6 │ motivacija za rad - Posao.ba · Izdavanje Priručnika za razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima pod nazivom „Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim resursima“

Izdavanje Priručnika za razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima pod nazivom „Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim resursima“realizirao je proMENTE u saradnji sa Privrednom/Gospodarskom komorom Federacije Bosne i Hercegovine i Privrednom komoromRepublike Srpske. Projekat je finansijski podržala Vlada Velike Britanije. Priručnik je napisan s namjerom da se na što jednostavniji način ponude savremena i stručna pozitivna iskustva u upravljanju ljudskimpotencijalima, posebno kada je riječ o malim i srednjim preduzećima. Priručnik obuhvata sve bitne teme vezane za upravljanje ljudskimpotencijalima iz perspektive bosanskohercegovačke firme. Detaljan je, praktičan i atraktivan, a za njegovo korištenje nije potrebno ranijeznanje ili trening iz oblasti razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima. Uz Priručnik se nalazi i CD sa prilozima koji su prateći materijal zasvaku predstavljenu oblast. Prilozi su u obliku radnog lista/upitnika/zadataka koji omogućavaju praktičnu primjenu napisanog.

Kome je namijenjen?• Top menadžmentu kompanije koji želi da vidi objedinjen pregled ključnih pojmova o upravljanju ljudskim resursima • Menadžerima ljudskih potencijala, službama za selekciju i regrutiranje uposlenika, trening menadžerima, direktorima personala... • Svim profesionalcima koji rade u službi ljudskih resursa koji žele da obogate i osvježe svoje znanje

Pomoć stručnjakaOsim Priručnika proMENTE je obezbijedio internet stranicu www.promente.org/timzauspjeh i besplatnu telefonsku liniju za pomoćmenadžerima ljudskih potencijala malih i srednjih preduzeća HELP LINE +387 33 556 876. Pitanja mogu biti iz različitih oblasti menadž-menta ljudskih potencijala na koja će odgovoriti eksperti iz oblasti menadžmenta ljudskih potencijala, psihologije rada, prava, ekonomijeitd.

Kako do Priručnika?Priručnik je štampan u 2000 kopija, na tri službena jezika Bosne i Hercegovine. Komore BiH će dostaviti besplatan primjerak bosansko-hercegovačkim malim i srednjim preduzećima i ostalim relevantnim institucijama. Priručnik možete preuzeti i sa web stranicewww.promente.org/timzauspjeh.

Sa web stranice http://www.promente.org/formular preuzmite Formular za povratnu informaciju o Priručniku. Molimo Vas da ispunite ovajformular i iznesete svoje mišljenje o korisnosti i značaju informacija iz Priručnika za Vaš rad, rad Vaših zaposlenika ili kolega. Vašemišljenje, sugestije i ideje su od velikog značaja za ažuriranje Priručnika. Popunjeni formular pošaljite na adresu proMENTE-a Kranjče-vičeva 35/4, 71 000 Sarajevo, BiH, ili putem faxa na +387 33 556 866 ili putem e-mail-a na [email protected].

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Primjeri uspješne prakse iz Bosne i Hercegovine

iNSPirE d.o.o. tuzla

Inspire d.o.o. počeo je s radom u junu 2006. godine sa kancelarijama u Tuzli i Sarajevu, agodinu kasnije i s proizvodnim pogonom u Srebrenici. Inspire se bavi dizajnom, projektovanjem iinženjeringom medicinske opreme za inostrane firme. Kompanija trenutno upošljava oko 40 za-poslenika, pretežno mladih ljudi. U martu 2008. Inspire d.o.o. je postao dio američke kompanijeBrainScope, koja je pionir u razvoju nove generacije prijenosnih uređaja za digitalnu obradu mož-danih signala.

Na koji način motivišete svoje zaposlenike? Koje tehnike nematerijalne motivacije koristivaša firma?

Metode nematerijalne motivacije koje koristimo su edukacija i trening zaposlenika. Usavrša-vanje i neprekidno obrazovanje je u vrhu naših prioriteta. Naši zaposlenici se obrazuju diljem svi-jeta. Velika većina njih je boravila u radnim posjetama kod našeg partnera u SAD. Ove posjete supodrazumijevale i treninge kod vodećih kompanija u Americi, a imali smo i nekoliko prisustva sem-inarima u Evropi: Njemačka, Engleska itd. Stručnjaci u našem polju, a dolaze iz svih zemalja, odAmerike do Izraela, bili su u Bosni i Hercegovini i podijelili svoje znanje sa našim zaposlenicima. Uoktobru ove godine 12 naših inženjera u Tuzli će krenuti na postdiplomski studij na Elektrotehničkomfakultetu Univerziteta u Tuzli. Kompanija će učestvovati u finansiranju, a učinićemo i tehnologijudostupnom kako bismo omogućili istraživanje u sklopu studija.

Takođe, kao vid nematerijalne edukacije radi se i team building okupljanjem svih zaposlenikafirme nekoliko puta godišnje. Zaposlenicima je ostavljena i mogućnost da budu vlasnici dionicafirme, a samim tim i suvlasnici, što takođe predstavlja jedan vid djelimično materijalne motivacije.

Koliko su zaposlenici vaše firme zadovoljni vašim tehnikama motivacije i možete li primjetitipromjene u smislu bolje radne efikasnosti i međusobne povezanosti, tj. saradnje?

Tehnike motivacije, tj. treninzi i edukacija, utiču na radnu efikasnost i međusobnu povezanostzaposlenika. Ali, bitan je i izbor zaposlenika pri samom zapošljavanju, što znači da biramo osobekoje se uklapaju u postojeću organizacionu kulturu i ciljeve firme.

ako bi trebalo da nekoga posavjetujete o primjeni strategije i tehnika za nematerijalnu mo-tivaciju, i ako bi im trebalo objasniti zašto je to dobro, kako biste ih u to uvjerili?

Tehnike motivacije zaposlenika primjenjuju se svugdje u svijetu; postoje istraživanja koja ukazujuna korisnost i potrebu istog. Novac može biti samo kratkoročna motivacija. Sve nas novac motivišedo određenog stepena; ali nakon toga ljudima nije toliko bitan materijalni aspekt. Oni vole posao kojirade i žele ostaviti nešto iza sebe. Na kraju krajeva, nakon korištenja metoda nematerijalne moti-vacije firma će imati i materijalni doprinos, jer će obučeni zaposlenici povećati vrijednost i firmi isebi samima.

Edib ahmetspahić, direktor, Inspire d.o.o. BiH

60Motivacija za rad │ tim za USPjEH

6 │ motivacija za rad

Motivacija za rad jedna je od glavnih temakojom se bave poslodavci. Mogli bismo reći daje pitanje koje sebi često postavljamo: “Kakoljude motivisati da bolje rade? Kako im pojačatientuzijazam, a suzbiti neproduktivno ponašanje?”

Sam termin motivacija ima vrlo širokuupotrebu, ali šta svako od nas podrazumijevapod tim − teško je reći. Lakše je objasniti šta mo-tivacija nije. Motivacija nije lična osobina kakvesu recimo otvorenost ili društvenost. Nemo-tivisane ljude uglavnom prepoznajemo i opisu-jemo kao one koji nemaju energije, koji se opirupromjenama, koji nisu spremni da se dodatnoangažuju, odnosno uključuju se samo onolikokoliko im je potrebno da zadrže posao.Menadžeri i radne kolege često opisuju niskomotivisane osobe kao lijene. Bitno je da znamoovo: niska motivacija nije isto što i lijenost. Mo-tivacija za rad nastaje kao interakcija osobe injene okoline. Na primjer: možda imate radnikakoji jedva pomjera ručicu na presi, ali u nekomdrugom okruženju (recimo u kockarnici!) možesatima povlačiti ručicu na aparatima. Ili moždaimate zaposlenicu kojoj se prispava nakondvadeset minuta čitanja finansijskog izvještaja,ali je zato kod kuće u stanju pročitati knjigu odkorica do korica bez prekida, itd.

Dakle, motivacija za neku aktivnost javlja sekao rezultat lične procjene osobe, tj. koliko jeaktivnost primamljiva i koliko je svrsishodna.Ljudi jesu vrlo motivisani i strastveni u pojedinimaktivnostima – ali te aktivnosti često su izvanokvira posla. Danas sve više govorimo oravnoteži između posla i privatnog života. Ovafraza kao da nam govori kako sve više posaotretiramo kao mjesto gdje ne živimo. Pa, kakoonda podići motivaciju za rad kod zaposlenika?Vjerovatno, prva stvar na koju pomislite kada sepostavi ovo pitanje jeste: “Ja im plate više nemogu povećavati.”. I zaista: svi vjerujemo da suljudi motivisani prije svega novcem koji zarađujuza svoj posao.

Kada je o novcu riječ, treba da znamo ovo:plata ima motivišući efekat do tačke kada njeniznos može pokriti sve potrebe osobe koja jezarađuje (naravno, to zavisi od načina na kojiosoba definiše svoje potrebe – za nekoga je toosnovna potrošačka korpa, a za nekoga pet pari

cipela po sezoni!). U trenutku kada visina plateomogući osobi da zadovolji sve svoje potrebe,novac gubi svoju motivišuću snagu.

6.1 UmjESto tEorijE – o KojimvrStama motivacijE UglavNom govorimo?

Prije nego što krenemo sa pričom o strate-gijama motivacije, važno je da upoznamo dvaoblika motivacije: ekstrinzičnu (vanjsku) i in-trinzičnu (unutrašnju) motivaciju.

Ekstrinzična ili vanjska motivacija uglav-nom je izazvana vanjskim faktorima (Radim dabih zaradio. Angažujem se da bi neko rekao:“On/Ona je dobar zaposlenik.” Radim na ovomradnom mjestu jer mi pruža određeni društvenistatus... itd.). Kažemo da je ekstrinzična moti-vacija u funkciji zadovoljenja indirektnih ili in-strumentalnih potreba.

intrinzična ili unutrašnja motivacija javljase zbog samog posla, zbog uživanja u njemu izbog osjećanja da u vlastitim očima budemoneko ko vrijedi. Dakle, intrinzična motivacija jeusmjerena na promovisanje osobe i njenih kva-liteta u vlastitim očima (Tipičan primjer aktivnostiza koje su ljudi intrinzično motivisani su njihovihobiji. Oni se predano bave nekom aktivnošćuzbog aktivnosti same i zbog uživanja, a ne zbogneke dobiti. Sigurni smo da ćete i vi naći prim-jer aktivnosti u svom životu za koji ste intrinzi-čno motivisani.). Naravno, niko na poslu nijesamo intrinzično ili samo ekstrinzično motivisan.Naša motivacija je kombinacija, tako da nekeaktivnosti i zadatke obavljamo s uživanjem i nijenam bitno kakvu ćemo vanjsku nagradu za njihdobiti, dok druge aktivnosti obavljamo jer sunam dužnost ili jer za njih dobivamo nagradu.

6.1.1 Što doNoSi iNtriNzičNa motivacija?

▪održavanje i unapređenje specifičnih resur-sa (npr. ime firme, dobri odnosi sa kupcimai dobavljačima, jedinstvena organizacionakultura)

Svaka firma se trudi da izradi pozitivanimidž u lokalnoj zajednici i šire. U izgradnju po-zitivnog imidža ulaže se mnogo vremena i

61 tim za USPjEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

PitaNja za vaS:▪Šta je to što vas motiviše da radite?▪Šta je to što “ubija” vašu motivaciju za rad?

novca, i nijedna firma ne želi uništiti ove svojespecifične resurse. Najbolji promotori pozitivnogimidža su intrinzično motivisani zaposlenici.Kada njih pitate kako im je u firmi, oni odgo-varaju s oduševljenjem: “Ma krasno! Imam pri-liku da radim koristan posao, mnogo ulažemo uljude, mi smo kao velika porodica... Tamo mi jesuper...”. Na taj način zaposlenici čine da i firmui njene proizvode još bolje doživimo. S drugestrane, zaposlenici koji nemaju u sebi intrinzičnumotivaciju odgovaraju: “Ma dobro je... Imamplatu, socijalno, zdravstveno, bitno je da se radi,šta mi može biti važnije?”. Oni svoju firmu nedoživljavaju kao nešto što im je bitno niti su lo-jalni njenim ciljevima.

▪Uspješnost u obavljanju posla Što je posao različitiji i kompleksniji, to traži

više intrinzično motivisane radnike; poslodavcise često žale da je, i pored ogromnog brojanezaposlenih u našoj državi, teško pronaći do-brog radnika. Obično to definišu rečenicom:“Volio bih radnika kojem ne moram nacrtati sveod početka do kraja i za kojeg ne moram stalnoprovjeravati šta je uradio.”. Intrinzično motivisanizaposlenici uspješniji su u obavljanju poslovajer oni vole to što rade.

▪Postavljanje ciljeva – menadžeri često nemogu postaviti jednostavne ciljeve

Kada damo zadatak radniku, imamo defi-nisane neke globalne ciljeve, ali je u procesu re-alizacije neophodno promišljanje i postavljanjespecifičnijih ciljeva. Intrinzično motivisani za-poslenici su u stanju da vide “globalnu” sliku iciljeve zadatka i da razrade plan aktivnosti s vre-menskim ograničenjima, što uveliko olakšavaposao njihovim nadređenim.

▪transfer implicitnog znanjaSvako od nas posjeduje eksplicitno i impli-

citno znanje. Eksplicitno znanje je ono kojemožete drugim riječima ili demonstracijom preni-jeti drugima, i njega je mnogo manje od drugog,implicitnog, koje se jednostavno ne da riječimaopisati. (“Ne znam kako da ti ovo objasnim. Evoprati mene kako razgovaram sa ljudima, štakažem i kako se ponašam i uči.”)

Intrinzično motivisani zaposlenici su: 1. spremniji da uče od vas, i 2. spremniji da svojim mlađim kolegama pre-

nesu svoje implicitno znanje. 6.1.2 zaŠto jE zNačajNa EKStriNzičNa motivacija?

▪Kreativnost i inovacija Jedino intrinzično motivisani zaposlenici

mogu biti kreativni i inovativni, mogu razmišljatio novim idejama i predlagati nova rješenja. Ek-strinzična motivacija ima takođe vrlo značajnuulogu u efikasnosti radnika.

▪Kod monotonih poslova nema smislauvjeravati radnike kako je “džem koji pro-izvode krasan” i očekivati podizanje nji-hove motivacije

Kod jednostavnih poslova, vanjski motiva-tori kao što su bonusi za prebačenu normu, slo-bodni dani ili drugi oblici materijalnih nagrađi-vanja, daju mnogo bolje efekte nego pokušajida se u radniku probudi zadovoljstvo zbog sa-mog posla.

▪intrinzična motivacija može podrazumijevatii nemoralnu/neetičku dimenziju

Najveći zločini u historiji učinjeni su s velikimudjelom intrinzične motivacije.

▪Ekstrinzična motivacija služi da se emocijedrže pod kontrolom

Intrinzično motivisani zaposlenici su običnojako strastveni u vezi sa svojim poslom. Po-nekad bi možda i pretjerali sa svojim strastvenimkomentarima, ali kada pomisle, na primjer: “Šefbi mi mogao smanjiti platu zbog ovakve priče”− obično odustanu od nakane.

▪Nagrade ponekad služe i da podstaknu in-trinzičnu motivaciju

Iako kao odrasli vjerujemo da smo davnoprevazišli potrebu da budemo kažnjeni ili na-građeni za neko ponašanje, valja znati da svojeponašanje uglavnom mijenjamo u skladu sanagradama ili kaznama koje dobivamo za onošto smo učinili. Ukoliko nadređeni jedno vrijemenagrađuje radnika koji redovno završava svojeobaveze, radniku će to preći u naviku. Dakle,vanjske nagrade uticaće i na formiranje ipodizanje unutrašnje motivacije.


PrimjEr:Često ističemo kako ljudi na Zapadu nebacaju otpatke po ulici jer su oni kulturnijii svjesniji svog uticaja na okolinu. Ali onisu taj stav razvili ne zbog ekološke svijestinego zato što su na početku provođenjaokolinske politike bili kažnjavani za svojenepristojno ponašanje i informisani oposljedicama takvog ponašanja.

6.2 matErijalNE StratEgijE motivacijE

6.2.1 KomPENzacijE

Sistem kompenzacija koji uspostavite usvojoj firmi predstavlja mašinu koja pokreće vašbiznis. Za većinu firmi ta mašina predstavlja inajveći dio troškova. Ali, na plate ne smijete gle-dati samo kao na trošak. Način na koji us-postavite sistem kompenzacija i bonusadirektno će uticati na kvalitet rada zaposlenika.Što je najvažnije, kompenzacije direktno utičuna vašu sposobnost da privučete i zadržite naj-bolje kadrove.

Prvo, neophodno je da definišemo nekolikoključnih termina:

▪Kompenzacija. Termin se koristi kada govo-rimo o bilo kojoj vrsti naknade koju zaposlenicidobivaju u zamjenu za njihov rad u vašoj firmi,što uključuje osnovnu platu, bonuse i drugeprihode.

▪Plata. Plata je jednostavno iznos koji seuplaćuje na račun zaposlenika prije nego što seoduzmu doprinosi i dodaju bonusi. Tehničkigledano, na platu možete gledati kao na iznoskoji zaposleniku plaćate po satu, dnevno, sed-mično, mjesečno ili kroz neki drugi period, u za-visnosti od toga kakve ugovore zaključite.

▪Bonusi. Bonusi predstavljaju određeni iznoskao specijalnu nagradu za rezultate pokazaneu vašoj firmi, ili iznos kojim stimulišete za-poslenike kako bi bili bolje motivisani. Bonusimogu da budu novčani iznos, možda dionice

“Najbolji način da podstaknete ljudena odlične radne rezultate jeste da imsvojim svakodnevnim ponašanjempokazujete da ih iskreno, iz sveg srcapodržavate.”

Harold Geneen,

bivši izvršni direktor, IT&T

vaše firme i sl.

▪Benefiti/Povlastice. Povlastice ili pogodnostitakođe su vidovi bonusa koje pružate za-poslenicima uz platu. To mogu biti dionice, do-datno penziono ili zdravstveno osiguranje,dodatni slobodni dani i slično.

▪Provizija. Provizija se odnosi na procenat odprodaje proizvoda ili servisa koji vaša firma ost-vari na tržištu, a daje se zaposlenicima za-služnim za poslovnu transakciju. Ponekad suprovizije direktne (kod zaposlenika koji radeisključivo za proviziju bez plate), a ponekad sudodatna nagrada za ostvarenu transakciju natržištu koja ide uz već dogovorenu platu.

6.2.2 KaKo NaPraviti EfEKtivaN SiStEm KomPENzacija

Kada mislite na kompenzacije, morate damislite prije svega na sistem. Predlažemo vamda napravite sistem kompenzacija koji treba is-puniti dva cilja. Prvi je da u potpunosti odgovaravašoj firmi i njenim ciljevima i mogućnostima, adrugi je da zadovolji zahtjeve tržišta tako davaša firma postane i ostane konkurentna ubiznisu kojim se bavi.

Treba iznad svega da razmišljate nastrateški način. Efektivan paket beneficija(pogodnosti) zadovoljava sljedeće kriterije:

▪Vaši zaposlenici, iz njihove perspektive, imajuplatu u iznosu koji je fer i koji odgovara trudu isposobnostima koje ulažu u vašu firmu.▪Budžet koji odvajate na kompenzacije odgo-vara finansijskom stanju vaše firme.▪Vaša osnovna filozofija na kojoj bazirate sistemkompenzacija je jasna svim zaposlenicima vašefirme.▪Raspon plata u vašoj firmi odgovara poslovimakojima se vaši zaposlenici bave, odnosno re-flektuje važnost svakog pojedinačnog za-poslenika i stručnost koja se odnosi na njih.▪Kompenzacije u vašoj firmi odgovaraju tržištu,odnosno skali plata konkurentskih firmi i tipubiznisa, tako da se ne dešava da vam najboljizaposlenici napuštaju firmu kako bi se pridružilikonkurenciji.▪Politika kompenzacija koju ste uspostaviliodgovara kantonalnim/entitetskim/državnim za-


SUgEStija:U Prilogu 16 imate vježbu “Šta ljudižele od svog posla?” koju možete prove-sti sa svojim zaposlenicima na redovnimsastancima.

Motivišuće strategije dijelimo na materijalnei nematerijalne. U materijalne strategije mo-tivisanja spadaju one koje pojedincu omo-gućavaju direktnu ili indirektnu materijalnu dobit.

konskim normama.▪Politika kompenzacija koju uspostavite imatakvu dinamiku da se prilagođava zakonimatržišta i promjenama koje se dešavaju na tržištu– na taj način ste u stanju da privučete, odnosnozadržite najkreativnije zaposlenike – što jeglavna odrednica današnje ekonomije, u kojojsu ključni faktor talentovani i kreativni zaposlenici.▪Zakon određuje da se plate daju redovno i bezzakašnjenja. Iako zakon predviđa da se od brutoplate odvajaju doprinosi, obavezni ste unaprijedobavijestiti zaposlenike o iznosu koji se odvajaza doprinos, odnosno o iznosu koji će biti netoplata, i za to dobiti njegov/njen pristanak. Iznoskoji je unaprijed dogovoren sa zaposlenikommorate poštovati.

filozofija kompenzacijaUkoliko vaša firma već nema određenu filo-

zofiju kompenzacija, onda vi treba da je kreirate.Filozofija kompenzacija je dobro osmišljena istrateški planirana grupa kriterija koja treba bitiosnov za vaš sistem kompenzacija. Pitanja nakoja želite odgovoriti prije nego što formulišetesvoju filozofiju su sljedeća:▪Da li želite napraviti kompenzacije koje sukonkurentne na tržištu ili želite da one buduveće od prosjeka?▪Da li želite napraviti strukturisanu skalu kom-penzacija u zavisnosti od sektora u vašoj firmi,ili ćete napraviti sistem kompenzacija koji seodnosi na pojedinačne zaposlenike – u zavis-nosti od važnosti posla i zaposlenika?▪Koji dio kompenzacija će biti dodijeljen u plati,koji dio kroz benefite, bonuse ili provizije islično?▪Da li ćete sistem plata zasnivati na tome kolikodugo zaposlenici rade u vašoj firmi ili na osnovukvalifikacija koje posjeduju?▪Da li ćete vezati bonuse za individualne kva-litete zaposlenika ili za opći uspjeh firme, ili ćetekoristiti kombinaciju kriterija?

Zapamtite: ne postoje fiksna rješenja, od-nosno ne postoji ispravna ili neispravna filozofijau svakoj situaciji – postoji samo ona koja vamnajbolje odgovara. Važno je da vaša filozofijakompenzacija uzima u obzir filozofiju vaše firme,njenu misiju te strateške srednjoročne i dugo-ročne ciljeve. Ukoliko je vaša misija da napravitedominantnu firmu na tržištu u roku od pet go-

dina, onda morate napraviti sistem kompen-zacija koji će odgovarati tom cilju. Sistem kom-penzacija i iznosi koje zaposlenici primajumoraju biti konkurentni i bolji od najjačekonkurencije kako biste privukli, zaposlili,zadržali i stimulisali najbolje kadrove. Platićeteih, drugim riječima, više nego što bi to učinilakonkurencija, i to u dugoročnom periodu od tri iličetiri godine. Ukoliko je vaš cilj da poboljšatetrenutačnu produktivnost u kompaniji, onda bitrebalo da vežete kompenzacije za kvalitetzaposlenika.

U svakom slučaju, u osmišljavanju filozofijekompenzacija prvo morate krenuti od toga štasu zapravo vaši konkretni ciljevi, pa tek onda daotpočnete uspostavu odgovarajućeg sistemakompenzacija.

Planiranje skale kompenzacija koja odgo-vara vašoj firmi

Jedan od osnovnih zadataka koji imate uuspostavljanju sistema kompenzacija jeste os-mišljavanje protokola za kompenzacije i ostalebenefite. To konkretno znači: što je važniji posaokoji određeni zaposlenik obavlja u vašoj firmi, toje iznos plate veći.

Sljedeća procedura može vam pomoći dase bolje orijentišete kako biste napravili odgo-varajući protokol:▪Napravite listu svih poslova u vašoj firmi, od naj-važnijeg do najnižeg radnog mjesta.▪Rasporedite poslove po funkcijama – mena-džerska, administrativna, proizvodna, analitičkai slično.▪U saradnji sa ostalim menadžerima ili vlasni-kom firme rangirajte svaku dužnost po važno-sti u zavisnosti od ciljeva firme.

Na kraju ove analize imaćete dvije grupeposlova koje ste definisali: one koji se vežu di-rektno za ciljeve vaše firme i one koji se odnosena podršku direktnim ciljevima vaše firme. Kakobiste napravili što bolju selekciju, odnosno defini-sali direktne i podržavajuće poslove, zapitajte se:▪Na koji način se određeni posao, odnosnoradno mjesto veže za ciljeve vaše firme, od-nosno za njenu glavnu misiju?▪Koliko je važno to mjesto?▪Koliko je komplikovan posao – tj. da li


zahtijeva posebno talentovanog zaposlenika?▪Da li to mjesto stvara prihode posebno bitne zafirmu, veće ili manje u odnosu na druga radnamjesta?▪Da li neki drugi faktori strateške prirode čine

ovo radno mjesto jako bitnim?Vaš je cilj da na kraju ove analize dođete do

određene skale, odnosno ranga važnosti sva-kog posla i svih zaposlenika u vašoj firmi. Za-pamtite: svaki posao vežete za misiju firme injene strateške ciljeve.


Na koji načinfunkcioniše ovaj pristup

razlog Nedostatak

Evaluacija/procjenaposla i gradiranje

Analizirate svaki posao ufirmi i ocijenite ga na osnovu relativne važnostiza ciljeve i misiju firme naosnovu kompleksnostiposla, neophodnih kvali-fikacija, dodatnih završe-nih kurseva, seminara,stečenih akreditacija islično.

U većim kompanijama i or-ganizacijama morate seslužiti strukturisanim pris-tupom pri odlučivanju ovisini kompenzacija zasvako radno mjesto. Usuprotnom izazivatehaotičnu situaciju naposlu. Što ste siste-matičniji u ovom pristupu,sistem kompenzacija kojisačinite više će odgovaratipotrebama vaše firme.

Stvaranje ovakve strukturezahtijeva mnogo napora ivremena.

cijena na tržištu Stičete uvid u visine platau drugim firmama navašem tržištu, odnosno ubiznisu kojim se bavite, iodredite plate u svojoj firmizavisno od toga.

Ovakav sistem jednotavnoje uspostaviti i admini-strirati.

Na ovaj način se stavljateu situaciju da predefinišetezapravo različite zadatke.U većini firmi poslovi sukombinacija različitih za-dataka i odgovornosti, štoih čini složenijim za defi-nisanje cijene rada.

menadžerskaodluka

Menadžer arbitrarno, posvojoj volji određuje visinukompenzacija za svakogzaposlenika čiji rad nadgleda.

Vlasnik firme ima pravo daplati svakog zaposlenikaonoliko koliko on želi.

Nekonzistentno plaćanjestvara mogućnost dameđu ostalim zaposleni-cima dođe do nezado-voljstva.

SavjEt:Vodite računa o zaposlenicima sa dugim stažom. Ukoliko to ne činite, pripremate teren za njihovo osipanje. Ovo seposebno odnosi na one radnike koji su stekli posebna profesionalna znanja i vještine. Takvi su vrlo poželjni na tržištu.

definišite važnost svakog poslaU kreiranju skale kompenzacija imate nekoliko opcija koje su definisane u ovom odjeljku.

varijacije u sistemu kompenzacijaGlavni trend u sistemu kompenzacija na Za-

padu je onaj koji se fokusira na sposobnosti za-poslenika, uključujući njihove talente i kvali-fikacije, a ne na mjesta koja popunjavaju u firmi.Dalje objašnjavamo ovaj trend i način na koji seon formuliše.

Plata na osnovu kvalifikacijaPo ovom sistemu, skalu kompenzacija

formirate na osnovu stručnosti, a ne na osnovutitule vezane za određeno radno mjesto.

Na koji način ovaj sistem funkcioniše?Prvo napravite listu kvalifikacija koju

određeni uopćeno definisani posao zahtijeva, naprimjer radno mjesto arhitekte. Zatim definišetekriterije za stručnost u tom poslu i svakom kri-teriju date određenu vrijednost na osnovu kojeocjenjujete važnost posla za ciljeve firme. Na-ravno, bez obzira na radno mjesto, važnostsvake stavke u ocjeni mijenjaće se od firme dofirme. Općenito, imajte u vidu da s iskustvomočekujete i jačanje stručnosti svojih kadrova,tako da ih u zavisnosti od toga možete plaćati iviše:

Prednosti ovog sistema:▪Omogućava vam da zaposlite nove kadroveispod tržišne cijene, uz obećanje da će im sekompenzacija povećati ukoliko steknu novekvalifikacije.▪Daje jaku motivaciju zaposlenicima dapoboljšaju svoju stručnost vezanu za posao.▪Obično rezultira većim nivoom produktivnosti ikvaliteta produkta.▪Povećava fleksibilnost među internim kadro-vima – što brže savladaju nova znanja, pove-ćavaju im se šanse da dobiju unapređenje.▪Odgovara organizacijama koje su zasnovanena timskom radu.

Nedostaci ovog sistema:▪Uspostavljanje sistema zahtijeva vrijeme ipažnju, kao i eventualni angažman vanjskogkonsultanta.▪Uvođenje programa zahtijeva neprekidno nad-gledanje. Sistem može funkcionisati jedino akosvi u firmi, od vrha do dna, prihvataju ovakavnačin kompenzacija.▪Kada zaposlenik dođe do vrha kvalifikacione

skale, obično se desi problem morala – više nijemotivisan da napreduje, što može izazvatiprobleme ukoliko ne promijenite način dodjelji-vanja kompenzacija.▪Ukoliko vaši zaposlenici brzo stiču nove kom-petencije, morate mijenjati način i skalu poveća-nja kompenzacija.

Plata zasnovana na osobinama zaposlenikaOvaj sistem podrazumijeva visinu kompen-

zacije na оsnovu općih kvaliteta i karakteristikazaposlenika umjesto na osnovu formalnih kva-lifikacija i dodatnih akreditacija.

Na koji način sistem funkcioniše?U zavisnosti od toga čime se vaša firma

bavi, odredite “idealne” karakteristike zaposle-nika. Na primjer, vaša firma se bavi računovod-stvom. Definišite šta bi tačno trebalo da znaidealan knjigovođa o odnosima sa klijentima imisijom firme, kao i o važnosti samog posla zadugoročne ciljeve firme. Zatim ocjenjujte svakogzaposlenika na ovom radnom mjestu u zavi-snosti od toga koliko odstupa od vaše idealnemjere za to radno mjesto.

Prednosti:Prednost ovog sistema je da služi kao mo-

tivišući faktor svakom zaposleniku. Jasno dajedo znanja zaposlenicima kakvi treba da budu išta treba da urade kako bi im se povećala plata.

Nedostaci:Vrlo komplikovano za osmišljavanje i imple-

mentaciju. Svi u firmi moraju se složiti s ovimsistemom, jer će u suprotnom biti nezadovoljnii osjećati se ugroženim. Morate pažljivo defi-nisati atribute zaposlenika da ne bi došlo dodiskriminacije, a potom možda i do sudsketužbe.

Kompenzacije na osnovu važnosti radnogmjesta za firmu

U suštini, visina plate zavisi od titule(zvanja) zaposlenika.

Na koji način sistem funkcioniše?Ukoliko u vašoj firmi imate, recimo, devet

različitih titula, sistem kompenzacija zasnivatena titulama, a titule rangirate na osnovu važnostiza vašu firmu. Na primjer, titule se odnose na


sljedeća radna mjesta: administrativni asistent,menadžer kancelarije, stručnjak za bazu po-dataka, recepcioner, programer, asistent mena-džera i glavni menadžer. Plata u svakoj grupacijizavisi od važnosti radnog mjesta za firmu, takoda su godišnja primanja određena unaprijed uzavisnosti od toga koje radno mjesto zaposlenikpopunjava bez obzira na individualne karakte-ristike i radni staž.

Prednosti:▪Daje menadžeru fleksibilnost u odlučivanju oplatama bez velikih komplikacija u usposta-vljanju sistema.▪Eliminiše birokratske probleme i barijere u pre-bacivanju zaposlenika sa jednog radnog mjestana drugo.▪Eliminiše nepotrebno razlikovanje između za-poslenika na istom radnom mjestu.▪Omogućava menadžerima da lakše unaprijedezaposlenike na drugo radno mjesto pošto sistemima svojevrsnu hijerarhiju u kompenzacijama.

Nedostaci:▪Dugogodišnji zaposlenici mogu biti nezado-voljni ovim sistemom jer ovakav okvir kompen-zacija ne predviđa povećanje plata s radnimstažom.▪Može rezultirati nepravednim platama za istamjesta.▪Smanjuje motivaciju zaposlenika.▪Postoji mogućnost preferentnog zapošljavanjai diskriminacije.

varijabilni sistem plaćanjaVarijabilni sistem podrazumijeva da je

određeni procenat zaposlenikove plate vezanza definisane sposobnosti i uspjehe na poslu.

Na koji način sistem funkcioniše?Kreirate osnovnu platu i definišete grupne i

individualne ciljeve kao varijabilni dio kompen-zacije. Na primjer, osnovna plata je 80% odmoguće plate, a ostatak zavisi od radne efika-snosti zaposlenika na nekom od radnih mjestau vašoj firmi. Tih 20% je varijabilna komponenta,koja se mijenja od firme do firme, ili unutar firmeod sektora do sektora ili od jednog do drugogradnog mjesta.

Prednostt:▪Ostvaruje direktnu vezu između plate i rezul-tata rada.▪Garantuje zaposlenicima stabilnu platu, s mo-tivacijom da dobiju i varijabilni dio.

Nedostaci:▪U slučaju ekonomske krize u zemlji, ovaj načinizaziva problem morala i motivacije kod za-poslenika ako nisu u stanju da zarade varijabilnidio plate.▪Može rezultirati različitim nivoom kompenzacijameđu zaposlenicima koji u principu rade istiposao.▪Administrativno zahtjevan sistem.▪Zahtijeva podršku kompjuterskog sistema.

6.2.3 PovEćaNja i BoNUSi

Povećanje plaćanja uvijek predstavlja težakproblem u svim kompanijama. Između poslo-davca i zaposlenika stvara se problem u vezi sadva osnovna pitanja: Da li zaposlenik zaslužujepovećanje? I ako zaslužuje – koliko? Sljedećalista pokazuje uobičajene kriterije za povećanje:

▪radni staž. Obično ovaj oblik povećanja za-visi isključivo od vremena provedenog u radnomodnosu. Prilično je automatizovan. Ovakav na-čin je uobičajen kod sindikalnih ugovora.▪zasluge. Ovo povećanje se daje zbog ostva-renih rezultata. Nekada se daje zbog postizanjaciljeva u obrazovanju i obuci.▪Usklađivanje troškova života. Ovo povećanjenastaje zbog inflacije i uopće porasta troškovaživota.▪Bonusi. Bonusi su periodične jednokratne is-plate koje se baziraju na individualnim za-slugama zaposlenika ili rezultatima cijelogodjela ili kompanije uopće. Bonusi se mogu is-plaćivati u raznim oblicima: gotovini, dionicamaili drugim oblicima kompenzacija. Bonusi dajuposlodavcu prostora da izbjegne inflaciju plata,a ujedno nagrađuje zaposlenike za dobro poslo-vanje.▪Stimulacije. Stimulacije su plaćanja koja služepovećanju motivacije kod zaposlenika. Oni sukao i bonusi i ne uvećavaju osnovna plaćanja.Oni su obično dugoročni i kao nagrada se dajukada se rad ostvari preko zadatih normi.


Kako uspostaviti pravedan sistem?Najlakši način da se izazove nezadovoljstvo

kod zaposlenika je da se uspostavi sistempovećanja koji zaposlenici ne razumiju, a nerazumiju ni njihovi neposredni menadžeri. Da bise ovo nezadovoljstvo izbjeglo, potrebno je:▪Postaviti jasna pravila. Koji god sistem dauspostavite, po zaslugama ili radnom stažu,svako mora jasno razumjeti pravila koja seodnose na nagrađivanja. Ključne informacijesadrže odgovore na pitanja: Šta se treba uraditida bi se dobila nagrada? Ko odlučuje ko će do-biti nagradu? U kojem obliku se nagrada daje?▪Postavite jasne ciljeve koje možete mjeriti. Akoželite uspostaviti sistem stimulacija, morate bitisigurni da ste zadali tačno određeni cilj, npr:125% naše godišnje prodaje, ili više od 500 ko-mada dnevno. Tačno određeni brojevi eliminišurasprave i nesporazume.▪Uspostavite cilj koji vrijedi. Ako nagrada nijeprivlačna, onda nije nagrada. Usmjerite nagra-đivanje prema grupama čije karakteristike isposobnosti biste željeli da poboljšate. Razmi-slite o uspostavljanju različitih nagrada za ra-zličite stepene uspjeha. Na primjer: 3% pove-ćanja za prosječno poslovanje, a 6% za naj-bolje poslovanje.▪Ne tražite nemoguće. Ako je cilj nedokučiv iliveoma teško dokučiv, obeshrabrićete za-poslenike da se bore za nagradu, a vi ćete izgu-biti kredibilitet. ▪Ne obećavajte nešto što ne možete ispuniti.Nikada ne obećavajte bonus ili stimulacije ako ihne možete obezbijediti.

SavjetiMorate informisati zaposlenike o politikama

plaćanja i kako one pojedinačno utiču na svakogzaposlenika. Takođe treba da odmah prenesetei detaljno objasnite svaku promjenu. Zaposlenicitreba da raspolažu informacijama o:▪sistemu vrednovanja posla, kako funkcioniše ikako utiče na njih;▪načinima procjene sposobnosti i iznosa stimu-lacija;▪načinima povećanja vlastitih prihoda pomoćurezultata rada i promocijenačinima podnošenjažalbi i primjedbi.

Svoj sistem kompenzacija morate učinitikonkurentnim i morate ga ažurirati. Ključni ko-

raci da to uradite su da:▪obezbijedite i periodično pregledate podatke osistemu nagrađivanja;▪pregledate – i uskladite ako je neophodno –nivoe plata, barem jednom godišnje;▪periodično pregledate opis poslova i uskladitega na osnovu razlika između stvarnog posla iopisa posla;▪provjerite sistem procjene i ocjene sposobnosti;uobičajeni problem je da veoma mnogo za-poslenika dobiva odlične ocjene;▪pregledate sistem isplata u odnosu na finansij-sko stanje kompanije i odredite jesu li usklađeni;▪periodično izmjerite i ocijenite produktivnost iodredite postoji li ikakva veza između povećanjaili smanjenja produktivnosti i politike plaćanja.

6.3 NEmatErijalNE StratEgijE motiviSaNja

Nematerijalne strategije motivisanja u našojzemlji su nezasluženo marginalizovane, iako bio njima trebalo voditi računa možda i više negoo materijalnim strategijama. Zašto? Nekoliko jerazloga za to:

1. Pod pretpostavkom da zaposlenici imajuobjektivno procijenjenu i adekvatnu platu za svojrad, njihove žalbe su uglavnom vezane za onekategorije koje potpadaju pod nematerijalnestrategije motivacije.

2. U našim uslovima, kada su materijalnemogućnosti limitirane, kreativne strategije ne-materijalne motivacije doprinose zadržavanjudobrih radnika i podizanju njihovih radnihrezultata.

Često se kaže: “Materijalne strategije zado-voljavaju naše osnovne potrebe, ali nemateri-jalne strategije čine da zadovoljimo potrebevišeg reda i da se osjećamo poštovanim i pri-znatim na poslu.”

6.3.1 oBliKovaNjE PoSla

Danas je sasvim jasno da samo onaj konađe smisao u vlastitom radu može svoj posaoobavljati kvalitetno i dugoročno. Kod oblikovanjaposla treba voditi računa da taj posao imasmisao i važnost za onoga ko ga obavlja. Šta toznači? Posao se planira tako da nekoliko sukce-sivnih zadataka bude dodijeljeno jednom za-posleniku. Na taj način on/ona od početka do


kraja učestvuje u planiranju i izvođenju posla,što mu daje cjelovitost i smislenost a za-posleniku ostavlja više prostora za samostalnostu radu i razvoj kao i korištenje većeg brojavještina. Na raspolaganju imamo nekoliko taktika:

1. Rotacija u poslu – na primjer, zaposlenikdanas radi na jednom mjestu, sutra na drugom,a prekosutra na trećem. U biti, ovaj princip

rotacije/kruženja sličan je kao kod obuke novihradnika i omogućava stvaranje multifunkcional-nih, fleksibilnih zaposlenika koji po potrebi mogulako zamijeniti svog kolegu.

2. Proširivanje posla − sastavljanje nekolikosličnih zadataka u jedan posao koji se ondadodjeljuje zaposleniku.

Biti rukovodilac jedan je od najtežih poslovajer podrazumijeva veliki broj zadataka koji za-htijevaju različita znanja i vještine. Iako postojirazlika između uloge lidera i menadžera, umalim i srednjim preduzećima ove se dvijeuloge najčešće sreću u jednoj osobi. U suštini,vođa je osoba koja stvara viziju preduzeća i kojazna da povede ljude u ostvarivanje te vizije.

Menadžer je osoba koja obezbjeđuje infrastruk-turu za izvršenje zadataka, koja administrira za-datke, prati i kontroliše njihovo izvršenje. Dobarvođa ne mora posjedovati dobre menadžerskevještine; ali uspješan menadžer mora znati kakoda vodi ljude. Da bi bilo jasnije koje su ključnerazlike između menadžera i lidera, u narednojtabeli dajemo kratka objašnjenja.


menadžment liderstvo

Planiranje i sastavljanje budžeta

Definisanje pojedinačnih koraka i rasporedaza postizanje rezultata

Organizacija i kadrovska politika Raspodjela zadataka i podjela odgovornosti

Kontrola i rješavanje problema Praćenje ostvarivanja planova, identifikovanjeproblema i njihovo rješavanje

Produkti: red i predvidljivostObezbjeđuje predvidljivost tako da se podređeni mogu osloniti na konkretne rezultate

Uspostavljanje pravca

Razvijanje vizije za budućnost i planova za ispunjenje te vizije

Uvjeravanje i pridobivanje ljudiPrenošenje vizije na način da je podređenirazumiju i prihvate kao svoju

Motivisanje i inspirisanje drugihPodsticanje ljudi na putu ostvarivanja vizijetako da oni savladaju prepreke i otpor kojiimaju prema promjenama

Produkti: promjeneLideri donose promjene kao što su novi produkti ili novi pravci razvoja

tabela 8: Ključne razlike između menadžera i lidera

SavjEt:Svako od nas ulazi u posao sa vlastitomvizijom razvoja. Ponašamo se kao liderisve dok se ne pojave objektivni operativniproblemi. Situacija većine rukovodilaca unašim malim i srednjim preduzećima jetakva da se oni zbog objektivne borbe zaopstanak i konkurentnost firme u jednomtrenutku povuku s pozicije lidera i uglav-nom se bave menadžerskim poslovimavezanim za zadatke ili ljude, u smislu kon-trole kvalitete njihovog rada. Ne zabo-ravite da ste vi i lider i da od vašegvođstva zavisi razvoj preduzeća.

Zaposlenici cijene nadređene kojirazumiju njihove potrebe. Evo pet sav-jeta za uspostavljanje dobrog odnosaiz časopisa Entrepreneur:▪Koristite pokrete i stav tijela da po-kažete da pažljivo slušate.▪Pokažite iskreno interesovanje izra-zom lica.▪Potvrdite riječima da ste razumjeli. ▪Ukoliko nešto ne razumijete, tražitedodatno pojašnjenje.▪Koristite “mi” i “nama” radije nego “ja”i “ meni” kada god je to moguće.

vjEžBa za vaS:Vježba “Idealan šef” koja se nalazi u Prilogu 17 može vam pomoći da otkrijete koje osobinei vještine kod rukovodioca cijene i preferiraju vaši zaposlenici. Ovo je jedna od vježbi kojumožete iskoristiti za redovne sastanke.

6.3.2 Stil UPravljaNja – rUKovođENjE

Zadatak nadređenih je, između ostalog, da svo-jim načinom upravljanja podižu motivaciju za-poslenika. Ovo je, naravno, mnogo lakše rećinego uraditi. Mnogo je jednostavnije izvršiti sveostale menadžerske zadatke. Motivacija radnikaje, u moru obaveza, na zadnjem mjestu.

Na šta treba obratiti posebnu pažnju uzadacima vezanim za upravljanje ljudima?▪Komunikacija sa zaposlenicima – kada su ljudinezadovoljni na radnom mjestu, uzroke trebatražiti u međuljudskim odnosima, od loše komu-nikacije i uvjerenja da nisu dovoljno cijenjeni zasvoj rad pa do neriješenih konflikata.

Bez obzira ima li vaša firma pet, pedeset ilipet stotina zaposlenih, znajte da loša komu-nikacija utiče na moral, odanost i posvećenostposlu. Šta bi to bila dobra komunikacija? To jepružanje pravih informacija i slanje pravih po-ruka na jasan način i sa uvažavanjem ličnostizaposlenika. Dobra komunikacija, dakle, nijeslanje samo pozitivnih informacija nego slanjerelevantnih informacija na adekvatan način.

Koje informacije treba obavezno da podijelitesa zaposlenicima?

1. Svoju viziju, misiju i ciljeve – Zaposle-nicima treba dokaz da njihovo rukovodstvo znašta radi i u kojem smjeru vodi organizaciju. Zatoredovno obavještavajte svoje zaposlenike kakokompanija stoji i u kojem smjeru ide. To će za-poslenicima dati osjećaj sigurnosti i poštovanjaprema rukovodstvu.

2. Postignute rezultate – Naravno, vi naj-bolje znate koje informacije vaši zaposlenicitreba da znaju. Ali zapamtite: bez obzira na toda li ih vi o nečemu obavještavate ili ne, oni ćena svoj način procijeniti rezultate firme. Njihoveprocjene mogu biti sasvim nerealne (na primjer:“Mora da smo mnogo zaradili ako direktorkupuje nove mašine, a nema nikakvog po-većanja plata.”). Zato je bolje i za vas i za njih daimaju realnu sliku o napretku firme.

3. dostignuća i razočarenja – Ne dozvoliteda vaši zaposlenici za neki novopotpisaniugovor saznaju iz dnevne štampe. Vi ih o tomeobavijestite. Recite im, na primjer: “Želim da viprvi saznate da smo sklopili ugovor sa... Zah-

“Dobra povratna informacija je doru-čak za šampione.”

Rick Tate, konsultant

valjujem vam se na svemu što ste uradili i štoste doprinijeli da novi klijent izabere baš nas.”.Ovo je nešto što svako želi čuti. Isto tako, sasvojim zaposlenicima podijelite i razočarenja.Tako će oni vidjeti da vam je stalo do njih (jertakve informacije dijelimo samo s onima do kojihnam je stalo), a to će istovremeno biti i lekcija zasve kako treba da se ponašaju u budućnosti.

4. Promjene u organizaciji – Mogli bismoreći da je ovo najslabija karika u komunikacijisa zaposlenicima. Zašto? Pripremanje nekepromjene u organizaciji obično se dešava ukrugu nekoliko ljudi i za njih ona nije nikakvanovost. Oni obično pretpostave da će i drugi tupromjenu dočekati na isti način kao i oni. Ali,svaka promjena izaziva strah od gubitka.Nekada su ti strahovi mali i ne predstavljajuproblem (na primjer: “Uveden je novi sistem regi-stracije dolaska na posao. Šta ću sad kada jejavni prevoz takav da nikada nisam sigurnahoću li stići na vrijeme? Ma ništa, moraću krenutina posao malo ranije.”). Ali, često su ti strahoviveliki i iracionalni. Ukoliko rukovodstvo na vri-jeme ne predvidi šta će njihovi zaposlenici mis-liti o promjenama, mogu se javiti neželjeneposljedice poput odlaska, pada motivacije, po-jačane želje za odlaskom, pada efikasnosti...Kako adekvatno uvesti promjenu u firmi? a. Menadžment treba da zaposlenike blagovre-meno upozna s promjenama i načinom na kojiće se promjene dešavati, te s posljedicama tihpromjena. Ova komunikacija treba da bude štojasnija; poželjno bi bilo da pripremite pisane ma-terijale ili uputstva da bi ih zaposlenici moglipročitati nekoliko puta. b. Treba ostaviti prostora zaposlenicima za pi-tanja vezana za promjene – to je dvosmjernakomunikacija. Možete na sedam dana otvorititelefonsku liniju za pitanja i odgovore. Odgov-ore na tipična pitanja možete postaviti na webstranicu firme, ili ih u pisanom obliku podijelitisvim zaposlenicima. c. Ne dozvolite da se o promjenama počnuizmišljati priče po kuloarima – pružite informacije!

5. Povratne informacije – I ovdje postojiopasnost da se povratne informacije uglavnomtiču negativnih kritika. Neki menadžeri nemajuuopće problema sa davanjem povratnih infor-macija sve dok su one negativne. Oni obično


zaPamtitE:Teorija “staza do cilja” naglašava odnosizmeđu stila rukovodioca, karakteris-tika zaposlenih i radnog okruženja. Po-dređeni će biti motivisani ako misle da susposobni za izvršenje zadataka, akovjeruju da će njihovi napori uroditiplodom i ako znaju da su dovoljnoplaćeni.

primijete i fokusiraju se na nešto što zaposleniknije dobro uradio i o tome govore pred svima, azaborave istaknuti dobre poteze koje je isti za-poslenik napravio. Ovo je vrlo demotivišuće.Svim zaposlenicima što češće obezbijeditejasnu povratnu informaciju kako bi znali šta radedobro, a u čemu se trebaju popraviti. Nastojteda odnos pozitivnih i negativnih povratnih infor-macija bude u korist pozitivnih, jer ćete takopodsticati zaposlenike na što bolji učinak. Akodajete negativnu povratnu informaciju, pobri-nite se:a. da je zaposlenik shvatio/la šta je bilo negativno.b. da zaposlenik zna kako će ubuduće poprav-iti ono što nije uradio/la dobro. Nemojte mu/jojreći: “Ovo nije dobro” a da ne kažete i: “Ovo jeono što očekujem.”

6.3.3 zaPoSlENici UčEStvUjU UdoNoŠENjU odlUKa – ParticiPativNorUKovođENjE

Na seminarima i u razgovorima s rukovodi-ocima, a na spominjanje učešća zaposlenika udonošenju odluka, reakcija rukovodilaca jeobično: “Joj, nemojte nam samo samouprav-ljanja!” No, pružanje zaposlenicima mogućnostida učestvuju u donošenju odluka daleko je odonoga što se nekada definisalo kao samouprav-ljanje. Da biste se lakše snašli, navešćemo kojesu to ključne razlike.

Ništa toliko ne podiže samopošto-vanje zaposlenika kao kada suuključeni u proces donošenja odluka.

Judith M. Bardwick, The Palteaunig Trap

Dva bitna razloga da uključite zaposlenike uprocese donošenja odluka:

1. Odsustvo svakog oblika učestvovanja za-poslenika u odlučivanju dovodi do pada moti-vacije za rad, manje efikasnosti na poslu ipojačane želje za odlaskom (pokušajte zamislitikako bi vama bilo da ne možete uticati na od-luke koje se tiču direktno vas).

2. Uključivanje zaposlenika dovodi do poveća-vanja broja ideja i tako omogućava većukreativnost u radu.


zaPamtitE:Participacija ima efekat samo kada su upitanju kompetentni saradnici koji su in-formisani, obučeni i motivisani u odnosuna konkretan zadatak ili oblast poslova.(Vujić D., 1999)

“Ono što najviše motiviše a štomožete da uradite za druge jeste daih pažljivo saslušate.”

Roy Moody,

predsjednik,

Roy Moody & Associates

Samoupravljanje Participacija u odlučivanju

Svi u organizaciji imaju podjednaku moć i uti-caj. Rukovodioci se tretiraju kao izvršni organikolektivne volje.

Svi učestvuju u odlučivanju o cjelini organiza-cionih i ekonomskih odnosa.

Svi učestvuju, bez obzira na njihovu adekvatnuinformisanost i kompetentnost u tom području. Rukovodioci su često suprotstavljeni odlukamasamoupravljača.

Odluke i prijedlozi se često ne provode i ne na-građuju. Klima je takva da se prijedlozi tretirajukao kolektivni.

Postoje hijerarhijski odnosi moći unutar organi-zacije. Ta moć i uticaj rukovodilaca je prirodna,naredbodavna, ali i partnerska.

Odlučuje se prije svega o problemima iz nepo-sredne radne sredine i od neposrednog interesa.

U odlučivanju učestvuju oni koji su informisani ikompetentni, a njihove vještine se stalno una-pređuju.

Rukovodioci podstiču učešće, biraju prijedlogei provode ih.Prihvaćeni prijedlozi se provode, a osobe kojesu dale prijedlog nagrađuju se.

tabela 9: Ključne razlike između samoupravljanja i participacije/učešća u odlučivanju

Kako stvoriti podsticajnu sredinu za partici-paciju zaposlenika:

1. Vi kao rukovodilac morate pokazati da steiskreno zainteresovani za njihove prijedloge isugestije.

2. Kada zaposlenici nešto žele da predlože,onda: a. pažljivo slušajte šta kažu; čak i ako vam se ustartu učini da prijedlog nije adekvatan, poštujtesagovornika. Odgovorite sa: “Hvala vam što ste

se potrudili i razmislili o ovome. Možda vaš pri-jedlog nije sasvim prihvatljiv jer... ali u svakomslučaju hvala vam. Ako se još nečega sjetite,molim vas da mi to kažete.”.b. Ukoliko neki prijedlog ili sugestiju prihvatite,odajte priznanje osobi koja je to predložila ilisugerisala. Na prvom sljedećem skupu, ili upisanom dokumentu, istaknite: “Zahvaljujući pri-jedlogu g/gđe_______, donesena je sljedećaodluka...” c. Podstičite saradnike/ce da sami definišu svojeciljeve. Omogućite im da donose odluke vezaneza vlastiti rad. Ako se pokažu uspješnim,proširite područje njihove autonomije.d. Podstičite i nagradite svaku promjenu kojadonosi pozitivne efekte. Ne mora to uvijek biti fi-nansijska nagrada; pohvalite osobu javno, odaj-te joj priznanje – zaposlenicima je potrebno daim se prizna zasluga za njihov trud.

6.3.4 UPravljaNjE PomoćU ciljEva

Ovo je već dobro poznata fraza, pa ipak za-služuje da razmotrimo zašto je važno defini-sanje ciljeva. Psihološki gledano, motivacijajeste želja za postizanjem određenog cilja: ljudižele da znaju gdje treba da stignu i koje će imaktivnosti na najsvrsishodniji način omogućitipostizanje tog cilja. Možemo reći da postavljanjeciljeva omogućava zaposlenicima da:▪usmjere pažnju i aktivnosti na ono što je važnoza njih i organizaciju – ako nemate definisan cilj,onda svako može samo spekulisati šta bi bionjegov posao; ▪usmjere napore i zalaganja (koji jesuograničeni resursi) na ciljeve, ali tako što će ula-gati više ili manje napora u važnije ili manjevažne ciljeve; ▪ustraju u održavanju napora u dužem periodu– ako nema definisanog cilja, onda teško daćemo biti uporni u nekom pokušaju.

Kako bi postavljeni ciljevi imali smisla, onimoraju biti:▪izazovni i ostvarljivi – zaposlenici postavljeneciljeve treba da dožive kao izazove a ne kaonemoguću misiju; ▪specifični i mjerljivi – već u samoj definiciji ciljatreba da stoje riječi koje ukazuju na način kakose može mjeriti postizanje nekog cilja (npr.podizanje individualne norme sa 10 na 13 ko-

mada u danu; smanjenje škarta sa 3% na 2,5%;podizanje zadovoljstva klijenata s prošlogodiš-njeg prosječnog od 2,8 na 3,5; odlazak 10%radnika na najmanje jedan seminar u narednihgodinu dana; pisanje barem jednog članka unarednih 6 mjeseci)...; ▪vremenski određeni – već iz ranijih primjeravidimo da je vremensko definisanje bitno zaspecifičnost cilja; na taj način zaposlenici znajudo kada cilj treba biti ostvaren; ▪povezani s onim što organizacija ima za svojuviziju i misiju.

Zaposlenike uključite u samo definisanje or-ganizacionih i individualnih ciljeva. Zašto? Zatošto su vam, osim izazova i specifičnosti ciljeva,za njihovo postizanje neophodna dva elementa:da zaposlenici prihvate te ciljeve i da im buduodani. Ukoliko sami definišete ciljeve i samo ihsaopćite zaposlenicima, teško ćete postići da ihoni prihvate i da im budu odani.

6.3.5 StvaraNjE “zaPoSlENicima PrijatEljSKE” radNE SrEdiNE

Ne tako davno mnogi poslovni stručnjaciodbacili su koncept “zaposlenicima prijateljske”radne sredine kao staromodan. Međutim, danasshvataju da se ne mogu s omalovažavanjemodnositi prema potrebama svojih zaposlenika.Naprotiv, oni žele da istaknu inovativne i napre-dne politike u vezi sa svojim zaposlenicima. Nataj način stiču konkurentnu prednost na tržišturadne snage.

osnove “zaposlenicima prijateljske” radnesredine

Šta vi kao kompanija treba da uradite dabiste na današnjem veoma konkurentnom trži-štu radne snage postali “zaposlenicima prijatelj-ska” radna sredina? Postoji šest područja naosnovu kojih se kompanije upoređuju kako bidobile takvu ocjenu:▪plaćanja i beneficije,▪mogućnosti,▪sigurnost posla,▪ponos u radu i kompaniji,▪otvorenost i fer odnos,▪drugarstvo i prijaznost.

Kompanije poznate po svojoj politici “s


ljudima – prijateljski” usvojile su stav da su za-poslenici jedan od najvažnijih elemenata us-pješne kompanije i da se prema njima trebaodnositi u skladu s tim. Koraci koje kompanijepreduzimaju da bi ugradile ove vrijednosti usvakodnevni život razlikuju se od kompanije dokompanije. Postojanje ovih vrijednosti ne značida će posao biti kvalitetno obavljen. To jednos-tavno znači da će se dobrobit zaposlenika uzi-mati u obzir kada kompanija donosi konačne,finansijske odluke.

Niko danas nikome ne može garantovatidoživotno zaposlenje; ali kompanije koje visokocijene svoje zaposlenike će tek kao krajnjerješenje svojih problema naći u masovnomotpuštanju.

Država i zakoni obavezuju svaki biznis nabezbjedno radno okruženje. “Zaposlenicima pri-jateljske” kompanije izgradile su radnu sredinukoja znatno prevazilazi zakonske minimume.Pored direktnog ulaganja u radno okruženje,mnoge kompanije izrađuju rekreativne centre zasvoje zaposlenike.

U skromnije, ali takođe napredne investicijeubrajaju se ostale pogodnosti na radnom mjestukao što su prodavnice, bankomati, kafeterije ilihemijske čistionice. Svaka “mala stvar” kojuvaša kompanija uradi da bi vašim zaposlenicimaučinila život lakšim, šalje veliku poruku za-Kad god je to izvodljivo, omogućite

svojim zaposlenicima fleksibilno radnovrijeme. Fokusirajte se na rezultatezaposlenika a ne na njihovu prisutnostna radnom mjestu. Dozvolite visokoproduktivnim zaposlenicima da radeod kuće i da sami sebi određujuraspored.

poslenicima: “Mi mislimo na vas”.6.3.6 Novi oBlici radNog vrEmENa

Nema nijednog koncepta u vezi sa za-poslenicima koji je osvojio više pažnje nego štoje raspored radnog vremena poznat kao “kliznoradno vrijeme”. Uopćeno govoreći, klizno radnovrijeme je svaki raspored radnog vremena kojise razlikuje od klasičnog “od 8 do 16” ili “od 9do 17 sati”.

Klizno radno vrijeme ostavlja zaposlenicimaslobodu u organizaciji dnevnih radnih aktivnosti

i olakšava im ispunjavanje privatnih obaveza.Pošto su oslobođeni pritiska, oni povećavajuproduktivnost i ne napuštaju firmu čak i ako imdrugi poslodavci ponude veću platu. Ovo uvećini slučajeva nije institucionalizovana politikanego se odobrava od slučaja do slučaja. Nara-vno, uvodeći ovakav sistem treba da voditeračuna da izbjegnete diskriminaciju koja možedovesti do nezadovoljstva zaposlenika.

Zašto bi vama ovakva organizacija radnogdana trebala biti interesantna?

1. Omogućava vam da produžite vrijemerada s klijentima.

2. Ukoliko sarađujete s partnerima u drugimvremenskim zonama, zaposlenici se neće bunitiako ostanu nakon radnog vremena zbog do-govorenih konferencijskih poziva.

3. Fleksibilan raspored rada dokazano sma-njuje umor, odsustvo s posla i napuštanje posla.

4. Svojim zaposlenicima nudite dodatnu be-neficiju, koja vas ne košta ništa a njima jeitekako značajna.

opcije za “klizno radno vrijeme”Klizno radno vrijeme je generalno grupisano

u sljedećih nekoliko kategorija:

fleksibilno vrijemeFleksibilno vrijeme kao pojam odnosi se na

aranžman koji zaposlenicima pruža mogućnostda sami strukturišu svoj radni dan ili radnu sed-micu. U krajnjim, doduše rijetkim slučajevima,dozvoljava se zaposlenicima da sami odrede nesamo kada će već i koliko će da rade. Uobiča-jeno je da zaposlenici koji rade u sistemu kliznogradnog vremena moraju određeni obavezni brojsati provesti na radnom mjestu, a kada će početii završiti radni dan – o tome odlučuju samostalno.

Tipični aranžmani koje koriste firme susljedeći:

1. Zaposlenik/ca mora biti na poslu od 10do 14 h (4 sata), a može odrediti kada će doćina posao, s tim da u poslijepodnevnim satimaradi do punih 8 radnih sati;

2. Vi odredite vrijeme kada zaposlenik/camora doći na posao (npr. između 7 i 10) i kadamože otići s posla (15.00-18.00 h). Timeomogućavate ranoraniocima da iskoriste svojenajproduktivnije sate na poslu, a i onima koji


SavjEt:U Prilogu 18 nalazi se nekoliko ideja zapodizanje motivacije koje možete iskoristiu radu sa svojim zaposlenicima.


više vole poslijepodnevne sate da ih iskoristeza rad;

3. Osim pružanja mogućnosti zaposlenici-ma da dođu i odu u određeno vrijeme, možeteim ponuditi i da jedan dan rade kraće, ali damoraju u toku sedmice odraditi 40 ili 42 sata.

pola dana slobodno. Koraci za postizanje pune efikasnosti fleksi-bilnog/kliznog radnog vremena:

1. Pripremite, informišite i obučite zaposle-nike o načinu ponašanja u okviru kliznog radnogvremena.

2. Odredite obavezno vrijeme kada morajubiti prisutni.

3. Uspostavite odnos povjerenja i ličneodgovornosti.

Podjela poslaPodjela posla − kako samo ime kaže −

znači da dva zaposlenika koji rade po polaradnog vremena “dijele” jedan posao cijelogradnog vremena. Plata i benefiti dijele se sraz-mjerno vremenu podjele. Naravno, oba za-poslenika moraju biti kvalifikovani za posao kojirade. Uspješna podjela posla podrazumijeva daoba zaposlenika usklađeno i po dogovoru dijeledodijeljeni im posao.

SavjEt:Ovo je dobro rješenje za situacije kadatreba otpustiti veći broj zaposlenika.Jedan od načina da im omogućite ost-varenje prihoda jeste da rade po polaradnog vremena. To je dobar sistem i započetnike koji tek stiču iskustvo, kao i zapovećanje broja kandidata na probnomroku.

UPozorENjE:Ako uvodite neki oblik kliznog radnog vre-mena, vodite računa o registraciji do-lazaka i odlazaka zaposlenika. Ukolikoregistracija nije adekvatno riješena, kliznoradno vrijeme može se pretvoriti u klizanjes posla!

SavjEt:Istraživanja pokazuju da je fleksibilnoradno vrijeme jedan od glavnih motiva zažene, posebno za one koje imaju osobezavisne od njihove brige (djeca, starijičlanovi porodice...). Iskoristite ovaj motivda smanjite broj radnih odsustava kodžena i da podignete njihovu motivaciju zarad i lojalnost firmi.

UPozorENjE:Fleksibilno radno vrijeme pogodno je zaslužbeničke, stručne i menadžerske po-slove, ali nije za proizvodne poslove. Alito ne znači da radnici u proizvodnji nemogu iskoristiti neke druge beneficije, npr.uslovno slobodno vrijeme: ono se koristikada imate precizno utvrđenu normu ikvalitet posla, tj. onda kad proizvodni rad-nici ispune svoju normu s odgovarajućimkvalitetom − mogu da idu kući. Rezultatipraćenja ovakvog načina rada pokazali suda radnici naprave više i bolje u 6 sati jersu motivisani da prije idu kući.

Kompresovana/Skraćena radna sedmicaU ovom aranžmanu zaposlenici rade uo-

bičajeni sedmični broj sati, ali ih urade za manjibroj radnih dana. Na primjer, ako radna sedmicaima 40 sati, a uobičajeno se radi 5 dana po 8sati, zaposlenik može:

1. 4/10 − raditi 10 sati dnevno i tako radnusedmicu završiti za 4 dana.

2. 9/80 – raditi devet sati dnevno u toku 5radnih dana prve sedmice i 3 radna dana drugesedmice; osam sati rada četvrtog dana drugesedmice, dok je posljednji dan druge radne sed-mice slobodan. Tako zaposleni u dvije sedmiceosim vikenda ima još jedan slobodan dan;

3. 4,5 – zaposlenik radi 4 dana po devet satii peti dan 4 sata. Tako u sedmici ima dodatnih


UPozorENjE:Za zaposlenike na daljinu morate imati tačno definisane ciljeve i vremenske rokove, te uspostaviti dobar sistem praćenjanjihovog rada. Rad od kuće možete kombinovati sa dolaskom na posao, npr. dva dana rada od kuće i tri dana dolaska na posao. Pre-poruka je da makar jedan dan u sedmici zaposlenik dolazi na posao kako bi se osjećao dijelom kolektiva.

vjEžBa za vaS:Vježba “Znanje i djelovanje” koja se nalazi u Prilogu 19 može vam pomoći da procijenite šta je problem sa vašim za-poslenikom i šta je najbolje da uradite. Ovu vježbu možete raditi samo vi, ali je takođe mogu uraditi u vašoj firmi oni kojiimaju podređenog kojeg procjenjuju.

SavjEt:Plan nagrađivanja i motivacije prilagodite svakom zaposleniku i njihovim potrebama, a kako biste znali šta mu je važno,nudimo vam upitnik motivacionih faktora u Prilogu 20. Kada dobijete njihove odgovore, pripremite najbolju strate-giju motivacije.

rad od kuće ili rad na daljinu Rad od kuće odnosi se na bilo koji radni aranžman u kojem zaposlenici na redovnoj, unaprijed dogovorenoj osnovi provode

dio ili cijelo radno vrijeme radeći od kuće ili s nekog drugog mjesta koji nije u okviru firme.

Documents

6 │ motivacija za rad - Posao.ba · Izdavanje Priručnika za razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima pod nazivom „Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim resursima“