1951
Malcom Daldrige
1987
Modelo Europeo
1991
Modelo Iberoamericano
Gestión de la Calidad Total Excelencia Empresarial.
En paralelo con esta evolución han ido también progresando los mecanismos mediante los cuales las empresas han gestionado o administrado la calidad.
Así inicialmente se hablaba de control de calidad para verificar su conformidad con las especificaciones. En los años 50 y en consonancia con la definición, surgió el término “Quality Assurance” que podemos traducirlo como garantía o aseguramiento de la calidad que engloba al “conjunto de actividades planificadas y sistemáticas”, necesario para dar confianza de que un producto/servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos.Posteriormente y en relación a la definición, han surgido varios términos que podríamos traducir, entre ellos la Calidad Total.
Un modelo de Gestión de Calidad Total es un modelo global de gestión de toda la empresa.
A continuación se muestra la representación gráfica de cómo ha evolucionado la calidad y sus respectivas etapas:
FIGURA 7. ETAPAS DE EVOLUCION DE LA CALIDAD
2.3 Gestión de la Calidad
El interés mostrado por la calidad originó que pasara a ser un elemento fundamental en el nuevo estilo de gestión de las empresas, lo que dio origen al concepto de Gestión de la Calidad (González, 2003).Algunos autores mencionan que: La gestión de la calidad “comprende un conjunto de principios y métodos cuya aplicación está en auge, con independencia de la naturaleza de la actividad de la empresa o de su tamaño” (Moreno y Cols., 2001). Por lo tanto: Se entiende por gestión “el proceso emprendido por una o más personas con la finalidad de lograr resultados de calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podría alcanzar”; y por calidad, “la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que se refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas” (Ivancevich y Cols., 1997).
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Empresa
Cliente
Producto
Calidad totalCalidad total
AseguramientoDe la calidadAseguramientoDe la calidad
Enfoque Calidad
1920 1950 1970 1990
Control de la CalidadControl de la Calidad
Según la norma ISO 9000 -2000 en sus puntos:
3.1.1 especifica a la calidad como el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos, y
3.2.6, define la gestión como un conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización (IMNC, 2001).
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad.9
De acuerdo a la norma ISO 9000, un producto se define como “el resultado de un proceso”, con este concepto se construye el modelo básico de proceso.
Entrada
FIGURA 8. MODELO BASICO DEL PROCESO
Como puede observarse, para el desarrollo del proceso existen diferentes factores que se agrupan: “las actividades”, que representan la manera de organizar para el desarrollo de los productos, “ los facilitadores” que son apoyo a la actividad principal de la organización, y la “administración” que tiene el compromiso de la dirección para la consecución de las metas.
2.3.1 Mejora Continua
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.10
9 Norma ISO 9000:2008 fundamentos y vocabularios, 3.1 términos relativos a la calidad 3.2.8, México, 2010.10 http://www.monografias.com/trabajos 13/artmejor/artmejor.shtml.
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AdministraciónAdministración
ActividadesActividades
FacilitadoresFacilitadores
Satisfacción Del Cliente
RequisitosDel Cliente
Entrada
FIGURA 9. MODELO DE GESTIÒN DE CALIDAD PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD.
Lo anterior nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y como poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto o servicio, sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia
2.3.2 Enfoque de Procesos
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas y salidas.11
2.3.3 Modelos de Gestión de la Calidad Total
El desarrollo de la Gestión de Calidad Total a nivel internacional ha dado lugar a la aparición de varios modelos de gestión de Calidad Total. Estos modelos están preparados para servir como instrumento de autoevaluación para las organizaciones. Los beneficios que pueden derivarse de su utilización para las organizaciones son:Como sistema de autoevaluación:
Establecer una referencia de calidad para la organización Detectar áreas fuertes y áreas débiles en la organización Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el modelo.
11 Norma ISO 9000:2008 fundamentos y vocabularios 3.4 Términos relativos al proceso y al producto 3.4.1, México, 2010.
PLANIFICAR
VERIFICAR
ACTUAR HACER
Determinar metas y objetivosPlan de mejora
Plan de recursosPlan de comunicaciones
Iniciar acciónSelección de áreas críticas
Fijar objetivosDar recursos
Implantar planesGestión de procesos
Alternativas de soluciónEducación
Evaluación respecto al modeloÁreas fuertes
Áreas de mejora
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En esta propuesta nosotros emplearemos un modelo que se adecua a nuestro objetivo y es el siguiente:
2.3.3.1 Modelo INTRAGOB
El modelo de calidad INTRAGOB está orientado plenamente a satisfacer plenamente las expectativas y necesidades de los clientes y ciudadanos en la prestación, de los productos y servicios que proporciona la Administración pública federal, a consolidar el servicio profesional de carrera, a desarrollar una cultura de calidad y a fortalecer la actuación responsable del personal de todas las Dependencias y Entidades ante la sociedad.
El Modelo de Calidad INTRAGOB está centrado en la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y ciudadanos, como eje rector de los esfuerzos de calidad, mejora continua, innovación, competitividad, integridad y transparencia por parte de las Dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, con el fin de que los resultados obtenidos impacten directamente en la percepción de calidad del servicio por parte de la ciudadanía.
Criterios del modelo:
Satisfacción del cliente y ciudadano. Conocimiento de los clientes y el ciudadano y como estos perciben el valor proporcionado por la dependencia o entidad a través de la evaluación de su satisfacción.
Liderazgo. El cómo los lideres transmiten la misión, visión, valores código de conducta y expectativas de desempeño, además de cómo estructuran la dependencia o entidad para responder mejor a las demandas del cliente y ciudadano en cuanto a eficiencia, integridad y transparencia.
Desarrollo del Personal y del Capital Intelectual. Administrar, desarrollar y capacitar el potencial y los conocimientos del personal para el logro de los Objetivos de la Dependencia o Entidad y el desarrollo de una cultura de cambio responsable.
Gestión de la Información, del conocimiento y de la tecnología. Generar, estructurar y comunicar la información y el conocimiento para la gestión de la Dependencia o la Entidad en apoyo a sus estrategias y desarrollo, así como la infraestructura tecnológica que soporta el proceso.
Planeación. Forma en que la planeación orienta a la Dependencia o Entidad Hacia la mejora del desempeño, incluyendo la forma en que se definen objetivos y estrategias y como estos son desplegados en la organización.
Gestión y mejora de procesos. Organizar los procesos para alcanzar las estrategias y objetivos que se han planeado, cuidando el nivel competitivo de la operación a través del diseño de procesos que cuesten menos y generando el nivel de servicio requerido para satisfacer los requerimientos de los ciudadanos, clientes y sociedad en general.
Impacto en la sociedad. Promover la cultura de Calidad y la de Integridad y Transparencia, para asumir la responsabilidad del impacto Social de la Dependencia o Entidad.
Resultados. Establecer los criterios y mecanismos para medir el grado en que los esfuerzos crean valor para la dependencia, para los clientes y los ciudadanos. Mide así mismo cuanto del valor creado es producto de la cultura de la Calidad.
En seguida se presentan los ciclos de mejora del Modelo de Calidad Intragob:
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FIGURA 10. CICLOS DEL MODELO INTRAGOB
MODELO INTRAGOB
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CICLO DE MEJORA Y/O INNOVACIO
N
CICLO DE ADECUACION Y CONTROL
DISEÑO DE SISTEMAS Y PROCESOS
DEFINICIÒN DE
INDICADORES
IMPLANTACIÒN DE SISTEMAS, PROCESOS E
INDICADORES
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
ADECUACIONES CORRECTIVAS Y
PREVENTIVAS
¿IDENTIFICACION DE BRECHAS?
ANALISIS, SEGUIMIENTO, REVISION DE
DIAGNOSTICOS Y/O AUDOTORIAS
COMPARACION CON LAS MEJORES
PRÁCTICAS
MEJORA E INNOVACION
TECNOLOGICA
CICLO DE COMPARACIÒN
SI
NO
NO
2.3.3.2 MÓDELO EFQM (European Foundation for Quality Management)
Expertos en la aplicación del Modelo EFQM a la mejora de la gestión empresarial
Módelo EFQM de Excelencia:
(Versión en vigor desde el 22 / 4 / 99)
La EFQM:
La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) , fue creada en 1988 por los presidentes de 14 importantes compañías europeas, bajo los auspicios de la Comisión Europea. Actualmente cuenta con más de 600 miembros, desde pequeñas compañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de negocios y universidades.
TQM Asesores es miembro de la EFQM desde 1993.
La misión de la EFQM es:
Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de mejora que las lleven, en última instancia, a la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales.
Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del proceso de convertir la Gestión de Calidad Total en un factor decisivo para conseguir una posición de competitividad global.
Una herramienta básica para conseguir estos fines es la Auto evaluación o auto diagnóstico : Un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización usando un modelo como guía.
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Introducción:
Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar.El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento
Estructura:
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, patrocinado por la EFQM y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad, consta de dos partes:
Un conjunto de criterios (ver mapa) de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización.
Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cada criterio.
Hay dos grupos de criterios:
Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).
Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados.
Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada "lógica REDER”:
Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.
Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.
Criterios Agentes Criterios Resultados
1. Liderazgo 2. Política y Estrategia 3. Personal 4. Colaboradores y Recursos
5. Procesos
6. Resultados en los Clientes 7. Resultados en el Personal 8. Resultados en la Sociedad
9. Rendimiento Final de la organización
FIGURA 12. REGLAS DE LA LOGICA REDER
1. Liderazgo:
La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa mediante
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acciones y comportamientos adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla y se pone en práctica.
Cómo realiza el equipo directivo:
a. El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de referencia de una cultura de excelencia.
b. Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continua del sistema de gestión de la organización.
c. Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad. d. La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal
2. Política y Estrategia:
Cómo materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los actores, apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados.
Cómo se asegura la organización de que la Política y la Estrategia:
a. Están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, de los actores.
b. Están fundamentadas en información procedente de medidas del rendimiento y de las actividades de investigación, aprendizaje y creatividad.
c. Se desarrollan, revisan y actualizan. d. Se despliegan mediante un sistema de procesos claves. e. Se comunican y ponen en práctica.
3. Personal:
Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organización. Y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Esto incluye la forma en que:
a. Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos. b. Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacidades del
personal. c. Se responsabiliza al personal y se le da autoridad. d. La organización dialoga con su personal. e. La organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él.
4. Colaboradores y Recursos:
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Cómo planifica y gestiona la organización sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su política, su estrategia y el funcionamiento eficaz de sus procesos.
Cómo se gestionan:
a. Los colaboradores externos. b. Las finanzas. c. Los edificios, equipos y materiales. d. La tecnología. e. La información y los conocimientos.
5. Procesos:
Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores.
Cómo se realizan las siguientes actividades:
a. El diseño y la gestión sistemáticos de los procesos. b. La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer
plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar valor de forma creciente para ellos.
c. El diseño y desarrollo de Productos y Servicios, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.
d. La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios. e. La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora.
6. Resultados en los Clientes:
Lo que consigue la organización en relación con sus clientes externos.
a. Medidas de percepciones b. Indicadores
7. Resultados en el Personal:
Lo que consigue la organización en relación con su personal
a. Medidas de percepciones b. Indicadores
8. Resultados en la Sociedad:
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Lo que consigue la organización en relación con su entorno social: local, nacional e internacional
a. Medidas de percepciones b. Indicadores
9. Rendimiento Final de la organización:
Lo que consigue la organización en relación con su rendimiento final planificado
a. Resultados clave b. Indicadores clave
Breve historia del Modelo:
Fue anunciado por la EFQM en 1991, bajo el patrocinio de la Comisión Europea. En octubre de 1992 se entregaron por primera vez los premios (entre ellos, uno concedido a una empresa española). En años sucesivos, se incorporaron pequeños retoques y se anunciaron versiones especiales para organizaciones de servicios públicos y para PyMEs.
El 21 de abril de 1999 se anunció la versión que aquí presentamos. Pulse en alguno de los siguientes enlaces para ver:
Las principales diferencias con la versión anterior. Una descripción completa de la antigua versión , con una presentación en diapositivas
descargables Nota: La nomenclatura castellana que en este momento utilizamos podría no coincidir con la que definitivamente se adopte. Hemos insertado el signo junto a la primera aparición de las palabras con significados no obvios o de traducción dudosa desde el inglés: Si coloca el ratón sobre dicho signo sin pulsarlo, podrá ver una explicación del término.
Uso del Modelo:
Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.
Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión.
La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte del equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:
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1. La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección de la empresa.
2. La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.
TQM Asesores cuenta con una amplia gama de servicios orientados a ayudar a las organizaciones a utilizar el Modelo de forma rentable.
A continuación mostramos las etapas mencionadas anteriormente de la lógica REDER:
FIGURA 13. LOGICA REDER
R esultados Lo que la organización consigue. En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes para los actores
E nfoque Lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En una organización excelente, el enfoque será sano (con fundamento claro, con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los actores) y estará integrado (apoyará la política y la estrategia y estará adecuadamente enlazado con otros enfoques).
D espliegue Lo que realiza la organización para poner en práctica el enfoque. En una organización excelente, el enfoque estará implantado en las áreas relevantes de una forma sistemática.
E valuación y R evisión Lo que hace la organización para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue. En una organización excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos con regularidad a mediciones, se emprenderán actividades de aprendizaje y los resultados de ambas servirán para identificar, priorizar, planificar y poner en práctica mejoras.12
12 www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm
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2.3.3.3 Modelo ISO 9000
Las normas de calidad ISO (International Standars Organization) se crearon a principios de la década de 1960, aunque han existido a lo largo de la historia, ya que los problemas de normalización han estado presentes siempre que las personas han tenido que ajustar sus sistemas de trabajo.Las normas ISO son internacionales con sede en Ginebra, es una federación de organizaciones dedicadas a la calidad, aunque nacen de una decisión de la comunidad Europea, actual Unión Europea, han tenido un proceso de expansión muy rápido en Estados Unidos y en todo el mundo occidental.La certificación ISO 9000 tiene su base en las demandas de los compradores, de aquellos que necesitan asegurar la calidad de lo que reciben. Esta evaluación puede aplicarse tanto a los clientes externos como destinatarios de los servicios, así como también los propios trabajadores o empleados.Un aspecto importante que establece la diferencia con otros modelos de evaluación de la calidad, es que la certificación de calidad no es para toda la organización, si no para sus partes, quiere decir que se pueden certificar aquellas áreas de la organización que se desee o se considere prioritaria.El modelo contempla la valoración de:
Principios organizativos: responsabilidad de la gestión, estructura de la calidad, personal y recursos materiales e integración con los clientes.
Ámbito de operaciones a realizar: proceso de marketing, diseño de procesos, procesos de distribución de servicios, ejercicio y análisis del servicio.
Existen cuatro grupos de normas ISO 9000. El primer grupo (conceptos y elementos básicos), el segundo (requisitos de un sistema de calidad) son los más usados por los centros educativos que han realizado certificaciones ISO 9000. El tercer grupo (apoyos a la certificación) y el cuarto (campos específicos que permiten las comparaciones con ISO 9000.Las normas tienen como objetivo presentar los conceptos y los elementos básicos que componen su sistema de calidad. Contienen aclaraciones y fundamentos para desarrollar un sistema de calidad, en este grupo se incluyen: ISO 9000-1 Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Directrices para su selección y utilización.ISO 9000-2 Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Guía para la utilización de las normas.ISO 9000-3 Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Guía para la aplicación de la norma ´para el desarrollo y suministro y mantenimiento de software.ISO 9000-4 Normas para la gestión de la calidad y elementos de un sistema de calidad. Reglas generales.ISO 9004-2 Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad. Guía para servicio.
Como puede observarse la parte central de las normas está formada por el proceso operativo de la organización (9 criterios). Sobre el actúan como criterios complementarios el sistema de control de calidad 5 (criterios) los recursos (3criterios) y la información (3 criterios). En la versión ISO 9000/2000 dichos criterios quedan especificados en ocho:
Objetivo y campo de aplicación Normas para la consulta Términos y definiciones Requisitos del sistema de gestión de la calidad Responsabilidad de la dirección Gestión de los recursos Realización del producto y servicio Medida, análisis y mejora
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Para el cumplimiento de los criterios antes mencionados, existen requisitos de documentación que son parte de un sistema de calidad como: Política de calidad, Manual de calidad, procedimientos documentados así como sus registros.13
FIGURA 14. MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN PROCESOS
2.3.3.4 Modelo IWA-2
Qué significa IWA?:
IWA significa International Workshop Agreement, es decir, un acuerdo derivado de un taller internacional. El IWA es un mecanismo aceptado por la organización internacional para la estandarización (ISO), para desarrollar documentos normativos, de manera rápida que cuando se usan los mecanismos tradicionales, empleados para desarrollar normas internacionales.
13 Asociación española de normalización y certificación (AENOR),México, 2010
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Qué es la guía IWA 2?:
La guía IWA 2 es un documento que da recomendaciones y sugerencias, para facilitar la aplicación de la norma ISO 9001:2000, en las organizaciones educativas.
Porqué IWA 2?:
Porque este mecanismo ya fue utilizado anteriormente para desarrollar una guía similar, en ese caso para facilitar la aplicación de la norma ISO 9001: 2000 en organizaciones del sector salud. La guía IWA 1 se publico a finales del 2001 y el proyecto fue propuesto y coordinado por los Estados Unidos.
¿Por qué es necesaria la guía IWA 2 si ya existe la norma?:
La norma ISO 9001:2000, al ser aplicable a todo tipo de organización, posee una redacción muy general, en una medida tal, que frecuentemente no es fácil de interpretar cuando se aplica a un sector específico. De hecho, la propuesta del IWA 2 se sustento en que la norma se ha aplicado en las instituciones educativas mayormente en procesos administrativos o de apoyo y no en los procesos sustantivos, es decir, en aquellos directamente vinculados con la enseñanza y el aprendizaje, como pudiera ser:
La capacitación de profesores. El desarrollo, revisión y actualización de planes y programas de estudio. La selección y admisión de estudiantes. El seguimiento y evaluación del proceso de enseñanza aprendizaje El desarrollo de material didáctico La vinculación con el sector productivo
¿Qué aporta la IWA 2?:
Se considera que la guía IWA 2:
Apoyara el incorporar a la gestión de la calidad, a los procesos vinculados directamente con la enseñanza aprendizaje, ámbito, como ya se señalo, no muchas veces contemplado.
Facilitara el entendimiento de las cláusulas de la norma, al expresar su contenido usando el lenguaje de los educadores.
Al tratarse de un documento amigable, hará posible un involucramiento más rápido de la comunidad académica en los programas de calidad.
Permitirá cierto grado de autogestión, con lo cual se reducirá la necesidad de depender excesivamente de consultoría externa, para la implantación del sistema de Gestión de Calidad
Enfoque de procesos en organizaciones educativas:
Deben definir sus procesos. Incluyendo actividades administrativas y otras formas de soporte, así como los concernientes a la evaluación:
Un proceso estratégico para determinar el rol de la organización educativa en el entorno económico-social.
Prever las capacidades de enseñanza de los docentes. Mantener el ambiente de trabajo
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Desarrollar, revisar y actualizar la curricula de estudios. Admisión y selección de candidatos Seguimiento y evaluación de la educación de los estudiantes Evaluación final para otorgar al estudiante un grado académico, un diploma,
reconocimiento, certificado de bachillerato o de competencias. Servicios de apoyo realizados para el cumplimiento satisfactorio de su curricula y apoyo
al/la estudiante hasta que puedan obtener su grado académico o certificado Comunicación interna y externa Medición del proceso educativo14
FIGURA 15. MÓDELO EDUCATIVO IWA-2
CAPITULO III. Normatividad ISO
3.1 Antecedentes de la Normatividad
14 http://www.amereiaf.org.mx/pdf/iso-iwa2.pdf
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En la década de los años 20 fue donde, en verdad, se empezó a crear la conciencia de que era importante elaborar controles matemáticos en el proceso de manufactura. Los doctores Walter Shewhart y E.S.Pearson son los mejores exponentes de esta nueva corriente. La inspección se convirtió en la herramienta para asegurar que los productos se habían manufacturado correctamente.
En la década de los años 50, varios gobiernos (EU, Canadá, Inglaterra y Australia) empezaron a imponer conceptos de calidad como un concepto gerencial. Este proceso se inició con la industria nuclear y posteriormente siguió en la aeroespacial. En 1968 el Departamento de Defensa Americano, impuso a sus proveedores los requerimientos reguladores denominados MIL-Q-9858. En 1971 el ministerio de Defensa del Reino Unido desarrolló la serie de normas 05-20 para los proveedores del Sistema de Defensa Militar Británico. En 1979 el British Standars Institute (BSI) publicó la norma BS 5750, compuesta de tres partes, para los sistemas de calidad, esta norma fue rápidamente adoptada en Inglaterra por la compañía telefónica, la eléctrica y la organización nacional de distribución de gas. Todos los usuarios de esta norma inmediatamente aceptaron las bondades de la misma y así empezó a diseminarse en Inglaterra.A principios de la década de 1980 la International Standard Organization (ISO) inició un arduo trabajo para publicar un sistema normalizado de aseguramiento de la calidad: El ISO fue fundado en 1964 para desarrollar un conjunto de normas para el sector manufacturero, comercio y la comunicación. Esta organización se encuentra en Ginebra, está compuesta por 91 países y las industrias las adoptan y les aumentan requerimientos legales. El esfuerzo inicial culminó con la creación del Comité Técnico denominado TC-176 y por último con la publicación en el año 1987 de la serie de normas genéricamente referidas como ISO 9000. El comité técnico TC-176 está formado por tres comités y varios grupos de trabajo ubicados en Ginebra. En el comité ISO/TC 176 participaron como asesores cinco organizaciones internacionales:AFNOR (Association Francaise De Normalization)ANSI (American National Standars Institute)NNI (Nederland’s Normalisate Institute)BSI (British Standars Institute)SCC (Standars Council of Canada)La norma ISO 9000 se concibió inicialmente con el objetivo de armonizar la gran cantidad de normas ya existentes, tanto nacionales como internacionales. El ISO 9000, “se utiliza tanto en contractuales como no contractuales” (ANSI ASQC standard Q 90), en ambos casos la organización proveedora desea instalar y mantener un sistema de calidad que le permita optimizar su competitividad y producir el producto terminado con la calidad requerida el menor costo.
¿Qué es ISO?:
Son las siglas que identifican a la Internacional Organization for Standarization (Organización Internacional para la Estandarización). Es una federación internacional de cuerpos nacionales de estandarización con sede en Ginebra Suiza, fundada en 1947. Su función principal es promover el desarrollo de la estandarización y actividades relacionadas a nivel mundial, con la visión de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios y así desarrollar la cooperación en las esferas intelectual, científica, tecnológica y de la actividad económica.
3.1.1 Antecedentes del proceso de revisión
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A fin de ayudar a las organizaciones a alcanzar un pleno entendimiento de la nueva Norma ISO 9001:2008, puede ser útil comprender bien el proceso de revisión, cómo esta revisión refleja los elementos de entrada recibidos de los usuarios de la norma, y la consideración prestada a los beneficios y los impactos durante su desarrollo.
Previo al comienzo de una revisión (o modificación/enmienda) de una norma de sistema de gestión, la Guía ISO 72:2001 Directrices para la justificación y desarrollo de normas de sistemas de gestión recomienda que se prepare un “Estudio de Justificación” para presentar las razones para el proyecto propuesto, y que en él se esbocen los detalles de los datos y elementos de entrada que apoyan sus argumentos.
3.1.2 Origen
ISO 9000, apareció a partir de Normas de Calidad existentes y ampliamente usadas, que se remonta directamente a la primera Norma Militar inicial de calidad de los EU (MIL-Q-9058 A).“La gestión de Calidad tiene como elemento el control de calidad, que surgió como una función industrial después de la Segunda Guerra Mundial y los principios fueron codificados por JM Juran en el Manual de Control de Calidad de 1951…” 15 Este proceso siempre ha sido denominado por los militares al realizar la inspección de sus armamentos durante la guerra.En 1959, el primer Estándar Nacional fue MIL Q 9858 A, un programa de calidad, donde es emitida por el Departamento de Defensa Americano, siendo seguida por publicaciones de aseguramiento de calidad (Allied Quality Assurance Publications, AQAP) de la NATO. Como era de esperarse de un estándar que cuenta con 26 países, el resultado no es todo lo avanzado que se deseaba. Hubo que llegar a acuerdos y el resultado es el estándar mínimo aceptable para la mayoría.ISO 9000 es un estándar adicional, que el Ministerio de Defensa Británica ha publicado DefStan 05-91, 05-92 y 05-93 como equivalente a ISO 9000, solamente reemplazan el material omitido cuando AFAP-1 fue convertido en ISO 9001.ISO 9000 se concibió como un estándar general para sistemas de calidad que se podrían aplicar a cualquier cosa, desde una tienda comercial a una cadena de negocios internacional.
3.2 Definición general
La Organización Internacional de Estandarización son diseños de normas cuya finalidad es el aseguramiento de la calidad de las empresas de productos y servicios que son desarrolladas en las llamadas seria 9000.Con ISO 9000, se mejora la eficacia y rentabilidad de la Organización, ya que al implantar un sistema de calidad se reduce los costos y se aprovecha más racionalmente los recursos, los tiempos o la capacidad de las personas. También permite potenciar la comunicación interna y mejorar las relaciones que se dan entre los diferentes integrantes de la organización, hace que todo el personal sea consciente y trabaje con un fin común.ISO 9000, hace que nuestros clientes sean fieles, ser distinguidos positivamente por la competencia y mantener la supervivencia de la empresa. Realiza una mejor gestión, abaratando los costos y hace que la empresa se a más rentable y aumente la eficacia y eficiencia.La finalidad de ISO 9000, es que, una empresa proporcione productos o servicios según las expectativas del cliente, de tal forma que se pueda prevenir fallas durante el proceso y aplicar las medidas para eliminarlos y así sea una empresa rentable y competitiva.ISO 9000, no es un estándar de producto. No contiene ningún requerimiento con el cual un producto/servicio tenga que cumplir. Sin embargo, puede comprobar si un producto en especial, tiene un cierto registro, una identidad trazable en los planos correspondientes, sus condiciones de inspección, etc.
15 HOYLE, David. ISO 9000 Manual de Sistema de Gestión de Calidad, 3ª. Edición, Ed. Paraninfo,1996, p 39
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3.3 Objetivos
ISO 9000, tiene cuatro objetivos primordiales.16
Proporcionar elementos a una organización para que pueda lograr la calidad de su producto/servicio, mantenerla a tiempo, así poder satisfacer las necesidades del cliente permanentemente.
Establecer directrices, mediante las cuales la organización puede seleccionar y utilizar las normas
Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada.
Proporcionar a los clientes o usuarios, la seguridad de que el producto/servicio tenga la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.
3.4 Fundamentos
El ISO 9000 es una norma acordada internacionalmente para asegurar un sistema gerencial de calidad. La norma desarrolla una serie de guías que apoyan a los proveedores y a los fabricantes para desarrollar un sistema de calidad. El ISO 9000 se puede aplicar en cualquier empresa que posea desde 10 a 10000 empleados. Identifica las disciplinas básicas y especifica los procedimientos y criterios para asegurar que el producto que abandona la organización satisfaga los requerimientos de los clientes.El ISO 9000 desarrolla una serie de requerimientos que son mucho más amplios que el control y/o inspección. El ISO 9000 busca que todo aspecto relacionado con la producción, la administración o el proceso de servicios sea adecuadamente planificado y operado, que se tenga registros y que se tomen acciones en relación a problemas. El ISO 9000 persigue que en la empresa se instaure, de una manera racional y documentada. La espiral de la calidad. Toda organización produce y distribuye sus productos a través de una serie de actividades especializadas, desempeñadas por departamentos específicos. En las organizaciones, estos departamentos incluyen estudios de mercado, desarrollo, diseño de producto, producción, abastecimientos, etc. La espiral del progreso en calidad fue planteada por el Dr. Joseph Juran en su ya clásico “Manual de Control de Calidad” en su primera edición de 1951, “La función de calidad se crea en el espiral de calidad desde la perspectiva que el producto de calidad es resultante del trabajo coordinado de todos los departamentos involucrados en el espiral de calidad” desde que se capta la necesidad del cliente, hasta la medición de su satisfacción. El ISO 9000 busca prevenir inconformidades en todo el sistema de calidad de la empresa, desde el diseño del producto hasta las actividades posteriores a la venta. Todo debe estar documentado, implantado y mantenido en el tiempo, por medio de una política de auditorías internas.
3.5 Estructura
16 SENLLE, Andrés y Guillermo A. STOLL. ISO 9000. Las Normas para la Calidad en la práctica, calidad total y normalización. 2ª. Edición. Ed. Gestión, 2000.p.44.
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La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los cuatro primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio. Los capítulos cinco a ocho están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad.
La Norma ISO se estructura por ocho puntos básicos que son:
Objetivo y campo de aplicación Referencias normativas Términos y definiciones Sistema de Gestión de la Calidad Responsabilidad de la dirección Gestión de recursos Realización del producto Medición, análisis y mejora17
3.6 Familia de Normas ISO
NORMA AÑO CONTENIDO
8402 1986 Gestión y aseguramiento de la calidad9000 1987 Vocabulario9000-1 1987 Norma para la gestión y aseguramiento de la calidad-parte 19000-2 1993 Norma para la gestión y aseguramiento de la calidad-parte 29000-3 1991 Norma para la gestión y aseguramiento de la calidad-parte 39000-4 1993 Norma para la gestión y aseguramiento de la calidad-parte 49001 1987 Sistema de calidad9002 1987 Sistema de calidad9003 1987 Sistema de calidad9004-1 1987 Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad-parte 19004-2 1991 Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad-parte 29004-3 1993 Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad-parte 39004-4 1993 Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad-parte 49004-5 PC Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad-parte 59004-6 PT Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad-parte 69004-7 PNI Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad-parte 79004-8 NP Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad-parte 8 PC = Proyecto de comité; PT = Proyecto de trabajo10011-1 1990 Lineamientos para auditar sistemas de calidad-parte 110011-2 1991 Lineamientos para auditar sistemas de calidad-parte 210011-3 1991 Lineamientos para auditar sistemas de calidad-parte 310012-1 PT Requerimiento de aseguramiento para equipos de medición10013 PNI Lineamientos para la elaboración de manuales de calidad10014 PT Aspectos económicos de la calidad10015 NP Educación continua y lineamientos para la capacitación
FIGURA 16. FAMILIA DE LAS NORMAS ISO
La norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas para el aseguramiento de la calidad, es decir, es la que permite seleccionar un modelo se aseguramiento de calidad, entre las que se describen las ISO 9001-9002-9003.
17 Norma ISO 9001:2000/nmc-cc-9001-IMNC-2000:Sistema de Gestión de la Calidad-Requisitos
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La norma ISO 9004. Establece directrices relativas a los factores técnicos, administrativos y humanos que afectan a la calidad del producto, es decir, establece directrices para la gestión de la calidad.
La norma ISO 9001-9002-9003 establece requisitos que determinan que elementos tienen que comprender los sistemas de calidad, pero no es el propósito imponer uniformidad en estos sistemas.Son genéricas e independientes de cualquier industria o sector económico concreto.Las tres normas tienen igual introducción y antecedentes, pero en lo referido a los requisitos del sistema encontramos diferencias. La primera diferencia es relativa al número de temas y la segunda es relativa a la exigencia. La más completa es la 9001.Mientras que la 9003 es la más sencilla.
Otra diferencia que se encontró es en el objeto y campo de aplicación que se detalla a continuación:ISO 9001: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicios posventa del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.ISO 9002: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en la producción, instalación y servicio posventa del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.ISO 9003: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en la inspección y ensayos finales del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.ISO 900:2000
En el año de 1997 y 2000, la organización ISO, a través del comité 176 (sub comité 2) ha estado trabajando en la ardua labor de desarrollar el nuevo estándar. La elaboración de una norma, conlleva una serie de pasos y revisiones que son realizadas por los representantes de los países miembros del ISO.
En la siguiente imagen se muestran las fases por las que pasa un documento para que al final se oficialice como estándar internacional. Después de pasar por estas etapas, el ISO 9000 versión 200, fue convertido en estándar a mediados de diciembre de 2000.
FIGURA 17. ETAPAS DE DOCUMENTACIÓN
3.7 Principios
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PLAN DE TRABAJO
ESTANDAR INTERNACIONAL
PLAN DE SUB COMITÉ
DRAFT INTERNACIONAL STANDARD
GRUPO DE TRABAJO COMITÉ TÉCNICO
Se han identificado ocho principios de Gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección, con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño, estos principios son los siguientes:
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas
Liderazgo: Los líderes establecen unidad de propósito y orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a participar activamente en el logro de los objetivos de la organización.
Participación del personal: El personal de todos los niveles de la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean utilizadas para el beneficio de la organización.
Enfoque de Procesos: Un resultado deseado se alcanza más fácilmente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
Gestión basada en sistemas: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, esto contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización para lograr sus objetivos.
Mejora continua: Se refiere al desempeño general de la organización la cual debería ser un objetivo permanente de calidad.
Toma de decisiones basada en hecho: Las decisiones efectivas están basadas en el análisis de datos e información.
Relación beneficiosa con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación de beneficio mutuo incrementa la habilidad de ambos para crear valor.18
3.8 Ventajas e inconvenientes de la certificación
Antes de tomar una decisión para ver que tan conveniente es certificarse en ISO 9000 para el sector educativo y formativo, es útil tener en cuenta las siguientes ventajas e inconvenientes. Se tiene como carácter importante lo siguiente:
La probable demanda de los futuros clientes de una acreditación ISO 9000 Aumentar la coherencia de las operaciones Mantener y/o mejorar la proporción de mercado Mejorar la calidad de los productos/servicios La presión por los clientes Un buen elemento de promoción Dar mayor eficacia a las operaciones
Así mismo se detecta también una serie de problemas e inconvenientes:
El tiempo requerido para escribir el manual El intenso papeleo necesario Los altos costos de implantación de las normas El tiempo requerido para llevar a término la implantación Los altos costos de mantenimiento de la norma La falta de asesoramiento gratuito La falta de coherencia entre los diferentes auditores El tiempo empleado en controlar la documentación antes de las auditorias
El problema fundamental con las normas ISO 9000 se considera que es los elevados costos de implantación, traducidos en tiempo, documentación y dinero empleados. La relevancia y la
18 Norma ISO 9000:2000 Introducción, principios de gestión de calidad.
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rentabilidad de una certificación dependen grandemente del contexto específico, tanto de las demandas y oportunidades exteriores como de las necesidades y posibilidades internas.
3.9 Orientación para la implementación
Los resultados de una “Revisión Sistemática” formal de la Norma ISO 9001:2000 que fue llevada a cabo por los miembros del ISO/TC 176/SC2 durante 2003-2004, retroalimentación del Grupo de trabajo sobre “Interpretaciones” del ISO/TC 176, los resultados de una amplia “Encuesta de retroalimentación de Usuarios sobre las Normas ISO 9001 e ISO 9004” realizada a nivel mundial por el grupo de trabajo ISO/TC 176/SC 2/WG 18, y encuestas similares a nivel nacional.
El Estudio de Justificación identificó la necesidad de una modificación (enmienda), condicionada a que el impacto sobre los usuarios fuera limitado y a que los cambios sólo se introdujeran cuando hubiera unos claros beneficios para los usuarios.
Los focos clave de la modificación de la Norma ISO 9001:2008 fueron para mejorar la claridad de la Norma ISO 9001:2000 y mejorar su compatibilidad con la Norma ISO 14001:2004.
Se creó una herramienta para valorar el impacto frente a los beneficios de los cambios propuestos, que ayudase a los redactores de la modificación al decidir qué cambios se deberían incluir, y ayudar a la verificación de los borradores frente a las necesidades de los usuarios que se habían identificado. Se aplicaron los siguientes principios para la toma de decisiones:
1. No se incorporarían a la norma los cambios de gran impacto;
2. Sólo se incorporarían a la norma los cambios de impacto medio cuando proporcionaran un beneficio correspondiente medio o alto a los usuarios de la norma.
3. Antes de incorporar un cambio, incluso si su impacto era bajo, éste debía ser justificado por los beneficios que aportaba a los usuarios.
Los cambios incorporados en esta edición de la Norma ISO 9001:2008 se clasificaron en términos de impacto en las siguientes categorías:
Sin cambios o cambios mínimos en los documentos del usuario, incluidos registros. Sin cambios o cambios mínimos en los procesos existentes en la organización. No se requiere formación adicional, o se requiere una formación mínima. No afecta a las certificaciones actuales. Los beneficios identificados para la edición de la Norma ISO 9001:2008 se clasifican
en las siguientes categorías: Proporciona claridad. Aumenta la compatibilidad con la Norma ISO 14001. Mantiene la coherencia con la familia de normas ISO 9000. Mejora la capacidad de traducción.
3.10 La nueva versión ISO
Se reconoce que la nueva norma no contiene nuevos requisitos, y que únicamente incluye clarificaciones a los requisitos existentes de ISO 9001:2000 basados en los 8 años de experiencia en su implantación y en la certificación de un millón de certificados en unos 170 países aproximadamente. También se incluyen cambios con la intención de mejorar su consistencia con ISO 14001:2004.
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CAPITULO IV.- Comparativo ISO 9001:2000/2008 y Escuelas de Educación Superior Certificadas en ISO 9000
Introducción:
Se aclara que la conformidad con los requisitos legales y reglamentarios se refiere exclusivamente a los requisitos referidos al producto.
Por primera vez la palabra “riesgo” aparece en la norma así como “entorno de negocio”. Esto puede significar un primer paso para que la siguiente versión de la norma se enfoque hacia la “gestión sostenible del negocio”. Por otro lado, únicamente se incorporan clarificaciones en lo relativo a:
Implementación del sistema de gestión de la calidad con un enfoque de gestión por procesos.
Relación con ISO 9004, Compatibilidad con otros sistemas de gestión.
4.1 Objeto y campo de aplicación
Esta cláusula vuelve a reforzar la necesidad de cumplir los requisitos legales y reglamentarios asociados al producto. Se incluye una Nota 1 en la que se aclara que el término “producto” es extensible a cualquier salida intencionada de los procesos de realización. Se incluye una Nota 2, que es útil para organizaciones que trabajen tanto en el ámbito anglosajón como fuera de él ya que establece que el término “legal” engloba a los términos “statutory” y “regulatory”
4.2 Normas para consulta
En esta cláusula únicamente se enfatiza la realización de ISO 9001 con ISO 9000 Fundamentos y Vocabulario
4.3 Términos y definiciones
En esta cláusula se ha eliminado el diagrama que hacía referencia a la cadena de suministro y que se considera obsoleto: “Suministrador → Organización → Cliente” así como el párrafo siguiente que aclaraban los términos de dicho diagrama.
4.4 Sistema de Gestión de la Calidad
4.4.1 Requisitos generales en esta cláusula:
Se ha sustituido la palabra “identificar” por “determinar” la cual se considera ligeramente más estricta.
Se matiza el requisito de medición de los procesos incluyendo la indicación “cuando sea de aplicación”.
Se modifica la Nota 1 ya existente y se incluyen las notas 2 y 3 relativas al control sobre procesos subcontratados. En estas se hace referencia “al tipo y alcance” de los controles a realizar sobre los procesos subcontratados. Parece claro que debe incrementarse el control de los procesos subcontratados de modo que se asegure y se disponga de evidencia de la conformidad de los requisitos del producto.
4.4.2 Requisitos de documentación:
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Las modif icaciones de esta cláusula afectan a los siguientes aspectos:
Se incluyen los “registros” como un tipo de documento, por lo tanto son aplicables a los registros todos los requisitos que anteriormente sólo eran de aplicación a los documentos (control obsoleto, etc.)
Se incluye la Nota 1 la clarificación de que un documento individual puede incluir los requisitos de uno o varios procedimientos y que al contrario un procedimiento puede desarrollarse a través de varios documentos.
Se matiza que el control sobre la documentación de origen externo es aplicable a aquellos documentos “que la organización determine como necesarios” para la planificación y funcionamiento del sistema de gestión de la calidad. En la anterior versión se hablaba de forma genérica de cualquier documento de origen externo. Por lo tanto es previsible que deba realizarse un esfuerzo adicional para la determinación de los documentos de origen externo.
Control de los registros. La cláusula se ha reestructurado por completo pero los requisitos se mantienen igual.
4.5 Responsabilidad de la dirección
Esta cláusula presenta un cambio muy relevante en cuanto a que debe designarse un miembro de dirección “de la organización” como Representante de la Dirección. En la anterior versión no se incluía el texto “de la organización” por lo que podía entenderse que esta función podría ser desarrollada por alguien externo de la organización. Con esta clarificación es indiscutible que el Representante de la Dirección debe pertenecer a la propia organización.
4.6 Gestión de los recursos
En relación a la cláusula sobre recursos humanos se incluyen 2 modificaciones muy relevantes:
a) Se modifica la indicación de “personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto” por “personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto”. De esta forma se clarifica que la gestión de recursos humanos se extiende a todo el personal implicado de alguna forma en la conformidad del producto, no sólo en los aspectos de calidad. Esto implica que debe asegurarse la correcta formación de todo el personal que participa de algún modo en el proceso de suministro del producto al cliente, desde la labor comercial y recepción del pedido (o firma del contrato), durante la realización (fabricación, instalación) del producto o servicio y hasta la entrega final de dicho producto o servicio.
b) Se sustituye “evaluar la eficacia de las acciones (formativas)” por “asegurar que se alcance la competencia necesaria”. Esta definición refuerza el requisito ya existente relativo a la determinación de los requisitos de competencia necesarios con la nueva norma, la evaluación de la eficacia de la formación sólo puede confirmarse si la persona se encuentra realizando el trabajo. Adicionalmente, esto puede implicar que para ciertos puestos de trabajo deba establecerse una formación apropiada anterior a su desempeño e incluso una formación de refresco periódica. Además la eliminación de la expresión “evaluar la eficacia de la formación” reducirá malentendidos ya que existía diversas interpretaciones de dicho requisito.
En relación a la cláusula sobre Infraestructura, se añade el término “tecnología de la información”. Con esta indicación se quiere hacer hincapié en la importancia que en la actualidad tienen los sistemas de la información en prácticamente todas las organizaciones y que en muchas de ellas es la infraestructura básica para suministrar un producto o servicio conforme. Finalmente, en la
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clausula sobre Ambiente de Trabajo se añade una nueva Nota para clarificar el término “ambiente de trabajo” como las condiciones físicas, ambientales u otras (ruido temperatura, humedad, iluminación) en las que se desarrolla el trabajo. De esta forma, se eliminan interpretaciones que asociaban los requisitos sobre ambiente de trabajo a aspectos de seguridad y salud laboral.
4.7 Realización del producto
Esta cláusula incorpora varias modificaciones entre las cuales cabe reseñar las siguientes:
a. Planificación de la realización del producto.- Se incluye la palabra “medición” en el apartado c) para enfatizar más el requisito de medición del producto. Se trata de una aclaración ya que en la versión anterior el concepto de medición ya se incluía dentro del concepto de “seguimiento”. No obstante es una aclaración importante para indicar que (siempre que sea posible) el producto o servicio debe ser medido objetivamente para comprobar y evidenciar su conformidad.
b. Procesos relacionados con el cliente.- Se aclara que deben determinarse los requisitos legales y reglamentarios “aplicables” al producto en vez de “relacionados” con el producto que era lo que indicaba ISO 9001:2000. De este modo también se eliminan posibles interpretaciones sobre requisitos legales que aunque estén relacionados con el producto no establecen ningún requisito para el mismo.
Muy importante es la nueva nota que aclara que las actividades posteriores a la entrega incluyen las previsiones de la garantía y otras condiciones contractuales tales como servicios de mantenimiento y otros (reciclado o el destino final del producto). El sistema de calidad debe cubrir estas actividades no como algo adicional al producto sino como parte del mismo, y por lo tanto debe asegurarse la conformidad de dichas actividades.
c. Diseño y desarrollo.- Se incluye dos nuevas Notas:
Se indica que las revisiones, verificaciones y validaciones del diseño tienen distintos objetivos, y que pueden ser realizadas y registradas de forma conjunta o separada en función de las características de los productos de la organización. Esta nota es muy importante para clarificar que se trata de 3 operaciones diferenciadas, independientemente de que puedan realizarse conjunta o separadamente, y por lo tanto el sistema de calidad de asegurar que se cubren los objetivos de las 3 operaciones sin que pueda argumentarse que unas puedan reemplazar o englobar a otras. Por lo tanto, no son válidos argumentos del tipo “la validación del producto incluye su revisión y su verificación”.
La nota 2 sólo aclara que la información sobre los resultados del diseño para producción y para la realización del servicio puede incluir los detalles para la preservación del producto.
d. Compras.- Sin cambios
e. Producción y prestación del servicio.- En la cláusula 7.5.1. únicamente se sustituye el término “dispositivo” por “equipo” y añade el término “producto” en su apartado f) para clarificación. Ambos cambios no suponen ningún cambio real en los requisitos. En relación a la validación de los procesos, únicamente se modifica la redacción para clarificar su aplicabilidad sólo cuando las deficiencias de un producto sólo pueden detectarse durante su uso o tras su entrega. En cuanto a identificación y trazabilidad, también se incorporan pequeños cambios de redacción para clarificar que los requisitos son aplicables “durante todo el proceso de realización de producto” y para enfatizar la conservación de registros asociados. La cláusula relativa a requisitos aplicables a las propiedades del cliente tiene una modificación de la nota en la cual se indica que los “datos personales” deben considerarse como propiedad del cliente. Esto es especialmente importante en determinadas empresas de servicios (tele marketing, banca, seguros, asesorías) que necesitan que el cliente les proporcione datos de carácter personal y por lo tanto se enfatiza la importancia
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del control de estos datos. Esto implicará además, en la mayoría de los casos, la identificación y cumplimiento de los requisitos legales aplicables a “control de los datos de carácter personal”. Además debemos considerar que la concientización sobre el control de este tipo de datos se ha incrementado de forma importante en los últimos tiempos por parte de todas las partes interesadas (personas individuales, administraciones públicas).
f. Control de los equipos de seguimiento y medición.- Esta cláusula únicamente modifica el término “dispositivo” el cual es sustituido por “equipo” y pequeños cambios de redacción para clarificar que no afectan a los requisitos ya existentes ni introducen nuevos requisitos. Quizá el cambio más relevante es la inclusión de una nota en la cual se clarifica que la utilización de aplicaciones informáticas como o conjuntamente con equipos de medida deberá, en la mayoría de los casos, implicar un control sobre su configuración y su verificación para evidenciar su adecuación.
4.8 Medición, análisis y mejora
Este bloque de la norma también incorpora varias modificaciones enfocadas fundamentalmente hacia la clarificación de los requisitos.
a. Satisfacción del cliente.- Se incluye una nota aclaratoria que indica las distintas posibilidades de obtener retroalimentación sobre la satisfacción del cliente: encuestas, análisis de pérdida de negocio, felicitaciones, reclamaciones de garantía, informes de distribuidores. Con esto se intenta corregir la tendencia que ha llevado a una utilización excesiva y casi exclusiva de las encuestas de satisfacción de clientes, y dejar claro que cualquier otra vía que proporcione información es válida. De hecho, las organizaciones deberán enfocar sus procesos de seguimiento de la satisfacción de cliente hacia procesos que les proporcionen información y dejar de utilizar métodos que en muchos casos les aporta una información muy pobre o ninguna.
b. Auditorias internas.- Esta cláusula es una de las que más modificaciones incorpora, posiblemente porque se ha detectado que la realización de auditorias internas es un proceso infravalorado e infrautilizado. Los cambios incluidos son:
Mayor énfasis en la disponibilidad de un “procedimiento documentado” para la planificación y realización de auditorías.
Mayor énfasis en la conservación de los registros de la auditoria y de sus resultados. Se diferencia aquí, los registros (notas, listas de comprobación utilizadas) del resultado de la auditoria (informe). La conservación de dichos registros cobra mayor importancia y por lo tanto la calidad y la información que se incluya en los mismos.
Se clarifica que tras la auditoria deben y/o pueden definirse tanto “correcciones” como “acciones correctivas”. Esto ayudará a las organizaciones a entender que los hallazgos indicados en los informes de auditoría interna pueden suponer una “corrección puntual” de la deficiencia detectada y / o una “acción correctiva” que afecte al sistema de gestión para que la deficiencia no se repita.
Finalmente se elimina las referencias a las normas obsoletas de la serie ISO 10011-1, -2 y -3, sustituyéndola por la referencia a la nueva norma ISO 19011. Esta referencia es muy importante, ya que las organizaciones pueden encontrar en ISO 19011 las directrices y guías para establecer mejores procedimientos de auditoría interna.
c. Seguimiento y medición de los procesos.- En esta cláusula se elimina la referencia a que las correcciones y acciones correctivas “aseguren la conformidad del producto”. En este caso, puede entenderse que las correcciones y acciones correctivas deben dirigirse hacia la conformidad de los procesos, y que la conformidad de dichos procesos asegurará la conformidad del producto.
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d. Seguimiento y medición del producto.- Esta cláusula incluye varios cambios de redacción que inciden especialmente en la disponibilidad de evidencias y registros de las operaciones de seguimiento y medición del producto y de sus resultados. Es especialmente importante la clarificación que se realiza en relación a que “los registros deben indicar la persona que autoriza la liberación del producto para su envío al cliente”.
e. Control del producto no conforme.- Los cambios de redacción de esta cláusula intentan dar mayor importancia al procedimiento documentado para el control de los productos no conformes. Asimismo, se flexibiliza el mecanismo a aplicar a los productos no conformes que se detecten tras su entrega o uso, indicando que se tomarán acciones cuando sea posible.
4.9 Escuelas de Educación Superior certificadas en ISO 9000 en México
En México el programa escuelas de calidad trabaja desde el 2001 por incorporar en cada escuela que lo integra un modelo de gestión, basado en los principios de: liderazgo compartido, trabajo en equipo, respeto a la diferencia, planeación participativa, evaluación para la mejora continua, participación social responsable y rendición de cuentas. Lo anterior considerando una perspectiva de las reformas educativas nacionales e internacionales incluyendo aspectos como: la administración centrada en la escuela, efectivamente en la educación, distintos modelos de administración basada en la escuela, consecuencias sobre distintos aspectos de la escuela, diseño de los programas.19 A la fecha son un gran número de Instituciones educativas y oficinas gestoras de educación las que han logrado la certificación en ISO 9001:2000, ya que desde la propia SEP ha dado un gran impulso a esta área.
A la fecha operan más de 74 organismos de la SEP certificados con estándares de calidad, con la norma ISO 9001:2000, con el propósito de incrementar y mantener los resultados con trabajo uniforme, para mejorar los servicios educativos que se ofrecen a la población. En el sector central de la SEP trabajan con la certificación ISO 9001:2000, 11 unidades administrativas y 33 instituciones educativas. Entre las primeras se encuentran la coordinación general de atención ciudadana de la oficina del secretario; las direcciones generales de innovación, calidad y organización; de recursos financieros; de personal; de recursos materiales y servicios, y de tecnologías de la información, como parte de la oficialía mayor; así como el órgano interno de control de la contraloría de esta secretaria.
Dependientes de la Subsecretaria de Educación Superior e Investigación Científica (SESIC), operan con esta certificación: la coordinación administrativa, las direcciones generales de profesiones y de bachillerato, así como la coordinación general de universidades tecnológicas. En cuanto a instituciones educativas, operan con estándares de calidad 32 universidades tecnológicas, adscritas a la SESIC, en 21 entidades federativas; además del Instituto Tecnológico de saltillo, adscrito a la Subsecretaria de Educación e Investigación Tecnológicas.
Entre los organismos descentralizados que cuentan con la certificación están: la Comisión Nacional de libros de texto gratuitos (CONALITEG), el Instituto Nacional para la Educación de los adultos (INEA) y el canal de televisión del Instituto Politécnico Nacional (XE-IPN canal 11), así como el Instituto Nacional del Derecho de Autor (INDAUTOR), como órgano descentralizado de la SEP. El Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP) también cuenta con la certificación ISO 9001:2000 en 18 planteles. Ubicados en nueve estados del país, así como en seis de sus centros de asistencia y servicios tecnológicos (CAST) y en su Dirección Estatal del Estado de México.20
En algunos estados como Querétaro, también han sido certificadas diferentes organizaciones educativas, tal es el caso de la universidad tecnológica de Querétaro, la universidad tecnológica de san Juan del rio, el colegio Marcelinas (Institución privada, católica) y el instituto de capacitación para el trabajo del estado de Querétaro. En México, la SEP, preocupada y
19 Yzaguirre, L.E; Calidad educativa e ISO 9001:2000 en México20 Boletín 076 de comunicación social de la SEP, abril 23 del 2003
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ocupándose por la calidad educativa de sus escuelas, conjuntamente con otras organizaciones, integraron el grupo técnico de trabajo que tomo la iniciativa de generar una guía de uso voluntario, que facilite el uso de la norma ISO 9001:2000 en las organizaciones educativas de todos los niveles y modalidades, dicha guía es denominada IWA 2, aplicación de ISO 9001:2000 en educación.
ISO publicó el IWA2 como una norma internacional el 6 de noviembre de 2003, en la versión en ingles. La norma mexicana, el IWA2 en español, entro en vigencia el 27 de julio del 2004.21 En términos generales, se observa que los motivos para buscar una certificación en el mundo educativo no difieren fundamentalmente de los que se aprecian en otros sectores. Un punto crítico de la necesaria interpretación para el sector educativo es la definición del producto, ¿se trata del resultado formativo, del proceso formativo o más bien del programa de enseñanza o formación impartida?
4.10 Metodología que implementan las Normas ISO 9001:2000 e ISO 9001:2008
Conocemos a la metodología como la ciencia que nos enseña a dirigir los procesos de forma óptima para alcanzar los resultados con mayor eficiencia y eficacia. Ella nos ofrece también los métodos y procedimientos para realizar la investigación científica con la calidad requerida.
El logro de toda investigación científica está dado por la solución de un problema científico, en alcanzar los objetivos y en la comprobación de la hipótesis, por lo que el éxito de todo lo anterior expuesto depende de la selección de los métodos, los procedimientos y técnicas de la investigación de forma rigurosa.
En toda investigación científica los métodos son el hilo conductor entre el investigador y el objeto de estudio es por ello que hay que poner el mayor énfasis en la selección de los métodos propios de la investigación y su organización.
El método es el camino por donde transitamos para lograr una estructura lógica del proceso, de forma tal que podamos incidir en el objeto para transformarlo.
Los procedimientos son los componentes del método que se adecuan a las condiciones específicas en que se va a desarrollar el método, o sea, es el modo de ejecutar las operaciones.
La técnica es una operación del método que se relaciona con el medio y que se usa en la investigación para recolectar, procesar y analizar la información sobre el objeto de estudio.
Los métodos de la investigación científica se desglosan de la siguiente forma:
Métodos teóricos, métodos empíricos y los métodos estadísticos matemáticos. Los mismos están siempre relacionados de forma dialéctica, o sea, uno no puede desarrollarse sin el otro en cualquier proceso de investigación.
4.10.1 Metodología
Para implementar un sistema de gestión de calidad en la Subdirección de extensión y apoyo académico de la UPIICSA será necesario realizar un diagnostico que permitirá identificar en qué grado de cumplimiento se encuentra las áreas de la subdirección respecto a los requisitos de la norma ISO 9001:2008. Durante el proceso de documentación y sistematización de la información, que se lleve a cabo en las diferentes áreas de la subdirección se necesita de un método donde intervenga el personal de las áreas, para ayudarnos al proceso de análisis y selección de una propuesta para la solución.
21 Revista iberoamericana de educación (ISSN: 1681-5653)
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Como siguiente paso se implementaran los requisitos de la norma ISO 9001:2008 los cuales se refiere a la responsabilidad por la dirección; para dar cumplimiento a este requisito se toman en cuenta los requisitos del cliente y/o usuarios; Igualmente se establecerá la política de calidad en base a los objetivos de calidad. Una vez se hayan establecido esos requisitos se procederá a la planificación del S.G.C, dentro de la cual se presentará la identificación de procesos de las áreas de la subdirección y extensión y apoyo académico, determinando la interacción entre los mismos, y asegurarse del buen funcionamiento de cada uno de los procesos, y los respectivos medios de seguimiento.
Ya identificados los procesos de las áreas se definirá responsabilidades para cada uno de los procesos en conjunto con los directos responsables de los mismos, así organizando una matriz de correlación de responsabilidades entre requisitos normativos, procesos y usuarios. Ya que de esta manera se existe la participación del personal, lo que facilitara la sensibilización del mismo para poder realizar las etapas del proceso se requerirá de los responsables del área que interactúan de manera directa en este, se establecerá la forma como funciona y que actividades se desarrollan dentro del mismo, De esta manera se dará cumplimiento al requisito siete (7) de la norma.
En el transcurso de las etapas mencionadas se aplicaran los procedimientos exigidos por la norma ISO 9001:2008, junto con las jornadas de capacitación y sensibilización del personal, que se establecerán como apoyo a la implementación de Sistema de Gestión de Calidad para verificar que se esté cumpliendo de manera adecuada el proceso de cada una de las áreas se realizaran encuestas periódicamente. Y así evaluar la satisfacción del usuario.
Semestralmente se presentara a la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social de la UPIICSA el porcentaje de avance en la implementación del sistema de gestión de calidad.
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FIGURA 18. PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Descripción de las Etapas del Modelo de Mejora:
A. Sensibilización:
Propósito: Esta etapa tiene la finalidad de involucrar a todo el personal hacia el modelo de calidad y de conocer la importancia de su participación hacia el logro de éste.
Objetivo: Lograr que todos los miembros de la organización se entiendan y comprometan con la filosofía de calidad para mejorar la competitividad de la organización.
Actividades:Impulsar el aprendizaje continuo.Crear un ambiente de respeto entre los integrantes del equipo de trabajo.Obtener un crecimiento personal y organizacional.
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Orientar esfuerzos a la comprensión del objetivo de trabajo de cada miembro de la organización.
Estrategias:Crear las condiciones propicias para desarrollar una cultura organizacional, impulsar ideas creativas.Hacer uso adecuado de los recursos.Crear una cultura de calidad dentro de la Organización.Esta etapa como se puede observar se tiene que desarrollar en base al diagnostico de la organización el cual se determina con la norma ISO 9001:2000, y con los gurús de calidad el cual se apoya para desarrollar en este caso el Circulo de Deming el cual es el más apto para este tipo de Modelo.
Fundamentación Norma ISO 9001:2000Compromiso de la Dirección: Es de vital importancia involucrar en primera instancia al nivel directivo00 ya que este es una parte primordial para el modelo es por eso que se le debe concientizar del compromiso para la implementación.Comunicación Interna: La alta dirección deberá implementar canales de comunicación adecuados. Que informen la implementación, mantenimiento y cambios que pueda generar el modelo a los niveles involucrados.
B. Asignación de recursos:
Propósito: Esta etapa es en la cual se determinaran los recursos necesarios para el desarrollo del modelo en esta etapa se evaluara cada departamento y se aplicaran estrategias para su mejor funcionalidad dentro del modelo.
Objetivo: Asegurar que los recursos (humanos, financieros, materiales) se identifiquen y se encuentren disponibles, tanto para la implementación de las estrategias como para el logro de los objetivos de la organización.
Actividades:Proveer oportuna, eficaz y eficientemente los recursos en relación con las oportunidades y restricciones.Implementar y mantener el sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente su eficacia.Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Estrategias:Crear un sistema que ayude a tomar decisiones oportunas para proporcionar los recursos necesarios y cubrir con las carestías de la Organización.Realizar reuniones donde se asegure el mejoramiento del sistema de gestión de calidad, tomando en cuenta las nuevas oportunidades y desventajas que la organización presente en este momento.
Fundamentación Norma ISO 9001:2000Infraestructura: La empresa deberá determinar, proporcionar y mantener recursos necesarios para lograr los objetivos y necesidades del modelo.
C. Grupos de trabajo:
Propósito: Esta etapa tiene como finalidad la de organizar e implementar grupos de trabajo en cada área involucrada en el modelo, identificando siempre un líder dentro de cada grupo de trabajo.
Objetivo: Establecer líneas de comunicación la cual lleve a mejorar el Modelo, el sistema y las relaciones humanas.
Actividades:Formación de un equipo de trabajo de acuerdo a sus actividades dentro de la organización.Formación de un líder dentro de cada grupo de trabajo.Asignación de actividades dentro del modelo de calidad de cada grupo de trabajo.Valuaciones de cada grupo de trabajo en determinados tiempos para el mejor desarrollo del modelo.
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Estrategias:Realizar reuniones con el personal de cada área para determinar la formación de cada grupo de trabajo.Realizar reuniones para determinar al líder de cada grupo de trabajo de acuerdo a su experiencia y desarrollo de sus actividades.
Fundamentación Norma ISO 9001:20005.5.2 Representante de la Dirección: el representante podría ser líder de los grupos de calidad ya que el debe tener la competencia y la formación parea poder establecer, implementar los procesos del modelo de mejora. Así como identificar las necesidades de mejora que vayan a las necesidades del modelo
D. Capacitación:
Propósito: Esta etapa se determinara los planes y programas de capacitación para el desarrollo del modelo y que tan involucrados esta el personal con el modelo de mejora continua.
Objetivo: Proporcionar a todo el personal de la organización los conocimientos necesarios para llevar a cabo la implementación del modelo de mejora continúa.
Actividades: Evaluar al personal por medio de exámenes para medir los conocimientos adquiridos. En un tiempo determinado para la empresa (sugerencia, 2 veces al año).Otorgar reconocimientos por su valiosa participación a cada uno de los participes en el curso.
Estrategias: Contratar cursos y/o seminarios relacionados con la mejora continua. Seleccionar el personal del área de producción que demuestra la capacidad de desarrollar el sistema de mejora
Fundamentación Norma ISO 9001:20006.2 Recursos Humanos6.2.1 Generalidades: El personal que realice los trabajos, que afecten a la calidad del producto deberá ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.
E. Involucramiento:
Propósito: Esta etapa incorporara al personal al nuevo cambio organizacional y a la importancia en el desarrollo del modelo de calidad, así como la información de los nuevos cambios que se presenten en el desarrollo del modelo
Objetivo: Incorporar al personal a que se identifique con los cambios que el modelo va a realizar, los asimile y los mejore, con el fin de que el personal se sienta parte de la organización y se involucre más al modelo.En este modelo se permite la integración de personal con los líderes para conocer los cambios que continuamente se van a generar, con esto crear mecanismos de unión entre los integrantes de la organización
Actividades:Toma de decisiones para el involucramiento de personalElaboración del sistema de opiniones internasSesiones de grupoConvivencia organizacionalObtención de la información de las opinionesTabulación de resultado, supervisión del trabajo
Estrategias:Comprometer al personal para que sus actividades contribuyan al modelo de mejora.Implantar un sistema que se vea el vinculo de comunicación entre el personal y el comité, esto para que el área conozca las ideas, sugerencias y quejas internas que los trabajadores proporcionan para el beneficio mutuo.
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Interrelacionarse con el personal de cualquier nivel jerárquico para involucrar a todos a un cambio de paradigmas.
Fundamentación Norma ISO 9001:20006.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación: La organización deberá determinar la competencia necesaria para el personal involucrado, así como proporcionar la formación para satisfacer las necesidades
F. Implementación:
Propósito: La etapa de implementación, como su nombre lo indica es el desarrollo del modelo en esta se determinara el nivel de documentación así como el nivel de importancia de los documentos en cada departamento de la organización
Objetivo: Definir la documentación necesaria, incluyendo los registros pertinentes, para establecer, implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y para apoyar la operación eficaz y eficiente de los procesos de la organización
Actividades: Hacer declaraciones documentales de una política de calidad y objetivos de calidad.Realizar un manual de calidad.Documentar los procedimientos requeridos por la norma oficial mexicana. Contar con los documentos necesitados para la administración de los procesosTener registros requeridos por la NOM.
Estrategias:Contar con un sistema que nos permita la fácil accesibilidad a todo tipo de información concerniente al modelo.Mantener una adecuada y eficaz documentación de todos los procedimientos requeridos por la NOM
G. Aplicación
Propósito: Esta etapa se desarrollara de acuerdo a las evaluaciones dentro de la capacitación para la aplicación, por parte de todos los integrantes del modelo
Objetivo: Conocer la eficacia de la obtención de los nuevos conocimientos que se adquieran en la capacitación, por parte de todos los integrantes del modelo
Actividades:Establecimiento de la supervisión de los nuevos conocimientosElaboración de planes y programas para la implementación del modeloGenerar la información necesaria para su mejor interpretaciónAnalizar y tabular resultados que apoyen al modelo
Estrategias:Valuación del diseño da los integrantes de la organización por medio de la supervisión.Preguntar abiertamente la opinión del personal, para saber si realmente comprendió la capacitación y si podrá implementarlo.Coordinar al comité a la verificación de la aplicación de los nuevos conocimientos, por medio de la supervisión de trabajo.Prever posibles inconformidades con los cursos de acción de la aplicación de sus nuevas tareas de trabajo entre el personal y el comité.
Fundamentación Norma ISO 9001:20008.2.3 Seguimiento y medición de los procesos: la empresa debe aplicar métodos apropiados para poder darles seguimiento y medición de la etapa de capacitación de a cuerdo a la evaluación determinada en esta etapa.8.5.2 Acciones correctivas8.5.3 Acciones preventivas
H. Medición, evaluación y mejora:
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Propósito: En esta etapa como su nombre lo indica se encarga de medir, evaluar y mejorar las áreas o etapas del modelo de acuerdo a los resultados obtenidos durante su implantación y desarrollo aquí se determinaran estrategias para la medición y evaluación y como se llevara a cabo la mejora de cada uno de los departamentos dentro de la organización.
Objetivo:Asegurar que se utilicen métodos eficaces y eficientes de control y realizar mediciones para detectar personal clave que den resultados para mejorar el desempeño del sistema de gestión de calidad
Actividades:Establecer indicadoresMedir el desempeño de la satisfacción del clienteMedir el desempeño de los procesosMedir el desempeño de las actividades, así como del personal.
Estrategias:Llevar a cabo mediciones de la capacidad, el tiempo de reacción, el tiempo ciclo, el rendimiento, la eficacia y eficiencia de las personas de la organización.La utilización de tecnologías, la reducción de desperdicios, la asignación y reducción de costos.Recopilar la información necesaria para analizar y medir el desempeño de los aspectos que son importantes para el área de producción.
Fundamentación Norma ISO 9001:20008.1 Generalidades: La organización debe implementar y planificar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora para asegurarse de la conformidad y la eficacia del sistema de mejora.8.5.2 Acción correctiva8.5.3 Acción preventiva
I. Retroalimentación:
Propósito: Esta etapa será la más importante dentro del modelo ya que en ella se llevara a cabo las estrategias que se llevaran a cabo para mantener el modelo en eficacia ya que se encarga de llevar a cabo las acciones correctivas, preventivas y las de mejora para lograr el óptimo funcionamiento de cada departamento involucrado en el modelo.
Objetivo: Mantener y mejorar continuamente la implementación del modelo en cada área de la organización.
ActividadesPlanear los estándares de medición y evaluación de cada departamentoControlar las valuaciones de cada departamento para establecer las mejores estrategias de corrección, preventiva o de mejora.Implementar las acciones en cada área critica o simplemente darle la continuidad a las estrategias aplicadas con anterioridad.Mantener valuación de cada acción tomada para cualquier anomalía dentro del modeloEvaluar la satisfacción del cliente periódicamenteEvaluar el desempeño del personal.
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CAPTULO V.- Diagnóstico
5.1 Objetivo
Evaluar la situación que presenta la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social, con respecto al sistema de gestión de la calidad y el cumplimiento de los ocho principios de la norma ISO 9000:2008
5.2 Alcance
Las áreas a las que se realizará el diagnóstico son:
Gestión escolar Departamento de Servicios Estudiantiles Departamento de Extensión y Apoyos Educativos Titulación Becas
El diagnóstico se obtuvo realizando entrevistas y platicas con los jefes de las áreas así como con el personal que labora en cada una de estas, aplicando encuestas, cedulas de observación y graficando los resultados obtenidos así como comparando los resultados obtenidos con la información que ellos contaban.
5.3 Proceso del Diagnóstico
El diagnóstico que se presenta en esta guía nos permite paso a paso la determinación del procedimiento para la implementación de un modelo documental de mejora continua.El diagnóstico nos permite mediante la observación y la aplicación de encuestas que nos ayuden a lograr un diseño adecuado de la guía de modelo documental de mejora continua.Para la realización del diagnóstico planteado por esta guía de implementación será necesaria la evaluación de un escenario de encuestas, entrevistas y cedulas de observación basados en los 8 principios de la norma ISO 9000:2008.
Resulta de utilidad para orientar la intervención del administrador al interior de la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social de la UPIICSA ya que le proporciona información acerca de los diferentes procesos que están involucrados y estén existentes. Sin embargo, es conveniente destacar que a pesar de la confiabilidad de la información que se obtenga como producto de la aplicación de la metodología de investigación científica. El diagnóstico en sí mismo es de carácter subjetivo, lo que se debe a que este es el resultado del proceso de interpretación de la información obtenida.
Sin embargo, los factores que afecten la eficacia de un modelo son susceptibles de diagnosticar, ya que pueden encontrarse los resultados obtenidos con los objetivos fijados y ensayarse a través de una mecánica de prueba y error a través de experimentos.
Ventajas:
Proporciona información confiable acerca de los procesos de que tiene lugar en el interior de la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social.
Ayuda a determinar las características deseables en dichos procesos para cada institución determinada.
Permite comparar la comunicación interna que se da en la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social en diferentes momentos en el tiempo y en diferentes circunstancias.
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Fomenta la efectividad en la comunicación al permitir definir líderes de acuerdo al sistema de gestión del a calidad.
5.4 Técnicas y herramientas
La técnica es indispensable en el proceso de la investigación, ya que integra la estructura por medio de la cual se organiza la investigación. La técnica tiene su base en los siguientes objetivos:
Ordenar las etapas de la investigación. Aportar instrumentos para manejar la información. Llevar un control de los datos. Orientar la obtención de conocimientos.
Las técnicas de investigación tienen dos formas generales para su estudio:
Técnica documental Técnica de campo.
La técnica documental permite la recopilación de información para enunciar las teorías que sustentan el estudio de los fenómenos y procesos. Incluye el uso de instrumentos definidos según la fuente documental a que hacen referencia.
La técnica de campo permite la observación en contacto directo con el objeto de estudio, y el acopio de testimonios que permitan confrontar la teoría con la práctica en la búsqueda de la verdad objetiva.
5.4.1 Observación
En cualquier investigación la primera técnica utilizada es la observación ya que ofrece el contacto inicial con los problemas a estudiar y se tiene que volver a ésta para detectar que se hayan corregido.
Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis. La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor numero de datos. Gran parte del acervo de conocimientos que constituye la ciencia ha sido lograda mediante la observación.
En cualquier investigación la primera técnica utilizada es la observación ya que ofrece el contacto inicial con los problemas a estudiar y se tiene que volver a ésta para detectar que se hayan corregido.
Toda investigación administrativa depende directamente del observador a medida que se desarrolla la investigación es mucha la información que tiene que reunirse, para este fin, se utiliza tanto la observación activa como la no activa. Cada una de ellas tiene un uso diferente:
En la observación activa el administrador tiene la función de integrarse a los problemas que se estudian, participando en actividades de éstas el observador.
En la observación no activa el administrador obtiene los datos pero sin una investigación de los acontecimientos de los problemas que se estudian. El requerimiento de
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investigación lo obtiene sin interrumpir las investigaciones de los trabajadores, tomando nota de todos aquellos hechos relevantes y necesarios para su investigación.
5.4.1.1 Diseño de la Cédula de Observación
A continuación mostramos el formato de la cedula de observación que se realizó en las diferentes áreas de la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social de la UPIICSA, para ver como se encuentra el servicio que se ofrece en la misma y si el personal está brindando el servicio adecuado.
Cédula de observación para el análisis en el servicio de los departamentos a cargo de la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social:Indica el departamento en el que estas utilizando la herramienta:___________________________.
Observación Respuesta 1 Respuesta 2 Respuesta 3 Respuesta 4¿Los estudiantes conocen los horarios de servicio?
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
¿La atención que recibe el estudiante es durante los primeros 5 minutos de su llegada?
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
¿Cuándo se fija la solución de un trámite, se cumplen?
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
¿La información que recibe el estudiante es completa, clara y oportuna? (letra, hay ejemplos, tiene explicación, términos técnicos)
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
¿Se solicitan una sola vez los documentos necesarios al estudiante para realizar su trámite?
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
¿Por qué medio recibe el estudiante la información de los servicios que ofrece el departamento?
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
¿El personal utiliza manuales y/o procedimientos documentados para ofrecer el servicio?
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
¿El trato al estudiante es cordial y amable? (sonríe el personal que lo atiende)
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
¿Las quejas que recibe el departamento son tomadas en cuenta para la mejora del servicio?
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
¿El personal se capacita constantemente para proporcionar un mejor al servicio?
Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
Observaciones:
FIGURA 19. CÉDULA DE OBSERVACIÓN
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5.4.2 Encuesta
Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer estados de opinión o hechos específicos. El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigación y, sobre todo, considerando el nivel de educación de las personas que se van a responder el cuestionario.
La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por escrito. Ese listado se denomina cuestionario.Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra identificación de la persona que lo responde, ya que no interesan esos datos.Es una técnica que se puede aplicar a sectores más amplios del universo, de manera mucho más económica que mediante entrevistas.Varios autores llaman cuestionario a la técnica misma. Los mismos u otros, unen en un mismo concepto a la entrevista y al cuestionario, denominándolo encuesta, debido a que en los dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna relación con el problema que es materia de investigación.
Ventajas y Desventajas:
Ventajas 1. Bajo costo 2. Información más exacta (mejor calidad) que la del Censo debido al menor número de
empadronadores permite capacitarlos mejor y más selectivamente. 3. Es posible introducir métodos científicos objetivos de medición para corregir errores. 4. Mayor rapidez en la obtención de resultados. 5. Técnica más utilizada y que permite obtener información de casi cualquier tipo de
población. 6. Permite obtener información sobre hechos pasados de los encuestados. 7. Gran capacidad para estandarizar datos, lo que permite su tratamiento informático y el
análisis estadístico. 8. Relativamente barata para la información que se obtiene con ello. 9. Te ayuda a conocer lo que quisieras conocer de la persona o personas encuestadas
Desventajas
El planeamiento y ejecución de la investigación suele ser más complejo que si se realizara por censo.
1. Requiere para su diseño de profesionales con buenos conocimientos de teoría y habilidad en su aplicación.
Hay un mayor riesgo de sesgo muestral.
1. Un mal entrenamiento al personal puede inferir en la encuesta. 2. Los encuestados no sean sinceros en la contestación de las preguntas. 3. Gastos excesivos al hacer una mala creación de la encuesta.
Objetivos de la encuesta:
58
Uniformar la observación. Fijar la atención en los aspectos esenciales del objeto de estudio. Aislar problemas y precisar los datos requeridos.
Para los analistas las encuestas pueden ser la única forma posible de relacionarse con un gran número de personas para conocer varios aspectos del sistema.
5.4.2.1 Diseño de Encuesta
La Encuesta es una técnica de recogida de información por medio de preguntas escritas organizadas en un cuestionario impreso.
Se emplea para investigar hechos o fenómenos de forma general y no particular.
La encuesta a diferencia de la entrevista, el encuestado lee previamente el cuestionario y lo responde por escrito, sin la intervención directa de persona alguna de las que colaboran en la investigación.
La encuesta, una vez confeccionado el cuestionario no requiere de personal calificado a la hora de hacerla llegar al encuestado. A diferencia de la entrevista la encuesta cuenta con una estructura lógica, rígida que permanece inalterable a lo largo de todo el proceso investigativo. Las repuestas se recogen de modo especial y se determinan del mismo modo las posibles variantes de respuestas estándares, lo que facilita la evaluación de los resultados por métodos estadísticos.
Según su estructura las encuestas pueden ser:
Estandarizadas
Semi estandarizadas
No estandarizadas
Según las vías de obtención de la información:
Directa: Se aplica directa al sujeto.
Indirecta: Se aplica por correo, teléfono, etc.
Pasos fundamentales al elaborar una encuesta:
Determinación de los objetivos específicos.
Selección del tipo de encuesta.
Diseño del cuestionario.
Pilotaje del cuestionario.
Condiciones indispensables para su realización.
Aplicación del instrumento a la muestra.
Evaluación de la muestra recogida.
Para evaluar la situación actual de las áreas de la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social de la UPIICSA diseñamos el siguiente cuestionario, enfocado a las necesidades de los estudiantes, donde esperamos encontrar cual es área con mayor número de quejas.
59
Encuesta para el análisis en el servicio que brindan los departamentos a cargo de la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social:Subraya el departamento en el cual estés realizando algún trámite en este momento: Nota: Pueden ser 1 ó más.
a) Gestión Escolar.b) Departamento de Servicios Estudiantiles (Biblioteca).c) Departamento de Extensión y Apoyo Educativo (Becas).d) Departamento de Extensión y Apoyo Educativo (Servicio Social).e) Titulación.
Semestre Cursado: ____. Carrera: ______________________________________________.
1. ¿Conoces los horarios de servicio que ofrece el área?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
2. ¿La atención del personal es durante los primeros 5 minutos?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
3. ¿Cuándo le dan solución a tu trámite, se cumple?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
4. ¿La información que recibes es clara, completa y oportuna? (letra, explicaciones, términos técnicos)a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
5. ¿Te solicitan una sola vez los documentos necesarios para realizar tu trámite?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
6. ¿Conoces si el personal utiliza manuales y/o procedimientos documentados para dar el servicio?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
7. ¿El trato es amable y cordial? (sonríe la persona que te atiende)a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
8. ¿Crees que tus quejas y sugerencias son tomadas en cuenta para la mejora del servicio?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
9. ¿Crees que el personal se capacita para proporcionar un mejor servicio?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
5.4.3 Entrevista
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El diseño de cuestionario planteado en esta investigación se basa en los ocho principios de la Norma ISO 9001-2000
Respecto al cuestionario de los ocho principios se presenta una tabla que servirá para representar cada uno de los Principios de Calidad en donde se muestra la información obtenida de los cuestionarios que sean elaborados.
Niveles: se presentan niveles que van desde 1 (excelente) hasta 5 (pésimo) No. de afirmaciones Porcentaje
PRINCIPIO % DE RENDIMIENTOA. Enfoque al Cliente 46.25
B. Liderazgo ESTE ESPACIO ES PARA EL RESULTADO GLOBAL OBTENIDO POR LA FORMULA DEL BANCO NACIONAL DE MÉXICO
C. Participación del Personal
D. Enfoque de Proceso
E. Gestión Enfocada a Sistemas
F. Mejora Continua
G. Toma de Decisiones Basada en Hechos
H. Relación con el Proveedor, Mutuamente Beneficiosas
FIGURA 20. LOS 8 PRINCIPIOS DE CALIDAD
Pasos para el diseño de entrevista:
Delimitar objetivos. Operativizar variables. Determinar la unidad de observación. Elección del método de aplicación. Adiestrar al personal recolector. Prueba del cuestionario. Diseño propiamente dicho.
Reglas para el diseño de entrevista:
Hacerlos cortos. Utilizar términos claros y precisos, y una redacción sencilla. El tamaño debe facilitar su manejo. Los espacios de llenado deberán ser suficientes para las respuestas. Señalar siempre en su cuerpo los objetivos que persigue. De preferencia, hacer preguntas cerradas, para facilitar el procesamiento de la
información. Adjuntar instrucciones para su manejo.
Tipos de entrevista:
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Por cuadros, con datos objetivos. De opinión. De organización y funcionamiento.
Se llama preguntas cerradas a las que sólo permiten una opción para contestar y preguntas abiertas a las que dejan plena libertad para responder por el encuestado.
Desventajas de la entrevista:
Sólo se puede aplicar a personas que sepan leer. Las respuestas pueden falsearse. Puede haber preguntas sin respuesta. Debe ser perfectamente estructurado.
Ventajas de la entrevista:
Económico. Puede enviarse a lugares distantes. Aplicable a grandes grupos de población.
Prueba de la entrevista:
Una vez redactado el cuestionario, se somete a una prueba de validez, confiabilidad y operatividad. Se aplica en forma experimental a un pequeño grupo de personas. Tendrá validez si en verdad se recogen los datos esperados. Si, independientemente de quien lo aplique, produce el mismo resultado, es confiable. Será operativo cuando los términos empleados generen la misma interpretación.
5.4.3.1 Diseño de la Entrevista
Se diseño una entrevista de 13 preguntas de opción múltiple para los jefes de las áreas de la subdirección, basándose en los factores de comunicación, quejas de los alumnos, manuales y conocimiento del área. Donde se espera ver que tanto conocen su área en general.
Entrevista de Autoridades para el análisis en el servicio de los departamentosNombre: ___________________________________________________________Área: ________________________________________________Cargo: _____________________________________________
1. ¿Los estudiantes conocen los horarios de servicio en ventanilla?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
2. ¿La atención a los estudiantes es durante los primeros 5 minutos en ventanilla?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
3. ¿El personal conoce el procedimiento que debe de seguir para la elaboración de sus actividades?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
4. ¿El personal cuenta con los procedimientos documentados referentes a su actividad?
62
a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
5. ¿el personal conoce, el grado de responsabilidad que tiene cada una de sus actividades?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
6. ¿Existe en ventanilla la publicación de los horarios de atención?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
7. ¿El personal cuenta con el equipo y/o herramientas necesarias para la realización de sus actividades?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
8. ¿Existen Manuales de organización para la realización de actividades?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
9. ¿Cuenta con Manuales para ofrecer el servicio de manera adecuada?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
10. ¿Realiza la actualización de los Manuales con regularidad?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
11. el personal registra cada uno de los trámites que realiza?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
12. ¿el personal cuenta con formatos de registro para el control de sus actividades?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
13. ¿El personal es capacitado de acuerdo al área y actividad que realiza?a) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
5.5 Resultados
5.5.1 Tabulación de Encuesta
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Con base a los resultados obtenidos anteriormente (véase punto 5.6), en la encuesta a continuación se muestra cómo se pueden interpretar las respuestas y del porcentaje que se le asigno a cada pregunta.
Los resultados se pueden interpretar de la siguiente forma:
Casi siempre existe una retroalimentación del cliente Siempre se le da seguimiento a las propuestas o peticiones del cliente Casi siempre existe innovación al producto de acuerdo con los requisitos del cliente Casi nunca se conoce si el cliente queda satisfecho.
Como se menciono en el paso anterior (véase diseño de la encuesta, punto 5.4.2.1), los resultados que se obtienen después de aplicar y analizar el cuestionario de los ocho principios puede ser tabulado y graficado de la siguiente manera.
Principio
NivelNº de Afirmaciones
Porcentaje
12345
Total
FIGURA 21. PONDERACION DE RESPUESTAS.
Se aplicarán cuestionarios en las diferentes áreas de la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social de la UPIICSA a nivel directivo y administrativo.
El resultado es basado en el resultado obtenido en la aplicación del cuestionario, si el nivel es mayoritario en los niveles superiores eso demuestra que la organización está bien en el principio evaluado.
Si el resultado es mayoritario en los niveles intermedios nos dice que la organización está en el proceso de interacción.
Pero si el resultado se encuentra en los niveles inferiores muestra que la organización no sea empeñado a la integración y al cambio propuesto
Es recomendable graficar la tabla antes mencionada ya que nos mostrará una visión de cómo la organización se encuentra en cada principio y de cómo enfrenta el cambio.
En la siguiente tabla se muestra cómo se tabularán los resultados obtenidos por la entrevista y encuesta:
Nivel Respuesta 1 Respuesta 2 Respuesta 3 Respuesta 4
Área 1
Área 2
Área 3
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Área 4
Área 5
Total
FIGURA 22. TABULACION DE RESPUESTAS.
Después se recomienda graficar para ver el desempeño del personal.
FIGURA 23. GRAFICA DE RESPUESTAS.
5.6 Análisis e interpretación
Análisis de la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social con Base a los Requisitos de la Norma ISO 9001:2008:
A continuación se presenta un análisis en el que se toma como base los deberes de la norma ISO 9000:2008 comparándola con los procesos que se toman en cuenta en el alcance de la implementación documental.El objetivo de este análisis es el de poder conocer cuál es el estado actual de la empresa con respecto a los requisitos de la norma para la documentación. (Véase requisitos de la Norma, punto 4.4.2)
Lo que debe de hacer la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9000:2008.
Lo que tiene la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social.
Lo que le hace falta.
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ENCUESTA
Tabulación general de la Encuesta por áreas:
A continuación se presenta la tabla de resultados que arrojaron las encuestas aplicadas en cada área, así como su gráfica correspondiente
Para la recolección de la información se aplicaron 583 encuestas en las diferentes áreas de la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social de la UPIICSA, de dichas encuestas se obtuvo la siguiente información:
Los valores del porcentaje tomado para cada área se determinó de acuerdo al contacto que se tiene en cada área a lo largo de la licenciatura, asignándole un porcentaje más alto a gestión escolar ya que es el área que desde el inicio de la licenciatura y hasta el final se tiene contacto con esta área, así mismo se le dio un porcentaje menor a titulación ya que es esta área donde el estudiante tiene contacto hasta el final de la licenciatura, y considerando que es menor el número de alumnos que egresa así como el número de alumnos que se titula.
A continuación se muestra la tabla con los resultados obtenidos:
Áreas Total Porcentaje
Gestión Escolar 138 23.67%
Biblioteca 125 21.44%
Becas 119 20.41%
Servicio Social 113 19.38%
Titulación 88 15.10%
Totales 583 100%
Tabla 1. Tabulación general por áreas
Como se puede ver en la tabla 1 gestión escolar tiene una mayor participación durante la estancia de los estudiantes en la Unidad, esto debido a que la mayoría de los trámites se realizan ante la misma.
De la misma forma se muestra la gráfica de la tabla 1, anteriormente descrita.
66
Gráfica 1 . Gráfica de distribución general por áreas
En la gráfica 1 se refleja lo que en la tabla 1 se tabuló. Que son los índices de mayor contacto con los estudiantes, así mismo donde hay una problemática mayor.
Tabulación general de la encuesta por respuestas:
A continuación se presenta la tabla de respuestas que se obtuvo de las encuestas aplicadas, así como su gráfica correspondiente
Áreas
Respuestas
nunca casi nunca casi siempre siempreGestión Escolar 467 602 123 50
Biblioteca 217 369 403 136
Becas 234 451 305 81Servicio Social 266 642 81 28
Titulación 140 312 257 83
Totales 1324 2376 1169 378
Tabla 2. Tabulación General por Respuestas.
En esta tabla se muestra el concentrado de las respuestas obtenidas en la aplicación de la encuesta, nos muestra el numero de respuestas totales por cada
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Gráfica No. 2 Gráfica general por respuestas
En esta gráfica se muestra el concentrado de las respuestas obtenidas en la aplicación de la encuesta.
Tabulación de preguntas y respuestas de la encuesta:
A continuación se presentan las preguntas y respuestas aplicadas en cada área, así como tabla y gráfica correspondiente
Después de haber realizado las entrevistas, las encuestas y de acuerdo a la cedula de observación, a continuación mostramos cada pregunta y la tabulación de las mismas así como su respectiva grafica donde se muestra como se comportaron las respuestas de a cuerdo al área.
1¿Conoces los horarios de servicio que ofrece el área?
b) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
Áreas1
N CN CS S Totales
Gestión Escolar 73 44 19 2 138
Biblioteca 61 32 21 11 125
Becas 48 61 7 3 119
Servicio Social 41 57 10 5 113
Titulación 10 17 49 12 88
Totales 233 211 106 33 583
Tabla 3. Tabulación de respuestas de la pregunta 1
En esta tabla se reflejan las dos áreas donde más se desconocen los horarios de servicio que tiene gestión escolar y bibliotecas
68
Grafica 3. Gráfica de respuestas de la pregunta 1
En la gráfica se ve claramente cuáles son las áreas donde más se desconoce del horario por los estudiantes, así como la mínima cantidad de alumnos que si conoce los horarios de servicio de todas las áreas.
2 ¿La atención del personal es durante los primeros 5 minutos?b) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
Áreas2
N CN CS S Totales
Gestión Escolar 103 17 15 3 138
Biblioteca 5 13 74 33 125
Becas 41 63 11 4 119
Servicio Social 45 58 7 3 113
Titulación 12 16 45 15 88
Totales 206 167 152 58 583
Tabla 4. Tabulación de respuestas de la pregunta 2
La tabulación de la tabla 4 nos muestra que la atención que se ofrece en las áreas ya mencionadas no es favorable para el departamento de gestión escolar
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Gráfica 4. Gráfica de respuestas de la pregunta 2
Es muy claro ver que la atención que se brinda a los alumnos en gestión escolar es muy deficiente respecto al tiempo que se estima, mientras que la atención que se brinda por la biblioteca es la más rápida.
3 ¿Cuándo le dan solución a tu trámite, se cumple?b) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
Áreas3
N CN CS S Totales
Gestión Escolar 23 87 19 9 138
Biblioteca 9 22 74 20 125
Becas 31 65 15 8 119
Servicio Social 43 59 10 1 113
Titulación 7 11 57 13 88
Totales 113 244 175 51 583
Tabla 5.Tabulación de respuestas de la pregunta 3
Las respuestas de la tabla anterior indican que el área de servicio social con frecuencia no cumple con la fecha de respuesta a los trámites
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Gráfica 5. Gráfica de respuestas de la pregunta 3
Es muy notorio ver que casi nunca se cumple el trámite que realizan los estudiantes ante gestión escolar, lo cual nos indica que hay una falta de reponsabilidad por parte del área, mientras que el área de servicio social es la que mas seguimiento da a los trámites para que estos se cumplan que hay se realizan.
4 ¿La información que recibes es clara, completa y oportuna? (letra, explicaciones, términos técnicos)b) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
Áreas4
N CN CS S Totales
Gestión Escolar 28 92 11 7 138Biblioteca 7 21 83 14 125
Becas 8 13 75 23 119Servicio Social 19 84 7 3 113
Titulación 18 53 12 5 88
Totales 80 263 188 52 583
Tabla 6. Tabulación de respuestas de la pregunta 4
En la tabla se muestra la cantidad de dudas que existe por parte de los estudiantes sobre la información que reciben.
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Gráfica 6. Gráfica de respuestas de la pregunta 4
La gráfica nos muestra claramente que una vez mas es en gestión escolar donde más dudas tienen respecto a la información que reciben y/o solicitan, seguida del área de servicio social.
5 ¿Te solicitan una sola vez los documentos necesarios para realizar tu trámite?b) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
Áreas5
N CN CS S Totales
Gestión Escolar 31 87 14 6 138
Biblioteca 2 8 91 24 125
Becas 13 15 72 19 119
Servicio Social 20 73 18 2 113
Titulación 15 59 11 3 88
Totales 81 242 206 54 583
Tabla 7. Tabulación de respuestas de la pregunta 5
En la tabla 5 se ve como el personal desconoce de la documentación que debe de presentar el estudiante para sus trámites, ya que la mayoría contesto que no le dan toda la información desde el inicio de cualquier trámite.
.
72
Gráfica 7. Gráfica de respuestas de la pregunta 5
Como se ve claramente en la gráfica que la mayoría de las áreas no les piden todos los documentos necesarios a los alumnos para iniciar un trámite lo que genera pérdida de tiempo para los mismos, así como inconformidades y que den más vueltas.
6 ¿Conoces si el personal utiliza manuales y/o procedimientos documentados para dar el servicio?b) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
Áreas6
N CN CS S Totales
Gestión Escolar 97 31 8 2 138
Biblioteca 31 87 4 3 125
Becas 25 76 11 7 119
Servicio Social 15 93 3 2 113
Titulación 11 59 11 7 88
Totales 179 346 37 21 583
Tabla 8. Tabulación de respuestas de la pregunta 6
La tabla siete muestra como casi nunca se utiliza algún manual o procedimiento documentado para poder brindar un servicio.
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Gráfica 8. Gráfica de respuestas de la pregunta 6
En la gráfica 7 es muy notorio ver que el área de gestión escolar es considerada el área que no se apoya con ningún manual o por lo menos un procedimiento documentado, aunque la mayoría de los estudiantes opino casi lo mismo de las otras áreas.
7 ¿El trato es amable y cordial? (sonríe la persona que te atiende)b) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
Áreas7
N CN CS S Totales
Gestión Escolar 45 87 5 1 138
Biblioteca 39 70 11 5 125
Becas 8 25 82 4 119
Servicio Social 23 87 3 0 113
Titulación 18 13 45 12 88
Totales 133 282 146 22 583
Tabla 9. Tabulación de respuestas de la pregunta 7
Da acuerdo al resultado obtenido en la tabla anterior es gestión escolar al igual que servicio social, son las áreas donde es menos amable el personal que brinda el servicio,
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Gráfica 9. Gráfica de respuestas de la pregunta 7
Como se muestra en la gráfica el trato que ofrece el personal de casi todas las áreas, no es bueno, ya que los encuestados contestaron que el trato es nada cordial.
8 ¿Crees que tus quejas y sugerencias son tomadas en cuenta para la mejora del servicio?b) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
Áreas8
N CN CS S Totales
Gestión Escolar 31 89 12 6 138Biblioteca 23 60 27 15 125
Becas 25 85 4 5 119Servicio Social 37 55 14 7 113
Titulación 23 37 16 12 88
Totales 139 326 73 45 583
Tabla 10. Tabulación de respuestas de la pregunta 8
La tabla 9 muestra que la mayoría de los alumnos piensa que no son consideradas sus quejas.
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Gráfica 10. Gráfica de respuestas de la pregunta 8
La gráfica de la pregunta 9, nos indica como es que los alumnos de sientes ante sus comentarios y opiniones da acuerdo al servicio que reciben, donde piensan que no son tomados en cuenta para mejora del servicio.
9 ¿Crees que el personal se capacita para proporcionar un mejor servicio?b) nunca b) casi nunca c) casi siempre d) siempre
Áreas9
N CN CS S Totales
Gestión Escolar 36 68 20 14 138Biblioteca 40 56 18 11 125
Becas 35 48 28 8 119Servicio Social 23 76 9 5 113
Titulación 26 47 11 4 88
Totales 160 295 86 42 583
Tabla 11. Tabulación de respuestas de la pregunta 9
El área que se considera menos capacitada por su personal es servicio social, seguida se gestión escolar
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Gráfica 11. Gráfica de respuestas de la pregunta 9
De acuerdo a las respuestas de los estudiantes, la mayoría contesto que hace falta más capacitación del personal, ya que el servicio es deficiente, por lo que se considera necesaria una capacitación del personal constante y de calidad, en especial en servicio social y gestión escolar.
5.6.1 Identificación de áreas conflictivas
Para la identificación de las áreas conflictivas se tomarán en cuenta las técnicas para recopilar información.
Cuestionario basado en los 8 Principios de la Norma ISO 9001:2008. (véase figura 21) Matrices de diagnóstico administrativo. Guía de Observación. (véase observación, punto 5.4.1) Entrevista (véase entrevista, punto 5.4.3) Lluvia de Ideas.
CAPITULO VI. Propuesta del Modelo de Mejora Continúa
6.1 Objetivo
Fortalecer e integrar a la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social de la UPIICSA hacia una Mejora Continua tomando como base los ocho principios y los requisitos de la norma ISO 9001:2008
6.2 Alcance
El alcance será hacia todos los procesos y áreas que integran el sistema de gestión de calidad.
Es el área en donde se elabora la investigación para llevar a cabo el diagnóstico de estudio e implantación del sistema de Gestión de Calidad, este campo se define al inicio del proyecto siendo la base para nuestra investigación, apoyándonos de los Jefes de cada área.El campo de Aplicación de esta investigación se llevó a cabo en la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social de la UPIICSA
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6.3 Descripción general
Considerar la calidad Educativa como una meta a lograr por las Instituciones de EducaciónSuperior es un esfuerzo de todos los elementos que conforman el ámbito social, económico, productivo, educativo, gubernamental, etc. Llevar a cabo todos los esfuerzos conjuntos para lograr este objetivo es lo que se analiza, la respuesta a preguntas como ¿Qué parte es importante para lograr esta política educativa de calidad? ¿Qué elementos prácticos pueden ser utilizados para obtener logros significativos en el proceso de calidad? Con lo anterior se desprende a partir de una presentación de los conceptos de calidad educativa, comparación de propuestas y experiencias propias para encaminarse hacia el cumplimiento de los objetivosde calidad a partir de la presentación de la actividad celular de calidad, que da la aportación que cada área o agente participante del modelo, el cual debe contribuir para el logro exitoso de los planes presentados por la institución educativa y la participación importante en la presentación de propuestas particulares tales como la aplicación de los conceptos de mejora continua para el logro del aseguramiento de la calidad y elevar su nivel. La presentación de cada modelo de calidad presentado, la discusión de cada uno de estos elementos y la propuesta presentada para el área de instrumentación y control, da un enfoque practico y con miras a cubrir e integrar la acreditación de planes de estudio, certificación de servicio como elementos incluyentes utilizando la normatividad de ISO9000:2000, y un seguimiento de la política de calidad de la institución, nos introduce a la participación de las instituciones de Educación Superior dentro del Proceso de globalidad donde la Educación forma una parte importante en el desarrollo de la sociedad actual.
Introducción:
En la ultima década la calidad se ha convertido en un concepto citado por las principales instituciones publicas y de servicios, se ha convertido en una meta que es buscada de una manera completa, ya que se ha considerado de forma común que lo que tiene "calidad" cubre con las expectativas del cliente, la calidad en general abarca todas las cualidades con las que cuenta un productoo un servicio, cuando sus características, tangibles e intangibles satisfacen las necesidades del usuario (Cantú,2001) estos conceptos fueron utilizados primeramente en el rubro de la economía y área industrial, hoy en día la competitividad se presenta cada vez mas en las empresas, y de esta manera estar al nivel de los estándares internacionales de calidad, este concepto es citado cada vez por las instituciones dedicadas a la educación, dentro del Programa Nacional de Educación 2001-2006 el gobierno federal mexicano resalta la necesidad de avanzar en la consolidación de la educación en todos los niveles, proponiendo la creación del Instituto Nacional De Evaluación de la Educación, donde considera la evaluación del aprendizaje como un elemento importante, siendo la educación considerada la "columna vertebral" de las acciones del gobierno es hacer de la educación un gran proyecto nacional, considerando que esto conseguiría ampliar que los ciudadanos logren mejores niveles de calidad de vida.
La educación debe ser considera como un elemento que sirve de palanca del cambiodel país, y como el medio principal para la generación de empleos, además de una participación más equitativa de la economía, del federalismo y apoyo al desarrollo regional (Loria, 2002).
Dentro de los postulados de ANUIES (2001) del capitulo tercero citado por Eduardo Loria es considerada la calidad de una forma dinámicaesto determina que debe estar en continuo cambio, pero estos fundamentados en acciones tendientes a tener elementos suficientes para determinar niveles o cambios provocados en nuestros procesos educativos con los miembros que desarrollan dichas funciones, estudiantes, maestros y directivos.
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La aplicación del concepto de calidad, aunado al desarrollo de programas de desarrollo institucional bajo una planeacióna largo plazo permite que el beneficio de estos planes toque a cada uno de los elementos que forman a la institución educativa,
Este trabajopresenta la aplicación del concepto de calidad orientado a un conjunto de acciones a seguir tales como planes de mejora, acreditación y certificación para llegar y mantener niveles óptimos en áreas especifica de la institución donde interactúen alumnos, maestros, directivos aprovechando su infraestructura.
Calidad como meta:
Si se considera a la calidad como la meta del proceso en la educación, este debe de considerar a cada uno de los elementos que lo integran e innovador, entre los múltiples y variantes significados al concepto de calidad cabe señalar el criterio de calidad como eficacia, entendida como el logro de los objetivos propuestos por el propio sistema educativo ( Programa calidad y equidad de la educación, 2001-2002), hoy la preocupación esta centrada en el diseño de las estrategias que articulen los elementos externos internos del sistema escolar con la finalidad de crear mas y mejores oportunidades de aprendizaje atendiendo a la diversidad de la población. Existen varios paradigmas como modelos que buscan en forma completa obtener la educación total o integral (Seibold, 2000) donde la primera la relaciona con cuatro características fundamentales, la primera de ellas pone un énfasis en la satisfacción del "cliente" que puede llegar a ser descubiertas o satisfechas, la segunda el proceso de "mejora continua" de la gestión como del proceso, unido a esto una "participación" de todos los agentes que intervienen y por ultimo se requiere que exista un nivel de "interpelación" que desde el punto de vista educativo con una vinculación al sector productivo y educativo entre universidades. La segunda se incorpora a la equidad, que es un valorcomo un elemento que seria difícil de medir, por lo tanto no es fácil de evaluar por ello se debe apelar a nuevas formas de evaluación y de autoevaluación que garanticen en forma y fondo que las medidas tomadas y ejecutadas están logrando los resultados previstos. Ya que el interés por la calidad en la educación y de los servicios educativos se asocia a la preocupación por realizar adecuadas actividades de aprendizaje para la totalidad de los alumnos.
Siendo que la evaluación, así como la calidad educativa es una realidad compleja (Bertoni,1997), depende de una gran cantidad de factores y no permite ser acotada por un solo indicador que de un resultado, dado que la evaluación esta relacionado con "un rendimiento de cuentas" esta permite ser usadas por las autoridades educativas como el medio para determinar los apoyos brindados y permite analizar cada una de las acciones realizadas, encaminadas a una educación dinámica integral, la evaluación debe de dejar de ser instrumento que se utiliza para controlar el nivel educativo de la población estudiantil, es preciso que estos instrumentos educativos sean transformados en un medio que utilicen las propias instituciones para mejorar su calidad educativa, ya que la enseñanzaen las condiciones de la practica real o en el servicio debe preparar profesionales capaces de trabajar en colectivo para enfrentar los cambios acelerados que ocurren en el ámbito de toda la sociedad. Considerando la creciente implementación de sistemas para el control, el aseguramiento, el perfeccionamiento o la planificación de la calidad dándose en las empresas, así como, el renovado tratamiento que durante los últimos años sufrieron los conceptos de calidad, evidencia que esta se ha convertido en una "arma competitiva" de una importancia no solo en las organizaciones modernas(Cañedo,1996) sino también en las instituciones educativas. Sin embargo, López Ruperez(1997) afirma que en el ámbito de la educación el cliente es el ciudadano-colectividad, dándose esto a través de la opinión publica y los diferentes organismos sociales, con una visión de los retos productivos del país. Se requiere de personas creando, aportando ideas que ejerzan un liderazgo, ya que la verdadera educación de
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calidad significa mas que seguir cierto curso de estudios. Es amplia, incluye el desarrollo armonioso de todas las facultades físicas y mentales. ( White, 1971).
Dado que la evaluación es clave del proceso de mejoramiento su diseño debe ser muy creativo y bien analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena estrategiade implantación sujeta a la realidad. Los modelos pueden ser sujetos a modificaciones y realizar una adaptación de la institución o mejor, diseñar un modelo propio fundamentado en cada uno de los elementos que forman parte de la educación. Existen diferentes modelos donde esto hace notar algún elemento en particular, ya sea la institución, el docente, el entorno socioeconómico o el alumno, Los enfoques que se representan como una base en la calidad de la educación superior supone una relación de coherencia entre cada uno de los componentes del sistema. Dentro de los modelos relacionados con la calidad de la educación superior, la función del docente puede ser tomadas desde diferentes puntos, en el enfoque sistémico supone una relación de coherencia o unión entre cada uno de los componentes que integran el sistema.
FIGURA 24. MODELO DE CALIDAD UNIVERSITARIA
Fuente http://www.monografias.com/trabajos10/ponenc/ponenc.shtml:
Alarcón y Méndez (2002) mencionan que el modelo permite superar la consideración aislada de las características especificas de los distintos elementos o componentes y centrar la atención en las relaciones entre los elementos de la educación universitarias tomar en o de instituciones concretas, integrados en un sistema.
80
La calidad en esta perspectiva, aparece como un continuo en forma escalar, con una combinación de funcionalidad, eficacia y eficiencia, relacionados entre sí. El máximo grado o la excelencia, supone un optimo nivel de unión entre todos los componentes principales representados en el modelo sistémico. (De la Orden,1997).
Tenemos otro modelo que es el Modelo Europeo de Gestión de Calidad en Educación, este se presenta de manera normativo, donde su punto es la autoevaluación con fundamento en el análisis al detalle de la gestión de la organización, usando como una guía sus criterios.
A continuación se presenta un mapa de los diferentes criterios del módelo:
FIGURA 25. CRITERIOS DEL MODELO PROPUESTO DE MEJORA CONTINÚA
81
6.4 Modelo propuesto
A continuación se presenta un Modelo Documental con enfoque en la Mejora Continua el cual cubre las necesidades identificadas en la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social.
ESTE SE VA A CANBIAR
FIGURA 26. MODELO DE MANTENIMIENTO Y MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD, NIVEL 1. PONER EL DE VISIO
DIAGNÓSTICO
A P MEJORA
CONTINUA
PROPUESTA DE MEJORA
IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA
CAPACITACIÓN
SENSIBILIZACIÓN
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MODELO DE MEJORA CONTINUA PROPUESTO A LA SUBDIRECCION DE SERVICIOS EDUCATIVOS E INTEGRACION SOCIAL DE LA UPIICSA
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FIGURA 27. MODELO DE MEJORA CONTINUA, SEGUNDO NIVEL.
CAMBIAR, PONER EL DE VISIO
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6.4.1 Manual
El manual de calidad que se presenta (véase anexo) es un ejemplo de cómo se puede representar el manual de la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social.Debe tomarse en cuenta que el manual no es la parte medular si no que es la forma gráfica y esquemática de cómo trabaja el modelo documental de mejora en la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social.El manual de calidad debe referenciar los procesos que son tomados como el 4.2.3 control de los documentos, el cual debe mencionar como son tomados, las referencias, códigos, registros y las actividades que se deben llevar para el cumplimiento de este requisito.Se debe ser consiente con la redacción del manual ya que tiene que estar bien definido los requisitos y de cómo se tiene que demostrar la eficiencia del modelo con las correctas evidencias.
6.4.2 Procedimientos
El procedimiento es el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la misma forma, con una serie común de pasos claramente definidos, que permiten realizar una ocupación , trabajo, investigación, o estudio correctamente.
Procedimiento, según del Diccionario Planeta, es: “Método, operación o serie de operaciones con que se pretende obtener un resultado”22
6.4.3 Procesos
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la administración es:
1. LA PLANEACIÓN para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.
2. LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3. LA EJECUCIÓN (Dirección) por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
6.5 Desarrollo del Modelo
Guía para la implementación de un Modelo Documental de Mejora Continua para la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social:
La siguiente Guía que se presenta es un ejemplo de cómo se muestra gráficamente una serie de etapas en las cuales se puede involucrar a la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social de acuerdo al alcance de la implementación.En el Modelo se muestra la descripción de cada etapa con la siguiente estructura.Propósito: El cual muestra la intención que debe tomar la fase del modelo.Objetivo: Muestra el fin determinado del propósito en la fase del modelo.Actividades: Acciones a tomar para llegar al fin deseado.
22 Diccionario Enciclopédico Planeta, España, 199, 1ª. Edición, p 101685
Estrategias: Plan de acciones a tomar para cumplir el objetivo planeado.Fundamentación: Sustentación por etapa del proceso con la norma ISO 9001:2008.
6.5.1 Programa de trabajo
A continuación se muestra el programa de trabajo que tomaremos en cuenta para llevar a cabo las diferentes actividades que nos demanda la investigación.
El modelo propuesto por Deming es cíclico ya que puede ser retroalimentado por cada una de las etapas previas. Para poder lograr una retroalimentación adecuada de cada etapa del modelo Deming. (Planear, hacer, verificar y actuar).
Programa de trabajo para implementar el modelo de Mejora Continua de Calidad.
N° ACTIVIDAD MESMES
1MES
2MES
3MES
4MES
51 Difusión del proyecto2 Sensibilización3 Planeación Estratégica4 Desarrollo de la documentación5 Medición y Verificación6 Mejora Continua7 Capacitación8 Retroalimentación
FIGURA 28. PROGRAMA DE TRABAJONO SUPIMOS COMO HACERLA YA QUE EN NUESTRA IMPLEMENTACION REFLEJA SOLO
3 MESES, COMO LE HACEMOS
Notas:La sensibilización se considera una labor constante ya que los resultados obtenidos en esta etapa propician un mayor compromiso del personal.
Los recursos necesarios para el desarrollo del presente proyecto deberán gestionarse según el requerimiento específico de cada una de las áreas de la Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social, respetando los procedimientos de la propia Institución.
Las necesidades de los recursos deberán proponerse por los responsables del proyecto en coordinación con los titulares de las áreas.
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6.5.2 Matriz de Responsabilidades
La matriz de responsabilidades se utiliza generalmente PARA RELACIONAR ACTIVIDADES CON RECURSOS (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance este asignado a un individuo o a un equipo. A continuación se muestra la matriz de responsabilidades en donde se asigna el rol que el área debe jugar para cada actividad dada, además del significado de cada una de las letras utilizadas, en donde:
R: RESPONSABLE; este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización.A: APROBADOR; este rol se encarga de aprobar el trabajo realizado y a partir de este momento se vuelve responsable por elC: CONSULTADO: este rol posee alguna información o capacidad para terminar el trabajoI: INFORMADO: este rol debe ser informado sobre los resultados del trabajo
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TENEMOS DUDA SI ESTA BIEN LLENADA O NO?No. REQUISITO DIRECTOR SUBDIRECCIÓN
DE INTEGRACIÓN
SOCIAL
GESTION ESCOLAR
BIBLIOTECA SERVICIO SOCIAL
BECAS TITULACIÓN
4 SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD R A4.1 REQUISITOS GENERALES
4.2 REQUISITOS DE LS DOCUMENTACION R A I I I I5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCION R C I I I I I5.2 ENFOQUE AL CLIENTES R A A C C C C5.3 POLITICA DE CALIDAD R A I I I I I5.4 PLANIFICACION P R5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y
COMUNICACIÓNR A I I I I
5.6 REVISION DE LA DIRECCION R I I I I I6 GESTION DE LOS RECURSOS
6.1 PROVISION DE LOS RECURSOS R A6.2 RECURSOS HUMANOS R6.3 INFRAESTRUCTURA R A6.4 AMBIENTE DE TRABAJO A7 REALIZACION DEL PRODUCTO
7.1 PLANIFICACION DE LA REALIZACION DEL PRODUCTO
R A I I I I
7.2 PROCESO RELACIONADO CON EL CLIENTE A7.5 PRODUCCION Y PRESTACION DEL SERVICIO R R R R R R8 MEDICION ANALISIS Y MEJORA A8.1 GENERALIDADES
8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICION R A8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME R I I I I8.4 ANALISIS DE DATOS R A8.5 MEJORA R A
FIGURA 29. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
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6.6 Propuesta del Manual de Calidad
Aquí va el manual
A continuación se muestra una serie de seis cuadros descriptivos que muestran la estructura del trabajo documentado así como las actividades realizadas por el equipo de tesis.
Se detallan las seis etapas del modelo de mejora propuesto: diagnostico, propuesta, implementación, mejora continua, sensibilización y capacitación.
Fase de la propuesta
¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? TiempoSemanas
Recursos
1. Diagnostico
Se realizó una cita con los jefes de departamentos y con el personal que brinda el servicio a los alumnos para llevar a cabo una entrevista en donde les daremos a conocer el objetivo del estudio para la mejora del servicio.
El equipo de Tesis
Realizamos formatos para las entrevistas que se aplicaran al personal de los departamentos, así como algunas encuestas a los alumnos, esto con apoyo de la observación del servicio que se brinda.
3 semanas Recursos humanosRecursos materiales asignados para el equipo de tesisPapelería
Planear
Nos dividimos por fechas para entrevistar al personal y por turnos para las encuestas de los alumnos con un programa de actividades.
El equipo de Tesis
Elaboramos un plan de actividades para realizar dichas encuestas, determinamos el alcance y el objetivo del diagnóstico
3 días Recursos humanosPapeleríaRecursos MaterialesRecursos económicos
Hacer
Se aplicaron las encuestas de los alumnos y entrevistas al personal.
El equipo de Tesis, Jefes de departamento y personal involucrado
Aplicando entrevistas, primero a las áreas que consideramos con mayor problemática, se realizo el diseño de las entrevistas, encuestas y cédula de observación
5 días Recursos humanosPapeleríaPCrecursos materiales asignados por el equipo de tesis.
89
Verificar
Se interpretarán las encuestas aplicadas a los alumnos y al personal
El equipo de Tesis
Analizando e interpretando los resultados obtenidos con apoyo de un tabulador de encuestas y entrevistas, para poder graficar posteriormente.
2 días Recursos humanosPapeleríaPCRecursos materiales
Actuar
Se retroalimenta al personal de áreas respecto al resultado arrojado de las encuestas aplicadas.
El equipo de Tesis
Entregando un informe final detallado de los resultados obtenidos e incorporando la propuesta al modelo de documentación
5 días Recursos humanosPapeleríaPCrecursos económicoscapacitaciónnotasinformes
Fase de la propuesta
¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? TiempoSemanas
Recursos
2. Propuesta
Se elaboró un informe con las deficiencias encontradas en los departamentos, para la realización de la propuesta de mejora continua.
El equipo de Tesis
Con los resultados obtenidos de las encuestas, entrevistas y de haber observado al personal.
3 semanas DiagnosticoRecursos humanosPapeleríaPC
Planear
En relación a los objetivos y alcance documentados se estableció el contenido de la propuesta de manera general.
El equipo de Tesis
Con apoyo del diagnóstico seleccionamos las áreas de mayor complejidad y se elaboraron planes de actividades así
3 días Recursos humanosPapeleríaPCRecursos económicos
90
como un plan de acción a seguir.
Hacer
Desarrollar paso a paso los procedimientos, procesos y el modelo de mejora continua propuesto.
El equipo de Tesis
Elaboramos procesos y procedimientos en diferentes áreas para la documentación de la propuesta.
5 días Recursos humanosPapeleríaPCRecursos económicos
Verificar
Se elabora un manual de calidad con procesos y procedimientos generales, establecidos por cada área.
El equipo de Tesis
Se determina la coherencia de la documentación real existente contra la determinada en el alcance de cada área y su correspondencia con la Norma ISO 9001.
3 días Recursos humanosPapelería
Actuar
Se realiza la entrega de la propuesta elaborada documentada.
El equipo de Tesis
Se entrega la propuesta acompañado de un informe detallado que incluye un programa de sensibilización.
4 días Recursos humanosPapeleríaRecursos económicos
91
Fase de la propuesta
¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? TiempoSemanas
Recursos
3.Implementa-ción
Se realiza la entrega a los jefes de departamento la propuesta de mejora continua documentada
Jefes de departamentoEl equipo de Tesis
Explicando con apoyo de los 8 principios, a los responsables de áreas los beneficios que obtendrán y realizando una exposición sintetizada del Manual de Calidad
3 meses Recursos humanosPropuestaRecursos económicosPapeleríaRecursos materialesCapacitaciónDiagramas
Planear
Se determinan las áreas en las que se va a aplicar la implementación, de acuerdo a las necesidades de cada área y a sus tiempos.
Jefes de departamento
Plan de actividades de implementación por áreas, siguiendo los 8 principios.
3 semanas
Recursos humanosRecursos económicosPapeleríaPCDiagramas
Hacer
Los responsables de cada área deciden las fechas de puesta en marcha de la implementación
Jefes de departamento
Siguiendo el programa de planes de implementación establecidos.
4 semanas
Recursos humanosPapeleríadiagnostico
Verificar
Cuando de implemente se verificará
Jefes de departamentoEl equipo de Tesis
Con evaluaciones y comparaciones
2 semanas
Recursos humanosPapeleríaPCDiagnosticoRecursos económicosdiagramas
Actuar
Se realiza retroalimentación a cada área las ocasiones necesarias para llevar a cabo la mejora continúa en los procesos.
El equipo de Tesis
Con apoyo de la retroalimentación documentada por cada área y la utilización de los planes y formatos para la mejora.
3 semanas
Recursos humanosCapacitaciónNotasInformesPCpapelería
92
Fase de la propuesta
¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? TiempoSemanas
Recursos
4.Mejora continua
Las actividades de mejora continua serán realizadas una vez que se haya implementado la documentación en las áreas correspondientes.Es la acción que se da para mejorar algún producto, servicio o proceso
Se determinará la persona a cargo del área con apoyo de su superior inmediato.
Según el tipo de áreas de mejora detectadas.Llevando a cabo las actividades documentadas en el manual de procesos
El tiempo se establecerá de acuerdo al número y complejidad de las actividades a realizar.
En su momento se determinaran los recursos a utilizar.
PlanearSon las acciones a tomar para cumplir el objetivo planeado y así desarrollar dichas actividades.
Se determinará la persona a cargo del área con apoyo de su superior inmediato.
Se elabora un programa de actividades (grafica de Gantt) Y un calendario de actividades por área.
El tiempo se establecerá de acuerdo al número y complejidad de las actividades a realizar.
En su momento se determinaran los recursos a utilizar.
HacerRealizar y ejecutar las acciones a seguir, según lo planeado para poder alcanzar la mejora continua
Se determinará la persona a cargo del área con apoyo de su superior inmediato.
Implementando el programa de actividades del manual de calidad, siguiendo los procesos documentados.
El tiempo se establecerá de acuerdo al número y complejidad de las actividades a realizar.
En su momento se determinaran los recursos a utilizar.
VerificarVerificar la información recabada vs. la real para poder obtener la mas elocuente para el proceso de los manuales de calidad
Se determinará la persona a cargo del área con apoyo de su superior inmediato.
Comparando antes y después de la implementación del manual de calidad, con apoyo de encuestas, (técnicas y herramientas)
El tiempo se establecerá de acuerdo al número y complejidad de las actividades a realizar.
En su momento se determinaran los recursos a utilizar.
ActuarLlevar a cabo medidas sobre las mejoras realizadas.Seguir los pasos
Se determinará la persona a cargo del área con
Formar grupos de trabajo, retroalimentando las actividades con
El tiempo se establecerá de acuerdo al número y complejidad
En su momento se determinaran los recursos a
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indicados en la planeación de acuerdo a la capacitación recibida
apoyo de su superior inmediato.
acciones correctivas y preventivas.
de las actividades a realizar.
utilizar.
Fase de la propuesta
¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? TiempoSemanas
Recursos
5.Sensibilización
Se elabora un plan de acciones para que el trabajador logré entender los objetivos y así mismo ver los beneficios que obtendrá
El equipo de Tesis
Con base en el diagnóstico y a las entrevistas, se elaboraron las consideraciones para elaborar el plan de acciones a seguir para la sensibilización y la impartición de pláticas.
4 semanas Recursos humanosRecursos económicosCursosPCPapeleríaManuales
Planear
Se determinan las áreas más susceptibles de problemas así como las que mostraron una resistencia a realizar algún cambio, esto con la finalidad de planear fechas y horarios para la impartición de la sensibilización.
El equipo de Tesis
Se decidió iniciar un plan de actividades determinando a cada área por fechas para lograr la impartición de la sensibilización.
3 días Recursos humanosPapeleríaRecursos económicosManualesPC
Hacer
Se realiza la impartición de pláticas necesarias al personal.
El equipo de Tesis
Se elaboraron registros de acuerdo a las platicas establecidas con el personal y siguiendo el plan de sensibilización documentado.
5 días Recursos humanosPapelería
Se ratifico que hallan entendido y
El equipo de Tesis
Se platica con el personal preguntándoles
3 días Recursos humanos recursos
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Verificar comprendido los cursos impartidos y la documentación elaborada en los registros
por la documentación elaborada y cuales son sus dudas y opiniones al respecto de la sensibilización.
económicosPapeleríaPCManuales
Actuar
Se informa al personal de las áreas sobre los resultados obtenidos y de las acciones de mejora que se implementaran.
El equipo de Tesis
Se realizarán acciones correctivas y preventivas, Acciones de mejora continua.
3 días Recursos humanosCapacitaciónRecursos económicosPapeleríaCapacitaciónManualesDiagramasPC
Fase de la propuesta
¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? TiempoSemanas
Recursos
6. Capacitación
Se los resultados obtenidos de la sensibilización realizamos un plan de capacitación del personal de cada área, reforzando las áreas con mayor susceptibilidad.
El equipo de Tesis
Elaboramos planes de trabajo, de capacitación, de horarios, de actividades.
2 semanas HumanosEconómicosPapeleríaPCManualesProcedimientosPlan de Trabajo
Planear
Se planearon las fechas y horarios establecidos para la impartición de los cursos de capacitación
El equipo de Tesis
Se elaboró un plan de capacitación y programas de capacitación, determinando fechas y horarios.
2 días HumanosEconómicosPapeleríaPCManualesProcedimientosPlan de Trabajo
Hacer
Se realizó la impartición de la capacitación de los cursos documentados en el manual
El equipo de Tesis
Con apoyo de los manuales, procesos y procedimientos establecidos y
3 días HumanosEconómicosPapeleríaPCManualesProcedimiento
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de calidad. siguiendo los planes de capacitación documentados
sPlan de Trabajo
Verificar
Se elabora y se aplica una evaluación de os cursos y la formación impartida.
El equipo de Tesis
Se aplican evaluaciones al personal de las áreas sobre la capacitación y formación impartida anteriormente, para determinar su nivel de comprensión y entendimiento.
3 días HumanosEconómicosPapeleríaPCManualesPlan de Evaluación
Actuar
Se retroalimenta sobre la capacitación impartida y se toman medidas necesarias para incrementar los niveles de competencia del personal.
El equipo de Tesis
Se ofrece un informe final de los resultados obtenidos en las evaluaciones de capacitación y se aplican acciones correctivas, preventivas y acciones de mejora continua necesarias para incrementar la competencia del personal.
2 días HumanosEconómicosPapeleríaPCPlan de Acciones correctivas y preventivas.
FIGURA 30. ETAPAS DE MEJORA CONTINÚA
6.6.1 Inversión - Beneficio
BENEFICIOSLa documentación del modelo de mejora continua lograra el desarrollo de las actividades de manera más eficaz de tal manera que se reducirán costos y tiempos, teniendo una respuesta inmediata y los cambios serán percibidos por todos los miembros de la organización. Algunos ejemplos de los beneficios que este sistema de gestión de calidad resaltara el beneficio que tendrán:
CLIENTES:
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Menor tiempo de espera del producto Productos conforme con los requisitos establecidos Mayor calidad en el producto Cumplimiento de los estándares Reducción del producto no conforme.
PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN
Satisfacción del trabajo Aumento de la cultura organizacional Seguridad e higiene Delimitación de responsabilidades y funciones Guía de los procesos de trabajo Consulta de los procesos de trabajo Incremento en la calidad del producto
DIRECTORES:
Mejores resultados de los procesos de trabajo Reducción de costos y del producto no conforme Fortalecimiento de la cultura organizacional dentro de la empresa Incremento de los beneficios Contar con los requisitos para una certificación en el futuro
PROVEEDORES:
Fortalecimiento de los lazos con la empresa Requisiciones de material planeadas Entendimiento de la empresa Desarrollo en conjunto
SOCIEDAD:
Mejora en la seguridad e higiene Menor impacto ambiental Cumplimiento de las legislaciones
¿Cuál es el costo-beneficio al implementar un Sistema de Calidad?
Siempre debe de existir un análisis costo-beneficio y esta es otra responsabilidad de la dirección, antes siquiera de poner a alguien a trabajar a alguien en el Proyecto de Implantación del Sistema. De lo contrario es lo mismo comprar un máquina sin saber para qué se va a usar y, además, sin saber cuánto cuesta, si hay que darle mantenimiento, cuanto combustible consume, si se debe capacitar a la gente para su operación, etc. Y luego esperar que después de que empiece a funcionar con una relación costo-beneficio razonable.Para poder estimar el beneficio se debe saber cómo está la organización ahora y cómo se quiere estar en el futuro. Y, cuánto se va a ganar con ello, (no sólo en dinero). Así “aparecen” los beneficios automáticos del sistema.Para el costo, hay que planificar un proyecto, que cubra el diseño, implantación, soporte y mantenimiento del sistema, como se hace para cualquier tipo de sistema.El costo-beneficio aparece expresado en el tiempo en que se recuperará la inversión y el tiempo en el cual el sistema empieza a producir beneficios tangibles.El Costo de tener un sistema de gestión de la calidad bien diseñado es realmente bajo, es la gente haciendo su propio trabajo, diseñando como hacer mejor su propio trabajo.
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El beneficio es alto y se expresará en como se van a mover los indicadores actuales de la organización. Como cualquier otro sistema su comportamiento no es estático, por lo tanto o se lo mejora o se vuelve menos eficaz. Se recomienda obtener datos de las varias fuentes, internas y externas, para evaluar la adecuación de las metas de sistema de calidad. Esta información también puede usarse para mejorar la actuación de los procesos.
¿Cuánto cuesta?
Los centros de desarrollo de pequeñas empresas pueden ofrecer clases grupales sobre la certificación ISO 9000 en una escala móvil en base al tamaño de su empresa (cantidad de empleados) y el número de participantes en la clase. Los centros de asistencia a fábricas regionales son subsidiados parcialmente por fondos federales y pueden ofrecer auditorías previas a la evaluación y servicios de asesoría individuales acerca de ISO 9000 en una escala móvil.
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El cargo por realizar la auditoria de certificación final es definido por el organismo de certificación y generalmente varía conforme al tamaño de la empresa.
Para obtener información más exacta, se tabularon las horas de actividad por un promedio de precio por hora, determinando así un costo promedio del proyecto en general.23
A continuación se muestra una tabla donde se muestra el cálculo realizado y el costo total del proyecto de Calidad para una Institución de Servicios.
PRECIOS DE CONSULTORIA DE CALIDAD 2010
No. ACTIVIDAD ÁREA HORAS X DÍA
COSTO X HORA
COSTO X DÍA
DÍAS X PROYECTO
HORAS X PROYECTO
COSTO X PROYECTO
1 Diagnóstico Subdirección 6 $657.33 $3,944.00 15 90 $59,160.00
2 Consultoría Subdirección 6 $830.00 $4.980.00 15 90 $74,700.00
3 Avances, mantenimiento y mejora
Subdirección 6 $150.00 $ 900.00 40 240 $36,000.00
4 Implementación Subdirección 6 $337.50 $2,025.00 60 360 $121,500.00
5 Capacitación Subdirección 6 $412.50 $2,475.00 10 60 $24,750.00
TOTAL $316,110
FIGURA 31. COSTO DEL PROYECTO
23 www.compite.org.mx
99
NOTAS:
El tamaño de la empresa de acuerdo a su número de empleados ( 51- 100 empleados) se considera mediana
La jornada laboral establecida es de 6 horas diarias
La implementación incluye: 15 sesiones grupales y 5 sesiones individuales de 4 horas cada una.
La capacitación incluye: 15 sesiones grupales, 5 sesiones individuales de 4 horas cada una, 4 sesiones de cuatro horas de interpretación de la Norma ISO 9001:2008 y 2 sesiones de 4 horas de auditorias internas.
100
Conclusiones
Las organizaciones educativas de México desde hace años, han depositado confianza en los beneficios que trae consigo la implementación y certificación de un sistema de gestión de la calidad basado en la norma internacional ISO 9001:2000. Esta confianza se ha ido generando gracias a que otro tipo de organizaciones iniciaron la búsqueda de la mejora continua a través de dicha norma con resultados óptimos, ante ello las organizaciones educativas, en las que por lo general el gremio docente no estaba convencido de aplicar la norma como instrumento de evaluación de la calidad del servicio educativo que ofrecen y particularmente del proceso de enseñanza aprendizaje, han iniciado adoptarlo.
La implementación de un sistema de gestión de calidad en un organización educativa trae consigo muchos beneficios, tal como una mejor administración de los procesos sustantivos, un mejor control en las tareas clave, una medición de un proceso de mejora, un mayor compromiso del personal en sus actividades diarias, lo cual propone una motivación y por ende una mayor productividad. La implementación de un sistema de gestión de calidad es un buen comienzo para reorganizar la tarea educativa desde las instancias gestoras y las escuelas en sí, pues estima los elementos clave, para ordenar desde el proceso de selección de alumnos, hasta un seguimiento de egresados el cual permite constatar la pertinencia de los servicios educativos ofrecidos por la institución.
El ejercer esta implementación en los niveles educativos, de un sistema de gestión de calidad en cada nivel, plantea la posibilidad de abordar la interrelación entre estos últimos y con ello es factible considerarse como cliente bajo esta macro perspectiva, al siguiente grado escolar y de manera subsecuente al siguiente nivel escolar, lo que suma un enfoque basado en procesos (que bien puede ser el académico) y de esta manera revalorar hasta qué grado cada nivel educativo aborda la eficiencia y la interrelación de procesos.
Desde este punto de vista, cada grado escolar es proveedor del siguiente, por lo que habrá que satisfacer los requisitos del estudiante (cliente), que es el siguiente grado y los propios de los alumnos. Un alumno de primer grado deberá aprender lo que necesita (estipulado en los programas de estudio) para aprobar ese primer grado y pasar a segundo, por lo que el segundo es el cliente. De esta manera los diferentes procesos que desarrollan los diferentes grados y niveles interactúan entre sí, convirtiéndose en clientes-proveedores unos con otros.
El siguiente cuadro sinóptico muestra lo anteriormente citado en el párrafo, mostrando la interrelación cliente – proveedor.
101
FIGURA 32. RELACIÓN ESTUDIANTE - CLIENTE
102
Bibliografía
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