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Le mémento des processus à l’Etat de Vaud

Le mot du Président du Conseil d’Etat

Chères lectrices, chers lecteurs,

Le souci de simplifier l’activité administrative répond à une attente générale, émanant autant des bénéficiaires des prestations de l’Etat, des autorités, que des collaboratrices et des collaborateurs de l’Administration.

Dans son programme de législature, le Conseil d’Etat met en évidence le levier de la cyberadministration pour rationaliser et simplifier les tâches administratives. Cependant, les efforts de simplification doivent aller bien au-delà du développement de services en ligne. Il s’agit de procéder à un examen critique et permanent de nos processus dans une dynamique d’amélioration de notre fonctionnement. Cela constitue un enjeu de taille dans notre progression vers une administration efficace et proche de la population.

Dans cette perspective, l’UCA a rédigé un « Mémento des processus à l’Etat de Vaud ». Ce dernier propose 5 clés pour simplifier et optimiser les processus de l’administration. Il devrait inciter chefs de service et autres responsables à s’interroger sur le potentiel d’amélioration des pratiques de leur service.

Chères lectrices et chers lecteurs, le Conseil d’Etat soutiendra toutes vos démarches dans ce sens et vous en remercie par avance.

Le Président du Conseil d'Etat, Pascal Broulis

Table des matières Page

Avant-propos 5

Clé no 1 Appréhender le système et ses processus 9 …définir les objectifs poursuivis et décrire le système dans lequel s’inscrivent les processus, pour ensuite les modéliser au(x) niveau(x) adéquat(s).

Clé no 2 Actionner les leviers de simplification des processus 21 …identifier quelques bonnes pratiques permettant la simplification, notamment par la suppression de tâches inutiles et l’amélioration de la relation au client-usager.

Clé no 3 Conduire un projet de reconfiguration d’un processus 29 …comprendre les grandes étapes d’une méthode de reconfiguration d’un processus et détecter les risques liés à la mise en œuvre du processus reconfiguré.

Clé no 4 Piloter l’optimisation des processus 37 …saisir le principe de base qui permet au quotidien de faire tourner la roue de l’amélioration continue et de gérer les processus.

Clé no 5 Exploiter la boîte à outils des processus 45 …connaître l’utilité de certains instruments d’amélioration continue généralement déployés dans une gestion par processus.

Formation 54

Comment utiliser ce mémento ?

Ce mémento des processus présente les concepts essentiels et les principaux outils de description, d'analyse, de reconfiguration et de gestion des processus.

Il s’adresse au personnel de l’administration, et plus particulièrement aux responsables de services ou d'unités qui souhaitent disposer d’un guide simple et pragmatique.

Davantage aide-mémoire qu’ouvrage de référence, ce mémento n’a d’autres ambitions que celles de faciliter la compréhension des enjeux, des principes, des méthodes et des outils de base. Une de ses finalités est de proposer un langage commun, à terme partagé par les collaborateurs de l’Etat de Vaud.

Ce mémento s’attache à proposer et à expliquer la modélisation des processus à l’aide des outils en place à l’Etat. Il ne prétend pas couvrir l’ensemble des règles de l’art dans le domaine et, de fait, il s’inspire largement des pratiques déployées par l’UCA dans le cadre de ses mandats d’organisation.

Enfin, ce symbole � attirera votre attention sur quelques notions essentielles à ne pas oublier dans vos démarches de simplification et d’optimisation.

Bonne lecture

Avant-propos Mai 2008 Page 5

Pourquoi s’intéresser aux processus ?

Pour quelles raisons les entreprises privées, et de plus en plus d’administrations publiques, consacrent-elles du temps à modéliser leurs processus ?

� Rendre compréhensible un système complexe, tel qu’une entreprise ou un service de l’Etat, par une représentation structurée et simplifiée de la réalité.

� Permettre l’analyse des processus et leur amélioration et contribuer ainsi à l’adaptation efficace de l’organisation aux changements de plus en plus rapides de l’environnement technique, économique, social ou légal.

� Garantir la gestion et la maîtrise des processus et contribuer ainsi à offrir une réponse efficiente aux attentes des usagers ou des clients, dans un contexte où leurs exigences s’accroissent, où la concurrence entre organismes augmente et où les contraintes financières prédominent.

� Savoir précisément ce que font ou doivent faire les collaborateurs ou les secteurs d’une entité, en vue d’une prise factuelle de décisions et de l’amélioration des performances quantitatives et qualitatives.

QUALITESuppression des erreurs, satisfaction usagers,…


COÛTSRedondances dans la saisie et traitement des données, optimisation ressources,…


DELAIRéduction temps d’attente,

suppression opérations

sans valeur ajouté,…




PERFORMANCE











PERFORMANCE

� Finalement, la modélisation des processus et leur mise à jour permanente assurent que l’organisme répond de manière efficiente à ses missions et qu’il est orienté vers les besoins de ses usagers ou de ses clients.

�� Autrement dit, la modélisation des processus est l’outil indispensable pour

� être à l’écoute des administrés, des partenaires et du politique pour obtenir leur satisfaction � motiver les collaborateurs par la valorisation de leurs contributions � améliorer les interfaces entre les processus et les flux d’informations notamment grâce aux nouvelles

technologies de l'information et de la communication (NTIC) � optimiser les processus de travail et assurer la conservation du savoir-faire � améliorer les processus et le système de façon continue et ainsi réduire les coûts

Ava

nt-p

ropo

s


Les symptômes de la complication administrative

Pour mieux saisir l’importance des processus dans la simplication de l’administration, il convient d’illustrer quelques écueils fréquemment observés dans leur gestion ou dans l’environnement qui les conditionne:

… délégation inadéquate des compétences

Causes possibles

� Les collaborateurs au front n’ont pas la compétence de régler les situations simples : ils sont réduits à de simples exécutants qui doivent systématiquement se référer à leur hiérarchie

� Les situations simples sont traitées de la même manière que les situations complexes et par les mêmes personnes quel que soit leur niveau de qualification

Conséquences

⇒ Gaspillage de ressources

⇒ Faible productivité

⇒ Retards dans le traitement des dossiers simples en raison du traitement des dossiers complexes

… plusieurs intervenants, sans valeur ajoutée, sur un même processus

Causes possibles

� Dilution des responsabilités décisionnelles entre plusieurs entités ou postes

� Organisation taylorienne du travail (forte spécialisation des tâches)

Conséquences ⇒ Coûts élevés de coordination entre les acteurs concernés

⇒ Pertes de temps dans la circulation des dossiers

⇒ Déresponsabilisation et démotivation des acteurs

… perfectionnisme administratif

Causes possibles

� Règlements imposent des mesures trop précises

� Volonté de régler chaque situation particulière par des dispositions spécifiques

� Besoin de se prémunir des recours contre les décisions rendues

� Faible marge de manœuvre laissée au collaborateur dans l’appréciation d’une situation

� Rigidité des procédures

Conséquences

⇒ Pertes de temps dans le processus décisionnel

⇒ Contrôles a priori et systématiques coûteux

⇒ Procédures inadaptées ou obsolètes

⇒ Besoin de contrôle surpasse le devoir de servir

⇒ Contraintes administratives sans fondement légal

Ava

nt-p

ropo

s


Ou encore:

… obsolescence des bases légales ou réglementaires

Causes possibles

� Absence de questionnement sur l’évolution des besoins des clients-usagers

� Non prise en compte de l’évolution du contexte normatif, administratif, socio-politique, économique ou technologique

Conséquences ⇒ Perte de vue des besoins à satisfaire

⇒ Perte de vue de la finalité de l’activité

⇒ Inadéquation des procédures

… cloisonnement des structures

Causes possibles

� Principe d’organisation de l’Etat qui confère au service une grande autonomie de fonctionnement

� Faible prise en compte des besoins de coordination au-delà des frontières des services

� Faible intégration des processus transversaux (financiers, RH, etc.)

Conséquences

⇒ Morcellement du système d’information

⇒ Difficultés dans l’optimisation des processus qui dépassent souvent les frontières des services, or c’est souvent à l’interface des services que résident les gains de productivité

⇒ Clients-usagers ballottés entre différents services qui peinent à satisfaire leurs attentes

… multiples saisies de données

Causes possibles

� Chaque service développe sa propre base de données sans se soucier de rendre disponibles les données déjà enregistrées pour l’ensemble des personnes concernées ou d’utiliser des bases existantes

� Morcellement du système d’information (applications déconnectées) et informations non partagées

� Insuffisance des investissements informatiques

� Non mise en ligne d’informations, voire de prestations

Conséquences

⇒ Risque accru d’erreurs dans la saisie

⇒ Le client-usager doit communiquer plusieurs fois les mêmes données à différents interlocuteurs

⇒ Nombreux dérangements / téléphones de personnes recherchant des informations

⇒ Coûts inutiles

Ava

nt-p

ropo

s


Quels enjeux pour l’administration ?

La reconfiguration des processus constitue un des principaux leviers de changement par lequel l’administration se modernise, c’est-à-dire s’adapte aux nouvelles exigences et aux contraintes de son environnement technique, économique, social ou légal.

A l’heure où plus d’un Vaudois sur deux naviguent sur le Web, le développement de prestations en ligne offre au Canton l’opportunité de simplifier ses procédures administratives, d’accélérer le traitement des dossiers, de rationaliser le système d’information et, par conséquent, d’offrir à ses usagers un niveau amélioré de prestations.

Cette opportunité devient un impératif si l’on en juge l’augmentation des attentes des citoyens, révélées et exacerbées par un nombre croissant de benchmarks et autres enquêtes de satisfaction, incitant les administrations à optimiser leur fonctionnement et à rendre compte de cet effort devant les autorités et l’opinion publique.

Pour ce faire, l’administration cantonale vaudoise peut simplifier et optimiser son fonctionnement, et donc maîtriser ses charges, accroître sa capacité de pilotage et décloisonner son fonctionnement, en s’attelant de manière résolue à la description, à l’analyse et à la reconfiguration de ses processus, notamment en vue d’exploiter les potentialités offertes par les nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC).

Pour les administrations publiques, la formalisation des procédures et l’harmonisation des processus contribuent également à garantir l’égalité de traitement, principe et moteur de l’activité étatique.

�� Administré, usager ou client ?

Plusieurs termes sont utilisés pour qualifier le destinataire d’une prestation publique : � la notion d’administré est plutôt réservée aux bénéficiaires de prestations d’autorité (Etat régalien) ; par

exemple les contribuables ; � celle d’usager se destine principalement aux bénéficiaires de prestations de service (Etat providence) ;

par exemple les apprentis ou les patients ; � celle de client est apparue dans le cadre de la nouvelle gestion publique et se caractérise par la notion

de consommation de services ; par exemple les clients de la poste ; � enfin, pour certaines prestations, les attentes à satisfaire peuvent être celles des citoyens (soit la

population) ou parfois même celle des autorités (communes, gouvernement, parlement, confédération). Dans la suite de ce mémento, nous retiendrons par mesure de simplification la notion de « client-usager » pour qualifier le destinataire d’une prestation publique, quelle qu’en soit la nature.

Ava

nt-p

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Appréhender le système et ses processus Mai 2008 Page 10

Définir le système et les objectifs de la modélisation

L’administration cantonale, un département ou un service peuvent être définis comme un système, à savoir un ensemble d’éléments interdépendants qui se coordonnent pour concourir à la poursuite d’une finalité convenue.

L’analyse systémique permet d’appréhender cet ensemble complexe en le décomposant en éléments partiels plus aisément maîtrisables. On obtient ainsi, par le biais de la modélisation, une représentation simplifiée de cette réalité. Le système peut dès lors être compris dans sa configuration matérielle (quels sont les éléments qui le composent ? ) ou dans sa structure dynamique (comment interagissent-ils ? ).

Chaque système étant inscrit dans un ensemble supérieur avec lequel il interagit, il est indispensable de clairement définir les éléments suivants, en amont de toute démarche d’analyse des processus:

� le périmètre: veut-on se focaliser sur l’ensemble des processus d’un système, sur un sous-système ou sur un processus en particulier? Ce processus ou l’ensemble des processus qui composent le système à analyser s’arrêtent-ils aux frontières du service ou doivent-ils être étudiés dans leur transversalité au sein de l’administration ? Si des partenaires non étatiques font partie du processus, faut-il alors les intégrer ?

� l’environnement: dans quel contexte se déploie le système (contraintes, bases légales, missions ou objectifs, partenaires, etc.) ? et comment ces différents aspects impactent-ils son fonctionnement ?

� les entrées (facteurs déclencheurs) et les sorties (prestations) : la transformation des entrées en sorties répond-elle à la mission du système ?

Il faut toutefois accepter que toute représentation est simplificatrice et donc se concentrer sur les éléments les plus pertinents, en fonction du but recherché, par exemple : • résoudre un problème lié à une prestation en analysant son processus de

production ; • décrire le fonctionnement global d’un service dans un objectif de conservation

du savoir-faire ou de communication ; • modéliser une activité à des fins d’automatisation ou de reconfiguration ; etc.

Sys

tèm

e


Ainsi, une fois ces préalables définis, chaque service ou domaine de l’Etat peut être représenté comme un système dont les activités, ordonnées au sein de processus, ont pour finalité de produire une ou plusieurs prestations, quel qu’en soit le destinataire.

Activité 1

Activité 3

Activité 2 Activité 4

Besoin(ENTREE)

Prestation(SORTIE)

Début Fin(PERIMETRE)

Administration cantonale(ENVIRONNEMENT)

Bases légales, missions, orientations stratégiques,contraintes, partenaires,…

(CONTEXTE)

Clie

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sage

r

Clie

nt-u

sage

r

Les prestations contribuent à satisfaire les besoins légitimes des clients-usagers conformément aux dispositions légales (principe de la légalité) ou plus précisément, aux objectifs visés par la loi.

Dans le contexte d’une administration publique, il appartient au Parlement, par le biais de lois, de définir les prestations et à l’administration de définir les processus qui permettront leur délivrance.

�� L’importance de conserver l’orientation client-usager

Lorsque l’on s’intéresse à l’amélioration des processus, l’analyse se concentre sur la maximisation de l’efficience (comment produire les prestations au meilleur coût ?) et non sur les prestations (que produire ?). Ceci implique une focalisation logique sur le fonctionnement interne du processus et de ses acteurs. Il est toutefois indispensable de ne jamais perdre de vue les besoins des clients-usagers au risque de prétériter leur satisfaction et donc l’efficacité du processus. Pour éviter cet écueil, il s’agit de : � anticiper les attentes explicites et implicites des clients-usagers (observations, benchmark,…) ; � contrôler le degré de satisfaction de ces attentes (analyse des réclamations, enquêtes,…) ; � analyser les conséquences de chaque modification du système sur les parties prenantes, en particulier

sur le client-usager.

Sys

tèm

e


Décomposer le système de façon pertinente

Il en va des processus comme d’une loupe à grossissement variable permettant, à faible grossissement d’observer des « macro » processus, et à fort grossissement, d’observer des « micro » processus, les uns englobant les autres. Trouver la bonne échelle pour appréhender les processus représente donc une question essentielle qui dépend de l’objectif poursuivi.

Pour la description complète du système, une structuration à 4 niveaux de description prévaut généralement:

1- vue d’ensemble des processus qui composent le système et mise en évidence des interactions avec l’environnement

2- description de chaque processus, qui sont une succession d’activités ou de procédures et mise en évidence des interactions avec les autres processus du système 3- description de chaque procédure et mise en évidence des interactions avec d’autres procédures

4- spécifications nécessaires à la réalisation des opérations d’une procédure (niveau non modélisé)

Qualification, formation professionnelle et expérience des collaborateurs (niveau ni décrit, ni modélisé)

Toutefois, il peut être nécessaire, en fonction de la taille du service, du nombre d’intervenants, ainsi que de la complexité de ses processus, de disposer de davantage de niveaux ; les processus principaux seront alors décomposés en sous-processus. Suivant le nombre de niveaux nécessaire, on parlera alors de macro-processus, de processus ou de sous-processus.

Par ailleurs, l’utilisation d’un niveau de modélisation dépend du but poursuivi, par exemple : • pour contribuer à la compréhension du fonctionnement d’un service, la

description du système et la présentation globale des processus mettent en évidence les différentes activités nécessaires à la réalisation des prestations (modélisation de 1er niveau) ;

• pour résoudre un problème lié à la réalisation d’une prestation, l’analyse du processus permettra d’identifier les potentiels d’amélioration (modélisation de 2ème niveau) ;

• pour assurer la formation d’un nouveau collaborateur, les procédures et les documents de travail seront utilisés à comprendre l’enchaînement des tâches, les responsabilités et les moyens à utiliser (modélisation de 3ème niveau avec référencement des spécifications du 4ème niveau).

Sys

tèm

e

PROCEDURES

VUE GLOBALE

PROCESSUS

DIRECTIVES / INSTRUCTIONS DE TRAVAIL / MODES OPERATOIRES / DOCUMENTS

DE TRAVAIL / OUTILS…

MAITRISE PROFESSIONNELLE


Un des risques majeurs, dans une démarche de modélisation, est de s’enliser dans un niveau de détail beaucoup trop élevé par rapport au besoin et à l’objectif final. Pour éviter cet écueil, dans le cadre d’une démarche classique de modélisation d’un système de gestion, il faut tenir compte du degré de maîtrise professionnelle des collaborateurs concernés et des possibilités de transférer le détail purement fonctionnel au niveau des instructions de travail, des formulaires ou des outils informatiques (4ème niveau).

En effet, la finalité des procédures est de mettre en évidence les liens entre les opérations, en particulier si celles-ci sont exécutées par des intervenants différents. Elles doivent également mentionner tous les documents et outils utiles à l’exécution des tâches afin que le collaborateur puisse s’y référer. Il est en revanche plus judicieux de transférer le détail de l’exécution des tâches au niveau des documents et des instruments de travail utilisés au quotidien, afin de ne pas alourdir ou complexifier inutilement la représentation graphique.

�� Quelques réflexions sur la granularité du système….

� Il n'existe aucun critère formel permettant de définir le degré de détail auquel il convient de s'arrêter. De fait, le niveau de détail utile apparaît souvent bien plus tard, lorsque le référentiel construit est utilisé : on observe souvent que ce qui est trop détaillé est bien souvent inutilisé. C’est pour cela que l’objectif et la réflexion sur l’utilisation « par qui ? » et « pourquoi ? » sont essentiels en amont.

� Puisqu'il est impossible de définir rigoureusement le degré de détail pertinent, on peut se fixer des contraintes de coûts et de délai pour sa conception.

� Si une procédure ne comporte qu’un seul acteur, il est probable qu’elle n’est pas positionnée au bon niveau.

Sys

tèm

e


1er NIVEAU: Vue globale du système et de ses processus

La représentation du système s’établit au travers de la vue d’ensemble des processus, qui donne une vision globale de l’activité d’un service.

Elle schématise l’ensemble des processus principaux d’un service, comme l’illustre l’exemple fictif ci-dessous :

Les processus sont regroupés à ce stade en famille de processus selon les besoins et les spécificités du service. Les familles de processus les plus courantes sont :

� processus de pilotage

� processus de réalisation des prestations (processus centraux ou "métier")

� processus de support (gestion des ressources humaines/financières et techniques, support administratif et support "métier")

�� Niveau stratégique : POURQUOI ?

Le 1er niveau de modélisation indique la finalité de l’activité du service, à savoir quelles prestations sont produites, à l’intention de quels bénéficiaires.

Sys

tèm

e

Diriger le serviceDiriger le serviceDiriger le serviceDiriger le service

Délivrer la prestation no 1Délivrer la prestation no 1Délivrer la prestation no 1Délivrer la prestation no 1



Administrer lesAdministrer lesAdministrer lesAdministrer les

RHRHRHRH

Gérer lesGérer lesGérer lesGérer les

financesfinancesfinancesfinances

Organiser laOrganiser laOrganiser laOrganiser la

logistiquelogistiquelogistiquelogistique

PartenairePartenairePartenairePartenairePartenairePartenairePartenairePartenaire

Prestation no 1

Processus de pilotage

Processus de réalisation des prestations

Processus de support

Assurer la communicationAssurer la communicationAssurer la communicationAssurer la communication

interne et externeinterne et externeinterne et externeinterne et externe

Client-usagerClient-usagerClient-usagerClient-usagerDemande

PopulationPopulationPopulationPopulation

Demandeautorisation

Prestation no 2

Attentes Prestation no 3

PopulationPopulationPopulationPopulation

Améliorer les processusAméliorer les processusAméliorer les processusAméliorer les processus

Support adm.Support adm.Support adm.Support adm.

métiermétiermétiermétier

Client-usagerClient-usagerClient-usagerClient-usager

Offrir un appuiOffrir un appuiOffrir un appuiOffrir un appui

juridiquejuridiquejuridiquejuridique


Si, pour des raisons de communication ou de transparence, on complète les processus de la vue d’ensemble par les activités ou les procédures qui le composent, on parlera alors de :

� cartographie de processus qui, sans entrer globalement dans le fonctionnement des différents processus, complète la vue d’ensemble et permet de mettre en évidence les procédures ou les sous-processus du système décrit.

� réseau des processus qui a pour objectif l’identification rapide des principaux liens entre les processus, et donc des enjeux en terme de coordination et de communication.

Au-delà d’une trentaine de processus ou de procédures, il est utile d'effectuer des regroupements afin de maintenir une vision globale et lisible de l’ensemble des processus d’un service.

Plus l’on descend dans les niveaux, plus on s’éloigne de la vision d’ensemble. Il est alors essentiel de prendre du recul et de situer le processus analysé dans le cadre de la vue d’ensemble, afin de conserver les liens entre ce processus et son environnement.

Sys

tèm

e




RHRHRHRH





Prestation no 1














Réceptionner laRéceptionner laRéceptionner laRéceptionner la

demandedemandedemandedemande

Traiter laTraiter laTraiter laTraiter la


Analyser laAnalyser laAnalyser laAnalyser la


Produire lesProduire lesProduire lesProduire les

documentsdocumentsdocumentsdocuments

Livrer laLivrer laLivrer laLivrer la

prestationprestationprestationprestation




RHRHRHRH





Prestation no 1




































2e NIVEAU: Description d’un processus

Le processus est défini comme une suite ordonnée d’activités qui transforment des éléments d’entrée (informations, ressources) en éléments de sortie (prestations), en y apportant une plus-value du point de vue du client-usager.

Les processus de l’administration sont initiés par différents facteurs déclencheurs qui coïncident parfois avec le besoin d’un client-usager particulier (par ex. demande de revenu d’insertion), parfois à celui d’un partenaire étatique (par ex. mandat judiciaire) ou encore qui résulte indirectement d’un besoin collectif de la population (par ex. infraction).

BE

SO

INB

ES

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PR

ES

TA

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NP

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ST

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ION

Elémentsd’entrée

Elémentsde sortie

ProcessusProcessusProcessusProcessus

Activ ité 1Activ ité 1Activ ité 1Activ ité 1 Activ ité 2Activ ité 2Activ ité 2Activ ité 2

Activ ité 3Activ ité 3Activ ité 3Activ ité 3


Facteur déclencheur

Produit

ServiceBE

SO

INB

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PR

ES

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NP

RE

ST

AT

ION

Elémentsd’entrée

Elémentsde sortie

ProcessusProcessusProcessusProcessus


Activ ité 3Activ ité 3Activ ité 3Activ ité 3


Facteur déclencheur

Produit

Service

Lorsque l’on décompose le système à analyser en plusieurs niveaux, les activités qui constituent le processus seront mises en œuvre de manière spécifiée par des procédures.

Le diagramme représentant l'enchaînement des activités ou des procédures est appelé diagramme de mise en œuvre. L'exemple ci-contre est construit à l’aide du logiciel MEGA (outil de cartographie référencé à l’Etat de Vaud).

Suivant la finalité poursuivie, les processus peuvent également faire référence aux acteurs en charge des activités ou des procédures. Cela concerne particulièrement l’analyse d’un processus en vue de sa reconfiguration (cf. chap. 3) ou lorsque la mise en œuvre d’un processus est répartie entre différents secteurs, au sein du même service ou entre différents services.

�� Niveau organisationnel : QUOI ?

Le 2e niveau de modélisation met en évidence les activités nécessaires pour produire les prestations attendues.

Sys

tèm

e

Appréhender le systèm

e et ses processus M

ai 2008 Page 17

Exem

ple de diagramm

e de mise en œ

uvre d’un processus (exemple fictif)

Système

Délivrer la prestat ion no 1Délivrer la prestat ion no 1Délivrer la prestat ion no 1Délivrer la prestat ion no 1

RéceptionnerRéceptionnerRéceptionnerRéceptionner

la demandela demandela demandela demande








Diriger leDiriger leDiriger leDiriger le

serviceserviceserviceservice

ObjectifsDemande

Demandeincomplète


retoursretoursretoursretours

Demandeinvalide

Renvoidemande

Demandecomplète

Demandevalide

AutresAutresAutresAutres

servicesservicesservicesservices

Consultation

Retour deconsultation


Prestationno 1

Information

Décision

Documents


pres tationpres tationpres tationpres tation


3e NIVEAU: Description d’une procédure

La procédure est définie comme une manière spécifiée d'effectuer une activité, ce qui revient à formaliser a minima dans un document, au format papier ou électronique, les éléments suivants : • le début et la fin de la procédure ;

• le déroulement (étapes) d‘un travail, soit la séquence des opérations ;

• les points de décision, de validation, de contrôle ;

• le temps maximal de réalisation des opérations, le cas échéant ;

• les interfaces avec les autres processus ou procédures ;

• les éléments entrants (documents de référence, contraintes, outils, logiciels…) et sortants (documents produits, résultats, décisions,…) pour chaque opération ;

• les rôles et les responsabilités des différents intervenants.

Le diagramme représentant l'enchaînement des opérations d'une procédure est appelé logigramme (ou indifféremment plan séquentiel des tâches, diagramme de flux, flowchart, ordinogramme…).

A titre d’exemple, une procédure fictive, construite à l’aide du logiciel MEGA, est représentée ci-contre.

Pour rappel, la granularité de description des procédures dépendra du niveau de maîtrise professionnelle des collaborateurs et du besoin de conserver les savoir-faire, d’harmoniser les pratiques ainsi que des besoins de contrôle de la qualité des prestations délivrées.

�� Niveau fonctionnel : COMMENT ?

Le 3e niveau de modélisation précise les responsabilités, la manière et les moyens nécessaires à la réalisation des activités. Ces derniers sont mentionnés dans la procédure mais sont formalisés dans des documents séparés (documents de référence).

Sys

tèm

e

Appréhender le systèm

e et ses processus M

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Exem

ple de logigramm

e (procédure) « réceptionner la demande» (exem

ple fictif) Système

Guic hetGuic hetGuic hetGuic het

Admin istra t ionAdmin istra t ionAdmin istra t ionAdmin istra t ion

D irec t ionD irec t ionD irec t ionD irec t ion

Recevo ir laRecevo ir laRecevo ir laRecevo ir la

demande demande demande demande

Demande

Information

Sais ir laSais ir laSais ir laSais ir la


Contrô ler leContrô ler leContrô ler leContrô ler le

doss ierdoss ierdoss ierdoss ier

Check-listde contrôle

Dossier dedemande

Logiciel ????Dossie rDossie rDossie rDossie r

complet c omplet c omplet c omplet

????CasCasCasCas

part ic ulier part ic ulier part ic ulier part ic ulier

Consulter laConsulter laConsulter laConsulter la

direc tiondirec tiondirec tiondirec tion

oui



non

Clô re laClô re laClô re laClô re la

demandedemandedemandedemandeLogiciel

Décision


retoursretoursretoursretours

Demandecomplète

Demandeincomplète

Demandeincomplète



Arrêter un format et un niveau de description

La forme que peut prendre le logigramme dépend pour l’essentiel de l’outil de modélisation choisi, l’essentiel étant de présenter de manière explicite le déroulement des opérations, les responsabilités, les moyens et les interactions.

Exemple d’un autre format de description d'une procédure:

En général, des codes graphiques sont définis pour illustrer le flux logique des opérations : par exemple, les activités (� ) ou les points de décision (�).

Par ailleurs, au niveau des processus, la forme dépendra de l’objectif poursuivi. Pour la représentation dans le cadre d’un système de gestion, on utilisera des outils standards (Excel, Visio…) ou des logiciels spécialisés (MEGA, Optimiso,…) alors que pour une reconfiguration, il faudra adapter la représentation aux besoins de l’analyse (cf. chap. 3).

Sys

tèm

e

Entrée Activités et décisions Sortie Description D E C I

PROCESSUS COURRIER ENTRANT

Imprimer tampon sur la facture et le compléter par: - UB - - no de compte ou no de projet

S

Contrôler la facture : - additions/justificatifs - bon de livraison ou commande

S

Si ok, transmettre la facture au responsable Si non, réclamer pièces manquantes ou retourner à l'émetteur

S

Contrôler le bien-fondé, la disponibilité sur budget du projet ou de la rubrique, la présence d'une autorisation pour les mandats

R

Si ok, signer la facture: signature A par R / signature B par DSi non, retourner à l'émetteur

RD

S

Compléter le: - tableau Excel adhoc avec date+montant facture - tampon de facturation avec date de saisie+visa

S

Photocopier la facture (sans justificatifs) complétée et classer la copie dans le classeur factures

S

Envoyer l'original avec pièces justificatives à la comptabilité départementale pour comptabilisation

S

Contrôler après chaque trimestre (15 jours après la fin du trim.) les saisies Excel avec Procofiev

S

Si ok, fin Si non, corriger dans Excel ou signaler l'erreur à la comptabilité départementale

S

Fin

Renvois Abrévation1= retour à l'émetteur

S =secrétaire R =responsable D =directeur

D E C I

VERSION/DATE: AUTEUR/RESP : STATUT:

Processus supérieur:Gestion financière

Décide Exécute Collabore Est informé

Responsabilités

REF:P4-FAC

Objectif : Régler dans un délai d'une semaine toute les factures entrantes

Nom de la procédure:Traitement des factures

FACTURES

a=facture projet b=directive factures D4-FAC c=liste des rubriques Procofiev d=tableau de suivi des dépenses. e=directive de classement/archivage D4-CLA f=plan de classement F4-CLA P=Procofiev

ResponsabilitésDocuments entrée/sortie

Tampon facturation

COURRIER

Contrôle par secrétariat

Contrôle par responsable

Saisie dans Excel

Classement

Contrôle Procofiev

OK?

OK?

1

1

OK? Correction

a c

a b

b

d

e f

b

a

P

COMPTABI-LISATION

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AAccttiioonnnneerr lleess lleevviieerrss ddee llaa ssiimmpplliiffiiccaattiioonn ddeess pprroocceessssuuss

Actionner les leviers de la simplification des processus Mai 2008 Page 22

Les leviers de simplification des processus

Au fil du temps, les processus et leur environnement se modifient imperceptiblement en fonction de contraintes externes, d’exigences ou de difficultés ponctuelles ou en réponse à des évolutions techniques, économiques sociales ou légales. Petit à petit, le processus se complexifie ou ne s’adapte pas aux évolutions de son environnement. Dès lors, il peut être nécessaire, pour des raisons d’efficacité ou d’efficience, de le simplifier ou de l’optimiser.

Que cela soit par une reconfiguration (voir chapitre 3) ou dans une logique d’amélioration continue (voir chapitre 4), la simplification des processus s’appuie sur certains leviers propres à une majorité de processus:

1) Dépasser les frontières du service

2) Partager et ouvrir les systèmes d’information

3) S’appuyer sur des structures responsabilisantes

4) Ajuster les contrôles aux risques du processus

5) Exploiter les potentialités des nouvelles technologies

Ces leviers de simplification s’appliquent, avec plus au moins d’impact à chaque processus, qu’il s’agisse de procédures administratives (autorisations, subvention, permis…) ou d’interventions (prise en charge d’un mineur en danger, maintien de l’ordre, etc.) pour la part administrative qui les compose.

A noter que la simplification ne passe pas uniquement par l'amélioration de ces composantes administratives mais également par la modification des pratiques liées au métier du processus.

Levi

ers


1. Dépasser les frontières du service

Un processus s’arrête rarement aux frontières d’une unité administrative.

Or, lorsqu'un processus traverse plusieurs unités administratives, il a tendance à se complexifier en raison de difficultés liées notamment à la transmission des informations, à l’hétérogénéité des règles et des méthodes de gestion, au respect de la voie hiérarchique, etc. A cela s’ajoute que les acteurs de ce processus ne disposent souvent que d'une vue approximative de ce qui se passe en amont et en aval de leur propre unité.

Il en résulte que les optimisations partielles de processus, réalisées au sein d'une unité administrative, se font au détriment de la simplicité et de la fluidité de l'ensemble des activités du processus. Elles retardent la délivrance des prestations aux usagers et augmentent inutilement les coûts de production.

Lorsqu’une unité administrative souhaite optimiser un processus, il convient donc de l'analyser depuis son déclenchement jusqu’à la délivrance finale de la prestation, en associant à l’analyse l’ensemble des intervenants du processus, au-delà des frontières des unités administratives, voire des niveaux du fédéralisme (par ex: cyberadministration).

Levi

ers

ENTITES FONCTIONNELLES

Unité A Unité B Unité C

BESOIN PRESTATION

PROCESSUS


2. Partager et ouvrir les systèmes d’information

Optimiser les processus au-delà des frontières des services ne suffit pas à éviter des saisies redondantes de données et, par conséquent, des contrôles aussi inutiles que coûteux. Il faut veiller encore à ce que les données saisies par une unité administrative soient partagées avec l’ensemble des intervenants du processus. Ces données partagées constituent (avec l'organisation et les processus) le système d’information.

La transmission des informations s'accompagne souvent de saisies multiples des mêmes données dans des applications différentes, comme l’illustre le schéma suivant :

Service 1 Service 2

Acquisition 1 Traitement 1

Processus x

Sous-processus 1 Sous-processus 2

Service 1 Service 2


Processus x


Diffusion 1

Fac

teur

dé

clen

cheu

r

Pre

stat

ion

Acquisition 2 Traitement 2 Diffusion 2

Service 1 Service 2


Processus x


Service 1 Service 2


Processus x


Diffusion 1

Fac

teur

dé

clen

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r

Pre

stat

ion

Acquisition 2 Traitement 2 Diffusion 2

La saisie multiple des mêmes données dans le déroulement d’un processus est un problème fréquent principalement dû au cloisonnement des services, notamment en termes d’informatique et de partage des informations.

Ainsi l’amélioration des processus passe souvent par l’amélioration des systèmes d’information qui contribuera à produire et à délivrer plus efficacement les prestations publiques. Pour ce faire, le système d’information doit impérativement répondre aux deux principes suivants :

� partage du système d’information : mise à disposition des données enregistrées à l’ensemble des utilisateurs autorisés ;

� ouverture du système d’information : enregistrement unique des données par le détenteur de l’information.

L’application des principes de partage et d’ouverture dispensera les clients-usagers de collectes répétées de leurs données personnelles par différents services de l’Etat. Cette solution doit toutefois s'appliquer dans le respect de la loi sur la protection des données.

�� Automatiser les procédures

L’ouverture des systèmes d’information et la mise en réseau des unités permettent également l’automatisation de procédures spécifiques, et donc l’amélioration de leur efficacité en diminuant les manipulations intermédiaires.

Levi

ers


3. S’appuyer sur des structures responsabilisantes

Un troisième levier consiste en une organisation du travail adaptée aux besoins du processus à mettre en œuvre pour la réalisation des prestations.

L’organisation du travail navigue entre les deux extrêmes que sont la spécialisation des tâches et la polyvalence du travail.

� Spécialisation des tâches Le traitement de certaines tâches peut nécessiter des qualifications ou des connaissances particulières. Un collaborateur attelé à une tâche spécifique pourra l’exécuter plus rapidement, en raison des automatismes acquis. Mais une trop forte spécialisation des tâches peut aboutir à une organisation taylorienne du travail, qui comporte des inconvénients rédhibitoires tels que la multiplication des intervenants sur un processus, la dilution des responsabilités entre les multiples intervenants, le besoin élevé de coordination entre eux, les temps d’attentes inutilement longs dans la transmission des dossiers d’un intervenant à l’autre ou les difficultés pour les usagers à identifier leur interlocuteur principal.

� Polyvalence La polyvalence nécessite une délégation accrue des responsabilités vers le bas de la hiérarchie, facilite la suppléance et favorise l’implication des collaborateurs qui ne sont plus perçus comme de simples exécutants. Elle nécessite toutefois, en raison du principe d’imputabilité, que le délégant garde la responsabilité finale des activités déléguées devant sa hiérarchie. Ainsi, la délégation de compétences s’accompagne souvent de la mise en place d’un contrôle de gestion pour s’assurer du respect des règles établies et garantir une utilisation efficace des ressources.

Il s’agit alors de trouver un juste équilibre entre les besoins de spécialisation et la recherche de la polyvalence dans la répartition des tâches entre les collaborateurs en charge du processus. Cette recherche d’équilibre est fonction de la nature du travail à effectuer ainsi que du niveau de maîtrise professionnelle nécessaire.

�� Un principe fondamental de la délégation consiste à ce que les tâches, les compétences (pouvoir d'action) et les responsabilités déléguées forment un tout cohérent et adapté :

Responsabilités

Compétences

Tâches

Responsabilités

Compétences

Tâches

Chaque titulaire est investi de compétences nécessaires à l’exécution des tâches attribuées au poste, dans le périmètre des responsabilités établies : - des compétences trop restreintes freinent l’action; - des compétences trop grandes génèrent des tensions et de la démotivation ; - des compétences pas clairement définies sont source de conflits.

Levi

ers


4. Ajuster les contrôles aux risques du processus

Un risque est un élément susceptible d’affecter le bon déroulement du processus. Par conséquent, la maîtrise des risques permet d’assurer le déroulement optimal du processus et constitue un levier d’amélioration.

Les contrôles sont un moyen d’assurer la maîtrise des risques. Or, très souvent, ils sont réalisés sans apporter de plus-value, car on a oublié leur finalité. Ils ralentissent alors inutilement la réalisation des prestations. C’est pourquoi, il est nécessaire de s’interroger régulièrement et systématiquement sur les risques liés à un processus et d’adapter les points de contrôle aux risques encourus.

A. Identifier les risques dans le cadre du processus En fonction des objectifs du processus, identifier les événements redoutés (dysfonctionnements et perturbations possibles) à chaque étape du processus et en analyser les causes et les conséquences.

B. Evaluer les risques Déterminer le niveau d’acceptabilité du risque en fonction de l’équation : Criticité = probabilité (fréquence) x répercussion (gravité) Une matrice d’analyse des risques permettra de catégoriser (cf. p. 47) et d’établir une cartographie précise des risques.

C. Maîtriser les risques Définir les mesures à mettre en place pour les risques importants afin de les éviter (prévention), d’en réduire les effets (solution de rechange) ou de les contrôler (réduire la probabilité de non-détection). Identifier et évaluer les solutions de contrôle en fonction d’une d'analyse coût/bénéfice et dans la mesure du possible: • éviter les contrôles systématiques en amont, coûteux et souvent inutiles,

ralentissant le déroulement du processus ;

• inciter à l’autocontrôle des données par le développement des systèmes d’information qui permettent d'identifier, en tout temps, l'auteur d'une information (traçabilité des opérations) ;

• simplifier les exigences légales et réglementaires pour conserver la souplesse d’adapter les contrôles en fonction des risques réels et évolutifs.

D. Contrôler les risques Vérifier régulièrement que les contrôles apportent le niveau de protection prévu. Les adapter en fonction de leur occurrence, du rapport coût/bénéfice, des évolutions contextuelles et d’une analyse des risques réactualisée.

Pro

babi

lité

1

2

3

4

5

Répercussion 1 2 3 4 5

Pro

babi

lité

1

2

3

4

5

Répercussion 1 2 3 4 5

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5. Exploiter les potentialités des nouvelles technologies

Aujourd’hui, les réflexions sur l’amélioration des processus sont souvent étroitement liées à l’introduction des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) qui constituent un puissant levier de simplification et de rationalisation des procédés administratifs.

De nos jours, les NTIC bouleversent les pratiques, notamment en ce qui concerne la relation avec les clients-usagers. Dans la mesure du possible, il s’agit d’envisager toutes les possibilités d'augmenter la plus value pour le citoyen, principalement en amont de la procédure, au travers de guichets virtuels. Ces derniers permettent désormais, en quelques clics, d'obtenir des informations ou des formulaires, d'adresser des demandes particulières ou de s’acquitter en ligne de procédures qui autrefois nécessitaient un passage au guichet.

La dématérialisation des procédures administratives et leur mise en ligne facilitent la vie des clients-usagers et améliorent l’efficacité du processus pour autant que l'on respecte les bonnes pratiques suivantes : � la généralisation des transactions électroniques nécessite la mise en place de

mécanismes performants d’identification des clients-usagers ; � afin de maximiser les investissements informatiques, il convient d’étudier toute

possibilité de partager les solutions techniques avec d’autres administrations, en recourant à des standards ouverts, dans la logique des logiciels libres ;

� il faut veiller également à l’interopérabilité des applications afin de faciliter l’échange de données ;

� pour les usagers n’ayant pas accès à internet, il faut conserver les procédures traditionnelles.

Sous ces conditions, les NTIC permettent également de développer l’efficience des processus grâce notamment à : • la saisie des données par le client-usager ; • l'échange facilité entre les acteurs du processus ; • l’automatisation des procédures par le développement de workflow ; • l’introduction de contrôles automatisés ; • la récolte de données pour le développement d’indicateurs (tableaux de bord).

�� Les risques liés aux NTIC

Avec les NTIC, les systèmes d’information communiquent davantage entre eux et avec l’extérieur, ce qui accroît considérablement leur vulnérabilité et leur exposition aux risques (pannes, pertes de données, divulgation). Le coût d’une erreur et la vitesse de ses conséquences impliquent de repenser et ré analyser le type de risques liés aux processus, dès lors que de nouveaux outils liés aux NTIC sont mis en place.

Levi

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Reconfiguration vs optimisation des processus ?

La possibilité d’activer les leviers de simplification des processus dépendra du choix de la méthode d’amélioration. Le processus cible peut être le résultat d’une conception entièrement nouvelle ou résulter de simples retouches du processus actuel.

� Reconfiguration des processus (reengineering) La reconfiguration des processus est une approche qui consiste à remettre fondamentalement en cause les processus et donc les structures du service. Elle se caractérise par une amélioration réalisée dans la rupture. Elle s’applique lorsque l’environnement du processus se modifie radicalement, par exemple en raison d’un changement législatif (refonte de loi), structurel (fusion) ou technique (nouvelle application).

� Optimisation des processus (amélioration continue) L’optimisation est un changement progressif à long terme des processus qui se caractérise par une amélioration dans la continuité. L’environnement du processus et les attentes/besoins des clients-usagers évoluent constamment et nécessitent un réajustement régulier des processus. Par ailleurs, le fait de disposer de processus décrits permet de développer une réflexion à l’interne sur l’efficacité et l’efficience de ces derniers. Une démarche d’amélioration continue peut également contribuer à une réorganisation évolutive de l’ensemble de la structure. Ainsi, l’objectif de l’optimisation est d’améliorer les pratiques actuelles, et non pas d’innover comme c’est le cas dans une démarche de reconfiguration.

Les deux approches peuvent s’appliquer alternativement en fonction des besoins. Il est toutefois nécessaire, après avoir reconfiguré un processus, de mettre en place une dynamique d’amélioration continue garante d’une organisation performante et adaptée. Ceci est d’autant plus nécessaire lorsque l’effort de décrire le système a été entrepris et qu’il a coûté beaucoup de temps et d’énergie aux collaborateurs du service. En effet, si les processus et la documentation ne sont pas actualisés en permanence, le système décrit risque fort d’être obsolète et en conséquence inutile dès les travaux de modélisation terminés.

Les grands principes régissant ces deux approches sont présentés dans les prochains chapitres : • 3ème clé : reconfigurer les processus. • 4ème clé : optimiser les processus.

Levi

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CCoonndduuiirree uunn pprroojjeett ddee rreeccoonnffiigguurraattiioonn dd’’uunn pprroocceessssuuss

Conduire un projet de reconfiguration d’un processus Mai 2008 Page 30

Les principes de reconfiguration de processus

Une démarche de reconfiguration de processus est souvent envisagée lorsque survient un problème critique pouvant compromettre l’atteinte d’objectifs ou la bonne marche d’un service. Il peut s’agir par exemple de : • une modification structurelle (fusion, régionalisation,…) qui peut avoir des

répercussions considérables sur les activités ;

• la nécessité de développer une nouvelle application informatique dans le service ;

• un problème majeur dans le fonctionnement (retards, erreurs,…) du service ;

• ou encore, une modification légale ou un changement environnemental qui contraint le service à adapter son fonctionnement.

Une fois la préoccupation ou le problème critique identifié, il faut circonscrire le ou les processus concernés. Ensuite, la démarche consiste à décrire le processus tel qu’il est et à identifier les dysfonctionnements ou potentiels d’amélioration répondant à ses objectifs. Sur cette base, le processus cible peut être modélisé puis mis en œuvre.

Processus"Actuel"

Dysfonctionnements Processus"Cible"

Processus"Actuel"

Dysfonctionnements Processus"Cible"

En préambule à tout projet de reconfiguration, il faut s’assurer de : • élargir au maximum le périmètre d’analyse du processus, au-delà des

frontières du service et impliquer l’ensemble des parties prenantes ; • déterminer au début de la démarche les objectifs d’amélioration du

processus (hypothèses de travail) et les contraintes légales ou techniques (champs des changements possibles) qui peuvent conditionner l’analyse ;

• obtenir le soutien de la direction de l’entité et son implication aux étapes clés de la démarche d’analyse ;

• associer à la démarche, en particulier s’il s’agit d’un processus purement administratif, un responsable des systèmes d’information, afin d’explorer le potentiel des nouvelles technologies de l’information et de la communication et les possibilités de rationalisation du système d’information.

Rec

onfig

urat

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La description du processus actuel

Le processus actuel est décrit avec un panel d’acteurs concernés, analysé et commenté à l’aide d’un tableau positionnant les intervenants par rapport au déroulement des activités selon, par exemple, le modèle ci-dessous :

Intervenants Activité 1 T1 Activité 2 T2 Activité 3 T3 Activité 4 T4 T total

Acteur A 0.2 0.5

Acteur B 1.0 0.1

Acteur C 0.3

Acteur D 2.5

Opérations détaillées

• Opération 1 • Opération 2 • Etc.

Quantification

Qualification

Ce tableau comprend les dimensions suivantes :

• Les activités, disposées en colonnes et complétées par leur temps de

traitement (T). Pour les processus composés d’un grand nombre d’activités, on peut procéder au regroupement de ces dernières au sein d’un nombre limité de blocs d’activités.

• Les intervenants, listés dans leur ordre d’intervention dans le déroulement normal du processus analysé. Le premier acteur de la ligne horizontale est celui qui déclenche le processus, donc en général le client-usager.

• Les opérations détaillées correspondent aux actions élémentaires requises pour la réalisation de l’activité. Elles ne sont relevées que lorsqu’elles explicitent des éléments importants dans la quantification ou la qualification du processus analysé.

• La quantification du processus, à savoir des éléments tels que le délai de traitement prévu pour livrer la prestation, la fréquence ou le nombre d’occurrences du processus dans un intervalle de temps donné, les ressources, etc.

• La qualification du processus décrit, à savoir les événements déclencheurs du processus, les événements redoutés, les bases légales ou réglementaires, les informations requises et les outils informatiques.

Rec

onfig

urat

ion


L’analyse du processus actuel

L’analyse du processus doit mettre en évidence les éléments suivants :

• les dysfonctionnements : toute anomalie dans le déroulement normal du processus ;

• les causes des dysfonctionnements : souvent multiples et d’origine variée (management, ressources, contexte légal, économique, sociétal ou technique, méthodes et organisation du travail, etc.), leur analyse permet l’identification de pistes d’amélioration.

Les constats et leurs causes sont identifiés dans le cadre de groupes de travail avec les acteurs du processus.


Acteur A 0.2 0.5

Acteur B 1.0 0.1

Acteur C 0.3

Acteur D 2.5



Quantification

Qualification

A

B

C

D

Pour identifier les pistes d’amélioration, un tableau des dysfonctionnements est renseigné. Il permet d’analyser successivement et indépendamment chaque dysfonctionnement et de répertorier l’ensemble des solutions envisageables pour résoudre le problème initial.

Analyse des dysfonctionnements du processus Dysfonct. Conséquences Causes Pistes d’amélioration Faisabilité Effets A : B : C : D : E :

Une mise en cohérence des solutions individuelles doit encore être réalisée avant l’élaboration du processus cible.

Rec

onfig

urat

ion


La description du processus cible

Sur la base des résultats de l’analyse du processus, les parties prenantes doivent schématiser un processus cible qui documente le cheminement permettant de remédier qualitativement ou quantitativement à la plupart des dysfonctionnements, si ce n’est à tous, du processus actuel.


Acteur A 0.2 0.5

Acteur B 1.0 0.1

Acteur C 0.2

Acteur D



Quantification

Avant de passer au plan d’action pour la mise en œuvre du nouveau processus, il est important de s’assurer de la pertinence du processus cible et de vérifier qu’il traite et neutralise les dysfonctionnements actuels. Pour ce faire, un tableau d’incidence du processus cible est utilisé pour documenter les effets de la reconfiguration sur les dysfonctionnements identifiés.

Tableau d’incidence Dysfonctionnements Solutions

proposées Degré de recouvrement du dysfonctionnement

Gains escomptés

Conditions de mise en

œuvre A : B : C : D : E :

Rec

onfig

urat

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La mise en œuvre du processus cible

La reconfiguration d’un processus induit un certain nombre de mesures correctives visant à neutraliser les dysfonctionnements et exploiter les marges d’amélioration. La plupart des changements proposés sont visibles sur le schéma du processus cible. Cependant, certains peuvent ne pas apparaître. Il est important à ce stade de dresser une liste des changements à conduire, tels que les nouvelles activités, les activités modifiées, les modifications de structures et de répartition de responsabilités, ainsi que les nouveaux outils utilisés.

Chacun de ces changements à opérer peut faire l’objet d’une analyse ou, selon la complexité, d’un projet. Sur cette base, un plan détaillé d’actions pour sa mise en œuvre pourra être élaboré. Le plus souvent, ces plans d’actions consistent en des redéfinitions de cahiers des charges, des modifications de postes, des programmes de formation ou encore le déploiement de nouveaux outils informatiques. Ils sont conçus en fonction des besoins et des changements à conduire. Un exemple est présenté ci-dessous.

5 :

4 :

3 :

2 :

…

1.2:

1.1:

1 :

Risques et système de

contrôle

Personnes clés ou groupes concernés

CoûtsProcessus

liésConditions préalables

DélaiResponsableActions ObjectifsChangement àconduire

Plan d'actions pour la mise en œuvre

5 :

4 :

3 :

2 :

…

1.2:

1.1:

1 :

Risques et système de

contrôle

Personnes clés ou groupes concernés

CoûtsProcessus

liésConditions préalables

DélaiResponsableActions ObjectifsChangement àconduire

Plan d'actions pour la mise en œuvre

Une fois que toutes les actions pour la mise en œuvre sont réalisées, il faudra encore « institutionnaliser » le changement, à savoir :

• désigner un responsable de la conduite du processus ;

• formaliser les procédures et la documentation liée et les mettre à disposition des collaborateurs ;

• former les acteurs et partenaires du processus aux nouvelles procédures ;

• communiquer les changements ;

• fixer une date ou les modalités d’entrée en vigueur des nouvelles procédures ;

• adapter les outils de gestion au nouveau processus.

Rec

onfig

urat

ion


Les risques de la mise en œuvre

La mise en œuvre des plans d’actions visant à introduire un processus reconfiguré est exposée à un certain nombre de risques, qu’il est possible d’anticiper ou de contrôler par des actions préventives. Le tableau ci-dessous présente une liste de causes possibles d’échecs de mise en œuvre:

Causes d’échec de mise en œuvre Actions préventives

1 La raison d’être du changement n’est pas comprise ou pas clairement définie

� S’assurer que la nouvelle conception est suffisamment spécifique pour être comprise et mise en œuvre.

� Communiquer le besoin de changement, la vision de l’avenir et les réflexions concernant les solutions proposées.

� Intégrer bénéfices attendus et coûts dans la motivation du changement.

� S’assurer que l’ensemble des parties prenantes participe à la conception du changement.

2 Maîtrise insuffisante du projet, dépassements fréquents du calendrier

� Développer un plan détaillé et le gérer avec les techniques de gestion de projets.

� Tenir compte de la disponibilité des ressources et du besoin de minimiser la perturbation du travail existant.

3 Les luttes pour le maintien du pouvoir biaisent la conception de solutions ou leur mise en oeuvre

� Mettre en place un comité de pilotage composé de personnalités externes au problème.

� Objectiver les différentes solutions défendues par les parties prenantes et en présenter les avantages et les inconvénients en rapport avec l’objectif poursuivi.

4 La phase de mise en œuvre effective est négligée par rapport à la phase de conception

� Etablir un plan de mise en œuvre compréhensible qui introduit les changements au fur et à mesure et qui implique les parties prenantes.

� Identifier les risques/obstacles et incorporer des actions préventives et correctives dans un plan de mise en œuvre détaillé incluant les coûts et les investissements nécessaires.

� Inclure dans l’équipe de mise en œuvre des membres de l’équipe de projet en tant qu’acteurs clés.

� Tester ce qui a été conçu (par simulation), par les parties prenantes avant la mise en œuvre du processus-cible.

5 Pas assez d’engagement de la direction dans l’effort de changement

� S’assurer du rôle actif joué par les membres de la direction (porteur ou relais).

� Avant la mise en œuvre, s’assurer de la validation formelle des objectifs et des plans de changement.

6 Les impératifs politiques freinent ou empêchent la mise en oeuvre

� Identifier dans le cadrage du projet ces impératifs politiques.

� Négocier avec les décideurs politiques un délai de mise œuvre compatible avec leur agenda politique.

� Imposer un embargo jusqu’à la communication officielle.

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ion


L’analyse de résistance

L’élaboration de la stratégie de mise en œuvre et du plan d’action du processus reconfiguré doit impérativement répondre aux questions suivantes :

� comment réduire au minimum les répercussions défavorables sur le travail qui se poursuit pendant la période de transition ?

� devrait-on faire des changements pilotes avant de les étendre à l’échelle du service ?

L’analyse de résistance contribue à identifier les recommandations et mesures sujettes à un fort niveau de résistance auprès des parties prenantes. Une attention particulière sera portée à ces recommandations, identifiées comme plus « délicates » à mettre en œuvre, en particulier sur les volets de communication et de conduite du changement.

Pour chaque action / mesure / recommandation, le niveau d’acceptabilité et l’impact sont définis. Il s’agit d’estimer d’une part, le niveau d’attente qu’une action (perçue par ex. comme « solution à un problème ») suscite auprès des parties concernées, et d’autre part, son influence sur la manière de travailler, l’organisation ou les procédures.

Les actions / mesures / recommandations qui se trouvent dans le quartier inférieur droit montrent un fort potentiel de résistance. Elles sont caractérisées par un faible niveau d’acceptabilité et un fort impact. Un accent particulier doit être porté sur la mise en œuvre de ces recommandations.

Rec

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Recommandations

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.

ImpactFaible Fort

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epta

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Piloter l’optimisation des processus Mai 2008 Page 38

Le principe d’amélioration continue

L’optimisation des processus d’un service s’appuie sur le principe de la roue de Deming ou roue de l’amélioration continue :

Une démarche d’amélioration continue consiste en la mise en œuvre systématique et proactive d'actions curatives, correctives et/ou préventives suite à la constatation d'un écart entre le planifié et le réalisé et ce, que ce soit au niveau d'une tâche, d'un processus ou de l'ensemble du service.

�� Différents niveaux de mesures d’amélioration

� Action curative : action souvent immédiate qui agit sur l'effet du dysfonctionnement. C'est le traitement du produit non-conforme.

� Action corrective : action différée qui agit sur la cause du dysfonctionnement pour éviter que celui-ci ne réapparaisse.

� Action préventive : action qui agit sur les causes probables d'un dysfonctionnement potentiel afin d'éviter son apparition. Cette action travaille à partir d'un risque de dysfonctionnement.

Planifier… …le développement sur la base d’une stratégie déclinée en objectifs

Réaliser... …selon les processus et les standards définis

Mesurer… …les résultats et identifier les écarts par rapport à la planification

Améliorer… …par des actions systématiques les processus et le système

Opt

imis

atio

n


La gestion traditionnelle pratique l’amélioration de façon ponctuelle et, le plus souvent, en réaction à une situation contrainte ou inacceptable. Un système de gestion, basé sur une logique d’amélioration continue, applique ce principe (roue de l’amélioration) à tous les échelons (du service à la tâche). Il permet l’amélioration dans la continuité tant aux niveaux opérationnel que stratégique du service.

Illustration du principe de pilotage dans une logique d’amélioration continue :

Elaborer stratég ieElaborer stratég ieElaborer stratég ieElaborer stratég ie

pluriannuellepluriannuellepluriannuellepluriannuelle

Planif ie r l'ac t iv itéPlanif ie r l'ac t iv itéPlanif ie r l'ac t iv itéPlanif ie r l'ac t iv ité

opérat ionnelleopérat ionnelleopérat ionnelleopérat ionnelleContrôler résultatsContrôler résultatsContrôler résultatsContrôler résultats

processusprocessusprocessusprocessus

Objectifsstratégiques

Objectifsopérationnels

Proc essus deProc essus deProc essus deProc essus de

réa lisat ion et deréa lisat ion et deréa lisat ion et deréa lisat ion et de

supportsupportsupportsupport

Conduire la rev ue deConduire la rev ue deConduire la rev ue deConduire la rev ue de

direc t iondirec t iondirec t iondirec t ionDécision

d'adaptation

Améliorer lesAméliorer lesAméliorer lesAméliorer les

processusprocessusprocessusprocessus

Mesurescorrectives etpréventives

Tableau de bord

Tableaude bord

Donnéesprocessus

Prioritésd'amélioration

Planification stratégique

Planification opérationnelle Rapportd'amélioration

Planificationannuelle

L’application de ce principe suppose l’activation méthodique d’un certain nombre d’instruments de gestion, qui sont présentés dans les pages suivantes.

Opt

imis

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1. Planifier le système et les processus

La planification est la programmation d'actions et d'opérations à mener dans un domaine précis, avec des objectifs précis, avec des moyens précis et sur une durée (et des étapes) précise(s).

Dans le secteur public, comme dans le secteur privé, chaque responsable doit avoir une vision claire de ce qu’il doit réaliser en fonction des moyens disponibles. Pour ce faire, il doit se fixer des objectifs de résultat ou de changement. Une gestion purement intuitive et réactive peut s’avérer efficace à court terme, mais peut conduire à plus long terme à une organisation obsolète, qui nécessitera alors une mise à jour dans la rupture ou une perpétuelle course au changement. Les risques d’être confronté à une telle situation peuvent être réduits par une planification adéquate.

Au niveau stratégique, il s’agira tout d’abord d’analyser l’environnement du service en tenant compte notamment des attentes des parties prenantes, des évolutions législatives et techniques planifiées, des tendances du domaine et d’en dégager les enjeux et les événements-clés à venir pour établir une vision claire du devenir du service à long terme.

Une analyse des opportunités et des risques (EMOFF) en fonction des événements contextuels et des forces et des faiblesses du service mettra en évidence les besoins d’action et les enjeux. Sur cette base, on pourra développer une stratégie qui repose sur des objectifs stratégiques définis à moyen terme (3 à 5 ans).

Pour permettre la concrétisation de ces objectifs stratégiques, il s’agira ensuite de les décliner en objectifs opérationnels annuels et en objectifs de projet.

Au niveau opérationnel, la planification se retrouve à l'échelon des processus (par ex : plan de communication, plan de projet, budget) mais également au niveau de certaines activités (par ex : plans de contrôle). Elle permet d’organiser et de coordonner l’activité des intervenants et, dans un deuxième temps, de la contrôler. Dans ce sens, la définition des procédures et des standards est elle-même un élément de planification.

Opt

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atio

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OBJECTIFS OPERATIONNELS

VISION

OBJECTIFS STRATEGIQUES

OBJECTIFS DES PROCESSUS(OU SECTORIELS)

OBJECTIFS INDIVIDUELS

5 à

10 a

ns

3 à

5 an

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Niv

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opér

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nnel OBJECTIFS

OPERATIONNELS

VISION

OBJECTIFS STRATEGIQUES

OBJECTIFS DES PROCESSUS(OU SECTORIELS)

OBJECTIFS INDIVIDUELS

5 à

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2. Réaliser les prestations

La phase de réalisation des prestations consiste en la production, la création ou la fourniture de biens et services qui constituent la raison d’être de l’entité concernée. Elle correspond à l’ensemble

des tâches dont l’accomplissement permet de passer des spécifications de la phase de planification à la concrétisation du bien ou du service.

Pour rappel, le déploiement du processus qui conduira à la réalisation de la prestation a pour finalité la satisfaction d’un besoin identifié. Pour répondre aux attentes explicites (la demande formulée) et implicites (par ex : délai, qualité) le processus doit respecter les éléments définis en phase de planification, notamment les objectifs, les procédures, les standards qualité et les ressources.

Afin de s’en assurer et pour éviter de déployer entièrement le processus ou la procédure avant de constater un écart (résultat non-conforme), des points de contrôle devront être insérés, en fonction des risques, tout au long du processus: • à la réception, pour vérifier que la demande est complète et répond aux

spécifications afin que la procédure puisse être exécutée sans être freinée par une recherche d’informations manquantes ;

• en cours de réalisation, afin d’éliminer les non-conformités et détecter les dérives ; - l'élimination des non-conformités est importante car plus ces dernières sont

détectées tôt, plus les coûts engendrés sont limités; - le contrôle en cours de réalisation est aussi un instrument de pilotage car il

permet de détecter les dérives en vue d'y apporter les actions correctives nécessaires ; dans certains cas, la détection permet la correction avant que la non-conformité n'apparaisse (action préventive) ;

• au terme du processus, pour vérifier que la prestation livrée est conforme aux attentes du client-usager.

Un système de contrôle interne adapté permet de simplifier l’organisation et le fonctionnement, d’améliorer l’efficacité et l’efficience des structures, ainsi que d’augmenter le niveau de responsabilité des acteurs.

�� Les paramètres de définition des contrôles

Chaque contrôle doit avoir une utilité et répondre à un risque identifié (cf. p. 26). La définition d’un contrôle doit préciser sa fréquence, la méthode, les moyens utilisés et le responsable. � Fréquence: systématique, par prélèvement, etc. � Méthode: par mesure, par comparaison, par appréciation, par validation, etc. � Moyens : appareil de comptage, check-list, expertise, etc. � Responsabilité : collaborateurs (autocontrôle), personnel spécialisé (validation), encadrement

(supervision), logiciel (automatisation du contrôle), etc.

Opt

imis

atio

n


3. Mesurer les résultats

La gestion dynamique des processus consiste en l’analyse périodique des critères de performance en termes de coûts, de délais et de qualité (en particulier l’adéquation avec les attentes et

les besoins des clients-usagers). La finalité de la mesure est l’identification des écarts par rapport aux objectifs et aux standards fixés afin de pouvoir apporter les corrections nécessaires au maintien de l’efficacité et de l’efficience du processus.

Pour suivre le niveau de performance d’un processus, il faut mettre en place un système de mesure et disposer d’indicateurs tout au long du processus :

Indicateur d’anticipationLa surveillance proactive de l'environnement permet de prévoir les impacts futurs sur le processus

Indicateur d’alerteLes critères de performance intermédiaire permettent d’identifier rapidement tout écart aux spécifications et de prendre les mesures correctives

Indicateur de résultatsLa mesure des résultats finaux permettent de connaître la performance globale du processus et d'adapter la stratégie

Indicateur d’anticipationLa surveillance proactive de l'environnement permet de prévoir les impacts futurs sur le processus

Indicateur d’alerteLes critères de performance intermédiaire permettent d’identifier rapidement tout écart aux spécifications et de prendre les mesures correctives

Indicateur de résultatsLa mesure des résultats finaux permettent de connaître la performance globale du processus et d'adapter la stratégie

Les valeurs de ces indicateurs sont collectées, selon une périodicité et des responsabilités prédéfinies, dans un tableau de bord du processus. Ils sont parfois issus ou complétés d’indicateurs de suivi au quotidien qui permettent le pilotage « routinier » des activités.

Lorsque ces indicateurs sont liés à une dimension stratégique du service, ils alimentent le tableau de bord du service, qui permet son pilotage.

Les informations du système de pilotage, en provenance de sources multiples et à quelque niveau que ce soit, permettent le suivi, le contrôle et l’évaluation des résultats atteints par rapports aux objectifs et standards fixés.

VISIONVISION

TdB du service

Tableaux de bord des processusIndicateurs de suivi quotidien

Opt

imis

atio

n


4. Améliorer les processus et le système

Cette 4ème phase de la roue de l’amélioration continue est celle qui contribue à faire en sorte que la gestion de processus ne soit pas seulement une résolution circonstancielle et éphémère de

problèmes (actions curatives), mais bien une dynamique cohérente d’optimisation du processus (actions correctives et préventives).

Nombreux sont les éléments déclencheurs qui peuvent aboutir à la mise en oeuvre d'actions ou de projets d'amélioration, notamment : • la fixation et le suivi des objectifs (tableau de bord) ; • l’analyse des indicateurs et données des processus ; • le traitement systématique des non-conformités, réclamations et propositions ; • les audits système et processus ; • les enquêtes de satisfaction.

Diriger le serv iceD iriger le serv iceD iriger le serv iceD iriger le serv ice

Réaliser des auditsRéaliser des auditsRéaliser des auditsRéaliser des audits

in ternesin ternesin ternesin ternes

T raiter les pistesT raiter les pistesT raiter les pistesT raiter les pistes

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réa lisat ion et deréa lisat ion et deréa lisat ion et deréa lisat ion et de

supportsupportsupportsupport

Réalise r des enquêtesRéalise r des enquêtesRéalise r des enquêtesRéalise r des enquêtes

de satisfac t ionde satisfac t ionde satisfac t ionde satisfac t ion

Tableau de bord

Rapport d'audit Rapport d'enquête

Enregistrer lesEnregistrer lesEnregistrer lesEnregistrer les

proposit ions etproposit ions etproposit ions etproposit ions et

réc lamationsréc lamationsréc lamationsréc lamations

Liste d'améliorations

Gérer les projetsGérer les projetsGérer les projetsGérer les projets

d'amélio rat iond'amélio rat iond'amélio rat iond'amélio rat ion

Données processus

Mesurecorrective oupréventive

Mandat

Analyser les donnéesAnalyser les donnéesAnalyser les donnéesAnalyser les données

de l'améliorat ionde l'améliorat ionde l'améliorat ionde l'améliorat ion

Tableau de suivi

Planification annuelle

Rapportd'amélioration

Priorités d'amélioration

Amélioration continue

Les actions d’amélioration n'ont pas toutes le même impact sur l'organisation du service. Certaines ont une portée locale et peuvent être entreprises rapidement, alors que d'autres ont une portée globale. C’est pourquoi, le processus d’amélioration fournit la matière qui, dans le cadre d’une revue de direction (cf. p. 51), permettra aux responsables d’adapter la stratégie et de fixer les priorités de développement. Ainsi, la cohérence des mesures d’amélioration est garantie et … la boucle d’amélioration est bouclée !

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Le pilote du processus

Les responsables de processus ont un rôle essentiel qu’il s’agit d’attribuer de manière formelle. Cette responsabilité fonctionnelle doit, dans la mesure du possible, être alignée sur les responsabilités hiérarchiques afin de faciliter la prise de décisions liées à la gestion du processus. Si cela ne devait pas être possible, une organisation matricielle devra être mise en place avec des responsabilités et des mécanismes de coordination clairement définis.

Le responsable de processus est tout d’abord responsable de la mise en œuvre des travaux visant à décrire les procédures concernées et les documents associés, de mettre à plat l’existant et de créer ce qui doit l’être (procédure, directive, modèle, check-list, etc.).

Après l’entrée en vigueur du processus, le responsable de processus est chargé d’une réelle mission de pilotage à l’échelle de son processus.

Son rôle est le suivant :

• mesurer, surveiller et conduire le processus ;

• apporter les modifications nécessaires aux procédures, aux applications et aux documents associés ;

• assurer que l’activité du processus est documentée ;

• conseiller et « coacher » les collaborateurs ;

• améliorer le processus en permanence ;

• former les nouveaux collaborateurs ;

• rapporter les résultats du processus à la hiérarchie;

• veiller à une bonne coordination avec les autres processus.

Le responsable de processus est un spécialiste, doublé d’un gestionnaire, choisi pour son savoir-faire technique, sa connaissance approfondie du processus qu’il contrôle, son sens de la perspective globale, ses compétences pédagogiques et sa capacité d’animateur.

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EExxppllooiitteerr llaa bbooîîttee àà oouuttiillss ddeess pprroocceessssuuss

Exploiter la boîte à outil des processus Mai 2008 Page 46

Méthode de formalisation des procédures

La formalisation d’une prodécure (ou d'un processus) implique un consensus sur la manière de délivrer une prestation, afin de s’assurer que les futurs « exécutants » y adhèrent. Or, chaque intervenant n’a qu’une vision partielle de la procédure ; c’est pourquoi une méthode participative est nécessaire.

1) Pour chaque procédure à décrire, former un groupe de travail composé des acteurs représentatifs impliqués (max. 6 participants).

2) Chaque membre du groupe inscrit individuellement les activités ou les tâches (1 activité ou tâche par post-it) qu’il connaît en relation avec le processus ou la procédure.

3) A tour de rôle, chacun colle sur un support ses post-it en commentant les tâches décrites ; puis le groupe procède à l’ordonnancement et au regroupement des tâches, se concerte quant à l’appellation définitive de chaque tâche et rédige le flux des tâches optimisé (représentation unique) sur la base de leurs meilleures pratiques.

4) Les responsabilités pour chaque tâche sont ensuite déterminées ; de même que, au besoin, le rôle de chaque intervenant (D=décide, E=exécute, C=collabore, I=est informé).

5) Les données et documents relatifs à chaque tâche sont précisés : => données entrantes (de référence) : directives, formulaires, décision, etc. => données sortantes (enregistrements) : courriers, rapports, autorisations, etc.

6) La procédure est rédigée de manière provisoire et soumise pour relecture aux membres du groupe.

7) Elle est testée auprès d’un nombre restreint d’acteurs et corrigée au besoin, avant la rédaction finale.

8) La procédure est soumise à validation, la date et les modalités d’entrée en vigueur sont fixées et les collaborateurs sont informés, voire formés.

�� Outil MEGA de formalisation des processus et des procédures

MEGA est actuellement l'outil de référence utilisé et préconisé par la Direction des systèmes d'information. Il permet de modéliser aussi bien la vision métier du système d'information (processus, organisation, informations), que sa vision informatique (applications, logiciels, infrastructures). La capitalisation de ces informations au sein d'un même référentiel permet d'exploiter les synergies possibles entre les démarches d'optimisation des processus et celles de rationalisation des systèmes informatiques.

Out

ils

Exploiter la boîte à outil des processus

Mai 2008

Page 47

Analyse des risques (exem

ple de grille d’analyse)

Formulaire d’évaluation des risques PROCESSUS/PROCEDURE

Risque nO Propriétaire du risque

Description Causes du risque Evaluation

Eviter le risque Réduire le risque Contrôler le risque Accepter le risque

No Mesures existantes Responsabilité Délais CHF/ Statut

1

2

3

No Mesures existantes Responsabilité Délais CHF/ Statut

4

5

6

Remarques

Définition de la probabilité Définition des répercussions No Désignation Fréquence % No Désignation Interprétation CHF

1 2 3 4 5Répercussion

Pro

babi

lité

12

34

5

1 2 3 4 5Répercussion

Pro

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12

34

5 Actuel

Cible

Outils


Analyse comparative des pratiques (benchmark)

L’analyse comparative des pratiques est une démarche qui consiste à confronter ses pratiques à celles des autres, à savoir aller à la recherche des meilleures méthodes utilisées dans une activité en vue d'améliorer ses propres performances.

On relève trois types d’analyses comparatives :

� comparaison interne qui consiste à comparer les fonctions similaires au sein de l’administration cantonale (par ex. différentes écoles, offices régionaux, …) ;

� comparaison intercantonale qui consiste à comparer les pratiques d’un service par rapport à celles d’une entité similaire d’un autre canton ;

� comparaison horizontale qui consiste à comparer certaines fonctions ou processus communs à toute entité étatique (processus transversaux).

Planification - Analyse - Intégration - Action

Phase 1 : Planification

Cette phase consiste à préparer les recherches en définissant quoi, qui, et comment : � Que doit-on rechercher ? � A qui et à quoi doit-on se comparer ? � Comment collecter les données ?

Il est important de considérer l’analyse comparative comme un processus de découverte et d'analyse des meilleures méthodes qui permettront de réaliser les objectifs définis. Phase 2 : Analyse

La comparaison des pratiques implique une connaissance approfondie de ses propres processus et procédures de travail, une évaluation rigoureuse de ses points forts et de ses points faibles. Les réponses donneront la mesure de l'écart de performance négatif, positif ou nul. Cet écart fournit une base objective d'action : réduire l'écart ou capitaliser sur l'avantage acquis. Phase 3 : Intégration

L'intégration est le processus qui permet d'utiliser les conclusions de l'enquête pour la fixation d'objectifs opérationnels. Cela demande une planification rigoureuse pour incorporer les nouvelles méthodes au fonctionnement du service. L'intégration consiste aussi à obtenir la validation de la direction puis, de l'ensemble du personnel. Pour cela il faut communiquer à tous les niveaux et apporter la preuve de la crédibilité et de l'exactitude des conclusions de l’étude.

Phase 4 : Action

Les conclusions de l’analyse comparative et les principes opérationnels définis doivent être traduits en applications concrètes qui seront évaluées périodiquement pour mesurer les progrès accomplis.

Out

ils


Audit interne

L'audit interne donne au service audité une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte des conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide l’organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus et ses procédures et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.

Planification des audits

Organisationde l'audit

Préparation de l'audit

Réalisation de l'audit

Rédaction rapport

Points d'amélioration?

Communication résultats

oui

Traiter les pistes d'amélioration

Planification stratégique

Analyse documentaire

Check-list d'auditProgramme d'auditConvocation

Plan annuel d'audit

Réunion des auditeursSéance d'ouverturePhases d'auditSéance finale

Rapport d'audit

Communication individuelleCommunication générale

Traitement des points d'amélioration

Out

ils


Revue par les pairs (Peer Review)

Assimilable à une démarche d’audit interne ou d'auto-évaluation, la revue par les pairs consiste, comme son nom l’indique, à procéder à une revue d’un processus par deux ou trois collègues d’autres services, départements ou administrations.

Outre un regard externe avisé, cette démarche permet :

� d’améliorer le fonctionnement du système évalué et d’apporter de la valeur ajoutée ;

� de contribuer à l’atteinte des objectifs ;

� de développer un réseau externe d’échange d’expériences et de conseils.

Elle doit répondre aux principes suivants :

• approche volontaire ; • réciprocité des intervenants, tour à tour évaluateurs et évalués ; • expertise du domaine requise ; • évaluation formative (but = apprentissage), ne doit pas porter de jugement ; • simplicité, reproductibilité et rapidité de la démarche ; • cohérence avec les exercices précédents.

Démarche type :

Out

ils

Auto-évaluation par l’entité - rapport

Mise en œuvre des propositions d’amélioration retenues

Analyse du rapport par l’équipe de pairs

Visite de l’entité - évaluation

Rédaction du rapport de visite

Prise de position de la part du responsable de l'entité

Mise à jour et intégration dans le processus global

1

7

2

3

4

5

6


Revue de direction

La revue de direction sert à analyser, à intervalles planifiés, l’efficacité et l’efficience du système. Elle permet à la direction de s’assurer qu’il demeure pertinent et adéquat et, au besoin, d’évaluer les opportunités d’améliorations et les besoins de modifications.

La revue est ainsi un échange stratégique de nouvelles idées, basé sur une discussion ouverte et une évaluation des éléments d'entrée suivants:

• les actions issues de la revue de direction précédente ;

• les changements pouvant affecter le système (contexte, partenaires, lois, etc.) ;

• les retours d’informations des clients-usagers (réclamations, satisfactions,etc.) ;

• les résultats des processus et l’atteinte des objectifs (tableaux de bord) ;

• les résultats du processus d’amélioration (audits, non-conformités, etc.).

A l’issue de cette revue, la direction doit être en mesure de se déterminer sur les éléments de sortie suivants:

• la nécessité de revoir la stratégie et/ou de proposer des adaptations des missions ou des prestations ;

• les objectifs pour l’année suivante et le besoin subséquent de ressources (ou en fonction des ressources à disposition) ;

• les actions d’amélioration du système (projets priorisés, plan d’audit, etc.).

La fréquence des revues est déterminée par les besoins de l’entité, mais elles devraient avoir lieu au minimum une fois par an, en amont du processus budgétaire.

Out

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Les référentiels (normes et modèles)

Les normes et modèles sont des référentiels standards, qui permettent de situer son entité par rapport aux bonnes pratiques internationalement reconnues. Ils promeuvent l’amélioration continue des performances.

� Les normes fixent des exigences pour ce qui se fait de mieux en matière de produits, services, processus, matériaux et systèmes. Elles permettent l’audit et la certification par un organisme accrédité qui atteste que les pratiques de l’entité évaluée sont conformes aux exigences de la norme de référence. En matière de système de gestion par processus, la norme ISO 9001:2000 fait référence (http://www.iso.org/iso/home.htm).

� Les modèles sont des cadres non prescriptifs qui permettent de poser un diagnostic et d’évaluer les performances d’une entité. Le modèle d’excellence EFQM et sa version adaptée pour les administrations publiques, le CAF, sont des outils d’auto-évaluation pour la mesure des performances et l’amélioration continue d’une organisation.

A titre d’exemple, le modèle CAF repose sur neuf critères, selon le schéma ci-contre.

• EFQM (European Foundation for Quality Management)

http://www.efqm.org/ • CAF (Cadre d’auto-évaluation des fonctions publiques) -

http://www.eipa.eu/en/topics/show/&tid=191

Out

ils

Exploiter la boîte à outil des processus

Mai 2008

Page 53

8. Résultats auprès de la

société

4. Partenariats et ressources

2. Stratégie et planification

1. Encadrement

3. Gestion des ressources humaines

5. Gestion des processus et du

changement

6. Résultats auprès des

bénéficiaires

9. Résultats des performances

clés

7. Résultats auprès du personnel

FACTEURS RESULTATS

INNOVATION ET APPRENTISSAGE

Outils

Formation Mai 2008 Page 54

En savoir plus

Ce compagnon de route ne remplacera en aucun cas une formation en la matière. Le Centre d’Éducation Permanente (CEP) offre plusieurs modules de formation en relation avec la gestion des processus :

• Gérer par processus

• S’entraîner à la simplification de processus

• Auditeur interne : maîtriser les bases du métier

Des informations supplémentaires sont disponibles sur le site : www.cep.vd.ch

Vous pouvez également consulter sur le site de l’UCA (http://intranet.etat-de-vaud.ch/fr/intranet-metiers/management-et-organisation-uca/) le mémento de la gestion de projet :

� 5 clés pour réussir son projet d’organisation

For

mat

ion

Etat de Vaud UCA

Unité de Conseil et d’Appui en management & organisation

Rue du Maupas 6, 1014 Lausanne tél. 021 316 25 46 – fax 021 316 25 69

[email protected]