鄂州市市长质量奖评定标准

—卓越绩效管理模式知识集锦

鄂州市市长质量奖专家评审委员会办公室

鄂州市质量技术监督局

( 等同采用 2013-2014 年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则 )

一、质量管理发展历程

二、卓越绩效管理模式概述

三、卓越绩效准则介绍

主要内容

3

1. 质量萌芽阶段（质量 的史前文明）2. 质量检验时期

3. 统计质量控制时期

4. 全面质量管理时期

一、质量管理发展历程 人类自从有了生产活动，也就有了质量问题。因为不论产品多么简单，生产方式多么原始，都存在一个能否满足特定用途的问题。

随着人类对产品需求的多样化和生产力的发展，人类的质量意识逐渐苏醒。质量的优劣慢慢成为商品交换中的一个重要因素。为了保证质量，就需要对生产原材料、劳动工具、生产者的劳动技巧等提出相应的要求。从某种意义上说，这就是质量管理。

1 、质量萌芽阶段（质量的史前文明 - 1875 年前）

车同轨，书同文，质量才能做好！

公元前 18 世纪，汗谟拉比法典中规定，营造商所建造的房屋由于建造不牢靠，结果房屋倒塌，使房主身亡，那么营造商将会被处死。

长城、明城墙城砖上仍然可以清晰地看出烧制窑主的名字。 公元前 230 年，秦始皇统一六国，车同轨，书同文。

这个时期的生产方式主要是手工作坊，质量控制依靠工匠或艺人自己来控制，质量统一的思

想停留在政府层面上。

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1875 年 泰勒制诞生——科学管理的开端 最初的质量管理——检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门。

质量检验时期也分为三个阶段：传统质量检验阶段：工人自检工长质量检验阶段：工长检查专职质量检验阶段：专职检查

2 、质量检验时期（ 1875-1925 ）

检验才是硬道理，质量就是检验出来的！

““ 一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就”——列宁就”——列宁

泰勒制是一种工业管理方法,泰勒制可以使作业标准化、规范化，可以提高生产率，主要内容和方法包括劳动方法标准化、制定标准时间、有差别的计件工资、挑选和培训工人、管理和分工。 　① 劳动方法标准化:通过对动作的分析仔细研究工人的操作顺序和方法，以求找出最合理的肢体运

动路线和加工方法以及应用的工具，剔除多余和不合理的动作。在大量分析的基础上，制订标准操作规范和程序并普遍推行。泰勒从铲料试验中发现工人每锹铲起21磅重的物料，效率最高，于是制造了大小不同类型的铁锹，以适应各种比重不同物料的铲装，使工人每锹都能铲起21磅重的物料。

② 制定标准时间：挑选技术熟练的强壮工人，要求他们紧张地操作，同时用几分之一秒的时间为单位，记录每道工序、每个动作所需要的时间，加上适当的休息、调整、熟悉操作过程等额外时间，经过周密分析，制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据。

③ 实行有差别的计件工资 :对按操作标准和工时定额完成计划工作量的工人，以较高的薪酬支付工资，对不能完成生产定额的工人，以较低的薪酬支付工资，以鼓励工人提高生产效率。

　④ 挑选和培训工人:严格挑选工人，使他能胜任所承担的工作。对选定的工人采取课堂教育和现场操作相结合的方式，按规定的操作标准进行技术培训，改变师傅带徒弟的传统做法。

⑤ 管理和执行分工:泰勒主张一切工作都应通过考察，明确职责分工。他对管理人员和工人的工作进行了研究，明确划分管理职能和执行职能，并建立生产控制、成本计算和质量控制的基本制度。

质量检验时期特点： 1.当产品被生产出来，需要对它进行严格仔细的筛选。 2.合格的就可以交付用户，不合格的报废或者降价处理给愿意接受的使用者。

代表作品：图纸，标准作业指导书

要想质量好，多加质检员，检验检验再检

验。

在泰勒制的发展过程中，美国 H.L. 甘特创造了横线指示图表，提高了计划编制和生产控制技术。 F.B. 吉尔布雷思夫妇发展了动作研究的理论和方法。 H. 福特首先在汽车制造工业中运用流水生产线。法国 H.法约尔对管理进行了职能划分，同时提出一系列管理原则。他们对泰勒制的发展和企业管理工作向系统化发展都作出了重要的贡献。

8

3、统计质量控制时期（ 1925-1960 ）

随着工业化的发展，产量的提高，检验人员越来越多，最多的占到公司人数的 30%，对产品成本造成很大的压力。 后期检验，不良品已经发生，不良品也占到生产成本的很大比例。

我试试……统计质量控制，我看行！

老休呀，能不能想个办法，提高一下

质量？

9

1925 年，休哈特提出统计过程控制（ SPC）理论，应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。1930年，道奇和罗明提出统计抽样检验方法。1940年，美国贝尔电话公司应用统计质量技术取得成效；美国军方物资供应商推进统计质量控制方法；美国军方制定战时标准，最初的质量管理标准（以休哈特、道奇、罗米格的理论为基础）1950年戴明提出质量改进的观点（戴明 14法）

• 第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。

• 第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。• 第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。• 第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。

• 第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。 85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。

• 第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。

• 第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。• 第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。• 第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。

• 第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和劳动生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。• 第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干

好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。• 第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。• 第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和

机器设备的变化。• 第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。

戴明 14法

4、全面质量管理时期（ 1960- 今）

促使统计质量管理向全面质量管理过渡的原因主要有以下几个方面 :① 科学技术和工业发展的需要。② 保护消费者利益运动的兴起；③ 现代质量管理科学的发展；④ 60年代在管理理论上出现了行为学派。 生理需要

安全和社会需要

归属的需要

尊严的需要

自我发展的需要

“X理论”：以往的管理学理论忽视工人的主动性，把生产效率不高归结于工人的不诚实、懒惰等，因而以对工人的管束和强制为主。

“Y理论”：应考虑到工人不是被动的、其行为是受动机支配的，因此，管理应有利于调动工人的积极性，诱发其行为动机。

“Z理论” : 强调企业文化建设。

·50年代中期 ,费根鲍姆 (A.V.Feigenbaum)提出了全面质量管理理论。考虑充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部分的研制质量、维持质量和提高质量的活动，构成为一种有效的体系。·60年代，克劳斯比 (Philip Crosby)提出“零缺陷”概念。侧重于提高职员的工作动机和报酬 , 提高来自职员自身的使产品尽善尽美的愿望。·70年代，在包括政府行政管理、保健、银行和旅游工业在内的服务性行业中，人们进一步认识了质量保证的重要性。

质量检验、统计质量、全面质量管理特点对比序号 项目

质量检验 统计质量控制 全面质量管理

1920~1940 1940~1960 1960~ 现在

1 生产特点 以手工及半机械化生产为主 大量生产 现代化大生产

2 质量概念 狭义质量 从狭义质量向广义质量发展 广义质量

3 管理范围 限于生产现场质量管理 从生产过程质量管理发展到设计过程质量管理 产品质量形成全过程质量管理

4 管理对象 限于产品质量 从产品质量向工序质量发展 产品质量、工作质量、工序质量

5 管理特点 事后把关，管结果 从把关向预防控制发展 防检结合，预防为主，管因素，管条件

6 管理依据 重在产品质量符合质量规格 按既定质量标准控制质量 以用户需要为主，重在产品的适用性

7 管理方法 主要用技术检验方法 在原来检验的基础上应用数理统计方法 运用多种管理方法、手段，提高工作质量以保证产品质量

8 管理标准化 重视技术标准 由技术标准，发展为质量控制标准 技术标准、控制标准和管理标准并重，并严格执行

9 管理经济性 忽视质量的经济性 比较重视质量的经济性 讲究质量的经济性

10 参与管理的人员 依靠质量检验部门和质量检验人员 依靠技术部门和质量检验部门 依靠全体职工

质量系统和质量技术的两极发展和整合

专业

技术

经营

管理

质量管理

宏观微观质量技术 质量系统

质量概念质量工程六西格玛 ISO9001 卓越绩效模式

文化

战略

两种质量方法的整合推进

• 点：质量检验阶段• 线： SPC －向前端的延伸 / 发展• 面： TQC/CWQC －向所有职能领域的扩展• 体： TQM －大质量的系统化管理• 网：面向利益相关方的质量链 / 价值链

过程

大质量

职能

质量管理发展轨迹

IQC FQCPQC

设计采购

生产

质量服务

行政支持

营销

统计过程控制

Xi

Xp

Y

产品质量

经营质量

工作质量股东

顾客供应商 员工

社会

质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越

卓越

改进和创新

控制、预防和保证

检验

卓越评审：申奖卓越评审：申奖 // 获奖获奖

Benchmarking ，超越竞争竞争对手对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功

卓越评审：自评卓越评审：自评

－开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；－循环评价和改进，不断提高成熟度

合格评定：合格评定： ISO9001ISO9001

提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足客户要求

追求

卓越

质量管理发展的四重境界

二、卓越绩效管理模式概述1. 什么是绩效

3.卓越绩效管理主要特点

4.卓越绩效核心价值观

2. 什么是卓越绩效管理

5.卓越绩效模式与 ISO9001 的关系

6.世界三大质量奖及我市质量奖

1. 什么是绩效

得自过程、产品和顾客的输出结果，这些结果可以将组织的结果加以评价并将其与绩效预测、标准、以往的结果、目标及其他组织的结果进行比较。

本标准包括以下四种绩效：

（ 1）产品绩效：与对顾客很重要的产品和服务特性指标相关的绩效

（ 2）以顾客为关注焦点的绩效：与顾客的感知、反应和行为方面的指标相关的绩效，如顾客维系、顾客投诉和顾客调查结果。

（ 3）运营绩效：与效果、效率和责任方面的指标相关的员工绩效、领导绩效和组织绩效（包括道德和合法） 。

（ 4）财务和市场绩效：与成本、收入、市场地位，包括资产利用、资产增值和市场份额等方面的指标相关的绩效。

2. 什么是卓越绩效管理

• 卓越绩效：组织绩效管理的一种综合管理体系。• 卓越绩效管理： （ 1）为顾客创造不断改进的价值，促进市场的成功。 （ 2）提高组织的整体绩效和能力。 （ 3）实现组织与个人的学习。• 卓越绩效准则： 为掌握组织改进的优势和机会进而指导行动计划，提供了

一种框架结构和评价工具。

3.卓越绩效管理主要特点（ 1）强调大质量的概念 卓越绩效准则虽说是作为质量奖的评审标准，但“质量”的概念绝不仅限于产品和服务质量，

而是扩展到过程质量、工作质量和体系质量、经营质量，追求组织的综合绩效。（ 2）注重经营结果，以结果为导向 卓越绩效准则注重组织关键的绩效领域，包括产品和服务结果、以顾客为中心的结果、财务和

市场结果、以员工为本结果、过程有效性结果、领导结果，通过综合测量这些指标，确保组织的战略平衡性。

（ 3）准则是非规定性的，强调管理方法的适用性、有效性和成熟度 准则关注重点是经营结果，也鼓励组织建立和提出具有创造性、适用性和灵活性的方法来满足

标准的要求，工具、方法、组织结构等的选择通常依赖于组织的业务类型和规模、组织的关系、组织的发展阶段、人力资源状况等。

（ 4）准则支持以系统的思考确保组织的协调一致，实现组织目标 系统思考体现在围绕组织的使命、愿景和核心价值观的价值理念体系进行评估，系统思考体现

在围绕组织战略实现组织行动的协调一致性。（ 5）准则体现了学习循环和持续改进 准则中体现了基于行动的学习循环，包括四个明确的阶段：进行计划，包括过程的设计、测量指标选择和要求展开；执行行动方案；考虑内外部因素，评价进展，获取新的知识；根据评价结果，学习创新并修改计划。

（ 6）准则支持基于目标的诊断 准则及评分指南组成了一个诊断评价系统，它包括管理过程的评估和经营结果评估，相对于准

则的各个条目，给出了关于优势和改进机会的总体轮廓，这种诊断性评估适用于广泛的战略和管理系统。

社会

顾客供应商和合作伙伴

股东

员工

组织为谁而存在？

卓越绩效模式强调 五大利益相关方

和谐共赢

4.卓越绩效核心价值观

1 、远见卓识的领导

◇确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；

◇制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；

◇调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；

◇强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；

◇以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。

卓越绩效模式的核心价值观

2 、以顾客为导向追求卓越

◇企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；

◇为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；

◇与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；

◇尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新；

◇为顾客提供个性化和有特色的产品和服务；

◇对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。

卓越绩效模式的核心价值观

3、培育学习型的组织和个人◇组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；

◇个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；

◇组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；

◇开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（ KMS ）；

◇强调学习的有效性，要能解决现存的问题。

卓越绩效模式的核心价值观

4、尊重员工和合作伙伴

◇在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；

◇在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；

◇建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；

◇成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。

卓越绩效模式的核心价值观

5、快速反应和灵活性

◇电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，反应速度的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；

◇为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（ BPR ）；

◇为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；

◇培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。

卓越绩效模式的核心价值观

6、关注未来

◇持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；◇要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；

◇根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；

◇为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。

卓越绩效模式的核心价值观

7 、管理创新

◇创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；

◇创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；

◇要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。

卓越绩效模式的核心价值观

8、基于事实的管理◇组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；◇绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并引导其改进；

◇绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；

◇对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（ PDCA ）；

◇分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。

卓越绩效模式的核心价值观

9、社会责任和公民义务

◇组织的领导应对社会负有责任，应尽公民义务；

◇社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染；

◇应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；

◇不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准；

◇公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。

卓越绩效模式的核心价值观

10、重结果及创造价值

◇结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；◇要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系；

◇经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；

◇“结果”应是有“因”之果，是“方法 -展开”的结果；“方法 -展开”的成熟度如何要看“结果”；“方法 -展开”的改进应以“结果”为导向。

卓越绩效模式的核心价值观

11、系统的观点

◇卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；◇系统的整体性、一致性、协调性；◇整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划

（整体）；◇一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；

◇协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。

卓越绩效模式的核心价值观

5.卓越绩效模式与 ISO9001 的关系

ISO9001:2008 卓越绩效模式方法 合格评定 管理成熟度评审和绩效水平对比

目的 旨在使顾客满意 使顾客和其他相关方综合满意平衡和谐

范围 质量管理体系 整个组织的经营和相关方

重点 强调过程 既强调过程，更重在结果

主线 围绕顾客关注的产品质量 战略规划和发展方向

要求 管理方法管理技术 管理方法管理技术与组织文化

• 美国波多里奇国家质量奖（ 1987 年设立）：

奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业

6. 世界三大质量奖及我市质量奖

• 欧洲质量奖（ 1991 年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公

共事业、中小企业

• 日本戴明奖（ 1951 年设立 ) ：奖项：大奖、实施奖、事业所奖

全世界有全世界有 6060 多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：

三、卓越绩效准则介绍 1 领导（ 120 ） 1.1 高层领导（ 70 ） 1.2 治理和社会责任（ 50 ）

2 战略策划（ 85 ） 2.1 战略制定（ 45 ） 2.2 战略实施（ 40 ）

3 以顾客为关注焦点（ 85 ） 3.1 顾客的声音（ 45 ） 3.2 顾客契合（ 40 ）

4 测量、分析和知识管理（ 90 ） 4.1 组织绩效的测量、分析和改进（ 45 ） 4.2 信息、知识和信息技术管理（ 45 ）

5 以员工为本（ 85 ） 5.1 员工环境（ 40 ） 5.2 员工契合度（ 45 ）

6 过程管理（ 85 ） 6.1 工作过程（ 45 ） 6.2 运营有效性（ 40 ）

7 经营结果（ 450 ） 7.1 产品和过程结果（ 120 ） 7.2 以顾客为关注焦点的结果（ 85 ） 7.3 以员工为本结果（ 85 ） 7.4 领导和治理的结果（ 80 ） 7.5 财务和市场结果（ 80 ）

卓越绩效准则框架

• 共 7 个类目（ Categories ）， 17 个条目（ Items ）， 33 个方面（ Area ）

组 织 简 介

组 织 概 况 、 组 织 现 状

类目 2 战略策划85 分

类目 5 以员工为本85 分

类目 3 以顾客为关注焦点85 分

类目 6 过程管理85 分

类目 7 经营结果450 分

类 目 4 测 量 、 分 析 与 知 识 管 理

90 分

类目 1 领导120 分

经营结果三角

领导作用三角

7: 结果类 Le 水平 /T 趋势 /C 对比 /I整合

1-6: 过程类 A 方法 / D 展开 / L 学习 / I整合

卓越绩效准则——过程评分指南分数 过程

0% 或 5%

显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。（ A ）方法没有展开或仅力有展开。（ D ）不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。（ L ）不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。（ I ）

10% ， 15% ，20% 或 25%

针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。（ A ）在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。（ D ）处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。（ L ）主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。（ I ）

30% ， 35% ，40% 或 45%

应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。（ A ）尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。（ D ）开始有系统的方法，评价和改进关键过程。（ L ）方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。（ I ）

分数 过程

50% ，55% ，60% 或

65%

应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。（ A ）尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。（ D ）有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性。（ L ）方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。（ I ）

70% ，75% ，80% 或

85%

应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。（ A ）方法得到了很好的展开，无显著的差距。（ D ）基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。（ L ）方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。（ I ）

90% ，95% 或100%

应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。（ A ）方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。（ D ）以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。（ L ）方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。（ I ）

卓越绩效准则——结果评分指南分数 结果

0% 或 5%

没有描述结果，或结果很差。 （ Le ） 没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。 （ T ） 没有对比性信息。 （ C ） 在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。 （ I ）

10% ， 15% ，20% 或 25%

结果很少；在少数方面有一些改进和 / 或处于初期的良好绩效水平。 （ Le ） 没有或极少显示趋势的数据。 （ T ） 没有或极少对比性信息。 （ C ） 在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。 （ I ）

30% ， 35% ，40% 或 45%

在该评分项要求的多数方面有改进和 / 或良好绩效水平。 （ Le ） 处于取得良好趋势的初期阶段。 （ T ） 处于获得对比性信息的初期阶段。 （ C ） 在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。 （ I ）

分数 结果

50% ，55% ，60% 或

65%

针对条目的总体要求，报告了好的组织绩效水平。（ Le ）•在对于达成组织的使命重要的领域，存在有利的趋势。（ T ）•与有关竞争者和（或）标杆进行对比评价，某些当前绩效水平显示这些领域达到了“好”的相对水平。（ C ）•报告了对应大多数关键的顾客、市场、过程的要求的绩效结果。（ I ）

70% ，75% ，80% 或

85%

针对条目的详细要求，报告了从良好到卓越的组织绩效水平。（ Le ）•到目前为止，在对达成组织的使命重要的大多数领域，保持了有利的趋势。T ）•与有关竞争者和（或）标杆进行对比评价，许多甚至大多数趋势和当前绩效水平显示这些领域达到了“领先”和“非常好”的相对水平。（ C ） 报告了对应大多数关键的顾客、市场、过程和行动计划的要求的绩效结果。（ I ）

90% ，95% 或100%

针对条目的所有详细要求，报告了卓越的组织绩效水平。（ Le ）•到目前为止，在对达成组织的使命重要的所有领域，保持了有利的趋势。（ T ）•在许多领域被证实处于行业领先和标杆地位。（ C ）•报告了对应大多数关键顾客、市场、过程和行动计划的要求的绩效结果和绩效预测。（ I ）

第一阶段：问题反应（ 0 － 20% ）

战略和动作目标

没有管理系统———灭火式并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织动作。组织只懂得实时响应各方的需要及问题。

没有管理系统———灭火式并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织动作。组织只懂得实时响应各方的需要及问题。

第二阶段：早期系统方法（ 30-40% ）

战略和运作目标

管理系统的初型，局部的系统、不一致组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有

可重复性，并已开始有评估、改进过程。部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。

管理系统的初型，局部的系统、不一致组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有

可重复性，并已开始有评估、改进过程。部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。

第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 60% )

• 有效、系统、一致，方向明确、逻辑严谨– 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过

程运作，实施改进。– 部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程

及管理方法的成功经验。

战略和运作

目标

第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上 )

• 有效、系统、一致、整合、创新– 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程运

作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。– 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续

改进、变革过程及管理方法的成功经验。

战略

和运作目标

不一致： 1+1<2一 致： 1+1=2整 合： 1+1>2

不一致： 1+1<2一 致： 1+1=2整 合： 1+1>2

理解卓越绩效模式理解卓越绩效模式理解卓越绩效模式理解卓越绩效模式

迈向卓越的四个阶段迈向卓越的四个阶段

a ）组织的环境 产品供应 愿景和使命 员工概况 资产 法规要求 b ）组织的关系 组织结构 顾客和利益相关者 供应商和合作伙伴

P1 ：组织的关键特征是什么？

P1 ：组织的关键特征是什么？

P.前言：组织简介

P2 ：组织的战略现状是什么

P2 ：组织的战略现状是什么

a）竞争环境 竞争地位 竞争变化 比较性数据 b ）战略背景 面临的关键性战略挑战与战略优势

c ）绩效改进系统 组织关键项目和过程的评价、改进

系统关键要素

经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系

组织面临的竞争环境、关键的战略性挑战与优势，以及绩效改进系统

P.1 a. 组织的环境

• (1) 组织的主要产品是什么？每种产品对组织成功的相对重要性是什么 ?交付机制怎样？

• (2) 组织文化的主要特征是什么？• 宗旨、愿景、价值观及使命是什么？• 核心竞争力是什么，与组织使命的关系如何？（案）

使命 为消费者提供最精美的不锈钢产品

愿景建设全球最具竞争力的不锈钢企业

核心价值观 以人为本、用户至上、质量兴企、全面开放、不断创新

• (3) 组织的员工概况是怎样的？

1.职工人数人数

4. 学历人数

全公司 全公司 所占比例 /%

2008年末从业人数 4959 研究生 18 0.36

2. 层级 人数本科生 484 9.76

专科生 1207 24.34

公司高管人员 6 中专生及以下 3250 65.45

部门、厂级管理人员 17 　 　 　

科（段）级管理人员 172 　 　 　

其它员工 4764 　 　 　

3.年龄人数

5.构成人数

全公司 所占比例 /% 全公司 所占比例 /%

55岁以上 14 0.28 管理人员 244 4.92

50-54岁 45 0.91 工程技术人员 307 6.18

40-49岁 1365 27.53 销售人员 42 0.85

30-39岁 2244 45.25 财务人员 37 0.75

29岁以下 1291 26.03 生产人员 4329 87.3

(4) 组织主要的设备、技术和设施？ (案 )

工序 工厂 主要设备 装备水平 核心技术

冶炼

第二炼钢厂 高功率电弧炉、 K-OBM-S 转炉、 VOD 、 LF、方板坯连铸机

国际先进 以铁水为主要原料的三步冶炼不锈钢工艺技术

1. 高质量不锈钢板材工艺技术2.含氮不锈钢生产工艺技术

（委托钢坯加工）

不锈炼钢厂 电弧炉、 AOD 、板坯连铸机 国内领先

不锈钢 AOD 炉精炼工艺及提高钢水纯净度技术、含钛不锈钢生产技术

热轧不锈热轧厂 2300mm/1700mm 中 （

卷）板轧机 国内领先 不锈钢中板精整热处理工艺技术

热连轧厂 1549mm连轧机 国内领先 控制轧制技术

冷轧 不锈冷轧厂森吉米尔轧机、冷热带钢混合退火酸洗机组、光亮退火酸洗机组

国际领先 高等级磨砂板生产工艺技术、光亮板生产工艺技术

(5) 组织运营的法规环境是怎样的？ (案 )

类　　别 内　　容

公司规范治理 《公司法》、《证券法》、《会计法》、《会计准则》、《财务通则》、《合同法》、《产品质量法》、《钢铁工业产业发展政策》等。

保障员工权益与社会责任

《劳动法》、《工会法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《职业病防治法》， ISO14000 标准， OHSAS标准，瑞典 SGS公司环保认证。

高端产品市场准入

　　军工钢标准（如GJB 2295-1995 航空用不锈钢冷轧薄板规范等）；造币、车辆用钢专业标准等； PED、 AD2000-W0、 U标志认证；瑞典 SGS公司环保认证；中国、美国、英国、德国、挪威等多国船级社认证。

产品标准的执行与制定

　　国内销售主要执行不锈钢国家标准，出口执行国外先进标准。公司是不锈钢冷轧钢板（ GB/T 3280）、不锈钢热轧钢板（ GB/T 4237）、不锈钢耐热钢板（ GB/T 4238）等多个不锈钢产品国家标准的主要起草单位。

P.1 b. 组织的关系(1) 组织的结构和治理体制是怎样的？（案）

证券与投资者关系管理

部

经营销售部 (与原

材料处、国贸公司合署办公 )

人力资源及综合管

理部

不锈科技公司

技术中心 (合署办公 )

公共关系部

制造部

计财发展部

股东大会

监事会

经理层

董事会

冷轧厂金属制品分公司

热轧厂热连轧厂 (租赁 )

炼钢厂

(2) 组织的关键细分市场、顾客群体及利益相关者群体有哪些？

细分角度 需求特性顺序

国内 直销重点顾客 销售模式、质量、价格、交货期、异议处理

一般顾客 质量、价格、交货期、异议处理

国外

直销重点顾客 销售模式、质量、交货期、价格

一般顾客 质量、价格、交货期

分销重点顾客 资源分配、质量、价格、异议处理

一般顾客 价格、质量、交货期

(3) 组织关键的供应商、协作者、合作伙伴和分销商类型是怎样的？ (案 )

供应商 / 分销商 公司要求 需求特性顺序

镍、铬铁供应商

国外长期稳定的战略合作，符合国际贸易规则的公平交易，符合中国法律法规和技术要求的质量水平，准时交付

销售模式、质量、价格、交货期、异议处理

国内 供应渠道充足、稳定，交付准时，品位符合要求，易于进行质量检验

质量、价格、交货期、异议处理

P.2 a.竞争环境(1) 组织处于什么样的竞争位置？• 相对规模和成长情况？• 组织的竞争者的数量和类型？(2) 正在影响组织竞争地位的关键变化有哪些？

(3) 在行业中，在行业中，组织可获得的比较性和竞争性数据的关键来源有哪些？从行业外取得比较性数据的关键来源有哪些？影响组织获得这些数据的能力的局限性是什么（如果有的话）？

P.2 b. 战略背景• 组织在业务、运营、社会责任和人力资源方面所面临的关键性战略挑战与战略优势是什么？

P.2 c. 绩效改进系统• 组织的绩效改进系统，包括对组织关键

项目和过程的评价、改进在内，有哪些关键要素？

案例 : 绩效改进系统

1.　领导（ 120分）

1.1 a. 使命　愿景　价值观的概念

使命：宗旨、目的，反应了组织存在的价值

愿景：组织渴望的未来图景和境界，是组织整　　　体发展的方向和追求的目标

价值观：期望组织和员工如何运作的行为准则　　　　反映了一种企业文化 愿景

战略目标

战略途径

战略部署

（ 1）沟通：•高层领导者如何与组织的全体员工和关键顾客沟通并契合他们？•高层领导如何鼓励在整个组织内进行坦诚的、双向的沟通？•包括有效利用社会媒体。他们如何就关键决策进行沟通？•他们如何在员工奖励和认可方面担当积极的角色以促进高绩效和强化以顾客和业务为关注焦点？（ 2）聚焦行动•高层领导者如何确立以行动为关注焦点，以实现组织目的、改进绩效、鼓励创新、承担明智的风险以及达成愿景？•高层领导如何识别需要的行动？•高层领导在组织的绩效期望中如何关注为顾客及其他利益相关者创造和平衡价值？

1.1 b.沟通和组织绩效

（ 1）组织如何考虑和实现治理系统中的如下这些关键因素：• 管理层行为的责任归属；• 财务方面的责任归属；• 运营的透明性以及治理机构成员选择与公开的政策；• 内、外部审计的独立性；• 利益相关者和股东利益的保护。• 高层领导者的继任计划。（ 2）绩效评估•如何评价包括最高行政领导在内的高层领导者的绩效？•如何评价治理机构成员的绩效？•他们如何运用这些绩效评审结果来促进组织的进一步发展、改进个人领导、治理机构和领导系统的有效性？（案）

1.2 a. 组织的治理

案例 . 组织的治理A ）落实管理责任： 1 ）完善治理结构 所有权、经营权和监督权的分离和制衡。 2 ）明确经营责任 董事会、监事会的报告；董事会定期审议公司年度预算及 执行情况。 3 ）明确法律和道德责任 对董事、经理层的法律、道德责任作明确规定。B ）落实财务制度： 1 ）完善财务制度 2 ）明确财务责任和权限 授权限额的重大投资要经股东大会批准。 3 ）完善内部财务监管机制

案例 . 组织的治理C ）保持内、外部审计的独立性： 1 ）内审的独立性 审计负责人向董事会负责并报告工作。 2 ）外审的独立性 聘用会计师事务所，需与公 司没有关联利益，几年来均出具了标准无保留意见审计报告。D ）股东及其他相关方利益的保护 1 ）股东利益的保护 坚持每年分红。 2 ）员工利益的保护 公司所有涉及职工切身利益的重大事项都须经职工代表无记名投票表决通过。 工会每年代表职工与总经理签订《集体劳动合同》，将员工的工资报酬、工作时间和休息休假、劳动安全、社会保险和福利、职业培训等内容具体化。

案例 . 组织的治理 3 ）供应商利益的保护 建立物资采购招投标制度，公开、公平、公正地选择外部供应商； 把招标范围扩展到所有竞争性物资采购，并建立了工程建设招投标制度； 开展效能监察。 4 ）用户利益的保护 公司按照《钢材定点定量订货及有关价格折让优惠办法》等规定签订供销合同。 5 ）其他相关方利益的保护 公司把纳税、还货、环保、公益支持等各项工作都进行责任分解、取得良好效果。

案例 . 对公司高层领导的评价体系

（ 1）产品、服务和运营给社会带来的任何不良影响？预测公众对当前和未来的产品和运营的隐忧？主动应对这些隐忧，包括保护自然资源和采用有效供应链管理过程？为达到或超过法律法规的要求，组织实施的关键过程、测量指标和目标是什么？相关风险方面，组织的关键过程、测量指标和目标是什么？

（ 2）组织如何倡导并确保在所有的交往中的道德行为？推动并监测在治理结构、整个组织内部以及在与顾客、合作伙伴及其它利益相关者的交往中的道德行为的关键过程、测量指标是什么？组织如何监控和处理违反道德的行为？ （案）

1.2 b. 法律和道德行为

案例 .公司道德行为监测体系

（ 1）考虑如何把社会福利和社会利益作为组织战略与日常运营的一部份？为环境、社会以及经济体制作出贡献？

（ 2）组织如何积极地支持和强化关键社区？关键社区有那些？如何鉴别和确定组织参与的领域（与组织的核心竞争力相关）？高层领导者与员工如何为这些社区的改进工作作出贡献？

1.2 c. 社会责任和对关键社区的支持

案例 : 某钢铁公司公益支持计划支持方向 支持项目 理　　由 计　　划

行业发展 支持不锈钢分会 提高公司在不锈钢行业的影响力

支持分会的宣介活动，协助维护市场秩序

教育 定向支持 XX科技大学 吸引后续人才 设立“奖励基金”和“不锈奖学金”

周边社区支持

社区卫生支持 改善职工家属集中居住地的生活环境

社区医院的装备支持

社区文体活动支持逐年增加文明小区

社区基础设施建设

环保 XX地区生活水处理 减少社区污水排放，开辟新水源

纳入清洁生产项目， 2013年完成

慈善

献血、敬老等志愿活动培育爱心和责任感

， 改善周边关系

扩大志愿者队伍

周边贫困地区捐助 冬季及灾后捐助

扶持残疾人事业 工装制作等业务支持

a) 战略制订过程b) 战略目标

2.1 战略制定（ 45 分）2.1 战略制定（ 45 分）

2. 战略（ 85 分）2.2 战略实施（ 40 分）2.2 战略实施（ 40 分）

a) 行动计划的制定和展开b) 绩效预测

组织的“战略制定”是在组织的“宏观”层面上，对战略进行谋划

确定“航向”

是在组织的“微观”层面上，对组织战略的进一步展开的具体行动包括对进展情况进行预测

确定航行路线，绘制航行图

S（优势） W（劣势）

  设备先进   产品技术含量高、档次高   有集团产品战略优势的支持   规模较大，实力、成本优势明显   国内营销网络健全  品牌知名度高

  产品生命周期短  海外市场营销能力较弱   本地供应商及设备不足   分包方管理水平较差   专家级技术人才不足

O（机会） T（挑战）

  中国经济持续增长  丰富的人力资源  强大的中国产品市场  快速发展的本土化供应  行业产品发展速度快

  新的国外竞争者抢占市场  原材料资源紧缺   国家取消进口税收政策   与本 地文化不太融合  竞争对手不断提高产品质量

SWOT：优势 (strengths)、劣势 (weakness)、机会 (opportunities)、威胁 (threats)

案例： 战略目标时间表

时间 年度 新增项目

设计产能

总产量 (万吨 )

销售收入 ( 亿元 )

利润 (亿元 )

市场占有率

目前 2013 年 ___ 12 13 7.8 1.6 20%

短期 2014 年 A 6 15 8.2 2.3 22%

中期

2016年　

B 6

38 22.5 2.3 49% C D 13

A 6

B 3

E F 12

长期 2023年

A 12

50 28.5 5.3 50% B 6

C 3

战略规划表可以涉及的内容：

＊新产品研发战略规划表

＊营销战略规划表

＊供应链战略规划表

＊人力资源战略规划表

＊能耗节约战略规划表

案例：绩效指标长短预测及趋势　　类别 绩效指标 　　　以往绩效 　绩效预测

2010年

2011年

2012年

2013年

2014年

　顾客 顾客满意指数 73 75 76 77 78

顾客抱怨次数 4 3 2 2 2

　产品 产品质量偏差／mm 7.8 7.6 6.8 6.7 6.5

标准偏差 /PPM 3.9 3.8 3.7 3.6 3.5

财务和市场

年利润总额／亿元 4.2 4.5 4.7 4.9 6.0

经济效益综合指数％ 930 960 1000 1100 1200

市场占有率 17.5 18.0 19.0 20 22

同类产品销售额／万元 27563 27868 31501 33500 64000

销售额／万元 120000 124000 128000 130000 280000

人力资源 全员劳动生产率万元／人

92 110 120 140 200

过程绩效 单位总成本／元 16600 16400 16100 16100 15800

战略部署注意事项• 组织战略及目标须转化成相应的 ( 长期、短期 )规

划 / 计划，明确所需的资源、活动、时间和责任。• 战略及目标、规划 / 计划的实施是有事前的策划，并有相关的计划 ( 如人力资源和信息系统 ) 作支持。

• 组织设立关键绩效指标系统，有效监测战略及目标、规划 / 计划的达成情况。

• 对绩效的量度不只是跟踪，还要预测（预测自己的、竞争对手的并进行比较）。

a ）倾听顾客的声音 倾听当前顾客的声音 倾听潜在顾客的声音 b ）确定顾客满意和契合 组织如何确定顾客满意和契合 组织如何获取与竞争者相对照

的顾客满意信息 组织如何确定顾客不满意

3.1 顾客声音（ 45 分）3.1 顾客声音（ 45 分）

3. 已顾客为关注焦点

3.2 顾客契合 （ 40 分）3.2 顾客契合 （ 40 分）

a）产品供应及顾客支持 产品供应 顾客支持 顾客细分 b ）建立顾客关系 如何拓展、建立和管理与顾客

的关系 组织如何处理顾客投诉？

如何倾听顾客的声音

获得满意和不满意的参与信息

如何确定产品供应和沟通机制以支持顾客

确定航行路线，绘制航行图

以顾客为关注焦点核心内容： 1.确定顾客和细分市场 2.了解顾客的需求和期望，确定方法； 3.定期改进方法；　　　　4.　建立顾客关系，提高满意度和忠诚度； 　 5. 明确与顾客接触的方式与途径 6. 明确投诉管理的过程以及相应职责 7. 收集、整合和分析投诉信息，并用于改进 8. 定期改进顾客关系的方法 9. 测量顾客满意，结果用于改进活动 10.对顾客进行跟踪，及时获得信息 11.与竞争对手和标杆进行比较 12.改进测量方法

了解顾客顾客识别与市场定位

链接顾客顾客关系的建立

满意顾客顾客满意的测量

寻找与细分市场

确定顾客需求和期望

顾客定位（广义）

改进了解顾客和市场的方法

正确测量顾客 满意程度有效利用测量 信息

比较同行、标杆满意度

跟踪产品、服务质量及时反馈跟踪信息

持续改进测量方法保持适用性和先进性

与顾客建 立良好稳固的关系

建立便捷畅通的沟通和服务渠道

建立和重视投诉处理，有效运用投诉

信息

“顾客与市场”结构图

从过去、现在及潜在的顾客及市场了解其需求

决定顾客类别及市场定位方法

根据组织发展方向及业务需要评价、改进以上的方法

根据顾客需求及其重要性确定产品 /服务主要特性

根据不同顾客的需求确定不同的了解方法

“以顾客为关注焦点核心”

案例：顾客忠诚度测评方法

• 顾客保留（或重复购买率）• 顾客保留＋推荐• 顾客未来的购买和推荐意愿

眼里只有你

顾客忠诚 Customer Loyalty顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。

a ）绩效测量 绩效测量 比较性数据 顾客数据 测量 灵敏性 b ）绩效分析、评 审 c ）绩效改进 最佳实践分享 未来绩效 持续改进和创新

4.1 组织绩效的测量、分析和改进 （ 45 分）

4.1 组织绩效的测量、分析和改进 （ 45 分）

4. 测量、分析和知识管理

4.2 知识管理、 信息和信息技术 （ 45 分）

4.2 知识管理、 信息和信息技术 （ 45 分）

a）组织知识 知识管理 组织学习 b ）数据、信息和信息技术 数据和信息属性 数据和信息的可获取性 硬件和软件属性 紧急可用性

关键绩效指标 (KPI)• KPI (Key Performance Indicator)是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标。

• KPI指标的分解就要保证员工作去做重要的事、做最该做的事。–“你不能度量它，就不能管理它“。

• 目的是建立一种机制 ,将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

1）如何选择、收集、整合数据和信息，以监测日常运作及组织的整体绩效.在组织决策及创新中如何利用这些数据和信息

战略 特殊要求 支持决策 创新

战术 信息需求 需求报告

运营 事务 常规报告 存货 工艺 销售定货 付款

4.1a 绩效测量

2 ）如何选择和有效使用主要的对比数据和信息 ，以支持组织的运营、战略决策和创新？ 组织为何使用对比性数据和信息 组织需要知道其相对于竞争对手和最佳实践所在的位置。 从标杆处得到比较性信息和竞争性信息实施突破性改进。 通过对比性绩效信息了解自身过程和他人绩效。

（ 3 ）确保绩效测量系统适应业务需要和经营方向，对不可预测的 变化保持敏感性 .

收集当月数据

分析差异

4.1b 绩效分析（ 1 ）高层领导评价组织的绩效时展开了那些分

析？组织在战略策划时展开了那些分析？• 分析包括趋势评价，组织、行业和技术预测，比较和因

果关系，为组织绩效评价提供支持，有助于确定资源使用的重点。相应的分析可采用各种类型数据：与顾客有关的、财务的、市场的、运作操作的和竞争的。

（ 2 ）如何传递分析结果到工作小组和基层，为其 决策提供有效的支持。

信息分类、筛选 工具：电子邮件、电话、信件、公告牌 途径 : 会议、谈话、总结、报告……

分析类型 分 析 内 容

顾客与市场 顾客满意度趋势分析、市场占有率趋势分析、顾客需求趋势分析、经销商发展预测、行业发展预测

财 务 销售额增长预测、成本控制分析、利润增长预测、对外投资趋势分析

业务流程 质量改进趋势分析、技术预测、新产品开发趋势分析、供应商发展预测

学习成长 人才需求预测、内部培训预测、外部培训预测、专家咨询需求预测

竞争对手 财务绩效预测、新产品预测、市场占有率预测、产销量增长预测

表 4-1-b-2 绩效分析表 例

4.1c. 绩效改进• (1)最佳实践分享 组织如何识别哪些组织单元或运作是高

绩效的？组织如何识别可用于分享的最佳实践？• (2)未来绩效 组织如何利用绩效评审结果（见 4.1b ）以及

关键比较性和竞争性数据来预测未来绩效？组织如何消除这些未来绩效预测与关键行动计划预测绩效之间的差异？（见 2.2b ）

• (3)持续改进和创新 组织如何利用绩效评审结果（见 4.1b ）来发展持续性改进的优先事项和创新机会？如何将这些优先事项和机会展开到整个组织的工作组和职能层次的运营当中？如何将这些优先事项和机会在供应商、合作伙伴和协作者中加以展开，以确保协调一致（适用时）？

公司层绩效指标

系统层绩效指标

操作层绩效指标

信息中心

企业管理部传递

分解、考核分解、考核

反馈反馈

传递考核结果

高层领导 绩效分析

新指标制定战略决策和创新

4-1-a-1 图 绩效测量、分析

分析结果传递

分析结果传递

部门层绩效指标

分解、考核

反馈分析结果传递

例

4.2a. 组织知识• (1) 知识管理 组织如何：• 收集与传递员工知识；• 与顾客、供应商、合作伙伴和协作者双向传递相关知识；

• 共享和实施最佳实践；• 汇集和传递相关知识以应用于组织创新和战略策划过程中。• (2) 组织学习 组织如何利用其知识和资源将学习嵌入其运营方式中？• b. 数据、信息和信息技术• (1)数据和信息属性 如何保证组织的数据、信息的准确性、完整性和可靠性、及时性、安全

性与保密性。• (2)数据和信息的可获取性 组织如何以用户友好的方式让员工、供应商、合作伙伴、协作者

及顾客获得所需的数据和信息（适用时）？• (3)硬件和软件属性 如何确保硬件和软件的可靠、安全和用户友好？• (4)紧急可用性 组织如何确保在紧急情况下硬件和软件系统、数据和信息的持续可用性，以

有效地服务顾客和业务需求？

传递、反馈

传递、收集

4-2-b-1 (MTKMS)图 茅台知识管理系统

信息中心（知识中心）

管理人员 技术人员 外部专家 供应商 经销商合作伙伴 顾 客

知识源、知识受益者

知识库

整理、分类、存档

高层决策知识支持知识门户 选择输入

知识应用知识共享

留言板、论坛、内部刊物 、 座 谈会、沙龙、技术指导等

内 部 刊物 、 培训、推广会、交流会等

例

4.2 b. 数据、信息和信息技术 • (1)数据和信息属性 如何保证组织的数据、信息的准确

性、完整性和可靠性、及时性、安全性与保密性。• (2)数据和信息的可获取性 组织如何以用户友好的方式让员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客获得所需的数据和信息（适用时）？

• (3)硬件和软件属性 如何确保硬件和软件的可靠、安全和用户友好？

• (4)紧急可用性 组织如何确保在紧急情况下硬件和软件系统、数据和信息的持续可用性，以有效地服务顾客和业务需求？

业务流程绩　　效

竞争对手绩　　效

财　　务绩　　效

学习成长绩　　效

顾客与市场绩　　效

信息分析 绩效分析

战略决策

高层领导

企业管理部 信息中心 总经理办

生　　产管理系统

技 术管理系统

供应链管理系统

财 务管理系统

人力资源管理系统

市 场管理系统

生产管理部 技术中心 物资供应部 财　务　部 人事劳资部 销售公司

内部环境 外部环境

绩效流信息流

质量信息工艺信息设备信息安全信息环境信息

生产信息

质量信息技术信息科研信息开发信息需求信息

技术信息

质量信息库存信息供方信息输送信息

供应信息

资金信息证券信息投资信息竞争信息

财务信息

员工信息人才信息需求信息教育信息

人事信息

质量信息顾客信息需求信息行业信息竞争信息

市场信息

4 图 茅台绩效、信息管理系统（MTPIMS）

例

5.2 员工契合度

5.1 员工环境

5

以

员

工

为

本

a. 员工增值

b. 员工与领导发展

c. 员工契合度评价

a. 员工能力与量能

b. 员工环境

4个要求4个要求

2个要求2个要求

2个要求2个要求

3个要求3个要求

4个要求4个要求

3个注解

5个注解

95

5. 以员工为本

5.1 员工环境

如何评估员工能力和量能需求？

如何招聘、雇用、任命每位新员工？

如何改善工作环境？

如何支持员工？（政策、激励、福利等）

员工能力与量能

员工氛围

如何管理和组织员工？

如何就变化的员工能力和量能要求做好准备？

96

97

员工管理系统

能力管理

薪酬管理 绩效管理

职位设计

职业发展

培训 发展

招聘选拔

以胜任能力为基础的薪酬

能力发展与绩效目标相结合

职位的行为能力评估面试

以能力需求为基基础的培训

以能力框架为基础的发展梯队

以能力为基础的岗位规划

如何培育员工群体文化？如何确定影响员工契合的关键因素？

5.2 员工契合度

如何应对需要（行动、创新、绩效改进…）？

如何应对学习和发展、知识传承和新知识 /新技能的需要？

员工增值

员工与领导的发展如何评价有效性？

员工契合度的评价如何评价员工契合度？

如何识别员工契合和经营结果的改进机会？

员工绩效管理系统如何支撑高绩效、员工契合？

如何实施有效的职业生涯和领导职位继任管理？

98

99

员工满意度指数模型

100

学习和发展系统

变化的员工角色和职责

在能力素质模型中的差距

修正能力素质模型

公司战略的变化

期望的表现

完善的培训计划

阐明所要求的能力

设计员工发展计划

确认差距

与候选员工的匹配

评估现有能力素质

确认适合的能力

继任计划

衡量表现

a ）产品和过程设计(1) 设计理念 (2) 产品和过程要求b ）过程管理(1) 过程实施(2)支持过程(3) 产品和过程改进

6.1 工作过程（ 45 分）6.1 工作过程（ 45 分）

6. 已运营为关注焦点

6.2 运营有效性 40 分6.2 运营有效性 40 分

a）成本控制 b ）供应链管理c ）安全和突发事件应对(1)安全(2)突发事件应对d ）创新管理

如何设计、管理与改进关键工作过程来提供产品，

达到组织的成功与可持续性发展

如何控制成本、管理供应链、提供安全工作场所、应对突发事件等

确保运营的有效性和实现顾客价值

6.1 工作过程

过程改进的类型、方式、通用步骤

改进类型突破性改进

渐进性改进全新过程 重大变更

(﹥70%)典型的 改进方式

六西格玛设计创新型 QCCBPR （业务流程再造）

六西格玛改进问题解决型 QCC技术改造

问题解决型 QCC技术革新现场改进小组

改进的思维

创造性思维 分析性思维

通用改进步骤

改进的 PDCA循环：P：选择改进项目→调查把握现状→寻求要因或方案→制订对策计划D：→实施对策计划C：→确认改进效果A：→巩固和分享改进成果

6.2 运营有效性 a. 成本控制 • 组织如何控制运营的总成本？如何将周期时间、生产率及其他效率和有效性因素融入到工作过程中？如何预防缺陷、服务差错和返工，如何将保修成本或顾客的生产率损失降至最低（适用时）？如何将检验、 试验、过程或绩效审计的费用降至最低（适用时）？ 如何平衡成本控制和客户需求？

b. 供应链管理• 组织如何管理其供应链？如何确保组织所选的供应商合格并有助于提升组织

绩效和顾客满意度？如何测量和评估供应商绩效？如何向供应商反馈以帮助其改进？组织对表现差的供应商如何处理？

c. 安全和突发事件应对• (1)安全 组织如何提供安全的运营环境？组织的安全系统如何处理事故预防、检验、故障根源分析和恢复？

• (2)突发事件应对 组织如何确保在灾害或紧急情况下能有足够的准备？组织的灾害和应急准备系统如何考虑预防、运营的持续性以及恢复的要求？

d. 创新管理• 组织如何管理创新？组织如何去追求被认定为明智的风险的战略机会？组织如何确保财力和其它资源可用性来追求此类机会？如何在合适的时机中断此活动以增加支持更优先的机会？

7. 结果（ 450 分）

7.5 财务和市场

7.1 产品和过程

7.2 以顾客为关注焦点

7.3 以员工为本

7.4 领导和治理

产品和过程

工作过程有效性

供应链管理

应急准备

有效性和效率

顾客满意

顾客契合

能力和量

能 员工氛围

员工契合

员工发展

领导、治理和

社会责任

战略实施

市场绩效

财务绩效

领导

社会

道德

法律法规

治理