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cuadro de mando integral
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CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
INTRODUCCIÓN
Gestión tradicional
• Excesiva concentración enaspectos contables yfinancieros de actuaciónpasada, en costes defabricación.
INTRODUCCIÓN
Nuevo entorno de negocios
• Cambios tecnológicos,socioculturales, políticos yeconómicos.
• Nuevas capacidades.
• Desarrollo y gestión deactivos intangibles.
INTRODUCCIÓN
El gran reto de todaorganización no es únicamentedefinir una estrategia consentido, sino conseguir queésta se implante con éxito entodas las áreas y funciones.
¿Como sabemos si la empresa esta avanzando en la
implementación de la estrategia planteada?
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
Una de las herramientas de gestión estratégica másutilizadas en mundo empresarial es el Cuadro deMando Integral (CMI) de R.Kaplan y D.Norton,también conocido como Balanced Scorecard (BSC).
• “ El cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los
directivos el equipo de instrumentos que necesitan
para navegar hacia un éxito competitivo futuro”.
• “…es una herramienta revolucionaria para movilizar a
la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a
través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas de
largo plazo” (Kaplan y Norton, 1996).
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• Es un modelo equilibrado de gestión a largo plazo que
no se centra únicamente en la rentabilidad presente,
sino en aspectos no financieros clave para conseguir
una rentabilidad futura.
• El CMI complementa los indicadores financieros de la
actuación pasada con medidas de los inductores de
actuación futura.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Visión, Misión
Objetivos estratégicos
Indicadores de medición
CMI
«Si no puedes medirlo, no
puedes gestionarlo»
PERSPECTIVAS DEL CMI
• El CMI mide y focaliza la actuación de la empresa
desde cuatro perspectivas equilibradas:
Los aspectos financieros.
Los clientes de la empresa.
Los procesos internos de la empresa.
El aprendizaje y crecimiento.
PERSPECTIVAS DEL CMI
PERSPECTIVA FINANCIERA
• Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del
negocio, medir la creación de valor en la organización,
incorporar la visión de los propios accionistas.
Cómo generamos
valor para nuestros
accionistas?
PERSPECTIVA FINANCIERA
• Valor Económico de la empresa
• Crecimiento de los Ingresos
• Utilización de activos
• Reducción de costos
Objetivos referidos a :
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
• Se centra en la orientación al cliente, principalmente
en la agregación de valor para segmentos
específicos de mercados a corto mediano y largo
plazo.
Cómo satisfacemos a
nuestros clientes?
• Cuota de mercado
• Incremento de clientes
• Retención de cliente
• Satisfacción del cliente
• Rentabilidad de cliente
Indicadores comunes :
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
• Categorías de atributos:
Atributos de productos y servicios: funcionalidad,
precio, calidad.
La relación con los clientes: la evaluación de la entrega
en tiempo y forma, las sensaciones del propio cliente al
comprar en la organización.
Imagen y prestigio: refleja los factores intangibles que
atraen a los clientes hacia la empresa.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
• Se centra en la excelencia de la operación,
identificar los procesos estratégicos que crean
satisfacción en los clientes y accionistas
En qué procesos
tenemos que ser
excelentes?
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
• Invención, desarrollo.
• Velocidad de comercio.Proceso de innovación
• Capacidad y productividad.
• Costos, tiempos, calidad.Proceso operativo
• Servicio al cliente.
• Garantías, mantenimiento.Servicio post-venta
• Salud, seguridad.
• Medioambiente.Estrategias sociales y
medioambientales
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
• Capacidad de la empresa para aprender, para adaptarse
y crecer en sus recursos estratégicos de primer orden:
tecnología, alianzas estratégicas, las competencias de la
empresa, la estructura organizativa.
.
Como debe la
empresa aprender e
innovar para alcanzar
sus objetivos?
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
• Satisfacción del empleado
• Entrenamiento del empleado
• Competencias y habilidades
• Disponibilidad de sistemas de información
Indicadores :
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
DINÁMICA DEL CMI
¿CÓMO SE CONSTRUYE EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL ?
• Objetivos planteados en cada una de las
Perspectivas
• El Mapa Estratégico
• El Cuadro de Mando Integral
MAPA ESTRATÉGICO
• Conjunto de objetivos
estratégicos que se
conectan a través de las
relaciones causa-efecto
formando una arquitectura
que permite visualizar de
manera grafica la
estrategia de una
empresa.
RELACIONES CAUSA-EFECTO
• La empresa debe reflejar una lógica de causa-efecto
acerca del rendimiento del negocio.
RELACIONES CAUSA-EFECTO
Las relaciones causa-efecto generalmente presentan dos, treso más etapas intermedias, por ejemplo:
Las inversiones en formación de sus recursos humanosacarrean mejoras en la calidad del servicio.
Una mejor calidad de servicio lleva a una mayorsatisfacción del cliente.
Los clientes satisfechos repiten su compra, es decir,aumenta su fidelidad.
Una mayor fidelidad del cliente, en definitiva, aumenta losingresos y las utilidades.
CONTROL DE GESTIÓN CON CMI
TABLA BALANCEADA DE UN CMI
PRINCIPIOS DEL CMI
1. Traducir la estrategia a términos operativos
2. Alinear la organización con la estrategia
3. Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos
4. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
5. Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo
TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TÉRMINOS
OPERATIVOS
• Uso de mapas estratégicos ayuda a convertir las
aspiraciones estratégicas generales en metas e
indicadores concretos, sobre los que la organización
puede influir.
• Los mapas se basan en la idea de que existen una serie
de actividades (a corto plazo) que actúan como
inductores o generadores de los resultados deseados (a
largo plazo) - CMI.
ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA
ESTRATEGIA
• El CMI proporciona un lenguaje común a toda la
organización, que ayuda al trabajo en equipo entre
funciones aparentemente muy diferentes, pero que
quedan unidas por el reto de conseguir unos objetivos
superiores comunes.
La integración y sinergia interna.
HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA EL TRABAJO
DE TODOS
• Se comunica la totalidad de la estrategia a largo plazo a
toda la organización, explicando cuál es el papel que
juega el equipo, departamento o individuo en ella. De
esta forma, se fomenta la participación y compromiso del
empleado.
Conocer > Comprender > Aceptar > Trasmitir
HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO
CONTINUO
• CMI es un excelente filtro para evaluar si las iniciativas o
proyectos que se presentan son realmente válidas de
cara al cumplimiento de la estrategia.
• Incluir dentro del presupuesto anual una partida
destinada a las iniciativas estratégicas (presupuesto
estratégico), que identifica y asigna recursos para
nuevas operaciones, capacidades, que deben crearse en
el corto plazo para cumplir el plan.
MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL
LIDERAZGO EJECUTIVO
• El líder debe ser capaz de hacer comprender la
necesidad de cambiar, a demás de dar forma a una
visión positiva y deseable de la organización tras la
implantación de la estrategia.
• Liderazgo participativo, que favorece la comunicación,
participación, innovación y trabajo en equipo de todos los
empleados como medios para llegar a los objetivos
finales deseados.
FASES DEL CMI
FASES DEL CMI
FASES DEL CMI
FASES DEL CMI
IMPLANTACIÓN DE UN CMI
R. Kaplan y D. Norton (2001) estiman que el 50% de las
organizaciones que dicen estar usando el CMI lo están usando mal:
< de 10% de las estrategias son ejecutadas eficazmente.
Sólo el 5% del personal comprende la estrategia,
El 85% de los equipos ejecutivos dedican menos de una hora al
mes discutiendo la estrategia,
60% de las empresas no vincula sus presupuestos a la estrategia.
Sólo 25% de los gerentes tienen incentivos vinculados a la
estrategia.
¿PORQUE FRACASA IMPLANTACIÓN DE UN CMI?
• Cuestiones de transición:
Fusiones o adquisiciones de empresas.
Recortes de presupuestos de inversión en el proyecto.
Cambios en el equipo directivo.
¿PORQUE FRACASA IMPLANTACIÓN DE UN CMI?
• Fracasos de diseño.
Implantaciones de CMI no elaboran el mapa estratégico.
CMI pobre a causa de demasiados o pocos indicadores,
no se identifican los indicadores vitales.
No se diseñan los indicadores que explican la historia de la
estrategia.
Omisión de procesos claves y sus enlaces con las otras
perspectivas.
¿PORQUE FRACASA IMPLANTACIÓN DE UN CMI?
• Fracasos de proceso.
Falta de compromiso por parte de la alta dirección.
Pocos empleados implicados o vinculados al proceso.
No hay despliegue del CMI a unidades inferiores.
El proceso de desarrollo es demasiado largo.
Se contratan consultores sin experiencia.
