57597185 Comunicarea Organizational a Studiu Asupra Comunicarii Organization Ale in Societatea Policolor

Universitatea Babeş-Bolyai

Facultatea de Ştiinţe Politice, Administrative şi ale Comunicării

Comunicarea organizaţională. Studiu asupra

comunicării organizaţionale în societatea Policolor

Coordonator ştiinţific Absolvent

CLUJ-NAPOCA

Cuprins

Introducere: Motivaţia subiectului. Structura lucrării ............................................... p.4

Capitolul 1. Definirea termenilor .................................................................................. p.6

1.1. Comunicarea ............................................................................................................... p.6

1.2. Organizaţia .................................................................................................................. p.7

Capitolul 2. Comunicarea organizaţională .................................................................... p.9

2.1. Definirea termenului de comunicare organizaţională. Noţiuni generale .................... p.9

2.2. Caracteristicile comunicării organizaţionale ............................................................. p.10

2.2.1. Procesul de comunicare ......................................................................................... p.10

2.2.2. Bariere în comunicare. Îmbunătăţirea comunicării organizaţionale ...................... p.15

Capitolul 3. Comunicarea într-o organizaţie de tip societate comercială ................. p.23

3.1. Variabile legate de structura organizaţiei ................................................................. p.23

3.1.1. Structura organizaţiei. Tipul organizaţiei .............................................................. p.23

3.1.2. Elemente existente în cadrul organizaţiei care înlesnesc comunicare şi accesul la

informaţii .......................................................................................................................... p.24

3.2. Variabile legate de procesele de comunicare ............................................................ p.25

3.2.1 Atitudini faţă de comunicare în cadrul organizaţiei ................................................ p.25

3.2.2. Formele comunicării în cadrul unei organizaţii ..................................................... p.26

3.2.3. Climatul organizaţional – formal şi informal ......................................................... p.28

3.2.4. Stiluri de conducere şi efectele asupra organizaţiei ............................................... p.30

Capitolul 4. Comunicarea organizaţională în cadrul societăţii Policolor ................. p.32

4.1.Variabile legate de structura organizaţiei ................................................................... p.32

4.1.1. Structura organizaţiei. Tipul organizaţiei ............................................................... p.32


informaţii. ......................................................................................................................... p.34

4.2. Variabile legate de procesele de comunicare ............................................................ p.36

4.2.1. Formele comunicării în cadrul organizaţiei Policolor ............................................ p.36

4.2.2. Climatul organizaţional – formal şi informal ......................................................... p.38

4.2.3. Stilul de conducere si efectele asupra organizaţiei ................................................ p.39

4.3. Propuneri pentru eficientizarea comunicării la nivelul Policolor ............................. p.40

2

Capitolul 5. Comunicarea organizaţională în cadrul departamentului de activităţi

mercantizare ................................................................................................................... p.42

5.1. Chestionarul aplicat ................................................................................................... p.42

5.2. Interpretarea rezultatelor chestionarului ................................................................... p.47

5.2.1. Rezultatele chestionarului ...................................................................................... p.47

5.2.2. Concluziile chestionarului ...................................................................................... p.54

Concluzii .......................................................................................................................... p.56

Bibilografie ..................................................................................................................... p. 57

3

Introducere

Motivaţia subiectului. Structura lucrării

Această lucrare îşi propune, prin procedee precum descrierea, caracterizarea şi

analiza, realizarea unui studiu aspura comunicării organizaţionale.

Trăim într-o lume a organizaţiilor de diferite tipuri, într-o lume în care accentul se

pune din ce în ce mai mult pe comunicare şi în care omul a învăţat că o organizaţie

funcţionează cu atât mai bine cu cât comunicarea din cadrul său este mai eficientă.

Din acest motiv, am ales ca subiect pentru lucrarea de faţă comunicarea

organizaţională. Deoarece cele mai des întâlnite tipuri de organizaţii sunt cele cu caracter

comercial, îmi voi structura analiza exemplificând pe o societate comercială.

Prima parte a acestei lucrări trasează cadrul teoretic în care este ancorată

comunicarea organizaţională prin definirea termenilor ce o compun şi o caracterizează. În

acest scop, în primul capitol am definit termenii de comunicare şi organizaţie. Se explică

mai apoi toate noţiunile ce vor fi folosite în partea practică, trasând şi explicând

dimensiunile ce trebuie luate în calcul atunci când studiem cum se realizează comunicarea

într-o organizaţie. Astfel, capitolul al doilea prezintă definţia şi principalele caracteristici

ale comunicării organizaţionale, incluzând caracteristicile specifice legate de procesul de

comunicare, barierele care apar în cadrul acestuia şi câteva sfaturi generale pentru

îmbunătăţirea comunicării într-o organizaţie. Cel de-al treilea capitol este cel care

facilitează înţelegerea analizei din partea practică a acestei lucrări. Astfel, am luat în

considerare variabilele legate atât de structura organizaţiei şi de procesele de comunicare.

Aceste elemente sunt folosite în partea practică a lucrării în analizarea comunicării din

cadrul organizaţiei Policolor.

În partea practică a acestei lucrări voi exemplifica pe societatea Policolor, cum se

realizează comunicarea în cadrul unei organizaţii de tip societate comercială. Capitolul

patru este cel care analizează comunicarea la nivelul întregii societăţi Policolor.

Principalele puncte în această analiză sunt dacă există sau nu o comunicare eficientă în

cadrul acestei organizaţii, respectiv dacă angajaţii duc la îndeplinire scopul organizaţiei..

4

De asemenea am încercat să dau soluţii pentru realizarea unei comunicări mai

eficiente şi respectiv pentru a atinge scopul organizaţiei. Analiza este mai apoi restrânsă la

un departament din cadrul organizaţiei în capitolul cinci. Pentru a caracteriza comunicarea

în cadrul acestui departament am recurs la aplicarea unui chestionar angajaţilor din acest

departament.

Această lucrare are ca scop crearea unei imagini cât mai aproape de realitate asupra

comunicării în organizaţia Policolor, demonstrând practic cum se realizează această

comunicare şi ce îmbunătăţiri i se pot aduce, dacă este cazul, atât de către conducere cât şi

de către angajaţi.

5

Capitolul 1. Definirea termenilor

Comunicarea organizaţională, într-o definire generală, se referă la procesele de

comunicare din cadrul unui context organizaţional. Pentru a putea însă vorbi despre

comunicarea organizaţională, pentru a-i putea determina caracteristicile şi pentru a o putea

analiza cât mai corect, trebuie să definim şi să înţelegem mai întâi termenii de comunicare

şi organizaţie.

1.1. Comunicarea

Comunicarea este în prezent unul dintre cele mai dezbătute concepte, începând de la

comunicarea interpersonală şi până la cea de masă. Nu mai este o noutate faptul că trăim

într-o societate în care accentul este pus din ce în ce mai mult pe comunicare, deoarece s-a

înţeles în timp că o comunicare eficientă duce la rezultate mai bune.

Astfel, cercetătorii au manifestat pe bună dreptate, în ultimii zeci de ani, un interes

ridicat faţă de cercetarea şi dezvoltarea comunicării de toate felurile. Paul Watzlawick

susţine că “nu putem să nu comunicăm”1, iar astfel comunicarea ne apare aproape ca o lege

a firii, ca pe o necesitate instinctuală iniţial şi mai apoi dezvoltată.

În opinia lui Arthur Schopenhauer, comunicarea nu are întotdeauna finalitatea dorită

din cauză că mesajul nu este întotdeauna perceput de receptor aşa cum doreşte emiţătorul

sau uneori nu este perceput deloc. Aşadar, Schopenhauer scria “Vorbesc uneori cu oamenii

aşa cum copilul vorbeşte cu păpuşa lui: el ştie că păpuşa nu înţelege; însă, printr-o plăcută

autoiluzionare intenţionată, îşi procură bucuria comunicării.”2 Comunicarea apare astfel

fără un transfer efectiv de informaţie şi fără existenţa unui feed back.

Având în vedere că, adesea, de-a lungul timpului s-a adus în discuţie comunicarea

defectuoasă sau chiar imposibilitatea unei comunicări, în ultima perioadă se încearcă prin

diferite mijloace obţinerea unei comunicări cât mai eficiente. Acelaşi deziderat există şi în

cazul comunicării organizaţionale, şi anume realizarea unei comunicări cât mai eficiente,

1 Daniel Bougnoux, Introducere în ştiinţele comunicării, trad. de Violeta Vintilescu, Iaşi, Polirom, 2000.2 Vasile Docea Comunicare verbală şi nonverbală, curs, 2002-2003.

6

care să deservească scopul organizaţiei, dar şi să producă satisfacţii în toate nivelurile

organizaţiei. Ce este însă organizaţia în acest context?

1.2. Organizaţia

Dacă termenul de comunicare este greu de definit din cauza complexităţii sale,

acelaşi lucru se poate spune într-o oarecare măsură şi despre termenul de organizaţie.

Mulţi cercetători au încercat să definească organizaţia. Dintre aceştia îl amintim pe

Gary Johns, care în lucrarea “Comportamentul organizaţional” a afirmat că organizaţiile

sunt „invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup”3.

Majoritatea dicţionarelor definesc organizaţia ca fiind o “asociaţie de oameni cu

concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau unui statut, în vederea

depunerii unei activităţi organizate”4.

Existenţa în cadrul unei organizaţii a unui scop comun este adusă în discuţie printr-o

altă definiţie şi anume: organizaţia reprezintă o „asociaţie, instituţie socială care reuneşte

oameni cu preocupări şi uneori cu concepţii comune, constituită pe baza unui regulament, a

unui statut etc. în vederea depunerii unei activităţi organizate şi realizării unor scopuri

comune.”5

Altfel spus, organizaţiile sunt în primul rând nişte entităţi sociale, deliberat

structurate. Organizaţiile sunt compuse din persoane care întreţin activităţi organizate şi,

mai mult, aceste activităţi sunt orientate spre realizarea unor obiective comune.

Fiecare organizaţie în parte este alcătuită din “premise, angajaţi, conducere,

echipamente, materiale, fonduri.”6 Este imposibilă existenţa şi funcţionarea unei organizaţii

fără existenţa acestor elemente, aşa cum este imposibilă existenţa şi funcţionarea ei fără

comunicare.

În cadrul fiecărei organizaţii se creează o identitate clară, distinctă. Această

identitate este asumată de fiecare membru al organizaţiei. Obiectivele, şi deci scopul

organizaţiei, sunt determinate de un individ sau de un grup care are rol decizional şi care se 3 Gary Johns, Comportamentul organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.4 Dicţionarul explicativ al limbii române, Academia Română, Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan", Editura Univers Enciclopedic, 1998.5 Dicţionar de neologisme, Florin Marcu şi Constant Maneca, Editura Academiei, Bucureşti, 1986.6 Graham, H.T., Bennett, R., Human Resource Management, 8th edition, Pitman, 1995.

7

află adesea în funcţiile înalte de conducere şi patronat. Ceilalţi membri ai organizaţiei

lucrează, atât individual cât şi colectiv, pentru a deservi scopul organizaţiei, sau cel puţin

aşa se întâmplă în mod ideal.

Organizaţiile sunt formate aşadar din indivizi aflaţi în interacţiune. Ceea este foarte

important într-o organizaţie şi în fond ceea ce ajunge să o definească sunt relaţiile umane,

tipul de relaţii pe care individul le are cu organizaţia şi modul în care se realizează acestea.

Iar prin aceasta se explică importanţa alocată comunicării organizaţionale.

8

Capitolul 2. Comunicarea organizaţională

2.1. Definirea termenului de comunicare organizaţională. Noţiuni generale

Comunicarea poate fi privită din perspectiva relaţiilor de comunicare din cadrul

structurilor organizatorice. Aceasta este ceea ce noi numim comunicare organizaţională

Comunicarea organizaţională este un proces în cadrul căruia are loc un schimb de

mesaje între membri organizaţiei indiferent de nivelul ierarhic, între grupurile formate în

cadrul organizaţiei, între nivelurile ierarhice, şi între organizaţie şi exterior.

Acest proces este de regulă unul intenţionat şi are ca scop realizarea în mod optim

atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective. În cadrul unei organizaţii putem să

vorbim despre o comunicare eficientă în momentul în care „oamenii potriviţi primesc la

timp informaţia potrivită“7.

Membri componenţi ai organizaţiei acţionează ca un tot unitar. Prin comunicare,

aceştia încearcă să deservească cât mai bine scopul organizaţiei.

Se remarcă astfel o comunicare continuă în cadrul organizaţiei, proces în care, atât

conducerea cât şi angajaţii, ,,se descoperă şi conversează, se calmează şi se incită, se

contrazic şi cad de acord, se resping sau se acceptă atât în problemele majore, cât şi în cele

curente ale organizaţiei“8.

Conform unora dintre specialişti9 comunicarea este cea care face posibilă atingerea

performanţelor de către organizaţii. Modul în care sunt folosite resursele şi sunt atinse

scopurile depind de calitatea şi funcţionalitatea comunicării. În procesul activităţii din

cadrul unei organizaţii, comunicarea are un rol crucial pentru că orice organizaţie

presupune existenţa unui flux informaţional, iar acest flux este cel care face posibilă

funcţionarea organizaţiei ca un întreg.

Astfel, conducerea comunică angajaţilor deciziile luate, controlează executarea lor,

iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informaţii.

7 Rodica Cândea, Comunicarea managerială, Bucureşti, Editura Expert, 1996.8 Rodica Cândea, Comunicarea organizaţională aplicată, Bucureşti, Editura Expert, 1998. 9 A se vedea Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, Braşov, Tip. Universităţii “Transilvania”, 2003.

9

„Funcţiile organizaţionale ale comunicării sunt următoarele:

1. Control - să clarifice îndatoririle, să stabilească autoritatea şi responsabilităţile.

2. Informare - să furnizeze baza deciziilor.

3. Coordonare - să facă posibilă acţiunea comună eficientă.

4. Motivare - să stimuleze cooperarea şi implicarea în atingerea obiectivelor.

5. Emoţională - să permită exprimarea trăirilor sentimentelor.” 10

Comunicarea se realizează la nivel interpersonal, intraorganizaţional şi

extraorganizaţional. Comunicarea intraorganizaţională se realizează între subunităţi ale

aceleiaşi organizaţii (ex. departamente), în timp ce comunicarea extraorganizaţională are

loc cu persoane sau organizaţii legate de activitatea organizaţiei (ex. furnizori, clienţi,

public, etc).

Având în vederea aria foarte mare de discuţie, am decis să aprofundăm comunicare

la nivel interpersonal, cât şi intraorganizaţional (între subunităţi ale aceleiaşi organizaţii)

urmând a exemplifica apoi în partea practică cum se realizează comunicarea în cadrul

organizaţiei Policolor, restrângând mai apoi analiza pe un departament din cadrul

organizaţiei.

2.2. Caracteristicile comunicării organizaţionale

Comunicarea organizaţională se consituie dintr-o serie de elemente din care de

importanţă maximă sunt: procesul de comunicare, funcţiile şi barierele în comunicarea

organizaţională, rezolvarea dificultăţilor de comunicare, tehnici de comunicare

interpersonală şi interdepartamentală.

2.2.1. Procesul de comunicare

Comunicarea reprezintă transmiterea de fapte, idei, impresii. Dicţionarele de

specialitate definesc comunicarea ca fiind “Acţiunea prin care oamenii schimbă mesaje faţă

10 ibidem

10

în faţă sau la distanţă (…) oricare ar fi forma sau finalitatea acestui schimb. Comunicarea

reprezintă în acelaşi timp acţiune şi rezultatul acestei acţiuni”.11

Procesul de comunicare poate fi construit cu ajutorul următoarele elemente:

sursa sau emiţătorul este o persoană, un grup sau o organizaţie care doreşte să

transmită un mesaj altei persoane sau unui grup de persoane;

mesajul este reprezentat prin ansamblul cuvintelor, imaginilor şi simbolurilor

transmise de sursă (emiţător) şi destinate receptorului;

codificarea se defineşte ca fiind transformarea mesajului de către sursă (emiţător)

într-un mod care să exprime simbolic ideea sau conceptul ce se doreşte să ajungă la

receptor;

canalul de comunicaţie nu este altceva decât mijlocul prin care mesajul codificat

urmează să ajungă la receptor;

decodificarea reprezintă interpretarea de către receptor a simbolurilor transmise de

sursă (emiţător);

receptorul este acela căruia îi este adresat mesajul şi care poate să nu coincidă cu

receptorul vizat de sursă (emiţător);

răspunsul este caracterizat prin reacţiile receptorului după expunerea la mesaj;

feedback-ul se defineşte ca partea din răspuns care se întoarce la emitent;

La nivelul unei organizaţii întâlnim procese de comunicare, la grade de

complexitate diferite, între toţi membri şi toate structurile organizaţiei.

În cadrul procesului de comunicare, doar un mic procent din informaţiile pe care le

transmitem altor persoane este conţinut în cuvintele pe care le folosim, adică în

11 LaRousse, Dicţionar de media, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 2005.

11

EMIŢĂTOR

Ceea ce nu s-a transmis dar s-a recepţionat !

Ce s-a transmis, nu s-a vrut să se transmită, dar a fost recepţionat !

RECEPTOR

comportamentul verbal. Restul informaţiei se transmite prin modul cum spunem şi ce

facem în timp ce spunem, adică prin comportamentul non-verbal.

După majoritatea studiilor de specialitate, comunicarea se împarte procentual.

Astfel, doar 7% din informaţie parvine prin cuvinte, prin conţinutul propriu-zis al

comunicării. Alte 38 de procente sunt alocate influenţei vocale (intonaţie, ton, accent, ritm,

pauze, stres – elemente care sunt încadrate de cei mai mulţi autori în limbajul corporal), iar

restul de 55 de procente sunt alocate influenţei non-verbale pure, adică expresie facială,

mişcarea ochilor sau a muşchilor, culoarea pielii.12

Toate aceste tipuri de comunicare au o importanţă deosebită în cadrul unei

organizaţii. Comunicarea nonverbală are adesea un rol crucial, de aici studierea atentă a

acesteia de către specialişti. Membri organizaţiei nu se limitează numai la schimburi de

cuvinte. Ei comunică şi cu ajutorul altor semne - distanţe, îmbrăcăminte, gesturi, obiecte,

paralimbaj, reprezentări grafice, tăcere, etc. Limbajul non-verbal este foarte important în

special în cazul conducerii organizaţiei, deoarece are un impact mai larg la nivelul

organizaţiei.

Procesul de comunicare, atât în alte cadre cât şi în cadrul organizaţional, poate fi

unilateral (când are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se apreciază

inutilă verificarea răspunsului) şi bilateral (când se realizează în ambele sensuri, apare

feedbackul, ce oferă posibilitatea intervenţiilor receptorului în vederea înţelegerii exacte a

mesajului)13.

Procesul de comunicare unilateral apare în special în organizaţiile totalitariste sau

în cazurile de urgenţă când ordinele se execută fără a fi dezbătute. Procesul bilateral este cel

care asigură eficienţa comunicării într-o organizaţie, oferind comunicării o calitate bună,

mesajele fiind receptate cu mai multă uşurinţă şi problemele eliminate mai uşor.

Procesul de comunicare este în sine un proces complex, fiind sensibil la bruiaje

diferite care pot denatura sensul comunicării sau chiar să facă o comunicare aproape

imposibilă. Principalele situaţii la care se poate ajunge prin comunicare sunt:

12 A se vedea Sue Knight, Tehnicile Programării Neuro-Lingvistice, trad. Popescu, Lucian, Bucureşti, Curtea Veche Publishing, 2004.13 A se vedea V.A. Munteanu, Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2006.

12

Remarcăm aşadar o serie de situaţii în care comunicarea este deficitară şi acest lucru

nu poate fi în nici un caz benefic unei organizaţii. Din acest motiv, sunt necesare o

serie de condiţii de bază care trebuie să fie respectate de toţi indivizii implicaţi într-un

proces de comunicare pentru a se asigura o comunicare de succes.

„Astfel, emiţătorul trebuie: să identifice destinatarii vizaţi, cu caracteristicile lor, să

determine răspunsul, să aleagă cel mai bun mesaj, să selecteze canalele de comunicare, să

recepţioneze feedbackul.

Calitatea comunicării organizaţionale este influenţată de o serie de factori care pot

stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi: educaţia receptorului, timpul afectat de către

emiţător elaborării mesajului, stilul de lucru al managerului, personalitatea angajaţilor,

factori psihologici, geografici, parametrii structurii organizatorice, modul de proiectare şi

funcţionare al sistemului informaţional, mediul ambiant în care îşi desfăşoară activitatea

organizaţia, etc.”14

Pentru fiecare manager, cunoaşterea şi analiza acestor factori au o foarte mare

importanţă, deoarece de calitatea comunicării depinde modul de acţiune al angajaţilor.

14 Alexandru Rizescu, Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea organizaţională, Buletin Ştiinţific. Publicaţie ştiinţifică de informare a A.F.T., nr. 1/19 2005.

13

„Comunicarea organizaţională se referă la procesele de comunicare din cadrul

contextului organizaţional. Aceste procese de comunicare sunt în linii mari:

comunicarea interpersonală directă sau mediată dintre membrii organizaţiei:

angajaţi, manageri, specialişti, colaboratori;

comunicarea dintre structuri organizaţionale: între departamente, divizii, filiale,

direcţii, compartimente;

maniera prin care organizaţia abstractizată comunica prin transmitere de

semnificaţii către proprii angajaţi, către clienţi şi către alte organizaţii: prin politici

de personal, marketing intern, publicitate, comunicare publică, politici de piaţă;

Unul din promotorii conceptului de comunicare organizaţională a fost Chris Argyris

(Personality and Organization – 1954) ca reacţie la postulatele managementului ştiinţific

dezvoltate de Taylor ce promovau ruptura radicală dintre manageri şi muncitori, de ex.:

„managerii ştiu cel mai bine iar muncitorii sunt proşti şi leneşi, opunându-se mereu

managerilor”. Acest punct de cotitură în ştiinţa psihologiei manageriale a propulsat

obligativitatea îmbunătăţirii comunicării organizaţionale devenind unul din obiectivele de

bază ale intervenţiilor de dezvoltare organizaţională.”15

Contextul istoric diferit a stabilit atunci nişte dimensiuni ale comunicării

organizaţionale ce par insuficiente astăzi.

Astfel, „frecvent, comunicarea organizaţională era analizată prin următoarele

componente:

formală (oficială) şi informală;

orizontală (la acelaşi nivel ierarhic), ascendentă (de la subordonaţi la superiori) sau

descendentă;

internă (în organizaţie), externă (cu parteneri, clienţi, colaboratori, furnizori, etc.);

În managementul modern comunicarea organizaţională a căpătat o dimensiune

suplimentară datorită tehnologiei informatice care a creat mutaţii serioase în utilizarea

conceptului.”16.

15 A se vedea http://www.elfconsulting.ro/alldef.php, data accesării 12.02.2008.16 ibidem

14

2.2.2. Bariere în comunicare. Îmbunătăţirea comunicării organizaţionale

În procesul de comunicare apar adesea o serie de probleme care trebuie luate în

considerare la nivelul întregii organizaţii.

Cele mai frecvente dintre acestea sunt de natură:

„personală – fiecare individ are o personalitate unică, generată de moştenirea

genetică, de mediu şi de experienţă, care îi conferă o manieră proprie de comunicare;

fizică – legate de caracteristicile individului, de starea lui fizică, dar şi mediul

în care are loc comunicarea;

socială – referitoare la obiceiuri, tradiţii, model social, religie, statut social

culturală – vizează nivelul de pregătire, limbajul şi vocabularul;

semantică – apariţia unor neînţelegeri generate de folosirea unor cuvinte în

moduri diferite sau a unor cuvinte diferite în acelaşi mod, a neologismelor, a jargonului şi a

expresiilor strict tehnice;

cognitivă – apariţia conflictelor interne datorate unor informaţii incompatibile

cu sistemul de valori al individului şi cu deciziile anterioare;

psihologică – legate de particularităţi ale comportamentului uman:

emotivitate, timiditate, agresivitate şi afectivitate.

ambientală – contextul în care are loc comunicarea;

managerială – sunt provocate de: capacitatea insuficientă de transmitere a

informaţiilor şi de ascultare a managerilor, rezerva subordonaţilor de exprimare a părerilor,

neobişnuinţa în comunicare, neconcordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile

subordonaţilor, frecvenţa modificărilor în sistemul de comunicare;

organizatorică – provoacă deficienţe în circuitul ierarhic. Comunicarea informală,

filtrarea mesajului şi lipsa timpului conduc la apariţia canalelor de comunicare în afara

celor rezultate din ordinea ierarhică.”17

Principalele obiective ale comunicării interumane sunt considerate: să fim receptaţi,

înţeleşi, acceptaţi şi să provocăm o reacţie.

O comunicare eficientă necesită unele abilităţi de comunicare considerate de bază:

Obţinerea de informaţii şi aflarea de fapte prin punere de întrebări şi ascultare

Oferirea de informaţii într-un mod clar, concis şi motivant

17 Rizescu, Alexandru, op.cit.

15

Ascultarea, demonstrarea faptului că eşti interesat de ce are de zis interlocutorul

Construirea relaţiei/raportului la un nivel personal şi emoţional prin empatie, atât

verbală, cât şi non-verbală

O bună comunicare presupune să înţelegem punctul de vedere al interlocutorului, să

cântărim o situaţie, să dovedim respect şi interes pentru spusele persoanei cu care

comunicăm.

Pentru a eficientiza comunicarea într-o organizaţie este nevoie de alegerea celor

mai potrivite mijloace de comunicare, alături de ameliorarea stilului de comunicare orală şi

scrisă. Este absolut necesar, de asemenea, ca particularităţilor psihice ale partenerilor de

comunicare în funcţie de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă să fie luate în considerare

în procesul de comunicare.

Perfecţionarea comunicării presupune o ascultare activă, adică o tehnică de sporire a

acurateţei recepţionării unei informaţii printr-o atenţie completă acordată interlocutorului.

De asemenea, o importanţă ridicată în cadrul comunicării organizaţionale este acordată

şedinţelor. Şedinţa reprezintă reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea

rezolvării unor sarcini cu caracter informaţional şi decizional.

“Preocupată de problematica îmbunătăţirii comunicării în organizaţii, încă din 1955,

Asociaţia Americană de Management a elaborat cîteva reguli simple, dar foarte folositoare

pentru eficientizarea procesului de comunicare:

o Clarifică-ţi ideile înainte de a le comunica! Niciodata nu se va vorbi sub

impulsul momentului, sub emoţii puternice care tulbură obiectivitatea, claritatea

mesajului. De asemenea, planificarea mesajului trebuie să ţină seama de atitudinile şi

obiectivele destinatarului mesajului;

o Examinează scopul adevărat al comunicării! Ce urmăreşti prin

comunicare: obtinerea de informaţii, transmiterea unei decizii, ajutorul cuiva? Cuvintele

au semnificaţia pe care le-o atribuie persoanele, deci e necesara cunoaşterea amănunţită

a auditorului;

o Ţine seama de dimensiunile şi caracteristicile spaţiului în care are loc

comunicarea! Managerul trebuie să se asigure că există premise favorabile comunicării;

16

o Consultă-i pe alţii la nevoie în planificarea comunicării! Este de dorit ca

aceia care vor fi afectaţi de mesajul transmis să fie consultaţi. Trebuie avut în vedere că

mesajul este bine recepţionat atunci când interlocutorul este de acord cu el;

o Fii atent la mesajul non-verbal ce însoţeşte pe cel verbal! Una este ceea ce

se spune şi alta este ceea ce arată gesturile, mimica, postura corpului;

o Încearca să te pui în ipostaza receptorului mesajului! Orice membru al

grupului este dominat de trăiri, sentimente, care o dată cunoscute pot încuraja

comunicarea;

o Cere feed-back! Pentru a se convinge că scopul comunicării a fost realizat,

este necesar ca managerul să pună întrebări, să pună interlocutorul să repete ceea ce a

înţeles din cele discutate;

o Asigură-te că acţiunile tale sunt în sprijinul comunicării tale! Important

este, în final, nu ce spui, ci ce faci, angajaţii fiind influenţaţi nu de spusele managerului,

ci de faptele sale.”18

Desigur, respectarea şi aplicarea principiilor şi a regulilor comunicării eficiente ţin

de personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar şi de tipul de strategie de

comunicare adoptată.

Se practică frecvent următoarele strategii de comunicare:

– „strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situaţii de urgenţă, când

managerul îşi manifestă autoritatea deplină, impunând restricţii severe. Managerul dirijează

toate acţiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru

clarificări.

– strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă

şi de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii şi a disciplinei prin informare,

dirijare şi convingere;

– strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este

orientată spre activităţi imediate. Impune comunicare directă şi la obiect, printr-un mesaj

pragmatic, bazându-se pe încredere şi înţelegere, pe motivare şi stimulare;

18 Doina Cătană, Management general, Editura Universităţii "Dimitrie Cantemir", Târgu Mureş, 1998.

17

– strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informaţii cu

influenţare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în

comunicarea într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru

acceptarea unor soluţii. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori

incompetenţi, fără iniţiativă şi experienţă sau în cazuri de urgenţă;

– strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de

consultanţă, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul;

– strategia de evitare – acceptată doar în situaţii speciale ce impun restricţii în furnizarea

informaţiilor.”19

Comunicarea organizaţională eficientă presupune existenţa unor principii clare,

utilizarea unor mijloace şi asigurarea bunei funcţionări a reţelelor de comunicare existente.

„Principii

un bun program de comunicare trebuie să aibă două sensuri (asigurarea

feedback-ului);

subiectele comunicărilor trebuie să aparţină sferei de interes a lucrătorilor;

comunicările sunt eficiente când au ca obiect fapte şi ineficiente când constau

în discursuri sau teorii;

stilul comunicărilor trebuie să fie obiectiv (nici condescendent, nici

paternalist, nici “cald”, emoţional sau dimpotrivă, vexatoriu).

Mijloace

vizite neoficiale ale conducerii la locurile de muncă au un efect de calm,

satisfacţie şi stimulare, conducerea “invizibilă” are efecte proaste;

discuţii directe şef / subaltern;

şedinţe scurte, în grupuri mici;

anihilarea zvonurilor prin discutarea deschisă în grup.

Simptome patologice de evitat

refuzul şefului de a comunica clar obiectivul de atins;

teama şefului că subalternul să cunoască obiectivele superioare;

19 Alexandru Rizescu, op.cit.

18

refuzul şefului de a comunica subalternilor informaţiile necesare pentru a-şi

îndeplini munca.”20

Cele mai frecvente bariere de comunicare sunt:

a. Nesiguranţă asupra conţinutului mesajului

Se întâmplă adesea ca informaţia pe care o deţinem şi încercăm să o transmitem să

fie incompletă. Alteori ne este greu să stabilim ce să spunem. În comunicarea orală se pot

face ajustări în timpul desfăşurării comunicării în funcţie de feedback-ul primit de la

receptor.

În cazul comunicării scrise, cizelarea mesajului este mult mai uşor de realizat, dar în

acest caz nu mai există avantajul feedback-ului din partea receptorului. Comunicarea scrisă

nu are certitudinea receptării şi înţelegerii mesajului trasmis. Astfel, mesajul trimis poate să

nu fie înţeles. Pentru a compensa această lipsă, este necesar să ne gândim în momentul

conceperii mesajului la receptorul acestuia şi să încercăm să îi anticipăm reacţiile.

b. Prezentare incorectă sau alegerea greşită a tipului mesajului

O notă scrisă trimisă cuiva care se aştepta la o discuţie prin viu grai poate să facă

receptorul să se simtă jignit. Uneori, deşi modalitatea aleasă este corectă, utilizarea ei este

greşită: frazare ilogică, greşeli gramaticale, scrisul prea mic, discurs prea grăbit sau prea

lent, etc. Alte greşeli posibile sunt folosirea în exces a jargonului sau, dimpotrivă, excesul

de cuvinte pretenţioase, excesul de informaţie, redundanţă etc.

c. Capacitatea limitată a ţintei

20 A se vedea Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, Braşov, Tip. Universităţii “Transilvania”, 2003.

19

Poate fi o trăsătură generală a personalităţii sau a modului său de gândire. Poate fi

rezultatul unor diferenţe culturale, sociale etc. Toată lumea are tendinţa de a recepta

selectiv mesajele: toţi tindem să înlăturăm acele porţiuni care ne sugerează o ameninţare

sau care nu se asortează concepţiilor noastre.

d. Presupuneri neexplicite

Sursa şi ţinta pot avea concepţii diferite asupra conţinutului mesajului fără însă să-şi

dea seama de aceasta. O frază poate avea semnificaţii catastrofal diferite pentru persoane

diferite.

e. Incompatibilitatea punctelor de vedere

Poate fi de graduri diferite, afectând în mod diferit comunicarea. Există persoane ale

căror concepţii şi credinţe sunt ireconciliabile. Ei nu pot rezolva diferendele discutând. Cea

mai bună soluţie este să cadă de acord că nu pot fi de acord.

f. Camuflarea

Există ocazii în care hotărâm că nu trebuie să comunicăm chiar totul. În aceste

situatii, fie omitem părţi de informaţie fie comunicăm ambiguu, favorizând interpretarea

eronată a mesajului. Comunicarea prin "dezinformare" este un exemplu. Managerii încearcă

să-şi manipuleze personalul pentru a face sau a suporta ceva ce ar fi de neacceptat în

situaţia cunoaşterii situaţiei reale. Subordonaţii de multe ori dau acele răspunsuri pe care

ştiu că şeful le va accepta cu plăcere.

g. Interferenţele

Se referă la acele condiţii exterioare care afectează comunicarea: telefonul care sună

în mijlocul sesiunii de supervizare, numeroşi oameni care vorbesc în acelaşi timp,

temperaturi neplăcute, lumină prea multă sau prea puţină etc. Dar şi la anumiti factori

personali: anxietăti, fobii, surzenie etc.

20

h. Lipsa canalelor de comunicare

În special a celor formale. Multe canale formale - ex. comisii, comitete - par a

genera un mare volum de comunicări, fără însă a fi capabile să pună în contact oamenii care

trebuie.

Distrugerea barierelor:

• barierele raţionale (conştiente) - se distrug cel mai uşor prin procesul efectiv al

comunicării;

• barierele iraţionale (inconştiente)

• barierele vizuale - sunt depăşite sau întărite de prima impresie dinaintea

contactului verbal;

• barierele auditive - se distrug prin salut (se salută cu ton normal al vocii); al

doilea nivel de înlăturare a barierelor este rostirea numelui, cu un ton uşor mai accentuat al

vocii;

• barierele de contact fizic: respect pentru spaţiul personal: trebuie să te situezi în

zona socială a clientului - a nu respecta distanţa socială acolo unde ea se impune înseamnă

a-ţi asuma riscul de a deranja, irita şi enerva partenerul, de cele mai multe ori la nivel

inconştient, prin senzaţii vag neplăcute.

Barierele de comunicare duc la pierderi ale organizaţiei, şi anume, scăderea

vânzărilor, scăderea reputaţiei organizaţiei, dispariţia bunăvoinţei şi la insatisfacţia

indivizilor din interior, în final la un climat închis de comunicare.

Comunicarea ideală într-o organizaţie se realizează asfel îndeplinind anumite

criterii. Astfel, o organizaţie ar trebui în mod obligatoriu:

• să fie deschisă

• să fie evolutivă, să valorizeze inovaţia

• să menţină un echilibru al comunicării formale şi informale

• să fie orientată spre finalitate, spre scopul organizaţiei

• să responsabilizeze, pentru a evita acumulările de putere cu ajutorul stocării de

21

informaţii

• să fie dinamică, să aprecieze şi să valorizeze potenţialul intern

• să favorizeaza implicarea, spiritul de echipă şi un management de tip participativ

Capitolul 3. Comunicarea într-o organizaţie de tip societate comercială

Acest capitol va prezenta o serie de noţiuni teoretice despre studiul comunicării într-

o organizaţie. Aceste noţiuni vor fi folosite mai apoi pentru a arăta practic cum se

realizează comunicarea în cadrul societăţii comerciale Policolor. Astfel, printr-o analiză

generală şi mai apoi aplicată pe un departament din cadrul companiei se va evalua dacă

22

există sau nu în cadrul companiei o comunicare eficientă. Cum se realizează însă un studiu

referitor la existenţa unei comunicări eficiente în cadrul unei organizaţii? Pentru a putea

realiza acest lucru trebuie luate în considerare o serie de dimensiuni legate de organizaţie în

sine şi de procesele de comunicare. Aceste dimensiuni vor fi prezentate în acest capitol.

3.1. Variabile legate de structura organizaţiei

3.1.1. Structura organizaţiei. Tipul organizaţiei

În primul rând, semnalăm o serie de variabile legate de organizaţie în sine, acestea

fiind:

mărimea organizaţiei

numărul de departamente şi unităţi funcţionale

numărul nivelurilor ierarhice

gradul de specializare

Apoi trebuie luat în considerare tipul organizaţiei. Astfel, organizaţiile pot fi:

• intreprinderi sau corporaţii

• voluntare (politice, ONG, etc)

• filantropice, caritabile sau de binefacere

• militar

• familiale, clanuri, alianţe între familii

Într-o altă clasificare, organizaţiile apar ca fiind:

• de afaceri : societăţi comerciale

• publice

• de beneficiu reciproc: cluburi, sindicate, partide politice

• de prestări servicii : agenţi de plasare a forţei de muncă, etc.

Organizaţiile pot fi diferenţiate şi în funcţie de modul prin care liderul se impune în

organizaţie.

23

Utilizând unul din conceptele lui Etzioni21, legat de conformismul la norme rezultă

trei psihoraporturi dintre şefi şi subalterni :

1. organizaţiile coercitive – instituţii totalitare (închisori, lagăre, ospicii etc.)

2. organizaţiile normative – respectul faţă de normă nu este în mod necesar impus de către

o persoană (biserică, şcoală, spitalele)

-organizaţiile voluntare

-organizaţiile profesionale

3. organizaţiile utilitare – reguli, norme specifice de impunere a autorităţii (intreprinderi,

firme, corporaţii, unuiuni şi asociaţii patronale)


informaţii.

În cadrul unei organizaţii există o serie de elemente a căror prezenţă facilitează

comunicare în cadrul organizaţiei precum şi informarea corectă prin accesul rapid la

anumite informaţii. Astfel, remarcăm prezenţa sau absenţa următoarelor elemente necesare

unei comounicării eficiente în cadrul organizaţiei:

Cutia de sugestii – angajaţii îşi pot exprima nemulţumirile, îşi pot expune ideile

innovative, pot face sugestii cu privire la anumite aspecte, pot semnala unele

probleme etc.

Existenţa unei reţele între calculatoare. FTP – înlesneşte transmiterea de

informaţii la nivelul organizaţiei

Existenţa unui forum sau al unui grup de discuţie între angajaţi – formează

legături plăcute între angajaţi, se pot afla răspunsuri la întrebări pentru care nu

este nevoie de intervenţia conducerii

Liste cu numere de telefon – ale angajaţilor şi conducerii, a departamentului

ethnic în cazul în care apar urgenţe în organizaţiei

21 A se vedea Amitai Etzioni, The Spirit of Community. The Reinvention of American Society, New York, Touchstone, 1993.

24

Şedinţe săptămînale la nivelul organizaţiei sau a departamentelor – pentru a

discuta plusurile şi minusurile săptămînii

Modele pentru completarea documentelor utilizate de organizaţie

Organizarea de vizite de lucru – acestea crează o stare de calm în rândul

angajaţilor, slăbesc bariera dintre angajaţi şi conducere

Organizarea de concursuri de idei – stimulează creativitatea şi spiritul de

iniţiativă al angajaţilor, poate duce la descoperirea de talente

3.2. Variabile legate de procesele de comunicare

3.2.1 Atitudini faţă de comunicare în cadrul organizaţiei

Comportamentele sociale frecvente sunt reactive. Reactivitatea înseamnă că

persoana aşteaptă desfăşurarea evenimentelor şi ca urmare a lor reacţionează în încercarea

de adaptare la noul context.

Comportamentele sociale de success sunt proactive. Proactivitatea înseamnă că

persoana acţionează pe baza unui plan dinainte stabilit, urmărind un scop bine definit pe

care încearcă a-l realiza luând în considerare contextul, dar nefiind sclavul acestui context.

Pe scurt succesul înseamnă proactivitate: acţiunea pe baza unei viziuni, a unui plan

personal, care este modificat de schimbările de mediu dar nu este anulat de acesta: acesta

este managementul personal strategic.

Comportamentele reactive înseamnă acţiunea pe baza stimulului imediat, ceea ce

înseamnă că nu există un obiectiv clar şi că schimbările ulterioare de mediu vor influenţa

comportamentul actual. Acesta este aşadar ceea ce numim într-o altă exprimare

management personal de criză.

La baza comportamentelor proactive stă: Asertivitatea

La baza comportamentelor reactive stă: Suportivitatea

Ce înseamnă însă a fi asertiv sau suportiv?

25

A fi asertiv: a afirma, a-ţi sustine punctul de vedere, a pleca de la premisa că

punctul tău de vedere contează, a avea încredere în sine.

A fi suportiv: a confirma, a susţine punctul altora de vedere chiar dacă şi cel

propriu ar putea fi valid, a pleca de la premisa ca punctul de vedere al altora contează, a

avea încredere în ceilalţi.

3.2.2. Formele comunicării în cadrul unei organizaţii

În cadrul unei organizaţii întâlnim comunicare sub formă scrisă, orală şi

nonverbală. Alegerea celei mai adecvate forme este condiţia esenţială în realizarea

obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Unele persoane din cadrul organizaţiei

înţeleg mai bine mesajul oral, alţii pe cel scris.

1. Comunicarea scrisă foloseşte limbajul scris.

Acesta are ca dezavataj faptul că uneori poate ajunge la destinatari neintenţionaţi şi

că necesită mult timp pentru reacţie. Costurile sunt ridicate, atât cele directe (hârtie, tipar,

transmitere), cât şi cele indirecte (arhivare).

În cadrul organizaţiilor această formă este întotdeauna prezentă prin: note, circulare,

rapoarte, propuneri, decizii, scrisori etc.

Se caracterizează prin: lizibilitate, corectitudine şi adecvare. Are avantajul clarităţii

şi preciziei. Pentru a fi eficientă, comunicarea scrisă trebuie să aibă caracteristici precum:

politeţe, consideraţie, claritate, concizie, completitudine şi mod de organizare.

2. Comunicarea orală foloseşte limbajul vorbit.

În cadrul organizaţiei, acest tip de comunicare vizează: schimbul de informaţii,

instruirea subordonaţilor, modificarea identităţii individuale sau de grup, influenţarea

atitudinii subalternilor, menţinerea sau modificarea culturii manageriale etc.

26

O importanţă deosebită o are maniera de adresare, de a transmite mesajul astfel

încât acesta să fie convingător, clar, scurt şi precis pentru a-şi atinge ţinta.

Această modalitate de comunicare prezintă o serie de avantaje: schimb rapid de

informaţii directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relaţiei şef-subaltern,

flexibilitatea exprimării, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei

colectivităţi), costuri mai reduse etc.

Adresarea verbală are şi dezavantaje, deoarece în cazul transmiterii succesive, prin

trepte ierarhice, se poate pierde o parte a informaţiilor, acestea fiind filtrate de fiecare.

3. Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc decât

scrisul sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimică, mişcări ale corpului etc.

Poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul.

Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul

corpului, decorul biroului, modul de folosire a spaţiului şi îmbrăcămintea.

Formele de manifestare ale comunicării non-verbale cele mai eficiente sunt

ilustrările şi manifestările afective.

Limbajele non-verbale însoţesc şi comunicarea scrisă, fiind legate de aspectul grafic

al foii, structura, spaţiul alb, forma literelor, identarea, etc.

Managerii trebuie să acorde o atenţie sporită comunicării non-verbale, pentru a

putea comunica eficient cu subalternii. Eficienţa comunicării depinde de abilitatea de a

combina cuvântul scris şi verbal cu limbajul non-verbal şi paraverbal, pentru a exprima cu

claritate sensul mesajului transmis.

3.2.3. Climatul organizaţional – formal şi informal

Din punct de vedere comunicaţional, climatul într-o organizaţie poate fi formal sau

informal. Climatul formal este întâlnit frecvent în sistemele birocratice. Climatul informal

este specific organizaţiilor progresive.

1. Comunicarea formală

27

Avantajul său este că printr-o comunicare oficială se determină îndeplinirea

sarcinilor atribuie. De asemenea se economiseşte timp şi efort din partea interlocutorilor

deoarece nu necesită neaparat un contact “face to face”. Ea creează însă un mediu în care

nu există o socializare între conducere şi angajaţi şi uneori chiar între angajaţi. Mai mult,

planul formal este unul rigid, şi determină din cauza exprimării o proastă sau incompletă

întelegere a mesajului. Acest tip de mesaj nu furnizează explicatii suplimentare, fapt care

poate genera frustrare receptorului, care percepe totul ca pe un ordin direct, imposibil de

contrazis sau negociat.

2. Comunicarea informală

Are la baza interacţiunile dintre membri organizaţiei care aleg să schimbe informaţii

care să aibă ca finalitate îndeplinirea scopului organizaţiei.

Este o comunicare personală, neoficială, în cele mai multe cazuri verbală. Are ca

scop motivarea individului prin apelul la formele personale. Creează o ambianţă plăcută în

cadrul organizaţiei şi oamenii vor lucra mai eficient dacă o fac cu plăcere şi dacă se ajută

între ei. Mai mult, soluţionarea situaţiilor de criză în cadre mai puţin formalizate duce la

creşterea coeziunii grupului.

O comunicare relaxată duce la un mediu în care nu există rigiditatea provocată de

teama unor ridiculizări sau chiar sancţiuni. Informaţiile circulă mai liber şi ajutorul reciproc

duce la o rezolvare eficientă a problemelor. Are însă dezavantajul apariţiei zvonurilor şi a

dezvăluirii de secrete din cadrul organizaţiei sau chiar a lipsei de respect faţă de conducere

dacă nu sunt păstrate unele limite în comunicare.

Reţele de comunicare

Comunicarea formală şi informală reprezintă elemente de bază pentru funcţionarea

organizaţiei moderne. Aceste planuri comunicaţionale produc o reţea în care se manifestă

membri organizaţiei.

28

A A BA B

A

B

C D

E

A

B

C D

EB

CC

CD

D

EE

Studiul proceselor de comunicare în organizaţii dezvălui o serie de aşa numite tipare

ce stau la baza comunicării între indivizi: formal şi informal , comunicare pe veticală şi

orizontală, reţele formale şi informale de comunicare.

“Experimentele de laborator ale lui Leavitt, Bavelas şi Barett pe reţele formate din

5 persoane au pus în evidenţă următoarele tipuri de reţele de comunicare:

În cazul reţelelor restrictive (lanţ, y, x), care au grade de centralizare diferite (cel

mai ridicat pentru x, cel mai scăzut pentru lanţ), accesul participanţilor este inegal, persoana

centrală C având la dispoziţie mai multă informaţie decât persoanele de la periferia reţelei;

mai mult, ea poate controla circulaţia informaţiei servind ca punte de legătură între

participanţi. În timp, prin controlul exercitat asupra circulaţiei informaţiei în reţea, persoana

centrală va acumula o putere suplimentară – va putea controla pe ceilalţi participanţi la

reţea prin acordarea / refuzul accesului la informaţie, adoptând rolul unui lider (informal) în

raport cu grupul. Ca atare persoana centrală va avea un grad mai mare de satisfacţie

derivată din comunicare decât cele periferice, a căror satisfacţie este invers proporţională cu

distanţa faţă de centru.

Reţelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoană neavând o

poziţie favorizată, care să-i permită “monopolizarea” informaţiei. Accesul la informaţie este

egal, nici unul din participanţi nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaţiei o

"Y"

D E

“lanţ” “X” “cerc” “multicanal””

29

sursă de putere individuală, ceea ce are ca efect o mai mare satisfacţie a participanţilor

decât în cazul reţelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat decât în cazul

anterior.”22

3.2.4. Stiluri de conducere si efectele asupra organizaţiei

Stilurile de baza sunt: autoritar, managerial, democratic si colaborativ:

• Autoritar – acesta deţine toată puterea în organizaţie. Toate deciziile sunt luate

de către acesta fără a se consulta cu alţi membri ai organizaţiei. Acest stil determină teamă

şi neîncredere angajaţilor. În acest tip de lidership, creativitatea, iniţiativa şi schimburile de

idei sunt absente, iar acest fapt este în detrimentul tuturor.

• Managerial – funcţionarea organizaţiei este singura sa preocupare. Efectul asupra

organizatiei este relativ bun. Se remarcă un climat relativ stabil si plăcut de lucru,

organizatie este bine condusă, iar relatiile bune cu oamenii se menţin dacă organizaţia

funcţionează satisfăcător.

• Democratic – pune accentual pe oamenii care compun organizaţia. Liderul

solicită opinii, dar deşi se merge pe cooperativitate, deciziile revin liderului. În organizaţie

apar: egalitatea, încurajarea colaborarii, relaţiile cordiale dintre membri, apreciere în

momentul exprimării opiniilor. Cu toate acestea este absent însă sentimentului de

proprietate asupra organizaţiei, generata de absenţa membrilor din procesele decizionale.

• Colaborativ – atragerea fiecarui membru din cadrul organizaţiei in procesele de

luare a deciziilor. Acestea se adoptă pe baza votului majoritar şi dezvoltă spiritul de echipa.

Conferă membrilor sentimentul proprietăţii şi al apartenţei.

22 Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, curs opţional în cadrul Modulului pedagogic postuniversitar. Braşov: Tip. Universităţii “Transilvania”, 2003.

30

Capitolul 4. Comunicarea organizaţională în cadrul societăţii Policolor.

Acest capitol va prezenta caracteristicile generale ale comunicării în cadrul

organizaţiei Policolor utilizînd indicii prezentaţi în capitolul anterior. Vom folosi aşadar în

această analiză variabile legate de structura organizaţiei şi variabile legate de procesele de

comunicare. Policolor are o experienţă de 40 de ani pe piaţa lacurilor şi vopselelor din

Romînia, şi este în prezent cel mai mare producător român de profil. Compania Policolor a

fost privatizată în 1997 şi are un capital social de peste 71 de miliarde de lei.

31

4.1.Variabile legate de structura organizaţiei

Pentru a putea analiza cum se realizează comunicarea la nivelul organizaţiei

Policolor trebuie să stabilim mai întâi ce fel de organizaţie este aceasta, care este mărimea

organizaţiei, numărul de departamente, tipul de leadership etc.

4.1.1. Structura organizaţiei. Tipul organizaţiei

Folosind clasificările din capitolul anterior, putem contura principalele trăsături ale

acestei organizaţii. Astfel, Policolor este în primul rând o organizaţie de afaceri, mai precis

o societate comercială.

O serie de elemente existente în structura unei organizaţii şi care o influenţează

pozitiv sau negativ în activităţile sale sunt: mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor

ierarhice, numărul de departamente şi unităţi funcţionale. Pe baza acestor elemente rezultă

că Policolor este o organizaţie complexă, cu un număr mare de angajaţi (660 de angajaţi din

care aproximativ 60 de oameni pe teren). Din cauza numărului ridicat de angajaţi, pentru a

eficientiza munca, Policolor este structurată pe departamente.

Organigrama instituţiei Policolor

32

La nivelul Policolor există un număr de 12 departamente:

1. Departamentul vânzări – 260 de angajaţi

2. Departamentul de marketing – 20 de angajaţi

3. Departamentul de activităţi mercantizare – 24 de angajaţi

4. Departamentul de transporturi – 50 de angajaţi

33

5. Departamentul de aprovizionare – 20 de angajaţi

6. Departamentul de mentenanţă – 30 de angajaţi

7. Departamentul de Human Resources şi Administrativ – 16 angajaţi

8. Departamentul de producţie – 146 de angajaţi

9. Departamentul juridic – 2 angajaţi

10. Departamentul Financiar – 25 de angajaţi

11. Departamentul de ISO şi calitate – 7 angajaţi

12. Departamentul de Protecţia Muncii – 6 angajaţi

După clasificarea lui Etzioni prezentată în capitolul anterior, Policolor se încadrează

ca fiind o organizaţie utilitară (reguli, norme specifice de impunerea a autorităţii).

Astfel, Policolor apare ca fiind o organizaţie utilitară de tip societate comercială cu

un număr mare de angajaţi şi cu o serie de subdiviziuni consituite din departamente

specifice. O dată acestea stabilite, urmează să vedem dacă există în cadrul organizaţiei

elemente care, pe baza caracteristicilor organizaţiei, facilitează comunicare şi accesul la

informaţii.


informaţii.

Având în vedere numărul mare de angajaţi şi de departamente din cadrul scoietăţii

Policolor, anumite elemente sunt absolut necesare pentru o comunicare cât mai bună în

cadrul acestei organizaţii.

Astfel, se impune organizarea de şedinţe săptămânale la nivelul departamentelor şi

cel puţin lunare la nivelul întregii organizaţii pentru a se asigura că întreaga activitate

funcţionează corect, atât în beneficiul organizaţiei cât şi al angajaţilor.

La nivelul Policolor acest lucru nu se întâmplă, deoarece şedinţele în cadrul

departamentelor se desfăşoară lunar şi chiar la o lună şi jumătate.

Şedinţele sunt aşadar mult prea rare pentru o organizaţie atât de complexă şi cu un

număr ridicat de angajaţi. Principalele tipuri de şedinţe în cadrul unei organizaţii sunt:

34

decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de dare de seamă şi alegeri,

eterogene. Acestea nu trebuie să lipsească dintr-o organizaţie.

Şedinţa este locul în care se descoperă problemele existente, se caută soluţii, în care

angajaţii se simt parte din organizaţie şi sunt aşadar motivaţi de acest lucru. Mai mult,

şedinţa este spaţiul în care angajaţii sunt informaţi cu privire la anumite chestiuni şi în care

se dezbate activitatea trecută, prezentă şi viitoare a organizaţiei. Pentru o eficienţă maximă

şedinţele trebuie să fie scurte, pentru a nu obosi pe cei prezenţi care îşi vor pierde răbdarea

şi implicit interesul şi atenţia.

Utilitatea şedinţelor şi beneficiile pe care acestea le aduc atât angajaţilor, conducerii

cât şi organizaţiei în sine nu trebuie subestimate. Se recomandă deci organizarea mai

frecventă de şedinţe în cadrul organizaţiei Policolor pentru o cât mai bună comunicare şi

eficientizare a muncii, precum şi pentru a rupe bariera prea rigidă între conducerea din

vârful piramidei şi simplul angajat.

Un alt element foarte important se constituie în oportunitatea angajaţilor de a-şi

exprima propunerile sau nemulţumirile legate de activitatea organizaţiei. O cutie de

sugestii, posibilitatea de a posta online aceste idei sau organizarea de activităţi de tip

brainstorming sunt absolut necesare pentru a da angajatului senzaţia de parte din colectiv,

de importanţă, sentimentul că părerea lui contează. Mai mult, astfel se pot elimina o serie

de probleme care nespuse pot degenera în frustrări, complexe sau chiar conflicte în cadrul

societăţii.

La nivelul Policolor nu există nici una dintre aceste elemente, deşi acestea ar trebui

să fie implementate din cauza numărului mare de membri componenţi ai organizaţiei.

Precizăm că la un număr ridicat de angajaţi unde nu există o comunicare directă frecventă

între angajat şi conducerea organizaţiei sunt necesare astfel de oportunităţi de exprimare.

Nici comunicarea între angajaţi nu este facilitată la nivelul Policolor. Astfel,

remarcăm absenţa unui forum sau a unui grup de discuţie la nivelul organizaţiei. Acestea

sunt necesare deoarece formează legături plăcute între angajaţi, iar aceştia se cunosc mai

bine şi interdepartamental. Mai mult, angajaţii pot afla răspunsuri la unele întrebări legate

de activitate sau pot rezolva anumite probleme fără să fie nevoie de intrevenţia conducerii

sau a directorilor de departamente.

35

Absenţa acestor facilităţi de comunicare crează un grup slab închiegat care nu se

cunoaşte aşa cum ar trebui şi poate duce la dezorganizare în cadrul insituţiei. Ideea de

unitate este diminuată.

Un element pozitiv constatat la nivelul Policolor este existenţa unei reţele între

calculatoare pentru a facilita accesul la informaţie. De asemenea accesul la numerele de

telefon ale membrilor organizaţiei pentru a putea semnala eventuale probleme sau pentru a

putea pune anumite întrebări este prezent şi în cadrul Policolor.

Policolor a implementat de asemenea un sistem pentru eficientizarea comunicării

scrise. Astfel, există un model de completare a documentelor utilizate frecvent, a

rapoartelor.

Un punct în minus pentru organizaţie este lipsa unor cursuri de formare profesională

(acestea se desfăşoară foarte rar). Acest tip de cursuri ajută la formarea unui grup de

angajaţi specializaţi, profesionişti şi stăpâni pe cunoştiinţele lor. De asemenea cursurile de

acest gen sporesc încrederea în sine a angajatului şi crează o opinie pozitivă a angajatului

faţă de angajator.

La nivelul Policolor nu exista un regulament în ceea ce priveşte supervizările.

Acestea se fac adesea de către directorii de departament la nevoie sau pe criterii de eficienţă

(de exemplu odată cu târgurile). Există însă o obligaţie în ceea ce priveşte raportarea cu o

frecvenţă prestabilită (adica raportarile după supervizare, activitate, etc.).

4.2. Variabile legate de procesele de comunicare

4.2.1. Formele comunicării în cadrul organizaţiei Policolor

În cadrul unei organizaţiei întâlnim comunicare sub formă scrisă, orală şi

nonverbală. Acestea sunt facilitate sau îngreunate de o serie de elemente prezente sau

absente.

1. Comunicarea scrisă

36

Pentru eficientizarea comunicării şi pentru înţelegerea cât mai clară a activităţii în

cadrul Policolor se predau săptămânal rapoarte, însă problema constatată este că nu toţi cei

care ar trebui să le întocmească fac acest lucru. Din acest punct de vedere organizaţia ar

trebui să fie mai riguroasă, dat fiind importanţa majoră a rapoartelor pentru activitatea

societăţii.

De asemenea, la nivelul organizaţiei sunt trimise mailuri de informare asupra

anumitor aspecte, însă acestea sunt ocazionale. Pentru crearea unei unităţi la nivelul

societăţii, angajaţii trebuie să fie informaţi. Remarcăm însă prezenţa circularelor ca fiind un

fapt pozitiv, necesar pentru fluxul de informaţii. Deciziile conducerii care privesc angajaţii

sunt trimise prin circulare. Acestea însă, deşi informează, nu dau drepul la replică sau la

dezbatere, fapt ce poate nemulţumi angajaţii, în special dacă aceştia consideră decizia

incorectă, deficitară sau incompletă.

Totuşi, fluxul de documente este clar stabilit: deciziile vin de la departamentul de

Human Resources semnate şi ştampilate şi sunt predate pe semnătură fiecărui director de

deptartament. Restul actelor circulă prin registratură.

Nu există însă opţiunea pentru angajat de a redacta propuneri, şi nici conducerea nu

trimite propuneri angajaţilor spre dezbatere.

2. Comunicarea orală

La acest capitol am stabilit deja necesitatea unor şedinţe mai frecvente, cât mai

clare, scurte şi concise. De asemnea, se recomadă organizarea de team buildinguri pentru

angajaţi pentru a reuşi facilitarea comunicării orale între aceştia.

Mai mult, conducerea ar trebui să apeleze mai des la acest tip de comunicare

deoarece la acest nivel primează comunicarea scrisă, ori aceasta crează o barieră care nu

este de dorit între conducere şi angajaţi.

În general, la nivelul Policolor, în cazul accepturilor se merge pe o comunicare

scrisă (mail sau hârtie semnată). Doar în unele situaţii comunicarea orală este tolerată.

Proiectele importante sau ok-uri de plată se prezintă însă 100% în scris.

3. Comunicarea nonverbală

37

Nu există o ţinută obligatorie sau un cod vestimentar stipulat în scris la nivelul

organizaţiei. Aşadar, modul de exprimare nonverbal este destul de liber, fiind neîngrădit

vestimentar şi deci nestingherit comportamental printr-o îmbrăcăminte ce nu i se potriveşte.

Crează o atmosferă mai familiară.

Însă, în anumite situaţii, această ţinută se impune, cum ar fi de exemplu în şedinţele

cu alte departamente. În piaţă în schimb, este de dorit ca angajaţii să poarte tricouri cu

însemnele Policolor pentru a atrage vizual clienţii.

4.2.2. Climatul organizaţional – formal şi informal

1. Comunicarea formală

Între conducerea organizaţiei şi angajaţi există o comunicare formală. Acest fapt

poate duce însă la o ruptură între conducere şi angajaţi ce poate fi în detrimentul

organizaţiei, lipsa de deschidere ducând adesea la un tip de structură autoritară şi un climat

neplăcut. Se recomandă organizarea de team-buildinguri pentru o mai bună colaborare

interumană în organizaţia Policolor, pentru a elimina ponderea ridicată a comunicării

formale.

Între departamente există o combinaţie între comunicarea formală şi informală. Un

echilibru între aceste două tipuri de comunicări duce la o activitate eficientă şi o bună

relaţionare.

2. Comunicarea informală.

În cadrul departamentului de activităţi mercantizare predomină comunicarea

informală. Aşadar, în cadrul departamentului se crează o atmosferă plăcută, relaxată în care

oamenii lucrează mai eficent pentru că o fac cu o mai mare plăcere. Cadrul mai puţin

formal creşte coeziunea grupului, de aceea se observă mai multe relaţii interpersonale în

cadrul aceluiaşi departament decât la nivelul întregii organizaţii.

38

3. Reţelele de comunicare

În cadrul Policolor remarcăm o reţea restrictivă de comunicare. Informaţia circulă în

special pe verticală. Comunicarea se realizează trecând prin fiecare nivel ierarhic. Astfel,

un simplu angajat nu va discuta cu conducerea organizaţiei, ci se va prezenta la directorul

de departament iar acesta se va adresa superiorilor săi. Conducerea are la dispoziţie mai

multe informaţii decât restul angajaţilor, iar informaţia scade cu fiecare treaptă ierarhică.

Aşadar, satisfacţia nivelurilor periferice în ceea ce priveşte rolul în decizii,

participarea activă prin propuneri şi deţinerea de informaţii scade proporţional cu distanţa

de cel mai înalt nivel ierarhic. Acest lucru duce la un moral scăzut al grupului, la lipsa de

unitate a organizaţiei, satisfacţii reduse şi chiar frustrare.

Se recomandă pentru Policolor o reţea mai flexibilă în care accesul la informaţie să

tindă spre egalizare şi o mai mare implicare a tuturor angajaţilor pentru o mai mare

satisfacţie a acestora.

Luarea deciziilor la nivel de companie - costuri, investiţii, etc - este făcută de bord

(cei care deţin compania, în şedinţe). Directorii de departament pot face propuneri de

strategii care stabilesc direcţiile pentru tot anul.

4.2.3. Stilul de conducere si efectele asupra organizaţiei

Sitlul de conducere în cadrul Policolor este autoritar. Directorul deţine puterea în

organizaţie. Deciziile sunt luate la nivelul conducerii fără consultarea angajaţilor. Acest stil

de conducere provoacă de obicei teamă şi neîncredere în rândul angajaţilor sau senzaţia de

nemulţumire şi inutilitate. Creativitatea nu este exploatată la potenţial maxim, nici iniţiativa

şi schimburile de idei nu sunt promovate în interesul organizaţiei.

Se recomandă adoptarea unui stil mai democratic, în care se merge pe

cooperativitate, unde se solicită opinia celorlaţi membri. Decizia finală aparţine în

continuare conducerii, dar se încurajează şi exprimarea ideilor angajaţilor. Acest tip de

39

coordonare ar aduce angajaţilor Policolor mai multă încredere, ar crea un mediu mai plăcut

şi mai eficient.

4.3. Propuneri pentru eficientizarea comunicării la nivelul Policolor

Deşi există posibilitatea de promovare în cadrul organizaţiei ceea ce este un punct

pozitiv, inovaţia nu este provată decât parţial şi creativitatea şi iniţiativele nu sunt

promovate suficient. Se recomandă organizarea de concursuri de idei, introducerea unei

cutii cu sugestii, organizarea de brainstorming-uri pentru anumite idei şi concepte, şi

implicit o mai mare implicare a angajaţilor în activitatea organizaţiei.

Se recomandă să se menţină un echilibru între comunicare formală şi informală la

nivelul întregii organizaţii, în contextul în care în prezent comunicarea dintre conducere şi

simpli angajaţi este preponderent formală.

Pentru o mai bună specializare a angajaţilor şi pentru sporirea încrederii acestora în

forţele proprii se recomandă traininguri şi cursuri de specializare pentru aceştia.

Mai mult, pentru o mai bună relaţionarea şi cunoaştere a angajaţilor este necesară

organizarea de team buildinguri. Se remarcă în prezent existenţa de întâlniri rare între

angajaţi, relaţii de prietenie în grupuri restrânse, fapt ce duce la lipsa de coeziune a

grupului. Tot la acest nivel ar fi de dorit realizarea unui forum de discuţie pentru angajaţi

sau a unui grup în format electronic.

Este foarte benefică organizarea societăţii pe departamente pentru o mai bună

gestionare a activităţii şi responsabilizarea acesteia.

La nivelul conducerii se observă schimbări bruşte de decizii la nivel înalt cu privire

la angajaţi fără a se consulta cu aceştia în prealabil. Acest fapt deranjează angajaţii şi nu

este de dorit deoarece crează sentimentul de supunere, de nemulţumire şi chiar tensiune.

Aşadar, cum am precizat şi mai sus, stilul autoritar de conducere din prezent ar

trebui să fie transformat într-un stil mai democratic, care să implice mai mult angajaţii şi să

ţină cont şi de doleanţele lor. Mai mult, în prezent la nivelul Policolor există o reţea de

comunicare restrictivă, în timp ce o abordare mai flexibilă ar aduce numai câştiguri

companiei, evitând acumularea de informaţie şi implicit de putere de către un număr

40

restrâns de persoane. Accesul la informaţie trebuie să tindă spre egalizare şi o mai mare

implicare a tuturor angajaţilor pentru creşterea satisfacţiei acestora.

În cea ce priveşte facilităţile pentru angajaţi, se acordă tichete cadou şi bonsuri (o

dată la 3 luni), iar acest fapt este foarte bun pentru motivarea angajaţilor. Totuşi, citeriile

pentru acordarea de bonusuri nu sunt foarte clare. Fiecare departament îşi face propriile

criterii. În final, directorul de departament stabileşte suma acordată ca bonus iar aprobarea

pe întreaga sumă este luată de la directorul general executiv. Neînţelegerea modului de

acordare exactă a bonusurilor aduce nelămuriri în rândul angajaţilor poate chiar invidie

între ei, dezbinând grupul.

Un fapt pozitiv este faptul că activitatea este supervizată, că există personal care se

ocupă doar cu această sarcină. Vizitele de lucru sunt de asemenea importante pentru

moralul angajaţilor care înţeleg implicare conducerii şi nu distanţarea ei în vârful piramidei.

La nivelul Policolor nu exista un regulament în ceea ce priveşte supervizările.

Acestea se fac adesea de către directorii de departament la nevoie sau pe criterii de eficienţă

(de exemplu odată cu târgurile). Există însă o obligaţie în ceea ce priveşte raportarea cu o

frecvenţă prestabilită (adica raportarile după supervizare, activitate, etc.).

41

Capitolul 5. Comunicarea organizaţională în cadrul departamentului

de activităţi mercantizare.

Pentru a studia cum se realizează comunicarea, pentru a vedea dacă aceasta este

eficientă sau nu şi care sunt problemele semnalate am apelat la aplicarea unui chestionar pe

angajaţii Policolor din cadrul departamentului de activităţi mercantizare. Apoi am analizat

rezultatele acestui chestionar şi am formulat nişte concluzii referitoare la eficienţa sau lipsa

eficienţei comunicării în cadrul acestui departament

5.1. Chestionarul aplicat

Dacă am stabilit deja importanţa unei comunicări organizaţionale eficiente,

întrebarea al cărei răspuns trebuie aflat este dacă există sau nu la nivelul organizaţiei

Policolor. Pentru a răspunde la această întrebare am folosit un chestionar care a fost aplicat

pe un eşantion de 24 de subiecţi, atât de sex masculin cât şi feminin şi care reprezintă întreg

departamentul de mercantizare al societăţii.

În construcţia acestui chestionar au fost luate în considerare toate dimensiunile

comunicării organizaţionale prezentate până acum în lucrare. Toate aceste dimensiuni au

fost transformate în întrebări, pentru a înţelege percepţia subiecţilor asupra actelor de

comunicare din organizaţie.

Ghid de completare:

Pentru întrebările: 1 – 20 a putut fi ales un singur răspuns, acela pe care îl consideră

subiectul ca fiind adevărat. Chestionarele au fost anonime. Acesta este chestionarul aplicat:

42

Chestionar pentru analiza calităţii comunicării în cadrul companiei

Marcaţi cu X răspunsul care vi se potriveşte. Se poate alege un singur răspuns la fiecare întrebare.

1. Gradul de informare referitor la planurile şi deciziile conducerii cu privire la activitatea companiei

o Foarte nesatisfăcuto Nesatisfăcut o Indecis o Satisfăcut o Foarte satisfăcut

2. Conducerea mă consultă referitor la deciziile ce mă privesc

o Dezacord totalo Dezacord parţial o Neutru o Acord parţial o Acord total

3. Gradul de informare referitor la progresele şi evoluţia companiei


4. Posibilităţi de promovare în cadrul companiei


43

5. Posibilităţile de exprimare a ideilor către conducerea superioară


6. Comunicarea în colectiv


7. Conducerea se asigură că primesc suficient training


8. Conducerea acordă timp să mă asculte


9. Poziţia conducerii superioare cu privire la greşelile făcute în încercarea de realizare a noi activităţi.

o Foarte nesatisfăcuto Nesatisfăcut o Indecis o Satisfăcut

44

o Foarte satisfăcut

10. Cum apreciaţi accesul la informaţii suficiente referitoare la beneficiile companiei?

o Acces redus şi informaţie insuficientă o Acces redus dar informaţie suficientă o Acces uşor dar informaţie insuficientă o Acces uşor şi informaţie suficientă

11. Comunicarea între diferitele departamente ale companiei


12. Comunicarea între angajaţi şi conducerea superioară a companiei


13. Cât de satisfăcut sunteţi de beneficiile pe care le primiţi din partea companiei?


14. Gradul de informare din partea conducerii referitor la acţiunile din cadrul companiei

o Foarte nesatisfăcuto Nesatisfăcut o Indecis

45

o Satisfăcut o Foarte satisfăcut

15. Atmosfera la locul de muncă


16. In general, cât de satisfacut sunteţi de calitatea comunicării din cadrul companiei?


17. Conducerea superioara întelege problemele cu care ne confruntăm în posturile noastre.


18. Conducerea superioară mă tratează cu respect.


19. Mă simt motivat la locul de muncă

46


20. Sunt mulţumit de modul de acordare al bonificaţiilor


5.2. Interpretarea rezultatelor chestionarului

5.2.1. Rezultatele chestionarului

1. Gradul de informare referitor la planurile şi deciziile conducerii cu privire la activitatea companiei

% din Persoane

Numărul de Persoane

Foarte nesatisfăcut 0,00% 0

Nesatisfăcut 75,00% 18

Indecis 16,67% 4

Satisfăcut 8,33% 2

Foarte satisfăcut 0,00% 0

Numărul de persoane intervievate 24

Numărul de persoane care nu au răspuns la această întrebare 0

2. Conducerea mă consultă referitor la deciziile ce mă privesc % din Persoane

Numărul de

Persoane

Dezacord total 16,67% 4

Dezacord parţial 50,00% 12

Neutru 16,67% 4

Acord parţial 16,67% 4

47

Acord total 0,00% 0



3. Gradul de informare referitor la progresele şi evoluţia companiei % din Persoane

Numărul de

Persoane



Indecis 8,33% 2

Satisfăcut 16,67% 4




4. Posibilităţi de promovare în cadrul companiei % din Persoane




Indecis 29,17% 7





5. Posibilităţile de exprimare a ideilor către conducerea superioară % din Persoane

Numărul de

Persoane



Indecis 12,50% 3





6. Comunicarea în colectiv % din Persoane

Numărul de

Persoane



48

Indecis 12,50% 3





7. Conducerea se asigură că primesc suficient training % din Persoane




Neutru 12,50% 3


Acord total 0,00% 0



8. Conducerea acordă timp să mă asculte % din Persoane

Numărul de

Persoane



Neutru 0,00% 0


Acord total 4,35% 1



9. Poziţia conducerii superioare cu privire la greşelile făcute în încercarea de realizare a noi activităţi.

% din Persoane

Numărul de

Persoane



Indecis 25,00% 6



Numarul de persoane intervievate 24


10. Cum apreciaţi accesul la informaţii suficiente referitoare la beneficiile companiei?

% din Persoane


49

Acces redus şi informaţie insuficientă

66,67% 16

Acces redus dar informaţie suficientă

12,50% 3

Acces uşor dar informaţie insuficientă

20,83% 5

Acces uşor şi informaţie suficientă

0,00% 0



11. Comunicarea între diferitele departamente ale companiei % din Persoane

Numărul de

Persoane



Indecis 12,50% 3





12. Comunicarea între angajaţi şi conducerea superioară a companiei % din Persoane

Numărul de

Persoane



Indecis 20,83% 5





13. Cât de satisfacut sunteţi de beneficiile pe care le primiţi din partea companiei?

% din Persoane



Parţial satisfăcut 62,50% 15

Parţial nesatisfăcut 12,50% 3




14. Gradul de informare din partea conducerii referitor la acţiunile din cadrul companiei

% din Persoane

Numărul de

Persoane

50



Indecis 25,00% 6





15. Atmosfera la locul de muncă % din Persoane

Numărul de

Persoane



Indecis 8,33% 2





16. În general, cât de satisfăcut sunteţi de calitatea comunicării din cadrul companiei?

% din Persoane




Indecis 29,17% 7

Satisfăcut 4,17% 1




17. Conducerea superioară înţelege problemele cu care ne confruntăm în posturile noastre.

% din Persoane

Numărul de

Persoane



Neutru 16,67% 4


Acord total 0,00% 0


51


18. Conducerea superioară mă tratează cu respect. % din Persoane

Numărul de

Persoane



Neutru 12,50% 3


Acord total 8,33% 2



19. Mă simt motivat la locul de muncă % din Persoane




Neutru 8,33% 2


Acord total 0,00% 0



20. Sunt mulţumit de modul de acordare al bonificaţiilor % din Persoane

Numărul de

Persoane



Neutru 12,50% 3


Acord total 4,17% 1



52

5.2.2. Concluziile chestionarului

Studiind rezultatele chestionarului remarcăm faptul că singurele întrebări la care

majoritatea subiecţilor au răspuns pozitiv au fost întrebările 13 şi 18. Acestea sunt: Cât de

satisfacut sunteţi de beneficiile pe care le primiţi din partea companiei? şi Conducerea

superioară mă tratează cu respect. Aşadar, 70,83% dintre subiecţi sunt satisfăcuţi de

beneficiile pe care le primesc din partea companiei şi 62,50% dintre subiecţi consideră că

sunt trataţi cu respect de către conducerea superioară a companiei.

Cu toate acestea, comunicarea la nivelul organizaţiei apare ca fiind deficitară.

Întrebările ale căror răsunsuri au fost preponderent negative au fost 1, 3, 7, 10 şi 17. Astfel,

75% dintre subiecţi sunt nesatisfăcuţi de Gradul de informare referitor la planurile şi

deciziile conducerii cu privire la activitatea companiei. De asemenea, 75% dintre subiecţi

sunt nemulţumiţi de Gradul de informare referitor la progresele şi evoluţia companiei iar

toţi subiecţii au fost nemulţumiţi de accesul la informaţiile referitoare la beneficiile

companiei (fie accesul redus la informaţie, fie informaţia insuficientă). Remarcăm aşadar că

principala nemulţumire a subiecţilor este lipsa de informare, ceea ce duce după cum se

observă la o comunicare deficitară (79,17% dintre subiecţi consideră că conducerea

superioară NU înţelege problemele cu care se confruntă în posturile lor) şi mai apoi la

frustrări şi nemulţumiri (79,17% dintre subiecţi consideră că conducerea NU se asigură că

primesc suficient training).

Un fapt pozitiv remarcat şi în capitolul anterior este acordarea de bonusuri la nivelul

Policolor. Subiecţii s-au declarat mulţumiţi de modul de acordare al bonificaţiilor doar în

proporţie de 41,67% şi acest fapt se datorează lipsei de transparenţă în acordarea acestora.

Comunicarea la nivelul organizaţiei este aşadar deficitară şi trebuie aşa cum am

arătat şi anterior, îmbunătăţită. Majoritatea subiecţilor sunt nemulţumiţi de cum decurge

această comunicare şi o văd la rândul lor ca fiind deficitară: astfel, 70,83% dintre subiecţi

consideră comunicarea între diferitele departamente ale companiei nesatisfăcătoare, iar

66,67% consideră deficitară şi comunicarea între angajaţi şi conducere.

53

Comunicarea organizaţională în viziunea angajaţilor din departamentul de

mercantizare a Policolor:

54

Concluzii

Această lucrare reprezintă un studiu asupra comunicării organizaţionale.

Pe baza variabilelor legate atât de structura organizaţiei şi de procesele de

comunicare prezentate în partea teoretică am analizat comunicarea în cadrul organizaţiei

Policolor. Principalele puncte în această analiză au fost dacă există sau nu o comunicare

eficientă în cadrul acestei organizaţii, respectiv dacă angajaţii duc la îndeplinire scopul

organizaţiei. S-au descoperit foarte multe elemente care împiedică existenţa unei

comunicări eficiente, de aceea am încercat să dau soluţii pentru realizarea unei comunicări

mai eficiente şi respectiv pentru a atinge scopul organizaţiei.

După această analiză, am restrâns apoi aria de discuţie la un departament din cadrul

organizaţiei şi anume cel de mercantizare. Pentru a caracteriza comunicarea în cadrul

acestui departament am recurs la aplicarea unui chestionar angajaţilor. Rezultatele

chestionarului denotă acelaşi fapt ca şi analiza realizată de mine şi anume faptul că nu

există o comunicare eficientă la nivelul Policolor. Principalele probleme semnalate au fost

proasta informare a angajaţilor de către conducere, dezinteresul conducerii faţă de

doleanţele, ideile şi problemele angajaţilor, comunicarea deficitară între conducere şi

angajaţi precum şi între departamente.

Această lucrare are ca scop crearea unei imagini cât mai aproape de realitate asupra

comunicării în organizaţia Policolor, demonstrând practic ineficienţa ei şi ce îmbunătăţiri i

se pot aduce, atât de către conducere cât şi de către angajaţi.

Trebuie să nu uităm că pentru realizarea eficientă a unei activităţi de muncă, la baza

acesteia trebuie să stea o comunicare organizaţională cât mai bună, ori aceasta nu există la

nivelul Policolor aşa cum ar trebui. Prin îmbunătăţirea acestia se ajunge la mulţumirea şi

motivarea angajaţilor care vor ajunge să se simtă parte dintr-un colectiv cu scopuri comune

şi nu nişte simpli angajaţi, izolaţi şi privaţi de informare.

Această lucrare reprezintă o analiză concretă pe baza căreia, constatând deficenţele

şi găsind soluţii, comunicarea la nivelul instituţiei se poate îmbunătăţi.

55

Bibliografie

A. Dicţionare:

1. Dicţionarul explicativ al limbii române, Academia Română, Institutul de

Lingvistică "Iorgu Iordan", Editura Univers Enciclopedic, 1998.

2. Dicţionar de neologisme, Florin Marcu şi Constant Maneca, Editura Academiei,

Bucureşti, 1986.

3. LaRousse, Dicţionar de media, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 2005

B. Cărţi

1. Bougnoux, Daniel, Introducere în ştiinţele comunicării, trad. de Violeta Vintilescu,

Iaşi, Polirom, 2000.

2. Cândea, Rodica, Comunicarea managerială, Bucureşti, Editura Expert, 1996.

3. Cândea, Rodica, Comunicarea organizaţională aplicată, Bucureşti, Editura Expert,

1998.

4. Catana,Doina, Management general, Editura Universităţii "Dimitrie Cantemir",

Târgu Mureş, 1998.

5. Docea, Vasile, Comunicare verbală şi nonverbală, curs, 2002-2003.

6. Etzioni, Amitai, The Spirit of Community. The Reinvention of American Society,

New York, Touchstone, 1993.

7. Graham, H.T., Bennett, R., Human Resource Management, 8th edition, Pitman,

1995.

8. Johns, Gary, Comportamentul organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

9. Knight, Sue, Tehnicile Programării Neuro-Lingvistice, trad. Popescu, Lucian,

Bucureşti, Curtea Veche Publishing, 2004.

10. Luca, Marcela Rodica, Deprinderi de comunicare, Braşov, Tip. Universităţii

“Transilvania”, 2003.

11. Munteanu, V.A., Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2006.

56

12. Rizescu, Alexandru, Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea

organizaţională, Buletin Ştiinţific. Publicaţie ştiinţifică de informare a A.F.T., nr. 1/19

2005.

C. Site-uri

1. http://www.elfconsulting.ro2. http://www.wikipedia.ro3. http://www.scribd.ro4. http://www.armyacademy.ro5. http://www.policolor.ro

57

Documents

57597185 Comunicarea Organizational a Studiu Asupra Comunicarii Organization Ale in Societatea Policolor