605 LIBRO SISTEMAS1

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Guillermo Gómez Ceja Facultad de Contaduría y Administración

Universidad Nacional Autónoma de México

ENRIQUE BENJAM~N FRANKLIN FINKOWSKY Catedrático de la Facultad de Contaduría y Administración

Universidad Nacional Autónoma de México

MÉXICO. BUENOS AIRES CARACAS @GUATEMALA. LISBOA. MADRID. NUEVA YORK SAN JUAN SANTAFÉ DE BOGOTÁ SANTIAGO .SAO PAULO AUCKLAND

LONDRES MILÁN MONTREAL. NUEVA DELHl @SAN FRANCISCO@ SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

4'3 1 joi 06

. . e . . . . . . . . . . . . . XIII

PRIMERA PARTE Administración y sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Capítulo 1 Conceptos básicos en sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Conceptos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Clasificación de los sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Subsistemas y suprasistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Importancia de los sistemas 8

Características de los sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principios de los sistemas 10

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Componentes de los sistemas 10

Capítulo 2 Teoría general de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Métodos para la investigación de sistemas generales . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 La teoría de los sistemas aplicada a las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Eficiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Efectividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Adaptación y cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Endoestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Métodos de implantación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Integración de recursos humanos y materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

+ Ejecución del programa de implantación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Comunicar a la gente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Capítulo 3 El enfoque de sistemas como perspectiva en el desarrollo de las organizaciones . . . . . : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Alcanceconceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Clases de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Amplitud de las áreas de aplicación y ventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Administración pública y privada como un conjunto de sistemas . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sistemasoperativos Sistemas administrativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sistemas auxiliares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La administración pública como sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sistemas operativos

Sistemasdeapoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sistemas de regulación y control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Enfoque sistémico en la administración pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

VI Contenido

El coi El coi El coi ..

. . . . . . . de la ider e iden tifi

. . . . . . . . i tificaciór cación . .

Identificación y jerarquización de los sistemas y procedimientos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Respc 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MecallLJiiiuJ u . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . blico y pr

. . . . . . . . ivado par

. . . . . . . pítulo 4 Introducción al estudio de los sistemas administrativos

. . . . . . . El enfoque de los sistemas adminish-ativos en las organizaciones Ambiente administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Conceptosbásicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El concepto de sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El concepto de pfocedimiento ncepto de método . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ncepto de actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ncepto de operación El concepto de función . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El concepto de estructura orgánica El concepto de simplificación del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El concepto de productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Las áreas de asesoría en el sector pú' .a el diseño de siste- . . . . . . . . . . . . . mas administrativos . . . . . . . . . . . . . . . .

Antecedentes de las unidades de organización v métodos . . . . . . . . . . Funciones de asesoramiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organización lineal y de staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . Staffoasesor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El porqué de los servicios de un departamento de staff o de asesoramiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Adscripción y responsabilidades del área asesora . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Adscripción de las unidades asesoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Responsabilidades y funciones

Unidades de organización y métodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conceptualización para la modernización de oficinas . . . . . . . . . . . . . Administración y tecnología de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funciones genéricas de una unidad de organización y sistemas . . . . . Sistemas EDP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Estructura de las UOM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unidades de control de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Antecedentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Unidad de control de gestil . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . Ubicación ~ ~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

idministr Capítuio 5 Alcance del estudio de los sistemas ; . ativos . . . . . . . . . . El analista de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El administrador como analista de si . . . . . . . . . . . . . . . . Las cualidades personales y el adiest . . . . . . . . . . . . . . . . El contexto operacional de los sister - . . . . . . . . . . . . . . .

istemas ramien to nas . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sistemas Información operativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Registro y documentación del sistema actual Técnicas y métodos a utilizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagramas de organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuadro de distribución de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Flujograma de procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Documentación del sistema actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 12 Análisis de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Análisis del sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El proceso de análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pensaraudazmente Proporcionar la imagen completa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capturar las ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Probar las ideas propias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Criterios básicos para el análisis de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Método del análisis de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Etapas de análisis de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Elementos y técnicas a utilizar en el análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Matrices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Uso de las matrices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tablas de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estructura de una tabla de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pasos para la construcción de la tabla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cómo utilizar las tablas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos de tablas de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejemplo: contratación de taquimecanógrafas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagramas o gráficas de flujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagrama o carta de distribución de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 13 Diseño de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los principios básicos de la organización. como criterios para el diseño de unaorganización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diseño del nuevo sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Requerimientos del nuevo sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proposición del nuevo sistema o modificación de la anterior . . . . . . . . . .

Aspectos fundamentales que comprende el plan del nuevo sistema . . Documentación del diseño del nuevo sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Obtención de la aprobación final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capítulo 14 Estudio de sistemas de información orientados al uso de computadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Planeación y definición de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos y funciones de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Requerimientos de procesamiento de información . . . . . . . . . . . . . . . Integración del plan de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integración del programa de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La planeación y aplicación de sistemas de información constituye un elemento de vital importancia para el desarrollo de las empresas públicas y privadas; y requiere tratarse no sólo con cuidado, debido a que es fundamental para la planeación de la empresa en sus etapas de estructuración y operación, sino con realismo, porque tiene un valor sólo en tanto que es práctico. No se puede concebir que la habilidad de una empresa para conservar su poder competitivo y lograr altas tasas de crecimiento se deba a la casualidad, sino que depende en gran parte de la planeación y diseño de sistemas de información como base fundamental de todo un proceso decisional.

La necesidad de desarrollar en forma total o parcial los recursos humanos, materiales y técnicos en un organismo social obedece a los ciclos de evolución que en los organismos se experimentan, desde su estructuración hasta su crecimiento. En la actualidad, el hombre de empresa en el mundo havenido trabajando en un ambiente de constantes cambios que convierten sus problemas de administración y de pro- ducción en actividades cada vez más complejas y difíciles.

La tendencia al cambio en la dirección de las organizaciones es una constante fundamental en todos los sentidos. La tecnología en general y la de información en particular, así como la evolución de las necesidades y gustos de los consumidores, influyen en el entorno en que se mueven las empresas (globalización de mercados) y para afrontar los acelerados procesos de cambio tecnolagico, habrá que pensar en llevar a cabo un pormenorizado ejercicio de planeación institucional; ejercicio vin- culado al conocimiento de la forma actual de operar de la empresa.

El conocimiento de los problemas planteados por la operación de las empresas y la forma de encauzar las soluciones tanto a éstos, como a los financieros, de distribu- ción, ventas y de información, son aspectos fundamentales que dependen de la capacidad de los empresarios para adaptarse al nuevo entorno, anticiparse a los constantes cambios, tomar la iniciativa y alcanzar, con productividad, la situación óptima de su empresa en el.corto, mediano y largo plazos.

Atenuar las amenazas a la sobrevivencia y lograr el aprovechamiento máximo de las oportunidades que se presentan, son acciones que forman las estrategias de crecimiento, establecidas como parte del eslabón fundamental de las cadenas producti- vas aunadas con niveles cada vez mayores de compeHtividad. Las empresas tendrán que desplegar mucha creatividad y trabajo en la selección de mercados; la selección de sus productos; la identificación de estrategias para competir; el fortalecimiento del humano (capacitación) ; el mejoramiento de los métodos y sistemas de trabajo y, finalmente, el mejoramiento de la capacidad estratégica de nuestros empresarios.

XIV Introducción

La solución de estos problemas no es una tarea sencilla que sólo involucra la atención de aspectos administrativos sino que, además, de esfuerzos orientados a la actualización presente y predicción futura, apoyada en el desarrollo de sistemas de información por computadoras.

A veces resulta dificil pensar que el avance de la tecnología ocurrido durante el último cuarto de siglo, no haya sido incorporado a las necesidades de operación de nuestras empresas y, en una posición apn'ori, podemos asegurar que la tecnología de sistemas que no se apegue a una metodología de investigación para el análisis y estudio de los sistemas que se encuentran en operación, no alcanzará los niveles de eficiencia que requieren las empresas. La disparidad de criterios programáticos y el desconocimiento de una tecnología uniforme para definir los problemas, los esquemas para recabar la información necesaria, el análisis y la generación de opciones de solución son algunos de los problemas más frecuentes para el diseño de sistemas.

Es propósito del autor, mediante la obra Sistemas administrativos, proveer los me- cacismos, la metodología y las técnicas necesarias para habilitar al profesional de sistemas en la planeación, desarrollo e instrumentación de sistemas de información.

La obra plantea esquemas y mecanismos basados en hechos resultantes de un proceso de investigación y, en un sentido más amplio, del análisis de la problemática administrativa que confrontan las empresas, tanto para el diseño de sistemas administrativos, basados en tecnología de punta.

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El ensayo que se presenta a lo largo de la obra tiende a proyectar la teoría de los sistemas al ámbito administrativo, con énfasis en el ambiente en que se desenvuelve la organización (influencias exógenas) y en el proceso de modernización de las empresas. El propósito a que está dedicado el esfuerzo editorial es mejorar el desem- peño organizacional de la empresa; empleando procedimientos especializa- dos de orden interno para proveer el apoyo necesario a las operaciones sustantivas, de modo que éstas se lleven a cabo de acuerdo con un orden y exactitud estable- cidos.

El avance tecnológico, el tamaño de las organizaciones y la rapidez con que se producen los cambios ambientales conllevan a idear sistemas administrativos más dinámicos, más fluidos y flexibles que permitan romper con la perpetuidad de las estructuras organizacionales y procedimientos tradicionales, a efecto de lograr valores programáticos que permitan la integración de insumos complejos, tanto internos como externos.

Por otro lado, es muy común encontrar esquemas de organización que en algunas ocasiones son excesivos, anárquicos y desarticulados o, por lo contrario, peque- ños con un grado de centralización excesivo que no responden con sus atribuciones, funciones y programas. Como consecuencia de ello se puede observar la falta de homogeneidad conceptual, de articulación y de sistemas de información en los procesos de programación, presupuestación, evaluazón y control; así como de una administración de los recursos financieros y materiales que garanticen el orden y la operación ágil y eficiente entre los diferentes niveles de su estructura.

Desde luego, la obra va orientada a optimizar los esquemas y mecanismos internos de administración, mediante el mejoramiento de los actuales sistemas de trabajo. En este orden de ideas, el autor pretende apoyar al administrador, al empresario mexicano, en la conducción de su empresa; es decir, mediante la formación de una cultura organizacional se podrán afrontar con éxito los actuales retos de cambio, de adaptación a los grandes cambios que exige la actual globalización de mercados, de mantener la flexibilidad en sus empresas, de dejar atrás las estructuras administrativas tan rígidas, de buscar esquemas más modernos en sus procesos funcionales y en la cadena de mando; en suma, de buscar y adaptarse a un nuevo estilo de administra- ción más estratégica.

Es necesario señalar que la obra presenta una metodología para planear y desarrollar sistemas basados en el hecho de que las organizaciones sociales pueden ser tratadas como grupos de componentes; como sistemas interrelacionados que se interaccionan y se adaptan e influyen en el ambiente.

XVI Prólogo

Una organización necesita mantener un grado satisfactorio de eficiencia interna; debe estar en aptitud de rendir un máximo de productos con un mínimo de recursos. La administración tradicional provee los instrumentos adecuados para una eficiente operatividad interna del proceso organizacional de la "caja negra".

La teoría de sistemas busca mejorar las técnicas y procedimientos que permitan una administración estratégica para que la empresa pueda adaptarse a las nuevas exigencias; lo cual implica conservar su estabilidad en el mercado, buscar una acele- 1 rada dinámica en sus procesos de producción para satisfacer en calidad y en cantidad lo que su mercado demande. Los empresarios podrán estar en condiciones de imaginarse cómo reorientar las ofertas de sus productos, sus investigaciones y, sobre

l todo, las formas y relaciones con la competencia y con el Estado; para participar y orientar estrategias de crecimiento con los objetivos que ha fijado el Estado en el reforzamiento del sector exportador.

El mejoramiento de la cultura organizacional en la empresa permitirá una mejor idea de la administración como un proceso para realizar sus propósitos y no sólo para ¡ llevar a cabo tareas específicas. l

l EL AUTOR i

eun en ap OUILUIL I

-Ja-r u! t

CONCEPTOS

En la actualidad se aprecia el explosivo crecimiento de organizaciones modernas, el cual ha creado retos que, a su vez, dan lugar al desarrollo de sistemas, mismos que hacen frente a la complejidad y multiplicación de las operaciones en forma bastante efectiva. Dc manera que toda organización, para realizar sus actividades en forma adecuada, necesita sistemas de trabajo orientados a lograr una coordinación inte- gral de todo:; sus elementos.

Aún no existe un concepto preciso de lo que es o representa un sistema de trabajo, ya que los diferentes autores y estudiosos de la administración no se han puesto de acuerdo y cada uno de ellos enfoca el problema desde diferente punto de vista y con mucha frecuencia, incluso, usa una terminología diferente. No obstante, se tra- tará de establecer un concepto de lo que significa, enfocándose básicamente en los elementos que de modo indistinto tratan los diferentes autores de la materia.

Un sistema es "una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas".' Un sistmnu es "un ensamble de partes unidas por inferencia y que se lleva a cabo por las empresas para lograr así los objetivos de la mima".2 Un sistema es "una serie de objetos con una determinada relación entre ellos mismos y entre sus atributo^".^ Un sistema es "un arreglo ordenado de elementos o rutinas de un

Sistema es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular, de acuerdo con un plan. Sistema es una serie de funciones, actividades u operaciones ligadas entre sí, ejecutadas por un conjunto de empleados para obtener el resultado deseado.

La figura 1.1 muestra la interrelación que existe entre el personal y la informa- ción para el logro de los objetivos.

' Menschel Richard F., Mnnngwml by Sys&m, McGraw-Hill, p. 10. Place, Irene, Busittps Rej)orl Adminisirniive Anniysi~, Michigan, p. 28. Hall. Artur D., I n p i m n de ssislnnnr, Limusa, p. 94. Pan Myess G., Leonard, Idea,fw M a m g m m l N. Y., The Field of Systems and Procedure, p. 401.

~rocedimien- , mediante la

1 cuanto a su k i e n t o y siste- r un modelo

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los sistemas

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FIGURA 1.2 Partes interactuantes de un sistema.

Capítulo 1: Conceptos básicos en sistemas 5

unitaria de un conjunto que funciona como un todo debido a la interdependencia de sus partes.

Para establecer claramente qué es un sistema puede ser útil identificar lo que n o es un sistema.

Un sistema n o es un objetivo o un fin. Todos los grupos sociales persiguen valores, salud, riqueza, justicia, etc., los cua-

les toman expresión en los fines: conservar la salud del pueblo; de los fines se des- prenden una serie de propósitos concretos como: dar atención médica gratuita. Como puede observarse, los fines y los objetivos se encuentran en un mismo continuo hacia lo que queremos alcanzar; el medio y el cómo obtener los resultados Últimos se configuran en los elementos que forman una actividad, un procedimiento o un plan de procedimiento que busca una meta o metas comunes mediante la manipu- lación de datos, energía o materia.

Un sistema n o es una función. Por supuesto que los sistemas tienen influencias del medio ambiente, del que

proviene una serie de insumos mismos que a través de un proceso de conversión se traducen en acciones que de acuerdo con el dinamismo y capacidad administrativa y operativa del sistema son traducidqs en bienes o servicios. En cambio, la función se identifica en el quehacer institucional y provienen de las atribuciones y/o facultades que confieren las normas y reglamentaciones jundicas.

MÉTODOS

CLASIIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS

SISTEMAS

Una vez que se ha comprendido que un sistema contiene n elementos en constante estado dinámico, durante un periodo indefinido, debe tenerse cuidado de su comportamiento por medio de una constante investigación.

Si parte de esa premisa básica para el logro de una conceptualización amplia de los sistemas, es conveniente conocer la tipología existente para fundamentar su estudio.

TAREAS

PROCEDIMIENTOS

PROGRAMAS

OBJETIVOS

FUNCIONES

ACTIVIDADES

OBJETIVO COMÚN

6 Primera parte: Administración y sistemas

En este sentido podemos enunciar una primera clasificación: sistemas de- terminísticos y sistemas probabilísticos (que están dentro del grupo de los complejos).

Sistema &ttrminístico. Aquel en que las partes interactúan en forma completamente predecible. Ejemplo: los eclipses se pueden predecir con mucha anticipación. Sistema simpb detminista. Aquel que tiene algunos componentes e interrelaciones que revelan un comportamiento dinámico completamente predecible. Ejemplo: el cerrojo de una ventana o puerta. Sistema compiqio determinista. Para efectos prácticos podemos señalar la computadora electrónica, qué está formada por un sistema sumamente complejo o com- plicado y determinista, porque la computadora hará únicamente lo que se le indique. Sistema determinista. Excesivamente complejo; es cualquier sistema del todo determinista como el sistema astronómico, puede ser descrito en cierta forma o en detalle, sin importar qué tan complejo sea; en principio será posible especifi- carlo por completo, por tanto, no existe la clase "excesivamente complejo" en la categoría determinista. Sistema pobabilz'stico. En éste existe incertidumbre; no se puede dar una predic- ción exactay detallada, sino que sólo se puede decir su probabilidad en determi- nadas circunstancias; en ocasiones un sistema tiene que ser descrito en forma y tiempo diferentes, dependiendo de lo que se quiera decir. Sistema simple probabilista. Un ejemplo muy claro es el de arrojar una moneda al aire. Como es posible deducir corresponde a un sistema simple, pero impredecible. Sistema complejo probabilista. Puede encontrarse en el reflejo condicionado de un animal que responde a un estímulo con un mecanismo neutro para el placer y el dolor, y otro mecanismo de placer o dolor para condicionarlo, este ejemplo tiene resultados en general (pero no en detalle). Es posible predecirlo por medios estadísticos.

Encontramos otro tipo de sistemas como son los físicos y los abstractos; los primeros son los que tratan con herramientas, maquinarias, equipos y en general con objetos o artefactos reales. Los segundos son el contraste de los primeros; en estos sistemas, los símbolos representan atributos de objetos que no existen, excepto en la mente (del investigador); por ejemplo: conceptos como planes, hipótesis e ideas sujetas a investigación pueden ser descritos como sistemas abstractos.

Sistema abstracto. Es uno en el que todos los elementos son conceptos, lenguajes, sistemas de números y otros. Los números son conceptos, pero los símbolos que los representan (los numerales o guarismos) son elementos físicos. En un sistema abstracto los elementos se crean por medio de definiciones, mientras que las relaciones entre estos elementos se formulan mediante presupuestos, sean éstos axiomas o postulados. Estos sistemas constituyen el núcleo de estudio de las así llamadas "ciencias formales". Sistema concreto. Es uno donde por los menos dos de sus elementos son objetos. Por lo general, al hablar de un sistema se hace referencia a un sistema concreto.

Capítukl: Conceptos básicos en sistemas 7

Para operar con 1 ~ s sistemas concretos, aparte del establecimiento de la existen- cia de los elementos y las relaciones que se establecen entre ellos, se requiere de - - - una investigación em@gi&u~avez establecido el sistema se obtiene una esuuc- tura de. las así l l a~~-_as 3jen.gias -~L&rrnalesn.

" , ' : . De acuerdo c q q-, lcwidem*wep ser naturales y elaborados.

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1 - - - Los sislnv~ & ~ j e d e i % t r dehidAs como aquellos que se desarrollan de uii procebo natural, como la fotosíntesis, Los ,sisnbcac ~ b m a d o s son aquellos en los cuaks el hombre ha dado contri~ud& al #mceb en marcha, mediante obje tos, atributos o relaciones. Capo ejemplb del primero se Weden considerar las

ndo do, las presas o &otores. h o s sistemas stra4t.o~. Jgunos s ipmas naturales también son

llamados adaptables, en los cuales Pay $k fe+nste m-at' a mmos insumos ambrales; pur ej-emp?qios injertos en p l w o

! - .-. . . --

~ e & de la caG0ha de los sistemas naturales encontramos los sisteqq.wra; dos y abiertos, esta ciasificación se hace con base en la'extensión de lossietemas.

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Los sistemas cermdos operan con poco intercambio; muchos piensan que estos sistemas son ficticios, ya que no existen en realidad; para efectos prácticos se mencionará que el proceso de respiración es cerrado, en cuanto que no senti- mos cada paso que se efectúa para res-, sin embarm,+d sistema se realiza. Sistnnas a k í m : cada sistema se encuentra inmerso en un sistema circundante, que viene a formar el suprwiaem; así como existe relación entre los elementos del sistema, también L existe entre los sistemas y suprasi8temas que vienen siendo los elementos o subistemas del sistema total. Entonasse dice que el sistema es abiertó, ya que recibe influencias del suprasistema (Fig. 1.3).

d

t :

Para dar una idea más clara de la extensión del sistema, es prudente dar los concep tos de subsis.kmas y sup.asistemas. Cada elemento del sistema puede tener como subsistema y los suprasistemw como subsistemas del sistema. Un ejemplo práctico podría ser la naturaleza, donde existen varios elementas, ccurto son: animales, vege- tales, agua, etc. Todo el medio vendría siendo un subsistema cid sistema total que es la naturaleza. La natualeza viene a ser un subsistema del, sistema total (un suprasistema) y éste, a su vez, un subsistema del sistema plwetario. Así, el análisis que se desee realizar sobre las relaoneay los elemeutos del conjunto deberá basar- se en una definición de los límites del sistema; deberá establecer cuáles elementos deberán quedar incluidos en el del conjunto.

Otro grupo de mayor impo~tada para nosotros son los sistemas administrativos, propios de la organiaación y administración de wn,a empresa y necesarios para su huen funcionamiento- Dentro & éstos se encuenm los siguientes.


FIGURA 1.3

Sistemas abiertos.

DIRECCIONES

GERENCIAS

DEPARTAMENTOS

SECCIONES

IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS

La administración de una organización consiste fundamentalmente en la capacidad de manejar sistemas complejos, en mayor o menor grado. En nuestros días obser- vamos cómo poco a poco, los sistemas y su estudio cobran importancia de acuerdo con el desarrollo de las organizaciones. Se puede afirmar que los procedimientos, formas y métodos para llevar a cabo las actividades son elementos componentes del sistema.

Para la práctica administrativa, adecuada y actualizada, serán los sistemas utiliza- dos los que así lo determinen. Éstos serán por tanto realistas, objetivos y flexibles, de modo que vayan acordes con el momento histórico y la situación en que sean im- plantados. Es necesario también que sean claros y que den la posibilidad a cambios estructurales, pero no de esencia.

La administración es en sí una metodología efectiva aplicable a las actividades y a las relaciones humanas, siendo los sistemas un medio de acción y de resultados. Mediante ellos se evita que se pierdan de vista los objetivos primordiales de la empresa, pues de no ser por ellos se caería en divagaciones.

Los sistemas que se elaboran sin haber considerado posibles situaciones de cambio corren el riesgo de quedar obsoletos e inservibles, por eso será necesario hacer- les modificaciones paulatinas, cadavez que aparezcan factores que ameriten ajustes, cualesquiera que fueran y que afecten de manera directa a toda la organización.

Como ejemplo se puede tomar la organización como un sistema, que a la vez se rige por un sistema de planes. El conjunto de planes elegidos para regir una empresa constituye, asimismo, un sistema jerárquico excesivamente complejo.


I la capacidad 3s días obser- a de acuerdo ~cedimien tos, ponentes del

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Estamos, por tanto, rodeados de sistemas y no tiene mayor importancia el hecho de que lo sean, o sólo se perciban; ello no implica que no se rijan por normas similares. De la misma manera, el ser humano piensa en términos jerárquicos como una forma de reducir su complejo mundo para así formar entidades más fáciles de abar- car por su mente.

Si algún tipo de sistema necesario n ra, sería imprescindible inventarlo.

CARAC-STICAS DE LOS SISTEMAS

La característica inicial de un sistema consiste en estar compuesto por partes que ejercen interacción, cada una de las cuales reviste intereses propios, sin esas interacciones el estudio de sistemas sería relativamente poco interesante, pues son ellos los que enriquecen mucho el comportamiento de un sistema y hacen de su análisis una tarea muy compleja.

Los componentes de un sistema están integrados por subpartes y, a su vez, éstas están ligadas mediante diversas interfases.

La descripción completa del comportamiento del sistema exige la descripción del comportamiento de cada componente, así como las interrelaciones de esos componentes.

Los límites de un sistema son necesariamente arbitrarios, o sea, cualquier rama de la jerarquía de un sistema puede ser considerada como un sistema en sí mismo.

En general, existen interacciones entre un sistema y su ambiente, pero las varia- bles exógenas se tratan como si fueran incontrolables, se considera que sólo las va- riables endógenas, que se emplean para describir un sistema, son susceptibles de cierto grado de control significativo.

La fijación de un límite esencial arbitrario entre un sistema y su ambiente entra- ña el peligro de que las interacciones significativas no se consideren en forma explí- cita, tal fracaso introduce a la penalidad tradicionalmente asociada con las suboptimizaciones, es decir, la de lograr que sus metas locales no guarden coherencia con las metas superiores o globales. a

La estruchim interna de un sistema como un límite con el ambiente, es un tanto cuanto convencional.

En resumen, todo sistema, cualquiera que sea su naturaleza, tiene tres caracterís- ticas básicas:

1. Todo sistema contiene otros sistemas (subsistemas) y a la vez está contenido en otros sistemas de carácter superior. Esto da como resultado, haciendo hincapié en la idea, una auténtica categorización de suprasistemas, sistemas y subsistemas.

2. Todos los componentes de un sistema, así como sus interrelaciones, actúan y operan orientados en función de los objetivos del sistema. Se puede deducir que los objetivos constituyen el factor o elemento que dicecciona todas las partes del conjunto.

3. La alteración o variación de una de las partes o de sus relaciones incide en las demás y en el conjunto. Sin dejar de reconocer la importancia de las otras carac- terísticas, ésta constituye uno de los soportes básicos para la construcción del modelo o matriz de análisis administrativo.

10 Primera parte Administración y sistemas

PFUNCIPIOS DE LOS SISTEMAS

"La integración (o coherencia) y la independencia (aditividad) no son dos propie- dades separadas, puesto que son los extremos de una misma propiedad. Integración e independencia son fenómenos de calidad, pero aún no se cuenta con un método sensible para la medición de esta propiedad en una escala de proporcionalidad. Sin embargo, esta propiedad es de utilidad en su idea general, puesto que todos los sistemas presentan un grado de integración."'

La teoría general de sistemas es análoga al principio de las partes integrantes dentro de un todo. Por tanto, el principio de integración es vital en el concepto de sistemas. Los principios de integración según Johnson, Kast y Rosenzwing son los siguientes:

1. El todo es primero y las partes son secundarias. T La integración es la condición de la interrelacionalidad de las muchas partes

dentro de una. 3. Las partes así constituidas forman un todo indisoluble en el cual ninguna parte

puede ser afectada sin afectar todas las otras partes. 4. El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el todo. 5. La naturaleza de la parte y su función se derivan de su posición dentro del todo

y su conducta es regulada para relación del todo a la parte. 6. El todo es cualquier sistema o complejo o configuración de energía y se conduce

como una pieza única, no importando qué tan compleja sea. 7. La totalidad debe empezar como una premisa y las partes, así como sus relacio-

nes, deberán evolucionar a partir del todo.

El todo se renueva a sí mismo constantemente mediante un proceso de trasposición; la identidad del todo y su unidad se preserva, pero las partes cambian. Este proceso continúa indefinidame e, algunasveces es planeadoy observado, en tanto que otras ocurre sin notarlo, a m S nudo es alentado, pero otrasveces se le resiste.

Una organización es un todo integrado en donde cada sistema y subsistema es- tán relacionados con la operación total. Su estructura, por tanto, es creada por cientos de sistemas arreglados en orden jerárquico. La salida del más pequeño de los sistemas resulta la variable de entrada para el próximo sistema mayor, que a su vez proporciona la variable de entrada para un nivel superior.

COMPONENTES DE LOS SISTEMAS

Las partes componentes de cualquier sistema son las siguientes:

a) Insumos Constituyen los componentes que ingresan (entradas) en el sistema dentro del cual se van transformando hasta convertirse en producto (salidas).

"Hall, Arthur D., op. n'l. p. 100.

son dos propie- lad. Integración con un método rcionalidad. Sin 9 que todos los

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I ~NSUMOS ] - - - - - - - - - - - - 1 ' 1 PRODUCTOS - PROCESADOR

W 1 W


b) Promador Es el componente que transforma el estado original de los insumos o entradas, en productos o salidas. Factor básico del procesador será la tecnología utilizada, dependiendo del tipo o clase de sistema. Además de la tecnología, el procesador estará constituido por normas, procedimientos, estructuras administrativas, etc. Su forma, composición y funcionamiento, estará en relación del diseño que se elabore.

c) Productos Son las salidas o la expresión material de los objetivos de los sistemas; son los fines y las metas del sistema. En la administración los productos serán los bienes, los servicios, etcétera.

4 Regulado?- Es el componente que gobierna todo el sistema, al igual que el cerebro en el organismo humano. En la administración el regulador estará constituido por los niveles directivos y gerenciales que establecen las "reglas del juego", por medio de políticas que se instrumentan en planes, estrategias, tácticas, etcétera.

e) Retroale'mtación Los productos de un sistema pueden constituir insumos del contexto o sistema superior. Mediante la retroalimentación los productos inciden en el sistema superior, el cual genera energía a través de los insumos que vuelven a entrar en el sistema para transformarse nuevamente en productos o salidas. Además, la re- troalimentación mantiene en funcionamiento al sistema. Si bien hay una rela- ción entre todos los componentes, en caso de que exista un desajuste o falta de relación insumo-producto, el regulador adoptará las decisiones o acciones correctivas que se pongan en práctica por medio de la retroalimentación.

Lo expuesto se podría sintetizar de la siguiente manera: dados ciertos insumos y procesadores en un diseño establecido, se pueden obtener determinados productos (Fig. 1.4).

*

AMBIENTE I

I I I 1 ,REGULADOR

t FIGURA 1.4 m

2 Componentes de a

ma dentro del l.

los siitemas. - RETROALIMENTACI~N -

Con independencia del esquema conceptual interdisciplinario de la administración, en principio se puede reconocer un enfoque sistemático; en este capítulo se aborda la teoría en forma abstracta, como una antología acerca del concepto de sistemas, para luego llevar diversas categorías de la teoría general de sistemas al campo de la administración pública y privada y desarrollar, a partir de ellas, modelos para el estudio, análisis, reforma o creación del sistema, los que permitirán entender mejor la relación entre las diferentes partes que forman un todo y entre.éste y su ambiente. La idea de este capítulo es la de cubrir la apremiante necesidad por generar e institucionalizar una capacidad permanente para la evaluación, adecuación y, aun, la innovación de la transferencia tecnológica que llega de los países altamente desarrollados. El sentir y el interés manifiesto dentro del grupo empresarial mexicano para abandonar los enfoques tradicionales y procurar otros más acordes con la dinámica del desarrollo, nos han llevado a recoger las ideas fundamentales de esta teoría, escritas al menos por dos de los fundadores de la Sociedad para el Avan- ce de la Teoría de los Sistemas Generales: Ludwing von Bertalanfy y Kenneth e Boulding.

Hace más c dwing von Bertalanfy presentó por primera vez un concepto formal de una teoría general de sistemas (1956). Desde entonces, esta con- cepción ha sido extensamente discutida y aplicada a numerosas áreas de la ciencia. Cuando se propuso por primera vez, surgió como una idea teórica, particularmente abstracta y osada. Hoy día, ingeniería de sistemas, investigación y análisis de sistemas y otros calificativos similares se han convertido en denominación de puestos.

Gracias a lo que se denomina teoría general de sistemas, se han logrado avances significativos en algunas disciplinas y la formulación de sus respectivas teorías. Entre los ,adelantos recientes que han llevado a formular una teoría general de sistemas pueden ser sintetizadas en el siguiente esquema.

s que Luc le 40 año

1. La n'berne'tim, que se basa en el principio de la retroalimentación o de cadenas circulares causales, y que provee los mecanismos de búsqueda de metas y del comportamiento autocon trolado.

2. La te& de la infmmación, que introduce el concepto de información como una cantidad mesurable, mediante la fórmula insomórfica de la entropía negativa en la física, y que desarrolla los principios de su transmisión.

3. La bon'a de juegos, que analiza, mediante un esquema matemático n 0 v d - i 1 competencia racional entre dos o más antagonistas para lograr e! mFrrr - c,lt

ganancias y el mínimo de pérdidas.

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, !938). Una pre- b 1962), servirá

n'r responde a la bient te define de m a b l e s son con-

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Capímlo 2: Teoría general de sistemas 17

Esta exposición concisa permite observar las limitaciones de este enfoque. Coin- cidimos totalmente en que la descripción, por medio de ecuaciones diferenciales, es no sólo burda, sino también inadecuada para tratar con muchos problemas de la or- ganización. El autor estaba bien consciente de esto al hacer hincapié en que un sistema de ecuaciones diferenciales simultáneas no es, de ningún modo, la formulación más general pero sólo ha sido escogida para fines de ilustración (Bertalanffy, 1949).

No obstante, para superar esta limitación, Ashby introduce otra. Su "definición moderna" de sistema como una "máquina de insumo", como se señaló anteriormen- te, remplaza el modelo general de sistema por otro muy especial: el modelo cibernético; es decir, un sistema abiertc I, pero cerrado en cuanto a la transferencia de la entropía. Esto se mdo se aplica la definición a sistemas que se "autoorganizan".

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~rmación lente cuz

- Es característico, que los tipos más importantes ae entre ellos no tengan lugar en

el modelo de Ashby, en especial porque los sistemas se autoorganizan mediante la diferenciación progresiva, evolucionando de estados de la más baja hasta la más alta complejidad. Por supuesto, ésta es la forma obvia de "autoorganización" en la ontogénesis, probablemente en la filogénesis y, seguramente, válida también para muchas organizaciones sociales. No tenemos aquí una cuestión de "buena" (esto es, Útil, adaptativa), o "mala" organización, lo cual como Ashby correctamente destacó, depende de las circunstancias; un aumento de la diferenciación y de la complejidad -si útil o no- es un criterio objetivo y, por lo menos, en principio, sujeto a la medición (por ejemplo, en términos de entropía decreciente o de la información).

El argumento de Ashby de que "ninguna máquina puede autoorganizarse", más explícitamente, de que "el cambio no puede ser atribuido a ninguna causa dentro del conjunto S', pero "debe ser proveniente de algún agente externo, un insumo", significa la exclusión de sistemas que se autodiferencian. La razón por la cual no se permiten tales sistemas como "las máquinas de Ashby" es patente. Sistemas que se autodiferencian, que evolucionan hacia una mayor complejidad (disminuyendo la entropía) son, por razones de termodinámica, posibles sólo como sistemas abiertos, es decir, sistemas que importan materia que contiene ene~gía libre, en una cantidad que puede compensar el aumento de la entropía, debido a los procesos irreversibles dentro del sistema ("importación de entropía negativa"). Sin embargo, no podría decirse que "este cambio se derive de un agente externo, de un insumo"; la diferen- ciación dentro del embrión y del organismo en desarrollo se debe a sus leyes inter- nas de organización, y el insumó (es decir, el suministro de oxígeno, que puede variar cuantitativamente, o la nutrición, que puede tener una variación cualitativa dentro de un amplio espectro) lo hace posible sólo a través de la energía.

Lo anterior es ilustrado aún más con ejemplos adicionales dados por Ashby. Supóngase que una computadora digital efectúa multiplicaciones al azar; luego, que la máquina "evoluciona", señala los números pares (porque los productos de x par, así como de par x impar resultan números pares) y, finalmente, sólo los ceros "sobre- viven". En otraversión, Ashby cita el décimo teorema de Shannon que dice que si un canal de corrección tiene una capacidad H, el error sobre esta capacidad puede ser eliminado, pero nada más. Ambos ejemplos ilustran el trabajo de los sistemas cena- dos, la "evolución" de la computadora tiende hacia la desaparición de la diferencia- ción y el establecimiento de la homogeneidad máxima (an'álogo al segundo principio en los sistemas cerrados) ; el teorema de Shannon se refiere a los sistemas cerrados,


que no se alimentan de la entropía negativa. Comparada al contenido de la informa- ción (organización) de un sistema viviente, la materia importada (nutrición, etc.) no transmite la información, sino el "ruido". No obstante, se utiliza la entropía negativa para mantener, o aun para aumentar el contenido de la información del sistema. Ésta es la situación aparentemente no contemplada en el décimo teorema de Shannon y perfectamente entendible, considerando que él no trata sobre la transferencia de la información en sistemas.abiertos con la transformación de la materia.

En ambos casos, el organismo viviente (y otros sistemas de comportamiento y sociales) no es una máquina de Ashby, porque evoluciona hacia una diferenciación y una heterogeneidad crecientes y puede corregir el "ruido" en un mayor grado que un canal inanimado d e comunicación. No obstante, ambos son consecuencia de la naturaleza del organismo como un sistema abierto.

Por razones similares, no podemos sustituir el concepto "sistema" por el concep to general de "máquina" de Ashby. Aunque este último es más amplio cuando se le

-compara al modelo clásico (máquinas definidas como sistemas, con un mecanismo fijo de partes y procesos), las objeciones contra la "toería de la máquina" (Bertalanffy) permanecen.

Estas observaciones no son hechas con el propósito de criticar el teorema de Ashby o el enfoque deductivo; en general, sólo prenden hacer hincapié en que no hay un medio fácil de vencer las dificultades relativas a la teoría general de sistemas. Como toda área de la ciencia, ella tendrá que desarrollar una acción recíproca de procedimientos empíricos, intuitivos y deductivos. Si el enfoque intuitivo deja mucho que desear en rigor lógico, el enfoque deductivo enfrenta la dificultad de saber si los términos fundamentales se han seleccionado correctamente o no.

LA TEORÍA DE LOS SISTEMAS APLICADA A LAS ORGANIZACIONES

La fuerza de esta teoría descansa en el hecho de que los fenómenos complejos. como las organizaciones sociales, pueden ser considerados como grupos de compe nentes; es decir, como sistemas interrelacionados que se interaccionan y adoptan e influyen en el ambiente.

La teoría de los sistemas aplicada al estudio de las organizaciones y a la adminis tración en general define un sistema como "una organización compuesta de hom- bres y máquinas empeñadas en una actividad coordinada dirigida hacia una meta enlazados mediante sistemas de información e influidos por el ambiente externo-. La muestra de actividad de tal sistema es cíclica y cada componente en el procew está interrelacionado dependiendo e influyendo a su vez en el resto de los c o m p nentes. Cabe a ' arar, cuando hablamos de organizaciones, que nos referimos a cualquier grupo or f anizacional sin importar su tamaño, denominación o jerarquía. Pc: tanto, puede tratarse de un departamento, una oficina, una sección, un taller, unr escuela, una iglesia o una institución oficial.

Eri su uayecto por alcanzar los objetivos o metas deseados, los procesos orga nizacionaies compuestos por personas, equipos, máquinas, etc., procesan insume que provienen del ambiente en forma de autoridad legal y política, mano de o b e

ido de la informa- I (nutrición, etc. . la en tropía nega- mación del siste- cimo teorema de a sobre la transfe- in de la materia. bmportamiento y ia diferenciación mayor grado que nsecuencia de la

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FIGURA 2.1 ocesos orga-

I Elementos de un san insumos sistema mo de obra, organizacional.

Capítulo 2: Teoría general de sistemas 19

financiamiento, equipo, facilidades, información, etc. Con la energía que el mismo ambiente suministra a la organización, ésta transforma los insumos en productos que emite en forma de decisiones, políticas, acciones, bienes, servicios, etc., para ser total o parcialmente absorbidos por el ambiente. Muchos de los insumos que absorbe del ambiente son productos de otros sistemas. A su vez, muchos de los productos que la organización emite pasan a formar parte de los insumos de otros sistemas o son absorbidos por la misma organización para su propio desarrollo (insumos).

Para ser viable, la organización debe emitir productos deseables al ambiente externo, asegurándose de este modo la provisión de insumos. En la medida que tal cosa sucede, sobrevivirá y crecerá la organización: de lo contrario disminuirá y aca- bará por desaparecer.

Lo anterior quiere decir que las organizaciones necesitan de una corriente constante de información y una evaluación sobre la forma como el ambiente reacciona ante los productos que emite, y la sensibilidad y efectividad con que responda a los cambios en las demandas del mismo, dependerá su viabilidad y fortalecimiento. En otras palabras, necesita una constante retroalimentación.

Estos cuatro elementos: proceso organizacional, insumos, productos y retroali- mentación, son los elementos esenciales de la nueva teoría de los sistemas aplicada a las organizaciones. Su forma de comportamiento es cíclica y puede representarse con el diagrama de la figura 2.1.

De lo dicho se desprende que una organización se puede concebir de dos maneras: como un sistema cerrado, es decir, vista la organización hacia adentro con ninguna o escasa conexión con el ambiente que lo rodea (Fig. 2.2) y, por tanto, actuando en forma más o menosaisladae independiente del contexto social, pero absorbiendo de él cierta cantidad de energía necesaria (recursos) para su funcionamiento interno.

Dentro de semejante concepción se tenderá a dar importancia primordial a la estructura y funcionamiento internos y podrá inclusive alcanzarse en alto grado de eficiencia dando énfasis a los procedimientos más que a los productos obtenidos por

1 INSUMOS J PROCESO ORGANlZAClONAl

20 h i m e n parte: Adminismción y sistemas

INSUMOS FIGURA 2.2 Sistema cerrado (enfoque interno). Criterio: eficiencia.

ENFOQUE ENFOQUE

\ PROCESO / ORGANlZAClONAL

ENFOQUE ENFOQUE

la actividad administrativa. Dicho criterio tendería a ignorar las cambiantes condiciones ambientales en que se encuentra inmersa la organización, por tanto, su de- pendencia del contexto, insensibilidad hacia las demandas, objetivos y razón de ser de la organización. En consecuencia, se haría presente la necesidad de cambio y adapEáción del mecanismo interno para poder responder a estas demandas y a los cambios en el ambiente.

Una posición de esta naturaleza redundaría necesariamente en un divorcio de la organización respecto al ambiente externo, excepto, claro, en el caso de los recursos, y en consecuencia a una gradual inefectividad de su actuación en términos de las demandas y cambios del ambiente. En estas condiciones, el proceso organizacional podrá continuar siendo eficiente en su funcionamiento interno pero ineficaz en cuanto a los productos emitidos, si es que se emite alguno.

Al no emitir productos o al hacerlo en cantidad insuficiente o que no son los deseables, la organización tendrá que ir padeciendo cada vez más la disminución de insumos, con lo que se genera un proceso de desintegración de la organización hasta llegar a extinguirse totalmente.

La teoría de los sistemas con énfasis en un enfoque exógeno y en los programas, ambiente y cambio, presupone una concepción opuesta a la de los sistemas cerrados (Fig. 2.3).

Esta concepción considera los sistemas organizacionales como dependientes del ambiente externo, que suministra los insumos y absorbe los productos, por lo que el criterio respecto al éxito de la organización toma en cuenta no sólo el enfoque interno de eficiencia, sino más importante aún, el enfoque externo de efectividad, que demanda una constante comunicación e información con el medio respecto a los insumos disponibles y los productos deseables, así como sobre los cambios que origi- na la dinámica del ambiente a modo de actuar de acuerdo con ellos. Una organiza- ción útil desde el punto de vista de la teoría de los sistemas, es aquella que responde en forma efectiva a las demandas de su ambiente.

Los productos son todo aquello que resulta de los esfuerzos de la organización y los insumos son las demandas y los recursos con que cuenta.

Dentro de este enfoque la eficiencia continúa siendo el criterio válido de funcionamiento (endógeno), pero por sí misma no podrá garantizar el éxito y sobrevivencia

emoqu externo: Criterio:

c

). eficacia

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605 LIBRO SISTEMAS1