1

CRENGUA ILEANA TOMESCU

MANAGEMENTUL CALITII

1. NOTE DE CURS 2. STUDII DE CAZ

2

3

CRENGUA ILEANA TOMESCU

MANAGEMENTUL CALITII

1. NOTE DE CURS 2. STUDII DE CAZ

Editura SITECH Craiova 2008

Refereni tiinifici: Prof.univ.dr. ing. Alexandru BOROIU Conf.univ.dr. Puiu GRDINARU Tehnoredactare: Lector dr.ing.ec. Crengua Ileana TOMESCU 2008 Editura Sitech Craiova Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate editurii i autoarei. Orice reproducere integral sau parial, prin orice procedeu, a unor pagini din aceast lucrare, efectuate fr autorizaia editorului este ilicit i constituie o contrafacere. Sunt acceptate reproduceri strict rezervate utilizrii sau citrii justificate de interes tiinific, cu specificarea respectivei citri. 2008 Editura Sitech Craiova All rights reserved. This book is protected by copyright. No part of this book may be reproduced in any form or by any means, including photocopying or utilised any information storage and retrieval system without written permision from the copyright owner. Editura SITECH din Craiova este acreditat de C.N.C.S.I.S. din cadrul Ministerului Educaiei i Cercetrii pentru editare de carte tiinific.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei TOMESCU, CRENGUA Managementul calitii / Crengua Ileana Tomescu. - Craiova : Sitech, 2008 Bibliogr. ISBN 978-973-746-798-0 65.012.4:658.62.018.2(075.8)

Editura SITECH Craiova, Romnia Str. Romul, Bloc T1, Parter Tel/fax: 0251/414003 E-mail: sitech@rdslink.ro

ISBN 978-973-746-798-0

4

5

Cuvnt nainte

Problema calitii este una esenial n evoluia lucrurilor i fenomenelor i a fost ndelung abordat de ctre specialitii din diferite domenii de activitate. Probleme cu att mai mari sunt disputate n zona nivelurilor de calitate ce nu pot fi generalizate i unanim acceptate de toat lumea. Experiena a demonstrat c existena organizaiilor este rezultatul meninerii unor stri de echilibru. n acest context, organizaiile i concentreaz strategiile, astfel nct toate eforturile s fie localizate pe client, pe satisfacerea cerinelor i nevoilor acestuia. Miza reuitei demersului calitii a fcut ca n decursul timpului s se caute mijloace, instrumente, tehnici, metode, principii, norme prin intermediul crora obiectivele calitii s devin primordiale pn la concretizarea tuturor nevoilor i cerinelor sub forma unui produs sau serviciu care s conduc la satisfacerea i ncntarea clientului. Instrumentele calitii prezentate n aceast lucrare au la baz cerinele normelor n domeniul calitii (ISO 9000, QS 9000, ISO 16949 etc.). n prezenta lucrare sunt prezente i cteva studii de caz, studii ce vor constitui un suport important de nelegere i cunoatere pentru studenii de la toate formele de nvmnt superior, ct i studenilor aflai n practic de specialitate, dar poate fi utilizat i se cei care doresc s cunoasc mai mult despre calitate, mediu etc. Autoarea ine s mulumeasc tuturor colegilor, care prin activitatea i contribuia lor, au condus la creterea competenei i prestigiului Universitii din Piteti. Autoarea, Crengua Ileana TOMESCU

6

Prinilor mei, n semn de recunotin deosebit

7

Cuprins

Cuvnt nainte 5 Cuprins I. CONCEPTELE DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC I DE CALITATE

9

1.1 Conceptul de sistem tehnico-economic 9 1.2 Conceptul de calitate 15 1.3 Extinderea conceptului de calitate 17 1.4 Orientri actuale n definirea calitii 18 1.5 Sintez 20 II. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITII

23

2.1 Evoluia sistemelor de calitate 23 2.2 Definirea managementului calitii 25 2.3 Funciile managementului calitii 26 2.4 Orientri actuale n managementul calitii 28 2.5 Sintez 29 III. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE 31 3.1 Conceptul de calitate total 31 3.2 Definirea managementului calitii totale 31 3.3 Principiile managementului calitii totale 33 3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitii 35 3.5 Metode i tehnici de mbuntire continu a calitii 37 3.6 Sintez 43 IV. PLANIFICAREA CALITII 45 4.1 Planificarea calitii sistemelor tehnico-economice 45 4.2 Organizarea activitilor pentru asigurarea calitii 48 4.3 Sintez 51 V. ASIGURAREA EXTERN I INTERN A CALITII 53 5.1 Prevederile standardelor ISO 9000/2000 n legtur cu asigurarea calitii la utilizatori

53

5.2 Asigurarea intern a calitii 56 5.3 Sintez 58 VI. AUDITUL CALITII 59 6.1 Locul auditului n procesul implementrii sistemelor calitii 59 6.2 Cadrul conceptual general al auditului calitii 60 6.3 Calificarea i certificarea auditorilor calitii 63 6.4 Sintez 64 VII. COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE 67 7.1 Calitatea i eficiena economic 67 7.2 Definirea costurilor referitoare la calitate 68 7.3 Structura costurilor calitii 68 7.4 Stabilirea costurilor referitoare la calitate 69 7.5 Reducerea costurilor referitoare la calitate la productor 70

8

7.6 Sintez 71 VIII. DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII

73

8.1. Politica i obiectivele calitii 74 8.2 Manualul calitii 75 8.3 Procedura 77 8.4 Alte documente ale sistemului de management al calitii 80 8.5 Procesul elaborrii documentelor sistemului de management al calitii i controlul documentelor

80

8.6 Sintez 82 IX. TEHNICI I INSTRUMENTE CLASICE UTILIZATE N MANAGEMENTUL CALITII CELE APTE INSTRUMENTE CLASICE

85

9.1 Histograma 85 9.2 Diagrama cauz - efect 88 9.3 Diagrama Pareto 90 9.4 Diagrama de corelare 91 9.5 Graficul de control 93 9.6 Stratificarea datelor 96 9.7 Brainstorming 98 X. TEHNICI I INSTRUMENTE MODERNE UTILIZATE N MANAGEMENTUL CALITII - CELE APTE NOI INSTRUMENTE

101

10.1 Diagrama de relaii 102 10.2. Diagrama matriceal 104 10.3 Diagrama afinitilor 104 10.4 Diagrama n arbore 105 10.5 Diagrama sgeat (PERT) 106 10.6 Diagrama programului procesului de decizie 107 10.7. Prezentarea n tabel 108 STUDIU DE CAZ U.E.L. 113 1. Misiunea 113 2. Oamenii 127 3. Mijloacele 127 REUNIUNEA 132 STUDIU DE CAZ - CALITATEA PRODUSELOR N ECONOMIA CONTEMPORAN

152

1. Evoluia conceptual i aplicativ a calitii 152 2. Industria mobilei modalitate de valorificare superioar a masei lemnoase 157 STUDIU DE CAZ - S.C. DAEWOO-MANGALIA HEAVY INDUSTRIES S.A.

181

1. Scurt istoric 181 2. Manualul calitii 182 3. Sistem de management 195 4. Perfectionarea activitatii de control a calitatii 227 CONCLUZII SI PROPUNERI 238 BIBLIOGRAFIE 241 GLOSAR 244

9

CAPITOLUL 1

CONCEPTELE DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC I DE CALITATE

1.1 Conceptul de sistem tehnico-economic

Sistemul Tehnico - Economic ( STE) este un concept modern care reflect viziunea integratoare asupra unui element sau grup de elemente, ce au deopotriv caracteristici tehnice i economice i este reprezentat de orice sistem care permite preluarea, stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse n bunuri corporale sau necorporale cu relevan economic i nglobeaz elemente tehnice i tehnologice. Remarcm, aadar, c sistemelor tehnico-economice le sunt caracteristice att elemente constructive (intrri-procese-ieiri-bucle feedback), ct i legturile ce creeaz interdependene cu alte sisteme sau elemente singulare. Legturile pot fi de natur fizic sau informaional.

Este uor de observat c aceast definiie corespunde i organizaiilor industriale. ntradevr dac analizm situaia social-economic sub aspectul su reproductibil din punct de vedere material, vom constata existena unui spectru de sisteme social productive, care ntr-un sens al micrii se integreaz n macrosisteme productive, iar n cellalt se structureaz n microsisteme productive. Analiznd n aceast viziune organizaiile industriale, constatm, pe de o parte, agregarea lor n ramuri industriale i, prin acestea, n ntreaga economie, unde exist ca subsisteme supuse legilor sistemului (ramur, economie), iar pe de alt parte, o structurare pe subsisteme de producie (centre de producie, secii, ateliere) i subsisteme administrative (contabilitate, financiar etc.)

n cursul nostru ne vom ocupa numai de acel STE care este reprezentat de organizaia industrial, pe care o considerm, n contextul celor artate mai nainte, un sistem tehnic, economic i social de tip black-box. Reinem ns c organizaia industrial nu este un sistem cibernetic abstract, ci unul economico-social, care se deosebete de alte sisteme din aceast categorie printr-o serie de particulariti, ntre care se remarc prezena direct i contient a omului n funciile de comand, control, reglare i, derivat din aceasta, caracterul dinamic i n continu perfecionare al sistemului.

Aadar, putem considera STE industrial un black-box precedat de un set de intrri i finalizat de un set de ieiri conform fig.1.

ntruct dependena funcional dintre intrri i ieiri este R = a x i rezult c i,r asigur activitatea sistemului, iar a este operatorul activitii acestuia. Elementele spaiului intrrilor i, care sunt intrri de resurse, n baza unei comenzi sunt supuse activitii sistemului

- respectiv prelucrrii, n urma creia rezult ieirile, care pot fi bunuri i servicii, informaii etc. i care, la rndul lor, vor intra n alte sisteme productive sau de consum.

- Subsistemele care alctuiesc sistemul tehnico-economic industrial Activitatea unui STE se desfoar n cadrul unor subsisteme a cror

structur general valabil este urmtoarea: -Subsistemul tehnic (TH); -Subsistemul tehnologic(T); -Subsistemul organizatoric (O) -Subsistemul economico-financiar(EF); -Subsistemul creative- inovativ (CI); -Subsistemul informaional de conducere (IC). Relaiile care se stabilesc ntre fiecare subsistem i celelalte subsisteme

ale STE sunt prezentate n figurile 2-7 Subsistemul tehnologic este alctuit din totalitatea mijloacelor

tehnologice care particip la prelucrarea materiilor prime i cunotinele necesare pentru asigurarea funcionrii subsistemului corespunztor parametrilor stabilii. Subsistemul TH prelucreaz efectiv obiectul muncii transformndu-l corespunztor unui program de producie n produs finit. Simbolurile folosite n schema 2, reprezint:

Ctth variabile de comand-decizie pentru subsistemul tehnologic la momentul t;

etth informaii tehnologice de care are nevoie subsistemul informaional de conducere pentru a-i ndeplini funcia de control-reglare a subsistemului tehnologic; 10

CT condiii tehnice pentru activitatea tehnologic (starea utilajelor, nivelul i ritmul asigurrii cu energie, situaia aprovizionrii operative etc.);

PP program de producie prin care se opereaz n timp i spaiu elementele care particip la activitatea tehnologic (fora de munc, utilajele, material prim etc.);

NR nivelul resurselor, arat nivelul la care se afl resursele participante la procesul tehnologic (fora de munc, stocul de materii prime etc.);

PT concepii tehnologice i tehnologii de fabricaie a noilor produse; IC indici cu privire la consumuri specifice i calitatea ieirilor din

sistem; NP nivelul produciei; IP indici respectrii programului de producie, exprim ncadrarea n

tip i spaiu a activitii tehnologice conform programului de producie primit; IA indicii de activitate ai subsistemului tehnologic, furnizeaz

sistemului tehnic informaii cu privire la ritmurile sale de prelucrare, la modificrile unor consumuri specifice aprute n timpul ciclului de prelucrare tehnologic, pentru a permite reglarea operativ a subsistemului tehnic n timp real, astfel nct s nu se produc perturbri n sistem; a1 - a2 activiti de transformare a intrrilor.

Fig. nr.2

Subsistemul tehnic, este alctuit din totalitatea mijloacelor, mai puin

cele tehnologice, care particip direct la desfurarea produciei. Asigur toate condiiile pentru crearea cadrului de desfurare normal i eficient, n primul

11

rnd pentru subsistemul tehnologic i apoi pentru celelalte subsisteme, cum sunt:

* asigur ntreinerea utilajelor, revizia i repararea lor, precum i activitile de modernizare prin reparaii capitale;

* asigur energia necesar procesului tehnologic i celorlalte subsisteme;

* asigur aprovizionarea cu materii prime i desfacerea produciei sub aspectul deplasrii spaiale.

Fig. nr. 3

Simbolurile, cu excepia ICR, RUR, IIC i CPT au aceeai semnificaie ca la subsistemul precedent cu deosebirea c aici se refer la subsistemul tehnic.

ICR indicii de condiionare realizai. Subsistemul tehnic transmite celui organizatoric indici de realizare a diferitelor condiii - cadru, cum sunt indicii de asigurare cu materii prime, indici de asigurare cu energie, indici randamentului de conversie etc.

RUR ritmul de utilizare a resurselor IIC informaii cu privire la comportarea potenialului tehnic n

producie; CPT elemente de ntreinere i modernizare a potenialului tehnic. Subsistemul organizatoric, cuprinde fora de munc ocupat cu

coordonarea n timp i spaiu a elementelor produciei i relaiile care se stabilesc n acest scop. Subsistemul asigur distribuirea n spaiu i n timp a forei de munc, materiilor prime, energiei, informaiilor, procedeelor tehnologice etc. Distribuirea se face n sensul programrii i nu repartizrii efective, fizice. 12

Fig. nr. 4

Simbolurile cu excepia PUR, SMP, ISO au aceeai semnificaie ca la

subsistemul tehnic. PUR program pentru utilizarea resurselor; SMP sisteme i metode de organizare a produciei; ISO informaii cu privire la punctele forte i slabe ale sistemului. Subsistemul economic i financiar gestioneaz patrimonial toate

bunurile STE, de la aprovizionarea cu materii prime i materiale, pn la desfacerea produciei. Asigur i controleaz relaiile financiare externe ale STE, inclusiv n raporturile cu organismele financiare ale statului (taxe, impozite).

Semnificaia simbolurilor, cu excepia SMC i AC, sunt aceleai cu cele prezentate la celelalte subsisteme.

SMC sisteme i metode de conducere i gestiune, de eviden i analiz a costurilor, de motivare a muncii;

AC analiza privind ncadrarea consumurilor de resurse n nivelurile stabilite, pe factori de cauzabilitate.

Subsistemul creativ-inovativ este alctuit din fora de munc antrenat n aceste activiti i dotarea material necesar. Asigur introducerea elementelor de noutate, coopernd cu celelalte subsisteme pentru realizarea obiectivelor STE. Modernizeaz prin cercetare proprie sau prin asimilare de tehnologiile i produsele, precum i activitile de management. Este caracterizat de variabilele de intrare - concepii noi tehnice, organizatorice etc. i de variabilele de ieire - invenii, inovaii concretizate n produse i tehnologii, sisteme organizatorice de producie, metode de management etc.

13

Fig. nr. 5 Subsistemul informaional de conducere este constituit din fora de

munc antrenat n procesul informaional de conducere i dotarea material necesar. Este opozabil funcional i informaional tuturor celorlalte subsisteme ale STE. Activitatea pe care o desfoar const n emiterea deciziilor care reglementeaz activitatea celorlalte subsisteme i coordonarea relaiilor dintre acestea pentru atingerea sarcinilor programate.

n concluzie STE industrial este o entitate care are ca obiective fabricarea unor sortimente de produse n volumul, structura i calitatea care au fost stabilite, ntr-un mediu tehnic, economic i social-uman pe care l genereaz i-l ntreine, n scopul obinerii unor fluxuri de numerar pozitive pe o durat mare de timp.

14Fig. nr.6

Fig. nr. 7

15

Dar tot sisteme tehnico-economice pot fi considerate i un grup de organiz

o-economice pot fi de nivel microeconomic (organi

n STE se constituie dac exist elementele:

nsport-transformare pentru elemente materiale sau nem

tea de fi descompus n subsisteme sau elemente individuale;

.2 Conceptul de calitate Termen , de la cuvntul qualis, care poate fi tradus

e n industrie, calitatea nu mai este doar un con

aii relaionate printr-un interes comun, o reea informatic de tip Internet sau Intranet, un activ imobiliar corporal sau necorporal al unei organizaii considerat solidar (o construcie, un excavator, un calculator, un program de calculator etc.) sau un grup de active, o activitate din organizaie, cum ar fi de exemplu activitatea de prelucrare la cald, mai multe active de acelai fel dar cu o specificitate aparte, cum sunt sistemele de transport rutier, feroviar, aero sau naval.

Sistemele tehniczaia, ntrepriderea, unul sau mai multe active) i macroeconomic

(sisteme din economia naional). Reinem, de asemenea, c u- o limit cel separ de alte sisteme; - intrri-ieiri de resurse; - un proces de stocare-traateriale;

- posibilita- caracteristici tehnice i economice. 1ul provine din limba latin

prin expresia fel de a fi. Noiunea de calitate are n contiina oamenilor o istorie ndelungat. Ne referim, evident, la interpretarea filosofic a acestei. Astfel, o ntlnim n antichitate la Aristotel, apoi n filosofia clasic german la Hegel, n lucrrile lui Dimitrie Cantemir care folosete expresia feldein, probabil o traducere n stil personal a termenului din limba latin, i, bineneles, la filosofii contemporani.

Odat cu progresele nregistratcept filosofic, ci i unul economic. Rolul calitii n economie a crescut

16

considerabil ncepnd cu anii 80, cnd datorit reducerii accentuate a resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de economisire.

Impactul calitii asupra economiei a avut, de sigur, consecine de alt natur i amploare dect n filosofie. n concepia actual calitatea a devenit o preocupare general a tuturor organizaiilor i se realizeaz prin intermediul managementului.

Conceptul de calitate n economie se bazeaz pe teoria semnificaiei elaborat de Ioachim Von Uexkll. Corespunztor acestei teorii imaginea unui produs este reprezentat de caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezint o nsuire a produsului care l difereniaz de altele i deriv din valoarea sa de ntrebuinare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie social. Caracteristicile calitative exprim tocmai modul n care se realizeaz utilitatea, nivelul de satisfacie pe care o resimte utilizatorul produsului. De aceea n managementul calitii se urmrete identificarea i msurarea acestora pentru a cunoate nivelul la care oferta productorului se ncadreaz n cerinele utilizatorilor. Analiza calitii produselor necesit mai nti o mprire a acestora pe clase de calitate, n interiorul crora produsele au caracteristici tipologice comune1. Diferenierea calitativ se face ntre clase.

Deoarece bunurile i serviciile sunt realizate pentru a satisface diversitatea cerinelor sociale, pentru productori este important cunoaterea acestora; ncadrarea n nevoia social este prima condiie a existenei calitii, deoarece un bun care nu rspunde unei nevoi sociale nu are nici calitate. Referindu-se la cerine, Standardul ISO-9000/2000 le clasific n: materiale, spirituale, sociale, ecologice (dup cum o face i tiina economic) i au un caracter dinamic determinat de evoluia progresului tehnic.

Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor i serviciilor este necesar cunoaterea tuturor celor implicai n realizarea i utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizorul, i societatea n ansamblul su. n teoria semnificaiei, acetia sunt cei care i pot expune punctele de vedere cu privire la produs. Pentru toi calitatea se manifest n perioada de utilizare a produsului, dar analiza calitii nu se poate rezuma numai la aceast perioad, ci trebuie extins i la celelalte2: conceperea i fabricarea, unde caracteristica de apreciere este cantitatea de munc ncorporat n produs; realizarea comercial, caracteristica produsului fiind aici competitivitatea; perioada de utilizare, care concretizeaz efectiv utilitatea produsului, caracterizat prin atingerea parametrilor proiectai i fiabilitate.

Rezult c productorul nu poate face abstracie de competitivitate i munca nglobat n produs, atunci cnd analizeaz calitatea i utilitatea, c beneficiarul acord atenie n primul rnd utilitii produsului, dar analizeaz i situaia pieei i comportarea n timp a produsului, iar societatea, la rndul ei,

1 S.C. Ionescu Excelen industrial, Editura Economic, Bucureti, 1997 2 S.C. Ionescu op. citat

17

este interesat de protecia consumatorilor i de existena unei concurene reale pe pia.

Pornind de la aceste precizri, putem defini calitatea ca fiind imaginea bunului studiat, alctuit din caracteristicile calitative tipologice i alte caracteristici mai puin semnificative.

Standardul ISO 9000/2000, n care se prezint terminologia calitii, definete calitatea ca o de a satisface exigenele explicite i pe cele implicite.

Din cele prezentate pn aici rezult c prin calitatea produsului nu trebuie s se neleag numai nivelul tehnic al acestuia, care i asigur funcionarea corespunztor cerinelor, ci i aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficiena i competitivitate corespunztor intereselor productorului etc.

1.3 Extinderea conceptului de calitate O definire mai larg a conceptului de calitate n economie, ar putea fi

legat de trei coordonate: eficien, mediu, funcionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine caracterizat de elemente economice, ecologice i funcionale. n prezent exist dou tendine de apreciere a calitii bunurilor. Prima leag calitatea doar de utilizarea bunului i analizeaz separat eficiena acestuia. A doua tendin ia n considerare eficiena nglobat n calitate. Fr ndoial c prima tendin nu poate fi acceptat, ntruct nu are capabilitatea de a defini calitatea bunului sub toate coordonatele sale, aa cum este considerat n managementul calitii i n standardul ISO 9000/2000.

Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calitii, J. Chov director la Philips Frana, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia lrgirii nelesului calitii, faptul c aceasta nu nseamn doar satisfacerea clienilor, dar i a productorilor i a societii n general. Calitatea nu mai este n prezent o preocupare doar pentru organizaii, ci i a fiecrui individ, devenind un element de educaie, de cultur, ceea ce permite o mai bun nelegerea necesitii acesteia i cunoaterea a ce este mai bun n lume. Calitatea este, de asemenea, o problem de comportament care implic insisten n activitate, reluare, revenire, tenacitate n munc.

Dei noiune de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de la nceputul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus n tiina managementului doar de aproximativ dou decenii, cnd n Europa sa iniiat activitatea de certificare, iar aciunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecrei organizaii prin obiective i structuri organizatorice. Ca urmare managementul organizaiei s-a mbogit cu un domeniu noumanagementul calitii. Sfritul deceniului al IX-lea din secolul trecut a marcat o nou etap n dezvoltarea calitii prin apariia standardelor ISO din seria 9000. Principalele concepte utilizate n cursul nostru sunt descrise dup noua serie de standarde ISO 9000, ediia aprut n anul 2000, respectiv standardul ISO 9000

care se refer la terminologia calitii (ISO 9000/2000 nlocuiete standardul ISO 8402/1994). Din definiia dat de acest standard managementului calitii, rezult i structura acestuia care este compus din urmtoarele elemente (fig. 8):

Fig. nr.8

Principalele elemente sunt asigurarea calitii (AQ) i controlul calitii (CQ), care sunt unite ntr-un sistem al calitii (SQ), elaborat pe baza unei politici pentru calitate (PQ), care este component a managementului strategic.

1.4 Orientri actuale n definirea calitii a) Orientarea spre produs Calitatea este definit n acest caz ca reprezentnd ansamblul

caracteristicilor de calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-funcionali ai produsului, ale cror niveluri fac posibil diferenierea calitativ dintre acestea.

b) Orientarea spre procesele de producie Calitatea este privit aici din perspectiva productorului. Produsele

aflate n fabricaie sunt executate astfel nct s corespund caracteristicilor stabilite prin proiect. Dac produsul finit ndeplinete aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. i aceast orientare are limite, practica dovedind c pentru cei mai muli consumatori aprecierea calitativ a produsului este legat i de reputaia firmei care la fabricat.

c) Orientarea spre costuri Calitatea produselor n acest caz este definit prin intermediul costurilor

i, implicit, a preurilor de vnzare. Un produs este considerat de calitate atunci cnd ofer anumite performane la un nivel acceptabil al preului. Cel mai important criteriu folosit este cost/calitate. 18

19

d) Orientarea spre utilizator Potrivit acestei orientri, calitatea bunului reprezint aptitudinea de a

rspunde cerinelor utilizatorului, acesta fiind n msur s fac aprecierea asupra calitii bunului. Aadar, din acest punct de vedere, calitatea reprezint corespondena cu cerinele consumatorului referitoare la funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service etc. De altfel una dintre trsturile cele mai importante care definete managementul calitii totale deriv tocmai din relaia client-furnizor, care este generalizat , cuprinznd i salariaii organizaiei (fiecare salariat deine rolul de furnizor i de beneficiar pentru activitile pe care le desfoar n cadrul procesului de fabricaie a produsului). Aceast situaie este confirmat i de definiia calitii prezentat n standardul ISO 9000/2000, unde prin clieni se nelege att clieni externi, ct i clieni interni.

1.4.1 Ipostazele calitii Ipostazele sau faetele calitii unui produs, serviciu, reflect modul n

care sunt percepute i realizate cerinele clienilor referitoare la calitatea acestora. Dou ipostaze ale calitii au rol hotrtor n satisfacerea cerinelor clienilor: calitatea de concepie proiectare i calitatea de conformitate. Exist ns i alte puncte de vedere. n practic, calitatea produsului este exprimat adesea prin calitate tehnic i calitate comercial a bunului. Calitatea tehnic este definit ca reprezentnd conformitatea produsului cu documentele tehnice normative cum sunt standardele, fia tehnic etc., n timp ce calitatea comercial este determinat de factori ca fiabilitate, mentabilitate, termen de garanie, costuri de ntreinere, service acordat n perioada de funcionare.

Standardul ISO 9000/2000, definete patru ipostaze ale calitii produsului:

- calitatea rezultnd din definirea nevoilor referitoare la produs; - calitatea concepiei; - calitatea conformitii cu concepia; - calitatea care rezult din susinerea produsului pe durata ciclului de

via. Dei unele ipostaze pot fi mai importante la un moment dat, se

consider c toate contribuie la asigurarea calitii produsului n ansamblu. 1.4.2 Elaborarea politicii calitii sistemului tehnico-economic STE trebuie s adopte o politic prin care s-i defineasc poziia pe

care dorete s o dein pe pia prin calitate. J.M. Juran consider, n acest sens, c poziia unei organizaii poate fi:

- un rol conductor n exclusivitate; - s se situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii; - s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare.

20

Juran a delimitat patru teorii pe baza crora poate fi formulat politica STE n domeniul calitii:

- teoria capabilitii, n care atenia este concentrat asupra desfurrii corespunztoare a procesului de producie;

- teoria competitivitii, care pune accentul pe atragerea clienilor, astfel ca acetia s rmn fideli furnizorului;

- teoria utilizrii, potrivit creia se acord importan diversificrii produselor i serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor;

- teoria performanei maxime, dup care STE trebuie s devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer.

Potrivit standardului ISO 9000, politica n domeniul calitii reprezint direciile i inteniile generale ale unui STE n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea superioar. Aceast definiie are n prezent sfera cea mai larg de acceptare.

Aadar, politica adoptat nu se refer doar la calitatea produselor i serviciilor, ci, n egal msur, i la calitatea activitilor i proceselor din STE. Prin politica sa n domeniul calitii, STE trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce reprezint calitatea pentru STE-ul respectiv? De ce este important calitatea? Care este rspunderea conducerii pentru calitate? Care sunt principiile de baz ale STE privind calitatea?

Pentru a veni n sprijinul firmelor la elaborarea politicii calitii, Comitetul celor 11 al Organizaiei Europene pentru Calitate a emis o directiv prin care se arat c elaborarea politicii calitii se realizeaz, de regul, de sus n jos pe baza politicii generale a firmei stabilit de conducerea de vrf. Politica este apoi interpretat de managerii de la celelalte niveluri pentru a fi transpus n obiective specifice diferitelor domenii de activitate. Directiva nu exclude ns posibilitatea elaborrii politicii calitii de jos n sus. n acest caz, directiva recomand ca firma s aib n vedere urmtoarele elemente: orientarea spre client, mbuntirea continu i instruirea personalului n acest domeniu. De asemenea, directiva precizeaz c politica n domeniul calitii trebuie controlat pentru a fi actualizat ori de cte ori este necesar. n acest scop pot fi luate n considerare rezultatele auditului efectuat, ale analizelor privind gradul de ndeplinire a obiectivelor calitii, schimbrile de mediu etc. De regul se consider c politica n domeniul calitii trebuie revzut anual de ctre conducerea de vrf a STE.

1.5 Sintez Sistemul Tehnico-Economic reflect viziunea integratoare asupra unui

element sau grup de elemente, ce au caracteristici tehnice i economice. Orice sistem care permite preluarea, stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse n bunuri corporale sau necorporale cu relevan economic i nglobeaz elemente tehnice i tehnologice poate fi considerat un STE. Reinem c STE-urilor le sunt caracteristice att elemente constructive (intrri-procese-ieiri-

21

bucle, feed-back), ct i legturile ce creeaz interdependene cu alte sisteme sau elemente singulare.

n acest context, organizaiile industriale pot fi considerate STE-uri i. de aceea n curs nu se fac deosebiri ntre cele dou concepte. Activitatea unui STE se desfoar n cadrul unor subsisteme a cror structur general valabil este urmtoarea: subsistemul tehnic, subsistemul tehnologic, subsistemul organizatoric, subsistemul economico-financiar, subsistemul creative- inovativ i subsistemul informaional de conducere ntre care exist relaii de condiionare.

Conceptul de calitate poate fi definit ca fiind imaginea bunului studiat, alctuit din caracteristicile calitative tipologice i alte caracteristici mai puin semnificative. Corespunztor stadardului ISO 9000/2000, calitatea poate fi definit ca o mulime de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu, care i confer capacitatea de a satisface exigenele explicite i pe cele implicite.

Reinem c prin calitatea produsului nu trebuie s se neleag numai nivelul tehnic al acestuia, care i asigur funcionarea corespunztor cerinelor, ci i aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficiena i competitivitate corespunztor intereselor productorului i societii n general.

De asemenea , reinem faptul c n prezent calitatea nu mai este o preocupare doar a organizaiilor, ci i a fiecrui individ, devenind un element de educaie, de cultur ceea ce permite o mai bun nelegere a necesitii acesteia i cunoaterea a ce este mai bun n lume. Calitatea este, totodat o problem de comportament care implic insisten n activitate, reluare, revenire, tenacitate n munc.

Orientrile actuale n definirea calitii sunt spre produs, proces, costuri, utilizator. Fiecare dintre aceste orientri definete ntr-un mod specific calitatea.

Implementarea unui sistem al calitii, presupune, mai nti, elaborarea politicii calitii STE-ului, care se face de conducerea de vrf. Potrivit standardului ISO 9000, politica n domeniul calitii reprezint direciile i inteniile generale ale unui STE n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea superioar. Aceast definiie are n prezent sfera cea mai larg de acceptare.

n cadrul politicii se fixeaz obiectivele calitii, care reflect poziia pe care i-o propun s o dein pe pia. J.M. Juran consider, n acest sens, c poziia unei organizaii poate fi:

- un rol conductor n exclusivitate; - s se situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii; - s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare

22

23

CAPITOLUL II FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

CALITII 2.1 Evoluia sistemelor de calitate n prezent sintagma managementul calitii totale i are un loc bine

definit n limbajul specialitilor, a oamenilor de afaceri i constituie tema unui numr impresionant de lucrri aprute n literatura de specialitate. Puine dintre aceste lucrri amintesc ns despre evoluia conceptului de calitatea produselor i legturile care exist ntre inspecia de calitate (IC) controlul tehnic de calitate (CTC), asigurarea calitii (AC) i managementul calitii (MC).

Prima form de manifestare a preocuprii pe linie de calitate, acordat de productori bunurilor i serviciilor realizate, este ,, inspecia calitii produselor i a fost practicat dup Revoluia industrial pn la sfritul secolului XIX.

CTC-ul, cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezint un ansamblu de activiti prin care se apreciaz conformitatea produsului cu prescripiile tehnice. Sistemul aparine primei jumtii a secolului trecut i s-a caracterizat prin separarea managerilor de executani. n esen acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor fabricate i retragerea de la livrare a celor neconforme cu prescripiile tehnice.

AC reprezint un ansamblu de msuri pentru formalizarea procedeelor de CTC, organizatorice, de formare i motivare a personalului pe care STE le pune n practic n vederea garantrii calitii produselor i serviciilor sale i a fost aplicat n anii 60. Este perioada n care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte n SUA, iar n Japonia se nfiinau cercurile de calitate.

Anii 80 reprezint etapa apariiei i implementrii unor concepte integratoare de calitate. Specialitii consacrai : Juran, Deming, Feigenbaum lanseaz acum noile concepte bazate pe controlul total al caliti (Total Quality Control) care sunt aplicate n Japonia. Se realizeaz astfel o abordare global a activitilor de inere sub control a calitii n firm, bazat pe un nou concept managementul calitii.

Tot n aceast perioad, respectiv n 1988, s-a constitutit Fundaia European pentru Managementul Calitii (European Fundation for Quality Management-EFQM), prin participarea a 14 firme industriale occidentale. Fundaia are ca obiectiv consolidarea poziiei industriei europene pe piaa mondial, prin mbuntirea calitii produselor.

MC reprezint n esen un sistem prin care este asigurat calitatea astfel nct s fie satisfcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanelor produsului, timpului de livrare, preului, service etc.

Spre sfritul anilor 80 se constat o preocupare sporit pentru impactul pe care l au procesele desfurate n firm asupra mediului i capt contur ideea unei noi abordrii a relaiilor client - furnizor, bazat pe aplicarea acestora i n interiorul firmei, ntre compartimente i ntre locurile de munc din seciile de producie. Se contureaz astfel un nou sistem de asigurare a calitii denumit Managementul Calitii Totale (Total Quality Management- TQM)

Pentru cunoaterea i nelegerea acestor legturi i a consecinelor evoluiei sistemelor de asigurare a calitii, n fig.8 se prezint rezultatul unui studiu efectuat n Belgia n 1997 cu privire la calitatea produselor dintr-o firm pe o perioad de 30 de ani (1960 1990)3. n sistemul de axe pe orizontal se prezint componenta economic, iar pe cea vertical componenta social. Studiul a evideniat urmtoarele: n anii 1960 domina sistemul de control al calitii produselor dup conceptul taylorian, adic se verifica conformitatea produsului finit cu prescripiile caietului de sarcini, admindu-se apriori un procentaj de rebut care uneori ajungea la 30%. Actualmente se practic un control preventiv n spiritul calitii totale, caracterizat printr-o cunoatere profund i stpnirea procesului de fabricaie pentru a evita apariia rebuturilor. Prin aplicarea principiului zero defecte i stpnirea strict a procesului s-a ajuns la un rebut dintr-un milion de piese.

n anii `60 existau 130 de controlori de calitate, n comparaie cu 30 n 1990 i n condiiile n care numrul total al angajailor a rmas neschimbat, iar productivitatea muncii a crescut de patru ori ca urmare a modificrii mentalitii spre autocontrol. Dac n anii `60 apreau adesea conflicte ntre cel ce producea i cel care controla, azi se tinde spre o participare integral a personalului la mbuntirea continu a calitii i la formarea profesional a salariailor.

Fig.nr.9

24

3 Maslar L. Marea mutaie prin evoluia spiritului calitii, Adevrul economic, nr.9/1998

Acest grafic poate fi interpretat de o manier mai general, aa cum se prezint n fig. 10, ntr-un sistem de trei axe: tehnic, economic, social. De la concepia anilor `60, cnd se aplica doar controlul tehnic bazat n principal pe axele economic i tehnic, n anii `70 s-a trecut la asigurarea calitii, bazat tot pe aceleai componente, prin formalizarea procedurilor i abia n anii `90 s-a neles importana deosebit a personalitii umane n contextul unei firme, axa social devenind la fel de important ca i celelalte dou. A avut loc, aadar, o evoluie fundamental spre managementul participativ.

Fig. nr.10

Un lucru esenial trebuie reinut: nu poate exista managementul total al calitii fr asigurarea calitii i nici aceasta fr controlul tehnic.

2.2 Definirea managementului calitii Pentru definirea MC, vom apela mai nti la punctele de vedere ale

specialitilor, exprimate n literatura de specialitate, iar n final la formulrile din standardul ISO 9000/2000. J.M. Juran, unul dintre marile personaliti mondiale care au lansat conceptul de MC4 , l definete prin funciile sale5 : planificarea calitii, inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii. .

Un alt specialist, J. Klada definete MC ca: ,,un ansamblu de activiti desfurate n scopul realizrii unor obiective, prin folosirea optim a resurselor6. Activitile la care se refer Klada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul i asigurarea calitii. Definiia cu circulaia

25

4 Sunt considerai precursori ai MC: Joseph Moises Juran, Philip B. Crosby, Edward Deming, Armand V. Feigehbaum i Kaoru Ishikawa 5 J. Juran , Handuch der Qualitutsplanun, Verlag Moderne Industrie, 1990 6 Klada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale , Edition Quafec, Quebec, 1990

26

cea mai mare n rndul specialitilor, i pe care o vom reine i noi dat fiind caracterul ei oficial, este prezentat de standardul ISO 9000/2000. Potrivit standardului, MC reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele, responsabilitile i le implementeaz n sistemul calitii prin mijloace cum sunt planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Dup cum se constat, elementele care definesc esenial MC sunt planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. De asemenea, reinem c toate activitile menite s realizeze calitatea se regsesc n sistemul calitii concept definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea MC- definiie formulat tot n standardul 9000/2000.

2.3 Funciile managementului calitii Existena mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC (noi

am reinut doar trei), a avut consecine i asupra stabilirii funciilor acestuia. Astfel, dac ne referim la conceptul lui Juran, MC are trei funcii principale: planificare, inere sub control, mbuntire. Procesele funciei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor i serviciilor n conformitate cu cerinele clienilor. inerea sub control, cea de a doua funcie, presupune asigurarea unor tolerane minime de abatere de la nivelul calitativ precizat n documentaia de proiect. Pentru a le menine se intervine pe tot parcursul procesului de fabricaie cu msurtori, verificri, cu ceea ce este CTC-ul, lundu-se, dac este cazul, msuri de corectare. Funcia mbuntirea calitii este, n concepia lui Juran, cea mai important i prin procesele sale specifice trebuie s asigure obinerea unor performane superioare nivelurilor prevzute n standarde, adic un nivel efectiv superior celui planificat.

n cursul nostru vom trata funciile MC de pe poziia standardelor ISO 9000/2000. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul MC, considerm c funciile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii .

Vom prezenta rezumativ aceste funcii. a) Planificarea calitii Funcia de planificare se constituie din procesele care definesc

principalele obiective ale STE n domeniul calitii, resursele i mijloacele necesare realizrii acestora. Planificarea obiectivelor i aciunilor ce vor fi ntreprinse pe linia calitii poate fi, n funcie de nivelul la care sunt stabilite obiectivele, strategic i operativ. Prin planificarea strategic sunt formulate principiile de baz, orientrile generale ale STE n domeniul calitii, care se vor regsi n politica calitii pe care o adopt conducerea superioar, iar concretizarea acestora se realizeaz la nivel operativ prin planificarea operaional. Tot la acest nivel se desfoar planificarea intern i cea extern

27

a calitii STE-ului. Planificarea intern urmrete stabilirea caracteristicilor produselor la nivelul cerinelor utilizatorilor i dezvoltarea proceselor care s fac posibil realizarea acestor caracteristici. Prin planificarea extern se identific clienii i se stabilesc cerinele. Informaiile necesare se obin din studiile de marketing.

b) Organizarea activitilor care asigur calitatea Se realizeaz prin ansamblul activitilor desfurate n STE pentru

ndeplinirea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. Kelada formuleaz o definiie mai cuprinztoare pentru aceast funcie. El consider c organizarea const n determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor i aplicarea sistemelor i metodelor care vor permite realizarea calitii propuse.

c) Coordonarea activitilor prin care se asigur calitatea Funcia este determinat de procesele prin care se armonizeaz deciziile

i aciunile STE-ului i ale subsistemelor sale referitoare la calitate, n scopul realizrii obiectivelor definite prin sistemul calitii. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri bilaterale i multilaterale adecvate n toate procesele care vizeaz MC.

d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii n acest scop conducerea STE iniiaz o serie de aciuni prin care se

mobilizeaz ntregul personal la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii. Antrenarea salariailor se face prin motivare, pentru care, potrivit lui Juran, managerii pot adopta una dintre cele dou teorii x i y, pe care el le consider specifice domeniului calitii. Adepii teoriei x consider c realizarea obiectivelor calitii este posibil prin constrngerea salariailor, n timp ce adepii teoriei y se bazeaz pe contiina salariailor. Dat fiind rolul hotrtor al acestei funcii n realizarea celorlalte funcii ale MC, specialitii apreciaz c este mai indicat s se opteze pentru tehnicile de motivare pozitiv a salariailor, printre care primele i evidenierile pentru propunerile de mbuntire a calitii sunt cele mai utilizate.

e) inerea sub control a calitii Este asigurat prin activitile de supraveghere a desfurrii proceselor

i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare faz a procesului de execuie a produsului, n scopul eliminrii eventualelor deficiene i prevenirii apariiei acestora n fazele urmtoare ale procesului de fabricaie. n ceea ce privete evaluarea calitii, standardul ISO 9000 precizeaz c este activitatea de examinare sistematematic efectuat pentru a cunoate n ce msur o entitate este capabil s satisfac cerinele specificate. Standardul definete i activitile specifice de inere sub control a calitii entitilor. Astfel, prin supravegherea calitii se nelege monitorizarea i verificarea continu a strii unei entiti pentru a constata modul n care cerinele specificate sunt satisfcute. Metodele cele mai utilizate pentru verificarea i supravegherea calitii activitilor desfurate n STE sunt controlul tehnic de calitate i auditul calitii. Activitatea de inere sub control a calitii poate fi apreciat i

28

printr-un sistem de indicatori, ntre care mai importani sunt: costul noncalitii, ponderea produselor rebutate i a celor remediate n totalul produselor fabricate, numrul reclamaiilor de calitate etc.

f) Asigurarea calitii Potrivit lui J. Klada, funcia de asigurare a calitii se refer la

ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete n mod sistematic s se asigure corectitudinea i eficiena activitilor de planificare, organizare, coordonare i inere sub control, n scopul de a se garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit7 . Activitile ntreprinse pentru asigurarea calitii urmresc realizarea unor obiective interne i externe. Astfel, activitile desfurate pentru asigurarea calitii n interiorul STE au ca scop s ofere garanii conducerii superioare c va fi obinut calitatea dorit. Asigurarea extern a calitii se realizeaz n cadrul unor activiti desfurate cu scopul de a da ncredere clienilor c sistemul de calitate al furnizorului permite obinerea calitii cerute. Aceste activiti pot fi efectuate direct de STE-ul n cauz, de clientul acestuia sau o alt parte n numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta c produsul comandat va fi fabricat i livrat n condiii de calitate cerute.

g) mbuntirea calitii Funcia se realizeaz prin activitile desfurate n fiecare faz de

fabricare a produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai bun a nevoilor clienilor, n condiii de eficien. Funcia urmrete, aadar, obinerea unui nivel al calitii superior celui planificat. Aceast funcie este considerat cea mai important pentru MC. Tocmai de aceea standardele ISO 9000 pun un accent mare pe mbuntirea calitii, recomandnd productorilor s implementeze un asemenea sistem de calitate, care s favorizeze mbuntirea continu a proceselor i rezultatelor acestora. Cadrul conceptual al mbuntirii continu a calitii, tehnicile i instrumentele care pot fi utilizate sunt cuprinse n standardul ISO 9004/2000.

2.4 Orientri actuale n managementul calitii n prezent exist dou orientri de baz n MC: orientarea tehno-

managerial i orientarea raionalist-responsabilizant. Potrivit primei orientri, conducerea STE-ului trebuie s mbunteasc procesele de care depinde n mod hotrtor realizarea unor produse corespunztoare cerinelor clienilor. n cea de a doua orientare, rspunderea pentru calitate revine n mod individual fiecrui salariat. Aceast orientare a aprut n anii `60 i se datoreaz teoriei ,,zero defecte formulat de Crosby8. Responsabilitatea pentru noncalitate revine, n cazul acestei orientri, lucrtorilor din cauza neglijenei n producie. De aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea i contientizarea salariailor, n

7 Kelada J. op. citat 8 Crosby, Ph. Quality is free: The Art of Making Quality Certain, Mc Graw-Hill, 1979

29

legtur cu rolul pe care l au n realizarea calitii i pe formarea comportamentului acestor n spiritul calitii.

2.5 Sintez n evoluia sa de la prima Revoluie industrial i pn n prezent,

sistemul calitii a evoluat de la inspecia calitii i pn la managementul calitii totale.

Anii 80 reprezint etapa apariiei i implementrii unor concepte integratoare de calitate. Specialitii consacrai: Juran, Deming, Feigenbaum lanseaz acum noile concepte bazate pe controlul total al caliti (Total Quality Control) care sunt aplicate n Japonia. Se realizeaz astfel o abordare global a activitilor de inere sub control a calitii n firm, bazat pe un nou concept managementul calitii.

MC reprezint n esen un sistem prin care este asigurat calitatea astfel nct s fie satisfcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanelor produsului, timpului de livrare, preului, service etc.

MC este definit de specialiti prin funciile sale: planificarea calitii, inerea sub control a calitii (J: Juran) sau ca un ansamblu de activiti desfurate n scopul realizrii unor obiective, prin folosirea optim a resurselor(J. Klada).

Standardul ISO 9000/2000, definete MC ca fiind ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele, responsabilitile i le implementeaz n sistemul calitii prin planificare, inere sub control, asigurarea i mbuntirea calitii.

Spre sfritul anilor 80 se constat o preocupare sporit pentru impactul pe care l au procesele desfurate n firm asupra mediului i capt contur ideea unei noi abordrii a relaiilor client - furnizor, bazat pe aplicarea acestora i n interiorul firmei, ntre compartimente i ntre locurile de munc din seciile de producie. Se contureaz astfel un nou sistem de asigurare a calitii denumit Managementul Calitii Totale (TQM). Dup cum se constat, elementele care definesc esenial MC sunt planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. De asemenea, reinem c toate activitile menite s realizeze calitatea se regsesc n sistemul calitii concept definit ca reprezentnd structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea MC- definiie formulat tot n standardul 9000/2000.

Funciile MC definite de specialiti sunt : planificare, inere sub control, mbuntire. Procesele funciei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor i serviciilor n conformitate cu cerinele clienilor. inerea sub control, cea de a doua funcie, presupune asigurarea unor tolerane minime de abatere de la nivelul calitativ precizat n documentaia de proiect. Funcia mbuntirea calitii este, n concepia lui Juran, cea mai important i prin procesele sale specifice trebuie s asigure obinerea unor performane

30

superioare nivelurilor prevzute n standarde, adic un nivel efectiv superior celui planificat.

n cursul nostru vom trata funciile MC de pe poziia standardelor ISO 9000/2000. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul MC, considerm c funciile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii .

31

CAPITOLUL III MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

3.1 Conceptul de calitate total n perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaz o nou filosofie asupra

calitii- Controlul Total al Calitii (Total Quality Control), a crui structur o vom analiza n continuare.

Interpretrile date acestui concept sunt fie de filsofie, fie de politic a STE n domeniul calitii. Unii autori fac o legtur direct ntre calitatea total i managementul calitii totale, considernd c prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c cele dou sunt echivalente. Sunt i puncte de vedere prin care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi de fapt un elemente al calitii totale. n cursul nostru vom reine definiiile ctorva specialiti i, ca o recunoatere a caracterului oficial, definiia cuprins n standardul ISO 9000/2000.

O interpretare interesant este dat de Corming, care definete relaia dintre calitate total i managementul calitii totale n urmtorii termeni9:

- calitatea nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor; - calitatea total presupune satisfacerea continu a cerinelor clienilor

n condiiile unor costuri minime; - managementul calitii totale asigur satisfacerea acestor cerine, n

condiiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariailor din STE. O interpretare asemntoare o d i Klada, dup care calitatea total

reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produselor sau serviciilor (Q), livrarea n volumul cerut (V), la momentul (T) i la locul dorite (L), la un cost ct mai mic (C), n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acetia (R) i a unui sistem administrativ fr erori (A), ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii.

Calitatea total este aadar, o noiune mult mai larg dect calitatea produsului sau serviciului i se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii: O.V.T.L.C.R.A, menionai mai nainte.

3.2 Definirea managementului calitii totale Literatura de specialitate prezint i n cazul acestui concept puncte de

vedere diferite. Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrat n managementul calitii, apreciaz c TQM este n primul rnd: ,,un model de

9 Zinc, K.J.,Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3 Auflage, Verlag Moderne Industrie,Landsberg-Lech, 1994

32

cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acestuia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung10.

J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El definete TQM ca pe: ,,o modalitate sistematic de conducere a unei organizaii. n concepia sa pentru aplicarea TQM, organizaiile trebuie mai nti s-i elaboreze strategii corespunztoare, s realizeze, prin metode specifice, o schimbare n cultur i infrastructur i s introduc metode i tehnici prin care s mobilizeze i s motiveze toi salariaii pentru a colabora la realizarea politicii i obiectivelor calitii n organizaie i la mbuntirea continu a acesteia.

n ceea ce privete cultura organizaiei pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T. Berry11 se refer la urmtoarele elemente de coninut:

- clientul are prioritate absolut; - munca n echip i cooperarea sunt eseniale; - clientul intern este important; - satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator; - mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt

; - implicarea ntregului personal este esenial. O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa

menionrii explicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor evideniaz o singur dimensiune: tehnic sau social. Lsnd la o parte faptul c ambele dimensiuni condiioneaz TQM la fel de mult, noi considerm c trebuie adugat si dimensiunea economic, fr de care nu exist calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinznd subsistemele tehnic, social i economic ntre care exist relaii de intercondiionare, aa cum se prezint n fig.10, subsistemul economic exprim eficiena TQM i condiioneaz aplicarea sistemului.

Standardul ISO 9000/2000 definete TQM ca pe un sistem de management orientat pe calitate, extins la toate activitile desfurate n structurile organizatorice ale unui STE i bazat pe o cultur i o filosofie de organizaie n spiritul calitii, pe participarea tuturor salariailor, urmrindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplin a clienilor i obinerea de avantaje pentru toate prile implicate.

n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt luate n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:

- calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE; - calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal; - STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea

clientului, obinerea de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate.

10 Marieta Olaru, op. citat. 11 Berry, H. Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, 1991

33

Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de implicarea hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate.

3.3 Principiile managementului calitii totale Principiile TQM exprim ideile de baz, teza pe care se fundamenteaz

acest sistem de management i sunt rezultatul experienei nsuite n perioada care a trecut de la ultima ediie ISO din 1994.

Specialitii au i n acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formuleaz urmtoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, mbuntirea continu a calitii, internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vrf.

G. Merli aeaz la baza TQM principiile: satisfacerea clienilor, calitatea pe primul plan, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu.

Analiznd i alte opinii se constat totui c majoritatea specialitilor sunt de acord cu urmtoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire, internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu i implicarea conducerii de vrf, care asigur operaionalizarea tuturor acestor principii.

Noul ISO 9000/2000, identific urmtoarele opt principii ale managementului calitii, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate ntr-un STE:

1. Orientarea ctre client Orice organizaie este dependent de clienii si i de aceea trebuie s

cunoasc i s le prevad cerinele i chiar s-i orienteze asupra cerinelor de viitor.

2. Poziia de leader (leadership-ul) Conductorii antreneaz salariaii n aplicarea MC, avnd un rol

hotrtor n operaionalizarea tuturor principiilor pe care se bazeaz MC. Conducerea de vrf a STE este aceea care formuleaz politica calitii i obiectivele acesteia i are obligaia s urmreasc permanent concretizarea acestora n toate activitile desfurate de STE i s intervin pentru nlturarea neconformitilor n cazul apariiei acestora.

3. Implicarea personalului Personalul are rolul esenial la toate nivelurile organizatorice i numai

prin implicarea lui total i contient este posibil ca abilitile tuturora s fie antrenate pentru realizarea politicii calitii. n acest scop se poate aciona prin msuri care s asigure motivarea deplin a ntregului personal. Foarte important pentru nfptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calitii, a lucrului bine fcut de prima dat i ntotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o metod valoroas, aplicat n Japonia n anii `60 i ulterior i n Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate.

34

Internalizarea relaiilor client-furnizor este de asemenea o msur benefic pentru reuita acestui principiu.

Rezultatele aplicrii principiului pot fi msurate pe baza indicatorilor de calitate, ntre care mai importani sunt costul calitii i productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toi salariaii s cunoasc tehnicile ntocmirii documentelor de calitate.

4. Abordarea prin proces. Rezultatul dorit este mai sigur i de un nivel superior dac activitile

desfurate n acest scop se realizeaz ca proces. Abordarea prin proces faciliteaz identificarea i nelegerea activitilor STE i a interaciunilor dintre ele, ceea ce face mai sigur definirea i stpnirea acestora. Interaciunile activitilor unui STE sunt complexe i genereaz o reea de procese. Este important ca din aceast reea s fie pus n eviden lanul proceselor principale care adaug valoare i modul n care acestea influeneaz aptitudinile de a satisface cerinele clienilor referitoare la produs. Totodat, prin stabilirea unor responsabili de proces, activitile pot fi mai bine stpnite i dezvoltate cu prioritate acelea care asigur ameliorarea continu a calitii.

5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial Pentru a satisface cerinele principiului trebuie s ne asigurm c n STE

se desfoar n permanen alturi de procesul general de management i un proces de management al calitii. Modul n care se desfoar acest proces i rezultatele obinute, sunt analizate periodic n cadrul unor edine, n care Comitetul de calitate (organism instituit odat cu implementarea sistemului de calitate ) prezint conducerii de vrf situaia ndeplinirii obiectivelor de calitate i se stabilesc msurile ce se impun n continuare.

6. mbuntirea continu a calitii Ameliorarea continu trebuie s fie un obiectiv permanent al STE-ului

care aplic un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea continu a calitii nu poate fi folosit de ct atunci cnd, aa cum se specific n standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calitii este permanent; aciunile temporare de mbuntire a calitii nu corespund cerinelor acestui principiu. Dei majoritatea specialitilor l consider ca fiind cel mai important principiu al TQM, nelegerea importanei sale i modul n care se aplic difer foarte mult n lume. Cel mai mare interes i este acordat n sistemul de management al calitii practicat n Japonia. Reinem ,n acest sens, strategia Kaizen practicat n aceast ar, ca metod de concretizare a principiului.

7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor Corespunztor acestui principiu deciziile eficiente se fundamenteaz pe

informaii complete i sigure, care sunt analizate logic i intuitiv. 8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

35

Relaiile avantajoase, de tip ctig-ctig ntre STE i furnizori amplific capacitatea ambelor entiti de a crea valoare. Acest principiu include i relaiile cu furnizorii interni.

3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitii Pentru stabilirea obiectivelor calitii se pot folosi metode aparinnd

instrumentarului managerial general, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc., precum i metode specifice managementului calitii: metoda desfurarea obiectivelor, managementul obiectivelor, metoda QBO etc.

Managementul prin obiective Abordat ca instrument de management, aceast metod este considerat

n ara noastr cel mai complex i mai folosit sistem de management. Firmele romneti o aplic n combinaie cu managementul prin bugete, fapt care asigur metodei o serie de caracteristici de ordine, disciplin, i rigurozitate n domeniile conduse. Metoda se bazeaz pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor.

n spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de ctre conducerea STE mpreun cu salariaii, asigurndu-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa activ la realizarea obiectivelor care, datorit acestui mod de abordare, se identific cu sarcinile ce le au de ndeplinit. De asemenea, se stabilesc mpreun i msurile necesare pentru realizarea obiectivelor, salariaii contribuind cu propuneri i la lrgirea paletei de soluii posibile.

Managementul prin proiecte Este o metod care faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe,

legate de asimilarea produselor noi cerute de clieni sau a unor tehnologii performante prin care s se asigure realizarea obiectivelor calitii. n practica managementului calitii, cea mai rspndit este varianta organizatoric cu responsabilitate individual i mai rar varianta cu stat-major.

Managementul obiectivelor Metoda a fost introdus n Japonia n anii `60 sub numele Hoshing

Planing de ctre Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor calitii. Se bazeaz pe principiul japonez al lui Hoshing Kanari care nseamn managementul scopului sau direciei, i are semnificaia de management al obiectivelor12.

Corespunztor acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de vrf n cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai nti pe vertical asigurndu-se un feed-back ntre nivelurile ierarhice succesive, n procesul definitivrii obiectivelor.

12 Marieta Olaru, Op. citat

36

Conducerea fiecrui nivel ierarhic stabilete apoi planuri de aciune necesare pentru implementarea obiectivelor.

Prin aplicarea metodei se urmrete ca fiecare lucrtor s neleag c obiectivele definite de conducerea de vrf trebuie atinse prin efortul conjugat al ntregului personal. Din aceast cauz metoda se mai numete i compass management, din care rezult toata lumea este condus i se deplaseaz n aceeai direcie13.

Metoda desfurarea obiectivelor (goal deployment) Aa cum arat autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii STE

s in seama de cerinele clienilor referitoare la calitate i, n acelai timp, o intercorelare printr-un proces interactiv de sus n jos a obiectivelor generale ale STE cu cele de la fiecare nivel ierarhic. Aplicarea metodei impune existena unei strategii care s asigure realizarea efectiv a obiectivelor stabilite. Obiectivele planificate se pot referii la o funciune a STE i n acest caz sunt obiective funcionale sau la mai multe funciuni cnd sunt obiective transfuncionale.

Metoda calitatea prin obiective i productivitatea valorii

adugate(QBO) Metoda a fost elaborat pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire la

costul calitii. Se bazeaz pe urmtoarele principii: - managerul pentru calitate i asum un set de obiective referitoare la

costul calitii; - identificarea obiectivelor pariale care compun obiectivul general

,,calitatea total i fixarea termenelor de realizare; - managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic s se implice activ n

realizarea obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel s fie ndeplinit obiectivul general calitate total

Numai prin realizarea fiecrui obiectiv individual se asigur atingerea obiectivului global final costul calitii la nivel de STE.

Obiectivele organizaionale sunt determinate de sus n jos, sistemul fiind analog cu o piramid, al crei vrf este obiectivul general al STE, iar baza este alctuit din obiectivele

seciunilor individuale coborte pn la cel mi jos nivel msurabil. Directorul cu calitatea al STE stabilete obiectivele ce revin departamentelor i structurilor de producie din obiectivul general. n acest scop este necesar s se identifice domeniile de eficien general ale STE, precum i legturile ntre calitate i diverse alte domenii.

13 Tribuna Calitii nr. 9/2002, pg. 10

37

Eficiena managementului fiecrei structuri organizatorice deriv din lista sarcinilor pentru calitate i domeniile de eficien ale acestora, aa cum se poate constata din tabelele 1 i 2.

Tabelul nr. 1 Domeniul Sarcina pe linia calitii

Marketing Cunoaterea cerinelor clientului Tehnic Activiti de prevenire a riscurilor Aprovizionare Calificarea fabricanilor, furnizorilor i calitatea

materialelor Financiar Msurarea i raportarea costului calitii Personal Instruirea i certificarea muncitorilor Service Urmrirea statistic a performanelor produsului

Tabelul nr. 2 Domeniul de eficien Standarde i obiective

referitoare la eficien Obiectivul cuantificat

Calitatea produselor Costul defectelor externe

creia ameliorarea este o aciune care nu are sfrit este profund nrdcinat n mentalitatea japonez.

Inovaia, se realizeaz prin schimbri brute i genereaz ameliorri radicale, n raport cu situaia iniial, care se datoreaz unor investiii importante n tehnologie performant i n echipamente. Figurile 11, 12 i 13 prezint aceast distincie ntre inovaie, kaizen i mentenan

Fig. nr. 11 Percepia japonez

Fig nr. 12 Percepia occidental

Fig. nr. 13 Concepia bazat pe inovaie 38

Strategia mbuntirii continu, concepia fundamental a managementului calitii practicat n Japonia, a fost lansat de Masaaki Iamai, preedintele Corporaiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez n domeniul managementului calitii. n gndirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrel, care asimileaz principalele metode i concepii practicate n managementul calitii din Japonia (fig 14) i a cror valoare este recunoscut pe plan mondial.

Sugernd strategia pailor mruni pentru mbuntirea calitii, Kaizen se deosebete de metodele i concepiile practicate n acest scop de managerii europeni i americani, care pun accentul pe inovaii. Superioritatea conceptului rezult din faptul c prin aplicarea strategiei pailor mruni, resursele necesare sunt nesemnificative, n timp ce strategiile bazate pe inovaie necesit investiii foarte mari, cu toate c rezultatele sunt relativ aceleai. n plus, Kaizen pune pe primul plan salariaii firmei, care sunt motivai s participe n mod contient i responsabil la realizarea obiectivelor calitii. Conductorii firmelor japoneze i motiveaz salariaii s participe cu ataament i druire la aplicarea strategiei kaize. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe via, salarii corespunztoare cu calitatea muncii, sindicate n fiecare firm, premii etc. sunt stimulente specifice managementului japonez.

Fig. 14

39

40

n aplicarea Kaizen managerii se bazeaz pe o serie de tehnici, metode i instrumente cum sunt: cercurile calitii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenan productiv total, planurile de aciune etc.

Managerii europeni, ca i cei americani, au manifesta interes pentru aceast strategie. Cu toate acestea Kaizen nu-i gsete aplicabilitate nici n prezent pe aceste continente. Explicaia o d chiar Masaaki, care condiioneaz reuita strategiei de schimbri corespunztoare n cultura ntreprinderii i n sistemul de valori pe care se bazeaz. Natura conceptului Kaizen este aadar simpl i direct: semnific ameliorarea continu a limitelor acceptate la un moment dat n legtur cu standardele, normativele, criteriile pe care se bazeaz activitile firmei, ameliorare care nu trebuie s aib sfrit i la care particip toi salariaii, indiferent de funcie i pregtire.

Strategia Kaizen ar trebui s-i preocupe pe managerii din rile unde resurse materiale i financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbri brute, de natura inovaiilor radicale n tehnologie i dotare tehnic. Ameliorarea continu include toate aspectele legate de comportamentul uman.

Cercurile calitii Au fost constituite n Japonia ca structuri de organizare a salariailor la

nivel de grup, n vederea nsuirii cunotinelor necesare aplicrii conceptului de Kaizen. Grupul exerseaz activiti de stpnire a calitii, de obicei n legtur cu activitile de producie care se desfoar ntr-un atelier sau la locul de munc al fiecrui participant. n anii `70 au fost nfiinate i n Europa (inclusiv n ara noastr), dar pentru o perioad scurt de timp. n Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important n ameliorarea calitii produselor i a productivitii muncii, att ca form organizat de instruire a salariailor pentru aplicarea managementului calitii, ct i ca surs de soluii pentru ameliorarea continu a acesteia.

Ciclul lui Deming Este cunoscut i sub denumirea de ,,Cercul lui Deming sau prin

iniialele PEVA, care sugereaz coninutul metodei: planific-execut-verific-acioneaz, circuit care reluat permanent asigur mbuntirea calitii. Deming a aplicat-o n Japonia, iar managerii japonezi au reinut-o sub denumirea de ,,Ciclul lui Demingsau PEVA. n elaborarea acestei metode Deming pleac de la importana unei interaciuni constante ntre cercetare, concepie, producie, vnzri (fig. 15) pentru asigurarea calitii corespunztor cerinelor beneficiarilor.

Sistemul de sugestii Prin aceast tehnic sunt colectate ideile salariailor pentru

mbuntirea calitii. A cunoscut o dezvoltare important n anii`70 n Japonia , unde era folosit cu precdere de organizatorii cercurilor calitii i n grupele ,,zero defecte. Numrul de sugestii provenite de la salariai este considerat un criteriu important de apreciere a performanelor acestora de ctre manageri. Cadrele de conducere ofer muncitorilor asisten n scopul formulrii unui

numr ct mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de ncurajare a salariailor n aceast direcie: sugestiile sunt afiate n ateliere, se acord premii, burse colare pentru copii etc. n acest sens este de notorietate cazul firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorit este ,,Rsplata preedintelui, constnd ntr-un stilou pe care acesta l acord personal fiecrui premiat. Pe stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de obicei a unui membru din familie sau, n cazul tinerilor, al prietenei. Premiul fiind nconjurat de un prestigiu enorm pentru cei care l obin, constituie un stimulent pentru toi salariaii s participe activ la cercurile de calitate i sistemul de sugestii cu convingerea c astfel contribuie la bunul mers al firmei.

Fig. nr. 15 Cercul lui Deming

Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse

urmtoarele etape: - lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a

propriei activiti i grupului n care activeaz; - managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile s

fie fezabile; - lucrtorii i analizeaz sugestiile mpreun cu managerii.

41

42

Metoda este foarte util pentru mbuntirea continu a calitii i uor de aplicat.

Kanban Expresia kanban semnific ceea ce n limba romn nseamn o fi, o

cartel. Metoda este folosit pentru coordonarea proceselor de producie n sistemul ,,Juste a- temps, pentru a se asigura fabricarea i livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul urmtor de lucru, n scopul minimizrii stocurilor i reducerii imobilizrilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Cnd toate piesele au fost utilizate, acelai kanbana este trimis napoi la la postul de lucru din amonte pentru o nou comand.

Condiia impus de metod este ca toate piesele necesare s fie primite ,,juste -temps adic tocmai la timp.

Metoda a fost folosit pentru prima dat la firma de automobile Toyota, extinznduse apoi n toat economia japonez.

Aplicarea corect a metodei presupune respectarea urmtoarelor reguli: - pentru fiecare container, cu care se transport piesele, exist o singur

cartel de lansare i una de transport, iar numrul containelor este fixat de conductorii procesului;

- nu se accept preluarea unui numr de piese mai mic dect cel indicat n cartel;

- cnd nu exist cartel se opresc prelucrarea i transportul. Mentenan productiv total n fig.11 s-a prezentat modul n care este perceput managementul

calitii n Japonia. Calitatea activitilor este analizat n principal pe dou componente: ntreinere i ameliorare.

Mentenana (ntreinerea) se refer la activitile dirijate spre meninerea standardelor, iar ameliorarea la mbuntirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei este bazat pe standardele existente, explicite sau implicite, corespunztoare ncadrrii. ntreinerea vizeaz meninerea acestor standarde i se realizeaz prin formarea profesional sau prin disciplina impus, iar ameliorarea prin mbuntirea continu.

Mentenana productiv total vizeaz maximizarea eficienei instalaiilor i echipamentelor prin creterea gradului de folosire i a duratei de exploatare. Pentru aceasta se organizeaz instruirea lucrtorilor n cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate, cu privire la modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz.

Implementarea metodei se realizeaz n cadrul urmtoarelor etape: - dezvoltarea abilitilor de exploatare corect a utilajelor; - asigurarea ntreinerii utilajelor cu participarea lucrtorilor; - stabilirea cauzelor defeciunilor constatate;

43

- elaborarea unor procedee pentru ntreinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de ntreinere.

Pentru managementul japonez al calitii, mentenana constituie preocuparea tuturora, la toate nivelurile i la toate compartimentele organizatorice. De asemenea, conducerile firmelor adopt sisteme de recompense pentru cei care particip cu continciozitate la activitile de mentenan.

3.6 Sintez Specialitii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. Astfel unii

autori fac o legtur direct ntre calitatea total i managementul calitii totale, considernd c prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c cele dou sunt echivalente. Sunt i puncte de vedere prin care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi de fapt un elemente al calitii totale.

O interpretare care trebuie reinut este cea a lui Corming. De asemenea interpretarea dat de Klada dup care total este o noiune mult mai larg dect calitatea produsului sau serviciului i se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii: O.V.T.L.C.R.A, ni se pare foarte interesant.

n definirea TQM se recomand reinerea punctelor de vedere exprimate de specialiti i prevederile standardelor ISO 9000.

n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt luate n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:

- calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE; - calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal; - STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea

clientului, obinerea de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate. Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de

implicarea hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate.

O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa menionrii explicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor evideniaz o singur dimensiune: tehnic sau social. Noi considerm c trebuie adugat si dimensiunea economic, fr de care nu exist calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinznd subsistemele tehnic, social i economic ntre care exist relaii de intercondiionare.

Pentru stabilirea obiectivelor calitii sunt folosite metode aparinnd instrumentarului managerial general i metode specifice managementului calitii, ntre care mai importante sunt managementul obiectivelor, desfurarea obiectivelor, calitatea prin obiective i productivitatea valorii adugate.

Conform acestei ultime metode obiectivele organizaionale sunt determinate de sus n jos, sistemul fiind analog cu o piramid, al crei vrf este

44

obiectivul general al STE, iar baza este alctuit din obiectivele seciunilor individuale coborte pn la cel mi jos nivel msurabil. Directorul cu calitatea al STE stabilete obiectivele ce revin departamentelor i structurilor de producie din obiectivul general.

mbuntirea continu a calitii, funcia cea mai important a MC, cunoate o dezvoltare deosebit n Japonia. Pentru realizarea acestei funcii n managementul japonez al calitii se folosesc o seri de metode incluse n conceptul de Kaizen a cror valoare este recunoscut pe plan mondial.

Kaizen este un concept ,,umbrel, sugernd strategia pailor mruni pentru mbuntirea calitii, Kaizen se deosebete de metodele i concepiile practicate n acest scop de managerii europeni i americani, care pun accentul pe inovaii. Superioritatea conceptului rezult din faptul c prin aplicarea strategiei pailor mruni, resursele necesare sunt nesemnificative, n timp ce strategiile bazate pe inovaie necesit investiii foarte mari, cu toate c rezultatele sunt relativ aceleai. n plus, Kaizen pune pe primul plan salariaii firmei, care sunt motivai s participe n mod contient i responsabil la realizarea obiectivelor calitii. Conductorii firmelor japoneze i motiveaz salariaii s participe cu ataament i druire la aplicarea strategiei kaizen.

Principalele metode folosite pentru aplicarea strategiei Kazen sunt: cercurile calitii, ciclul lui Deming, sistemul de sugestii, kanban, mentenan productiv total.

45

CAPITOLUL IV PLANIFICAREA CALITII

4.1 Planificarea calitii sistemelor tehnico-economice Planificarea este funcia managementului calitii, prin care se stabilesc

obiectivele calitii, resursele necesare ndeplinirii acestora i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului de calitate.

Planificarea calitii se refer la: - planificarea realizrii produsului, care presupune identificarea,

clasificarea i determinarea importanei caracteristicilor de calitate, precum i stabilirea obiectivelor, a condiiilor i a constrngerilor referitoare la calitate;

- planificarea managerial i operaional, constnd n pregtirile ce trebuie fcute pentru aplicarea sistemului calitii, inclusiv organizarea i programarea;

- elaborarea planurilor calitii i stabilirea msurilor pentru mbuntirea calitii.

Planul calitii este documentul care precizeaz practicile, resursele i succesiunea activitilor specifice calitii, relevante pentru un produs, proiect sau contract.

Procesul planificrii calitii cuprinde urmtoarele etape: diagnosticarea calitii, analiza previzional, stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul calitii, stabilirea resurselor necesare, stabilirea aciunilor ce trebuie ntreprinse prin planul strategic al calitii.

Dintre acestea vom trata numai diagnosticarea. Diagnosticarea calitii Scopul diagnosticrii este evaluarea performanelor STE n domeniul

calitii, innd seama i de contextul su economic, tehnic i social. Diagnosticarea calitii se realizeaz prin analiza tuturor proceselor desfurate n STE, de care depinde respectarea cerinelor de fabricaie a produselor. Analiza trebuie s evidenieze performanele STE prin raportarea la rezultatele obinute ntr-o perioad de timp stabilit sau la performanele concurenilor, dar innd seama de particularitile STE-ului.

n general, diagnosticarea calitii unui STE presupune parcurgerea urmtoarelor etape: informarea pentru cunoaterea preliminar a STE, analiza situaiei existente, evaluarea costurilor, ntocmirea raportului final al diagnosticrii.

Informarea pentru cunoaterea preliminar a STE n aceast prim etap, analistul i propune ca obiectiv cunoaterea

cadrului organizatoric i specificului activitii, ceea ce i permite s-i fac o imagine de ansamblu asupra STE i, totodat, s identifice domeniile care pot

46

ridica probleme n etapele urmtoare i activitile care preocup conducerea n legtur cu politica i obiectivele calitii. Informarea se realizeaz prin discuii directe cu factorii de decizie i prin chestionare, care cuprind ntrebri a cror rspunsuri vor facilita cunoaterea preliminar a STE, a contextului economic, tehnic i social n care i desfoar activitatea.

Dup aceast informare, analistul adun datele i documentele necesare elaborrii studiului, care se refer la: statutul juridic al STE, respectiv forma de proprietate, obiectul de activitate, structura capitalului etc.; date financiare cum sunt cifra de afaceri, evoluia capitalului, profitul net, solvabilitatea; activele fixe din categoria echipamentelor i instalaiilor de lucru, suprafaa ocupat, situaia investiiilor; resursele umane; activitile de aprovizionare i de desfacere etc. Aceste informaii vor reprezenta baza de documentare a analistului pentru ntocmirea raportului diagnosticrii i formularea propunerilor de mbuntire a calitii. n continuare, se stabilete programul concret al derulrii studiului de diagnosticare.

Analiza situaiei existente Se realizeaz n special pe baza chestionarelor proiectate de analist

pentru obinerea informaiilor cu privire la modul n care conducerea STE se implic n realizarea politicii i obiectivelor calitii, referitoare la: pregtirea i antrenarea salariailor, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producie, depozitare i distribuie, comercializarea produsului, respectiv toate activitile care implic calitatea produsului final corespunztor cerinelor clientului.

Evaluarea costurilor referitoare la calitate Costurile calitii reprezint un indicator important de evaluare a

eficienei sistemului de calitate practicat n STE i de aceea trebuie stabilite corect. Aceast cerin depinde ns de metodele de planificare, urmrire i de calculaia costurilor aplicate n STE.

Analistul va culege informaiile necesare pe principalele categorii de costuri ale calitii: costuri de prevenire, costuri de remediere, costuri de evaluare a calitii pe care le va folosi la analiza situaiei calitii i la formularea propunerilor n raportul final.

Raportul final al diagnosticrii Reprezint o sintez, ordonat dup o anumit logic, a informaiilor

stabilite prin diagnosticarea calitii pe baza crora se fundamenteaz disfuncionalitile, necomformitile constatate n modul de aplicare a sistemului calitii i conine propunerile formulate pentru eliminarea punctelor slabe ale activitilor legate de calitate.

Structura raportului de diagnosticare a calitii unui STE cuprinde: - scurt istoric al apariiei i dezvoltrii STE; - forma juridic de constituire; - prezentarea sistemului de management al calitii; - obiectivele urmrite prin diagnosticare; - deficienele constatate;

47

- analiza costurilor calitii; - concluziile i propunerile analistului. Raportul este analizat mpreun cu conducerea STE-ului i a sectoarelor

implicate, iar dup operarea eventualelor modificri se definitiveaz ca raport final i se prezint conducerii STE .

Cerinele standardelor ISO 9000 referitoare la planificarea calitii n cazul implementrii unui sistem de calitate, conducerea STE trebuie

s defineasc n scris cum vor fi ndeplinite cerinele cu privire la calitate i s se asigure c obiectivele calitii sunt stabilite pentru funciile i nivelurile cele mai importante ale STE. Obiectivele trebuie s fie msurabile i n concordan cu cerinele sistemului calitii, astfel nct cerinele specificate pentru produse, proiecte i contracte s fie satisfcute, iar integritatea sistemului de management al calitii s se menin i n cazul unor schimbri introduse n managementul calitii ca urmare a unor particulariti ale STE-ului.

Planul calitii poate s fac parte dintr-un plan general al STE sau poate fi elaborat distinct pentru anumite produse ori procese. Standardul ISO 9001/2000 recomand ca pentru toate produsele i procesele, conducerea STE s asigure elaborarea i inerea la zi a unor planuri scrise referitoare la calitate, care s defineasc:

- obiectivele calitii i cerinele referitoare la produs; - descrierea procesului de fabricaie, alocarea resurselor i stabilirea

documentelor specifice produsului (proceduri, instruciuni scrise); - activitile ce vor fi ntreprinse pentru verificarea, validarea,

monitorizarea, inspecia i ncercarea produsului, precum i cerinele de acceptare a produsului;

- nregistrrile necesare pentru a furniza dovezi c procesele de fabricare i produsul fabricat corespund cerinelor;

- datele de ieire ale acestei planificri trebuie s aib o form adecvat cu metoda de operare folosit n STE pentru determinarea gradului de ndeplinire a obiectivelor calitii.

Metode utilizate n planificarea calitii Desfurarea activitilor de planificare a calitii n limba francez metoda este cunoscut sub denumirea deploiment de

la qualit (DQ), iar n limba englez ,,Quality Function Deployment (QFD) i se utilizeaz la planificarea calitii n vederea realizrii unor produse a cror caracteristici de calitate s rspund cerinelor clienilor.

Iniiatorul metodei este Yoji Akao i a fost aplicat mai nti de firma Mitsubishi (1972) i apoi de Toyota (1977), dup care sa generalizat n economia japonez. Dup 1985 este preluat i de firmele americane i europene. Caracteristica metodei const n faptul c respectarea cerinelor de calitate se urmrete n fiecare faz a procesului de fabricaie a produsului. Cerinele clienilor sunt concretizate n specificaii care vor fi ntocmite

48

corespunztor pentru fiecare faz a procesului, asigurndu-se astfel condiiile pentru realizarea uni produs care s dea satisfacii totale clientului.

Pentru uurarea aplicrii metodei se folosete o diagram denumit casa calitii (la maison de qualit), un tablou cu dou intrri n care pe linie sunt menionate cerinele clienilor, iar pe coloan caracteristicile de calitate. La intersecia dintre linii i colane se evideniaz nivelul la care cerinele clienilor sunt asigurate de caracteristicile calitii produsului. Se pot stabili astfel deficienele caracteristicilor ataate care vor fi eliminate naintea nceperii fabricaiei.14

Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora Metoda este cunoscut sub denumirea Analyse des modes de

defaillance et de leur effects (AMDE) i este folosit la analiza defectrilor poteniale ale unui produs sau process cu scopul planificrii msurilor ce se impun pentru prevenirea apariiei acestora. Se micoreaz astfel riscul apariiei defectrilor n proiectarea i fabricarea produselor.

Metoda se aplic n variante distincte pentru produs i pentru proces. Etapele aplicrii AMDE sunt: - identificare funciilor produsului sau procesului analizat (se folosesc n

acest scop conceptele metodei Analiza valorii )15. Sunt evideniate defectrile poteniale la fiecare funcie, cauzele care le pot provoca i se propun msurile de prevenire;

- analiza