5-Le SI Dans StratéGie Entreprise 2012

Le SI dans la stratégie de l’entrepriseÉléments d’analyse

Nabil El Haddad Une partie de ce cours est reprise à partir de celui de

Yves Tabourier. Avec mes remerciements

1

Plan

Stratégie de l’entreprise : quelques définitions Perspective historique :

• Le SI dans la stratégie de l’entreprise• Un bilan et des perspectives en 1990

SI et stratégie d’entreprise :• Concept d’alignement stratégique• Stratégie SI et alignement : R. Reix

Le business model : modèle d’affaires • Définition

2

Stratégie : définitions, démarches et outils

Stratégie : concept à signification plus ou moins large : • La stratégie est la détermination des buts à long terme de l’entreprise

et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires à leur atteinte (Chandler)

• La stratégie est l’ensemble des desseins, des buts et des objectifs d’une organisation, ainsi que les principales politiques et les plans pour atteindre ces buts, établis de façon à définir ce qu’est le domaine d’action de l’entreprise ou ce qu’il devrait être et le type d’entreprise qu’elle est ou qu’elle devrait être (Learned, Christensen, Andrews et Guth)

• Les stratégies sont les principales actions ou ensemble d’actions pour atteindre les objectifs de l’entreprise (Paines et Rosenblum)

Missions vocation

Buts

Objectifs

Formulation de la stratégie :-Diagnostic-Évocation de solutions-Évaluation et choix

Mise en oeuvre

Politiques

Schémas interprétatifs, valeurs, croyances

Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier « Stratégie »

Pourquoi

Quoi

Comment

Attention :

stratégie désigne à la fois le processu

s et le résultat !

3

Niveaux de diagnostic et de décision stratégiques

Niveaux de diagnsotic : • L’environnement • L’organisation dans son ensemble• Le métier (ensemble de domaines d’activités stratégiques)• Le domaine d’activité stratégique (déterminé par la

segmentation stratégique: type de client - besoin satisfait - technologie)

• Les fonctions au sein d’un domaine d’activité stratégique

Trois niveaux de décision stratégique : • Stratégie globale• Stratégie par domaine d’activité stratégique• Stratégie fonctionnelle

Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier « Stratégie » 4

Diagnostic stratégique (1)

Le modèle SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats

Porter (1980) : • les sources de l’avantage concurrentiel dans la création

de valeur (coûts, différenciation) des activités internes. • Importance de la chaîne de valeur « Une chaîne n’est

forte que du plus faible de ses maillons »

Interne ExterneFacteur stratégique

Bon

Mauvais

Force

Faiblesse Menace

Opportunité

Infrastructure de la firme

Gestion RH

Développement technologique

Approvisionnement

Logisti-que

amontProduction

Logisiti-que

aval

Commercia-lisation

&vente Services

Activités

secondaires

Activités

primaires


5


Diagnostic stratégique (2)

L’approche ressources et compétences (années 1990) : « la combinaison unique de ressources et compétences de l’entreprise est à l’origine de l’avantage concurrentiel »

• Diagnostic : Identifier les ressources et compétences et les classer en fonction de leur degré de supériorité sur la concurrence

• Stratégies : construire, développer, protéger et exploiter les ressources et compétences pour préserver et augmenter son avantage concurrentiel

6

Le SI dans la stratégie de l’entreprisePerspective historique

les années 60 : la naissance de l'informatique de gestion ; la recherche de la productivité administrative et les traitements

les années 70 : les données ; émergence de la notion de système d'information comme modèle de l'entreprise

les années 80 : la recherche de la performance, le SI interventionniste et les communications

les années 90 : le SI comme levier de la transformation de l’entreprise et de sa stratégie

7

Problématique dominante des années 60 : l'automatisation du travail de bureau

Il n'y a pas à proprement parler, au début des années 60, de notion de "système d'information" ;

Il y a plutôt une notion de "système informatique", vu comme une machine à produire des résultats ;

Les traitements à accomplir possèdent déjà un mode opératoire "manuel" dont l'analyse est censée fournir ce qu'il y a à faire :

SYSTÈME DETRAITEMENTINFORMATISÉ

Donnéesinitiales

Donnéesrésultantes

Dans les années 60, l'informatique de gestion ne s'adresse pas aux forces vives de l'organisation, seulement à son "système administratif"

8

L'émergence de la notion de MIS(Management Information System = SI de gestion)

En 1965, Robert N. Anthony (Harvard) introduit la notion de "Management Information System"

Selon des thèses qui seront amplifiées tant au MIT (Zani) qu'à la Sloan School (Gorry), le modèle de prise de décision devait déterminer les informations utiles aux dirigeants, donc les informations à collecter :

SYSTÈME D'INFORMATION

DE GESTION

Données àrecueillir

Donnéesdécisionnelles

9

La double crise de l'approche par l'analyse des traitements

Crise "philosophique" : "C'est un fait aujourd'hui évident : l'analyste système

ne peut pas découvrir ce que le management a besoin de savoir !... "

Robert N. Anthony, 1967 (1)

Crise technique : Parallèlement la nécessité de construire des systèmes

de données adressables, partageables par des traitements multiples, menait à la crise technique de l'approche par les traitements.

10

Pourquoi ne peut-on savoir ce dont le management aura besoin ?

Alors même que le management connaît les types d'événements à observer, il n'a pas de "grille" claire pour définir les informations à recueillir

Les fenêtres de regroupement des événements en temps (périodes), espace (zones) et forme (catégories de produits, clients, etc.) du départ ne sont pas à celles dont on aura besoin à l'arrivée

××

×

×

×

×

×

×

××

×

×

critère 1

critère 2

11

Problématique dominante des années 70 :le "modèle commun" et la triadeOpération — Information — Décision

Système deDécision

Systèmed'Information

Systèmed'Opération

Infosdécisionnelles

Infosconstatées

Infosopératoires

Décisions

Décisions

Environnement

Flux entrants Flux sortants

Dans les années 70, le système d'information-observatoire "plane au-dessus du système opérationnel" ; il l'écume mais lui donne peu

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Les grandes bases de données d'entreprise et le SI "observatoire de l'entreprise"

Une importante révolution opérée par l'approche modélisatrice, est que les événements y sont captés et mémorisés de la façon la moins "biaisée" possible par l'expression du "besoin" managérial

Même si les événements sont captés et mémorisés parce qu'ils sont jugés "d'intérêt" par le management, la précision de cette mémorisation correspond au point de vue opérationnel

La rentabilité du capital investi dans les projets devient subjective ("meilleures" décisions)

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Système deDécision

Systèmed'Information

Systèmed'Opération

Infosdécisionnelles

Infosconstatées

Infosopératoires

Décisions

Décisions

Environnement


Problématique dominante des années 80 : l'intégration du SI et de l'opérationnel

Dans les années 80, le système d'information-action rend réellement service à l'opérationnel.

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L'accès facile aux données partagéeset le SI opérationnel stratégique

Les années 80 voient un essor important des communications

La technologie des bases de données (en particulier relationnelles) arrive à maturité

La possibilité de faire partager commodément les données par des acteurs multiples permet de briser de nombreuses contraintes d'organisation

Le système d'information devient un rouage interventionniste du système opérationnel : il est un facteur critique de succès de nombreux projets d'organisation

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Un exemple : la re-conception des processus d'entreprise (Business Process Reengineering)

Popularisé par un ouvrage, ce type de réorganisation prône l'utilisation créative des technologies de l'information pour :• briser d'anciennes règles et contraintes liées à la difficulté à

stocker, échanger et partager l'information, et ainsi :• restructurer l'organisation autour des processus (en diminuant

leur nombre d'étapes mais en multipliant leurs variantes)• obtenir par ce moyen des gains spectaculaires dans les

performances globales et les services rendus

Quoique plus radicale, cette méthode de "dé-Taylorisation" du travail de bureau utilise souvent les mêmes techniques que les "flux de travaux"

"Le reengineering" de Michael Hammer et James Champy

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Types de réingénierie de processus (rappel)"Business Process Reengineering"

Le cas IBM Credit

Le cas Kodak

Le cas Ford Motor

Définition du Business Process Reengineering : Le Process Reengineering est une redéfinition fondamentale et une reconception radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité »

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Le cas IBM Credit

Gain d’étapes par une organisation “le long du processus”

I B M

IBM18

Le cas Kodak

Gain de délai par la mise d’étapes en parallèle

K o d a k

K o

d

a

k

19

Le cas Ford Motor

Remplacement d’un processus par un autre

1)

2)

3)Utilisation

Client Fournisseur

Commande pièce

Réglement

Client Fournisseur

Commande pièce

Facture

Réglement

Client Fournisseur

Réglement

Approvisionnement

Réception Pièce

Réception Pièce

20

Problématique des années 90 : La triade OID revisitée

La théorie ne peut plus considérer le SI comme un sous-système qui échange des flux avec les systèmes de décision et d'opération : ces trois "systèmes" sont des facettes du système global

Environnement


Système

Information

Opération

Décision

Dans les années 90 la rentabilité du capital investi dans les projets est délibérément recherchée dans un effet de levier

21

Problématique des années 90

Environnement

Flux entrants Flux sortantsFlux entrantsFlux sortants

Système X Système Y

Flux échangés

Information

Opération

Décision

Information

Opération

Décision

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Bilan des années 90 « L’entreprise compétitive au futur » M. Scott Morton (1)

Constat 1 : les TI permettent d’apporter de profonds changements à la façon de travailler : • Production : robotique pour le travail physique, production

d’informations dans le travail administratif, production de connaissances

• Coordination : impact sur les distances et la localisation; impact sur le temps; création de mémoires de l’organisation

• Management : aide à la décision par la création de connaissances sur l’environnement externe et interne ; meilleurs outils de mesures pour le contrôle

Constat 2 : les TI rendent possibles l’intégration de fonctions à tous niveaux, à l’intérieur de l’organisation aussi bien qu’avec d’autres organisations : • Intégration des activités à l’intérieur de la chaîne de la valeur

ajoutée• Liaisons de bout en bout de chaînes de valeur ajoutée entre

organisations• Substitution de chaînes de valeur ajoutée grâce à une sous –

traitance ou à une alliance• Marchés électroniques

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Bilan des années 90 « L’entreprise compétitive au futur » M. Scott Morton (2)

Constat 3 : les TI créent des modifications dans le climat de concurrence de nombreuses branches professionnelles : • De nouvelles formes de concurrence et de collaboration entre

entreprises• Enjeux et luttes autour des normes• Interdépendance accrue entre concurrents

Constat 4 : les TI offrent de nouvelles opportunités stratégiques aux organisations qui révisent leurs missions et leurs fonctionnement • 1er stade : automatisation (réduction des coûts)• 2ème stade : informatisation (processus de travail,

connaissance des processus, valorisation de cette connaissance)

• 3ème stade : transformation : modèle d’alignement stratégique où l’entreprise cherche les occasions offertes par l’environnement et rendues possibles par les TI

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Structure

Management

Individus & rôles

TechnologiesStratégie

Frontières de l’organisation

Culture

Problématique des années 90 « L’entreprise compétitive au futur » M. Scott Morton (3)

Constat 5 : Pour réussir dans l’utilisation des TI, il faut apporter des changements dans le management et dans la structure de l’organisation

Constat 6 : un problème majeur des années 90 sera, pour les directions, de faire passer leurs organisations par toutes les transformations nécessaires pour réussir dans un environnement globalement concurrentiel

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Cinq niveaux de reconfiguration d’entreprises provoquées par les TIC (VENKATRAMAN)

Degré de transformation de l’entreprise

Fort

Faible

FortFaible Eventail des gains potentiels

1 : Exploitation en local

2 : Intégration interne

3 : Reconception des processus de gestion

4 : Reconception du réseau de gestion

5 : Redéfinition des objectifs de l’entreprise

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Stratégie des SI. R Reix : un processus et un contenu / résultat du processus

Objectif essentiel de toute stratégie : aboutir à un avantage concurrentiel fort, garantissant une profitabilité durable

Les évolutions de l’utilisation et de l’impact des SI (1960 à aujourd’hui) ont montré que « les SI peuvent constituer des armes stratégiques efficaces au service d’une stratégie d’affaires prédéfinie ou comme déterminant des stratégies originales, totalement nouvelles »

Le management stratégique des SI c’est : • Un processus d’élaboration de la stratégie, fondé sur

une recherche de cohérence (alignement)• Un contenu : choix d’activités et choix dans l’allocation

des ressources

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La stratégie processus

La décision stratégique en SI (cf Reix): • Un enjeu significatif en termes d’investissement et

de création de valeur pour l’entreprise• Un caractère global visant l’ensemble des

ressources de l’entreprise et leur emploi• Un positionnement spécifique de l’entreprise dans

sa relation à l’environnement (produits – marchés, choix technologiques, partenariats)

• Une perspective long terme Evolution des entreprises vers un processus formalisé

(acteurs, activités, méthodes) d’élaboration de la stratégie des SI.

Démarche : schéma directeur SI, plan directeur SI Processus dynamique de recherche de cohérence

(alignement)

Cf Reix « Stratégie des SI » 28

La stratégie contenu

Appréhendée comme des choix stratégiques :• Dans les emplois :

répondre à la question pourquoi ? quels objectifs assignés aux SI ? c’est la composition du «portefeuille d’applications»

• Dans les moyens : répondre à la question comment ? quelles ressources techniques, logicielles, humaines acquérir,

organiser et développer ?

Soumise à une problématique de cohérence :• Principe de l’alignement stratégique

29

Le portefeuille d’applications source d’avantage concurrentiel

Les applications SI peuvent apporter un avantage concurrentiel : • Confronter concurrents actuels (baisse de coûts)• Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des clients

(élargissement marchés et clientèles, coût de changement pour le client, élimination des intermédiaires)

• Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs (élargir base des appels d’offres, marchés électroniques)

• Lutter contre la menace des nouveaux entrants (baisse de coûts, qualité produit, relation forte à la clientèle)

• Limiter la menace de produits ou services de substitution (rapport performance –prix, élargissement gamme produits)

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Les technologies des SI sources d’agilité compétitive

La durabilité de l’avantage concurrentiel dépend de l’agilité stratégique et de la capacité de changement

Plusieurs formes de l’apport des SI à cette agilité : • Les TIC apportent de la flexibilité stratégique :

reconfiguration rapide des processus, des réseaux de partenariats, alliance de spécialisation et de coopération dans les entreprises en réseaux

• Les TIC sont des ressources permettant de constituer des capacités et des compétences spécifiques source de valeur : apprentissages de routines neuves avec un savoir faire difficilement imitable (pouvoir rendre un service dans certaines conditions…)

• Les TIC sont une plate forme pour l’agilité stratégique car ils permettent la création de processus et de connaissances qu’on peut rapidement mobiliser, combiner… pour faire face à plus de possibilités et d’opportunités offertes par l’environnement

31

Stratégie des SI : décisions structurantes, plus ou moins LT, à impact large, concernant :• Les objectifs des SI : quels SI pour quoi faire• Les ressources SI : des SI comment

Elle se traduit en politiques : • Politique offre et demande de services informatiques • Choix technologiques , infrastructures et normes• Choix du portefeuille SI, • Politique de ressources humaines et des compétences SI, • Politique de partenariat avec fournisseurs / éditeurs /

prestataires• Choix d’organisation des SI : Urbanisme et architecture des SI• Politique de sécurité• Politique de formation et de soutien aux utilisateurs

32

Management stratégique des SI

Management stratégique des SI

Les enjeux : – Vision traditionnelle : Définir des objectifs et des

ressources SI cohérents avec la stratégie de l’entreprise (définie en amont)

– Vision récente : Contribuer à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise, en définissant les objectifs et les ressources SI

– Définir des politiques SI et mobiliser des ressources pour réaliser ces objectifs

Les démarches : schéma ou plan directeur, urbanisme & architecture des SI, processus de décision ad hoc

- 33

Management stratégique des SI : évolution des démarches

Evolution de démarches privilégiant la cohérence interne (le SD des SI ne contribue pas à la définition des choix stratégiques de l’entreprise) vers celles où les TI sont considérées comme un élément déterminant des choix stratégiques (démarche récente)

- 34

Choix stratégiques de l’entreprise

Choix d’organisation de l’entreprise

Caractéristiques des SI de l’entreprise

Schéma Directeur

Etude des technologies de l’information

Systèmes d’information à usage compétitif

Choix stratégiques de l’entreprise

Schéma Directeur

Schéma directeur SI : processus, décisions et résultat

- 35

Phase prise de connaissance

Phase analyse Phase définition objectifs

Phase élaboration schéma directeur

Compréhension de la stratégie de l’entreprise

Préparation des plans d’action

Définition objectifs en matière d’information, organisation, et technologie

Analyse circulation flux d’information de l’organisation, et des environnements logiciels, matériels, réseaux

Mémorandum détaillant contexte et stratégie

Dossier de définition des projets détaillés à lancer, de l’ordonnancement, des budgets, des ressources et des délais mise en oeuvre

Rapport définissant les différents axes d’évolution avec des choix multiples (plans alternatifs)

Cartographies applicatives, matérielles, réseaux, processus & rapport de synthèse

SCHEMA

DIRECTEUR

Validation direction générale

Validation directions

opérationnelles & DSI

Arbitrages direction générale

Acceptation toutes directions

Vidal & Planeix

Urbanisation du SI

- 36

MECI - PISE - Système d'Info et Entreprise

Urbanisation des SI : pourquoi ?

Démarche d’architecture des systèmes d’information en réponse à une situation « informatique spaghetti »

Pour faciliter l’intégration de progiciels, des logiciels historiques et des composants hétérogènes

Pour améliorer • la flexibilité et l’adaptabilité du SI aux évolutions

stratégiques, fonctionnelles, techniques…, • la mutualisation (versus redondances) • la maintenabilité, • la scalabilité (capacité à se déployer sur différentes

échelles sans remis en cause de l’architecture, robustesse)

- 37

Urbanisation : comment ?

Organiser le SI autour des processus métier de l’entreprise

Décomposer hiérarchiquement en sous-systèmes et composants

Normaliser les échanges entre sous-systèmes et composants

Viser une architecture ouverte pour faciliter l’évolution

Exemples

Cf Y Cazeau, « le projet d’urbanisation du SI », Dunod

- 38

Alignement stratégique

39

L’alignement stratégique : Problématique des SI dès les années 90

Concept désignant la place du SI dans la stratégie d’entreprise, dans une perspective de recherche de cohérence et de synergie entre les décisions et entre les politiques menées

Venkatraman : trois manières de considérer le SI comme ressource stratégique : • Mode indépendant : le développement a lieu à l’extérieur du

contexte stratégique (l’informatique comme dépense et comme support)

• Mode réactif : on se sert des technologies de l’information pour mettre en place la stratégie adoptée. On aligne le SI sur la stratégie

• Mode interdépendant : il y a interdépendance bi-directionnelle, les modifications de l’infrastructure informatique menant à des modifications stratégiques et des modifications de poussées stratégiques déclenchant les changements de l’infrastructure informatique.Mode

indépendant Mode réactif

Mode interdépendant

40

L’alignement stratégique (2) (cf Reix, Stratégie des systèmes d’information)

2 propositions de base : • « La performance économique de l’entreprise est

fonction directe de la capacité du management à réaliser un accord stratégique entre le choix d’une position de l’entreprise dans le domaine concurrentiel (produit-marché) et la conception d’une organisation adéquate pour supporter cette position » : cohérence entre les choix stratégiques externes et internes.

• Cet accord stratégique est dynamique : c’est un processus d’adaptation continue et de changement

41

Recherche de cohérence entre 4 domaines

Rechercher l’alignement : rechercher la cohérence des choix dans 4 domaines :• Stratégie d’affaire : positionnement produits – marchés ,

compétences distinctives, métiers, réseaux partenariats alliances…

• Conception de l’organisation : structure, entités, hiérarchie, spécialisation, centralisation…, processus et activités

• Stratégie des technologies d’information : positionnement externe dans trois domaines de choix : choix dans le domaine des technologies, compétences requises, mécanismes de choix et d’usage des technologies (alliances, externalisation, licences d’exploitation…)

• Systèmes d’information: choix d’architecture, les processus de développement et maintenance, la politique des compétences et connaissances requises pour la réalisation et l’exploitation des SI

42

L’alignement stratégique (3)(Venkatraman et Henderson)

Stratégie d’affaire :Produits – marchésCompétences distinctivesRéseaux d’affairesStratégies génériques

Stratégie TI :Doamaine de technologieCompétencesModes de gouvernance

Organisation :Infrastructure administrativeProcessus d’affaires,Processus de management

Systèmes d’information :ArchitecturePortefeuille d’applicationsProcessus de développementContrôle

Accord stratégique Accord stratégique

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Stratégie TI :Domaine de technologieCompétencesModes de gouvernance



L’alignement stratégique (4)(Venkatraman et Henderson)


Stratégie TI :Domaine de technologieCompétencesModes de gouvernance



Intégration fonctionnelle

Intégration fonctionnelle

44

Bibliographie

R Reix « Stratégie des SI » article R Reix « Changements organisationnels et technologies de

l’information » (conférence Beyrouth 2002) M Scott Morton « L’entreprise compétitive au futur » M. Scott

Morton, ed d’Organisation 1995 Site GMSIH (groupement pour la modernisation des SI

hospitaliers): études et proposition de méthodes et démarches pour le schéma directeur, processus métiers… dans les établissements de santé

45

Annexe : Le SI et la stratégie d’entrepriseS (IS) ou (SI) S ?

S. d’information stratégique = S (IS)• S (IS) : système manipulant de l’information stratégique• au pluriel : “des systèmes d’information stratégique”

SI stratégique = (SI) S• (SI) S : système d’information d’intérêt stratégique = facteur

critique de succès dans la conquête d’avantages stratégiques (rapport à l’environnement)

• au pluriel : “des systèmes d’information stratégiques”

SI opérationnel

SI pilotageaide décision

SI stratégique

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Système d’information stratégique :S (IS)

Un tel système est un SI pour le management (MIS), destiné à éclairer la détermination ou le suivi de la stratégie

Un tel système est souvent dévolu à l’acquisition ou à l’exploitation d’informations concernant l’environnement ...

... ou à la mise en comparaison des performances de l’entreprise par rapport à l’environnement

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Système d’information stratégique :(SI) S

Un tel système est un SI opérationnel, destiné à jouer un rôle dans la chaîne de valeur

Un tel système est souvent dévolu à l’amélioration d’un processus critique existant ...

... ou à la mise en place d’un processus nouveau, porteur d’ un avantage concurrentiel

48

(BUSINESS MODELS)

Modèle d’affaires ou modèle économique

49

Lectures

HIKKEROVA L., ARLOTTO J MUTTE JL., 2011 « Le concept de Business Model dans la littérature », Revu Gestion 2000, vol 28 numéro 4

ASSADI D., 2004 « Les modèles économiques d’Internet » Gualino Editeur, Paris

CHANAL V. (ss direction) 2011 « Business models dans l’innovation » Presses universitaires de Grenoble

OSTERWALDER A. PIGNEUR Y. « Business Model Generation » 2010

VERESTRAETE T.et JOUISON –LAFFITE E., 2009, « Business model pour entreprendre – Le modèle GRP : théorie et pratique », de Boeck Université

50

Business model : concept riche mais flou et peu stabilisé

Il désigne la combinaison de trois éléments : • La proposition de valeur délivrée au client• La fabrication de cette proposition de valeur• Un modèle de revenus indiquant comment cette proposition est

rémunérée

51

Modèle de revenus : La génération de revenus pour l’entreprise est la résultat du MB

- Comment l’entreprise gagne-t-elle de l’argent ? Comment mène-t-elle ses affaires pour en gagner? Comment génère-t-elle durablement des revenus ?

- Quelle est la structure de ses revenus, notamment en termes de coûts et de marge ? Quelles sont les sources de revenus?

La proposition de valeur- Que fait l’entreprise ? Quelle est son offre ? Quelle est sa mission ?

- Qui et pour qui ? Qui sont les clients ? Qui sont les parties prenantes ?- Pourquoi les clients achètent-ils ? Pourquoi les parties prenantes adhèrent-elles ? Quelle est la valeur

créée pour toutes les parties prenantes ?

La « fabrication » de la valeur- Ressources : quelles sont les ressources / compétences nécessaires pour construire la proposition de

valeur ? Auprès de qui doit-on se procurer ces ressources / compétences ? Comment les obtenir ? Comment ces ressources / compétences se combinent –elles pour former des capacités uniques, fondement de

l’avantage concurrentiel? - Fonctionnement : Quelles organisation interne ? Les acteurs ? Quelles activités ? Qui fait quoi ?

- Quels réseau de valeur : quels sont les acteurs de ce réseau ? Quelle est la palce de l’entreprise dans ce réseau ? Quelles sont ses relations avec les partenaires ? En quoi chaque acteur du réseau contribue-t-il à

l’élaboration de la proposition de valeur ? VERESTRAETE T.et JOUISON –LAFFITE E., 2009, « Business model pour entreprendre – Le modèle GRP : théorie et pratique »

Mise en œuvre pratique : Canevas de Business Model

52

OSTERWALDER A. PIGNEUR Y. « Business Model Generation » 2010

Canevas de Business Model

53

Qui sont nos partenaires clés ? Qui sont nos fournisseurs clés ? Quelles sont les ressources clés acquises auprès des partenaires ?Quelles sont les activités clés réalisées par les partenaires ?

Motivation pour le partenariat : Optimisation et économieRéduction des risques / de l’incertitudeAcquisition de ressources et activités particulières

Quelles activités clés requises par nos propositions de valeur ? Par nos canaux de distribution ? Par nos relations clients ? Par les flux de revenu ?Catégories : Production, résolution de problèmes, plateforme / réseau

Quelles ressources clés requises par nos propositions de valeur ? Par nos canaux de distribution ? Par nos relations clients ? Par les flux de revenu ?Types de ressources : Physiques, Intellectuelles, Humaines, Financières

Quelle valeur nous livrons au client ? Quel sont les problèmes des clients que nous aidons à résoudre ?Quels paquets de produits et services offrons nous à chaque segment de clientèle ?Quels besoins du client satisfaisons nous ?

Caractéristiques :Nouveauté, Performance, Personnalisation, Sentiment du travail fait, Marque et statut, Prix, Réduction du coût, Réduction du risque, Accessibilité, commodité/ utilisabilité

Pour qui créons nous de la valeur ? Qui sont nos clients les plus importants ?

Marché de masseMarché de nicheMarché segmentéMarché diversifiéMultisided Platform

Quel type de relations chaque segment de clients attend que nous établissions et maintenions avec lui ? Quels sont ceux établis ?Comment sont-ils intégrés avec le reste de notre modèle d’affaires ? Combien cela coûte ?Exemples : assistance personnelle, assistance personnelle dédiée, Self service, Services automatisés, Communautés, Co-créationA travers quels canaux atteindre les segments de clientèle ? Comment les atteint-on actuellement ? Comment nos canaux sont-ils intégrés ? Quels sont ceux qui fonctionnent le mieux ? Quels sont les canaux les plus efficients? Comment les intégrons nous dans les routines des clients ? Phases : Attention : comment suscitons nous l’attention concernant nos produits et services ? Evaluation : comment aidons nous le client à évaluer nos propositions de valeur ?Achat : comment permettons nous aux clients d’acheter des produits et des services spécifiques ? Livraison : Comment livrons nous une proposition de valeur au client ?Après-vente : comment fournissons nous un support après-vente au client ?

Pour quelle valeur nos clients sont-ils prêts à payer ? Pour quoi payent-ils couramment ? Comment payent-ils couramment ? Comment préféreraient-ils payer ? A Combien chaque flux de revenu contribue au revenu total ? Types : Vente d’actif ; prix d’usage ; frais de souscription ; prêt, location, leasing ; licence ; courtage (commissions) ; promotion (publicité)Fixation des prix : Prix catalogue ; prix dépendant des caractéristiques produit ; prix dépendant du segment de clientèle ; prix dépendant du volumeDynamique du Pricing : Négociation; yield management ; marché en temps réel

Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre modèle d’affaires ? Quelles sont les ressources clés les plus chères ? Quelles sont les activités clés les plus chères ? Est-ce que votre business est plutôt tiré par les coûts (la structure la plus légère de coût, proposition de valeur à bas prix, automatisation maximum, outsourcing large) ou tirée par la valeur (focus sur création de valeur, prime à la proposition de valeur) ?Caractéristiques : Coûts fixes, coûts variables, économie d’échelle, économies d’envergure (scope)

Innovation : utilisation la dynamique du business model pour créer de la valeur

54

Brique technologique

Nouveau concept d’offre

QUELLE EST L’INNOVATION ?

A QUI S’ADRESSEL’INNOVATION ?

OU EST LA VALEUR ?

COMMENT CAPTURERDE LA VALEUR ?

COMMENT CREERDE LA VALEUR ?

Critères de valeur

Solutions alternatives

Domaines d’application

Choix de segments cibles

Modèles de revenus

Chaîne de valeur

Partage de la valeurau sein du réseau

de valeur

EcosystèmeCHANAL V. (ss direction) 2011 « Business models dans l’innovation » Presses universitaires de Grenoble

Les modèles économiques d’Internet D. ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004

« Le modèle économique (business model) détermine le processus nécessaire entre stratégie… et procédure opérationnelle ; il repose sur la combinaison de quatre principes de base :

L’avantage , spécifique pour le clientLes activités nécessaires pour la fabrication et la

communication du dit avantageLe support technologique nécessaire et/ou les partenariats engagés dans la chaîne de valeurLes types de revenu ou modalités de facturation »

Sept modèles économiques types de l’Internet :

proposition de valeur

Fabricatio

n de la

valeur

Rémunérati

on

de la valeur

vente directe vente numérique info médiation

vente cyberspace facilitation d’échanges économie de transactions

back et front office

55

Modèles économiqu

es d’internet

1 - Modèle de la vente directe

Une vente à distance de produits et services grâce à un espace d’échanges virtuels

Transformations du processus achat : anticipation des besoins, ciblage des informations, interrogation des prospects, simulation et estimation des produits offerts, relations post achats…

Évolution du marketing direct : gestion des relations avec clients, CRM, fidélisation et apprentissage, … marketing relationnel

Bases technologiques : recueil interactif de données, énorme capacité de stockage, capacités de traitement des données

Rétribution & modalités de facturation au client : prix du produit / service + logistique + livraison

SI : système CRM (solution rassemblant informations commerciales, satisfaction des clients et actions marketing)

7 Modèles économiques Internet DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004

56

Modèles économiqu

es d’internet

2 - Modèle de la vente numérique

Commercialisation de produits virtuels, (logiciels, livres, musiques, images et films, services virtuels enrichissant les produits physiques)

Transformations du processus achat : satisfaction de besoins rares, introduction au produit (échantillons), évaluation et essai, accès direct pour l’acquisition, mises à jour et suivi, appartenance à des communautés virtuelles

3 composantes essentielles de la vente virtuelle : le savoir, la miniaturisation, la numérisation.

Bases technologiques : stockage et compression des fichiers, diffusion de fichiers multimédia, systèmes de synthèse de la parole

Rétribution & modalités de facturation au client : coût de distribution minimisé, plusieurs types de facturation : achat par téléchargement, paiement à l’entrée, forfait; services dérivés (espace pub).


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3 - Modèle de l’info médiation

Recherche et collecte de données variées pour créer une information à valeur ajoutée pour les demandeurs

Transformations du processus achat : aide à la connaissance des besoins, ciblage de l’attention, aide à la « bonne décision ».

Deux stratégies d’info médiation : récupérer des informations disponibles (sites spécialisés, moteurs de recherche…), créer de nouvelles informations (sondages, enquêtes, bases de données clients avec profils, intérêts…). On crée un contenu «irremplaçable», et / ou l’on joue un rôle d’intermédiaire à valeur ajoutée


Rétribution & modalités de facturation au client : coût de l’information (?) (acquisition, conservation, transmission et partage) ; abonnement, forfait, rémunération à la communication

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4 - Modèle de la vente du cyberespace

Vente d’espace publicitaire sur internet : mettre le cyberespace à la disposition des annonceurs prêts à payer pour diffuser leurs messages auprès des internautes

Transformations du processus achat : réception personnalisée du message, admission délibérée du message, exhortation à l’acte, communautés post-achat (chat, groupes discussion…)

Stratégies : importance de l’audience du site ; les campagnes de masse et campagnes ciblées ; d’info médiation : récupérer des informations disponibles (sites spécialisés, moteurs de recherche…), créer de nouvelles informations (sondages, enquêtes, bases de données clients avec profils, intérêts…). On crée un contenu « irremplaçable, et / ou l’on joue un rôle d’intermédiaire à valeur ajoutée


Rétribution & modalités de facturation au client : coût de la création des bandeaux pub, l’achat des différentes formes d’espace, coût des prestataires publicitaires…


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5 - Modèle de la facilitation d’échanges

Offrir un espace facilitateur des échanges qui abaissent les coûts de transaction pour les acheteurs et vendeurs

Transformations du processus achat : satisfaction du besoin à un coût bas de l’information, réduction des coûts d’échange et l’acte d’achat

Formes : ventes aux enchères, appels d’offre, troc, shopping agents (comparateurs d’offres), achats groupés…

Rétribution & modalités de facturation au client : rétribution de la facilitation des échanges et de la simplification; commission ou forfait


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6 - Modèle des économies sur transaction

Contribution de l’internet à l’optimisation de la chaîne de valeur des processus de l’entreprise, en interne ou dans la coordination des relations avec les acheteurs et les fournisseurs

Transformations du processus achat : focalisation des besoins, concentration des informations et accélération du traitement des données, pérennité du travail collaboratif

Forme : Démarche processus, gains de productivité, … et places de marché

Places de marché : espaces sécurisés réunissant des entreprises concernées par un thème d’intérêt commun afin de réaliser des échanges et des transactions sur internet. Gain : rationaliser l’ensemble des processus d’achat et de vente de l’entreprise avec ses partenaires (raccourcissement du processus, économies)

Rétribution & modalités de facturation au client : bénéfices de la réorganisation (réduction des coûts, abandon des supports durs comme les catalogues, baisse des coûts de fonctionnement et gains de productivité) ; rémunération des opérateurs des places de marché : abonnement, commission sur transactions, publicité


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7 - Modèle du back et front office de l’internet

Contribution de l’internet aux politiques d’externalisation des activités, et notamment celles créées par l’internet lui-même

Transformations du processus achat : le cyber marketing d’entrée off-line (presse..) et en ligne (adresse, indexation sur les moteurs de recherche et les répertoires, le cyber marketing de circulation dans le site(contenu, interactivité, navigation, convivialité) sur le site, le cyber marketing de sortie (paiement sécurisé, services clients, logistique livraison,

Formes : offre de l’infrastructure technologique (hébergement, cyber galeries marchandes), le développement de site, les prestations de fonctionnement (agence et régies publicitaires, cabinets de mesure publicitaire…)

Rétribution & modalités de facturation au client : les prestataires externes sont rétribués en contrepartie des économies réalisées. Forait ou temps d’utilisation pour l’hébergement, prix mensuels pour l’hébergement et la conception de sites marchands clés en main


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Documents

5-Le SI Dans StratéGie Entreprise 2012