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UNIDAD V ADMINISTRACIN DE PROCESOS Y SU

LOCALIZACIN

Ford Motor Company

M.A. Mariana Santilln Arroyo

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Instrucciones: Junto con tu equipo resuelve los ejercicios que se presentan, enven sus resultados al portafolio.

Teri Takai, director de Sistemas de cadena de suministros, haba apartado este

momento en su agenda para contemplar sugerencias para los ejecutivos

veteranos. La mayora de ellos estaban de acuerdo en que las preguntas que se

plantearan eran de extrema importancia para el futuro de Ford: Cmo deba la

compaa utilizar las tecnologas de la informacin emergentes (por ejemplo, las

tecnologas de internet) y los conceptos provenientes de industrias de alta

tecnologa para cambiar la manera en que intercalaba con sus proveedores? Los

integrantes de su equipo tenan puntos de vista diferentes respecto al tema.

Algunos argumentaban que la nueva tecnologa hacia inevitable que prevalecieran

modelos de negocios completamente nuevos y que Ford necesitaba redisear en

forma radical su cadena de suministros y otras actividades de lo contrario se

quedara a la zaga. Este grupo se inclinaba por la integracin virtual, modelar la

cadena de suministro de Ford tomando como base la de compaas como Dell,

que haba utilizado la tecnologa en forma agresiva para disminuir el capital de

trabajo y la exposicin a la obsolencia de inventarios. Quienes apoyaban este

enfoque argumentaban que si bien el negocio de la industria automotriz era muy

complejo, tanto debido a razones histricas como a la complejidad inherente al

producto automotriz, no exista razn alguna por la que los modelos de tales

negocios no pudieran aportar un plano conceptual para lo que Ford deba intentar.

Otros grupos se mostraban ms cautelosos. ste crea que las diferencias entre el

negocio de la industria automotriz y negocios nuevos hasta cierto punto como por

ejemplo la manufactura de computadoras, eran sustanciales. Algunos sealaron,

por ejemplo que en relacin a Dell la cadena de proveedores de Ford tena

muchas capas y muchas ms empresas y que en trminos histricos la

FORD MOTOR COMPANY

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organizacin de compras de Ford haba desempeado un papel ms prominente

e independiente que Dell. Estas diferencias presentaban complicaciones cuando

se analizaban en forma minuciosa y resultaba difcil determinar el enfoque

adecuado y factible para redisear el proceso.

A medida que lea los documentos que su equipo le haba proporcionado pens en

el nfasis que a ltimas fechas haba hecho el director general Jac Nasser, en

toda la compaa respecto al valor de los accionistas y a la capacidad de

respuesta de los clientes. Se reconoca ampliamente que Dell haba obtenido

beneficios considerables en esas dimensiones pero, acaso los mismos mtodos

le reportaran resultados benficos a Ford?

ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA Y DE LA COMPAA

Ford Motor Company, cuyas oficinas centrales estn ubicadas en la ciudad de

Dearborn, Michigan, era la segunda corporacin industrial ms grande del mundo,

con ingresos de ms de 144 mil millones de dlares y alrededor de 370 000

empleados. Sus operaciones se extendan a 200 pases. Aunque Ford tena

ingresos y utilidades significativos de sus subsidiarias de servicios financieros, el

negocio principal de la compaa segua siendo el diseo y la fabricacin de

automviles para su venta en el mercado de productos de consumo. Desde que

Henry Ford la constituyo legalmente en 1903, la compaa haba producido ms

de 260 millones de vehculos.

La industria automotriz se haba hecho mucho ms competitiva a lo largo de los

ltimos veinte aos. Desde la dcada de 1970, los tres grandes fabricantes de

automviles en Estados Unidos, General Motors (GM), Ford y Chrysler, haban

observado cmo sus mercados domsticos haban sido usurpados por la

expansin de fabricantes de automviles extranjeros como Toyota y Honda. La

industria enfrentaba asimismo una creciente sobrecapacidad (estimada en 20

millones de vehculos) a medida que las naciones en vas de desarrollo y los

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pases industrializados, reconociendo los efectos de riqueza y generacin de

empleos que generaba la fabricacin de automviles, alentaban el desarrollo y la

expansin de sus propias industrias automotrices orientadas hacia la exportacin.

Aunque los fabricantes diferan en cuanto a su grado de presencia en el mercado

en distintas regiones geogrficas, la batalla por la ventaja se globalizaba en forma

acelerada. Confrontada con la necesidad de seguir mejorando la calidad y reducir

el tiempo que tomaban los ciclos, mientras abata de manera dramtica los costos

de desarrollar y construir automviles, Ford y los otros grandes fabricantes de

automviles buscaban formas de sacar ventaja de su tamao y de su presencia a

nivel global. Un elemento del esfuerzo por lograr una ventaja en cuanto a tamao

y escala era un movimiento hacia la consolidacin de la industria. En el verano de

1998, Chrysler se fusion con Daimler-Benz con el objeto de formar una empresa

fabricante de automviles a nivel global. Al iniciarse 1999, Ford anunci que

comprara la empresa automotriz sueca Volvo/ y corran rumores de que se

estaban cocinando otros acuerdos.

Anteriormente, en 1995, Ford haba emprendido un ambicioso plan de

reestructuracin denominado Ford 2000, el cual inclua la fusin de sus

operaciones en Amrica del Norte, Europa y las de nivel internacional en una sola

organizacin global.

Ford 2000 pretenda una dramtica reduccin de costos que se obtendra por

medio de la reingeniera y la globalizacin de sus organizaciones y procesos

corporativos. Las actividades de desarrollo de productos se consolidaron en cinco

Centros de Vehculos (VC, por sus siglas en ingls), donde cada uno de ellos era

responsable del desarrollo de vehculos en un segmento de mercado de consumo

particular (uno de los VC estaba en Europa). Al hacer los procesos y los productos

comunes a nivel global, Ford buscaba eliminar redundancias organizacionales y

de procesos y lograr inmensas economas de escala en la manufactura y en las

compras. Se pusieron en marcha proyectos de reingeniera alrededor de

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importantes procesos de la compaa, como por ejemplo el de Pedido para la

Entrega (OTD, por sus siglas en ingls) y el Sistema de Produccin Ford (FPS, por

sus siglas en ingls), que tenan metas como por ejemplo reducir el tiempo de

OTD de ms de 60 das a menos de 15.

El nuevo enfoque global de Ford requera que la tecnologa se empleara para

superar las restricciones que suele imponer la geografa con respecto al flujo de

informacin. Equipos en distintos continentes necesitaban ser capaces de trabajar

juntos como si se encontraran en el mismo edificio. Es ms, virtualmente en todos

los proyectos de reingeniera, la tecnologa de Ia informacin (IT, por sus siglas en

ingls) haba surgido como un capacitador de vital importancia. El vnculo entre el

xito en la reingeniera y los grupos de IT se haba evidenciado en la

reestructuracin de Ford 2000, la IT haba sido colocada dentro de la organizacin

de la reingeniera de proceso. En el rea de la cadena de suministro, exista un

acuerdo general en cuanto a que la IT poda desplegarse tambin para intensificar

de manera dramtica los flujos de material y reducir los inventarios, como rezaba

el dicho, sustituir informacin por inventario.

Conforme se desarrollaba Ford 2000, se desplegaba en forma paralela la

revolucin del Internet, generando nuevas posibilidades para la reingeniera de

procesos dentro de y entre empresas- Ford lanz un sitio pblico en internet a

mediados de 1995; para mediados de 1997, el nmero de visitas al sitio haba

llegado a ms de un milln al da. Al promediar el ao 1996, se lanz un intranet

que abarcaba a toda la empresa, y hacia enero del 1997 Ford tena en operacin

una capacidad de Negocio a Negocio (82B, por las siglas en ingls de Business-

to-Business) a travs de la cual la intranet poda extenderse con plena seguridad

ms all de los lmites de la compaa hacia un extranet, que en potencia sera

capaz de conectar a Ford con sus proveedores. Ford form un equipo junto con

Chrysler y General Motors para trabajar en la Red de Intercambio Automotriz (por

las siglas en ingls de Automotive Network Exchange), la cual pretenda generar

consistencia en los estndares de tecnologa y de procesos en la red de

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proveedores de tal manera que estos ltimos, ya presionados por abatir costos, no

tuvieran que administrar diferentes medios de interaccin con cada fabricante de

automviles.

El primero de enero de 1999, Jac Nasser sucedi a Alex Trotman como director

general de Ford. Nasserhaba sido el segundo de abordo de Trotman a lo largo de

la presentacin de Ford 2000, y tena una aeja reputacin de ser muy obstinado

en cuanto a la reduccin de costos y un lder capaz.

An antes de tomar el mando, haba empezado a centrar a los administradores

veteranos de Ford en el valor para los accionistas. Durante el periodo

comprendido entre 1995 y 1999, haba observado cmo empresas con una

cantidad menor de activos fijos e ingresos mucho menos considerables que Ford,

lograban una capitalizacin de mercado que exceda por mucho a la de Ford. Los

integrantes del staff corporativo empezaron a estudiar modelos como los de Cisco

y Dell para tratar de comprender si acaso Ford sera capaz de generar valor para

los accionistas de la misma manera que lo haban hecho estas nuevas compaas.

A medida que se acercaba el final del ao 1998, Ford haba acumulado utilidades

por 6 900 millones de dlares, los empleados gozaban de una participacin de

utilidades sin precedentes, y el retorno sobre las ventas (de 3.9ok en 1997)

mostraba una slida tendencia a Ia alza. La compaa era lder mundial en

camiones. Haba tomado el liderazgo en la industria de Estados Unidos en cuanto

a utilidad por vehculo (1770 dlares) que antes ocupaba Chrysler, y era el

fabricante de automviles que ms haba mejorado en el Estudio Inicial de la

Calidad J. D. Power correspondiente a 7997 (en cuarto lugar general detrs de

Honda, Toyota y Nissan).

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CADENA DE SUMINISTROS EXISTENTE E INICIATIVAS DE CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LOS CLIENTES DE FORD

Ford tena en marcha un gran nmero de iniciativas que tenan por propsito

posicionar a la compaa en una situacin favorable en cuanto al xito en

integrarse con la empresa extendida que inclua tambin a los proveedores y a los

clientes.

Adems, existan algunos factores histricos que tendran que ser tomados en

cuenta en cualquier estrategia virtual de integracin. Base del suministro existente

en Ford la base del suministro existente era, en muchos aspectos, producto de la

historia. A medida que la compaa haba crecido a lo largo de los aos,

igualmente lo haba hecho la base del suministro, a tal punto que en la parte final

de la dcada de 1990 haba varios miles de proveedores de material de

produccin en una compleja red de relaciones de negocios. Los proveedores eran

seleccionados con base, sobre todo en los costos, y se le confera escasa

consideracin a los costos de la cadena de suministro en trminos generales,

incluyendo la complejidad que implicaba tratar con una red de proveedores tan

considerable.

Comenzando a principios de la dcada de 1990, Ford haba empezado a disminuir

el nmero de proveedores con los que la compaa tena tratos en forma directa.

Ms que promover una intensa competencia en cuanto a precios entre los

proveedores de componentes individuales, se dio un cambio hacia las relaciones a

ms largo plazo con un subconjunto de proveedores en extremo capaces que

proporcionaran subsistemas completos para Ios vehculos. Estos proveedores "de

primera fila, administraran las relaciones con una base ms amplia de

proveedores de componentes de subsistemas, los proveedores de segunda fila e

inferiores. Ford hizo que su experiencia estuviera disponible para ayudar a los

proveedores a mejorar sus operaciones por medio de diversas tcnicas,

incluyendo el inventario Justo a Tiempo (JIT, por sus siglas en ingls), la

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Administracin de Calidad Total (TQM; por sus siglas en ingls) y el Control

Estadstico del Proceso (SPC, por sus siglas en ingls). A cambio de relaciones

ms estrechas y de los compromisos a largo plazo, Ford esperaba reducciones

anuales de precios por parte de los proveedores. Mientras que los proveedores de

primera fila haban desarrollado capacidades de IT bastante buenas (muchas de

ellas interactuadas con Ford por medio de enlaces de Intercambio Electrnico de

Datos), no eran capaces de invertir en nuevas tecnologas al ritmo que la propia

Ford poda hacerlo. A su vez la madurez de la IT (la comprensin y la modernidad

de la tecnologa) disminua rpidamente en las filas ms bajas de la cadena de

suministro. Tal y como los miembros ms cautelosos del staff de Takai haban

observado con frecuencia, esta base de suministro era distinta, en su naturaleza y

grado de complejidad, a la cadena de suministro de Dell.

Otra diferencia importante entre Dell y Ford era de carcter organizacional. En

Dell, las actividades de compras se reportaban hacia la organizacin de desarrollo

de producto. En el caso de Ford, en trminos organizacionales el departamento

de compras era independiente del desarrollo de productos y a lo largo de la

historia, y hasta ese momento- haba sido una fuerza poderosa al interior de Ford.

Debido al volumen absoluto de materiales y servicios que Ford compraba, una

reduccin muy leve de los costos de las compras podra acarrear como resultado

ahorros muy significativos.

Por Io consiguiente, el departamento de compras intervino de manera estrecha en

casi todas las decisiones relativas a productos. A los ingenieros se les aconsejaba

evitar las discusiones sobre precios en las interacciones con proveedores, debido

a que la negociacin de los precios era un terreno exclusivo de los agentes de

compras. No quedaba claro cmo funcionara esto en un sistema virtualmente ms

integrado.

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El sistema de produccin Ford

La iniciativa Ford 2000 gener cinco importantes proyectos de reingeniera que

abarcaron a toda la compaa. Uno de estos fue el Sistema de produccin Ford

(FPS, por sus siglas en ingls). Modelado, en trminos generales, con base en el

Sistema de Produccin de Toyota, FPS implicaba un proyecto multianual que

abrevaba en la experiencia tanto interna como externa de Ford en todo el mundo.

El FPS era un sistema integrado que tena por objeto hacer de las operaciones de

manufactura de Ford un proceso ms reducido, con mayor capacidad de

respuesta y ms eficiente. Se centraba en atributos clave del proceso de

produccin, aspiraba a una produccin de nivel y a cambiar a un sistema ms

basado en jalar, con produccin sincronizada, flujo continuo y estabilidad a lo largo

de todo el proceso. Una parte importante de FPS era el "Flujo Sincrnico de

Material" (SMF), que Ford defini como "un proceso o sistema que produce un

flujo continuo de material y productos impulsado por un programa de vehculo fijo,

que sigue una secuencia y nivelado, utilizando conceptos de flexibilidad y de

rnanufactura reducida. Uno de los aspectos clave del SMF era la "secuencia de

Vehculo en Lnea" (ILVS, por sus siglas en ingls), un sistema que utilizaba

dispositivos de almacenamiento de vehculos en proceso (como por ejemplo

bancos y ASRS) y programas de computacin para asegurar que los vehculos

fueran ensamblados siguiendo una secuencia ordenada .2 A.1 asegurar que el

ensamble siguiera una secuencia ordenada, Ford poda indicarle a los

proveedores exactamente cundo y dnde se necesitaran ciertos componentes

con das de anticipacin, y los inventarios de seguridad o contingentes podan

reducirse en forma asombrosa.

Si tal ensamble siguiendo una secuencia era capaz de mantenerse nivelado y si

los pronsticos eran acertados, los beneficios se haran sentir a todo lo largo de la

cadena de suministro. La visin consista en tener camiones en constante

movimiento a lo largo de su vida, en circuitos continuos entre los proveedores y

Ford, detenindose nicamente para recargar combustible o cambiar de

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conductores, alimentando un proceso que trabajaba como un instrumento de

precisin bien afinado y que marchaba sin sobresaltos.

Pedido a entrega

Otra iniciativa de reingeniera de proceso era pedido a Entrega (OTD, por sus

siglas en ingls). El objeto del proyecto OTD era reducir a 15 das el tiempo

transcurrido desde que un cliente haca un pedido hasta la entrega del producto

terminado, una reduccin significativa si se le comparaba con el rendimiento en

aquella poca de entre 45 y 65 das. Ford adopt un enfoque holstico hacia la

reingeniera. Estudios piloto que se llevaron a cabo en 1997 y 1998 haban

detectado cuellos de botella a lo largo de toda la cadena de suministro de Ford,

incluyendo a sus procesos de mercadotecnia, planeacin de materiales,

produccin de vehculos y transportacin. El enfoque de Ford hacia la

implementacin de procesos OTD mejorados tena como base diversos

elementos: 1) en la formulacin de pronsticos relativos a la demanda de los

distribuidores, en el OTD de Ford nunca antes haban participado de manera

oficial los distribuidores en pronosticar la demanda; 2) un mnimo de 15 das de

vehculos en el banco de pedidos de cada planta de ensamble para incrementar la

estabilidad de la manufactura; las brechas en el banco de pedidos se llenan con

pedidos "sugeridos" de los distribuidores que toman como base los patrones de

compra histricos; 3) "centros de mezcla" regionales que optimizan los programas

y las entregas de vehculos terminados a travs de la transportacin por ferrocarril,

y 4) y un proceso de slidas reformas de la manera en que se procesan los

pedidos con el fin de permitir que a los vehculos se les puedan hacer cambios

menores en cuanto a color y accesorios sin necesidad de hacer nuevos pedidos.

La visin del OTD consista en crear proceso reducido, flexible y predecible que

armonizara los esfuerzos de todos los componentes de Ford y le permitiera a la

empresa proporcionarles a los consumidores los productos correctos, en el lugar

adecuado y en el momento preciso. Ford Motor Company estaba convencido que

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el xito en hacer realidad esta visin rendira como dividendos una mejor calidad,

una satisfaccin ms alta para el consumidor, una seleccin mejorada de los

clientes, una mejor productividad de la planta, estabilidad para su base de

suministro y costos mucho ms bajos para el distribuidor y la compaa.

Red de ventas al menudeo de Ford

El primero de julio de 1998, Ford lanz el primer negocio de su Red de Ventas al

Menudeo (FRN, por sus siglas en ingls), en la ciudad de Tulsa, Oklahoma, al

amparo de la recin constituida Compaa de Inversiones en Empresas Ford

(FIECO, por las siglas en ingls de Ford Investment Enterprises Company). Esta

empresa se form con el objeto de aprovechar el rostro cambiante de los sistemas

de distribucin de vehculos al menudeo en Amrica del Norte. FIECO tena dos

metas primordiales: 1) constituirse como un lecho de prueba para las mejores

prcticas en la distribucin al menudeo e impulsar esas prcticas a todo lo largo y

ancho de la red de distribuidores y 2) crear un canal alterno de distribucin para

competir con cadenas de minoristas nuevas, de propiedad pblica como

AutoNation. El rgimen de propiedad en la FRN variaba de un mercado a otros en

algunos de stos, Ford sera el propietario mayoritario y en otros el propietario

minoritario.

En Rochester, Nueva York, Ford estaba asociada con Republic, otra corporacin

de propiedad pblica, de grandes dimensiones. Uno de los principios de la FRN

consista en adquirir todos los distribuidores Ford en un mercado local, de manera

tal que los distribuidores compitieran contra la " verdadera" competencia (por

ejemplo, GM, Toyota, Honda), en vez de hacerlo entre s. La meta suprema era

que el consumidor recibiera un trato del ms alto nivel y generar una experiencia

de tal magnitud que el cliente deseara regresar una y otra vez. Las salas de

exhibicin tendran un aspecto consistente en el exterior, con interiores adaptados

a las distintas marcas Ford: Mercury Lincoln y Jaguar.

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El nmero de salas de exhibicin sera consolidado a fin de concentrar los

recursos en generar una experiencia de venta de calidad superior, en tanto que el

nmero de sucursales de servicio se incrementara con el objeto de estar ms

cerca de los centros de poblacin de los consumidores. Ford esperaba generar

ahorros en cuanto a costos de personal y publicidad, as como eficiencias de

inventarios debidas a economas de escala y un uso ms considerable de Internet.

Ford crea tambin que la FRN ofrecera una oportunidad de incrementar el

negocio no slo en cuanto a vehculos nuevos y usados, sino tambin en lo

concerniente a refacciones y servicio, operaciones de talleres de hojalatera y

Crdito Ford.

CADENA DE SUMINISTRO INTEGRADA DE FORD

Vase "El poder de la integracin virtual: una entrevista con Michael Dell de Dell

Computers", Harvard Business Review, marzo-abril de 1998, pp. 72-84.

LA DECISIN

Takai examin cuidadosamente los documentos que le haba proporcionado su

staff. Haba una comparacin muy explcita entre Dell y Ford sobre muchas

dimensiones importantes (Ilustracin 1).

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La integracin virtual exigira cambios en operaciones fundamentales, algunos de

los cambios contextualizados como un cambio de procesos de " empujar a " jalar"

se identificaron en otro documento (Ilustracin 2).

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Cualquier cosa que Takai decidiera tendra que hacerlo pronto, ya se haban

programado con el vicepresidente de Liderazgo en Calidad y Procesos, y de ah

las recomendaciones se desplazaran hacia arriba, en algn momento llegaran

hasta Nasser.

Caso Practico; Ford Motor Company: estrategia para la cadena de suministro.; tomado del libro; Roger G. Schroeder; Traduccin Ma. Guadalupe Cevallos Almada, Joaqun Ramos Santalla (2005) Administracin de operaciones: Casos y conceptos contemporneos. 1 Edicin. Mxico: McGraw Hill Interamericana.

Preguntas:

1.- Cules son las diferencias entre la cadena de suministro de Ford y la

Dell?

2.- Qu ideas de la cadena de suministro puede adoptar fcilmente Ford y

que conceptos sern ms difciles?

3.- Cmo le es posible a Ford lograr un OTD de 15 das?

4.- Qu cambios debera recomendar Teri Takai para la cadena de suministro

de Ford? Debe recomendar cambios radicales o bien incrementales?