MANAGEMENTUL TIMPULUI

Moto: Traim ntr-o perioada caracterizata prin foarte multe

schimbari. n timp ce multi dintre oameni vad aceasta perioada ca pe una

plina de confuzie, anxietate si de pierdere a controlului, altii o considera

extrem de clara, cu oportunitati de afaceri deosebite, o perioada

provocatoare. In acest context, timpul ramane cea mai de pret resursa de

care dispunem. Se pare ca de cele mai multe ori nu exista suficient timp

pentru a face ceea ce ne-am propus.

1. INTRODUCERE

Sunt putini cei care constientizeaza la ora actuala n Romnia faptul ca timpul este o

resursa strict limitata si, desi n multe locuri se lucreaza sub presiunea dead-line-urilor,

constat lipsa generala a unei organizari cu adevarat eficiente si a unei ntelegeri reale a

valorii timpului.

Vina principala a acestei stari de fapt apartine, n primul rnd, culturii specific

comuniste de care romnii nu au apucat nca sa se debaraseze. Timpul trece, leafa

merge, daca o problema nu se rezolva de la sine, atunci nici nu mai merita

rezolvata, pauzele lungi si dese, cheia marilor succese, iata numai cteva dintre

principiile invocate adeseori de romni n legatura cu munca pe care o depun n

cadrul unei institutii. Daca mai adaugam si greaua mostenire a sistemului birocratic

(care nu a fost nca si nu va fi curnd nfrnt) si dificultatea cu care noile tehnologii

sunt introduse mai ales n ntreprinderile de stat, ne putem da seama de unde decurg

pierderile imense de timp si, implicit, cele financiare, n institutiile romnesti.

1

Aparent, lucrurile par sa se miste mai bine n cadrul firmelor particulare, unde sunt

stabilite de la bun nceput principii occidentale si tehnologii moderne de lucru. Dar, de

exemplu, chiar si n cadrul acestora functioneaza, deseori, o alta mentalitate specific

romneasca: statul peste program al angajatilor este considerat sinonim cu o cantitate

mai mare de munca. n schimb, o companie particulara si stabileste de la bun nceput

principiile si sistemul de lucru, problema principala ramnnd sa pastreze n timp

aceste reguli. Este vorba aici, de cultura specifica fiecarei institutii n parte. O firma

poate stabili si anumite valori cu care angajatii sunt de acord si le respecta, de aceea

este foarte important rolul managerilor si al departamentului de resurse umane n

implementarea si pastrarea acestor valori.

Prima si cea mai importanta regula pentru folosirea eficienta a timpului o reprezinta

buna organizare. De la stilul de lucru al fiecarui angajat n parte pna la sistemul de

comunicare ntre departamente si la modul n care managerul general gestioneaza

propriul timp, exista multi factori care influenteaza eficienta muncii.

Pentru a ilustra tot acest sistem descriem activitatea generala a unei organizatii pentru

a identifica numeroase puncte unde are loc o pierdere de timp. Orict de bine ar fi pus

la punct un asemenea sistem, cei care aplica regulile institutiei sunt oamenii, si, atta

vreme ct acestia nu constientizeaza valoarea muncii lor cu toate termenele limita si

listele cu programari afisate, n mod sigur ai de a face cu scurgeri de timp.

2. CE ESTE TIMPUL?

Fiecaruia dintre noi i este dat sa traiasca o singura viata. n oricare zi, fiecare dintre

noi dispune de acelasi numar de ore. Prin urmare, ar trebui sa ne concentram mai mult

asupra calitatii timpului, dect asupra cantitatii.

Timpul nu este altceva dect o succesiune de evenimente. n secolele trecute, oamenii

masurau timpul dupa rasaritul soarelui sau al lunii. n zilele noastre, timpul se masoara

folosind ceasurile atomice. Dar, indiferent daca consideram rasaritul soarelui sau

miscarea atomilor, timpul se masoara dupa succesiunea evenimentelor.

2

Timpul nu poate fi pus deoparte sau mprumutat. El trebuie petrecut. ntrebarea este

CUM l vom petrece? Timpul a devenit din ce n ce mai important pe masura ce

societatea a devenit una a organizatiilor. Astfel este perceputa trecerea timpului de

catre un locuitor de la oras fata de un satean.

Societatea industrializata ne impune sa ne sincronizam timpul cu cel al altora. Nevoia

de a fi punctuali devine din ce n ce mai importanta, pe masura ce ne intersectam cu

alti oameni sau cu sarcinile lor. De exemplu: daca avionul nu ar pleca pna la sosirea

noastra, respectarea timpului nu ar fi importanta. Perceptia timpului difera n functie

de societate. n unele tari, daca ntrzii 5 minute s-ar putea sa trebuiasca sa dai

explicatii, n altele (tari arabe) poti sa ntrzii cu orele si nimeni nu-ti cere sa explici de

ce ai ntrziat. Prin urmare, timpul tinde sa devina din ce n ce mai relational. Daca l

vom privi astfel, vom realiza faptul ca o buna administrare a timpului ntr-o societate

moderna va impune rationalizarea att a timpului planificat ct si a celui neplanificat.

Totodata viata reprezinta si o serie de relatii. Putini oameni ar gasi satisfactii n viata

daca ar trebui sa traiasca singuri. Cea mai mare satisfactie n viata vine din capacitatea

de a impartasi bucurii si necazuri, experiente si idei cu cei din jurul nostru. Totusi,

datorita faptului ca societatea actuala a devenit foarte mobila si ca a crescut numarul

distractiilor si atractiilor care ne bombardeaza zilnic, relatiile cu semeni pot sa devina

nesatisfacatoare si ineficiente.

Acest lucru are valabilitate att n viata publica, ct si n cea particulara. La locul de

munca, relatiile se pot deteriora deoarece suntem att de ocupati, nct orice ntlnire

sau discutie personala este privita ca un obstacol n calea progresului profesional.

Traim att de mult pentru ziua de mine, luna viitoare si "lucrul ce trebuie terminat",

nct timpul petrecut cu alte persoane devine o iritare continua. Colegii de munca vor

simti acest lucru si vor reactiona fie evitndu-ne, fie devenind iritati la rndul lor.

Putini dintre acestia vor nvata sa ne cunoasca "ca persoana". Ei ar putea sa ne

respecte, chiar sa ne admire, dar ei nu ne vor "cunoaste" cu adevarat. Ca rezultat

imediat, acest lucru se va simti n barierele de comunicare si lucrul ineficient n

echipa.

n viata particulara se poate ntmpla acelasi lucru. Cunostinte sau prieteni de ocazie

pot sa apara rapid. Fiecaruia dintre noi i place sa cunoasca persoane noi cu care sa

3

schimbe idei sau impresii. Faptul ca locuim de multa vreme n acelasi loc ne creeaza

senzatia ca "suntem cunoscuti" si sa ne dea o falsa impresie cum ca avem multi

prieteni. Dar, majoritatea dintre noi avem nevoie de relatii mult mai profunde. Avem

nevoie de acele unul sau doua alte cupluri n compania carora ne simtim noi nsine,

care ne vor accepta asa cum suntem si carora le vom putea destainui problemele care

ne framnta.

Majoritatea relatiilor de serviciu sunt mai usor de construit dect cele personale si asta

pentru simplul motiv ca petrecem mai mult timp la locul de munca dect cu prietenii.

Administrarea timpului trebuie sa nceapa cu stabilirea obiectivelor. Fiecare persoana

are obiective, cu toate ca nu fiecare este capabil sa afirme cu siguranta care sunt

acestea. ntr-o oarecare masura, a nu avea nici un obiectiv poate fi considerat ca fiind

un obiectiv.

Modul de petrecere a timpului trebuie privit si evaluat n functie de obiectivele

stabilite si, daca administrarea timpului nseamna administrarea propriei vieti, atunci

trebuie sa se inceapa cu obiectivele personale.

Pentru ca un obiectiv sa fie folositor n administrarea timpului este necesar sa fie

realizabil si masurabil.

Realizabil, adica realist, ceva n care avem credinta ca vom reusi. Masurabil, adica

specific: cnd se va ntmpla si cum ne vom da seama de acest lucru. Este important sa

realizam faptul ca orice obiectiv se afla n strnsa relatie cu alte obiective.

Fiecare eveniment si are locul ntr-un anumit cadru, n anumite circumstante.

Obiectivele pot fi variate ca tipuri sau dimensiuni.

3. STABILIREA PRIORITATILOR

Baza administrarii timpului o constituie stabilirea prioritatilor: "Mai nti lucrurile

importante". Stabilirea prioritatilor nu este un lucru usor. Aceasta presupune, mai nti, ca

avem obiective clare si ca le privim ntr-o ordine a importantei.

Priortatile genereaza ideea de CND n viata noastra. Exista prioritati pe viata, de

generatie, anuale, lunare, saptamnale sau zilnice. Atunci cnd se confrunta cu o lista lunga de sarcini de indeplinit, majoritatea oamenilor au dificultati de a decide care va fi indeplinita

prima, a doua s.a.m.d. De multe ori este greu sa decida care este nr.1. Cnd au ajuns deja la

4

nr.2 sunt terminati. Un mod de rezolvare a unei astfel de probleme este ntocmirea listei

ABC pentru stabilirea prioritatilor.

Atuci cnd aveti o lista lunga cu lucruri de facut sau obiective de ndeplinit ncercati sa decideti care este primul sau al doilea. n schimb mpartiti aceste lucruri pe categorii:

- Categoria A poate fi "foarte important" sau "trebuie facut".

- Categoria B poate fi "mai putin important" sau "ar trebui facut"

- Categoria C poate fi "cel mai putin important" sau "se poate

face"

4. MATRICEA TIMPULUI

UrgentNeurgent

Important

Neimportant

1 2

3 4

1. Crize, probleme presante, proiecte afectate de timp.

2. Pregatire, prevenirea crizelor, planificare, construirea relatiilor, recreere.

3. ntreruperi, corespondenta, unele rapoarte, unele ntlniri.

4. Banalitati, corespondenta inutila, unele convorbiri telefonice.

5. REZOLVAREA PROBLEMELOR

Un filosof spunea ca majoritatea problemelor vietii nu pot fi rezolvate. Trebuie sa

traim cu ele.

n prezent, datorita exploziei tehnologice am fi tentati sa credem ca orice problema

poate fi rezolvata. Acest lucru poate fi posibil n cazul problemelor tehnice. Dar n-ar

trebui sa uitam ca problemele oamenilor sunt diferite. ntelegerea faptului ca nu toate

5

problemele au rezolvare poate sa ne ajute sa economisim timp. Chestiunea nu se pune daca vom gresi sau nu, deoarece cu siguranta fiecare poate sa greseasca.

Ideea este sa nvatam din greseli si sa ncercam sa nu le repetam.

Planificarea si rezolvarea problemelor se afla ntr-o relatie strnsa. n ambele cazuri

se cere o actiune, exista o serie de abordari din care vom selecta modelul de actiune,

exista un element de incertitudine asupra rezultatelor finale, un element timp n care

trebuie actionat si exista etapele de parcurs pentru ndeplinirea cu succes a actiunii.

Trebuie sa fim atenti la diferentele dintre rezolvarea problemelor si abordarea,

respectiv tratarea acestora. Exista o abordare a fiecarei probleme care, chiar daca nu

duce la rezolvarea ei, cel putin ne va permite sa o tratam de o maniera oarecare.

6. LUAREA DECIZIILOR

Fiecare zi pare plina de decizii. La fel ca si crizele, deciziile pot fi importante sau nu,

viznd obiective mai mari sau mai mici. Atunci cnd suntem pusi n situatia de a lua

prea multe decizii, majoritatea dintre noi vor ncepe sa se retraga catre domenii n

care deciziile fie ca sunt mai putine, fie ca par mai putin riscante.

Luarea de decizii este un proces complet rational, care poate fi definit urmarind

urmatoarele aspecte:

Identificarea problemei si ncercarea de a descoperi cauzele. Stabilirea clara a

problemei reprezinta de obicei cam 50% din solutie.

Determinarea alternativelor, inclusiv aceea de a nu face nimic. Pentru generarea de

solutii alternative se poate apela la sesiuni de brainstorming sau se pot discuta

solutii similare oferite de altii, care s-au confruntat cu problema respectiva.

Evaluarea costului fiecarei alternative.

Compararea tuturor alternativelor si selectarea celei mai convenabile. Criteriile

pentru selectarea alternativelor ar putea fi:

- impactul

- acceptarea

- timpul

- costurile

- rezultatele

Se alege solutia care satisface cel mai mult criteriul cel mai important.

6

Dupa cum se poate vedea, luarea de decizii este n strnsa relatie cu rezolvarea

problemelor. Totusi, exista situatii n care nu ne dam seama ca exista o problema care

necesita luarea unei decizii, nu ntrevedem altrenativele sau cine trebuie sa ia

deciziile. Deciziile corecte nu implica numai experienta, ci si presupunerea ca avem

toate datele pentru identificarea problemei. Prea multe informatii pot duce la pierderea

de timp, prea putine informatii la luarea de decizii riscante. Important este sa stim ca

este nevoie de date suficiente pentru a lua o decizie corecta. Fiecare decizie implica

elemente de risc. Din acest motiv unele alternative sunt desconsiderate, parnd prea

riscante sau cel care trebuie sa ia decizia nu are curajul de a risca. Asumarea de

riscuri calculate presupune ca decizia a fost luata lund n considerare toate aspectele negative si pozitive care pot rezulta din asumarea decizie.

Multa lume crede ca luarea rapida a deciziilor este o calitate. De obicei, nsa, nu

este asa. Deciziile trebuie sa fie oportune, luate la timp. Neluarea la timp a deciziilor

va duce la ntrzieri, risipa de resurse, frustrarea celor care asteapta deciziile.

7. REZULTATELE

Rezultatele vin din a face ce trebuie si nu a face cum trebuie. Am vorbit de rezultate

cnd am vorbit despre delegare (solutii, nu probleme, rezultate si nu scuze) si

motivare (n analiza performantelor).rezultatele sunt consecintele ndeplinirii activitatilor.

8. MODALITATI DE PIERDERE A VREMIIOrganizarea personala

Este primul si, poate, cel mai important factor din cauza caruia se pierde timp.

Exemple:

- dezastrul total de pe birouri, diverse hrtii etc atunci cnd ia mult timp

cautarea documentelor.

- lipsa unei ordini stricte n orice suport de depozitare dosare, fisiere,

arhive, etc.

7

Lipsa spatiului personal

- mai multe persoane au acces la acelasi birou;

- pozitionarea biroului te poate expune ntreruperii colegii solicitndu-ti

ajutorul pentru lucruri mai urgente ;

Nerespectarea stricta a fisei de post

- exista fisa de post pentru fiecare angajat, dar toate au la sfrsit

mentiunea orice alta activitate solicitata

- aglomerarea cu prea multe sarcini a angajatilor

Stabilirea prioritatilor este neclara;

- nu se alcatuieste la nceputul fiecarei zi o lista si un orar cu programarea

activitatilor, ntreruperi din partea colegilor nu duce la respectarea listei

chiar daca e alcatuita.

- sedintele n cadrul carora se stabilesc obiectivele pe perioada urmatoare

nu au loc cu strictete.

Idenrificarea prioritatilor

- trebuie sa cedezi prioritatilor sefilor si, astfel, ntrzii cu propriile

sarcini.

Atitudinea fata de colegi

- persoanele saritoare si pierd vremea.

Clasificari ale sarcinilor

- sunt putini cei care si ierarhizeaza sarcinile de la cele foarte importante

si foarte urgente la cele neesentiale.

Alte tipuri de intarzieri

- fumatul;

8

- sistemele de arhivare nu exista arhive la zi dect n contabilitate

(eventual), nu se alcatuiesc liste de intrari-iesiri;

- trasul de timp.

Comunicarea intre departamente

- neefectuarea la timp a reparatiilor tehnice;

- ntrzierile frecvente nerespectarea dead-line-urilor;

- lipsa comunicarii adecvate telefon, fax, fata n fata, n functie de

conjunctura;

- sedintele lipsa locului, ntreruperile etc.;

- timpul sefilor si pierd vremea cu lucruri care nu trebuie sa le faca ei;

- greselile de orice fel;

- comunicarea cu cei de pe teren nu pot fi contactati cnd e nevoie;

- comunicarea cu cei din afara organizatiei;

- delegarea muncii sarcinile nu se dau ntotdeauna persoanei potrivite;

- lipsa ordinelor clare nehotarrea.

9. CONCLUZII

Pierderile majore de timp apar tocmai datorita indivizilor si a felului n care percep

timpul lor si al celorlalti. Pe de o parte, nu li se aduce aminte constant scopul pe care

l au ntr-un anumit loc de munca; pe de alta, ei nsisi gasesc inutil sa-si termine

treaba mai repede, deoarece pot avea surpriza sa li se mai dea de lucru n plus.

Trebuie nteles nsa, ca nici un program nu este n totalitate inflexibil. El doar te ajuta

sa ti planifici mai bine activitatile si sa ai sub ochi lista, din ce n ce mai scurta, a

ndatoririlor pe care trebuie sa le duci la capat.

9

BIBLIOGRAFIE

Edward R. Dayton Tools for Time Management, Grand Rapids MI, The

Zondervan Corporation, 1990

James T. Mc Cay The Management of Time, Englewood Cliffs NJ, Prentice Hall

Inc., 1980

Peter E. Makin, Patricia A. Lindley Positive Stress Management, London, Kogan

Page Ltd., 1992

Stefan Buzarnescu Introducere n sociologia organizationala si a conducerii

Editura Didactica si Pedagogica,R.A. Bucuresti 1995

Dan Popescu Arta de a comunica, Editura Economica 1998

Stephen R. Covey - Eficienta n 7 Trepte sau un ABECEDAR al ntelepciunii,

Editura ALL- 1995

XXX - Manual de facilitare comunitara-Democracy Network Program, coordonat de

World Learning Inc.

XXX - Psihologia sociala, volum coordonat de Adrian Neculau Editura Polirom

Iasi 1996

XXX Succcesful Managers Handbook, Mineapolis, Personnel Decisions Inc., 1990

1

MANAGEMENTUL TIMPULUI2. CE ESTE TIMPUL?Organizarea personalaLipsa spatiului personalNerespectarea stricta a fisei de postIdenrificarea prioritatilorAtitudinea fata de colegiAlte tipuri de intarzieriComunicarea intre departamenteBIBLIOGRAFIE