Cinco principios para perfeccionar el servicio de su compaa

Cinco principios para perfeccionar el servicio de su compaa

Principio1

Finaliza intensamente.

La mayora de los proveedores de servicio creen que el principio y el fin de un encuentro de servicio tienen el mismo valor en los ojos del cliente. Estn completamente equivocados. El final es mucho ms importante porque es lo que queda en los recuerdos del cliente. Desde luego, es importante lograr un nivel base de desempeo satisfactorio al principio, pero una compaa se encontrar mejor con un arranque relativamente dbil y un final mas fuerte que con un arranque espectacular y un final tibio.

La preferencia innata de la gente por la mejora es otro factor que influye en este principio. El deseo por la mejora aplica no solo a encuentros largos sino tambin a encuentros cortos por medios tecnolgicos, como en un sitio web. Es un hecho que pocos diseadores web han sopesado adecuadamente este asunto. La mayora de las empresas no tienen empacho en hacer sus pginas de inicio atractivas; una gran cantidad de deliberacin es dedicada a cuestiones de esttica, contenido y navegacin en la primera y segunda pginas. Esta es una estrategia lgica dada la necesidad de lograr que la gente entre y se conecte con el sitio. Sin embargo. Demasiados encuentros en la web empiezan en un nivel elevado y luego se deslizan rpidamente. La revisin de sitios web comerciales que realizamos descubri un nmero alarmante de problemas: dificultad para salir del sitio si un artculo est agotado, dificultad para cancelar un pedido si el flete es muy elevado, falta de notificacin acerca de la seguridad de transacciones con tarjeta de crdito, y ms. No nos equivoquemos, el cliente frustrado recuerda la experiencia final insatisfactoria mucho mas claramente que la agradable y supuestamente pegajosa pgina inicial.

Lo que aplica para encuentros cortos se duplica para encuentros de servicio largos como los proyectos de consultora. An cuando a menudo tiene sentido aprovechar las oportunidades fciles al principio, un consultor hara bien (con otras cosas siendo iguales) en programar el proyecto de manera que aparezcan una o dos pepitas de oro hacia el final del proyecto. Por ejemplo, un consultor contratado para reingenierear los procesos de una compaa podra empezar con el centro de distribucin y dejar el centro de atencin telefnica ms tarde en el proyecto, porque conoce por experiencia previa que los cambios all producirn grandes ahorros. Lo que usted no quiere es tener los resultados del proyecto cada vez menos y menos impresionantes, an cuando sus costos vayan teniendo una declinacin planeada escalonadamente.. En un caso de una empresa de consultora que estudiamos, a pesar de haber dado resultados notables para su cliente en un proyecto de reingeniera, ste calific pobremente el desempeo de aquella. Los consultores excedieron los objetivos planteados, pero la falta de un impulso ascendente al final dej en el cliente la impresin de mediocridad. Resulta que, la ltima impresin-no la primera- es la que prevalece.

Comparemos ahora con otro proyecto de consultora que termin de manera natural en una nota alta. Un estadstico fue contratado para determinar que factores influyen en el xito en ventas de un nuevo video juego. El cliente acord al principio que el proyecto sera un xito si el modelo del consultor pudiera explicar tan solo el 6% de la variabilidad en ventas entre una docena de juegos que compiten entre s. El consultor logr avances durante los primeros tres meses del proyecto, pero no fue sino hasta el ltimo da del programa que el anlisis arroj una combinacin de tres factores que explicaba ms del 90% de la variabilidad en ventas.(Para los curiosos, estos factores fueron: pruebas con nios, publicidad, y el nmero de puntos de venta en que se lograba colocar el juego.) Esta sorpresa positiva tuvo mucho mas impacto del que hubiera tenido al principio, ya que el involucramiento a largo plazo del cliente lo haba sensibilizado en cuanto a la complejidad de la tarea. Este consultor tuvo la suerte de entregar un resultado mas claro y mejor que el esperado; pero fue an ms suertudo de haberlo logrado al cuarto para las doce.

An cuando no pueda terminar con un gran impacto, es inteligente terminar con estilo. Consideremos a las aerolneas, que sufren de elevados niveles de insatisfaccin del cliente, debido a demoras, cancelaciones, poco espacio en asientos, problemas con equipaje. Las aerolneas haran bien en ofrecer alguna clase de apoyo o servicio en el punto final de contacto con el cliente, o sea, al recoger el equipaje. Si hubiera algo sencillo como ayuda en recogerlo o en conseguir transporte, la impresin final del cliente mejorara grandemente.

Principio 2

Haz a un lado las experiencias negativas tempranamente.

La ciencia conductual nos dice que en una secuencia de eventos que involucre cosas buenas y malas, la gente prefiere los eventos desagradables primero-para evitar la preocupacin-y tener los eventos agradables al final de una secuencia para poder saborearlos.

Este principio tiene implicaciones inmediatas y concretas para el cmo los profesionales de la salud manejan sus encuentros con los pacientes. Imaginemos a Daniela, una odontopediatra, que casi ha terminado de limpiar los dientes de Asher, un remilgoso nio de seis aos el cual padece varias caries. Daniela accidentalmente raspa un punto muy sensible, causndole una fuerte punzada. A ella le faltan todava dos dientes que ella sabe no estn tan sensibles. Ella podra dar por terminada la limpieza por hoy y reanudarla en la siguiente cita, o podra terminarla de una vez. El continuar sujetara a Asher a ms incomodidad, aunque sera menor a lo que acaba de sentir. Ella se encuentra ponderando si continuar(en consecuencia aumentando la cantidad total de dolor) afectar la percepcin de Asher respecto de la limpieza y su conducta en visitas subsiguientes.

En acuerdo con investigaciones conductuales, Daniela debera terminar el trabajo. Asher se llevar un mejor recuerdo. Desde luego recordar el tratamiento, pero tambin que el dolor no era tan malo al final. Aunque Daniela estara extendiendo la experiencia desfavorable, al ser el final menos doloroso, la impresin de Asher de toda la experiencia mejorar.

Obviamente, la mayora de los servicios de las empresas no causan dolor fsico. Y a menudo la parte incmoda de un servicio ocurre al comienzo de manera natural: la espera en la fila(desagradable) viene antes que el alimento o que el juego del parque de diversin(placentero). Cuando el caso no sea as, puede volverse necesario extender el encuentro para suavizar el final de la experiencia.

En Servicios profesionales, como la consultora, la molestia a menudo viene en la forma de malas noticias. La mayor parte de las personas quieren escuchar de inmediato las malas noticias. Desafortunadamente, los proveedores de servicios(consultores) son humanos(ser?) Como el resto de nosotros-le tienen temor a dar malas noticias, as que lo posponen hasta el ltimo momento posible. Esto es exactamente lo peor que se puede hacer. Hay que quitar malas noticias, dolor, incomodidad, largas esperas, y otras cosas desagradables lo mas rpidamente posible para que no dominen los recuerdos del cliente de la experiencia completa.

Principio 3

Segmente el placer y combine el dolor.

Como ya habamos notado, las experiencias parecen ms largas cuando estn partidas en segmentos. Adems, la gente reacciona asimtricamente a las prdidas y ganancias. Comparemos el ganar $100 en un juego, con ganar $50 dos veces. La mayora de nosotros preferiramos ganar dos veces. Y que hay con perder $100 una vez o $50 dos veces? La mayora de nosotros preferira perder una sola vez. Esta es la razn por la que las empresas deberan partir las partes placenteras de las experiencias en etapas mltiples y juntar las desagradables en una sola.

No muchos negocios han captado esta nocin. Los hospitales, por ejemplo, tpicamente hacen esperar a los pacientes en varios puntos antes de ver al mdico; el hacer eso provoca que toda la experiencia parezca mas larga. Las clnicas haran mejor en alargar el tiempo en la sala de espera para que no tengan que volver a hacerlo otras veces en las salas de revisin.

Los mens de lneas telefnicas de servicio son similarmente frustrantes. Para llegar a la extensin del departamento que puede resolver un problema especfico, el cliente debe escuchar instrucciones y decir o teclear una respuesta. A menudo lleva cuatro o cinco pasos para llegar al lugar correcto. An cuando el tiempo para procesar dos pasos fuera mas largo que, por ejemplo, para cuatro, la gente se queda con la impresin de que con cuatro pasos se llev mas tiempo. Sera recomendable recortar el nmero de pasos que lleve llegar al destino final, reduciendo la percepcin de molestia.

Las mejores expos o convenciones han notado las dos partes de este principio. Juntan la mayor parte del aburrido papeleo que les es posible. La expo de Internet, por ejemplo, permiten el prerregistro va la red. Cuando el participante llega, simplemente tiene que recoger su gafete, el cual ha sido programado con sus datos personales. Al llegar a cualquier stand simplemente deslizan su gafete en un lector evitando el tener que registrarse, y el intercambio de tarjetas de presentacin. Las cosas que a los visitantes les gusta ver mas, como demos, son muchas y estn diseminadas y repartidas en el tiempo. Los parques de Disney tambin saben aplicarlo. Hacen un gran trabajo distrayendo a los que se encuentran formados, disminuyendo su incomodidad. Los paseos son realmente cortos. Esto es as para que ms gente se pueda subir, y adems produce el beneficio de segmentar el placer, creando la percepcin de un da ms pleno y satisfactorio en el parque. Desde el punto de vista del cliente dos juegos de 90 segundos duran ms que uno de tres minutos.

Principio 4

Construya compromisos a travs de variedad de opciones.

Un estudio fascinante nos muestra que los donadores de sangre percibieron significativamente menos molestia cuando se les permiti elegir el brazo del cual les iban a sacar la sangre. La leccin de ello es muy clara: la gente est ms feliz y a gusto cuando creen que tienen algo de control sobre un proceso, particularmente en uno molesto. A menudo el control dado es mas que nada simblico-como en la seleccin del brazo. En otros casos es muy real: la profesin mdica ha reconocido desde hace tiempo el valor de permitir al paciente hacer una seleccin adecuadamente informada acerca de distintas alternativas de tratamiento para enfermedades del corazn y cncer. Estas son decisiones muy importantes, con mucho en juego, y es de gran valor incluir al paciente en la decisin. Se va a sentir menos desvalido, menos desesperanzado, y ms comprometido a hacer que el proceso funcione.

Muchas compaas han aprendido a aplicar este principio en situaciones menos riesgosas.

Algunas aerolneas, dejan al pasajero escoger cuando quiere comer en vuelos largos. Muchos hoteles dejan al husped elegir entre usar un despertador o que les llamen por telfono. Algunos bancos han regresado de una sola fila a filas individuales, de forma que el cliente puede elegir a su cajero favorito.

Una empresa en el medio oeste se dio cuenta que este principio puede ahorrar dinero y hacer felices a sus clientes. Los clientes se estaban quejando de que las reparaciones a sus copiadoras no eran lo suficientemente rpidas. En un principio, la empresa consider contratar mas tcnicos, pero al meditarlo, decidieron darle a los clientes mas opciones sobre la programacin. Les permiti determinar la urgencia del problema-los tcnicos acudiran mas pronto si se trataba de una falla crtica que cuando fuera una menos urgente. Como era de esperarse, esto mejor la satisfaccin del cliente, pero lo que sorprendi a la empresa es que se requirieron menos tcnicos. El cambio tambin redujo la rotacin de los tcnicos al haber menos conflictos ocasionados por la programacin. Uno podra pensar que el permitir a los clientes escoger la hora forzara a la empresa a contratar mas personal. En este caso, sin embargo, tal como sucede a menudo, los clientes realmente queran opciones mas que una respuesta instantnea.

Principio 5

Dles rituales a la gente y adhirase a ellos.

La mayora de los diseadores de encuentros de servicio no se dan cuenta de que tan ritualista es la gente. Esta encuentra comodidad, orden y sentido en actividades repetitivas y conocidas. Los rituales son particularmente importantes en encuentros de servicio profesional de largo plazo: son utilizados para marcar momentos clave en la relacin, establecer credenciales(capacidad) profesionales, crear un sentido de pertenencia, elogiar al cliente, fijar expectativas, y tener retroalimentacin. Rituales comunes incluyen presentaciones formales del staff al principio de un proyecto, comidas o desayunos de inicio, presentaciones elegantes en power-point, celebraciones finales, y presentaciones formales con el presidente( aunque puede no tener un inters directo en el proyecto)(junta semanal de revisin de avance, junta de indicadores, informe ejecutivo mensual y evaluacin financiera, juntas de apertura sesiones de sensibilizacin, etc.). Algunos rituales son tan pequeos en escala que resultan difciles de nombrar. A pesar de ello, juegan un papel importante en la percepcin que tiene el cliente de la experiencia. Cuando los consultores de McKinsey escuchan a los clientes, por ejemplo, introducen pequeas pausas en la conversacin con un aha, aha, que alguien bautiz en alguna ocasin como el gruido McKinsey. Puede sonar tonto, pero los clientes notan cuando no est all.

Investigadores conductuales han observado que estos rituales proveen un estndar implcito para evaluar los encuentros de servicio. El desviarse de estos rituales es a menudo citado como la causa de una falla-particularmente en servicios profesionales como la consultora, donde los clientes tienen dificultad para evaluar causas y efectos con precisin. Al verificar con los clientes despus de que algo ha salido mal en una relacin de servicio, se dar cuenta que esto es cierto en gran medida.Si Juan hubiera llevado a cabo el modelo de diez etapas en el nuevo sistema de compensaciones tal cual lo hizo Susana en el anterior, no hubiera fallado. (Aunque el nuevo sistema no haya requerido los diez pasos y halla fallado por otras causas); o El consultor que no usaba corbata fall en su pronstico por 10%(aunque la violacin al cdigo de vestido no tenga nada que ver con las habilidades de pronosticar del consultor)

Sera fcil rer de estos ejemplos, y de forma ms general ignorar la tendencia de la gente a enfocarse en las desviaciones de las normas y los rituales cuando tratan de explicar una falla(ojo supersticiosos). Pero no se equivoque, la ciencia conductual claramente demuestra que tan crticos son los rituales en las relaciones de largo plazo. No tener la llamada o visita semanal de un consultor en un proyecto, no captar al TOP durante un informe de avance(junta previa seores), no regresar de inmediato las llamadas, cualquiera de estas fallas puede cargar con la culpa despus del hecho de un proyecto fallido. Tambin pueden, an mas ominosamente, cambiar las percepciones del cliente en cuanto a la calidad del servicio, la capacidad de los consultores, y la compaa que representan.

Ultimadamente, solo una cosa es realmente importante en un encuentro de servicio-las percepciones del cliente de lo ocurrido. Los ejecutivos que disean y supervisan encuentros de servicio necesitan enfocarse mas en los factores que influyen y afectan dichas percepciones. Creemos que los encuentros de servicio pueden ser ingeniereados para mejorar la experiencia del cliente durante el proceso y sus recuerdos del mismo despus de que ha terminado.

Hemos utilizado la ciencia conductual para explorar estos factores, pero usted tendr que usar su creatividad para darles vida. Pngase en el lugar de sus clientes e imagine su travesa. Visualice cada momento que pasen con usted y sus empleados. Cul de esos encuentros debe alargarse?Cul debe acortarse?En que parte de un proceso sern ms efectivas las distracciones?Dnde debe permitirse al cliente una eleccin?Qu rituales no deben violarse?Cules son las ltimas imgenes de su servicio que se lleva el cliente, y como mejorarlas?

La ciencia conductual aplicada con dosis iguales de imaginacin y empata, puede mejorar la entrega de un servicio. Ms importante, puede cambiar las impresiones que su cliente recuerde, referirse a ellas, y darlas a nuevos clientes.

El remedio correcto.

Cmo remediar un error en un encuentro de servicio? La investigacin acerca de que perciben los clientes como una correccin justa sugiere que la respuesta depende de si es un error de resultado o de proceso. Una tarea mal ejecutada requiere alguna compensacin material, mientras que un trato pobre requiere de una disculpa. El invertir estas acciones ser poco efectivo.

Imagine que usted es el gerente de un centro de copiado encarando dos clientes con queja. Uno dice que el trabajo estuvo bien hecho pero que el empleado fue descorts. El otro dice que el empleado fue muy amable, pero que al llegar a casa se dio cuenta que a su carpeta le faltaban dos hojas, y que tuvo que llevar el trabajo a otro lugar cercano a su casa para corregirlo. Qu debe hacer? En el caso del empleado jetn, no le d al cliente una compensacin tangible, como un cupn para su prxima visita. Lo que realmente quiere el cliente es una disculpa sincera del gerente y el empleado. En el caso del trabajo incompleto, puede disculparse largamente, pero eso no satisfacer a su cliente. El quiere el trabajo bien hecho, y alguna clase de compensacin por el inconveniente. Entonces, aunque las disculpas son apropiadas en ambos casos, la investigacin conductual claramente indica que los remedios basados en el proceso deben ser aplicados a problemas originados en procesos, y remedios basados en resultados deben ser aplicados a problemas de resultados.