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UNIVERSIDAD TECNICAPARTICULAR DE LOJA

MODALIDAD ABIERTA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACION

TESIS DE GRADO:EL MAESTRO Y SU ROL DE LÍDER EN LOSI130TUTOS EDUCATIVOS MILITARES Y EN

LOS COLEGIOS CIVILES FISCALES YPARTICULARES, DEL CANTON QUITO

Autor: GALO E. CHACO N 1 ZU Rl ETA

Director de Tesis: Lcdo. Rómulo Cruz C.

QUITQ - ECUADOR

1985

Esta versión digital, ha sido acreditada bajo la licencia Creative Commons 4.0, CC BY-NY-

SA: Reconocimiento-No comercial-Compartir igual; la cual permite copiar, distribuir y

comunicar públicamente la obra, mientras se reconozca la autoría original, no se utilice con

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ser divulgada. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.es

2017

Lic,

de 1985

RECTOR

RDULO HLI C\STI LLO

DIRECLCk DE 1ESIS,

C E R T 1 E 1 C O

Que el presente trabao vesti Qación ha

sido rea.l izado uor el CÍj oo S GALC EN-

LlDiJE rr-.fl' :' TL (..:.)T.fle

cc, coíze su presentacón.

La ideas, Cüfl2:TTO5 y oD nones

vertidos en el :nte trubajo,

son de exclusi onsabilidad

del investigador.

l 5r^

PRIMERA P1RTE

INTRODUCC 1ON

Dos símbolos de honor: espada y pluma,

la tinta de la espada hace la historia,

la tinta de la pluma hace la gloria

INTRODUCC ION

Para muchos la función del liderazgo es una mera actividad administra-

tiva y de gerencia, es decir un ldr lo único que tiene que hacer, es man-

tener en marcha y lo mejor que pueda, lo que existe, y lo que se está ha -

ciendo. Ello significa dedicar poco interés a la creación e innovaciones -

nuevas, fundamentalmente en lo relacionado con el manejo y formación del ca

pital humano. Así procediendo, el liderazgo queda fuera de su real enfoque

y lejos de la enorme importancia que tiene para la marcha de un proceso, de

una Institución, de un grupo y del ser humano. Pienso que este comporta -

miento es una consideración errada, pues siempre en algún momento de nues -

tra vida, nos hemos preguntado ¿Qué hace un buen maestro para conducir a -

sus alumnos? y realmente se ha formulado una pregunta de un alcance tan am-

plio, que hemos encontrado dificultades sólo al tratar de buscar por donde

empezar la respuesta.

Mucho se podría argumentar respecto al maestro y al líder, pero resul-

ta difícil dar una concepción exacta de lo que es el uno y el otro sujeto,

pues sus funciones siendo similares, son complejas para definirlas por sepa

rado.

Limitaciones principales que ha asomado en este trabajo entre otras -

Son: el desconocimiento del tema en nuestro medio; la escasa bibliografía -

que existe al respecto, la falta de colaboración etc. pero el deseo de apro

vechar las enseñanzas de la Universidad Técnica Particular de Loja, que pro

pone al maestro, asumir el papel de líder, estimular su acción de dirigente

dentro y fuera del plantel; buscar el conocimiento y aplicación de los nive

III

les de autoridad de que esta investido, así como las esferas de su respon

sabilidad dentro de la sociedad en que se desenvuelve, me llevaron a tra-

tar el tema, buscando valorar debidamente al liderazgo, en razón de que -

el maestro desempeña un rol de líder dentro del proceso educativo.

Las razones anteriores nos hacen pensar que desconociendo el papel -

de líder que actualmente desempeña el maestro, éste no cumple con su rol

de conductor y guía de sus educandos.

Tanto, la parte teórica como la investigación de campo pretende en es

cenciaalcanzar los siguientes objetivos:

- Identificar los razgos personales del maestro en su rol de líder y es-

tablecer a continuación características y comportamientos, semejantes

y diferentes que identifiquen al maestro con un tipa particular de li-

derazgo en su actividad diaria.

- Proponer un perfil adecuado del líder, en las escuelas, colegios, Rec-

torados, supervisión etc. para guiar o conducir a un plantel, y a los

grupas de una comunidad.

- Comparar la acción del liderazgo docente de las Planteles educaciana -

les militares y de los civiles, estableciendo diferencias de comporta-

mientos en los Colegias fiscales y particulares.

En el presente trabajo las capítulas a desarrollarse San: una Intro-

ducción que busca hace conocer el tema a desarrollarse y lo que se espera

IV

conseguir como resultados. Un capítulo de Generalidades que trata de los o-

rígenes del liderazgo, las teorías y los indicios; terminando con una divi-

sión de tipos de liderazgo.

El capítulo que se refiere al maestro y al lider, habla de las caracte

rísticas de cada uno de ellos, su formación, el rol que ellos desempeñan en

el proceso educativo y en la actividad moderna en general y se termina seña

lando sus relaciones, así como sus semejanzas y diferencias y el ejercicio

de la autoridad.

Se puede decir que la parte teórica termina con el capítulo destinado

a señalar las características de los planteles investigados. Finalmente la

investigación de campo esta dirigida a la búsqueda de conocimientos v1idos

y confiables sobre el tema a fin de descifrar las incógnitas planteadas, -

buscar conclusiones adecuadas, y satisfacer en todos nosotros la necesidad

de conocer lo más que se pueda sobre el enunciado de esta tesis.

Los métodos utilizados han sido aquellos aconsejados por la experien -

cía y han guiado por la mejor ruta el trabajo investigativo, valiéndome de

técnicas auxiliares que me han permitido dinamizar los métodos escogidos y

aplicar indistintamente a directivos, profesores y alumnos de los Colegios

escogidos.

Digno de tomarse en cuenta, es la falta de bibliografía específica que

V

trata sobre el tema, la falta de tiempo exclusivo dedicado al trabajo in -

vestigativo por parte de directivos y alumnos, la dificultad en el contac-

to franco y abierto con Rectores, Directores y Supervisores, el recelo de

maestros y alumnos frente a las entrevistas y encuestras.

Finalmente si este modesto aporte logra motivar y hacer comprender el

significado e importancia del maestro - líder, dentro del proceso educati-

vo, habré conseguido la satisfacci6n que todo alumno espera alcanzar.

VI

SEGUNDA PARTE

CAPITULO 1 GENERALIDADES

Es más difícil tratar con el personal

que con el material.

El personal mal manejado, no solamen-

te deja de trabajar con eficiencia,

sino que engendra un espíritu que reac

ciona desfavorablemente sobre toda la

organizaci6n.

El mejor método para aprender a man -

dar ha sido siempre aprender antes a

obedecer

ESCUELA NAVAL NORTEAMERICANA

CAPITULO 1 GENERALIDADES

1.- Liderazgo.-

1.1. origen y teorías del liderazgo:

origen:

E 1 estudio que del liderazgo se ha hecho es muy extenso y

voluminoso, demostrando con ello, el gran interés científico por

ésta área del comportamiento humano, que a mas de ser extensamen

te estudiada, es muy controvertida.

El estudio es muy amplio y las tesis que han estudiado, son

numerosas, por eso quizá inicialmente comprendamos mejor el pro-

blema haciendo preguntas y tratando de encontrar razonables res

puestas a ellas.

es líder?

¿Es el liderazgo una actividad abstracta?

¿El liderazgo es ciencia o arte, o talvez una rutinaria ac-

tividad humana?

¿Porqué se subordinan los individuos a un líder?

¿Cuáles son las fuentes de poder del líder?

¿Qué hace un líder?

¿C6mo y porqué surgen los líderes?

4'

¿Qué motiva a un líder a dirigir?

¿Hay algo en comin en estas personas?

¿El maestro puede ser un líder?

STOGDILL define al liderazgo como "el proceso de ejercer in

fluencia sobre actividades de un grupo organizado, en un esfuer

zo por establecer y. alcanzar un objetivo". (1)

De este pensamiento se deduce claramente que elementos bsi

cos del liderazgo son:

- Grupo organizado

- Medio ambiente

- Objetivos

- Líder

Otro estudioso, CORTES, del liderazgo dice: "Idea de polar¡

zaci6n del grupo alrededor de una persona central". (2)

TANNEMBAUN, en su libro "Líder Ship and Organization", des-

(1) FIORE, Vitantonio - "La Psicología y el mando"Military Reiview - Edici6n Hispana 'ort Leavenworth-KansasJulio 1963 - Pág. 82

(2) Ibidem, Pág. 91

/7

cribe al liderazgo como "una influencia interpersonal llevada a

cabo en una situaci6n dada, que se realiza 'a través de un proce

so de comunicaci6n y que esté dirigida a alcanzar y lograr una

meta y objetivo determinado y específico". (1)

D. KRECFI en "Individual in Socity" anota que a medida que

el tamaño del grupo aumenta y empieza a realiar más y más fun-

ciones, así como a tener mayor numero de objevos y metas que

cumplir, empieza a desarrollarse una jerarquía de liderazgo. En

la cumbre de esta jerarquía están los líderes más importantes o

ejecutivos, después los líderes secundarios, seídos por los -

terciarios y así sucesivamente encontrándose er la base de la -

jerarquía el grupo de los seguidores.

Rtu

/ LIDRES

SECUNDARIOS

LIbERES

TERCIARIOS

SEGUIDORES

(1) BROWNE, C.G.- El estudio del liderazgo - Ed. Paidos - Bue-

nos Aires 1958 : Artículo: Identificaci6n de los LíderesPág. 193-194

A. BAVELAS afirma que "casi cualquier miembro del grupo po -

dría llegar a liderizar el mismo, bajo ciertas circunstancias que

lo habiliten a realizar o cumplir las funciones de liderazgo re -

queridas", de ahi que se puede decir que a medida que un grupo -

crece, el líder realiza más y más funciones, unas pueden ser sim

pies, Otras complejas, pero lo fundamental es aquella que dá dina

rna a las interrelaciones del grupo y que satisfacen las necesi-

dades fundamentales de sus subordinados. (1)

Hay estudiosos que han encontrado que la mayor parte de líde

res en mayor o menor intensidad cumplen cuatro funciones básicas:

- Funcidn simb6iica, como ejemplo el Rey de España

- Funci6n informativa o aquella destinada a dar consejos.

- Funci6n de "tomar decisiones".

- Funci6n de planificador

A este cuadro y desde el punto de vista educativo, una fun -

cidn básica que debe añadirse es aquella que dice relaci6n con la

fiscalizaci6n; en otros términos con la supervisi6n.

K. D. BANNE cita como funciones de un líder:

(1) A. BAVELAS.- El estudio del liderazgo-Edc. Paidos-Buenos Aires 1958 - Articulo: Identificacj6n de los Líderes - Pág.194.

7

7

- Iniciador o contribuyente

- Buscar informaci6n

- Promover opiniones

- Proveer informaci6n

- Elaborar documentos

- Coordinar acciones

- Orientar la actividad docente

- Evaluar los trabajos

- Motivar

- Registrar la informaci6n

A todo lo anterior se debe añadir el hecho de que a veces el

líder para mantener la existencia del grupo, cumple otras funcio-

nes tales como:

- Alentar o impulsar

- Armonizar

- Mantener la comuriicaci6n

- Fijar niveles de actividad

- Dar comprensión al trabajo del equipo

- Seguir, observar y comentar la acción del grupo

Resumiendo y para terminar diremos que por liderazgo se en -

tiende a la forma de comportamiento o conducta humana, en relación

con la presencia de un grupo, ya que líder y grupo son una sola -

cosa, se integran mutuamente y no pueden existir en forma aisla -

da.

8

Liderazgo es en suma, "influir sobre otros", o la actitud -

por la cual una persona influye más efectivamente sobre el compor

tamiento de un grupo.

Teorías del Liderazgo:

Sobre el liderazgo y su origen existe una diversidad de teo-

rías, pero señalaremos las más conocidas:

a).- Cualidades innatas

b).- Tipos de liderazgo

c) . - De la situaci6n o de las circunstancias

d).- Estructura de la organizaci6n

a).- Cualidades Innatas:

Esta primera teoría tiene relaci6n con las cualida

des o rasgos característicos de los líderes y así por e

jemplo: ORDWAY TEAD señala diez cualidades básicas es -

cenciales en todo líder:

1.- Energía física y nerviosa

2.- Sentido de prop6sito y dirección

3.- Entusiasmo

4.- Amigabilidad y simpatía

5.- Integridad

6.- Competencia

9

7.- Decisión

8.- Inteligencia

9.- Habilidad para enseñar

10.- F

Otro autor, señala:

- Capacidad física

- Habilidad

- Tecnología

- Percepción

- Conocimiento

- Memoria

- Imaginación

- Determinación

- Persistencia

- Fortaleza

- Valor

Se podría seguir enumerando listas de otros autores, pero si

se quiere guiar por este mótodo de señalamiento de cualidades, pa

ra escoger un líder, habrá dificultad por la variedad de listados

que existen, ya que estos atributos personales podría enumerarse

indefinidamente.

b)- Tinos de liderazgo:

Según los tipos de liderazgo en estudio, veremos -

que la mayor parte de tratadistas buscan encasillar a -

los líderes, dentro de los grupos que se señalan como -

principales.

DON FYFFE, en un artículo de "Dell' una revista de

lo

una compañía de te1fono de EE.UU. sostiene que çirD -

pueden ser las divisiones en que un líder en potencia,

puede caer, considerando la personalidad, como elemento

básico para hacer que una persona sea "por si, Jefe en

potencia".

Estas divisiones son:

a.- El Técnico:

Aplicado no al líder técnicamente adiestrado,

sino al hombre leal a su Instituci6n, que hace un

poco más de lo que debe hacer, pero no avanza más

allí de donde está ubicado.

b.- El Dictador:

Dinámico, arrolla todo, arrastra gente, pero

s6lo se preocupa de producir, aún cuando los resul-

tados no pasan del nivel de sus propios intereses

c.- El Oportunista:

Por lo general es muy hábil y trata como de

lugar, de perpetuarse en la situaci6n captada y na-

da más.

d.- El que no se opone nunca:

Este se adapta a todo, es amigable, simpático,

(:or(I LO1, ocj;ihle, •:orviçial, cLc. so le ondos;vi.r

tudes que no tiene y si las tiene nunca las usa.

e.- El líder verdadero:

Los cuatro tipos citados, indudablemente son ú

tiles bajo ciertas restricciones, pero ci quinto ti

po, el que tiene capacidad ejecutiva y don de man -

do, posee las raras cualidades de personalidad que

le harían liderar, es hábil para mandar, trabaja y

la gente lo sigue, eleva la moral, da ejemplo, es -

decir hace viable el eficiente trabajo de equipo, -

este es el líder verdadero.

Partiendo del hecho de que la conducta de un -

Jefe, sea cualquiera el nivel de autoridad que éste

tenga, en sus actos se guía por dos caminos, el de

J.o vi Juros y ((1 (JO J.os :in Le.rescs, encontramos otra

posible o las i.Ficaci6n (lo J.idcra/.( j O. Se dice que se

camina por el de valores' cuando se piensa en sen-

Julo lico y por o de los "inLerosos" cuando se -

obusca beneficio. Siendo la conducta humana una mez

cia (Jo 05 Los eleition Los, lo ideal para todo líder es

ji

o

12

acertar la mezcla adecuada que d un comportamiento

uniforme, maduro y equilibrado

Según esta tesis del escritor Mariano Grondona,

tres serían los tipos de individuos que podrían apa

recer al realizar la mezcla indicada; realistas a-

quellos que en forma equilibrada hacen la comTina -

ci6n, viven la realidad no se someten a sus dicta -

dos :i.n I.:crnos y produccn idealismos; cínicos los -

que han renunciado a los valores morales sin mira -

mientos y fareos los que pret:enden quiarse sólo -

vi 1 oi:; y lo prcsjoiiiii ,cro no los cumplen. (1)

l:sLa ci.asificnción si en verdad no es adecuada

para los líderes, es una guía, una referencia que -

(1) IvisTn VTSTON.-G Octubre de 1.979 - Pg. 35

13

en beneficio de inventario se pone a consideraci6n.

Para otros autores existen dos tipos de lideraz

go: autoritario y persuativo, pero convienen y acep

tan que por lo general un líder nunca está en pos¡ -

ci611 extrema y lo dos tienen características de los

ti pos citados pero en diferentes grados

AUTORIDAD

LIBER)TI&D

LIDERAZGO IDEAL

Finalmente diremos que para una gran cantidad

Je eLudiosos, s6i.o exisLen dos tipos de líderes:

- Líder Natural o Verdadero:

El individuo seleccionado por el grupo, que -

goza de su aceptaci6n y su puesto ha obtenido por

su propio Lrabajo u iniciativa.

14

- Líder Nombrado o Impuesto:

Se basa en la autoridad que ól representa y en

la de superiores de mayor jerarquía. Tiene dificul

tad en obtener la aceptación del grupo.

Al Jinhi nr (fr' ( , ::Un plinto y 1iiicicndo Lnl.vcz unn

disgresión, diremos que en verdad en el desarrollo

de la comunidad y dentro de este proceso, el maes-

tro juega un pape], importante, como elemento clave;

es el líder natural que aunando esfuerzos y traba -

jos con los líderes nombrados y miembros de la ju-

risdicción, hace posible el desarrollo socio-econó-

mico de una región en particular, pues el trabajo -

comunitario se hace en base a organizaciones del lu

qar (comités, juntas, asociaciones, etc.) y con la

participación de los mejores "Hombres del sector.

Entre estos dos tipos de líderes, hay diferen-

(OIIl() ('1 (I 1 1 'ji i ('r ci 1 LCfl Ui 6i gr i pal ; vcaiiio

algunas de ellas:

LIDER NOMRRADO O IMPUESTO LIDER NATURAL O VERDADERO

a.- Recibe sueldo y por

lo general tiene co

IIOC]J1LLCn Lo: profe-

a.- No recibe sueldo y -

casi es seguro que

no tiene formación

15

sionales para promo-

ver actividades de -

desarrollo.

profesional; es yo -

luntario.

I)che re::;pol)( (Ji: (le SU

labor ante superio -

res jer$rquicos (ha-

cia arribo)

b. - ls responsable anLe

ysu grupo, vale decir

hacia abajo.

c.- Es un medio estabili

zador que trata de -

mantener la situa -

ción existente.

c.- Es la fuerza modifi-

cadora de la regi6n.

d.- Su poder y autoridad

es regulada por le -

yes y reglamentos.

Puede tener seguido-

res voluntarios.

d.- La base de su autor¡

dad y poder es el ca

risma ante sus con -

ciudadanos y la for-

ma como satisface -

las aspiraciones del

grupo. Tiene seguido

res.

e- Se preocupa de los me e.- Le interesan loK,bbje

dios necesarios para tivos por alcanzar.

lesari:oiiar .1 O pro-

gramas.

16

f.- Su actividad es inter

media entre los inte-

reses de li T ns Litui -

cin a la que pertene

-1 del ru

Puede ser leal a la -

instituci6n.

f.- Básicamente defien

de los intereses

del grupo y es leal

a sus defendidos.

1

g.- Su trabajo empieza en g.- Su actividad apare

el nivel que la Insti

ce circunstancial-

tuci6n lo ha colocado. mente.

h.- Toma decisiones en ba- h.- Las decisiones tie

se a patrones profe - nen como base una

sionales; hay poca i- gran iniciativa y

niciaLiva y el riesgo es grande el ries-

que corre es pequefo. go que corre.

i.- Es notoria la separa- i.- Casi no considera

cian Líder-Subordina- la distancia social

dos. entre l y sus' e-

guidores.

j.- No puede tener carac- j.- De comportamiento

t:erísticas (lO líder. consistente y uni-

forme.

Seguro de sí mismo.

17

Sin embargo es conveniente señalar que será -

la situación real que vive el líder, la que determi

na su forma de actuar frente al grupo. Las limita-

ciones, circunstancias, personas, espectativac va-

lores e intereses del grupo y del líder, pueden he

gar a condicionar su forma de actuar entre el líder

y el grupo.

Se debe aclarar finalmente que líderes que han

surgido en un deteminado grupo, es posible que no

hubieran aparecido como tales, en otras circunstan-

cias y a lo mejor en el mismo grupo, pues los líde-

res tieden a variar su conducta de acuerdo a lo in-

dicado anteriormente.

Irónicamente como contrapartida, se puede ha -

cer citación de aquellos tipos de liderazgo que nun

ca llegaran a ser verdaderos líderes.

- - Adii ti j 1. rtdot ¡ CJoco:

Defensor a sol y sombra de los trámites bu

rocr5Licos. lodo para ól, es papel y más papel

en planes, órdenes, resoluciones, etc. incluso

es un maniático de la función administrativa, -

tanto que su liderazgo es también de papel.

Ir

_b.- No cornete errores y todo sale bien:

-Es el prototipo del líder negativo qu aun

no se repone de su sorpresa de haber llegado -

tan alto en su carrera. Su actividad principal

es proteger todo lo que ha conseguido lícita o

ilícitamente, lo que hace presentar a su grupo

como una cosa amorfa, sin vida, sin espíritu,

sin personalidad, nunca arriesga nada y cuando

se ve precisado a hacerlo, siempre busca algo -

tras lo cual protegerse.

c.- Crítico destructivo:

Nada esLg bien, todo marcha mal y todos

son ladores e inmortales" y otros epítetos. No

acepta sus responsabilidades, es una víctima, a

l siempre le designan los "peores cargos pese

a su eficiencia y capacidad'.

Su acci6n es una permanente crítica a to -

dos, la escuela, superiores, compañeros, medio

]Iill)JCI1 LU , t)e.rVLJOrCS on Leriores , etc.

Para muchos con la crítica destructiva de

y

19

que hace alarde, lo único que busca es encubrir

su incapacidad profesional.

d.- Al sol que nace:

La actividad de este seudo líder, está di-

vidida en porcentajes, perfectamente marcados:

Una mitad buscando por donde siempre "nacdl -

sol" para acomodarse y otra adulando a sus supe

riores. Total una eterna vagancia.

No se compra problemas, no defiende nada,

(xcepto aquel lo que lo heneficia, saca el cuer-

po de todo y cuando algo va mal, consigue elu -

dir el problema.

e.- Líder solitario:

Nadie le cae bien, en nadie confía, por -

tanto l hace todo.

Trabaja día y noche, pero mientras más tra

baja más se atrasa.

20

Este tipo de liderazgo, hace que el indivi

duo, cuando termina su carrera, a pesar de ser

calificado de competente fracasa según ól, por

la Falla (le !';t¡s profesores, superv:i soros y con-

pañeros.

Debería salir de la docencia. Normalmente

no sucede así.

f.- El demorado:

Incapaz de tomar decisiones, pues siempre

ncccsita más tiempo para pensar. Agranda los -

problemas, atrasa todo y es muy proclive a dar

órdenes y contra órdenes.

g.- Nació para líder:

Es un predistinado. Nunca hace esfuerzos

por mejorar, dice poseer un instinto e intui -

ción que fácilmente le llevan a decidir y resol

ver problemas. Es un 'super que se amarga cuan

do otros compañeros de menos calificaciones son

convenjenteiriente ubicados o ascendidos de posi-

ei6n.

e

21

Trata do justificar sus decisiones acerta-

(9fl O fl, (Ofl i nforines o Illefflorías .iar(JOS y has-

ta difíciles de comprender.

h.- Minucioso (apuntalo todo)

Se preocupa de los detalles en perjuicio -

de la soluci6n de problemas grandes, "su modo -

de razonar es muy sencillo: entiende las cosas

pequeñas; las ,grandes so solucionan solas".

i.- Autosuficiente (sabelotodo)

Sobrado en y para todo, no debía hacer nin

gin curso, sabe todo, egoista y todo hacer gi -

rar alrededor de su persona y no de la Institu-

ci6n.

Trata a todos con desprecio y en forma des

pc'cLivn.

Es de carcter violento, agresivo, muy sus

ceptible, le gusta disfrasarse de héroe, tiene

la tendencia a la improvisaci6n.

j.- Pavo real:

Inflexible con su grupo; nada exigente con

l mismo. El tiene todos los derechos, por al-

go es pavo real y tiene derecho de usufructuar

de todo. Lo gusta sacar pecho, pavonearse y -

contar sus proezas. Normalmente este tipo de -

líder coincide con su tendencia a "Don Juan" -

y/o "guapo".

Revisado este largo cuadro de liderazgo,

mediatamente pensamos que todos tenemos algo ne

gativo, pero así mismo nos percatamos que tam -

bin en nosotros hay algo bueno, siendo lo im-

portante liderar con honradez y ética profesio-

nal, pensando que ser un maestro es una respon-

saiLil idid (Jurj, pero es ci mximo honor y privi

legio que puede tener un ciudadano.

c) De la situaci6n o de las circunstancias:

Es la teoría más aceptada en la actualidad,

ya que segdn ella el liderazgo aparece en,-,,-forma

específica y de acuerdo a una situaci6n espe -

cial, por tanto se crea que el líder debe ser -

flexible y adaptable para estar de a&ierdo a la

siLu.i6n que ie vive. Más ampliamente puede

22,

23

decirse que "lo característico del líder es a -

lentar, estimular a los otros a que lo sigan",

cuando la situaci6n así lo precisa. (1)

Esta idea hace pensar en la palabra conduc

tor, es decir aquel que se identifica con di -

grupo y lo dirige mediante un ágil y flexible -

liderato.

Correcto es el comentario cuando se dice -

que la prueba para un buen líder, viene en una

crisis, pues casi siempre ante una situaci6n di

fícil hay muchas variables, pero siempre se en~

contrará que dos son las fuerzas que influyen -

poderosamente para que el líder llegue a ser -

tal, una basada en motivaciones personales como

ser: necesidad de status, deseo de superviven -

cia, etc. que llamaremos fuerzas internas y otra

o fuerzas externas, de las cuales pueden o no

estar conscientes por ejemplo, crisis en los di

rectivos, ausencia de disposiciones, precipita-

cioi de hechos, necesidades de la organizaci6n

conciencia del rol que le toca al maestro o al

(1) slIl.:LUY, W I.ii:ty-Ucri:.wdo Id brUUlkJ (fl .rc iidcrdzyo y dininisLraci6n -Military Review-Edición Hispana. Fori: Leavenworth - Kansas.Abril 19132 - Pq. 51

líder, desempeñar en la comunidad etc.

Por lo dicho se puede afirmar que las 'os

fuerzas antes enunciadas entran en juego, en -

la promoci6n de un líder.

OBJETIVOS1

FUERZAS1

FUERZASINTERNAS

1

EXTERNAS

/

FIi1

Así mismo es necesario aceptar que un lí-

der puede aparecer también en base a dos • cir -

cunstancias: t) Como resultado de un acuerdo -

verbal o tácito entre los miembros de un grupo

y 2) Como urgencia del grupo para alcanzar los

objetivos propuestos.

24

25

Estructura de la organizaci6n:

Según esta teoría el líder viene a ser a-

quel que es impuesto por la autoridad y es el

que jerárquicamente ocupa la cima de la pstruc

tura orgánica y tiene un respaldo legal ampara

do por leyes y reglamentos, es el líder ofi -

cial que no puede ser rechazado porque contro-

la importantes medios útiles para- alcanzar los

objetivos propuestos. Bajo este criterio el -

liderazgo es un fenúmeno muy complejo, queha

sido estudiado por diferen:es disciplinas y -

hay quienes hacen el estudio asociando el equi

po líder seguidores, con la situación que se -

viva y la actividad Jel grupo. Desde este pun

to de vista, el liderazgo se puede estudiar ba

jo los siguientes enfoques:

infoque Psicoiúcjico:

Se da a entender que la personalidad del

líder, esta en relaciún de todas la circuns -

tandas que rodean al liderazgo y no con las -

características personales de úl.

Según W. L\NE ("Administrative Behavior")

las razones perlas cuales se dejú de lado el

u

26

enfoque de la personalidad, fueron las siguien

tes:

1) No es la personalidad del líder la que lo -

hace importante, sino el rol que desempeña.

2) No hay personalidad de líder generalizada,

sino que existe una gran diversidad de r-

sonalidades, todas diferentes.

3) Muchas de las características personales -

son tomadas en cuenta, para nombrar un mdi

viduo en un grupo ejecutivo, pero no para -

llenar los requerimientos de liderazgo que

presenta siLuEci6n dada.

4) Los requerimientos mínimos relacionados con

la personalidad deseada, para un determina-

do trabajo, puedei ser fácilmente desarro -

llados después de que el individuo ha asumi

do su trabajo".

Enfoque Sociológico:

El líder es mejor entendido por los inte-

grantes de un grupo, mirando lo que hace, en -

iuqnr de m:i.r.lr lo que es como persona.

27

T3jo este enfoque el énfasis de los estu -

dios se puso en el •grupo, mencionándole al '11 -

der por accidente. Así por ejemplo J.K.HEMPHILL

en sus estudios identific6 algunas particulari-

dades de los grupos tales como:

- la "vi sc:idi.Ly' que 1)0 OS otra cosa que el -

sentimiento de cohesión dentro del grupo;

- El tono hedópico que es el grado de satisfac

ci6n de los miembros de un grupo al coronar

un trabajo.

Enfoque de comportamiento:

Este enfoque reconoce el rol del líder y -

la personalidad del mismo, como determinantes -

para el comportamiento de l dentro del grupo.

A.A. HALPIN, al estudiar el liderazgo en -

lo: Omj)I(lIIq:; (le Ui lLierza /\6rea NorLeunierica

na, encontró que eran líderes eficientes aque -

lbs que establecían definidos patrones de orga

nización, comunicación, así como métodos y pro-

cedimientos de trabajo y desde luego brindan y

desarrollan aniisLad, confianza iriitua, respeto -

28

en fin mantenimiento buenas relaciones.

1.2. Indicios de Liderazgo:

Para determinar el éxito o fracaso de un -

liderazgo, hay cuatro aspectos que debidamente

juzgados, pueden facilitar este reconocimiento,

ellos son:

- Moral

- Sentido de clase (Profesionalismo)

- Disciplina

- Eficiencia

1

29

1Los aspectos enumerados son interd.ependien

tes y dan los indicativos que sirven para eva -

luar casi exactamente, el liderazgo que se eje-

cuta por parte de un maestro o grupo de maes -

tras, pues al realizar la evaluación, se descu-

bren problemas que afectan al liderazgo y enton

ces la solución de éstos será el objetivo de to

do ilder, dependiendo obviamente de sus carac -

tersticas y la forma como aplica los principios

del liderazgo.

1.2.1. Moral:

Los aspectos citados tienen igual -

portarcia, sin embargo la moral es la su

ma de todos ellos y es el terreno fti1

donde siembran, crecen y dan frutos la -

disciplina, el profesionalismo y la efi-

ciencia.

La moral ticamente hablando es una

norma de comportamiento o de conducta pa

ra alcanzar el bien. Al respecto ORTEGA

y GASSET ha dicho " es un error considerar

la moral como un sistema de prohibicio -

nes y deberes genéricos, el mismo para -

todos los individuos.

30

Np solo cada oficio (profesi6n) si

no cada individuo, tiene su decencia -

intransferible y personal, su reperto-

rio ideal de acciones y gestos..."

En cambio Voltaire, sobre el tema

¿)nota: No hay más que

una moral, como no hay más que una geo-

metría".

Al hablar de la moral del personal

docente nos referimos a la actitud

col6gica, al estado de ánimo del maes -

tro, basada en la inteligencia porque e

ha har5 posible el buen o mal aprove -

charniento del individuo dentro del pro-

ceso y en la voluntad, porque ella es -

la fuerza que nos obliga a la supera -

ción profesional en el Gltimo de los ca

la voluntad nos motiva a CE!d3 UflO

de nosotros a quien acertadamente nues-

tra acci6n haciendo toda clase de esfuer

La moral se puede evaluar mediante

seiiLeciosamen Le

la observación detenida y detallada de

31

las personas en sus actividades diarias,

por medio de las inspecciones, entrevis

tas formales y estudio de partes, infor

mes y documentos de personal y otras ac

tividades de control.

Hn la evaivaci6n se deben anotar -

entre otros, los siguientes indicios de

una buena o mala moral:

a.- Aspectos generales:

- Apariencia y aseo personal,

- Conducta personal,

- Cortesía,

- Higiene personal,

- Utilizaci6n de las instalaciones

disponibles,

- Disgustos - peleas,

- Rumores,

- Estado de las aulas, patios, labo

ratorios, etc.

- Cuidado del equipo,

- Ificiencia en el trabajo,

- Mo:ivaci6n en e]. aula,

- Otros indicios.

32

b.- Documentos de personal:

Los partes administrativos de -

personal, ayudan en la evauaci6n de

la moral, particularmente aquellos -

que contienen las siguientes accio -

nes:

- Sanciones,

Daño o pérdida de equipo por des-

cuido o negligencia,

- Problemas familiares,

- Endeudamientos,

- Enfermedades simuladas, -

- Ausencias sin permiso, atrasos,

- Solicitudes de paso sin fundamento

apropiado,

- Promedio de visitas médicas,

- Promedios de solicitudes de per-

miso.

En un grupo, se puede decir que

la moral es alta cuando los indivi-

duos se mantienen unidos por cohesi6n

interna, antes que por presi6n exter

rin. Cierto es que en I:oclo grupo hu-

mano con alta moral, se producen di-

ferencias personales, pero se olvi -

33

dan éstas, cuando hay una finalidad

colectiva por delante y aí vemos -

que la habilidad para amoldarse rá-

pidamente a un cambio de situci6n,

es indicio de alta moral; el hecho

de que gran número de maestros de -

sean pertenecer a una escuela o co-

legio, a más de construir al çumpli

miento de sus tareas, constituyeun

indicio de liderazgo.

El aseo, ordenamiento, pulcri-

tud en las presentaciones, indican

alta moral, cuando no son el resul-

tado de presiún externa o el esfuer

zo para impresionar a un visitante

o supervisor.

El ausentismo estudiantil, co-

mo síntoma de carencia 6tica, se de

be a varias razones y una de ellas,

es el pobre liderazgo, que redunda

en abatimiento del alumno y en el -

incumplimiento de sus obligaciones,

tanto que, el educando sólo piensa

escapar de la vida de subordinación

y disciplina del plantel por eso,

34

•0

un buen liderazgo, reduce el akisen -

tismo y promueve mejor rendimiento.

Vale la pena comentar que en al

gunas situaciones, los factores nega

1.1vw; que asoman en los grupos provo

can una moral alta; por ejemplo; an

te el peligro comón, de una sanción

económica fuerte, se unen las perso-

nas que si no fuera por esta situa -

ción, estarían separadas. También -

es necesario anotar que esta conduc-

La no es regla general; pues si an -

tes un grupo humano no tuvo sentido

de la soi.aridad, mal puede unirse y

1 oncc; j o jtie .e produce es

nico y la desorganización.

Finalmente diremos que la moral,

refleja la personalidad del Director,

Rector, Supervisor si ésta tiene un

alto sentido de liderazgo, indudable

rnenLe la actitud de]. maestro será po

sitiva y estará en relación con los

objetivos del grupo.

35

Como grandes ayudas para obte -

ner y mantener la moral podemos ci -

tar: tradición, orgullo institucio-

nal, reli'i ? n, amor patrio, adaptabi

lidad, amor familiar, gran camarade-

ría, orgullo propio, sentido de coo-

peraci6n, confianza profesional, ele

vado grado de entrenamiento, disci -

plina firme tanto individual como de

grupo y otras ayudas.

Físicamente se puede decir que

los medios materiales sirven de res-

paldo para una buena moral. Un plan

tel educativo bien conformado podría

tener un concepto claro y definido

del cumplimiento oportuno de su pa -

pel y de sus deberes.

Los criterios anotdos nos hacen

pensar que la moral es un propiedad

intanaible, del ser humano, que nin-

qn manual o reglamento podría indi-

carnos como poder obtenerla, pues -

ha refleja la confianza de los miem

bros de una profesión en sus superio

res y en sus propias capacidades.

1.2.2. Sentido de clase (Profesionalismo)

Por sentido de clase se entiende a

la conciencia colectiva que se manifies

ta por el hecho de pertenecer\a un gru-

po de profesionales ; es el estado de

fimo que sienten los maestros, porsu -

historia, tradiciones, honor y otros as

pectos, tanto que la voluntad de cumplir

con su cometido, llega a ser insupera -

ble, porque es el producto y resultado

de su formaci6n profesional, humanísti-

ca, técnica y de su experiencia.

El gran Shakespeare puso en boca -

de uno de sus personajes de novela esta

célebre pregunta:

"Señor Shailow? podría decirme c6-

mo se selecciona un hombre? la respues-

ta fue: "No me importan los miembros

los músculos, la estatura, la corpulen-

cia, ni la estructura grande de un hom-

bre prefiero el espíritu..

36

37

Cierto es que un elevado espíritu -

de cuerpo o sentido de clase significa

confianza en sí mismo y en sus líderes a

yuda a superar los problemas de la moral,

pero no es menos cierto que para lograr-

los se necesita entrenamiento y paciente

labor de todos los integrantes del proce

SO.

El sentido de clase llamado tambión

de un grupo, tiene diferentes gradacio -

nes dentro del magisterio y va desde el

nícleo más pequeño formado por los prof e

sores primarios rurales, hasta el de los

profesores u.nivcrsi Larios, gradación que

desgraciadamente, en vez de unir ha crea

do, sfitiles rivalidades, entre docentes

primarios, medios y universitarios.

1

1.

Un plan sencillo bien intencionado

para robustecer el espíritu de clase de

todos los maestros, así como levantar y

mantener su estado de ánimo puede ser:

a.- Relievar la importancia del maestro

mediante la publicación de folletos

38

monográficos que hagan conocer sus -

tareas específicas, su labor sacrifi

cada y sus rasgos de personalidad mo

t.ivando adornós a sus integrantes pa-

ra que se sientan orgullosos de per-

tenecer a la clase magisteril.

b.- Practicar intensas relaciones públi-

cas para hacer conocer al público la

imagen exacta del maestro, como un -

ser humano ante todo, con errores y

aciertos pero nobles y desinteresa -

do, lista para cumplir con su tarea.

C.- El maestro necesita ser comprenído

y tratado como todo ciudadano ecuato

riano, de allí que surge la necesi -

ciad de robustecer su organización -

clasista.

d.- Realizar por parte de todos los maes

tros una eficiente acción de lideraz

go para disminuir los posibles aspec

tos negativos de la misma organiza -

ción clasista (rivalidades políticas

enciriis Lacios, sectarismos, formación

39

de camarillas, etc.), y fomentar con su

acción el aprovechamiento extensjvo'de

los beneficios de este indicio de lide-

razgo.

1.2.3. Disciplina:

La palabra disciplina tiene el mis

mo origen del término discípulo que sig

nifica, adherente voluntario.

El diccionario señala que la disci

plina "es la instrucci6n mental o moral;

educación, sujección al control; regla-

mento militar; castigo, instrumento de

castigo; instruir para obtener obedien-

cia o eficiencia". (1)

Para otros el vocablo disciplina,

proviene de una palabra de raíz latina

que significa "aprender" y lleva la con

notación además, de conocimiento apen-

dido.

(1) i.oussr: TTUSTm?\DO.- Edic. Laroussc - México -1981

t.]

En todo caso la disciplina es l ac

titud individual o de grupo, que asegura

obediencia inmediata, voluntaria e inte-

ligente frente a las úrdenes recibidas

las acciones pertinentes, aún en ausen -

cia de ellas.

La disciplina no es un indicio f -

cilmente palpable, sino por medio de una

serie de hechos, actuaciones, factores *

que la materializan y la demuestran.

NICOLPS M)\QUII\VELO, el padre de las

Ciencias Políticas modernas, comenta "Se

gún el dicho de CIRO DE JENDFONTE, no es

el número de hombres, sino el número de

buenos hombres lo que da la ventaja" y -

señalaba como fuente de aquello al orden

y buena disciplina.

Lo «-¡(-,, ])o queda casí anulado, -cuando

pensamos que disciplina es una de las pa

labras peor entendidas, pues corriente -

mente :;e interpreta como limitación de -

la libertad, o conjunto de restricciones

y exigencias arbitrarias de los superio-

41

res, sin pensar que ella debe gobernar -

la mayoría de nuestras actividades, ya -

que hasta el hombre más primitivo tiene

la obligaci6n de "observar la disciplina

impuesta por las leyes de la naturaleza",

de allí que, la disciplina aparece como

ingrediente esencial y cimiento seguro -

de toda organizaci6n.

La disciplina se dice es el mecanis

mo que elabora y moldea la materia pri -

ma, con la cual funcionará más tarde la

acci6n de mandar, por lo tanto, ella se-

rá la piedra angular sobre la que se cons

truye el edificio de una instituci6n.

nuestro medio se practica cies -

-- La disciplina desde afuera negabiva o

de I qarroLe" se basa en el temor y se

encarga de gobernar al individuo estric

tamente; tipifica castigos para toda -

transgresi6n a las leyes y reglamen

tos. Convierte al hombre en un autórna

ta miedoso.

TENDENCIA

ACTUAL

DISCIPLINA

1111 t\AFUERA

42

- Otra, aquella racional, espontánea, -

desde dentro o positiva; es justamente

la que todos deseamos; es un paso que

se da a la compren si6n; da un apoyo de

cidido al cumplimiento de oblicjacirnes,

en razón de que los hombres se adhie -

ren ¿l nini lostaci6n

completa de confianza hacia sus supe -

riores.

La primera está pasada de moda, -

pues obnubila, el bien y el mal hacien

do entonces que el individuo s6lo ten-

ga interés en no ser castigado y basta;

pre1i LcincnLe so consique disciplina -

pe:rO en o]. fondo (sLa es inconsttente.

43

Lta disciplina era adecuada cuando

la pQblaci6n provenía de la sociedad ru-

ral y estando los hombres acostumbrados

a una vida dura, no era problema adaptar

se al ambiente escolar.

La disciplina basada en la domina -

ci6n no da muy buenos resultados, los -

tiempos de la ciega obediencia van d a-

pareciendo.

La segunda idea, se basa en el ejem

p10, sentido de honor, autoridad del 1-

der y la confianza que éste inspira para

todo acto consciente del subordinado.

La disciplina es difícil de aplicar,

exige sacrificios y renunciaciones, lo -

que es más, se logra con una sabia com -

prensidn entre el que manda y el que obe

dece. Requiere iniciativa, espíritu de

cuerpo, fraternidad, cooperación, leal -

Lad, honradez, rectitud, disernimiento,

generosidad humanidad y otras cualidades

que de hecho debe tener el que ejerce au

Torri dad . la di scip] ma se fundamenta en

44,

la confianza y libertad que debe darse -

a todo individuo dentro del marco de sus

responsabilidades. Esto ayuda a que la

persona analice la situaci6n reflexione

y asegure la formación integral de su -

personalidad.

1

Factor importante para obtener dis-

ciplina es la estrictez en determinadas

actividades, sin tratar de unificar los

comportamientos de los educandos, sino -

más bien tratando de que cada uno, desa-

rrolle su personalidad e inteligencia.

Uno de los métodos para. imponer dis

ciplina es el de la "fuerza bruta" que -

merece el rechazo, por aplicar métodos o

presivos que funcionan a base de temor.

1:0 re.;LL1.l:a i.nndocuado para la época en

que vivimos. Cada persona se considera

igual a la otra, y no acepta ser tirani-

¿ada.

Mientras mayor es su inteligencia y

cultura, es más fuerte su reacción.

45

Digno de rechazarse es también la a

menaza y las actitudes impulsivas. Lo -

que se llama "mano de hierro en guante -

de seda' equivale a un burlesco sistema

aparente de energía y cumplimiento del -

deber.

No todos los métodos son aplicables

a Lodos los individuos, razón por la -

cual los líderes deben ser flexibles y -

actuar basados en el conocimiento d la

naturaleza humana, la edad de ellos y -

las circunstancias.

Todo subordinado debe obedecer al

Jefe", así como todo aquel que ejerce au

toridad, debe saber hacerse obedecer, -

inspirando confianza en sus semejantes a

base de ejemplo y trabajo responsable. O

tro factor de la disciplina, es la pun -

tualidad, es una expresi6n máxima de res

peto hacia superiores o inferiores.

A].La disciplina habrá si el líder:

- Conoce a los hombres bajo su responsa

46

bilidad -

- Los comprende y les ayuda

-- e 1 dcn Li { iC2l CO)) ellos.

Alta disciplina habrá cuando los hombres:

- Conocen a su líder

- Tienen un elevado espíritu de integra

ci6ii.

- Forman un todo educativo eficiente.

La disciplina se hará presente f -

rlcilmente cuando el líder y los hombres -

se tienen f, pero fí ciega en:

- SI mismo y sus ideales

su )ifl)(i3(i educativa

- En su Patria; y en el proceso educati

yo en que están inmersos.

La disciplina y la camaradería de -

ben constituir la vrtebra principal del

endamiaje de la profesi6n docente confor

man una argamaza tradicional con que se

une la estructura magisterial.

Ti camaradería despierta coopera -

47

ción, es el ingrediente básico, que en -

los períodos de tcnsi6n permite soportar

sufrimientos y peligros.

La disciplina complementa la acci6n

de la primera y hade posible una subordi

nacitSn voluntaria, surgida de la compren

si6n de una tarea.

CANARADERIA-DISCIPLINA = No hay uni6n

DISCIPLINA-CAMT\RADE.RIA = No hau uni6n

CIkMAPADERIJ\-FDISCIPLIRA Espíritu de -

cuerpo o de -

clase

Cumplimiento

6ptimo de ta -

reas

Se consigue Eficiencia en

Id labor doce¡)

te

Orgullo de ser

maestro

• Otros que mejo

ran la imagen

del maestro

48

En la actualidad en la clase magis

terial, se nota un relajamiento disci -

F1 1<); L) cl5f;ica co.rteía y res I?0t

sabilidad del maestro va desapareciendo,

en cambio ha aparecido un nuevo persona

je en la aula "el maestro mamá", que -

trata de hacer notar a los Padres de Fa

muja que sus hijos se encuentran bien

tratados y sin novedad; junto a este -

comportamiento, hoy se pronuncian pala-

bras no conocidas por los viejos maes -

tros, la tolerancia y el mal ejemplo,al

creer que las jerarquías s6lo dan privi

legios.

El maestro es cada vez más condes-

cendiente, en raz6n de que la antigua -

brecha entre profesores y alumnos se va

cerrando y poco a poco van desaparecien

do las actitudes feudales del antiguo -

docente.

:1 alumno y sus padres conocen me-

jor sus derechos y la relación existen-

te se va estrechando, hay comunicación

en los dos sentidos, lo que ha genera-

do un creciente desarrollo de confianza

49

mútua y mejor entendimiento, todo lo -

cual beneficia innegablemente al proceso

educativo.

1.2.4. Eficiencia:

La eficiencia en el proceso enseñan

za-aprendizaje viene a constituirla habi

lidad mediante la cual un individuo o u-

nidad educativa están fsica,-técnica y

cmocionalmenc aptos para cumplir su mi-

si6n formativa.

La eficiencia educativa alcanza el

cumplimiento del deber y toma el rendi -

miento como motivo de satisfaccin, de -

quienes estan comprometidos en el proce-

SO

La clave de la efectividad se ten -

dr5 cuando el educador y el educando, se

pan:

- El papel que desempeña el magisterio

nacional porque siendo los individuos

de diferentes regiones, costumbres,

50

nivel cultural, y creencias religio -

sas, desconocen en parte la labor dl

maestro . Lo poco que se sabe es dis

Lorc Lanado y nada cierto.

- La raz6n de su permanencia en el Plan

Lel; voluntad propia, obligado por la

Ley o porque sus padres exigen.

- Sus deberes y obligaciones dentro del

proceso educativo.

- La raz6n de la educaci6n y formaci6n

de su personalidad.

La eficiencia es el resultado de la

labor del docente en la preparaci6n del

alumno, de nada serviría la organizaci6n,

disciplina, técnica, enseñanza, etc si

el alumno carece del deseo mental, moral

y físico de alcanzar conocimientos.

La eficiencia del maestro, contribu

ye indudablemente al éxito del proceso e

ducativo, es y será el reflejo de éxitos

individuales que dan la confiabilidad a-

decuada basada en una buena formación do

51.

cente; los sueldos adecuados, la calidad

del liderazgo, los ideales de lucha, el

apoyo conciudadano, la colaboraci6n de -

padres de familia, contribuye a lograr -

extraordinaria eficacia en el proceso en

señanza aprendizaje.

Lo que hace nuestros eficaces, es -

la confianza entre maestro y alumno, per

mite además el trabajo en equipo.

El factor vital de la eficiencia es

eL 1 i.(IeraJo iiiibil, j usLo, flexible,

(PflI It'lfl Í'n 1:i j(]fl(]fl rl c!tle] que se-

gún WILLIAM BELLHAUS, muestra el camino

hacia ion objetivos, en ocasiones inclu-

so contra la opinión general.

53

2.- Ambiente grupal y tipología de los líderes.~

Siempre se escucha que el hombre es un "animal social", queriendo

con esta afirmación inculcar que corno tal, no puede vivir solo y aisla

do, por lo tanto necesita del conjunto con otras personas que le permi

tan realizar actividades que a su vez satisfagan las necesidades de a-

fec Lo, seguridad, comun icación , trabajo, vivienda, alimentación, etc.

Se dice así mismo que el comportamiento de una persona sola es di

ferente de aquel que observa cuando está inmersa o formando parte de -

un g1 (11,u, 11,w Icnk) (:o:.:j. quc no l iji í i n ccLuJRIo Jola, (tu lo cual se de-

duce que los qrupos poseen un efecto modelador sobre el comportamiento

de sus integrantes, y permiten la interacción de las personas, vale de

cir se produce el fenómeno de la comunicación, comentario con el cual

podemos ya formular una definición de grupo como 'dos o más personas -

en interacción", o sea conjunto de personas que a más de comunicarse -

influye sobre otras pero a su vez tambión reciben influencia, aclaran-

do que el simple hecho de que unas personas están reunidas, no siempre

bLIcLJ pnI (:oJc;t :i .ii un J III IO, yJ 6JLC dutc reunir una.,_; cumuLe -

rísticas, siendo las mSs ímportani:es:

- La identificación de las personas entre sí.

- Los miembros tienen metas iguales y en consecuencia necesitan

ayuda mútua para satisfacer sus necesidades.

- Los miembros actúan de manera unitaria, como una sola perso -

ma, porque saben' y "sienten' que forman un grupo.

- r:nLL-u Ion pronc.i:on exinLun uiunnicaci6ii e influyen unos sobre

M

otros.

Todos los integrantes tienen y desempeñan tareas.

Así establecido un grupo y conociendo su mecanismo de fncionamien

1:0, so oI)ncrvn que para La buena marcha de toda aq.rupaci6n se necesita

de alguien que lo dirija, es entonces cuando aparece la necesidad del

líder con su actividad que es el liderazgo.

Tratando de aunar criterios sobre las diferentes clases de líderes

aquí enunciados, podríamos señalar como dignos de estudio y que englo -

baii en mayor o menor grado los aspectos positivos y/o negativos señala-

dos, a ice.,; sic ieiftes Tipos (le Jidcrazqo cuyos características ya se -

han hecho conocer ligeramente.

2.1. Autocrático:

Centralizada la autoridad y la toma de decisiones en su per-

sona Gnicamente. El grupo no decide. Es un líder cuya voluntad

es la suprema ley. No permite participaci6n de nadie en su labor,

pero tampoco deja que sus subordinados se salgan de los estrechos

límites que 61 ha señalado.

Cuando este liderazgo obtiene éxito, se debe a ia extraordi-

naria capacidad de trabajo que le acompaña, antes que de hecho de

liderar, pues por lo general este líder es ambicioso, peronalis-

54

55

ta y casi nunca repara en que su comportamiento genera desconten

to.

El a toda costa representa o pretendo representar a la auto

ridad.

2.2. Democ;rt i CO:

Trabaja en base a la descentralización de autoridad y toma

decisiones escuchando la opinión de otros, acepta la colaboración

de todos quienes se identifican con la organización y al sentir-

se parte de ella, colaboran mejor y decididamente.

:1 Jidor dcmocrtico confici en la capacidad de su organiza-

ción, pide y toma en cuenta las opiniones de sus asesores antes

de tomar decisiones; la responsabilidad es compartida por el gru

po; da explicaciones y permite criticas aceptándolas, da líber -

tad a los miembros para trabajar a su gusto y elegir su forma de

trabajo.

1 . 1 (;i. iloLi V1(I() por Li Li rea a cumpLir; las -

relaciones personales son mis estrechas y cordiales, hay ms co-

municaciones, menos hostilidad y mayor desarrollo personal de la

iniciativa de sus miembros. El grupo decide con la participa -

ción dcl líder que actúa más en sentido social, que en el papel

56

de líder.

Este es el liderazgo ideal, puede tener menos prestigio, pe

ro la inteqraci6n y participación del grupo es mayor; es el tipo

de liderazgo que mejor se ajusta al espíritu y a la filosofía -

dci maestro ecuatoriano y responde a los objetivos buscados en

su, rol de líder: desarrollo de la personalidad del educando, for

maci6n de un fuerte sentido de responsabilidad, fortalecimiento

de la iniciativa propia, sentido de creatividad, autonomía, sol¡

daridad, trabajo, lealtad a las instituciones.

2.3. Paternalista:

En este tipo de liderazgo los miembros de una organizaci6n,

no se desarrollan, no crecen y no intervienen, porque no tiene o

portunidad para tomar decisiones y corregir sus propios erres,

es decir, adquirir responsabilidades.

• Esta clase de liderazgo tiene su aire de protecci6n o de -

seudo, experto que a simple vista aparentan. Eso sí, se resiste

cuando se le hace observaciones o se discuten sus decisiones. En

lenguaje popular podría decirse que manejan el grupo 'por las -

buenas", corno un buen padre.

Es amable, cordial, paternal, deja discutir pero al final

57

expone sus opiniones de peso y terminantes que deben ser acatadas

"para bien de todos". Es el buen padre que cuida de su "querido

rebaño". Este liderazgo "es efectivo en nuestras escuelas, donde

el maestro elige los textos, decide los objetivos de los alumnos,

csLiblcce las reglas de conducta y protege al niño contra las con

secuencias de decisiones err6neas', según un pedagogo moderno.

La inmadurez genera paternalismo y el paternalismo genera in

madurez, dice GIBB como justo homenaje a este liderazgo.

2.4. Dejar hacer o permisivo: (Laissez Faire)

Llamado también el líder de la rienda suelta; hay libet'd -

para decidir en grupo o individualmente. El líder participa cuan

do se ].e insiníin, no interfiere, complace a todo el mundo, pero -

en el fondo no complace a nadie. Es un buen muchacho.

Este líder también conocido como pasivo (Laissez Faire) ac -

túa poco, deja hacer a los miembros lo que a bien tengan; no toma

decisiones, ni siquiera orienta; las discusiones son incontrola -

das, no hay acci6n disciplinaria; la estructura del grupo es d -

bil y de carácter individualista; hay carencia de incentivos, hay

tendencia a discutir por discutir sin llegar a tomar decisiones,

hay escasa colaboración y los miembros desarrollan poco iniciati -

va y deseo de trabajo. El grupo es desmoralizado y confuso.

58

El resultado de este liderazgo es el caos total y como es -

16gico, se esquivan responsabilidades, pues en suma puede decir

que las decisiones toman los individuos porque se permite todo.

2.5. Otros:

a) Dictatorial o Bravuc6n:

Los subordinados ejecutan sus tareas no con sentido de -

responsabilidad, sino para evitar las iras del líder, es de-

cir actúan con terror y sumisión. Es un líder negativo, basa

su poder en la autoridad de que esta revestido. Actúa sin su

jetarse a la justicia, a la raz6n o a las leyes y reglamen -

tos. Para 61 la gente no es buena, es "llevada por el mal",

hace cumplir las disposiciones gritando, amenazando y casti -

gando.

b) Autoritario:

Toma las decisiones, da drdenes y normas, impone su cri-

terio, cree saberlo todo, es el dnico responsable; da, pocas -

explicaciones o ninguna, de sus acciones; s6lo l conoce el -

curso posterior de la actividad que se desarrolla en el grupo;

señala los objetivos; distribuye las tareas, designa a los -

miembros de cada equipo y en ocasiones ni siquiera super'íi-

la. Todo su trabajo se funda en la autoridad de que está in-

vestido.

Es partidario extremo del principio de autoridad, es de-

masiado exigente con sus subordinados. Asume el papel de vi-

(jllante. Teme la iniciativa ajena. Su autoritarismo es la -

clave de su seguridad.

Un grupo humano así dirigido soporta hostilidades, des -

contento, competici6n; sus miembros son manos creadoras y más

59

dependientes; las reacciones suelen ser agresivas en uikos y a-

páticas en otros.

El l5der autoritario actúa en sentido individualista, pa-

ra el no existe colaboradores, sino ejecutores pacientes, sumi

sos y obedientes que pueden caer en el servilismo.

c) Participativo:

"El grupo que actúa con participación de sus miembros, -

trabaja en conjunto para lograr elevada cohesion de grupo

se asigna la máxima importancia al crecimiento y desarrollo de

todos los miembros, ningiinode los cuales es líder... todos -

los objetivos y actividades son elegidos por el grupo... se re

duce a un mínimo la intimidación".

Estos y otros conceptos definen a este tipo de liderazgo

que puede funcionar en grupos suficientemente maduros, experi-

mentados y pequeños.

En cierto modo es una meta para los consejos Directivos -

de los Planteles.

Por otro lado, L. NET.SON en su obra "Comunity Structure -

en Change" identifica los tipos de liderazgo siguientes:

- Planificador:

Mira hacia adelante, predice los efectos y/o consecuen-

cias de la acción del grupo, vislumbra los posibles proble -

mas que tendrán que afrontarse y dá las posibles soluciones.

- Ejecutivo:

Ea

Hace cumplir las leyes y reglamentos que gu±an al grupo,

as como la política del Jefe.

Educador:

Ayuda a que sus hombres reconozcan las alterntivas o -

los posibles caminos para alcanzar un objetivo.

Represen tanto:

el (I(. 1 iil a nc)III)re del cjr IIj)O

- Armonizador:

Detecta fácilmente lo desacuerdos del grupo y con su in

tervenci6n armoniza el trabajo de todos.

El Profesor R.K.BURNE de la Universidad de CHICAGO, cla-

sifica a los supervisores en cuatro grupos, que bien puede guiar

nos también en una clasificaci6n tentativa del lder

- Tipo subalterno:

- Se preocupa de su propia seguridad, se apega a laie'es

y reglamentos al pie de la letra. Nunca arriesga nada. Cuan

Lo t:oma contacto con sus subalternos, Jo hace en forma imper-

sonal y no frecuente.

Evita la comunicaci6n. Nunca debi6 recibir una designaci6n -

de líder.

- Tipo impulsivo:

Casi siempre busca la responsabilidad y la autoridad pa-

ra beneficio propio. Es detallista, exigente y práctica la -

comunicaci6ii en un solo sentido. Logra cumplir con lo que se

le ordena, pero sin preocuparse de las reacciones de sus su -

ba]:Lernos.

6i

Ejerce autoridad; sus subordinados no tienen ningún ca-

riño por el ambiente en el grupo es de antagonismo.

- Tipo diplomático:

Es un buen muchacho, se lleva admirablemente con infe -

riores y superiores. Sabe manejar al grupo que esta bajo -

sus 6rdenes. Todos sus actos están guiados para buscar sus

seguridad y ventajas personales. Ejerce comunicacin pero -

en forma superficial. El ambiente que se respira es de ego.s

mo, porque la gente compite en las tareas, pero interesada -

en sus propias metas.

- Tipo organizador:

Trata de formar un equipo perfecto de trabajo. Actúa -

motivado por los intereses del grupo. Busca el reconocimien

to propio y para su gente, hay comunicaci6n en ambos senti -

dos y en forma franca y sincera "da y recibe", el ambiente

es de trabajo de conjunto.

De todo lo expuesto se puede concluir que, básicamente

el liderazgo funciona dando o quitando mayor o menor autori-

dad y libertad:

LIDER

AUTORIDAD

LIBERTAD

GRUPO

El siguiente gráfico trata de explicar algunos estilos

de liderazgo:

62.

AUTORIDAD'

LíTT LIBERTAD0

AUTOCRATICO DEMOCRATICO L. FAIRE

Los niveles 1-2-3 caracterizan a los líderes diçtatoria

les y autocráticos en diversas intensidades.

Desde los niveles 3 al 8 se representa al liderazgo de-

mocrático, donde hay la presencia del Líder y se aceptan su-.

gerencias del grupo.

En los niveles 8 y 10, se encuentra el líder que "deja

hacer" o "deja pasar todo", hay aumento en la libertad del -

grupo y disminuye la autoridad del líder, es decir práctica .-

mente no hay liderazgo. En forma inversa si se invierte la

direcciún de 10 hacia el 1, disminuye la libertad del grupo

y aumenta el área de control y autoridad del líder.

La libertad faculta el individuo para que actúe en una

o en otra forma, es decir a voluntad, pero con sujeciún y su

bordinaciún y sin que sus actos se opongan a las leyes y re-

glamentos, así como a las buenas costumbres.

La liberLad significa obligatoriedad de sujetarse a nor

mas existentes y es un asunto de enfoque individual.

La autoridad necesita del grupo para alcanzar sus metas

- PODER= PODER

+ AUTORIDAD AUTORIDAD

1

63

y debe acomodarse a las circunstancias, es decir debe( ser -

flexible y perfectamente equilibrada.

Desde el punto de vista del liderazgo, aquí estudiado,

poder no si qni Fi ca conc1nct:a dictatorial, sino un deseo de -

tener impacto, de ser fuente e influyente, de ahí que los -

mejores líderes tienen ig alto índice de motivacidn para el

poder" como dicen los psic6logos. M. Weber dice que el "po

dcr es la habilidad de inducir a la aceptaci6n de las órde-

nes" y la autoridad es 'el legítimo derecho de usar el poder".

Señalar tres tipos de autoridad:

- Carismática: es fuertemente emocional y basada en la atrac

ción personal del miv :bi i.to.

- Tradicional: es resultante del prolongado uso de autoridad.

- Racional: es legal, aplicada de aauerdo a leyes y reglamen

tos.

Los líderes nueden ser clasificados en uno y otro grupo,

pucu hay nuclias variedades de líderes y combinaciones de 1 i

1 i.derazqo ndi:dab.lemcnte que mientras un líder más se asemeje

al líder ideal, la unidad educativa será más eficaz, con la

j i(l1('ri do po la id. lol '1 dor coinpl(P o" ('5 tina Fnrnn,es

s6lo la bondad de los subordinados que extreman su admira -

ci6n por determinado superior, nada más; hoy día los líderes

en la docencia Liencn que poseer conocimientos TnS amldos

que loí- miembros de cualquier oLra profcsin , primero para e

64

ducar y luego para tomar decisiones que coordinen el esfuerzo

de una gran variedad de personas de distintas aptitudes y con

diciones, emplear efectivamente un equipo completo de tecnolo

qía avanzada y finalmente conciliar procedimientos que benefi

cien a la niñez y a la juventud.

3.- El liderazgo en la actividad moderna:

PL7\TON, en su oportunidad estudi6 este controvertido te-

ma y de acuerdo a sus escritos pensaba que la sociedad ideal,

tenía tres tipos de individuos:

1) Trabajadores y esclavos

2) Guardianes

3) Fil6sofos

BajP esta concepci6n organizativa, el rey establecía los

planes con los fi16sofo, quienes con ayuda de los guardianes,

hacían cumplir el trabajo. Bajo este concepto, salta a la vis

ta el liderazgo impuesto, cuando establece el plan y motiva el

trabajo de los subordinados.

La sociedad actual, va haciendo perder elntio puro del

liderazgo por el creciente burocratismo y la complejida de -

las organizaciones, en donde el líder adopta los patrones ya -

establecidos y cada vez se siente más ejecutivo que líder.

Un buen líder nunca pregunta como "dirigir a los hombres"

asume el mando e inicia sus trabajo, porque el tipo de lideraz

go a imponerse, está de acuerdo al grupo; buen conductor es "a

quel que en uno y otro momento, ayuda al grupo a funcionar, es

decir a cumplir las funciones internas que le permiten funcio-

65

A medida que la civilización se hace más compleja y -

las relaciones entre individuo y organismo se hacen más -

fuertes surge el líder, quien adopta el papel de mediador,

tanto para comprender las aspiraciones de todos interpre -

tanto las presiones de los grupos, cuanto para lograr equi

librio en las aspiraciones de unos y otros, a fin de que

con justicia se solucionen las necesidades individuales.Se

evitaría perder de vista ci bien coni(ín que en este caso es

la educación.

El líder moderno dirige la acción conjunta y coordina

da de los elementos humanos de la educación; educando-do -

cente-padres, para alcanzar su objetivo, el proceso ense -

fianza-aprendizaje, no permite que ellos se olviden de sus

objetivos, razón por la cual ejerce la dirección de todas

las actividades de su unidad educativa.

TAYLOR, el gran estudioso moderno de la administra -

ción, considera como elemento básico de una estructura fun

cional,a la autoridad y el liderazgo que de ella se des -

prende. Considera que la función del mando, tiene semejan

za con la función administrativa, ya que ambas buscan -

cumplimiento de una misión con el menor gasto de personal,

esfuerzo y medios.

Ambas funciones aceptan que tomar decisiones, es res-

ponsabilidad de la autoridad que los líderes representan y

están así mismo de acuerdo que los mejores resultados se -

obtienen con motivación adecuada y dirección de personal.No

obstante lo dicho, se notan dos diferencias fundamentales

y estas 50fl:

1) El maestro-líder busca la eficiencia del proceso educa-

yo, aspecto que no se puede medir en sucres, como lo

hacen las empresas cuya finalidad es obtener ganancias.

66

2) Ambas funciones (administración y ejercicio del auto-

ridad) hoy en día han asumido ciertas responsabilidades -

con el individuo y con la comunidad circundante: clubs so

ciales,, comités de padres de familia, etc. pero como re -

presentantes de una entidad, tenemos que la eiprea sirve

el patrono, a sus empleados y a la comunidad; en tanto el

maestro la clase magisteril-tiene responsabilidad para -

con la sociedad antes que para alguien en particular.

En la empresa el éxito se obtiene con adecuada moti-

vación, eficientes materiales; en la docencia, el éxito -

es difícil de alcanzar porque siempre habrá alguien a -

quien educar.

De lo dicho se puede sentar un resultado:

el nagisLerio, el liderazgo se hace notorio y corn

plejo conforme van apareciendo las formas de resolver pro

blemas no sólo del aula y del plantel, sino de toda la -

clase magisteril.

Ultimamente ha aparecido una nueva concepción

derazgo docente en el concenso del estudiantado. Presen-

ta tir cnmbi o FuncLrnent nl , ;e p:i ensa que el maestro debe -

bajar de su "sitial", para pasar a ser un miembro más del

grupo, porque e]. líder, se dice, "es uno de los miembros

del grupo, al cual pertenece", con lo que se quiere insis

tir, que el maestro está influenciado por óste, y vicever

sa. Hay acción y reacción de uno sobre el otro, y es qui

zá en este doble juego de influencias donde se encuentra

una de las principales características del líder propia -

67

mente dicho, por oposición al jefe o al maestro, ya que -

un jefe o un maestro pueden ser impuestos a un grupo que

tiene que aceptarlo y obedecerlo, pero ninguna autoridad

puede obligar a un grupo a recibir la influencia de un líder, peor aón considerarlo como tal.

AMBIENTE DE TRABAJO DEL LIDER

GRUPO OBJETIVOS

10,^\ 1

ORDENES

SUPERIORES

LINEASDE ACCION

Como se ve, es necesario diferenciar entre el líder

verdadero y aquel acomodadizb, pragmático, mecánico, mani

quí, acóptaio todo, talla diica, sectario, politiquero,-

irresponsable...

El falso teórico, el doctrinario de tintos, el que -

aparenta personalidad que no posee, una ubicación fuera -

do la c-]»-11(]¿.)(,I, una n:LLi ación difícil, la descubre en todasu desnudez. El alumnado siguel al líder que es capaz dediriqirle y ejecuta su mando de manera apropiada en situa

68

ciones difíciles. Ile ahí entonces porque en el magis -

teno, existen algunos falsos líderes.

El maestro, es parte de un sistema jerárquico que

se inicia en un jardín de infantes, llega a la escuela,

hasta terminar en el Ministerio de Educación. Su profe

sión ejerce a plenitud en las aulas, guiado únicamente

por el sentido del deber, amor a la patria y despndi -

n cuto personci 1. Pt.ic; adespecho de quienes crees lo -

contrario, el maestro carece de un incentivo económico

halagador.

Sigue siendo la clase relegada y hasta mal vista;

sin embargo el docente y líder está obligado a conocer

a sus educandos, darles ejemplo, conocer sus viyencias

y buscar los efectos educacionales positivos para ellos,

evitando en lo posible:

- Las promesas falsas

- Los ultimatums y las amenazas

- Los discursos floridos y rebuscados sobre el patrio -

tismo, la educación, la sociedad, etc.

- -1po.1iL:cqucría de oula.

Así procediendo no crea antagonismos, desconfianza

y rumores; por el conLranio, crea pruebas que se exhibi

rn en caso de incumplimiento.

Mejores resultados se obtienen con palabras de alien

to y de confianza, recalcando el hecho de que juntos -

maestros y alumnos constrituirón una unidad educativa or

gullosa.

CAPITULO II EL MAESTRO Y EL LIDER

1.- El Maestro:

En nuestro medio, relativamente es nueva la profesión de maestro,

si comparamos con otras profesiones tales como módicos, sacerdo t es, ar

tesanos, etc. pues las sociedades primitivas no tenían la educación -

formal y cuando aparece la especialización, aparece también la escuela

y la figura del maestro con su función especial de formar e instruir,

pero vinculada a la idea de vocación y un servicio que preta a la so-

ciedad.

El origen del término parece que se remonta a la época de la anti

gua Roma donde se llamaba "Magister" a quien era superior a otro por -

saber, por su criterio, por la elevación moral y que consecuentemente

podía ejecutar la función de instruir", dirigir, reprochar, premiar o -

castigar.

Este concepto reduce la actividad del maestro a elementos puramen

te intelectuales, prescidiendo aspectos emocionales, vale decir cuali-

dades compatibles con el arte, la ciencia y el sacerdocio.

Cuando aparece el Humanismo, aparecen las figuras de los grandes

innovadores y así podemos mencionar a Victoriano de Feltre, célebre -

maestro en Venecia, Mantua y Padua que fundó lo que podriamos llamar a

hora un Normal Juan Bautista de La Salle el fundador de las Escuelas -

de los HOrmanos Cristianos. Enrique Pestalozzi genial pedagogo del Si

glo XVIII y muchos otros.

In o] maestro lo ciic debe primar os ci sentido de la vocacié-I , que

le presentará caracterizado por la disposición natural para la doen -

cia y su tacto pedagógico ingénito.

1.1. Características:

70

Desde el día en que el hombre inició el proceso educativo, a

71

parecieron los elementos componentes: educador, educando y conte-

nidos y desde entonces, sin lugar a dudas, el maestro es el ele -

mento que requiere atención especial en su selección y perfeccio-

miento. El proceso educativo se opera por acción del ambiente y

óste influye en la personalidad de todo educador a la vez que per,

mite que la interacción entre una persona que quiere educar, en -

tregando sus conocimientos con intención y dominio de las tócni -

cas pedagógicas y otra que quiere aprender.

Al hablar cia las características personales de]. educador,nos

referiremos a la persona que posee las "condiciones innatas y ad-

quiridas" para participar del hecho educativo, como agente de la

sociedad para perpetuar de ella, sus costumbres, valores, ideales,

intereses, etc.

Como es conocido, la educación es un hecho inherente a la -

persona humana y busca formar hombres libres, conscientes y res -

ponsables de sí mismos y con plena capacidad de descernir entre -

el bien y el mal, todo lo cual nos lleva a pensar que la Educa -

ción tiene un sujeto que es el hombre y un objeto que es la for

mación y conservación de la persona humana como individuo y como

parte de la sociedad.

Así enfocado en el hecho educativo reconocemos casi a simple

vista sus elementos componentes: el educando, el educador o maes-

tro y contenidos.

El educando (alumno) es el sujeto que recibe los beneficios

de la acción educativa. L1 educador (maestro) es aquel que ejer-

ce la acción educativa. Finalmente lo contenido o la materia es

el conocimiento científico; es el acervo cultural, el saber acumu

lado, el conjunto de conocimientos que buscan la formación educa-

tiva de las personas, es el enlace que hay entre el alumno y el -

maestro.

72

Todos los tres elementos citados son de vital importancia -

al punto que no pueden existir aislados o sin uno de ellos.

Históricamente alguno de ].os tres elementos en algún Momen-

to han tenido importancia según los criterios educativos prepon-

derantes de la úpoca cultural en que se vivía y el medio social

que rodeaba al proceso educativo; pero definitivamente es cosa -

er L que, no se puede (:onccI) ir el proceso educativo sin la e-

xistencia de uno de ellos.

Por razones del tema, el elemento educador guiará este tra-

bajo, pero no en el sentido de agente de una influencia sistema-

tica y tradicional, sino bajo el criterio de influir en el alum-

nado de manera intencionada, específica y ordenada buscando ofre

cer al educando los estímulos, motivaciones y orientaciones ade-

cuadas para que en un ambiente controlado pueda participar acti-

va y decididamente en la elaboración y capacitación de conoci -

mie.n Los, así como en la formación integral de su conducta y com-

portamiento.

Siendo el maestro parte dl medio ambiente que roda al edu

cardo y considerando que la educación depende de la interacción

en 1 re u ci: que qn.i ere cd ucarse y oLro que quiere educar, nos -

encontramos frente a la necesidad de que el maestro no sólo re -

presente el papel de Lal, sino que sea un verdadero artista que

moldee, maneje, adecúe, condicione a ese ambiente para quel ac

ción eclucaLj.va sea favorable en el des envolvimiento del proceso

y del individuo, es por tanto indispensable conocer las caracte-

rís Lica; ue deben rodear a es La J:)crsol)a y así tenemos que para

nuestro estudio, las características se agrupan en tres grandes

aspectos:

- Características personales

- Caracl:erísj-jcas culLurajes

73

- Características profesionales (*)

1) Características personales:

Se incluyen todas aquellas que dicen relación con la cons

titución psicobiológica de una persona y el ambiente que le ro

dea y tenemos:

- Condición física, que incluye su constitución físicasomtica

salud y apariencia personal. Todo maestro debe estar dot9

de buena energía muscular y nerviosa para soportar las gran-

des tensiones emociona] es que le impone su tarea y al mismo

tiempo le permite ser activo, entusiasta y jovial.

La condición física tiene que ver con el carácter, la perso-

nalidad, un adecuado equilibrio emocional, la alegría y el -

buen humor.

- Ejemplo:

Empezaremos diciendo que por sobre todas las cosas el -

u.ru debe ;ei un ser soJal" que da vida, entusiasmo y

nimo a todos los que le rodean, con un especial cariño o ape

go hacia los educandos hacia quienes desean imprimir una for

mación moral y acadómica que conforme una propia peronali -

dad, que dó beneficios a la sociedad.

Como todo ser humano el maestro tiene ideales, creen -

cias, por tanto se puede identificar con grupos en pugia, y

si ello se ve incluído la mejor respuesta es fuerza acdmi-

ca, moral e intelectualmente para ser un líder e incljnarse

por los valores del espíritu, y que beneficien a la comuni -

dad y a su clase.

(*) LJMUS, Arturo - Pedagogía - Temas fundamentales

Ed. Kapeluz - Buenos Aires - 1973 - Pag. 140-152

74

No se debe olvidar que ante todo el maestro es un ser -

humano; diremos que todo educador debe hacer esfuerzos por -

vivir con dignidad, pues el ejemplo es su mejor carta de pre

sentaci6n; su intachable conducta siempre será valorada por

toda la comunidad, de ahí que el mayor o menor grado de con-

fianza que depositen en 61, los padres de familia, Los alum-

nos y la comunidad, son los mejores avales de su autoridad -

como maestro y como líder sobre todo en las comunidades peque

ñas.

Este primer comentario se puede terminar señalando que

el maestro debe ser ejemplo de trabajo, moralidad, honradez

y tica, con lo cual facilmente podrá conquistar la confian-

za de los que le rodean.

- Autoridad:

La autoridad impuesta muchas veces es coercitiva y sin

bases morales y profedionales; en consecuencia nos referimos

a aquella que es producto de las cualidades morales e inte -

lectuales del maestro; vale decir de su sentido de responsa-

bilidad, bondad, rectitud, juicio, sensibilidad, justicia,

honradez, formaci6n profesional y ejemplaridad que dan una -

imagen firme del maestro, acorde con las palabras de Hernán-

dez Euiz que dice que el 'hombre autoriLrio no es un buen -

maestro; el sentimental es un iluso; s6lo el realmente socia

les el mejor maestro". (*)

Cuando un docente carece de cualidades tiene necesidad

de una mayor autoridad externa para mantener la disciplina y

obtener un rendimiento; lo contrario a medida que goza de un

mayor prestigio profesional y una firme y equilibrada perso-

nalidad, inspira confianza y aprecio; el maestro simplemente

hace sentir su autoridad.

(*)Autor , obra, edici6n

75

Lo expuesto hace pensar que la autoridad debe ser una -

característica imprenscindible de todo maestro, en razón de

que su misión a in g s de enseñar es la de guiar, orientar y -

formar juventudes.

La autoridad desde el punto de vista señalado se rela -

ciona estrechamente con el amor a la profesión y a.].os • alum-

nos, sentimiento que obliga en cierta manera a las exíen -

cias mótuas que redundan en beneficio de los alumnos y de la

comunidad. Esto no significa sentimentalismo ni complacen-

cias, por el contrario, obliga a actuar con rectitud, ener -

gía, tacto, comprensión y autoridad.

- Personalidad definida:

El maestro consciente de su misión y para mantener la -

objetividad en sus enseñanzas, la estabilidad en el carácter

de sus educandos y una actitud conciliatoria en los momentos

de confusión, necesita de un cúmulo de habilidades dentro de

las que sobresalen la aplicación efectiva de la didáctica.

A todas estas características personales o las que he -

mos llegado a determinar se puede añadir, el talento natural.

Ello no significa que sea una persona de inteligencia excep-

cional; más bien, si actúa con naturalidad y expontaneidad,

si tiene facilidad de expresión y si su apariencia es pulcra

y correcta, la imagen que presenta será adecuada.

Características deseables son también la originalidad -

que permita crear y producir cosas nuevas, sacando al hecho

educativode la rutina y la monotonía.

La tolerancia, justicia, firmeza, paciencia, son así -

76

mismos condiciones que deben tener los buenos maestros; pues

ellas, permiten actuar con bondad, exigencia e imparcialidad.

Todas las cualidades enumeradas, quedarían incompletas

sino mencionamos dos muy importantes:

- Responsabilidad, que hace a todo educador experimentar en

forma profunda y tomar conciencia del papel que desempeña

como maestro, frente al alumno, a la sociedad y a la fami-

lia que confía a su cargo, la difícil tarea de formar y e-

ducar a las nuevas generaciones.

LsLa cualidad no puede s(i improvisada; es la consecuencia

de una larga vida de trabajo profesional y de una intensa

actividad de grupo, porque la responsabilidad tiene que

ser enfocada desde la perspectiva del bien colectivo.

- Cualidades éticas, que dan solvencia y autoridad moral al

maestro; debe actuar de acuerdo a los principios que predi

ca y vivir en funci6n de ellos; no solamente debe practi -

carlos, sino LrarisiniLilos y concretar su vigencia entre -

todos los que hacen el progreso educativo.

No se podría dejar de enumerar dentro de etas caracterís

ticas a la disciplina, la fil en la causa nacional, el espí

ritu de sacrificio, la honradez profesional, la sobriedad,

el patriotismo por citar unas pocas.

2) Características culturales:

Bajo este concepto nos referiremos a la preparaci6n -

general y humanística del maestro; éste debe poseer una am

plia cultura y una preparación académica de primer orden.

CARÁC LES

78

La amplitud cultural no se concibe s6lo en funci6n de

profundidad de conocimientos, sino en variedad de discipli

nas, que lo ubique al maestro como un hombre culto, sin -

ser un erudito; ello significa que debe haber un equili -

brio entre los conocimientos de cultura general y la prof e

sional; de ahí que Arturo Lermus sugiere que el "maestro -

primario sea enciclopédico, pero no profundo, y que el su-

perior o universitario sea profundo sin dejar de ser enci-

clopdico". (*)

3) Características profesionales:

Se puede decir que estas características equivalen a

la capacidad cualificada que tiene el maestro para ejercer

su profesi6n.

Todas las cualidades encasilladas en este campo se -

puedena su vez, ubicar en dos áreas signíficamente parti-

cularizadas:

- Area académica

- Area metodología

La primera hace del maestro casi un erudito y un espe

cialista de la Pedagogía y la segunda lo prepara como tc-

nico en las materias que dicta, aplicando métodos, técni -

cas y procedimientos adecuados, todo esto en acción coordi

nada y relacionada con los conocimientos de carcter gene-

ral, y aquellos de índole particular, acordes con su espe-

cialidad.

(*) LEMUS, Arturo - Pedagogía-Temas fundamentales

Ed. Kapeluz - Buenos Aires - 1982 - Pág. 147

79

1.2. Formación profesional del maestro:

Por vocación se designa al llamado interior que condi

ciona a, un individuo hacia la realización de una actividad

en donde alcanzará un elevado grado de satisfacción perso-

nal, sin considerar otros factores que puede presentar la

actividad escogida y hace peso en cambio el espíritu de -

servicio social y la satisfacción personal; esto lleva a -

señalar que sin vocación no se puede ser maestro; sin em -

liryo csLo no basLa. De nada serviría tener maestros con

vocación, pero sin una formación profesional adecuada.

H11 Lodo; los paisus existe la preocupación por refor-

mar y estar al día en los sistemas educativos; desgraciada

mente la mayoría de las reformas se han dirigido hacia los

aspectos administrativos, a los planes y programas de estu

dio, a la organización de los servicios educativos y al -

campo curricular sin estar estas reformas acompañadas con

un plan sistemático de mejoramiento del personal docente.

Muchas de ellas no han logrado cambios en los fines y pro

ceclimientos de la enseñanza. De todo esto se deduce que -

el maestro sigue siendo uno de los elementos más importan-

tes cia toda reforma educativa y si no se lo toma en cuenta,

muy poco puede lograrse en este campo. La educación como

factor de desarrollo económico social, constituye un multi

plicador de la riqueza nacional, razón por la cual se dice

que los presupuesto de la educación deben ser considerados

como una inversión y no como un gasto, porque fortalece u-

no de los recursos vitales del Estado, como es el elemento

humano.

Se ha criticado la falta de formación del capital hu-

mano en áreas tócnicas; ello se debe a que la Educación no

se ha preocupado mayormente de esta área. Es más razona -

ble pedir una buena formación del maestro ya que el será -

quien preparará al personal de la industria, la agricultu-

ra, el comercio, la banca y la administración publica y -

privada.

Actualmente se ha reconocido la labor del maestro y -

se lo considera como un factor importante en la vida nacio

nal; paralela a esta forma de pensar se han aicanzdo mejo

ras substanciales en su nivel académico, situaci6n econ6mi

ca, seguridad social y prestigio social, lo que ha permití

do catalogar al magisterio como una verdadera profesi6n -

con base vocacional y apostolado que necesita mejorarse -

continuamente.

La formaci6n del maestro tiene que ser única, como u-

na sola es la educaci6n, dejando a un lado criterios absur

dos del maestro rural y maestro urbano, pues si existen es

tas diferencias son únicamente para facilitar el movimien-

to administrativo, la ubicaci6n y el funcionamiento de la

estructura educativa.

La formaci6n profesional del maestro tiene que estar

bajo unos mismos contenidos, buscando los mismos fines, -

con los mismos criterios de métodos y técnicas e inspirada

en los mismos ideales, programas, planes, etc.

No conviene al país tener una gran cantidad de norma-

les, así como la existencia en ellos de varias escuelas a-

cadmi.cas profesionales; deben formar únicamente maestros

en diferentes niveles y especializaciones, buscando entre-

una Formación integral., ya que la existencia de dife -

renLes carreras de estudio como actualmente sucede (cole -

gio y normal a la vez) perjudica la configuración mental ú

nica del maestro, tal como sucede en las carreras religio-

sa y militar que a través de una vida en comin por largos

clan un (';píri 1-u de cuerpo, un irofesi onali smo y una

fuerte actitud espiritual a sus integrantes.

80

81

Es importante el conocimiento académico metolol6gico,

s6lido y actualizado que debe tener el maestro, pero lo -

que realmente hace un buen maestro es su sensibilidad so-

cial y su espíritu de servicio y abnegaci6n para desempe -

fiar su cargo.

Los normales inicialmente debe dar a todos una forma-

ci6n general comíin, para posteriormente ir a la especiali-

zada.

En otras palabras, un peri6do coman abarcaría las dis

ciplinas de Pedagogía, Metodología, Historia de la Educa -

ci6n, Filosofía de la educacidn etc. y luego una especial¡

zacjdn en distintas materias y niveles de la enseñanza, co

mo ser: maestro de jardín de infantes, de escuela prima -

ria, de secundaría, de educación especial, comercial, in -

dustrial, musical, educación física, etc.

Así enfocada la formación magisteril, serían aprove -

chados en mejor forma los recursos, se unificaría elcrite

rio docente como un equipo de trabajo con iguales rntodos

y procedimientos, buscando alcanzar los mismos objetivos.

Si so habla de una Formación profesional adecuada,sur

ge entonces la necesidad de seleccionar y orientar candida

tos tomando como base exigencias normales que permitkn re-

clutar personas con las mejores características y cualida-

des personales, culturales y profesionales, porque la pre-

paración del maestro debe ser tan amplia y sólida como la

de cualquier otro profesional a fin de que sea un elemento

activo y pa:rticipativo en cualquier condición de trabajo -

que se le imponga; sólo con una capacitación adecuada, una

un u p u iI¡co p.u:o[n:Ji.uudi., un poCIJJ e -

jercer la actividad de la enseñanza ya que para ello se -

82

prepar6 académica y metodol6gicamente. Mediante latprime_

ra es un profesional erudito y especialista en la materia

y con la preparaci6n metodol6qica es un técnico; todo ello

es resultado de su preparación profesional, que en todo ca

so tiene que ser humanista e integral, porque la responsa-

bilidad del docente, tiende a aumentar a medida que la fa-

milia va perdiendo las oportunidades de educar a sus hijos,

por las presiones de la vida moderna.

Un maestro formado adecuadamente cumple en forma efi-

CiuH Le, sus funciones básicas en el campo Lcnico, didácti-

co y de orientación.

En el campo técnico, el maestro debe tener los conoci

niientos necesarios para ejercer la docencia, con una cultu

ra general indispensable y amplia, a taj punto que ayude a

la enseñanza integrada que es la meta actual del magiste -

rio.

En el campo didáctico, el maestro debe tener una for-

mación que, oriente el aprendizaj e utilizando métodos y -

técnicas, que exijan participación activa de educandos y e

ducadores y favorezca la reflexión, la creatividad, la ac-

ción de grupo y el deseo de investigar.

Finalmente como orientador, el maestro debe estar for

mado y preparado para comprender al alumno y ayudarlo en -

la solución de sus dificultades, para incorporarle a la so

ciedad como un elemento activo y responsable, para lo cual

es necesario que se establezca un nexo entre profesor y a-

lumnos, para conocerse mejor.

Resumiendo se puede dcc ir que la formación profesio

nal del maestro, comprende:

- El conocimiento te6rico7prctico de:

• Psicologia del educando y sus problemas;

• La metodología del proceso enseñanza-aprendizaje;

- Organización y legislación educativa

• Los medios de evaluación

• Mtodos y tócnicas para ayuda a la comunidad

- La capacidad para:

• Intervenir en la orientación de los alumnos

• Aplicar, experimentar, demostrar e investiga:

- Trabajar en equipo

• Impulsar la acción escolar y extra-escolar

• Enjuiciar el momento histórico que vive el país in el

campo educativo.

83

NGRE] EGRES9

FormaciónTécnico- ProfesionQ79

o

85

U. El maestro y su rol de conductor y guía:

a.- Tensiones e incertidumbre del rol del maestro.

ROL es una palabra inglesa usada para designar el

papel que desempeña un artista en la representación de

una obra teatral, una película etc.

En dinámica de Grupos y en Sociología 81 e llama -

ROL al papel que desempeña una persona en una situa -

ción. De acuerdo al tema, se trataré de señalarel pa

pel del maestro no sólo como docente, sino como wonduc

tor y guía de alumnos y muchas veces de los miembros

de una colectividad.

Obviamente dentro de ese papel no sólo se conside

rarén los 'papeles" que favorecen la buena marcha del

grupo, sino también aquellos que detienen y entorpecen

la actividad grupal, primero porque todo maestro es un

ser humano proclive u equivocarse y segundo porque de

los errores y aspectos negativos, también se sacará ex

pencuda y provecho

En la actualidad, el maestro vive una crisis de -

identidad. No tiene una imagen segura de su profesión

y dentro del proceso, su rol es "difuso y ambiguo" y -

basta su posición dentro dci medio social en el que se

desenvuelve, es muchas veces contradictorio. Así es -

frecuente ver maestros autoritarios, enérgicos, disci-

plinados en las aulas, en tanto en su hogar su compor-

tamiento es diferente. ;•

El maestro como todo miembro de la sociedad, re -

presenta varios papeles o roles, en base a las disposi

ROLES DEL MAESTRO (*)

NIVEL

ROL POSITIVO

ROL NEGATIVO

IDEAS - 1\cJ.riricior

(Actividad Informativa) - Interrogador

- Informador - Entorpecedor

- Opinante

EMOCIONES

(Afectos y sentimientos)

Alentador

- Reductor de tensiones

- Armonizador

- Agresor

- Bloqueador

chistoso

- Dominante

- Tímido

DECISIONES - Activador

(Referido a laacci6n) - Iniciador - Indeciso

(*) PATIÑO, Luis - Relaciones Humanas-Biblioteca Cultural Popular

Bototá 1978 - Pág. 96

87

ciones que ocupa en su vida particular, como en su vi-

da profesional y pública, siendo la fundamental, la -

transmisión de conocimientos o enseñanza, que le ubica

dentro de una sociedad que a lo mejor no satisface sus

aspiraciones.

Si el maestro se limita a ser un mero tranbmisor

de conocimientos, es posible que únicamente coseche el

alejamiento de sus alumnos, al mismo tiempo que profe-

sionairnente corneta el error de no sentar bases de pre-

visión y de futuro, tan necesario para ni?bs y jóve -

nes. As5 mismo, si exagera y anticipa los modelos de

comportamiento de los educandos, puede ser vctirna de

la marginación que su alumnos y el medio le imonen -

ya que ni unos ni otros pueden aceptar o mirar con bue

nos ojos, sus innovaciones.

Dentro del esquema educativo, se puede decir que

el ROL del maestro es ambivalente y muchas veces causa

de una gran cantidad de insatisfacciones . Desde una

posición funcionaiista, el maestro, como todo profesio

nal tiene que reunir características funcionales partí

culares, tales como: universalismo de conocimientos,

especialidad funcional, neutralidad afectiva y otros.A

demás tanto en la escuela como en el Colegio, tiene -

que promover un adecuado clima de relaciones interper-

sonales que faciliten su labor y permitan sentar ade -

cuacti u bases de a u Loridad , motivar a sus educandos, -

transmitir conocimientos y valores, corregir comporta-

mientos, imponer orden y respeto, fomentar la capaci -

dad crítica, aspectos que para tener óxito requieren -

de' actitud efectiva abierta hacia los alumnos, intere-

sndose por su personalidad y procediendo con anonima-

to e impersonalidad. Estos son los rasgos más ca['cte

rsticos de las relaciones humanas bien llevadas.

88

Los comentarios anteriores chocan con la real¡ -

dad, pues los centros educativos presentan upa rigi -

dez burocrática y siempre éxigen de los profesores -

las caracteristicas mencionadas anteriormente, todo -

lo cual crea el conflicto en el que se debaten los -

planteles educacionales.

En la realidad el rol del maestro es ubicado cen

Lraimente dentro del proceso. Sin embargo aparecería

como un conflicto del hecho de que el maestro sea el

centro del proceso que considera otros aspectos norma

tvos tales como las (leyes, reglamentos, directivas,

resoluciones, etc.) y los aspectos personales del do-

cente.

En los primeros se consideraran las dimensiones

dadas por:

El rol

- a :1, n Li Luc i6 forticida por un ( j Lerminado nú.mercie

roles

- La expectativa del rol, que señala deberes y dere -

chos de una posicidn.

Dentro de los aspectos personales que tratan dE

suLis.íacer las necesidades personales, podernos citar:

- La personalidad

- El:indjvjduo

- La tendencia a percibir y actuar de una forma deter

minada.

La fusi6n de los dos aspectos, señalan el compor

tamiento que ubican al individuo (maestro) dentro de

89

un grupo social con su cultura, costumbres y valores.

De lo anterior, muchos autores han mencionado u-

na tipología acorde con el comportamiento del maestro

en sus relaciones con sus alumnos y así tenemos:

Líder normativo, que se adapta a las exigencias y -

normas de la unidad educativa, está de acuerdo con

el rol que le ha señalado esa entidad y por tanto -

sacrifica su personalidad, ejerce autoritariamente

su voluntad, impone castigos es riguroso y muchas -

veces atropella normas fundamentales.

- Líder personal, en ocasiones pasa por alto las nor-

mas y exigencias del Plantel; las relaciones con -

los alumnos se afincan en el hecho de que considera

el modo de ser de cada uno de ellos. Su autoridad

considera que es deleqada y hace lo posible porque

las sanciones se impongan los propios educandos.

Líder_transaccional, es un líder intermedio entre -

los dos anteriores y busca un equilibrio entre las

exigencias personales y las normas institucionales.

Como se anot6 en lineas anteriores el maestro -

dentro de la sociedad tiene una ubicaci6n muchas ve -

ces contradictoria; por un lado, te6ricamente tiene -

su funci6n trascendental, pero en la práctica se le -

da un status más bien bajo que alto. Ello asoma como

resultado de su orígen socio-econ6míco que en l9mayo

ría de los casos para los maestros primarios y secun-

darios es la clase media; las remuneraciones son ba -

jas, sobre todo en el nivel primario y medio donde se

mantienen s ueldos fijos que no consideran parámetros

tales corno especialización, dedicación, trabajo real,

etc. Finalmente el aspecto promocional es un limitan

te porque una vez alcanzada una categoría máxima, se

cierran todas las posibilidades profesionales y enton

90

cos la rutina, dL desencanto, la desilusi6n aparecen y

anulan el rol del maestro que en su afán de progresar

socialmente buscan dar "mshoras de clases, çrgani -

zar u negocio o buscar otro trabajo cornplerneritario,con

lo cual, el verdadero rol de maestro, se deteriora-

por la falta de tiempo y estímulos adecuados.

Complementa este cuadro, el sinnúmero de contro -

les a que está sometido el maestro. Lo controla el Di

rector o Rect-or, loa; Supervisores, los Padres de Fami-

lia, la sociedad toda y es por tanto la profesión sorne

tida a mayor control que cualquier otra. No s6lo se -

fiscaliza su formaci6n profesional, sino su ideología,

su conducta, su moralidad, su familia, sus hobies, etc.

todo lo cual., non hace ver lo dificil y arriesgado que

resulta señalar un rol o papel al maestro en la activi

dad educativa, sin embargo a continuaci6n vamos a co -

mentar al respecto.

h.- El rol del maestro:

En su actividad docente, el maestro toma contacto

con muchas y diversas personas, gracias a un conjunto

de roles que le toca vivir, lúgicamente manteniendo en

posici6n priviligiada el rol de educador que dada la

poca en que vivirnos, está en continua evolución, pero

que nos permite señalar brevemente los rasgos caracte-

rsticos que definen la imagen de un docente. Indica-

remos antes que el rol del maestro primario, es dife -

rente al rol del maestro de educaclún media o superior.

Los papeles o roles que corresponden a todo maes-

tro, sin considerar el nivel en el que se desenvE;elven

Son:

91

- Transmisor de conocimientos, que claramente le propor

ciona superioridad sobre sus alumnos.

- de].9?O, mantiene 'la disciplina; ejerce un tipo de autoridad equilibrada que busca desarrollar en

los alumnos, la autodisciplina.

- scial.ista en "n(--UO(Iología, aplica eficientemente -

los métodos de enseñanza y estudio.

- Factor de selecci6n, buscando guiar a los alumnos ha-

cia sus objetivos, en funci6n de sus aptitudes y ren-

d.intiun Lo.Nc;jndu u permiti.endo la pomoc'4i6ri de yra.-

dos, cursos, etc.

- Agente socializador, no s6lo pretende encontrar un -

rendimiento intelectual, sino una respuesta mor?l de

sus alumnos, lo que obliga en consecuencia a ser un -

prototipo do Virtudes, en suma en "modelo", digno de

iini Lar se.

- Miembro d_personal docente, situaci6n que le obliga

a estudiar y practicar el papel que le toca desempe -

fiar en su puesto.

Crítico razonable (In las situaciones sociales, hacien

do no s6lo conocer el pasado, sino preparando a]. alen

1)0(11ft' ('(u )t' y o onn twj i. ene ioi es CI') (4 ue

se vera involucrado.

Todo lo expuesto nos lleva a pensar que el maestro

d( 1)e 1>1(0) ni 1': o 1w; o: '00 Li 1:1 VLI 5 O iCSiOnalCs que su

rol le imponen; conviene aceptar el rol que la sociedad

le ha impuesto, en la medida en que esto no le signifi-

que conflicto, armonizando las expectativas institucio-

nales, con las necesidades personales y si éstas expec-

tativas y necesidades son divergente, el maestro tiene

qUe e].cqir entre las normas institucionales y su situa-

ci6n personal.

1.4. E.I. maestro y su adaptaci6n a las labores escolares:

El objeto de este capítulo es discutir los procedimien-

92

tos más adecuados que e] maestro puede utilizarse para fa-

cilitar el ajuste propio y el de sus alumr-os a una nueva -

forma de vida, pues en el curso de su carrera, el maestro

halla cuando menos cuatro situaciones para las cuales tie-

ne que encontrar una soluci6n y estas son:

- Como armonizar con los superiores

- Como armonizar con maestros de la misma categoría y per-

sona.l subalterno.

- Como ayudar a los alumnos a adaptarse a la actividad es-

cola r.

- Como ayudar a los alumnos que demuestran una falta de a -

daptaci6n.

Antes de discutir estas cuatro situaciones específi -

cas es conveniente decir algo sobre el maestro como fuerza

fluyen t:e en el ajunte de Los alumnos, ya que existe una

reiaci6n directa entre sus características y su capacidad

para facilitar el ajuste no s6lo propio sino también el de

sus alumnos. El maestro tiene que avenirse inmediatamente

a sus funciones en forma, completa, si quiere que sus discí

pulos sigan su ejemplo, ya que un maestro desajustado, ra-

ras veces orienta adecuadamente.

Entre los factores que aceleran el ajuste del maestro

a su nueva situación y ayudan indirectamente a los subordi

nados en el mismo proceso, citaremos los siguientes:

1) El maestro debe conocer a sus alumnos y saber guiarlos

o dirigirlos; es entonces un lí(Jer.

2) Debe ser enérgico, a fin de conseguir el respeto y la a

Lenci5n de todos ion que intervienen en el proceso edu-

VO. IO 'I (ludo:; por lo qniicra (;pe.r:an llcl(5LrO5

dimiSmicos y onryicos.

3) El maestro debe conocer ampliamente las materias que va

o enseñar a sus educandos. Poco respeto sentirán ' por -

Si los compañeros y subordinados cuando se enteren que

93,

no posee los conocimientos necesarios para ejercer el

magisterio.

Así introducimos al tema, ahora citaremos las si

tuaciones anteriormente enunciadas.

1) Como armonizar con los superiores:

Para que el maestro recientemente destinado a

una escuela o colegio alcance y sostenga una efica

cia máxima en la conducción de sus actividades, -

primeramente debe armonizar con sus superiores;fin

gir es facilitar la pérdida del respeto y co1if jan-

za del superior y para lograr una adecuada 4mona;

se sugieren hacer uso de las siguientes indicacio-

nes:

a.- Entender claramente las disposiciones superio-

res. Esto significa que es necesario pregun -

tar si no esta comprendida una disposici6n; na

da hay más molesto y perjudicial que la ejecu-

ci6n incorrecta e incompleta de 6rdenes. El -

maestro que cumple con éxito aún los servicios

triviales, es conceptuado por superiores como

digno de fe y confianza.

b.- Puntualidad.- Ningún directivo gusta que se le

haga esperar. Aquel profesor o alumno que por

repetidas ocasiones no es puntual, es conside-

rado como indigno de confianza.

e.- Tacto y consideraci6n.- Un maestro recien in -

corporado al magisterio, siempre pregunta, más

no dá 6rdenes o nunca dice a su superior como

hacer su trabajo. Como norma se debe recibir

órdenes y hacer proposiciones acertadas y opor

tunas cuando 6stas sean pedidas. Esta sit' -

cion en ningún caso significa cohibir la in¡ -

94-

cíativa o impedir la discusión de una orden.

d.- Lealtad.- El maestro bien formado no crítica ne

gativamente a sus superiores. Siempre demues -

Lra lealtad e integridad personal, cooperand -

con superiores, compañeros y educandos; en todo

momento asegura a Lodos un tratamiento equitati

yo y las mejores condiciones de trabajo.

La lealtad engendra confianza.

e.- Sinceridad.- Vs, norma que significa defender -

las propias opiniones y aceptar las correccio -

nos que orocedo, el profesor debe demostrar -

sinceridad y franqueza en la ejecución de sus -

funciones y en la admisición de los errores.

f.- Exactitud.- El. maestro debe reconocer sus puntos

fuertes y dóbi. lu.;. No debe comprometerse en nc

tividades docentes para las que no tiene, cono-

cimientos o carece de habilidad y si óstos, son

incompletos debe estudiar y prepararse mejor.

g.- Reconocer los actos meritorios.- Tal actitud per

mito el reconocimiento y buena voluntad del su-

perior, pero es importante no caer en la adula-

ción y el servilismo, esto sería dar pábulo a -

la egolatría.

El subordinado complementa al superior pero no

adula.

h.- Observarla escala jerárquica.- Es una prctica

no usual en el Magisterio. Una orden o activi-

dad debe ser estudiada con el Subdirector, Vice

rrector, etc. antes de hablar con el Director -

de Escuela, Rector del Colegio o el Supervisor.

i.- Ser tolerantes.- Partiendo del hecho de que na-

die es perfecto, conviene comprender una situa -

ción enojosa. Si una reprensión es merecida, -

hay que aprovecharla; si es injusta, conviene -

dispensarla y lo mejor es olvidar un hecho des

cjradahle, tan pronto como sea posible.

95

Conservar el buen humor. - El buen humor es el a

mortiguador ideal entre el hombre y el medio am

biente tiene efectos suavizantes y permite con

moderac.i6n tener una escapatoria en las diferen

Les situaciones que a diario se vive en el pro-

ceso educativo.

2) Como armonizar con maestros de la misma categoría y

personal subalterno:

Sin que se consideren normas de conducta, las -

que a continuaci&n se enuncian son sugestiones ti-

les que ayudan a los individuos a armonizar entre -

sí. Son metas que deben tratar de alcanzar, antes

que reglas aplicables sin distinci6n, buscando en -

Lodo momento eliminar la insinceridad y la necedad,

prefiriendo la franqueza y el trato cordial.

Las sugestiones que ayudan al maestro o adaptar

se prontamente con las personalidades que conviven

con l, son:

a.- 000peraci6n.- El maestro dueño de una persónali

dad bien formada, trabaja bien con los demas,

sin incurrir en disputas, discusiones innecesa-

rias y lamentaciones. Colabora de buen grado y

su compañeros están seguros que puede confiarse

en que l liará su parte voluntariamente.

b.- Sociabilidad.- Quien busca adaptación, debe par

ticipar en todos los eventos de su unidad educa

Liva, en busca de distracci6n y una rápida in-te

graci6n a los grupos.

o.- Equidad.- Admitiendo errores y asumiendo la res

ponsabi].i.dad de sus yerros, se demuestra inte -

gridad y al ser juzgado equitativo y justo, rá-

pidamente se armonizará en un grupo.

96

d.- Amistad.- Manifestar la buen índole de la 4 perso

na que contribuye a fomentar la amistad que uní

da a la tranquilidad ; fortifican el espíritu -

profc.ion1 e incrernenLan el sentido de unidad.

e.- Reconocimiento de las capacidades de los compa-

ñeros. Esta actitud es un indicio de capacidad

ejecutiva e indica que el maestro aprecia el -

verdadero mérito y tolera las deficiencias de -

sus colegas, debiendo para. el efecto subrayar -

las habilidades sobresalientes de ellos y si -

hay críticas éstas deben ser consideradas de na

turaleza constructiva.

3) Como ayudar a los a'lumnos a adaptarse a la activi -

dad escolar:

Es sabido que el apego de un educando al proce-

so educativo depende en gran parte del maestro; e -

xisten sin embargo, factores que influyen sobre la

rapidez con que el niño, el jéven, el adulto, se a-

dapta a la vida escolar.

Es Los factores son las condiciones que pueden -

parecer triviales ; pero que son importantes y condu

cen al individuo a aceptar rápidamente a las pso-

nas como a su maestro, dicho en otras palabras, ­ . co~

mo a un líder.

Vjrio du los proucdimen Los anotados son tti -

les sin son aplicados apropiadamente en las relacio

nos naos Lro-alumno; veamos entonces otros recursos

aplicables en las diferentes actividades del docen-

te.

97

(1) Mostrar interés en todos sus alumnos:

El maestro es tamhin un guardián de sus a

lumnos. Ellos viven un periodo de desajuste e-

mocional que es temporal y si en 61, descubren

que el maestro se interesa por éllos como perso

nas, y se preocupa Por su bienes-Lar, el respeto

y estimaci6n por el maestro aumentará conside-

rablemente, basta brindarle su confianza. Para

ellos no s6lo es el representante de la autori-

cld en ci la, sino que es el líder o el amigo

cuya conformidad con el ambiente docente es evi

dente.

(2) Ser siempreaccesible a sus pupilos:,:

El niño, el jóven, el adolecente tiene con

tinuamente dificultades o problemas personales

que bien puede querer discutir con alguien ten-

ga confianza, por tanto debe hacerse conocer a

t:odc e ;ra lo o curso que el maestro, siempre -

está dispuesto a discutir cualquier asunto en -

el que 61 pueda ayudar, sano procedimiento que

en la mayoría de las veces da por lo menos un a

livio psicoldgico muy importante.

(3) Elogiar a sus alumnos por sus progresos:

Da ánimos y mayor empeño al que recibe e -

sos eloqios, quien pasa a ser un eficiente y -

leal colaborador.

Aplicar sin tardanzas recompensar o casti-

gos es un buen procedimiento.

98

La censura injustificada tiene un efecto -negativo y despierta antagonismo; de igual for-

ma, la recompensa inmerecida es ineficaz y con-

1))(ItIc('fl

(4) Uso de conferencias individuales:

Es un procedimiento adecuado porque estimu

la a todos los alumnos obligándoles siempre a -

buscar el camino de la superaci6n.

(5) Conocer el nombre del alumno:

Este hecho al parecer sin importancia, con

vence al alumno de que su individualidad es co-

nocida y respetada, por lo tanto resulta grato

este comportamiento o actitud.

(6) ErtiplearDalabrasdeenmarcado valor sugestivo -

al dirigirse a los discentes:

El maestro que desea hacer hincape en un

detalle importante de su cátedra, u obtener el

efecto mximo en sus enseñanzas, puede esçog(,

palabras que despierten y dirijan las emociones

del interlocutor hacia el objetivo que se persi

gue, pues el uso de palabras vívidas y expresiones, reduce la posibilidad de que el alumno ol-vide los pormenores de una materia, una activi-

dad manual, una clase dirigida etc.

(7) xDresargticas areciaciones en forma de -

s96nindirecta:

1ic; di;j.ttniJadas en uii morrierito de la cia

99

se o en el recreo, aclaran la aceptaci6n del a-

lumno hacia tal o cual situaci6n docente, ya -

que se nota en la sugestión indirecta que todos

son incluídos en el comentario, por tanto es -

provechosa.

El ejemplo juega un papel importante en es-

ta actitud.

(8) Reconocer e los alumnos tienen necesidades y -

éstas reclaman satisfacci6n:

Algunas da estas necesidades particularmen-

te las bioiqicas, deben ser satisfechas sin la

aplicaci6n de normas rígidas. A más de afectar

la salud del alumno, crean situaciones de recha-

zo y enemistad, o problemas orgánicos frecuentes.

(9) Prestar especial atención •a los alumnos de más e-

dad:

Una buena actitud al respeto es estimular -

las aficiones del alumno, especialmente de los -

alumnos rie mayor edad, en razón de que ellos -

constituyen la guía, el ejemplo de los ms peque

IIOr.

(10) Como~ ayudara los alumnos que demuestran una fal-

ta de adaptación

Que un niño, o un jóven, no se adapte en for

ma conveniente a la vida escolar ha sido amplia-

mente demostrado; es una situación que, por lo -

yeiierai. , nec:es.LLa de .La intervención de especia-

loo

Listas, entre ellos el Director o Rector, el o

rientador vocacional, el psic6logo, el trabaja

dor social, etc.

Al habiar de]» tema se busca, rimero, ha-

cer notar al maestro las posibles causas que -

producen el desajuste, lo que le permitirá re-

conocer rápidamente tales condiciones. Segun-

do, todo maestro debe conocer las característi

cas ;cncra les de los pat:ro.n es de conducta de -

los no adaptados y Tercero, todo docente debe

es Lar informado de las condiciones que períteri

controlar y reducir la posibilidad de proble -

mas graves de desadaptacin en su plantel, gra

do, aviso, etc.

2.- El Líder:

Existe la idea generalizada de que el líder está dotado de cier

tos atributos mágicos que le permiten con persistencia y vitalidad -

seguir desempeñando su trabajo, organizar las actividades del grupo

y con empeño busca alcanzar un objetivo.

Cuando ci. líder ha sido elegido por el grupo, su función e V /ob-

via y en cierta manera sencilla, pero cuando el líder es designado o

se auto designa, la tarea es difícil, empezando por el hecho de que

es solamente "aceptado", como el mal menor, pero de todas maneras, -

la función del liderazgo posee las mismas características en los -

tres casos, como se verá, más adelante.

2.1. Características:

La actividad moderna no se realiza como antaño, es decir -

cumpliendo labores ciega e irreflexivamente. Esto quedó para -

mejores tiempos. A todo individuo debemos hacerle conocer la -

situación que se vive, dentro del proceso, lo que debe hacer,

porquó y cómo debe hacerlo; en suma, es necesario que exista co

municación.

Los mejores líderes han sido aquellos que practicaron las

reiiciones y con LacLos personn lcs con sus semejantes como norma

de procedimiento.

Eso si hay que recordar que estas relaciones se deben prac

ticar con todos, especialmente con nuestros compañeros y alum -

nos que tambión son seres humanos con sentimientos, defectos, y

virtudes, temores y esperanzas, etc, entonces se debe conversar

amigable, sincera y familiarmente con ellos, ya que beneficia -

el proceso educativo, pero esta práctica debe ser prudente y -

sincera. La sinceridad inspira lealtad, pero ella debe ser m-

101

102

tua.

Que la conversaci6n sea sincera es importante, la falsedad

irrita y da desconfianza; así mismo debe extenderse a todos; no

debe haber preferencias ni omisiones, tan bueno es conversar -

con un maestro, como con el pobre portero que se levanta en la

madrugada a realizar el aseo de las aulas.

Ambos son seres humanos, ambos forman parte de esta comple

ja maquinaria que se ].lama escuela, o colegio y deber de todo -

docente es reconocer la ejecuciún individual de un alumno, sea

Mediante palabras sencillas, alentadoras y de aprecio o con un

(jCs t:o o actitud familiar de acpi;aci6n . Debe incluirse el espí

ritu que estimula al alumno s hacer más de lo esperado; lo con-

sigue si posee valor, perspicacia, sentido común, inteligencia,

flexibilidad, interús en la actividades que realizan pus compa

Fieros, etc.

Dar múritos donde deben ser dados, es importante para la -

docencia.

Hacer chistes, para motivar la atenciún de los alumnos, es

necesario pero siempre que se haga con tino, evitando aquellos

de carácter morboso e impúdico, más aún si son forzados. Es me

jor nunca hacer de payaso. Si no se tiene gracia para ello, no

importa, nadie pensará mal del docente.

Presentarse Siempre contento, es de vital importancia. No

demostrar abatimiento ni ante los peores momentos, esbien reci

bido por todos. Un profesor puede tener éxito por algún tiempo

engañando a sus alumnos de que es un buen líder, pero nunca los

convencerá que lo es, a menos que posea verdaderas cualidades -

personales de persuaciún.

103

Estas ideas nos llevan a pensar en un maestro-líder, para

el cual muchos autores señalan como requisitos indispensables:

- Buen carácter

- Inteligencia y sentido coman

- Estar alerta

Para otros las cualidades de un maestro-líder debe ser:

- Cualidades humanas 1

- Cualidades técnicas

- Cualidades conceptuales

Se dice además que un líder creador debe tener cinco atri

butos en común:

- Originalidad

- Flexibilidad mental

- Sensibilidad a los problemas

- Tmaginaci6n

- Facilidad para desenvolverse

Sin embargo, un líder sobresaliente debe ser decidido, au

diz, popular, enrqico, eficaz en el manejo administrativo, de

be evitar la arrogancia en el éxito y el desaliento en la ad -

versidad.

Todas las cualidades enumeradas sumadas a otras, convier-

ten a un maestro en un individuo equilibrado, con plena con -

fianza en sí mismo, tanto que ejercerá fácilmente influencia -

sobre sus alumnos, es decir ejercerá la conducci6n y guía del

proceso educativo.

104

Indudablemente las cualidades de un líder son complejas y

pueden expresarse de varias maneras, es más: la variada termi-

nología complica el asunto; pues ninguna lista de característi

cas individuales sería completa sea por lo profundo del tema,

q sea por el problema semántico y diferencia de cualidades re-

queridas en los diferentes niveles y actividades del sistema e

ducativo.

Las condiciones fundamentales sine quanon que en toda cia

se de circunstancias, deben acompañar a un líder son: pondera-

ción, equilibrio, serenidad en todos sus actos, porque ipfun -

don en todos, brillantez en ci cumplimiento do sus obligacio -

nes. De esta manera cuando la cabeza se mantiene fría, segura

y ponderada se enaltecen los valores profesionales y desapare-

cen la dejadez, el quemeimportismo, el gesto espectacular e in

teresado.

En este trabajo se señalan algunos rasgos de personalidad

que se consideran importantes y característicos en un buen lí-der.

Estos rasqos característicos nc enumeran a continuación

- Porte, apariencia y modales

- Capacidad para decidir (Decisión)

- Confiabilidad (confianza en sí mismo) y €stabilidad emodio -

mal)

- Resistencia

- Entusiasmo (Impulso motor)

- Tacto

- A ejac

- Juicio y sentido común

- Iniciativa

- Sentido de responsabilidad

- Justicia

- Comprensión de la naturaleza humana

- Autodisciplina

- Lealtad

- Coraje físico y moral

- Conocimientos

- Integridad moral

- Personalidad

- Ejemplo

Como es lógico pensar, la simple enumeración de estos ras-

cjos no significa Sito, corno tampoco la falta de uno de ellos -

constituye un obstáculo para ,in eficiente liderazgo; una cosa -

es cierta, el líder debe tener Mualidades puras" no enchapes -

baratos, que se consiguen fdciln\ente con gritos o ruido de ta -

cos -

Las cualidades son inherentes a cada persona, como el caso

de los pintores, músicos, poetas, etc, analicemos a cada uno de

ellas:

- Porte, apariencia y modales:

Cualidad mediante la cual el líder trata de presentar u-

na impresión favorable, a travós de la pulcritud de su apa -

rienda y conducta persona], su compostura y lenguaje, co{ -

fianza en sí mismo y en sus semejantes, la dignidad de sus ac

tos y honorabilidad en el manejo de las cosas del Estado.

- Capacidad para decidir (Decisión)

El líder continuamente debe enfrentarse a situaciones -

que tienen más de una solución y sólo la sabiduría, los cono-

cimientos y buen criterio le llevarán a decidir adecuadamen -

105

te.

106

Todo esto significa tener juicio, es decir medir los he-

chos para tomar decisiones cabales y justas.

El juicio está basado en el entrenamiento, la experien -

cia y el carcter. Esta cualidad incluye serenidad, firmeza,

y mesura para tornar su propia decisi6n. La audacia constitu-

ye la base del Sito y se obtiene combinando rapidez, sorpre-

sa y facilidad de decisi6n.

- Confiabilidad:

Todo líder en forma equilibrada debe tener la certeza de

un buen desempeño, sin subestimar ni tampoco sobrestimar sus

capacidades; tampoco actúa de tal forma, que cae ei ciega obe

di encia.

t

La confiabilidad no debe ser únicamente de su persona,

debe referirse tarnbin a la de sus compañeros y justamente pa

va eso hay la delegaciún de autoridad contemplada por nues -

tras leyes y reglamentos.

Cuando la confiabilidad está de por medio, las envidias

y jactancias no encuentran ubicaciún, ya que el liderazgo hon

rado no concibe líderes compitiendo entre sí, en busca del re

conocimiento propio.

- .1 (I (:ia

Está representada por el valor mental y físico que permi

te al líder soportar fatigs, dolores, angustias y penalida, -

des.

La falta de resistencia puede confundirse con la falta -

107

de coraje y hasta puede dar paso a comentarios que dicen rda

ci6n con la cobardía.

La fuerza de voluntad ayuda a apreciar la situaci6n, to-

mar ecisiones y ejecutar osas decisiones con firmeza de ca -

rcter. Lo contrario es obstinaci6n, encerramiento y estupi-

dez que no queriendo aceptar errores se aferra a una decisi6n

o idea mal tomada o elaborada.

Ii. maestro debe tener la flexibilidad mental como para

• no dar origen con una tarea a la confusi6n y al desorden, ya

que todo líder y también el maestro debe tomar decisiones y -

enfrentarse a las consecuencias.

No creer tampoco que dada la tarea, hay que olvidarla.Irn

posible s lo completo es ordenar y supervigilar el proceso, sin

importar los sacrificios, pérdidas de medios, etc. que se su-

fra al cumplir la tarea.

Esl:e rasqo característico se basa en la responsabilidad

y es LT i: Limanie Le .rei.aciondo con la energía y el entus ias -

mo.

El buen líder debe mantener la balanza entre la voluntad

y el juicio.

- Entusiasmo (Impulso motor)

Siqnifica sincero i nters y celo en el cumplimiento de -

las obligaciones; quiere decir tomar las tareas con optimis -

me, hu,i voTi.in ad, decisi6ii, alcqría y siempre dispuesto a -

hacer un trabajo excelente, pensando siempre que el silencio

108

es el arma de la acción.

- Tacto:

Es tratar a las personas sin ofender ni herir suceptibi

lidades; tener tacto significa decir y hacer lo correcto en

el momento oportuno, respetar los sentimientos ajenos, ser -

leal consejero y hombre cortés, sin caer en la debilidad y -

el servilismo.

Contactado se mantiene la disciplina y para ello todo -

líder dispone de un poderoso recurso cual es el de las "reco

mendaciones y condenaciones' que en suma aprovechan la vani-

dad humana, pues Lodos queremos sobresalir y aventajar a los

demás, pero en igual forma "tenemos aversi6n a la crítica;

nos disgusta mucho saber que se piensa mal de nosotros; nos

disgusta mucho saber que no damos satisfacción y que no esta

mos logrando el éxito que esperábamos" (1)

El alumno debe tener presente que cuando el maestro "es

tá obligado a castigar a uno de sus alumnos admite hasta -

cierto punto, su incapacidad para gobernarlo"(2) y por ende

la falta de tacto, intuicidn, sentido común y conocimiento -

de la naturaleza humana

11 encoiii:io üpO:rt:nno y justo puede mis, que las amnazas,

el castigo y otras medidas coercitivas. El encomio debe es-

tar libre de salamería y debe ser hecho públicamente, las re

probaciones deben ser confidenciales.

(1) Autor, obra, ediciún, etc.

(2) Autor, obra, ediciún, etc.

109

- Abnegaci6n:

Significa poner el bienestar de sus alumnos, antes que -

el suyo propio, compartiendo con ellos sentimiento., intere -

ses, frustracciones e incomodidades. Significa tamhin asu -

mir responsabilidades cuando el caso lo requiera y dar a sus

colaboradores el mérito de un trabajo bien cumplido.

Hay pensadores que creen que la ahnegaci6n es la más im-

portante cualidad de un líder que desempeña su misi6n con to-

da sinceridad, valor y desinterés y s6lo piensa en servir a -

su comunidad, su plantel y sus alumnos.

El bienestar, de sus compañeros para un líder es más im-

portante que el suyo propio.

Muchos dirán s6lo con la muerta se demuestra patriotismo

y abnegaci6n, pero se olvidan que también lo podemos demostrar

diariamente cuando renunciado a intereses personales, pensa -

mos y obramos en funci6n del interés coman.

Uno no sabe lo que es patriotismo, hasta cuando no ha -

visto el tricolor nacional, flamear orgulloso en la selva mi-

lenaria, bajo el canto artoroso de unos cuantos niños que,el

cual lejanos centinelas del Oriente ecuatoriano, aprendiebn

que "amor de patria comprende cuanto el hombre debe amar: su

Dios, sus Leyes, su hogar y el honor que los defiende". (*)

- Juicio y sentido com6n:

El sentido común tiene estrecha ligaz6n con el juicio.Es

(*) Olmedo, José Joaqufn - Alfabeto para un niño.

110

la habilidad para prever los factores contrarios a la buena -

marcha del proceso. Es la aptitud y habilidad para actuar in

dependienternente, pero dentro de las regulaciones educativas

con plena confianza en sí mismo, en sus compañeros y en sus a

lumnos.

Li

El sentido de conjunto es la habilidad para considerar -

varias alternativas y de éstas escoger la mis apropiada y que

lleven al cumplimiento de un trabajo.

Dentro del juicio está la flexibilidad mental o discerni

miento que es el requisito que permite afrontar eficazmente,

los vaivenes de la vida profesional. Esta flexibilidad tiene

que ser controlada para evitar ci "emocionalismo y la tenaci -

dad irrazonable' que pueda perjudicar a las otras cualidades

del líder, que debe actuar con las condiciones variables, sin

perder eficacia.

El discernimiento es consecuencia de los conocimjetos -

que se tenga, para lo cual es necesario equilibrar las venta-

jas y desventajas, sin creer por ello que los conocimientos,

por el hecho de tenerlos, garantizan un discernimiento adecua

do, pues la capacidad para esto, se obtiene con la experien -

cia, he ahí entonces el porqué de los aspectos negativo se -

encierran los ascensos meteóricos o las designaciones plecipi

tadas.

En la profesi6n iocente deseable es que el disnernimien-

Lo, los conocimientos y el instinto sepan equilibrarse y com-

pletarse, esto dará buenos maestros.

- Iniciativa:

Es vislumbrar futuros Lrabajos, acciones y actuar en au-

UMM

sencia de órdenes, con determinación pero sin cometer abusos

y atropellos.

Afrontar inmediatamente situaciones inesperadas, tomar

decisiones y supervigilar lo ordenado. Hacer uso extensivo

del ingenio, es tener iniciativa que en suma es la base de -

la eficiencia. Sin iniciativa el líder se desenvuelve en u-

na inútil ruLina

Esta actitud debe ser inculcada en el maestro en forma

progresiva y planeada, porque quede degenerar indisciplina -

que a su vez puede facilmente terminar en un caos.

Iniciativa es sinónimo de intuición, por eso seguramen-

te MAPl)l:L DEMONÇ)ui:, presidente de la sociedad 'Cirnents Larqe"

de Francia de ósta dijo: "Y no estoy lejos de creer que la -

intuición es la calidad intelectual primordial del que manda

y que los hombros que poseen la autoridad, se declasif j can -

en la eficacia según el grado de la intuición'.

Iniciativa significa aceptar responsabilidades y requie

re poseer coraje, confianza en sí mismo y en sus compañeros

y habilidad para tomar decisiones.

- Sentido de responsabilidad:

Es la obligación que tiene una persona de desempeñar a

caba 1 idad las Laroas nsijiidas y de acuerdo a órdenes recibi

das, ello implica definir lo que se debe hacer y la obliga -

ción de hacerlo.

La responsabilidad os colectiva , es inherente a cada

u

112

persona y no puede ser compartida, aún cuando varias personas

estn cumpliendo al mismo trabajo.

Básicamente la responsabilidad es la misma para un maes-

tro como para un Rector, la diferencia está en el nivel direc

tivo que en ocasiones sirve más bien para evadir responsabili

dades, más aún cuando la jerarquía es mayor.

"La responsabilidad es lograda por aquel que busca la -

responsabilidad" es una sentencia que claramente nos presenta

el concepto de esta cualidad. (*)

- Justicia:

Es proceder con imparcialidad y equidad en forma consis-

tente.

Actuar con justicia significa estimular y castigar en -

forma equilibrada, sin que para esto intervengan emociones -

que puedan llevar alcampo de la parcialidad.

La injusticia puede llevar a destruir un prestigio p-

do por mucho tiempo y a costa de muchos sacrificios.

Es necesario evitar cualquier palabra o acci6n que seña-

le injusticia, parcialidad, o perjuicio; los alumnos no quie-

ren adulaci6n, quieren respeto y justicia.

(*) Mili t:ry Revi ew - Wrh( Anned Force; Officer" - :dici5n

Hispana - Fort Leavenworth - Kansas - Sep.1955 - Página 92

113

Cierto es que la naturaleza humana hace que todos en un

momento dado, sintamos simpatía y antipatía, por los demás,

pero como buenos líderes no debemos sentir preferencia y a -

versión para nadie.

Mantener siempre una actitud impersonal es lo aconseja-

do.

Tos alumnos no se resienten si notan que el profesor es

modelo en el cumplimiento de sus deberes y obligaíiones. Tarn

MOCO reaccionan contra los reglamentos rigurosos, si óstos -

son aplicados con justicia e imparcialidad y luego de haberlos

enseñando y aplicado concien'zudamente.

- Comprensión de la naturaleza humana:

1n ocasiones, esto lleva el líder a ser indulgente, lo

cual como es natural perjudica, ya que se darán casos en que

sus subordInados fLaqueOI un ni. cumplimiento de las órdenes.

Esa indulgencia hace perder respeto y admiración y aten

ta contra la disciplina. Se debe comprender a los subordina

dos ayudarlos y aconsejarlos como tarea de todo líder, pero

dentro de los límites de lo aconsejado y humano. El maestro

está revestido de un aire de autoridad que lo distingue; si

se mezcla demasiado con sus alumnos, pierde gran parte de es

ta cualidad y entonces ól y sus alumnos quedan disminuidos

en el respeto y consideración que dada cual se debe.

:s menester (JO Lodo maestro debe conocer su oficio, pe

ro hoy en d inundo convulsionado y tecnológico en que vivs,

tal vez mas importante es conocer a los hombres, sus caracte

rísticas, limitaciones, el punto crítico en los nexos del -

113

Cierto es que la naturaleza humana hace que todos en un

momento dado, sintamos simpatía y antipatía, por los demás,

pero como buenos líderes no debemos sentir preferencia y a

versión rara nadie.

Mantener siempre una actitud impersonal es lo aconseja-

1S

Los alumnos no se resienten si notan que el profesen es

modelo en el cumplimiento de sus deberes y obligaciones.''Tarn

poco reaccionan contra los reglamentos rigurosos, si Estos -

son aplicados con justicia e imparcialidad y luego de haberlos

enseñando y aplicado concienzudamente.

- Comprensión de la naturaleza humana:

En ocasiones, esto lleva el líder a ser indulgente, lo

cual como es natural perjudica, ya que se darán casos en que

sus subordinados flaqueen en el cumplimiento de las órdenes.

Esa indulgencia hace perder respeto y admiración y aten

ta contra la disciplina. Se debe comprender a los subordina

dos ayudarlos y aconsejarlos como tarea de todo líder, pero

dentro de los límites de lo aconsejado y humano. El maestro

está revestido de un aire de autoridad que lo distingue; si

se mezcla demasiado con sus alumnos, pierde gran parte de es

ta cualidad y entonces ól y sus alumnos quedan disminuídos

en el respeto y consideración que dada cual se debe.

Es menester que todo maestro debe conocer su oficio, pa

ro hoy en d mundo convulsionado y tecnológico en que vivimos,

tal voz más importante es conocer a los hombres, sus caracte

rísticas, limitaciones, el punto crítico en los nexos del -

11 4

maestro con sus pupilos, son las relaciones con éstos, con la

ventaja de que 11 conoce la situaci6n y puede solventarla in-

mediata y hábilmente, tan pronto como se presente, sin espe -

rar que los problemas se acumulen; estas intervenciones, como

es 16gico suponer, con el tiempo el maestro adquiere autor¡ -

dad y sus alumnos se identifican con 61, porque se ha estable

cido el puente de la compresi6n humana.

Todos en algún momento de la vida, hemos sufrido a causa

de superiores insensibles y subordinados incompetentes, pero

con paciencia, benevolencia y comprensi6n de los problemas, -

hemos salido adelante.

- Autodisciplina:

Es asumir una responsabilidad importante; es el buen e -

jemplo que dá respeto, consideración y eficiencia máxima, así

como despierta sentimientos de emulaci6n.

La atitodisciplina en el líder y en el docente, permite -

ser contses y educados; "no irritarse fcilmente", contro -

lar sus propios sentimientos y emociones; tomar las cosafon

calma en momentos de tensi6n; no perder la paciencia en el

proceso enseñanza-aprendizaje y otras actitudes que se lleva-

rán a decidir y conducir bien a sus alumnos.

- Lealtad:

La lealtad es uno de los aspectos morales más discutidos

Y difíciles de juzgar y precisar. Normalmente se dice "Es la

conducta del individuo que cumple con lo que exigen las leyes

de la fidelidad, el honor y la hombría de bien.

En la práctica, se la considera también como sinónimo de

la rectitud y nobleza de proceder". (1)

La lealtad es la cualidad que significa fidelidad consi

go mismo, con sus subordinados y superiores, con su escuela

y el magisterio, con la Patria, con todo ciudadano. Esta ca-

racterística debe practicarse en ambas direcciones. Esto no

quiere decir apoyar decisiones erradas de los superiores ni

proteger faltas de los miembros del grupo.

Ser leal quiere decir, aceptar errores, no atribuirlos a

un alumno ni escudarse en el directivo.

En la vida real cierto es que la lealtad y su ejercicio

no es fácil- y frecuentemente se topa con situaciones contra -

dictorias que originan conflictos y amargos problemas persona

les.

El maestro que no puede inspirar lealtad, no puede ni de

be educar.

- Coraje físico y moral:

No hay duda que valor ííico en mayor o menor qrdo to-

dos tenemos. Se deriva del estado físico y de la salud que -

tenemos. Sin embargo, el valor moral es más importante que -

M fi.c:o desc;raciac1ameuIe raro y escaso en nuestro me -

dio. Saber hacer lo que es correcto, es valor moral, saber -

enfrentar a las consecuencias es valor moral.

En fín, ser hombre de principios firmes y no claudicar -

(1) VILLEGAS r Osiris - Desarrollo y Seguridad Nacional - Edici6nPleamar - Buenos Aires - 1969 - Pág. 129-131

por ellos es valor moral.

Coraje o valor es controlar el mi, reconociendo calma

damente el peligro y los momentos críticos.

Un buen maestro debe tomar en cuenta esta calidad vital,

tanto en el aspecto moral como en el físico. Con el primero

lucha y defiende lo correcto, reconoce errores y no claudica

en sus decisiones, lucha incluso en contra de los intereses -

personales, es el "valor en el lugar de la responsabilidad';

el segundo es el "valor ante el peligro'; estado aníijco que

permite al hombre superar los peligros con prudencia. Es la

cualidad innata en la persona; se robustece mientras más fir-

mes sean sus convicciones, de ahí que se dice que la valentía

es la "virtud instrumental del patriotismo". (1)

- conocimientos:

Es el conocimiento profesional y no profesional que per-

mite comprender a los miembros del grupo, a fin de ganar su -

confianza y respeto. L6gicamente sin bases profesionales no

hay líder ni maestro, pero esto no quiere decir que El das -

ser una enciclopedia.

JOVELLJ\NOS del conocimiento anotaba: El hombre vale lo -

que sabe: pero no vale más el que sabe mas, sino el que sabe

mejor". (2)

(1) GARCIA MORENTE, Manuel - Ejército Revista No. 31

España 1978 - pág. 12

(2) MILITARY REVIEW - Art. La delegaci6n de autoridad - Noviembre 1963

Pág. 75

116

Como puntos importantes para un líder, citaremos:

• Conocimiento de sus tareas.

• Un buen líder debe conocer los fundamentos, técnicas y for-

mas de la rcalizaci6n de un trabajo.

Conocimiento de sus responsabilidades.

Por tanto debe conocer:

La política del Director o Rector.

Las leyes y reglamentos vigentes

El gradg de autoridad que ejerce y puede delegar.

De las relaciones y coordinaciones con otras unidades educa

Uvas.

Habilidad para instruir y enseñar.

Es indispensable saber transmitir los conocimientos, esto -

es, saber instruir y dar a la vez tareas y directrices pre-

cisas. Cuando se adopta el rol habitual de maestro, su corn

portarniento, difiere notoriamente del rol de líder y así en

contramos que:

Rol docente de tendencia autocrática:

Posee conocimiento

Posee autoridad

Toma decisiones

Se hace escuchar

Aplica Leyes y Reglamentos

Señala objetivos

Elabora planes

Se preocupa de la disciplina

Califica a sus subordinados

Sanciona

Obliga, intimida

Otros

Rol de conductor, o líder de tendencia democrática.

Crea y fomenta responsabilidad

Promueve el saber

Enseña a tomar decisiones

Escucha y hace hablar

Utiliza técnicas de grupo

Proponen objetivos y fija patrones de comportamiento

117

118

Planifica con el grupo

Se preocupa de sus subordinados

EvalGa y trabaja junto con el grupo

Estimula y orienta

Pone orden y tranquiliza

Habilidad para dirigir:

De nada servirá contar con medios eficientes y compañeros

y entrenados para cumplir una misi6n, si no hay colabora -

ci6n de todos, por eso es necesario que el líder sepa cap-

tarse las simpatías de sus subordinados lo que le permiti-

Cumplir con las responsabilidades que el mando implica.

Ljcrcor un eficiente liderazgo

Transmitir conocimientos

El couou ijnicn Lo da a Lor:idad profesional, honestidad

profesional.

- Integridad moral:

En términos claros quiere decir ser digno de pertene-

cer al magisterio nacional, lo que a su vez signifiça, te-

ner el crisol más adecuado para fundir los otros valores -

del líder.

intc(jri(iüd es ser dueño de principios morales s6lidos

y rectos en todo su comportamiento, a fín de obtener y man

tener la confianza de sus alumnos y directivos, de ahí que

se dice que no es buen líder, al hombre de integridad dudo

sa.

la aptitud innata (vocación) hacia la profesión de -

maestro y la integridad son los ingredientes principales -

con los cuales se puede obtener buenos líderes.

í 1

Integridad moral, también significa honradez, honor.

Resumiendo podemos decir que la integridad moral no es

otra cosa que la virtud humana mediante la cual cumplimos -

rectamente nuestros deberes y obligaciones con perseveran -

cia.

- Personalidad:

Es algo intangible como los otros rasgos característi-

cos que forman el engranaje del liderazgo; el atractivo de

una personalidad inspira y magnetiza a los subordinados que

fc:i.lincoLe se someten a la influencia de su don de conduc -

ci6n. La personalidad es algo que no se puede disfrazar o

simular.

Cuando hay personalidad en el líder, ésta aparece sin

esfuerzo, no pasa desapercibido y es casi imposible evitar

su influencia que permitirá facilmente influir sobre los de

más, al mismo tiempo que detectarán en las personas, las -

cuatro características fundamentales sociol6gicas que pre -

sentan los eficientes colaboradores:

Sentido de contacto y facilidad en la comunicaci6n

Capacidad de colaborar

• Sentido de cooperacidn

Responsabilidad

Las tres primeras fáciles de observar y medir; la últi

ma variable no se la puede observar, como tampoco medir.

Una personalidad bien formada acepta críticas. Es co-

nocido que éstas producen en todos nosotros una reacci6n -

HABILIDAD 1 HABILIDAD

PARA / PARA

ENZEÑAR 1 !l DIRIGIR

CONOCIMIENTOI ICONOCIMIENTO

DESÚS 1 1 DE SU

TAREAS

11111$ II Ai1

121

desagradable, con la diferencia que si es constructiva y -

viene de un superior, con toda su autoridad, es aceptada

sin discusi6n pero si viene de los subalternos, generalmen-

te es rechazada y al quejoso se lo califica como un tipo de

sagradable, fastidioso y pronto cae en desgracia.

El mero hecho de ser maestro no le exime a uno da la -

crÍ[::ic:a. TJ, crítica Llene ;u origen y respuesta en la -

creencia absurda e i16gica de que todo superior por su je -

rarquía, es infalible en la esfera de su autoridad.

Esta imagen con el andar de los tiempos se ha 90 bo -

rrando y hoy sabemos con sobrada experiencia de que no so-

mos infalibles, de que nuestras capacidades y conocimientos

son limitados y por consiquiente nuestros actos no están ex

centos de críticas.

Como se ha vis Lo, hay factores indispensables que per-

miten escalar a una persona los más altos peldaños en la es

cala del mando, sin embargo hay un elemento importante, que

ayuda al éxito y este es el de la personalidad, sobre el -

cual tenemos menor conocimiento de lo que pensamos tener.

U 10

Con el ejemplo se facilita la educación y el entrena -

miento, más todavía, si viene de líderes respetados y admi-

rados. El niño, o el j6ven está aletargado en el medio ma-

terialista en que vive, es deber de los líderes-maestros e-

dwar y - jempl o.

El manual del 'Ejercicio del Mando" de la Universidad

del Ejército argentino, del ejemplo anota:

121

desagradable, con la diferencia que si es constructiva y -

viene de un superior, con toda su autoridad, es aceptada -

sin discusi6n pero si viene de los subalternos, generalmen-

te es rechazada y al quejoso se lo califica como un tipo de

saqradable, fastidioso y pronto cae en desgracia.

El mero hecho de ser maestro no le exime a uno de la -

urLiui Liunu u orfgir y £CSpUOSLd un la -

creencia absurda e i16gica de que todo superior por su je -

rarquia, es infalible en la esfera de su autoridad.

Esta imagen con el andar de los tiempos se ha ido bo -

rrando y hoy sabemos con sobrada experiencia de que no so-

mos infalibles, de que nuestras capacidades y conocimientos

son limitados y por consiguiente nuestros actos no están ex

cenLos de críticas.

Como se ha visto, hay factores indispensables que per-

miten escalar a una persona los más altos peldaños en la es

cala del mando, sin embargo hay un elemento importante, que

ayuda al éxito y este es el de la personalidad, sobre el -

cual tenemos menor conocimiento de lo que pensamos tener.

Ejemplo:

Con el ejemplo se facilita la educación y el entrena -

miento, más todavía, si viene de líderes respetados y admi -

rados. El niño, o el jóven está aletargado en el medio ma-

terialista en que vive, es deber de los líderes-maestros e-

ducar y dar ejemplo.

El manual del Ejercicio del Mando de la Universidad

del Ejército argentino, del ejemplo anota:

122

"Los hombres normalmente nunca se conducirán por los precep

tos abstractos de la razón pura. Necesitarán ver su ideal

encarnado en un hombre que los incite a seguirlo por la se-

ducción del ejemplo", de ahí que se puede decir que el buen

ejemplo siempre gcn(--,ra buena disciplina, porque los líderes

"practican lo que ellos mismo predican".

El ejemplo es y scrS un rasgo característico irrempla-

zable en la personalidad de un líder, sólo así se explica -

como pudieron niqunos de ellos hacer promesas que cumplie -

ron.

Para finalizar la explicación de los rasgos caracterís

ticos que idealmente debe poseer un líder, señalemos dos a-

suntos.

1) Los rasgos constituyen un enorme rompecabezas de la per-

sonalidad humana y

2) El profesor EYSENCK nos presenta los principales rasgos

característicos que definen las dimensiones de la perso-

nalidad de un hombre estable e inestable. Para el obje-

to de este estudio interesa aquellos que pueden guianos

en la determinación de un buen líder, aquellos valores -

que sin ser determinantes, evitan que el hombre siga -

constituyóndose en un "autómata de su sociedad".(*)

DECISIONLEALTADLTAD

(EJEMPLO < IDAT A jCT 0 IPORTE7

(*) Ortega - "El hombre y la gente".

RASGOS CARACTERISTICOS DE LA PERSONALIDAD

INESTABLE

INTROVERTIDO

EXTRAVERTIDO

PASIVO SOCIABLECUIDADOSO AMIGO DE EN-PENSATIVO TRAR Y SALIRPACIFICO OCURRENTE

\ CONTROLADO HABLADOR /\ FIABLE DESENVUELTO

ECUANIME ENERGICO\ SERENO SEGURO DE Si

LIDER

ESTABLE

2.2. Formación del líder:

Las características puestas a consideración, obran recí -

procarnente; están combinadas en dosis armoniosas y equilibra -

das y todas permanecen entrelazadas con los valores morales in

tangibles, propios de cada persona, que son la base de todo u

derazgo. Al maestro se lo debe estudiar bajo tres puntos de -

vista, que en los aspectos de su personalidad, son decisivos;

estos son:

- Corno profesional

- Como guía

- ('otuo 1 oiiihrc

- Como profesional:

El maestro es un ser humano con cualidades y defects,que

abona en su favor dos elementos: una cualidad básica profesio-

nal como producto de sus estudios y una experiencia de su pro-

fesión, como resultado de sus años de servicio.

A más de esto debe saber imponerse una disciplina supe -

rior a aquella que a ól le imponen y así en contacto con sus

alumnos hace más viable su función.

- Como guía:

Casi siempre el maestro trata de ser un guía de las ta -

reas que el proceso educativo le imponen a veces le abruman -

sin tener tiempo para resolver profundamente los problemas,

de ahí es que hay mucha verdad cuando alquien ha manifestado

con justa razón que cuanto más elevada esa su "posición jerr

quica, menos cantidad debe haber de ejecución, en la tarea

del dirigente".

124

125

Corno hombre:

Hay que señalar que el docente, posee una parte física ma

terial que equivale a su temperamento.. Pero también posee una

parte anmica y subjetiva. Es su carácter. Estos dos elemen-

tos se conjugan y equilibran en el comportamiento que tl adop-ta dentro del proceso educativo. Si se logra el control emo -

cional con criterio de madurez, el maestro realmente se con -

vierte en líder y gura de sus alumnos. Si no se logra esta -

situaci6n, falla el proceso enseñanza-aprendizaje y por consi-

guiente la conducci6n de su alumnado.

Fsi:e con L:in no rnovimicn Lo de su personalidad, permite ob -

servar cuidadosamente todas las actividades suyas y las de sus

educandos, desarrolla su juicio y cuando enfoca los problemas,

con razonamiento adquiere experiencia y todo esto a más de for

talecer su peronalidad redunda en "PRODUCTIVIDAD" tan necesa-

ria en el campo educativo.

Si el maestro conoce sus deberes como hombre y como gura,

como profesional podrá actuar con eficiencia, porque un docen-

te para cumplir de la manera mis adecuada sus funciones y ser

en todo momento líder de sus alumnos debe:

Desarrollar su personalidad y la de sus alumnos.

• Aumentar sus conocimientos y transmitirlo acertadamente.

Mejorar sus relaciones humanas, básicamente porque éstas cons-

tituyen un factor de mucha importancia, porque el líder d ' be -

conocer y practicar:

- El arte de ejercer autoridad

- El arte de dar el mejor empleo al tiempo

- El arte de comunicarse con sus semejantes

- El arte de practicar excelentes relaciones humanas

- El arte de hacer amigos y compañeros

ozjJ

w

a-

x

w

C')

Li

o

-J

D

o

126

Afirmado el líder sobre la base de sus rasgos característi

cos, podemos decir que su gpsLión y principalmente las decisio-

nes que 61 toma, tienen dos ejes de apoyo reforzados con un am-

plio especto de experiencias:

DECISIONESOPTIMAS

,,

///,

,/

/,/

//

//

,,

/

/ ,

CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS/

, /

LI

EXPERIENCIA

Por eso, con razón ALBEPT J. MURPHV en su 'Estudio del pro

ceso del liderazgo', publicado en la "American Sociological Re-

view - 1941", dice que el liderazgo consiste en satisfacer las

demanda de los valores grupa.1es y emocionales de aspiración co

lectiva y clasificar las exigencias de los miembros del grupo,

las mismas que presentan un cuadro positivo. Este cuadro lo da

mos a conocer a continuación:

127

- Exigencias en la situación social:

• Siempre se muestra cordial, feliz y animoso.

Es lo que debe ser un buen tipo; dispuesto siempre a colabo-

rar con los demás.

• IUflC buen 5n.j nio naLurjl y no busca dificultades.

• Es fiel a uno y no le importa lo que digan los demás.

• Es honesto.

Juega lim pio con todos.

• Todo lo que tiene lo comparte con los demás y nunca espera -

que lo recompensen

Es generoso y no egoista y comparte cuando le dan participa-

ción, como debe hacerse.

• Ayuda enseñando las reglas y las costumbres de una entidad.

• ;xp]ica de quien se debe aceptar órdenes y de quien no debe.

- Exigencias en la situación de trabajo:

Trabaja para conseguir que la tarea se realice bien y con la -

mayor rapidez posible.

Sabe lo que hay que hacer y lo hace.

No tiene favoritos, trata igual a todos.

• Muestra consideración a sus subordinados.

No permite que la jefatura se le suba a la cabeza.

No es tan manejable que uno pueda pasarlo por encima.

Trata de mejorar a sus compañeros.

Nunca grita, pero se toma su tiempo para explicar el trabajo.

• Es considerado con los obreros.

• No exige una, cuota irrazonable de trabajo diario.

Pide a los obreros lo que ól mismo es capaz de hacer en un -

cha.

• No se muestra duro con los torpes.

• Tiene de los demás la misma buena opinión que de sí mismo.

• Cuando imparte órdenes siempre tiene una razón par hacerlo.

Trabaja bien con los hombres.

• Se muestra animoso.

Ayuda todo lo que puede en la tarea y fuera de ella.

1 28

Cuidadosamente analizando los párrafos anteriores podemos ver

que la imagen del líder es analizada meticulosamente y a no dudar

lo representan el tipo ideal de líder, bajo cuyas órdenes quisié-

ramos siempre prestar nuestros servicios.

Siempre se dice que los líderes nacen y no se hacen; pero es

discutible esta aseveración, ya que en ciertas personas de acuer-

do a su carácter, formación, etc., el liderazgo puede estar ocul-

t:o y sern el estímulo, la oportunidad, el adiestramiento, la for

mación espiritual y otros, lo que obliga a sacar a relucir esta

capacidad humana, en razón de que nadie puede fingir tener cuali-

dades de líder; ellas asoman siempre a primera 'vista consecuente-

mente es necesario aceptar que hay pocas personas con aptitud de

líderes.

No se conocen escuelas para líderes; su formación es a base

de. tiempo y conocimientos. El líder funciona como un proyectista;

cuando debe cumplir una mii6n, inmediatamente piensa que debe ha

cer y como distribuir tareas a su grupo. Es una inagotahle'fuen -

te de información para el grupo quedirige y es el portavoz ofi -

cial de sus hombres, en los puntos de vista que interesan a Lo -

dos.

El líder mantiene control sobre los asuntos internos y acti-

vidades del grupo, físcalizndoles con firmeza y justicia y si -

hay cloqio;, ci líder comparte el mórito con todo su grupo.

El papel de líder es muy completo, requiere perspicacia 'y -

gran dedicación para solucionar los problemas de la profesión y -

los derivados de la compleja naturaleza humana, de ahí que un lí-

der vacilante es 'caso perdido', an cuando, siempre se debe pen-

sar que hasta un plan mal concebido es mejor que nada si se ejecu

La coli eiierjía y perseverancia. En Lodo caso decidir es importan

Le; retener la iniciativa es lo mejor y lo más decisivo para al-

canzar el éxito, en la acción educadora.

'SS

129

Partiendo del comentario anterior de que los líderes nac,n y

no se hacen, nos encontramos frente a una realidad: el líder natu

ral y el impuesto.

El líder natural es el individuo seleccionado por el grupo,

es aceptado por 1 y su posición se debe a sus cualidades.

El líder nombrado o impuesto, basa su liderazgo, en otra (s)

autoridad (es) de mayor jerarquía y en' su respaldo legal. Esto

hace que este líder tenga cierta dificultad en obtener acepta -

ción del grupo, a diferencia de aquel que os aceptado en su uní -

dad no sólo por su categoría y posición sino por su experiencia,

conocimientos, carácter y personalidad; inspira confianza y es el

consejero seguro de sus alumnos en todo momento; lo contrario es

un líder con pocos dotes personales, pero que ejerce autoridad en

virtud de su jerarquía, lo que le hace lerdo e indeciso en su ac-

tividad.

Cierto que el líder de toda organización, se enfrenta a dis-

crepancias y problemas surgidos entre las experiencias de la orga

nización y el rendimiento de sus subordinados, pero el verdadero

líder siempre tiene una causa que defender, siempre está a favor

de algo, sus objetivos están enen el futuro y precisamente todo es-

to lo hace eficiente y hasta, rebelde. Tiene todo su ser predis -

puesto para el cambio y la innovación.

Pueden cambiar sus ideas y sus actitudes, también el compor-1.Lnm n o de 1 os,; hornbrc;. Compremie las necesidades y a todos los

que le rodean. De paso controla y motiva a la gente para que curn

plan mejor su t-aren. s el. 1]dcr silencioso: 'escucha todo y ha-

bla poco", (Pitógoras). "Vigila todo, percibe mucho, crrije po-

co" (PAPA JUAN XIII- ) -

130

3.- Semejanzas y diferencias entre el maestro y el líder:

3.1. Semejanzas:

Como se ha visto en líneas anteriores, autoridad y liderazgo

casi son lo mismo; ambos llevan un fin, conducir hombres para que

alcancen el éxito. Autoridad es ejercitar el poder sobre las per

sonas, con el ánimo de conseguir acci6n asociada, sobre algo que

el que manda desea ver realizada. Liderazgo "es la actividad de

influenciar a la gente a la cooperacidn hacia el logro de un ohje

tivo que encuentran deseable" (1

El mando observa los resultados obtenidos; el liderazgo tra-

ta de hacer que las personas en forma armoniosa y efectiva, alcan

cen los resultados que el, que manda desea.

En nuestro medio, ejercer el liderazgo no es fácil; quien va

perfilándose como líder, pronto es objeto de desconfianza cuando

menos.

Cierto que los conocimientos generales de una amplia cultu -

ra, son necesidades del maestro y del líder que continuamente de-

ben estar actualizándose; esto les dará mayor seguridad ademas -

del tacto y urbanidad, con que deben tratar, no s6lo a los ciernen

tos afines, sino especialmente al elemento.

La responsabilidad del maestro y de]. líder es trabajar en la

mejor forma con sus compatriotas, en una verdadera. coiaboraci6n -

profesional, sin absorver y sin dominios, porque esto significa -

dar paso a la mediocridad, mientras que cola.boraci6n y coordina -

ci6n dan siempre resultados positivos.

(1) ORDWI\Y TEAD, T The Art. of Leader Ship'. - Military Review - Enero 1970Pág. 38 - 39

1 3

El acercamiento magisteril es imperioso y la formación e inte

gración de equipos de trabajo es una necesidad porque el trabajo

de equipo es el más duradero.

Un pueblo esclavizado, una comunidad sin aspiraciones, un gru

po humano sin líderes y sin maestros, es un ente sin vida y lo que

esperan es a alguien que lo guíe y le enseñe para salir de sumu -

tismo y su inactividad.

En el ambiente escolar, el liderazgo es la chispa, es el fós-

foro que dá fueqo y pone en marcha el mecanismo formativo de la -

personalidad, lo hace funcionar de acuerdo a tareas e ideales que

el maestro inicia y completa esta obra.

El liderazgo eficiente se basa en el armónico desarrollo de -

los rasgos caracterológicos del maestro, junto con la comprensión

y aplicación cabal de las principales técnicas del ejercicio de au

toridad.

El líder es instructor, consejero, administrador, y todo lo -

que hace, constihuye al aumento o disminución de la labor que desa

rrolla el proceso enseñanza-aprendizaje.

Todo líder, así como todo maestro, conoce sus objetivos por

alcaÍzar los que en tórminos comprensibles deben ser:

- Obtenibles

- I( V()

- Flexibles (que condicionan cambios)

- Pocos en número

- Variables cada cierto tiempo

132

Ordenes confusas ambiguas tales como "cumplir con los progra

mas a cualquier precio", disciplina a toda costa", "control y su

pervjsi6n", crean incertidumbre en las personas, más aun, generan

confusión y ambiquedad por la mala traducción de los reglamentos,

o deseos de trasplantar doctrinas ajenas a nuestra rea1•idad.

Las actividades del líder y del maestro son parecidas se ±

denLif:ican plenamente con los postulados del proceso educativo.

Líder y maestro son términos usados indistintamente, sin em-

bargo no se identifican totalmente, pues como se ha visto, tienen

algunas semejanzas y también notables diferencias; veamos algunas

de estas ltimas:

3.2. Diferencias:

Las diferencias en ocasiones pueden ser de forma y hasta pue

den pasar desapercibidas, pero lo importante es señalar que la di

ferencia fundamental es la de los lazos que une a cada uno de e-

llos (líder-maestro), con el grupo que tienen bajo su mando y pa-

ra que éstos sean más o menos fuertes, importante es que el líder

y el maestro tengan un sentido humano muy grande, cimentado en un

sólido respeto a las personas.

LIDEE

1.- Decide con los miembros del grupo.

2.- Alienta y anima en todo momento.

MAESTRO

1.- Decide por sí mismo.

Actía por decisión -

superior.

2.- Guía y orienta a sus

alumnos.

3.- Se identifica con las personas del 3.- Se identifica con -grupo.

los ideales de los a

lumnos.

133

4.- Su autoridad puede variar.

5.- Asigna responsabilidades a

los miembros del grupo.

6.- Comparte desiciones, órde-

) C 5

7.- Conduce democráticamente

1 qrupo.

8.- Asigna Lareas inmed ii Las

para cumplir un objetivo a

corto plazo.

9.- Su acción es inmediata., y

urgente pero esporádica.

10- Lo nombran sus compañeros

y ejerce influencia sobre

ellos.

4- Su autoridad es firme

e invariable.

5.- Se asigna la responsa

bilidad de formar a -

su alumnos

6.- Decide,ordena, exige

obediencia.

7.- Todavía conduce auto-

cráticamente a Sus a-

lumnos.

U. - Asigna tareas para la

promoción y formación

humana y del estudian

te, pero a largo pla-

zo.

9.- Su acción es pausada

y sistemática pero -

frecuente.

10- Lo nombra el sistema

y ejerce autoridad.

No hay líder ni maestro, a secas, ambos participan de los dos

enfoques y todos los estudios realizados demuestran que personas -

con características, medio ambiente, herencia y personalidad dife-

rentes, pueden triunfar como líderes y como maestros.

El maestro tiene que ser un líder íntegro.

El líder tiene que ser un excelente maestro.

GRUPO

134

r1_LIDER MAESTRO 1

OBJETIVOS1

Autoridad y liderazgo son dos cosas diferentes, sin embargo

de estar inmersos en la imagen y actividades del líder y del -

maestro. La autoridad puede expresarse en una orden "retírese,

venga, salga, etc.", lo Segundo significa ejemplo, arrastre, sen

tido de seguimiento, así: "sígame, adelante, etc.'

MANDO r,InpRAzGo

Como se puede ver, la escala entre estos dos términos es -

muy amplia, pero en algún punto se unen, dependiendo de varias y

especiales situaciones como son:

Categoría del maestro, contacto personal, funci6n que desem

peña, características del grupo, tarea particular, tipo de alum-

135

nos a su cargo, grado de moral, situaci6n operacional, etc. y a-

s tenemos que el maestro por regla general más dirige que man -

da; un Director de Escuela, un Rector de Colegio, un Supervisor,

manda más y dirige, menos: en otros trjninos, el maestro lidera

más y dirige menos:

FUNCIONES

ACCIONES

MAESTRO

Mantiene el contacto directo -

con sus alumnos todo el tiempo.

DIRECTOR DE ESCUELA Conoce a todos los maestros ca-

RECTOR DE COLEGIO si íntimamente, pero no conoce

detalles particulares de cada -

uno de ellos.

Conoce poco 'a los alumnos

E[JPERVTSOR Conoce o todos ]os maestros y -

personal administrativo, pero -

no puede conocer a todos.

No conoce a los alumnos.

Cada líder y cada maestro, desarrolla su propio estilo de -

actuar no se puede ser (9oqmii:ico para señalar cuando comandar o

dirigir y en qui punto de la escala se va a operar mejor. Para

1 ider-n- hi p n, rinda hay racri1n cii [ema de [iiPtivri , siempre se o

prende algo, la gente y los tiempos cambian, por tanto el lide -

razgo tamhin debe cambiar y debemos aplicar con raz6n, en nues-

tros actos, cierto grado de auto-crítica que nos hará ver mejor

los éxitos o los fracasos, porque un liderazgo eficiente, debe -

proyectarse hasta más allá de la jubilaci6n de un maestro.

Así pues, esta diferencia en el estilo de comportamiento,

136

influye en el logro de la meta que se propone alcanzar el líder,

el maestro. Es pues una característica, un modo, casi una iden-

tificación.

Hablando de diferencias, parece que es oportuno me:ncoLr

el Manual para líderes de los Clubs 4-F" del año 1966, que seña

la los contrastes entre Jefe y Líder, mediante un decálogo que -

hin vale la pena citar:

a. •- [II) jo f(- ordena a sus hombre•;, el 1 ¶cler los di. rige.

b. - Un jefe ejerce autoridad, el líder obtiene de buena voluntad.

c. Un jefe dice "YO", el líder dice "nosotros

d.- Un jefe inspira temor, ol líder inspira confianza

e.- Un jefe señala las faenas; el líder actúa y dá ejemplo de co

mo hacerlas.

T- Un jefe señala las faldas; el líder enseña a enmendarlas.

q- Un jefe dice: 'lleguen a tiempo", el líder llega con antici-

pación.

h.- Un jefe sabe como se hace; el líder, enseña como se hace.

i.- Un jefe obliga al trabajo; el líder hace del trabajo una ta-

ron qral:a.

j Un jefe dice' "vayan"; el líder "vamos"

Por su parte la revista norteamericana 'BITS" "PIECES", en

su edición de Julio de 1976 publicó un decálogo del líder pe.1.'ec

Lo que a continuación se transcribe sin comentarios. (1)

1.- El líder debe ser capaz de aceptar la crítica. Ninguna per-

:;'flI q'i' (alqM , un, ), ' :;i(in '1V ,inlor1uI, Spus i,IlIIlLnC a

ha. Debe aprender a seleccionar lo constructivo, de donde

:car de lo nuliciono, que debe ignorar.

2.- Debe aprender a enfrentar la adversidad. Todo no irá siern -

pre bien.

(1) Revista EXTRA-Vol. 3-No. 8 - Lima-Perú-Enero 1978-Pág. 76

136

inflLuyc en ci logro de la meta que se propone alcanzar el líder,

el maestro. Es pues una característica, un modo, casi una

Lificacióii.

ab] ando le cii íerenci as, pa receque es opor Luno mencionar -

el 'Manual para líderes de los Clubs 4-F" del año 1966, que seña

la los contrastes entre Jefe y Líder, mediante un decálogo que -

bien vale la pena citar:

a. - u j e Le or lele) d sus 1 lonDreS, el fider Los dirige.

h.- Un jefe ejerce autoridad, el líder obtiene de buena voluntad,

e.- Un jefe dice "YO", el líder dice "nosotros"

d.- Un jefe inspira temor, el líder inspira confianza

e.- Un jefe señala las faenas; el líder actúa y dá ejemplo de co

HO 1 meonas.

f.- Un jefe señala las faltas; el líder enseña a enmendarlas.

g.- Un jefe dice: "lleguen a tiempo", el líder llega con antici-

pación.

h.- Un jefe sabe como se hace; el líder enseña como se hace.

i.- Un jefe obliga al trabajo; el líder hace del trabajo una ta-

rea grata.

j.- Un jefe dice" "vayan"; el líder "vamos"

Por su parte la revista norteamericana "BITS" "PIECES", en

su edición de Julio de 1976 publicó un decálogo del líder perfec

to que a, continuador) se transcribe sin comentarios. (1)

1.- El líder debe ser capaz de aceptar la crítica. Ninguna per-

sona que ocupe una posición de autoridad, será inmune a e-

ha. Debe aprender a se.Leeciollar lo constructivo, de donde

debe sacar provecho, de lo malicioso, que debe ignorar¿-

2.- Del.)c aprender a CII [ron Lar l a adversidad. Todo no irá si_em -

h.en -

(1) Revista EXTRA-Vol. 3-No. 8 - 1ama-Pení-Enero 1978-P59. 76

137

Habrán fallas. Un buen líder capeará el temporal.

3.- Debe ser capaz de delegar autoridad. Tiene que ceder poder,

confiar en sus subalternos.

4.- El líder debe tomar decisiones. La persona que no sabe man-

:cncrsuts decisiones no merece el triando sobre otras personas.

5.7 El líder debe estar libre de prejuicios. Los "prejuicios"

alguien dijo una vez, "representan un lujo que silo la gente

pequefla puede permitirse'.

6.- Tiene que aprender a elogiar a otros, debe compartir su cr-

diLo cuando cc debido. Si trata de ganarse el crédito en to

do, no será un verdadero guía, y s6lo frustrará a aqueiios -

que se encuentran bajo su guía.

7.- Un líder debe tener capacidad para concentrarse en situacio-

ne s difíciles, de mantener su meta constantemente; de mante-

ner la cabeza en un sitio cuando todos los demás 1S están -perdiendo.

8.- Un verdadero líder tendrá que asumir responsabilidad de sus

9.- No debe intentar evadir la responsabilidad que le compete -

por los errores de otros. El, como Robert E. Lee, debe ha-

cer suya la responsabilidad de las faltas de su grupo.

10,- Un buen líder crecerá y aprenderá. El estacionamiento no es

sin6nimo de liderato.

1\sí enfocado este tema tenemos que llegar a pensar que el -

hombro Uien p (rae eií;t lot:: íilliYt::, :;on : Li: cinocionos, el

intelecto, las necesidades vitales, el deseo de conversacjn, el

i.nstinLo gregario y otras que deben ser convenientemente maneja -

das tanto por el buen líder, como por el maestro, quienes con la

ayuda de la honrada respuesta a Las siguientes preguntas, pueden

realizar una exitosa labor de liderazgo.

Se ha hecho una evaluaci6n cuidadosa del hombre que sirve en la

docencia?

Un maestro puede realizar eficientemente lo programado?

Todo hombre pOede soportar las exigencias del magisterio?

1 38

El maestro no es un simple sirviente del proceso educativo;

es un ser que piensa y siente humanamente, cuando siente verdade

ro amor por la profesi6n, pero si es mestro por el gusto de ser

maestro y nada más, no le importa quien sea su superior ni de -

quien sea la "propiedad que cuida", como es el caso del niño, -

del j0en, o del adulto que ha sido entregado a su cuidado.

En ocasiones el maestro tiene que ser manejado de acuerdo a

las necesidades de la organizaci6n, dirigiendo sus esfuerzos, -

controlando sus acciones, motivandovando y modificando su comporta -

miento si el caso requiere es decir es indispensable una inter-

vencj6n activa del líder, la cua l impone la necesidad de contro-

lar, premiar, castigar, persuadir a los subordinados, ya que el

hombre promedio, por naturaleza es indolente y trabaja lo mery.s

posible; mira a veces con egoísmo el trabajo de la I[nstitucii,

no es amigo del progreso y del cambio, le gusta que le guíen pa

ra evitar en pa rtc, la responsabilidad y finalmente es crédulo

y víctima adecuada del charlatán y del demagogo.

A:i IIHL('.Ild() w;cuII(, íd.-i H qiedw oinIw dos-;

caminos de comportamiento:

Mano dura

Mano blanda

En "mano dura" se necesita un poco de cohesión, elevado -

grado de control, y a veces amenazas disfrazadas; esto implica

para ejercer el mando por otra parte, ser condescendiente, bus-

car siempre la armonía y satisfacer todas las demandas de los

subordinados.

Se corre el riesgo de que este comportamiento en el trato,

cre(' una contra tuerza que niqui fica : antagonismo dentro de la

unidad educativa, no cumplimiento de órdenes, rendimiento defi-

ciente y otras irregularidades.

Cuando el comportamiento es "blando" o "suave", se genea la

armonía, pero se cae en el campo del "buen muchacho" o del 'dejar

hacer" y entonces la gente espera más pero da menos y lo que es -

peor menos de sus capacidades.

El Lrmjno medio entre estos dos extremos se trata de encon-

trar en el dicho popular "firme pero con justicia".

In suma se puede decir que el comportamiento de un subordina

do es el que el líder o el maest±o, quiere que sea; no es una con

secuencia de la naturaleza del hombre, es más bien consecuencia -

de la filosofía que vive el alumno, de..]a naturaleza de la organi

zaci6n a que pertenece, de un buen don de mando, del entrenamien-

to recibido y de los ideales y valores de que se halla investido

todo profesional del magisterio.

Se ha dicho con mucha razún que el hombre en el proceso edu-

catjvp, es una de las piezas más importantes. Esta afirmacj6n -

nos hace pensar en el elemento humano que debe ser estudiado como

El es y no como nosotros queremos que sea; el Fracaso en la ea -

luaci6n de sus capacidades, puede significar la falla del sistema

y todo lo que hagamos por mejorar el capital humano, debe tener -

reici6n con la eliminación de ciertos factores negativos que -

constituyen relativa traba en su entrenamiento.

El naos 1ro en el. aula, Liene un especial comportamiento, aún

cuando sabemos que tiene desarrollado el sentido de confiana en

sí mismo, cii nu eqii 1 1)0 y cii •;in; directivos, pero sin embargó en -

contramos que la efectividad de su labor se ve afectada por dife-

rente; Factoros, cid re olios:

139

1 40

- Miedo

- Temor

- Fatiqa

-. Desánimo

- Aislamiento

- Falta de confianza en sí mismo, en su profesión y/o en sus supe

riores.

- El miedo:

El miedo es un fenómeno natural propio del ser humano, pe-

ro variable en cuanto al oríqen, grado y mótodos de compensa -

¿1

El miedo es aprensión, es reacción del ánimo por un peli -

gro real o supuesto. Tiene oríqcn en la ignorancia y en la ma

la formación del maestro; es la manifestación del hombre frente

a lo desconocido y se puede corregir mediante el entrenamiento

y enseñando al docente a reaccionar con razones en diferentes -

situaciones.

Un ofíciente liderazgo domina el miedo; un superior inepto

no podró dar ejemplo. Tendrá que aprender y luego dominará su

timidez.

El miedo viene con el hombre y de acuerdo a la forma como

hny si do educado este j):obl.clna pesaró m5s o menos rpi.do en el

ejercicio de la actividad docente, donde aparece el miedo al ha

blar frente a los alumnos, a lo desconocido, a la acción de la

supervisión, etc.

EsL comprobado que el 6nico antídoto contra el miedo es -

la disciplina que junto a una eficiencia de conocimientos, obe-

- Miedo

- Temor

- Fatiga

- Dc;n 1 Ho

- Aislamiento

- Falta de confianza en sí mismo, en su profesión y/o en sus supe

riores.

- El m:i.edo :

El miedo es un fenómeno natural propio del ser humano, pe-

ro variable en cuanto al orgen, grado y mótodos de compensa -

ción.

El miedo es aprensión, es reacción del ánimo por un peli -

qro roi 1 o mip'ie:o. Tí elle oren en ]. j ignorancia y en la ma

la formación del maestro; es la manifestación del hombre frente

a lo desconocido y se puede corregir mediante el entrenamiento

y enseñando al docente a reaccionar con razones en diferentes -

situaciones.

Un eficiente liderazgo domina el miedo; un super .or inepto

no podrá dar ejemplo. Tendrá que aprender y luego dominará su

Limidez.

El miedo viene con el hombre y de acuerdo a la forma como

lo u u lo ':; I( )l 1 i u: a r i:; o meno::; J-JPido en el

ejercicio de la actividad docente, donde aparece el miedo al ha

i bo; di (mIno:;, .1 lo (b(;UOI)oui(bo, d Ja aeci6n de la

supervisión, etc.

Está comprobado que el único antídoto contra el miedo es -

la disciplina que junto a una eficiencia de conocimientos, obe-

1 40

141

diencia a los programas, sólido manejo do mótodos y alta moral,

dan al maestro una profunda confianza en sí mismo y en su pro-

fesión por eso un maestro siempre debe dar ejemplo a sus alurp -

nos. il optimismo qoncra valor, el pesimismo genera temor y--' -

destrucción.

1 loinor

Es el resultado del instinto de conservación que tiene el

hombre.

Todos tenemos en ciertos momentos de nuestra vida un temor

na-ira], y hasta los m5s valientes, han flaqueado alguna vez; con

más frecuencia esto sucede en los altos escalones donde se tie-

ne que decidir a veces entre la vida y la muerte, pero entonces

(I() (1(' 11 (); j 1 i Ve: t(2[.IIJ[I[l lo:; por I[[IJ -'

chos años de experiencia, el deseo de dar ejemplo, la discipli-

na, la formación acadómica, todos unidos ayudan a sobrepasar el

temor y no nos dejan caer en el pánico, que es la forma extrema

del miedo y del terror y elimina todas las reglas de la discipli

na, el lionor y el decoro.

El temor es un hecho pasajero, que desaparece luego de las

Primeras experi.c.n cias docentes.

- La fatiga, el desánimo, el aislamiento:

La fatiga es el cansancio y elevado grado de agitación que

alcanza el maesl:ro por la ac vi md docente. fa fatiga puede o

casionar desánimo que es el desaliento, la falta de ánimo para

continuar en su actividad, a t:alextremo qne puede producirse -

un acobardamiento perjudicial para ól puede hasta pensarse que

no va a poder ejercer la profesión.

k

142

La fatiga puede ser material o mental; generalmente en el tra

bajo docente rural, se produce y ataca en los dos aspectos, de ahí

que una rotación de hombres, la atencin a sus necesidades, inter-

vención de consejeros experimentados y asesores especializados es

lo aconsejado.

La incomunicación, el desamparo, el aislamiento, son factores

que aumentan y que agravan la situación creada por los factores -

t e; luci iCloilados.

- La falta de confianza:

Esta inseguridad es notoria en los primeros momentos de vida

donen Le, pero a mcd ida que paca el tiempo , el hombre va aclimatán-

dose mejor al trabajo y empieza a tener confianza en sus çompañe -

ros, sus superiores y en ól mismo, a tal punto que en ocasiones, -

la confianza cc vuelve ciega, la cual tambión puede ser perjudi

cial.

tJnj oniva(:ióI1 sólida a base de programas adecuados, elimina -

ró el riesgo de que los factores adversos, dañen la imagen del -

maestro,

4- Relaciones en la actividad que el maestro y el líder ejecutan:

La dirección y el control son los elementos básicos que contrihu -

yen a lograr los propósitos deseados, desde un punto de vista positivo.

Por dirección se entiende la acción de orientar actividades para -

top mr diimhi(m:; y 11tw )m:(i:;Imim(:md_u mdcc el nuestro cuya nc --

ción se apunta hacia esas metas.

1 43

El control hace posible la verificación, la regulación de conduc

Las y comporl:amientos a fin de que el cambio se alcance en la forma

prevista y deseada. El papel importante que juega el liderazgo, que

en el proceso educativo, está representado por el maestro en sudu. J-

dad de enfoque. Por un lado como maestro dirige, pero como líder con

trola la situación problemática.

Los componentes dirección y control en la actividad docente,tie-

nçn quo ovi -nr las inri- mocró:i y 1 lanar a la partic.:i:pación yo

lunt:aria de Lodos los inmersos en el proceso, con lo cual se evita -

violar aspectos de libertad de los alumnos y autonomía de los maes -

tros, pero al mismo tiempo se mantienen los principios de autoridad,

aspecto fundamental que representa todo el tiempo del maestro.

As¡ iniciado el tema y remitióndonos a su significado, podemos -

decir que la actividad del maestro y del líder es conexa, de tal mane

ra que lo que afecta a uno tiene alguna pertinencia para el otro, es

decir hay relación con la independencia parcial de las cosas relacio-

nadas así por ejemplo

- En las relaciones sociales entre el maestro y alumnos, cuenta el -

rol del docente derivado de su función, no hay expectativas emocio

nales.

- Las relaciones entre el maestro y el líder deben sujetarse a normas

generalizadas, pues muchas veces las dos acciones estén representa

das por una misma persona y entonces el. alumno debe ser juzgado -

por el aprendizaje adquirido, más bien desde el punto de vista de

la dirección maqisteri]..

- Tanto mies(--ro como líder, deben dirigir tambión su actividad, ha -

cia el bienestar de la comunidad.

John Dewey el conocido maestro de la Escuela Nueva, concibe a la

escuela como una comunidad en miniatura, donde los alumnos viven las

mismas experiencias que los adultos viven en su diario viviry es por

1 44

esto que, separadamente o fundidos en una sola persona, el maestro y el

líder, hacen posible la transmisión de todo el acervo cultural; forman

destrezas y habilidades, hábitos y actividades que beneficien no sólo -

al alumno sino tambión a la sociedad, es decir hay una intervención con

tínua y permanente de estas dos actividades relacionadas.

El 6xito de la acción educativa está en la correlación de los ele-

mentos, maestro y líder, porque en realidad el alumno convive la mayor

parte de su tiempo con el maestro y quizá al líder le ve poco, pero un¡

das estas dos imágenes en una sola persona-lo ideal-se obtendrá benefi-

cios grandes. El maestro tiene la gran responsabilidad educadora y la

sociedad espera mucho de ól; esta preparado y educado para la labor edu

cativa, que es difícil cuando falta armonía en los objetivos y en los -

procedimientos que se utilizan.

Al al (1111110 no le gustan las contradicciones; maestro y líder sien] -

pre deben andar de acuerdo para que óstas no se produzcan. De producir

se habrán dudas que perjudicarán al proceso.

La acción conjunta es importante, todos tenemos que aunar esfuer -

zos para obtener los mejores resultados y esto obviamente se obtendrá -

con acción de liderazgo por parte de quienes tienen que controlar y con

acción educativa por aquellos que tienen que educar, pero ambos sin ac-

tciar c1':; rdii1cimii Ic, t iiink c:idi c2Ildi. plena í2Oncienc:La cje que se -

necesita alcanzar una decisión, sin que exista acción impositiva.

5.- Acción de mando (ejercicio de autoridad) del docente y del líder

Acción de Mando, es la autoridad que se tiene sobre el personal su

bordinado de una dependencia, establecimiento educacional, aula, etc. y

sin ósta, no sería posible la existencia de ninguna Institución, su pre

sencia posibilita la acción de la autoridad bajo los dictados de una de

cisión que toma un líder en base a las facultades que tiene para ello.

Para un estudioso suizo, mando es la "acción creadora que subordi

na a la gente, medios y procedimientos tócnicos a una finalidad entra

].izada y los coordina en cuanto a tiempo y lugar hasta lograr el cf cc-

to deseado" (1) lo que nos hace pensar en que el mando es una açtivi -

dad muy compleja que requiere de especiales caractersticas para impo-

nerse a cuantos se manda, es decir es necesario tener dotes para man -

dar, los mismos que pueden ser innatos en unos y por aprendizaje en o-

tros, por eso es que cuando escuchamos "fulano tiene don para mandar",

comentamos que tiene habilidad, aptitud, capacidad o destreza para eje

cutar algo adecuadamente y si unimos los dos términos DON Y MANDO, en-

contramos que se ha formado lo que se ha dado en llamar DON DE MANDO -

que no es otra cosa que el conjunto de condiciones personales que faci

litan el ejercicio de la autoridad, especialmente en grupos colegiados

en donde a decir de muchos, es la cualidad irremplazable para estar -

frente a grupos humanos, como es el caso de escuelas, colegios, etc.

La acción de mando es la autoridad legal y reglamentaria que ejer

ce una persona en virtud de su jerarquía o función. Casi siempre la

autoridad moral, •respalda la autoridad legal; la primera emana del co-

nocimiento profesional, la forma de vida, ática, sentido de lealtad,

etc. la segunda consta en leyes y reglamentos.

La acción de mandar tiene su máxima representación en la conduc -

ción del personal, que hace de]. liderazgo el elemento activo nómero u-

no de toda acción de autoridad. El alumno debe respetar a su supervi-

sor por la acción de liderar y no sólo por su rango, de ahí que el di-

cho vulgar de que "no hay alumnos malos" es una verdad, porque lo que

pueden haber es superiores o maestros malos.

Los L6rniinos ejercer el mando y ejercer autoridad, realmente se -

confunden y se diría, son uno sólo porque autoridad en verdad es una

relación limitativa pero importante y necesaria; creer que ósta es una

fuerza que prohibe y destruye, es idea equivocada porque ello, podría

(1) VILLEGAS, Osiris - Desarrollo y Seguridad Nacional - Edición1 'mi - 1 iii /\ - O,) - 1q. h) 1

145

- INSTRUIR

- ADIESTRAR

- EDUCAR

generar resentimientos, actitudes obstruccionistas, cuando lo funda

mental es considerarnos cada uno de nosotros como parte de un siste

ma de autoridad más amplio y definitivo que nos permite actuar en -el marco de la estructura educativa, donde la cooperaci6n y el tra-

bajo de equipo son asuntos normales y muy preciados.

Ortega y Gasset dice: "Mandar no es simplemente convencer ni -

simplemente obligar, sino la exquisita mixtura de ambas cosas".

El grupo discente tiene un hombre que guía, dirige y decide,::-esta persona es el maestro y el éxito en el proceso educativo, séalcanza siguiendo un proceso 16gico y ordenado que consta de das -frases:

PREPARAC ION Y EJECUC ION

El proceso es entonces viable si se cumple con otras accione

derivadas de estas principales que son:

IQS14 ,^ \,

1 46

LPREPARACiJ L EJECUCION

147

- Preparaci6fl:

Es necesario planificar para decidir en base a la sLuaci6n y

luego determinar las acciones que serán necesario cumplir para tra

zar un bosquejo del pian que se espera ponerlo vigente.

ç

Es importante organizar el personal y medios para ejecutar lo

planificado, porque esto- a su vez implica el cumplimiento de otros

pasos, todos tendientes a preparar al individuo.

La acci6n organizativa básicamente incluye:

- Instruir, para preparar y perfeccionar al hombre para que haga -

algo en beneficio de un fín común.

Adiestrar, para ejercitar la habilidad de los hombres ya instruí

dos en el manejo de los medios.

Educar, como un proceso que inculca a los subordinados, como pro

ceder en diferentes situaciones, de tal suerte de poder actuar -

con una mentalidad co:rnim y de acuerdo a la autoridad delegada.

La acci6n de educar abarca tres aspectos: moral, espiritual y

social.

El primero trata sobre la subordinaci6n, la disciplina, la'-

tica que en un todo armonioso mantienen y fomentan la moral. El -

espiritual sirve para mantener siempre vigentes los fenómenos psi-

cológicos de la educación y el último aspecto tiene relación con -

el comportamiento del educando en sus relaciones con sus compañe -

ros y cnn la sociedad que J.c rodcu -

La planificación y organización ocupan el mayor tiempo del 11¿lcr, vale decir un Director de Escuela, Rector de colegio superior,

en tanto que la ejecución y control son actividades mis intensi -

148

vas en los niveles medios e inferiores, que en este caso sin dejar

de ser líderes, podemos ubicar al maestro.

La planificación es el proceso mental que debe preceder a to-

da actividad, esto permite determinar que es lo que se quiere lo -

grar, COMO Y CON QUE, puós es erróneo hacer planes para usar lo -

que no se tiene o aquello que nunca se habrá de poseer.

- Ejecuc:ión

Planificado y organizado un trabajo, tenemos que recurrir a -

la dirección y al control y esto nos hará ver que por más que todo

ande sobre "ruedas', ejercer el marido constituye un grandísimo pro

h]eina que su ve enorincment:c ayudado por e] contacto directo, líder

subordinados (maestro-alumno) que es el mejor mitodo para ejercer

autoridad.

La dirección consiste en hacer que cada hombre cumpla sus ta-

reas, de acuerdo al trabajo total de la organización, a fin de cum

plir con las decisiones tomadas y que por lo general en el caso -

tra t:ado constan en planes y proqi-n nas de estudio -

Para viqilar los resultados es necesario comparar trabajos,

criticar procesos, estimular iniciativas, fortalecer coordinacio -

nes, en fín controlar, que es el mejor regulador que garantiza la

obtención de los objetivos propuestos, en base de la ejecución de

las acciones ordenadas, en función de los planes establecidos.

Se ha dicho que todo maestro, antes que nada debe ser un buen

administrador, ya que administración encontramos en el nivel mis -

alto, como en el de los pequeños planteles. En verdad este pensa-

miento tiene entre nosotros una relativa vigencia, porque no se -

puede aceptar el criterio de que las instituciones educativas sean

1 49

LAENSLÑANZA SE TOMA COMO BASE DE UN PR2ESO CONTINUO Y ORIENTADOR

DE UN GRUPO ORGANIZADO, DESDE EL MAS ALTO ESCALON, HASTA EL ULTIMO

NIVEL.

Doctrina: Conjunto de principios,

reglas, máximas preceptos y proce

dnientos que sirven de fundamen-

to para la formulación de un sis-

tema orientador de las activida -

des de un qrupo orqanizacio.

Generalmente la Doctrina no es -

dogmática.

ese

OCTRINAMIENTO

basa en

PRINCIPIOS

4DOCTRINA

Sirve para formular

1POLITICAS

una empresa, pues en ellas el empresario, el gerente "dirige"; en

la escuela, o en el colegio, el maestro y el líder, o el supervisor

.manda', 10 cual OS co]?ieLamcn Le distinto.Licito

Al ejercer autoridad, lo importante es mantenerla en los nive-

les correspondientes, permitiendo que los cambios a las nuevas co-

rrientes penetren sin violentar las estructuras establecidas en la

Institución, por el contrario es importante que esa penetración se

haga con ft y esperanza de recibir beneficios, para el proceso edu-

cativo; por eso con sobrada razón se ha dicho que es más fácil reco

noccr un Hder que definir el don de mando, ya que éste es un arte

que se cultiva, peró no se enseña.

1 50

Se ejerce autoridad a satisfacción cuando todos los compo ntes

de una entidad tienen fe en sus superiores y en las disposiciones -

que ellos impartan.

El eminente historiador inglés Edwar Gibhon al hablar sobre los

conocimientos de una persona anota: adquirimos dos educaciones. Una

nos dan, los maestros y la otra nos la proveemos nosotros mismos. Es

t:a it ma es la verdadera y n:ica educación". 7\cevcración que por -

sí sola dice mucho sobre el ejercicio de autoridad que una persona e

jeme sobre sí misma.

Al hablar de las responsabilidades y los requisitos del don de

mando:

El PAMPIJLET No. 22-1 Spanish - 10 de Agosto de 1.949 dice: "Quó

es lo que so entiende por don de mando? La respuesta fluye inmedia-

ta'. Por don de mando se entiende el arte de ejercer influencia so-

bre lo conducta humana. En otras palabras es la facultad de mandar

individuos', si bien es cierto que hay jefes innatos, tarnbin hay -

los que adquieren el don de mando y 6ste es imposible sólo hasta el

punto determinado por nosotros mismos, pues constituye una de las ca

racterísticas más positivas en la vida de una persona. En la vida -

civil significa óxito y su falta conduce a la mediocridad.

tuieiii a(Y H)I1 ch' IhIut() u) cictc produu.i :o;e con apresurados -

sistemas de entrenamiento, ya que en el factor congónito es importan

te, esto nos llega a afirmar que el don de mandar es iinato, nero -

puede aprenderse como cualquier arte, pues ejercer autoridad, es la

dinámica interacción del triángulo líder, subalterno y medio ambien-

te.

Çui.en ejerce autoridad debe ser un coordinador y animador del -

traba -Jo del grupo, no debo ser autoritario, debe cohesionar a Lodos

y ser el mediador y ejemplo de los demás. Debe guiar al grujo, se-

LIDER

MEDIO

AMBIENTE

GRUPO

ORGANIZADO

(Escuela, Colegio)

151

Salando efectivas normas de trabajo, pues si así no se procede se a

fecta el proceso de la toma de decisiones.

Ortega y Gasset, poco antes de la guerra civil española, decía

entonces y su pensamiento sigue siendo válido ahora, que el líder -

es producto de la masa (grupo) que es capaz de confiar y entenderse,

porque el líder no forma a su alrededor una muchedumbre entusiasta,

sino que os Tka, la que crea o] cotiductor y lo empuja. Perdura si-

es que interprete lealmente sus anhelos y termina diciendo que es e

lirninado y execrado si no tiene ese acierto.

Triángulo de la acçi6n de mando

Mandar es fácil, pero ejercer la autoridad es difícil, porque

Sta, es el producto y no la suma de las cualidades de un líder, co

men t: . rio que nos dice que eii nues ras universidades, escuelas poli-

técnicas y otros institutos superiores, anualmente graduan miles de

ufleVOr profesionales, pero s61 o unos pocos sobresalen en la vida n

cional, por sus capacidades (10 liderazgo porque éste depende del -

maesi re LOHO.!IUIiVi(LIC), (C1 Cd rdCI er Id qruno que osLo bajo su au-

toridad y de la situaci6n que se vive.

1 52

El líder como individuo, adquiere mando si es honrado de pensa

miento, palabra y obra, trata en todo momento de superarse y tiene

conciencia de las responsabilidades y de su rol en la sociedad.

El carácter del grupo está dado por las peculiaridades propias

de tal o cual grupo de ciudadanos que en su condicién civil, re -

quieren del control y direccién de un líder para reaccionar.

Para considerar la situacién, conviene pensar en dos aspectos

fundamentales: medio ambiente y calidad de los subordinados. Ambos

aspectos exigen del líder gran itiLuici6n y versatilidad en sus dcci

siones pues una cosa es dar clases en una escuela bien estructurada

y completa, y otra muy diferente én una recién organizada.

Ante esta realidad, es irénico saber que el don de mandar en

muchos Institutos de forinaci6n docente todavía se reduce a ponerlo

al futuro maestro frente a un grupo de niños al que tiene que orga-

nizar y conducir.

La enseñanza no debe ser teérica, debe ser eminentemente prác-

tica , es calonada y tratada a lo largo de la vida profesional del -

maestro, para conseguir desarrollar la habilidad y técnica necesa -

ria para conducir a los alumnos y hacer del liderazgo un elemento -

provechoso de la disciplina y formacién estudiantil.

A:entnri contra el don de mandar, la indolencia, fatuidad, ogois

mo, vanidad, deslealtad, brutalidad, como sentimientos que reflejan

la importancia del individuo, sobre un asunto de vida o muerte.

Mando' y "Don de Mando' en épocas pasadas, en realidad fueron

términos que se los uhicé dentro de la ciencia militar; posterior -

mente muchos estudiosos, han convenido en que son únicamente cuali-

153

dades de todo un líder.L

4

Así bosquejada la situaci6n, se piensa que es acertada la deci

sión de enseñar el arte de mandar señalando cierta obligatpiedad

en su aprendizaje.

6.- Normas para la acción de mando o el ejercicio de autoridad:

Para e]. objeto de nuestro estudio, diremos que está debidamen-

te comprobado que existen normas, que a travós de los años han guia

do los actos de los líderes sobresalientes y de ellas se puede de -

cir que no son otra cosa que "verdades fundamentales que aplica un

jefe para controlar y guiar sus aciones y las acciones de sus su -

borc1iiados', aspectos que según los mismos líderes y muchos estudio

sos han variado cierto es, pero todos indistintamente han sido auto

rizados en algún momento.

Las normas que a continuaciún se citan, constan en el Reglarnen

to FM-2-100-Don de mando Noviemb e 1.960, las que han sido conve -

niente adaptadas, para fines de este trabajo.

6.1. Ser tócnica y profesionalmente eficiente:

Significa tener los conocimientos adecuados que permitan

ser competenLes en su acLividad docente y en la administración

de Ja unidad educaLiva . No esL por demás indicar que la fal-

ta de conocimientos, organizará desconfianza en los subordina-

dos.

6.2. Conocerse así mismo y buscar ci propio mejoramiento:

Quiere decir que es importante para el líder reconocer -

sus capacidades y limitaciones.

1 54

"Quienes nacen con don para mandar, para suerte de la huma

nidad, tienen una clara comprensión de que es lo que les da ha

bilidad para conducir a los demás... particular asunto que dis-

tingue más a la persona que ordena y guía, de quienes obedecen

y siguen". (1)

El líder por naturaleza, comprende que primero debe centro

larse así mismo, antes que pueda controlar a los demás; al cum-

plir con esta condición, jamás adoptará el mando por la vanidad

de mandar.

6.3. Conocer a sus subordinados y buscar su bienestar:

Observar a las personas dependientes es bueno, ello permi-

te conocer la personalidad de cada uno de ellos, para ayudar en

la satisfacción (le sus necesidades y obtener así obediencia vo-

luntaria, confianza, respeto y leal colaboración y subordina -

ción.

6.4. Mantener informados:

Es importante hacer conocer a todos los miembros de una en

tidad y a cada hombre, su desempeño y participación en la vida

do ella y sobre todo, hacerle saber lo que de El se espera. Só

lo así una persona coopera voluntariamente porque comprende con

claridad, la razón de su trabajo.

Respetando las reservas del caso, el líder debe mantener -

informado; a Lodos los miembros del grupo osLo mejora la moral

y hay eficiencia en el trabajo. Desaparecen o reducen los temo

res y rumores, las "bolas" etc. -

(1) VILLEGAS, Osiris-Desrrol10 y Seguridad Nacional-EdiciónPleamar - Buenos Aires - 1969 - Pq. 208

1 55

6.5. Dar ejemplo:

Esta norma despierta el deseo de igualar su imagen, su lide

razgo en todos sus hombres, es decir, al dar ejemplo se abre la

puerta de la emulación, exhorta al tímido, activa el poeso y -

reanima a todos si ellos se debilitan.

6.6. Tomar decisiones juiciosas y oportunas:

En función de los objetivos por alcanzar un líder debe adue

larse de la situación y llegar a la decisión más adecuada, razo-

nado con lógica, en base a sus conocimientos profesionales y, ba

jo cualquier situación.

El líder que no resuelve, origina dudas, desconfianza y con

fusiones. No se debe tener recelo de cometer errores, pues -

quien dice no cometerlos rara vez produce otra cosa en la vida -

que eso.

6.7. Desarroil nr el seni: ido de responsabilidad:

Es necesario delegar responsabilidad en forma apropiada pa-

ra crear confianza mútua y respeto entre superiores y subordina-

dos, así como permitir el desarrollo de la iniciativa y la la-

boración desinteresada. La falta de delegación de autoridad de-

nota pobreza de carácter de una autoridad. Por el contrario la

delegación demuestra fe y confianza.

Todo 1 íder (.9)e i el nr .1 Clllj)e el valor moral de aceptar laresponsabilidad.

A más de las normas enumeradas, todo líder puede y debe curn

plir con otras sencillas que le ayudan en el ejercicio de su au-

1 56

toridad, especialmente en la educación de adultos, porque la mo

cierna pedagogía, aconseja cumplir puntos escenciales de enseñanza tales como:

- Tratar al adulto como tal

- Impartir la enseñanza de manera informal

- No hablar con aire de superioridad

- Evitar las actitudes y amaneramientos que no tienen sentido-- Mantener el interós mediante ejemplos

- Motivar la discusión

- Incentivar la motivación de Lodos

- Hablar en forma sencilla y en lenguaje comprensible

- Tener en cuenta algunas características externas que reflejanla personalidad del individuo.

Hablar en forma dominante, en ocasiones significa persona -sumisa.

• Asumir una actitud independiente representa a veces, actitudes de dependencia.

Intensa actividad, cuando lo real es tener una conducta pasiva.

6.8. Maneras de dar órdenes:

Cuando un líder recurre a su autoridad para dar disposiciones debe diferenciar perfectamente entre una orden y un mandato,

pues a pesar de que ambos tórminos son de igual uso y significa

c:Lón cn nuestro medio, hay diferencias que valen la pena ano

tar; la orden es flexible en tiempo, espacio y forma de cumplir1 el nan(taLo ( Lcritiiimiitc y de ejecución ininediaLa. Así te-nemos por ejemplo que órdenes orales se deben dar cuando:

Le ernCi 11 a de cnrnpl rl a

- C .[equ.derc raiclez

- La distancia es factor negativo

- Se incluye una demostración

- Es inferior es capóz de comprenderla

En cambio, órdenes escritas deben darse cuando:

- Se tramitan disposiciones un tanto complejas

- Van a otras localidades

El receptor es tardío, desmemoriado o incapaz 4

- Se trata de cifras precisas y/o detalles complicados

- Se busca dar una responsabilidad definida y en forma exacta

- Se necesita llevar un registro

- PosterjormcnLc se va a usar esas órdenes

- Es necesario dejar constancia

6.9. Trabajo Coordinado:

Para coordinar en mejor 'forma el trabajo de una unidad edu

cativa, el maestro cumple sus funciones en forma tal que busca

acción coordinadora en todo momento, para esto realiza activida

des de:

1).- Integración y fraternización : - Forma un grupo fuerte y u

nido, que redunda en la -

coordinación para el tra-

bajo. El líder se inte -

gra y forma parte del gru

Po.

2) -- Comunicación : - Se les informa a to s de

sus tareas, lo cual aumen

ta la comprensión y cola-

boración de los alumnos.

- Lticnc' eficiencia a]. m-

157

4).- Representación

5) -- Organización

6).- Evaluación

xirno.

- El grupo manifiesta hacia

el exterior.

- Hay delimitación de auto-

ridad y se establecen da

ramente los derechos y de

b eres

- Esta actividad permite co

rre9ir errores y reorgani

1 58

zar las tareas y modificar

conductas de los alumnos.

Es posible que con este tipo de trabajo coordinado, se pue

da tener óxito en la dirección de una escuela, colegio, etc. ya

que permite al líder presentarse cono:

- "Maestro modelo"

- Un buen educador

- Un tócnico en el manejo de personal

- Un consejero

- Un amigo y compañero

El ejercicio de autoridad demanda resolver una gran vare

dad de problemas, los cuales pueden ser ignorados, pero un lide

razgo efectivo impone rápida y efectiva solución a los mismos,

recomendándose para el efecto seguir el siguiente proceso:

-. Reconocer el problema para tomar conocimiento:

• Determinar la causa

• Encontrar posibles soluciones

Apreciar la situación para:

• Evaluar las ventajas y desventajas de esas soluciones

• Seleccionar la mejor solución

Emitir una desición

- Tomar acción ordenando lo conveniente

- Supervigilar el cumplimiento de órdenes

PROCESO EN LA SOLUC ION DE PROBLEMAS

El 15:der Se aprecia

reconoce la situa -

el proble ción y se

ma. formulan

Pide api- proyectos

niones. de decisiones.

produce

hecho y

reciben

s prime-

s infor-

ion es

Control

de efi-

Evaluación Decisión cacia en

el cum-

plimien

Lo.

1 T 2 3

5 6

R P.Tfl07\ 1 TMEN'TJ\C TON

19

Como situaciones problemíticas, se pueden citar a ianera de

recordación algunas actividades en el desarrollo de las cuales -

el líder necesita poner mucha atenión:

- Asumir la dirección de una escuela, colegio, etc.

- Seleccionar a sus colaboradores 1

- Mejorar el trabajo de sus subordinados

- Mantener cordiales relaciones en la unidad educativa

- Aconsejar en la solución de problemas personales

- Resolver problemas de adaptación de sus colaboradores y educan

dos.

- Relaciones con las autoridades de la jurisdicción

- 'elaciones con los padres de familia

6. 10. Campos de actividad:

Como todos sabemos una organización educativa cualquiera, -

es la reunión de hombres y medios relacionados ordenadamente pa-

ra cumplir la tarea de educar lo que significa dar a las altas -

jerarquías educacionales un amplio campo de actividad con cuatro

áreas perfectamente definidas, que es importante reconocerlas:

1).- Formulación de objetivos y propósitos:

Los objetivos permiten dirigir los esfuerzos de todos,

hacia las metas comunes, por lo general utilizando la ayuda

de directivas, órdenes, normas, etc.

Definidos los objetivos en orden de importancia, con -

viene señalar los propósitos, que así mismo guían la conduc

La de la unidad educativa, a largo, mediano, o corto plazo,

con lo cual se consigue satisfacción comdn y colaboración e

fecLiva.

2) .- Desarrollo y mantenimiento de la organización:

Es la tarea más importante del líder, toda vez que es

1 60

necesario mantener la organización integral y cohesionada

en todo momento.

Fácil es manejar un equipo educativo con el 25% más -

de maestros, pero dirigir una organización con el 251 me -

nos, requiere de eficiente acción de mando, de ahí ¿e la

dinamia de esta área impone que el líder cumpla ciertas ac

tividades importantes interelacionadas a saber:

- Formar un núcleo clave de colaboradores (Consejo Direc-

tivo)

- Fornuilar p1aiu; y rina,; (1' l:rnki j o, :il) preo(:itire ui

esto lleva a cometer errores, pues peor es no hacer na-

da.

- Funcionamiento de sistemas de relaciones publicas efec-

tivas, dentro y fuera de la organización.

- Motivar conLinuarne.nte a toda la unidad educativa

3).-Promover el mejor rendimiento organizacional:

Significa obtener altos niveles de rendimiento de la

orjaiiIaçi6ii, ju±cndo que rinda Más, dentro de las dispo-

nibilidades; para esto conviene:

- Dirigir la unidad educativa es decir dar abs componen -

t:cs un propóii;o y tina direcc:ión, Fac:i litndoles la;c-

cisiones que ellos necesitan para cumplir con sus obliga

ciones -

- Mantener un alto grado de eficiencia

- Establecer niveles de rendimiento acordes con planes y -

programas.

4) .-Mantener constante comunicación:

Es sabido que el transmitir y recibir información es

vital para el ejercicio del liderazgo y de la docencia; -

161

p1eS a€n nuestras propias reacciones al medio ambiente, de

sapareceran si no existe la comunicación. El líder que -

no comunica, tiende a hacer desaparecer su autoridad y pue

de significar al fracaso en su gestión, ya que se ha llega

do a comprobar que el rendimiento está en función directa

de la eficacia de la comunicación. Constituye un aspecto

importante en la actividad de un líder. Ella es el marco

grande que permite mantener siempre al personal inforwdo

para que sepa que es necesario trabajar bien. Es el ah -mento principal de la moral, e innegablemente la comunica-

ción ayuda a los líderes a resolver los problemas, pues es

muy importante conversar con las personas que hacen mar -

char la organización, esto permite unir a la entidad desde

el punto de vista de ellos.

Una persona bien informada cumple mejor su tarea que

aquellos que están menos informados, por eso se dice que

la falta de información o información mal difundida o en -

tendida es a veces la causa de los problemas de autoridad.

Los programas de comunicación deben provenir den den-

tro de las filas de la propia entidad para que tengan la -

dinamia necesaria y que haga posible una concepción clara

de lo que es la escuela, colegio, etc. y su posición den -

tro de la sociedad contemporánea.

/\risLóLelcs, muchos anos atrás diseó el diagrama bá-

sico del proceso comunicativo, de las siguiente manera:

QUIEN 1 QUE A QUIEN

Fuente Mensaje Receptor

(líder) (tema) (Subordinados

El empleo de dichos aforismos, parábolas, pensamien -

Los, es un buen camino para establecer la comunicación, -

1 62

pues la habilidad para expresar claramente algún pnsmien-

to con dosis de rencor, humor y profundidad, es habilidad -

de un buen líder y requiere de un especial talento que alu-

de a la mayoría de nosotros. Vemos algunos ejemplos:

- "Un maestro coman puede hacer buenas decisiones si conoce

U j ut Ludu Los; Jcho:

- "Una buena escuela atrae hombres"

- "Usted tiene que ir tras los hechos; ellos no vendrán a -

usted".

- "El prestigio de un maestro tiene que ser ganado; l no -

viene con su nombramiento".

- "J\ menos que alguien aprenda, usted no está enseñando".

Como un eficiente medio de comunicaci6n, en la actual¡

dad mucho se usa el diálogo, que es el instrumento ideado -

para la comprensi6n de los individuos en particular o como

miembros de una instituci6n, pues el inercambio de ideas,ex

periencias, resultados, etc, hace posible encontrar la ver-

dad para servir mejor a un ideal.

La comunicaci6n tiene que ser dinámica, flexible, lle-

va la vitalidad, en todas direcciones y niveles, con justa

raz6n se ha dicho que la inLercomunicaci6n, hace progresar

a los individuos y a las instituciones.

- 1 COMUNICACION 1

6.11, Toma de decisiones:

En la toma de decisiones todo líder debe considerar -

los parámetros (constantes arbitrarias) que le ayudaran a

enfocar un problema. Si está previsto un paseo de fin de

año, el numero de vehículos disponibles, es un parámetro,

la distancia a recorrer, es otro.

Si queremos determinar la eficacia de la enseñanza mu

sical, las horas de clase de los alumnos y el número de -

instrumentos musicales son parmctros.

En problemas más delicados especiales, la "toma de de

cisiones", por lo general encontrará tres factores o par-

metros importantes a saber:

1) Presencia de un valor. Ello permite ver que algunas co

sas son mejores a otras.

2) Presencia de un rasgo o indicador especial que distin -

cjii(- el prohinma rtitinnri o, dcl problema especial. Es -

Los dos factores están ligados y para decidir se debe a

signar valores a cada uno, pues quien "decide" "siente"

"palpa", si una alternativa es mejor que otra.

3) Continuamente se habla de la política del Director, Reo

tor, Supervisor, etc., lo cual significa una forma de -

acción adoptada por una organización, institución o un

individuo, para alcanzar ciertas metas en determinadas

formas.

La existencia de una política, implica tarnbin la

existencia del llamado "sistema de valores". Estos va-

lores deben gobernar los diferentes tipos de decisiones

que toma un líder.

163

6.12. Supervisión:

Una de las manifestaciones de la vitalidad del lideraz

go conciente y bien informado, es la supervisión que no es

otra cosa que el trabajo destinado a facilitar, mejorar, en

rumbar o cambiar las funciones o actividades, etc. que se -

supervisan.

Para muchos la supervisión incluye:

1 64

)U1: hACER

como

PORQUE

Liderar

A fin de lograr que

Seleccionar los supervisores ha

Enseñar gan el trabajo que

Medir

Con corrección se les desighe:

Jerarquizar

Con paciencia Con destreza

Corregir

Con tacto Con precisión

Eliminar

Con mística Con entusiasmo

Mandar Con inteligencia

Premiar Con cariño

Armonizar Con Etica rofe -

Motivar sional

Orientar

La supervisión hoy en día juega un papel importante en

toda organización. Según Helen Werdeberg, la naturaleza de

la supervisión CS

1.- Ayudar a la gente a ver más claramente la verdadera fi-

nalidad de la educación y ayudar a trabajar hacia el lo

gro de este objetivo.

2.- Ayudar a la gente a ver más claramente los problemas e-

ducativos y los caminos para solucionarlos.

3.- Suministrar un liderazgo efectivo, mediante un mótodo -

165

democrático, promoviendo la superación profesional fo-

mentando la armonía entre el personal y estimulando al

mismo, a fin de que transporte los programas mas cerca

de la gente.

4.-Construir una moral dentro del grupo, y unificar el per

sonal en un equipo que logre un apreciable nivel de coo

peración.

5.-Interiorizarse del trabajo que realiza cada uno y ai

tar al mejoramiento del mismo.

6.-Ayudar a cada docente a lograr una mayor destreza en la

ejecución de su trabajo.

7.-Entrenar a los nuevos maestros e iniciarlos en su traba

Jo.

8.-Evaluar el esfuerzo de cada uno hacia el logro de los-

objetivos fijados.

0.-Ayudar a que el grupo inicrpreLe la política de la Ins-

titución.

10.-Compartir los problemas con el público a fin de conse -

guir sugerencias del mismo.

11.-Proteger al personal

Se puede decir que en este estudio, liderar y adminis

trar, tiene una misma interpretación, pero en todo caso di

furente a la supervisión; los primeros tórminos tienen un

contenido mis amplio y expresan responsabilidades para or-

ganizar, planificar, dirigir, coordinar, contratar perso -

nal, financiar, etc., sin dejar a un lado el hecho de asu-

mir el liderazgo para dirigir el mejoramiento profesional

del docenLe, de su unidad educativa de la comunidad.

La supervisión en cambio es un proceso que contribuye

a alcanzar los objetivos de una organización, sin ser res-

ponsable directa de la "supervivencia y mantenimiento de -

la. :institución'

NOS puede ayudar en el estudio comparativo de estas -

dos funciones, el cuadro siguiente:

1 66

SUPERVISION

Planificar

Coordinar

l:nLrenor

Visitar y Evaluar

Ayudar y orientar

Conseguir información e

informar

Es función administrativa

(en nuestro medio)

LIDERAZGO

Planificar

Elaborar una política

Represen Lar

Tomar decisiones

Dirigir y controlar

Asignar recursos

Evaluar

Es ejercer un mandato

La supervisión actualmente envuelve a Lodo el personal

de una institución, es un 'intento cooperativo dirigido a

alcanzar los resultados más efectivos de un programa de tra

bajo"; en el campo de la docencia, todos somos supervisores,

desgraciadamente lo que sucede es que buscamos y usamos mal

de esta función.

En la escuela y en los colegios, orgánicamente se puede

decir que el supervisor nato es el segundo en orden jerr -

( Iuc C) (m1xi:irrcor, vicerrec;t:or) , el que cump].e esLa tarea;

en ocasiones cierto es que se presenta el caso que el super

visor es Lambión un líder natural, sin que esto signifique

un conflicto entre estas dos funciones, pues líder y super-

visor, como se podrá haber concluido, representan trabajos

y funciones diferentes, sin embargo para supervisar con óxi

to, es necesario tener cualidades entre ellas:

- Conocimiento profesional

- Justicia y equidad

- ]IniciaLiva y sentido com6n

- Tacto

- EnLusiasmo controlado

- Mística docente

El supervisor ideal es el que controla el trabajo, in-

terpretando racionalmente la política del Director o Rector,

representa a astas ante los subordinados, sin quebrantar -

las leyes y reglamentos vigentes haciendo viables los cana-les de mando, autoridad y comunicaci6n.

[Director Rector

1Supervisor Virrecr

FProfesores alum^no]s

'1 1

Finalmente podemos decir que el ejercicio d autoridad

debe efectuarse con tino, si es posible observando algunos

criterios:

- Renovacidn constante en los procedimientos, porque ello -

permite la transformación y el aparecimiento de criterios

nuevos que fortalecen la autoridad y dan excelentes divi-

dendos en el campo profesional.

- Participación efectiva de todos los que conforman un equi

po, observando cada uno su nivel y área funcional. MayorJ)IrLiCipaci6n cc obL:icnc con moLivaciories adecuadas que -estimulan al individuo.

- Dirigir a los hombres haciendo que cada uno ocupe su puesto y rinda al míximo para el. grupo.

- Ejercitar la censuro sea en tórminos de autocrítica o de

impugnación. Con la primera se reconoce errores, con la

segunda se acepta la discusión y el diálogo, siempre y -

cuando no se ofenda ni. se trate de atropellar la autori -

167

El

168

dad.

7.- El liderazgo en el proceso educativo:

Algo se ha dicho sobre el rol del maestro en el proceso educati-

vo, pero lejos de l, no s6lo que es una persona principal dentro de

una instituci6n, sino que es el líder de una comunidad y así como hay

líderes religiosos y políticos que dirigen grupos, hay tainbin líde -

res educacionales que defienden y participan los principios de una e-

ducaci6n democrática, interpretando las necesidades de la mayoría ciu

dadana.

Todo maestro debe ser un inteliente organizador y ejecutivo de

la labor docente, trabajando en grupo, armonizando tareas y aceptando

metas comunes que permitan a todos alcanzar el éxito.

La armonía y la cooperación en el trabajo escolar, el conocimien

to del medio y la experiencia, son bases s6lidas de todo liderajo.

Como el área del conocimiento humano es muy amplia es difícil de

cir que un maestro debería reunir tantos requisitos, para ser tal. E

llo hace imposible decir que un docente es mejor que otro. La meta -

debe ser que en toda unidad educativa donde hay maestros de diferen -

tes características se debe aprovechar de su experiencia, conocimien-

tos y actitudes personales positivas para mejorar la conducci5n del -

grupo de alumnos que normalmente recibe en clase.

Conviene pensar siempre que de por sí, la experiencia docente,

por sí sola, no es garantía de éxito; esta experiencia acompañada del

-

Querer que en el proceso educativo exista un liderazgo técnico y

169

democrático es bastante difícil, en raz6n de que esta labor necesita

convencimiento, más que simple imposici6n de voluntades, órdenes, -

disposiciones, etc. Liderar dictatorialmente y en forma rutinaria -

es fácil, pero cuando se quiere realizar una labor creativa y s6lida

es bastante difícil, ya que la escuela, y el colegio es el reflejo -

de los maestros y de la filosofía educacional que ellos se han impues

o.

Todo maestro líder lo primero que debe hacer es adueñarse del -

proceso formativo que significa educar y de la responsabilidad que -

l contrae, luego debe tener la capacidad para estudiar la sijua -

cian y afrontarla con criterios científicos y humanos. Toda accidn

será nula si no hay el camino adecuado para realizar el trabajo y co

nace el medio donde va a actuar, de tal suerte que todos adueñados -

del sentido de responsabilidad, favorezcan la eficiente actividad e-

ducativa.

t

Todo maestro debe saber que dentro de sus actividades, una de

ellas se refiere al lide.razqo, para hacer de su unidad escolar un to

do exitoso dentro del proceso social. No debe hacer uso de su auto-

ridad para imponer Tinicamente sus puntos de vista.

A lo largo de este trabajo se ha buscado señalar al maestro, no

s6lo como un elemento importante en el proceso educativo, sino como

el líder nato dentro de él y dentro de la comunidad, pues practican-

do los principios de una educaci6n democrática, organizando la labor

educativa, realizando un trabajo de equipo, orientando y cornprendien

do al educando, coordinando y cooperando en todo momento, se realiza

rá la actividad de liderazgo que beneficie no salo al educando, sino

también al medio ambiente que le rodea.

Lograr una docencia científica, democrática, integral es difí -

cil, en raz6n de que esta labor "se basa en el convencimiento antes

que en la imposici6n"; fácil es ejercer docencia en forma autorita-

170

ria y sujeta a la rutina, pe roes bastante difícil llevar a cabo una

tarea educativa completa, formativa y orientadora.

El maestro debe tener en cuenta que su misión básica es educar

y para esto tiene que usar mucha responsabilidad, afrontando la si -

tuación desde un punto de vista científico, organizando sus tareas,

dedicando c:L tiempo adecuado para cada una de ellas, tomando conoci-

miento de todos los detalles y buscando conocer el medio donde está

actuando. 510 aí podr5 lidcrai: en el proceso, y no habrí imposi -

ciones en su labor, porque las órdenes arbitrarias sólo despertarán

reacciones y resistencias.

Una buena política de liderazgo es analizar programas, medios,

circunstancias y objetivos; es identificar problemas y su formae -

solución; es trabajar en cooperación y con un alto sentido de rspon

sabi lidad.

Es imprescindible que la acción del liderazgo sea impartida a -

los docentes, en base a cursosespeciales en los cuales sean estudia

dos los problemas que a diario se encuentran en la escuela o en el -

colegio, porque todo maestro debe estar al día sobre los problemas -

de la educación y básicamente, todo docente debe tener confianza en

la acción de la escuela, como sinónimo de educación. Debe tener fó

en la educación y no creer en su propia acción. Esto sería una fa -

lla en el trabajo del líder y sus alumnos advierten facilmente esta

falla , busca ido en Lonees la terminación de clases corno una autóntica

liberación.

Tener Le en el l:oceso y en su propia acción, dinamiza la labordocente.

Al momento la importancia del liderazgo en la acción educativa,

todavía no la sido debidamente valorada y la figura del líder preocu

pa muy poco a los estudiosos de la Pedagogía.

El líder en la escuela, en el colegio no s6lo es el motor que -

dinaniiza el proceso, es el ualma, de toda unidad educativa y es por

eso que planteles que tienen todo, no figuran y presentan cuadros de

mediocridad; en cambio esencias y colegios que carecen de todo, a ba

se de luchas, sacrificios y esfuerzos alcanzan imagen y prestigio -

dentro de la comunidad y esto, se debe únicamente a la presencia de

una efectiva acci6n de liderazgo, de ahí que las características b-

icar de un buen líder, a m; de i.au conocidas dentro del proceso e-

ducativo siempre serán:

- Adecuada preparaci6n pedag6gica.

- Plena confianza en la acci6n educativa.

- Capacidad de conducción

- Conciencia de la problemática docente

171

Ni

CAPITULO III CARACTERISTICAS DE LOS PLANTELES INVESTIGADOS

- Colegio Militar "ELOY ALFARO"

- Colegio "LA SALLE ­-

Colegio "AMAZONAS"

- Coleqio "JUAN MONTALVO"

CAPITULO III

C/\RT\CTERI STIC/\S DE LOS PLANTELES INVESTIGADOS

1.- - Colegio Militar "Eloy Alfaro"

- Colegio "La Salle"

- Colegio "Amazonas"

- Colegio "Juan Montalvo"

2.- Infraestructura:

2.1. Ubicación en la ciudad de Quito:

Colegio Militar "Eloy Alfaro" -

Colegio "La Salle" -

Colegio "Amazonas" -

Colegio "Juan Montalvo -

Barrio Mariscal Sucre

Barrio San Blas

Barrio Villa Flora

La Gasca

2.2. Recursos:

a) Recursos Humanos:

- Colegio Militar "Eloy Alfaro":

Directivos 5

• Profesores 84

• Administrativos 12

- Servicios 18

- Colegio "La Sa].le":

Directivos 4

Profesores 40

• Administrativos 10

Servicios 11

- Colegio "Amazonas":

• Directivos 6

Profesores 130

• 7\dministraLivos 18

Servicios 15

- Colegio "Juan Montalvo":

• Directivos 7

Profesores 95

174

• Administrativos 19

• Servicios 20

b) Recursos Materiales:

Coleg o Militar "Eloy Alfaro"

Colegio "La Salle"

Col c(.j jo "Am o zon os

10.000 m2. de construcciones

15.000 m2. espacios abiertos

40 aulas

6.000 m2. de construcción

1.100 m2. espacios abiertos

29 aulas

1.800 m2. construcciones

20.000 espacios abiertos

21 aulas

10.000 m2. contrucciones

5 Has. de terreno para

Colegio

2 Has, de terr4no para

Escuela demostrativa

20 aulas

Colegio "Juan Montalvo"

e) Recursos Didácticos:

Prácticamente todos los Colegios encuestados disponen del

material que consta en la encuesta (Instrumento No. 1) notndo

se que los mejores dotados son los del Militar "Eloy Alfaro" y

la 'Salle".

3.- Super Estructura:

3.1. Tipo:

Colegio Militar "Eloy Alfaro'

Col eq i o "1 o 1 11 ,'

Colegio"Amazonas"

Colecj o 'Juii Mon Lolvo"

Particular Matutino

tOl i( jio:() PoeL cii I.n Motutjiio

Fiscal - 3 jornadas

Fiscal - 2 jornadas

3. 2. sLrucLu.ra currjculor:

Los Colegios cumplen con los programas establecidos jflr el

175

Ministerio de Educación.

3.3. Elementos humanos del Colegio:

a) Barrio:

Colegio Militar "Eloy Alfaro" : Ubicado en uno- de los -

mejores barrios residenciales de la ciudad dispone de todas

las comodidades de un buen plantel educativo.

Colegio "La Salle" : en el centro de la ciudad, no dis-

pone de espacios suficientes para recreación.

Colegio "Amazonas" : ubicado al Sur de la ciudad; des -

graciadamente sus trabajos están inconclusos. Tiene amplitud.

Colegio "Juan Montalvo" : al Occidente de Quito; ambien

te amplio y funcional.

b) Padres de Familia:

Las autoridades de los Colegios se quejan de la falta de

preocupación y colaboración de los Padres de Familia, qule -

nes acuden a los planteles a insistencia o cuando los asun -

tos Son de gravedad.

c) Alumnos:

Colegio Militar "Eloy Alfaro"

Colegio "La Salle"

Col 0(3 I0 "/\IIOl ZC)I13"

Colegio "Juan Montalvo"

- 732 alumnos

- 692 alumnos

-- 1.1310 en 3 jornadas

- 1.833 en 2 jornadas

d) I'rojc-;ur(-;:

El personal docente de los planteles se pueden encasi -

llar en tres grupos:

- Profesores con nombramiento

- Profesores sin nombramiento

- Profesores por hora clase

3.4. Relaciones maestro - alumno:

En conjunto se puede calificar de Buenas las relaciones -

maestro - alumno en los Colegios encuestados. Los profesores

están satisfechos de su ubicaci6n en los respectivos planteles;

existe cobesí6n y conciencia de grupo en todos ellos y sus re-

laciones con sus alumnos como se ha indicado, son .uenas, re -

presentadas por la opini6.n de un 65-70% de profesores encuesta

dos.

Se puede terminar diciendo que la actitud del maestro es

concientinzadora y con las actitudes dirigidas a la tolerancia

pero exigiendo el cumplimiento de las obligaciones del alumno.

Un 85% de profesores encuestados son partidarios de la to

icrancia.

3.5. Presencia del liderazgo:

Je 1uedc decir que en Lodos los Colegios hay presencia -

del liderazgo y plena aceptaci6n de que el maestro es un líder

potencial, desgraciadamente la c:i.rcunstancia de que la mayor

parte de profesores trabajan en dos o más planteles educativos,

hace que éstos no se dediquen profesional y espiritualmente a

un sólo Colegio, aspecto que inside en la plena acción del li-

derazgo.

176

CAPITULO IV INVESTICACION DE CAMPO

178

Esta actividad se cumplió mediante la realización de tres actividades

principales a saber: entrevistas, encuestas y observaciones. En ningún ca

so fueron actividades dispersas, ya que se realizaron en conjtnto y corre-

lacionando unas y otras, de acuerdo a los resultados que iban arrojando -

los instrumentos, los mismos que fueron de fácil ejecución cuando se trató

de encuestas a los alumnos y maestros pero de difícil obtención de resulta

dos cuando el Instrumento No. 1 fue puesto a consideración de los Rectores.

Los instrumentos ejecutados fueron:

- No. 1 Características de los Planteles Investigados - Para el Rector del

Plantel.

- Nos. 2 Factores Personales Asociados con el liderazgo para 4 profesores

y los alumnos de los sextos cursos.

- No. 3 Posibles efectos de la amistad en la designación de líderes: - Pa-

ra 10 alumnos de los sextos cursos y que no hayan tomado parte en el Ing

trumento No. 2.

- No. 4 El rol del maestro como conductor y guía de sus educandos - Para 4

maestros que no hayan participado en el Instrumento No. 2

1.- Presencia del liderazgo:

1.1. En los Institutos Educativos Militares:

El Colegio Militar 'Eloy Alfaro" fue el único Instituto con-

siderado como plantel militar dentro de la encuesta.

El liderazgo aparece en la persona del Sr. Lcdo. N. I. quien

ocupó los dos primeros puestos como LIDER y como AMIGO. El Myr.

(r) N. J.. ocupó ci segundo puesto en orden de prioridad en las á -

reas investigadas.

Los resultados son significativos en razón de que se puede -

observar una tendencia civil dentro del plantel y a dar un segun-

do puesto a un educador militar..significa que la acción militar -

por ser rígida y disciplinada, es relegada a un segundo plano,sin

desconocer los merecimientos de las personas.

La actividad de liderazgo aparece clara y definida al cen-

trar las nominaciones sólo en dos personas y en un menor ndmero

de candidatos.

1.2. En los Colegios Civiles:

Dos son los planteles fiscales considerados:

- "JUAN MONTALVO"

Dentro del campo del lilerazgo las nominaciones no fue -

ron centradas sólo en 2-3 pérsonas en particular.

Es importante señalar la presencia de la mujer dentro de

las candidaturas presentadas por profesores y estudiantes mas

culinos, dándose el caso que la Sra. Lcda. M.E.ocupó un segun

do puesto al hablar del rol de amigos, y la Lcda. E.M. un ter

ocr puesto. Esta situación fue aclarada en conversaciones -

con el señor Rector seguramente se debe a las funciones que a

la fecha esas personas ocupan. La primera es profesora de So

ciologa, Etica, Filosofía que imprime una particular forma -

de dictar sus clases, lo cual posiblemente ha impresionado en

sus nominantes; la Lcda. E.M. es la orientadora vocacional -

ioJ Pian Le:i.

Se puede decir que no hay un liderazgo definido.

- "AMAZONAS":

El profesor V. ocupó los primeros puestos en los roles -

de líder y de amigo; el profesor M. ocupó el segundo púesto

como líder y el tercero como amigo, lo cual hace ver que e-

] pinic'i ido (10 valoración dci li(iOÇ)Z9O

1 79

180

y de hecho existe en el mismo.

1.3. En los Colegios religiosos:

- El Colegio "La Salle" considerado corno plantel fiscal - reli-

gioso presentó elíliguiente cuadro: el señor Profesor G. en -

primer puesto como lider y un segundo en el rol de adeptos;

en todo caso es importante señalar que el liderazgo existente

es ncLamente seglar en razón de que no se nominó en ningún -rol a religioso alguno.

2.- Indicativos de la existencia del liderazgo:

Del análisis que se hace en las respuestas de los Instrumentos

y revisadas las notas tornadas en las entrevistas, se puede determi -

nar que en los cuatro colegios, hay la presencia de un liderazgo ale

targado (60-65%) no precisamente corno el que en teorfa se trata en -

la tesis. Primeramente por desconociifi±énto del tema y segundo por -

la poca importancia que se da a esta manifstci6n humana, sin ernbar

go como indicativos de la presencia de liderazgo podemos enunciar -que existen:

- Indicativos reales

- Indicativos teóricos

2.1. Indicativos reales-

- Ja presencia de las autoridades docentes.

- Las nominaciones realizadas y que han recaído en personas aje

nas a la escencia formativa del plantel (caso colegio Military Colegio Religioso).

- E] i nt-e.rós demostrado por alumnos y profesores cuando se hablódel terna.

- J,zi )rc[-oncia de un espíritu de cuerpo notado a travós de expre

siones y comentarios dentro del ámbito de Directivos, Docentes

181

y alumnos.

2.2. Indicativos te6ricos:

- Moral:

En los planteles subsiste una moral alta considerada eti-

camente como norma de comportamiento Indicios de esta acti -

tud son:

• Buena apariencia personal

• Cortesía

• Cuidado de los locales

• Uso del uniforme

Estado de las aulas

Bajos porcentajes de ausenLismo

- Profesionalismo:

Hay conciencia colectiva dentro de la clase docente, de -

su importancia en el desarrollo del país; desgraciadamente los

aspectos políticos al ingresar a las aulas han hecho del docen

te una profesional incomprendido y hasta nada preocupado por -

los aspectos relacionados con su rol.

- Disciplina:

La disciplina de los planteles encuestados, podría ser ca

lificada de Buena, en un tj6rmino medio ajustado al concepto y a

la realidad, faltando la interrelaci5n profesor-alumno que per

mita conocer a los hombres como personas, se identifiquen y -

realicen una acci6n que incida en la presencia del liderzgo.

- Eficiencia:

Se podría decir que en los planteles hay eficiencia y el

uno y el otro (profesor-alumno) cumplen su misi6n, buscando -

llevar a feliz trmíno el proceso educativo.

182.

El siguiente cuadro presenta un calculo porcentual te6ri-

co de las calificaciones de los Colegios encuestados.

INDICATIVOS TEOPICOS

(CALCULO PORCENTUAL)

INDICATIVOS

MORAL

PEORES IONALISMO

DISCIPLINA

EFICIENCIA

TOTAL

PROMEDIO

CM LS A

im

05 80 75

78

95 95 90

95

100 100

90

90

95 95

90

95

375 370 345 358

93,79 92,5% 86,2% E9,5%

3.- Características semejantes y diferentes en los docentes:

La índole de la investigaci6n de campo y la forma como se llev6

a cabo, hace que los resultados en este caso sean tratados en conjun-

to y únicamente divididos en características semejantes y diferentes,

dentro del comportamiento de los docentes frente al trabajo.

3. 1. CaracLerísticas scmejanLes:

- N ;c ¿cepLo en la prcLi cl liderazgo de los líderes nombra

dos o impuestos (Rectores) pues en ningún Colegio se mencionú

siquiera el nombre del Rector ni del Vicerrector, así como tam

poco de Inspectores Generales o Supervisoies.

- Los conocimientos sobre el tema son superficiales, tampoco se

¿la la sociabilidad como elemento decisivo, en la formación in-

tegral del alumno.

- Hay reserva a entrevistas y encuestas. Esto se demuestra en -

el retraso o indiferencia por actividades referidas al tema.

- Prima el concepto de autoridad civil. Hay una fuerte resisten

cia hacia el liderazgo religioso y/o militar, por sobresalien-

te que sea el desempeño de Reci:ores, Inspectores, etc.

3.2. Características diferentes:

- Un sentido de profesionalización heterogénea de acuerdo al Sta

tus del plantel investigado.

- Tratamiento económico diferente. No se incentiva

te al-al maestrg. Se pierde interós por actividades que caen en

el área del liderazgo.

- Jceptaci5n de la autoridad sin discusiones en los planteles re

ligiosos y militares; en colegios fiscales existe resistencia

más notoria.

4.- Perfil del liderazgo a adoptarse:

El líder en el campo educativo, es aquel que mejor representa -

las reglas del juego o normas vigentes en un grupó; ól las conoce me-

jor y su status proviene precisamente de eso, razón por la cual la -

gente se le acerca y el modelo de interacción se centra en ól. Su sta

tus al mismo tiempo, implica el derecho de controlar al grupo -y su e-

jercicio de control contribuye a mantener su prestigio que se halla

en el vrtice de la pirámide de la interacción.

El maestro - líder está mejor informado que otros maestros y tie

184

ne a su disposici6n un mayor número de canales de autoridad. Contro

la al grupo, aunque óste le controla a ól, haciendo que sus actos y

decisiones se subordinan a normas abstractas impuestas. Un perfil a

decuado de liderazgo adoptado por los docentes en los planteles in -

estigados, es aquel que no vulnera las reglas básicas de la esencia

militar y religiosa que desean imprimir los colegios que tienen esa

orientación o características; en tanto, los otros planteles, eminen

temen-te laicos, no teniendo una particular orientación, estan adop-

tando la tendencia del liderazgo democrático. En esta tendencia se

toma decisiones escuchando la opinión de otros acepta toda colabora-

ción; se permite las críticas, hay relaciones personales estrechas y

cordiales y se busca en todo momento encontrar el sano equilibrio de

trabajo, entre las exigencias personales y las normas instituciona-

les. Es decir se habla de un liderazgo aceptado por el grupo, por -

la experiencia y cualidades de quiens ejercen autoridad, inspirando

confianza y saludable ambiente de trabajo.

Un liderazgo basado en la adecuada preparación académica, una plena

confianza en el proceso , educativo, una enorme capacidad de conducción

y una clara conciencia de la de la problemática docente, son las cia

ves del óxito.

El liderazgo democrático es el que mejor se ajusta al espíritu ya -

la filosofía del maestro ecuatoriano y responde a los objetivos ius

cados en el rol de todo líder natural:

- Desarrollo de la personalidad del educando

- Formación de un fuerte sentido de responsabilidad

- Fortalecimiento de la iniciativa propia

- Sentido de creatividad

- Autonomía

- Solidaridad

- Trabajo

- Lealtad a las instituciones

INSTRUMENTO NO. 2

ANALISIS DE LOS RESULTADOS

1.- METODOS:

Al realizar la aplicación de la encuesta, se utilizaron los si-

quientes mtodos para determinar las características personales del -

maestro - líder.

a.- Muestreo y observación participante de la conducta de los candi-

datos en situaciones grupales.

Mediante este método se procedió a observar la conducta de tres

candidatos nominados por el Rector del Plantel, en situaciones -

donde se producirían actividades de liderazgo, y es así como, en

algunos casos, se puede decir que las situaciones fueron estruc-

turadas de antemano (formaciones para izar la bandera, para. ir a

deportes y asistir al servicio religioso) pero también hubieron

situaciones naturales e incontroladas tales como: dictar clase,

reunión de profesores, entrevistas con los padres de familia, ac

tividad deportiva etc.

Los icrípdos de observación fueron en ocasiones de 2-3 minutos -

cada vez, pero tambión se extendieron a una hora de observación

continua como en el caso de los Colegios, Militar "Eloy Alfaro"

y la "Salle' que participaban indistintamente en un acto cívico

del 27 de Cabrero, el pr;Lmcro en un acto de festividad religiosa

durante la Semana Santa, el otro plantel.

b.- Enumeraci6n de los rasgos o características personales esencia -

les para el liderazgo.

186

Mediante este mótodo, se pidió a diferentes grupos de perso-

nas, inmersas dentro de la actividad educativa de un Colegio, enu

merar los rasgos que a juicio del encuestado eranimportan4s y e

senciales para el ejercicio del liderazgo.

El listado que se presenLó a consideración de los interroga-

dos es uniforme, sin embargo los rasgos relacionados con la inte-

ligencia, la responsabilidad, persistencia y la sociabilidad se -

menciona varias veces, directa o indirectamente, en la encuesta.

2.- DISCUSION:

Los rasgos ideales que están a 'ociados con el liderazgo y que -

han sido señalados por los encuestados a no dudarlo son:

- Capacidad, considerándose dentro de este rasgo, al juicio, sentido

común, originalidad, inteligencia, facilidad de palabra.

- Responsabilidad que incluye la iniciativa, confianza en sí mismo, -

deseo de superación, confiabilidad, dinamia.

- Rendimiento, que a su vez involucra el conocimiento, capacidad aca-

drnica, profesionalismo.

- Participación, con el sentido de cooperación, adaptación al meio,

sentido del humor, sociabilidad.

- Status, con la popularidad en el Plantel, posición económica social.

El señalamiento de estos rasgos no nos sorprende, en razón de que

es conocido por todos que una persona adquiere su nominación de fíder

cuando interviene activamente en actividades grupales y demuestra ca-

pacidad para su labor mediante la consecución de los adjetivos del -

grupo. Su liderazgo significa intenso movimiento, realización de ta~

reas y una actividad permanente y desinteresada, haciendo honor a su

posición de responsabilidad en busca de un objetivo común.

real idad no es difícil l)oJ.iar personas que posean condiciones

1 87

para líderes, pero es difícil en cambio ubicar a estas personas en si

tuaciones diferentes a las que vivieron en su nominación y así por e-

jemplo, el Inspector General del Colegio "La Salle" difícilmente po -

dría ser un líder en el Colegio "Juan Montalvo" y a su vez, el Jefe -

de Educación Física del Colegio Militar no podría liderar la activi-

dad deporLiva en el Colegio Amazonas", lo que nos 1 leva a pensar -

que no sólo; hay que analizar al líder como tal, sino tambión las si-

tuaciones en que a cada uno de ellos, les toca vivir.

Una persona no es líder sólo por los rasgos ideales que posee.Pue

de ser líder dadas las- circunsLancias o situaciones, toda vez que el

liderazgo es una relación entre personas en una situación social dada.

Lo observado y los resultados de las encuestas mediante este i.ns

trumento hacen pensar que la elección de líderes es menos difícil que

el problema de entrenar a los que no son líderes para que puedan alcan

zar esa condición. -v

3. CONCLUSIONES:

La observación y las encuestas nos permiten exponer las siguien-

tes conclusiones:

(1) Lapornolia que 0:tipa tina po-;:L: i it de i:i.derazgo supera a sus compa

fieros, como lo afirman un 85% de los encuestados en los siguientes

aspectos:

Ca pa (_ (1 ad Acadl ('III 1

Sentido de responsabilidad

Extraversión

Confianza en sí mismo

Integridad

Afectividad

A CI (1('I o

Participación social (socia.bili

dad)

Persistencia

• Espíritu de colaboración

• Fluidez erl el hablar

188

Las características anotadas están directamente relacionadas

con la situación en la cual va a actuar el líder.

Al mencionarse como rasgos sobresalientes la edad, estatura

y peso, se lo hizo únicamente para hacer notar que óstos no tie -

nen :importancia.

(2) En los grupos definidos, tales como equipos deportivos representa

Livos de los Colegios, la capacidad atlótica y la actividad físi-

ca sobresaliente son características necesarias para liderar en -

los grupos de juego, así lo afirman 87 encuestados que representan

e] 75%.

En cambio la fortaleza intelectual, la integridad, el profe-

sionalismo son rasgos ideales que tienen que ver con la madurez -

del líder, como lo dicen 90 investigados que tienen un 76,2%.

(3) Una correlación positiva dentro de la acción del liderazgo, repre

sent:an la sociabilidad, originalidad, popularidad, juicio, buen -

humor, cooperación son características que tienen que acompañar a

las constantes en el numeral (1)

Una correlación positiva pero en bajo grado constituyen la edad,

la estatura, el peso, la energía, el físico, la apariencia, el es

Lado de animo.

Finalmente la introversión, extraversión, control emocional,

seguridad en sí mismo, son rasgos que parejamente se relacionan,

no pueden faltar aunque sea en un pequeño porcentaje.

(4) Desde el punto de vista de los diferentes enfoques de liderazgo

que se dan en los Colegios estudiados, se puede decir que óste en

189

foque en el liderazgo es mejor estudiado y analizado en base a la

observación directa y la entrevista verbal abierta que permiten -

pensar que el liderazgo visto en el Colegio Militar y la Salle,

persistirá en lá Universidad y aún en la vida, profesional y comu

nitaria. Se infiere así mismo, que los alumnos de los otros Cole

gios, no tendrán el mismo liderazgo en la Universidad o fuera de

los establecimientos que ellos egresen.

Los cuadros que a continuación se presentan señalan las pre-

ferencias de los encuestados, por los rasgos deseables en el maes

tro- líder, tnato desde el tinLo de vista de un profesor como de

un alumno.

lo

Estos mismos cuadros permitieron elaborar un cuadro resumen

de los rasgos deseables, así como, presentar un gráfico de barras

que permitan visualizar los rasgos más importantes como son: capa

cidad acadómica, sentido de responsabilidad, confianza en sí mis-

mo, sociabilidad, persistencia.

Ad:icion]ILlneILe y sii Itltervc[1Lr en el análisis del Instrumen

to No. 2, se presenta a manera de referencia una representación -

gráfica del número de alumnos pertenecientes a los cuatro Colegios

encuestados, a fin de conocer el gran total de los participantes

(1 :ij:'ec Los e iiiclirec Los en el Lrabaj o invesLigaLivo.

INSTRUMENTO NO. 2

ENCUESTA SOBRE LOS FACTORES PERSONALES ASOCIADOS CON ELLIDERAZO

COLEGIO MILITAR "ELOY ALFARO' - 14 encuestados

RASGOS DESEABLES EN EL PROFESORES ALUMNOS OBSERVACIONES

MAESTRO - LIDER 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 x x x x x

Estatuta 2 x x x x x x x x x x x

Peso 3 x x x x x x x x x x x x x

4 x x x

5 x x

6 x - x x x x x

7

CAP. Académica 8 x x x x x x x x x x

x x x x x lÍ x

10 x x x x x

11 x x x

12 x x x x x x x x

Extraversi6n 13 x x x x x x x x x x x x

Predominio 14 x x x x x x x x x x x

15 x x x x

Responsabli:Ldod 16 x x x x x x x x x x x x

17 x x x x x x x x x

Conf. en sí mismo 18 x x x x x x x x x x x x

19 x x x x

20 x x x x x x x

21 x x x

22 x x x

23 x x x x

Sociabilidad 24 x x x x x x x x x x x x

25 x x x x x x x

26 x

27 xxxx x x x

Persistencia 28 x x x x x x x x x x x x x

29 x x x x x x

30

TOTALES: 16 12 12 16 18 16 15 15 16 16 17 22 13

INSTRUMENTO NO. 2

ENCUESTA SOBRE LOS FACTORES PERSONALES ASOCIADOS CON EL LIDERAZGO

COLEGIO "LA SALLE" - 14 encuestados

RASGOS DESEABLES EN EL

PROFESORES ALUMNOS OBSERVAC.

MAESTRO - LIDER

1 2 3 4 12345678910

Estatura 2

Peso 3

4

5

Fluidez lenguaje 6

7

Cap. Acadmica 8

9

10

11

12

Extraversi6n 13

14

15

Respon sahili dad 16

Integridad 17

Conf, en sí mismo 18

19

20

21

22

23

Sociabilidad 24

Populu:id3d 25

26

2/

Persistencia 28

29

30

x x x x

x x x x x x x x x x x x x x

x x x X XXXxxx x x x

x x x x x

x x x x

x x x x x x x x x x x x

x x x x xxXxxxxxx

x x x x

x x x

x x

x x x x x x x

x x x x x x x x x

x x x x

x x x

x x x x XxxXXxxxx x

x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x

x x x

x x x x x x x x

x x

-x x x

x x x x x

x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x

x x x

x x x XX

yx x x x x x x x x x x x

X x x x x x x x

x

19 14 16 14 1015161616D15 16

INSTRUMENTO NO 2

ENCUESTA SOBRE LOS FACTORES PERSONALES ASOCIADOS CON EL LIDERAZO

COLEGIO "AMAZONAS" - 14 encuestados

RASGOS DESEA13LE5 EN EL PROFESORES ALUMNOS OI3SERVAC.MAESTRO - LIDERA 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Edad 1

Estatura 2

Peso 3

4

5

6

7

Cap. Académica 8

9

10

11

1

13

14

15

Responsabilidad 16

17

Conf, en sí mismo 18

19

20

21

22

23

Sociabilidad 24

25

27

Persistencia 28

Afectividad 29

30

x x x x

x x x

x x x

x

x

x

x x x

x

x

x x

x x x

x x

x x x x

x x

x x x x

x x

X x x x

x

x

x x

x x x x

x

X x x

x x x x

x x x

14 16 13 2)

x x x x x x

XXXXXXXxx

x XXXXXXX

x x

x x x

x x

XXXXXXXXXX

x x x

x x

x x

x x x x x x x

x x x x x

x x

x x

XXXXXXXXX

x XXXXXXX

x x x .xxx x

x x

x x x x

x x x

x x

x x x

x x x x x x x x x x

x x x x

x

x x x

XXXXXXXXxx

x x x x x x x x

x

13 16 13 17 14 17 16 13 13 16

INSTRUMENTO NO. 2

ENCUESTA SOBRE LOS FACTORES PERSONALES ASOCIADOS CON EL LIDERAZGO

COLEGIO 'JUAN MONTALVO" - 14 encuestados

RASGOS DESEAD LES EN ELMAESTRO - LIDER

Profesores Alumnos Observaciones

1 2 3 4 12345678910

X X X X X

X X X X XXXXXXXX X

X X X X XXXXXXXX x

X X X XXX X

X x x

X X X XX

x x x x k x x x x x x x

x x x x x x

x x

x x x x

x x x x x x

x x x x x x x x x x x

X X XXXX x

x x

X X X X XXX XX X X

X x x x x x x x

x x x x x x x x x x x

X x

X X x

x x x

x x x x

x x x x x xXxxx x

x x X x x x

x x x

y. Xxx XX X

x x x x x x x x x x x x x

x x x X XXX

x x

18 15 13 1412 9 16 14 13 16 16 14 12 11

Estatura

2

Peso

3

1•

5

6

7

Cap. Académica

8

9

10

11

12

Extraversi6n

13

1.1

15

Respon 531) 1.i dnci

1 (

17

Conf. en sí mismo 18

19

20

21

22

23

Sociabilidad

24

25

26

27

Resistencia

28

29

30

CUADRO RE SUMEN .DEL INSTRUMENTO NO. 2

RASGOS DESEABLES EN ELMAESTRO - LIDER

EDAD

ESTATURA

PESO

FLUIDEZ EN EL HABLAR

CAPACIDAD ACADENICA

EXTRAVERS ION

PREDOMINIO (Ascendiente)

COLEGIOS

CM

JM

x x x

x x x x

x

x x x x

x x x

x

TOTALES

4

¿1

4

3

RESPONSABILIDAD x x x x 4

INTEGRIDAD X 1

CONFIANZA EN SI MISMO x x x x 4

SOCIABILIDAD x x x x 4

POPULARIDAD x 1

PERSISTENCIA x x x x 4

AFECTIVIDAD x 1

OBSERVACIONES: - El cuestionario contiene 30 tems; se enumera s610 los fftems señalados con una X el 1- En los cuestionarios los ítems contestados con más de una cruz, han sido anulados.- Este cuadro s6lo ha considerado los items con 1 6 más respuestas de las 14 posibles.

TT:

: h

4 F

GRAFCO DE LOS RESULTADOS

DEL RESUMEN DEL INSTRUMENTO N2 THiTT1T11

L

EDAD

ESTATURA

PESO

FLUIDEZ EN EL HABLAR

CAPACIDAD ACADLMICA

EXTRAVERSION

PREDOMINIO (Ascendiente)

RESPONSABILIDAD

INTEGRIDAD

CON lAN/A EN SI MISMO

: SOCIABILIDAD

POPULARIDAD

PERSISTENCIA

AFECTIVIDAD

1 T ::i i:r

1

L iLJL

ht

I L 1 11:1iJ71+

4

(llr

• •• ••

1•

NUMERO DE ALUMNOS DE LOS COLEGIOS ENCUESTADOS

Y SU REPRESENTACION EN GRJAFICO CIRCULAR

COLEGIOS

ALUMNOS

OBSERVACIONES

(F)

Eloy Alfaro

La Salle

Amazonas

J. Montalvo

T O T A L:

732

692

1.840

1.833

14.36

13. 58

36.10

35.96

Una jornada

Una jornada

Tres jornadas

Dos jornadas

5.097 100

A° f.360

N

A° = 732 x 360 = 51,7 = 52° "E. Alfaro'!

5.09

A° = 692x 360 = 48.8 = 49 1 "La Salle"

5.097

A° = 1840 x_360 = 129.9 = 130 1 "Amazonas"

5.097

= 1833 x 360 = 129.4 = 129° "3. Montalvo"

5.097 360°

Y SU REPRESENTACION GRÁFICA

( 1 1

n-1

L.YH

NUMERO DE ALUMNOS DE LOS COLEGIOS ENCUESTADOS.' •,

H

L. L

«u LiiH

Ii

1'-

LLi.LLL

1 t1 1

L

....

INSTRUMENTO NO. 3

1. - ANALIS IS DE LOS RESULTADOS:

a.- Observación y muestreo:

La muestra estuvo formada por 40 alumnos en total, 16de ca

da colegio encuestado, todos los cuales a lo largo de sus años

de estudio en los Planteles, han promovido vigorosos vínculos in

Lernos y han ten ido la oportunidad de observar a sus compañeros

en una variedad de situaciones incluyendo aquellas que"' dicen re-

lación con el liderazgo, la amistad y su condición de adeptos.

Sobre la relación existente entre el liderazgo y el adepto,

probable que la esencia de la cuestión, resida en la defini -

ción de adepto, que se puede decir que es la medida en que un in

dividuo es deseado por los líderes potenciales de un grupo que

funciona en un contexto institucional.

b.- Enumeración de rasgos o características personales deseables en

el líder, el amigo, el adepto:

Esta actividad se cumplió a lo largo del encuestamiento rea

lizado.

2.- DISCUS ION:

(en re] u: 6II .1 .Ioc ) rol)icIni:; fi iii:iiLii plauLeados cii esta -

encuesta, se puede decir que las nominaciones de liderazgo y adep -

lo cual en o

tras palabras quiere decir que los adeptos más deseados, se sit6an -

en los extremos superiores de la distribución del liderazgo y co ) -

corolario do lo anterior aquellos de nominaciones bajas, no aparecen

como adeptos deseables.

199

Otra ohservacidn pertinente es aquella por la cual se piede a-

firmar que las nominaciones de liderazgo y adeptos son independien-

tes de las preferencias de amistad de los nominadores que dejan a -

un lado los aspectos de "popularidad" y dan evaluaciones de poten -

cial individual de desempeño, totalmente independientes de la dimen

si6n de amistad.

En los cuadros preparados para el efecto se puede anotar los -

siguientes asuntos:

CUADRO NO. 1:

Variables

PersonasCorrelacionadas Nominadas

Nominaciones

Porcentajes

CM LS A JM

CM LS A

Liderazgo

13 20 22 28

80

16.25 25 27.5 35.0

Adeptos

15 19 16 30

60

25 31.66 26.41 50.0

Amigos

8 9 11 10

30

26.66 30 36.66 33.33

En este candro el Colegio Militar utiliz6 el menor porcentaje

del total de nominaciones previstas, lo que significa que en el plan

tel se cultivan valores educativos que tienen que ver directamente

con el liderazgo, y en consecuencia su atenci6n sobre el menor nime-

ro de candidatos. El Colegio Juan Montalvo es el que hizo las nomi-

naciones, más altas lo que significa que hay criterios inestables so

bre el liderazgo y el rol que el maestro en él desempeña.

CUADRO NO. 2

Variables correlacionadas Nominaciones(le encuesta

Liderazgo 80

Adeptos 60

Amigos 30

Nominaciones RealesCM LS A JM

70 77 •;i5 80

57 59 59 58

30 30 30 29

r

200

En este segundo cuadro se ratifica la idea anterior; el Colegio

Militar hizo menos nominaciones de las previstas (70-57-30) y al men

cionar en menor número de candidatos, demostr6 preferencias más cen-

trndnn oii un nuiero menor de r:;oini. Vr ponih].e ([nc ci menor nrne

ro de profesores, del Plantel, juege un papel importante en la desig

nación a diferencia de los otros colegios que tienen un crecido núme

ro de docentes.

3.- CONCLUSIONES:

El ligero análisis realizado nos permite establecer las concen-

siones siguientes:

(1) El liderazgo y la amistad están 'correlacionadas en un niveLsig-

nificante inferior al de la condiciún de adepto y la amistad.

Un promedio de más de los de cada tres nominados de amistad, nc

fueron citados para ejercer liderazgo.

(2) Las nominaciones con respecto al liderazgo no funcional en base

a los vínculos de la amistad; contrariamente, parece que la amis

tad representa un rol secundario en las nominaciones de lideraz

go.

(3) En ej erta forma r rnmpronr ib 1 e' que en nur'rtrnr 1 nsti tur 1 ones i n.

rarquizadas, se exija que el líder eficaz sea igualmente eficaz

como adepto, lo cual nos hace presumir que es mucho más realista

considerar las características de la condición de adepto, como un

componente funcional del bien liderazgo.

Nominaciones

Liderazgo

Adeptos

Amigos

INSTRUMENTO NO. 3

POSIBLES EFECTOS DE LA AMISTAD EN LA DESIGNACION DE LIDERES

C6digo Militar "Eloy Aif aro"-i0 alumnos-Sexto Curso

NumeroPedido Candidatos Totales Nominaciones Personas ResultadosPotenciales Nominadas

2 3 80 70 13 Pof.I. 22 nominCione

Prof.F. 10

¿ b

60 57

15 Est. A. -12

Est. S. 7

3 30 30 8 Pfof.I. --10

Prof.F. - 8

Prof.G. - 4

6 60 59

3 30 30

Adeptos

Amigos

16 ProfV. 6

Prof.C. 7

11 Prof.V. 7

Prof .Var.5

Prof.M. 3

INSTRUMENTO NO. 3

POSIBLES EFECTOS DE LA AMISTAD s:: LA DESIGNACION DE LIDERES

cc:egio Amazonas" 10 alumnos- Sexto Curso

Nominaciones Podido Candidatos Totales Nominaciones N6sneroPotenciales Personas Resultados

Nominadas

Liderazgo 2 8 80 76 22 Prof.V. 14 nominaciones

Prof.M. 9

¡''. i

3 30 30 9 Prof. A.

Prof. V.

Prof. L.

10

7 It

6

3Amigoss

INSTRUMENTO NO. 3

POSIBLES EFECTOS DE LA AMISTAD EN LA DESIGNACION DE LIDERES

Colegio 'La Salle" 10 alumnos-Sexto Curso

Nominaciones Pedido Candidatos Totales Nominaciones NúmeroPotenciales Personas Resultados

Nom ± nadas

Liderazgo 2 8 80 77 20 Prof, G. 15 nominacione

Prof. M. 9

Adeptos 2 6 60 59 19 Prof. R.y L. 8

Prof. G. 7

o

• .

INSTRUMENTO NO. 3

Nominaciones

Liderazgo

Adeptos

POSIBLES EFECTOS DE LA AMISTAD EN LA DESIGNACION DE LIDERES

Coleg io "Juan Montalvo 10 alumnos - Sexto Curso

Pedido Candidatos Totales Nominaciones NimeroPotenciales Personas Resultados

Nominadas

2 8 80 80 28 Prof. N. 11 nominacionesProf. E. 7

2 6 60 58 30 Prof. B. 4

Prof. E. 4

Amigos 3 3 30 29 10 Prof. S. 8

Prof. E. 5

Prof. V. 5

ç

TERCERA PARTE

- CONCLUSIONES

- RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES:

Se ciimpl i6 con los objetivos propiiesi:os en el desarrollo do ].a te-

sis en razn de que el trabajo realizado permiti6 llegar a las siguien-

tes conclusiones:

1.- Ninguno de los tipos de liderazgo que se han mencionado, existen en

forma separada; todos se complementan y se interrelacionan por tan-

to se debe hacer uso consciente y adecuado de uno u otro, según la

siLuuci6.ii, pues, no exisLe un Lipo de liderazgo ineor, ni peor; nin

guno es negativo, todos son deseables y convenientes de acuerdo al

Jugar y inc ciruu lis LdiiciLls , en razón de que Lodos contribuyen a la

acci6n democrática del proceso educativo, partiendo del hecho e -

que ldorar significa dirigir, ejercer influencia, y no simplemente

manejar a las personas. Lo importante es que el tipo de liderazgo

escogido, debe ser aceptado por las partes.

De las encuestas realizadas, se deduce que las cualidades estimadas

por los encuestados en el maestro y que conforman el perfil adecua-

do del líder podrían ser:

- Amabilidad, paciencia, lealtad, disposición para comprender y ayu

dar en caso de existir problemas, saber enseñar bien. Defectos -

no deseados son: sarcasmo, ironía mordaz, parcialidad, indiferen-

cia a las necesidades del alumno.

2.- El trabajo n os hace ver ([nc dro], del maestro y la profe

si6n de enseñar, están sometidos a un continuo cambio, transforman-

do al maestro en algo distinto de lo que nosotros hemos conocido.Su

actividad desarrolla entre conflíctor, tensiones yalteraciones del

proceso educativo, debidos a los cambios sociales en general y a -

los cambios educativos en particular.

Se vive una etapa de Lransici6n entre el viejo sistema tradicional

y el sistema nuevo.

La acc-ión de liderazgo está disminuida en diós colegios fiscales;-'1

go existe en los particulares debido a la extracci6n formativa de

sus dirigentes.

grelo

207

3.- Las relaciones maestro-alumno están determinadas por el tipo de tem-

peramento que poseen el uno y el otro o por el par que ambos consti-

tuyen, en todo caso, del temperamento depende la facilidad o dificul

tad de la relaci6n personal entre ambos.

En cuanto a las relaciones sociales entre maestro y alumno, se puede

decir que están libres de expectativas emocionales y fundadas en nor

mas generalizadas, siendo lo importante que el rol del maestro se de

rive de la funci6n que cumple el Colegio en la comunidad y la manera

corno éste se orienta hacia los intereses de la colectividad.

Estas relaciones hasta cierto pinto son las mismas en todos los cole

gios y su intensidad varía de un grupo a otro según varíen las cir -

cunstancias, la relacidn del grup con el medio, y el ejercicio de

la autoridad. En circunstancias favorables y si se actda bajo las

normas del grupo, hay respecto y en circunstancias desfavorables, seproduce hostilidad.

Dentro de este contexto se puede comentar que el maestro en su rol -

de conductor y guía de los educandos, cumple a medias con su tarea.

4.- Prcticamente se puede decir que un 30-40% desconoce el papel del -

maestro en funci6n de líder, por tanto, su estudio y aplicación, es

indispensable en la vida docente, pues se consigue dar el marco ade-

cuado a Ja estructura de autoridad que le r:i.ge, lo que a su vez per-

mite encontrar una explicación lógica de sus actuaciones y valorar -

su naturaleza e importancia, en el campo de la ciencia y arte de en-

señar.

5.- Bii)].ioc;rafn flCiOnfl 1. SObre el. l:eiiin no existe y apena comprobar que

siendo el hombre la pieza más importante e irremplazable en elkProce

so educativo, no haya sido considerado plenamente en esta actividad

humana.

RECOMENDACIONES;

- Realizar estudios adecuados sobre el rol del' maestro no sólo como orien

tador y guía del alumnado, sino como líder de la comunidad, a fin de es

coger o señalar el tipo de maestro, que ubicado dentro del proceso, sea

un ente141til para la formación integral del alumno y útil tambin para

los que le rodean.

- Acorde con lo anterior y partiendo del hecho real de que el maestro den

tro de nuestra sociedad, tiene muchas veces una ubicación contradcto -

ría y su ro]. de maestro y líder, es confuso, amorfo e indefinido, es de

desear que las autoridades dicten cursos de relaciones humanas; trabajo

de grupo, liderazgo y temas afines con esta situación a fin de que el -

maestro se adecóe a las espectativas profesionales que su ro le impo -

nen, compaginando desde luego con sus necesiids personales.

- Incentivar la publicación de memorias, tesis, folletos, libros etc. que

traten sobre el liderazgo y su problemática dentro del proceso educati-

vo, buscagdo hacer conocer no aspectos teóricos emitidos en otras lati-

tudes, sigo aspectos teóricos prácticos, acordes con nuestra idiosincra

cia y nuestra situación real con respecto a las diarias labores docen -

tes.

Planes concretos para incentivar la acción del liderazgo en los plante-

les encuestados podrían ser, aquellos que consideren temas de liderazgo,

relaciones públicas; comunicación social, ejemplos históricos de los -

grandes líderes nacionales e internacionales etc.

208

Iiistruincn Lo No.]

/TO P4uNII:VERSIDJ\D TECNICA PARTICULAR DE LOJA 70

L

uN:I:vi1ICIDAl) z\B:L J:kJY\

R[\('IiIE'Ai) 1)1: CiI•:NC1TC III: A I:DIICACION

TEMA: E]. maestro y su rol de líder en los Institutos Educativos Miliares y

en los Cole q ios Civiles Fiscales y Particulares del Cantón Guito.

Cj\RA(:THR ];5rpjCpc; p i: TLPT1\NiI'I.LES JINVES....ICADOS:

Señor:

El presento ocio:; L.ionnr.jo )clScO ob L0nC1 ;líoI:mación de las características par

Licularcs de los olanteles educacionales y su incidencia en el Proceso . educa-

ve. la i y ,i: cnoo:; d.i1ócLioo.; con:;LiLu-

yl :1 (.1 110, 01 1. o :oicc (01(10 paca o]. duna roo ibo de las ac ....ividades educativas

y la acción del liderazgo.

Se oretende entre, otras cosas, reunir in íornnción sobre los planteles ir es -

Ligados nra

1 .- Obtener da tos concretos y verídicos, pertinentes para la investigación so

bre el maestro y su rol de liderazgo en la acción educativa,

2 . - ldoiit: i 'o 1:1:; c:q"ar: 1 orfo ion:; conhillin; do Los ii.IJo Leles de educación lec-di

.-1 do! Oil 11 U Lo, gu': h,represen La Liva.

3. - Entablocor correlación entre la infr;iec Lructura física, y el rendimiento

(hill L,:, (1 1 n 'o Hg o o i :1 i'u Iii :'; y 1: i ;oci Lo:; d L)hli La, a L rav,..•n de -

].a muestra (IVCS 1:.iqada

INTRUCCII'ii"L

Kl presento doouiii,ii 'u 0OI.'; Llenado iIOr ci a;oi;or Rector del Plante investigado.

No lince íd 1 a 001101' la [3 30(1,1 de del 1 itu].ar

l. -- 1 Nl'IIAI' ;l}5h1'llIJ;/\ : l'/\l/\ '1 113 i;ns;DV30;

'1

-2---

Tipo:

i sr;il) (religioso) (particular—J.aico) (mixto)

Jornada:

(matutino) (vespertino) (nocturno)

Poblaci6n Estudiantil: ........................................ « ..........

(rn;octi Ii 10) ( i. no) (mixto)

2.1.- Ijbic:iciA91 .............................................................

(d i re cci 611)

(parroquia) (canLm)

2.2.- Recoi:soo

1 o II 1(11011011

Personal Docente:

•Profesores con u 01111)1 - orn jo it ........................................

• Profesores Sin nombramiento • ........................................

Profesores por hora clase: ........................... : ............

• II o es u j - ( , 11 00)1 L í tu lo: ............................................

• Profesores sin Ltoio.............................................

• 0 eIIV II (100011 LII )roIlled i o ......................................

(Número de amos)

- Personal Adiu j o is Li: a Li VO

(su f ir jo o te) (insuficiente)

- Pu rsi nl o 1 Di o ce o Le ( A .Lulllnad o)

(Ano Lecl i v ¡ •)D/1 -P -- A].)1111111j11 un Li: cii lados)

• 1 1 imer Cu .)......................................................

SegundoCurso: ............................................. % .......

• ' 111 0 (:11 U 51 ........................................................

Especialidades: F.M.QE F.S.

• Cuarto Ciro)........................................................

Qui n toCurso: ......................................................

• Sexto C)lrS(.........................................................

TOTAl.. ............. Alumnos matriculados

- 1 lci:0111011t (u III. alumnos 0011 1:0,0)-Lo ;iJ. ;iho Mil-L1 L ......................

(No. a Jiiiiiiio) (j)

b . - RecIo- sos M:iLeri.n (co:

- I\rCId construíd ......................................................

;uprox iIll1.ld aiiientc)

ES1)ic10S ib]eCtOS

(M2, aproximadamente)

- Espacios verdes:

(si) (no)

buen 'nl ad(1) 1 1 nd) luscuy ib

- Rut e un Sanitarias: ( u í i ' 1 ) ..................................

(insuficientes)

- Enumerar tipo y aúne ro .............................................

- Otros servicios:

- Medio nUli) i.nLe jw le rodea: ............................... ........

Ayuda Estatal: ........ - ................................ .. . i1 ...

(sufi.c ente) (insuficiente)

- irunspoi:tuci.oii propia: .................. . ................. . ..... ..

(si) (no)

C. - Eeuursos 1) íd hc 1: icos

( 1) Material permanente:

-

Pizarrones: ...................... ...............................

- Fmaiie lúgrafos ..................................................

1 u u .................................................

- Juego de reglas ................................................

.................................................

(Bastante) (Poco) (nada)

(2) M;iteri al informativo:

-

E cc 1.0111 u i os ....................................................

Eiici.c i.oped rus ..................................................

...............

- Maquetas: ......................................................

lI 1

- Filmes: ............................... - ................ ........................................................& .......

- 4

- Visitas a sitios de jnters:

- Peri6dicos Murales: ..........................................- Revistas: ..........................................- Otros: ........................................................-- Uso: .........................................................

(extenso) (poco) (muy poco) (nada)

(3)'Material ilustrado:

- VisuI.:

Esquemas: ..................................................

Cu. <dros sin6ptico .........................................

Dibujos: ...................................................

Carte]c....................................................

• . Retratos:

Cuadros c:ronoi pi cos .......................................

Muestras en general: .......................................• Audiovisual:

Retroproyectores: .......................................

Proyectores: ..................................... » .........posde 1. V ................................................

• . Equipos de Ue Laivax .........................................

(.si¡í le ion te) (poco) (nada)

1'recuencia (10 uso: ..........................................

(reçuI:il:mcnt:( s ) (casi) (nunca)

(4) Material experimental: .......................................

(si hay) (no hoy) ( ii:uIcivnle)

- Aparatos de Laboratorios .................................

- Mal r ales para Inveal igaciun

y experi.ment acibn .............................................

- Uso:

Adecuado: ...................................................

Mal. uso : ..............

Abandonado por la La de materiales: ........................

Abandonado por falta de Laboratoristas: ....................- No caso (le no tener Lahota tui: los. Que gestiones se han beche')

para obtenerlos:

- En caso de tener Laboratorios. Que gestiones se han reaiizap

/ 4para renovar 1 os / 0 eip ir rl OSlO .1

-5--

- Dispone e.!. Pian Le 1 de fondos para la aclqui s ici.bn de materiales?

i. ( ) No ( )

3. - SU1'ER ES'i.'RUCTU RA

3.1. Estructura curri.cular:

- Se dispone dd programas del Ministerio de Educaci5n.

S:i.( ) No ( )

Cules7 .....................................................

- Otros programas ecadinicos: • ..................................

Nivel Acadfl) 1 ro dO 1 Pi en lo' 1. .................................

(Muy bueno) (bueno) (regular)

(deficiente)

Ex is Len los mcc! i os aolecu;ooios (le ose oza: Si ( ) No ( )

- Días laborables asignados por el Ministerio:

- 1) ,e e :0!))) ro] os coirn10 1. :d os ....................................

- Horas semanales de actividad: ................................

Aced(eooi.c:i : .................................................

Deportiva - Social: ........................................

- Se labore el día sg bedoi si. ( ) no

Ra y ones: .............................

- Fecha de iniclacion de clases: ( .............................

(día) (mes) (a!o)

3.2. Los elementos humanos del Colegio:

- E .1. Herr j.c:

Ubicaci6n.....................................................

Sector de le ciudad .........................................

(norte) (sur) (centro)

:xlgenCl,flS deri,vedno; de la uhicic6o.........................

• Reacciones derivadas de la ob cae jg1.......................

Y

- Losjud res de Fusil._a:

- Participac0n de los Pudres de Familia:

4 . En reuniones académicas: Siempre ( ) Aveces ( ) Nunca ( )

En actividades social--deportivas: S.ciupre ( ) A veces

Nunca ( )

En actos cvicos-culturaIes : Siempre ( ) Aveces ( ) -

Nunca (

- Los alumnos: -

Estni en el. plantel P 0 l ne no hay otra soincién .............

Se interesan por es estudio: Si ( ) Nb ( ) A veces

Rechazan el. Colegio Si. ( ) No ( ) A veces

- ],os Pi:ofcsor':;

Moral del con junio: ........................................

(Ms) (B) (E) (M)

ESL(in satisfechos de su ocupaci6n: .........................

(si.) (no)

Relaciones entre colegas: ..................................

(buenas) (malas)

• Cohesién en el grupo docente: ..............................

(MR) (s) (E) (D)

• Existente conciencia de grujo? ............................

• Existen ion medíos adecuados de ensennza? .................

3.3. Las relaciones maestro-alumno:

1) Dentro del aspecto ideolégi.co, la actitud del maesi ro es:

Sectaria: Si ( ) No (

Imparcial: Si, ( ) No ( )

Procelitista: Si ) No ( )

Conc:i,cutizadoru : Si ( ) No ( )

Respetuosa de las ideas: Si ( ) No (

(de respeto a la i.dcolo5ia personal del alumno)

(2) Desde el punto de vista pedagégico la actitud del maestro es:

Actitud dirigida e impositiva: Si. ( ) No ( ) Aveces ( )

Actitud tolerante o paciente para enseñar: Si ( ) No ( )

Aveces( )

Actitudtud pci:ini iva para rl. a nono:

Si. ( ) No ( ) A Veces ( )

Actitud intermedia entre las anteriores: Si ( ) No ( )

Aveces( )

-7--

(3) Desde el punto de vista psicol.hgico las relaciones maestro—

alumno se desarrollan

Considerando las diferencias individuales: Si ( ) No (

A veces

- De acuerdo a los temperamentos de los dos

Autoritario ( ) Rebelde ( ) Deja hacer todo

Tolerante ( )Permisiva ( ) Discos ibn ( )Ii: r 1. L;il le ( ) U 1 LUUI elilOr 1 (II UI 1 adecuado ( )

Cualidades estimadas por los alumnos:

• Amabilidad ..............................................

• Casar ter dei i llante ......................................

Fnl:is i risnio ..............................................

• Paciencia:

1..Cfl 1 t.ic,l • ........................

• lOCO CX I) 505 vi) ..........................................

1) iS pOS LC ibii para ayudar: .............................

• Fiisou iii

Comprens i bn c.ie los proC 1 risas .............................• DcslLni (It' la IiI,it:rj;i:

Actividad: ..............................................

:1 he L sil se u i: bien:

Defectos no deseados en el maestro:

arcnsnio •..............................................

Es pí ti. t:n dom ¡ ucd oi- : .....................................

J.rbii ico : ................................................

• Parcialidad: ............................................

• 1 lid i íre i u

• Rasgos desagradables de su personalidad: ................

3.4.— Presencia del Liderazgo en el Piatitel:

(si) (no)

Tipos de liderazgo mSs frecuentes: ..........................

3.5. - Cree que hay re mci bu entre las comodidades del. plantel y elre ii1 ¡ iii ei o si issidbsi ir : sí ( ) No ( ) Caz unes .......

-8-

- Sr. Rector, a su juicio las características de su plantel áyudan

en el rol que el ui,es tro deSeI1Ipeia como líder?

(sí) (no)

Dequ inera ?.................................................

iw

INSTRUMENTO NO. 2 47oQ ?64(0eif2ÁL-

UNIVERSIDAD TECNICA PAR'rIcuLAR DE LOJA

UNIVERSIDAD ABIERTA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACION

FACTORES PERSONALES A . SWIADOS CON EL LIDERAZGO

La universidad Abierta de la TJ.T.P.L., esta realizando una invesga

ci6n acerca del rol del liderazgo que le toca asumir al maestro, en

algunos Institutos Educativos de). Cantg Quito. Para ello ha elabora-

do la nresente encuesta . qUe busca determina r los rasgos y las caracte

rf.sticas qa debe noseer el maestro corn9 líder, desde el punto d vis

ta de los profesores y estudiantes de los sextos cursos de los cole -,

gios investigados.

El método a utilizarse nara determinar las características personales

del maestror]lder es el de la votaoi6n, idntificaCi6fl y jerarquiza

ci6n de las personas a las cuales ellos preferirían corno líderes, se-

ñalando los rasgos de su candidato elegido.

Se pretende entre otras cosas, lo siqiente:

- Proponer Ufl perfil déseabie de liderazgo que e]. maestro debe asu -

mir en su rol de docente, de Director de Escuela, de Recto del Co

legio, de Supervisor o en la comunidad.- Establecer los diferentes enfoques de liderazgo que sedan en los

colegios fiscales y en los particulares, y que llevan a determiar

los razgçs pecúliares deseables en el maestro-líder.

INSTRUCCIONES:

En e]. siguiente cuestionario sírvaSe señalar cor. una X, los ítems o -

situaciones aue a su juicio reflejan los rasços ideales para, un líde3..

Rasgos ideales oara un líder:

1.- Edad crono169ica:

- Personas $venes

/

- 2 -

- Personas de edad

- No hay diferencia

- Deoende de la situaci6r.

2.- Estatura:

- Persona alta

- Persona baja

No importa la estatura

- Denende de la situaci6n

3.-- Peso:

-- Persona con buen poso

- Persona con noco oeso

- No,, importa la diferencia de peso

4.- Estado físico:

- Atlético

- Saludable

- Débil o frágil

-. Con gran energía

La salud y el físico no es factor

importante.

5.- Atariencia:

- Persona con buena anariencia

- Persona bien vestida

- No se establece relací6n enLre a pa-riencia y liderazgo.

-• No interesa la apariencia

6.- Fluidez del Lenguaje:

- Debe ser locuaz

-. Debe ser lac6nico

- Debe ser moderado

- No interesa su lenguaje

AL

..( ,)

CX)'

(CX)

..( )

( ).'......(

(X)

(

(CX)

( )

(X)

(

/

-. 3 -

7.- Inteligencia:

- Persona capaz

- Persona con agilidad mental

- No es importante u camacídad

- Mucha inteligencia atenta ccntra el

liderazgo.

(

(

(Ç)

(

8.- Canacidad académica-

- Persona con orofundo cno2iifliCfltC...................... X

- Persona con pocos conocimientos

-. No interesa la calicinel de conoriml etos ....................

- NO interesa la cantidad de conocimientos ..................

- NO hay diferencia'

9.- Juicio y decisi6n:

- Solidez y certeza de los juicios emitidos ................

- Velocidad y secjuiidid (IP )(fl-IIfl]CflI()

- Capacidad de decisidn X

10. -PercenCi6n:

- Siemore atento y alc.rta ...................(- Que comprende a los demás

Que comprende los hechos

- Debe tener capacidad para evaluar

situaciones. ( X

11.-Originalidad:

- En la actividad docente

- En su compotamier.tO

- No debe demostrarla

- No interesa su originalidad

12._Adaptabilidad:

- Debe adaptarse al Plantel

- Debe adaptarse al proceso educativo

- No interesa su grado de adtao ión

1 3.- Introversi6fl-EXtraVerSi61

- Persona extrovertida

- Persona introvertida

- No interesa la diferencia

(><)

( )

( )

( )

( )

CX),( )

()( )(

/ 14. predotiiniO:

- Deja hacer deja pasar

Tiene gran ascendionLe

- Es persona dominante

- No interesa la difrencia

.(

(X)( ),( ').

15.- Iniciativa, persistencia, ambieiOr

- voluntad oara asumir rcsDOfl5h LiX

-'Persistencia ante los obstáculos

- Ambición y deseos de d L sLa1C-

- Gran iniciativa

- Apasionado y tenaz

- Deseos de conseguir amistades ...............(

16.- Responsabilidad

- En el Plantel.

- En el aula

- En los trabajos

- En todos sus actos

- No interesa

(

( )

(

()()

(

17.- Integridad y conviccián:

- Integridad Y fortaleza

- FuertS convicciones

- personalidad defuuda

- No interesa su personalidad

18.- Confianza en sí mismo:

- Autosuficiente

- Seguridad de si mismo

- No interesa

19.- Estados deánimo:

- Pesimista

- Optimista

- Estado de animo controlado

- Sentido del humor

- Irritable

- No interesan

(

(X)

( )

- rs -

20.- Control emocional:

- Estable

- Emotivo

-. Gran con troJ emocional

- Inestable

- No interesan diferencias

( )

( )(X)

21 Status econ6mico y social:

- Persona (le sector socio-económico a 1.

Persona de sector socio-econ6mico bajo .............(

Persona de sector socio-econorn].co clase

media (

- No interesa el status

El 22.- Actividad y movilidad social:

- larticina exitosamente en actividades

grupa les

Demuestra índicesuperior de movil. .idad

social.

-- Entrega in forinac jrn

- Jnac 4: tVO

- No interesa su p3rticipaci6r

23.,- Actividad hio-social:

- Parti.cina en juegos y deportes

-: Vivaz, activo, inquietoOto

- Atrevido, aventurero

- No interesa

24,- Sociabilidad:

-- Rermtico o Ensimismado

- Sociable comunicativo

- Rara vez comunicativo

- Diplomatico

( )

(>()

( )

( )

( )

CX)

( )

( )

( )

( )

oK)

(

o )

- ()

25.- Poplaridad , rcsLiq.io

- Goza de prestigio entro sus compañeros

- Es popular en el col oqio

- NO intJrosa/

w1

26.- Cooperac jÓn:

- Estimula la part Lc.i 1

-- Tiene esoiritu (-le ceonorac los

- Trabaja en equipo

- Capacidad para coorsrai:

27.- Los rasgos que dLficieii sus las situaciones:

- Vol ub 1 o

- Comportamiento inalterable

No ro soto

28.- PorrisLoncis

- Persistencia en su actividad

- Poco persinl:entc

- No interesa

29.- Afectividad:

- Es muy u impí t:;ico

- Es muy antipático

- Es em5 Lico

,30.- Honestidad profosioni 1

- Enseña con el cj cus

- Autoridad profos 1(1110 1

Sentido do lcalt:açl

• - Aporta sugerencias

(X).(•

( )( )

( )

( )( ;•• )

(><)

( )

( )

( )

,( )(X)

,( )(X)

( )

3. - EVALUAC ION:

(A cargo del encuestador)

Aspectos sobresalientes:

774rJ'00 7)4p

(Ock2ÁJiNSTRUMENTO NO. 3

UNIVERSIDAD TECNICA PARTICULAR DE LOJA

INVESTIGACIÓN DE CAMPO

TEMA: El maestro y su rol de líder en los Iistitutos Educativos Militares

en los Colegios,Civiles Fiscales y Particulares del ,Cantón Quito.

MOTIVACION:

Mediante esta encuesta aplicada a 40 alumnos de cada uno de ].osolegios-invéstigados, se busca hacer notar la interdependencia existente entre -

las cualidades y las actividades de los líderes y sus adeptos o seguido -

res ' la acción agiutinadora que puede .imprimir la presencia de la amis -

tad y comoañerismo en el desarrollo del proceso educativo.

OBJETIVOS:

- Formular los posil!les efectos de la amistad en la designación de líde-

res y adeptos.

- Establecer la relación entre el líder y los adeptos en la medida en -

que asta,' sirva para señalar las características deseables de uno y o-

tro.

INSTRUCCIONES:

Los encuestados van a llenar tres formularios de nominación sociom.trica

los dos primeros referidos al liderazgo y los, adeptos, el tercero a la a

mistad.

El primero supone una situación difícil durante un paseo. Hay que señalar

un líder para que les saque de esta-situación.

Se pide nominar por orden, dos profesores del Colegio a quienes se les -

considera como aptos para liderar y dos no calificados para enfro'ttarse

a , esta situación.

El segundo formulario referido a los adeptos, bajo la misma sit.iai6n se

supone que lel (encuestado) en. nominado para líder y debe 'a 'su. vez ' esig-

nár dos compañeros del curso para formar parte del equipo que va a solu-

cionar la situaci6n de los paseantes ydos que no desea formen parte de

este equipo

/ Como se puede observar, ambos formularios resaltan la importanci de

seleccionar lderés en base a las cualidade ue a juicio dél nomina

dor, son necesario tenerlas para c-umplir con. estos roles.

El tercer formulario finalmente pide designar tres profesores y tres

alumno, a quienes el encuestado considera como sus mejores amigos en

él colegio.

Cada anexo contiene instrucciones par.ticu1arjzaas•

ANEXOS:

Anexo 1 - En busca de in ldir

Anexo 2 - Corno formar un equino

Anexo 3 - Amigos

t.

ANEXO NO. 1

EN BUSCA DE UN LIDFR

1.- SUPOSICION: /

Los sextos cursos de su Colegio hacen un paseo al Oriente corro

actividad final antes de graduarse. Dentro del programa de ac-

tividades un día tienen que hacer un recorrido por la selva va

lindose de ur guía conocedor del sector. Un imprevisto hace -

que el guía fallezca en un accidente mortal, mordido por una -

serpiente y el grupo queda sin guía, asustados y consternados

por el accidente, no saben donde están, s6lo conocen que han

, caminado por el orden de unos 10 kms. el día esta por terminar

se y necesitan regresar al campamento, Con gran esfuerzo se in

pone un Inspector del Plantel logra calmar los ánimos y ' pide -

que usando de serenidad, designen a la persona que conducirá y

liderará el regreso del grupo, indicando que es posible que la

noche les llegue durante el retorno.

2.- EN BUSCA DE UN LIDER INSTRUCCIONES:

LEscriba los apellidos de dos personas por usted escogidas fren

te a cada cualidad escrita. En la primera columna coloque el a

peludo de las personas escogidas; en la segunda señale las *

personas no deseables mara esa acci6n de liderazgo.

ElEn la casilla "cualidades",, hay espacios en blanco, escriba a-

quellas que usted considero para escoger a los posibles líderes.

P'ORMULA RIO

CUALIDADES LIDER NO LII ER

1.- Corfiabljda.1

Con fab ji id ad

2.-

3.Coraje fisico moral-

Coraje físico mora 1

4.-

-- -------,-.------ -.--5.- Abnegac.i6n

A.bneqaci6n

6.-

7,- Capacidad para decidir

Capacidad para decidir .

3.- DESIGN7CION: (Llena e]. encuestador)

LIDER1 : Sr...........................................

LIDER2 : Sr. ........... . .......... .con . .............. .nominaciones

NO IiIDER : 1 .........................nominaciones

NO LIDER : 2 .........................nominaciones

Segmn osLo formulario el seño................................ser

el líder de]. Colegio, en la si.tuaci6n planteada.

Entusiasta

3.-3.- Amistoso

Amistoso

4.-1

/

ANEXO NO. 2

COMO FORMAR UN EOUIPO

1.- SUPOSICION:

l3njo el mismo supuesto anterior, usted ha sido designado para li-

derar el grupo y solucionar el inconveniente presentado. E)ebe de-

signar dos compañeros que le ayuden en la tarea 'y dos que no.de -

seara considerarles para formar el equipo.

2.- COMO FORMAR UN EQUIPO:

Siguiendo las instrucciones anteriores, escriba los apellidos de

dos personas escogidas a continuaci6n de las cualidades escritas

que usted considero para esta designaci6n.,

En la casilla "cualidades' hay espacios en, blanco, escriba ;aque

liis que usted consideró para ck3i.c.Jnr a las personas que confor-

marán su equipo.

CUALIDADES

LIDER NO LIDER

1.- Entusiasta

Fntusjasta

Fl

5.- Sentido de resoonsabilidad

Sentido de responsabilidad

6.-

3.- DESIGNCION: (Llena el encuestador)

El equipo está formado por los señores:

con ...............nominaciones

2- ............................ con ...............nominaciones

/

J\ m, l. G Ci S

Seia] e trc•ií pr 1enores y Lre: compeñeros que usted considera son sus

1nejoJ:(:- atll:Lpo;.

) R O F E E O E E E

4-

O 1 1 • A f' E J () E

INSTRUMENTO NO-4

UNIVERSIDAD TECNICA PARTICULAR DE LOJT.

INVESTIGAC ION DE CAMPO -

TEMA El rol del maestro como conductor y guía de sus educandos.

Todos sabemos que históricamente el rol del

maestro ha evolucionado y se mantiene en -

contínuo replanteo; así mismo conocemos que

los papeles principales de un docente en -

los diferentes niveles educativos, tienen -

distinto valor según el tipo de enseñanza -

en que el maestro se desenvuelve , desgracia

damente, no todos los docentes conocen el -

papel del líder y la acci6n de liderazgo -

que estn llamados a cumplir, raz6n por la

cual eta encuestapretende conocer el enfo-

que del maestro y la formaci6n profesional

que sobre el tema poseen.

-. Conocer el grado de formaci6n profesional

que sobre el liderazgo poseen 16 maestrosde los Colegios encuestados y conocer así

mismo, lo que ellos piensan sobre el rol -

del maestro en su área y en la sociedad don

de se desenvuelven.

- Identificar los tipos de liderazgo al que -

mas apego tienen los maestros en su çtjvi-

dad educativa.

Deterrdnar : los parámetros bajo loscuales -

los maestros actuan en su rol de guías y o-

rientadores de loseducandos.

MOTIVAC ION

OBJETIVOS

INSTRUCCIONES-'; - Ponga una x en el ítem escogido.

- Conteste brevemente sus razonamientos cuan-

do éstos sean pedidos.

ENCUESTA a.- Señale el tipo de maestro que más le ha

• gustado cuando usted era alumno de Pri-

maria, Secundaria y ahora que es un do-

cente. O

rl

-2-

PAPEL O ROL PRIMARIA SECUNDARIA DOCENTE

- Transmisor deconocimieflt.OS

- Especialista en Metodología

- Moralista

- Lider con autoridad

dentro de un grupo

- Formador social

- Dejar hacer dejar o pasar

- Un líder al que quisiera emitarx

- Agente socializad6r

Hay autores y estudiosos que consi-

deran que los avances pedagógicos y

tecnol6gicos en el futuro formaran

un nuevo tipo de maestro y casi to-

dos coinciden en agrupar a estos -

profesionales en tres grandes gru

pos. De acuerdo a su criterio cual

de los grupos es él de los inaestros

propiamente dichos.

- Especialistas del aprendizaje

- Especialistas de la informaci6n

- Consejeros - orientadores

>(

En uno o en

otro caso, explique bre-

vemente sus razones para la elecci6fl. *

C-Q

-- Aí &

c.- Es conocido por todos que la persona

lidad del maestro influye en el alum

no y ésta se halla conformada por va

nos elementos que usted debe seña -

lar.

L Cualidades profesionales

Atributos personales

- Rasgos característicos

- D adecuadas de los elementos

- Todos los xcncionados.

d.- Al decir de muchos estudiosos, s610

// -3-

hay dos tipos de. líderes. Cual de ellos

le agrada rreüentar?

/- Líder natural o verdadero

Líder n9mbrado o impuesto

e. - Por lo ceneral a los líderes se les en-

casilla en cuatro grupos.

- Líder Autocrático

- Líder democrático

- Líder Paternalista

- La.issez Faire (dejar hacer, dejar pasar, permisy)

Para las actuales generaciones cual lí-

.der (autocrático, democrtjc9, paterna

lista, Laissez Faire es el adecuado,

• Zd ;eM ---'-•— -i

f.- El éxito c fracaso de un líder es fácil,

reconocer mediante la ubicaci6n de cier-

tos 3.ndicios.

Marque los que a su juicio son los perti

nentes:

- Disciplina

Mucho trabajo

- Eficiencia

- Bonitos uniformes

- Sentido de clase (profesionalismo)

- Moral

9. - El maestro-líder debe presentar algunas -

características personales que le diferen

cien de los demás. Enumere aquellas que -

de acuerdo a su enfoque sobre e]. tema, -

son las más sobresalientes. 4

YáIZ

• ___

guientes personas?

- Maestro de Colegio

- Supervisor

- Inspector

sí.

sí.

- -4-.

h. -Tiene usted un claro concepto de

liderazgo?.

.Brevéinente bosqueje Una defini

• ci6n.

1/.d 24fr -

• _i&a1i d 7-'

i.-Queunen o desunen xns al maes -

tro con el lider, las semejan -

zas o las diferencias?

7bt'i'teali /z

j.-Qu es para usted la acción do -

mando o el ejercicio de la auto-

r.tdad.?

..j e9b%1

Puede mandar un maestro? -- .

k.-Nos podría enumerar 4 normas para .. t

ejercer autoridad sobre el alum - .. . •

nado?

10

T7]-ci7 7dvaO-t

1.-Son o pueden ser líderes las si -

1

-5-

- Maestro de escuela rural ---- -

- Director de escuela.

Rector de colegio

Todos los arriba

enumerados

11.- En pocas palabras háganos conocer su opi -

ni6n con respecto al tera y a la presente

encuesta.

- EJ t/fre J-e

Quito, Septiembre de 1984

INDICE

1. Primera Parte:

INTRODUCC ION

2. Segunda Parte:

CUERPO DEL TRABAJO

CAPITULO 1 : GENERALIDADES

1.1. Origen y teorías del liderazgo

1.2. Indicios de liderazgo

2. Ambiente grupal y tipología de los líderes

2.1. Autocrático : Autoridad

2.2. Democrático : Participación

2.3. Paternalista : Paternalismo

2.4. Laissez Paire: Permisivo

2.5. Otros

3. El liderazgo en la actividad moderna

1 -. VI

3 - 28

28 - 52

53 - 54

54 - 55

55 - 56

56 - 57

57 -

58 - 64

64 - 68

CAPITULO III : EL MAESTRO Y El—. LIDIR

1. El Maestro:

1 . 1. Características

1.2. Formación Profesional del Maestro

1.3. El Maestro y su rol de conductor y guía

1.4. El Maestro y su adaptación a las labores

escolares

2. El Líder:

2.1. Características

2.2. Formación del Líder

3. SCCjWZIn y( lJtercncia; cnLre ci Maestro y

el Líder

4. Relaciones en la actividad que el Maestro y

el Líder ejecutan

S. Acción de mando (ejercicio de autoridad)

del docente y del Líder

6. Normas para la acción de mando o el ejerci-

cio do autoridad, en la conducción o guía

de ]a labor docente y e], ejercicio del lide

r a z cj o.

70

70 - 78

79 - 84

85 - 91

91 - 100

101

101 - 123

124 - 129

130 - 142

142 - 144

144 - 153

153 - 167

168 - 1717. El liderazgo en el proceso educativo

CAPITULO III : CARACTERISTICAS DE LOS PLANTELES

1 . ['lanLelos investigados : Colegio MiliLar "Eloy

Alfaro

Colegio "Juan Montalvo"

Colegio "Amazonas"

Colegio "La Salle"

173 - 176

2. Infraestructura:

2.1. Ubiaci6n

2.2. Recursos : a) Recursos Humanos

b) Recursos Materiales

c) Recursos Didácticos

3. Super Estructura:

3.1. Tipo

3.2. Estructura curricular

3.3. Los elementos humanos del Colegio

3.4. Las relaciones Maestro-Alumno

3.5. Presencia del liderazgo

a) El barrio

b) Padres de Familia

c) Los alumnos

d) Los Profesores

CAPITULO IV : INVESTIGACION DE CAMPO

1. Presencia del Liderazgo

2. Indicativos de la existencia del liderazgo

3. Caracteristicas semejantes y diferentes

en los docentes

4. Perfil del Liderazgo a adoptarse

S. Análisis de los resultados

3. Tercera Parte:

- CONCLUSIONES

- n:coMI:ND/\c TONF:s

178 - 180

180 - 182

182 - 183

183 - 184

185 - 204

206 - 207

200

ANEXOS