5.1.1 CONCEPTOEl control es el proceso de vigilar actividades
para asegurar que se cumplan, de acuerdo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviacin significativa.
El control es la medicin de los resultados actuales y pasados en
relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin
de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
El control es la fase del proceso administrativo que debe
mantener la actividad organizacional dentro de los lmites
permisibles, de acuerdo con las expectativas. El control
organizacional est irremediablemente relacionado con la planeacin.
Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el
proceso del control.. Por otra parte, la retroalimentacin de la
fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o
estrategias nuevos o ajustados. Los elementos bsicos del proceso de
control son los mismos para cualquier situacin organizacional o
individual.
ImportanciaEl control es importante, porque es el enlace final
en la cadena funcional de las actividades administrativas. Es la
nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se
estn cumpliendo o no, y por qu s o porqu no.. El valor especfico de
la funcin de control, sin embargo, radica en su relacin con la
planificacin y delegacin de actividades.
La importancia del control radica principalmente en los
siguientes puntos:a) Cierra el ciclo de la Administracin. De hecho,
los controles son a la vez medios de previsin.b) Se da en todas las
dems funciones administrativas: hay control de la organizacin; de
la direccin, la integracin, etc. Es por ello un medio para
manejarlas o administrarlas.
La funcin del control consiste en la medicin y correccin del
rendimiento de los componentes de la empresa, con el fin de
asegurar que se alcancen los objetivos y los planes ideados para su
logro. El control tiene como fin sealar las debilidades y errores
con el propsito de rectificarlos e impedir su repeticin. Hay que
especificar que la funcin del control va muy va muy aparejada a la
funcin de planeacin, ya que el control implica la existencia de
metas y planes, y cuando los planes son ms claros, completos y
coordinados, el control es mucho ms eficiente.
PRINCIPIOS
a) Del carcter administrativo del controlEs necesario distinguir
"las operaciones" de control de "la funcin" de control. La funcin
es de carcter administrativo y es la respuesta al principio de la
delegacin; esta no se podra dar sin el control, como ya se hizo
notar. Cuanta mayor delegacin se necesite, se requiere mayor
control. Por lo mismo, el control como funcin solo corresponde al
administrador. En cambio, "las operaciones" son de carcter tcnico.
Por lo mismo, son un medio para auxiliar a la lnea en sus
funciones. Por ello, deben actuar como "staff". De ah la necesidad
de "convencer", y no "imponer", los medios de control.b) De los
estandaresEl control es imposible si no existen "estndares" de
alguna manera prefijados. Ser tanto mejor cuanto ms precisos y
cuantitativos sean dichos estndares. Si el control es comparacin de
lo realizado con lo esperado, es lgico que, de alguna manera,
supone siempre una base de comparacin previamente fijada. En
ocasiones esta base son "realizaciones anteriores", meras
estimaciones empricas, etc. Pero no se podra decir que se controla
algo si lo obtenido no se "valoriza", y para ello se compara con
"algo". De ah la regla de definir y perfeccionar los estndares como
un medio de preparar el control.c) Del carcter medial del
controlAunque parezca una cosa obvia, hay que recordar
constantemente este principio. De l se deduce tambin espontneamente
una regla: un control slo deber usarse si el trabajo, gasto, etc.,
que impone, se justifican ante los beneficios que de el se esperan.
En sentido positivo, surge el peligro del "especialista" en la
tcnica de control de que se trate, el que casi siempre ver la
bondad de su tcnica, y tratar de lograr a toda costa que se
implante. En sentido negativo existe tambin el de subestimar los
beneficios de un medio de control, ya porque estos se produzcan "a
largo plazo" ya porque sea imposible o difcil al menos,
cuantificarlos; de ah la conveniencia de tratar de hacer esta
cuantificacin.
d) Del principio de la excepcin
El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido cuando se
concentra en los casos en que no se logr lo previsto, ms bien que
en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado. Este
importante principio tiende a aprovechar los beneficios que
resultan de considerar como lo ordinario del cumplimiento de las
previsiones, y las desviaciones imposibles de evitar como lo
excepcional; hacia estas desviaciones es a donde debe dirigirse
toda la atencin. Cuando el principio de excepcin se aplica
principalmente en el rea de los factores estratgicos se obtienen
resultados todava ms valiosos.
Si, por ejemplo, se conviene con un alto ejecutivo en que el
desarrollo de actividades que se haya fijado previamente no se
reportara cuando este sea normal, o se d en la forma que se haba
previsto, sino que tan slo se informar de los casos en que no
puedan lograrse los objetivos, polticas y estndares fijados, es
evidente que el solo hecho de no recibir reportes de esas
actividades en las fechas sealadas al efecto esta indicando que
todo ha ocurrido como se esperaba. Los informes sobre las
desviaciones o cambios que hayan ocurrido sern los nicos que debern
reportarse, con lo que el control administrativo puede ser ms
amplio, ms rpido y de mayor efectividad. En realidad, este
principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las
desviaciones de los planes en lo excepcional; los controles versarn
sobre esto ltimo exclusiva o, al menos, principalmente.
PROCESO DE CONTROL
Es el proceso de medir el desempeo actual comparndolo contra los
estndares previamente establecidos y tomando accin gerencial para
corregir aquellas desviaciones o normas inadecuadas. Consiste de
cinco etapas, las cuales se describen a continuacin:
Establecimiento de estandares
Identificar lo realizado de tal manera que no slo se mida, sino
que tambin se evale lo medido, enfocndose a todos los niveles de la
pequea empresa. Se debe emplear medidas para evaluar las funciones
y actividades, tanto actuales como futuras, asegurndose de que
tales medidas sean efectivas.
MedicinEsta etapa consiste en identificar que es lo que se ha
logrado. Esto es importante porque proporciona la verdadera
informacin objetiva que posteriormente se compara con el estndar.
En la ejecucin de este proceso es til tener presentes los
siguientes puntos:a) Las mediciones sustituyen al criterio. No slo
es necesario medir, sino tambin evaluar lo que se ha medido.b)
Distribuir razonablemente las mediciones entre las varias
actividades clave. Abstenerse de hacer todas las mediciones en el
mismo nivel de la organizacin.c) Seleccionar medidas para evaluar
tanto las actividades actuales como las futuras.d) Las mediciones
que se aplican a un grupo, segn lo ilustra una unidad orgnica
pueden ser efectivas. La unidad no necesariamente debe ser un
empleado individual.
La verdadera ejecucin de la medicin del funcionamiento se logra
en muchas formas diferentes, tales como observaciones personales,
datos estadsticos e informes, tanto verbales como
escritos.ComparacinEn este paso se compara el funcionamiento actual
de las actividades a controlar, con el patrn o estndar previamente
establecido.
Una vez que se ha obtenido la informacin sobre el
funcionamiento, el siguiente paso en el control consiste en
comparar este funcionamiento con la norma o patrn. Con esto se
evala el funcionamiento. Cuando existe alguna diferencia entre
ambos, suele requerirse criterios para establecer la importancia de
la diferencia. Es inadecuado fijar una variacin rgida absoluta o
incluso un intervalo de lo que se considere satisfactorio. Las
desviaciones de la norma que sean relativamente pequeas ameritan la
aprobacin del funcionamiento de algunas actividades, en tanto que
en otros casos, una ligera desviacin puede ser grave. El
funcionario del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y
juzgar los resultados como parte definida del proceso de
control.
En trminos generales, la comparacin de lo hecho con las normas
para ver si difieren, deber efectuarse lo ms cerca posible del
lugar de trabajo, pues esto facilita la inspeccin, y ayuda a
localizar lo que necesite correccin, con el resultado, de que las
prdidas sean mnimas. Sin embargo, cuando el criterio es lo
principal para determinar la importancia de alguna desviacin, puede
ser necesaria cierta demora para obtener la informacin de control
para la autoridad encargada de la decisin.
Correccin
Esta etapa es crucial para el proceso de control, ya que los
esfuerzos estn encaminados a que los resultados correspondan a los
estndares. Cuando se descubren desviaciones se debe tomar una accin
correctiva. Esta accin puede ser prevista, adelantndose a los
hechos y ponerla en prctica inmediatamente como una accin
preventiva y correctiva.
Siempre que se descubran variaciones importantes, stas no slo
piden una accin inmediata y enrgica, sino que es imperativo
aplicarla. El control efectivo no puede tolerar demoras
innecesarias, excusas, ajustes interminables o excepciones
excesivas.
La accin correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el
procedimiento actual. Puede implicar un cambio en el mtodo para
obtener la cantidad deseada o una nueva forma de determinar las
dimensiones de las partes que se estn produciendo para llenar los
requisitos de control de calidad. En algunos casos puede bastar un
cambio en la motivacin. Puede ser til la reimplantacin del objetivo
en la mente del empleado o la revisin de una poltica y de su
aplicacin.
Para el mximo de efectividad, el control debe ir acompaado de la
responsabilidad individual y fija. Hacer a determinado individuo el
responsable de los resultados que se esperan es el mejor medio para
realizarlos. La responsabilidad individual fija tiende a hacer
personal el trabajo. Lo convierte en su trabajo, en su
responsabilidad para lograr un desempeo satisfactorio, y su
responsabilidad para hacer cualesquiera correcciones que pudieran
ser necesarias.
La accin remediadora es preferible a la accin correctiva. Es
decir, este paso en el proceso de control implica algo ms que andar
a caza de dificultades para corregirlas. Debe discutirse la
verdadera causa de la dificultad haciendo lo posible para eliminar
el origen de la discrepancia.
Retroalimentacin
La ltima etapa del proceso de control consiste en permitir que
la salida del sistema de control se compare con la entrada del
sistema, de tal manera que la accin de control apropiada se puede
formar como alguna funcin de la entrada y la salida.
TECNICAS
Las tcnicas del control, son herramientas o instrumentos
utilizados para facilitar y llevar a cabo el control. Estas tcnicas
tambin son utilizadas en la planeacin, dado que, estos dos procesos
(el control y la planeacin) son complementarios, sobresalientemente
en la toma de decisiones. Dichas tcnicas se dividen en tres
grupos:a) Tcnicas cuantitativasTiene como punto de partida y
resultado cifras numricas, utilizando por lo general, reglas
matemticas. Entre las tcnicas cuantitativas se encuentran las
siguientes:
1. Pronsticos. Aplica un conjunto de reglas matemticas a una
serie de datos anteriores para predecir resultados futuros.2. PERT
(Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas). Con su
correspondiente tcnica de apoyo CPM (Mtodo de la Ruta Crtica), el
PERT es un sistema de anlisis de redes tiempo-evento en el que se
identifican los diversos eventos en un programa o proyecto, para
cada uno de los cuales se establece un perodo planeado. Estos
eventos se organizan con una red que revela sus relaciones entre
s.3. Grfica de GANT. Es una tcnica propiamente grfica, en la que se
muestra visualmente cuando se supone que se deben realizar las
tareas y las compara contra el avance real de cada una. Es una
herramienta sencilla pero importante que permite a los
administradores detallar con facilidad qu es lo que falta hacerse
para terminar una tarea o un proyecto y evaluar si una actividad
est adelantada, a tiempo o atrasada o de acuerdo con el programa.4.
Programacin Lineal. Es una tcnica que da respuesta a la incgnita
que se hace la mayora de las empresas, en cuanto a que si pueden
vender todo lo que producen. Es decir, qu nmero de cierto producto
se debe producir para obtener el mximo de utilidades. As, la
programacin lineal permite resolver el dilema de asignacin de
recursos que lleve a la optimizacin.5. Teora de Probabilidad.
Consiste en el uso de estadsticas para analizar patrones
previsibles anteriores y reducir el riesgo de planes futuros.6.
Simulacin. El modelo de un fenmeno del mundo real que contiene una
o ms variables que pueden manipularse con el fin de evaluar su
impacto.7. Arboles de Decisin. Tipo de red empleada para
esquematizar el conjunto de alternativas para la toma de
decisiones.8. Anlisis Costo Beneficio. Esta tcnica persigue la
mejor proporcin de beneficios y costos, esto significa, por
ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de
un objetivo.9. Anlisis de Riesgos. Tcnica de anlisis de problemas,
que pondera los riesgos de una situacin al incluir probabilidades
para obtener una evaluacin ms exacta de los riesgos existentes.b)
Tcnicas cualitativasEstas tcnicas o medios estn basados en juicios
subjetivos e intuiciones, en algunos casos de manera
sistematizada.
1. Pronsticos Cualitativos. Tcnica que transforma juicios,
opiniones y conocimientos en estimaciones cuantitativas.2. Tcnica
Delfos. Consiste en la emisin de opiniones de grupos con el fin de
obtener visualizaciones de posibilidades futuras.3.
Dramatizaciones. Representacin de situaciones.4. Anlisis de
criterios mltiples. Tcnica en la que un jurado de expertos evalan
distintas alternativas de criterios clave, identificados por medio
de consenso.5. Lluvia de ideas. El propsito de este mtodo es
facilitar la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas
soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es
precisamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las
siguientes: no criticar ninguna idea, mientras ms extremosas sean
las ideas es mejor, alentar la cantidad de ideas producidas y
estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.6. Sinctica. Se
conforma un equipo con aptitudes de resolucin de problemas. El lder
del grupo desempea un papel muy importante en la aplicacin de est
mtodo. De hecho, slo el conoce la naturaleza especfica del
problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente
la discusin sin revelar el problema del que se trata. El principal
motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin
prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones
para el surgimiento de una solucin.
