5 Desempeño Operativo Financiero y Social

7/17/2019 5 Desempeño Operativo Financiero y Social

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Medición de los objetivos del sistema

Para lograr los tres objetivos de monitorear, controlar y dirigir las operacioneslogísticas deben desarrollarse sistemas de medición eficaces.

El monitoreo se consigue mediante el establecimiento de la métrica adecuadapara seguir el desempeño del sistema y comunicarlo a la administración. Por ejemplo, se suele desarrollar una métrica y recopilar datos para informar eldesempeño básico del servicio relacionado con las tasas de llenado y lasentregas a tiempo, y para los costos logísticos como el transporte y elalmacenamiento. El control se establece mediante los estándares adecuadosdel desempeño en relación con la métrica establecida para indicar cuándoreuiere el sistema logístico una modificación o atención. Por ejemplo, si lastasas de llenado caen por debajo de los estándares, los administrad ores de lalogística deben identificar las causas y !acer ajustes para ue el procesovuelva a los estándares. El tercer objetivo, la dirección, se relaciona con la

motivación de los empleados y la recompensa por el desempeño. Por ejemplo,algunas compañías estimulan al personal del almacén para lograr altos nivelesde productividad. "eciben un pago por oc!o !oras de trabajo con base en lasmedidas estándar de recolección o carga. #i terminan las tareas en menos deesas !oras, obtienen tiempo libre personal.$n objetivo primordial del desempeño logístico superior es mejorar el valor parael accionista. Por lo tanto, un sistema de medición pormenori%ado debe abordar los puntos fundamentales del impacto en el valor para el accionista. &a figura'(.' ofrece un sistema ue considera la e)celencia en las operaciones y lautili%ación del activo en el desempeño logístico. En la dimensión de lae)celencia operativa, la métrica importante se concentra en una mejor atenciónal cliente mediante un mayor é)ito de éste y el costo total de servicio más bajo.&a utili%ación del activo refleja la eficacia en administrar el activo fijo y el capitalde trabajo de la empresa. El activo fijo de capital incluye las plantas defabricación y de almacenamiento, el euipo de transporte y de manejo demateriales, así como el !ard*are de la tecnología de la información. El capitalde trabajo representa el efectivo, la inversión en el inventario y el diferencial eninversiones relacionadas con las cuentas por cobrar en contra de las cuentaspor pagar. En particular, con una administración más eficiente del activo enrelación con las operaciones logísticas, la empresa puede liberar el activo de labase e)istente. Este capital liberado se conoce como rotación del efectivo y se

utili%a para reinvertir en otros aspectos de la organi%ación. &a utili%acióngeneral del activo es muy importante para los accionistas y el modo en ue losinversionistas financieros contemplan la empresa.

Evaluación operativa

$n sistema para evaluar el desempeño logístico reuiere primero unaperspectiva de las funciones. +demás del desempeño funcional básico, losmétodos mejorados para medir la atención al cliente reciben cada ve% másatención en muc!as organi%aciones. &a medición del desempeño integrado dela cadena de suministro plantea un reto importante para la administración

contemporánea. El benc!maring es el cuarto interés en la evaluación de lalogística.



Perspectivas funcionales

&a investigación reali%ada durante varios años sugiere ue las medidas

funcionales del desempeño logístico se clasifican en estas categorías- ' elcosto, / el servicio al cliente, 0 la calidad, 1 la productividad, y 2 laadministración del activo.' &a tabla '(.' proporciona un panorama de lasmediciones relacionada s con cada una de estas cinco áreas de interés.

3osto

El reflejo más directo del desempeño logístico es el costo real reali%ado paraobtener operaciones específicas. 3omo se aprecia en la tabla '(.', eldesempeño del costo se suele medir en términos del dinero total gastado en

cada función. Por lo tanto, es com4n monitorear y reportar los datos del costopara funciones logísticas específicas como el almacenamiento, el transporte!acia el e)terior y !acia el interior y el procesamiento de pedidos. 5ic!ascategorías se pueden afinar más y es posible comunicar los datos del costopara actividades individua'es como la recolección y la carga de pedidos en elalmacén.

6ambién es com4n monitorear y comunicar los datos del costo como unporcentaje de las ven tas o como un costo por unidad de volumen. Por ejemplo,el costo del transporte se considera como un porcentaje del volumen de ventasen dólares y como el n4mero de dólares gastados por unidad entregada. Elcosto del almacén también se reporta como un porcentaje de las ventas y loscostos de las actividades individuales se definen como el costo de larecolección por artículo o el costo de la carga por pedido. 3uando se comparancon los niveles !istóricos o los estándares de desempeño tales medidasofrecen información fundamental acerca de la posible necesidad de efectuar una acción correctiva. +l considerar el n4mero de actividades logísticasespecíficas diferentes, ue van desde introducir un pedido basta recolectar unartículo para descargarlo en un ve!ículo de entrega, y el n4mero de modosdiferentes en los ue se mide el volumen, ue van desde el efectivo en ventas!asta el n4mero de pedidos o los ilogramos de producto, se genera una lista

bastante e)tensa de la métrica posible del costo. Para los ejecutivos de lalogística es fundamental identificar la métrica más adecuada para suorgani%ación y aplicarla de manera uniforme cada cierto tiempo para controlar ydirigir las actividades.&a tabla '(.' también presenta otras medidas relacionadas con el costo deldesempeño logístico, como la rentabilidad directa del producto, la rentabilidaddel cliente y el costo de las fallas en el servicio. 5e !ec!o, casi todas lasempresas conocen la importancia de estas medidas, pero en la actualidadcarecen de la información necesaria para evaluar con precisión estos costos.&a medición precisa en estas dimensiones fundamentales reuiere un nivel desofisticación en los datos de la rentabilidad ue apenas en fec!as recientes !a

estado disponible. &os costos basados en las actividades ue se anali%an másadelante en este capítulo son un medio para evaluar con más precisión el costo



relacionado directamente con los clientes y los productos.

#ervicio básico al cliente

En el capítulo 0 se identificaron los elementos del servicio básico al clientecomo la disponibilidad, el desempeño operativo y la confiabilidad del servicio.$na plataforma efica% del servicio básico reuiere una métrica específica paraevaluar el desempeño en cada dimensión.&a disponibilidad se suele reflejar en la tasa de llenado de una organi%ación.#in embargo, es fundamental observar ue la tasa de llenado se mide dediversas maneras-

Es evidente ue la tasa de llenado .de pedidos, también conocida comopedidos embarcados completos, es la medida más rigurosa del desempeño de

una empresa en relación con la disponibilidad de los productos. En estamétrica, un pedido al ue sólo le falta un artículo en una línea se consideraincompleto. 6ambién es com4n ue las compañías detecten específicamente eln4mero de e)istencias agotadas y el n4mero de pedidos retrasados ue segeneran durante un periodo como indicadores de la disponibilidad.El desempeño operativo se refiere al tiempo y se suele medir mediante eltiempo de ciclo promedio de los pedidos, la regularidad del tiempo del ciclo depedido y7o las entregas a tiempo. El tiempo promedio del ciclo de pedido sesuele calcular como el n4mero promedio de días, u otras unidades de tiempo,transcurridas entre la recepción de un pedido y la entrega a los clientes. &aregularidad del ciclo de pedido se mide para una gran cantidad de ciclos depedido y compara el desempeño real con el planificado. Por ejemplo, supongaue el tiempo promedio del ciclo de pedido es de cinco días. #i /89 secompletará en dos días y 089 en oc!o, e)iste muc!a irregularidad alrededor del promedio. En situaciones donde los tiempos o las fec!as de entrega sonespecificados por los clientes, la medida más rigurosa de la capacidad del ciclode pedido es la entrega a tiempo, esto es, el porcentaje de veces ue enrealidad se cumplen los reuerimientos de entrega del cliente.

3alidad

El desempeño en relación con la confiabilidad del servicio se suele reflejar en lamedición de la calidad logística de la organi%ación. 3omo se aprecia en la tabla'(.', muc!as de las métricas de la calidad se diseñan para monitorear laeficacia de las actividades individuales, mientras ue otras se concentran en elfuncionamiento logístico general. &a precisión del desempeño del trabajo enactividades como la introducción de pedidos, la recolección en el almacén y lapreparación de documentos, se suele detectar al !acer el cálculo de laproporción del n4mero total de veces ue se reali%a correctamente la actividadentre el n4mero total de veces ue se reali%a. Por ejemplo, un porcentaje deprecisión en la recolección de ::.29 indica ue ::.2 veces de cada '88 se

recolectan los artículos correctos en el almacén.El desempeño general de la calidad también puede ser medido de diversas



maneras. &as medidas normales son la frecuencia del daño, la cual se calculacomo la proporción del n4mero de unidades dañadas entre el n4mero total deunidades. +unue la frecuencia del daño se puede medir en varios puntos delproceso logístico, como el daño en el almacén, el daño en la carga y el daño enel transporte, no suele detectarse !asta ue el cliente recibe los embarues o

incluso alg4n tiempo después de la recepción. Por lo tanto, muc!asorgani%aciones también vigilan el n4mero de artículos dañados o defectuososdevueltos por el cliente. 6ambién es com4n medir las reclamaciones del clientey los reembolsos a causa de los ajustes.;tros indicadores importantes del desempeño de la calidad se relacionan conla información.Muc!as organi%aciones miden específicamente su capacidad para proporcionar información al observar los casos en los cuales no está disponible lainformación cuando se solicita. 6ambién es com4n dar seguimiento a las vecesen ue se descubre información imprecisa. Por ejemplo, cuando las cuentasfísicas del inventario de la mercancía son diferentes del estado del inventario

comunicado en la base de datos, el sistema de información debe actuali%arsepara reflejar el estado operativo real. +demás, se debe registrar la aparición deinformación imprecisa para acciones futuras.

Productividad

&a productividad es la relación e)istente entre la producción de artículos, eltrabajo completado, y7o los servicios producidos y las cantidades de recursosutili%adas para generar la producción. #i un sistema tiene una producción uese mide con facilidad y recursos ue se pueden identificar y medir para uecoincidan con la producción adecuada, la medición de la productividad es unasimple rutina.En general, como se aprecia en la tabla '(.', a los ejecutivos de la logística lesinteresa muc!o medir la productividad de la mano de obra. +unue los recursosdel trabajo !umano se cuantifican de muc!as maneras, la más com4n esmediante el gasto en mano de obra, las !oras de la mano de obra o el n4merode empleados individuales. Por lo tanto, las medidas de la productividad normal de la mano de obra en el transporte son las unidades embarcadas oentregadas por empleado, los dólares inve'iidos en ésta y las !oras de trabajo.Mientras ue la productividad de la mano de obra del almacén se mide por

medio de las unidades recibidas, recolectadas y7o guardadas por empleado,por dólar o por !ora. #e pueden desarrollar medidas similares para otrasactividades, como la introducción de pedidos y el procesamiento de losmismos. 6ambién es com4n ue los administradores estable%can metas para elmejoramiento de la productividad y comparen el desempeño real con la meta, ocuando menos con el desempeño del año anterior.

+dministración del activo

El interés de la administración del activo se centra en la utili%ación de las

inversiones de capital en las plantas y el euipo, al igual ue el capital detrabajo invertido en el inventario. &as plantas logísticas, el euipo y el inventario



pueden representar un segmento sustancial del activo de una empresa. Por ejemplo, en el caso de los mayoristas, el inventario suele ser más de <89 delcapital total. &a métrica de la administración del activo se concentra en ué tanbien los administradores de la logística utili%an el capital invertido en lasoperaciones.

=recuentemente las plantas y el euipo se miden en términos de la utili%aciónde la capacidad o el porcentaje de capacidad total utili%ada. Por ejemplo, si unalmacén puede embarcar '8 888 envases al día, pero sólo embarca <888, lautili%ación de la capacidad es de sólo <89. 6ambién es com4n medir lautili%ación del euipo en términos de tiempo. &os administradores de la logísticasuelen interesarse en el n4mero o el porcentaje de !oras ue no se utili%a eleuipo, lo cual se mide como tiempo improductivo. Esta medida se aplica altransporte, al almacén y al euipo de manejo de materiales. +demás, indica lautili%ación efica% o inefica% de la inversión del activo de capital.&a práctica de medir la administración del activo también se concentra en el

inventario. &a medición más com4n del desempeño es la velocidad de rotacióndel inventario. En todo el te)to se !a insistido en una mejor rotación de éstecomo un punto fundamental de la administración logística. Es importantecomprender cómo miden específicamente las empresas la velocidad de larotación. 5e !ec!o, e)isten tres métricas específicas, cada una de las cualeses utili%ada por diferentes tipos de empresas-

3asi todas las empresas emplean la primera para calcular la velocidad derotación del inventario. #in embargo, algunas organi%aciones de menudeoemplean la segunda. 5e !ec!o, cualuiera de las dos proporciones debeproducir apro)imadamente el mismo resultado. &as diferencias en los doscálculos serían el resultado de cambios en la cantidad del margen bruto deganancias >la diferencia entre las ventas y el costo de los artículos vendidosdurante el periodo.El tercer método, el cual utili%a unidades en ve% de dólares, se aplica muy biena los productos cuyo costo o precio de venta cambia significativamente duranteun tiempo relativamente breve. Por ejemplo, la rotación del inventario de lagasolina, cuyo costo y precio cambian casi a diario, se mediría mejor al calcular las unidades de gasolina vendidas y las unidades del inventario, en ve% de suvalor económico.

3omo una nota final al calcular la rotación, es fundamental determinar elinventario promedio con la mayor cantidad posible de puntos de datos. Por ejemplo, suponga ue una compañía no tenía inventario al inicio del año,compró y mantuvo una cantidad grande durante '' meses y después vendiótodo el inventario antes de terminar el año. #i sólo se utili%an las posicionesinicial y final, el inventario promedio sería cero y la rotación infinita. Es evidenteue esto confundiría a la administración.&a inversión del inventario también se detecta en términos de la cantidaddisponible para cumplir con el volumen de ventas previsto y se e)presa comolos días de suministro. Por ejemplo, si se prevén ventas de '88 unidadesdiarias y el inventario tiene 2 888 unidades, la empresa tiene 28 días de

suministro.5e gran interés para los ejecutivos principales son el retorno sobre el activo y el



retorno sobre la inversión. &a velocidad del retomo es tan importante ue seanali%a con bastante detalle más adelante en el capítulo.3asi todas las organi%aciones !an mejorado bastante sus sistemas demedición de funciones durante los '8 años anteriores. ?a aumentado lacantidad de métricas específicas y !a mejorado la calidad de la información.

@ran parte del mejoramiento en la calidad de la información se puede atribuir ala mejor tecnología. ?ace años, la medición de las entregas a tiempo enrealidad no vigilaba la recepción por parte del cliente. 3asi todas las empresasno tenían un mecanismo para capturar la información acerca de cuándo losclientes recibían los pedidos. En ve% de eso, solían medir el embarue a tiempoal discernir si el pedido se embarcaba conforme a lo planeado. #e suponía uesi los embarues salían de la planta del proveedor Aa tiempoA, también llegabanAa tiempoA a la planta de los clientes. Por lo tanto, se ignoraba el aspecto de laentrega del ciclo del pedido. En la actualidad, mediante comunicaciones E5B,vía satélite y por Bnternet, muc!as organi%aciones vigilan si los pedidos enrealidad llegan a tiempo al lugar del cliente.

Medición de la atención al cliente

El capítulo 0 presentó la conclusión de ue el desempeño básico del serviciologístico es necesario, pero no suficiente, para las empresas verdaderamentecomprometidas con la e)celencia logística. En la actualidad, muc!a s empresasse !an concentrado en métodos alternos con los cuales medir su capacidadpara atender los reuerimientos de atención al cliente. 3omo resultado, sereuiere un conjunto adicional de métricas para las empresas ue se esfuer%anen ir más allá de medir el servicio básico. &a medición de los pedidos perfectos,el desempeño absoluto y la satisfacción del cliente son tres de tales métodos.&o definitivo en la atención, el é)ito del cliente, no tiene una métrica específica,sino sigue siendo la meta para las empresas comprometidas con las relacionesde la cadena de suministro.

Pedidos perfectos

El concepto del pedido perfecto se anali%ó en el capítulo 0 como un indicador del compromiso de una organi%ación con una logística de cero defectos. &a

entrega de pedidos perfectos es la medida definitiva de la calidad en lasoperaciones logísticas. $n pedido perfecto mide la eficacia del des empeñologístico integrado general de la empresa, en ve% de las funciones individuales.Mide si un pedido avan%a sin contratiempos por cada paso Cintroducción delpedido, autori%ación del crédito, disponibilidad del inventario, recolecciónprecisa, entrega a tiempo, facturación correcta y pago sin deduccionesCdelproceso de administración de pedidos, ya sea mediante la facilitación, elprocesamiento de e)cepciones o una intervención manual. &a tabla '(./ amplíaestas dimensiones del pedido perfecto. 5e !ec!o, !asta /8 elementosdiferentes del servicio logístico pueden afectar un pedido perfecto. 5esde unaperspectiva de la medición, el desempeño de un pedido perfecto se calcula

como la proporción de pedidos perfectos durante un periodo específico, entre eln4mero total de pedidos completados durante ese periodo. En la actualidad,



con algunas e)cepciones, incluso las mejores organi%aciones logísticasinforman !aber alcan%ado un desempeño de pedidos perfectos de sólo (8 oD89. #encillamente demasiadas cosas pueden salir mal con un pedido.

5esempeño absoluto

3asi todas las medidas básicas del servicio y la calidad, incluso las del pedidoperfecto, se agrupan sobre muc!os pedidos y durante un periodo. El problemaue mencionan algunos ejecutivos con estas medidas sobre promedios en eltiempo, es ue tienden a disfra%ar el impacto real de la organi%ación sobre labase de clientes. Estos ejecutivos sienten ue tales medidas en realidadpueden provocar una sensación de complacencia dentro de la empresa y uees más apropiado detectar un desempeño absoluto lo más cercano posible altiempo real. El método absoluto proporciona un mejor indicio de cómo eldesempeño logístico de una empresa afecta en realidad a los clientes. Por

ejemplo, los administradores pueden sentir ue ::.29 de entregas a tiemporepresenta un desempeño e)celente. 3omo dijo un ejecutivo de una compañíagrande de entregas, Apara nosotros, ::.29 de entregas a tiempo significaríaue, en un día normal, más de 2888 clientes recibirían pedidos tardíos. opodemos estar satisfec!os con tener esa clase de impacto en tantos clientesA.Esta empresa, y muc!as otras

#atisfacción del cliente

El jue% definitivo de ué tan bien atiende una organi%ación las e)pectativas ylos reuerimientos del cliente es el cliente mismo. 6odas las estadísticasgeneradas de manera interna relacionadas con el servicio básico, el pedidoperfecto o el desempeño absoluto pueden ser indicadores internos de laatención al cliente, pero cuantificar la satisfacción reuiere monitorear, medir yrecopilar información directamente de éste. #i bien un análisis pormenori%adode la metodología de entrevistas e investigación mediante encuestas está másallá del alcance de este te)to, la medición com4n de la satisfacción reuiereuna investigación cuidadosa de las e)pectativas, los reuerimientos y laspercepciones de los clientes acerca del desempeño de la empresa en relación

con todos los aspectos de las operaciones logísticas. Por ejemplo, la encuestanormal mide las e)pectativas del cliente y las percepciones del desempeñoacerca de la disponibilidad, el tiempo del ciclo de un pedido, la disponibilidad dela información, la precisión de los pedidos, la solución de problemas y otrosaspectos de la calidad logística. Es 4til reunir información acerca de lassensaciones generales de satisfacción del cliente, además de su evaluación deactividades logísticas específicas. #e pueden incluir preguntas adicionales paracapturar las percepciones del cliente sobre el desempeño de los competidores.#ólo mediante la recopilación de datos de los clientes se puede evaluar lasatisfacción verdadera. +demás, los esfuer%os para mejorar el é)ito del clientesólo se pueden medir desde la perspectiva del mismo.



Métrica pormenori%ada de la cadena de suministro

&a atención actual en el desempeño general y la eficacia de una cadena desuministro e)ige una métrica ue proporcione una perspectiva integrada. Estadebe ser comparable y uniforme a través de las funciones de la empresa y de

las instituciones de la cadena de suministro. #in mediciones integradas, losadministradores en funciones diferentes y en empresas distintas pueden tener perspectivas diversas acerca del desempeño logístico real. &as medicionesespecíficas ue se deben considerar son el tiempo de conversión de efectivo aefectivo, los días de suministro del inventario de la cadena, el tiempo deresidencia, el porcentaje de e)istencia s en e)!ibición, el costo total de lacadena de suministro y el tiempo de respuesta de ésta.

3onversión de efectivo a efectivo

Este concepto se presentó en el capítulo l. Es una medida de la utili%aciónefica% del efectivo en una organi%ación. Mientras ue el inventario se suelerepo'iar como un activo actual en el balance general, el valor en efectivoreportado puede no ser un indicador válido del verdadero despliegue del activode la organi%ación. Es posible ue se !aya entregado a los clientes una partedel inventario y, debido a los términos comerciales de venta a crédito, todavíano se !an pagado las facturas relacionadas. Por otra parte, una organi%aciónpuede adeudar a sus proveedores productos o componentes ue ya tiene ensu poder. El tiempo del ciclo de efectivo a efectivo es el tiempo reuerido paraconvertir un dólar gastado en el inventario en un dólar cobrado como ingresosde ventas. #e mide al sumar los días de suministro del inventario de laempresa y sus días de cuentas por cobrar señalados, y restar los días decuentas comerciales por pagar señalados. 3onsidere un minorista imaginarioue conserva un suministro del inventario de 08 días, tiene 08 días de créditocomercial de sus proveedor es y vende a los consumidores sólo entransacciones en efectivo. En teoría esta empresa tiene un tiempo de ciclo deefectivo a efectivo de cero, debido a ue vende y cobra a los clientes finales,mientras adeuda pagos a sus proveedores. F lo más importante, la inversiónreal de dinero de la empresa en el inventario es cero, sin tomar en cuenta loue dice el balance general.

+unue es un aspecto importante, no sólo la logística afecta el tiempo del ciclode efectivo a efectivo. Es una medida del procesamiento interno debido a ueincluye un componente de mercadotecnia los precios al cliente y los términosde venta, al igual ue un componente de aduisición los precios y los términosde los proveedores. ;frece una perspectiva integrada del compromiso real delos recursos financieros para el inventario de la organi%ación.

5ías de suministro del inventario

&as medidas tradicionales del desempeño del inventario, la rotación y los díasde suministro, se concentran en las empresas individuales. 5esde una



perspectiva de la cadena de suministro, el defecto en estas medidas es ueuna empresa puede mejorar su desempeño con sólo trasladar el inventario asus proveedores o a sus clientes. &os días de suministro del inventario de lacadena se con centran en el inventario total en todos los lugares y se suelendefinir como el inventario total de artículos terminados en todas las plantas,

almacenes, mayoristas y minoristas, e)presado como los días de calendario delas ventas disponibles, basado en la actividad de ventas reciente. Esta medidapuede e)tenderse más para incluir las materias primas y los componentes ueconservan las plantas de fabricación y los proveedores. Estos inventariosunificados se convierten en unidades euivalentes de artículos terminados y seincluye como parte del inventario total verdadero de la cadena de suministro.3uando es adoptada por todos los integrantes de una cadena de suministro,esta medida proporciona el punto de atención de las operaciones integradas.

6iempo de residencia

Es otra métrica ue refleja el desempeño general de la cadena de suministro aladministrar el activo. El tiempo de residencia del inventario es la proporción delos días ue el inventario está inactivo entre los días ue se utili%a o seposiciona de manera productiva. #i bien en ocasiones es necesario ue elinventario esté inactivo por ra%ones de control de calidad o para amortiguar laincertidumbre, un tiempo de residencia e)tenso refleja la magnitud posible delinventario no productivo. El tiempo de residencia también se calcula para otraparte del activo, sobre todo el euipo de transporte. Por ejemplo, se puedemedir la utili%ación de vagones al calcular el n4mero de días ue un vagón estáinactivo y vacío, comparado con el n4mero de días ue contiene un flete. &areducción del tiempo de residencia del activo es un objetivo importante paramuc!os ejecutivos de la logística. El activo ue está inactivo no contribuye a laproductividad de la cadena de suministro.

Porcentaje de e)istencias en e)!ibición

+ final de cuentas, un objetivo importante de todos los participantes en unacadena de suministro es tener productos disponibles cuando y donde losconsumidores finales estén listos para comprar.

&a métrica de las empresas individuales relacionadas con las tasas de llenadoen los almacenes o en las tiendas minoristas no sirve para confirmar ue losproductos están disponibles para ue los clientes los elijan cuando compran.Por ejemplo, un estudio de los minoristas por catálogo encontró ue los nivelesde e)istencias promediaban menos de <29./ Por esta ra%ón, en algunasrelaciones de cadena de suministro, una medida fundamental del desempeñogeneral es el porcentaje de e)istencias en e)!ibición, el porcentaje de tiempoue un producto está disponible en los anaueles de una tienda. &a ra%ón esue los consumidores no suelen seleccionar y comprar un artículo ue noencuentran con facilidad en los anaueles. +umentar el porcentaje dee)istencias en e)!ibición beneficia a todos los integrantes de la cadena de

suministro, no sólo al minorista. +unue se concentra en el impacto de la ventaal menudeo, considere también el impacto en los proveedores cuando sus



productos no están en los anaueles y los clientes uieren comprarlos.

3osto total de la cadena de suministro

?asta este momento, gran parte del análisis del costo se !a concentrado en loscostos logísticos de la empresa individual. &a figura '(./ ilustra el !ec!o de ueel costo total de la cadena de suministro es el agregado de los costos a travésde todas las empres s ue conforman la cadena, no sólo de una organi%aciónindividual. Esta perspectiva es absolutamente fundamental para laadministración efica% de una cadena de suministro. 3oncentrarse en el costode una sola empresa puede conducir a una suboptimi%ación y a intentos de ueuna compañía traslade el costo a otra. #i el objetivo en la administración esreducir el costo total, es ra%onable suponer ue una organi%ación en realidadpuede e)perimentar mayores costos ue otras en las reducciones uee)perimenta la cadena de suministro. #iempre y cuando las reducciones totales

en el costo sean más grandes ue el aumento en el costo para uno de losintegrantes, en general la cadena de suministro mejora.

Por lo tanto, para las compañías cuyo costo se reduce es una obligacióncompartir los beneficios, para compensar con justicia a auellas cuyo costoaumentó. Esta disposición para compartir los beneficios y los riesgos asociadoscon los cambios en la integración operativa es la esencia de una verdaderaadministración de la cadena de suministro.

6iempo de respuesta de la cadena de suministro

$na métrica interesante y muy significativa para el desempeño completo es eltiempo de res puesta de la cadena de suministro >#uply 3!ain "esponse 6ime,#3"6. El #3"6 se calcula como la cantidad de tiempo reuerida para uetodas las empresas ue conforman una cadena de suministro recono%can elcambio fundamental en la demanda del mercado, asimilen ese !alla%go,vuelvan a planificar y ajusten el resultado para cumplir esa demanda. Por ejemplo, en la industria automotri%, cuando se descubrió ue era muy alta la

demanda de ve!ículos utilitarios deportivos, las compañías tardaron variosaños en desarrollar una producción con una capacidad suficiente, reorgani%ar las relaciones con sus proveedores y cumplir las demandas de los clientes. Encasi todos los casos, el desarrollo de una métrica real para el #3"6 sería unaapro)imación teórica, más ue una medida real. o obstante, es muy 4til paralos ejecutivos de una cadena de suministro pensar en términos de cuántotardaría una cadena de suministro completa en prepararse para todas lasactividades, desde la contratación de las materias primas !asta la distribuciónfinal, cuando la demanda de un producto es muc!o más grande >o menor uela prevista.

Genc!maring



El benc!maring es un aspecto fundamental de la medición del desempeñoue !ace ue la administración esté consciente de la práctica empresarial másnovedosa. Muc!as empresas !an adoptado el benc!maring como uninstrumento para evaluar sus operaciones en relación con las de las empresas

principales, tanto competidoras como no competidoras, en industriasrelacionadas y no relacionadas. +unue la métrica del benc!maring se !avuelto una práctica bastante com4n, muc!as empresas no establecenbenc!maring para sus procesos.$na decisión importante en el benc!maring es elegir las organi%aciones uesirven para este fin. Muc!as empresas comparan el desempeño de lasunidades empresariales internas ue participan en operaciones similares oubicadas en regiones diferentes. Por ejemplo, Ho!nson I Ho!nson, con más de'28 unidades empresariales diferentes, tiene una amplia oportunidad para elbenc!maring interno. 5ebido a ue las unidades empresariales en lascorporaciones muy diversificadas a menudo no conocen lo ue ocurre en otras

unidades, el benc!maring interno ofrece un modo de compartir elconocimiento y mejorar el desempeño.#in embargo, el benc!maring interno ofrece poca información acerca deldesempeño de los competidores, y una empresa puede uedar atrás de sucompetencia sin saberlo. &a información acerca del desempeño de loscompetidores sirve para identificar dónde se reuiere más el mejoramientoJ sinembargo, es muy difícil capturar información acerca de los procesos operativosde los competidores.El benc!maring no restringido implica esfuer%os para comparar la métrica ylos procesos para las mejores prácticas, sin tomar en cuenta dónde seencuentra la práctica relevante. Esto no limita las fuentes de información a unaindustria o compañía particular. El benc!maring no restringido se basa en lafilosofía de ue es posible aprender de las organi%aciones en industrias norelacionadas ue tienen un desempeño destacado o emplean métodosinnovadores. &.&. Gean, la compañía de correos y catálogos, !a sidoconsiderada como punto de referencia en los procesos de cumplimiento de lospedidos por empresas de diversos campos como los alimentos, los servicios desalud y la electrónica.El benc!maring es un instrumento importante en el sistema de evaluación deldesempeño de una organi%ación. En un estudio de las compañías con la mejor práctica de una cadena de suministros mencionados en la tabla '(.0, se

encontró ue era más probable ue las empresas ue se desempeña n enaltos niveles de capacidad de la cadena de suministro participaran en unaactividad con puntos de referencia ue las empresas con una capacidadpromedio. &a tabla '(.0 presenta los resultados de la investigaciónrelacionados con el benc!maring. En todas las categorías, las empresas conun desempeño alto están más involucradas con el benc!maring ue lasempresas con un desempeño promedio. Es evidente ue las organi%acioneslíderes consideran el benc!maring como un aspecto esencial de la medición.

Evaluación financiera

En el ambiente corporativo actual, los ejecutivos de la logística deben estar



informados y preparados para mostrar cómo las prácticas y los procesos de lacadena de suministro afectan la salud financiera general de su organi%ación. &aevaluación del desempeño tradicional no describe los logros en el lenguajefinanciero ue se !abla a nivel directivo. &os sistemas de medición debenpermitir a los administradores de la logística vincular el desempeño de la

cadena de suministro directamente con los resultados financieros. Para !acerlocon eficacia, los administradores de la logística deben conocer bien dosinstrumentos fundamentales para la evaluación financiera- el análisis de costoCingresos y el modelo de ganancias estratégicas.

+nálisis costoCingresos

El logro de una integración logística reuiere el establecimiento de un sistemade análisis de costo ingresos. &as prácticas de contabilidad tradicionalesdificultan tal sistema para los ejecutivos de la logística. &as metodologías delmargen de contribución y de costo completo !an sido complementa das

mediante la utili%ación de la determinación del costo basada en actividades>+ctivityCGased 3osting, +G3 como el modo más prometedor para identificar ycontrolar los gastos logísticos.

Práctica de la contabilidad p4blica

&os dos principales informes financieros de una empresa son el balancegeneral y la declaración de utilidades. El primero refleja la posición financierade una empresa en un punto específico del tiempo. El propósito del balancegeneral es resumir et activo y los pasivos e indicar el valor neto de lapropiedad. &a declaración de utilidades refleja los ingresos y los costosasociados con operaciones específicas durante un periodo determinado. 3omolo indica su nombre, su propósito es determinar el é)ito financiero de lasoperaciones. &as funciones logísticas son una parte integral de las dosdeclaracionesJ sin embargo, la deficiencia principal en la determinación delcosto y el análisis logístico es el método mediante el cual se identifican,clasifican y comunican los costos contables. Por desgracia, los métodosconvencionales de contabilidad no satisfacen por completo los reuerimientospara determinar los costos logísticos.El primer problema proviene del !ec!o de ue la práctica de contabilidad

agrupa los costos en una contabilidad estándar o natural y no con base en lasactividades. &a práctica de agrupar los gastos en cuentas naturales comosueldos, renta, servicios generales y depreciación, no identifica ni asigna laresponsabilidad de las operaciones. Para ayudar a superar la contabilidadnatural agrupada, Es com4n ue las declaraciones se dividan por áreas deresponsabilidad administrativa o de organi%ación dentro de una empresa. &asdeclaraciones de las utilidades internas suelen clasificar y agrupar los gastos alo largo de las líneas presupuestales de la organi%ación. Por lo tanto, los costosse detallan por responsabilidad administrativa. #in embargo, muc!os gastosasociados con el desempeño logístico abarcan todas las unidades de laorgani%ación. Por ejemplo, los esfuer%os para reducir el inventario disminuyen

el costo de mantenerlo, pero también conducen a más pedidos atrasados, locual puede aumentar el costo total del transporte. El resultado son datos



inadecuados para la medición integrada del desempeño.$na deficiencia bastante solapada de la contabilidad tiene ue ver con losmétodos tradicionales de informar los gastos del transporte. En la contabilidadsigue siendo una práctica normal deducir el gasto del flete !acia el interior delas ventas brutas, como parte del costo de los artículos, para obtener la cifra de

margen de ganancias bruto. Por otra parte, el flete !acia el e)terior sueleincluirse como un gasto operativo. #in embargo, el problema se e)tiende másallá de donde se contabili%a el flete. En muc!as situaciones de compras, el fleteno se comunica como un costo específico. Muc!os productos se compran a unprecio básico con entrega, lo cual incluye el costo del transporte. 3asi todos losprocedimientos de aduisición progresistas reuieren ue los gastos para todoslos servicios, incluyendo el transporte, se separen del costo de compra totalpara fines de evaluación.$na deficiencia final en la práctica contable tradicional es ue no especifica niasigna un costo al inventario. &a deficiencia tiene dos aspectos. Primero, no seidentifican los costos completos asociados con el mantenimiento del inventario,

como los seguros y los impuestos, lo cual produce informes incompleto s uoscuros al comunicar el costo del inventario. #egundo, no se identifica,mide, ni separa la carga financiera para el activo comprometido con elinventario de materias primas, trabajo en proceso y artículos terminados deotras formas de gastos de capital reali%adas por la empresa. 5e !ec!o, si unaempresa despliega fondos internos para apoyar los reuerimientos delinventario, es posible ue no se refleje ning4n gasto de capital en unadeclaración de ganancias y pérdidas.Para superar estas deficiencias, se reuieren varias modificaciones a lacontabilidad tradicional con el fin de detectar los costos logísticos. En particular,los dos gastos individuales más grandes en la logística el transporte y elinventario se suelen comunicar de una manera ue oscurece su importancia,en ve% de resaltarla. +unue !a mejorado la situación, la separación y lacomunicación rutinarias de los costos logísticos no es una práctica estándar encasi todas las organi%aciones.Para controlar el costo y mejorar la eficiencia operativa, es necesario identificar y capturar adecuadamente toda la información del costo relevante de unamanera significativa para uienes toman las decisiones. &a determinación delos costos logísticos también proporciona a los ejecutivos información paradeterminar si es rentable un segmento empresarial específico, como losclientes, los pedidos, los productos, el canal o el servicio. Esto !ace necesario

!acer coincidir las utilidades específicas con los costos específicos.&a determinación de costos efica% reuiere identificar los gastos específicosincluidos en un sistema de análisis. 5os sistemas ue tienen numerososadeptos son el método de la contribución y el método de las ganancias netas.

Método de la contribución

$n método de contribución pura reuiere ue todos los costos se identifiuencomo fijos o variables, de acuerdo con el comportamiento del costo. &os fijosson los ue no cambian directamente con el volumen de la actividad. + corto

pla%o, esos costos se mantendrían incluso si el volumen se redujera a cero. Por ejemplo, el costo de un camión para entregas es fijo. #i el camión cuesta 18



888 dólares, la empresa paga 18 888 dólares >o la deprec'ación adecuada, yasea ue el camión se utilice para una o mil entregas. &os costos variables sonlos ue cambian como resultado del volumen. &a gasolina con la ue funcionaun camión para entregas es variable- el costo total de la gasolina depende de lafrecuencia y la distancia en las ue funciona el camión.

6ambién es necesario especificar en un análisis de la contribución cuáles soncostos directos y cuáles indirectos. &os directos son los ue se reali%anespecíficamente debido a la e)istencia del producto, el cliente u otro segmentobajo consideración. #i se eliminara ese segmento, el costo directo ya noe)istiría. 6odos los costos variables se pueden relacionar directamente conproductos específicos, clientes, canales y demás. +lgunos costos .fijos tambiénpueden ser directos si e)isten para apoyar específicamente un segmentoempresarial determinado. Por ejemplo, una planta de almacenamiento ue seconstruye para apoyar una línea de productos determinada o la cuenta de uncliente importante. &os costos indirectos e)isten a causa de más de unsegmento empresarial y seguirían e)istiendo incluso si se .eliminara un

segmento específico. Por lo tanto, un almacén ue conserva varias líneas deproductos seguiría funcionando incluso si se descontinuara una línea deproductos. En este caso, el almacén es indirecto para los productos.En el método de análisis de la contribución se preparan declaraciones deutilidades ue identifiuen la rentabilidad para cada segmento por medio dedeterminar los costos fijos, variables, directos e indirectos. &a tabla '(.1proporciona un ejemplo !ipotético de tales declaraciones de utilidades para unaempresa ue anali%a la rentabilidad de los clientes, un !ospital y un minorista.&os costos variables de los artículos vendidos se relacionan directamente conla me%cla de productos ue se venden a cada segmento de clientesJ sóloincluye la mano de obra directa, las materias primas y los suministros. En elmétodo del margen de contribución, todos los costos generales de la fábrica setratan como costos indirectos. &os costos directos variables son conceptoscomo la consignación de las ventas, los descuentos, ciertos costos logísticosrelacionados con atender a cada cliente y otros gastos ue varían directamentecon el volumen vendido a cada uno. &os costos directos fijos incluyen cualuier otro costo ue se pueda relacionar directamente con un cliente específico.6ales costos pueden incluir ciertos aspectos de las ventas, los sueldos y losgastos, publicidad, transporte, almacenamiento, procesamiento de pedidos yotras actividades logísticas. &a clave es ue estos gastos deben atribuirsedirectamente a esos clientes. &os costos fijos indirectos incluyen todos los

gastos ue no se pueden relacionar fácilmente con un segmento específico.Muc!os de éstos pueden ser costos relacionados con la logística. Por ejemplo,deben especificarse como costos indirectos el almacén compartido, el euipode transporte y otros recursos ue se usan de manera conjunta.

En la tabla '(.1, ambos clientes cubren los costos indirectos y contribuyen demanera sustancial al costo fijo indirecto. #in embargo, el !ospital tiene unacontribución neta en el segmento con un porcentaje muc!o más alto ue elminorista- 0D9 en contra de /(9. $na gran porción de esta diferencia sepuede atribuir a la diferencia en las ganancias brutas variables de 2<9 encontra de 289. Esta diferencia sugiere ue se debe efectuar un análisis de la

me%cla de productos para el minorista, con el fin de determinar si debeenfati%arse una me%cla más rentable. #in embargo, la eliminación del minorista



sería un error evidente, porue el cliente del !ospital tendría ue soportar todoel costo fijo indirecto, lo cual provocaría una pérdida neta de 1 888 dólares.

Método de las ganancias netas

El método de las ganancias netas para la evaluación financiera de lossegmentos reuiere ue todos los costos operativos se cobren o se asignen aun segmento operativo. Kuienes proponen este método argumentan ue todaslas actividades e)isten en una compañía para apoyar la producción y la entregade los artículos y servicios a los clientes. +demás, en muc!as empresas casitodos los costos son, de !ec!o, conjuntos o compartidos. Para determinar laverdadera rentabilidad de un canal, territorio o producto, se debe asignar acada segmento su parte justa de estos costos. En el ejemplo anterior, laasignación del costo fijo indirecto con base en el volumen de ventas produciríaue se asignara al !ospital189, o '(188 dólares y al minorista (89, o /1 (88dólares. &as ganancias netas de atender al !ospital serían /8 (88 dólares. &as

ganancias netas del cliente minorista serían '1188 dólares.Es evidente ue surgen problemas importantes al determinar cómo asignar loscostos indirectos de una manera justa y euitativa. Kuienes defienden elmétodo del margen de contribución afirman ue dic!as asignaciones sonnecesariamente arbitrarias y producen una evaluación financiera engañosa. &aclave es la utili%ación del volumen de ventas como una base normal paraasignar los gastos y la tendencia in!erente en tal método. Por ejemplo, elminorista anterior representa (89 del volumen de ventas totales, pero nonecesariamente representa (89 de los gastos de publicidad, muc!o más omenos en cada categoría de gastos, dependiendo de circunstancias ue no serelacionan sencillamente con el volumen de ventas.#in embargo, los defensores de las ganancias netas argumentan ue lasnociones tradicionales del costo fijo y variable y el costo directo e indirecto sondemasiado simplistas. Muc!os de los costos considerados fijos indirectos noson, de !ec!o, ni fijos ni indirectos en absoluto. Estos gastos aumentan ydisminuyen, dependiendo de la demanda ue los diferentes segmentosoperativos imponen a la actividad.

5eterminación del costo basada en actividades

3omo una solución parcial al problema de las asignaciones arbitrarias, la

determinación del costo basada en actividades >+G3 sugiere ue los costosprimero deben relacionarse con las actividades reali%adas y después éstasdeben relacionarse con los segmentos específicos de productos o clientes de laempresa. #uponga, por ejemplo, ue el gasto de procesamiento de pedidos esbásicamente un costo fijo indirecto en nuestro ejemplo !ipotético y su importees de 2888 dólares. +signar este gasto a los dos clientes con base en elvolumen de ventas produce un cobro de / 888 dólares para el !ospital y 0 888para el minorista. #in embargo, es probable ue el !ospital !aga muc!ospedidos durante el año, cada uno en cantidades peueña mientras ue elminorista sólo !ace pocos pedidos grandes. #i el !ospital !iciera <8 pedidos yel minorista !iciera /8, el método +G3 asignaría al !ospital <89 o 1 888

dólares, y al minorista /89 o '888 dólares, del gasto por procesamiento de lospedidos. &a aplicación de una lógica similar a los otros costos fijos indirectos al



identificar las actividades y los conductores del costo puede provocar un mayor refinamiento para evaluar la rentabilidad del cliente.&a identificación de las actividades, los gastos relacionados y los conductoresde los gastos re presentan el desafío más grande en un método +G3. El costodé procesar los pedidos se relaciona con el n4mero de pedidos en una

compañía y con el n4mero de líneas en pedidos en otra. El gasto d recolecciónen el almacén se puede relacionar con el n4mero de artículos recolectados enuna empresa y con la cantidad de ilogramos en otra. El transporte puederelacionarse con el n4mero de entregas para una compañía y con el n4mero deilómetros conducidos para otra. 5e acuerdo con los defensores del método ddeterminación de costos basado en las actividades, un costo ue no debeasignarse a los segmentos es el de una capacidad e)cesiva. Por lo tanto, si elsistema de procesamiento de pedidos puede procesar cinco millones depedidos por año, pero sólo se utili%a para cuatro millones de pedidos, lacapacidad e)cesiva no se debe cobrar a ning4n segmento. +simismo, si unalmacén y sus empleados pueden manejar '88888 embarues, pero sólo se

utili%an para <8 888, la capacidad e)cesiva es un costo del periodo, más ueun costo atribuible a un segmento operativo e)istente. #in embargo, todos losotros costos deben determinarse a través de un sistema basado en actividades.@ran parte de la diferencia entre los métodos del margen de contribución y deganancias netas para el análisis de los costos de los segmentos desaparecerácuando los analistas desarrollen mejores métodos para identificar elcomportamiento de los gastos. Es probable ue los defensores de ladeterminación de los costos directos y el margen de contribución siganrelacionando los costos para los segmentos con base en las actividadesreali%adas, siempre y cuando la base para relacionarlos refleje el costo real dela actividad. 5esde !ace muc!o tiempo !an basado sus argumentos en la justicia y la conveniencia del método de la asignación. Por otra parte, inclusolos más ávidos defensores de la determinación de los costos completos norecomendarían una asignación arbitrariaC de los costos. El desarrollo demejores sistemas +G3 puede terminar por resolver esta controversia, la cual !ae)istido en la mercadotecnia y la logística durante varios años.

Modelo de ganancias estratégicas

#i bien la evaluación de la determinación de los costos y la rentabilidad son

aspectos importantes del control financiero, la medida más importante del é)itoestratégico es el retorno sobre la in versión L"eturnon Bnvestment, ";l.E)isten dos modos de considerar el ";& El primero es el retorno sobre el valor neto >"eturn on et ort!, ";, el cual mide la rentabilidad de los fondosue los propietarios de la empresa !an invertido en ella. El segundo es elretorno sobre el activo >"eturn on +ssets, ";+, el cual mide la rentabilidadgenerada por administrar el activo operativo de una empresa. +unue es másprobable ue los propietarios y los inversionistas estén más interesados en el";, el ";+ ofrece una medida de ué tan bien utili%a la administrací(n elactivo para obtener ganancias.&a figura '(.0 representa, con datos !ipotéticos, el modelo de ganancias

estratégicas >#PM.El #PM es una !erramienta ue se utili%a con frecuencia para anali%ar el ";l



en una empresa. 5e !ec!o, es un instrumento ue incorpora datos de lasutilidades y del balance general y muestra cómo se relacionan estos datosentre sí para generar el ";+.$no de los beneficios principales del #PM es ue muestra con muc!a claridadue un objetivo financiero principal de la empresa es lograr y aumentar el ";+.

Muy a menudo, los administra dores se concentran en objetivos más limitados.Por ejemplo, la administración de ventas puede concentrarse en las ventascomo el objetivo principal de los negocios y, por lo tanto, basará sus decisionesen el volumen de ventas. &os administradores de la logística se puedenconcentrar en la minimi%ación del costo o en la rotación y sentir ue lasdecisiones deben basarse en reducir los gastos o en aumentar la utili%acióneficiente del activo de la empresa. El #PM muestra ue e)isten dos modosfundamentales con los cuales una empresa puede aumentar el retomo sobre elactivo- administrar el margen de ganancias netas y7o administrar la rotación delactivo. &as operaciones logísticas tienen un impacto significativo en ambas.

Margen de ganancias netas

E)presado como un porcentaje, el margen de ganancias netas son lasganancias netas divididas entre las ventas netas. #in embargo, al ir más allá deesta e)presión sencilla, el margen de ganancias netas en realidad mide laproporción de cada dólar de ventas ue conserva la empresa como unaganancia neta. Por ejemplo, una empresa !ipotética tiene un margen deganancias netas de sN9J esto significa simplemente ue 8.82 de cada dólar representa las ganancias netas para la compañía. Es importante observar ueel margen de ganancias netas también se divide en varios componentesespecíficos- el volumen de ventas, el costo de los artículos vendidos y losgastos operativos. Para evaluar por completo si el margen de ganancias netasde la empresa es adecuado y si debe mejorarse, es necesario investigar cadacompañía para determinar si un aumento o una disminución en cualuier componente, o cualuier combinación de los componentes, pueden conducir aun mejor desempeño del margen de ganancias netas.

"otación del activo

&a proporción de las ventas totales divididas entre el activo total es la rotación

del activo, la cual mide la eficiencia de la administración en la utili%ación deéste. Muestra cuántos dólares en el volumen de ventas totales se generan por cada dólar ue la empresa !a invertido en el activo. Por ejemplo, la compañía!ipotética con una proporción de rotación del activo de /-' genera dos dólaresen el volumen de ventas por cada dólar ue !a invertido en el activo. 3omo seaprecia en la figura '(.0, e)isten varios activos ue se utili%an para generar ventas. &os más importantes son los inventarios, las cuentas por cobrar y lasplantas fijas. El inventario es un activo muy importante para muc!as empresas,porue suele ser una de las áreas de inversión más grandes en el activo. Por lotanto, en la logística es com4n concentrarse específicamente en laadministración de la proporción de rotación del activo.



+plicaciones del #PM

El #PM se utili%a para muc!os tipos de análisis logístico. 5os de los máscomunes son el impacto de los cambios en las actividades o los procesoslogísticos sobre el ";+ y el análisis del ";+ segmentado.

&a figura '(.1 ilustra un nuevo cálculo del ";+ suponiendo ue la empresa!ipotética fue capa% de efectuar una reducción del inventario de '88 dólares. Elimpacto más obvio de esta reducción del inventario ocurre a través de lareducción en el activo del inventario de 188 a 088 dólares. $n cambiocorrespondiente en el activo total genera una nueva tasa de rotación de /.// encontra de la situación original de /.8 veces. #e supone, para la e)plicación, ueel volumen de ventas sigue siendo el mismo.#in embargo, una reducción en el inventario promedio también afecta losgastos operativos.

6ambién se deben reducir los costos de mantener un inventario, anali%ados enel capítulo (. En este ejemplo, al suponer un costo de mantener el inventario de/89, la reducción en el gasto tiene un importe de /8 dólares, lo cual aumentalas ganancias .netas a '/8 dólares y el margen de ganancias netas a (9. Elimpacto combinado del margen de ganancias y la rotación del activo en lareducción del inventario producen un aumento en el ";+ de '89 a más de'0.09. Es evidente por ué muc!a s organi%aciones se concentran en métodospara mejorar la administración del inventario.&a suposición simplificada de ue no !ubo un cambio en las ventas puedesometerse a un e)amen adicional mediante el #PM. Es posible proponer yanali%ar diversos escenarios relacionados con los cambios potenciales en elvolumen, los gastos y las inversiones. 5e !ec!o, el sistema #PM se adaptamuy bien a un modelo de !oja de cálculo, el cual permite la investigación y elanálisis de muc!os cambios diferentes en las operaciones logísticas y suimpacto proyectado en el ";+, Es posible anali%ar los cambios en la estructurade las plantas o en los métodos con los cambios proyectados en los gastos, lainversión en el activo y el nivel de ventas para proyectar el impacto en el ";+.El #PM, junto con los conceptos revisados en la sección del análisis decosto7ingresos, también sirve para e)aminar el retomo sobre el activo generadopor diferentes clientes o segmentos de productos de un negocio. &a tabla '(.2ofrece un cálculo de muestra del "etorno del margen de contribución sobre la

inversión del inventario >3ontribution Margin "eturn on Bnventory Bnvestment,3M";B para dos productos. El margen de contribución para cada producto secalcula al utili%ar sólo los gastos directamente relacionados con cada producto.o se asignan costos indirectos. +simismo, deben identificarse las inversionesdel activo di rectamente atribuibles a productos específicos. En este caso, la4nica inversión directa del activo es la inversión en el inventario. ;bserve ueel producto G tiene un margen bruto y un margen de contribución más bajo,pero en realidad proporciona un retomo bastante más alto, debido a su bajainversión promedio en el inventario. En otras situaciones, por ejemplo, elanálisis del retomo sobre el activo del cliente, deben incluirse las cuentas por cobrar y otras inversiones del activo directo atribuibles a un cliente específico.

Mediante el sistema #PM es posible efectuar otros análisis de la rentabilidad delos segmentos y el ";& #e reuiere una planificación y una identificación



atenta de los costos e inversiones del activo ue se pueden relacionar consegmentos específicos. 3on este método, el ejecutivo de la logística tiene una!erramienta poderosa y 4til para identificar el modo en ue los procesos, lasactividades y las decisiones logísticas afectan los objetivos financieros de laorgani%ación.

$n problema ue encaran los ejecutivos de la logística es ue los métodosnormales para la evaluación del desempeño logístico no suelen e)presarse entérminos e)plicativos para los demás ejecutivos principales. Por ejemplo, elgasto del transporte por ilómetro, los gastos de recolección en el almacén ylas métricas relacionadas con el costo son muy significativos en términos deadministrar esas actividades específicas, pero resultan confusos para losejecutivos en finan%as y mercadotecnia. El sistema #PM es una !erramientamuy 4til para relacionar las actividades logísticas con los objetivos financierosgenerales de la organi%ación. Proporciona un mecanismo para detectar específicamente cómo los cambios en el activo o los gastos logísticos serelacionan directamente con las medidas ue son más significativas para los

otros ejecutivosJ medidas como el margen de ganancias, y la rotación y elretomo sobre el activo.

Problemas sociales en la medición del desempeño de la logística

5ebido a los numerosos casos de mala administración financiera de lascorporaciones importantes, en /88/ el 3ongreso de Estados $nidos aprobó eldecreto #arbanes ;)ley >#;O. +unue esta ley se concentra en lacomunicación financiera de las corporaciones a sus accionistas, pronto se !i%oevidente después de su promulgación ue también tiene importantesimplicaciones para la administración de la logística de la cadena de suministro,sobre todo acerca de cómo se mide y se comunica el desempeño. 5ebido aue el #;O cubre cualuier información ue afecta lo ue la empresa debeinformar a la 3omisión de alores e Bntercambio >#ecurities and E)c!ange3omission, #E3, las empresas deben tener vigentes controles adecuadospara calcular y comunicar de una manera estándar todos los gastos y losingresos. En particular, dos aspectos del decreto son muy importantes para Baadministración de la cadena de suministro y la logística. El primero son losreuerimientos para el control interno y un segundo se relaciona con losproblemas de la protección de la cadena de suministro.

"euerimientos para el control interno

&a sección 181 del <8O reuiere ue una empresa conserve un informe decontrol interno, al mismo tiempo ue conserve su informe anual corporativo. &a#E3 evaluará los controles internos utili%ados por la empresa para determinar si son suficientes para asegurar ue los informes financieros sean co!erentes yprecisos. Por lo tanto, todas las empresas cubiertas por el decreto deben tener capacidades de medición interna ue cumplan con los reuerimientos de la#E3. Es importante observar ue la #E3 no específica cómo deben ser las

medidas y los controles internos, pero reuiere ue los controles aseguren laintegridad de la información financiera. En esencia, las compañías deben



comprobar ue sus sistemas de medición aseguren ue se informe conprecisión los gastos financieros como los ingresos, el costo de los artículos, lasventas, los gastos, el activo y los pasivos. Esto tiene un impacto directo en lamedición del desempeño logístico.&a tabla '(.( presenta ejemplos de las actividades de la cadena de suministro

y la logística, los elementos financieros afectados y las medidas ue puedenusarse para asegurar la precisión de la información financiera. +PB3#, unaasociación de profesionales, y Protiviti, una empresa consultora, sugieren uela métrica interna presentada en la columna 2 de la tabla se utilice para validar los elementos financieros ue aparecen en las columnas 0 y 1. Por ejemplo, esfundamental medir la precisión del inventario para asegurar ue la empresainforme con e)actitud el costo de las ventas en su declaración de utilidades y lainversión en el inventario en el balance general. +sí mismo, otras medidasinternas presentadas en la tabla se relacionan directamente con elementos dela declaración de utilidades y del balance general. +unue el sistema sugeridoen la tabla es sólo un ejemplo, muestra el !ec!o de ue el #;O reuiere ue

las empresas tengan un sistema de medición interna ue asegure la precisiónde la información financiera.

Protección de la cadena de suministro

#i bien el #;O no aborda directamente los problemas de la protección de lacadena de suministro, su impacto indirecto es enorme. En esencia, debido aue se reuiere ue los ejecutivos corporativos garanticen la informaciónfinanciera de su empresa, deben estar seguros de ue conocen los riesgos ueenfrentan. Por supuesto, muc!os de los riesgos se relacionan con lasoperaciones de la cadena de suministro en general y de la protección de lacadena de suministro en particular. ;tro programa federal, la #ociedad3omercial de +duanas contra el 6errorismo >3C6P+6, anali%ado en el capítulo'/, también afecta la necesidad de una mayor protección de la cadena desuministro.Por ejemplo, considere los embarues de mercancías ue tienen un tiempo dedesarrollo prolongado y7o tienen la posibilidad de ser conservadas durantelargo tiempo en una frontera internacional debido a riesgos de protección oretrasos en el transporte. En muc!os casos, el comprador puede estar obligadopor contrato a pagar por la mercancía, sin tomar en cuenta cuándo la recibe.

Por lo tanto, el comprador posee el inventario, pero tal ve% no reciba laposesión real durante alg4n tiempo. +ntes, los ejecutivos principalesdesconocían tales situaciones, pero en el ambiente actual es necesarioreconocer este compromiso financiero y el riesgo relacionados. Gásicamente,los reuerimientos de protección de la cadena de suministro y una completarevelación del estado financiero de la organi%ación se .!an combinado paraobligar a los ejecutivos principales a comprender muc!o mejor los detalles delas operaciones logísticas. 6ambién se vuelve primordial tener la capacidadpara monitorear la ubicación del estado de los embarues de una maneraoportuna y precisa. +unue muc!os administradores sienten ue los reuerimientos legales del

#;O son una carga sobre la organi%ación, otros los consideran unaoportunidad para mejorar. &os reuerimientos de un conocimiento más



detallado de dónde están en todo momento los productos y los materialesterminados, desde su puesto de origen !asta su arribo al destino final, !acennecesario ue las compañías comprometan más recursos para permitir ue laadministración vea la cadena de suministro. + su ve%, al tener una mayor visibilidad, e)iste la oportunidad de mejorar las decisiones al basarla s en

información mejor y más oportuna.

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5 Desempeño Operativo Financiero y Social