TALLER - LIDERAZGO COMO PUNTO DE PARTIDA

Para su progreso, cualquier organización requiere desarrollar personas capaces de visualizar el futuro y compartir esa visión con sus seguidores. En este sentido, es necesario conocer algunos conceptos de liderazgo, revisar la situación de cada uno de nosotros frente a éstos y estar dispuestos a iniciar un verdadero proceso de cambio, para convertirnos en los líderes que necesitan nuestras organizaciones.

Iniciar este reto significa estudiar, reflexionar y actuar, por ello nos planteamos los siguientes objetivos:

1. Identificar el propio estilo de liderazgo.2. Revisar algunas teorías acerca del liderazgo.3. Analizar a la luz de la teoría la efectividad de su estilo de dirección.4. Proponer las habilidades principales de un líder.5. Reflexionar sobre las habilidades de un líder del siglo XXI.

GENERALIDADES:1. Trabajo a realizar en grupos de tres (3) personas.2. Fecha de entrega:

Grupo 1: martes 6 de noviembre de 21012.

TEMÁTICA:1. Suponga que usted está involucrado en cada una de estas situaciones. Cada una tiene cuatro

acciones opcionales que usted puede iniciar. Lea cada punto cuidadosamente. Piense qué haría usted en cada una de las situaciones. Luego trace un círculo alrededor de la letra correspondiente a la opción que mejor describe el comportamiento en respuesta a la situación planteada. Elija sólo una opción para cada situación.

Sus empleados no responden a la preocupación que usted muestra por el bienestar de ellos. Además, la productividad del grupo “va en un pronunciado decrecimiento”.a) Enfatiza el uso de los procedimientos estándar de trabajo y la necesidad de lograr los

objetivos.b) Se pone a disposición de sus empleados para analizar la situación pero sin forzarlos a

hacerlo.c) Habla con ellos y luego procede a fijar los objetivos.d) Conscientemente se abstiene de intervenir.

El desempeño de su grupo está mejorando. Usted se ha asegurado de que todos sus empleados conozcan sus responsabilidades y los niveles de desempeño que se espera de ellos.a) Se involucra con su grupo amistosamente y se asegura de que todos los empleados estén

conscientes de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.

b) Decide no tomar ninguna acción definida.c) Hace todo lo posible para que su grupo se sienta importante e involucrado.d) Hace énfasis en la importancia de las tareas y las fechas límite para entregarlas.

Los empleados de su grupo no han capaces de resolver una situación específica que se les ha presentado. Usted normalmente ha dejado que resuelvan solos las situaciones que surgen. La actuación del grupo y las relaciones entre ellos han sido buenas.

a) Se involucra con su grupo para resolver la situación junto con ellos.b) Deja que salgan de la situación como puedan.c) Actúa con firmeza y rapidez para corregir el grupo y volverlo a encauzar.d) Anima al grupo para que trabaje en la resolución de la situación poniéndose a su disposición

para comentarios y consultas.

Usted está considerando algunos cambios en su área de responsabilidad. Sus empleos tienen un magnífico historial en cuanto a logros obtenidos por ellos. También, comprenden y respetan la necesidad de los cambios que se están planeando.a) Permite que el grupo se involucre en el proceso del cambio, pero sin obligar a nadie.b) Anuncia los cambios y luego procede a implantarlos, supervisando muy de cerca a los

responsables.c) Permite que su grupo decida por sí mismo el curso de acción que tomará.d) Toma en cuenta las recomendaciones provenientes de su grupo y usted mismo dirige el

cambio que ha planeado.

Los resultados de su grupo han estado deteriorándose durante los últimos meses. Sus empleados parecen no estar interesados en el logro de sus objetivos y han necesitado que les recuerde las fechas de conclusión de éstos. En el pasado le ha ayudado mucho reunirse con ellos y redefinir sus responsabilidades.a) Permite que el grupo decida su propio curso de acción (su propia dirección).b) Toma en cuenta las recomendaciones de sus empleados, asegurándose que los objetivos

de trabajo se cumplan.c) Redefine los objetivos de sus empleados y los supervisa con mucho cuidado.d) Permite que el grupo se involucre en la fijación de objetivos, pero sin obligar a nadie.

Usted ha sido nombrado gerente de un departamento cuyos miembros han demostrado ser eficaces, es decir, han sido productivos. El antiguo gerente lograba resultados y era muy rígido al tratar a los empleados. Usted en realidad desea que la situación siga siendo productiva, pero también le gustaría que el ambiente de su departamento fuera más cordial.a) Hace lo que esté en sus manos para que el grupo se sienta importante e involucrado en los

objetivos.b) Recuerda a todos que realicen sus tareas teniendo muy presente las fechas límite para

terminarlas.c) Su decisión es: no hacer absolutamente nada.d) Involucra al grupo en el proceso de toma de decisiones, asegurándose siempre de que se

logren los objetivos.

Está considerando cambios importantes en la estructura de la organización de su departamento. Sus empleados han hecho sugerencias, acerca de los cambios que ellos creen necesarios. Por otra parte, sus empleados dan muestras de ser flexibles y productivos.a) Define cuáles serán los cambios y los supervisará cuidadosamente.b) Consigue el consenso del grupo respecto al cambio que planea y permite que los mismos

empleados se encarguen de implantarlo.c) Está dispuesto a efectuar los cambios que fueren recomendados por su grupo y mantendrá

el control de los procedimientos para llevarlos a cabo.d) Como quiere evitar cualquier problema, deja las cosas como están.

Su grupo tiene buenos resultados y las relaciones entre los empleados son muy buenas, pero usted se siente inseguro porque no le esta dando la dirección suficiente.

a) Continúa con su estilo, permitiendo al grupo moverse con entera libertad.b) Plantea la situación al grupo e inicia los cambios que hagan falta.c) Aporta algunas medidas necesarias para dirigir a los empleados hacia los límites de sus

responsabilidades y libertad.d) Da un buen soporte a sus empleados para hacer su trabajo sin “decir” exactamente cómo lo

deben hacer.

Su gerente inmediato lo ha designado para que encabece un grupo de trabajo temporal que lleve a cabo una tarea que hace mucho que debió ser finalizada. Al concluir su intervención, entregará recomendaciones respecto al modo de implantar ciertos cambios que son necesarios. El grupo, ahora a su cargo, no tiene claro los objetivos y la asistencia a las sesiones de trabajo ha sido muy baja; además, las sesiones se han convertido en reuniones sociales. Por otro lado, usted está convencido de que los empleados tienen los recursos necesarios para terminar con éxito sus objetivos.a) Deja que el grupo camine solo.b) Toma en cuenta sus recomendaciones y se asegura que cumplan los objetivos.c) Redefine los objetivos supervisa con cuidado el proceso.d) Permite la intervención del grupo en la fijación de las metas sin forzar a sus integrantes.

Sus empleados, quienes generalmente toman sus responsabilidades, no están respondiendo a los nuevos estándares que se les han establecido.a) Permite a su grupo que fije sus

responsabilidades sin su control.b) Redefine las responsabilidades y supervisa

que se cumplan los objetivos.c) Como no desea ningún problema, no

ejerce presión alguna en los empleados.d) Toma en cuenta las recomendaciones de

su grupo y se asegura de que cumplan los nuevos objetivos.

Ha sido promovido a un nuevo puesto. El gerente anterior no se involucraba en el trabajo de este grupo. Sus nuevos empleados parecen manejar bien sus recursos, alcanzar sus objetivos mantener adecuadas relaciones entre ellos.a) Adopta las medidas necesarias para que sus empleados trabajen en forma bien definida.b) Involucra a sus empleados en la toma de decisiones y reconoce claramente sus aportes

útiles.c) Analiza en sus empleados su actuación anterior y luego examina con ellos la necesidad de

implantar nuevas formas o métodos de trabajo.d) Deja que el grupo trabaje solo y tranquilo.

Ha observado últimamente que existen algunas dificultades entre sus empleados. Ellos tienen un magnífico historial de objetivos cumplidos a tiempo y con los requisitos solicitados. Sus objetivos a largo plazo han sido logrados. Todo el año anterior han trabajado en armonía y es evidente que todos están preparados para realizar sus propios trabajos.a) Usted tiene una solución que propondrá a sus empleados y examinará con ellos la

necesidad de implantar nuevas formas de trabajo.b) Deja que el grupo trabaje por sí mismo.c) Actúa rápidamente y con decisión, a fin de corregir los errores y reorientar las acciones de

sus empleados hacia la productividad.d) Participa en el análisis de las situaciones, dándoles ayuda cuando la necesiten.

A continuación, proceda a calificarse la prueba para saber cuál es el estilo de dirección dominante es su caso. Recuerde que todos podemos tener características de varios estilos, pero seguramente uno será hacia el cual nos inclinamos con más frecuencia.A. En la siguiente plantilla de respuestas trace un círculo alrededor de la letra que ha elegido para

cada situación.B. Después de haber señalado las situaciones elegidas, sume el número de círculos de cada

columna y ponga los totales en los cuadros libres al pie de cada columna.

PREFERENCIA DE ESTILOS

1 A C B D

2 D A C B

3 C A D B

4 B D A C

5 C B D A

6 B D A C

7 A C B D

8 C B D A

9 C B D A

10 B D A C

11 A C B D

12 C A D B

(S1) (S2) (S3) (S4)

2. Analice una situación en la que haya sido un líder. ¿Qué enfoque de liderazgo, de los expuestos en clase, explica por qué usted fue un líder?

3. Analice el caso que se presenta a continuación. En concreto, cada grupo debe seleccionar un portavoz, que escribirá (anotar el nombre de la persona escogida) el análisis del caso, no debe participar en la discusión del caso, debe describir las interacciones en el grupo teniendo en cuenta: ¿Había un líder en el grupo? Si la respuesta es afirmativa. ¿Por qué se le consideró un líder? ¿Se debió a su personalidad, a los otros miembros de

grupo (los seguidores) o a la naturaleza de la tarea (la situación)? Explique los procesos de grupo a la luz de una teoría o conceptos de liderazgo expuestos en

clase.

“El liderazgo en el grupo chino Haier

Zhang Ruimin es fundador y .director ejecutivo del Grupo Haier, el fabricante de aparatos para el hogar más conocido de China: refrigeradores, sistemas de aire acondicionado, congeladores, hornos de microondas y muchos otros productos. Durante la revolución cultural china, Zhang tuvo que trabajar en una procesadora de chatarra, lo cual lo ayudó después a dirigir la empresa de aparatos para el hogar.

Con la apertura de China, Zhang se familiarizó con el libro del profesor de Harvard Michael Porter acerca de la estrategia competitiva, en el cual se destaca la importancia de reconocer las necesidades de los clientes. Además, se debe citar el enfoque de General Electric para La administración de la calidad y el énfasis en cultura corporativa ilustrado por su director ejecutivo Jack Weich, lo cual influyó en la perspectiva administrativa de Zhang.La calidad era la principal preocupación de Zhang. En una visita al negocio de refrigeradores, observó que muchos productos tenían defectos. Para demostrar su pasión por la calidad, Zhang hizo añicos la marca de los nuevos refrigeradores. Sobra decir que los trabajadores no sólo se sentían impresionados por la dedicación de Zhang a la calidad, sino también por su ritmo de trabajo de 14 horas diarias. Además, lo que era raro en China en ese momento, vinculó el buen desempeño de los empleados con premios y recompensas monetarias.

Zhang también adoptó otras prácticas administrativas que aprendió de su compañía alemana asociada Liebherr. Su liderazgo, basado en el ejemplo, transformó a una empresa burocrática en el Grupo Haier, la compañía de refrigeradores más conocida en China y que actualmente opera en muchos países. Pero un líder no puede basarse únicamente en los logros pasados, sino que debe articular una visión para el futuro. Con la previsión de Zhang, Haier ingresó al sector de las computadoras y la farmacéutica. En 2001, el ingreso de China a La Organización Mundial del Comercio abrió oportunidades, pero también presentó nuevos desafíos para el Grupo Haier. El liderazgo de Zhang ilustra que las prácticas administrativas occidentales pueden transferirse a países como China”.

4. Investigación en Internet. Anote en un motor de búsqueda, el término liderazgo de negocios. ¿Encuentra usted diferentes perspectivas sobre el liderazgo? Escríbalas.

5. Investigación en Internet. Jack Welch de General Electric (GE) ha sido considerado por muchas personas como líder y administrador eficaz. Consulte en Internet “Jack Welch” e identifique su comportamiento de liderazgo.

6. Análisis de caso: Los perfiles de dos visionarios: Hill Gates y Steve Jobs.

“Dos hombres que dieron su vida y alma por materializar sus visiones impulsaron la revolución de las computadoras personales, Sin embargo, cada uno emprendió la búsqueda de su idea! de manera diferente. Steve Jobs y Bu! Gates han cambiado la forma de hacer negocios en el mundo, pero la historia de sus estilos de liderazgo es todavía más atractiva los éxitos de Apple y Microsoft.

Gates y Jobs: los primeros añosBili Gates empezó a aprender computación con su amigo de la infancia Paul Allen, de la escuela Lakeside, en Seattle. A la edad de 14 años, los dos formaron su primera compañía de computadoras. Al terminar la preparatoria, Allen y Gates dejaron Seattle para dirigirse a Boston. Gates entró en Harvard y Allen empezó a trabajar en Honeywell. Después de dos años en Harvard, Gates y Allen se mudaron de Boston a Albuquerque, con la finalidad de crear un lenguaje de computación para la nueva computadora personal Altair 8080. Este lenguaje de computación se convirtió en BASIC y fue la base de Microsoft fue dada como una asociación en 1975.

Después de cinco años en Nuevo México, Microsoft se reubicó en Bellevue, Washington, en 1980 con BASIC y con otros dos lenguajes de computación (COBOL y FORTRAN) en su arsenal. Ese mismo año, IBM empezó a producir su primera PC y necesitaba un sistema operativo. Microsoft preparó para IBM su Microsoft Disk Operating System (MS-DOS), al tiempo que otras dos compañías crearon sistemas competitivos. La determinación y capacidad de

persuasión de Gates sobre los programas de MS-DOS la convirtieron en la plataforma normal de IBM.

Conforme prosperó Microsoft, Gates se percató de que necesitaba ayuda para administrar la compañía. Su entusiasmo, visión y empeño fueron el motor que respaldó el crecimiento de la compañía, pero Gates se daba cuenta de la necesidad de contar con una administración profesional. Así, llamó a otro de sus amigos de Harvard, Steve Balimer, quien había trabajado en Procter & Gamble después de titularse en Harvard y cursaba una maestría en administración de empresas en la Universidad de Stanford. Gates convenció a Ballmer de que dejara la escuela y se uniera a Microsoft. Con el paso de los años, Ballmer se ha convertido en un activo indispensable tanto para Gates como para Microsoft. En 1983, Gates mostró de nuevo su sagacidad cuando contrató a John Shirley, quien puso orden en Microsoft y modernizó la estructura organizacional, mientras Ballmer actuaba como consejero y caja de resonancia para Gates. Microsoft continuó creciendo y prosperando en la década de 1990 y Gates se convirtió en el hombre más rico del mundo: Microsoft dominaba el mercado de los sistemas operativos y el mercado de paquetes para oficinas con el Microsoft Office.

Gates sabía que su papel era ser el visionario de la compañía, pero que necesitaba administradores profesionales que se encargaran de las operaciones de Microsoft. Combinó su determinación fundamental y su pasión con un equipo administrativo bien formado para hacer de Microsoft el gigante que es en la actualidad.

El otro visionario, Steve Jobs, y su amigo Steve Wosniak fundaron Apple Computer en el garaje de Job en Los Altos, California, en 1976. A diferencia de Bili Gates, Jobs y Wosniak eran expertos en hardware y tenían la visión de una computadora personal que fuera fácil de comprar y de usar. Cuando Microsoft e ofreció el BASIC a Apple, Jobs inmediatamente rechazó la idea con el objetivo de que él y Wosniak podrían crea su propia versión de BASIC en un fin de semana. Así era el típico Jobs: decisivo y en ocasiones casi maniaco. Sin embargo Jobs finalmente estuvo de acuerdo en aceptar una licencia de BASIC de Microsoft, al tiempo que materializaba su visión de crear una interfase más utilizable y más amistosa para la PC.

Jobs, al que algunos consideran el anti-Gates, es un pionero y creador, mientras que Gates es más bien un consolidador de las normas de la industria. Jobs, cuya meta era cambiar al mundo con sus computadoras, era muy exigente con sus empleados. No era un programador de computadoras muy capaz, pero convenció a la gente de la idea de la computador personal. Cambió la dirección de Apple y creó la Macintosh (Mac), que usaba una nueva interfase gráfica de usuario (GUI) que inauguró el uso del ratón y los iconos en la pantalla. Con todo este éxito, Apple tenía un problema mayor: Steve Jobs tenía demasiada confianza en sí mismo y no pensaba que Gates y Microsoft fueran una amenaza seria para Apple.

Poco después del lanzamiento de la computadora Macintosh, Jobs le pidió a Microsoft que desarrollara un programa de cómputo para el sistema operativo Mac. Gates lo hizo y emprendió un proyecto que copiara y que mejorara la interfase del usuario de Apple. El resultado de esta empresa fue sistema Windows de Microsoft.

La actitud altanera de Jobs y su falta de habilidades administrativas contribuyeron a los problemas de Apple. Nunca se molestó por preparar presupuestos y descuidó su relación con los empleados. Wosniak se fue de Apple por sus diferencias con Jobs. En 1985, John SculIy, ex director ejecutivo a PepsiCo, fue contratado para reemplazar a Steve Jobs como presidente y

director ejecutivo de Apple Computers. Surgieron diferencias entre ScuIly y Jobs, las cuales desembocaron en despido de Jobs.

Microsoft y Apple a la vuelta del siglo: un gigant industrial y un líder revitalizadoCon el éxito de Windows, el paquete de aplicaciones a Office y el Internet Explorer, Microsoft se ha convertido en un nombre familiar y Blil Gates ha sido aclamado como un genio de los negocios. El hecho de que los competidores de Microsoft, la prensa y el Departamento de Justicia de Estados Unidos acusen a Microsoft de ser un monopolio refuerza la determinación de Gates de tener éxito. La gente se preguntaba si Microsoft iba a sobrevivir a la decisión del Departamento de Justicia. Pero Bill Gates ha demostrado que es un maestro para adaptarse a los cambios en las condiciones y tecnologías del mercado.

En la década de 1990, Apple se había desplazado en la dirección opuesta. El anticuado sistema operativo y la caída en la participación en el mercado menguaron el desarrollo de software de Mac. Algo tenía que hacerse, En 1998.Steve Jobs regresó a Apple como director ejecutivo “interino”. Su visión, una vez más, dio como resultado un producto innovador: el iMac. Su diseño era el clásico de Jobs. En la década de 1980 había creado la muy fácil de operar Macintosh para atraer a usuarios de las PC de IBM y sus clones. Entonces, fabricó una computadora sencilla, estilizada y adecuada para internet, lo que le puso emoción al mercado de computadoras. Jobs también ha cambiado como administrador y como líder. Maduró y recurre a su personal profesional de apoyo en busca de consejo e ideas. Mac es una expresión de su creatividad y Apple, como un todo, es una expresión de Steve. Ha continuado el éxito de Apple y ha renovado la batalla entre Gates y Jobs.

Gates y Jobs en 2006Bill Gates, uno de los hombres más ricos del mundo, también se ha convertido en una de las personas más caritativas. Él y su esposa Linda han donado cerca de 31.000 millones de dólares a causas filantrópicas. Cuando Bili Gates leyó el Informe sobre el estado del mundo preparado por el Banco Mundial, se dio cuenta de que podía mejorar la salud de los habitantes de los países pobres aportando medicinas y tratamientos. La Fundación BilI y Melinda Gates también ofrece becas para estudiantes de diversos orígenes. Mientras Gates continúa con sus obras filantrópicas, Microsoft prepara el nuevo Windows Vista, que mejora la experiencia de los usuarios.

La carrera de Steve Jobs también tuvo algunas variantes interesantes. Después de que lo despidió ScuIly (el mismo que Jobs había contratado), fundó una compañía denominada Pixar, que creó la primera modalidad de películas animadas por computadora. Cuando Apple tuvo problemas, Jobs fue recontratado y realizó algunas cosas sorprendentes. Cuando se le diagnosticó cáncer (del que afortunadamente se curó), su perspectiva sobre la vida cambió. En 2005, en el discurso de inicio de cursos de la Universidad de Stanford, dijo: “Casi todo, las expectativas, el orgullo, los temores, preocupaciones o fracasos, todo se desvanece a la vista de la muerte, y sólo queda lo que es verdaderamente importante”. En 2006, Jobs puede volver a contemplar algunos grandes logros. Bajo su liderazgo, Apple está de regreso con nuevos y emocionantes productos, como computadoras y los iPods más vendidos: el Nano y el Video. Ahora, los expertos se preguntan cuál será a siguiente innovación de Steve.

a) Compare las carreras de Bill Gates y Steve Jobs.b) Compare los estilos de liderazgo y las prácticas administrativas de Gates y Jobs.c) ¿Qué piensa del futuro de Microsoft y Apple Computers?

7. Análisis de caso: ¿Qué dirección debemos seguir?Wayne LaPoe, presidente de Americom, estudiaba sus notas preparando la reunión de planificación y estrategia comercial anual de la empresa. En esta reunión se definirían la mayoría de las metas principales para el año próximo. Como una empresa diversificada en el campo de las telecomunicaciones, Americom podía seguir varias direcciones. Sin embargo, se reducían a dos posibles vías. Una era desarrollar una amplia gama de productos anticipando las necesidades cambiantes del mercado. La otra era aumentar las ventas y comercialización de los productos existentes. Cada dirección tenía su propio defensor dentro de la empresa y la decisión, sobre qué camino debía seguir la empresa, se tomaría en la reunión, donde dos vicepresidentes ejecutivos defenderían cada opción.

Brandon McQuaid, vicepresidente de ventas y comercialización, era una fuerza dominante dentro de la empresa. McQuaid medía casi 1,95 m., era apuesto, siempre con un ligero bronceado y tenía una cautivadora sonrisa y una resonante voz. Vestía de manera impecable, a la moda. Inspiraba una tremenda lealtad entre su personal. Siempre cálido y sociable, McQuaid gustaba a todo el mundo. Sería difícil que no le gustara a alguien, pensó LaPoe. McQuaid tenía un don para hacer que todos se sintieran bien consigo mismo y, en general, obtenía una buena dosis de apoyo para sus ideas.

Ralph Pursell era el vicepresidente de investigación y desarrollo. Ingeniero de formación, Pursell era tan diferente a McQuaid como el día a la noche. Pursell medía poco más de 1.70m., le sobraban al menos 15 kilos y a menudo aparecía desaliñado. Nadie le acusó nunca de ser un maniquí. Aunque sus habilidades personales eran mínimas, escondida detrás de su cara regordeta estaba la mente de un brillante diseñador de producto. Bajo su dirección en el desarrollo de productos, Americom logró un inmenso porcentaje del mercado de fibra óptica. Era el empleado más respetado de la empresa. A pesar de algunos comentarios mezquinos a escondidas sobre su apariencia física, muchos empleados eran conscientes de que debían sus trabajos al genio de Pursell.

LaPoe preveía cómo iría la reunión de planificación. Lo había visto desarrollarse de idéntica forma los últimos años. Pursell haría su discurso para desarrollar algunos nuevos productos, utilizando un lenguaje que sólo él entendería. Los otros ejecutivos de la habitación simplemente darían por sentado que Pursell sabía de lo que estaba hablando. Entonces sería el turno de McQuaid. Irradiando confianza y optimismo, McQuaid pronto tendría a todo el mundo convencido por completo. Plantearía que la empresa no había comenzado a profundizar en la comercialización de los novedosos productos actuales de Pursell. Tras una sesión de encanto de 15 minutos, habría un montón de sonrisas y asentimientos con la cabeza en la habitación. Cuando todo estuviera dicho y hecho, la postura de McQuaid solía ser la que votaba el personal de dirección para su adopción. Pursell tendría que volver a su laboratorio y seguir preguntándose por qué el resto de la empresa no veía las cosas a su manera.

LaPoe se preguntaba si su personal de dirección respondía más a la forma de Pursell que a la sustancia de McQuaid. No quería contrariar a su personal desautorizando su aprobación de la propuesta de McQuaid. Pero LaPoe se preguntaba, cuánto tiempo seguiría Pursell soportando la pérdida de batallas con McQuaid. LaPo se sentía un tanto atrapado. Necesitaba la lealtad y el compromiso que inspiraba McQuaid pero eran las ideas de Pursell lo que vendía McQuaid. LaPoe llegó a la conclusión que si fuera posible combinar la capacidad técnica de Pursell con las habilidades personales de McQuaid, Americom probablemente tendría un nuevo presidente.

a) ¿El encantador estilo de liderazgo de McQuaid ha cegado al personal de dírección, o es el encanto un componente legítimo del liderazgo?

b) ¿Deberían todos los líderes tener fuertes habilidades personales, o alguien como Pursell tiene derecho a una posición de liderazgo con base en su competencia técnica?

c) Si fuera LaPoe, ¿recomendaría que Pursell recibiera algún tipo de formación en habilidades interpersonales y comunicación para aumentar su credibilidad? ¿Por qué o por qué no?

d) ¿Por qué McQuaid “absorbe” a tantas personas en Americom? ¿Qué sugiere esto sobre nuestras razones para aceptar a las personas como líderes?

e) ¿Hay diferencia entre tener influencia y ser un líder? ¿De qué forma están relacionados y no relacionados estos conceptos?

8. Análisis de caso: El manejo de equiposSouthwestern Manufacturing CompanyRamona Ortega dejó su remolque en el estacionamiento del hotel Loew’s Anatole de Dallas y suspiró con alivio por haber terminado su largo viaje desde Santa Fe, Nuevo México. El remolque venía repleto de muestras de muñecas indias estadounidenses hechas a mano en su fábrica. Esperaba colocar muchos pedidos en los tres días siguientes en las ferias de arte y muebles del suroeste en Dallas. Al entrar a su habitación, recordó muchos de los tiempos difíciles que ella y su marido, Héctor Ortega, habían vencido durante los últimos tres años.

En primer lugar, la productividad de la fábrica había sido menos de lo que creían que debía ser. Habían contratado trabajadores locales para que les ayudaran, y su esposo había diseñado un sistema de pago para los obreros. Había explicado cuidadosamente el sistema y había ofrecido la oportunidad de formular preguntas acerca de su funcionamiento. Puesto que muchos de los trabajadores nunca habían hecho muñecas, no hicieron preguntas. Su única petición fue que se les pagara un salario base por hora. Aunque los Ortega habían pensado que un sistema de incentivos estimularía a los obreros para que fueran más productivos, finalmente acordaron pagar un salario por hora. Las habilidades manuales necesarias para ensamblar las muñecas eran similares, así que a todos los empleados se les pagaba la misma tarifa.

Los Ortega pronto se dieron cuenta de que los hábitos laborales de sus trabajadores eran irregulares. Un día se encontraron con que ninguno de los obreros se había presentado a trabajar. Pronto supieron que era el primer día de la temporada de caza del venado y que muchos lo tomaban como día feriado. Como después les explicaron los trabajadores, era una tradición tomarse el día.

Héctor Ortega sabía que había un mercado potencial para otros productos elaborados a mano por los indios estadounidenses, así que había tenido una reunión el mes anterior con varios de los empleados para examinar la posibilidad de manufacturar nuevos productos. Puesto que la compra de muñecas es por temporadas (especialmente antes de las fiestas y del Día de las Madres) creía que los obreros podían trabajar en otros productos, como tambores pequeños, en otras temporadas. Este enfoque incrementaría la productividad de la empresa y la rentabilidad global. Los obreros escucharon sus sugerencias, pero explicaron que sólo sabían cómo hacer muñecas. Decidió no impulsar la idea sino hasta que él y su esposa pudieran encontrar la clave de por qué los empleados no estaban dispuestos a cooperar. Sin embargo, los Ortega sabían que la competencia de otras compañías con el tiempo haría necesario que sus trabajadores aprendieran nuevas habilidades para la manufactura de otros productos.

Habían surgido varios altercados menores entre los empleados de la planta. Por lo general, éstos involucraban a algunas de las mujeres hispanas e indias estadounidenses. Ninguno de los

altercados fue serio o prolongado, pero contribuyeron a una tensión subyacente entre los trabajadores. La semana anterior, Ramona Ortega había estado en la fábrica cuando Rosa González se quejó de que Carla Lightfoot y Paul Jiménez se burlaban de ella. Cuando Héctor Ortega le pregunté a González lo que habían dicho, ella no supo decírselo, porque hablaban en tewa, idioma que ella desconocía. Él estaba en plena negociación de un gran contrato con Toys “R” Us y no le era posible dejarla pendiente para arreglar la situación. Ramona Ortega estaba indecisa acerca de lo que debía hacer, porque ella tampoco sabía tewa,

Estos altercados menores entre los obreros pueden haber sido una de las razones por las que habían fracasado los esfuerzos de los Ortega para desarrollar un líder de equipo. Ramona había asistido durante una semana a un seminario para propietarios de pequeños negocios en Albuquerque, enfocado en el fomento de las buenas relaciones de trabajo entre los empleados. Cuando regresó a la planta, ella y su esposo comenzaron a aplicar algunas de estas técnicas. Por ejemplo, comenzaron a formar a los trabajadores en equipos que consistían de una persona de cada una de las tres etapas de que constaba la fabricación de muñecas. Después de explicar a los obreros esta nueva forma de trabajo, Héctor Ortega pidió a los equipos que vieran la forma en que podían cooperar unos con otros para aumentar su productividad, y le reportaran a él o a Judith Ramírez en una semana. Cuando regresaron la siguiente semana, los miembros de todos los equipos dijeron que no habían logrado tener ideas respecto de cómo podían cooperar entre sí. Cuando él les preguntó más específicamente lo que habían discutido, se enteró de que los equipos ni siquiera se habían reunido, mucho menos analizado alguna cosa.

Entonces los Ortega decidieron nombrar un líder para cada equipo. En esta ocasión se les dio a los trabajadores un mes para que se reunieran informalmente e informaran los avances del equipo. Al final del periodo acordado, los empleados se reunieron en la oficina y los resultados fueron los mismos. Nadie había analizado el trabajo en equipo y la cooperación. Los Ortega decidieron suspender temporalmente el concepto equipos hasta que pudieran pensar en alguna forma de obtener el apoyo de los trabajadores, y ayudar para que trabajaran juntos y así hacer que la compañía tuviera más éxito.

¿Cuáles fueron los dos problemas de liderazgo más importantes que enfrentaban los Ortega?

¿Cuáles son sus recomendaciones para resolver o reducir estos problemas de liderazgo?

9. ¿Por qué es importante el liderazgo en las organizaciones?10. Describa qué es ser líder.11. Mencione cuatro tipos de liderazgo considerados por Lindgren.12. ¿Qué es un líder carismático?13. ¿Qué es un líder situacional?14. ¿Qué características tiene el liderazgo por asesoría?15. ¿Cómo se desarrolla un liderazgo participativo?16. ¿Cuál es la característica básica del líder completivo?17. Identifique a tres líderes entre sus compañeros de clase y describa cuál es e! estilo que emplea

cada uno.18. Identifique el tipo de liderazgo que emplean sus profesores de las materias que está viendo este

semestre.19. Analiza qué estilo de liderazgo sería más adecuado para tus intereses y establece un plan

personal para desarrollarlo.

20. ¿Cuál es su estilo de liderazgo?

SE DEBE PRESENTAR HOJA POR CADA UNO DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE REALIZA ESTE TRABAJO

NOMBRE: ___________________________________________________________________

Las siguientes preguntas le ayudarán a diagnosticar su estilo de liderazgo. Lea cada afirmación con cuidado. Piense en la forma en que se comporta normalmente cuando es el líder. Después, utilizando la siguiente clave, encierre en un círculo la letra que describa de manera más precisa su estilo. Encierre sólo una elección por cada afirmación.S= Siempre, F = Con frecuencia, E= En ocasiones, R = Rara vez, N = Nunca

1 Empleo el tiempo necesario para explicar cómo debe llevarse a cabo un trabajo. S F E R N

2 Explico la parte que los compañeros de trabajo van a desempeñar en el grupo. S F E R N

3 Expreso con claridad y detalle las reglas y procedimientos que tienen que seguir los demás. S F E R N

4 Organizo mis propias actividades de trabajo. S F E R N5 Permito que la gente conozca cuán bien se desempeña. S F E R N6 Permito que las personas conozcan lo que se espera de ellas. S F E R N7 Estimulo el uso de procedimientos uniformes a los que deben apegarse

los demás. S F E R N

8 Expreso con claridad mi actitud a los demás. S F E R N9 Asigno a otros tareas particulares. S F E R N10 Me cercioro de que los demás comprendan su función en el grupo. S F E R N11 Programo el trabajo que quiero que hagan otros S F E R N12 Pido a los otros que se atengan a las normas y los reglamentos

estándar. S F E R N

13 Hago que trabajar en la tarea resulte más agradable. S F E R N14 Hago todo lo posible por ayudar a los demás. S F E R N15 Respeto los sentimientos y opiniones de otros. S F E R N16 Soy atento y considerado con los demás. S F E R N17 Mantengo un ambiente amistoso en el grupo. S F E R N18 Hago pequeñas cosas que vuelvan más agradable para los demás la

pertenencia a mi grupo. S F E R N

19 Trato a los demás como iguales. S F E R N20 Aviso por anticipado a los otros de los cambios y explico cómo les

afectarán. S F E R N

21 Busco el bienestar personal de los demás. S F E R N22 Soy accesible y amistoso con los demás. S F E R N

Forma de calificar

Los valores en puntos para Siempre (S), Con frecuencia (F), En ocasiones (E), Rara vez (R) y Nunca (N) son las siguientes: A = 5, E = 4, E =3, R= 2 y N = 1. Sume los puntos de las afirmaciones 1 a 12 en la columna 1. Luego sume los valores en puntos de las afirmaciones 13 a 22 en la columna 2.

PUNTOS PUNTOS1 132 143 154 165 176 187 198 209 2110 221112Total Total

InterpretaciónLas preguntas calificadas en la columna 1 reflejan un estilo de liderazgo de estructura de inicio o de tarea. Una calificación mayor de 47 indicaría que su estilo de liderazgo tiende a ser alto en cuanto a la estructura de inicio o de tarea. Usted considera que planea, dirige, organiza y controla el trabajo de los demás. Las preguntas calificadas en la columna 2 reflejan un estilo considerado o de relación. Una calificación mayor de 40 señala que usted se ve como un líder considerado. Un líder de este tipo se preocupa por la comodidad, el bienestar y la prosperidad personal de los subordinados.

En general, los gerentes con altas calificaciones en estructura de inicio y moderadas en consideración tienden a estar a cargo de los equipos con productividad más alta, que los que muestran estilos de liderazgo bajos en estructura de inicio y alta consideración.