SAVREMENI KONCEPTI TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE AMSS

Mr Miodrag Mini

Beograd, 2008.

2

SADRAJ

1. UVOD...........................................................................................................2 2. TEORIJSKI OKVIR ANALIZE ORGANIZACIJE...............................3 2.1. Savremeni pristupi teoriji organizacije...................................................5 2.2. Organizacioni sistem i njegove karakteristike........................................9 2.3. Modeliranje organizacione strukture ...................................................10 3. Pojam i definisanje menadmenta...........................................................14 3.1. Proces menadmenta............................................................................14 3.2. Efikasnost i efektivnost organizacije....................................................16 3.3. Evolucija menadment sistema...........................................................16 3.4. Strategijsko planiranje..........................................................................18 3.4.1. Znaaj i karakteristike strategijskog planiranja.............................19 3.4.2. Pojam i karakteristike strategijskog menadmenta.......................21 3.5. Proces strategijskog menadmenta.......................................................23 3.5.1. Situaciona analiza sredine organizacije........................................24 3.5.2. Definisanje vizije misije i razvojnih ciljeva organizacije.............25 3.5.3. Formulisanje strategije..................................................................27 3.5.4. Sprovoenje strategije...................................................................28 3.5.5. Strategijska kontrola .....................................................................30 4. ORGANIZACIONA TRANSFORMACIJA: BAZINA KVALITATIVNA PROMENA ORGANIZACIE......................................31 4.1. Osnovni uzroci transformacionih promena..........................................32 4.2. Promene transformacionog karaktera...................................................33 4.3. Modeli strategijskih organizacionih promena .....................................35 4.3.1. Model evolutivnih (inkrementalnih) promena..............................35 4.3.2. Paradigma prekinutog ekvilibrijuma.............................................36 4.3..3. Model revolucionarnih promena..................................................37 4.4. Gouillart - Kelly-ev koncept transformacije organizacije ...................37 4.5. John Kotter- ov koncept transformacije organizacije...........................43 5. OSNOVNI PRAVCI ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE AMSS..............................................................................................................51 5.1. Okvir za analizu sredine organizacije..................................................51 5.1.1. Dimenzije primarnih faktora situacione analize AMSS................51 5.1.2. Savremeni trendovi globalizacije..................................................55 5.2. Organizacija AMSS analiza postojee situacije ...............................59 5.3. Formulisanje stratekih pravaca AMSS...............................................62

5.3.1. Tehnoloke promene AMSS - Koncept "Jezgra kompetentnosti" .................................................................................................................66 5.3.2. Podizanje nivoa znanja AMSS - Definisanje modela "Organizacije koja ui" ..................................................................................................70 5.3.3. Procesi udruivanja - "Merderi i akvizicije"...............................75 5.3.4. Diversifikacija poslovnog portfolia AMSS .................................79 5.3.5. Dizajniranja i pozcioniranja usluga AMSS na principima TQM .................................................................................................................86 5.3.5.1. Merenje satisfakcije korisnika usluga: SERQUAL model.....93 5.3.6. Implementiranje novih vrednosti u korporativnu kulturu AMSS ...............................................................................................................108 5.3.6.1. Afirmacija lidera u kreiranju organizacione kulture AMSS 113 5.4. Drutveno ekonomski efekti transformacije AMSS...........................114 5.4.1. Podizanje nivoa kvaliteta turistike privrede Srbije....................114 5.4.2. Poveanje bezbednosti i sigurnosti saobraaja............................116 5.4.3. Zatita ivotne sredine.................................................................118 ZAKLJUNA RAZMATRANJA..............................................................121 LITERATURA ...........................................................................................1241. UVOD Saobraaj, kao bitan element ukupnog razvoja i produetak procesa proizvodnje, bitno utie na realizaciju ciljeva eljenog ekonomskog, socijalnog i prostornog razvoja. Kao deo uslunog sektora i kljuni faktor ekonomije saobraaj znaajno stimulie privredni rast. Danas usluni sektor nije neproduktivan, imajui u vidu da uestvuje sa preko 80 procenata u ukupnom bruto nacionalnom dohotku trino razvijenih zemalja. Bez usluga se danas ne moe ni zamisliti ni organizovati ekonomski ivot i drutveni ivot. S obzirom na to da preko nae zemlje tranzitiraju glavni evropski pravci, naa zemlja ima veliki znaaj na formiranje evropske putne mree. Ova mrea treba da garantuje korisnicima prevoza uvek visok nivo kvaliteta usluga, komfora i bezbednosti. Funkcionisanje putne mree u direktnoj je zavisnosti od obezbeenja kvalitetnih funkcionalnih i prateih sadraja za potrebe korisnika. Usvajanjem koridora 10, naoj zemlji je omogueno ostvarenje stratekih ciljeva u ijem ukupnom doprinosu znaajnu ulogu ima i AMSS: Ukljuivanje sopstvene privrede, bri protok putnika i robe, omoguavanje bezbednih i ekoloki prihvatljivih uslova za korisnike usluga, privlaenje veeg broja korisnika usluga, podela rada na transportnom tritu, i drugo. Na formulisanje strategije utie veliki broj faktora, kao na primer: upravljake vrednosti i aspiracije, mogue orijentacije preduzea, resursi, okruenje, obaveze prema drutvu, organizaciona struktura i slino. Broj ovih faktora se menja i menjaju se njihovi uticaji. Na taj nain i strategije koje ih obuhvataju se moraju posmatrati kao veoma relativne kategorije. Smisao strategijskog upravljanja je u otkrivanju kritinih faktora poslovnog uspeha kako bi preduzee adekvatno i blagovremeno reagovalo na signale iz okruenja.

2

Kritini faktori se odreuju analizom ansi i opasnosti, koje se javljaju iz okruenja, i slabih i jakih strana koje ima preduzee. Sutina otkrivanja kritinih faktora je u kreiranju i odravanju konkurentskih prednosti. To je razlog da preduzee mora kontinuirano da stvara nove naine konkurentske prednosti. Zato strategijske promene AMSS ne treba da budu cilj za sebe ve nain da se poveaju efikasnost i efektivnost i ojaa ili stvori strategijska pozicija sa relativno trajnom konkurentskom prednosti. Osnovni zadatak menadmenta AMSS je da sagleda potrebu za promenom. Bitno je odrediti pravi strateki koncept za poetak transformacionog procesa. Svesnost potrebe za promenom je polazna taka za iniciranje organizacionih promena. Bez svesti o neophodnosti promene zaposleni se nee odluiti za onaj dodatni napor koji je esto od sutinskog znaaja za uspeh izabrane strategije preduzea. Posledice takvog ponaanja su neuspesi startegijskih poduhvata. Strategija koja se ne sprovede, nije uopte strategija.

Autor

2. TEORIJSKI OKVIR ANALIZE ORGANIZACIJENauka o organizaciji se menjala u svakoj novoj vremenskoj dimenziji. Ona je odavno prestala da bude empirijska aktivnost, ve je sa mainizacijom i robotizacijom rada dobila teorijsku i naunu osnovu, formulisala svoj predmet, sadraj i metodologiju istraivanja. Kao takva u stanju je da formulie naune zakonitosti, kako bi se projektovala, izgradila i odravala organizacija u stanju "veite optimalnosti". Odredjen broj teoretiara polazi od definisanja organizacije kao svrsishodno povezivanje delova u celinu. U ovom odredjenju primarno mesto se daje povezivanju delova i stvaranje efikasne i efektivne celine. Organizacija se esto definie kao proces organizovanja i odravanja sistema. Bitna karakteristika ovog odredjenja je permanentno uskladjivanje elemenata i delova unutar celine, ali i izmedju sistema i okruenja. Ukoliko organizacija zaostaje iza promena u okruenju, ona je osuena na nazadovanje. Zato se organizacija mora odravati u ravnotei sa okruenjem i po mogunosti da se menja bre od sredine u kojoj egzistira.

3

Svaka definicija i odreenje mogu se prihvatiti, zavisno od svrhe ili stanovita sa koga se organizacija posmatra. ini se da je najpotpunije ono odreenje, koje organizaciju definie kao svrsishodnu ljudsku delatnost povezivanja prirodnih ili tehnikih delova u jedinstvenu celinu, radi ostvarenja postavljenih ciljeva. Za sve definicije je bitno da ovek, putem svoje misaone konstrukcije postavlja pravila funkcionisanja organizacije, on je dezorganizuje, ili reorganizuje, u skladu sa svojim saznanjima o mogunostima daljeg usavravanja i optimiziranja. Kao svesna ljudska aktivnost organizovanje je traenje reenja problema koji se javljaju na putu ostvarenja postavljenih ciljeva. Nijedan cilj se ne moe ostvariti, osim u pukoj sluajnosti ija se verovatnoa granii sa nulom, bez odgovarajue, podesne, odnosno nune ili bar minimalne organizacije uslova, faktora i procesa potrebnih za ostvarenje cilja.1 Nauka o organizaciji izuava kvantitativno kvalitativne odnose izmeu ljudi i sredstava na jednoj i uticaj sredstava na ljude, odnosno kolektiv na drugoj strani. Za organizaciju je bitan odnos izmedju ljudi, koji se uspostavlja zbog podele rada i ralanjavanja zadataka, ali i odnosi koji proistiu iz drutvenog karaktera organizacije. Iako odnose u sistemima izuavaju i druge nauke (sociologija, psihologija, itd), treba konstatovati da ih organizacija izuava u onoj i onolikoj meri, koliko ti odnosi utiu na ukupno organizovanje ljudi i na njihovu uspenost. Nauka o organizaciji izuava i metode rada, kako njihov izbor, tako i njihovu primenu. Iz navedenog se moe zakljuiti da nauka o organizaciji izuava odnose, pojave i faktore koji te odnose uslovljavaju, metode rada i organizovanja, a u cilju optimalnog ostvarivanja postavljenih ciljeva. Organizacija, kao i svaka druga nauka ima svoj predmet izuavanja i istraivanja. Ona je povezana sa poslovnim sistemima, ali i sa svim drugim organizacionim sistemima. Cilj organizacije je da sa resursima (materijalnim, ljudskim, informacionim, finansijskim, znanjem, itd), uspostavi takve veze i odnose u sistemu, da ista funkcionie na to efikasniji i efektivniji nain. Svako zanemarivanje ove injenice dovodi do konfuzije u funkcionisanju organizacije.1

Stefanovi ., Petkovi M., Kosti Z., Janiijevi N., Babi V., Organizacija preduzea teorije, strukture, ponaanje i razvoj, igoja tampa, Beograd, 1998., str. 3

4

Nauka o organizaciji za osnovni predmet svog istraivanja ima efikasnost i efektivnost u organizacionim sistemima. Ovi termini se esto poistoveuju, ili se nedovoljno razlikuju. Efikasno i efektivno funkcionisanje treba podsticati na svim nivoima, jer obezbeuje stabilnost i progres privrednog i drutvenog razvoja. Zato je neophodno ovim pojmovima posvetiti odgovarajuu panju i utvrditi njihov meusoban odnos. Teorija i praksa organizacije nije posvetila dovoljno panje holistiko sistemskom konceptu. To je jedan od razloga to se u naunoj i strunoj literaturi, ali i u praktinoj delatnosti, zadrao klasian nauni metod istraivanja, koji nije mogao da odgovori na brojna pitanja upoznavanja sveta prirodnog, ali i drutvenog poretka. Klasian nauni pristup u svojoj istoriji je imao dva osnovna pravca ili koncepta. Oba koncepta su rezultat istraivanja i saznanja do kojih su doli grki filozofi. To je mehanistiki i metafiziki koncept. Kriterijum za njihovo razlikovanje je bio metodoloki pristup u izuavanju celine, odnosno sistema kao jedinstvene celine. Koliko god da je klasian pristup u izuavanju celine i uopte u naunom istraivanju bio veliki napredak u prolim vremenima, on je zahvaljujui novim saznanjima, pre svega kibernetike, teorije sistema, informatike i drugih nauka pokazivao svoju neodrivost. Neodrivost klasinog naunog pristupa u istraivanju pojava i zakonitosti bio je u tome, to je polazio od determinizma, odnosno tvrdnje da je priroda, odnosno prirodni i drutveni poredak (kome pripadaju i organizacioni sistemi) ureen tano po zakonima koje je utvrdila nauka. Iako se radi o revolucionarnim promenama i saznanjima do kojih je nauka dola do dananjih dana, teko je tvrditi do dananjih dana da je ovek uspeo da upozna sve zakonitosti funkcionisanja prirode i drutva, a jo manje da e to ikad moi u budunosti. Iz toga se zakljuuje da su ovek, odnosno nauka uspeli samo delimino da utvde zakonitosti ureenosti prirodnog poretka i da te spoznaje nisu konane, ve su podlone opovrgavanju, dopunjavanju i menjanju. Shodno navedenom, i organizacioni sistemi, kao delovi drutvenog poretka, nisu nikada toliko dobro ureeni, da ne mogu biti, jo i bolje organizovani.

2.1. Savremeni pristupi teoriji organizacije Mnogobrojne teorijske modifikacije i preokreti, od kojih se najznaajnijim smatra prilaz meuljudskim odnosima, zatim razvijanje shvatanja organizacije kao drutvene

5

jedinice i sistema sloenih povratnih sprega, nastali su kasnije, i vodili su ka stvaranju novih pravaca i kola, ka primeni razliitih konceptualnih i analitikih sredstava u studiranju organizacionih problema preduzea. Mnogi smatraju da je pojava novih teorija, najveim delom, rezultat defektnosti tradicionalnih teorija, a delom rezultat prirodne prevazienosti pojedinih postavki koja je nastala usled stvaranja sve kompleksnijih organizacija, kompleksnije specijalizacije, uvoenja nove tehnike i tehnologije, stvaranja novih modela raspodela uticaja i moi, pojave razuenosti formi uea radnika u upravljanju i demokratizacije drutvenoekonomskih i politikih odnosa, jednom reju, usled stalne evolucije internih i eksternih faktora. Ukratko, teorijska dostignua odreenih naunih disciplina, kao to su matematika, elektronika, automatizacija, kibernetika i teorija informacija, stvorila su neophodnu materijalnu osnovu za razvoj savremene nauke o organizaciji. Savremena nauka o organizaciji ukljuila je u sebe pojedine postavke tradicionalnih teorija, zatim teorijski i praktino prevazila njihove stavove i uinila da svoje poglede, shvatanja, pravila i principe stavi u jedan dovoljno stabilan okvir koji je fleksibilan i prihvatljiv za dinamike uslove okruenja. U stvari, nastojala je da odgovori zahtevima tehniko-tehnolokih, trinih i drutveno-ekonomskih uslova.2 Teorijski koncept organizacije kao sistema nastao je kao rezultat potrebe da se organizacioni problemi i pojave na odgovarajui nain objasne i da se stvori potpunija i sigurnija teorijska i praktina osnova organizacije u uslovima ubrzanih promena okruenja. Na toj liniji razvoja teorijskog koncepta dolo je do povezivanja opte teorije sistema i teorije organizacije, pri emu su one dovedene u neposrednu i zavisnu vezu, s tom razlikom to je opta teorija sistema koncentrisana na sisteme uopte, za razliku od organizacione teorije, koja prouava organizaciju ljudi, dakle naroite sisteme, koji su udrueni radi ostvarivanja zajednikih ciljeva. S druge strane, oslanjanje teorije organizacije na optu teoriju sistema ima smisla u onoj meri u kojoj imaju zajedniku osobinu da prouavaju strukturu, funkcije, interne i eksterne veze. Koncept organizacije kao sistema tretira organizaciju kao otvoreni sistem koji sadri odreene delove. Ti delovi su podsistemi organizacije, kao to je, na primer, proizvodnja, prodaja, nabavka i dr., i meu njima postoje odgovarajue veze, bez kojih se ne bi mogle ostvariti sloene funkcije i zadaci.2

Stefanovi ., Petkovi M., Kosti Z., Janiijevi N., Babi V., Organizacija preduzea teorije, strukture, ponaanje i razvoj, igoja tampa, Beograd, 1998., str. 50

6

Teorija organizacije kao sistema posebnu panju je posvetila, pre svega, definisanju organizacionog sistema, zatim njegovim podsistemima i vezama. Kao savremena teorijska koncepcija, pristup organizaciji kao sistemu, moe se slobodno rei, tek u poslednjim godinama intenzivnije privlai panju razliitih teoretiara i praktiara. Teko je objasniti zato je to tako, ako se inae zna da je organizacija kao sistem kooperativnih odnosa tretirana relativno davno. Meutim, verovatno da je takvom stanju doprinelo razvijeno tradicionalno shvatanje organizacije i uvek prisutan otpor i neoportunost prihvatanja novog. Uz sve to, ova teorija, naroito u svom poetnom razvoju, uinila se mnogim autorima, a pre svega praktiarima, previe filozofskom i bez svoje praktine vrednosti. Na sadanjem nivou razvoja, zahvaljujui svima njima i nezavisno od moguih primedbi, koje u odreenoj meri stoje, ovaj teorijski koncept, u celini posmatran, nudi odreene prednosti. Pre svega, model sistema se prilagoava iroj raznovrsnosti, tj. kompleksnijim komponentama i meuvezama, nego to je sluaj sa drugim modelima; drugo, njega je mogue koristiti nezavisno od toga da li se organizacija tretira sa inenjerijskog ili upravljakog stanovita, dakle kao grupa maina ili grupa ljudi; tree, njega je mogue koristiti za unificiranje koncepta upravljanja, analizu organizacije kao celine i promenu tradicionalnog naina rada u organizaciji; konano, pogodniji je za primenu odreenih savremenih tehnika, kao to su simulacija, heuristiki programi i drugo. Znaajnu prekretnicu u studiranju organizacije napravila je teorija sistema, ukljuivi u svoj nain razmiljanja i metodoloki pristup ne samo veze i odnose internih delova ve i veze i odnose delova i sistema kao celine sa drugim sistemima iz okruenja. Teorija organizacije pod tim uticajem suprotstavlja analizi zatvorenog sistema analizu otvorenog sistema. Ona u svojoj sistemskoj varijanti poinje da operie sa pojmom otvorenog sistema. Nedvosmisleno je da takav pristup organizaciji i njenim problemima znai realniji i potpuniji odnos teorije prema svom osnovnom predmetu istraivanja. Uostalom, sami teoretiari ovog prilaza ocenili su da on obezbeuje potpunije injenice i zakljuke kako o strukturi, tako i o ponaanju organizacije. Naime, ocenili su da sistemski koncept organizacije, tretirajui organizaciju kao otvoreni sistem (priznajui njegovu interakciju sa spoljnim okruenjem), ini najpotpuniji doprinos teoriji u studiranju uticaja koji se prirodno ispoljavaju kroz interakciju organizacije i njenih kupaca, dobavljaa, drutvenoekonomskih i politikih institucija. U celini, teorija organizacije kao sistema, priznajui odgovarajui znaaj procesu donoenja odluka u radu i odravanju organizacije,

7

dakle u njenoj stalnoj borbi sa internim i eksternim snagama dezintegracije, nastojala je da ukae na razliku koja postoji izmeu procesa donoenja odluka u okviru zatvorenog sistema i procesa donoenja odluka u okviru otvorenog sistema. Pre svega, odluke o konceptu zatvorenog sistema su stvar optimalizacije i objektivno su ograniene sistemom kao takvim. One se svode na izbor jedne od odreenog broja alternativa, za razliku od donoenja odluka o otvorenom sistemu, kada je re o alternativama koje nisu odreene u broju i ije verovatnoe nije lako ustanoviti. Pored toga to se odluivanje o otvorenom sistemu razlikuje od odluivanja u zatvorenom sistemu, sa stanovita neodreenosti alternativa u broju, njihovih verovatnoa koristi i dr., razlika proizilazi iz injenice da se u konceptu otvorenog sistema ne naglaava vanost maksimalizacije, kao to je sluaj naglaavanja vanosti maksimiranja profita, koristi od angaovanih faktora ili, na primer, maksimiranje prodaje, ve vanost efikasnog rada u poreenju sa radom u prolosti ili sa radom drugih, slinih organizacija. Sistemski koncept organizacije, u stvari, polazi od stava da je odravanje svake organizacije stalno ugroeno od strane unutranjih i spoljnih dejstva. I da, iznad svega, treba, za odravanje i razvoj organizacije, imati efikasan sistem odluivanja, prikupljanja i obrade informacija. U tom smislu, teorija organizacije kao sistema, imajui u vidu uticaj okoline, izgleda da nije otila dalje od onoga to je praksa formulisala kao dva svoja univerzalno prihvatljiva recepta. Prvi se sastoji u nastojanju organizacije da uvek ima u vidu prioritet sopstvenih ciljeva i mogunost njihovog ostvarivanja bez obzira na karakter dejstva spoljnjeg okruenja. To je, praktino, recept ignorisanja drugih izuzev sopstvenih interesa. Osnovu drugog recepta ini shvatanje da, uvek kada je to mogue, treba ostvariti dominaciju svojih ciljeva nad ciljevima okoline. Uoljiv primer su multinacionalne kompanije, iji ciljevi javno ili tajno dominiraju kako u ekonomskom, tako i u politikom ivotu. Dalji razvoj teorije o organizaciji nesumnjivo bi morao ii u pravcu potpunijeg objanjenja spoljnih dejstava, uvaavajui injenicu da su organizacije samo odraz drutvenog stanja i prilika u kome rade. Realno sagledavanje mnogih uzroka i posledica koji potiu iz kapitalistikog karaktera drutvenoekonomskog odnosa ine osnovu nauno zasnovane teorije. Da li e ona uiniti taj korak, zavisi od mnogih faktora, vie ideoloke a manje metodoloke prirode.

8

2.2. Organizacioni sistem i njegove karakteristike Organizacioni sistem je nosilac odreene ekonomske aktivnosti u procesu drutvene reprodukcije. On je proizvod ljudskog rada i usmeren je na izvravanje neke ekonomske delatnosti. Da bi tu ekonomsku delatnost mogao uspeno da obavi, potreban mu je odreen skup ljudi, koji e korienjem sredstava za proizvodnju, tj. neophodnih tehnikih elemenata za ostvarivanje proizvodnih zadataka, svojom organizovanom aktivnou, dakle korienjem svojih umnih i fizikih sposobnosti, imajui svojstvo samostalne celine (misli se na ekonomsku samostalnost), efikasno raditi kao sistem. Tako shvaen organizacioni sistem, dakle kao samostalna ekonomska celina, koja je sastavljena od ljudi, tehnikih sredstava, organizovane aktivnosti, predstavlja izuzetno kompleksnu celinu. U tom smislu, kada govorimo o njemu, moramo imati u vidu injenicu da je re o sloenom, otvorenom i dinamikom sistemu.3 Sloenost - Sloenost organizacionog sistema odreena je njegovom strukturom koja, po pravilu, sadri veliki broj raznovrsnih podsistema, koji takoe imaju svoje podsisteme. To znai da, recimo, tehniki podsistemi imaju svoje podsisteme, ovi svoje i tako redom. Stepen sloenosti organizacionog sistema posebno dolazi do izraaja u fazi njegovog formiranja ili fazi reorganizacije, kada je potrebno na odreeni nain povezati sve podsisteme i njihovo funkcionisanje uklopiti i uskladiti sa unapred datim ciljevima. Otvorenost. - Druga vana karakteristika ove vrste sistema je otvorenost. Kao otvoreni sistem, sa mnogim ulazima i izlazima, njegov rad i ponaanje u velikoj meri zavise od uslova okruenja. Tanije, zavise od karaktera zahteva i uticaja spoljne sredine. Kada se govori o organizacionom sistemu, treba imati u vidu da njegova razmena identiteta sa sredinom predstavlja uslov njegovog rada, tj. uslov njegovog funkcionisanja. Meutim, razmena identiteta uslovljava da se organizacioni sistem mora formirati kao sloena i otvorena struktura, u kojoj su tano utvreni zadaci i funkcije svakog dela. Poto je re o otvorenom sistemu, uzajamno povezanim sa svojim okruenjem, to se njegov rad i ponaanje ne mogu da odvijaju po nekim prirodnim zakonima, nekim samoregulativnim mehanizmima, ve po zakonima koji proistiu iz svrhe, tj. cilja organizovanja ekonomskih aktivnosti u jednoj od faza procesa reprodukcije. Prema tome,3

Stefanovi ., Petkovi M., Kosti Z., Janiijevi N., Babi V., Organizacija preduzea teorije, strukture, ponaanje i razvoj, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd 1998., str. 82

9

njegov ukupan rad i njegovo ukupno angaovanje mora da se odvija na principu svrsishodnosti, pri emu svrsishodnost svakog organizacionog sistema obezbeuje osnovu za postavljanje odreenih ekonomskih principa: produktivnost, ekonominost i rentabilnost. Istina, pojedini podsistemi organizacionog sistema, zavisno od stepena tehniziranosti, mogu raditi pomou sopstvene regulacije, dakle samoregulativno, to je, na primer, sluaj sa pojedinim tehnikim podsistemima (maina i dr.), kod kojih nema potrebe za preuzimanjem nekih naknadnih intervencija sve do postizanja odreenih rezultata, tj. do izvravanja predvienih operacija ili ciklusa rada. Meutim, manji deo ukupne strukture organizacij, ili odreeni deo ukupne strukture, ine tehniki sistemi, odnosno tehniki podsistemi. Kod najveeg broja organizacija, na sadanjem stupnju tehniko-tehnolokog razvoja, dominira ljudski faktor, mada tendencije idu u pravcu mehanizovanja i automatizovanja proizvodnje i drugih poslova, dakle u pravcu eliminisanja ljudskog faktora iz odreenih faza rada. Otuda se rad organizacionih sistema mora koordinirati i usmeravati putem upravljakih akcija, tj. upravljakih odluka, kojima kao baza slue planirani ciljevi sistema. U tom smislu, planirani ciljevi sistema predstavljaju osnovni orijentir za njegov ukupan rad. Organizacioni sistem, obavljajui odreene ekonomske aktivnosti, moe da ostvari svoje planirane ciljeve samo kretanjem, ili, kao to se uobiajeno kae, samo funkcionisanjem. Da bi sistem mogao da se kree, znai da funkcionie, neophodno je da ima potpunu strukturu, sa svim podsistemima; diferencirane funkcije (proizvodnja, nabavka, prodaja, finansije i dr.), tokove i odreene principe rada. Pored toga, neophodno je da organizuje sistem komunikacionih veza, informacione sisteme za prikupljanje i obradu informacija. Naroito treba naglasiti injenicu da za odranje organizacionog sistema treba obezbediti neprekidan, tj. kontinuiran rad, koji je uslovljen kontinuitetom procesa nabavki materijala, poluproizvoda i dr., odgovarajuom konverzijom, tj. pretvaranjem nabavnih elemenata u gotov proizvod i, konano, prodajom gotovih proizvoda na odreenom tritu. Sa prodajom gotovih proizvoda stvaraju se uslovi za nastanak rada, tj. uslovi za otpoinjanje novih radnih procesa. Sva tri pomenuta procesa (nabavka, proizvodnja i prodaja) imaju podjednaku vanost za ostvarivanje odgovarajue dinamike organizacionih sistema.

10

2.3. Modeliranje organizacione strukture U okviru analize parametra grupisanja jedinica, jasno su se izdiferencirala dva bazina modela strukture, i to: funkcionalni i divizioni model ili forma organizacione strukture preduzea. Funkcionalni model strukture odgovara stabilnim uslovima, koji se odlikuju sledeim karakteristikama: 1. okruenje je relativno stabilno i izvesno; 2. ciljevi su dobro definisani i trajni; 3. tehnologija je relativno jednoobrazna i stabilna, 4. intenzivnost i produktivnost rada su ustaljene i objektivno uslovljene veliine; 5. odluivanje je programiran, koordiniran i kontrolisan proces koji se ostvaruje u okviru vrsto strukturiranog, hijerarhijskog sistema. Funkcionalni model strukture polazi od poznatog Taylorovog sistema funkcionalne podele rada i organizacije funkcije rukovoenja. On je orijentisan prema procesu rada i zasniva se na funkcionalnom grupisanju jedinica. Tipian izgled funkcionalnog modela ilustruje ema br. 1: Osnovni oblik funkcionalnog modela organizacione strukture.4

ema br. 1: Osnovni oblik funkcionalnog modela organizacione strukture

4

Stoner A. F, R. Edvard Friman, Danijel R. Gilbert, Jr, Menadment, elnid, Beograd 2002., str. 303

11

Osnovna karakteristika funkcionalnog modela strukture je da se u njegovoj osnovi nalazi funkcionalno grupisanje jedinica i tradicionalni tabsko-linijski sistem rukovoenja. Na prvom organizacionom nivou ispod vrha preduzea obrazuju se oblasti rada ili poslovna podruja primenom kriterijuma funkcije (procesa rada). Za njega je tipian jednolinijski ili vielinijski sistem rukovoenja na hijerarhijskim odnosima. Primenljiv je u malim, mladim i nediversifikovanim preduzeima. Divizionalni model odgovara nestabilnim uslovima ija su osnovna obeleja sledea: 1. okruenje je relativno neizvesno i nemirno; 2. ciljevi su razliiti i promenljivi; 3. tehnologija je kompleksna i dinamina; 4. veliki broj neustaljenih aktivnosti u kojima su kreativnost i inovacija znaajni; 5. neophodna je primena heuristikih metoda u odluivanju; koordinacijom i kontrolom otklanjaju se propusti i slabosti; sistem je manje hijerarhijski a vie fleksibilan. U nestabilnoj sredini preduzee moe biti suoeno sa neizvesnim izvorima ponude, nepredvidivom tranjom kupaca, estom izmenom proizvoda, velikom fluktuacijom radnika, nestabilnim drutvenim uslovima, promenom tehnolokih i strunih znanja ili sa visokom stopom internog rasta. U takvim uslovima preduzee ne moe lako da predvia svoju budunost, stoga ne moe da se oslanja na standardizaciju i ne moe da institucionalizuje svoje ponaanje. Umesto toga, mora da koristi fleksibilniji, manje formalizovan mehanizam koordinacije. Divizionalna organizacija je rezultat primene trinog grupisanja. Na taj nain nastala su kvazi-autonomna odeljenja (divisioni), kao relativno osamostaljeni delovi, koji su sa vrhom preduzea povezani zajednikim poslovnim funkcijama i putem kapitala. Tipian izgled divizionalnog modela strukture ilustruje ema br. 2: Osnovni oblik divizionalnog modela organizacione strukture.5

5

Eri D., Uvod u menadment, Ekonomski fakultet, Beograd 2000., str. 360

12

ema br. 2: Osnovni oblik divizionalnog modela organizacione strukture Odeljenja mogu biti organizovana prema proizvodima, grupama proizvoda, geografskim podrujima ili tritima. Preduslov za uspeno funkcionisanje preduzea podeljenog na odeljenja jeste decentralizacija odluivanja i delegiranje prava i odgovornosti. Rukovodioci odeljenja moraju imati iroke kompetencije za dispozitivne operacije. Na njih se, po pravilu prenosi odgovornost za uspeh njihovog odeljenja, tako da se divizionalna organizacija uglavnom poklapa sa koncepcijom "centra profita". Preduzee postaje celina u kojoj se nuno javljaju subsistemi koji sami sobom upravljaju u okvirima utvrene politike preduzea, a njihovi rukovodioci se na svom nivou mogu smatrati komandnim organom". Koordinacija i kontrola se ostvaruju preko jedinstvenog informacionog sistema u koji su ukljueni okvirni planovi i periodini izvetaji odeljenja. Na stratekom nivou donosi se strateki plan preduzea, po pravilu za period od pet godina. Strateki plan je rezultat istraivakog, razvojnog i studijskog rada centralnih odeljenja za istraivanje i razvoj, marketing, finansije i statistiku i posebnih komiteta (kolegijuma) koji pripremaju investicione odluke, analiziraju rezultate i pruaju strunu pomo centralnom rukovodstvu i rukovodstvu odeljenja. Na srednjem ili dispozitivnom nivou, koji se esto naziva nivoom poslovnih podruja, vri se tekue planiranje, donose tekue poslovne odluke i daju smernice za njihovu operacionalizaciju. Operativni nivo ima u nadlenosti neposredno izvrne aktivnosti i rukovoenje tekuim procesima rada. Divizioni model strukture bremenit je nizom problema vezanih za koordinaciju jer zajedniki strategijski plan nije dovoljno autoritativan da rei mogue sporove. Zato se ukljuuju i drugi pratei mehanizmi koordinacije.

13

3. Pojam i definisanje menadmentaMenadment se u novije vreme posmatra kao specifina drutvena tehnologija koja omoguava efektivnost i efikasnost preduzea. Jo uvek se esto koristi definicija autorke M. P. Folet da je: menadment sposobnost da se posao obavi posredstvom ljudi. Danas se menadment definie kao proces putem koga ljudi (menaderi) koordiniraju aktivnosti ljudi, jer retko sami obavljaju poslove. Veliki broj autora je dao definiciju menadmenta (upravljanja). Najpoznatije su: 1. Upravljati znai predviati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati. (Fajol)6 2. Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji - prema zajednikom zadatom cilju. (Masi i Daglas)7 Menadment je kontinuirani proces kojim se pokree i usmerava poslovna aktivnost radi ostvarenja svrhe postojanja preduzea. Upravljanjem se alociraju izvori na one poslovne aktivnosti za koje postoje uoene potrebe i zahtevi u privredi i drutvu. Ekonomski karakter menadmenta se ogleda u podmirenju potreba potroaa, privrede i drutva u proizvodima i uslugama. Organizacije se osnivaju da bi zadovoljile potrebe potroaa, privrede i drutva koje imaju trajni karakter, iz ega proistie i trajna potreba za upravljanjem. Menadment je stalni proces reavanja problema sa kojima se suoava preduzee u obavljanju svoje aktivnosti. Menadment je dinamian proces jer se uslovi u privredi i drutvu menjaju te je neophodno prilagoavati aktivnosti izmenjenim uslovima poslovanja. Menadment kao proces je od posebnog znaaja jer ukupan rezultat ukljuuje serije aktivnosti (planiranje, organizovanje, voenje i kontrolu) i akcije koje se obavljaju zajedno na kontinuiran nain. Menadment omoguava da se preduzee prilagoava i utie na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. Upravljanje je nain da se uspostavi odgovarajua ravnotea izmeu rastuih potreba privrede i drutva i mogunosti preduzea da efikasno i efektivno zadovolji te potrebe. 3.1. Proces menadmenta Od kraja devetnaestog veka vladalo je opte miljenje da se menadment definie na osnovu etiri specifine funkcije koje menaderi obavljaju: planiranje, organizovanje, voenje i kontrola. Moemo da kaemo da je menadment proces planiranja, organizovanja, voenja i kontrole poslova lanova organizacije i korienja svih

6 7

Fayol, H., General and Industrial Management, Pitman 1949

. .

Massie J. L., and Douglas J., Managing: A Contemporary Introduction, Englewood Cliffs, N. J. Prentice Half, 1973 , str 24

14

raspoloivih sredstava organizacije da se postignu naznaeni ciljevi kojima se pokree i usmerava poslovna aktivnost radi ostvarenja svrhe poslovanja preduzea. (Stoner i grupa)8 Menadment nazivamo procesom da bismo istakli da se svi menaderi, bez obzira na line sposobnosti i vetine, uputaju u odreene meusobno povezane aktivnosti kako bi postigli eljene ciljeve. Planiranje podrazumeva da menaderi unapred dobro promisle o svojim ciljevima i akcijama i da su te akcije zasnovane na nekom metodu, planu ili logici a ne na predoseanju. Planovi postavljaju zadatke organizaciji i determiniu najbolje procedure da se oni ostvare. Pored toga, planovi predstavljaju i uputstva kojima se regulie sledee: - organizacija obezbeuje i angauje sredstva za postizanje zadatka. - lanovi organizacije obavljaju aktivnosti koje su konzistentne sa postavljenim zadacima i procedurama. - nadgleda se i meri napredovanje ka ciljevima, tako da se mogu preduzeti korektivne akcije ako progres nije zadovoljavajui. Prvi korak u planiranju jeste izbor ciljeva i zadataka za organizaciju. Zatim se definiu ciljevi i zadaci za svaku podjedinicu organizacije poslovne jedinice, sektore i ostalo. Kada se oni definiu, odreuju se programi za njihovo sistematsko postizanje. Prilikom odabiranja ciljeva i zadataka i razvijanja programa, glavni menader e razmotriti njihovu izvodljivost u odnosu na menadere i zaposlene u toj organizaciji. Kljuno mesto u procesu planiranja zauzimaju odnosi i vreme. Planiranjem dobijamo poeljnu sliku buduih okolnosti uzimajui u obzir trenutno raspoloiva sredstva, prola iskustva i drugo. Organizovanje je proces angaovanja i dodeljivanja posla, autoriteta i iznosa lanovima organizacije kako bi postigli njene ciljeve. Proizvodnja automobila, na primer, zahteva strukturu koja podrazumeva efikasnu tehniku i proizvodne trake. Proizvodnja softvera zahteva organizovanje strunih timova kao to su analitiari sistema, programeri i drugi. Zato menaderi moraju da usklade strukturu organizacije sa njenim ciljevima i sredstvima, proces koiji se u savremenom menadmentu definie kao dizajniranje organizacije. Liderstvo (voenje) ukljuuje usmeravanje zaposlenih, uticanje na njih i njihovo motivisanje kako bi obavili osnovne zadatke. Liderstvo zadire u samo srce menaderskih odnosa sa svakim od pojedinaca koji rade za njega. Menaderi su lideri, rukovode pokuavajui da nagovore druge da im se pridrue u potrazi za budunou koja izranja iz faza planiranja i organizovanja. Kontrola je proces kojim se obezbeuje da se stvarne aktivnosti podudaraju sa planiranim. Menader mora da se uveri da e sve akcije koje preduzimaju lanovi organizacije, organizaciju voditi ka definisanim ciljevima. Funkcija kontrole ukljuuje sledee elemente: - utvrivanje standarda - merenje rezultata rukovanja - uporeivanje tih rezultata sa utvrenom normom i - preduzimanje korektivnih akcija8Stoner A. F, R. Edvard Friman, Danijel R. Gilbert, Jr, Menadment, elnid, Beograd 2002., str. 7

15

Kroz funkciju kontrole menaderi dre organizaciju na pravom putu. Sve ee organizacije uspostavljaju nove naine da poboljaju kvalitet funkcije kontrole. Jedan od najpopularnijih pristupa je MTK menadment totalnog kvaliteta. 3.2. Efikasnost i efektivnost organizacije Menadment je osnovna aktivnost koja definie onu bitnu razliku u tome koliko dobro neka organizacija slui ljudima koji su pod uticajem njenog delokruga rada. Od menadera zavisi, u najveem obimu, koliko e uspeno neka organizacija postii svoje ciljeve i istovremeno svoje drutvene odgovornosti i obaveze. Za ocenu uspenosti menadera u obavljanju svojih poslova autori su se opredelili za koncepte merenja menaderskog i organizacijskog uinka. Menaderski uinak, predstavlja meru koliko je efikasan i efektivan menader koliko uspeno odreuje i postie ciljeve. Organizacijski uinak, predstavlja meru koliko je efikasna i efektivna organizacija koliko uspeno ostvaruje odreene zadatke. Najvei doprinos razvoju i istraivanju navedenih koncepata dao je Peter Drucker, jedan od najcenjenijih autora iz oblasti menadmenta. Drucker je doprineo da se u literaturi pravi jasna razlika izmeu efikasnosti i efektivnosti poslovanja preduzea.9 Efikasnost - transformacioni proces - sposobnost da se stvari rade pravilno jeste koncept baziran na inputu/outputu. Efikasan je onaj menader koji postie output ili rezultate u srazmeri sa inputom (uloenim radom, materijalom i vremenom). Ukoliko uspe da umanji trokove sredstava potrebnih za ostvarenje cilja on radi efikasno. Efektivnost predstavlja biranje pravih ciljeva. Ona podrazumeva ili ukljuuje karakteristike outputa kao i efikasnost u njegovom kreiranju. To znai da efektivnost poslovanja zavisi i od drugih faktora sem trokova po jedinici proizvoda. Karakteristika outputa su: 1. specifikacija proizvoda i usluga (ta sadri i kako funkcionie), 2. kvalitet proizvoda i usluge, 3 pouzdanost rada preduzea, 4. raspoloivost proizvoda i usluga., 5. fleksibilnost u obavljanju aktivnosti preduzea. Efikasnost se tumai kao interni a efektivnost kao eksterni problem preduzea. Smatra se da je efikasnost poledica promena koje utiu na odnos preduzea sa sredinom u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. Efektivnost ukazuje na nain na koji preduzee podmiruje potrebe kupaca na tritu, a efikasnost na koji se nain, pri tome, koriste izvori preduzea. 3.3. Evolucija menadment sistema U uslovima poveanog nivoa turbulencije, kompleksnosti sredine i nepredvidljive budunosti preduzee se ne moe baviti iskljuivo internim operativnim problemima. Savremenom preduzeu su potrebni drugaiji pristupi u reavanju kako postojeih tako i novonastalih problema. U dinamikoj privredi budunost je sve manje predvidljiva i nije9

Milisavljevi M., Savremeni Strategijski Menadment, Institut Ekonomskih 2002., str.5

Nauka, Beograd

16

uvek mogue pratiti stari pravac razvoja ve se moraju istraivati i koristiti nove mogunosti za rast i razvoj preduzea. Eminentni autor strategijskog menadmenta I. Ansof istie da "budunost postaje sve kompleksnija i manje predvidljiva, te prema tome, sistemi postaju sofisticiraniji i svaki dopunjeniji i proireniji u odnosu na prethodne"10. U evoluciji menadment sistema razlikujemo etiri etape: budetsko planiranje, planiranje zasnovano na predvianju, strategijsko planiranje i strategijski menadment.11 U prvoj etapi menadment preduzea je bio preokupiran ostvarenjem godinjeg finansijskog plana. Pratila se aktivnost pojedinih poslovnih funkcija a kontrola je trebalo da identifikuje odstupanje od plana i da ih otkloni. Osnovna pretpostavka ovog menadment sistema je bila da se prolost menja i da se upravljanje u mnogome moe zasnivati na iskustvu poslovanja preduzea iz ranijeg perioda. Koriste se istorijski standardi kontrole poslovanja i na osnovu njihovog poreenja sa performansama preduzimaju se korektivne akcije. Kako se standardi baziraju na prolosti i merenje ostvarenja plana reflektuje ta je uraeno u prolosti, akcije kontrole su usmerene vie na korekciju greaka nego na preduzimanje akcija koje e doneti bolje rezultate u budunosti. Poslovna aktivnost preduzea je kratkorono orijentisana. Menadment je interno fokusiran i prevashodno se bavi pitanjima transformacionog procesa. U drugoj etapi preduzea preduzimaju mere u cilju predvianja budunosti. Ovaj menadment sistem se zasniva na planiranju koje ima oslonac na predvianju budunosti. Akcenat je na analizi sredine i predvianju za vie godina, vri se statika alokacija faktora proizvodnje na odabrana podruja poslovne aktivnosti. Ipak, menadment ostaje, preteno, interno orijentisan i oslanja se na steena iskustva u poslovanju. U poetku se nain planiranja razlikuje samo po duini vremenskog perioda da bi se kasnije metodologija poboljavala. To praktino znai da menadment uzima u obzir i trendove u sredini pri donoenju odluka. Preduzee nastoji da anticipira rast i da se suoi sa kompleksnim zbivanjima u sredini. Ostaje osnovna pretpostavka da e se nastaviti proli trendovi, a to znai da se vie reaktivno reaguje na dogaaje u sredini organizacije. U treoj etapi razvoja menadment sistema poinje da se razmilja strategijski, to za posledicu ima korienje strategijskog planiranja. Vri se analiza i procena konkurentske situacije i analizira dinamika grane. Na osnovu tih informacija stvaraju se strategijske alternative. Vri se dinamika alokacija izvora zasnovana na njihovom potencijalu i kreiranju ekonomske vrednosti. Predviaju se novi trendovi i pojave diskontinuiteta u privredi. Ekstrapolacije prolosti su nedovoljne. Menadment je u veoj meri orijentisan na nove proizvode - trita. Akcenat se u sve veoj meri stavlja na istraivako - razvojnu aktivnost preduzea. Vea panja posveuje se prouavanju potroaa i konkurencije. Planovi se ne prave iskljuivo na osnovu postojeeg kapaciteta, tehnologije i trita. Strategijsko planiranje je nain da se na osnovu analize i predvianja domaeg i meunarodnog trita vri prilagoavanje kapaciteta, tehnologije i proizvodnog programa.

10 11

Ansof H. I., Edwrd J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., str. 12 Milisavljevi M., Savremeni Strategijski Menadment, Institut Ekonomskih 2002., str. 11 Nauka, Beograd

17

U etvrtoj etapi menadment treba da kreira budunost. Javlja se potreba za korienjem strategijskog menadmenta. Top menadment mora da stvara viziju i ispolji liderstvo u njenom ostvarenju. Podrka viziji stvara se adekvatnom strukturom, sistemima, kadrovima, strunou, vrednostima koje dele zaposleni u preduzeu i stilom menadmenta. Strategijski menadment je potreban da se preduzee suoava sa opasnostima i mogunostima u globalnoj svetskoj privredi. Unapred dati planski ciklusi ne omoguavaju uspeno suoavanje sa brzim promenama u privredi. Strategijske odluke se moraju donositi izvan uobiajenih planskih ciklusa. Na specifian nain strategijski menadment ukljuuje u sebe sve menadment sisteme (budetsko planiranje, na predvianju zasnovano planiranje i strategijsko planiranje). Savremeni koncept strategijskog menadmenta doprinosi usavravanju sistema planiranja stvara se kreativan, fleksibilan proces planiranja koji odgovara preduzeu u uslovima diskontinuiteta. Svi izvori preduzea se smiljeno koriste u cilju stvaranja konkurentske prednosti u osnovnim podrujima poslovanja. Preduzee ide na stvaranje sistema koje odgovara ne samo njegovom mestu u sredini ve i njegovom potencijalu (izvorima i sposobnostima). Takav sistem odgovara preduzeu koje nastoji da aktivno uestvuje u kreiranju svoje budunosti. Odluke menadmenta o izboru podruja poslovanja (delatnosti i grana u kojima e se obavljati poslovna aktivnost), kao i izboru naina na koji e preduzee konkurisati su esencijalne za sudbinu preduzea. Da bi preduzee imalo budunost potrebno je da se ove odluke zasnivaju na pouzdanoj oceni sopstvenih izvora i sposobnosti (u efikasnom obavljanju poslovnih funkcija). Racionalno odabrano poslovno podruje i nain konkurencije zasnovan na pouzdanoj oceni sopstvenih izvora i sposobnosti su pretpostavka za ostvarenje trajnije konkurentske prednosti u odnosu na preduzea koja obavljajiu svoje poslovanje u istim poslovnim podrujima. Za svako poslovno podruje su potrebni odgovarajui izvori i sposobnosti jer svako poslovno podruje ima svoje kritine faktore uspeha. Ukoliko preduzee u svojim izvorima i sposobnostima nema kritike faktore uspeha onda su anse za poslovni uspeh skromne. U procesu upravljanja preduzeem mora se voditi rauna da ono predstavlja otvoren poslovni sistem i da je dvosmerno povezano sa sredinom: pribavlja potrebne inpute i vri isporuku outputa uz dodatnu vrednost. Definisana su dva osnovna toka aktivnosti: 1. logistiki podsistem koji se bavi konverzijom inputa u output i 2. upravljaki podsistem koji se bavi upravljanjem i kontrolom poslovne aktivnosti. Za transformacioni proces potrebni su inputi (ljudski, fiziki, novani i informacioni izvori). Outputi su proizvodi, usluge i ideje koje su usmerene na trite. 3.4. Strategijsko planiranje Neophodnost za strategijskim planiranjem poslovnih aktivnosti posledica je delovanja brojnih inilaca. Na prvom mestu je frekvencija promena u sredini. Proces globalizacije svetske privrede ima za posledicu da se u sve veem broju grana i delatnosti osea uticaj globalne konkurencije (nova konkurencija). Ogranienja ulaska na brojna nacionalna trita se smanjuju, tako da je sve manji broj preduzea zatien od posledica dogaanja u svetskoj globalnoj privredi. U ekonomijama mnogih zemalja uslune delatnosti poveavaju uee u drutvenom proizvodu i strukturi zaposlenih, nastaju grane i preduzea sa visokom tehnologijom. Pored pojave globalne konkurencije dolazi do stvaranja globalnih strategijskih alijansi veeg broja preduzea iz razliitih nacionalnih privreda.

18

3.4.1. Znaaj i karakteristike strategijskog planiranja Preduzea obavljaju svoju poslovnu aktivnost u privrednim granama koje doivljavaju znaajne promene. Da bi preduzee usmerilo panju na glavne pokretake faktore promena ono mora da definie sutinska strategijska pitanja koja zahtevaju adekvatne odluke i aktivnosti. U tom smislu postoji potreba da se sagledaju i definiu kljuni faktori uspeha, to znai da preduzea moraju da determiniu bitne osobine koje su neophodne da obezbedi kontinuiran uspeh u poslovanju. U diskontinuitetnoj, turbulentnoj sredini nije uvek lako prepoznati pokretake snage promena, identifikovati vana strategijska pitanja i koristiti prave kritike faktore uspeha u donoenju odluka. Karakteristike turbulentne sredine su: rast je nemogue eskstrapolirati, ranije strategije postaju nepouzdane, rentabilnost ne prati poveanje obima poslovne aktivnosti, budunost postaje neizvesna. Planski pristup takvoj situaciji je neophodan da bi se sagledalo stanje diskontinuiteta, da bi se procenili efekti preduzea. Na osnovu toga je mogue definisati plansko reagovanje i izabrati nain koji ima pozitivan efekat na ostvarenje ciljeva poslovanja preduzea.12 Diskontinuitet se definie kao nedostatak kontinuiteta u prostoru i vremenu. Nastaju prekidi i pauze u odvijanju dogaaja u privrednoj aktivnosti, a pri tome se ne radi o uobiajenim sezonskim i konjukturnim ciklusima. Tada dolazi do lomljenja trendova i prestanka validnosti uobiajenih naina poslovnog razmiljanja, odluivanja i akcije. U uslovima diskontinuiteta preduzee mora imati, kako fleksibilnost da brzo reaguje u kratkom roku, tako i orijentaciju na poslove koji e doneti rezultate u duem roku. Menadment mora kontinuirano da proverava svoja gledita o sredini sa stvarnim deavanjima promenama u elementima i faktorima sredine. Kreativnost planiranja u uslovima diskontinuiteta znai orijentaciju na istraivanja (trina i tehnoloka) novih mogunosti koje se stvaraju za preduzee u promenama u sredini. Strategijsko planiranje je potrebno zbog promena u ekonomskoj, socijalnoj, demografskoj, ekolokoj, pravnoj, politikoj sredini. Promene u sredini se na razliite naine odraavaju na preduzee. Strategijskim planiranjem, preduzee preduzima mere da umanji uticaj promene sredine na njegovu poziciju u grani, da smanji zakanjenje u reagovanju i na kraju da smanji trokove reagovanja. Na nastale promene, preduzea esto reaguju sa zakanjenjem, onda kada je teta ve nastala. Kasno je da se racionalno reaguje kada preduzee postane svesno diskontinuiteta. Neophodno je da se skrati razmak izmeu sagledavanja promena koje znae opasnost za preduzee i donoenja planskih odluka koje e inicirati aktivnosti u racionalnom smeru. Pojam strategijskog planiranja u poslednje vreme dobija sve vie na aktuelnosti i znaaju. Autori koji se bave savremenim strategijskim menadmentom na razliite naine definiu ovaj pojam. Jedni tvrde da je strategijsko planiranje upravljanje neminovnim promenama u privredi. Za druge, to je metod alociranja ogranienih izvora preduzea da bi se kreiralo poslovanje preduzea u budunosti. Za tree, metod suoavanja sa kompleksnom situacijom na tritu. Za etvrte, pozicioniranje preduzea u sredini na nain da moe prosperirati u budunosti. Za pete, proces izbora optimalnog puta od dananjeg do budueg12

Ansof H. I., Edwrd J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., str. 384

19

poslovanja. Za este, proces da se poslovanje uini osetljivim na mogunosti i opasnosti u sredini, odrede ciljevi i alociraju izvori da se oni ostvare.13 Vano je istai sklonost da se svim dugoronim planovima daje epitet strategijski ili da se pojmovi dugorono i strategijsko planiranje koriste kao sinonimi. injenica je da pojedini planovi imaju, ili mogu imati strategiijski karakter i da strategijske odluke imaju dugorone uticaje na rezultate poslovanja preduzea. Nasuprot tome, svaki dugoroni plan ne mora imati strategijski karakter. Veliki broj tih planova predstavlja najprostiju ekstrapolaciju prole situacije u budunosti, pa se moe postaviti pitanje da li su to planovi ili rezultati predvianja. Planovi koji imaju strategijski karakter u najveem broju sluajeva odnose se na jedan deo delatnosti preduzea. Strategijski planovi ne donose se uvek u preciznim vremenskim intervalima, ve kada se javi potreba da se racionalno prie opasnostima i mogunostima koje su uoene u sredini. U tom sluaju programi (projekti) imaju strategijski karakter kao i neki vremenski planovi (npr. dugoroni). Programi i projekti imaju strategijski karakter kada se njima ostvaruju neki specifini ciljevi u poslovanju preduzea. Potreba za strategijskim planiranjem proizilazi iz promena u sredini i potreba preduzea da na njih racionalno reaguje. Promene u tranji, konkurenciji, tehnologiji, uslovima poslovanja zahtevaju od preduzea da na njih racionalno reaguje. Strategijsko planiranje omoguava da se racionalno reaguje na identifikovane trendove faktora koji utiu na poslovanje preduzea. Strategijsko planiranje je proces koji ukljuuje: sagledavanje trinih uslova, potreba potroaa, konkurentskih snaga i slabosti, socijalnih, politikih, pravnih i ekonomskih uslova, tehnoloki razvoj kao i sagledavanje specifinih mogunosti i opasnosti sa kojima se suoava preduzee. Stvaranje strategijskih planova ukljuuje dobijanje informacija iz eksterne i interne sredine da bi se polazei od ciljeva determinisali strategijski pravci akcije. Peter Drucker14 definie niz pitanja na koje treba dati odgovor na samom poetku strategijskog planiranja: ta predstavlja aktivnost preduzea, koji su pravci kojima preduzee treba da tei. Autor istie da je strategijsko planiranje razmiljanje i priprema izvora za alokaciju i da se ne bavi buduim odlukama, ve budunou sadanjih odluka. U svakoj oblasti koja se planira treba postaviti pitanje: ta treba uraditi sada da se ostvare ciljevi sutra. Strategijsko planiranje priprema sadanje poslovanje za budunost. Ansoff i McDonnell15 naglaavaju da je strategijsko planiranje logian analitiki proces za izbor budue pozicije preduzea u odnosu na sredinu. Strategijsko planiranje, za razliku od dugoronog planiranja, predstavlja kompleksniji proces koji neminovno unosi uznemirenje u preduzee. U pojedinim sluajevima uvoenje strategijskog planiranja izazvalo je otpor i nije dalo projektovane rezultate. Postavljalo se pitanje da li bi bilo uspeno ili bi vie13 14 15

Milisavljevi M., Savremeni Strategijski Menadment, Institut Ekonomskih 2002., str. 18 Drucker F. P., Management, Pan Books Ltd., London 1997., str. 116 - 124

Nauka, Beograd

Ansof H. I., Edwrd J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., str. 257

20

odgovaralo da se koristi intuicija i iskustvo menadera da se reaguje na strategijske izazove. Istraivanja su pokazala, kada je strategijsko planiranje bilo adekvatno primenjeno od strane menadmenta preduzea davalo je i dobre rezultate. Strategijsko planiranje doprinosi da se izbegne greka i da se alokacija izvora obavi pre nego to se definie strategija. Dakle, strategijsko planiranje je kreativan pristup procesu planiranja, koje u fokusu ima budunost sadanjih odluka. Strategijsko planiranje sadri u sebi tri osnovne dimenzije: - orijentacija na osnovna pitanja efektivnosti (odabrati pravo podruje delatnosti koje omoguava stvaranje taktikih planova koji su orijentisani na poveanje efektivnosti) - orijentacija na promenu strategijske pozicije preduzea (odnos izmeu potencijala preduzea i sredine u odreenoj taki vremena) i - orijentacija na rast i razvoj (usmeravanje potencijala ka pravim delatnostima to ima za posledicu poveanje obima aktivnosti. Obim aktivnosti je rezultat pravilne marketing orijentacije preduzea). 3.4.2. Pojam i karakteristike strategijskog menadmenta Organizacije imaju ogroman uticaj na nae ivote, na standard i nau budunost. Organizacije i formalne i neformalne imaju svoje ciljeve i planove. Od menaderskog uinka, efikasnosti i efektivnosti zavisi u kojoj e meri one ostvariti svoje ciljeve. Od menadera se u uslovima poveanja nivoa turbulentnosti i kompleksnosti sredine, u kojoj organizacije obavljaju svoju poslovnu i iru drutvenu misiju, sve vie zahteva da imaju liderske osobine i preduzetniki duh. Sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva i strategije i njihove implementacije u ivot organizacije, upravljanje promenama, komunikativnost, sposobnost da se stalno ui, intuitivnost, samouverenost, kreiranje novih vrednosti samo su neke od osobina savremenog menadera koje zahteva nova konkurencija, nova tehnologija novi stil ivota. Poslovna strategija obuhvata utvrivanje razliitih puteva za ostvarivanje misije i ciljeva organizacije. Eminentni autori iz oblasti strategijskog menadmenta istiu da je strategija nauka i vetina korienja naina da se ostvare ciljevi i da strategija predstavlja racionalno reagovanje na dogaaje u sredini u kojoj organizacija obavlja svoju delatnost. Orijentisana je na izbor podruja poslovne delatnosti i alokaciju faktora proizvodnje da se stvori odriva konkurentska prednost preduzea u sredini. Pojam strategijski menadment izvodi se iz pojmova strategija i strategijsko upravljanje. Radi se, pre svega, o novom konceptu upravljanja koji se pojavljuje u drugoj polovini XX veka u SAD ali se vrlo brzo iri i na druge zemlje. Nastanak koncepta strategijskog menadmenta je oznaavao dalju revoluciju pojma strategije u smislu promena panje sa iskljuivo planske dimenzije na podruje implementacije donesenih upravljakih odluka. Kod svih definicija akcentira se da je strategijski menadment nain razmiljanja koji integrie strategijsko taktiko stanovite i odluke da se usmeri potencijal preduzea ka podrujima poslovanja na kojima preduzee moe da ostvari adekvatnu konkurentsku prednost. Strategijski menadment omoguava da se prilagoavanje u strukturi i funkcionisanju preduzea kao otvorenog poslovnog sistema ostvari na efektivan i efikasan

21

nain. Uticanje na strukturu i funkcionisanje sistema je potrebno da bi se sama preduzea menjala. Osnovna svrha strategijskog menadmenta je promena sadanjeg stanja preduzea koje treba da odgovara slici eljene budunosti, pre nego stvaranja koncepta budunosti na osnovu sadanje situacije. Strategijski menadment omoguava transformacione promene u preduzeu. Bazina svrha transformacionih promena je da se ostvari diferentna prednost da se stalno rastue potrebe u proizvodima i uslugama zadovolje uz ostvarenje natprosene dobiti. Preduzimajui promene preduzee mora imati u vidu i svoje drutvene obaveze i odgovornosti. Strukturne promene se pre dovode u vezu sa efektivnou nego sa efikasnou. To je posledica shvatanja da je efikasnost posledica promena u samom preduzeu dok je efektivnost eksterni problem preduzea. Sutina strategijskog menadmenta se sastoji u njegovom praenju i uspostavljanju adekvatnih odnosa sa okruenjem. Teorija i praksa prave razliku izmeu operativnog i strategijskog menadmenta. Aktivnosti strategijskog menadmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa preduzea i sredine da bi se ostvarili ciljevi poslovanja. Zato je potrebno pribavljanje adekvatnih inputa i isporuka sredini adekvatnog outputa proizvoda i usluga. Operativni menadment se bavi transformacionim procesom. Operacije su proces promene inputa u outpute i dodavanja vrednosti nekom predmetu. Pored inputa, transformacionog procesa i outputa, bitna je i sredina u kojoj preduzee obavlja svoju poslovnu aktivnost. Ona ima kompleksnu ulogu jer obezbeuje inpute, daje ogranienja transformacionom procesu i korisnike outputa. U transformacionom procesu se dodaje vrednost nekom proizvodu sa kojim e se ii na trite u razmenu sa kupcima. U operacijama preduzee treba da akcentira ono to smatra kljunom vrednou poslovanja i da se usredsredi na ono to zna najbolje - ima svoje izvore i sposobnosti. R. Majner16 je sumirao ove razlike na sledei nain: - Operativni menadment je orijentisan na zadatke koji se izvode iz unapred definisanih ciljeva. Strategijski menadment je orijentisan ka identifikaciji novih ciljeva, strategija i zadataka. - Kod operativnog menadmenta ciljevi se obino ocenjuju na osnovu prolog iskustva. Kod strategijskog menadmenta novi ciljevi i strategije mogu biti sporni, pri emu uloga prolog iskustva moe imati minoran znaaj. - Kod operativnog menadmenta ciljevi su redukovani na specifine podciljeve za pojedine funkcionalne jedinice. Kod strategijskog menadmenta ciljevi su primarno orijentisani prema znaaju za celu organizaciju. - Kod operativnog menadmenta menaderi su orijentisani ka poslovnoj funkciji ili nivou na kome treba da ostvare ciljeve. Kod strategijskog, menaderi su orijentisani ka okruenju i neophodno je da posmatraju nivo cele organizacije. - U operativnom menadmentu menaderi relativno brzo dobijaju informacije o rezultatima svojih aktivnosti. Kod strategijskog menadmenta ocena o rezultatima ostvarivanja ciljeva i strategija se ne dobija tako brzo. Za dobijanje prave slike o svom radu menaderi, esto, moraju da ekaju nekoliko godina.

16

Eri D., Uvod u menadment, Ekonomski fakultet, Beograd 2000., str. 26 - 27

22

-

-

U operativnom menadmentu podsticaji su formalni, socijalni i povezani sa ostvarivanjem operativnih ciljeva. Kod strategijskog menadmenta najbolje je ukoliko su podsticaji sastavni deo strategijskog planiranja. Kod operativnog menadmenta "pravila igre" su uglavnom vrlo jasna. Osobe sa iskustvom se oseaju spokojno i sigurno. Kod strategijskog menadmenta niko nije siguran. Poznavanja "pravila igre" iz prolog perioda ne garantuje uvek uspeh u budunosti. Pitanja koja se postavljaju u operativnom menadmentu su uglavnom neposredna, konkretna pa esto i prisna. Kod strategijskog menadmenta ona su uvek apstraktna i puna neizvesnosti.

Sam strategijski menadment se moe posmatrati i kao koncept i kao proces. Koncept strategijskog menadmenta karakterie, pre svega, okrenutost ka okruenju, proaktivan i interaktivan pristup, dugorona orijentacija, povezanost strategijskog i operativnog odluivanja, akciona dimenzija, uvaavanje interesa stejkholdera i tome slino. Sve karakteristike strategijskog upravljanja mogue je svrstati u tri grupe: eksterne, sistemske i interne. U vezi sa tumaenjem procesa strategijskog upravljanja postoje znaajne razlike. To je podruje koje je najvie obraivano u strunoj literaturi. Postoji veliki broj knjiga koje su napisane o strategijskom upravljanju. Gotovo svaka od njih sadri drugaije vienje faza tog procesa. Analiza strategijskog upravljanja kao procesa vrlo je vana poto omoguava identifikovanje kljunih faza u samom konceptu. Prihvatanje strategijskog upravljanja kao procesa je znaajno i zato to se proces povezuje sa tokom informacija izmeu meusobno povezanih faza analiza, to je neophodno radi ostvarivanja ciljeva. Igor Ansof, autor za ije ime se vezuje nastanak strategijskog menadmenta, smatra da se strategijski menadment sastoji iz strategijskog planiranja i strategijske implementacije. Proces strategijskog menadmenta se sastoji u oceni okruenja, definisanju ciljeva, oceni i izboru strategije i preduzimanju serije akcija na osnovu njih. Sve te aktivnosti generalno se mogu svrstati u dve: strategijsko planiranje i strategijsku implementaciju. Postoji i mnogo drugih radova koji proces strategijskog izbora posmatraju kao rezultat tri i vie koraka. Na jedan od njih koji je preuzet od Donsona i olsa ukazuje i na cenjeni autor prof. dr M. Milisavljevi. Strategijski menadment prema navedenim autorima sastoji se iz tri koraka: strategijske analize, strategijskog izbora i strategijske implementacije. 3.5. Proces strategijskog menadmenta Zadatak strategijskog menadmenta je da omogui organizaciji racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu i iru aktivnost. U tom smislu strategijski menadment ukljuuje u sebe: strategijsko planiranje (strategijsku analizu i strategijski izbor) i strategijsku promenu (strategijsku implementacijiu i kontrolu). Prvi korak u procesu strategijskog menadmenta, bez ikakve sumnje, odnosi se na strategijsku, situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine organizacije. Reformulisanje organizacionog usmeravanja vizije, misije i razvojnih ciljeva, namee se kao logian drugi korak u procesu strategijskog menadmenta.

23

Strategijski izbor odnosno formulisanje strategije (njihovo generisanje, vrednovanje i selekcija) je trei korak takvog procesa. Implementacija, odnosno sprovoenje strategija u ivot organizacije i strategijska kontrola ine etvrti i peti korak strategijskog menadmenta. 3.5.1. Situaciona analiza sredine organizacije Pozicija u privredi zahteva da preduzee definie svoj stav o svrsi ili misiji svoje poslovne aktivnosti. Potrebno je dati odgovor na bazino pitanje egzistencije preduzea za koje se esto pogreno pretpostavlja da je poznato: ta je razlog za obavljanje poslovne aktivnosti. To zahteva da se definiu poslovne aktivnosti koje preduzee obavlja ili namerava da to ini i kakvu poziciju eli da ima u obavljanju tih aktivnosti u odnosu na druga preduzea. Definicija svrhe ili misije preduzea je neto to razlikuje preduzee od ostalih uesnika u poslovanju a posebno od konkurentskih preduzea. Teorija o stejkholderima preduzea dosta je doprinela razjanjenju procesa formulisanja ciljeva i strategije preduzea. Pod stejkholderima se podrazumevaju pojedinci ili grupe koje mogu da utiu (ili su pod uticajem) na rezultate poslovanja preduzea. Naime, polazi se od pretpostavke da su upravljake odluke preduzea pod dejstvom uticaja sa trita, ukljuujui konkurente, kupce i dobavljae, vlasnike preduzea, kreditrore grupe za pritisak i drutvo. Interno, to su menaderi i zaposleni i njihove sindikalne organizacije. Teorija o stejkholderima sugerie da ciljevi preduzea moraju voditi rauna o razliitim prioritetima svih zainteresovanih koji ine neformalnu koaliciju. Relativna mo pojedinih stejkholdera je kljuna varijabla i preduzee mora da trai balans jednih u odnosu na druge, utvrujui hijerarhiju njihovog znaaja. U literaturi postoje etiri osnovne podele ili grupe stejkholdera: akcionari, koji finansiraju poslovanje, menaderi, koji upravljaju poslovanjem, zaposleni, koji obavljaju poslovne aktivnosti i privreda (kupci, dobavljai i drugi) Sredinu preduzea ine svi elementi (pojedinci, organizacije i institucije) i faktori (ekonomski, politiki, tehnoloki sociokulturni, ekoloki i slino) koji imaju stvarni i potencijalni uticaj na rezultate preduzea. Sredina utie na strategiju preduzea na razliite naine. Ona moe istovremeno da stvara mogunosti i pretnje za organizaciju. Nije jednostavno predvideti promene u sredini i njihov uticaj na strategijsku poziciju preduzea. Razliiti elementi i faktori sredine utiu na razliite strategije u razliito vreme, sa razliitim intenzitetom. Najvei broj autora analizu sredine definie kao proces praenja stanja i promena u njoj da bi se identifikovali signali za mogunosti i opasnosti koje mogu da utiu na sposobnost preduzea da ostvari svoje ciljeve. Analiza predvianja sredine preduzea predstavlja duboku istraivaku i kreativnu fazu iji rezultati predstavljaju baznu pretpostavku za poslovanje i razvoj preduzea. Danas u poslovnoj praksi, uobiajeno je da se za definisanje mogunosti i opasnosti iz okruenja organizacije koriste metodolokim okvirom SWOT analize. Mogunosti su uslovi u sredini koji pomau preduzeu da ostvari konkurentsku prednost. Opasnosti su uslovi u sredini koji ograniavaju napor preduzea da se ostvari konkurentska

24

prednost. SWOT ili TOWS analiza omoguava prezentiranje i analizu kljunih faktora interne i eksterne sredine. U cilju sveobuhvatnog istraivanja i analize sredine organizacije autori se najee koriste podelom koja definie tri distinktivna nivoa: optu sredinu, operativnu sredinu i internu sredinu. 3.5.2. Definisanje vizije misije i razvojnih ciljeva organizacije Drugi korak u procesu strategijskog menadmenta predstavlja definisanje vizije, misije i ciljeva organizacije. Pretpostavka uspenog strategijskog upravljanja jesu njene dobro osmiljene vizija, misija i ciljevi. Stratezi prouavaju jake i slabe strane organizacije i uporeuju ih sa ansama i pretnjama, sa ciljem adekvatnog izbora vizije, misije, ciljeva, politike i strategije. Vizija je stav o eljenoj budunosti preduzea u okviru podruja poslovanja koje je definisano misijom. Vizija je ono to omoguava da se preduzee mentalno pomera iz sadanjosti u budue eljeno stanje. Vizija se zasniva na uverenju da se moe uticati na budunost preduzea i da ona nije predodreena prolou. Vizija je slika kako preduzee moe da izgleda u budunosti. Ona treba da se zasniva na izvorima i sposobnostima preduzea i usklaenosti sa njegovom sredinom. To je angaovana slika budunosti koja inspirie menadere i zaposlene na aktivnost sa svrhom da dovede do najpovoljnijih performansi preduzea. Vizija treba da bude usklaena sa kulturom kao osnovnom strukturom kljunih verovanja i vrednosti menadera i zaposlenih u preduzeu. Vizija predstavlja dalekosean pogled na nov nain reagovanja na znaajne probleme. Vizija treba da ima inspirativnost, jasnou, izazovnost i praktinost realizacije kolektiva, kako bi je oni prihvatili i radili na njenoj realizaciji. Prema Nanusu, ne postoji moniji pokreta jedne organizacije ka dugoronom ostvarenju budunosti i dugoronom uspehu od atraktivne i ostvarljive vizije budunosti koja je iroko prihvaena u organizaciji. Dobra vizija ustanovljava standarde izvrsnosti i ona predstavlja most izmeu sadanjosti i budunosti. Vizija je bitna za usmeravanje promena. Stav o misiji obino opisuje sutinu organizacije u smislu aktivnosti koje treba obavljati da se obezbedi satisfakcija potroaa superiornom isporukom vrednosti. Potrebna su detaljna i ozbiljna istraivanja budunosti da bi se definisala dobra vizija. Posebno je znaajno da vizija bude povezana sa sutinom kompetentnosti organizacije. Hamel i Prahalad17 naglaavaju re sagledavanje umesto rei vizija. Za njih je vizija kao san ili inspiracija a "sagledavanje", "pogled unapred" predstavlja uoavanje novih trendova sa akcentom na sagledavanje potencijalnih trendova. Sagledavanje prema navedenim autorima znai neto vie od dobrog scenarija. Scenario i predvianje potrebni su za sagledavanje. Oni obino poinju od postojeeg sagledavanja stvari projektujui to u budunost. Sutina je da se budunost vidi pre nego to se tamo stigne. Sagledavanje omoguava da se odgovori na tri kljuna pitanja:17

Hamel G. and C. K. Prahalad, Competing for the future, Harvard Business School Press, Boston Mass. 1996

25

-

koje su nove koristi za potroae u narednih 5, 10 ili vie godina. koje kompetentnosti treba pribaviti da bismo potroaima ponudili novu korist kako ostvariti kontakte sa potroaima.

U procesu definisanja strategijske vizije potrebno je kritiki preispitati postojee paradigme o identitetu preduzea. Potrebno je da svi kljuni ljudi koji ine menadersku strukturu budu ukljueni i da se u tom procesu obezbedi meufunkcionalno i meuorganizacijsko komuniciranje. To je pretpostavka da se dobije akciono orijentisana strategijska vizija, a ne deklarativan stav o misiji ili svrsi postojanja namenjen iroj javnosti. Akciono orijentisana strategijska vizija definie precizno postojei profil organizacije koji odreuje postojeu strategijsku viziju u eljeni profil, odnosno buduu strategijsku poziciju organizacije. Potrebno je dati odgovore na pitanja: "kakva smo organizacija sada" i "kakva organizacija elimo da budemo". Strategijska vizija ne ostavlja dovoljno prostora za iznenaenja koja se poslovno mogu iskoristiti. Misija, vizija i strategija su kao sveto trojstvo u strategijskom menadmentu. Jasno definisana strategijska vizija mnogo pomae da se stvori pouzdanija osnova za donoenje racionalnijih strategijskih odluka. Pretpostavka dobrog strategijskog izbora je postojanje strategijske vizije. Strategijska vizija omoguava da se nalaze strategije zasnovane na razumevanju trita i korienju izvora i sposobnosti organizacije. Pozicija organizacije u privredi zahteva definisanje stava o misiji ili svrsi svog postojanja. Ona treba da odrazi osnovne razloge postojanja preduzea. Misija definie i dalje konkretizuje viziju organizacije sa stanovita poslovnih podruja u kojima organizacija eli da konkurie, ciljnih trita, geografskih podruja poslovanja, filozofskih i proizvodnh uslova i slino. Definisanje misije je neto to razlilkuje preduzee od ostalih uesnika u poslovanju, a posebno od konkurentskih preduzea. Misija ili svrha daju identitet preduzeu. Misija odraava kako filozofiju organizacije (vrednost, verovanja i stavove) tako i svrhu (poslovne aktivnosti koje organizacija obavlja ili namerava da obavlja, i vrstu koja jeste ili eli da bude). Misija treba da bude neto ostvarljivo s obzirom na to kakvi su potencijali organizacije i stanje sredine. U literaturi postoje mnogobrojni pristupi u definisanju misije ili svrhe organizacije. Naveemo nekoliko definicija renomiranih autora savremenog strategijskog menadmenta: - Oraganizaciona misija je razlog iz kojeg postoje organizacije18 - Misija predstavlja specifikaciju tenji uticajnih stejkholdera koje firma servisira.19 Misija oznaava smer ka onome to je primarni zadatak organizacije, a vizija treba da daje znanje o oekivanoj budunosti. Osnovna ideja dobro definisane misije je da se usmeravaju odluke o strategijskoj viziji, ciljevima i strategijama. Ciljeve najjednostavnije moemo definisati kao odreena specifina stanja, situacije ili rezultate koje organizacija eli da ostvari. U kontekstu ove definicije oni su ui od misije i predstavljaju njenu konkretizaciju. Za razliku od misije ciljevi, uglavnom, imaju prostorno i vremensko ogranienje.20

18 1920

Certo C. S. and Paul Peter P. J., Strategic Management: Concepts and Applications, McGrawHill, 1991., str 66 Ansof H. I., Edwrd J. McDonnell, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, 1990., str 122 Eri D., Uvod u menadment, Ekonomski fakultet, Beograd 2000., str. 288

26

Ciljevi preciznije definiu svrhu osnivanja preduzea jer konkretnije odgovaraju na pitanja koja su to poslovna podruja (proizvodi, usluge) kojima preduzee treba da se bavi. U tom smislu ciljevi predstavljaju osnovu za odluke o efikasnosti i efektivnostii. Operacionalizacija ciljeva su zadaci. Zadatak je ostvarenje odreene poslovne aktivnosti u preciziranom intervalu vremena. Ciljevi mogu biti formulisani u optim terminima a zadaci su tano preciziran rezultat koji se mora ostvariti u odreenom intervalu vremena. Ciljevi su bazino orijentisani na stanje ili situacije koje se ele ostvariti u smislu odnosa preduzea i sredine, dok su zadaci dobrim delom orijentisani na interne aktivnosti preduzea. Oni su orijentisani na bolje korienje raspoloivih izvora. Merljivost ciljeva je njihova znaajna karakteristika. Meutim, to merenje je nekad relativno, dobar deo ciljeva ne moe se uvek precizno meriti. Zadaci se kvantifikuju u apsolutnim ciframa i merljivi su. Moe se zakljuiti da je zadatak stav o cilju u kvantitativnom smislu. U svakom sluaju, moemo konstatovati da prioritet i struktura ciljeva zavise od specifinosti organizacije. Racionalno definisani ciljevi, da bi postali vodi za menaderske aktivnosti i aktivnosti drugih lanova organizacije, moraju imati sledee karakteristike: - Izazovnost da deluju motivaciono za menadere i zaposlene. - Ostvarljivost da su realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu - Specifinost i merljivost da su jasni, merljivi i razumljivi. - Vremensku definisanost da su eksplicitno vremenski definisani. - Relevantnost vanost ciljeva za ostvarenja korporativnih strategijskih ciljeva, i utvrivanje menaderskog okvira odgovornosti i vetina. Efikasno i efektivno definisani i utvreni ciljevi postaju sredstvo i kriterijum za formulisanje (izbor) i implementaciju (primenu) adekvatnih strategijskih opcija radi njihovog ostvarenja. 3.5.3. Formulisanje strategije Sutina formulisanja strategije predstavlja jedno od najosetljivijih pitanja u njenom izuavanju. U pravilnom formulisanju i kasnije njenom implementiranju lei umetnost menadmenta. Ovim pitanjem bavio se veliki broj autora. U literaturi iz oblasti strategijskog menadmenta se smatra da postoje dve grupe teorijskih pristupa formulisanju strategije preduzea. Prva grupa teorijskih pristupa formulisanje strategije posmatra konceptualno u okviru procesa strategijskog planiranja i strategijskog upravljanja preduzeem. U tom kontekstu formulisanje strategije je rezultat planskog angaovanja preduzea koji u globalu podrazumeva analizu eksternog okruenja (ansi i opasnosti), internih mogunosti preduzea (resursa, potencijala, slabih i jakih strana, definisanje ciljeva preduzea, definisanje alternativnih naina za njihovo ostvarivanje i izbor najpovoljnije strategije. Druga grupa (noviji pristupi) vezuje se za ime Majkla Portera. U ovoj grupi pristupa formulisanju strategije zadrava se konceptualni okvir iz tradicionalnih pristupa ali se uvodi drugaija analiza. Ona se vie zasniva na pozicionistikom, nego planskom pristupu. Pristup je manje formalan i podrazumeva detaljnu analizu okruenja tj. industrijske strukture grane u kojoj preduzee posluje i insistira na tome da strategija kreira znaajne konkurentske prednosti, koristei se jednim od dva osnovna izvora niski trokovi i

27

diferenciranje, kombinujui ih sa mogunostima segmentacije. Izuzetno je koristan za formulisanje strategija na nivou poslovnih jedinica i preporuuje se onim organizacijama koje imaju vei broj strategijskih poslovnih jedinicu (SBU). Polazei od pet konkurentskih snaga, M. Porter je istakao da postoje tri potencijalno uspene generike (opte, osnovne) strategije za konkurentsko nadmetanje u grani:21 - opte vostvo u trokovima - diferenciranje - segmentiranje Strategija opteg vostva u trokovima odnosi se na postizanje niskih trokova i rezultat je popularizacije koncepta krive iskustva i ostvarenje opteg vostva u trokovima u grani putem: efikasnih kapaciteta, snanim pritiskom na smanjenje trokova putem iskustva, vrstu kontrolu trokova (posebno optih), znaajno trino uee (dejstvo ekonomije obima), povoljan pristup inputima za proizvodnju, i drugo. Strategija vostva u trokovima podrazumeva ostvarenje niih trokova u odnosu na konkurente ali bez smanjenja kvaliteta usluga i proizvoda. Druga generika strategija je strategija diferencijacije proizvoda ili usluga, kojom organizacija ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani. Diferencijacija moe imati razliite forme: imid, marke, tehnologija, dizajn, postprodajne usluge, kanali prodaje, kvalitet i drugo. Primenom strategije diferencijacije treba da se obezbedi vei profit od prosenog prinosa u grani. Idealna je situacija ukoliko se postie diferenciranje preko vie dimenzija. Strategija segmentiranja ili fokusiranja se razlikuje od prethodne dve u pogledu podruja na koje je orijentisana. Strategije opteg vostva u trokovima i diferencijacije su orijentisane na iroko podruje trita, dok strategija segmentacije fokusira svoje napore na odreenom segmentu (proizvodnom, trinom, tehnolokom) ili grupi segmenata na kojima se preduzee trudi da ostvari konkurentsku prednost ili preko jedne od dve prethodno pomenute strategije - ili vostvom u trokovima na uskom segmentu ili diferenciranjem. Ova stgrategija je posebno pogodna za manje firme koje se odupiru konkurenciji velikih. 3.5.4. Sprovoenje strategije Da bi organizacija ostvarila svoju misiju i ciljeve, nije dovoljno formulisati, odnosno izvriti izbor adekvatne strategije, ve je potrebno izvriti strategijsku promenu, odnosno implementiranje strategije. Preko implementacije strategije organizacije prevode idejna reenja u praktina ostvarenja. To podrazumeva da se ciljevi pretvore u zadatke, identifikuju aktivnosti, alociraju resursi, institucionalizuje organizaciona struktura i inaugurie organizaciona kultura. Za to su potrebna znanja, vetine, motivisanost, voenje i kontrola. Postoje razliiti pristupi, odnosno modeli implementiranja strategije. Eminentni autori strategijskog menadmenta S. C. Certo i J. P. Peter definiu sledee procese implementacije strategije:22 1. Utvrivanje broja organizacionih promena da bi se primenila strategija21

Porter E. M., Competitive Advantage, The Free Press, New York 1980., str 35

28

2. Analiza formalne i neformalne organizacione strukture 3. Analiziranje kulture organizacije 4. Izbor pristupa implementacije strategije 5. Implementiranje strategije i ocena rezultata. Autori dalje navode da je za uspeh nuno ne samo da se strategija formulie, ve i da se stvore uslovi da se ista konsekventno sprovede. To znai da se strategija bazira na spoznaji i anticipaciji eksternih i internih izazova i ogranienja kao i da se stvore organizacione, motivacione, resursne i druge mogunosti za njenu implementaciju. Pojednostavljeno posmatrano i formulacija strategije i njena implementacija mogu biti i dobre i loe. Postoje etiri mogua ishoda kombinacije varijabli: uspeh, rulet, tekoe i neuspeh,23 Uspeh je ishod kada preduzee ima kako dobru strategiju tako i dobru implementaciju. Sve to je bilo potrebno uraditi za uspeh strategije uraeno je. Faktori sredine van kontrole preduzea mogu da uine da strategija ne uspe. Rulet je situacija kada se loe formulisana strategija dobro sprovodi. Mogua su dva ishoda. Dobra primena moe da prevazie nedostatke u formulisanju. Sagledavajui probleme menaderi u primeni menjaju naine pristupa reavanju problema. Ponekad i dobra primena loe strategije (veliki napor u prodaji loeg proizvoda) moe da povea gubitak. Tekoe se javljaju u situaciji kada se dobro formulisana strategija loe primenjuje. To je nekada posledica prevelike panje formulisanju, a skromne panje sprovoenju strategije. Kada rezultati nisu zadovoljavajui menadment esto preformulie strategiju umesto da trai bolje pristupe primeni. Neuspeh se, verovatno, deava kada se loe formulisana strategija loe sprovodi. Menadmentu je teko da stvari vrati na pravi kolosek. ak i ako se takva strategija dobro sprovodi nee doi do poslovnog uspeha. Veoma je teko nai reenje za tu opciju. Iz ovoga proistiu dva osnovna zakljuka. Implementacija je vana koliko i formulisanje strategije. Kvalitet formulisane strategije je teko ako ne i nemogue da se proceni u odsustvu efikasne primene. Najbolja strategija je ona koja moe da se sprovede. Aktivnost kod stvaranja strategije mora biti na onome ta preduzee stvarno dobro radi. Velika je opasnost da se u stvaranju strategije ne predvidi sprovodljivost strategije. Previa se Sajmonov savet da je nekada bolje ii "na drugo najbolje reenje" nego na optimalno reenje za koje preduzee ne poseduje ni izvore a ni sposobnost. Jedan od kljunih faktora uspene primene je obezbeenje adekvatnih izvora i njihova alokacija. Alokacija ukljuuje i ljudske resurse posebno angaovanje novih ljudi i obuka postojeih da se osposobe za primenu nove strategije.22 23

Certo C. S. and Paul Peter P. J., Strategic Management: Concepts and Applications, McGrawHill, 1991., str 130 - 131 Milisavljevi M., Savremeni Strategijski Menadment, Institut Ekonomskih Nauka, Beograd 2002., str 454 - 455

29

3.5.5. Strategijska kontrola Kontrola je faza strategijskog menadmenta u kojoj se meri ostvarenje ciljeva i strategija i efikasnost organizacije i preduzimaju mere korektivne akcije kada se ustanovi da je to neophodno. Samo na osnovu kontrole mogue je zapazti poremeaje u poslovnoj aktivnosti i ustanoviti uzroke koji onemoguavaju efikasnost i efektivnost preduzea u ostvarenju ciljeva poslovanja. Re kontrola ima vie znaenja: da se neto proveri, da se verifikuje, da se regulie, da se regulie ili zabrani. Pretpostavlja se autoritet odnosno pravo nekog (pojedinca ili organa) da usmerava proveravajui ili verifikujui neke aktivnosti i njene rezultate na osnovu nekih merila (standarda), stim to pojam usmeravanje ukljuuje i pravo ogranienja ili zabrane aktivnosti. U definiciji kojiu je dao Robert J. Mokler navode se osnovni elementi kontrolnog procesa: Kontrola menadmenta je sistematski pokuaj da se postave standardi za uinak pomou planiranja ciljeva, da se projektuju informativne povratne sprege, da se uporede stvarni rezultati sa ovim unapred utvrenim standardima, da se utvrdi da li ima odstupanja i da se izmeri znaaj odstupanja, kao i da se preduzmu sve mere kako bi se osiguralo da se svi korporativni resursi koriste na najefikasniji i najefektniji nain radi ostvarenja korporativnih ciljeva.24 Moklerova definicija razlikuje etiri koraka: Ustanoviti standarde i metode za merenje rezultata - Za pitanje kontrole posebno je vano da ciljevi koji su postavljeni tokom procesa budu izraeni u jasnim i merljivim izrazima kojima se utvruju odreeni rokovi. Merenje rezultata i performansi organizacije - Da bi ovaj korak mogao sa uspehom da se ostvari poeljno je da zadaci i ciljevi budu kvantifikovano formulisani i to u razliitim oblicima - vrednost, koliina, vreme itd. Poreenje ostvarenih rezultata sa utvrenim standardima - Sutina ovog koraka je u identifikaciji eventualnih odstupanja, problema i poremeaja. Preduzimanje mera korektivne akcije - Vri se u sluaju postojanja odstupanja stvarnih rezultata u odnosu na planske standarde. U ovoj fazi je neophodno izvriti preispitivanje standarda i njihovu ocenu. Prilikom objanjenja kontrole kao faze procesa strategijskog menadmenta postavljaju se vrlo bitna pitanja - ta se sve moe kontrolisati u organizacijama?. Odgovor na ova pitanja je vaan za definisanje efikasnog kontrolnog mehanizma, ali i efikasnosti rada samih manadera. U poetku, orijentacija je bila iskljuivo na kontroli proizvoda i usluga. Danas se smatra da fokus kontrole mora biti postavljen veoma iroko i mora obuhvatiti najmanje pet osnovnih podruja:25

24 25

Stoner A. F., R. Edvard Friman, Danijel R. Gilbert, Jr, Menadment, elnid, Beograd 2002., str. 514. Eri D., Uvod u menadment, Ekonomski fakultet, Beograd 2000., str. 472 - 474

30

Inpute Tu se vri kontrola fizikih i materijalnih resursa (materijala, sirovina, energije, poluproizvoda itd), finansijskih sredstava, kadrova, informacija i slino. Kod kontrole inputa mogue je sprovesti tokozvanu anticipativnu kontrolu koja se vri pre otpoinjanja transformacionog procesa i koja moe biti preventivnog karaktera. Potpuno je jasno da bez kvalitetnih inputa ne mogu biti ni dobri outputi. Proces Ovde se radi o kontroli koja se odnosi na obavljanje operacija (proizvodnja proizvoda, vrenje usluga), tj. redovnu delatnost organizacije. Ona se sprovodi u toku celog transformacionog procesa i mora da reaguje odmah ukoliko se uoe problemi ili odreene devijacije. Outpute Akcenat je na kontroli rezultata, gotovih proizvoda ili finalnih usluga. Re je o takozvanoj korektivnoj kontroli (feedback) koja se ostvaruje posle zavretka transformacionog procesa. Njena realizacija moe delovati povoljno na poboljanje odvijanja ovih procesa u budunosti ali ne moe izmeniti realizovane rezultate. Nekada je fokus kontrole bio iskljuivo na njima ali danas se znatno izmenio. Ostale faze procesa upravljanja Kontrola se jasno preplie sa ostalim fazama menadmenta. Treba istai da se mora kontrolisati obavljanje pojedinih menaderskih aktivnosti planiranja, organizovanja, voenja, nareivanja, komuniciranja pa i same kontrole. Smisao kontrole faza procesa menadmenta sastoji se u unapreenju celog procesa. Okruenje Fokus kontrole u savremenim uslovima mora biti to je mogue ire postavljan, poto je sve vei stepen promena iz okruenja koje utiu na poslovanje organizacija. Na taj nain sve vie eksteno i interno okruenje organizacije postaje predmet kontrole, to menadmentu omoguava da identifikuje niz ansi i opasnosti, slabih i jakih strana i na taj nain poboljaju donoenje odluka. 4. ORGANIZACIONA TRANSFORMACIJA: BAZINA PROMENA ORGANIZACIE KVALITATIVNA

Koncept "transformacije organizacije", ili "organizacione transformacije", dobija na znaaju u teoriji i praksi menadmenta tokom osamdesetih i devedesetih godina XX veka. Ubrzane promene (tehnoloke, ekonomske, politike, drutvene, demografske i druge prirode) utiu na diskontinuitete u mnogim delatnostima. Suoene sa takvim izazovima organizacije ne mogu da budu uspene ukoliko se koriste inkrementalnim promenama. Organizacijama su neophodne krupne, radikalne transformacione promene. J. P. Kotter naglaava da u svetu ubrzanih i kontinuiranih promena i poslovanja u uslovima diskontinuiteta, organizacije su prinuene, "ukoliko ne ele da doive sudbinu dinosaurusa", da sve vie tee krupnim, radikalnim transformacionim promenama.26 U novije vreme sve se vie govori o "stvaranju i ponovnom stvaranju organizacije" (Inventing and Reinventing Organization). Transformaciono liderstvo uz revolucionisanje naina kreiranja strategije i primenu strategijske logike inovacione vrednosti i razliite26

Kotter P. J., Voenje promene, elnid, Beograd 1996., str. 187

31

naine tranmsformacije prua solidnu osnovu nove menadment paradigme uspenih organizacija. Tom Piters istie vanost "ubrzanih i haotinih promena" i naglaava da bi "Kompanije morale same sebe da spale do temelja i ponovo izgrade svakih nekoliko godina. U svetu u kome je neuveno postalo normalno u ludom svetu, stabilne, razumne organizacije nemaju smisla." 27 4.1. Osnovni uzroci transformacionih promena Preduzea svoju delatnost obavljaju u uslovima sve brih, dramatinijh, kompleksnijih i sve manje predvidljivih promena, koje sve znaajnije utiu na njihovo ponaanje. Izvori promena su mnogobrojni i mogu se svrstati u dve kategorije: 1. Oni koji su stvoreni u okviru organizacije i 2. Oni koji su prouzrokovani silama van organizacije u ekonomskom, drutvenom i politikom okruenju. Ova klasifikacija pojednostavljuje ono to u stvarnosti predstavlja veoma dinamino delovanje sila koje izazivaju promene. Organizacija je otvoren sistem, kao to je ve reeno, na nju utie okruenje a i ona utie na njega. Promene iznutra mogu biti izazvane spoljanjim faktorima, a unutranje promene i odluke mogu, zatim, menjati te spoljanje faktore.28 Kao glavni uzroci transformacionih procesa u literaturi se najee navode: - ubrzanje ritma promena - poveanje globalizacije poslovanja - poveanje nivoa konkurencije - promenljivost tehnologija (posebno informacionih) - sve raznovrsnija radna snaga - tranzicija od industrijskog ka drutvu znanja - nestabilnost trita i ekonomskih uslova - kvalitet i inovacije kao menaderski imperativ - poveanje zahteva od strane stejkholdera (stakeholders) - sve kompleksnija menaderska sredina. Takvi izazovi, procesi i promene oznaavaju potpun diskontinuitet u odnosu na prolost, to sa svoje strane, kako istie profesor Igor Ansoff, vodei autoritet strategijskog menadmenta, doprinosi da su posledice trojake: 1. Poveanje tekoa vezanih za predvianje problema i blagovremeno reagovanje na njih 2. Potreba za poveanjem brzine implementacije reagovanja na promene 3. Potreba za fleksibilnim i blagovremenim reagovanjem na iznenaenja, koja ne mogu biti unapred predviena.27 28

Peters J. T., The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizatios, Vitage Box a Division of Random House Inc., New York 1994., str. 210 Wren A..D., Voich D, Jr., Menadment-Proces, struktura i ponaanje, Grme A.D. Privredni pregled, prevod sa engleskog, Beograd 1994., str. 257

32

Preduzea koja ne shvataju da se radi o diskontinuitetu i blagovremeno ne reaguju nalaenjem novih naina zadovoljavanja potroaa, suoavaju se sa nepremostivim problemima. Rapidno se gubi trino uee a oni koji su se na vreme prilagodili preuzimaju potroae. Gubitak trinog uea vodi smanjenju obima poslovanja na nivo pri kome je teko apsorbovati fiksne trokove. To ima za posledicu snienje ili eliminisanje profita zbog nesposobnosti preduzea da konkurie na tritu. Smanjeni priliv gotovine ograniava mogunosti i inovativnog investiranja, ime se rtvu