Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 4 Estrategia: concepto, evolucin y objetivos 1.- Introduccin al concepto de estrategia Es difcil imaginar una conversacin de negocios que no incluya la palabra estrategia, cualquierempresadesdemultinacionalapyme,entodoslossectoresempresariales desdeproduccinhastaservicios,basaelfuncionamientodetodassusreasy procesos operativos en este concepto. Parece que todo el mundo comprende su significado. Estimado lector, creen ustedes que esto es as? Enlamayoradeloscasospodemossealarquemuchosdelaspersonasquede manera habitual no paran de hablar de estrategia, no tienen claro su significado, y en los casos en los que nos encontramos con que las personas tienen claro el significado, cada una de ellas opina entiende algo distinto, pues nos encontramos con cientos de definicionesdelconceptodeestrategia.Acontinuacinvamosasealaralgunasde estas definiciones: Direccin intencionada al cambio para conseguir una ventaja competitiva en cada uno de los negocios (Hax y Majluf) Patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase denegociolaempresaest,oquiereestar,yquclasedeempresaeso quiere ser (Andrews) Determinacinalargoplazodelosobjetivosylaadopcindeloscursosde accin necesarios para la asignacin de los recursos disponibles para el logro eficiente de dichos objetivos (Chandler) Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 5 Podemosdecirquelaestrategiatienequeverconposicionarauna organizacinparaquealcanceunaventajacompetitivasostenible.Esto implicadecidirculessonlasindustriasenlasquequeremosparticipar, culessonlosproductosyserviciosquequeremosofrecerycmoasignar losrecursoscorporativosparalograralgunaventajacompetitiva.Suobjetivo principalescrearvaloralaccionistaydemspartesinteresadas,ofreciendo valor al cliente (De Kluyver) Laestrategiacorporativaserefiereaserdiferente.Significaelegir deliberadamenteunconjuntodediferentesactividadesparalograruna mezcla de valor nica (Porter) Alcanzarelliderazgo,ypermanecerall,eslabasedelaestrategia:crear una ventaja competitiva. La estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace (Porter) La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva El nico propsito de la planificacin estratgica es permitir que la empresa obtenga, taneficientementecomoseaposible,unaventajasosteniblesobresus competidores.Laestrategiacorporativasupone,as,un intentodealterarlas fortalezas relativas de la compaa para distanciarse de sus competidores de la manera ms eficiente (Ohmae) Detodasesasdefiniciones,vamosaintentarrealizarnuestradefinicinpropiade estrategia: Paratodaslasempresasseraidealreducirlaincertidumbreenelfuturo,conello garantizaransufuncionamiento,perotalycomonosdemuestraeldaadadela gestinempresarialesteaspectoesbastantedifcildeconseguirpuesnopodemos prevertodonienmuchasocasionesllevarlaestrategiaacabocomofuepensada, pues los factores tanto internos como externos a nuestra compaa nos lo impide. Proceso de planificacin analtico que nos permite reducir la incertidumbre en el futuro. Estrategia Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 6 Ladefinicindelaestrategiadelaempresa,tieneincidenciaentodosloscolectivos quecomponenlaorganizacinde laempresa oqueserelacionanconelladesdelos accionistas, trabajadores hasta los propios clientes de la compaa. Porellodebemostenerencuentaquenoexistenestrategiasquedenmejoreso peores resultados, cada empresa deber definir su estrategia teniendo en cuenta sus: Objetivos. Recursos. Sistemasde seguimiento y control. Mercados. Etc. La estrategia que se disee e implante en la empresa debe siempre tener en cuenta la incidencia en todos los colectivos internos o externos a la misma, este factor cada vez sevateniendomsencuentaatravsdelmayorpesoquevatomandoenla conciencia de los directivos la responsabilidad socialcorporativa. Peronodebemosolvidarnosquelaestrategianosiempreesplanificada,otrasveces nosepuedellevaracabopordiferentesrazones,Minztberg,noslomarcadeuna manera clara al clasificar las estrategias en : EstrategiasPremeditadas.Intencionesestratgicasqueserealizanpor completo. Estrategias No realizadas. Intenciones estratgicas que no se concretan. EstrategiasEmergentes.Laestrategiaquesesiguinofuepensadao explicitada formalmente en ningn momento. Simplemente surgi EstrategiasSombrilla.Laslneasgeneralessonpremeditadas,perolos detalles se van desarrollando por el camino Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 7 1.1.- Visin Global del Proceso Estratgico Tenemos ya un concepto ms claro sobre la estrategia de la empresa, ahora vamos a intentarempezaraestructurarcomosedebeacometereldesarrollodelproceso estratgicoenlaempresa,esteprocesoanuestroentenderimplicatrespasos principales y en cada uno de ellos debemos intentar responde de manera clara a una pregunta: Dndeestamosahora?Analizardndeestelnegocio.Culesnuestra misin?,culessonnuestrosobjetivosclave?Evaluacindetendenciasdel entorno, Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades Hacia dnde vamos? Consiste en generar alternativas estratgicas, basadas en tendencias, fuerzas de cambio... Cmo llegamos hasta all? Se debe minimizar la brecha de las capacidades queseparalashabilidadesactualesdelasnecesariasparaelpropsito estratgico 1.2.- Niveles de la estrategia Laestrategiatienetresniveles:estrategiacorporativa,estrategiadenegociosy estrategia funcional: Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 8 Parapoderdefinirdeunamaneraadecuadaestosnivelesdelaestrategia,debemos definir,sobretodoparaempresasdiversificadasdondelaheterogeneidaddelos negocios hace inviable su tratamiento conjunto el concepto deUnidad Estratgica de Negocio: Unidades de anlisis distintas de la empresa. Punto de partida para el desarrollo del anlisis estratgico y la formulacin de la estrategia en la empresa diversificada. Permite comprender mejor su realidad concreta. Una empresa es un conjunto de UEN. Los criterios para la segmentacin estratgica dependen de los productos, los mercados y el proceso de produccin. Existen tres dimensiones, sobre las que podemos trabajar esta definicin de unidades estratgicas de negocio: Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 9 oGrupos de clientes. oFunciones. oTecnologa... 1.3.- Tipos de estrategia. Estrategia planificada vs. Estrategia emergente El enfoque racionalista parte del supuesto de que la alta direccin es capaz de valorar laempresaysuentornoparaformulareimplantarunaestrategiaptima.Los supuestos del acercamiento racionalista a la estrategia empresarial son: La formulacin de la estrategia es el terreno acotado a la alta direccin. Una vez formulada la estrategia deseada, los directivos de niveles inferiores pasan a implantarla. Mintzberg denomina a este tipo de estrategia: estrategia deliberada Mintzbergdefiendela estrategiaemergente (escuelade proceso),yaqueopinaque existe: Faltadeinformacinparadefinirdeformaexplcitalaestrategiaquese pretende. Falta de control sobre la organizacin Hayquetenerencuentaquenienlasorganizacionesjerrquicasmsrgidasla formulacin estratgica la realiza exclusivamente la alta direccin. Paralamayoradelasorganizaciones,dichoesquemaesuna ficcin:elprocesoesmenosestructurado,msdifusoyla dicotoma entre formulacin e implantacin es menos evidente. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 10 Enlaactualidadelprocesodecambiotecnolgicotanaceleradoenelquevivimos hace que se deba tener en cuenta ms este concepto de estrategia emergente que es muchomsdinmicaquelaestrategiaplanificada.Elcambioenlaactualidades constanteydebemosestaralertaparaquenuestraestrategiasevayaajustandode maneraconstantealoscambiosquefundamentalmenteennuestrosdasmarcael avance tecnolgico. 1.4.- Funciones de la estrategia en la empresa Otro de los factores que debemos analizar en este nivel es tener claro para qu nos va a servir la estrategia de la compaa: Guin para la toma de decisiones. Tener claro los objetivos de la empresa y losrecursosquedisponemosparasuconsecucinnoshacemssencillo tomardecisionesdentrodelaorganizacinyquetodasellasvayanporla misma senda. Coordinacin.Todaslasreasempresarialesactuaransiguiendolamisma senda, las desviaciones son ms fciles de detectar y corregir. Comunicacinentretodoslosintegrantesdelaempresa,quedejan plasmada en la estrategia sus pros y contras al camino a seguir, pero una vez consensuado se convierte en el nico camino a seguir. Laestrategiaslopuedetenerxitosimientrasserealizala planificacin y se analizan los datos histricos, el mundo aguarda pacientemente (Mintzberg, 1994). Ejemplo: xito excepcional de la Honda 50 (gran sorpresa para la compaa). Mintzberg critica abiertamente el enfoque racionalista. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 11 1.5.- Medicin de los resultados de la estrategia La estrategia debe buscar el beneficio, bajo tres perspectivas: Beneficio econmico. oBeneficio econmico necesario. Para cubrir los costes de explotacin. Para hacer frente a las amortizaciones. Para afrontar las inversiones. Para financiar el desarrollo necesario. oBeneficio mximo del mercado. Respetando la libre concurrencia. No explotando de una manera fraudulenta sus necesidades. Manteniendo adecuadas relaciones con proveedores. Respetando el sistema fiscal y social. Creacin de valor social. oCreacin de riqueza. oCreacin de puestos de trabajo. oCreacindevalor(productos,infraestructuras,patentes,sistemas, servicios, etc.). oImpactos positivos en la sociedad. oParalacreacindevalorsocialunfactorbsicoesquecoincidala filosofa de los participantes tanto internos como externos Beneficio social, oAportar valor a sus participantes internos: Dandosatisfaccinalosinteresesdelosempresarios, accionistas y socios. Dando satisfaccin a los equipos humanos que componen la organizacin. oAportar valor al entorno social. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 12 Medianteelestablecimientodelneasdedesarrollodel entorno tanto estructurales como coyunturales. Paraseguirestasendalasestructurasempresarialesdebentenerencuenta,la necesidad de: Aportarvaloralosproveedores,clientes,ocualquierotroparticipante externo en la gestin de la empresa. Aportarvaloralentornosocial,manteniendoelequilibriodelmercado,los interesesdelacomunidadygenerandopuestosdetrabajoyactividad econmica. Aportando valor a las personas que componen la estructura de la empresa, desde el accionista hasta el trabajador temporal. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 13 2.- Aspectos clave en la fijacin de la estrategia 2.1.- Misin de la empresa La misin de una empresa, es su RAZN DE SER, en este concepto se deben definir las razones constitutivas de la compaa, determinando: Los mercados en los que desea operar. Las reas de negocio que va a constituir. Las actividades clave. La posicin que se pretende ocupar en el mercado. Las necesidades que se pretenden satisfacer. La aportacin diferenciada al mercado. Los criterios finalistas de carcter econmico. Puede construirse tomando en cuenta las preguntas: Quines somos? = identidad, legitimidadQu buscamos? = PropsitosPor qu lo hacemos? = Valores, principios, motivacionesPara quienes trabajamos? = Clientes Debemos tener en cuenta que no se deben confundir los medios y el fin que persigue laorganizacin,hayquetenerencuentaqueenlamisindebemossealarla necesidadqueestamossatisfaciendoennuestrosclientes,porejemplo:lamisinde un peridico no es vender papeles impresos si no informacin. Consiste en lo que quiere hacer dentro de un determinado negocio cualquiera de losconsideradosanteriormente.Enotraspalabras,eslafuncindeuna organizacin dentro de su particular visin del entorno. Misin Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 14 Componentes de una misin exitosa: 1.CLIENTES. Quines son? 2.PRODUCTO.Culessonlosproductososerviciosms importantes? 3.MERCADOS. Compite la Institucin geogrficamente? 4.TECNOLOGA. Cul es la tecnologa bsica? 5.PREOCUPACINPOROBJETIVOSINSTITUCIONALEScules la actitud de la Institucin? 6.ANLISIS INTERNO fortalezas y desventajas? Check list para la definicin de una misin exitosa: Cul es el objeto o razn de ser de nuestra existencia? Cul debera ser nuestra actividad? Qu tiene de singular o distintivo nuestra organizacin? Qu valor diferenciador aportaramos a la sociedad o al mercado? Qu impacto queremos producir en la sociedad? En qu mercado queremos operar? Culesserannuestrossegmentosprincipalesdelmercado,enel presente o futuro? Quinesserannuestrosprincipalesclientes,compradoreso usuarios? Culesserannuestrosproductososerviciosprincipales,enel presente o futuro? Qucuestionesfilosficassonimportantesparaelfuturodela organizacin? oValores sobre el cumplimiento de la misin de negocio. oValoressobrelarelacinconelentorno:elcliente,los proveedores, la competencia, la sociedad. oValores sobre la organizacin. oValores sobre las personas que componen la empresa. oValores sobre la tica en los negocios. Quconsideracionesespecialestenemosalassiguientespartes interesadas? oAccionistas-Empleados-Clientes-Proveedores Comunidad. Qu objetivos finalistas deben orientar nuestra gestin?: oDe crecimiento. oDe beneficio. oDe carcter social. oRestrictivos. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 15 2.2- Visin de la empresa Visin, segn Mintzberg, es la definicin de la razn de ser de la organizacin. Debeindicardndesequiereposicionarlaempresaenunplazode3a5 aos. Marcar las ideas generales de lo que la compaa es y quiere ser en el futuro. Indicar el rumbo que debe seguir la empresa en el devenir de los prximos aos, debe servir de unin entre el presente y el futuro de la compaa. Debeestableceraquelloquelaorganizacinpiensahacer, yparaqutipo de clientes lo realizar. La redaccin de la visin empresarial debe: Ser formulada por la alta direccin de la empresa. Dimensionada en el espacio temporal Compartida por todos los integrantes de la empresa. Motivadora. Los elementos que debe contener la visin son los siguientes: Principales objetivos a largo plazo; Principales elementos de identidad corporativa; Principales elementos de la propuesta de valor. La posicin deseada en la Cadena de Valor del sector. Las lneas de negocio que concretan la misin de negocio. La aportacin de valor diferenciada al mercado. Las palancas del modelo empresarial. LaVisindeunaempresa,organizacinopersonaescmovelamismaun determinado negocio. Visin Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 16 Las reas de crecimiento e inversin. Las reas de mantenimiento. Las reas de desinversin. Las reas de exploracin selectiva. 2.3.- Valores SoncriteriosquesugierenlaformadeactuarenlaEmpresa,conrespectoasu entorno interno, externo y social. Los valores deben ser conocidos, asumidos y compartidos por todos los empleados, y deben ser reflejados en las polticas de gestin. Sobre qu podemos definir los valores de la empresa? Negocio. La relacin con los clientes. El mercado. oConcurrencia. oCompetencia. oRelaciones comerciales. Componentes de una visin exitosa: 1.PREOCUPACIN POR OBJETIVOS INSTITUCIONALES cul es la actitud de la Institucin? 2.FILOSOFAvalores,creenciasyaspiracionesdelaempresa y sus prioridades? 3.ANLISIS INTERNO fortalezas y desventajas? 4.PREOCUPACIN POR LA IMAGEN PBLICAcul es y a cul aspira? 5.EFECTIVIDADRECONCILIADORAatencinalosdeseosde terceros? 6.CALIDADINSPIRADORAmotivayestimulaalaaccinla lectura de la Visin? Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 17 tica profesional. Relaciones con proveedores. Relacin con la administracin. Organizacin interna. Calidad. Profesionalidad de la estructura humana. Sistema de direccin. Accionistas. Personas. Colaboracin. Direccin y capacidad de decisin. Participacin. Compromiso con los participantes en la empresa. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 18 3.- Objetivos estratgicos de la Empresa. Antes de iniciar una definicin de los objetivos estratgicos de la empresa, deberamos plantearnosqueesunobjetivo,estasonalgunasposiblesinterpretacionesdeloque podemos considerar que es un objetivo: Laguaquenospermiteconcentrarydirigirnuestrosesfuerzoselpuntode referencia que nos muestra el grado de acierto en nuestro desempeo. Unabaseclaraparaelentendimientoycolaboracindelequipohumanoqueforma la empresa. Descripcin de los resultados que deben ser alcanzados. Lo queremos lograr. Unavezquetenemosclaroqueesunobjetivo,debemosdefinirlascaractersticas bsicas que debe cumplir un objetivo: Especficos y con un resultado final mediable. Alcanzable y a la vez difcil. Motivador, de tal forma que comprometa alcanzarlo. Aceptado o asumido plenamente. Losobjetivosempresarialesinspiranlaformulacinestratgica,dandolugaralos objetivos estratgicos, que son gua del comportamiento operacional y tctico de la compaa. Los objetivos estratgicos se deben formular en cuatro grandes bloques: Son el enunciado de las lneas de accin de crecimiento y de mejora, que deben concentrarlosesfuerzosylosrecursosdelacompaaamedioylargoplazo, que son susceptibles deconcretar en objetivos tcticos y operativos. Objetivos estratgicos Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 19 Objetivos financieros: oCrecimiento orgnico del negocio. oCrecimiento por diversificacin de nueva actividad. oCrecimiento por diversificacin internacional. oBeneficio antes del impuesto global de la empresa. oBeneficio antes de impuestos por rea de negocio. oObjetivos de distribucin: oReservas. oInversin en I+D oRetribucin al capital. Objetivos de mercado: oIdentificar los negocios nucleares. oIdentificar los negocios virtuales. oDefinir el mix de productos. oProductos estratgicos. oProductos a desarrollar o mejorar. oProductos a introducir. oAportacin de valor en el mix de todos los productos. oDefinir la estrategia comercial. oNuevos mercados. oNuevos clientes. oDefinir la estrategia y la gestin de la distribucin. oFacturacin por cliente. oRentabilidad por cliente. oSatisfaccin de los clientes. oMejora de servicio. oReclamaciones. oCertificados de calidad. oAdaptacinalosclientes:msimportantequeelprecioeselvalordel producto, su calidad y su adaptacin al cliente. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 20 Objetivos de innovacin y procesos: oInnovacin: Innovacin en producto. Innovacin en servicio. Innovacin en tecnologa del proceso. Innovacin en organizacin. Innovacin en sistemas de comunicacin. oCostes de coordinacin: Racionalizacin de la organizacin. Racionalizacin de la ubicacin de la produccin. Simplificacin de las estructuras jerrquicas. Eficiencia de los mecanismos de coordinacin. Eficiencia de los mecanismos de toma de decisiones oCostes de transformacin: Reduccindecostesdetransformacin,apartirdela identificacin de su naturaleza. Mejora continua de los procesos. Reduccin de los costes logsticos. Objetivos de RRHH , formacin y crecimiento oGestin del conocimiento. oDesarrollo de la capacidad. oIntegracin de las personas. oSistemas de informacin. LosobjetivosestratgicossedebenplasmarenelCuadrode MandoIntegral,(queseestudiarenelltimomdulo)yse deben desplegar en toda la organizacin, de cara a que pueda ser interiorizada, no implementa solo el equipo de Direccin, sino que debe contar con la colaboracin del mayor nmero de personas de la organizacin. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 21 4.- Anlisis del entorno Elanlisisdelentornobuscasealarlosfactoresinternosyexternosqueafectarn ms directamente y decisivamente a las opciones y oportunidades estratgicas. Implicaanalizartodoslosfactoresdelentornoquepuedentenerincidenciaenla empresa afectndola de manera positivao negativa. En el anlisis del entorno debemos tener en cuenta los hechos quees algo que ocurre independientementedelavoluntaddelobservadoryquepuede,ono,serrelevante tener consecuencias para la empresa. Podemos dividir los hechos en: Hechos internos .- Proporcionan el diagnstico de la empresa oDebilidades. oFortalezas. Hechos externos.- Sitan a la empresa en su entorno y de ellos se deduce una posibilidad de evolucin. oOportunidades. oAmenazas. Tambin debemos de tener en cuenta la tendencia que es la direccin fundamental y bsica del desarrollo del hecho. Laempresa no es un ente aislado, forma parte de un ecosistema en el que tenemos: A la propia empresa, y dentro de ella, : oVariablescontrolables(producto/servicio,precio,distribuciny comunicacin). oVariables semi-controlables, tales como recursos financieros y humanos que se hallan a su disposicin, capacidad de produccin / prestacin de servicios y tecnologa. Un entorno prximo a la empresa o microentorno se compondr de: Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 22 oMercado / clientes. oProveedores. oCompetencia. Unmacroentorno o entorno ms alejado, que comprende: oLopoltico-legal.Debemosserconscientesdesuexistencia, prepararse para su impacto, si y cuando se materialicen y, en su caso, poner a punto un Plan de contingencias anticipadamente por si ocurreno, simplemente, acostumbrarse a vivir con ellos. CHECK LIST. QuLeyoreglamento,quepuedaincidirsobrenuestras actividadesdeaprovisionamientopodraadoptarseenunfuturo prximo y qu deberamos o podramos hacer en ese caso? Cmo afectara a los sistemas de comercializacin, distribucin o comunicacin de nuestrosproveedores? Qunormativa,financieraofiscalessusceptibledetenerun impactoenlarentabilidaddenuestrasactividadesde aprovisionamiento y qu deberamos o podramos hacer en ese caso? oLoeconmico.Lasituacinylaevolucinprevisibledeesteentorno afectadecisivamentealcomportamientodelaofertaylademanda,y por tanto a la situacin de la empresa en el mercado. CHECK LIST. Quconsecuenciaspuedentenerlasituacinpresentey previsibledeprecios,ingresos/renta,ahorroycrdito,ytipos decambioencadamercado-objetivo?Cmoafectaranal mercado totaly a la oferta de los proveedores? Qu medidas podramos y deberamos tomar? Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 23 oLotecnolgico. Lasituacinylaevolucinprevisibledeesteentorno afectadecisivamentealaevolucindelasgamasdeproductos comercializadas, y puede incidir en la caducidad u obsolescencia de mis inventarios. CHECK LIST. Qu desarrollo tecnolgico podra producirse o se ha producido que incidiera sobre nuestros costes de operacin? Quevolucintecnolgicapodraafectaralademandade nuestro producto / servicio? oLodemogrfico.Laevolucindeesteentornotieneunaincidencia claraeneldimensionamientodelaempresayenlosrecursos necesarios, as como en la capacidad de venta oLosocio-cultural.Lastendenciassocialesyculturalestienenuna incidenciaclaraenlaevolucindelasestrategiasempresariales,tanto enlagamadeproductoscomoenlasrelacionesconclientesy trabajadores. oLo medio ambiental. Elentornosedebeanalizardemaneracontinuapuesessumamentecambiantepor diversos motivos entre los que podemos destacar: ESTRUCTURALES. oRevolucin tecnolgica. oHegemonadelasgrandescorporacionesempresariales transnacionales. oNuevos centros internacionales de poder financiero. oEmergenciasdereasgeogrficasalmercadoyalsistemade produccin. IDEOLGICOS. oAdaptacindelmodelomonetaristadeMiltonFriedmancomobasede las polticas econmicas. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 24 oImposicin de la ideologa del libre mercado como nico motor y norma de la sociedad. oImposicin de la Revolucin conservadora, (Reegan, Tatcher), traducida en pensamiento nico. oImposicindelneoliberalismoeconmicoydestruccinprogresivadel estado del bienestar. COYUNTURALES. oDesarrollo de una economa financiera versus una economa real. oSustitucin del empresario por el especulador financiero. oAdopcin del modelo martimo de rentabilidad empresarial Rentabilidad versus generacin de empleo. oDesarrollo del pensamiento nico y la sociedad cerrada. Tambindebemossealarquelaempresademanerahabitualsedebeadaptaral entorno por lo cual deben evolucionar sus estrategias, ya que son muchos los factores que son incontrolables, entre ellos podemos destacar: EL MERCADO. oCambios en el consumo. oExigencias de servicio, calidad y precios.URBANISMO. oCambios en el transporte y distribucin. oTipos de establecimientos. oTrfico Circulacin. oTipos de vehculos. oCambios de habitabilidad. ECONOMIA. oPotencial de compra. oHbitos de consumo. oPrecios y costes. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 25 LEGISLACIN. oCdigos alimentarios. oAcondicionamiento de los productos. oTasa ecolgica. oTransporte y distribucin. oHorarios. TECNOLOGA. oComunicaciones Informacin. oInstalaciones. oTransporte. oNuevos productos. MANAGEMENT. oSistemas de direccin. oNuevas estrategias de empresa. oFormacin logstica. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 26 5.- Anlisis interno Eslaidentificacinydimensionamientodelasdebilidadesyfortalezasdela organizacin que permita evaluar en forma efectiva su posicin estratgica interna. Los elementos a considerar son los siguientes: REAS FUNCIONALES Factores financieros factores de comercializacin factores productivos factores de recursos humanos. ANLISIS de PROCESO Estructuras sistemas - subsistemas motivaciones recompensas ANLISIS de la GESTIN Cmosellevaacabolagestin,capacidadesdegestin,quines son? Cul es su formacin? Cul es el grado de cohesin? ANLISIS de INTERRELACIONES Coordinacin fijacin de objetivos objetivos corporativos/especficos Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 27 6.- Herramientas para la formulacin de la estrategia 6.1.- Anlisis del Entorno General: Anlisis PEST Se denomina anlisis PEST, al estudio de los factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos que influyen sobre la organizacin. Las dimensiones a tener en cuenta son: Poltico / legal. Estudia variables administrativas, legales y polticas. oReformas penales. oLegislacin para discapacitados oDesregulacin sectorial oNivel del salario mnimo oSituacin poltica oPoltica econmica oPoltica fiscal (impuestos) Econmica.Analizalasvariableseconmicasmsrelevantesdelrea estudiada. Se suelen utilizar los principales indicadores econmicos. oTasas de crecimiento econmico (PIB) oInflacin (evolucin de los precios: IPC) oTipos de inters oTasa de paro y desempleo oBalanza de Pagos oNivel de productividad oMercado de capitales oRecursos energticos oPoltica industrial oPoltica econmica (monetaria y fiscal) oDisponibilidad y distribucin de recursos oNivel de desarrollo oRecursos disponibles Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 28 Sociocultural.Suelerecogertantolascreencias,valores,actitudesyformas de vida, como las condiciones demogrficas, culturales, ecolgicas, religiosas, educativas y ticas de la sociedad. oEdad de la poblacin oNiveles de riqueza (incluso por zonas) oComposicin tnica (evolucin) oDistribucin geogrfica de la poblacin oDisparidades en el nivel de renta oNmero de mujeres en el mercado laboral oNmero de trabajadores temporales oNivel de preocupacin por el medio ambiente oValores y actitudes hacia la empresa oPoder de los grupos sociales oConflictividad social oMercado de trabajo oPoder de los sindicatos oPoder de la defensa del consumidor oDistribucin de la renta oVariables demogrficas (crecimiento vegetativo) oNivel educativo de la poblacin oPautas culturales Tecnolgica. Actualmente las fuerzas tecnolgicas cobran especial relevancia, ya que pueden incentivar la innovacin oNivel de uso de Internet oDesarrollo de Ingeniera gentica oComunicaciones inalmbricas oPoltica de I+D (nivel de apoyo e inversin en I+D) oNivel de conocimientos cientficos y tecnolgicos oInfraestructura cientfica y tecnolgica oMadurez de las tecnologas actuales oDisponibilidad de nuevas tecnologa (facilidad de acceso) oCapacidad de innovacin tecnolgica. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 29 6.2.- Anlisis del atractivo del sector: las Cinco Fuerzas de Porter Elanlisisdelatractivodelsectortienecomoobjetivo:ponerdemanifiestolas oportunidades y las amenazas que la industria ofrece a la empresa y que determinan sucapacidadparaobtenerbeneficios,pararealizaresteanlisispodemosutilizarelModelo de las Cinco Fuerzas de Porter, que es una potente metodologa para analizar oportunidades y amenazas. Elmodelodelas5fuerzasdePortersealaqueelniveldecompetenciadeuna industria viene determinado por la accin de cinco fuerzas competitivas, que definen la posibilidad de obtener beneficios Las fuerzas a tener en cuenta en el anlisis del sector son las siguientes: LaIntensidaddelaCompetenciaActual.Amedidaquelacompetenciase intensifica,laposibilidaddeobtenerbeneficiossuperioresesmenoryel atractivodelaindustriaesmenor.Laintensidaddelacompetenciadepende de: Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 30 oNmerodecompetidoresyequilibrioentreellos.Industrias concentradas o fragmentadas) oRitmodecrecimientodelaindustria.Cuandosereduceelritmode crecimiento, la competencia se incrementa. oBarreras de movilidad. Obstculos que impiden a la empresa moverse de un segmento a otro oBarrerasdeSalida.Impidenelabandonodeunaindustriainclusocon resultadosnegativos.Ej.:activosespecializados,costesfijosdesalida, interrelacionesestratgicas,barrerasemocionales,restricciones sociales o gubernamentales oEstructuradeCostesdelaempresa.Elmayorpesodecostesfijos sobre variables hace operar a plena capacidad oDiferenciacindeProductos.Amayordiferenciacin,sereducela competencia. Si no hay diferenciacin: eleccin por precio y servicio oCoste de Cambio. La existencia de costes de cambio de proveedores y clientesreducelacompetencia.Ej.:cambiodenmeroalcambiarde proveedor telefona oCapacidadProductivaInstalada.Mayorcapacidad mayor competencia oDiversidad de Competidores. Mayor diferencia mayor competencia oInteresesEstratgicos.Amsempresasinteresadasenxitoenuna industria,mayorcompetencia.Dispuestosasacrificartemporalmente resultados Competidores Potenciales. Los Competidores potenciales son las nuevas empresas que quieren ingresar en una industria: oLaexistenciadenuevosentrantesesunaamenazaparaelsector,ya queintensificarlacompetenciaactualyreducirelatractivodela industria. oDependedelatractivodelaindustria,esdecir,susnivelesde rentabilidad. oEl acceso est condicionado por dos factores: Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 31 BarrerasdeEntrada.Existenmecanismosparaimpedirel acceso de nuevas empresas en una industria, disminuyendo las expectativas de rentabilidad de los nuevos. Existen dos grandes tipos de barreras de entrada: Barrerasdeentradaabsolutas.Imposiblesdesuperas, salvoexcepciones.Ej.Concesionesadministrativas: farmacias, telefona, radio, televisin... Barrerasdeentradarelativas.Puedensersuperadas, con diversa dificultad Las principales barreras de entrada tienen que ver con: Economas de escala y alcance. Ej. Ponte a competir con Endesa... Diferenciacin de Producto. El prestigio de las marcas, fidelidad clientes... Necesidad de Capital. Se necesitan grandes recursos financieros Costes de Cambio. Tiene que hacer frente el cliente para cambiar de proveedor Accesoacanalesdedistribucin.Paraaccederhay que mejorar condiciones... Polticagubernamental.Licencias,requerimientos, capital, normas... ReaccinCompetidoresEstablecidos.Siloscompetidores actuales logran desarrollar una reaccin fuerte, pueden disuadir alosnuevosentrantes.Lascondicionesquesealan probabilidad de represalias son: Tradicinderepresaliasenlaindustria(guerrasde precios,campaasdepublicidadmasivas,ofertas especiales...) Empresasestablecidasconfuertesrecursospara defenderse(excesodeliquidez,capacidadde endeudamientonoutilizada,capacidadproductiva sobrante, ventaja en canales de distribucin o clientes...). Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 32 ProductosSustitutivos.LosProductossustitutivossatisfacenlasmismas necesidadesdelosclientesquesatisfaceelproductoqueofrecelaindustria. Esdecirdenominamosproductossustitutivosatodosaquellosque desempeanlasmismasfuncionesdesdeelpuntodevistadelosclientes, independientementedelaindustriadelaqueprovenga.Enlamedidaque aparezcanproductossustitutivos,elatractivodelaindustriatendera desaparecer. Los factoresde los que depende son: oSi cubren las necesidades de los consumidores completamente oEl precio de los productos sustitutivos respecto a la industria oLa obsolescencia que incorporan los sustitutivos oLoscoste de cambio porconsumirproductosalternativos(puedenser emocionales) Poder Negociador Clientes y Proveedores, Es importante determinar la capacidad para influir en las industrias que preceden o siguen a la nuestra. A medida que el poder de negociacin de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye, ya que imponen sus condiciones en las transacciones. El poder negociador de proveedores y clientes no es siempre homogneo para todos ellos. Los factores ms importantes que afectan al poder negociador son: oGrado de concentracin. oVolumen de transacciones. oGrado de importancia de las compras. oGrado de diferenciacin de productos y servicios oCostes de cambio del proveedor. oNivel de B del cliente en relacin con el proveedor. oAmenaza real de integracin vertical. oProducto almacenable o no. oNivel de informacin de cada una de las partes respecto a la otra Hayquesealarqueelmodelodelas5fuerzastieneunaseriedelimitaciones,es importante determinar la capacidad para influir en las industrias que preceden o siguen a la nuestra. Las limitaciones seran las siguientes: Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 33 No incluye muchos agentes de frontera, con los que tambin se relaciona la empresa: administraciones pblicas, organizaciones de consumidores, grupos ecologistas. que pueden llegar a limitar el atractivo de la industria. No todas las fuerzas tienen la misma importancia, ni todos los factores que inciden sobre cada fuerza tienen la misma importancia (conocer los crticos). Representa una imagen esttica de la competencia en el momento de anlisis y no recoge tendencias o cambios (tecnologa, innovacin...). Da una excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa (empresas de la misma industria presentan rentabilidades muy diferentes...). Las Nuevas Fuerzas Entornoalas5fuerzasdePorter(1986),DownesyMui(2000)introducenotras tres: digitalizacin, desregulacin y globalizacin. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 34 6.3.- Anlisis DAFO Es una de las herramientas ms utilizada para realizar un anlisis completo y detallado de la empresa, se analiza la situacin interna y externa de la compaa, consiguiendo la siguiente informacin: Delanlisisdelasituacinsedesprendendeterminadoshechosinternosque constituyen, para la empresa, fortalezas o debilidades. Delanlisisdelasituacinexternaconcluimosqueloshechosexternos relevantes son, para la empresa amenazas u oportunidades. El aprovechamiento de oportunidades y defensa contra las amenazas constituirn las bases para la definicin de objetivos y las consiguientes estrategias de compra. Ser preciso analizar adems las fortalezas y debilidades de la empresa. En cualquiercasorecordarqueunaoportunidadslosepodraprovecharsisedisponedelas fortalezas o recursos necesarios. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 35 Estaherramientaesmuysencillayabarcagranpartedelosaspectosquedebemos analizar de cara a definir la estrategia de la empresa. Existen diferentes evoluciones del anlisis DAFO, como el DAFO CAME, que se utiliza paragenerarestrategiassimples,apartirdeunaevaluacinrealizadaporelmtodo DAFO.Sesueleaplicarenlafasedeevaluacindelaplanificacinestratgica operativa,enlosprocesosdemejoracontinuaycuandosedeseaobtenerunrpido inventario de acciones a emprender. TambintenemoselDAFOestratgicoqueesunatcnicaparagenerarestrategias considerandolasituacinpresentey/ointerna(defectosyfortalezas)conlasituacin futuray/oexterna(amenazas,yoportunidades).Sesueleaplicarenlafasede formulacin de estrategias en un proceso de planificacin estratgica. 6.4.- Cadena de Valor La herramienta del anlisis de la cadena de valor se enfoca en la identificacin de los procesosyoperacionesqueaportanvaloralnegocio,desdelacreacinenla demanda hasta que sta es entregada como producto final. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 36 Elobjetivoestenertotalmentedesagregadastodaslasactividadesoperativaspara analizarquesloqueincideenlacreacindevaloralclienteydndeestamos soportando mayores costes. Esta herramienta nos permite identificar la capacidad de la empresa para garantizar la satisfaccin del cliente, para explicar el anlisis de la cadena de valor nos basamos en el anlisis de Porter, que distingui entre: Actividades primarias, relacionadas con el proceso operativo, que suelen ser las que generan valor al cliente Actividades de apoyo, relacionadas con las estructura de la empresa y que se encuentrancompuestasportodoaquellonecesarioparallevaracabolos procesos operativos antes citados. 6.5.- El portafolio de productos (matriz de crecimiento del B.C.G.) Una de las variables en las que se basa la estrategia de la empresa es en su gama de productos,queeslaqueproporcionaliquidezalaempresa,atravsdelprocesode ventadelosproductososerviciosenelmercadoelcostedelproducto,supreciode venta y el volumen de venta se convierten por tanto en variables muy importantes. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 37 LamatrizdelBCG,nosestableceunaclasificacindelportfoliodeproductoso serviciosen cuatro grandes apartados: Productosinterrogante:Sonaquellossituadosensectoresdegran crecimiento,peroenlaactualidaddisponemosdeunareducidacuotade mercado,nosproporcionanpocobeneficioysiqueremosseguirconfiandoen ellosdebemosacometerinversionesimportantesdecaraamantenerel producto o incrementar su cuota de mercado. oSuelensernuevoslanzamientosalmercado,productosqueyase encuentran en el mercado pero no han alcanzado una cuota elevada, o productosquellegaronatenerunaaltacuotademercadoperola perdieron. oSuelenteneruncrecimientoaltoenelmercadoycuotaspequeasde participacin.Lospodemosclasificarcomolosproductosquedeben representar el futuro de la empresa. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 38 Productosestrella:Enestebloqueposicionamoslosproductosqueenla actualidad tienen una cuota de mercado elevada y se encuentran en sectores o mercados en crecimiento. Dejan dinero suficiente en la empresa pero tambin requierendeinversinydeunaestrategiaagresivaparamantenerseenel mercado. oEstnenprocesodecrecimiento,sonlosmsinteresantesdecaraa invertir como para obtener beneficios.oSon muy importantes y a veces ser necesario sacrificar mrgenes para generar barreras de entrada a la competencia. Productos vaca lechera: Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. oSonlosquegenerarmsliquidezenlasempresas,puessuscostes estn muy optimizados y volumen alto de ventas oSucuotademercadoesaltaperoyanotienencrecimiento,oestees insignificante. oElobjetivoesmantenerlosfuncionandodelamejormaneraposible pues tarde o temprano llegara el inicio de su fase de declive. Productosperro:Losproductosconreducidascuotasdemercadoybajo crecimiento reciben el nombre de perros. oGeneranproblemasparalaempresapuesinmovilizancapitalparala empresaquesepodrautilizarenotraspartesdelportfolioodela empresa. oTienenbajoonulocrecimientoconunvolumendeventastambin escaso, con lo cual su rentabilidad suele ser baja o nula y no tienen una mejores perspectivas o Lasempresaslossuelenmantenerporimagendeempresaode marca,puesdeotraformanotendranunagamacompletade productos. Curso: Est r at egi a de l a Empr esa - Mdulo 1 - Pgina 39 Lasempresasdebendefinirunportfoliolomsequilibradodeproductososervicios para poder obtener el beneficio adecuado y mantener la imagen de la gama y el nivel deservicioqueestnesperandosusclientes,encasocontrarioseempezaraa encontrar con diversos problemas financieros.