41529

8/18/2019 41529

1/169

TUGAS AKHIR PROGRAM

MAGISTER

(TAPM)

PENERAPAN PENILAIAN (DP-3) TERHADAP PEGAWAI NEGERI

BADANPERENCANAANPEMBANGUNANDAERAH

KABUPATEN SUKAMARA KALIMANTAN TENGAH

TAPM

Diajukan

sebagai salab satu

syarat

untuk memperoleh

Gelar Magister Sains Dalam IImu Administrasi

Bidang Minat Administrasi Publik

Disusun Oleh :

MUHAMAD ISNAINI

NIM: 017985421

PROGRAM

PASCASARJANA

UNIVERSITAS

TERBUKA

JAKARTA

2 13

41529.pdf

Koleksi Perpustakaan Universitas Terbuka

8/18/2019 41529

2/169

BSTR K

PENERAP

AN

PENILAIAN (DP-3) TERHADAP PEGAWAI

NEGERI BADAN PERENCANAAN PEMBANGUNAN DAERAH

KABUPATEN SUKAMARA KALIMANTAN TENGAH .

MUHAMAD ISNAINI

Universitas

Terbuka

[email protected]

Kata kunci : Penempan penilaian (DP-3) terhadap pegawai

Bappeda Kabupaten Sukamam sebagai penanggung jawab perencanaan

pembangunan Daerah memerlukan suatu kerangka ketja terukur dan berimbang melalui

sistem evaluasi terhadap penempan penilaian DP-3 terhadap pegawai dalam rangka

meningkatkan kembali kinetja pegawai yang di milikinya.Hasil rumusan masalah di atas

menghasilkan tujuan penelitian yaitu : (1) Bagaimana sisitem pemberlakuan DP-3 di

pegawai Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kabupaten Sukamam Kalimantan

Tengah. (2) Siapa yang bertanggungjawab dalam penempan DP-3 di pegawai Badan

perencanaan Pembangunan Daerah Kabupaten Sukamam Kalimantan tengah. (3) Hasil

d ri penilaianan DP-3 berupa apa bagi pegawai Badan Perencanaan Pembangunan

Daerah Kabupaten Sukamam. (4) Bagaimana Kebutuhan penilaian DP-3 di pegawai

Badan Perencanaan pembangunan Daerah Kabupaten Sukamara Kalimantan Tengah. (5)

Bagaimana semangat ketja internal di Bappeda Kabupaten Sukamam Kalimantan

mpan DP-3 di Pegawai Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kabupaten sukamam

Kalimantan Tengah. (6) Bagaimana dorongan Exsternal kinetja ketja di Badan

perencanaan Pembangunan Daerah Kabupaten Sukamam Kalimanatan tengah. (7)

Bagaimana Tujuan penempan DP3 di pegawai Badan Perencanaan Pembangunan Daerah

Kabupatan Sukamara Kalimantan tengah. (8) bagaimana akibat penempan DP-3

Terhadap pegawai Bappeda. Metode yang di gunakan dalam penelitian ini adalah

kualitatif dengan pendekatan Deskriptif melalui wawancam dan kuesioner yang di

laksanakan mulai pada bulan Pebruari sarnpai dengan bulan juli 2013 dengan

menggunkan data primer dan skunder. Data primer di peroleh melalui wawancam

tersetruktur dengan panduan kuesioner, dan data sekunder di peroleh

Hasil persepsi responden terhadap penempan penilaian DP-3 terhadap pegawai,

menunjukan tidak terdapat perbedaab persepsi di antara seluruh jenjang jabatan pegawai.

Antara faktor-faktor penempan penilaian DP3 terhadap pegawai Bappeda Kahupaaten

Sukamam menunujukan terdapat hubungan yang siguifikan dan seamb.

Perlu di lakukan penelitian lanjutan tentang penerapan penilaian DP-3 terhadap

pegawai , gambaran yang komprenhensif mengenai penilaian DP-3 terhadap pegawai.

Dan perlu penelitian dengan metode yang lain serta perlu peneLitian khusus mengenai

stmtegi dan evaluasi guna meningkatkan nilai DP-3 agar di peroleh upaya-upaya yang

konkrit dan lengkap guna memperbaiki dan meningkatkan penilaian DP-3 terhadap

pegawai Bappeda Kabupaten Sukamam Kalimanatan Tengah.

41529.pdf


8/18/2019 41529

3/169

ABSTRACT

APPLICATION ASSESSMENT ( DP -

3 )

SERVANTS OF

REGIONAL DEVELOPMENT PLANNING AGENCY

SUKAMARA CENTRAL KALIMANTAN

MUHAMAD

ISNAINI

Universitas Terbuka

[email protected]

Keywords:

Application

of

assessment ( DP - 3 ) for employee

Bappeda Sukamara

n

charge

of

regional development planning requires a

measured and balanced framework through a system

of

evaluation

of

the application

of

DP - 3 assessment against an employee

n

order to improve the performance

of

employees in the above formulation

of

the problem milikinya.Hasil produce research

objectives are: ( I ) how sisitem application

of

DP - 3 in Regional Development Planning

Agency employee Sukamara Central Kalimantan . ( 2 ) Who is responsible for the

implementation of DP - 3 in Regional Development Planning Agency employee

Sukamara Central Kalimantan . ( 3 ) Results

of

the DP - 3 in the form

of

what the

employee Regional Planning Agency Sukamara . ( 4 ) How Needs assessment DP - 3 n

the development

of

the Regional Planning Agency employee Sukamara Central

Kalimantan . ( 5 ) How does

the

internal morale in Central Kalimantan Bappeda

Sukamara application

of

DP - 3 in Regional Development Planning Agency Employees

Sukamara Central Kalimantan . ( 6 ) How to boost performance exstemal work

n

Regional Development Planning Agency Sukamara Central

Kalimantan.

( 7 )

How

Goals

DP3 application in Regional Development Planning Agency employee Kabupatan

Sukamara Central Kalimantan . ( 8 ) how the result of the application of DP - 3 Against

Bappeda staff . The method used in this study is qualitative descriptive approach through

interviews and questionnaires carried begin in February and ending

n

July 2013 by using

primary and secondary data . The primary data obtained through interviews with guides

structure questionnaires, and secondary dataobtained

The results

of

respondents' perceptions

of

the application

of

DP - 3 appraisal to the

employee , showed no difference n perception among employees throughout the

hierarchy . Between the application of assessment factors DP3 against employees

Bappeda Kabupaten Sukamara showed a significant correlation and unidirectional.

Need to

do further research

on

the application

of

DP - 3 assessment

of

the

employee

the valuation picture komprenhensif

DP

- 3 against the

employee.

And need

to study with other methods and need special study and evaluation

of

strategies to

increase the value of DP - 3 in order to obtain concrete efforts and complete in order to

improve and enhance the DP - 3 assessment of the employee Bappeda Sukamara Central

Kalimantan.

41529.pd


8/18/2019 41529

4/169

UNIVERSITAS TERBUKA

PROGRAM PASCA

SERJANA

MAGISTER

ADMINISTRASI

PUBLIK

PERNYATAAN

TAPM yang beljudul Penerapan Penilaian

DP-3

) Terhadap Pegawai Negeri Badan

Perencanaan Pembangunan Daerah Kabupaten Sukamara Kalimantan Tengah Adalah

hasil karya saya sendiri, dan seluruh sumber yang di kutip maupun yang dirujuk telah

:...

saya nyatakan benar.

Apabila di kemudian hari temyata di temukan adanya penjiplakan ( plagiat , maka

saya bersedia menerima sangsi Akademik.

Palangka Raya Mei 2013

Muhamad

Isnaini

NIM.017985421

41529.pdf


8/18/2019 41529

5/169

LEMBAR

PERSETUJUAN TUGAS AKHIR PROGRAM

MAGISTER

Judul TAPM

Penyusunan

NIM

Program study

PembimbingI,

(TAPM)

PENERAPAN PENILAIAN (DP-3) TERHADAP

PEGAWAI NEGERI BADAN PERENCANAAN

PEMBANGUNAN

DAERAH

KABUPATEN

SUKAMARA

KALIMANTAN

TENGAH

.

Muhamad Isnaini

017985421

Magester Administrasi Publik MAP)

Menyetujui

.

Pembimbing II,

Dr. Tjahjanulin Domai, S

Dr.Wawan Kartiwa, M si

NIP.19710609199802001

Pascasarjana

41529.pd


8/18/2019 41529

6/169

UNIVAERSITAS TERBUKA

PROGRAM PASCASARJANA

PROGRAM STUDY ADMINISTRASI PUBLIK

PENGESAHAN

Nama

Muharnad Isnaini

NIM

017985421

JudulTesis PENERAPAN PENILAIAN (DP-3) TERHADAP

PEGAWAI NEGERI BADAN PERENCANAAN

PEMBANGUNAN DAERAH KABUPATEN

SUKAMARA KALIMANTAN TENGAH.

Telah di pertahankan di hadapan Sidang Panitia Penguji Tugas

akhir

Program

Magester ( TAPM ),Program Study Adrninistrasi Publik, Program Pascasarjana

Universitas Terbuka Pada:

Hari / Tanggal

: Minggu. Tanggall5 Desember 2013

Waktu : 14.00

-16-00

Dan telah dinyatakan : LULUS

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua Komisi Penguji

Prof.Dr.Holten Sion,M Pd

Penguji Ahli

Prof.Dr.Azhar Kasim

.

Pembimbing I

Dr.Tjahjanulin Domai,MS

Pembimbing II

Dr. Wawan Kartiwa,M.Si

................................................................

41529.pdf


8/18/2019 41529

7/169

KATAPENGANTAR

Puji Syukur saya panjatkan kebadirat Allah Swt atas segala karunia-Nya

sehingga Proposal n berbasil diselesaikan. Tema yang dipilib dalam laporan

basil studi ini adaIah, dengan judul

Penerapan penilaian (DP3) terhadap Pegawai Negeri Radan Perencanaan

Pembangunan Daerah Kabupaten Sukamara Kalimantan Tengah .

Hasil laporan Penelitian ini mempakan syarat guna memperoleb gelar

Magister Administrasi Publik, Universitas Terbuka.

Pada kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada

Bapak Dr.Tjahjanulin Domai,MS. selaku dosen pembimbing

r

Dan Dr.Wawan

Kartiwa. M,si.Selaku pembimbing

II

yang telah memberikan waktu d n ilrnu

kepada penulis dalam menyusun basil penelitian ini dan kepada Kantor Badan

Perencanaan Pembangunan Daerah Kabupaten Sukamara Provinsi Kalimantan

Tengah atas kesediaannya menjadi tempat penelitian.

Penulis menyadari bahwa basil penelitian ini belum sempuma, namun

dernikian penulis berharap basil penelitian ini dapat bermanfaat bagi semua

pihak yang membutuhkan

Sukamara,

Penum

iv

41529.pdf


8/18/2019 41529

8/169

DAFfARISI

Ha aman

Abstrak

I

Lembar Persetujuan ii

Lembar Pengesahan................................ iii

Kata Pengantar IV

Daftar lsi...........................................................................................................

V

Daftar Gambar

VI

Daftar Tabel vii

Daftar Lampiran

VIII

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar belakang I

B. Rumusan MasaIab................. .................... .......... 9

C. Tujuan Penelitian 9

D. Kegunaan Penelitian

10

E. Ruang Lingkup....... ................ ................ ................ ................ .. 11

BAB I1 TINJAUAN PUSTAKA

A. Kajian Teori 13

B. Kerangka Berpikir

45

C. Definisi Operasional..... ........... ........... ........... ........... ........... ..... 48

BAB III METODELOGI PENELITIAN

A. Desain Penelitian 50

B. Subyek dan Objek Penelitian.................................................... 52

C. Instrumen Penelitian 53

D. Prosudur Pengurnpulan Data 56

F. Metode Analisis Data 58

G. Keabsaban Data 60

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN...................................................... 64

BAB V PENUTUP

6.1. Kesirnpulan 93

6.2. Saran

95

DAFTAR PUSTAKA

v

41529.pdf


8/18/2019 41529

9/169

D FT R

G MB R

Gambar

Halaman

1 Hubungan antara kebutuhan dorongan dan tindakan

2

Componen dalam analisa data

3

Uji keabsahan data

4 Kelompok responden berdasarkan usia

5 Kelompok responden berdasarkan tingkat pendidikan

6 Kerakteristik responden berdasarkan masa kerja

vi

41529.pdf


8/18/2019 41529

10/169

D FT R l BEL

Tabel

Halaman

1.

Jumalah Pegawai Negeri yang

i

gunakan sebagai responden 53

2 Sistem pensekoran data berdasarkan skala Iiker 56

3

Rentang kretaria sistem penilaian DP3 pegawai 72

4. Persepsi Responden terhadap penilaian DP3

78

vii

41529.pd


8/18/2019 41529

11/169

DAFTAR

LAMPIRAN

1. Peta Kabupaten Sukamara

2

Struktur Organisasi

3. Hasil identifikasi responden terhadap faktor motivasi /DP 3

4 Kuesioner awal

S

Kuesioner penelitian

6 Angket pertanyaan

7 Daftar nama Pegawai

8 Pertanyaan Faktor SistemPenilaian DP3

9 Gambaran Umum

10 Peraturan Pemerintah No 10 Tahun 1979 t ntqng DP 3

11. Contoh Penilaian DP 3

12 Dekomentasi

viii

41529.pdf


8/18/2019 41529

12/169

41529.pdf


8/18/2019 41529

13/169

41529.pdf


8/18/2019 41529

14/169

41529.pdf


8/18/2019 41529

15/169

41529.pdf


8/18/2019 41529

16/169

41529.pdf


8/18/2019 41529

17/169

41529.pdf


8/18/2019 41529

18/169

41529.pdf


8/18/2019 41529

19/169

41529.pdf


8/18/2019 41529

20/169

41529.pdf


8/18/2019 41529

21/169

41529.pdf


8/18/2019 41529

22/169

41529.pdf


8/18/2019 41529

23/169

41529.pdf


8/18/2019 41529

24/169

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kajian Teori

1 Sistem Administrasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia Sektor Publik.

Pada umumnya organisasi atau perusahaan mempunyai berbagai macam sumber

daya yang dapat dimanfaatkan untuk mencapai suatu keunggulan kompetitifnya.

Sumber daya tersebut meliputi sumber daya anggaran , lokasi sumber daya manusia

dan sebagainya. Pada zaman dahulu organisasi atau perusahaan yang mempunyai

berbagai akses ke sumber daya anggaran dan adalah organisasi yang dapat meraih

keunggulan kompetitive, tetapi seiring dengan bertambahnya waktu, hal tersebut

bukanlah merupakan suatu keunggulan yang mutlak, karena dengan seiring

kemajuan zaman faktor pengetahuan dan manusialah yang sangat mendukung

keberhasilan suatu organisasi. oleh karena itulah manajemen sumber daya manusia

merupakan suatu hal yang sangat penting bagi keberlangsungan hidup suatu

organisasi.

Menurut Suharsimi Arikunto 2004), penilaian adalah kegiatan untuk mengumpulkan

informasi tentang bekeIjanya sesuatu, yang selanjutnya infomasi tersebut di gunakan

untuk menentukan altematif yang tepat dalam pengambilan keputusan. Fungsi utama

penilaian dalam hal ini adalah menyediakan informasi-informasi yang berguna bagi

pihak decision maker untuk menentukan kebijakan yang akan di ambil berdasarkan

evaluasi yang telah i lakukan.

13

41529.pdf


8/18/2019 41529

25/169

Edwin B Flippo yang di kutip oleh Hasibuan 2007) mendefinisikan manajemen

swnber daya manusia adalah aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pengarahan

dan pengawasan kegiatan-kegiatan dalam pengadaan, pengembangan pemberian

kompensasi, pengintengrasian, pemeliharaan, dan pelepasan swnber daya manusia

agar tercapai berbagaia tujuan induvidu, organisasi dan masyarakat. Sebagai sebuah

ilmu dan seni yang mengatur hubungan serta peranan tenaga keJja, demi terciptanya

kegiatan organisasi atau perusahaan yang efektif dan efisien dalam menyukseskan

tujuan organisasi atau perusahaan, pegawai atau karyawan dan

jug

masyarakat.

Dalam melakukan aktivitas, sebuah organisasi tidak hanya mutlak didukung oleh

swnber daya manusia, melainkan juga hams didukung oleh swnber daya non

manusia non-human resources) yang meliputi anggaran, mesin, teknologi, bahan

bahan, dan lain-lain sesuai yang dibutuhkan organisasi.

Selanjutnya menurut

Wendel French dalam Handoko

2000) bahwa manajemen

sumber daya manusia terdiri dari aktivitas penarikan, seleksi, pengembangan,

penggunaan dan pemeliharaan swnber daya manusia oleh Organisasi. Berdasarkan

dua definisi di atas tersebut dapat di artikan bahwa manajemen swnber daya

manusia sebagai salah satu bagian dari manajemen, aktivitas untuk merencanakan,

mengorganisasikan,dengan melakukan penarikan, seleksi, pengembangan,

pemeliharaan, dan pengawasan swnber daya manusia. Bahwa sumberdaya manusia

rnemiliki keunikan dibandingkan dengan swnber-swnber daya lainnya, hal n dapat

dilihat dari:

4

41529.pdf


8/18/2019 41529

26/169

a. Sifat intuisi dan emosi yaitu manusia tidak dapat diperlakukan sebagai faktor

produksi lainnya yang bersifat fasif dan tetap.

b.

Kepribadian aktif yaitu bahwa manusia cendrung ingin meraih hasil kineIja

maksimal akan tetapi dengan keterbatasan yang dimilikinya ia mampu memilih

apa yang harns dicari dan dipilih.

c.

KeIja manusia menunjukan hubungan suatu kemampuan, sikap dan derajat

motivasinya.

d. Individu manusia tergantung kepada orang lain tetapi mempunyai kebebasan

untuk mengatur diri sendiri serta berada dalam kondisi saling membutuhkan

antara manusia satu dengan lainnya.

Leon C Mengginson (1981) dalam A.A.Anwar Prabu Mangkunegara (2000)

mengemukakan penilaian prestasi pegawai sebagai suatu proses yang di gunakan

pimpinan untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan pekeIjaan

sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Sedangkan Andrew E Sikula

(1981) yang di kutip A.A.Anwar Prabu Mangkunegara (2000) mengemukakan

bahwa penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistem matis

d ri

pekeIjaan

pegawai dan potensi yang dapat di kembangkan, penilaian dalam bentuk proses

penaksiran nilai dan kualitas setatus

d ri

beberap objek orang.

2. udaya Organisasi

Menurut angkunegara 2005) menyimpulkan bahwa budaya organisasi

adaIah seperangkap atau asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai dan norma yang

15

41529.pdf


8/18/2019 41529

27/169

di kembangkan dalam organisasi yang di jadikan podoman tingkah laku bagi

anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi

internal. Wirawan ( 2007 mengatakan bahwa " budaya organisasi sebagai norma,

nilai-nilai, asurnsi, kepercayaan, filsafat, kebiasaan organisasi dan sebagainya yang

di kembangkan dalam waktu yang lama oleh pendiri, pernirnpin dan anggota

organisasi yang di sosialisasikan sehingga mempengaruhi polapikir, sikap dan pola

prilakau anggota organisasi dalam memproduksi produk, melayani para konsurnen

dan mencapai tujuaan organisasi. draha (1997) selanjutnya mengemukakan bahwa

budaya

organisasi sebagai input yang terdiri dari pendiri organisasi, pernilik

organisasi, surnber day manusia, pihak yang berkepentingan dan masyarakat "

pendiri organisasi dewasa ini menentukan visi dan misinya dalam upaya mencapai

tujuan organisasi. Berdasarkan Peraturan Pemerintah Repobli Indonesia Nomor

10

Tahun

1979

tentang Penilaian (DP-3) Pegawai Negeri Sipil dalam lampiran

Peraturan Pemerintah tanggal

5

Mai 1979 .

Dengan dernikian dapat di simpulkan bahwa organlsasl merupakan kerateristik

organisasi, bukan induvidu anggotanya.

Jika organisasi disamakan dengan manusia, maka budaya organisasi merupakan

personalitas atau kepribadian organisasi. Akan tetapi budaya organisasi

membentuk prilaku organisasi, bahkan tidak jarang prilaku anggota organisasi

sebagai induvidu di gerakan oleh budaya organisasi. Dari ilustrasi di atas dapat

disirnpulkan bahwa budaya organisasi merupakan suatu pedoman dan tatanan yang

16

41529.pdf


8/18/2019 41529

28/169

dipunyai oleh suatu organisasi yang harns dilaksanakan oleh seluruh elemen

organisasidalarnrangkamencapaitujuanya.

Menurut Luthans, Fred (1985) Berpendapat bahwa ada beberapa karakteristik

budayaorganisasidalarnmempelajariperilakuorganisasibudayasebagaiberikut:

I.

Budayaorganisasiialahmerupakanprosesbelajar.(learned)

2. Budayaorganisasimerupakanmilik bersarna kelompok(shared) bukanmilik

individu;

3. Budaya organisasi di wariskan dari satu generasi kegenerasi berikutnya

(transgenerational);

4. Budaya organisasi mengekpresikan sesuatu dengan menggunakan simbol

(

Symbolic)

;

5.

Budaya organisasi Merupakan suatu pola yang terintegrasi , jadi setiap

perubahanakanmempengaruhikomponenlainnya(Patterned);

6. BudayaOrganisasiterbentukberdasarkan kemarnpuanoranguntuk beradaptasi

dengannya(Adaptve);

Menurut pendapat Robbins 1006) dia mengemukakan tujuh demensi budaya

organisasisebagaiberikut:

I. Inovasi

dan

pengarnbilanresiko;

Sejauhmanaparakaryawandidorongagar inovatif danmarnpu mengarnbil

resikoagarterwujutvisiorganisasi;

2.

Perhatianterhadap

detail;

17

41529.pd


8/18/2019 41529

29/169

Sejauh mana para karyawan di harapkan memperlihatkan presis (kecennatan),

analisa dan perhatian terhadap detail;

3. Orientasi hasil ;

Sejauh mana manajemen memusatkan perhatian pada hasil tetapi perhatian

bukan pada

teknik dan proses yang di gunakan untuk mencapai hasil tersebut;

4. Orientasi orang

Sejauhmana keputusan manajemen memperhitungkan dampak pada hasil-hasil

pada orang-orang di dalam organisasi;

5.

Orientasi tim

Sejauhmana kegiatan kerja di organisasikan berdasarkan tim bukannya

berdasarkan induvidu ;

6. Keagresifan;

Sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetit if dan bukannya santai-santai;

7.

Kemantapan;

Sejauhmana kegiatan orgarnsasl menekankan di pertahankannya status quo,

bukanya pertunIbuhan.

Menurut pendapat Schein 2004) Schein mengemukakan lima demensi budaya

organisasi sebagai berikut :

I. Assumptions about external adaptation;

Assumptions about external adaptation meliputi segala sesuatu yang berkaitan

dengan adaptasi lingkungan organisasi terdiri : misi dan strategi, konsensus

terhadap goal ,cara atau

a1at

untuk mencapai goal,memperoleh data dan

18

41529.pd


8/18/2019 41529

30/169

infonnasi serta kretaria-kretaria pengukuran dan pengembangan konsensus

untuk perbaikan sasaran dan tujuan yang belum di capai dengan baik ;

2.

Assumption About Internal Integration;

Assumption About internal integration adalab semua faktoar yang berkaitan

dengan integrasi kedalam organisasi seperti komonikasi yang baik, batas-batas

kelompok organisasi kemampuan mengenal diri sendiri, distribusi kewenangan

dan setatus ,aturan main dan saling mengasihi dalam organisasi pengbargaan dan

sanksi hukuman dan penjelasan tentang idiologi dan penyuluhan tentang

kepercayaan yang berkatekaitan dengan ketergantungan dengan anggota

organisasi kepada Tuhan Yang Maba Esa.

3. Assumption about reality and truth

Assumption about reality and truth meliputi segala sesuatu asumsi dasar tentang

realitas dan kebenaran,

hal

ini

jug

terkait dengan sifat-sifat waktu, ruang,

manusia, aktivitas manusia dan hubungan antar manusia.

4. Assumption about the nature

of

time and space

Assumption about the nature of time and space meliputi segala sesuatu mengenai

sifat waktu dan sifat ruang yang dapat di dayagunakan untuk mencapai kineJja

anggota dan kineJja organisasi secara keseluruhan.

5. Assumption human nature, astivity and relationship.

Assumption human nature,astivity and relationship adalab faktor-faktor budaya

yang berhubungan dengan hakikat sifat manusia, sifat aktifitas manusia dan sifat

hubungan antar manusia.

19

41529.pdf


8/18/2019 41529

31/169

Menurut pendapat Mulyono pada Chatab (2007) Mu/yono dengan bukunya dengan

judul" Budaya Korporat dan Keunggulan Koperasi" menyatakan empat komponen

sebagai berikut :

I. Integerasi

Bertakwa penuh dedikasi, jujur, disiplin, selalu menjaga kehonnatan dan nama

baik, serta taat pada kode etik dan peraturan yang berlaku.

2. Profesionalisme :

Bertanggungjawab,efektif yang konsisten,disiplin dan berorintasi kemasyarakat.

3. Keteladanan:

Memberikan panutan yang konsisten, bertindak adil, bersikap tegas dan beIjiwa

besar.

4. Pengahargaan pada sumber daya manusia:

Merekrut pengembangan dan mempertahankan karyawan berdaarkan sumber

daya manusia yang berkualitas, sekaligus memperlakukan karyawan berdasarkan

kepereayaan, keterbukaan, keadilan dan saling menghargai, mengembangkan

sikap keIja sarna dan kemitraan serta memberikan penghargaan berdasarkan

basil

keIja induvidu dan kelompok.

Menurut pendapat Me.dona/d s pada Chatab (2007) setiap pegawai Me,Donald,s

sangat memaharni dengan jenis prinsip beropasi utama organisasi yaitu :

I. Mutu.

2. Layanan.

3. Kebersihan.

20

41529.pdf


8/18/2019 41529

32/169

Berdasarkan pendapat-pendapat penulis tentang demensi budaya organisasi tersebut

birokerasi Pemerintah adalah sebagai berikut :

I. Irnan dan taqwa :

Terdiri atas : horrnat Kepada Tuahan Yang Maha Esa Pencipta alarn semesta,

menjalankan ibadah secara teratur, kesetian, netralitas dan menghorrnati, saling

tolong menolong, kejujuran, keadilan, netralitas dan keteladanan yang baik

di

dalarn dan luar organisasi.

2. Profalisme

Terdiri atas : Akuntebel ,transparasi,kedisiplinan,kemauan dan kemarnpuan

integerasi internal dan adaftasi exstemal afektif dan efisiensi, peningkatan

kualitas terns menerus dinarnika, penegakan hukurn dan visioner.

3. Orentasi kineJja :

Terdiri atas keJja keras SOP, Kuantitas, kualitas, surnber daya, Tim KeJja,

KineJja Tim, Evaluasi dan pelaporan,dan seksi hukurn;

Orentasi Kesejahteraan: Terdiri atas Jarninan atas resiko pekeJjaan, kopensasi,

keseimbangan, dan jarninan pensiun.

Meskipun semua organisasi mempunyOO budaya, tetapi tidak semua budaya

mempunyOO pengaruh yang sarna terhadap perilaku dan tindakan karyawan. Secara

garis besar, budaya dapat dibedakan menjadi budaya kuat yaitu suatu budaya dimana

nilai-nilOO

kunci dipegang teguh dan diikuti secara luas, dan budaya lemah

yOOtu

suatu budaya pada perusahaan yang tidak dapat menje1askan secara detail mengenai

mana yang harus dilakukan dan yang tidak boleh untuk dilakukan. Suatu perusahaan

21

41529.pdf


8/18/2019 41529

33/169

yang mempunyai budaya yang kuat akan mempunyai pengaruh yang lebih besar

terhadap perilaku dan tindakan pegawai atau kwyawan dari pada budaya lemah.

Berbagai penelitian mengenai mengenai budaya kuat dan lemah menyebutkan bahwa

organisasi atau perusahaan yang mempunyai budaya yang kuat membuat pegawai

atau kwyawan lebih berkomitment pada organisasi atau perusahaan dan organisasi

atau perusahaan yang mempunyai budaya yang kuat juga mengedepankan beberapa

langkah perekrutan yang baik untuk membentuk budaya dari pegawai atau

kwyawanya. Selain itu semakin banyak jug penelitian yang menyebutkan bahwa

budaya yang kuat akan berkorelasi positif terhadap kineIja yang tinggi.

Fungsi dari budaya organisasi dapat dikelompokkan menjadi dua bagian yaitu

ditinjau dari segi eksternal dan dari sisi internal. Dari segi eksternal ditinjau dari

kemampuan budaya organisasi untuk membantu perusahaan dalam melakukan

adaptasi eksternal sementara itu dari sisi internal ditinjau dari kemampuan budaya

organisai dalam membawa perusahaan melakukan integrasi internal. Tabel I. berikut

k n

menjelaskan fungsi budaya organisasi ditinjau dari aspek internal dan

eksternal.

No

Adaptasi Eksternal

Integrasi Internal

Misi dan Strategi.menghasilkan suatu

pengertian bersam

tentang misi

utama tugas pokok dan fungsi.

2

Mengembangkan konsensus

tujuan

yang di jabarkan dari misi utama

LJ

Bahasa bersarna

dan katagori

konsep. Bila pegawai atau kwyawan

tidak dapat berkomunikasi dan

saling memahami satu

sam lain

maka suatu kelompok akan sulit

untuk di defmisikan.

Batas kretaria dan kelompok adlah

suatu bidang yang sangat penting

dari budaya. Hal ini menyangkut

batasan-batasan yang

ada pada

22

41529.pd


8/18/2019 41529

34/169

kelompok.

3

am

mengembangkan pengetahuan

tentang cara yang di lakukan untuk

mencapai tuiuan

Kekuasaan dan status.setiap

organisasi

h ms

bekeJja sarna dalam

satu tatanan kekllasaan dan kritaria.

4 Ukuran.

Mengembangkan

tata cam

tentang

kretaria dalam mengukur

mengenai seberapa baik basil yang di

capaI kelompok dan percapaian

tujuan.

Keakrapan dan kasih sayang. Setiap

organisasi harns bekeJja sarna

dengan

aturan main yang jelas

mengenai hubungan

antar rekan

sekeJja

dan antar

pegawai atau

karyawan.

ladopSI dari chein

1. Teori irarki Kebutuhan Maslow

Kebutuban dapat didefinisikan sebagai suatu kesenjangan atau

pertentangan yang dialarni antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada

dalam diri. Apabila seorang pegawai tidak terpenuhi kebutuhannya maka

pegawai tersebut akan menunjukkan perilaku kecewa. Sebaliknya,

jika

kebutuhannya terpenuhi maka pegawai tersebut akan memperlihatkan perliaku

yang gembira sebagai manifestasi dari rasa puasnya.

braham Maslow mengemukakan bahwa hierarki kebutuban manusia adaIah

sebagai berikut :

I. Kebutuban fisiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan

fisik, bernafas, seksual. Kebutuhan

ini merupakan kebutuban tingkat

terendah atau disebut pula kebutuhan yang paling dasar.

2. Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan d ri ancaman,

bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidup.

23

41529.pdf


8/18/2019 41529

35/169

3. Kebutuhan sosial, yaitu kebutuhan untuk diterirna oleh kelompok,

berafiliasi,dankebutuhanuntukmeneintaisertadicintai.

4. Kebutuhan penghargaan, yaitu kebutuhan untuk dihormati, dan dihargai

olehoranglain.

5.

Kebutuhan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk menggunakan

kemarnpuan, skill, dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan

mengemukakanide-idememberipenilaiandankritikterhadapsesuatu.

Hierarki kebutuhan Mas ow

ditunjukkan dengan bentuk pirarnida pada

Garnbar

5

4

3

2

1

Gambar. 2 Hierarki Kebutuban Maslow

(

Arep dan Tanjung 2004

Kebutuhaninitersusunseearaberurutandalarnsatujenjangltingkatan(hierarchi)

yang berbeda kekuatannya dalarn memotivasi seseorang me1akukan suatu

kegiatanatau bekeJja Kebutuhanseseorangbergerakdari tingkatlebihrendah

ke tingkat berikutnya, sete1ahkebutuhan yang lebihrendah itusecaraminimal

terpuaskan. Untuk meningkatkan motivasi pegawai maka pemimpin hams

24

41529.pdf


8/18/2019 41529

36/169

mampu mengidentifikasi kebutuhan apa yang dibutuhkan oJeh pegawaJ.

Pegawai yang memiJiki motivasi berprestasi umurnnya membutuhkan tanggung

jawab atau tantangan dalam pekerjaan sehingga mereka perJu diberikan

penghargaan (kebutuhan ke-4).

Menyikapi teon Maslow Arep dan Tanjung (2003) menyatakan bahwa dengan

adanya tingkat kebutuhan pada tiap orang, menyebabkan kebutuhan manusia

tidak pernah dapat terpenuhi secara keseluruhan. Sebab apabiJa suatu kebutuhan

pada tingkat tertentu teJah terpenuhi, maka orang akan berusaha untuk

memenuhi kebutuhan pada tingkat berikutnya. Merujuk pada teon ini, maka

dapat dijeJaskan bahwa dorongan kebutuhan pada din pegawai dapat

dirnanfaatkan organisasi untuk memotivasi pegawai, guna bekerja Jebih baik

daJam

upaya mencapai kebutuhan yang beJum terpenuhi.

2. Teori

Kebutuhan

McCleUand

McClelland mengemukakan adanya tiga macam kebutuhan, yaitu

kebutuhan akan prestasi (need for achievement), kebutuhan akan afiJiasi (need

for affiliation), dan kebutuhan akan kekuasaan (need for power).

1.

Kebutuhan kan Prestasi (Need for Achievement nAch)

Kebutuhan untuk berpretasi merupakan refleksi

dari

dorongan akan

tanggungjawab untuk pemecahan masJah. Seorang pegawaJ yang

mempunyai kebutuhan akan berprestasi tinggi cenderung untuk berani

mengambiJ resiko. Kebutuhan untuk berprestasi adaJah kebutuhan untuk

25

41529.pdf


8/18/2019 41529

37/169

meJakukanpekerjaan lebihbaikdati padasebelumnya, selaluberkeinginan

mencapaiprestasiyanglebihtinggi.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Mc Clelland diperoleh tiga

karakteristikdatiorangyangmemilikikebutuhanakanprestasiyangtinggi,

yaitu:

a. Orangyangmemilikikebutuhanprestasitinggimemilikirasatanggung

jawabyangtinggi terhadappelaksanaansuatutugasataumencarisolusi

atassuatupermasalahan. Akibatnyamerekalebihsukabekerjasendiri

datipada dengan orang lain. Apabila suatu pekerjaan membutuhkan

bantuan orang lain, mereka lebih suka memilih orang yang

berkompetendatipadasahabatnya.

b. Orang yang memiliki kebutuhan akan prestasi yang tinggi cenderung

menetapkan tingkat kesulitan tugas yang moderat dan menghitung

resikonya.

c. Orang yang memiliki kebutuhan akan prestasi yang tinggi memiliki

keinginan yang kuat untuk memperoleh umpan balik atas tanggapan

atas pelaksanaantugasnya. Mereka ingintabu seberapabaikmereka

telahmengerjakannya,danmerekasangatantusiasuntuk mendapatkan

umpanbaliktidakperdulihasilnyabaikatauburuk.

26

41529.pdf


8/18/2019 41529

38/169

2 Kebutuhan Akan Afili8lli Need for Affiliation nAf1

Kebutuhan untuk berafiJiasi merupakan dorongan untuk berinteraksi

dengan orang lain, berada bersarna orang lain, tidak mau melakukan sesuatu

yang merugikan orang lain. Perbandingan antara pegawai yang bermotivasi

karena prestasi dengan pegawai yang bermotivasi karena afiliasi

menggambarkan bagaimana kedua pola tersebut mempengaruhi perilaku.

Akan

tetapi, orang-orang yang bermotivasi afiliasi bekeIja lebih baik apabila

mereka dipuji karena sikap

dan

kerja sarna mereka yang menyenangkan.

Menurut McClelland, seseorang dengan kebutuhan untuk berafiliasi yang

tinggi menyukai menghabiskan lebih banyak waktunya untuk menjaga

hubungan social, bergabung dalam kelompok-kelompok dan ingin dicintai.

3. Kebutuhan akan Keku8llaan Need for Power nPow)

Kebutuhan untuk kekuasaan merupakan refleksi

dari

dorongan untuk

mencapai otoritas untuk memiliki pengaruh terhadap orang lain. Orang

orang yang bermotivasi kekuasaan ingin menimbulkan dampak pada

organisasi dan mau memikul risiko untuk melakukan hal itu. Apabila

kekuasaan telah diperoleh,

hal

itu mungkin digunakan secara konstruktif

atau mungkinjuga destruktif (Davis

dan

Newstrom, 1994).

Individu-individu dengan nPow yang tinggi menikmati untuk dibebani,

bergulat untuk dapat mempengaruhi orang lain, lebih menyukai ditempatkan

di dalam situasi kompetitif

dan

berorientasi-status, dan cenderung lebih

27

41529.pdf


8/18/2019 41529

39/169

peduli akan prestise (gengsi) dan memperoleh pengaruh terhadap orang lain

daripada kinerja yang efektif.

3.

Teori ua Faktor enberg

Teori

rederick Herzberg

dikembangkan

oleh Herzberg

pada T(ahun

1959). Teori ini menyatakan bahwa motivasi kerja ditentukan oleh dua faktor.

Pertama, adalah faktor yang membuat pegawai atau karyawan merasa puas

bekerja (satisfiers), yaitu faktor-faktor yang membuat pegawai atau karyawan

merasa senang atau puas dan mendorong motivasi kerja (Motivation Factors).

Faktor ini bersifat intrinsik yang artinya bersurnber dari dalam diri seseorang dan

selalu dihubungkan dengan isi pekerjaan seperti, pencapaian tujuan, prestasi

(achievement), berhubungan dengan keberhasilan melakukan pekerjaan,

memecahkan masalah, mempertahankan pendapat dan merasakanlmelihat hasil

pekerjaan, pengakuan (recognition) mendapat perhatian dari orang/pibak lain

(ternan, atasan, perusahaan atau organisasi), pekerjaan itu sendiri (work it self)

cara-cara melaksanakan pekerjaan sehari hari

atau tugas yang hams

dilaksanakan untuk menyelesaikan pekerjaan, tanggung jawab (responsibility)

wewenang dan tanggung jawab pekerjaan, status (advancement), perubahan

status dari posisi seseorang i dalam orgamsasl, peningkatan dan

pengembangan. Kedua, yaitu hygiene factor adalah faktor yang dapat

menimbulkan rasa tidak puas kepada pegawai (de-motivasi) atau faktor yang

menghambat motivasi kerja. Faktor-faktor ini bersifat ekstrinsik yaitu berada di

28

41529.pdf


8/18/2019 41529

40/169

[uar diri dan selalu dihubungkan dengan pekerjaan, seperti kebijakan perusahaan

dan administrasi company policy and administration) meliputi kebijakan

organisasi, jalur komunikasi

di

organisasi

dan

pelaksanaan kebijakan yang telah

ditetapkan, supervisi supervisor) pengawasan yang diterima seseorang dalarn

menjalankan tugasnya, tennasuk kemarnpuan atasan dalarn menjalankan

tugasnya, tennasuk kemarnpuan atasan dalarn melaksanakan pengawasan; teknis

technical), hubungan antar pribadi interpersonal supervisor), kondisi kerja

working condition) meliputi kondisi fisik tempat bekerja, jumlah pekerjaan,

atau fasilitas yang tersedia untuk melaksanakan pekerjaan; upah wage) semua

imbalan material yang diterima seseorang

di

dalarn melaksanakan pekerjaannya,

teknis,

dan

rasa arnan. Selanjutnya, apabila faktor-faktor hygiene ini diperbaiki,

maka tidak ada pengaruhnya terhadap sikap kerja yang positif. Sebaliknya jika

dibiarkan tidak sehat, maka pegawai hanya akan merasa kecewa atau tidak puas.

Faktor hygiene menggarnbarkan hubungan kerja dengan konteks atau

lingkungan ditempat pegawai melaksanakan pekerjaannya job contex).

Antara leori Maslow Herzberg d ln McClelland pada hakikatnya adalah sarna.

Sebab faktor motivator

dari

Herzberg adalah sarna dengan kebutuhan harga diri

dan aktualisasi diri dari Maslow, serta kebutuhan berprestasi dan kebutuhan

kekuasaan

dari

McClelland.

29

41529.pdf


8/18/2019 41529

41/169

Sernua orang dalarn suatu organisasi memiliki berbagai kebutuhan antara lain

pengakuan dan berkelanjutan keanggotaan dalarn organisasi tersebut. Dalarn kaitan

ini di temukan suatu kenyataan bahwa konsep motivasi berkaitan erat dengan konsep

syntality ( sintalitas) yaitu pencapaian atau pemuasan tujuan. Konsep sintalitas

menyatakan bahwa bila mana seseorang sedang mengalarni motivasi atau sedang

memperoleh dorongan maka orang itu berarti sedang mengalarni suatu keadaan yang

tidak seimbang, arttinya dia dalarn berada dalarn

a slale diseguilibrium

. Tetapi

sebalik ketika apa yang menjadi dorongan itu sudah di peroleh maka di katakan

bahwa orang itu telah memperoleh suatu keadaan seirnbang, ia sudah berada dalarn

a slale disguilibrium Selanjutnya kerena tidak mungkin seseorang senantiasa

akan berhasil menemukan keadaan yang sepenuhnya dalarn keadaan puas paripuma

terhadap segala sesuatu yang di inginkannya pada sesuatu waktu tertentu, maka

keadaan yang di sebut seirnbang itu sebenarnya hanya merupakan satu pengalarnan

sementara saja. Artinya keadaan seirnbang itu di perolehnya untuk sementara pada

saat sesuatu tujuan yang

i keIjakan sudah dapat menurunkan tingkat peIjuangannya

sampai tingkat memberikan kepuasan. Narnun pada saat yang demikian itu pula daya

juang beralih kearah pencapaian tujuan-tujuan yang lain (Cattell dalarn

Zainun,1989).

Menurt Gibson el a/ .(2005) kebutuhan adalah kekurangan yang di alarni

induvidu pada suatu waktu. Kekurangan tersebut dapat bersifat fisik rnisalanya:

kebutuhan akan rnakan, psikologi misalnya : kebutuhan unutuk baratualisasi diri ) .

Kebutuhan-kebutuhan merupakan pernicu dari dari respon prilaku.

30

41529.pdf


8/18/2019 41529

42/169

Irnplikasinya adalah bila kebutuhan ada, induvidu rnenjadi lebih rnuda

terpengaruh kepadaupaya rnernotivasi dari para rnanajer.

Gibson et t 2005)

rnenyatakan bahwa diskusi tentang rnotivasi, sangatlah je1as pentingnya tujuan.

Tujuan atau hasil yang di kejar oleh pekerja di pandang sebagai kekuatan-kekuatan

yang rnenarik seseorang. Mencapai tujuan yang di inginkan dapat rnenyebabkan

berkurangnya kebutuhan.

Evaluasi ( penilaian ) DP3 Pegawai Negeri Sipil adalah penilaian secara periodik

pelaksanaan pekerjaan seorang PNS, rnengetahui keberhasilan atau ketidak

berhasilan seorang PNS dan untuk rnengetahui kekurangan - kekurangan dan

kelebihan-ke1ebihan yang di rniliki PNS yang bersangkutan dalam rne1aksanakan

tugasnya.

Mernfaat dari penilaian tersebut adalah sebagai berikut :

Sebgai bahan pertirnbangan dalam rne1akukan pernbinaan dan pengernbangan.

1. Pegawai Negeri Sipil, antara lain pengangkatan, kenaikan pangkat,

pengangkatan dalam jabatan, pendidikan dan pelatihan, serta pernberian

penghargaan.

2. Sebagai bahan dalarn pengambilan keputusan yang di gunakan untuk prestasi

pernberian hukurnan, pernberhentian, dan pernberian jasa.

3. Sebagai alat ukur untuk rnengetahui sarnpai sejauhmana seorang pegawai dapat

rnenyelesaikan pekerjaan, dan rneningkatkan rnotivasi kerja pegawai sehingga di

capai perforna yang baik dengan rnernperbaiki atau rnengernbangkan kecakapan

dan prilaku pegawai.

31

41529.pdf


8/18/2019 41529

43/169

4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan d n keefektifan

jadwal

kerja,

metode kerja, struktur organisasi, pengawasan

dan

efektifitas seluruh kegiatan.

5.

Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan k n pendidikan dan pelatihan

pegawai serta sebagai dasar untuk memperbaiki d n mengembangkan uraian

tugas job descripion)

Sesuai dengan tujuannya, maka DP3 hams di buat seobyektif dan seteliti mungkin

berdasarkan data yang tersedia, namun pada kenyataannya seringkali adanya unsur

subyektivitas yang relatip kuat. Setiap pejabat yang berwenang membuat DP3,

berkewajibanmembuat dan memlihara catatan mengenai PNS yang berada dalam

lingkunganmasing-masing. Unsur atau demensi kerja yang di nilai dalam

melaksanakanpenilaian pelaksanaan pekerjaan ada delapan (8), yang di kembangkan

menjadi beberapa indikator yaitu sebagai berikut :

1. Kesetian, dimensi inidi kembangkan menjadi 17 indikator kerja.

2. Prestasi kerja, di mensi ini di kembangkan menjadi 35 indikator kerja

3. Tanggungjawab, dimensi tanggungjawab di kembangkan menjadi 30 indikator

kerja.

4. Ketaatan, dimensi ketaatan di kembangkan menjadi 25 indikator kerja

5. Kejujuran, dikembangkan menjadi 15 indikator kerja

6. Kerja sarna, dimensi ini di kembangkan menjadi 20 indikator kerja

7. Prakarsa dimensi ini di kembangkan menjadi 15 indokator kerja

8.

Kepemimpinan, dimensi ini hanya di nilai bagi PNS indikator yang mempunyai

jabatan

d n terdiri atas 55 indikator kerja.

32

41529.pdf


8/18/2019 41529

44/169

Penilaian

DP3 performance DP3

) adlah proses yang

di

pakai oleh organisasi untuk

melakukan penilaian pelaksanaan kelja induvidu pegawai. Dalam penilaian kinelja

di

nilai kontribusi pegawai kepada organisasi selama periode waktu tertentu. Umpan

balik kinelja performanfeedback).

Perencangan sistem penilaian

DP3

pada dasamya merupakan perancangan suatu

sistem formal dan tersetruktur untuk mengukur dan mengevaluasi tidak hanya hasil

kelja tapi juga sikap, prilaku, pengetahuan dan keterampilan kelja sumber dya

manuasia(Budi Sutjipto, 2003:39)

GOmes

dalam johan Martono ,(2005:25)

mengemukakan bahwa dilihat

dari

titik acuan penilaian terdapat tiga tipe penilaian

DP3 yakni:

I. Penilaian DP3 berbagai basil, tipe kretaria ini berdasarkan mencapaian tujuan

organisasi, atau mengukur hasil-basil

akhir.

2. Penilaian

DP3

berdasarkan perilaku. Tipe penilaian

ini

mengukur

serana,

pencapaian sasaran, dan bukan basil akhir.

3. Penilaian

DP3

berdasarkan Judment ini merupakan keretaria

DP3

yang

menilai dan mengevaluasi DP3 berdasarkan deskripsi prilaku yang spesifIk .

Pendapat Mahsun dalam ridwan (2009:34) bahwa penilaian DP3

secara

tidak

langsung mengenai haI-halyang sifatnya hanya merupakan indikasi-indikasi

kinerja.

33

41529.pdf


8/18/2019 41529

45/169

A.4. Kinerja

Riva; dan Basri (2005) menyatakan bahwa kineIja adalah basil atau tingkat

keberbasilan seseorang secara keseluruhan selarna periode teran berbagai

kemungkinan , seperti standar hasil keIja, target atau sasaran atau kretaria yang telah

di tentukan terlebih dahulu telah di sepakati bersama. KineIja

juga

merupakan alat

ukur

manajemen yang di gunakan untuk menilai tingkat pertanggungjawaban

seseorang dalam melakukan tugasnya Wiltaker, 1997 .

Sedangkan Hersey dan Blanchard (1988) berpendapat bahwa kineIja adalah

fungsi dari motivasi dan kemampuan. Seseorang

k n

merniliki kineIja yang baik

apabila dalam melaksanakan pekeljaannya didasarkan atas derajat kesediaan dan

juga kemampuan tertentu yang mendukung dirinya untuk melaksanakan pekeIjaan

yang dihadapinya. Akan tetapi kedua hal tersebut belum cukup untuk menghasilkan

kineIja yang baik, apabila tidak diikuti oleh pemahaman yang jelas tentang apa dan

bagaimana pekeljaan yang akan dilakukannya.

Berdasarkan sudut pandang Mathis dan Jackson (2006) menyatkan ada tiga faktor

yang mempengaruhi bagaimana induvidu dalam bekelja, yang di sebut dengan

kinelja induvidual ,yaitu kinelja kemampuan ,kinelja usaha, kineIja dukungan.

KineIja induvidual ditingkatkan sampai tingkat dimana ketiga kemp

8/18/2019 41529

46/169

meJiputi: kualitas, kuantitas, jangka waktu, sikap yang kooperatif serta kehadiran di

tempat keJja.

Sejalan dengan defmisi kineJja yang telah disampaikan sebelumnya,konsep lain

berpendapat bahwa kineJja adalah serangkaian yang berlaku atau kegiatan induvidu

yang sesuai dengan harapan atau keinginan organisasi tempat ia bekeJja, rnold

d ln FeldnuJn ,1986).

Menurut Sulistiyani dan

Rosidah 2003)

menyatakan KineJja seseorang

merupakan kombinasi dan kemampuan usaha dan kesempatan yang dapat di nilai

d ri hasil keJjanya.

Lebih Janjut, Robbins 2000) menyatakan bahwa pencapaian tujuan yang telah di

tetapkan merupakan satu tolok ukur kineJja induvidu. Ada tiga kretaria dalam

melakukan peniJaian kineJja induvidu yaitu :

I. Hasil keJja induvidu induvidual task outcomes).

2 Prilaku behaviors).

3. Ciri traits).

KineJja merupakan sebuah proses pelaksanaan pekeJjaan sesuai dengan

tingkat profesionalisme masing-masing pegawai. KineJja yang tinggi dapat

diwujudkan, apabila dikelola dengan baik. Menurut Mathis dan Jackson 2006),

kineJja pegawai adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan

kontribusi kepada organisasi, yang diantaranya:

a Kuantitas output, yaitu jumlah ataupun tingkat kuantiti output yang dihasilkan

oleh karyawan dalam suatu waktu tertentu

35

41529.pdf


8/18/2019 41529

47/169

b.

Kualitas output. Walaupunoutputyangdihasilkanbanyak,tetapi kualitasdari

output yang dihasilkan tidak baik, dan tidak rnernenuhi standar perusahaan,

rnakakinerjaperusahaandapatdikatakanburuk. Olehkarenaitukuantitasyang

dihasilkanhamsseiringdengankualitasdarioutputtersebut.

c. Jangkawaktuoutput. Kernampuanuntukrnenghasilkanoutputh ms cepatdan

sesuaidenganwaktuyangtelahditargetkanolehperusahaan

d.

Kehadiran diternpatkerja. Kehadirandi ternpatkerjaberkaitandengandisiplin

darikaryawanuntukselalu hadirpadaj m kerjadengantepatwaktudandapat

rnernberikankontribusiyangpositifbagiperusahaan.

A.5.

anajemen publik

ManejernenpernerintahadaIahfaktorutamadalamsuatuadrninistrasi publik

untuk rnencapai tujuan yang telah

di

tentukan dengan serana dan peserana yang

ada., terrnaksuk organisasi serta surnber dana dan surnber daya yang tersedia

(Rarnto1997)

Dengandernikian,rnanajernenpernerintah,tidaklainadaIahfaktorupayadalamsuatu

organisasi. Upaya tersebut di wujutkan dalam berbagai kegiatan pernerintahan

rnencakup berbagai aspek kehidupan dan penghidupan warga negara dan

rnasyarakatnya. Kristiadi, 199-1).

Lynn (1996) rnenjelaskanbahwa,rnenajernenpernerintahanyangbaikdapatdilihat

dari dua sisi, yaitudari proses dandari hasilnya.Manajernenpernerintahan sebagai

prosesh ms lebihrnengutamakanprosesyangdernokratisdiatassegalarencana dan

tujuanyang telah

di

tentukan, sedangkanrnanajernen pernerintahan sebagai hasil

36

41529.pdf


8/18/2019 41529

48/169

akan menggambarkan kesungguhan hati, pemakaian seeara efisensi akan sumber

sumberyang terbatas denganmengutamakanadministrasiyang baikdiatasproses

yang ada ( Ra to 1997 ). Lebih lanjut Ramto m ~ l s k n bahwa manajemen

pemerintahan yang baik dapat tereermind ri proses pengambilankeputusan yang

demokratis.

Pemerintahanyagbaikmenurutpemahaman

ore

(1995)adalahpemerintahanyang

di gerakan oleh suatu kesadaran yang baru dan sikap yang reponsif d ri para

pengguna jasa lebih lanjut Gore mengemukakan bahwa untuk mengelola

pemerintahanseeara baikdan dapat memperkeeil biayaoperasionalPemerintahan,

makaperlu

di

perbatikanempathalsebagaiberikut:

I.

Mereduksiukurandan jumlah lembagapemerintahan,programdansetap.

2. Mempermudahprosudur

3. Mereformasi lembaga-Iembaga secara struktural agar dapat menjalankan

misinyadenganbaik

4. Melimpahkanfungsikepadasektorswastayanglebihpiawai.

Rasyid (1997) memberikan penjelasan, bahwapemerintahan yang baik akanterns

memperkuat legitimasinya dengan eara memberi impirasi kepada rakyat tentang

bagairnanamengajarkemajuan,memberikanpelayananyangadildanmenyelesaikan

komflik-komflikkepentinganyangbesar,sertamemberikanarabantentangeara-eara

terbaikuntuktereapaiterwujutnyaeita-eitakemasyarakatanyangsejahteralahirdan

batin. Hal ini senada di kemukakan oleh Ramto

(

1997) bahwa, manajemen

pemerintahanyangbaikitu,dapattercermind ri prosespengambilankeputusanyang

37

41529.pdf


8/18/2019 41529

49/169

demokratis, pemberdayaan masyarakat umum untuk berpartisipasi dalam

pertimbangan pendapat umum demi kuaJitas kebijakan Publik.

A.6.

istem Administnlsi dan

Manajemen

umberDaya Manusm SektorPublik

Pengertian Pegawai Negeri Sipil dapat i temukan pada undang-undang

nomor 8 tahun 1974 tentang pokok-pokok Kepegawaian, pada bab 1 pasal 1 tentang

ketentuan umum dari undang-undang pokok nomor 8 tahun 1974 tentang pokok

pokok kepegawaian menyatakan bahwa yang di maksut dengan pegawai negeri sipil

adalah : Mereka yang telah memenuhi syarat yang di tentukan dalam peraturan

perundang-undangan yang berlak, diangkat oleh pejabat yang berwenang di serahi

tugas dalam suatu jabatan negeri atau di serahi tugas negara lainnya yang di tetapkan

berdasarkan sesuatu peraturan perundang-undangan dan di gaji menurut peraturan

perundanganyang berlaku.

Berdasarkan pada pengertian sebagai mana di atas ,maka untuk dapat di sebut

sebagai pegawai negeri, harus memenuhi beberapa unsur yaitu :

a

Warga Negara Repoblik Indonesia

b

Memenuhi syarat yang telah

di

tentukan undang-undang.

c

Di serahi tugas dalam suatu jabatan negeri, atau serahi tugas negara lainnya

d Di gaji berdasarkan peraturan perundangan-undangan yang berlaku.

Pegawai daerah adalah suatu sistim dan prosudur yang di atur dalam peraaturan

perundang-undangan.rung lingkup sistem administrasi kepegawaian daerah

38

41529.pdf


8/18/2019 41529

50/169

sekurang-kurangnya meliputi perencanaan, persyaratan, pengangkatan, penempatan,

pendidikan d n pelatihan, kewajiban, tanggungjawab, larangan, sanksi-sanksi.

Penghargaan merupakan sub sistem dari sistem kepegawaian

daerah

merupakan satu

kesatu jaringan birokerasi dalarn kepegawaian Nasional.

A.7. Manajemen Kinerja Pemerintahan Daerah.

Sebagaimana di katakan

Gomer

dalarn Salusi

2000),

di cirikan oleh

faktor lingkungan yang rendah tingkat relasinya dengan pasar, ada kendala fonnalitas

d n

hukurn, serta pengaruh dinarnika politik sangatIah menonjol. Transsksi

organisasi d n lingkungan di tandai oleh harapan masyarakat yang arnat besar akan

layanannya.

Seperti di katakan oleh

Peter Drucker

(1995) sasaran di perlukan di setiap tempat

prestasi d n hasil kerja lansung secara vital mempengaruhi kehidupan d n

kemakmuran perusahaan atau organisasi keperintahan.

Sebagaiman

juga

di katakan oleh Richard Pascale dan Anthony Athos dalarn The rt

of Japanese Management dalarn Arnstrong ( 2003 ) adapaun unsur unsur tersebut

mencakupi :

I. Strategi yaitu suatu rencana untuk mencapai sasaran yang telah dikenali.

2. Struktur yakni sifat-sifat struktur organisasi fungsional d n mencapaikan

infomasi.

3. Sistem yaitu h l yang biasa di lakukan untuk memproses d n mennyarnpaikan

Infonnasi.

4. Staf yaitu katagory orang yang bekerja

39

41529.pdf


8/18/2019 41529

51/169

5

Gaya yakni bagaimana para pengambil keputusan dalam mencapai sasaran.

6

Keterampilan yakni kecakapan utama yang harus di rniliki pegawai Negeri.

7. Sasaran atasan yakni arti atau konsep bimbingan yang di inpirasika organisasi

kepada para anggotanya.

BeIjalWl selaras dengan perkembangan

j m n

dan masyarakat , pemerintah daerah

memiliki tantangan yang cukup besar. Di satu sisi pemerintah daerah hams marnpu

menciptakan masyarakat yang mendiri sepertiyang di cita-citakan bersama,

di

sisi

lain pemerintah daerah di tuntut harus mampu mengembangkan dan

memperdayagunkan seluruh potensi dan sumber daya yang ada sehingga marnpu

eksis dalam persaingan global.

A.8.

Penelitian Terdahulu

Adriansyah (2004) dalam penelitiWl mengenai " Analisis Motivasi dalam upaya

Peningkatan kineIja Aparatur Dinasa Kelautan dan perikanan Propinsi Nanggroe

Aceh Darusalam " , yang bertujuan untuk :

I)

mengindentifIkasi faktor-faktor

motivasi yang berpengaruh pada aparatur Dians Kelautan dan Perikanan Prov NAD,

(2) mengWlalisa sejauh mana korelasi faktor-faktor motivasi yang berpengaruh

terhadap kineIja aparatur Dinas Kelautan dan Perikanan Prov NAD, (3) merumuskan

program pengembangWl kineIja bagi aparatur Dinas Kelautan dan Perikanan Provo

NAD. Dari penelitian ini diperoleh basil kajian bahwa faktor-faktor motivasi yang

berpengaruh pada aparatur dan berkorelasi terhadap kineIjanya

dari

sisi faktor

motivator adalah:

I)

memecahkan masalah pekeIjaan, (2) mampu menyelesaikan

pekeIjaan, pendapat diterima/pengakuan, (3) memperoleh peningkatan tanggung

40

41529.pdf


8/18/2019 41529

52/169

jawab, dan (4) kebutuhan pendidikanJpelatihan tambaban. Sedangkan faktor-faktor

motivasi yang berpengaruh pada aparatur dan berkorelasi terhadap kineIjanya dari

sisi faktor

hygiene

adalah:

I)

posisi sesuai latar belakang pendidikan, (2) hak-hak

kepegawaian terselenggara dengan baik, (3) konsultasi dengan atasan tentang

pekeIjaan, (4) memperoleh dukungan yang baik

dari

atasan, (5) harmonis dengan

ternan setara jabatan diluar

j m

dinas, (6) kemudaban memperoleh informasi dari

ternan, (7) memanfaatkan kelebihan ternan, dan (8) insentif.

Sumargono (2004) pada penelitiannya yang beIjudui Hubungan Faktor

Faktor dalam Motivasi dan Pemberian Kompensasi dengan Kualitas Pelayanan

Pegawai Sekretariat Jenderal DPR-RI , menganalisis hubungan antara faktor-faktor

motivasi yang tirnbul akibat pemberian kompensasi, serta dampaknya terhadap

pelayanan yang diberikan oleh pegawai sekretariat jenderal DPR-RI. l

menemukan

bahwa perancangan sistem kompensasi harus memenuhi asas keadilan internal,

keadilan ekstemal, dan keadilan individu. Pemberian kompensasi yang adil dapat

menciptakan kepuasan yang tinggi, sehingga motivasi karyawan dalam bekeIja

jug

akan semakin tinggi.

Suryosuharto (2005), menganalisis faktor-faktor motivasi keIja karyawan

dalam hubungannya dengan kineIja karyawan PT. Pacific Millenia Pangan Makmur.

Berdasarkan analisis faktor di peroleh 9 (sembilan) faktor utama pembentuk motivasi

keIja karyawan yaitu gaji dan tunjangan, pengakuan dan penghargaan, kondisi keIja

dan keamanan, tanggung jawab, hubungan antar rekan, pengembangan, minat dan

tantangan, jaminan pekeIjaan dan pengawasan.

4

41529.pdf


8/18/2019 41529

53/169

HasiJ

uji memberikan perbedaan nyata terhadap kualitas pendapat untuk

variabel pengakuan d n penghargaan, faktor pengawasan, faktor gaji

d n

tunjangan.

Tingkat pendidikan memberikan perbedaan signifikan terhadap kualitas pendapat

faktor hubungan antar rekan, faktor jaminan pekerjaan, faktor pengembangan. evel

jabatan menunjukkan perbedaan kualitas pendapat yang signifikan untuk variabel

kondisi kerja

d n

keamanan. Antara motivasi kerja dengan variabel kinerja ada

hubungan yang nyata berdasarkan indikator kualitas basil, ketepatan penyelesaian

d n

tingkat kehadiran, sedangkan hubungan yang tidak nyata adaIah pelaksanaan

tugas

d n

kerjasama tim.

Perdani (2005), dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Pengaruh

kompensasi Terhadap Motivasi d n Kepuasan Kerja karyawan di LBPP-LlA Cabang

Bogor , penelitian ini bertujuan:

1)

menganalisis faktor-faktor kompensasi dalam

rangka mendorong motivasi kerja karyawan; (2) menganalisis faktor-faktor motivasi

kerja yang berpengaruh terhadap kepuasan keIja karyawan; (3) menganalisis faktor

faktor kepuasan kerja karyawan secara keseluruhan. Dari penelitian

ini

didapatkan

basil bahwa faktor motivasi yang mempengaruhi kepuasan kerja adaIah lingkungan

kerja, wewenang, otonorni, pengembangan karir, kenyamanan d n keamanan,

tanggung jawab, hubungan antar pribadi,

d n

peranan atasan. Faktor motivasi

tersebut dipengaruhi oleh faktor-faktor kompensasi antara lain gaji pokok, insentif,

bonus, tunjangan, status, pencapaian pribadi, penghargaan individu, d n pelatihan.

42

41529.pdf


8/18/2019 41529

54/169

Saxby (2007), dalam penelitiannya pada sebuah perusahaan telekomunikasi

mengemukakan bahwa dengan meningkatkan motivasi karyawan maka kineIja

perusahaan telekomunikasi tersebut juga

tu Ut

meningkat. Pelayanan terhadap

pengguna jasa terus meningkat dan setiap pekeIjaan yang dilakukan oleh karyawan

menjadi lebih efektif. Dapat disimpulkan bahwa apabila karyawan

dan

perusahaan

sejalan untuk mencapai tujuan, maka tujuan tersebut

k n

lebih mudah untuk diraih.

Hal-hal yang harus dilakukan dalam memotivasi karyawan pada perusahaan

telekomunikasi tersebut adaIah:

I)

informasikan visi dan tujuan perusahaan. (2)

selalu memantau hasil pekeIjaan. (3) evaluasi keadaan fisik lingkungan keIja (4)

melaksanakan pelatihan yang terus menerus. (5) berbagi informasi. (6) luangkan

waktu atasan untuk bawahan. (7) berikan umpan baiik yang terus-menerus. (8)

berikan penghargaan atas keberhasilan karyawan. (9) menggaii potensiai yang ada

pada karyawan.

Cooper (2007), menyatakan bahwa perusahaan dapat mempengaruhi

karyawannya untuk bekeIja lebih keras dan lebih cerdas. Ketika seseorang tidak

menghargai tim dan orang lain dengan kata lain tim tersebut memiliki moral yang

rendah maka mereka harus mulai untuk berbagi ide untuk menimbulkan inisiatifbaru

dan

membuat tujuan yangjelas untuk individu tersebut maupun untuk tim. Persiapan

intelegensi dan pengertian terhadap motivasi setiap individu yang lain

k n

membuat individu yang melakukannya dapat mengembangkan kineIjanya sehingga

apabila dilakukan secara keseluruhan maka tim tersebut juga

k n

meningkat

43

41529.pdf


8/18/2019 41529

55/169

kinerjanya. Apabiia hal tersebut tidak dilaksanakan seseorang dalarn tim tersebut

harns memulainya dengan cara lain yang berbeda untuk memotivasi rekannya.

Perilaku kinerja yang baik diperlukan seseorang untuk selalu menang dalarn

kompetisi.

Walker 2002) tentang motivasi di tempat kerja, Model Hirarki The Vallerand

1997) terhadap motivasi intrinsik dan ekstrinsik. Penelitian terbaru melakukan

pengujian terhadap kontribusi model hierarki Vallerand 1997) pada motivasi yang

menggunakan teori pengarnbilan keputusan pribadi. Dihipotesiskan terdapat

hubungan posit if antara harapan dukungan otonomi pegawai, kepuasan pembayaran

dan harapan terhadap karakteristik pekerjaan pegawai, dan harapan kompetensi kerja

pegawai, harapan otonomi kerja dan dorongan motivasi kerja dari dalarn diri sendiri

serta harapan kompetensi kerja dan harapan otonomi kerja akan menjadi mediator

hubungan antara tiga variabel independen dan kinerja pekerja keseluruhan. Hasil

regresi ditemukan ketiga variabel independen memberikan hubungan positi terhadap

harapan kompetensi kerja, harapan otonomi kerja dan dorongan motivasi kerja dari

dalarn diri sendiri. Hubungan antara harapan dukungan otonomi, kepuasan terhadap

pembayaran dan harapan terhadap karakteristik pekerjaan, dan motivasi kerja d ri

dalarn diri, semua variabel tersebut dimediasi oleh harapan kompetensi kerja dan

harapan otonomi kerja. Meskipun motivasi kerja dalarn diri berhubungan positif

dengan kepuasan kerja, hubungan antara motivasi kerja yang didorong dalarn diri

dan kinerja pekerjaan keseluruhan tidak signifikan.

44

41529.pdf


8/18/2019 41529

56/169

Bones (2007), rnengungkapkan bahwa para pakar rnengenai sumberdaya

rnanusia sangat rnenyetujui akan pentingnya rnotivasi kepada karyawan perusahaan.

Dan yang sangat dipentingkan adalah rnotivasi seperti apa yang sangat dibutuhkan

oleh rnasing-rnasing karyawan tersebut. Selain rnengetahui rnotivasi seperti apa yang

seharusnya diberikan, perusahaan juga harus rnernberikan rnotivasi tersebut kepada

karyawannya agar lebih produktif. Banyak perusahaan yang rnerniliki kinerja yang

rendah karena hanya rnernikirkan hasil jangka pendek saja, dan ini rnenyebabkan

sulitnya pengaplikasian strategi sumberdaya rnanusia yang seharusnya dilakukan

untuk jangka panjang. Maka

dari

itu selayaknya perusahaan tidak rnenekan para

karyawan untuk rnencapai tujuan yang diinginkan, tetapi harus rnernotivasi untuk

rnencapai tujuan tersebut.

B Kerangka erpikir

Visi Bappeda Kabupaten Sukarnara Provinsi Kalimantan Tengah dalarn

mengernbangkan Perencanaan Pernbangunan Daerah Terwujutnya perencanaan

pernbangunan Daerah yang berkualitas dalarn rangka percepatan Pernbangunan

Daerah . Visi rnerupakan suatu araban yang jelas

dari

apa yang

k n

diperbuat di

rnasa yang akan datang. Untuk rnenunjang visi tersebut, rnaka dirumuskan rnisi yang

akan dijalani dalarn setiap aktivitas

dan

penetapan tujuan

dan

sasaran yang berisi

kegiatan jangka panjang tertentu dan jangka pendek yang akan dilaksanakan dalarn

upaya rnencapai visi yang telah ditetapkan. Misi Bappeda Kabupaten Sukarnara yang

45

41529.pdf


8/18/2019 41529

57/169

tertuang dalam Perencanaan Strategis Badan Perencanaan Pembangunan Daerah

Kabupaten Sukamara 2011 yaitu :

a. Meningkatkan kua1itas dan optimalitas pemberdayaan dokumen perencanaan

dalam proses penyusunan perencanaan pembangunana daerah.

b. AktuaIisasi proses dan mikanisme penyusunan perencanaan pelaksanaan kegiatan

dan penyusunan anggaran pembangunan daerah.

c. Penilaian tindak lanjut perencanaan pelaksanaan kegiatan dan penggunaan

anggaran pembangunan daerah.

d.

Terwujutnya peningkatan kua1itas penyusunan

dan

pelaksanaan perencanaan

pembangunan daerah.

e.

Terkendalinya pelaksanaan pembangunan yang sesuai dengan rencana

pembangunan daerah.

Selanjutnya misi tersebut dituangkan dalam tugas dan fungsi sesuai dengan

jabatan dan wewenang dalam struktur organisasi untuk melaksanakannya.

Pelaksanaan tugas dan fungsinya untuk mencapai visi

dan

misi tersebut k n mudah

terlaksana apabila Bappeda Kabupaten Sukamara dapat mengelola sumber daya

manusia yang dimilikinya untuk berkineIja tinggi. Upaya peningkatan kineIja

Bappeda ke depan d l h dengan meningkatkan kemampuan dan kua1itas sumber

daya manusianya melalui tindakan pengadaan pengembangan pemeliharaan dan

pendayagunaan yang baik karena pengembangan organisasi Bappeda Kabupaten

Sukamara dimasa yang akan datang ditentukan oleh keberadaan sumber daya

46

41529.pdf


8/18/2019 41529

58/169

manusia saat ini. Salah satu upaya tersebut adalah dengan meningkatkan kineIja

melalui peningkatan motivasi keIja pegawai.

Sumber daya manusia Bappeda Kabupatan Sukamara perlu dipacu dalam

melaksanakan tugas

dan

fungsinya secara optimal untuk mengimbangi tuntutan

keIjalbeban keIja yang meningkat. Salah satu upaya yang dapat dilakukan untuk

meningkatkan kualitas sumber daya manusia

dan

peningkatan kineIjanya adaIah

melalui kajian faktor-faktor motivasi dalam hubungannya dengan kineIja Sumber

motivasi keIja pegawai dapat diidentifIkasi apabila diketahui kebutuhan dan

keinginan yang berhubungan dengan pekeIjaannya. Melalui kajian

ini,

dapat

diketahui faktor-faktor yang tergolong intrinsik atau motivator pendorong keIja) dan

faktor ekstrinsik atau higiene Iingkungan keIja) dan bagaimana keeratan

hubungannya dengan kineIja.

Pengetahuan tersebut diharapkan dapat dimanfaatkan untuk memberikan

rekomendasi solusi a1tematif, sebagai masukan bagi Badan Perencanaan

Pembangunan Daerah Kabupaten Sukarnara Kalimantan Tengah yang selanjutnya

dapat digunakan dalam upaya meningkatkan motivasi keIja dan kineIja sumber daya

manusia, sehingga organisasi dapat dengan mudah melaksanakan visi

dan

misinya

dalam mencapai tujuan dan sasaran.

Faktor-faktor motivasi keIja yang berpengaruh pada pegawai Bappeda

Kabupaten Sukamara dianalisis melalui pendekatan teori

ua

Faktor

dari

HelZberg

sedangkan variabel kineIja didasari p d pendapat Hinggins do am Vmar 2003).

Faktor motivasi dipengaruhi oleh minat, pengalaman keIja, kebutuhan yang dibawa

47

41529.pdf


8/18/2019 41529

59/169

dalarn situasi keIja, kepribadian, sikap dan situasi yang selanjutnya berhubungan

dengan kineIja.

KineIja rnerupakan hasil keIja yang dapat dicapai oleh seseorang atau

sekelornpok orang dalarn suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung

j w b rnasing-rnasing dalarn rangka rnencapai tujuan organisasi. KineIja rnerupakan

fungsi dari interaksi rnotivasi, kernarnpuan dan kesernpatan opportunity).

Kernarnpuan terdiri dari kernarnpuan potensi (IQ) dan kernarnpuan realitas yaitu

pengetahuan

Knowledge) dan ketrarnpilan. Sedangkan Kesernpatan adalah tidak

adanya kendala yang rnerintangi pegawai dalarn berkeIja.

Kerangka pernikiran konseptual yang terkait dengan teori-teori diatas, akan

dijadikan d s r penelitian analisis hubungan faktor-faktor rnotivasi keIja dan DP-3

Pegawai Negeri Badan Perencanaan Pernbangunan Daerah Kabupaten Sukarnara.

Kerangka pernikiran konseptual penelitian ini dapat dilihat pada Garnbar 3.

C.

elisi Oprasional

Konsep Defisi Oprasional dalarn penelitian ini adalah :

a. Faktor-faktor sistern penilaian terhadap penilaian DP-3 di ukur berdsarkan

variabel-variabel berikut Keberhasilan Pelaksanaan,

pengakuan/penghargaan, pekeIjaan itu sendiri, tanggungjawab dan

pengernbangan.

b. Tingkat penilaian DP3 i ukur dengan persepsi pegawai terhadap pemyataan

pemyataan kesediaan untuk berkeIja dengan baik.

48

41529.pdf


8/18/2019 41529

60/169

Alat analisis yang di gunakan dengan cara wawancara, kuesioner selanjutnya

menyajikan data dan serta menyimpulkan data kedalam penelitian kualitatif.

HasH dari

anIisis tersebut di gun k n untuk menyusun rekomendasi selusi

altematif yang di harapkan menjadi masikanuntuk menunjang upaya

peningkatan sistem penilaian terhadap penilaian DP-3 Pegawai Negera Sipil

Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kabupaten Sukamara Provinsi

Kalimantan Tengah.

D. Sasaran peniJaian DP3 Pegawai Negeri Hadan Perencanaan Daerab

Kabupaten Sukamara

Adapun sasaran yang hendak di capai adalah sebagai berikut :

I. Menjadi institusi yang handal, inovatif, dan aspiratif perencanaan

pembangunan.

2.

Menunmbuh kembangkan dan memantapkan kelembagaan Bappeda.

3. Mendorong meningkatkan kemampuan aparat dan peran serta lembaga

masyarakat dalam pengolahan pembangunan daerah.

4.

Membuat analisis penilaian DP3

dari

waktu yang Ialu secara

berkesenambungan dan periodik.

5. Membuat penilaian kebutuhan pelatihan pegawai melalui audit, sehingga

dapat mengembangan kemampuan diri.

6. Menemukan potensi pegawai yang berbak memproleh promosi.

49

41529.pdf


8/18/2019 41529

61/169

B B III

METODE PENELITI N

A. Desain Penelitian

Objek dalam Penelitian ini dilaksanakan

di

Intansi Badan Perencanaan

Pembangunan Daerah Kabupaten Sukamara Provinsi Kalimantan Tengah. Lokasi

penelitian berdasarkan pada pertimbangan dengan judul atau topik Penerapan

penilaian DP-3) terhadap Pegawai Negeri Badan Perencanaan Pembangunan Daerah

Kabupaten Sukamara Kalimantan Tengah guna meningkatkan

kineIja aparat yang

belum pernah di lakukan sebelumnya.

Selain itu saat ini penulis tercatat sebagai salah seorang pegawai yang bertugas

pada institusi tersebut, dengan demikian dibarapkan bahwa penulis dapat

menyumbangkan sedikit pemikiran yang konstruktif kepada pimpinan dalam rangka

meningkatkan kineIja pegawai. Badan Perencanaan Pembangunan Daerah

Kabupaten Sukamara.

•

Penelitian dilaksanakan dengan menggunakan metode deskriptif dan survei

metode deskriptif yaitu penelitian yang rinei dan intensip mengenai suatu objek

tertentu selama jangka tertentu dengan memperhatikan kondisi lingkungan dan

kondisi masa lalunya Vmar, 2005 ) metode deskriptifbertujuan untuk memberikan

gambaran sesuatu yang sedang berlansung pada saat penelitian sedang berlangsung

nya penelitian dengan menganalisa sebab-sebab dari gejala yang ada Vmar,

2005).Penelitian menggunakan metode survei, mengehendaki suatu pengarnatan

5

41529.pdf


8/18/2019 41529

62/169

langsung di lokasi penelitian dalam jangka waktu tertentu. Kelebihan dari metode

survei ini adalah hasilnya dapat mendukung studi-studi yang lebih besar di kemudian

hari. Namun metode ini memiliki kelemahan yaitu di antaranya kajian metode ini

kurang luasdan sulit di generalisasikan dengan keadaan yang berlalru secara umum.

Metode kualitatif dengan tujuan untuk memberikan keje1asan tentang Badan

Pembangunan Perencanaan Daerah Kabupaten Sukamara Provinsi Kalimantan

Tengah yaitu penjabaran visi misi tujuan dan strategi. Se1anjutnya adalah

menentukan sasaran strategis indikator kineJja kunci lag indicator dan lead

indicator), target dan inisiatif strategis. Indikator kineJja kunci akan digunakan

\

sebagai ukuran terhadap pengukuran kineJja Badan Perencanaan Pembangunan

Daerah Kabupaten Sukamara Provinsi Kalimantan Tengah sehingga perlu

dilaksanakan pengumpulan data sekunder mengenai penerapan motivasi

keJja

ktu l

Badan Perencanaan Pembangunan Daerah dan data lainnya sehubungan dengan

indicator sistem motivasi keJja kunci dimaksud. Kemudian dilaksanakan analisis

hubungan sebab akibat sasaran stTategis dan merumuskan peta strategis. Hasil

pengukuran motivasi keJja akan digunakan sebagai bahan evaluasi dan perbandingan

dengan pengukuran motivasi keJja yang digunakan oleh Badan Perencanaan

Pembangunan Daerah Kabupaten Sukamara se1arna

ini Hal

ini

di

maksut untuk

memberikan gambaran keJja secara jelas mengenai masa1ah-masalah yang di teliti

mengindentiftkasi dan menjelaskan data secara sistematis. Laporan penelitian ini

akan berisi kutipan-kutipan data untuk memberikan gambaran penyajian laporan

tersebut. Penulis mengumpulkan data dari wawancara kuesioner foto dan

rsif

51

41529.pdf


8/18/2019 41529

63/169

dekumen resrni. Teknik pengambilan simpel yang di gunkan penulis adalah teknik

Snaowball sampling, yaitu responden Pegewai Negeri yang ada

di

Bappeda

Kabupaten Sukamara Kalimantan Tengah.

Fokus penelitian ini menekankan kepada

:

1. Penilaian terhadap motivasi keIja Pegawai Negeri Badan Perencanaan

Pembangunan Daerah Kabupaten Sukamara.

2. Hubungan antara motivasi keIja terhadap sistem peneilaian DP-3 Pegawai

Negeri Badan Perencanaan pembangunan Daerah Kabupaten Sukamara.

3. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap sistem motivasi keIja dalam

penilaian DP-3 Pegawai Negeri Badan Perencanaan Pembangunan Daerah

Kabupaten Sukamara.

Perniliban lokasi penelitian di dasarkan pada pertimbangan bahwa penelitian dengan

topik penerapan penilaian DP-3 terhadap Pegawai Negeri Badan Perencanaan

Pembangunan Daerah Kabupaten Sukamara Kalimantan Tengah .

B. Subjek dan Objek penelitian

ubjek

penilitian ini adalah aparatur atau Sumber Daya Manusia yang ada

pada

pegawai Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kabupaten Sukamara Kalimantan

Tengah . Dilihat d ri

eselon yang terdiri

d ri

pejabat eselon III,IV Dan staf .Guna

lebih jelasnya mengenai subyek pegawai Badan Perencanaan Pembangunan Daerah

Kabupaten Sukamara KalimantanTengah dapat di Iihat d ri Tabel.

I

52

41529.pdf


8/18/2019 41529

64/169

Tabel l Jumlab pegawai

yang

di

gunakan

sebagai responden.

Pejabat dan staf

Jwnlah Pegawai

Eselon III

-

7

Eselon

IV

8

Staf

Jwnlah

19

N=34

Sumber: bagian

V

Bappeda Kabupaten Sukamara, 2013)

Objek dalam penelitian ini adalah : Unit organisais Badan Perencanaan

Pembangunan Daerah Kabupaten Sukamara Kalimantan Tengah. Pemilihan

Bappeda sebagai lokasi penelitian di dasarkan pada pertimbangan bahwa penelitian

dengan topik motivasi dalam rangka untuk meningkatkan kinetja aparat yang belum

pemah di Iakukan sebelurnnya.

C. Instrumen Penelitian

Sistem pengumpulan data yang di gun k n adalah teknik pengamatan tidak

Iangsung, yaitu melakukan pengamatan tidak Iangsung terhadap objek risel. Dari

penelitian

ini

diperoleh hasil kajian bahwa faktor-faktor motivasi yang berpengaruh

pada aparatur dan berkorelasi terhadap kinerjanya dari sisi faktor motivator adalah:

1) memecahkan masaIah pekerjaan, 2) mampu menyelesaikan pekerjaan, pendapat

diterima/pengakuan, 3) memperoleh peningkatan tanggung jawab, dan 4)

kebutuhan pendidikan/pelatihan tambahan. Sedangkan faktor-faktor motivasi yang

berpengaruh pada aparatur dan berkorelasi terhadap kinerjanya dari sisi faktor

53

I

41529.pdf


8/18/2019 41529

65/169

hygiene

adalah:

I)

posisi sesuai latar belakang pendidikan, (2) hak-hak

kepegawaian terse1enggara dengan baik, (3) konsultasi dengan atasan tentang

pekerjaan, (4) memperoleh dukungan yang baik

dari

atasan, (5) barmonis dengan

ternan setara jabatan diluar jam dinas, (6) kemudahan memperoleh informasi

dari

ternan, (7) memanfaatkan ke1ebihan ternan, dan (8) insenti£

Wawancara merupakan salah satu bentuk pengamatan atau pengumpulan data

secara tidak lansung. Pengumpulan data dengan wawacara usaha untuk

mengumpulkan informasi dengan mengajukan pertanyaan secara lisan untuk

memperleh jawaban secara lisan pula. Pengambilan contoh

dari

subyek pene1itian

pegawai Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Kabupaten Sukamara Kalimantan

Tengah, yang bersetatus PNS dalam penelitian

ini

menggunakan sistem wawancara

dan sensus. Hal

ini

di lakukan karena jumlah PNS yang berada di Badan

Perencanaan Pembangunan Daerah Kabupaten Sukamara 47 termasuk tenaga honor

kontrak dan Pegawai PNS

6

Dang saja yang di jadikan responden dalam penelitian

ini

hanya staf yang sudah PNS serta unsur pejabat eselon IV,III, dan sedangkan

pejabat eselon

II

seperti kepala Bappeda I orang. serta I orang tidak di jadikan

responden yang sedang melakukan penelitian

ini

Sehingga jumlah responden yang

di jadikan penelitian

ini

sebanyak

4

responden.

Data-data yang di kumpulkan dalam penelitian ini adalah data yang di peroleh

dari pengarnatan langsung baik yang menggunakan instrumen kuesioner maupun

basil diskusi dan wawancara terhadap para responden . Responden yang

di

ambil

hanya pegawai yang hanya bersetatus pegawai negeri sipil di lingkungan Badan

54

41529.pdf


8/18/2019 41529

66/169

perencanaan Pembangunan Daerah Kabupaten Sukamara Provinsi Kalimantan

Tengah dari hasil survey pendahuluan di peroleh jumlah responden 34 orang.

Sebelurn responden memberikan jawaban yang sesungguhnya terhadap faktor-faktor

sistem motivasi keJja

m k

lebih dulu responden hams mengisi

d ft r

pertanyaan

lampiran

3 )

mengenai faktor-faktor motivasi keJja apa saja yang paling penting

menurut responden. Setelah

d ft r

pertanyaan diisi kemudian kemudian di lanjutkan

mengelompokan dan menjumlahkan jawaban yang telah di pilih oleh responden sert

merengking jumlah jawaban yang terbanyak sampai yang paling sedikit Ii mana

akan di ambil beberapa sub faktor dari faktor-faktor motivasi keJja pegawai untuk

di buat dalan suatu intrumen pertanyaan selanjutnya. Hasil indentifikasi pendahuluan

dapat Ii lihat pada lampiran 3. Perolehan data primer dari penelitian pendapat

responden) tergolong ke dalam data kua1itatif yang tidak memiliki nilai nominal.

Penelitian ini menggunakan intrumen dengan menggunakan Skala ikert yang Ii

kembangkan oleh Rensis liker serta banyak di gunakan dalam riset-riset Surnber

Daya Manusia SDM) yang menggunakan metode survey untuk mengukur persepsi

karyawan Istijanto,2005). Skala Likert yang di gunakan dalam penelitian ini terdiri

atas empat pilihan

sik f

altematif, hal ini di lakukan untuk menghindari

pengelompokan nilai tengah . Se1ain itu dengan menggunakan empat pilihan sikap

tegas terhadaap keputusan apa yang harus di ambil.

55

41529.pd


8/18/2019 41529

67/169

Tabel2.

Sistem penselwran data berdasarkan Skala ikert

PendapatResponden

8kor

Skala ikert

8angat

Tidak

8etuju(8T8)

Tidak8etuju(T8)

2

8etuju(8) 3

8angat8etuju(88)

4

Yang

di

gunakan dalam penelitian ini bertujuan untuk mengetahui persepsi

respondenterhadapsubfaktormotivasikerjapegawai.Tahapanrentangkretaria:

I. Pengelompokanjawaban.

Bobot1 = STS Bobot2 = TS

Bobot3

=

S

Bobot4

=

SS.

D. ProsudurPengumpulanData

Pengumpulandata dilakukan dalampenelitianinidengan cara data

Primer

yaitu data primerdi peroleh dari pengamatan langsung, baik yangmenggunakan

intrumen kuesioner maupun hasil wawancara terhadap responden di lingkungan

BarlanPerencanaanPembangunanDaerahKabupatenSukamaradenganteknik:

1. Wawancara terstruktur terhadap 34 pegawai negeri yang ada

di

Bappeda

KabupatenSukamaradenganpanduankuesioneruntukmemperolehdatajabaran

visi, rnisi, tujuan, dan strategi dan menentukan sasaran strategis, indikator

56

41529.pdf


8/18/2019 41529

68/169

kinerja kunci lag indicator dan lead indicator), target, dan inisiatif strategis,

serta pembobotan terhadap perspektif dan indikator kinerja kunci,

2. Wawancara terhadap kepala Bidang,Kasubid dan st f terkait pada setiap Sub

Bagian untuk memperoleh data dan inforrnasi tambahan yang berhubungan

dengan penelitian.

3. Data-data yang akan di dapatkan atau di cari adalah :

Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979 Tentang Penilaian

Pelaksanaan Pekerjaan PNS .

Standar Kerja Pegawai (SKP)

Standar Oprasional Prosudur (SOP)

Jumlah pegawai Bappeda Kabupaten Sukarnara.

Struktur organisasi Bappeda Kabupaten Sukamara.

Tupoksi terbaru 2013 Bappeda Kabupaten Sukarnara.

4. Data pengarnatan langsung.

Dari pengamatan lansung di perolah data sebagai berikut :

Dua bidang Ii gabung menjadi satu ruangan yang berukuran 4x5 rn hal ini

mempengaruhi ketidak nyamanan dalam melakukan aktipitas kerja.

Penempatan yang tidak pas dalam keahlian latar belakang pendidikan

d ri

di

siplin ilmunyajuga akan mempengaruhi kenerja kerja.

Kurangnya SDM aparatur yang ada.

Koordinasi antar bidang satu dengan bidang yang lain kurang komunikasi,

masih mementingkan ego bidang.

57

41529.pd


8/18/2019 41529

69/169

Minimnya anggaran untuk kegiatan bintek

dan

pelatihan.

E. Metode Anatisa Data

Di awali dengan wawancara,

Documents

41529