6578286 Tehnici de Negociere CARTE

8/3/2019 6578286 Tehnici de Negociere CARTE

http://slidepdf.com/reader/full/6578286-tehnici-de-negociere-carte 1/171

CAPITOLUL 1 NATURA

NEGOCIERII

Obiective de performanta

După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:

• sa înţelegeţi principalele dimensiuni ale procesului de negociere

• sa explicaţi aspectele definitorii ale negocierii

• sa explicaţi care este specificul negocierii prin contrast cu alte forme deinteracţiune umana apropiate

• sa explicaţi principalele forme ale negocierii

Negocierea este o practica uzuala si apare în situaţii variate, chiar în imediatanoastr ă apropiere. Adesea oamenii participa la regociere fara ca măcar sa realizezeacest lucru. în schimb, daca ar fi invitaţi sa se angajeze în mod formal într-un

asemenea demers este posibil sa manifeste reticenta. Reacţia lor depinde adesea dintr-o neînţelegere a procesului de negociere.

Negocierea reprezintă un tip de interacţiune umana în care partenerii sunt

interdependenţi dar în acelaşi timp sunt separaţi prin interese divergente în anumite probleme.

1.1 Aspectele definitorii ale negocierii

Negocierea reprezintă procesul prin care doua sau mai multe parti între care existainterdependenta dar si divergente optează în mod voluntar pentru conlucrare în

vederea ajungerii la un acord reciproc avantajos.

Din enunţul de mai sus se desprind câteva aspecte definitorii si anume: păr ţile

angajate în negociere, interdependenta lor, divergentele dintre ele, conlucrarea lor

pentru soluţionarea problemei comune si acordul reciproc avantajos.

1.1.1 P ăr ţ ile angajate în negociere

Păr ţile la o negociere pot fi negociatori individuali sau echipe de negociere, în

funcţie de numărul pârtilor, negocierea poate fi:

• bilaterala, când se desf ăşoar ă între doua parti, fie negociatori individuali, fie

echipe de negociere.• multilaterala -sau în grup - când sunt mai mult de doua parti distincte care

participa la negociere.

O negociere în grup este următoarea: şefii mai multor departamente din cadrul

organizaţiei stabilesc cum sa-si repartizeze spaţiul într-un nou sediu astfel ca soluţia

gasita sa corespunda exigentelor fiecăruia. Negocierea implica tratative între mai

multe parti cu interese divergente. în viata internaţionala, negocierea multilaterala este

o forma foarte larg utilizata, asa cum este o conferinţa internaţionala având ca obiect

stabilirea unui cod de protecţie a mediului care sa fie respectat de toate statele

participante.



1.1.2 Interdependenta pârtilor

Interdependenta pârtilor este o prima condiţie a negocierii. Oameniiinteractioneaza permanent unii cu alţii si apar multiple motive de interdependenta.

ACTIVITATE

Numiţi câteva motive care îi determina pe oameni sa interactioneze.

Motivele generale ale interdependentelor dintre indivizi pot fi:

• natura sociala a fiin ţ ei umane. De-a lungul existentei sale, oamenii au învăţ at sa

convie ţ uiască si sa conclucreze cu semenii lor, ceea ce le-a conferit avantaje

biologice majore pentru supravie ţ uire si progres.

• satisfacerea nevoilor proprii, de baza (ex.: de hrana, se siguran ţ a) sau a celor

superioare, cum ar fi dezvoltarea valorii proprii, prin interac ţ iune cu persoane de

la care au ceva de învăţ at.

• realizarea unor scopuri specifice, care nu pot fi altfel atinse decât prin conlucrare

cu alte persoane. Nu este necesar ca oamenii sa aibă acelea şi scopuri pentru a

interactiona, ci interac ţ iunea sa le permit ă sa-si realizeze scopul propriu. Deexemplu, atunci când se angajeaz ă într-o organiza ţ ie, unii au ca scop sa câ ştige

un venit, al ţ ii sa detina putere, al ţ ii sa facă o munca care le place. Chiar daca au

scopuri diferite, munca în comun le prilejuie şte posibilitatea de a si le realiza pe

cele proprii.

• atractivitatea activit ăţ ii comune pe care o desf ăşoar ă cu ceilal ţ i (ex: o partida de

bridge, echipa de fotbal a întreprinderii) sau atrac ţ ia interpersonala. Oamenii

sunt atra şi de alte persoane, si interactioneaza cu acestea, din cauza

similitudinilor de valori si atitudini sau, din contra, deoarece sunt diferite de ei

prin nevoi, însu şiri, abilita ţ i.

în cazul negocierii, interdependenta provine din participarea pârtilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune.

• Proiectul comun reprezintă o întreprindere a pârtilor pentru realizarea căreia suntnecesare eforturile lor conjugate. De exemplu doua state vecine doresc sastabilească între ele relaţii durabile, comerciale, culturale sau de alta natura participa la un proiect comun. Doua companii înfiinţează o societate mixta au un proiect comun. Dar si doi soţi care planifica concediul de odihna se angajează într-un proiect care îi priveşte pe ambii parteneri.

• Problema comuna exista atunci când apare o diferenţa între starea prezenta si cea

dorita de parti, precum si anumite obstacole care trebuie depăşite. Cu alte cuvinte,folosim termenul de problema, având în vedere mai ales situaţii care nasc

dificultăţi. Daca aceste dificultăţi privesc ambele parti si pot fi depăşite doar princontribuţia fiecăreia, atunci păr ţile sunt confruntate cu o problema comuna. Deexemplu, schimbarea termenului unei lucr ări importante din dispoziţia conduceriiîntreprinderii, îl pune atât pe executant (sau executanţi), cât si pe superiorul lui(sau lor) direct în fata unei probleme comune. Sau, în activitatea cotidiana,aglomerarea spaţiului de parcare din fata blocului, pune vecinii în situaţia de agăsi soluţii pentru realocarea acestuia în noile condiţii create.

în literatura de specialitate, idea de interdependenta rezultata din proiectul sau problema comuna este exprimata si prin termenul de interese comune. Negociatorii

au interese comune într-o situaţie data, ceea ce îi face sa poarte tratative pentru a



ajunge la o înţelegere. In lipsa acestora între ei ar exista o stare de indiferenta si nus-ar pune problema negocierii.

Interesul comun într-o negociere comerciala este în primul rând satisfacereanevoilor economice, care se poate realiza prin încheierea tranzacţiei. Analizând mai îndetaliu poziţiile lor, pot fi identificate si alte interese comune, cum ar fi: dorinţa

fiecăruia de a fi tratat corect, dorinţa de a stabili relaţii bune pe termen lung etc. încazul relaţiilor de munca dintr-o întreprindere, interesul comun rezulta din dorinţa pârtilor angajate în negociere (ex.: şefii a doua departamente) de a contribui larealizarea obiectivelor generale ale organizaţiei. Analizând mai în detaliuinteracţiunea lor, pot fi identificate numeroase alte puncte de interes comune.

1.1.3 Divergentele

Divergentele reprezintă cea de-a doua condiţie a negocierii; în lipsa lor interacţiunea dintre parti este marcata de consens. Participarea pârtilor la proiectulcomun nu înseamnă ca interesele lor coincid în totalitate. Din contra, exista interesediferite semnificative între negociatori.

Vânzătorul si cumpăr ătorul au suficiente puncte asupra cărora nu sunt de acordsi trebuie sa le discute - cantitatea, preţul, calitatea etc. De asemenea daca familia planifica cum sa-si petreacă concediul de odihna si membrii ei nu au preferin ţediferite, atunci nu le r ămâne nimic de negociat. în schimb daca so ţul doreşte sameargă la munte iar soţia la mare, atunci apar divergente în cadrul proiectului comun.

Divergentele dintre parti pot fi de natura diferita:

• Divergentele cognitive implica existenta unor diferente între concepţiile, punctelede vedere sau preferinţele pârtilor implicate într-un proiect sau problema comuna.Acestea nu numai ca au în vedere soluţii diferite, dar înţeleg în mod diferit sirealitatea cu care sunt confruntaţi.

• Divergentele de interese se refera la alocarea unor valori între parti. Exemple deastfel de valori pot fi preţul, cantitatea unor mărfuri, spaţiul de parcare din fata blocului etc.

Adesea, în cazul unei negocieri, între parti apar atât divergente cognitive, cât side interese specifice. Negocierea dintre sindicatul unei întreprinderi falimentare caredoreşte subvenţii si stat, în calitatea de proprietar îmbina interese diferite evidente(ex.: nivel de salarizare), dar si aspecte conceptuale semnificative (ex.: conceptul destat protector).

Distincţia este importanta prin implicaţiile practice: negocierea asupraconceptelor este mult mai dificila decât cea în care sunt în discuţie doar interesemateriale. în cazul intereselor materiale, abordările pot fi predominant obiective,raţionale. în schimb, atunci când intervin diferentele conceptuale în perceperea unor

realităţi, interacţiunea capata un caracter mai pronunţat subiectiv, iar tratarea eireclama tratamente mai subtile, de natura psihologica. Fiind foarte greu ca păr ţile sa-si poată schimba concepţiile în cursul negocierii, abilitatea lor va fi aceea de a face caaceste divergente sa nu împiedice ajungerea la acord. Astfel, în negociereamenţionata, cu sindicatul, administraţia nu va putea sa schimbe linia ideologica areprezentanţilor sai, dar va trebui sa facă în asa fel încât aceasta sa fie eclipsata de

aspectele pragmatice, ce pot fi tratate mult mai obiectiv si raţional.



1.1.4 Conlucrarea voluntara a pârtilor

Cea de-a treia condiţie de baza a negocierii este posibilitatea realizării unuischimb de valori. în contextul interdependenta / divergente dat, păr ţile consimt saconlucreze, pe baza unor principii si prin mecanisme specifice.

Principiul fundamental al negocierii este "do ut des" (dau daca dai) sau "fado

ut facies" (fac daca faci). Acesta exprima ideea ca negocierea înseamnă un schimb devalori. Negocierea se îndepărtează astfel de situaţiile de transfer unilateral de valori,(cum se întâmpla, de pilda, când oamenii îsi fac daruri).

în negocierea comerciala schimbul este clar: se da un produs sau serviciucontra unei sume de bani, a altui produs sau altui serviciu. Dar si în toate celelaltesituaţii lucrurile se petrec în mod asemănător: directorul transfera direcţie de acţiune,entuziasm, resurse pentru angajarea subalternului fata de sarcina de munca.

Schimbul de valori este necesar si pentru ca păr ţile au, fiecare dintre ele,

posibilitatea de a împiedica acţiunile celuilalt, f ăcând ca proiectul comun sa nu serealizeze sau problema comuna sa nu fie rezolvata, ceea ce este numit si "dublu veto"(Dupont). Din acest motiv fiecare negociator trebuie sa tina seama de interesele sale

dar si de ale celeilalte parti. Vânzătorul trebuie sa afle care sunt nevoile reale ale cumpăr ătorului si sa

încerce sa i le satisfacă; daca nu se întâmpla asa, cumpăr ătorul îsi poate manifesta"veto"-ul sau, renunţând la afacere. Nici cumpăr ătorul nu se aşteaptă sa obtina preţulmic care iar fi foarte convenabil, deoarece partenerul nu poate fi obligat sa piardă;insistând prea mult pe scăderea preţului, vânzătorul îsi poate manifesta "veto"-ui sau.

în enunţul definiţiei s-a menţionat si o alta nota a negocierii si anumecaracterul voluntar al acesteia. Sensul acestei afirmaţii este ca nici o parte nu poate fiobligata sa intre în tratative de altceva decât de interesul propriu si, de asemenea, caorice parte se poate retrage oricând din negociere. Astfel soţii discuta în contradictoriusi încearcă sa ajungă la o înţelegere asupra concediului de odihna deoarece doresc sasi-1 petreacă împreuna. Dar ei au si posibilitatea sa pună capăt discuţiilor si sa meargă în concediu fiecare unde doreşte sau sa nu meargă deloc.

Conlucrarea pârtilor nu este guvernata de reguli stricte. Astfel negocierea nuse desf ăşoar ă întotdeauna într-un loc bine stabilit. Imaginea clasica - a "mesei verzi"în jurul căreia sunt aşeza ţi participanţii - nu reprezintă singura modalitate deorganizare a negocierii. Tot atât de bine, aceasta se poate desf ăşura pe strada, în fata blocului, în sufragerie, în sala de lectura a unei biblioteci, pe terenul de golf sau larestaurant.

De asemenea negocierea presupune cel mai adesea întâlnirea fata în fata a pârtilor, dar se pot desf ăşura si prin schimb de corespondenta, la telefon sau printr-un

intermediar. Momentul si durata pot fi determinate dinainte si respectate întocmai;însă pot interveni prelungiri ale discuţiilor sau întreruperi. De asemenea tratativele se

desf ăşoar ă într-o singura şedinţa sau se pot întinde pe o perioada mai lunga,necesitând mai multe întâlniri.

Nici comportamentele pârtilor nu se supun unor reguli stricte: nu se poatestabili dinainte ca păr ţile sa se comporte corect si deschis sau sa acţioneze fiecare pecontul sau, încercând sa obtina avantaje în defavoarea celuilalt. în negociere pot saapar ă gesturi de bunăvoinţa sau ameninţări si crize de nervi; discuţiile pot fi calme siagreabile sau furtunoase.

Totuşi negocierea nu este haotica, ci fiecare interacţiune specifica ajunge sa-sicreeze reguli, proceduri si modele proprii de conlucrare. Pe parcursul interac ţiunii



negociatorii ajung sa contureze puncte de reper pentru comportamentul lor, printatonări reciproce.

1.1.5 Acordul reciproc avantajos

Păr ţile conlucrează cu scopul de a găsi o soluţie comuna pentru proiectul sau

problema comuna. Putem exprima acest lucru spunând ca păr ţile aspira sa realizeze unacordul reciproc avantajos. Termenul de acord în acest context trebuie înţeles într-unsens larg, de înţelegere care armonizează punctele divergente, de soluţie comuna,neavând relevanta forma concreta a acesteia (scris, verbal).

Conceptul de 'avantaj reciproc" nu însemna o împăr ţire exacta a unui câştigtotal pus în joc. Nici n-ar exista metode prin care sa se cuantifice un astfel de câştigabstract sau metode prin care sa se cuantifice exact cât a câştigat fiecare. Evaluarearezultatului negocierii nu se fac după nişte criterii absolute, introduse din afara (ex:ipoteticul preţ al pieţei) ci pe baza unor criterii subiective, ale fiecărui negociator.

ACTIVITATE Sa presupunem ca cineva vinde maşina sa veche cu 3000 de dolari unui coleg deserviciu, deşi daca ar duce-o în târg ar fi putut obţine 3200 de dolari. Consideraţi ca aîncheiat un acord reciproc avantajos?

Probabil ca da. Colegul de serviciu este cu siguran ţ a satisf ă cut de pre ţ (care este maimic decât cel pe care l-ar fi pl ă tit daca cumpă ra din târgul de ma şini). în acela şi timp proprietarul poate fi si el mul ţ umit. De şi s-ar putea spune ca a pierdut 200 de dolari,totu şi el considera ca a f ă cut o afacere buna, deoarece a încasat bani chiar în aceea zi (înainte de a întocmi formele legale) si a fost scutit de efortul de a se deplasa si adiscuta cu diferi ţ i necunoscu ţ i.

1.2 Specificul negocierii ca forma de interacţiune umana. Negocierea, rezolvareaproblemelor si confruntarea pura

O modalitate de a pune în evidenta mai bine specificul negocierii, ca forma deinteracţiune umana, este compararea acesteia cu alte tipuri de interacţiuni, care îi suntapropiate. Dupont (1994) arata ca negocierea se învecinează (si adesea seîntrepătrunde) cu rezolvarea problemelor, la o extrema, si confruntarea pura, lacealaltă extrema (figura 1). Din acest motiv, o interacţiune umana poate sa evolueze

pe oricare dintre aceste coordonate - rezolvarea problemelor, confruntarea pura sau

negociere. Persoanele implicate vor fi cele care vor opta pentru una sau alta dintre posibilităţi.

REZOLVAREA NEGOCIEREA CONFRUNTAREA

PROBLEMELOR PURA

Figura 1 - Axa interac ţ iunilor umane



Diferentele dintre cele trei tipuri de interacţiuni sunt mari; iar evidenţierea lor ne ajuta sa înţelegem mai bine specificul negocierii, subiectul care ne interesează penoi.

Rezolvarea problemelor este o forma de interacţiune în care păr ţile implicate percep obiectivele lor referitoare la o problema comuna ca fiind identice. Proiectul

comun este dominat de consens iar păr ţile implicate se angajează într-un procesraţional de găsire a soluţiei optime. Pentru aceasta generează mai multe soluţii

posibile si, pe baza unor criterii obiective, o aleg pe cea convenabila. Este o situaţiesimilara rezolvării unei probleme de matematica: păr ţile pot avea anumite preferinţe pentru o acţiune ori o soluţie, dar o vor alege pe cea mai potrivita situa ţiei. Nimeni nuva pretinde ca partenerul sa renunţe la calculul diferenţial daca si el renunţa la celalgoritmic. De asemenea rezultatul final nu depinde de preferinţe, de priorităţile sauobiectivele fiecăruia, iar sentimentele personale nu joaca nici un rol.

Putem sintetiza aceste caracteristici astfel:

• interacţiunea dintre parti este dominata de interesele comune si nu exista interese particulare semnificative;

• conlucrarea se face urmând anumite metodologii, dominant raţionale

• soluţia finala este una care satisface criteriile stabilite iniţial

• nu apar (sau daca apar nu sunt relevante) aspecte emoţionale.Confruntarea pura reprezintă o desf ăşurare conflictuala a interacţiunii, în

care păr ţile percep ca obiectivele lor sunt ireconciliabile si nu pot fi atinse decât prinimpunerea prin for ţa a soluţiei proprii; pentru aceasta trebuie câştigată victoria asupraadversarului.

Confruntarea pura se bazează pe raportul de putere dintre participanţi: acestadevine elementul cheie al procesului. Acţiunile pârtilor sunt îndreptate mai ales spreîntărirea for ţei proprii, etalarea ei si slă birea for ţei adversarului. Conlucrarea lor seafla sub semnul aceleiaşi confruntări, păr ţile utilizând metodele pe care le consideraadecvate în asemenea situaţii: ameninţări, atacuri la persoana, manipulare etc.

în domeniul social, divergentele dintre angajaţi si administraţie iau adesea

forme conflictuale, cum ar fi: revolte haotice, ocuparea spatiilor de munca (din parteaangajaţilor), închiderea fabricii, recurgerea la spărgători de greva (din partea patronilor).

Finalitatea confruntării pure este obţinerea victoriei si înfrângereaadversarului. Cu alte cuvinte păr ţile încearcă sa-si impună în mod unilateral soluţia proprie, chiar daca aceasta este dezavantajoasa pentru adversar.

Prin urmare, aspectele principale sunt:

• interesele particulare diferite predomina;

• interacţiunea pârtilor este dominata de lupta

• soluţia finala este impusa de partea cea mai puternica

• raportul de putere dintre parti este un aspect central în interacţiunea lor.

ACTIVITATE

încercaţi sa puneţi în contrast cele trei tipuri de intercatiuni: rezolvarea problemelor,

confruntarea pura si negocierea, pe baza unor criterii de comparaţie pe care leconsideraţi pertinente.

Negocierea difer ă de cele doua forme de interac ţ iune sub mai multe aspecte: •

în ceea ce prive şte interesele pârtilor, negocierea implica întâlnirea unor interese

comune si divergente. în "rezolvarea problemelor" pă r ţ ile percep interesele lor



ca fiind esentialmente comune iar în confruntarea pura sunt vă zute ca

ireconciliabile.

• Mecanismul interac ţ iunii. Negocierea se bazeaz ă pe mecanisme specifice de

conlucrare, de natura schimbului de valori. Rezolvarea problemelor reprezint ă un

proces ra ţ ional de adoptare a deciziilor, aproape impersonal, în care, oricum,

sentimentele si preferin ţ ele personale ale participan ţ ilor nu sunt relevante si nu le

influen ţ eaz ă comportamentul si deciziile. în confruntarea pura accentul este pus

pe mecanisme de lupta, de atac împotriva persoanei si intereselor adversarului side apă rare.

• Finalitatea interac ţ iunii. Scopul negocierii este realizarea unui acord reciproc

avantajos, adică o solu ţ ie comuna, evaluabila pe baza unor criterii subiective ale

fiecă rui protagonist. Scopul protagoni ştilor în rezolvarea problemelor este sa se

ajung ă la o solu ţ ie comuna optima, evaluabila pe baza unor criterii obiective,

impersonale. Finalitatea confrunt ă rii pure nu poate fi decât victoria/înfrâgerea,

adică impunerea deciziei unilaterale.

• Subiectivitatea umana nu este un element relevant în interac ţ iunea de tipul

rezolvarea problemelor este importanta în schimb în negociere. Raportul de

putere, esen ţ ial în confruntarea pura, este un element semnificativ si în negociere,

fara însă sa detina acelea şi propor ţ ii.

Pe baza conceptului de acord reciproc avantajos se poate defini succesulnegocierii. O negociere are succes daca fiecare partener realizează un câştigsatisf ăcător din punctul sau de vedere si simte ca si celalalt este mulţumit de rezultat.Daca aceste condiţii nu sunt îndeplinite, în final o parte simtindu-se nedreptăţita sau

înşelata, atunci negocierea a fost un eşec, chiar daca s-a încheiat cu un acord.Consecinţele eşecului vor deveni evidente ulterior, în momentul aplicării lui.Partenerul nemulţumit va încerca sa-si ia revanşa la următoarele negocieri sau va

încerca sa saboteze aplicarea acordului, daca va avea ocazia. Astfel câştigul demoment realizat în defavoarea partenerului poate însemna o pierdere mai târziu.

1.3 Formele de negociere fundamentale

Am ar ătat ca negocierea se plasează între doua tipuri de interacţiuni opuse:rezolvarea problemelor si confruntarea pura. în funcţie de extrema spre care esteorientata putem distinge doua forme fundamentale de negociere: predominantdistributiva si predominant integrativa.

REZOLVAREA NEGOCIEREA NEGOCIEREA CONFRUNTAREAPROBLEMELOR INTEGRATIVA DISTRIBUTIVA PURA

Figura 2 -Axa interac ţ iunilor completata

Negocierea predominant distributiva se caracterizează prin încercarea protagoniştilor de a-si distribui câştigurile si pierderile asociate subiectului negociat,ajungând la un compromis. într-o expresie consacrata, are loc "împăr ţirea pr ă jiturii"între cei interesaţi.





introducerea unor soluţii noi, creative) mai numeroase; în mod similar, pot domina

elementele distributive (ex.: fiecare parte încearcă sa-si adjudece partea mai mare a

câştigului).

REZUMA T

Negocierea reprezintă un proces care se construieşte pe baza unor componenteesenţiale: păr ţile angajate în negociere, relaţia de interdependenta dintre acestea,divergentele dintre ele, conlucrarea pârtilor, acordul reciproc avantajos. Păr ţile dintr-onegociere pot fi negociatori individuali sau echipe; de asemenea pot fi doua sau maimulte parti. Interdependenta (care determina interesele comune ale pârtilor) provinedin participarea pârtilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune.Divergentele dintre parti pot fi determinate de interesele particulare diferite, pot fi denatura cognitiva sau combinând aceste aspecte. Păr ţile conlucrează pe baza principiulschimbului (do ut des) si nu exista reguli stricte care guvernează negocierea, dar aceasta nu este o interacţiune haotica. Păr ţile conlucrează cu scopul de a găsi o soluţiecomuna pentru proiectul sau problema comuna, adic

ăpentru a ajunge la un acord,

care sa fie reciproc avantajos. O modalitate de a pune în evidenta mai bine specificul negocierii, ca forma de

interacţiune umana, este compararea acesteia cu alte tipuri de interacţiuni, care îi sunt

apropiate: rezolvarea problemelor si confruntarea pura. Negocierea se deosebeşte deaceste din urma sub aspectul divergentelor implicate, al finalităţii sau modului deconlucrare.

Plasându-se între cele doua tipuri de interacţiuni opuse - rezolvarea problemelor si confruntarea pura -, în funcţie de extrema spre care este orientata putem distinge doua forme fundamentale de negociere: predominant distributiva si predominant integrativa. Prima forma presupune împăr ţirea unui câştig (a"pr ă jiturii") între parti, în timp ce a doua implica o majorare mai întâi a câştigului("pr ă jiturii") de împăr ţit.

TERMENI CHEIE

Negociere

Negociere bilaterala

Negociere multilaterala

Proiect comun

Problema comuna

Interes comun

Divergente cognitive

Divergente de interese

Do ut des

Facio ut facies

Dublu veto

Acord reciproc avantajos

Rezolvarea problemelor Confruntarea pura

Negocierea predominant integrativa

Negocierea predominant distributiva



ÎNTREB ĂRI SI PROBLEME

1. Care sunt aspectele definitorii ale negocierii?2. Explicaţi trei condiţii de baza pentru justificarea recurgerii la negociere3. Imaginaţi scenariul unei negocieri: păr ţile implicate, interesele comune,

divergentele dintre parti.4. Daca între parti exista un raport de indiferenta, negocierea este pertinenta? Dar

daca situaţia poate fi descrisa ca un consens perfect între parti referitor la o problema comuna?

5. Explicaţi, pe baza unui exemplu, conceptul de acord "reciproc avantajos"

6. Definiţi un criteriu pentru evaluarea succesului unei negocieri7. Descrieţi o negociere si explicaţi în acest context conceptul de dublu veto.

8. Explicaţi cum se raportează păr ţile fata de interesele personale ale partenerilor înurmătoarele tipuri de interacţiuni: rezolvarea problemelor, negociere, confruntare pura.

9. Descrieţi o negociere predominat distributiva si apoi încercaţi sa gasiti modalităţi

de abordare integrativa.10. Exprimaţi propriul punct de vedere privind preferinţa sau valoarea orientărilor

predominant distributive si predominant integrative ale negocierii.





acestora poate fi material (produse, bani, teritorii) sau imaterial (concepţii, avantaje,

putere, siguran ţa, confort etc). Datorita costurilor si efectelor negative ale conflictelor a sporit preocuparea

specialiştilor pentru aceste probleme. S-au conturat domenii diferite de cercetare:înţelegerea si rezolvarea conflictelor ample si bine delimitate (polemologia) si, pe dealta parte, studiul micilor conflicte (rezolvarea mini-conflictelor).

Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurata atât a pregătirii -

care include definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului si a cauzelor reale (care în cele mai multe cazuri sunt diferite de manifestările aparente) si strategiade acţiune -, cât si a desf ăşur ării interacţiunii.

Implicaţi într-un conflict oamenii au mai multe r ăspunsuri posibile. Acestea pot fi:

• abandonarea confruntării, prin retragerea psihica si emoţionala din aceasta;

• reprimarea, prin refuzul de a lua act de existenta conflictului;

• confruntarea pura, în care scopul urmărit de fiecare este victoria;

• negocierea, care reprezintă o modalitate creativa de tratare a conflictului.

ACTIVITATE

Explicaţi prin ce se deosebeşte abordarea conflictului prin negociere de celelaltemodalităţi de rezolvare menţionate.

Negocierea implica conlucrarea pârtilor pentru depăşirea divergentelor dintre ele, pe baza identificării si promovării unor soluţii comune, care sa fie reciproc acceptabile.

Acesta presupune ca păr ţile sa ia act de ceea ce le separa, ceea ce este opus atâtabandonării confruntării, cât si reacţiei de reprimare. Atunci când se angajează înnegociere, păr ţile decid în prealabil sa renunţe la încercările de a înfrânge pe celalalt.

Opţiunea negocierii implica necesitatea îndeplinirii a cel puţin doua condiţii

majore: recunoaşterea legitimităţii poziţiilor pârtilor si pariul pe cooperare: • Legitimitatea poziţiilor: Adversarii angajaţi într-o situaţie conflictuala trebuie sa

pornească, în demersul lor de a trata conflictul prin negociere, de la recunoaşterealegitimităţii diferentelor dintre poziţiile lor. Aceasta atitudine se bazează pe ofilozofie de viata mai generala, fondata pe recunoaşterea diversităţii, adică adiferentelor inerente dintre oameni în ceea ce priveşte obiectivele personaleurmărite, interesele proprii sau concepţiile si imaginile despre lume. Din aceastaviziune mai larga rezulta o anumita deschidere a individului fata de ceilalţi,deschidere ce se poate concretiza prin uşurinţa de a accepta ca poziţia lor diferita,în termeni conceptuali sau de interese materiale este tot atât de valabila, legitimaca si poziţia proprie. Acceptarea legitimităţii ideilor sau intereselor celuilalt nu

înseamnă acordul automat cu acestea. înseamnă doar dorinţa de a le înţelege si adiscuta deschis despre aceste diferente care au apărut între parteneri. De aicidecurge mai departe crearea posibilităţii de conlucrare pentru găsirea unor cai deeliminare a divergentelor, într-un mod reciproc acceptabil.

• Pariul pe cooperare: în faza iniţiala de conlucrare, nu este exclus ca episoadele

de confruntare si de negociere sa se întrepătrundă. Opţiunea pârtilor pentrunegociere implica însă ca ele sa-si focalizeze atenţia asupra interdependentei si aelementelor de cooperare si nu asupra a ceea ce le departe. Alegerea negocierii se bazează pe recunoaşterea faptului ca fiecare are nevoie de celalalt, pentrurezolvarea problemei în care sunt implicaţi. Aceasta noua strategie are riscurile ei.



Negociatorul nu poate sa nu se întrebe daca adversarul nu accepta negocierea doar ca o stratagema prin care sa câştige teren pentru a relua confruntarea. Din acestmotiv, Launey (1990)

1considera ca recurgerea la negociere pentru soluţionarea

conflictului reprezintă pentru parti "un pariu pe cooperare".

2.1.2 Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor

Cohen (1998) considera ca negocierea reprezintă o modalitate prin careoamenii iau decizii într-un mod civilizat. Desigur ca problema negocierii se pune doar atunci când deciziile se refera la probleme în care apar interese sau puncte de vederediferite ale pârtilor implicate. Astfel putem privi negocierea ca apar ţinând unui sistemmai larg de adoptare a deciziilor în societatea umana.

Sistemul de adoptare a deciziilor în activitatea umana include mai multe tipuride procese decizionale, ce pot fi grupate în categoriile sintetizate în continuare:

Procese politice de adoptare a deciziilor

Deciziile sunt adoptate si impuse în mod unilateral de către o instanţa ter ţa

care deţine puterea sa o facă. în acesta categorie se încadrează:

• decizia ierarhica, adoptata în organizaţii de superiorul ierarhic, în virtutea

autorităţii cu care este investit si acceptata voluntar de către angajat;

• decizia prin vot, reprezentând impunerea soluţiei majorităţii;

• deciziile judecătoreşti sau pseudo-judecatoresti (comisii de arbitraj),

adoptate în virtutea autorităţii date de lege.

Procese de dominare în adoptarea deciziilor

Decizia unilaterala este impusa celorlalţi de partea mai puternica. în aceasta

categorie sunt incluse: • procesele de confruntare pura (incluzând for ţarea, constrângerea etc);

• procesele de manipulare, prin care adversarul este influenţat sa-siînsuşească o decizia propusa de celalalt, chiar daca nu îi este favorabila.

Uneori procesele de dominare iau aparentele unei negocieri, ceea ce justificatermenul de pseudo-negociere. Pseudo-negocierea desemnează acele interacţiuni careîmbracă forma unei negocieri dar în care păr ţile urmăresc cu totul alte scopuri decâtajungerea la un acord reciproc avantajos si, ca urmare, recurg la confruntare simanipulare. Un exemplu edificator este negocierea autorităţilor cu teroriştii.

ACTIVITATE încercaţi sa explicaţi de ce negocierea cu teroriştii se încadrează în categoria de pseudo-negociere.

De şi interac ţ iunea dintre reprezentantul sau reprezentan ţ ii autorit ăţ ilor publice siterori şti are cele mai multe dintre caracteristicile negocierii (ex.: interac ţ iune,divergente, schimb de valori), de fapt fiecare parte urmă re şte sa-si impună decizia saunilaterala. Astfel autorit ăţ ile doresc sa anihileze pe terori şti, în condi ţ iile elimină rii

1 Launay, p...



râul pe care ace ştia pot sa-l facă , iar terori ştii spera sa se dovedească suficient deiste ţ i sau noroco şi ca sa scape nevă t ă ma ţ i si sa obtina satisfac ţ ia tuturor sau a unei parti dintre preten ţ iile lor. Ca urmare, fiecare "negociaz ă " dar sub aceasta aparentaîncearcă sa-l însele pe celalalt. Astfel, putem vorbi despre pseudo-negociere, ca ointerac ţ iune în care, sub aparentele mecanismelor de negociere, se desf ăşoar ă o

confruntare pura.

Procese de expertiza în adoptarea deciziilor

Decizia este luata de specialişti, reprezentând autorităţi recunoscute de parti.în aceasta categorie se includ acele situaţii în care păr ţile convin sa supună cazul unui

expert, care sa analizeze poziţiile fiecăruia si sa propună deciziile care considera casunt adecvate. Păr ţile implicate convin de asemenea sa accepte si sa respecte aceastadecizie.

în aceeaşi categorie se includ procesele de "rezolvare a problemelor", prezentate în capitolul anterior, în care participanţii acţionează tot în calitate deexper

ţi si nu ca purt

ători ai unor interese personale.

Procese de substituire a deciziilor

Procesele de substituie sunt cele în care intervine timpul. în anumite situaţiiindividul decide sa amâne sau se eschivează sa se implice într-o anumita problema.Justificarea pentru includerea acestor procese în sistemul decizional este ca, în esenţa,non-decizia reprezintă tot o decizie care conduce la acest comportament.

Un alt proces de substituire este dezbaterea unei probleme, în care păr ţileargumentează punctele lor de vedere, fara a urmări neapărat sa se adopte o decizie.

Dezbaterea (de idei) pura este o forma de interacţiune prin care are loc oconfruntare între vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de unadevăr. în acest scop vorbitorul recurge la demonstraţii logice, la punerea în balanţa aargumentelor pro si contra sau la alte metode de argumentare, cu scopul de a ie şiînvingător fata de oponenţi. Prin urmare dezbaterea pura este în esenţa o interacţiunecu un caracter preponderent intelectual de tipul victorie-înfrângere, iar argumentareaurmăreşte aceasta finalitate.

Procese de schimb în adoptarea deciziilor

Cumpărarea este tot rezultatul unei decizii, adoptate de cumpăr ător, având la baza un schimb de valori (ex.: produsul contra bani). Schimbul de valori poate sa se

realizeze prin modalităţi diferite, de pilda printr-un simplu act de vânzare, când

decizia este impusa de piaţa, prin adjudecarea unei licitaţii sau prin negociere. Privita ca modalitate de adoptare a deciziilor, negocierea implica ca păr ţile sa

fie interdependente, printr-o problema sau proiect comun, între ele sa existedivergente si sa fie dispuse sa ajungă la o decizie comuna, care sa fie acceptabila pentru fiecare. Soluţia negociata reclama un efort de armonizare între persoanele care pot pierde ceva în urma aplicării acestei soluţii.



ACTIVITATE

Care consideraţi ca sunt avantajele si dezavantajele adoptării deciziilor prin negociere

Avantajul cel mai notabil al deciziei negociate este ca, fiind rodul confruntării punctelor de vedere si intereselor divergente, va fi înţeleasa mai bine si acceptata mai

uşor de toate păr ţile implicate. Pe de alta parte, negocierea are dezavantajul ca esteconsumatoare de timp, mai ales daca procedura de lucru a celor care decid nu este bine organizata.

2.1.3 Introducerea schimbării în organiza ţ ie

Introducerea schimbării în organizaţie este însoţita, de regula, de apariţia sauactivarea unor forte de rezistenta. în numeroase situaţii, negocierea este necesara atât pentru înfrângerea rezistentei cât si la punerea în practica a masurilor de schimbare,care au şanse mai mari sa fie realizate în condiţii corespunzătoare daca va reflectainteresele divergente ale pârtilor implicate.

De asemenea, când nu pot fi f ăcute suficiente adaptări ale acestor planuri,astfel încât sa nu fie afectate negativ interesele unor persoane sau grupuri, este normalca acestea sa primească anumite compensaţii pentru pierderile pe care le vor suferi.

De exemplu planul de restructurare al unei secţii va afecta salariaţii, care vor fiobligaţi sa-si însuşească tehnici de lucru noi (consum suplimentar de timp si energie),sa-si modifice practicile mai lejere de munca, sa-si schimbe postul sau chiar locul demunca. Aceştia se vor opune schimbării daca nu sunt găsite cai prin care sa fierecompensaţi în mod satisf ăcător.

2.1.4 Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice.

Distinc ţ ia între vânzare si negociere

Schimburile economice au ca scop obţinerea de către oameni a unor produse siservicii de care au nevoie. Kotler (1997) arata ca, în afara de aceasta modalitate, mai

exista si alte posibilităţi prin care oamenii pot ajunge la acelaşi rezultat (dar pe caleunilaterala). Astfel ei pot obţine produse si servicii si din producţie proprie, princonstrângere (furt, jaf) sau prin cer şit. Ceea ce ne interesează este doar schimbul, careconduce la încheierea unor tranzacţii. Iar în acest caz oamenii recurg la vânzare si lanegociere.

Vânzarea este procesul prin care vânzătorul îl convinge pe cumpăr ător saaccepte preţul si celelalte condiţii aplicate la toţi ceilalţi beneficiari. Vânzătorul nu-sischimba propunerea iniţiala, iar cumpăr ătorul este pus în fata unei alternative: saaccepte termenii propuşi sau sa se adreseze unui alt furnizor. Daca va fi convins de

vânzător ca este în avantajul sau sa cumpere de la el si sa nu se adreseze în alta parteatunci tranzacţia va fi încheiata.

Negocierea (comerciala) are multe dintre caracteristicile vânzării, dar implicaanumite diferente notabile.



ACTIVITATE

încercaţi sa identificaţi diferentele notabile dintre vânzare si negociere.

în primul rând, în cazul vânz ă rii, vânz ă torul prezint ă condi ţ iile uzuale pe carele aplica clien ţ ilor sai, condi ţ ii care nu pot fi modificate, astfel încât cumpă r ă torul nuare motive sa exprime propuneri alternative. în cazul negocierii, apar propuneri

diferite ale vânz ă torului si cumpă r ă torului care configureaz ă o diferen ţ a între pozi ţ iile lor, de natura sa împiedice încheierea contractului.

în al doilea rând, daca în cazul vânz ă rii, vânz ă torul nu-si modifica pozi ţ iadeclarata ini ţ ial (condi ţ iile valabile pentru to ţ i clien ţ ii), în negociere, pentruacoperirea diferentelor de pozi ţ ii pă r ţ ile îsi modifica pozi ţ iile ini ţ iale. Vânz ă torul vaceda din pre ţ si va modifica probabil si alte condi ţ ii de vânzare; la rândul sau,cumpă r ă torul îsi va schimba propunerile ini ţ iale.

în al treilea rând, rezultând din primele doua considerente, obiectivele sunt

diferite. în vânzare, obiectivul vânz ă torului este sa-l conving ă pe partener sa cumperede la el mai degrabă decât sa se adreseze în alta parte (ceea ce acesta din urma ar putea sa facă în orice moment). Pentru a-l atrage, a-l retine si a-l convinge,

vânz ă torul utilizeaz ă tehnici specializate. Acesta din urma, în general, nu esteinteresat de nevoile partenerului, concentrându-se doar pe satisfacerea celor proprii,în negociere, obiectivul negociatorilor - cumpă r ă tor si vânz ă tor - este de a eliminadiferentele care împiedica încheierea contractului. Pentru aceasta, ambii vor încerca sa determine care sunt nevoile si priorit ăţ ile celuilalt.

2.2 Domeniile de aplicare a negocierii

Negocierea este asociata de mulţi oameni doar cu realizarea tranzacţiilor economice sau cu rezolvarea diferendelor din viata internaţionala. în realitate, acestmod de interacţiune este uzual si în viata organizaţiilor, în zona sociala si politica oriîn viata cotidiana. Ca urmare se pot distinge mai multe domenii de aplicare anegocierii, iar procesele de negociere vor capata aspecte specifice pentru fiecare.

Negocierea interna ţ ionala

în viata internaţionala se recurge la negociere pentru a se pune capăt unor neînţelegeri sau pentru a se instaura si consolida relaţiile dintre state. Cu alte cuvinteserveşte pentru rezolvarea unor situaţii din trecut sau prezente (r ăzboi) fie pentru pregătirea viitorului (acorduri de cooperare bilaterale sau multilaterale). Realizarea proiectului comun (pacea, cooperarea) este împiedicata de concepţii si interesediferite, care trebuie armonizate în cursul procesului de negociere.

Multa vreme negocierea a fost asimilata cu diplomaţia dar aceasta din urmaare o sfera mai larga, incluzând si activităţi de reprezentare, de informare si deanaliza.

Negocierea manageriala

Negocierea manageriala acoper ă activităţile managerului prin care suntstabilite, modificate si restructurate regulile sociale si profesionale care guvernează organizaţia sau parti ale acesteia. în organizaţii, rolul negocierii s-a extins pe măsura



ce au evoluat concepţiile si instrumentele manageriale, punându-se accentul tot mai

mult pe decizia participativa. Aceasta presupune ca managerii si executanţii (ori alte

persoane afectate de acele decizii) sa caute împreuna soluţiile problemelor. De altfel

Mintzberg, autor al unui model al funcţiilor manageriale, a inclus negocierea printre

rolurile pe care le are de îndeplinit acesta.

Negocierea sociala si politica

Negocierea sociala intervine, alături de alte mecanisme, în ajustarea legulilor care fundamentează raporturile dintre diferite grupuri sociale. Cel mai evidentexemplu este negocierea sindicala, care reglează relaţiile dintre administraţie sisalariaţi.

Negocierea politica are acelaşi rol de reglare a raporturilor dintre for ţele

politice. în România a reapărut pregnant după 1990, acoperind aspecte ca: acordurileelectorale, alianţe politice. în general, negocierile politice sunt privite cu interes, ca unfel de reprezentaţie publica.

Negocierea cotidiana

în viata cotidiana oamenii sunt angrenaţi frecvent în procese de negociere, prin care sunt restructurate regulile de convieţuire care îi privesc. Negocierea este o practica uzuala si apare în situaţii variate, chiar în imediata noastr ă apropiere. Adesea

oamenii participa la negociere fara ca măcar sa realizeze acest lucru. Steven Cohen (1998) arata cum, dincolo de dr ăgălăşenia copilului, se poate

distinge negocierea, scriind: "Cu timp în urma când eram copii si stăteam întrerafturile unui magazin si ceream părinţilor sa ne cumpere cereale, o jucărie sau un joc,noi negociam. Poate ca le promiteam ca vom fi cumin ţi; poate ca explicam ca produsul ne era necesar; de fapt doream sa avem acel lucru. Persistenta noastr ă ingenua reprezenta cel mai mare atu de negociere când tratam cu cei mari. Cu timpul

ne pierdem ingenuitatea iniţiala dar continuam sa fim angajaţi, cu voie sau fara voie,în procese de negociere."

2.3 Situaţiile de negociere

Negocierea are o mare arie de r ăspândire. Sociologul Zartman (1976)considera negocierea ca un "modus operandi" al vieţii sociale, datorita caracterului profund al schimbării din epoca contemporana, când reguli altădată bine stabilitesufer ă un proces continuu de flexibilizare si modificare. în acest context negociereaofer ă posibilitatea ajungerii la compromisuri adecvate între interesele multiple din

societate. Democraţia de pilda, inclusiv cea din cadrul organizaţiilor, înlătura relaţii de putere încremenite si pune în evidenta egalitatea oamenilor si a intereselor diferite si

schimbătoare pe care le promovează.

ACTIVITATE

Comentaţi formularea: "Totul este negociabil"

Deşi negocierea este absolut necesara în societate sau în cadrul organizaţiilor, atâtatimp cât exista puncte de vedere si interese diferite ale indivizilor si ale grupurilor,care trebuie armonizate în mod satisf ăcător pentru păr ţile interesate, nu se poate



negocia orice. Nu se pot negocia de pilda principiile. Astfel cineva nu poate renun ţasa creadă în Dumnezeu daca interlocutorul renunţa si la credinţele sale. Pe de alta

parte, chiar situaţia specifica poate sa nu fie potrivita pentru tratamentul prinnegociere.

O situa ţ ie de negociere presupune ca tratamentul sau prin interac ţ iunea deacest tip este pertinenta. Angajarea în negociere presupune întrunirea unor condi ţ ii

de baza.

ACTIVITATE

Menţionaţi care sunt condiţiile de baza ale unei situaţii de negociere.

Defini ţ ia negocierii a indicat urmă toarele condi ţ ii de baza:

• existenta unor interese comune, în lipsa că ruia între parti ar exista o stare deindiferenta;

• existenta unor divergente, care, daca ar lipsi, ar conduce la o stare de consens; • posibilitatea schimbului de valori, fara de care ar putea apare un transfer

unilateral

• posibilitatea unui acord reciproc avantajos.

Dar condiţiile menţionate nu conduc automat la angajarea pârtilor în procesul

de negociere, fiind necesare si alte condiţionări suplimentare. Acestea sunt:

• problema sa nu poată fi rezolvata prin decizie unilaterala: De exemplu, managerul

nu ajunge sa negocieze orice decizie pe care o ia; el sau ea poate dispune pur si

simplu sa fie îndeplinita sarcina. în anumite circumstanţe care reclama o decizie

urgenta, indiferent de complexitatea ei, negocierea ar putea fi contraproductiva.

• păr ţile sa detina valori care pot fi oferite la schimb: Păr ţile implicate trebuie sadetina o valoare care prezintă interes pentru partener, astfel ca prin schimb sa se

ajungă la o situaţie mai buna decât cea prezenta. Nu orice solicitare poate fi

supusa negocierii: recompensarea salariala a angajatului care si-a sporit

performanta este justificata, în timp ce o cerere de creştere a salariului în condiţiile

scăderii performantei nu.

• sa existe intenţia si voinţa pârtilor de a negocia: Este posibil ca o parte sa nu

accepte din principiu negocierea ca modalitate de rezolvare a divergentelor. Este

de asemenea posibil ca, acceptând principiul, o parte sau ambele parti sa ajungă la

concluzia ca nu este momentul potrivit pentru un astfel de demers.

• negocierea sa nu afecteze interesele pe termen lung: Autorităţile statului refuza sa

negocieze cu teroriştii, deoarece aceasta ar încuraja si alte grupuri sa acţioneze înacelaşi mod.

• sa existe o repartiţie echilibrata a puterii între negociatori: O situaţie grevista care

degenerează si grupuri înarmate asediază sediul direcţiei, clamând dorinţa de a

negocia, nu reprezintă o situaţie potrivita pentru un astfel de tratament. Negocierea

poate avea loc doar după echilibrarea raportului de forte dintre parti.



REZUMA T

Patru sunt funcţiile principale ale negocierii: rezolvarea conflictelor,adoptarea deciziilor comune, introducerea schimbării în organizaţie, realizarea

schimbului economic. Implicaţi într-un conflict oamenii au mai multe r ăspunsuri posibile: abandon,

reprimare, confruntare pura, tratare creativa, care face apel în mare măsura lanegociere. Opţiunea negocierii în rezolvarea conflictului implica necesitateaîndeplinirii a cel puţin doua condiţii majore (recunoaşterea legitimităţii poziţiilor pârtilor si pariul pe cooperare).

Sistemul de adoptare a deciziilor în activitatea umana include mai multe tipuride procese decizionale, ce pot fi grupate în mai multe categorii (procese politice, procese de dominare, procese de expertiza, procese de substituire, procese de schimb).O distincţie importanta trebuie f ăcuta între negociere, ca proces de schimb si pseudo-negociere, ca proces de dominare.

Introducerea schimbării în organizaţie este însoţita, de regula, de apariţia sauactivarea unor forte de rezistenta sau de afectarea intereselor unor persoane saugrupuri, astfel ca negocierea devine necesara pentru armonizarea unor interesediferite.

în sfâr şit, negocierea intervine în realizarea schimburilor economice careconduc la încheierea unor tranzacţii, alături de vânzare. Negocierea (comerciala) aremulte dintre caracteristicile vânzării, dar implica anumite diferente notabile.

Negocierea are o mare arie de r ăspândire si se pot distinge mai multe domeniide aplicare a negocierii, iar procesele de negociere vor capata aspecte specifice pentru

fiecare. Astfel putem distinge negocierea: internaţionala, manageriala, sociala si politica, cotidiana.

Deşi negocierea are o mare arie de r ăspândire, nu orice situaţie poate fi tratata prin aceasta metoda. Angajarea în negociere presupune întrunirea unor condiţii de

baza (interdependente, divergente, posibilitatea schimbului si a unui acord reciprocavantajos) si suplimentare (adecvare, existenta unor valori pentru schimb, intenţia sivoinţa de negociere, repartizarea echilibrata a puterii, neafectarea intereselor petermen lung).

TERMENI CHEIE

Rezolvarea conflictelor Legitimitatea poziţiilor Pariul pecooperare Pseudo- negociereDezbaterea (de idei) puraVânzarea

Negocierea internaţionala Negocierea manageriala Negocierea sociala si politica Negocierea cotidiana Situaţie denegociere



ÎNTREB ĂRI SI EXERCI Ţ II

1. Comentaţi exprimarea: "Eu nu fac compromisuri!"2. Explicaţi care este rolul negocierii în societate3. Care sunt funcţiile negocierii?

4. Exemplificaţi o negociere în care ati fost implicat/a si identificaţi funcţia pe care aîndeplinit-o?

5. Care sunt reacţiile uzuale în cazul unui conflict?6. Care sunt condiţiile majore presupuse de trecerea de la conflict la negociere?7. încercaţi sa definiţi motivele existentei pseudo-negocierii

8. Descrieţi un sistem al deciziilor în societate9. Numiţi câteva procese de adoptare a unor decizii unilaterale

10. Comentaţi relaţia dintre negociere si dezbatere

11. Care sunt avantajele schimbării negociate în organizaţie?12. Care este părerea dumneavoastr ă despre negocierea politica. Justificaţi

13. Enunţaţi condiţiile calificării unei situaţii ca situaţie de negociere

14. Dati exemple de situaţii specifice care nu se pot defini ca situaţii de negociere si justificaţi.



CAPITOLUL 3

MODELUL PROCESULUI DE NEGOCIERE SI FACTORIIFUNDAMENTALI AI NEGOCIERII



• sa descrieţi procesul de negociere pe baza unor modele teoretice

• sa înţelegeţi care sunt principalele teme legate de procesul de negociere

• sa cunoaşteţi care sunt factorii fundamentali ai negocierii

• sa explicaţi structura negocierii, determinate de obiectul si contextul negocierii• sa explicaţi raportul dintre păr ţile angajate în negociere, pe baza intereselor,

puterii de negociere si caracteristicilor negociatorilor • sa înţelegeţi importanta determinării mizei negocierii si a BATNA

Negociem pentru a încheia cu succes o importanta tranzacţie de miliarde de leisau pentru a reglementa situaţia spaţiului de parcare din fata blocului. Negocierea poate dura puţin, apărând cvasi-spontan, asa cum se întâmpla cel mai adesea înrelaţiile din viata cotidiana sau se poate desf ăşura pe o perioada lunga de timp,implicând preparative complexe si întâlniri multiple. Nu ne putem aştepta desigur canegocierile, chiar de acelaşi tip, sa urmeze trasee similare, deoarece nu discutamdespre o activitate rutiniera, uşor de standardizat.

Insa problema este daca se pot identifica factori care prin interacţiunea lor sadetermine natura si dinamica negocierilor particulare.

3.1 Modele teoretice ale proceselor de negociere

înţelegerea proceselor de negociere este facilitata de utilizarea unor modeleteoretice. Un model al procesului de negociere trebuie sa definească principaliifactori care configurează desf ăşurarea proceselor si determina rezultatele obţinute.Am selectat din literatura de specialitate, doua modele - cel al lui Sawyer siGuetzkow (1965) si modelul PIN (1991).

3.1.1 Modelul Sawyer si Guetzkow

Sawyer si Guetzkow (1965) au identificat trei grupe de variabile: cauzale, de

proces si de rezultate (fig.l).

CVARIABILE >wCAUZALE ) A\TTCDTAAD >/

VARIABILE

DE PROCES

CVARIABILECAUZALEQTTV/TTTT TATS.TR

^ TIMP

Figura 1 - Modelul negocierii - Sawyer si Guetzkow (1965).



Variabilele cauzale

Variabile cauzale constituie câmpul de forte ca influenţează procesele si, prinintermediul acestora, rezultatele. Acestea sunt:

• negociatorii: diferentele culturale, de atitudine, de personalitate, de statutsocial, precum si relaţiile din interiorul grupului

• scopurile: interesele pârtilor, gradul de divergenta sau de convergentadintre acestea

• organizarea negocierii si informaţiile: caracterul secret sau public, numărul pârtilor si al participanţilor, nivelul de informaţie, nivelul de stres, timpulsi durata.

Variabilele cauzale se situează diferit în raport de timp: aspectele legate denegociator si de scopuri se conturează înaintea negocierii (sunt anterioare întâlnirii).Aspectele organizatorice si informaţionale pot preceda sau pot fi integrate proceselor.Culegerea informaţiilor este un element fundamental al pregătirii negocierii dar procesul se continua si în cursul întâlnirii fata în fata a pârtilor.

Variabilele de proces

Variabilele de proces, reprezentând factorii care definesc derularea procesului,

includ: pregătirea, procedurile, comunicarea, strategiile. Acestea sunt influenţate de

variabilele de baza dar se conturează si prin interacţiunea pârtilor.

Variabilele de rezultat

Variabile de rezultat se refera la modul si criteriile de evaluare a modului în

care negociatorul si-a atins scopurile propuse.

3.1.2 Modelul PIN

Un alt model (fig. 2) a fost elaborat de un colectiv de exper ţi care au lucrat încadrul unui proiect internaţional de studiu asupra negocierii (PIN - Processes of International Negotiations) si a fost descris în lucrarea colectiva editata de

V. Kremenyuk (1991). Modelul PIN (1991) evidenţiază variabile care nu sunt foarte diferite fata de

modelul anterior. Acestea sunt:

• Actorii: Aceasta componenta se refera la interesele negociatorilor, laraportul de putere dintre parteneri si la interacţiunea comportamentelor.

• Structura: Este data de obiectul negocierii si de contextul în care se plasează acesta.

• Strategiile: Aceasta componenta apar ţine etapei de pregătire a negocieriisi cuprinde diagnosticarea situaţiei, fixarea obiectivelor si gândirea unor modalităţi si orientări pentru conducerea întâlnirii dintre parti. .

• Procesele: în desf ăşurarea negocierii se pot distinge anumite faze sau

secvenţe ale acţiunii protagoniştilor. Procesele esenţiale ale negocierii suntinformarea si comunicarea, precum si cele de influenţare reciproca

(tehnici, strategii, tactici sau stratageme).



Rezultatele: Finalitatea negocierii este încheierea acordului, prin care protagoniştii îsi ating obiectivele proprii. Rezultatul este apreciat întermeni de satisfacţie (obiectiva sau subiectiva) resimţita de fiecare parte.

v-~—

f

STRATEGII (-diagnostic \^ -obiective

REZULTATE -obiective par ţiale-acord

PROCESE

-faze (secvenţe)

-informaţii,

STRUCTURA

-obiect -context

ACTORII

-miza si interese

-raport de putere

Figura 2 - Modelul negocierii - PIN (1991)

Utilizând concepţia modelului Sawyer si Guetzkow a grupelor de variabile si

elementele modelului PIN, vom distinge următoarele zone de interes pentru descriereanegocierii:

• factorii fundamentali: obiectul, contextul, interesele, miza, BATNA,

raportul de putere si competentele negociatorilor.

• pregătirea negocierii: diagnosticul situaţiei, stabilirea obiectivelor si

pregătirea strategica;

• desf ăşurarea negocierii si încheierea acordului: fazele negocierii,

informarea, argumentarea, influenţarea, încheierea negocierii

3.2 Factorii fundamentali ai negocierii

Factorii fundamentali ai negocierii determina modul în care se desf ăşoar ă procesele ulterioare si rezultatele obţinute. Acestea fie confer ă o anumita structurasituaţiei de negociere (obiectul si contextul), fie configurează raportul dintre parti(interesele si puterea de negociere).

3.2.1 Obiectul negocierii

Obiectul negocierii reprezintă problema sau proiectul supus dezbaterii, fatade care păr ţile manifesta interese divergente, si care urmează sa fie soluţionată printr-



un acord. Cu alte cuvinte este ceea ce se negociază, raţiunea pentru care negociatoriise întâlnesc si discuta.

Se poate determina o tipologie extrem de variata a obiectelor negocierii, datfiind varietatea situaţiilor specifice, natura problemelor sau amploarea intereselor divergente ale pârtilor. Obiectul depinde de domeniul în care este aplicata negocierea,

putând fi încheierea unei tranzacţii, restructurarea raporturilor si regulilor careguvernează relaţiile dintre parti, valorificarea unei oportunităţi, rezolvarea unei probleme etc.

Obiectul poate fi predominat cantitativ sau predominant calitativ. Atunci cândeste preponderent cantitativ (ex.: vânzarea a 100 de calculatoare), negociatorul îsi poate stabili obiectivele si limitele de mişcare în termeni strict cuantificabili. Cândobiectul este preponderent calitativ (ex.: încheierea unui acord de pace), obiectivelevor trebui exprimate într-o maniera diferita, de exemplu prin gradul diferit în care suntasumate anumite obligaţii ("retragere totala de pe teritoriul ocupat", "retragere par ţiala").

Obiectul negocierii poate fi preponderent material sau preponderent cognitiv,în problemele care definesc obiectul negocierii, păr ţile pot manifesta interesecontradictorii de natura materiala (ex.: tranzacţionarea unor produse si servicii,alocarea unor resurse). în alte situaţii aspectul material se combina cu divergentele deopinie (ex.: conflictele de munca, conflictele interpersonale).

O alta distincţie importanta între situaţiile de negociere este data decomplexitatea obiectului. Morley si Stephenson (1977) fac distincţie între trei tipuride negociere, în funcţie de obiectul lor:

• tipul I - un obiect unic care implica mai multe dimensiuni (ex: preţ,cantitate). în aceasta categorie se pot înscrie cele mai multe negociericomerciale, în care partenerii, vânzătorul si cumpăr ătorul, discuta termeniisi condiţiile încheierii unui contract (cantitate, preţ, termen de livrare etc).

• tipul II - un obiect unic cu o singura dimensiune (ex.: preţul, termenul definalizare al unui proiect, deschiderea ferestrei).

• tipul III - un obiect multiplu compus din obiecte par ţiale. Negocierea

poate sa prilejuiasca rezolvarea mai multor probleme de natura diferita.Astfel la întâlnirea dintre vânzător si cumpăr ător poate fi abordate atât problemele legate de noul contract cât si altele ramase nesolutionate din

derularea unor contracte vechi (ex.: debit neacoperit, o reclamatie decalitate). în aceste cazuri obiectul global al negocierii este format din maimulte obiecte par ţiale, care pot fi tratate fie separat, fie legate unele dealtele.

Constatam din clasificarea lui Morley si Stephenson ca obiectul negocierii,motivul întâlnirii pârtilor se compune din mai multe dimensiuni sau obiecte par ţiale.

Vom conveni sa numim păr ţile în care se descompune obiectul elemente de negociere.Elementele de negociere constituie variabilele cărora protagoniştii urmează sa lestabilească o valoare finala prin acord, constituind subiecte separate ale ordinii de zi adiscuţiilor.



ACTIVITATE

Enunţaţi elementele de negociere pentru obiectul "încheierea unui acord de vânzare -cump arare"

Câteva dintre elementele de negociere în acest caz pot fi: cantitatea, pre ţ ul, calitatea,

ambalajul, termenele de livrare, condi ţ ia de livrare, modalitatea de plata, termenul de plata, garan ţ ii, servicii post-vânzare, litigii etc.

3.2.2 Contextul negocierii

Contextul negocierii reprezintă ansamblul factorilor - evenimente, procese,circumstanţe, persoane, entităţi - care pot influenta desf ăşurarea negocierii. Obiectulnegocierii, asa cum este definit de parti, reprezintă un decupaj dintr-o realitate, care îsi păstrează însă toate conexiunile naturale cu aceasta din urma. Din acest motiv, pentrua-i înţelege mai bine natura, obiectul trebuie privit în contextul sau relevant.

Uneori contextul este limitat. Doua surori îsi împart o portocala; în acest cazistoricul relaţiei si eventual anumite reguli induse de părinţi (sa nu se certe din oricefleac) constituie probabil aspectele esenţiale care particularizează contextul. în altesituaţii contextul este complex.

ACTIVITATE

Enunţaţi factori contextuali în cazul negocierii unui export de porumb românesc într-otara din Africa

Pot fi numero şi factori contextuali relevan ţ i. Amintim câ ţ iva dintre ace ştia:conjunctura interna ţ ionala a pie ţ ei, evenimente legate de producă tori sau exportatori,evolu ţ ia consumului si importurilor de porumb în statul respectiv, situa ţ ia politica atarii importatoare, conflicte armate în zona de destina ţ ie a mă rfii, situa ţ ia firmeiimportatoare etc.

3.2.3 Interesele

Interesele negociatorilor reprezintă o manifestare a preocupărilor, nevoilor,

dorinţelor acestora, care îi determina sa se comporte într-un anumit mod si sa se

situeze pe anumite poziţii în cursul negocierii.

ACTIVITATE

Soţul si soţia planifica petrecerea concediului. în cursul discuţiilor, cei doi se situează pe poziţii diferite: soţul optează pentru o staţiune de munte, iar soţia doreşte un

concediu la mare. Aceste poziţii divergente sunt rezultatul unor interese diferite. Care presupuneţi ca sunt aceste interese?

Un r ă spuns posibil poate fi: nevoia so ţ ului de relaxare în mijlocul naturii, în lini şte si

aer curat îi determina interesul pentru petrecerea concediului la munte. So ţ ia însă simte ca nevoia sa de relaxare poate fi cel mai bine satisf ă cuta de înot, de undeinteresul ei pentru mare.



Negociatorii nu sunt purtătoare a unui singur interes; în realitate, cel mai

adesea, acestea au interese multiple. Negocierea conduce la stabilirea unor raporturi

între multiple interese puse în joc:

• ale persoanelor care se confrunta

• ale organizaţiilor pe care le reprezintă,

• interese pe termen scurt (ex.: realizarea acordului)

• interese pe termen lung (ex.: câştigarea unui avantaj strategic pe piaţa,consolidarea unei relaţii trainice si de durata între parteneri, promovarea unor

valori). Negociatorii nu operează, de regula, nemijlocita cu interesele, ci mijlocit prin

poziţiile care le codifica. Se poate spune ca partenerii caută în cursul negocierii aceea

exprimare a intereselor proprii care sa fie satisf ăcătoare pentru toţi (cel puţin cei prezenţi). O nevoie poate fi satisf ăcuta în mai multe moduri: de exemplu putemaprinde ţigara cu chibritul sau cu bricheta. în mod asemănător un interes poate sa fieexprimat prin mai multe poziţii de negociere.

în cazul vânzării maşinii vechi, proprietarului considera ca interesul sau estesatisf ăcut nu numai de "100 de milioane de lei", ci si de: 90 de milioane, de 85 de

milioane, de 80 de milioane...Partenerii vor fi dispuşi sa-si modifice poziţiiledivergente iniţiale daca prin aceasta se asigura în continuare satisfacerea interesului propriu.

Daca ambii parteneri prefera soluţia la care s-a ajuns, atunci se poate afirma carezultatul negocierii este eficient pentru participanţi (cel puţin). Daca ar exista oalternativa fata de care cei mai mulţi ar fi indiferenţi, iar cel puţin o persoana ar prefera-o atunci am putea spune ca negocierea nu a fost eficienta.

3.2.4 Miza negocierii

Miza reprezintă importanta pe care negociatorul o acorda obiectului negocierii

si depinde de raportul dintre câştigurile si pierderile asociate încheierii acordului. Ea

reprezintă valoarea neta a atingerii unui obiectiv. Prin analogie, la un joc de pocher

obiectivul este câştigarea partidei iar miza este mărimea potului.

Astfel un contract de vânzare pentru 1000 de tractoare are în principiu o miza

mai mare decât daca obiectul ar un singur tractor. Acesta pentru ca producătorul poate

câştiga mai mult, chiar daca acorda un discount de pre ţ, dar si poate pierde mult (daca

nu încheie afacerea).

Dupont (1994) propune sa se facă distincţie între doua categorii de mize:

• miza instrumentala, care rezulta din consecinţele imediate ale acordului si

• miza fundamentala, rezultând din efectele majore, de regula pe termen lung.

Miza instrumentala a vânzării a 1000 de tractoare poate fi câştigul (profitul)

afacerii, iar miza fundamentala câştigarea unui client important sau pătrunderea pe o

alta piaţa ţinta (ex: export în Asia). La începutul anilor 70, japonezi au început sa

vândă vehicule de capacitate mica (125 cmc) pe diferite pieţe europene, dar miza lor

fundamentala era sa stă pâneasca piaţa Europei (ceea ce în 1998 au reuşit).

3.2.5 BATNA

Negocierea nu este unica modalitate de rezolvare a unei probleme si, din

diferite motive, s-ar putea sa nici nu fie cea mai potrivita. Ori este posibil ca

tratativele sa fie întrerupte fara a ajunge la finalizarea prin acord. Aceasta ultima



ipoteza este deosebit de semnificativa si negociatorul trebuie sa o ia întotdeauna în

considerare.

întrebarea fireasca pe care si-o va pune este: "Ce alternativa am în cazul încare nu voi negocia sau daca tratativele eşuează?"

ACTIVITATE Care sunt alternativele pentru proprietarul unei maşini în cazul în care negocierea cuun cumpăr ător potenţial eşuează?

într-o asemenea situa ţ ie, proprietarul ma şinii (vechi) poate da anun ţ în ziar pentru a

g ă si un nou cumpă r ă tor, o va moderniza si o va pă stra, o va închiria unui societ ăţ i de

taximetrie etc.

Cu referire la cazul de mai sus, sa presupunem ca varianta cea mai buna care îi

r ămâne proprietarului maşinii în cazul eşuării negocierii ar fi vânzarea prin mica

publicitate. Aceasta reprezintă costul de oportunitate al negocierii respective. Fisher si

Ury utilizează termenul "BATNA" - cea mai Buna AlTernativa la Non-Acord,

pentru a desemna costul de oportunitate al negocierii.

3.2.6 Puterea de negociere

Puterea de negociere reprezintă capacitatea pe care o are negociatorul de aexercita influenta asupra partenerului sau. Aceasta rezulta din resursele sau atu-urile(puncte tari) deţinute si mobilizate de negociator dar si din vulnerabilităţile (puncteslabe) sale.

Negociatorul face apel la puterea de care dispune cu scopul de a-si promovainteresele, fie în sub forma de putere activa (de a promova o pretenţie), fie sub cea deputere pasiva (de a respinge o pretenţie).

O firma de talie mare, cu resurse financiare substanţiale are în mod evidentmai multe atuuri fata de un mic comerciant; ea poate încerca sa-i impună celuilaltclauze prin care îl obliga sa preia o cantitate de marfa lunara mai mare decât posibilităţile sale financiare si comerciale (putere activa). în acelaşi timp, miculcomerciant deţine si el o anumita putere, pe care o utilizează pentru a si protejainteresele: el refuza aceasta pretenţie, explicând ca nu va putea sa încheie contractul înacele condiţii (putere pasiva).

Exercitarea efectiva a puterii trebuie sa tina seama de necesitatea conlucr ării pentru ajungerea la acord reciproc avantajos. Cel mai util este ca puterea sa fie

directionata spre a convinge si nu spre a învinge. în acest sens se recurge la presiuni(ameninţări credibile) sau recompense (promisiuni credibile care evident trebuierespectate, compensaţii pentru eventuale pierderi etc).

Ca exemple de presiuni, negociatorul poate aminti partenerului, cu tact, cesancţiuni sau consecinţe negative pot decurge daca nu se dovedeşte deschis pentruîncheierea unui acord. Asemenea sancţiuni pot fi, în funcţie de domeniul negocierii:militare (ex.: mobilizări de trupe, atac armat), economice (ex.: blocada, concedieri),comerciale (ex.: pierderea unei pieţe importante), legale (ex.: acţiune în justiţie),emoţionale (ex.: divor ţ) etc.

Utilizarea puterii nu trebuie asociata automat cu constrângerea, ea jucând totatât de bine un rol integrativ, de promovare a cooper ării. Mai mult, Fisher si Ury(1983) neaga orice funcţie conflictuala a puterii de negociere si o circumscrie doar



competentei tehnice (referitor la conţinutul negocierii) si relaţionale, capacităţii de

generare de alternative, creativităţii, angajării în acţiuni pozitive.

Puterea negociatorului, asa cum o înţeleg păr ţile la un moment dat, depinde de

acurateţea evaluării pe care o fac aceştia. Negociatorul poate sa greşească în

aprecierea puterii sale sau puterii partenerului prin supra- sau subevaluare.

De aici rezulta următoarele implicaţii practice:

• puterea mai mare a unei parti nu devine efectiva daca celalalt nu cunoaşte ca eaexista sau nu cunoaşte amploarea ei.

• (invers) daca adversarul nu ştie ca partenerul este slab, acesta apare mai puternicdecât este în realitate.

Mai mult, raportul dintre puterile de negociere ale pârtilor are un caracter

instabil, dinamic. Pe parcursul negocierii pot apare circumstanţe care modificaraportul de putere dintre parteneri.

ACTIVITATE Imaginaţi circumstanţe care conduc la modificarea raportului de putere pe parcursuldesf ăşur ării negocierii

Pe parcursul desf ăşur ă rii tratativelor pot interveni fapte noi (ex.: rela ţ iile cu un alt furnizor se deterioreaz ă brusc, este anulat un alt contract de vânzare important, seîmbolnă ve şte un membru cheie al echipei), schimbă ri de perspectiva (ex.: o altaîn ţ elegere a conjuncturii pie ţ ei datorata informa ţ iilor credibile oferite de partener)ori o presta ţ ie superioara a negociatorului care determina o rea şezare a raportuluide putere.

Puterea în negociere are un caracter limitat, datorita specificului de "acţiune încomun" al acesteia dar si din cauza unor alte tipuri de restricţii:

• în primul rând nu trebuie uitat ca for ţa mai mare nu constituie un scop în sine ciun instrument. Cu excepţia negocierii conflictuale când se pune accent peutilizarea avantajelor rezultate din raportul de putere, protagoniştii sunt obligaţi sautilizeze cu precauţie puterea mai mare pe care o deţin. De exemplu, directorul nu-si impune în mod autoritar decizia, deoarece este preocupat de menţinerea unuiclimat de munca normal si doreşte sa câştige ataşamentul si cooperareasubalternilor pentru îndeplinirea sarcinilor.

• în al doilea rând exercitarea puterii este limitata de contextul negocierii. Astfel

puterea normativa eficace doar daca ambii negociatori doresc sa se situeze în

limitele legii, eticii, logicii si realismului. Daca partenerul decide sa poartediscuţia în zona lipsei de logica, acţionează iraţional sau pluteşte în imaginar, celcare respecta regulile jocului poate sa fie dezavantajat. în domeniul comercial, puterea absoluta de piaţa ar putea sa permită firmei care o deţine sa abuzeze de ea.în acest caz, utilizarea incorecta este limitata prin acţiunea statului, care impunereguli de protejare a concurentei.



REZUMA T

înţelegerea proceselor de negociere este facilitata de utilizarea unor modeleteoretice. Modelul lui Sawyer si Guetzkow (1965) pune în evidenta grupe devariabile: cauzale, de proces si de rezultate. Modelul elaborat de un colectiv de exper ţicare au lucrat în cadrul unui proiect internaţional de studiu asupra negocierii (PIN)

evidenţiază variabilele: actorii, structura, strategiile, procesele, rezultatele. Unele dintre variabile pot fi considerate ca factori fundamentali ai negocierii,

deoarece cetermina modul în care se desf ăşoar ă procesele ulterioare si rezultateleobţinute. Factorii fundamentali sunt: obiectul negocierii, contextul negocierii,interesele negociatorilor, miza negocierii, BATNA si puterea de negociere.

TERMENI CHEIE

modelul procesului de negociere

modelul Sawyer si Guetzkow

modelul PIN factorii fundamentali ai negocierii obiectul negocierii

elementele de negociere

contextul negocierii

interesele negociatorilor miza negocierii miza instrumentala

miza fundamentala

BATNA

puterea de negociere

putere activa putere pasiva


1. Ce reprezintă un model al procesului de negociere?

2. Care sunt principalele variabile din modelul lui Sawyer si Guetzkow?3. Reprezentaţi modelul PIN al procesului de negociere4. Care sunt factorii fundamentali ai negocierii?

5. Ce semnifica obiectul negocierii?

6. Ce relaţie exista între obiectul negocierii si elementele de negociere?7. Numiţi câteva tipuri de obiecte ale negocierii8. Ce semnifica contextul negocierii?

9. Imaginaţi o negociere, alegeţi un factor contextual si exemplificaţi care sunt

implicaţiile sale asupra desf ăşur ării proceselor de negociere.

10. Identificaţi câţiva factori contextuali pentru o negociere salariala individuala

11. Ce semnifica interesele negociatorilor?12. Care este relaţia dintre interesele negociatorilor si poziţiile de negociere? Daţi un

exemplu.



13. Care este semnificaţia mizei negocierii si cum se raportează fata de intereselenegociatorului?

14. Consideraţi o negociere comerciala dintre doua echipe reprezentând o companie producătoare de bauxita si o alta companie, producătoare de aluminiu. Enumeraţicât mai multe dintre interesele pe care le poate avea liderul uneia dintre echipele

de negociere.15. Ce semnifica BATNA?

16. Daca urmează sa negociaţi condiţiile de angajare la o companie, exista vreo

posibilitate pentru a va spori BATNA proprie?

17. Ce semnifica puterea de negociere?

18. Numiţi doua forme de putere?19. Comentaţi care este rolul puterii în desf ăşurarea negocierii. Cum poate fi utilizata

puterea în desf ăşurarea negocierii?20. Explicaţi în ce măsura raportul de putere dintre negociatori este influen ţat de

modul în care fiecare parte percepe puterea oponentului?



CAPITOLUL 4

NEGOCIATORUL

Obiective de performanta După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:

• sa explicaţi influenta personalităţii asupra performantelor negociatorilor

• sa explicaţi conceptul de competenta a negociatorului

• sa descrieţi care sunt principalele aptitudini si abilitaţi ale negociatorului

• sa explicaţi conceptul de atitudine

• sa descrieţi diferite stiluri de negociere

• sa exemplificaţi anumite caracteristici ale unor stiluri naţionale

Clemanceau spunea ca este mai uşor sa faci r ăzboi decât sa faci pace. Rezultaca negocierea este un proces dificil, iar negociatorul, un profesionist care îsi asumaaceasta sarcina grea de a face pace.

Rezultatele negocierii depind în mare măsura de calităţile negociatorilor.Aceştia sunt indivizi cu personalităţi diferite care interactioneaza. Ei pot sa perceapă realitatea într-un mod diferit, datorita sistemelor de referinţa individuale cu careoperează. Indivizii negociatori se deosebesc de asemenea prin competenta cu care

abordează si conduc procesele negocierii. Vom examina în continuare aceste aspecte.

4.1 Personalitatea negociatorului

Personalitatea reprezintă cadrul relativ stabil al gândurilor, sentimentelor si

comportamentelor care confer ă individului unicitate, facându-1 diferit de alţi oameni. De-a lungul timpului s-au dezvoltat teorii diferite care au încercat sa explice

natura si dinamica personalităţii umane. Primele au pornit de la observaţiile din viata

cotidiana si au descris oamenii prin trasaturi (bun, blând, agresiv etc). în perioadamoderna, Freud a avut contribuţii esenţiale si foarte originale. Mecanismele deapărare psihologice descrise de el, ca reflectând conflictul interior al individului, se pot manifesta în procese de comunicare (ex.: prin lapsusuri, înlocuiri de cuvinte,uitarea unor cuvinte) si comportamente.

Au fost dezvoltate de asemenea teorii pe baza cărora au fost descrise tipuri sistiluri de personalitate. Sunt cunoscute astfel clasificarea în tipul de personalitateintrovertita (caracterizata prin orientare spre sine, incomunicabilitate, timiditate ...) si

extravertita (caracterizata prin orientare spre exterior, expansivitate, înclinare spreacţiune, tendinţa de a domina...). Numeroase modele ale unor stiluri personaleconstituie baza teoretica pentru testele utilizate la selectarea, la evaluarea personaluluiori pentru planificarea carierei.

Trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influentaasupra modului în care acesta abordează si se comporta în negociere. Totuşi, în cazul

unui negociator profesionist, înclinaţiile naturale ale personalităţii sale sunt eclipsatede alţi factori. Aceştia pot fi: circumstanţele, pregătirea negocierii, experienţa profesionala, diferite tehnici aplicate (ex.: analiza tranzacţionala) etc.



4.2 Competenta negociatorului

Conceptul de competenta este complex si se traduce prin capacitatea unei persoane de a îndeplini o sarcina specifica la un standard ridicat. Prin urmare

competenta nu poate fi înţeleasa decât în legătura cu o activitate precisa (cum estenegocierea) si cu anumite criterii de apreciere a performantei. El înglobează atâtcunoştinţele, cât si aptitudinile, atitudinile si comportamentele necesare îndeplinirii

sarcinii.

4.2.1 Cuno ştin ţ ele

Cunoştinţele negociatorului acoper ă domenii destul de variate. De pilda,negociatorul comercial trebuie sa cunoască produsul din punct de vedere tehnic, saaibă cunoştinţe juridice, necesare întocmirii contractelor si sa fie un bun planificator sifinantist. Cunoştinţele financiare sunt necesare deoarece aproape orice decizie pe careo ia negociatorul are impact asupra performantei financiare a întreprinderii pe care oreprezintă. La acestea se adaugă nevoia unor cunoştinţe de psihosociologie, necesare pentru înţelegerea interacţiunilor umane.

4.2.2 Aptitudinile

Aptitudinile reprezintă înclinaţia si calităţile psihice ale individului carecondiţionează îndeplinirea în bune condiţii a unei munci.

Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer în multe altelocuri de munca: spirit de observaţie, memorie, atenţie, prezenta de spirit, gândirelogica, imaginaţie, etc. Este dificil de negociat cu o persoana care manifesta oaparenta lipsa de inteligenta sau memorie, lipsa de atenţie sau imaginaţie, aceastaconducând la obosirea partenerului. Din acest motiv, deficientele de aptitudine suntuneori mimate în scop tactic, pentru a câştiga puncte pe seama adversarului.

H. Souni (1998) enumera câteva aptitudini specifice muncii unui negociator -stă pânirea de sine, r ă bdarea, flexibilitatea, motivaţia si gândirea pozitiva. La acesteatrebuie însă adăugata si creativitatea.

Stăpânirea de sine contribuie la realizarea unei stări psihice destinse, a unei bune comunicări intrapersonale si îi permite negociatorului sa-si valorifice mai bineresursele interne si externe. în acest mod sporeşte puterea sa personala. Bazaconsolidării acestui atribut este modul de viata echilibrat, care include desf ăşurareaunor mici activităţi plăcute (lectura, muzica, sport), iar o tehnica non-verbala deechilibrare psihica este zâmbetul.

R ăbdarea este necesara pentru negociator, care trebuie sa-si potrivească mişcările (comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei negocierii etc.)

ritmului sau firesc dar si ritmului partenerului. De altfel r ă bdarea este calea cea mai potrivita de lupta împotriva stresului, care, în ultima instanţa, implica o intensificare perturbatoare a cadenţei ceasului nostru interior.

Flexibilitatea este esenţiala în negociere, deoarece defineşte capacitatea deadaptare la multiplele situaţii si la oamenii diferiţi ce vor fi întâlniţi. în cursulnegocierii, partenerul poate trece de la amabilitate la mânie sau de la generozitate la

încă păţânare iar prin adaptarea la aceste schimbări el poate fi menţinut pe terenul unei bune înţelegeri, evitându-se alunecarea spre conflict.

Creativitatea este una dintre calităţile negociatorului care constituie totodată

o sursa de putere. Aceasta îi permite sa descopere perspective noi asupra problemei si



sa genereze soluţii bune, uneori neaşteptate, mai ales în momentele de blocaj anegocierii. în măsura în care negociatorul are în vedere atât interesele proprii cât si peale partenerului, contribuţia sa va fi nu numai apreciata dar devine indispensabila pentru obţinerea unor rezultate favorabile.

Gândirea pozitiva este echivalenta cu "un moral ridicat" si se manifesta prinoptimism privitor la rezultatele acţiunilor întreprinse si prin încredere în judecata siacţiunile proprii. Prin aceasta devine o sursa puternica de energie interna. Evident

gândirea pozitiva trebuie sa fie totodată logica si realista. O tehnica de menţinere a tonusului psihic este sa nu formulam gândurile si sa

nu evaluam acţiunile noastre în termeni negativi ("nu voi reuşi"), adică sa gândim în

permanenta pozitiv. O alta tehnica la care se poate recurge în momentele critice estesa întrerupem fluxul negativ al gândurilor, imaginându-ne lucruri plăcute; un set deastfel de imagini ar fi util sa-1 avem deja pregătit în memoria noastr ă.

Automotivarea implica conştientizarea intereselor, nevoilor, motivelor carestau la baza acţiunii pe care o întreprinde negociatorul. Aceasta se realizează îi maimulte etape. în primul rând este necesar sa clarifice interesul, obiectivul, consecinţelesi miza acţiunii; în al doilea rând sa identifice resorturile interioare care îl determinasa acţioneze (ceea ce are legătura cu atitudinile, valorile sau nevoile sale

fundamentale); în al treilea rând, pentru a se menţine motivat, sa vizualizeze permanent aceste cauze care îi determina acţiunea. Automotivarea are astfel nu numairolul de a da consistenta logica acţiunii dar contribuie la formarea si la întărireavoinţei de a reuşi.

4.2.3 Abilitatea

Abilitatea (sau deprinderea) se refera la îndemânarea, priceperea, iscusinţa,

dobândite de regula de-a lungul timpului într-o îndeletnicire oarecare. Negocierea, ca

sarcina de munca, reclama o buna pregătire în câteva domenii critice pentru

conducerea si desf ăşurarea proceselor specifice care o formează. Dintre acestea vom

aminti: • abilitatea de bun vânzător. în acest caz vorbim de vânzare în sensul cel mai

larg posibil: de produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc.

• abilitatea de a colecta si a prelucra informaţii

• abilitatea de comunicare (în special de a pune întrebări, ascultarea activa,

prezentarea)

• abilitatea de a convinge si a influenta

• abilitatea manageriala (mai ales a componentelor de planificare, organizaresi control)

• abilitatea de creare a unui climat optim de lucru

• abilitatea de a face si a primi concesii

• abilitatea de a trata conflictele

4.2.4 Atitudinea

Atitudinea este un concept util pentru a înţelege legătura dintre planul intim al

percepţiilor, convingerilor sau valorilor individului si planul exterior alcomportamentelor. Negocierea prilejuieşte întâlnirea unor persoane sau grupuri careau atitudini cel mai adesea diferite referitor la natura problemelor si la modul deabordarea a lor. De aceea înţelegerea acestor aspecte are o deosebita importanta pentru a se asigura succesul negocierii.



Conceptul include trei componente:

• componenta cognitiva: Fiecare persoana îsi construieşte imagini desprelume, îsi formează convingeri proprii, pe baza cunoaşterii realităţii,valorificând experienţele proprii de viata. For ţa acestor convingeri estediferita, de la convingeri slabe la convingeri foarte puternice. Partenerul poate, de pilda, sa nu agreeze în principiu colaborarea cu firme est-europene.

• componenta afectiva: Imaginile despre lume au întotdeauna o încărcăturaemoţionala; situaţiile, evenimentele sau persoanele pe care individulajunge sa le cunoască nu r ămân fara ecou în plan afectiv.

• componenta comportamentala: Convingerile si sentimentele asociateacestora determina o anumita tendinţa de exteriorizare a persoanei fata deo situaţie, eveniment sau persoana (ex.: "ascult cu respect opiniile partenerilor de discuţie").

Se presupune ca cele trei componente coexista armonios, respectând o logicainterioara. De aceea o schimbare la nivelul unei componente este însoţita de oschimbare compensatorie a alteia sau ambelor celorlalte componente.

De exemplu, negociatorul poate parcurge următoarea suita de acomodări îninteriorul atitudinii fata de partenerul sau: "Ştiu ca este un partener de încredere..."(convingere) ",„ dar sunt supărat ca nu m-a informat la timp despre întârzierea livr ăriiultimei transe din contractul vechi..." (modificare în plan afectiv) "... si de aceea voi

solicita o clauza penalizatoare în noul contract..." (modificare în plancomportamental).

Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere îi confer ă tendinţa de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces.

4.3 Stiluri de negociere

Stilul de negociere trebuie interpretat ca reprezentând doar ceva potenţial, oînclinaţie a individului negociator de a adopta anumite comportamente, determinat de personalitatea si aria sa de competenta.

Aceasta nu înseamnă ca negociatorul care are o preferinţa pentru un anumitstil îl va transpune în practica întotdeauna, în orice situaţie. Negociatorul nu este o

maşinărie al cărui comportament este predeterminat. înclinaţia naturala este adeseaestompata de calculul pe care îl face, din care rezulta o strategie pe care o aplica încursul tratativelor. Astfel un negociator care prin înclinaţia sa naturala este cooperant

poate sa se comporte în registrul conflictual în negocierea efectiva, pentru ca asaconsidera ca este mai productiv.

Cu aceasta precizare - care pune în lumina diferenţa dintre stil, ca înclinaţie

naturala si strategie, ca decizie - este totul util sa cunoa ştem câteva stiluri denegociere.

Stoian et al. (1992) enumera unele dintre atitudinile frecvente alenegociatorilor, care descriu în esenţa diferite stiluri de negociere.

Acestea sunt stilul:

• cooperant, cu accent pe apropierea dintre parteneri si pe conlucrare sincera pentruconstrucţia acordului reciproc avantajos;

• creativ - Se adaugă la cooperare si abilitatea de a scoate negocierile dn impas prin propuneri noi, atractive pentru ambele parti;



• raţional - Partenerii mizează pe maniera logica de abordare, pe politeţe si

obiectivitate, chiar în condiţiile unei încrederi reciproce limitate;

• pasiv - Atitudine de indiferenta a negociatorului fata de propunerile si

argumentele partenerului. Aceasta abordare reprezintă însă mai degrabă o

stratagema pentru deconcertarea acestuia, decât un stil de negociere.

• ostil - Negociatorul se manifesta prin tendinţa de a-si impune punctului de vedere

propriu, în ciuda inconsistentei argumentelor, posibil si datorita supraevaluării

capacităţii profesionala si intelectuale;

• agresiv - Atitudine de for ţa, datorata abordării cu rea-credinţa a negocierii (sau cao manifestare de moment);

• dependent - Atitudinea negociatorului de a conlucra cu un partener mult mai

puternic.

H. Souni (1998) descrie alte stiluri de negociere, unele dintre ele comune cu

cele anterioare:

• cooperant, incluzând atât accentul pus pe apropiere de partener si conlucrare

sincera, cât si pe generarea unor soluţii creative.

• conflictual - Negociatorul prefera abordarea însoţita de un comportament abuziv,

inflexibil, recurgând la ameninţă

ri, strigând mai tare pentru a dovedi ca are

dreptate sau pentru a-1 destabiliza pe partener.

• afectiv - Negociatorul este dominat de sensibilitate si adesea influenţat desentimentele si emoţiile de moment, care este gata sa încheie o afacere daca îi place partenerul sau sa renunţe la negociere pentru ca celalalt îi displace

• demagogic - Negociator recurge la instrumente din zona înşelăciunii (minciuna,disimulare, manipulare, duplicitate), de regula, în lipsa unor resurse sau a unor mijloace intelectuale adecvate.

Raportul care se creează între astfel de tipuri de atitudini dau o coloratura

specifica unei negocieri. Situaţia cea mai favorabila este desigur atunci când are locîntâlnirea cooperant-cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativa, creatoare.Alte combinaţii creează un dezechilibru; negociatorul cooperant va încerca mai întâi

sa aducă partenerul pe acelaşi teren al înţelegerii iar, daca aceasta nu este posibil, îsiva schimba el însuşi atitudinea, adoptând registrul celuilalt. Astfel, daca negociatorulcooperant întâlneşte un partener conflictual, acţionează pentru a-1 determina sa fiemai înţelegător si, în caz de eşec, fie devine mai conflictual decât acesta, fie se supune provizoriu, în mod tactic

2.

4.4 Influenta culturii naţionale asupra stilului de negociere

Cultura na ţ ionala influen ţ eaz ă stilul de negociere; astfel pot fi descrise mai

multe trasaturi specifice pentru negociatorii din diferite zone geografice. Vom

men ţ iona câteva astfel de caracteristici ale negociatorilor din America de Nord,

câteva tari din Europa si Asia (după T. Georgescu, 1992)

Negociatorul american (SUA si Canada)

considera negocierea ca fiind un proces competitiv constructiv;

2Hassan Souni, Manipularea în negocieri, Ed. Antet, Bucureşti, 1998, p 41



sunt prietenoşi, neprotocolari, manifesta tendinţe de "egalitarism" între şefi sisubalterni, sunt individualităţi puternice, cu o puternica gândire pozitiva, nu prezintă interes fata de culturile str ăine; acorda importanta mare organizării, punctualităţii, eficientei si iau decizii curapiditate (datorita si mandatelor elastice pe care, de regula, le primesc);

- îsi iau o marja de preţ substanţiala, acorda o mare atenţie aspectelor financiare, autendinţa sa-si asume riscuri;

argumentarea este centrata pe elemente de eficienta, prefera negocierea "punct cu punct", cu apropiere treptata de soluţia de compromis.

Negociatorul francez - considerata negocierea ca fiind o competiţie dura, o dezbatere ampla si o căutare a

unor soluţii bine fundamentate; apreciază punctualitatea, acorda atenţie factorului social, manifesta umor si ironie,

agreează momentele de destindere; în cazul marilor companii, deciziile sunt luate centralizat.

Negociatorul englez este bine instruit si bine pregătit pentru negociere; au scheme de negociere pregătite, deţin informaţii relevante si au chiar fise de caracterizare a partenerilor;

- este politicos, punctual, protocolar; negociază pe baza de date concrete, judeca bine deciziile luate si îsi respectacuvântul.

Negociatorul german

se str ăduieşte sa obtina cele mai bune condiţii, dar lăsând si partenerul sa câştige;

- este serios, calm, sigur pe sine, politicos, meticulos, exact, perseverent si

manifesta empatie fata de partener; se tine de cuvânt, respectând cele convenite cu exactitate.

Negociatorul italian

apreciază tocmeala, chiar daca pare ca a realizat o afacere buna;

este deschis, temperamental, se entuziasmează uşor, combina argumentaţia logica

cu cea emoţionala, flexibil, dar îsi poate pierde r ă bdarea (sub presiunea timpului),

apreciază umorul, glumele si protocolul de calitate; cunoaşte bine domeniul de negociere, abordează subiectele direct si deschis; în

marile companii deciziile sunt luate la nivel centralizat.

Negociatorul chinez

acorda o mare atenţie preţului si accepta sa negocieze doar după ce acesta a fostscăzut la un nivel considerat negociabil; este ospitalier, apreciază complimentele, manifesta reţinere fata de femei sinegociatori tineri;

- nu se gr ă beşte niciodată si negocierile sunt greoaie;

- chinezii utilizează echipe de negociere numeroase, cu mulţi specialişti careîntreabă permanent câte ceva; adesea echipa este schimbata, în totalitate sau par ţial, pe parcurs.



Negociatorul japonez îsi încadreaz ă strategia de negociere unei strategii mai largi, agresive, privind pia ţ a si concurenta;

este educat, bine instruit, inteligent si creativ, îsi preg ă te şte bine negocierea, pebaza de multiple informa ţ ii si cunoa şterea contextului, a partenerilor (fise personale ale partenerilor);

- nu agreează glumele, ironiile, protocolul are aspect de ceremonial;

- considera ca negocierea cere experienţa, r ă bdare, concentrare; este vag si neclar îndeclaraţii, nu negociază cu căr ţile pe fata, adopta uneori o atitudine pasiva în moddeliberat, argumentează pe baza de fapte, logica rece si sentimente justificate si pertinente;

- în companiile japoneze deciziile se iau mai lent decât la americani sau europeni,dar sunt implementate mai rapid.

REZUMA T

Rezultatele negocierii depind în mare măsura de calităţile negociatorilor. în

primul rând, trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influentaasupra modului în care acesta abordează si se comporta în negociere, deşi, în cazulunui negociator profesionist, înclinaţiile naturale ale personalităţii sale sunt eclipsatede alţi factori.

Competenta negociatorului se traduce prin capacitatea acestuia de a îndeplini

sarcinile specifice la un standard ridicat si înglobează atât cunoştinţe, cât si aptitudini,atitudini si comportamente necesare.

Cunoştinţele acoper ă domenii destul de variate (tehnice, economice,financiare, juridice etc).

Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer în multe altelocuri de munca (ex.: spirit de observaţie, memorie, atenţie, prezenta de spirit, gândire

logica, imaginaţie, etc). La acestea se adaugă si aptitudini specifice muncii unuinegociator, cum sunt stă pânirea de sine, r ă bdarea, flexibilitatea, motivaţia si gândirea pozitiva.

Negocierea, ca sarcina de munca, Eclama abilitaţi specifice, dobândite deregula de-a lungul timpului (ex.: bun vânzător, comunicare, manageriala, a face si a primi concesii, a trata conflictele).

Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere îi confer ă tendinţa de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces. Exista

numeroase modele ale unor stiluri de negociere, ca înclinaţie naturala spre adoptareaunor anumite comportamente. Stilul de negociere este influenţat si de culturanaţionala a negociatorului; astfel pot fi descrişi diferiţi negociatori în funcţie de tara

sau zona geografica de unde provin.

TERMENI CHEIE

personalitatea

competentaaptitudine

stă pânirea de siner ă bdarea



flexibilitatea

creativitatea

gândirea pozitiva

automotivarea

abilitatea

atitudinea stilul de negociere


11. Cum influenţează personalitatea negociatorului performanta sa?

12. Care sunt componentele care definesc competenta negociatorului?13. Ce semnifica conceptul de aptitudine?14. Descrieţi câteva dintre aptitudinile importante pentru un negociator

15. Numiţi câteva abilitaţi necesare unui negociator

16. Ce semnifica conceptul de atitudine si care sunt componentele sale?17. Explicaţi care este raportul dintre atitudine si comportament18. Ce semnifica stilul de negociere?19. Descrieţi câteva stiluri de negociere

20. Descrieţi câteva trasaturi ale negociatorilor în funcţie de zona geografica siculturala de care apar ţin

21. Faceţi o comparaţie între un negociator nord-american si unul japonez



CAPITOLUL 5 DIAGNOSTICUL

NEGOCIERII



• sa înţeleagă importanta pregătirii negocierii

• sa exprimaţi un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregătirea

negocierii

• sa cunoaşteţi o metodologie a pregătirii negocierii

• sa cunoaşteţi un model de diagnosticare a situaţiei de negociere

• sa înţelegeţi importanta informaţiilor pentru pregătirea si desf ăşurarea negocierii

• sa efectuaţi un diagnostic al unei situaţii de negociere, ca o componenta a

pregătirii acesteia

• sa explicaţi cum trebuie analizat obiectul, contextul, interesele si puterea de

negociere• sa înţelegeţi rolul cunoaşterii intereselor în negociere

• sa înţelegeţi sursele de putere în negociere si caile de sporire a puterii de negociere

Toata lumea este de acord ca negocierea trebuie bine pregătita. Când pornim la

drum ne pregătim bagajul adecvat si ştim precis încotro ne îndreptam si unde vrem saajungem. Angajându-se într-un demers riscant, negociatorul nu poate lasă pe seamainspiraţiei de moment desf ăşurarea lucrurilor.

Pregătirea negocierii este importanta si reprezintă o condiţie a creşterii performantei negociatorului si succesului. Un negociator bine pregătit pentruîntâlnirea cu partenerul sau nu numai ca acţionează coerent dar are si mai multa

încredere în sine, este mai exigent în formularea si promovarea propriilor cereri. Caurmare, în confruntarea dintre un negociator pregătit si un altul nepregătit, primul vaavea întotdeauna un avantaj asupra celui de-al doilea.

5.1 Abordarea pregătirii negocierii

Pregătirea negocierii este o faza de prenegociere care include activităţi dediagnosticare a situaţiei de negociere, de pregătire strategica si tactica si deorganizare, având ca scop major obţinerea unui plan realist, care sa constituie un ghid pentru întâlnirea cu partenerii de afaceri.

Pregătirea negocierii difer ă în funcţie de factori obiectivi (ex: natura si mizanegocierii) dar depinde si de modul în care echipa de negociere simte ca trebuie sa orealizeze. Launay (1992) evidenţiază trei tipuri de climat psihologic al pregătirii:

• climat de previziune: anticipările construite de membrii echipei sunt percepute cacertitudini, bazat pe experienţa si pe informaţiile deţinute. Aceasta abordare esteapropiata de o pregătire rigida a negocierii, care trasează un drum precis, pe carenegociatorul ar trebui sa-1 parcurgă, deşi, acest lucru este, în mod inerent,imposibil.

• climat de ipoteze: anticipările sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au ungrad mai mare de probabilitate.



• climat de "laisser-aller": negociatorul si membrii echipei sale nu se pun de acordasupra unor anticipări, lăsând totul pe seama adaptării la situaţiile care vor apareîn cursul tratativelor. Abordarea se apropie de lipsa pregătirii, ceea ce poate saafecteze în mod negativ performanta si rezultatele negociatorului.

Pregătirea rigida a negocierii se manifesta cel prin faptul ca negociatorul îsi pregăteşte o soluţie unica pe care îsi propune sa o transpună în practica. S-ar putea safacă acest lucru deoarece se simte suficient de puternic pentru a avea încredere ca va

reuşi sa o impună. Sau este posibil sa pornească de la convingerea ca soluţia este ceamai buna în situaţia data pentru toţi (chiar singura posibila) si considera ca, datoritaacestui fapt, va fi acceptata de partener.

Obiecţiile care se pot aduce acestei abordări a negocierii se refera pe de o parte

la limitele inerente de informare, de care negociatorul trebuie sa fie conştient, laefectele negative pe care o are asupra atitudinii si comportamentului din cursuldesf ăşur ării negocierii propriu- zise.

Oricât ar încerca negociatorul sa fundamenteze soluţia sa, informarea, pe care

de altfel se bazează întregul proces de pregătire, este întotdeauna incompleta. Pe parcursul derulării negocierii propriu-zise, partenerul poate sa îi ofere noi date siinformaţii care sa arunce o lumina diferita asupra soluţiilor pregătite minuţios în

prealabil, f ăcând necesara modificarea lor. în al doilea rând, pedalarea pe o singura soluţie, îl face pe negociator sa devină

inflexibil si îi limitează creativitatea. în mod evident, poate pierde din vedere anumiteocazii ce se pot ivi pe parcurs si care îi sunt favorabile, absorbit fiind sa argumentezedoar soluţia pe care o are în minte si sa respingă orice alta varianta. Pe un plan maiamplu, negociatorul se îndepărtează de la spiritul negocierii, de elaborare în comun asoluţiilor, împreuna cu partenerul sau.

Lipsa preg ătirii negocierii poate sa mearg ă de la o preg ă tire insuficienta, dinlipsa de timp sau de informa ţ ii relevante, până la respingerea necesit ăţ ii orică rei preg ă tiri. în acest ultim caz, negociatorul se bazeaz ă pe intui ţ ie, lasă alegereaac ţ iunilor pe seama inspira ţ iei de moment.

Lipsa de preg ă tire va ie şi la iveala mai devreme sau mai târziu în cursul desf ăşur ă rii negocierii propriu-zise. Evolu ţ ia negociatorului va apare în cele dinurma ca fiind lipsita de orizont, cu mi şcă ri (propuneri, obiec ţ ii, concesii etc.)executate la întâmplare. Aceasta lipsa de preg ă tire sl ă be şte pozi ţ ia negociatorului,deoarece va fi speculat cu siguran ţ a de partener.

Preg ătirea flexibila a negocierii corespunde climatului de ipoteze.

Negociatorul este con ştient ca ceea ce face în faza preg ă tirii este o construc ţ ie bazata pe anumite supozi ţ ii si ipoteze. Urmeaz ă ca în desf ăşurarea propriu-zisa a negocierii

sa verifice aceste ipoteze si sa le completeze sau modifice. în acest mod demersul sauva avea o direc ţ ie, utila pentru ai ordona mi şcă rile, dar va lasă loc liber pentruadaptarea la context, pentru a permite apari ţ ia unor solu ţ ii creative, ce n-au fost

vizibile de la bun început, pentru a r ă spunde în mod pertinent evolu ţ iei negocierii. Preg ă tirea flexibila va conduce la elaborarea unui plan realist. Cât de

amă nun ţ it trebuie sa fie acest plan si, în general, activitatea de preg ă tire a negocierii,depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a efectelor pe care leare pe termen lung asupra organiza ţ iei. Din aceasta perspectiva pot fi definite treitipuri de negociere: strategica, medie si de rutina.

• Negocierea strategica - are o miza mare pentru participanţi si afectează intereselelor pe termen lung (ex.: un acord de pace, înfiinţarea unei societăţi mixte, preluarea controlului asupra unui agent economic, o alianţa strategica,contractarea la cheie a unei fabrici). Pregătirea acestor negocieri este foarte



detaliata si se extinde pe o perioada lunga de timp, măsurata chiar în ani. Implica

conceperea unor scenarii si recurgerea la modelări economice si tehnice.

Negocierea de importanta medie - are o miza ridicata dar nu are efecte

semnificative pe termen lung (ex.: încheierea unui contract comercial internaţional

de mare valoare, pentru o companie mare). Negociatorul va întocmi mai multe

dosare: al specificaţiei tehnice a produsului, al specificaţiei comerciale, al

conjuncturii pieţei, al concurentei, al bonităţii partenerului, al surselor de finanţare

etc. Negocierea uzuala (de rutina) - vizează tranzacţii de valoare redusa, legate de

activitatea curenta a organizaţiei (ex.: reînnoirea unui contract uzual de vânzare).

Pregătirea este de mica amploare, uneori este suficient ca negociatorul sa verifice

daca au intervenit aspecte noi de la ultima negociere.

5.2 Metodologia pregătirii negocierii si nevoia de informaţii

O metodologie a pregătirii negocierii include următoarele etape:

• diagnosticul situaţiei curente

• pregătirea strategica• organizarea negocierii

în acest capitol ne vom ocupa de diagnosticul situaţiei de negociere, oactivitate care se bazează pe o munca de colectare de date si informaţii relevantedespre situaţia de negociere, de interpretare si analiza a lor, ca o baza pentru deciziile

ulterioare. înainte de a-si preciza ceea ce doreşte sa obtina, negociatorul trebuie sa

înţeleagă cât mai bine: "de unde porneşte?". Pentru a r ăspunde la aceasta întrebare are

nevoie de cât mai multe informaţii. Pe baza lor va putea sa înţeleagă care esteconfiguraţia elementelor fundamentale care conturează structura negocierii (obiectul,contextul) si raportul dintre parti (interesele, puterea).

Sursele informaţiilor relevante sunt atât cele primare cât si cele secundare. • Sursele secundare interne sunt de regula: rapoartele, bazele de date, alte

înregistr ări existente în organizaţie care au relevanta pentru negocierea respectiva.Pot fi obţinute informaţii valoroase din sursele secundare externe: ziare, reviste despecialitate, lucr ări editate de asociaţii profesionale sau de organismeinternaţionale, statistici, culegeri de legi etc.

ACTIVITATE

Ce surse de informaţii sunt necesare pentru o negociere comerciala internaţionala si de unde pot fi obţinute?

Pe lângă cunoaşterea pieţei globale sau a firmei partenere, trebuie cunoscute aspecte

privitoare la mediul de afaceri al tarii partenere, inclusiv reglementările si cutumele juridice si comerciale relevante sau structura si tendinţele pieţei naţionale. Asemeneadate se pot obţine din sursele secundare cu caracter public sau cu circuit restrâns (ex.:

rapoarte de la misiunea comerciala din tara respectiva, materialele publicitare alefirmei partenere, informaţii bancare).

• Sursele primare sunt reprezentate de date culese printr-o cercetare special

efectuata în vederea negocierii respective. Metodele utilizate sunt de obicei



simple: discuţii cu ter ţe persoane care îi cunosc pe viitorii parteneri (ex.: partenericomuni ai pârtilor). Uneori negociatorul colectează informaţii cu caracter confidenţial, obţinute, de pilda, de la foşti angajaţi ai firmei partenere. Informaţiileoferite chiar de partener completează imaginea asupra situaţiei de negociere (ex.:cererea de oferta sau oferta, lista de preturi, mostre, comunicate de presa, ac ţiunii publice în care este angajat).

O metoda utila prin care negociatorul poate obţine o cunoaşte mai buna a

viitorului partener este deplasarea la sediul acestuia. Orice aspect pe care îl vede(cum arata sediul, cum sunt organizaţi, cum se comporta angajaţii etc), discuţiile

cu celalalt îi pot oferi informaţii valoroase.

ACTIVITATE

Care este valoarea informării în pregătirea negocierii?

Informaţiile, prin realizarea unei cunoaşteri mai bune a contextului si a factorilor deinfluenta ai situaţiei de negociere, sporeşte în mod direct puterea de negociere. Acestase realizează în primul rând prin posibilitatea fixării unor obiective si strategii mairealiste, prin care sa fie valorificate oportunităţile si diminuate influentele negative ale

mediului. în al doilea rând negociatorul se va manifesta cu mai multa siguranţa înrelaţia cu partenerul. în al treilea rând negociatorul îsi poate largi aria de opţiune,descoperind alternativa la situaţia neajungerii la un acord cu partenerul.

5.3 Diagnosticul situaţiei de negociere

Diagnosticarea situaţiei de negociere reprezintă activitatea de cercetare sianaliza a:

• obiectului si elementelor de negociere;

• contextului negocierii;

• intereselor pârtilor;• raportului de putere;

• caracteristicilor negociatorilor

5.3.1 Ce negociem? Analiza obiectului negocierii

Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul în leg ă tura cu obiectul negocierii, în faza de preg ă tire (sau chiar în cursul negocierii), sunt în principal urmă toarele:

• delimitarea si definirea obiectului global. Aceasta activitate implica în anumitesituaţii comunicarea prealabila între parti cu scopul ajungerii la o interpretare

comuna a situaţiei.• definirea elementelor de negociere;

O prima problema pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este care va fiobiectul negocierii. în activitatea comerciala obiectul negocierii poate fi definit cusuficienta precizie (ex.: încheierea unui contract de vânzare-cumpărare a 500 de tonede zahăr). în alte situaţii însă operaţiunea este mult mai dificila, mai ales daca păr ţileau puncte de vedere diferite asupra situaţiei. Astfel, într-o discuţie dintre superior sisubordonaţi, în care urmează sa fie negociate anumite decizii, păr ţile implicate potdefini diferit obiectul. Managerul poate considera ca este o problema a scăderiimotivaţiei; subordonaţii se concentrează pe repartizarea inechitabila a sarcinilor; un



superior al managerului ar putea aştepta de la el sa treacă la măsurii disciplinare mai

severe.

O alta problema care trebuie clarificata este determinarea gradului de

libertate al negocierii, adică ceea ce se poate negocia în legătura cu problema sau

proiectul comun. Uneori spaţiul de negociere este foarte restrâns, ca în exemplele

următoare:

• cumpăr ătorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor si preturilor expuse

• pe o piaţa foarte tansparenta asa cum este bursa, preturile rezultate din jocul

cererii si ofertei sunt cunoscute de toţi actorii din ring; un comerciant poate sa

negocieze eventual comisionul agentului de bursa.

• decizia luata de sef lasă un spaţiu restrâns de negociere pentru angajat; acesta nu

pune în discuţie de ce sa întocmească el lucrarea dar solicita o extensie a datei

limite de finalizare.

în alte situaţii, negocierea acoper ă un spaţiu mai larg:

• o firma care intenţionează sa-si extindă sediul discuta condiţiile de închiriere ale

unui imobil

• reînnoirea contractului de livrare de zahăr între fabrica producătoare si beneficiar,un producător de ciocolata.

Obiectul global al negocierii se poate separa pe elemente negociabile.

ACTIVITATE

Enumeraţi elementele de negociere posibile în cazul închirierii unui sediu.

în cazul închirierii unui sediu, obiectul negocierii este unic (contractul de închiriere)

dar implica mai multe elemente: nivelul chiriei, amenajarea spaţiului înainte de

mutarea chiriaşilor, întreţinerea spaţiului si prestarea unor servicii auxiliare, durata

contractului etc.

5.3.2 Analiza contextului negocierii

Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflecţia asupra

oricăror elemente care au legătura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot

influenta desf ăşurarea sa si rezultatele obţinute.

în cazul unei negocieri comerciale de anvergura (de pilda un export de

tractoare române şti în India) intervin numero şi factori de influenta, care pot fi

grupa ţ i pe diferite paliere.

• Pe un palier general pot fi găsite influente ale mediului extern - factori STEP si

factori ai pieţei - concurenta, conjunctura pieţei. Aici se pot include si

circumstanţe care pot avea impact asupra afacerii, de pilda un conflict la graniţadintre India si Pakistan.

• Pe un alt cadru, mai particular, pot fi incluse condiţiile specifice ale partenerilor -

starea economica si financiara (ex.: solvabilitate), politici si strategii relevante (ex:

politici de marketing, de investiţii), evenimente majore pe care le-au parcurs (ex:

un furnizor tradiţional a reziliat un contract recent).

• în sfâr şit sunt relevanţi si factori care tin de circumstanţele încheierii contractului

(locul, durata, momentul, influenta timpului asupra celor doi parteneri, agenda

întâlnirii, acţiuni cooperante sau conflictuale întreprinse anterior negocierii).



• Antecedentele relaţiei sunt de asemenea relevante (întâlnirile anterioare, relaţie pe

termen lung sau întâmplătoare, comportamentul în negociere al persoanelor

implicate etc).

5.3.3 Ce vrem? Analiza intereselor

Reflecţia asupra nevoilor, dorinţelor si motivaţilor proprii este necesara pentrudefinirea mai exacta a interesului pe care negociatorul îl apar ă si îl promovează încursul tratativelor. Negociatorul se angajează într-un proiect care r ăspunde nevoilor sale si încerca sa găsească, împreuna cu partenerul, o soluţie de a si le satisface. Ofirma în expansiune are nevoie de un nou sediu, fabrica de ciocolata are nevoie dematerie prima.

Pentru negociator, identificarea nevoii în acest mod general nu este suficienta;el are nevoie de o exprimare în termeni mai precisi. De exemplu, cump ăr ătorul parcurge un proces uneori complicat (mai ales în cazul unor achiziţii de valoare mare) prin care încearcă sa-si definească nevoia. El culege informaţii, le prelucrează sielaborează o serie de criterii pe baza cărora sa poată selecta produsul sau modelul. înalte tipuri de negociere, cum ar fi cele sociale, manageriale sau cele din viatacotidiana, definirea nevoilor ridica dificultăţi în plus, datorita interconexiunii dintre probleme. Protagoniştii trebuie sa facă apel la tehnici de analiza mai subtile, cum ar fidesenarea unei har ţi a problemelor si divergentelor.

Indiferent de metodele si instrumentele folosite, este esenţial ca negociatorulsa parcurgă un proces de clarificare a interesului propriu. în caz contrar risca sa-sistabilească obiective irelevante iar, în cursul tratativelor, sa poarte bătălii inutile pentru protejarea unor poziţii neimportante.

Pregătirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie f ăcuta înraport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemănător cu cel al propriului caztrebuie extins si asupra partenerului. Negociatorul va reflecta si asupra a ceea ce vrea partenerul. Demersul analitic de cunoaştere a nevoilor partenerului din faza de

pregătire a negocierii va fi continuat si în cursul întâlnirii directe. O mare parte acomunicării dintre parti este de regula rezervata descoperirii nevoilor reciproce.

ACTIVITATE

Clarificarea de către negociator a ceea ce doreşte, în contextul a ceea ce doreşte sicelalalt, are un rol important în pregătirea negocierii. Care pot fi implicaţiileclarificării intereselor?

• se poate în ţ elege configura ţ ia raportului de interese sau a zonelor de acord si de

divergenta. în func ţ ie de aceasta se pot fundamenta obiectivele, strategiile si

pozi ţ iile de negociere. • se poate determina miza negocierii din perspectiva fiecă rei parti. Astfel este

posibil ca negocierea sa fie importanta doar pentru una dintre parti sau ambii sa fie interesa ţ i deopotrivă de încheierea acordului. în ţ elegerea mizei negocierii areo importanta implica ţ ie practica: negociatorul va aloca resursele (costuri, timp) pentru preg ă tire si va mobiliza resursele în cursul negocierii în func ţ ie deimportanta acesteia. De pilda pentru încheierea unui contract de mare valoare,întreprinderea vânz ă toare va mobiliza o echipa numeroasa pentru tratative si vainvesti timp si eforturi pentru preg ă tire.



• se evita situa ţ ia de conducere a confrunt ă rii exclusiv prin pozi ţ ii de negociere. Adesea formularea unor pozi ţ ii de negociere nu are la baza un asemenea demersanalitic de clarificare a intereselor, ceea ce lasă totul pe seama ajust ă rii de pozi ţ ii. Totu şi acestea s-ar putea sa exprime imperfect sau unilateral intereselereale ale pârtilor. Descriind pacea de la Câmp Davis (1978) dintre Israel si Egipt referitor la peninsula Sinai, Fisher si Ury arata cum s-a trecut de la negocierea

pozi ţ iilor ("restituirea în totalitate a teritoriului ocupat", "restituire par ţ iala") lanegocierea intereselor. Atât Egiptul cât si Israelul aspirau spre o situa ţ ie care sale asigure fiecă ruia securitatea na ţ ionala de care aveau nevoie. Astfel aten ţ ianegociatorilor s-a orientat spre g ă sirea acelei solu ţ ii care sa poat ă satisface acel interes comun (în final s-a decis restituirii Sinaiului că tre Egipt si demilitarizarea zonei).

5.3.4 Ce putere de ţ inem? Analiza raportului de putere

Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între parti care poate fiechilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si acţiunirealiste, negociatorul trebuie sa înţeleagă corect care este balanţa de forte. Pentruaceasta are nevoie sa cunoască sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecăruia.

Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi: autoritatea ierarhica,expertiza, dependenta partenerului de acţiunile sale, puterea de piaţa, resursesuperioare (materiale, umane, financiare), aliaţi mai puternici, puterea normativa,evenimente favorabile.

ACTIVITATE

După studierea acestui capitol cum puteţi aprecia pregătirea negocierii si valoarea

informaţiilor deţinute de negociator din perspectiva puterii de negociere?

în mod evident, calitatea pregătirii si a informaţiilor relevante sunt surse de putere.

O sursa de putere aparte este cea personala a negociatorului, data decompetenta individuala, experienţa de negociere dar si de calităţile individuale sicredibilitatea sa. Puterea personala poate fi sporita daca negociatorul aspira sarealizeze mai mult. Aspiraţia mai înalta a negociatorului poate sa-i aducă un plus desucces: va formula pretenţii mai ridicate si se va plasa pe o poziţie avantajoasa fata deun partener mai modest.

De asemenea puterea de negociere este influenţată si de timp. Daca

negociatorul are mai mult timp pentru pregătirea si luarea deciziilor se afla într-osituaţie favorabila. Invers, daca acţionează sub semnul urgentei sau daca este presat

de evenimente sa ia decizia de a intra în negociere sau de a semna acordul devine maivulnerabil.

Cunoaşterea surselor puterii permite aprofundarea înţelegerii raportului deforte dintre negociatori, prin identificarea punctelor tari si a punctelor slabe alefiecărei parti.

P. Audebert (1995) a imaginat o formula, cu o valoare mai degrabă didacticadecât practica, care are meritul de a pune în evidenta acest aspect al analizei:

Rf=(Xa+Xb) + (Yb-Ya)



unde: Rf- raportul de forte

Xa,b - punctele forte ale negociatorului a si, respectiv, b

Ya,b - punctele slabe ale negociatorului a si, respectiv, b

Daca ambele paranteze sunt pozitive, adică punctele tari ale negociatorului Asunt mai numeroase si importante decât ale negociatorului B si, de asemenea, punctele

sale slabe sunt mai puţine ca număr sau importanta decât ale partenerului, atunciraportul de putere îi este favorabil (Rf>0).

Diagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor acţiuni menite sa conducă la îmbunătăţirea for ţei proprii de negociere. Astfelcomerciantul îsi poate spori puterea prin lărgirea debuseelor sau ale surselor deaprovizionare. în acest mod este îmbunătăţită BATNA proprie si poate sa aibă aspiraţii mai mari decât în situaţia în care acordul respectiv ar fi unica alternativa.

Launay (1992) evidenţiază acţiuni care pot fi vizate, în contextul pregătiriiunor negocierii conflictuale, cum ar fi: asigurarea sprijinului unor aliaţi, asigurarea caneutri nu vor trece de partea adversarului, iniţierea unor acţiuni psihologice pentrudemobilizarea adversarului (utilizând ameninţările, angajamentele unilaterale, massmedia).

Totuşi mobilizarea si utilizarea puterii implica costuri, în termeni de resurse

sau energie consumata. Din acest motiv negociatorul, urmărind sa asigure eficientademersului sau, va corela resursele cu rezultatele aşteptate. Miza negocierii reprezintă în acest sens un factor decisiv, crientându-1 pe negociator în privin ţa dimensionăriiefortului adecvat.

în situaţia în care dezechilibrul de putere devine un handicap prea mare,negociatorul poate renunţa la eforturile de reechilibrare a balanţei, ceea ce s-ar realiza prea lent si ar costa prea mult. Fata de apărarea fara speranţa a poziţiei slabe, oalternativa mai înţeleaptă ar fi sa-si concentreze eforturile pentru a limita pierderile

5.3.5 Analiza partenerilor de negociere

Diagnosticul negocierii nu poate sa fie complet daca nu sunt puse în lumina sievaluate aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele întrebări se referala stilul lor de negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile si tacticele preferatesi, de asemenea, în cazul echipelor de negociere, este bine de ştiut daca exista anumitedivergente ce pot fi speculate. Aceste aspecte sunt utile pentru pregătirea unei strategii

adecvate.

REZUMA T

Pregătirea negocierii este importanta si reprezintă o condiţie a creşterii performantei negociatorului si succesului. Pregătirea negocierii difer ă în funcţie de

factori obiectivi (ex: natura si miza negocierii) dar depinde si de modul în care echipade negociere simte ca trebuie sa o realizeze. Din acest punct de vedere pot fievidenţiate trei tipuri de climat psihologic al pregătirii: climat de previziune, climat de

ipoteze, climat de "laisser-aller". Lipsa de pregătire sau pregătirea prea rigida nu suntabordări dezirabile; pregătirea trebuie sa fie flexibila. Cât de amănunţita trebuie sa fie pregătirea negocierii depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai ales a



efectelor pe care le are pe termen lung asupra organiza ţiei. Din aceasta perspectiva potfi definite trei tipuri de negociere: strategica, medie si de rutina.

O metodologie a pregătirii negocierii include următoarele etape: diagnosticulsituaţiei curente, pregătirea strategica, organizarea negocierii. Diagnosticarea situaţieide negociere este o activitate importanta si aceasta presupune colectarea de informaţii

din surse diferite (secundare externe si interne, primare). Diagnosticarea situaţiei de negociere reprezintă activitatea de cercetare sianaliza a obiectului si elementelor de negociere, contextului negocierii, intereselor pârtilor, raportului de putere, caracteristicilor negociatorilor.

Problemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul în leg ă tura cu obiectul negocierii, în faza de preg ă tire (sau chiar în cursul negocierii), sunt în principal:delimitarea obiectului global si definirea elementelor de negociere.

Analiza contextului negocierii presupune identificarea si reflecţia asupraoricăror elemente care au legătura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si potinfluenta desf ăşurarea sa si rezultatele obţinute.

Reflecţia asupra nevoilor, dorinţelor si motivaţilor proprii este necesara pentru

definirea mai exacta a interesului pe care negociatorul îl apar ă si îl promovează încursul tratativelor. Pregătirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu safie f ăcuta în raport cu interesul celuilalt; prin urmare un demers asemănător cu cel al propriului caz trebuie extins si asupra partenerului.

Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între parti care poate fiechilibrat sau favorabil uneia dintre acestea. Pentru a elabora strategii si acţiunirealiste, negociatorul trebuie sa înţeleagă corect care este balanţa de forte. Pentruaceasta are nevoie sa cunoască sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctele slabe ale fiecăruia.

TERMENI CHEIE

pregătirea negocierii climat de previziune climat de ipoteze climatlax (de "laisser-aller") pregătirearigida preg ă tirea flexibilanegocierea strategica negocierea de

importanta medie negocierea uzuala(de rutina) metodologia pregătiriinegocierii surse secundare de

informaţii surse primare deinformaţii diagnosticarea situaţiei denegociere gradului de libertate denegociere





CAPITOLUL 6 PREGĂTIREA

STRATEGICA SI ORGANIZAREA NEGOCIERII


După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa înţeleagă importanta pregătirii strategice a negocierii

• sa exprimaţi un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregătirea

strategica a negocierii

• sa explicaţi cum trebuie pregătire obiectivele negocierii

• sa înţelegeţi orientările strategice referitoare la comportamentul negociatorilor

• sa înţelegeţi orientările strategice referitoare la obiectul negocierii

• sa înţelegeţi orientările strategice referitoare la utilizarea timpului

• sa explicaţi care sunt poziţiile de negociere si spatiile de negociere

• sa pregătiţi din punct de vedere strategic o negociere

• sa explicaţi aspectele de organizare a negocierii

Pregătirea negocierii îl pune pe negociator în fata unor decizii cruciale. Un prim set se refera la obiectivele de realizat si la abordarea strategica a întâlnirii. Prinurmare întrebările relevante sunt: "ce vrem sa realizam?" si "cum negociem?".R ăspunsurile la aceste întrebări urmăresc sa ofere repere pentru reducereaincertitudinii în fazele ulterioare ale întâlnirii directe a pârtilor. Ele sunt formulate pe baza informaţiile colectate dar presupun si anticiparea desf ăşur ării viitoare a lucrurilor sau construirea unor ipoteze, bazat pe gândirea si pe experienţa negociatorului.

O metodologie a pregătirii strategice include următoarele etape:

• pregătirea obiectivelor de negociere

• pregătirea strategiilor

• pregătirea poziţiilor de negociere

6.1 Ce vrem sa realizam? Pregătirea obiectivelor

Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (încondiţia în care si interesul celuilalt este satisf ăcut) si, pentru aceasta, îsi fixează

anumite obiective specifice pe care sa le atingă. în negociere apare o dublacondiţionare: pe de o parte, negociatorul sa cunoască interesul sau si, pe de alta parte,sa cunoască si sa tina seama de interesul celuilalt. Din combinarea ambelor perspective si bazat pe toate celelalte aspecte cheie rezultate din analiza situaţiei

prezente, negociatorul îsi poate fixa obiectivele, reprezentând ceea ce vrea sarealizeze în negocierea respectiva.

Sunt stabilite nu doar un obiectiv global ci mai multe, pentru elementele denegociere identificate. Astfel, la reînnoirea contractului de livrare, fabrica de zahăr îsi poate stabili obiective pentru: cantitate, preţ, ritmul si perioada lucr ărilor, modalitateade plata. Pentru ale clauze ale contractului considera ca nu vor apare discu ţii încontradictoriu, aplicându-se condiţiile sale generale de vânzare sau înţelegerileconvenit în vechiul contract.

Obiectivele trebuie stabilite de asa natura încât sa devină instrumente utile pentru conducerea si desf ăşurarea negocierii. în primul rând ele trebuie sa permită



comparaţii, cum ar fi cele dintre obiectivele prezente si cele din alte negocieri, între

nivelurile planificate si cele realizate. Pentru aceasta obiectivul trebuie sa fie SMART

(în lb. engleza: inteligent), adică sa respecte următoarele cerinţe:

• sa fie specific: formularea sa sa fie precisa si nu vaga, în termeni concre ţi si nu

abstracţi• sa fie măsurabil: Aceasta cerinţa se poate realiza mai ales în cazul obiectivelor

cuantificabile, care pot fi măsurate în mod obiectiv.

• sa fie adecvat: Obiectivul trebuie sa aproximeze corect interesul negociatorului si

sa aibă legătura cu problema în discuţie. De pilda cititorul de la biblioteca publica

îsi alege obiective complet neadecvate daca le formulează astfel: "fereastra sa fie

lăsata pe jumătate deschisa" sau "Celalalt sa se mute mai departe de fereastra".

• sa fie realist: Obiectivele sunt stabilite după analiza situaţiei de negociere si în

funcţie de factorii evidenţiaţi de aceasta. Astfel ele capata un caracter realist, fiind

posibil de realizat cu resursele disponibile.

• sa vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal).

Stabilirea exacta a obiectivelor nu garantează realizarea lor. Din acest motiv o

abordare adecvata, care sa îndepărteze negociatorul de riscul de a se plasa într-un

cadru prea îngust, care sa-i stânjenească mişcările în negociere, este construirea unei

game de obiective. Aceasta va cuprinde cel puţin trei niveluri:

• obiectivul maxim - cel mai bun rezultat pe care îl poate aştepta

• obiectivul minim - cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea numai prezintă interes

• obiectivul ţinta - cel mai realist rezultat

Nu în toate situaţiile se poate stabili o gama de obiective; atunci când senegociază un principiu (ex.: suveranitatea asupra peninsulei Sinai, securitateanaţionala, protecţia mediului, autoritatea superiorului ierarhic etc.) , nu se poate stabilidecât un singur obiectiv, cel realist.

ACTIVITATE

Considerând ca reprezentaţi fabrica de zahăr care va negocia reînnoirea contractuluide livrare anual cu o fabrica de ciocolata. Cunoaşteţi următoarele aspecte: fabricadumneavoastr ă are un plan de producţie majorat cu 10%, piaţa produselor de ciocolataare o creştere lenta, de 3%, fabrica de ciocolata are anumite divergente cu un altfurnizor, concurent de-al vostru. Formulaţi obiectivul de negociere pentru cantitate.

Nu vom stabili un singur obiectiv, ci o gama de obiective. Pe baza informa ţ iilor pe

care le de ţ inem, sugeram urmă toarele niveluri:

• maxim - "cre şterea cantit ăţ ii cu 10%" (corespunde nivelului cre şterii

produc ţ iei);

• minim - "cre şterea cantit ăţ ii cu 3%" (posibil de acceptat, la limita, acest

obiectiv, deoarece beneficiarul în cauza nu are o pondere foarte mare în

livr ă rile noastre iar, din perspectiva interesului sau, nu va dori sa se

aprovizioneze cu mai mult decât poate vinde);



• realist - "cre şterea cantit ăţ ii cu 5%" (este posibil sa renun ţ e la

aprovizionarea de la concurentul nostru sau, sa îsi reducă achizi ţ iile de laacesta).

Obiectivele stabilite de negociator pentru diferite elemente de negociere nusunt egale ca importanta, deoarece elementele de negociere nu au aceeaşi valoare. Negociatorul are anumite priorităţi. De exemplu fabrica de zahăr poate aprecia ca

obiectivul sau prioritar este majorarea cantităţii contractate, iar ritmul de livrare si preţul urmând după aceea. în schimb, pe baza analizei efectuate anterior, se estimează ca partenerul, fabrica de ciocolata este interesata în primul rând de obţinerea unui preţ cât mai mic, apoi de condiţiile de plata, perioadele de livrare si cantitatea.

ACTIVITATE

Notaţi obiective fabricii de zahăr si ale partenerului sau de negociere, fabrica deciocolata, în ordinea priorităţilor.

Ordinea obiectivelor fabricii de zahăr este: 1- cantitatea

2- ritmul de livrare

3- pre ţ ul Ipoteza privind ordinea obiectivelor fabricii de ciocolata este:

1- pre ţ ul

2- condi ţ ii de plata3- perioadele de livrare

4- cantitatea

Priorităţile diferite favorizează desf ăşurarea negocierii. Daca păr ţile au

aceleaşi priorităţi probabil ca negocierea va fi mai dificila, rezultând o abordaredistributiva. Dar în exemplul prezentat mai sus, probabil ca vânzătorul va fi maiexigent în ceea ce priveşte cantitatea (loc 1), dar mai puţin exigent fata de preţ, de

care este foarte interesat cumpăr ătorul. în aprecierea priorităţilor partenerului negociatorul utilizează desigur propria

judecata; de aceea va trebui sa fie conştient ca perspectiva sa ar putea sa difere fata de

realitate si ipotezele vor trebui verificate în discuţia cu celalalt.

6.2 Cum negociem? Pregătirea strategiei

O parte importanta din pregătire o constituie stabilirea modalităţilor potrivitede negociere - un r ăspuns la întrebarea cheie: "Cum negociem?". Sunt identificatecaile si metodele prin care pot fi realizate obiectivele, definindu-se astfel dimensiuneastrategica a negocierii.

Strategia negocierii reprezintă ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorulîn vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca r ăspuns la factorii contextuali si la

posibilele abordări strategice ale partenerului.

Rezulta prin urmare ca strategia se conturează în urma unei triple confruntări:

• cu obiectivele;

• cu mediul (configuraţia elementelor care influenţează situaţia de negociere)



• cu strategia adversarului.

Strategia reprezintă o viziune de ansamblu asupra negocierii si îndeplineştetrei funcţii principale:

• orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului în cursul tratativelor.Activitatea de pregătire a negocierii nu trebuie sa aspire spre elaborarea unui plande acţiune foarte amănunţit. Desf ăşurarea lucrurilor în cursul tratativelor poate luao turnura care nu a fost anticipata, punând în dificultate partenerul care este fixatde un scenariu prea rigid. Din acest motiv strategia va cuprinde mai degrabă oserie de opţiuni generale referitoare la modul de comportare si de abordare aîntâlnirii.

• conturarea unor soluţii de repliere fata de comportamentele si demersurile partenerului. în cursul desf ăşur ării negocierii, strategia proprie se va confrunta custrategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientarii si adaptăriiacţiunilor.

• identificarea mijloacele concrete de acţiune: schiţarea unui scenariu, utilizareatimpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile.

Situaţiile de negociere pot fi foarte diferite din punctul de vedere aldimensiunii strategice. Negocierile cu un caracter de repetabilitate, asa cum sunt

tratativele comerciale dintre parteneri care au relaţii de lunga durata sau micilenegocieri manageriale nu au o dimensiune strategica bine conturata. în aceste situa ţiiaccentul se pune mai degrabă pe elementele operaţionale: pregătirea dosaruluinegocierii, tacticile si argumentarea. în "marea" negociere, cum sunt negocierilestrategice sau de importanta medie, adică acelea care nu au caracter rutinier iar mizaeste ridicata, dimensiunea strategica este prezenta si joaca un rol important.

Strategia se formează pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se referala comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecteimportante ale negocierii.

6.2.1 Op ţ iuni strategice referitoare la comportamentul negociatorului

Orientarea predominant conflictuala si predominant cooperanta

Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau, privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul poate opta între orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, între atitudineaofensiva sau defensiva, ori între orientarea defensiva si cea adaptiva.

Orientarea predominant cooperanta presupune accentuarea demersurilor sicomportamentelor de în ţ elegere si colaborare deschisa, cum ar fi:

• conduita de conciliere combinata totuşi cu fermitate în privinţa obiectivelor cruciale;

• deschidere fata de punctele de vedere diferite exprimate de partener si luarea înconsiderare a intereselor comune;

• imaginaţie, căutarea unor soluţii inovatoare dar în limitele unui demers realist.

Orientarea predominant conflictuala se caracterizează prin:

• lipsa apetenţei pentru compromis, până la limita ruperii negocierii; adoptarea unor poziţii ferme pe care negociatorul si le va modifica foarte greu

• ignorarea intereselor si punctelor de vedere ale partenerului

• absenta preocupărilor pentru găsirea unor soluţii creative pentru a depasi blocajul

tratativelor.



"Atilla hunul" reprezintă o varianta de strategie conflictuala, în cazul în carenegociatorul deţine un avantaj marcant în raportul de putere si este decis sa îlfolosească fara nici un scrupul. Demersurile lui Atilla sunt caracterizate prinagresivitate verbala si comportamentala (ex.: izbucniri emoţionale, atacuri personaleîmpotriva adversarului) si prin privilegierea tacticile de tip conflictual (ex: ""ia sau pleacă", declararea unor poziţii iniţiale exagerate, concesii minime, impunerea unor presiuni de timp).

Orientare ofensiva si defensiva

Un alt set de orientării strategice se refera la modul interven ţiilor negociatorului în desf ăşurarea procesului.

în cazul în care negociatorul alege orientarea ofensiva, va interveni activ în proces, încercând sa-si impună propriul scenariu. Si în acest caz pot apare douavariante de acţiune ofensiva. O prima varianta se caracterizează prin abordarea directaa problemelor, în mod frontal si fara întârzieri sau mişcări pregătitoare. O a douavarianta este mai subtila: intervenţiile sunt indirecte, mai puţin vizibile, dar suntcalculate si se înscriu ferm în anumite linii de acţiune, chiar daca par spontane sau

chiar ezitante. Spre deosebire de aceasta strategie, orientarea defensiva se caracterizează

printr-un demers al negociatorului de aşteptare a mişcărilor partenerului, în funcţie decare va veni si r ăspunsul sau. Sunt privilegiate acţiunile de apărare, de eschivare fatade atacurile adversarului si de contra-atac.

Conduita adaptiva si de impunere

Opţiunea între conduita adaptiva si conduita de impunere are similitudini cucea precedenta.

Conduita adaptiva se deosebeşte de cea defensiva prin accentul pus pe

reorientarea acţiunilor proprii în funcţie de mişcările adversarului. Nu sunt excluseacţiunile ofensive, daca sunt potrivite sau oportune într-o situaţie data.

Conduita de impunere poate fi asimilata cu cea ofensiva, cu diferenţa caaccentul cade nu atât pe caracterul ofensiv cât pe tendinţa de impunere a scenariului propriu.

O varianta de conduita adaptiva, testata în condiţii de laborator, a fost descrisade Axelrod (1986): tactica 'tit for tat" (dinte pentru dinte). Aceasta se structurează întrei parti: la început negociatorul adopta o orientare predominant cooperanta; după untimp unul dintre parteneri va fi tentat sa obtina un avantaj mai mare printr-un

comportament conflictual, iar celalalt se adaptează acestei noi game de mişcări; înfinal, partenerii, constatând ca noua abordare nu îi conduce la succes, revin la o

atitudine cooperanta.

6.2.2 Orient ări strategice referitoare la utilizarea timpului

Jocul timpului este foarte important în desf ăşurarea proceselor de negociere,

iar acesta are anumite particularităţi în acest context. Timpul în negociere nu are o curgere uniforma: el se dilata sau se constrânge

în diferite faze ale întâlnirii iar dinamica sa trebuie bine stă pânită. Partea de început sedesf ăşoar ă lent: protagoniştii intra în contact, se studiază, sunt atenţi la orice mişcaresi orice vorba a interlocutorului. Apoi discuţiile se anima iar timpul curge mai repede,



până în apropiere de final. Momentele care preced acordul sunt iarasi dilatate: într-o perioada scurta (măsurata în mod obiectiv) se petrec multe lucruri extrem de

importante: recapitularea discuţiilor, acordarea unor concesii finale, acceptareasoluţiei. Aceste aspecte pun în evidenta posibilităţile strategice de utilizare a timpului.

O alegere strategica centrata pe jocul timpului este cea dintre negocierea

scurta si negocierea lunga. Uneori durata negocierii este determinata de

constrângeri obiective (ex.: natura si obiectul negocierii), alteori aceasta devineopţiune strategica. O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, daca considera ca

aceasta este în interesul sau, poate fi întârzierea momentul începerii discuţiilor, astfelca sa fie apropiat de un termen dincolo de care partenerul nu mai poate negocia, dindiferite motive (ex.: terminarea programului de lucru, ora stabilita pentru o altaîntâlnire). O alta cale de a determina ca negocierea sa aibă durata dorita este ca păr ţilesa convină asupra unei limite (ex.: trei zile).

Durata negocierii poate fi manevrata si cu ajutorul unor tehnici de exploatare atimpului: întreruperi frecvente, comportament obstructionist, prin care se lungeştedesf ăşurarea lucr ărilor (ex.: cereri repetate de a fi reluate anumite argumentări,formularea unor false obiecte, divagaţii).

O dimensiune strategica exista si în alegerea momentului începeriitratativelor: negociatorul le poate angaja imediat sau poate amâna aceasta decizie.Strategia tipica pentru a doua opţiune este "abţinerea" care presupune amânareadeciziei de angajare, contând pe îmbunătăţirea situaţiei prezente.

ACTIVITATE

Sa presupunem ca este vorba despre o negociere privind achiziţionarea unei cantităţide grâu. Imaginaţi câteva motive pentru care furnizorul ar recurge la strategia de

abţinere în relaţia cu o fabrica de faina.

Un motiv ar fi aşteptările vânzătorului privind evoluţia conjuncturii pieţei - contează pe o creştere a preţului. Un alt motiv poate fi aşteptarea momentului în care vechiulcontract de livrare a expirat, pentru începerea tratativelor, ştiind ca celalalt are nevoiede o aprovizionare ritmica.

6.2.3 Orient ări strategice referitoare la obiectul negocierii

Asocierea si disocierea

Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii.

Asocierea se refera la subiectele de discu ţ ie, astfel ca nu va acceptadiscutarea unuia fara celalalt. De exemplu fabrica de zahă r nu va discuta reînnoireacontractului cu fabrica de ciocolata decât împreuna cu reglementarea unor debiteramase din contract anterior.

în cazul disocierii, din contra, problemele vor fi separate si tratate distinct: strategia fabricii de ciocolata poate fi ca negocierea sa se refere doar la încheiereacontractului, urmând ca problema debitului sa fie clarificata de juri şti într-o altaîntâlnire (ori pe cale judecă toreasca).

Deschiderea si închiderea câmpului negocierii



O alta op ţ iune poate fi între deschiderea sau închiderea câmpului negocierii(Dupont), adică a posibilit ăţ ii de a extinde sau nu obiectul negocierii.

Deschiderea câmpului negocierii înseamnă acceptarea ideii de a se extindetratativelor si asupra unor probleme care nu au fost prevă zute în ordinea de zi, înmă sura în care apar oportunit ăţ i în aceasta direc ţ ie. Deschiderea câmpului denegociere are un anumit risc, mai ales în cazul negocierii manageriale: acela ca un partener abil sa manevreze astfel extinderea obiectului ca sa evite în final încheierea

unei în ţ elegeri ferme în problema ini ţ iala. închiderea câmpului negocierii presupune respectarea stricta a ordinii de zi.

O asemenea strategie are avantajul ca problemele pot fi discutate până la finalizarealor, fara ca discu ţ ia sa evolueze în direc ţ ii nea şteptate. Pe de alta parte, se poate pierde ocazia de a reglementa si alte aspecte conexe, în cazul în care apar oportunit ăţ i în acest sens.

6.2.4 Orient ări strategice vizând puterea de negociere

Anumite ac ţ iuni pot viza si înt ă rirea puterii de negociere; de regula astfel deac ţ iuni sunt premerg ă toare începerii negocierii si au un scop strategic evident. în

acest context se înscrie asigurarea sprijinului alia ţ ilor. De exemplu în cazul unor negocieri în care se confrunta doua grupuri (ex.: partide politice, sindicatul siadministra ţ ia), fiecare va încerca sa-si sporească puterea de negociere prin înt ă rirea sprijinul primit de la alia ţ i. Aceasta se realizeaz ă de regula prin intensificareacomunică rii cu ace ştia sub forma informă rii asupra desf ăşur ă rii ac ţ iunilor si aconvingerii lor sa îi sus ţ ină .

Asemenea ac ţ iuni pot urmă ri si neutralizarea unor ter ţ i: ac ţ iunile sunt

orientate spre neutri, grupul negociator încercând sa se asigure ca ace ştia îsi vor pă stra statutul declarat si nu vor trece de partea adversarilor. în general pă r ţ ile privesc cu neîncredere neutri tocmai datorita posibilit ăţ ii ca ace ştia sa tr ă deze.

în activitatea comerciala, negociatorii au de ales între strategii care vizeaz ă

înt ă rirea alternativei la non-acord. Un comerciant prudent va fi înclinat sa adopte strategia numita "pătura". Aceasta consta în a ac ţ iona astfel ca sa nu ramânadescoperit în afacerile pe care le conduce fata de evolu ţ iile imprevizibile ale pie ţ ei. Astfel daca inten ţ ioneaz ă sa cumpere mă rfuri pentru a le revinde, înainte de acumpă ra el însu şi, va încheia în ţ elegeri cu poten ţ ialii sai cumpă r ă tori, pentru a-siasigura debuseele.

O strategie opusa este "hazardarea": comerciantul cumpă ra marfa fara a seasigura de posibilit ăţ ile ulterioare de vânzare, contând pe o evolu ţ ie favorabila a pie ţ ei. Adoptarea acestei strategii implica o doza mare de curaj si asumarea risculuiunor pierderi.

ACTIVITATE Sa consideram urmă toarea situa ţ ie: cineva si-a cumpă rat o ma şina noua si are probleme cu parcarea din fata blocului în care locuie şte; el solicita discutarea situa ţ iei cu ceilal ţ i locatari si renegocierea spatiilor. Cum se poate aplica în acest caz op ţ iunea "patura-hazardare " ?

O orientare prudenta (pătura) ar însemna sa se asigure mai întâi ca poate sa obtina osituaţie mai avantajoasa decât cea prezenta, în urma discuţiilor neoficiale cu ceilalţi,într-o abordare mai riscanta (hazardare) va solicita pur si simplu negocierea, mizând pe puterea sa de convingere.



6.2.5 Orient ări strategice referitoare la acord

Alte decizii strategice se refera la tipul acordului: op ţ iune pentru un acord total, acoperind toate problemele, sau par ţ ial, acoperind doar o parte a problemelor

la care a fost posibil sa se ajung ă la în ţ elegere. De asemenea negociatorul se poate preg ă ti pentru încheierea imediata a cordului sau pentru amânarea acestei decizii.

6.3 Pregătirea poziţiilor de negociere

Pregătirea poziţiei de negociere vine în completarea si aprofundarea

obiectivelor, implicând construirea unei proiecţii asupra cererilor si revendicărilor pecare le va formula. în acelaşi timp pot fi imaginate si poziţiile de negociere ale partenerului.

Trebuie calculate trei poziţii de negociere principale, pentru fiecare element denegociere:

• Poziţia declarata iniţial (PDI) reprezintă nivelul de începere a negocierii. înnegocierea poziţionala (cum este de regula cea comerciala), PDI este mai maredecât intenţia reala a negociatorului. PDI poate corespunde obiectivului maximsau poate fi chiar mai mare decât acesta, în func ţie de orientarea negociatorului privitor la crearea unei marje de manevra. Totuşi, PDI nu poate fi foarte exagerata,deoarece, negociatorul va fi obligat sa dea înapoi, pentru a se situa pe o poziţierezonabila. Acest fapt poate afecta în mod negativ imaginea sa, reducândcredibilitatea de care se bucura.

• Poziţia de ruptura (PR) reprezintă nivelul minimal al pretenţiei, unde acorduleste încă posibil. Funcţia sa este de a desemna limita până la care negociatorul estedispus sa meargă cu concesiile, pastrându-si interesul pentru încheierea afaceriirespective. Cu alte cuvinte, reprezintă limita de admisibilitate pentru negociator.Depăşirea acestei limite poate însemna ruperea negocierii.

• Poziţia obiectiv (PO) reprezintă nivelul considerat realist, de natura sa satisfacă interesele proprii si sa nu lezeze nici interesele partenerului, corespunzândobiectivului ţinta.

Combinarea dintre cele trei poziţii ale fiecărui negociator conturează anumitespatii ale negocierii si anume:

• Zona de acord posibil (ZAP), cuprinsa între punctele de ruptura ale pârtilor.Soluţia finala apar ţine acestui spaţiu. Este evident ca daca punctele de ruptura nuse suprapun, nu se va crea nici o zona care sa cuprindă o soluţie reciprocavantajoasa, iar negocierea nu poate avea loc.

• Zona de negociere (ZN), cuprinsa între punctele declarate iniţial. Este zona îninteriorul căreia se desf ăşoar ă discuţiile.

ACTIVITATE

Deoarece în negocierea poziţionala, PDI este mai mare decât intenţia reala a

negociatorului, nu ridica aceasta o problema de etica a afacerilor? PDI se dovedeşteun mesaj care nu reflecta intenţiile reale, deci este un mesaj înşelător.

Negociatorii accepta faptul ca funcţia mesajului nu este de a comunica realitateaintenţiilor, ci de a crea un spaţiu de manevra, astfel încât protagoniştii sa aibă posibilitatea de a se deplasa, prin acordare de concesii ulterioare, spre realizareaintenţiilor reale. Scopul final este, ca prin aceste mişcări, păr ţile sa se acomodeze, sa



se descopere una pe alta si sa descopere oportunităţi de armonizare a intereselor reciproce. Din contra, daca negociatorii ar veni la masa discuţiilor declarând poziţii denegociere care reflecta fidel intenţiile reale, s-ar descoperi într-un mare blocaj,deoarece si-ar refuza şansa de a se acomoda reciproc si nu le-ar r ămâne decât sa seconfrunte pentru a-si impune soluţia. Prin urmare, aspectul moral, de mesaj care nucorespunde intenţiei reale a emiţătorului nu este relevanta.

Pregătirea va fi completata de analiza concesiilor si schiţarea argumentaţiei pentru susţinerea propunerilor. Negociatorul trebuie sa reflecteze asupra concesiilor pe care le poate acorda si asupra celor pe care le va pretinde. Pentru susţinereaconcesiilor, este util ca negociatorul sa-si pregătească argumentaţia.

T. Georgescu (1992) sugerează în acest sens lucrul pe doua tipuri de fise: peuna dintre acestea sa se completeze argumentele proprii (argumente proprii, contra-argumente posibile ale partenerului, cum ar putea fi combătute). Pe cealaltă fisa se vor trece argumentele partenerului (argumentele partenerului, ce contr-argumente se potaduce, cum ar putea fi combătute acestea).

6.4 Organizarea negocierii

în vederea întâlnirii directe, pă r ţ ile trebuie sa preg ă tească echipa denegociere si sa întreprind ă o serie de ac ţ iuni pentru a se asigura logistica necesaradesf ăşur ă rii tratativelor. întâlnirea pârtilor poate sa pună fata în fata doi negociatoridar adesea sunt implicate echipe de negociere.

6.4.1 Preg ătirea echipei de negociere

Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru preg ă tirea echipei de

negociere sunt: fixarea mă rimii si structurii echipei, a atribu ţ iilor şefului si

membrilor ei, stabilirea modului de comunicare între ace ştia. M ă rimea echipei este influen ţ at ă de complexitatea negocierii: în anumite

situa ţ ii (ex.: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mainumeroase. în general însă numă rul participan ţ ilor trebuie dimensionat cu multa grija, pentru a fi pă strat la un nivel cât mai mic posibil. Echipele prea numeroaseridica probleme de coordonare si mai ales de comunicare, apă rând tendin ţ a formariiunor grupuri.

Structura echipei este legata de mă rimea acesteia si rezulta din aplicarea acel pu ţ in doua criterii: competenta legata de con ţ inutul afacerii si rolul func ţ ional.

Negocierile mai complexe pot reclama al ă turarea unor competente diferite dinmai multe domenii (de regula: tehnic, comercial, financiar, juridic).

Pe de alta parte sarcinile membrilor în desf ăşurarea negocierii pot fi diferite:unii joaca rolul propriu-zis de negociatori, iar al ţ ii au sarcini de preg ă tire adocumenta ţ iilor, de furnizare de informa ţ ii si de argumente. Desigur ca sarcinilemembrilor echipei pot fi proiectate chiar mai în detaliu, mergând până larepartizarea rolurilor în diferite jocuri tactice (ex.: bă iat bun-baiat rau).

Un alt aspect organizatoric prive şte modul de comunicare în cadrul echipei sidintre echipa de negociatori si "echipa de acasă ". Este esen ţ ial ca negociatorii samanifeste respect unii fata de al ţ ii si sa se sprijine reciproc. Din acest motiv nu poate fi conceputa o situa ţ ie în care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe şeful echipei (chiar daca ace ştia gre şesc la un moment dat). Din contra, sprijinul trebuie sa



se manifeste constant, atât verbal ("da, asa este!", "într-adevar..."), cât si non-

verbal (ex.: încuviin ţ are din cap). Comunicarea dintre echipa si organiza ţ ie trebuie organizata astfel încât sa se

asigure siguran ţ a unor convorbiri sau transmiteri de documente confiden ţ iale ori

secrete.

6.4.2 Preg ătirea mandatului de negociere

Mandatul de negociere este un document oficial, emanat si semnat de

conducerea organizaţiei, care conţine instrucţiuni pentru negociator. Acesta cuprinde

elemente clarificate în etapa de pregătire si oficializate de conducere: definirea

obiectului, informaţiile esenţiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime,

ţinta, componenta echipei si numele conducătorului acesteia, adaugându-se eventual

sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii)

etc.

în ceea ce priveşte mandatul de negociere exista anumite tactici. Astfel un

negociator, mai ales cel care se afla în deplasare, respinge revendicările partenerului

pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi folosita în doua sensuri:

• în primul caz se doreşte doar sa se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-1

for ţa sa-si reducă pretenţiile.

• în cel de-al doilea caz se doreşte împăr ţirea negocierii în doua parti: cea prezenta,

în care scopul negociatorului a fost mai degrabă sa culeagă informaţii si o a doua

parte care sa se desf ăşoare cu un alt negociator (superiorul sau).

Din acest motiv este util sa fie clarificate de la început care este puterea de decizie a

fiecărei parti.

6.4.3 Preg ătirea locului negocierii

Pentru întâlnirea propriu-zisa trebuie asigurate condiţii optime, prin rezolvareaunor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentuluisi duratei negocierii, amenajarea spaţiului pentru desf ăşurarea tratativelor, asigurareafacilitaţilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurareacazării la hotel, acţiuni de protocol etc).

Locul în care se desf ăşoar ă negocierea are semnificaţie pentru negociatori.

Unii dintre aceştia au o preferinţa clara pentru purtarea negocierii "acasă", la

sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi aceasta varianta. Astfel potamenaja locul asa cum doresc, pot coopta alţi specialişti în echipa de negociere, pot

organiza demonstraţii sau expoziţii de produse. în schimb negocierea "în deplasare", la sediul partenerului, are alte avantaje

pentru negociator: poate sa vadă produsele pe care doreşte sa le cumpere, poate

înţelege mai multe despre partener (întreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate sa facă uz, în anumite situaţii limita, de stratagema lipsei unui mandat pentru alua anumite decizii.

în ceea ce priveşte amenajarea locului unde se va desf ăşura negocierea, în modnormal trebuie asigurate condiţii de luminozitate, căldura, aerisire etc. convenabile, casi loc suficient pentru a putea lucra. Ca o manevra conflictuala, amenajarea locului denegociere poate fi exploatata în scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pildaaşezând u-1 în poziţii improprii (în curent sau lângă un calorifer fierbinte, cu fata spresursa de lumina etc).



Aşezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele douaechipe de o parte si alta, ceea ce reprezintă totuşi o poziţie clasica & concurenta.

Pentru a dispare aceasta implicaţie psihologica o masa rotunda ar servi bine acestuiscop. O poziţionare care trebuie sa fie evitata, în cazul în care negociază o echipa dedoua persoane cu un singur negociator, este ca cei doi se aseaza la capetele mesei,

plasându-1 pe negociatorul singur "la mijloc".

REZUMA T

O metodologie a pregătirii strategice include următoarele etape: pregătireaobiectivelor de negociere, pregătirea strategiilor, pregătirea poziţiilor de negociere.

Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (încondiţia în care si interesul celuilalt este satisf ăcut) si, pentru aceasta, îsi fixează anumite obiective specifice pe care sa le atingă. Sunt stabilite nu doar un obiectivglobal ci mai multe, pentru elementele de negociere identificate, toate acestea trebuindsa fie SMART (specifice, măsurabile, adecvate, realiste si sa vizeze un orizont precis

de timp). Negociatorul îsi construieşte o gama de obiective (obiectiv maxim, minim sirealist) si, de asemenea, îsi fixează si priorităţile. O parte importanta din preg ă tirea strategica o constituie stabilirea

modalit ăţ ilor potrivite de negociere, ceea ce presupune adoptarea unor decizii.Strategia reprezint ă o viziune de ansamblu asupra negocierii si îndepline şte trei func ţ ii principale: orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului,conturarea unor solu ţ ii de repliere fata de comportamentele si demersurile

partenerului, identificarea mijloacele concrete de ac ţ iune.

Strategia se formează pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se referala comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte

importante ale negocierii. Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau,

privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul

poate opta între orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, între atitudineaofensiva sau defensiva, ori între orientarea defensiva si cea adaptiva. Un alt set deorientării strategice se refera la modul intervenţiilor negociatorului în desf ăşurarea procesului, putând opta pentru o orientare ofensiva sau una defensiva, pentru oconduita adaptiva sau de impunere,

Deoarece jocul timpului este foarte important în desf ăşurarea proceselor denegociere, anumite decizii strategice vizează acest aspect (negociere scurta sau lunga,alegerea momentului negocierii,

Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii, pentrudeschiderea sau închiderea câmpului negocierii.

Anumite ac ţ iuni pot viza si înt ă rirea puterii de negociere. în acest context seînscrie asigurarea sprijinului alia ţ ilor, neutralizarea unor ter ţ i, înt ă rirea alternativeila non-acord (ex.: strategia "pă tura", opusa strategiei de "hazardare").

Alte decizii strategice se refera la tipul acordului (ex.: acord total sau par ţ ial).

Venind în completarea si aprofundarea obiectivelor, preg ă tirea pozi ţ iei denegociere implica construirea unei proiec ţ ii asupra cererilor si revendică rilor pecare le va formula negociatorul. Trebuie "calculate" trei pozi ţ ii de negociere principale, pentru fiecare element de negociere (PDI, PR, PO). Combinarea dintre



cele trei pozi ţ ii ale fiecă rui negociator contureaz ă anumite spatii ale negocierii (ZAP, ZN).

în vederea întâlnirii directe, pă r ţ ile trebuie sa preg ă tească echipa de

negociere si sa întreprind ă o serie de ac ţ iuni pentru a se asigura logistica necesaradesf ăşur ă rii tratativelor. Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru preg ă tirea

echipei de negociere sunt: fixarea mă rimii si structurii echipei, a atribu ţ iilor şefului si

membrilor ei, stabilirea modului de comunicare între ace ştia, preg ă tirea mandatuluide negociere.

Pentru întâlnirea propriu-zisa trebuie asigurate condiţii optime, prin rezolvareaunor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentuluisi duratei negocierii, amenajarea spaţiului pentru desf ăşurarea tratativelor, asigurareafacilitaţilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurareacazării la hotel, acţiuni de protocol etc).

TERMENI CHEIE

obiectivele negocierii gama de obiective

obiectiv maxim

obiectiv ţ inta

obiectiv minim

strategia negocierii orientarea predominant cooperanta

orientarea predominant conflictuala

"Atilla hunul"

orientarea ofensiva

orientarea defensiva

conduita adaptiva conduita de impunere

"tit for tat"

negocierea scurta

negocierea lunga

"abţinerea"

strategia asocierii

strategia disocierii. deschiderea câmpului negocierii

închiderea câmpului negocierii "pă tura "

"hazardarea" poziţia declarata iniţial (PDI)

poziţia de ruptura (PR)

poziţia obiectiv (PO)

spatii ale negocierii zona de acord posibil (ZAP)

zona de negociere (ZN)

organizarea negocierii

mandatul de negociere




1. Care este importanta pregătirii strategice a negocierii?

2. Enunţaţi o metodologie a pregătirii strategice a negocierii3. Explicaţi cum se corelează obiectivele negocierii de interese

4. De ce este necesar sa gândim o gama de obiective?5. Ce semnifica strategia negocierii?

6. Explicaţi câteva orientări strategice referitoare la comportamentul negociatorilor 7. Explicaţi câteva orientări strategice referitoare la obiectul negocierii8. Explicaţi câteva orientări strategice referitoare la utilizarea timpului

9. Explicaţi câteva orientări strategice referitoare la acord10. Care sunt poziţiile principale de negociere?

11. Cum se definesc spatiile de negociere?12. în care spaţiu de negociere se vor afla punctele de acord?

13. Cum poate fi pregătita argumentarea poziţiilor de negociere?

14. Cum trebuie sa fie proiectata echipa de negociere din punct de vedere al

numărului si componentei?15. Care sunt avantajele diferitelor variante de loc al negocierii?16. Ce semnifica mandatul de negociere?17. Ce tactici pot fi utilizate de diferiţi negociatori în legătura cu organizarea

negocierii?



CAPITOLUL 7 ETAPELE

DESFĂŞUR ĂRII NEGOCIERII PROPRIU-ZISE


După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa explicaţi procesul global de negociere

• sa cunoaşteţi câteva modele ale desf ăşur ării negocierii propriu-zise din literatura

de specialitate

• sa înţelegeţi care sunt principalele faze ale desf ăşur ării negocierii

• sa explicaţi care este conţinutul fazei de începere a negocierii

• sa explicaţi care este conţinutul fazei de explorare si ajustare a poziţiilor

• sa explicaţi care este conţinutul si cum sunt utilizate propunerile si concesiile

• sa explicaţi problemele si tehnicile de încheiere a negocierii

Un proces global de negociere are trei faze:

• prenegocierea - care include pregătirea negocierii. în afara de aceasta activitate, prenegocierea poate cuprinde, în funcţie de domeniu si circumstanţe, altecomponente cum sunt: (i) activitatea precontractuala (în negocierea comerciala),(ii) acţiuni preliminare necesare pentru ca păr ţile sa accepte angajarea în tratative(mai ales în negocierea internaţionala si cea sociala), (iii) o negociere pregătitoarea întâlnirii pârtilor, în cazul unor tratative de mare amploare, în special înnegocierea internaţionala (ex.: definitivarea ordinii de zi, a pârtilor care vor lua

parte la tratative, a unor aspecte procedurale etc. pentru o conferinţa internaţionalade pace).

• negocierea propriu-zisa, care se refera la întâlnirea pârtilor si la discuţiile pe care

le poarta, până la încheierea acordului. (Nu vom folosi întotdeauna calificativul"propriu-zis", referirea la desf ăşurarea negocierii implicând derularea întâlnirii pârtilor)

• post-negocierea - care vizează aspecte legate de pregătirea implementării siimplementarea acordului.

Cea mai importanta componenta a prenegocierii - pregătirea negocierii - afost tratata în capitolul anterior. în acest capitol vom examina un aspect important al

negocierii propriu-zise - fazele sau etapele acestui proces.

Varietatea situaţiilor de negociere, determinata de natura diferita a obiectuluisi contextului acesteia, precum si varietatea abordărilor strategice ale întâlnirii facdificila o determinare stricta a structurii procesului pe faze distincte. Totuşi se

conturează un sens în evoluţia interacţiunii pârtilor si momente distincte ale acesteia.

7.1 Modele ale desf ăşurării negocierii

Negocierea este, în esenţa, un proces de comunicare între parteneri care au

puncte de vedere diferite asupra realităţii ce le apar ţine deopotrivă. Din aceasta perspectiva, o arie de preocupări o reprezintă schimbul de informaţii si influenţareareciproca, gratie cărora se ajunge la realizarea unei înţelegeri comune a situaţiilor si

problemelor. Pe aceasta baza începe, de fapt, construirea acordului; realitatea devine



cu adevărat comuna, poziţiile pârtilor sunt mai clare, interesele pe care le exprima iesla lumina.

în acelaşi timp negocierea este un proces de schimb de valori sau chiar decreare de noi valori între parteneri care au nevoi divergente. Aceştia formulează ofertesi cereri prin care se pun în evidenta diferentele de poziţii, fac propuneri si schimbaconcesii. Ei realizează tranzacţii prin care aspira spre satisfacerea propriilor interese sise deplasează de la soluţia cea mai buna din punctul lor de vedere, la următoarea

soluţie cea mai buna, din punctul de vedere al ambelor parti. Cei mai mulţi autori surprind în descrierea dinamicii negocierii aportul

comunicării si tranzacţionării de valori la realizarea acordului. Hiltrop si Udall (1995) disting următoarele etape: începerea, clarificarea

poziţiilor, tranzacţionarea si încheierea.

Gavin Kennedy (1998) propune o abordare similara, dar separa schimbul în

doua componente: propuneri si tranzacţionare. în viziunea sa fazele negocierii sunt:

• dezbaterea - prin care negociatorul defineşte ce vor ceilalţi;• propunerea - prin care negociatorul afla ce poate face pentru ceilalţi;• tranzacţionarea - prin care păr ţile fac ceva pentru ceilalţi, oferind si primind

valori;

• acordul.Drumul parcurs împreuna de parteneri traversează zone de consens, de

confruntare si de generare creativa de soluţii. Deşi ei construiesc pe terenul intereselor

comune, obiectivul lor este sa lase conflictul sa se exprime, deoarece numai în acest

fel pot fi cunoscute problemele reale. Abia după aceea se poate acţiona eficace pentru

anihilarea sa, prin lărgirea zonei de acord si îngustarea până la dispariţie a

dezacordului.

Din perspectiva articularii conflictului si cooper ării, Maddux (1995) enumera

următorii paşi ai negocierii:

• declararea scopurilor si începerea procesului -partenerii identifica temele

principale ale comunicării;

• exprimarea dezacordului si conflictului - partenerii exprima poziţiile lor sievaluează divergentele;

• reevaluare si compromis - partenerii îsi modifica poziţiile si găsesc soluţiicomune;

• acordul.

7.2 Conţinutul fazelor negocierii propriu-zise

Comunicarea în scopul înţelegerii comune a problemelor si poziţiilor,schimbul de valori si rezolvarea conflictelor constituie ingredientele esenţiale ale

desf ăşur ării negocierii. Modul în care sunt combinate dau o configuraţie particularafiecărei situaţii specifice. Ca model general, însă, se evidenţiază următoareasuccesiune de faze: începerea negocierii, explorarea si ajustarea poziţiilor, schimbulde valori, încheierea negocierii.

7.2.1 începerea negocierii

începerea negocierii acoper ă primele momente ale întâlnirii partenerilor, de"spargerea ghetii". Preocupările principale vizează forma interacţiunii: creareaclimatului adecvat (de preferinţa de înţelegere) si clarificarea aspectelor procedurale.



Durata si semnificaţia fazei depinde de stilul abordat de parteneri. Orientareaconflictuala a negociatorului îl va face sa acţioneze pentru a-si impune punctul devedere de la început; de exemplu el va stabili ordinea de zi ignorând observa ţiile sicererile celuilalt. Intr-o orientare cooperanta, însă, perioadei de început i se acorda oatenţie speciala si este tratata ca un "ritual" pe care participanţii se obliga sa îlrespecte. Mişcările sunt bine controlate, deoarece fiecare este conştient ca este supusunei examinări atente, dar, în acelaşi timp, scopul este ca participanţii sa se

acomodeze unii cu ceilalţi. Vom descrie începerea negocierii în cazul abordării cooperante, datorita

funcţiei sale de a crea climatul de înţelegere, ce va influenta întreaga desf ăşurare ainteracţiunii. Cum se întâmpla si în alte împrejur ări, primele impresii sunt foarte puternice si se modifica greu.

Un prim moment este salutul. Şeful fiecărei echipe îsi prezintă de regulacolaboratorii; acesta va menţiona nu doar numele lor ci si titlurile profesionale,adăugând eventual câteva cuvinte care sa le scoată în evidenta valoarea.

Primul dialog are un caracter neformal si se poate purta în picioare, înainte ca participanţii sa-si ocupe locurile la masa tratativelor. Subiectele abordate vor fi neutre,de convenienţa (ex.: cum si-au petrecut ziua, cum au călătorit, cum este hotelul,

subiecte de ultim moment din sport sau cultura, experienţe comune din trecut).Trebuie stopata tendinţa unor negociatori mai puţin experimentaţi de a aduce îndiscuţie prea devreme aspectele de conţinut. Negociatorul nu va r ăspunde laîntrebările de acest fel si va readuce dialogul pe f ăgaşul firesc, (ex.: "Ati reuşit sarezolvaţi divergentele cu chiriaşii anteriori?"; "Aceste aspecte le vom discuta puţinmai târziu..., dar spuneţi-mi cum vi s-a părut jocul actorilor în piesa de teatru pe careati văzut-o?").

Dincolo de ceea ce par mişcări lipsite de importanta, protagoniştii desf ăşoar ă ointensa activitate de receptare si interpretare a tuturor mesajelor verbale si, mai ales,non-verbale din jur. Astfel sunt evaluate la ceilalţi: îmbr ăcămintea, ţinuta, expresiafetei etc. Un rol important îl are tonul discuţiilor. Raportul dintre parti este influenţat

negativ daca celalalt are un ton ostil, determinat de supărare, furie sau neîncredere.De asemenea, un ton prea servil, acompaniat de manifestări exagerate de prietenie nuface decât sa-i slă bească poziţia negociatorului. Ritmul mişcărilor are la rândul sau

semnificaţii ce pot influenta caracterul de lucru al negocierii. De aceea trebuie sa fie precis, alert si bine ponderat, începând de la intrarea în sala de negociere, continuândcu felul în care gazda îsi intra în atribuţii (ex.: servirea cafelei), cu ritmul discuţiilor

sau cu pauzele în conversaţie. Momentele următoare ale fazei de început a negocierii aduc dialogul în zona

rezolvării problemelor procedurale. în principal accentul cade pe stabilirea ordinii dezi, dar, în cazul unor negocieri mai ample, pot fi rezolvate si alte aspecte cum ar fi:durata totala a dezbaterilor, durata rezervata fiecărui punct al agendei, ordinea luării

cuvântului, modalităţile de rezolvare a neînţelegerilor de ordin procedural ulterioareetc.

ACTIVITATE

Ce sfat ati oferi unui negociator privitor la atitudinea si comportamentul adecvat fata

de partener, atunci când se discuta ordinea de zi?

Stabilirea ordinii de zi poate da na ştere la primele confrunt ă ri, deoarece pă r ţ ile pot

avea o viziune diferita asupra obiectului si întinderii negocierii. Fiecare va încerca sa



includ ă pe agenda subiectele (elementele de negociere) asupra că rora poarta uninteres deosebit. Atitudinea cea mai productiva este ca negociatorii sa dovedească cât mai multa deschidere fata de sugestiile partenerilor si sa le accepte propunerile

asupra că rora nu au obiec ţ ii serioase.

Ei pot însă alege ordinea în care sa fie abordate subiectele; în acest sens o strategieutila este sa fie l ă sate la sfâr şit problemele mai dificile. Se conteaz ă astfel pe efectul psihologic al în ţ elegerilor realizate până în momentul abord ă rii punctelor

controversate: oamenii pot fi mai motiva ţ i sa le rezolve, după efortul investit până atunci pentru realizarea acordului.

7.2.2 Explorarea si ajustarea pozi ţ iilor

Explorarea si ajustarea poziţiilor include activităţi de clarificare a problemelor si subiectelor negociate (a obiectului si elementelor negocierii), de prezentare si argumentare a poziţiilor de negociere, de ajustare a poziţiilor. Aceasta prilejuieşte si o larga cercetare asupra a ceea ce doresc păr ţile, ca o continuare sicompletare a analizelor efectuate în faza pregătirii negocierii. Este o etapa foarteextinsa: G. Kennedy o evaluează la 80% din durata tratativelor.

Desf ăşurarea etapei exploratorii este puternic influenţată de strategiilecomportamentale ale partenerilor. Negociatorul conflictual va insista ca celalalt safacă primul oferta si va r ăspunde cu cereri foarte înalte sau oferte foarte joase. îsi vaapar ă poziţiile cu duritate, exagerând poziţia sa si discreditând poziţia celuilalt.

în cazul negocierii cooperante, problema celui care vorbeşte primul nu areimportanta, alternând ofertele si cererile. Acestea sunt exprimate la niveluri moderateiar fermitatea este combinata cu flexibilitatea, indicându-se motivele rezonabile alemenţinerii pe o poziţie sau ale cererilor. De asemenea un spaţiu foarte larg aldezbaterii este dedicat descoperirii intereselor care stau în spatele poziţiilor exprimate,întreaga construcţie a înţelegerii este bazata pe relevarea motivelor care îi determina

pe parteneri sa acţioneze în felul în care o fac, putându-se găsi mai uşor soluţii care sa

r ăspundă intereselor fundamentale ale acestora mai degrabă decât poziţiilor decircumstanţa pe care le adopta.

Si în aceasta faza, în special în partea iniţiala, trebuie rezolvate de partenericâteva aspecte practice. Unul dintre acestea este modul în care sunt conduse discuţiilesi sunt organizate intervenţiilor. De regula iniţiativa începerii dezbaterilor apar ţine

gazdei, preluarea acesteia de invitaţi riscând sa fie interpretata ca o abordare agresiva.Intervenţiile partenerilor trebuie sa fie scurte si concise, evitându-se preluareacontrolului discuţiilor de către o singura parte.

Dialogul fazei exploratorii este condus astfel încât sa permită obţinerea de la partener a cât mai multor informaţii despre nevoile si interesele sale. Nu este suficientsa se afle ofertele sau cererile partenerului: esenţial este sa se descopere de ce exprima

acele dorinţe sau acele poziţii.

ACTIVITATE

De ce este important ca explorarea sa se extindă de la aflarea poziţiilor de negociere sila aflarea si înţelegerea nevoilor si intereselor partenerului?

Cunoscând nevoile fiecă ruia, negociatorii pot sa-si dea seama de configura ţ ia zoneide acord si a dezacordurilor. Astfel, vânz ă torul si cumpă r ă torul ma şinii vechi sunt îndivergenta referitor la pre ţ dar constata ca au multiple interese comune: încheierea



rapida a afacerii, intrarea în posesie imediata a banilor si a produsului, men ţ inereaunei rela ţ ii bune în calitatea lor de colegi de serviciu. Proprietarii si chiria şii au si eiinterese comune (ex.: de a încheia acordul) si diferite(ex.: nivelul chiriei, amenajă rileinterioare); alte cerin ţ e nu sunt, în esen ţ a, contestabile, chiar daca pozi ţ iile ini ţ ialeau fost diferite (ex.: durata contractului). Identificând zona de acord, pă r ţ ile îsi pot

concentra ac ţ iunea în aceasta direc ţ ie, construind pe ceea ce îi une şte si nu pe ceeace îi separa.

Principalele tehnici utilizate în aceasta faza sunt cele de comunicare, legate de

informare - punerea întrebărilor si de ascultarea activa - si argumentare.

întrebările constituie un instrument privilegiat de lucru, permiţând clarificareaofertelor si contra-ofertelor, a unor aspecte legate de poziţiile si interesele pârtilor etc.

Abilitatea de a pune întrebările potrivite este acompaniata de ascultarea activa.Ca regula generala, vorbitorul deţine mai multe informaţii decât transmite si, printr-ostrategie de ascultare corecta, acesta poate fi determinat sa vorbească mai mult despresine, despre nevoile, temerile sau priorităţile sale. în acelaşi timp, ascultarea activa joaca un rol important si în consolidarea rela

ţiei cu ceilal

ţi. Nim

ănui nu-i place sa

vorbească la pereţi. Faptul ca interlocutorul se simte ascultat determina o reacţiereciproca din partea lui, fiind mai dispus sa facă un efort de a-1 înţelege pe partener.

Argumentarea este necesara pentru a justifica ofertele, propunerile si contra- propunerile sau refuzului de acceptare a unor propuneri. Prin aceasta păr ţile adâncesccunoaşterea si înţelegerea poziţiilor de negociere si pot identifica si posibilităţi demodificare a lor. Astfel se creează o baza pentru ca ei sa se acomodeze nu numai lanivelul cunoaşterii, dar si la cel al poziţiilor de negociere. Astfel o argumentareserioasa a unui anumit aspect al pietei îl poate determina pe partener sa îsi reducă pretenţia iniţiala.

ACTIVITATE

Banca A intenţionează sa renunţe la spaţiul unei filiale dintr-o comuna sub-urbana a Bucurestiului, decizând sa îl închirieze până la o decizie privind vânzarea.

Banca B este interesata de acest spaţiu, pentru a înfiinţa o sucursala proprie acolo. Negocierea se poarta pentru închirierea spaţiului, amenajat în mod adecvatdesf ăşur ării unei activităţi bancare. Poziţia iniţiala a băncii A privitor la nivelul chiriei

este de 33 dolari/mp/luna. Reprezentantul băncii B respinge aceasta oferta, ca fiind prea ridicata, iar reprezentantul băncii A reduce acest nivel la 30 dolari/mp/luna. Ceargumente ar fi putut folosi reprezentantul băncii B?

Argumentele pot fi: o compara ţ ie între pre ţ ul de vânzare al terenului din Bucure şti sidin comuna respectiva, o compara ţ ie dintre alternativa închirierii si cea a construirii

propriului sediu, obiec ţ ii privind amenajă rile existente si configura ţ ia spa ţ iului util din cl ă dire, care nu ofer ă cea mai buna varianta de circula ţ ie pentru clien ţ i etc. Aceste argumente îi ofer ă reprezentantului bă ncii A justificarea pentru o deplasare de pe pozi ţ ia declarata ini ţ ial, care era prea ridicata fata de obiectivul sau. în plus îiridica un semn de alarma referitor la ipoteza dorin ţ ei bă ncii B de a începe activitateaimediat, fara a pierde un timp îndelungat pentru a construi propriul sediu.



7.2.3 Schimbul de valori

Faza schimbului de valori reprezintă efortul apropiat de terminarea negocierii,

când păr ţile încearcă sa acopere diferenţa care r ămâne între poziţiile lor de negociere.

Schimbul de valori se desf ăşoar ă în mod diferit în funcţie de stilul negocierii.

Negociatorul conflictual va pretinde sa primească concesii mari si va respinge cuduritate cererile celuilalt; eventualele modificări le va face doar la elementele de carenu este interesat. Negocierea cooperanta presupune realizarea unui schimb cât maiechilibrat de concesii, evaluarea onesta a valorii sau costului acestora, în scopulsatisfacerii intereselor prioritare ale fiecăruia.

Instrumentele de baza sunt propunerile si concesiile. Propunerile reprezintă oferte de a face ceva, fara un angajament ferm. Are un

efect informaţional puternic: arata zona în care este interesat sa obtina concesii unnegociator si zona în care este dispus sa cedeze. Funcţia sa principala este de a tatonadirecţiile de realizare ale acordului. în mod evident propunerea este utilizata frecventsi în faza anterioara, de explorare si ajustare a poziţiilor.

Concesia reprezintă

o oferta irevocabila, prin care negociatorul se deplasează

de pe poziţia sa de negociere în schimbul unor avantaje. Nu mai are efect deinformare, ci mai degrabă unul practic, de instrument prin care se ajunge la acoperireadiferentelor dintre parti.

Propunerea si concesia pot fi formulata în mai multe moduri: condiţionat, cacerere unilaterala, ca oferta unilaterala sau de tipul "ori/ori".

Modul condiţionat este o forma completa, cuprinzând doua componente:condiţia si oferta. Structura formala este prin urmare:

"DACA X ATUNCIY"

unde: X reprezintă condiţia (ceea ce se doreşte),

Y oferta (ceea ce se ofer ă).

Cererea unilaterala înseamnă formularea propunerii doar în componenta

condiţie. Aceasta ar putea sa fie considerata o încercare de for ţare a partenerului safacă ceva, conducând la riscul înăspririi climatului de negociere.

Oferta unilaterala este o formulare a propunerii care cuprinde doar ultima parte, oferta simpla. Aceasta ar putea însemna o concesie unilaterala f ăcuta cererilor celeilalte parti. Este posibil sa apar ă si o asemenea mişcare în jocul negociatorului,care spera astfel ca celalalt va acţiona în mod similar ca r ăspuns la bunăvoinţa sa. Deregula, însă, o concesie unilaterala nu face decât sa dea naştere la alte cereri aleoponentului.

Propunerea alternativa "ori/ori" ofer ă partenerului posibilitatea de a alegedintre doua soluţii. Aceasta formulare pare mai greoaie si îl obliga pe cel care o primeşte sa reflecteze asupra ei, pentru a- i înţelege implicaţiile. Poate din acest motivnu risca sa fie ignorata de partener.

Propunerea si concesia, deşi au aceeaşi construcţie formala, difer ă prin maimulte aspecte.



Propunerea:

• nu presupune un angajament ferm al celui care o face. Aceasta se realizează prin

felul în care sunt formulate cele doua parti ale sale: condiţia este precisa, iar

oferta este vaga.

ACTIVITATE Formulaţi o propunere la modul condiţionat pentru o negociere privind închiriereaunui spaţiu de birouri, în care proprietarul (al cărui rol îl jucaţi) este interesat sa obtina plata în avans pentru 6 luni, în loc de doua luni iar chiriaşul de o durata a contractului,la acelaşi nivel al chiriei, mai mare decât cea oferita, de doar 1 an. (obs. Proprietarulapreciază ca nivelul chiriei în zona va creste, ca urmare a construcţiei unui "mall",despre care ştie ca este proiectata sa înceapă peste 2 ani)

O formulare poate fi: "Pot lua în considerare o extindere a duratei contractului, daca sunte ţ i de acord cu plata în avans a chiriei pe 6 luni". Se constata cum condi ţ ia - plata în avans a chiriei pe 6 luni - este clar exprimata, iar oferta - extinderea

duratei contractului - este vaga. Proprietarul s-a angajat, de fapt, sa ia înconsiderare, sa analizeze posibilitatea de a extinde durata, si nu sa extind ă aceastadurata..

• primirea unei propuneri se face, în procedura standard, prin parcurgerea a tei paşi: - Primul este punerea unor întrebări pentru clarificarea aspectele relevante

despre condiţie si oferta.

- Cel de-al doilea pas este rezumarea discuţiilor, astfel încât sa fie clare pentruambele parti concluziile la care s-a ajuns.

- Abia în al treilea rând se va da un r ăspuns final, care poate fi: acceptarea sau

respingerea propunerii, ori formularea unei contra-propuneri. Aceasta dinurma reprezintă o reluare a propunerii partenerului, incluzând anumiteamendamente.

Concesiile:

• reprezintă un angajament ferm, ceea ce este realizat prin formularea ferma atât acondiţiei, cât si a ofertei.

ACTIVITATE

Transformaţi formularea de la activitatea precedenta într-o concesie condiţionată

referitoare la durata contractului de închiriere

Formularea se va schimba, dând un caracter de angajament ferm si ofertei, nu numai

condi ţ iei, si poate fi urmă toarea: "Daca sunte ţ i de acord cu plata în avans a chiriei

pe 6 luni, atunci voi fi de acord cu extinderea duratei contractului la 2 ani."

• Spre deosebire de propuneri, concesiile sunt acceptate sau refuzate în mod directsi fara multe comentarii. în cazul acceptării unei oferte, r ăspunsul poate fi un

simplu "da", care consfinţeşte înţelegerea. în cazul refuzului ofertei, negociatorul



nu trebuie sa reacţioneze negativ si nu va intra în disputa, ci va cere parteneruluisa-i prezinte o contra-oferta.

Lipsa dezbaterilor face ca schimbul de concesii sa nu aibă o durata prea mareîn cadrul procesului de ansamblu al negocierii.

Concesia trebuie privita ca o "marfa" care este oferita partenerului si, ca oricemarfa, are o valoare si un cost. Valoarea este judecata pentru cel care o primeşte iar costul pentru cel care o ofer ă. Valoarea si costul sunt lucruri distincte si trebuie

evaluate ca atare, chiar daca aparent ar putea părea ca sunt unul si acelaşi lucru. Deexemplu avansul chiriei pe 6 luni poate însemna o mare valoare pentru proprietar (care are datorii scadente) si un cost mic pentru chiriaş (care are un excedent temporar de numerar).

Mişcările negociatorilor spre soluţii comune sunt facilitate de comportamentulde emitere a unor semnale. Semnalele sunt "mijloace prin care păr ţile îsi exprimadorinţa de a negocia ceva" (G. Kennedy).

ACTIVITATE

Ce semnalează o formulare de genul: "De regula încheiem contractele de închiriere pe

un an de zile"?

în subtext apare ideea ca pot fi acceptate si alte termene. Comportamentul de emitere

de semnale este foarte util deoarece negociatorii îsi anun ţ a disponibilitatea de a se

mi şca de pe pozi ţ ii fara sa lase impresia ca "cedeaz ă ".

Negociatorii au nevoie sa-si dezvolte abilitatea de a semnala si de a percepe

semnalele partenerului, cărora sa le r ăspundă în mod adecvat. în primul rândsemnalele nu trebuie respinse (ex.: "nu contează cum ati încheiat contractele până acum"). în al doilea rând trebuie decodificat corect; în acest sens un rol important îl

are testarea înţelegerii lor, prin punerea de întrebări (ex.: "De ce depinde sa încheiaţi

contractele pe un termen mai mare?") sau prin rezumare modului de percepere asituaţiei ("prin urmare dumneavoastr ă nu tineti neapărat ca durata contractului sa fiede un an").

7.2.4 Faza încheierii negocierii

încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea

înţelegerii pentru toate elementele aflate în discuţie. Ea apare ca o continuare a

schimbului de concesii; de altfel cele mai multe dintre acestea sunt oferite si primite

imediat înainte de acord (C. Cellich apreciază ca 80% dintre concesii au aceasta

distribuţie).

Totuşi, faza încheierii acordului pune, în principal, problema momentului simodului în care păr ţile înţeleg sa pună capăt tratativelor si are prin aceasta anumite

particularităţi. Apare o dificultate cauzata de incertitudinea în care se afla fiecare

participant, care nu poate sa ştie cu precizie ca celalalt este la limita a ceea ce poate

oferi.

Apare o dubla presiune:

• pe de o parte, negociatorii sunt tentaţi sa continue, pentru a obţine avantaje

suplimentare de la parteneri;

• pe de alta parte, ar prefera sa termine discuţiile, deoarece se afla la un punct când

risca sa fie puşi în situaţia de a ceda prea mult.



O abordare corecta este ca negociatorul sa considere momentul în care trebuiesa-si exprime acordul final ca este acela în care a reuşit sa realizeze ce si-a propus. Nuare rost sa continue doar pentru ca simte ca poate ob ţine un bonus, de altfel foarteincert si riscant.

Un sprijin pentru determinarea momentului final este dat de semnalele care

indica ca este vorba despre o ultima concesie. Acestea pot fi:

• ultima concesie este cea mai buna dintr-o serie

• concesiile partenerului devin din ce în ce mai mici si mai greu de obţinut

• partenerul nu se mai arata interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii

• partenerii nu mai r ăspund imediat la concesii ci cer explicaţii pentru refuzul

concesiei si, invers, explica de ce ofer ă doar o anumita valoare

• este accentuata prezentarea avantajelor oferite de oponent.

Tehnicile de terminare a negocierii cele mai frecvente sunt:

• Ultima concesie - consta în prezentarea unui avantaj de ultim moment (ex.: "Daca

acordam un avans pe sase luni în loc de cinci sunte ţi de acord sa semnam

contractul?"). Aceasta presupune ca negociatorul sa aibă în rezerva mici concesii

pregătite pentru aceasta eventualitate. Condiţia este ca ultima concesie sa fie de

valoare mica; în caz contrar poate provoca noi aşteptări din partea partenerului

care va crede ca celalalt are încă rezerve si mai poate oferi alte avantaje.

• Rezumarea - presupune ca negociatorul sa facă un sumar al subiectelor abordate,

al concesiilor f ăcute si al avantajelor fiecărei parti. Ar ătând ce s-a realizat, ca efect

al efortului comun, se cere partenerului sa-si exprime acordul pentru parafarea

înţelegerii. Pentru a reuşi, rezumatul trebuie sa fie scurt si convingător.

• împărţirea diferenţei - negociatorul propune sa fie împăr ţita diferenţa care se

menţine între poziţiile lor (ex.: nivelul chiriei), pentru a se evita prelungirea inutila

a discuţiilor. Condiţia de baza pentru succesul acestei tehnici este ca diferentele

însasi sa reflecte corect interesele si obiectivele pârtilor.

• Alternativa (ori/ori) - negociatorului îi ofer ă partenerului posibilitatea de a alege

dintre doua variante.

• Ultimatumul - negociatorul face un rezumat al celor realizat până în acel momentsi îi cere partenerului sa-si dea acordul pentru încheierea contractului până la unanumit moment precis (ex: ora 16, a doua zi). Exista riscul ca ultimatumul satrezească ostilitate si partenerul sa-1 refuze.

Acordul pentru ofertele finale trebuie exprimat clar si fara sa lase posibilinterpretări diferite. După acest moment nu vor mai fi discutate avantajele obţinute, pentru a se evita riscul reluării discuţiilor.

Un alt set de probleme ale încheierii negocierii se refera la forma acordului(scris, oral) si la procedurile de ratificare. în toate cazurile, negociatorii trebuie sa se

asigure ca înţelegerea este reala si nu exista diferente de interpretare; din acest motivforma scrisa are avantajul ca pot fi verificate mai bine clauzele acordului. Chiar si un

contract scris, comercial sau de alta natura, va trebui examinat cu multa grija înaintede semnare, fiind posibil sa fie introduse de către un partener (necinstit) prevederisuplimentare sau diferite de cele convenite.

Adesea intrarea în vigoare a acordului este condiţionată de anumite acţiuni. încazul în care partenerul informează ca este necesara aprobarea superiorilor lui, atunciîntreaga negociere n-a fost decât o pierdere de timp. Negociatorul trebuie sa se asiguredinainte care este autoritatea celuilalt.



REZUMA T

Un proces global de negociere are trei faze: prenegocierea, negocierea propriu-zisa, post-negocierea.

în ceea ce priveşte desf ăşurarea negocierii (negocierea propriu-zisa) exista maimulte modele teoretice ale etapelor acestui proces, care surprind dinamica procesuluide comunicare si de tranzacţionare de valori. Ca model general, se evidenţiază

următoarea succesiune de feze: începerea negocierii, explorarea si ajustarea poziţiilor,schimbul de valori, încheierea negocierii. începerea negocierii acoper ă primele momente ale întâlnirii partenerilor, de

"spargerea ghetii". Preocupările principale vizează forma interacţiunii: creareaclimatului adecvat (de preferinţa de înţelegere) si clarificarea aspectelor procedurale.

Explorarea si ajustarea poziţiilor include activităţi de clarificare a problemelor si subiectelor negociate (a obiectului si elementelor negocierii), de prezentare siargumentare a poziţiilor de negociere, de ajustare a poziţiilor. Aceasta prilejuieşte si olarga cercetare asupra a ceea ce doresc păr ţile, ca o continuare si completare aanalizelor efectuate în faza pregătirii negocierii. Principalele tehnici utilizate înaceasta faza sunt cele de comunicare, legate de informare - punerea întrebărilor si deascultarea activa - si argumentare.

Faza schimbului de valori reprezintă efortul apropiat de terminarea negocierii,când păr ţile încearcă sa acopere diferenţa care r ămâne între poziţiile lor de negociere.Instrumentele de baza sunt propunerile si concesiile.

încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizareaînţelegerii pentru toate elementele aflate în discuţie; ea apare ca o continuare aschimbului de concesii. Faza încheierii acordului pune, în principal, problemamomentului si modului în care păr ţile înţeleg sa pună capăt tratativelor si are prinaceasta apare o dificultate cauzata de incertitudinea în care se afla fiecare participant,care nu poate sa ştie cu precizie ca celalalt este la limita a ceea ce poate oferi.

TERMENI CHEIE

proces global de negociere

prenegocierea

negocierea propriu- zisa

post-negocierea

începerea negocierii explorarea si ajustarea poziţiilor schimbului de valori

propunere

concesia

modul condiţionat al propunerii si al concesiei

cererea unilaterala

oferta unilaterala

propunerea alternativa "ori/ori"

semnalele

încheierea negocierii ultima concesie

rezumarea

împăr ţirea diferenţei alternativa (ori/ori)

ultimatumul




1. Care sunt fazele procesului global de negociere?

2. Care sunt fazele negocierii propriu- zise?3. Menţionaţi câteva modele ale fazelor negocierii propriu-zise din literatura de

specialitate4. Care sunt principalele sub-procese ale negocierii propriu-zise?

5. Care este conţinutul fazei de începere a negocierii?6. Prezentaţi fazele negocierii propriu-zise din perspectiva duratei acestora7. Care sunt principalele momente ale începerii negocierii?

8. Care sunt factorii care influenţează climatul de negociere stabilit în faza începeriinegocierii?

9. Care este conţinutul fazei explor ării si ajustării poziţiilor de negociere?10. Care sunt principalele preocupări si obiective ale pârtilor în faza de explorare si

ajustare a poziţiilor?

11. Care sunt principalele tehnici de comunicare relevante pentru faza de explorare si

ajustare a poziţiilor?12. Care este conţinutul fazei schimbului de valori?13. Care sunt asemănările si deosebirile dintre propunere si concesie?14. Care este gradul de angajament al propunerii si al concesiei?

15. Care este metodologia standard de r ăspuns la o propunere si la o concesie?16. Ce semnifica semnalele în negociere?

17. Explicaţi rolul semnalelor în negociere si modul cum trebuie tratate

18. Care este conţinutul fazei de încheiere a negocierii?19. Explicaţi câteva tehnici de încheiere a negocierii?



CAPITOLUL 8 COMUNICAREA ÎN

NEGOCIERE


După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa înţelegeţi principalele funcţii ale comunicării în negociere• sa explicaţi funcţiile si tipurile de întrebări utilizate în mod frecvent în negociere• sa explicaţi cum trebuie conceput r ăspunsul la întrebări• sa explicaţi conceptul de ascultare activa si principalele tehnici asociate acestuia• sa explicaţi componentele atitudinii de ascultare activa• sa exemplificaţi câteva semnale non- verbale si interpretarea lor • sa explicaţi diferenţa dintre dezbaterea pura si argumentarea în negociere• sa explicaţi factorii eficacităţii argumentării• sa explicaţi anumite tehnici si tactici de sporire a eficacităţii argumentării

Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului,sub doua aspecte: obţinerea si transmiterea de informaţii, pe de o parte, siinfluenţarea, pe de alta parte.

8.1 Abilitaţi de comunicare pentru colectarea de informaţii

Principalele tehnici de comunicare utile în negociere sunt punerea întrebărilor,ascultarea activa si urmărirea semnalelor non-verbale, care permit sa se obtinainformaţii valoroase de la parteneri.

8.1.1 Punerea întrebă rilor

Funcţia comunicării de colectare de informaţii se realizează în primul rând prin punerea unor întrebări.

în plus, întrebările îndeplinesc si alte roluri în negociere, cum ar fi: • oferirea de informaţii• menţinerea climatului de negociere si a dialogului - întrebările de la începutul

întâlnirii permit sa "se spargă gheata" între participanţi (ex.: "Cum ati călătorit?"),în anumite momente, punerea unei întrebări poate sa contribuie la menţinereaconfortului psihic al partenerilor ("Cum ati reuşit sa realizaţi aceasta atât derepede?"). întrebările pot fi puse si pentru a trece peste momentele de lâncezealaale discuţiilor (ex.: "Proprietarii imobilului ce părere au avut despre acestaspect?"). Plasarea unei întrebări retorice într-o intervenţie mai lunga ajuta lamenţinerea interesului interlocutorului pentru cele spuse (ex.: "De ce susţinemaceasta? Pentru ca....").

• semnalarea intenţiilor negociatorului - Anumite întrebări nu fac decât sa anunţesubiectul pe care negociatorul doreşte sa-1 abordeze (ex.: "Putem sa discutamacum despre durata contractului de închiriere?"). în alte situa ţii întrebărileurmăresc doar sa atragă atenţia partenerului asupra a ceea ce doreşte sa spună cuscopul de a-i permite acestuia sa se concentreze (ex.: "Pot sa pun o întrebare



referitoare la durata contractului de închiriere?"). Totuşi efectul este similar cusemnalarea intenţiilor, deoarece partenerul este atenţionat (iar daca nu doreşte poate sa respingă propunerea).

• câştigarea de timp de gândire - Adesea negociatorul doreşte sa obtina timp &gândire si, pentru aceasta, recurge la întrebări de amânare (ex.: "Vreţi sa dezvoltaţiacest punct de vedere?").

• influenţarea partenerului - Se poate atrage atenţia asupra unor aspecte căroracelalalt nu pare sa le acorde suficienta atenţie (ex.: Va gândiţi ce ar însemna pentru noi sa n-avem siguranţa unei continuităţi a activităţii în acelaşi sediu?"),în alte situaţii scopul întrebării este sa determine o acţiune a interlocutorului (ex.:"Am putea lua o scurta pauza?"). întrebările pot fi utilizate, într-un contextconflictual, pentru atacarea partenerului ("Credeţi ca aveţi suficienta experienţa înacest domeniu?").

• substituirea unui dezacord - Deoarece în negociere se spune rareori un "nu" clar,exprimarea deschisa a dezacordului putând provoca reacţia defensiva a partenerului, sunt utilizate întrebări de substituire a respingerii unei propuneri. De pilda, i se cere sa dezvolte subiectul ("Pute ţi sa clarificaţi pentru mine acest

aspect?"). Vorbind mai mult, se pot întâmpla doua lucruri: fie receptorul îsi vaschimba opinia ca urmare a celor aflate, fie emiţătorul va realiza care sunt punctele slabe ale propriei argumentaţii (ajutându-1 sa-si schimbe el însuşiopinia).

Totuşi, rolul principal al întrebărilor în negociere este colectarea unor informaţii de la partener si, în acest scop, negociatorul va combina mai multe tipuri,cum ar fi întrebările deschise, de sondare, directe, indirecte, închise, de dirijare,ipotetice, reflexive.

întrebările deschise permit o mare libertate în formularea r ăspunsurilor,astfel ca cel care le pune are şansa de a obţine multe informaţii. Interesulnegociatorului este sa-1 facă pe celalalt sa vorbească cât mai mult, pentru a afla câtmai multe; din acest motiv întrebările deschise sunt larg utilizate în faza de explorare,în general forma lor este de tipul "de ce" ("De ce consideraţi ca nivelul chiriei este prea mare?") dar pot exista si alte formate ("Puteţi sa ne spuneţi care sunt propuneriledumneavoastr ă?").

întrebările de sondare sunt întrebări deschise care vizează un aspect specificcare sa fie dezvoltat (ex.: "Spuneţi-mi ce amenajări interioare propuneţi?")

întrebări directe se refera de asemenea la un aspect specific dar reduc foartemult posibilităţile de r ăspuns ale interlocutorului (ex.: "în ce culoare ati dori sa fiezugr ăvite camerele?")

întrebările indirecte reprezintă o forma alternativa de a obţine un r ăspuns precis la un aspect precis (ex.: "Nu consideraţi satisf ăcătoare culoarea în care suntzugr ăvite încă perile?"). Aceasta au o valoare de informare mai slaba, deoarece

interlocutorul poate r ăspunde doar prin "da" sau "nu", pierzându-se posibilitatea unor clarificări suplimentare.

întrebările închise solicita din partea interlocutorului un r ăspuns scurt, deobicei monosilabic - "da", "nu" - ("Doriţi sa semnam contractul acum?").

întrebările de dirijare sugerează r ăspunsul care este evident sau de dorit (ex.:"Nu credeţi ca ar trebui sa discutam si problema perioadei de închiriere?"). Obiectivulunor asemenea întrebări nu este atât obţinerea unor informaţii cât determinarea uneiacţiuni a celeilalte parti (sa accepte sa dezbată si aceea problema). Folosite însă într-omaniera agresiva, cu scopul deschis de manipulare, pot sa nu duca la rezultatele



scontate, datorita reacţiei pe care o pot provoca si, de aceea, nu trebuie folosite în modabuziv.

întrebările ipotetice se bazează pe construirea unui scenariu simplu pentru atesta poziţia partenerului si a-1 încuraja sa dezvolte punctele sale de vedere (ex.: "Carear fi modificarea de chirie daca am renunţa la cererea unor amenajări suplimentare?").

întrebările reflexive sunt întrebări prin care se realizează un rezumat alspuselor sau comentariilor interlocutorului (ex.: "Deci sunteţi de părere ca cererea

noastr ă este mare comparativ cu nivelul chiriei pe piaţa?"). Avantajul major alacestor întrebări este ca participanţii la comunicare se asigura ca mesajele au fostcorect înţelese si relaţia între ei poate evolua. De asemenea sunt utile pentruverificarea unor aspecte care mai trebuie discutate si pentru a facilita depăşirea unor momente de tăcere. Este necesar sa se acorde atenţie rezumării corecte a mesajului,deoarece uneori o nuanţa înţeleasa greşit poate schimba sensul celor spuse.

întrebările "ucigătoare" - G. Kennedy (1993) menţionează si un tip deîntrebări particulare, care au ca scop prinderea în corzi a adversarului, deoarecer ăspunsul cu "da" sau "nu" al acestuia însemna deopotrivă plasarea lui într-o situaţieinconfortabila. O astfel de întrebare este: "Aceasta este ultima voastr ă oferta?".R ăspunsul "da" poate sa pună capăt intempestiv tratativelor (deşi păr ţile ar fi dispus sa

discute în continuare); r ăspunsul "nu" înseamnă recunoaşterea de către adversar caeste pregătit pentru noi concesii (urmând: "Care este aceasta oferta?). Asemeneaîntrebări tactice trebuie contracarate printr-un r ăspuns mult mai înţelept: G. Kennedy propune formularea: "Propunerea mea se bazează pe condiţiile existente, asa cum leînţelegem în acest moment, dar sunt oricând dispus sa ascult sugestii constructivecare-mi vor face propunerea mai acceptabila"3.

R ăspunsurile la întrebări trebuie adoptate în funcţie de situaţia concreta în carese afla partenerii de dialog.

Ca principiu general însă trebuie evitata graba în formularea r ăspunsului,acesta putând veni doar după ce întrebarea a fost bine înţeleasa (conţinutul si intenţiaei). în anumite cazuri r ăspunsul poate fi amânat (invocând lipsa documentaţiei sauchiar memoria slaba) ori se poate trece peste anumite întrebări (care nu sunt serioasesau care pot fi periculoase) fara sa se r ăspundă.

în formularea r ăspunsului, negociatorul va tine cont de interesele sale,dezvăluind atât cât este necesar. Astfel va alege sa ofere informaţii detaliate doar dacaeste în avantajul sau; în caz contrar r ăspunsurile vor fi mai evazive, nuanţate saucondiţionate (ex.: "r ăspunsul depinde de..."). Negociatorul va evita de asemenea sar ăspundă "prea sincer" la unele întrebări, daca astfel îsi diminuează puterea denegociere (ex.: nu va dezvălui care este propria BATNA).

Pe de alta parte, în formularea r ăspunsurilor trebuie aplicate principiilecomunicării empatice, evitându-se orice elemente care ar putea declanşa reacţii deapărare sau de atac (criticarea, emiterea unor judecaţi de valoare, explicarea situaţieisau oferirea de sfaturi necerute, minimalizarea spuselor partenerului, întrerupereavorbitorului etc).

8.1.2 Ascultarea activa

Ascultarea este un proces psihologic prin care se atribuie sens cuvintelor pronunţate de emiţător, bazat pe auz si capacitatea de înţelegere.

3 Gavi Kennedy, Negocieri. Ghid propus de "The Economist Books", Ed. Nemira, Bucureşti, 1998, pag. 92



Ascultarea activa este un proces care înseamnă mai mult decât simplareceptare si interpretare a semnalelor sonore, implicând participarea celui care ascultala înţelegerea episodului de comunicare. Prin aceasta sporeşte valoarea ascultării si serealizează mai bine funcţia acesteia de colectare de informaţii.

Ascultarea activa presupune extragerea maximului de informaţie de la partener.

în primul rând trebuie ascultat conţinutul mesajului. Aceasta implica

încercarea de aprofundare a semnificaţiei acestuia, prin identificarea modelul pe carese bazează construcţia sa. El trebuie sa dea naştere unei activităţi mentale intense areceptorului, centrata pe punerea unor întrebări de tipul "de ce?" ("De ce afirma acestlucru? De ce îmi spune aceste detalii?"). Descoperirea modelului îi permiteascultătorului sa lege într-o construcţie unitara numeroasele fapte si detalii care îi sunttransmise si, de asemenea, sa descopere punctele cheie ale mesajului, evitând sa fiefurat de detalii. Un rol important îl are identificarea termenilor cheie, care revin maides în discursul interlocutorului.

în al doilea rând trebuie ascultate sentimentele interlocutorului. înţelegereaconţinutului de idei reprezintă doar o parte a sarcinii receptorului; el trebuie în acelaşitimp sa înţeleagă sentimentele, atitudinea si starea sufleteasca a celuilalt. Aceasta

poate fi cunoscuta mai ales cu ajutorul semnalelor non-verbale (legate de vorbire dar si gesturi, privire, mişcarea corpului etc). Este posibil astfel sa apar ă contradicţiiîntre limbajul prin cuvinte si cel prin semnale non- verbale.

Anumite tehnici care tin de ascultarea activa urmăresc sa-1 facă pe interlocutor sa vorbească mai mult, deşi, aparent, receptorul n-ar trebui sa aibă o asemenearesponsabilitate. Totuşi este în interesul negociatorului sa obtina informaţii de la partener si îl poate încuraja sa le dezvăluie prin modul cum îl asculta. Când cineva sesimte ascultat, devine mai cooperant si are mai mare încredere sa se exprime. în acestscop se utilizează mijloace verbale si non-verbale foarte simple. Astfel vorbitorul poate fi încurajat de expresia fetei sau gesturi (înclinare din cap, zâmbet, contactul privirii), precum si de manifestarea reacţiilor emoţionale aşteptate de acesta (surpriza,

veselie). La acestea se adaugă semnale verbale simple (da, continuaţi! aha! ooo! hm!). Acelaşi efect de încurajare îl are si tehnica plasării unor întrebări care repetacuvintele vorbitorului. De pilda daca acesta spune: "Atunci am adoptat o atitudineintransingenta", ascultătorul, întrebând: "Intransigenta?", îl determina sa-i oferedetalii suplimentare.

O alta practica utila ce se înscrie în tehnicile de ascultare activa este testareaacurateţei înţelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetarea sau parafrazarea spuselor interlocutorului (ex.: "ce înţeleg eu ca susţineţi dumneavoastr ă este...."). O alta cale este realizarea unor rezumate ale declaraţiilor asupra unui aspect(ex.: "până acum am discutat si am căzut de acord asupra..."). Aceste rezumate foartescurte arata modul în care negociatorul a înţeles discursul celuilalt si reprezintă

concomitent un bun feedback si o cale de a dovedi vorbitorului ca este urmărit siînţeles. Ascultarea activa se sprijină pe o atitudinea adecvata a receptorului în tratarea

sarcinilor care îi revin în procesul de comunicare. Componentele acesteia sunt: • concentrarea: înţelegerea conţinutului mesajului si a relaţiei necesita concentrare

din partea receptorului. în cazul unor negocieri îndelungate, riscul de slă bire aconcentr ării în anumite momente este destul de ridicat, putându-se pierde uneleinformaţii utile.

• interes: Ascultarea activa este posibila doar prin manifestarea unui interes sincer fata atât fata de interlocutor, cât si fata de conţinutul mesajului. în negociere, acest



aspect n-ar trebui, în principiu, sa ridice probleme deosebite, deoarece se presupune ca negociatorul este foarte interesat sa afle cât mai multe despre si de la partener.

• deschidere cognitiva: Deschiderea fata de lumea din jur vizează acceptareadiferentelor de opinie. Când cealaltă persoana exprima opinii contrare fata de alesale, receptorul trebuie sa-si impună sa le asculte, sa le înţeleagă filozofia si sadescifreze modul de a gândi al interlocutorului. Daca se gr ă beşte sa emită propriileopinii sau judecaţi de valoare şansele de a-1 înţelege pe partener, ca si şansele uneirelaţii cooperante, scad.

• spirit critic: Deschiderea trebuie dublata de exersarea spiritului critic fata deinformaţiile noi. Acestea nu vin pe un teren viran, ci intra în corela ţie cu cele dejaexistente în mintea receptorului. De aceea ele pot fi integrate uşor sau potcontrazice imaginile sale despre lume. Spiritul critic presupune încercarea de a fiimpar ţial, cântărind însă valoarea ideilor, argumentelor si premiselor interlocutorului, în cadrul sistemului propriu de referinţa. Acest lucru este extremde important în negociere, când trebuie testate cu multa grija argumentele si poziţiile exprimate de partener.

Strategiile de ascultare activa presupun prin urmare formarea unei atitudinicorecte; la rândul ei, aceasta trebuie dublata de grija pentru receptarea aspectelor multiple ale mesajului (conţinutul informaţiilor, sentimentele emiţătorului).

8.1.3 Comunicarea non-verbala

Semnalele non-verbale se definesc prin utilizarea unor simboluri diferite decele verbale, incluzând: mişcări ale corpului, mimica fetei, gesturi, poziţia corpului,aspecte ale vocii. Acestea reprezintă o sursa importanta de informaţii pentrunegociatori.

în general atitudinea cooperanta este dezvăluita de gesturi de apropiere,expansive, contactul privirii si ochii zâmbitori, tonul vocii relaxat. Ostilitatea apare

din poziţia agresiva a corpului, păstrarea distantei, fixarea cu privirea, expresia derigiditate a gurii sau tonul aspru. Persoana care este la control, dominatoare facegesturi denotând for ţa pe care o are, vorbeşte tare si apăsat, întrerupe, arata cu degetulacuzator, are un ton controlat al vocii. în schimb persoana dominata face gesturinervoase (ex.: îsi freacă mâinile), vorbeşte încet si puţin, permite sa fie întrerupt, areun ton slab al vocii, privirea este inexpresiva.

Hiltrop si Udall (1995) enumera câteva dintre atitudinile si comportamenteledezvăluite pe aceasta cale: • ascultarea activa: ochii larg deschişi si vioi, aplecarea uşor înainte, palmele

mâinilor deschise si braţele întinse;• încredere: gesturi relaxate, ţinuta dreapta, mâinile la spate , mâinile ţinând reverele

hainei;• apărarea: ochii deschişi si vioi, corpul încordat, braţele încrucişate la piept sau

picioarele încrucişate , pumnii strânşi, ar ătatul cu degetul acuzator, lovituri cumâna în masa;

• frustrarea: mâinile încordate, pumnul strâns, frecarea cefei, trecerea mâinii prin par, privirea spre ieşire sau spre exterior, respiraţie scurta, ar ătarea repetata cudegetul;

• decepţia: contact vizual minim, schimbarea rapida a vocii, acoperirea gurii atuncicând se vorbeşte;



• plictiseala: aplecarea spre spate, privirea la ceas, mişcarea degetelor, baterea înritm cu degetele pe masa, mişcare ritmica cu piciorul, privire în gol;

T. Georgescu (1992) adaugă alte câteva mesaje transmise non-verbal: • degajare: mâini deschise, haina deschisa, cravata slă bită;• cooperare: braţele deschise, şedere pe marginea scaunului, capul dat pe spate,

gestul de a trece mâna peste fata, deschiderea hainei;• suspiciune: contact vizual minim, braţele încrucişate, îndepărtarea de persoana din

fata, înclinarea capului, privirea sau corpul îndreptat spre ieşirea, atingerea saufrecarea nasului, frecarea ochilor;

• nervozitate: dregerea glasului, ritm infernal al fumatului, agitaţie pe scaun, apariţiatranspiraţiei pe frunte, pocnirea degetelor, zornairea banilor în buzunar evitareacontactului privirii, clipire deasa, strângerea maxilarelor, tragerea de ureche,tragerea de pantaloni (la şederea pe scaun), ciupirea pielii de pe mâna, punereamâinii la gura în timpul vorbirii;

• evaluare: gestul de a trece mâna peste fata, capul dat pe spate, mângâierea bărbiei, privirea peste ochelari, scoaterea ochelarilor (ştergerea lor), tinerea în gura a braţului ochelarilor, ridicarea de la birou si plimbarea prin camera, mâna la bazanasului;

• hotărârea de a lua o decizie: mâinile pe solduri, mâinile pe genunchi, şederea pemarginea scaunului, prinderea marginilor mesei cu mâinile, apropierea de partener;

• acceptare: mâna pe piept, braţele deschise, gestul de a da mâna, apropiere prietenoasa de partener, aranjarea hainelor, sprijinirea pe un picior (în special lafemei), frecarea palmelor;

8.2 Comunicarea de influenţare. Argumentarea în negociere

Argumentarea este un proces de comunicare prin care vorbitorul încearcă sareducă rezistenta pârtii adverse fata de propunerile sau ideile sale.

Negociatorii au interese materiale si/sau concepţii diferite care îi situează pe poziţii divergente; pentru a avansa spre o soluţie reciproc acceptabila, ei trebuie saajungă la o noua înţelegere a problemelor si sa adere la adevărul sau valabilitatea unor propuneri. Argumentarea are acest scop, operând cu dovezi (argumente) care susţinun punct de vedere. Forma concreta a dovezilor poate fi foarte diferita: afirmaţii,raţionamente, opinii ale unor autorităţi ter ţe unanim recunoscute, probe materiale (ex:documentaţii de preţ, cotaţii, mostre), demonstraţii etc.

8.2.1 Distinc ţ ia dintre argumentare si dezbatere

Argumentarea nu este caracteristica doar negocierii: ea apare si în alte forme

de interacţiune umana. Pentru a prezenta specificul argumentării în negociere vomface o comparaţie între negociere si dezbaterea pura (de idei).

Dezbaterea pura (de idei) este o forma de interacţiune prin care are loc oconfruntare între vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de unadevăr. Este în esenţa o interacţiune cu un caracter preponderent intelectual de tipulvictorie-înfrângere, iar argumentarea urmăreşte aceasta finalitate.

în negociere, argumentarea se plasează într-o alta perspectiva. Negociatorul nueste interesat sa demonstreze ca el (sau ea) are dreptate, iar oponent nu. înfrângereaoponentului este de neconceput în negociere. Argumentarea apare ca un mijloc de a-1ajuta pe interlocutor sa înţeleagă punctul de vedere al vorbitorului sau sa îsi schimbe



opinia, sa adopte o anumita atitudine sau comportament, sa întreprindă o anumitaacţiune, astfel ca sa faciliteze deplasarea de pe poziţia de negociere de la un momentdat. Iar daca partenerul se deplasează de pe aceasta poziţie, aceasta nu este consideratade nici unul ca "slă biciune" sau ca "înfrângere", ci ca o mişcare firesc, rezultata din plusul de informaţii si de cunoaştere dobândit.

8.2.2 Eficacitatea argument ării

Eficacitatea argumentării în negociere este determinata de o serie de factori,cum ar fi: contextul si orientarea negocierii, credibilitatea persoanei careargumentează, for ţa argumentării sau modul de prezentare a acestora.

Contextul si orientarea negocierii

Influenta contextului si a orientării negocierii este evidenta: astfel în cazulnegocierii conflictuale argumentarea se împleteşte mai mult cu utilizarea puterii,valoarea intelectuala trecând pe un plan secund.

Credibilitatea persoanei care argumenteaz ă

Succesul argumentării este asigurat nu numai de capacitatea intelectuala, delogica vorbitorului ci si de credibilitatea sa: sunt crezute mai degrabă argumenteleunei persoane care este credibila în ochii interlocutorului.

Caile cele mai sigure pentru asigurarea credibilităţii sunt: • existenta unui climat de încredere. Este important ca păr ţile sa se comporte

astfel încât sa consolideze si nu sa deterioreze imaginea favorabila pe care una oare despre cealaltă. în general, crearea unui climat de negociere caracterizat, printre altele, prin încredere reciproca sau chiar prin simpatie poate influenta în

mod pozitiv eficacitatea argumentării. Nu este neobişnuit ca negociatorul sa-sistabilească ca obiectiv sa câştige simpatia partenerului de afaceri. Tehnicileuzuale, dincolo de charisma personala, pot fi: desf ăşurarea unor acţiuni în comun(ex: invitarea acestuia la restaurant, la o partida de vânătoare, la un spectacol),mici cadouri (în limitele onestităţii), manifestarea empatiei (ex: interes siînţelegere pentru problemele personale ale celuilalt).

• imaginea de competenta a negociatorului. Credibilitatea negociatorului depindesi de felul cum este judecata competenta sa. Daca cineva este perceput ca fiindcompetent în problema în discuţie, devine credibil, iar argumentele sale suntcrezute mai uşor. Se pune în evidenta astfel, încă o data, necesitatea pregătiriiserioase a negocierii, fara de care partenerul va simţi ca interlocutorul nu este

stă pân pe domeniu si face afirmaţii gratuite.în afara de aceasta condiţie obligatorie, negociatorul poate sa recurgă si laanumite tactici prin care sa accentueze propria credibilitatea, cum ar fi:

"etalării documentarii": negociatorul va aduce si va pune pe masa dosarevoluminoase cu titluri vizibile, legate de problema în discuţie. - tactica"expertului": în echipa este inclus un expert (recunoscut), în calitate deinvitat, care nu va participa la discuţii. Rolul sau este sa confirme doar,mai ales non-verbal (ex.: înclinare aprobatoare din cap) intervenţiile negodatorului.



For ţ a argument ă rii

Argumentarea se compune din doua parti: afirmaţia principala (sau concluzia)si argumentele. Acestea din urma sunt orice dovada adusa în favoarea unei afirmaţii.

Mai multe cauze contribuie la a conferi for ţa argumentării. în primul rând dovezile trebuie sa fie corecte, relevante si complete. Omiterea

unor fapte, folosirea selectiva a datelor (inclusiv statistice), datele si informaţiile falseconstituie forme de înşelare a partenerului. Din acest motiv negociatorul trebuie sasolicite dovezi în sprijinul unor afirmaţii si sa testeze corectitudinea argumentaţiei partenerului. Aceasta practica, care ar putea fi considerata ca fiind jignitoare în alteîmprejur ări (neîncredere, suspectare de rea-credinta) este fireasca în contextulnegocierii.

în al doilea rând, negociatorul trebuie sa testeze corectitudinea logica aargumentaţiei, relaţiei dintre argumente si afirmaţia principala. Câteva erori de logicamai frecvente, ce pot conduce la concluzii false si care pot anula for ţa argumentuluisunt: confuziile cauzale, non-sequitur, prezumţiile. • Confuziile cauzale apar atunci când un fenomen este explicat prin atribuirea

uneori cauze false: faptele care nau legătura cu acesta. Cel mai adesea se faceconfuzie între succesiunea temporala (A s-a petrecut înaintea lui B) cu legăturalogica (deci A este cauza lui B).

• Eroarea non-sequitur ("nu urmează") înseamnă ajungerea la o concluzie pe bazaunui set incomplet de fapte, a unor generalizări pripite si nejustificate (ex: "Chiriaunor spatii din imobilul învecinat a fost de 6 dolari/mp, deci acesta este nivelul pieţei").

• Concluziile prezumate sunt afirmaţii nedovedite care sunt oferite ca adevăruri(ex: "Acest imobil este cel mai luxos din zona, din acest motiv nivelul chiriei estemai mare").

în al treilea rând for ţa argumentării depinde si de alegerea sursei argumentului înconcordanta cu momentul si condiţiile specifice din derularea negocierii. Conform luiAristotel, for ţa argumentelor provine din trei surse: • Ethos: argumentul face referire la principii si norme (morale, legale etc), la

cutume, la autoritatea unei instanţe ter ţe recunoscute (ex: "Este obligaţiadumneavoastr ă legala").

• Pathos: argumentele fac apel la sentimente (prietenie, teama etc). într-onegociere între parteneri care au f ăcut mai multe afaceri împreuna poate sa apar ă un astfel de argument: "Ne cunoaştem de atâta timp, asa ca te rog sa ma crezi canu pot sa măresc cantitatea din contract!".

• Logos: argumentele fac apel la raţiune, acţionând pe planul logic. Astfel deargumente pot lua forma unor construcţii logice de tipul explicaţiei, analogiei,deducţiei, dilemei, alternativei, paradoxului, reducerii la absurd etc. Pe lângă acestea, alte argumente bazate pe Logos pot avea un caracter persuasiv maiaccentuat, cum ar fi: sugerarea, recomandarea sau insinuarea (care are si uncaracter manipulaţiv).

Prezentarea argumentelor

Un argument nu este puternic prin sine însuşi ci prin impactul pe care îl areasupra interlocutorului. Iar acest lucru depinde în mare măsura de modul în care esteconstruita argumentaţia si de stilul vorbitorului.



O decizie strategica privitoare la modul de prezentare a argumentării se referala opţiunea dintre argumentarea dezechilibrata si cea echilibrata. • Argumentarea dezechilibrata presupune prezentarea numai a argumentelor

favorabile unei idei si omiterea celor care o contrazic. De regula aceasta opţiuneeste aleasa atunci când partenerul este mai puţin instruit si prefera lucrurile clare,în alb sau negru.

• Argumentarea echilibrata (tehnica balanţei) presupune punerea în balanţa a

argumentele pro si contra unei idei. Strategia este potrivita în cazul partenerilor instruiţi care au spirit critic dezvoltat. Pe aceasta cale sunt contracarate siobiecţiile ulterioare (bazate pe argumentele contra) pe care aceştia oricum le-ar fiexprimat. De regula, în cazul susţinerii unei afirmaţii, sunt prezentate mai întâiargumentele contra (mai slabe), iar apoi cele pro (mai puternice). Ordinea poate fiinversa în cazul argumentării respingerii unei idei.

O alta decizie strategica se refera la existenta sau succesiunea afirma ţiei principale si a dovezilor:

• negociatorul poate enunţa deopotrivă faptele, din care extrage apoi concluzialogica (afirmaţia principala);

• negociatorul se rezuma doar la fapte, fie deoarece concluzia este evidenta, fie în

scop tactic, pentru a-1 obliga pe partener sa reflecteze la cele spuse pentru a o găsisingur.

Prezentarea argumentării vizează mai multe aspecte ale vorbirii (ex.: modul deformulare, semnalele non-verbale, atitudinea): • exprimarea argumentelor cu claritate si concis, evitând vorbirea inutila;• folosirea de preferinţa a unor fraze scurte;• prezentarea de fapte si argumente concrete si nu abstracte;• utilizarea unor imagini care sa exprime în mod plastic o idee, folosirea proverbelor

si aforismelor etc.• formularea pozitiva a argumentelor ("partea plina a paharului"). Astfel

negociatorul nu va produce dovezi ca amenajarea interiorului nu estecorespunzătoare, ci ca aceasta poate fi îmbunătăţită.

Referitor la comunicarea non-verbala de asemenea sunt importante câtevaaspecte: • tonul vorbitorului trebuie sa denote siguranţa si un entuziasm temperat,• se vor evita iritarea, manifestarea emoţiilor;• se vor evita vorbirea ezitanta sau prea exuberanta, patosul;• vorbitorul nu trebuie sa se gr ă bească când îsi exprima un punct de vedere;• vorbirea calma (care da o impresie de seriozitate).

REZUMA T

Negocierea pune pe primul plan capacitatea de comunicare a negociatorului,sub doua aspecte: obţinerea si transmiterea de informaţii, pe de o parte, siinfluenţarea, pe de alta parte. Principalele tehnici de comunicare utile în negocieresunt punerea întrebărilor, ascultarea activa si urmărirea semnalelor non-verbale, care permit sa se obtina informaţii valoroase de la parteneri.

în negociere, întrebările îndeplinesc rolul principal de colectare de informaţii,dar si alte roluri (ex.: menţinerea climatului de negociere si a dialogului, semnalareaintenţiilor, câştigarea de timp de gândire, influenţarea partenerului). Pentru colectarea



unor informaţii de la partener si, în acest scop, negociatorul combina mai multe tipuride întrebări (deschise, de sondare, directe, indirecte, închise, de dirijare, ipotetice,reflexive, "ucigătoare"). R ăspunsurile la întrebări trebuie adoptate în funcţie desituaţia concreta în care se afla partenerii de dialog, dar, ca principiu general trebuieevitata graba în formularea r ăspunsului, acesta putând veni doar după ce întrebarea afost bine înţeleasa (conţinutul si intenţia ei). în formularea r ăspunsurilor trebuieaplicate principiile comunicării empatice, evitându-se orice elemente care ar putea

declanşa reacţii de apărare sau de atac (criticarea, emiterea unor judecaţi de valoare,explicarea situaţiei sau oferirea de sfaturi necerute, minimalizarea spuselor partenerului, întreruperea vorbitorului etc).

O abilitate importanta de comunicare este ascultarea activa, care permiteextragerea maximului de informaţie de la partener. Aceasta presupune ascultareaconţinutul mesajului, sentimentele interlocutorului, încurajarea interlocutorului savorbească mai mult. O alta practica utila ce se înscrie în tehnicile de ascultare activaeste testarea acurateţei înţelegerii mesajului. Aceasta se poate realiza prin repetareasau parafrazarea spuselor interlocutorului sau realizarea unor rezumate aledeclaraţiilor asupra unui aspect.

Ascultarea activa se sprijină pe o atitudinea adecvata a receptorului în tratarea

sarcinilor care îi revin în procesul de comunicare (concentrare, interes, deschidere,spirit critic). Comunicarea non-verbala se realizează prin utilizarea unor simboluri diferite

de cele verbale, incluzând: mişcări ale corpului, mimica fetei, gesturi, poziţiacorpului, aspecte ale vocii. Acestea reprezintă o sursa importanta de informaţii pentrunegociatori.

Comunicarea de influenţare se bazează pe argumentare, proces prin carevorbitorul încearcă sa reducă rezistenta pârtii adverse fata de propunerile sau ideilesale.

Argumentarea nu este caracteristica doar negocierii; ea apare si în alte formede interacţiune umana. în negociere are un anumit specific, care o deosebeşte, de

pilda, de interacţiunea de tipul dezbaterii de idei. Eficacitatea argumentării în negociere este determinata de o serie de factoricontextul si orientarea negocierii, credibilitatea persoanei care argumentează, for ţaargumentării (data de dovezile de valoare, de evitarea unor erori de logica, deadecvarea surselor argumentelor) sau modul de prezentare a acestora.

TERMENI CHEIE

întrebările deschiseîntrebările de sondare

întrebări directe întrebărileindirecte întrebările închiseîntrebările de dirijareîntrebările ipoteticeîntrebările reflexiveîntrebările "ucigătoare"ascultarea activa atitudine deascultare activa deschiderecognitiva



spirit critic semnalele non-verbale argumentarea argument dezbaterea pura (de idei) credibilitate imaginea de competenta a negociatorului tactica "etalării documentarii" tactica "expertului" confuzii cauzale eroarea non-sequitur concluziile prezumate ethos

pathos

logos argumentarea dezechilibrata argumentarea echilibrata


1. Care sunt principalele funcţii ale comunicării în negociere?2. Care este rolul întrebărilor în negociere?3. Ce tipuri de întrebări pot fi utilizate în negociere?4. Care este forma si cum se poate r ăspunde la întrebările "ucigătoare"?5. Ce condiţii trebuie avute în vedere pentru r ăspunsul la întrebări?6. Ce semnifica conceptul de ascultare activa?7. Care este rolul si implicaţiile ascultării active?

8. Ce tehnici contribuie la sporirea capacităţii de ascultare activa?9. Care sunt componentele atitudinii de ascultare activa?10. Cum poate fi încurajat vorbitorul sa continue sa vorbească?11. Explicaţi de ce deschiderea cognitiva sprijină ascultarea activa12. Enunţaţi câteva tipuri de semnale non-verbale 13. Daţi exemple de interpretări a unor semnale non-verbale14. Menţionaţi câteva semnale non-verbale care semnifica spirit cooperant15. Menţionaţi câteva semnale non-verbale care indica ezitare si altele care indica

luarea unei decizii16. Ce semnifica dezbaterea pura si cum se deosebeşte de procesul de negociere?17. Ce factori contribuie la asigurarea eficacităţii argumentării?

18. Ce factori contribuie la asigurarea credibilităţii?19. Numiţi o tactica de sporire a credibilităţii20. Ce factori asigura for ţa argumentării?

21. Menţionaţi câteva erori de argumentare22. Menţionaţi sursele argumentelor, în concepţia lui Aristotel23. Daţi un exemplu de argumentare eronata24. Menţionaţi câteva strategii de prezentare a argumentării25. Ar ătaţi când este adecvata argumentarea dezechilibrata sau cea echilibrata26. Menţionaţi câteva aspecte verbale si non-verbale relevante pentru prezentarea

argumentelor



CAPITOLUL 9 TEHNICI SI TACTICI DE

NEGOCIERE



• sa explicaţi distincţia dintre strategie, tehnica si tactica de negociere

• sa explicaţi câteva tehnici de vânzare referitoare la tratarea obiectului, abordarea

elementelor de negociere si prezentarea si discutarea ofertelor.

• sa înţelegeţi corelaţia dintre natura strategiei si a tacticii

• sa descrieţi câteva tactici cooperante, conflictuale, de utilizare a timpului

• sa explicaţi unele metode de contracarare a unor tactici conflictuale

• sa explicaţi formele de înşelătorie în negociere

• sa explicaţi cum pot fi contracarate tacticile negocierii agresive si înşelătoria

Am ar ătat ca un mod important de influenţare a partenerului în negociere se bazează pe comunicare, prin argumentare si chiar prin comunicarea de informare.Influenţarea partenerului se realizează si prin alte mijloace decât cele exclusivcomunicationale. Despre diferite tactici sau stratageme de negociere vom discuta înacest capitol. înainte de aceasta vom prezenta, însă, unele tehnici de negociere.

9.1 Tehnici de negociere

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori înabordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita

viziune generala asupra situaţiei si procesului, având rolul sa orienteze demersurile sicomportamentele pârtilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru în desf ăşurareainteracţiunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini.

în ceea ce priveşte linia demarcaţiei dintre strategie, tehnica si tactica, acestaeste destul de estompata, aprecierea putându-se face mai mult în func ţie de rolulimediat si de caracterul de stabilitate al intervenţiei. în principiu strategia are uncaracter mai stabil, tehnica de negociere reprezintă o forma de strategie proceduralaiar tactica este mai puţin stabila, fiind utilizata într-un anumit moment, în funcţie desituaţie. Prin urmare o intervenţie are caracter strategic daca vizează desf ăşurarea deansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizează numai rezolvarea unei situaţii

de moment.

9.1.1 Tehnici de tratare a obiectului negocierii

în ceea ce priveşte modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua

tehnici, a căror aplicare poate fi utila mai ales în cazul unor blocaje în jocul

poziţional:

• Extinderea obiectului implica adăugarea unor elemente noi în discuţie.

Extinderea obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite

iniţial, cu subiecte care au fost identificate de parti pe parcurs Adesea, aceste noi



elemente de negociere care lărgesc obiectul sunt rezultatul creativităţii unuia sau a

ambilor protagonişti. • Transformarea obiectului negocierii consta în

redefinirea sa totala sau par ţiala,

ceea ce poate sa însemne declanşarea unei noi negocieri, diferita de cea anterioara

(în continuarea celei prezente sau ulterior).

Ambele metode se asociază creativităţii, însemnând valorificarea unor

oportunităţi care reies în cursul tratativelor.

ACTIVITATE

Se negociază închirierea unui spaţiu pentru birouri, într-un imobil din zona centrala acapitalei, unde obiectul negocierii a inclus următoarele elemente: mărimea spaţiului,

durata contractului, nivelul chiriei, amenajările suplimentare solicitate de chiriaş.Imaginaţi variante de lărgire si apoi de transformare a obiectului negocierii.

Pe parcursul discu ţ iilor, pă r ţ ile afla numeroase lucruri una despre cealalt ă . Eleajung sa cunoască mai bine nevoile partenerului. Pe aceasta baza pot apare

oportunit ăţ i noi de extindere sau modificare a negocierii. Ca exemplu de extindere a

obiectului, propunem urmă toarele: contribu ţ ia chiria şului sau proprietarului pentru repara ţ iile instala ţ iilor, pedurata de închiriere;

cur ăţ enia în sediul închiriat poate fi asigurata, contra cost, de proprietar. S-aajuns la discutarea acestui subiect, deoarece reprezentan ţ ii firmei închirietoareau men ţ ionat în discu ţ ii dificult ăţ ile avute cu o firma prestatoare de servicii decur ăţ enie cu care colaboreaz ă în prezent.

Un exemplu simplu de transformare a obiectului poate fi: chiria şul si proprietarul, pebaza informa ţ iilor pe care le-au dobândit, convin sa discute varianta ca firma sacumpere o parte a spa ţ iului.

9.1.2 Tehnici de tratare a elementelor de negociere

Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii optează pentrutehnici diferite de prezentare a lor.

Abordarea orizontala (pachet) presupune ca negociatorul sa formulezeoferta pentru toate elementele în discuţie. De la acest punct de pornire, negocierea vaevolua prin dezbateri în mai multe runde, în fiecare dintre acestea putându-se ajungela acord asupra unui număr de subiecte. în final, se ajunge la acord, atunci cânddiferentele de poziţie de la toate elementele sunt acoperite.

Abordarea verticala implica discutarea pe rând a câte unui element denegociere, până se ajunge la acoperirea diferenţei de poziţii. Apoi se trece la subiectul

următor.

ACTIVITATE

Pentru negocierea anterioara, ilustraţi cum se aplica cele doua tehnici de negociere

în abordarea orizontala, proprietarul face o prima oferta completa asupra tuturor

elementelor de negociere importante:

spa ţ iul de 300 mp - nivelul

chiriei - 30 dolari/mp



durata contractului de închiriere, - 3 ani, cu posibilitate de prelungire prin

renegocierea chiriei.

în abordarea verticala, pă r ţ ile încep cu unul dintre elemente - sa spunem mă rimea spa ţ iului (la care se poate presupune ca se ajunge rapid la acord). Apoi trateaz ă nivelul chiriei, până se ajunge la acoperirea diferen ţ ei de pozi ţ ii. în final, negociaz ă durata contractului.

9.1.3 Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor

Modurile în care se fac propunerile si se r ăspunde la acestea pot fi foartediferite; doua tehnici alternative sunt: abordarea de tip "lider" si abordarea"independent".

In abordarea de tip "lider", unul dintre negociatori îsi prezintă oferta, iar partenerul pune întrebări de clarificare, apoi formulează obiecţii (si îl obliga peofertant sa le respingă), aduce argumente si o modifica. Observam ca întreagadezbatere se centrează în jurul unei singure oferte care este dezbătută, atacata saususţinuta, celalalt partener încercând s-o schimbe, fara a formula propria sa oferta. Negociatorul care face oferta care este dezbătută devine "liderul".

Abordarea de tip 'independent" presupune ca un negociator sa îsi prezinte propunerea si ofer ă clarificările solicitate de partener; apoi acesta din urma face ocontra- propunere, discutata la rândul ei.

APLICAŢIE

în cazul negocierii de la activitatea precedenta, descrieţi abordarea tip lider si apoi

transformaţi-o în abordare tip independent, pentru negocierea preţului.

Sa presupunem ca proprietarul formuleaz ă primul oferta - de 30 dolari/mp - sidevine "lider". Aceasta înseamnă ca, în continuare, acest nivel este dezbă tut departi.

Clarificare: "Nivelul include TVA ? ". Obiec ţ ii: "Pre ţ ul terenului este redus în aceasta zona, ceea ce ar trebui sa se reflecte si în nivelul chiriei"; "Sunt necesare anumiteîmbună t ăţ iri, pentru ca spa ţ iul sa corespunda nevoilor noastre". Respingereaobiec ţ iilor: "Nivelul chiriei ia în considerare atât pre ţ ul terenului cât si alte aspectece tin de calitatea construc ţ iei, spa ţ iu de parcare existent etc.", "Imobilul are dot ă rile standard" etc.

în abordarea tip "independent", dezbaterea anterioara se modifica: proprietarul

declara pozi ţ ia sa de negociere (30 USD/mp), aceasta este clarificata (inclusiv TVA),

apoi chiria şul vine cu o contra-oferta (25 USD/mp).

9.2 Tactici de negociere

Tacticile de negociere reprezintă procedee de acţiune care sunt utilizate în

anumite situaţii specifice, cu scopul de influenţare a partenerilor. Numărul acestoraeste extrem de mare (o lucrare care le listează în ordine alfabetica a avut 268 de pagini, Karras, 1974).

Tacticile au un caracter contextual, alegerea si eficacitatea acestora depinzândde circumstanţe dar, pe de alta parte, decurg si din orientarea strategica a negocierii.Când tratativele se desf ăşoar ă într-o maniera cooperanta sau conflictuala, tacticile vor avea, în principiu, aceeaşi natura.



9.2.1 Tactici cooperante

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat

de înţelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre

acestea vizează asigurarea unei calităţi superioare a relaţiei interpersonale, ca o cale

de netezire a caii spre realizarea acordului. în acest sens, menţionam:

• Crearea unui climat optim de negociere - B. Scott (19..) defineşte climatul

optim de negociere ca fiind cordial, alert, de colaborare, propice afacerilor. Toateaceste caracteristici îsi au izvorul în primele impresii culese de negociatori la

începutul întâlnirii lor, un rol important fiind jucat de comportamentul deschis si

cooperant sau de mişcările relaxate si exacte. Desf ăşurarea ulterioara a

interacţiunii trebuie sa confirme si chiar sa consolideze climatul optim format.

• Asigurarea condi ţ iilor propice pentru negociere - în vederea desf ăşur ă rii unei

negocieri cooperante sunt asigurate condi ţ iile de loc, amenajare a spa ţ iului,

moment si durata a întâlnirii care sa asigure fiecă rei parti, în mod

nediscriminatoriu, condi ţ ii de lucru favorabile (ex.: spa ţ iu, lini şte, lumina,

că ldura, modul de a şezare la masa tratativelor etc).

• Precizarea regulilor jocului - Negociatorii cooperan ţ i sunt preocupa ţ i de

clarificarea si fixarea unor reguli procedurale care sa faciliteze demersul comun

de ob ţ inere a unui acord.

• Asigurarea reciprocităţii - Reciprocitatea este un principiu de lucru într-o

negociere cooperanta vizând realizarea unui schimb permanent de informaţii,

propuneri si concesii. Este si o tactica prin care, de pilda, negociatorii nu întârzie

sa r ăspundă cu o concesie după ce au primit si acceptat concesia partenerului.

• Manifestarea tolerantei - Toleranta reprezintă capacitatea persoanei de a nu

r ăspunde negativ unor acţiuni cel puţin contestabile ale interlocutorului (ex.: o

cerere exagerata, o argumentaţie care nu se bazează pe informaţii credibile).

Tactica se bazează pe utilizarea unui limbaj adecvat, de îngăduinţa pentru

"erorile" celuilalt, care sunt considerate justificabile.

ACTIVITATE

Imaginaţi formulări care sa denote toleranta fata de (a) o pretenţie exagerata, (b)

argumente inconsistente.

a) "Va propun sa privim problema si dintr-o alta perspectiva... ";

b) "Noi avem câteva informa ţ ii care dumneavoastr ă , probabil, v-au lipsit... ".

• Punerea între paranteze - în cursul unei negocieri este posibil sa apar ă o problema indisolubila, care ar putea pune în primejdie în ţ elegerea finala. Pentrua fi salvat acordul, pă r ţ ile pot renun ţ a sa o rezolve pentru moment, trecând la punctul urmă tor.

• Realizarea unor acţiuni în comun - Tactica desf ăşur ării unor acţiuni în comun,

într-un cadru informai, rupt de problemele afacerilor, este utilizata în scopul

cunoaşterii reciproce si câştigării încrederii si simpatiei partenerilor (ex.: o ieşire

în comun la un spectacol, invitaţie la restaurant).

• Utilizarea constructiva a întreruperilor - Tensiunea negocierii îi determina pe

participanţi sa resimtă nevoia unor pauze de scurta durata (de regula de 510

minute), pentru a se odihni si a-si reface for ţele. Motivele întreruperilor pot fi si



altele: analiza celor discutate, reconsiderarea poziţiilor, reorganizarea echipei,consultări cu alţi colaboratori sau cu superiorii ori, pentru a slabi presiunea la caresunt supuşi pentru a lua o decizie. Procedura standard pentru întreruperi esteurmătoarea: (1) se solicita în mod ferm o pauza; (2) se face un rezumat aldiscuţiilor; (3) se menţionează scopul pauzei (pentru a nu se crea aşteptărinerealiste) si durata; (4) se va refuza discutarea unei soluţii de ultim moment,amânându-se dezbaterile după pauza; (5) la reluare este indicat sa se schimbe

câteva cuvinte "de încălzire". Dezvăluirea completa - Negociatorul dezvăluie toate informaţiile de caredispune. Aceasta proba de sinceritate reprezintă o tactica foarte puternica de

stabilirea a unei relaţii de încredere si cooperare.

ACTIVITATE

Care considera ţ i ca sunt riscurile tacticii dezvă luirii complete ?

Ea este eficace numai cu condi ţ ia ca partenerul sa fie la fel de cooperant si deschis. Riscul major este ca celalalt sa folosească informa ţ iile în avantajul sau si sa nu

r ă spund ă printr-un comportament similar. în aceasta ipostaza dezvă luirea completava conduce la e şecul celui care o utilizeaz ă .

• "Dar daca..." - Tactica "Dar daca...?" se bazează pe punerea unor întrebări detip ipotetic. Se poate utiliza doar în faza de început a negocierii, de examinare a poziţiilor si de propuneri.

• "60%" - Tactica "60%" reprezintă un mod de a semnala partenerului ca nu poate

fi

îndeplinita cererea lui. în virtutea abordării cooperante păr ţile vor încerca sa

găsească alte soluţii care sa corespunda intereselor fiecăreia (ex.: poate fi oferit un

produs de o alta calitate, producătorul va apela la subcontractanti pentru a gr ă bi

livrarea etc). • Clubul de golf - în situaţia în care negocierea nu progresează, liderii pot lua

decizia sa se întâlnească separat (singuri sau însoţiţi de putini colaboratori), într-

un cadru informai. Se contează pe faptul ca, feriţi de tensiunea tratativelor

formale, pot consolida spiritul de cooperare si pot găsi chiar anumite soluţii de

ieşire din impas. Deoarece liderii acţionează independent, este esenţial ca în cadrul

echipei proprii sa existe de asemenea un spirit de cooperare si încredere.

9.2.2 Tactici conflictuale de exercitare de presiuni asupra adversarilor

Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni

psihologice sau asupra poziţiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa sedeplaseze în direcţia dorita.

• Ameninţarea: Ameninţările sunt utilizate pentru a-1 determina pe celalalt sa facă

ceva sau sa-1 descurajeze sa întreprindă ceva. Poate fi formulata în mod expres sauvoalat, între patru ochi sau f ăcuta public. O ameninţare frecventa este exprimareaintenţiei de retragere de la negociere (care nu are neapărat un caracter conflictual,ci toate fi constructiva). Alte exemple: ameninţarea cu greva, ruperea relaţiilor comerciale, apelarea la instanţa judecătoreasca. Ameninţările sunt eficace înfuncţie de probabilitatea de a fi puse în practica si de efectele previzibile ale



aplicării ei. Prin urmare, utilizarea acestei tactici presupune ca cel care ameninţasa fie convingător si sa fie pregătit sa treacă la fapte în cazul în care adversarulignora ameninţarea. Daca nu ar proceda asa, ar pierde definitiv credibilitatea.

R ăspunsul în cazul unor ameninţări pot fi contra-ameninţările, acţiuni care sadevanseze si sa neutralizeze ameninţarea (ex.: aliaţi, alternative în cazul în careceilalţi se retrag din negociere)

ACTIVITATE

Care forma de exprimare a ameninţării - publica sau privata - consideraţi ca este maieficace? Dar ameninţarea expresa sau voalata?

Amenin ţ area exprimata între patru ochi este mai eficace decât una publica. în ultimul

caz intervin si al ţ i factori de influenta, cum ar fi nevoia celui amenin ţ at de a-si proteja prestigiul public, ceea ce-1 poate determina sa resping ă amenin ţ area. Formularea expresa a amenin ţă rii poate spori credibilitatea dar devine mairestrictiva pentru cel care o lanseaz ă : acesta nu mai poate da înapoi. în schimb formularea voalata este mai pu ţ in credibila dar ofer ă mai multa libertate daca sa fie

pusa în aplicare si în ce modalitate.

• Bluful - Negociatorul poate apela la bluf cu privire la intenţiile sale, la atu-urile proprii, prin proferarea unei ameninţări sau a unei promisiuni fara acoperire etc.

Acesta spera ca va părea suficient de convingătoare pentru a nu fi nevoit sa treacă la fapte. Bluful necesita o mare abilitate din partea celui care îl foloseşte si estefoarte riscant: poate fi ignorat, punându-1 pe negociator într-o situaţie fara ieşire a

cărui miza este credibilitatea sa. Contracararea acestei tehnici se face prinmanifestarea scepticismului si cererea unor d)vezi care sa justifice afirmaţiile, ameninţările sau promisiunile f ăcute._____________________________________

| * "Totul sau nimic" - Este o tactica agresiva de negociere prin care partenerului i

se limitează posibilitatea de mişcare. Acesta este pus în fata alternativei de aaccepta necondiţionat oferta sau de a renunţa la afacere. Pentru contracarare,

negociatorul are doua posibilităţi: (i) sa o ignore continuând sa vorbească sau (ii)

sa o pună în discuţie, marcând pierderile care rezulta din neîncheierea

contractului.

• Bă iat bun/baiat rau - în cazul în care sunt cel pu ţ in doi negociatori într-o

echipa, ace ştia pot sa se angajeze într-un joc care are ca obiectiv manipularea

adversarului. "Băiatul rau" adopta o atitudine rigida, pretinde ca cererile

formulate sa fie îndeplinite întocmai. Ulterior intra în discu ţ ie "băiatul bun",

care se dovede şte conciliant, cu în ţ elegere pentru pozi ţ ia oponen ţ ilor. Pentru o

mai buna punere în scena cei doi simuleaz ă adesea o neîn ţ elegere între ei. For ţ a

manipulatoare consta în a for ţ a ob ţ inerea unei concesii în schimbul scutirii denepl ăcerea de a discuta cu colegul dur.

Pentru a contracara aceasta tactica negociatorul prins la mijloc va respinge

ambele abordări, solicitând atât "băiatului rau" cât si "băiatului bun", justificări si

argumente în sprijinul cererilor pe care le formulează.

Angajamentul unilateral irevocabil - Negociatorul îsi asuma în mod expres

anumite limite pe care se auto-obliga sa nu le depăşească, f ăcând cunoscut acest

lucru partenerilor sau, într-o tentativa de a fi si mai credibil, opiniei publice.

Adversarul este pus astfel în fata unui fapt împlinit, care, în esenţa, reprezintă o



forma de presiune asupra poziţiei de negociere a adversarului dar si de presiune

psihologica. Aceasta tactica are însă si riscuri, deoarece este posibil ca adversarul

sa nu o ia în considerare. Remediul cel mai productiv este întreruperea

comunicării cu cealaltă parte pentru o perioada si minimalizarea angajamentului

unilateral (tratat în gluma, considerat o dorinţa si nu o atitudine serioasa).

ACTIVITATE Consideraţi ca sunteţi lider de sindicat si urmează sa negociaţi cu direcţia creştereasalariului angajaţilor pentru anul următor. Cum ati putea utiliza tactica angajamentuluiunilateral?

Ati urmă ri sa pune ţ i direc ţ ia în fata unui angajament puternic si public privind nivelul pretins de cre ştere a salariului. O solu ţ ie este sa convoca ţ i o adunare amembrilor de sindicat, care sa aprobe o limita minima pentru salariul mediu, care sanu poat ă fi depăşita de echipa de negociatori. Mesajul pe care îl transmite ţ iconducerii este ca nu ave ţ i nici o posibilitate de manevra, indiferent de argumentele pe care le poate aduce aceasta pentru a demonstra ca nu are posibilitatea de a

acorda o cre ştere atât de mare. Metafora care exprima aceasta tactica este cea a "camionagiului nebun": pe undrum îngust vin din direc ţ ii diferite doua autovehicule în viteza si unul trebuie sacedeze trecerea. în cazul în care şoferul de la un camion arunca pe fereastra volanul,celalalt nu are încotro si, pentru a evita coliziunea, cedeaz ă . Exista riscul ca celalalt sa se comporte la fel, tactica devenind un joc de noroc.

• Faptul împlinit - Tactica faptului împlinit reprezintă o manifestare similara cuangajamentul unilateral, mizând pe aceleaşi mecanisme de influenţare a deciziei partenerului. Acţiunile unilaterale preced de regula momentul negocierii propriu-zise, punând adversarul în fata unei situaţii date, de la care sa pornească

tratativele. Exemple: sunt livrate mărfuri peste cantitatea convenita, este blocat uncamion cu marfa în graniţa pe motiv ca marfa este necorespunzatoare. De cele maimulte ori tactica îsi produce efectul, deoarece costurile corectării situaţiei ar fi prea mari pentru partener, dar negociatorul îsi asuma un grad de risc. Pentrucontracararea ei se pot introduce în contracte clauze penalizatoare pentrudescurajarea unor asemenea stratageme (ex.: pentru depăşirea cantităţii,reprezentant al clientului pentru recepţia mărfii la locul de încărcare).____________

• Preten ţ ii în cre ştere - O tactica care face negocierea foarte dificila este de a

formula noi preten ţ ii după ce s-a că zut de acord asupra diferitelor elemente de

negociere ("mai este o mica problema"). Tactica are si un efect psihologic

asupra partenerului: acesta va dori sa termine cât mai repede negocierea cu

asemenea persoane si poate sa cedeze mai mult pentru a atinge acest obiectiv. Ră spunsul la o asemenea tactica ar putea fi solicitarea unei pauze si chiar

luarea în considerare a posibilit ăţ ii de retragere de la tratative.

• Limita mandatului - Autoritatea de a lua decizii a partenerului este o problema

importanta pentru orice negociator. Tactica lipsei de împuternicire pentru

încheierea acordului final reprezint ă o metoda prin care se poate ob ţ ine o

amânare a deciziei (deoarece contractul trebuie supus aprobării unor superiori).

In acest r ă stimp pot fi re-analizate clauzele. In alte forme de aplicare,

negociatorul cere aprobarea superiorilor referitor la r ă spunsul dat de el la o

oferta, de şi acest lucru n-ar fi necesar conform mandatului primit. Dar



manevra urmă re şte scopuri psihologice: daca anun ţ a ca decizia este "da", vaarata cum se lupta pentru ajungerea la acord (cu alte cuvinte ceilal ţ i au în el unaliat); daca anun ţ a "nu", subliniaz ă imposibilitatea de a ceda ceva la acel punct. Contracararea se face prin solicitarea ca celalalt sa precizeze de la bunînceput care este mandatul sau de negociere. Pus în fata unui partener cuautoritate de decizie limitata, negociatorul va încerca mai întâi sa ajung ă în pozi ţ ia de a negocia cu cei care pot lua decizii. Daca acest lucru nu este posibil,

va trata negocierea în mod corespunz ă tor, ca fiind purtata doar cu un mesager. • Crearea unor condiţii stresante - Adversarul este pus în situaţii de natura sa-i

slă bească rezistenta fizica si psihica. în panoplia manevrelor de obosire aadversarului (aflat în deplasare) se înscriu: aranjarea spaţiului de negociere astfelca sa-1 dezavantajeze (ex.: este aşezat lângă un calorifer fierbinte, cu fata sprefereastra sau alta sursa de lumina), cazarea sa într-un hotel zgomotos, organizareaunor vizite sau programe de divertisment obositoare etc. Pus în fata unor asemenea manevre, negociatorul aflat în deplasare trebuie sa protesteze si sasolicite îndepărtarea surselor de stres.

• Recurgerea la comunicarea distructiva- Presiunile psihologice pot fi exercitatesi prin modul de comunicare:

atacul la persoana, de la forme mai benigne (ex.: "Pareti obosit si fr ământat, nu v-ati odihnit bine sau aveţi probleme la birou?) până la atacuri directe (ex.: "Ţinândcont de vârsta nu cred ca aveţi suficienta experienţa în acest domeniu").

- refuzul sistematic de a asculta adversarul, întreruperea sa,evitarea de a privi în ochi interlocutorul, manifestarea sistematica a îndoielilor fata de informaţiile transmise de adversar,adresarea către echipa adversa se face privind spre un membru al ei, evitândsistematic privirea spre lider

- învinuirea interlocutorului pentru problemele din derularea afacerilor comune,sarcasmul atribuirea unor motive demersului sau comportamentului celuilalt (ex: "înţeleg de

ce susţineţi acest lucru: deoarece va este teama sa nu dovedim ca informaţiile dumneavoastr ă nu sunt corecte").

Asemenea tactici pot fi contracarate în primul rând prin recunoaşterea lor: esteimportant ca negociatorul sa-si dea seama în ce măsura asemenea manifestări suntdatorate unor mici eşecuri de comunicare ale interlocutorului sau sunt folosite în modsistematic. în al doilea rând tactica recunoscuta va fi pusa în discuţie în mod deschis, pentru a elimina posibilitatea unei repetări (ex.: "Am constat ca evitaţi sa ma priviţi înochi când îmi vorbiţi. Putem sa discutam de ce se întâmpla acest lucru?").

9.2.3 Tactici de utilizare a timpului

Timpul are un rol important în negociere si numeroase tactici vizează exploatarea sa în folos propriu. Unele vizează uzarea si destabilizarea partenerului

prin:

• întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte,

• desf ăşurarea unor şedinţe maraton, de mare uzura,

• abuzul de obiecţii false care tin în loc negocierea,

• retragerea temporala de la tratative (tactica "scaunului gol"),

• revenirea asupra problemelor clarificate.Din acest motiv, r ă bdarea este o aptitudine esenţiala pentru un negociator care

este obligat sa facă fata unor asemenea manevre de dilatare sau de comprimare a



timpului. In aceasta categorie de tactici se include si alte numeroase stratageme princare se realizează mici diversiuni destinate sa destabilizeze poziţia adversarului:

• mimarea ignorantei: obliga partenerul sa consume timp pentru explicaţii simple si pentru realuarea unor asemenea explicaţii.

• repetarea unor obiecţii în mod abuziv

• eschiva: amânarea discutării unor probleme

• folosirea cu abilitate a tăcerii prelungite. Momentele de tăcere sunt suportate cu

greu de oameni, astfel ca este posibil sa se obtina concesii doar pentru ca celalaltdoreşte sa scape de asemenea clipe inconfortabile.

O tactica frecventa în negocierea conflictuala este ultimatumul, prin care se

împleteşte jocul timpului cu presiunea asupra partenerului. Negociatorul stabileşte unanumit moment până la care celalalt sa îsi exprime acceptul sau respingerea uneioferte. Negociatorul trebuie sa contracareze orice tentativa de a i se impune o limita

de timp pentru adoptarea unei decizii sau pentru orice alta ac ţiune pe care s-oîntreprindă. Trebuie sa examineze motivele unei asemenea cereri si chiar daca acesteasunt corecte, sa obtina o prelungire a termenului, pentru a avea r ăgazul sa verificesubiectul asupra căruia trebuie sa ia decizia. In cazul în care impunerea presiunii detimp nu este justificata, reacţia sa va trebui sa fie rapida si fara echivoc, de respingere

explicita a acestei încercări. în nici o situaţie nu trebuie luata o decizie sau nu trebuieîntreprinsa o acţiune în pripa, la presiunea impusa de către celalalt, fara a avea r ăgazulsa verifice aspectele relevante.

Un alt aspect al utilizării timpului este prudenta în acceptarea unor termenelimita care l-ar putea pune pe negociator în dificultate sau tar dezavantaja; acesta vacere extinderea rezonabila a termenelor limita.

9.3 înşelăciunea în negocierea agresiva

înşelăciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvăluirii

adevărului, deseori fiindcă victima nu pune suficiente întrebări sau întrebările potrivite (înşelăciune pasiva), fie prin falsificarea adevărului (înşelăciune activa). Seînţelege ca formele, gradul si efectele înşelăciunii pot fi foarte diferite, de laneadevăruri de conjunctura, fara consecinţe importante, până la minciuni deliberate sifrauda, cu efecte puternice asupra victimei.

Câteva dintre caracteristicile cele mai frecvente ale înşelăciunii utilizate innegociere sunt [Corner et al]:

• victimei i se ofer ă oportunităţi aparent excepţionale sau posibilitatea de a evita pierderi mari;

• determinarea victimei sa ia decizii rapide sub presiunea timpului;

• perspectiva unor penalităţi sau a altor consecinţe nefaste pentru victima, in cazul

nerespectarii unor termene limita impuse;• pedalarea pe idea ca alţi concurenţi abia aşteaptă sa profite de ocazie, in cazul in

care victima nu decide sa încheie afacerea aparent excelenta.

Menţionam câteva dintre masurile de contracarare a înşelătoriei, vizând

diferite aspecte sau momente diferite ale negocierii:

• atitudinea - în afaceri este apreciata decizia rapida care conduce la câştiguri mari

dar aceasta nu înseamnă ca negociatorul trebuie sa devină lacom. înclinaţia spre

lăcomie sau ksarea libera a eventualului instinct de lăcomie va fi exploatata de

adversar, care poate sa ofere oportunităţi aparente de câştig excepţional (sau,

reversul, de evitare a unei pierderi excepţionale).



formarea echipei - Daca negociatorul prevede ca va fi confruntat cu un joc nu

tocmai corect, o soluţie la dispoziţia sa ar fi sa nu includă în echipa persoana cu

putere de decizie. Astfel, daca presiunea devine prea puternica si atitudinea

partenerului prea agresiva, poate câştiga timp, solicitând un r ăgaz pentru a lua

contact cu decidentul.

stabilirea agendei discuţiilor - Daca se prevăd negocieri dure si agresive,subiectele dificile vor fi planificate pentru finalul negocierii. în acest fel,

adversarul care a angajat deja timp si resurse, ar putea fi înclinat sa încheie

discuţiile si sa devină mai deschis. Evident, însă, ca si adversarul poate sa recurgă

la aceeaşi tactica.

precauţie fata de justificarea poziţiilor - Păr ţile încearcă sa-si justifice poziţiile

prin diferite argumente, de pilda pretinzând ca nu se pot abate de la lista de preturi

oficiala a companiei (pe care o prezintă demonstrativ). Argumentele adversarului

trebuie tratate cu precauţie, pentru ca nu este exclus sa se descopere ca listele de

preturi au fost tipărite special pentru aceea negociere.

solicitarea unor concesii echivalente - Negociatorul angajat într-o negociere

agresiva nu va acorda nici o concesie fara sa obtina o concesie echivalenta. Inanumite situaţii câştigul psihologic poate fi chiar mai mare decât avantajul

material obţinut.

utilizarea rezumării discuţiilor - Rezumarea discuţiilor este o tehnica utila în

orice tip de negociere. în cazul negocierilor agresive, aceasta îmbracă anumite

aspecte specifice. Poziţia adversarului va fi rezumata astfel încât sa-i pună în

lumina slă biciunile, de exemplu: " Sunt sigur ca nu ati spus asa si v-am înţeles eu

greşit." în schimb poziţia proprie va fi rezumata accentuând avantajele evidente

ale concesiei f ăcute.

utilizarea întrebărilor - în multe cazuri negociatorul cade victima înşelăciunii

(pasive) pentru ca se fereşte sa para suspicios si nu pune întrebări detaliate care sa

prevină tentativa adversarului. Din contra acesta trebuie sa fie întotdeauna precautsi sa for ţeze discutarea oricărui aspect dubios, punând de regula întrebări directe.

pasivitate - Daca discuţiile capata aspecte nedorite din cauza adversarului,

negociatorul poate considera ca un r ăspuns adecvat este adoptarea unei poziţii

pasive, lasându-1 pe celalalt sa se dezlănţuie si, astfel, sa facă greşeli. Aceasta

strategie poate fi preferabila trecerii pe poziţii defensive.

umorul - Daca lucrurile devin neplăcute, negociatorul va încerca sa trateze cu

umor situaţia, eventual ridiculizând metodele adversarului; totuşi trebuie sa evite

atacurile personale.

suspiciunea de înşelătorie - Daca negociatorul suspectează o înşelăciune, trebuiesa lămurească acele aspecte cât mai politicos posibil. O tehnica utila este ca

negociatorul sa accentueze valorile morale pe care partenerii ar trebui sa lerespecte. în continuarea unor asemenea discuţii, trebuie găsite în comun caile princare sa fie penalizata înşelăciunea pasiva sau activa, evidentiindu-se si graniţa

dintre înşelăciunile minore si frauda majora.



REZUMA T

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori înabordarea procesului de negociere. în ceea ce priveşte modul de tratare a obiectuluinegocierii, se disting doua tehnici (extinderea obiectului, transformarea obiectului).Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii optează pentru tehnicidiferite de prezentare a lor (abordarea orizontala sau verticala, de tip "lider" sau"independent").

Influenţarea partenerului se realizează si prin alte mijloace decât cele exclusivcomunicationale, de pilda prin utilizarea unor tactici de negociere, ingredienteimportante ale procesului de negociere. Tacticile de negociere reprezintă procedee deacţiune care sunt utilizate în anumite situaţii specifice, cu scopul de influenţare a

partenerilor. Acestea se articulează cu strategia aleasa; de aceea ele pot fi grupate întactici cooperante si tactici conflictuale.


de înţelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintreacestea vizează asigurarea unei calităţi superioare a relaţiei interpersonale, ca o calede netezire a caii spre realizarea acordului.

Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice sau asupra poziţiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa sedeplaseze în direcţia dorita (ameninţare, bluf, băiat bun/baiat rau, angajamentunilaterala, fapt împlinit, comunicare distructiva etc).

Deoarece timpul are un rol important în negociere, numeroase tactici vizează exploatarea sa în folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea partenerului.

Negociatorul trebuie sa cunoască si aspecte legate de recurgerea la înşelătorie, pentru a sti sa-si ia masuri de apărare. înşelăciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvăluirii, fie prin falsificarea adevărului. Masurile de contracararevizează multiple aspecte, de la atitudine, la precauţii luate pe parcursul pregătirii si

desf ăşur ării negocierii, până la discutarea deschisa cu adversarul a comportamentuluisau incorect.

TERMENI CHEIE

tehnici de negociere

lărgirea obiectului negocierii transformarea obiectului negocierii

abordarea orizontala (pachet)

abordarea verticala

abordarea de tip "lider"

abordarea de tip "independent"

tactica de negociere

"Dar daca..."

"60%"

clubul de golf

ameninţarea

bluful



"Totul sau nimic"băiat bun/baiat rau

angajamentul unilateral irevocabil faptîmplinit

preten ţ ii în cre ştere

limita mandatului

ultimatumînşelăciunea

Î NTREB ĂRI SI EXERCI Ţ II

1. Care este diferenţa dintre strategie, tehnica si tactica în negociere?2. Care este elementul determinant comun al tehnicilor care privesc tratarea

obiectului negocierii?

3. Judecând din perspectiva orientării negocierii, care dintre tehnicile discutăriielementelor de negociere are o probabilitate mai mare de a imprima o abordare

preponderent integrativa? Justifica ţi.4. Care tehnica de prezentare si discutare a ofertelor ati prefera? Justificaţi opţiunea.5. Exemplificaţi de ce tacticile de negociere influenţează atitudinea si/sau

comportamentul negociatorului.6. Menţionaţi câteva tactici cooperante si evaluaţi eficacitatea acestora.

7. Alegeţi doua tactici conflictuale si evaluaţi eficacitatea lor.

8. Ce abordări recomandaţi pentru contracararea tacticii băiat bun/baiat rau?9. Care sunt riscurile tacticii blufului?

10. Menţionaţi câteva modalităţi prin care adversarul dumneavoastr ă ar utilizacomunicarea ca o tactica conflictuala, cu scopul de a exercita presiuni si ar ătaţi ceatitudine ati putea adopta.

11. Menţionaţi câţiva indici care semnalează o încercare de înşelătorie în negociere.12. Explicaţi câteva dintre masurile pe care le puteţi lua pentru a evita sa fiţi victima

unor tentative de înşelătorie în negociere.

REZUMA T

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori înabordarea procesului de negociere. în ceea ce priveşte modul de tratare a obiectuluinegocierii, se disting doua tehnici (extinderea obiectului, transformarea obiectului).Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii optează pentru tehnici

diferite de prezentare a lor (abordarea orizontala sau verticala, de tip "lider" sau"independent").

Influenţarea partenerului se realizează si prin alte mijloace decât cele exclusivcomunicationale, de pilda prin utilizarea unor tactici de negociere, ingredienteimportante ale procesului de negociere. Tacticile de negociere reprezintă procedee deacţiune care sunt utilizate în anumite situaţii specifice, cu scopul de influenţare a partenerilor. Acestea se articulează cu strategia aleasa; de aceea ele pot fi grupate întactici cooperante si tactici conflictuale.




de înţelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintreacestea vizează asigurarea unei calităţi superioare a relaţiei interpersonale, ca o cale

de netezire a caii spre realizarea acordului. Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni

psihologice sau asupra poziţiilor partenerului, cu scopul de a-1 determina sa se

deplaseze în direcţia dorita (ameninţare, bluf, băiat bun/baiat rau, angajamentunilaterala, fapt împlinit, comunicare distructiva etc).

Deoarece timpul are un rol important în negociere, numeroase tactici vizează exploatarea sa în folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea partenerului.

Negociatorul trebuie sa cunoască si aspecte legate de recurgerea la înşelătorie, pentru a sti sa-si ia masuri de apărare. înşelăciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvăluirii, fie prin falsificarea adevărului. Masurile de contracararevizează multiple aspecte, de la atitudine, la precauţii luate pe parcursul pregătirii si

desf ăşur ării negocierii, până la discutarea deschisa cu adversarul a comportamentuluisau incorect.



CAPITOLUL 10

MECANISME ALE COMPORTAMENTELOR INTERPERSONALE. ANALIZA TRANZACŢIONALA



• sa explicaţi conceptul de stima fata de sine si sa înţelegeţi rolul sau

• sa explicaţi relaţia dintre sentimentul stimei de sine si comunicarea în negociere

• sa explicaţi conceptul de imagini despre lume

• sa stiti cum sa va comportaţi fata de imaginile despre lume ale interlocutorilor,

astfel ca sa nu fie afectata comunicarea

• sa explicaţi conceptele de stări ale eului si de tranzacţii

• Osa descrieţi si sa faceţi distincţie între stările eului si între tranzacţii

• sa stiti cum sa utilizaţi instrumentele analizei tranzacţionale pentru a spori

eficacitatea comunicării

• sa explicaţi atitudinile si comportamentele interpersonale, ar ătând efectul acestoraasupra calităţii relaţiei

Buna desf ăşurare a comunicării si a proceselor de negociere depinde si decalitatea relaţiei interpersonale. Stima fata de sine si imaginile despre lume aleindividului reprezintă factori cheie de influenta ai interacţiunii interpersonale, asa cumeste cea dezvoltata în cadrul negocierii. O construcţie teoretica valoroasa pentruexplicarea comportamentelor umane este analiza tranzacţionala (AT), creata de psihiatru american Eric Berne, la finele anilor 50 si care a devenit foarte populara

după publicarea căr ţilor sale fundamentale: "Transactional Analysis inPsychotherapy" (1961) si "Games People Play" (1964). Ulterior, ea a fost rapid

adoptata de specialişti, care au văzut posibilităţile ei imense de aplicare înmanagement, marketing, comunicare si negociere.

10.1 Stima fata de sine

Stima fata de sine (stima de sine) este sentimentul pe care îl are individul careprezintă o valoare si ca este performant într-un anumit domeniu. Ea joaca un rolextrem de important în viata oamenilor, deoarece toate comportamentele si acţiunileacestora se raportează permanent la acest sentiment si, prin tot ceea ce ei fac, încercasa-1 menţină, sa-1 îmbunătăţească si sa-1 apere.

ACTIVITATE

întocmiţi o lista cu 5 activităţi pe care le efectuaţi în mod obişnuit si încercaţi sa vaexplicaţi de ce le faceţi.

(după V. Birkenbhil, 1997)

De exemplu: 1. învat - ob ţ in mai multe cuno ştin ţ e, care ma ajuta sa fiu un student bun si îmi

preg ă te şte calea pentru a fi performant în profesia mea. Ob ţ in recunoa şterea valorii



mele din partea profesorilor si a colegilor. Toate acestea îmi dau sentimentul ca am

valoare.

2. citesc o carte de specialitate - îmi da mai multa siguran ţ a, o capacitate mai mare

de argumentare

3. îmi completez garderoba - voi arata mai bine si ma voi sim ţ i mai bine4. învat sa dansez - ma voi mi şca mai bine, voi fi un partener de dans apreciat deceilal ţ i

5. povestesc cuiva despre realiz ă rile mele - recunoa şterea realiz ă rilor de că treinterlocutor îmi spore şte stima de sine

Stima de sine se construieşte pe baza imaginii despre sine (imaginea de sine),care sintetizează ceea ce crede individul despre sine însuşi, incluzând trasaturilefizice, psihologice, psihosociale etc. Aceasta imagine se formează cel mai adesea princomparaţie cu cei din jur ("constat ca pot sa alerg la fel de repede ca Mihai"; "amvăzut ca idea mea a fost mai buna ca a lui Adrian") ori prin feedbackul primit de laalţii ("uneori acţiunile tale sunt pripite"). Ea poate sa corespunda realităţii sau poate safie greşita (în aceasta situaţie relaţiile cu o persoana care are o imagine falsa despresine sunt dificile).

V. Birkenbhil (1997) evidenţiază trei factori care contribuie la menţinerea sauscăderea stimei fata de sine:

(1) Concordanta comportamentului cu propria conştiinţa (care interbrizeazacredinţele si comandamentele morale ale societăţii). Daca o persoana este obligatasa acţionează contrar conştiinţei sale, va trai o senzaţie neplăcuta de disconfort psihic. De asemenea daca persoana apreciază ca interlocutorul tratează cu dispreţ convingerile sale interioare (ex.: religioase, morale etc.) va considera aceasta unatac contra stimei fata de sine.

(2) Confirmarea sau infirmarea imaginii pe care individul o are fata de sine.

(3) Recunoaşterea sau contestarea meritelor personale si rezultatelor activităţii.

Recunoaşterea se manifesta mai ales prin comunicare: complimente, lauda. O

lauda (meritata) poate spori şansele unei bune comunicări. Este sugerata astfel ocale de facilitare a relaţiilor interpersonale: sa ar ătam preţuirea pentru celalalt sisa promovam reacţii pozitive. Pe de alta parte stima fata de sine a persoanei va fiafectata daca anumite fapte (reale sau imaginare) ale interlocutorului îi arata ca îl

priveşte într-o lumina nefavorabila.

ACTIVITATE

Pe baza modelului lui V. Birkenbhil, exemplificaţi ipostaze care pot fi interpretatedrept atacuri asupra stimei fata de sine a interlocutorului.

Multiple ipostaze pot pune interlocutorul în situa ţ ia de a resim ţ i un atac asupra sentimentului de stima fata de sine. Câteva exemple sunt:

Sa presupunem ca religia luiX, care este un subiect important pentru el, nu-i permite

sa bea alcool, sa danseze si, în general, sa se distreze (ca în religia baptista). Colegii

sau un client îl invita la petrecere si îl ironizeaz ă pentru ca este rezervat. în acest caz, X este pus în dilema, trebuind sa aleag ă între a refuza invita ţ ia si a face fata unei

situa ţ ii nepl ă cute în care va fi pus (fie ac ţ ionând contrar propriei con ştiin ţ e, fie

devenind ţ inta ironiilor). Daca cineva crede ca este frumos sau ca se îmbracă cu gust si, într-un fel sau altul,

confirmam acest lucru, atunci stima fata de sine este men ţ inut ă si îmbună t ăţ it ă . în



schimb daca îi dam de în ţ eles ca se în şeal ă , atunci va resim ţ i aceasta ca un atac

personal.

Daca exprimam opinii nefavorabile fata de persoana interlocutorului,

comportamentul sau, ac ţ iunile sau rezultatele activit ăţ ii sale.

Atunci când comunicam, mesajele au, în principiu, un impact asupra stimei desine:

• tot ceea ce contribuie la protejarea stimei de sine a interlocutorului contribuie laîmbunătăţirea comunicării cu acesta.

• ceea ce este perceput de interlocutor (în mod justificat sau nu) drept un atac asuprastimei fata de sine da naştere la apariţia unor reacţii negative, defensive.

Efectul perceperii unui atac asupra stimei de sine afectează în mod serioscomunicarea. Interlocutorul va înceta sa se concentreze asupra conţinutului mesajului,atenţia sa se îndreaptă spre persoana vorbitorului ("atacatorului"), scopul sau devineapărarea poziţiei. în acest mod comunicarea are de suferit.

Comportamentele defensive pot lua următoarele forme:

(i) active : agresivitate, violenta, contra-atac sau (ii) pasive: eschivare, fuga. Deoarece o mare parte dintre aprecierile care pot avea efect asupra stimei de

sine a interlocutorului se transmit prin feedback personal, acesta trebuie tratat cu precauţie. O forma particulara de feedback personal este critica, care, exprimata într-un mod inadecvat, poate sa blocheze comunicarea, în loc s-o promoveze. Regula de baza a criticii este sa se bazeze pe intenţia sincera de a ajuta persoana căreia îi esteadresata.

Pentru a menţine o buna relaţie interpersonala, critica ar trebui evitata daca nueste necesara. în cazul în care ea totuşi trebuie f ăcuta, ea trebuie sa aibă un caracter constructiv. Critica constructiva implica din partea celui care o face sinceritate si

corectitudine, intenţia de a ajuta si nu de a ataca pe partener.

John Anderson (1983) si Schermerhorn et al. (1991) fac următoarele recomandări:

• emiţătorul sa fie sincer: critica sa r ăspundă nevoii celuilalt nu nevoii emiţătorului

(managerul care-1 atenţionează pe subaltern ca nu a întocmit corect un raport, de

fapt ascunde vina pe care o resimte ca nu 1-a instruit suficient);

• emiţătorul sa se asigure ca receptorul este dispus sa primească critica si între ei

exista suficienta încredere;

• mesajul critic sa nu fie prea general ci cât se poate de precis, cu exemple recente

care sa-1 susţină;

• critica sa fie corecta: pentru acesta este indicat ca emiţătorul sa-si verifice faptele

sau impresiile în prealabil cu ter ţe persoane, de ori câte ori este posibil;

• critica sa se refere la lucruri care sunt în puterea celuilalt sa le facă (nu poate ficriticat agentul comercial pentru o modificare neaşteptata a conjuncturii pieţei);

• mesajul sa fie transmis la momentul potrivit.

în negociere partenerii evita sa afecteze în vreun fel stima de sine a

interlocutorilor, datorita posibilităţii înr ăutăţirii relaţiei prin apariţia comportamentelor

defensive. Doar în negocierea conflictuala, tacticile conflictuale recurg la mecanisme

care se bazează pe atacul stimei de sine a adversarului (ex.: comunicarea distructiva,

comportament agresiv).



10.2 Protejarea imaginilor despre lume ale partenerului

Oamenii nu îsi construiesc doar imagini despre sine, ci si alte feluri de

imagini. Fiecare individ, de-a lungul existentei sale, acumulează un stoc de informaţiidespre lumea înconjur ătoare, pe baza cunoştinţelor dobândite ("pământul e rotund"), aobservaţiilor proprii, a experienţelor de viata, prin reflecţie etc. Acestea devin valori,

credinţe, cunoştinţe si sunt desemnate prim termenul de imagini despre lume. Acumularea imaginilor reprezintă o investiţie de efort, fizic sau psihic si estelegata de experienţe vesele sau triste ale vieţii personale. Din acest motiv omul estefoarte ataşat de imaginile sale, care de altfel constituie un ghid ce îi permite saînţeleagă lumea si sa acţioneze cu mai multa eficacitate si eficienta.

Contrarierea imaginilor despre lume ale individului poate conduce la apariţiaunui fenomen psihic numit de V. Birkenbhil "ceata psihologica", similar ca efect de blocare a comunicării cu perceperea unui atac asupra sentimentului stimei de sine.

Ceata psihologica este o stare de disconfort psihic care îl prinde pe

interlocutor, iritat de punerea sub semnul întrebării a credinţelor, valorile saucunoştinţelor sale si îl împiedica sa audă si sa înţeleagă în mod adecvat restulmesajelor. Contrarierea imaginilor despre lume este perceputa de individ ca o puneresub semnul întrebării a unor repere importante (după care se conduce în viata) sau cao încercare de a-i fi schimbate cu for ţa convingerile. Datorita investiţiei de efort si a

încărcăturii emoţionale care se asociază imaginilor, individul tinde sa le protejeze fatade asemenea ingerinţe din afara.

10.2.1 Contrarierea fortuita asupra imaginilor despre lume ale partenerului

Chiar si în cazul atacului incidental asupra imaginilor despre lume ale

interlocutorului poate sa se instaureze ceata psihologica. Individul poate face afirmaţiicare, fara sa aibă aceasta intenţie, contrariază pe interlocutor. în acest caz totuldepinde de reacţia acestuia din urma: daca este deschis si respecta dreptul fiecăruia la

opinie, poate sa poarte o discuţie cu obiectivitate. Daca receptorul nu are asemeneadeprinderi atunci este posibil sa se instaureze ceata psihologica si comunicarea sa fie perturbata sau chiar blocata.

Emitentul îsi va da seama de noua configuraţie a relaţiei si va trebui sa recurgă la o tehnica "anti-ceata", pentru a-1 scoate pe celalalt din starea defensiva. Nu ar avea rost sa continue si sa aducă argumentele în susţinerea ideilor sale, deoareceaceste argumente nu vor mai fi ascultate sau nu vor fi interpretate corect. De aceeatrebuie sa renunţe si sa încerce sa-1 liniştească pe interlocutor recunoscând siscuzându-se pentru situaţia care s-a creat. Mesajele verbale trebuie sa fie scurte(pentru ca partenerul oricum nu mai asculta) si sincere: "Am impresia ca te-am jignit,dar nu am dorit acest lucru", "Am impresia ca te-am supărat". Abia după ce simte ca

lucrurile s-au calmat, poate sa abordeze din nou subiectul.

10.2.2 Contrarierea voita a imaginilor despre lume ale partenerului

Alteori contestarea imaginilor celuilalt nu poate fi evitata. în acest caz trebuie

luate mai multe precauţii:

• în primul rând emiţătorul trebuie sa se asigure ca este absolut necesar saîntreprindă acest demers. Daca este obligat sa o facă, deoarece imaginile partenerului sunt greşite sau pentru ca altfel nu poate sa-si atingă obiectivele



propuse, trebuie sa fie conştient de posibilitatea apariţiei cetei psihologice, cuconsecinţele sale negative asupra procesului de comunicare.

• în al doilea rând emiţătorul va trebui sa recurgă la tehnici "anti-ceata" deargumentare. O tehnica de argumentare anti-ceata este evitarea atacul frontalasupra imaginilor interlocutorului prin exprimarea mai întâi a afirmaţiei care poatecontraria. Interlocutorul trebuie pregătit înainte de a se face afirmaţia contraraimaginilor sale despre lume.

Atunci când exprimam o idee, introducem în joc doua lucruri: (i) afirmaţia principala si (ii) dovezile sau argumentele care o susţin. Prima parte este cea care

contrariază cel mai mult, devenind purtătoare a unui atac asupra imaginilor celuilalt. Prin urmare secvenţa este de tipul următor:

______________ ARGUMENTE (EXPLICAŢII) - AFIRMAŢIA PRINCIPALA ______

în acest mod interlocutorul nu este luat prin surprindere, evitându-se intrarealui imediata în "ceata psihologica", ci va fi pregătit treptat. Este totuşi posibil cafenomenul de ceata sa se producă. Chiar si în aceasta eventualitate, însă, s-a obţinutun câştig: interlocutorul a ascultat argumentele înainte de a refuza perceperea

conţinutului mesajului si, ulterior, poate sa reflecteze asupra dovezilor si sa-simodifice opiniile.

10.3 Analiza tranzacţionala

Conform teoriei AT, individul reprezintă o combinaţie schimbătoare de treistări, numite stările eului: de părinte, de adult si de copil,. Acestea nu trebuieconfundate cu trasaturile sau stilurile de personalitate, deoarece reprezintă manifestăride moment ale unui individ. în cursul interacţiunii interpersonale (ex: comunicareaorala) au loc întâlniri ale stărilor de moment ale interlocutorilor, care se influenţează

una pe cealaltă si provoacă modificări reciproce. Combinarea a doua stări aleinterlocutorilor este numita de Berne: tranzacţie. Prin urmare doua suntcomponentele importante ale teoriei: stările eului si tranzacţiile.

10.3.1 St ă rile eului

Starea de părinte (P) se asociază comportamentelor învăţate de la părinţi sau

văzute la adulţii care au reprezentat repere importante în copilărie. Părintele este

depozitarul cunoştinţelor (dar si al prejudecăţilor). Berne distinge doua ipostaze:

• părinte critic (PC): este autoritar, critic, raţional; evaluează, critica,

cenzurează, da indicaţii. Manifestările verbale sunt de genul: "trebuie", "sa

faci asa" (autoritate), "nu ai voie" (cenzura), "ai greşit", "nu faci bine"(critica), "asa sunt toţi" (prejudecata). Comportamentele non- verbale:

încruntare, mimica acuzatoare, ar ătatul ameninţător cu degetul, ridicarea

sprâncenelor.

• părinte tandru (PT): este înţelegător si protector; el ştie ca celalalt nu se

poate descurca singur si are nevoie de sprijin. Manifestările verbale

frecvente: "fa, te rog, asta" (înţelegător), "te pot ajuta cu ceva?", "nu te

simţi bine?" (protector). Comportamente non-verbale: atitudine

binevoitoare, gesturi afectuoase, gesturi transmiţând un sentiment de

siguranţa si de protejare.



Starea de copil este legata de dorinţe si tr ăiri, precum si de mecanismele princare individul încearcă sa facă fata presiunii relaţiilor cu ceilalţi. Copilul este foarteimportant deoarece este deţinătorul sentimentului stimei fata de sine, comandândconfortul psihic sau trecerea în defensiva. Berne distinge trei subcategorii:

• copilul liber: este natural, spontan, curios, plin de fantezie; îsi manifestasentimentele si dorinţele. Vorbirea acestuia cuprinde expresii de genul: "mi-e

bine!", "îmi place!", "este frumos" (sentimente), "vreau asta!", "asta este amea!" (dorinţa), "încerc sa aflu" (curiozitate). Comportamente non-verbale:

râs, plâns, mimica expresiva (ex: "face mutrite" simpatice), cercetarealucrurilor cu interes.

• copilul adaptat: este fie tânguitor - subestimându-se si plasându-se pe o poziţie de inferioritate, fie rebel - revoltat, contestatar, obraznic, refuzândinterdicţiile si urmărind sa şocheze. Manifestările verbale: "nu sunt capabil denimic!", "eu sunt de vina!", "lasa-ma în pace!" (tânguitor), . "nu aveţidreptul!", "aceasta este o tâmpenie!", "eşti un prost!" (rebel). Manifestări non-verbale: tristeţe, umerii cazuti (tânguitor), furie, plâns (rebel).

• micul Profesor - atrage atenţia asupra sa si manipulează, cu scopul de aobţine câştiguri personale dintr-o situaţie sau o relaţie.

Starea de adult ( A ) se asociază cu raţionalul si obiectivitatea; adultul aspiraspre adevăr si claritate, se comporta detaşat si non-emotional, judeca lucrurile bazat pe fapte, culege informaţiile necesare, evaluează opţiunile si probabilităţile.Manifestările sale verbale sunt: "de ce?", "când?", "unde?", "la ce foloseşte?","specialistul X este de părere ca...", " viteza este mai mare (decât cea legala) sitrebuie sa încetineşti", "ce părere ai?" Comportamentele non-verbale: gesturi asociatereflecţiei, gesturi si mimica asociate cu calmul si echilibrul, indicarea cu degetul (însensul ca aici este problema), ton uniform în vorbire. Cele mai eficacecomportamente, relaţii sau procese de comunicare au loc atunci când individul se aflaîn starea de adult.

10.3.2 Tranzac ţ iile interpersonale

Tranzacţiile rezulta din combinarea strarilor eului interlocutorilor. întâlnirile dintre

stările eului în cursul comunicării dau naştere la trei tipuri de tranzacţii:

Tranzacţiile complementare apar atunci când emiţătorul, adresându-se uneianumite stări a receptorului (ex: părinte, adult), activează aceea stare si obţiner ăspunsul de la aceasta (de la părinte, de la adult). Cu alte cuvinte cei doi interlocutorise regăsesc pe aceeaşi "lungime de unda". Asa cum apar grafic asemenea tranzacţii se pot reprezenta prin linii paralele.

Negociatorul A Negociatorul B Negociatorul A Negociatorul Ba) b)

Figura 1 - Tranzac ţ ii complementare



ACTIVITATE

Situaţia 1 - Sa presupunem ca negociatorul A se scuza ca nu a găsit publicaţii care sa

confirme informaţiile pe care le-a obţinut de la partenerii sai de afaceri si promite sa le

prezinte la următoarea întâlnire. Negociatorul B r ăspunde: "Nu-i nimic, se mai întâmpla!".

Situaţia 2 - Negociatorul A se scuza ca nu a în ţeles ultimul argument prezentat de interlocutor. Acesta îl întreabă: "Care parte nu este clara?", după care reia expunerea.

Tranzacţia este reprezentata în

Ce tipuri de tranzacţii descriu cele doua situaţii?

Tranzac ţ ia din situa ţ ia întâia are forma dinfig.la. Cea din situa ţ ia a doua are formadin figura lb

în activitatea profesionala, relaţia cea mai adecvata pentru a spori performantacomunicării este cea de tipul A-A (obiectiva, analitica) si, de aceea, aceasta trebuie

căutata de parteneri.

ACTIVITATE

Cum poate fi promovata tranzacţia de tipul A-A?

Utilizarea întrebă rilor de clarificare, interesul pentru celalalt si ab ţ inerea de a acuza,a domina sau a se lasă dominat sunt comportamente care pot contribui la promovarea unor asemenea tranzac ţ ii. Din punctul de vedere al managerului, esteimportant ca el sa reziste tenta ţ iei (destul de puternice, de regula) de a r ă spunde st ă rii de copil a subalternului prin starea de pă rinte critic sau de a recurge el primul la aceasta ultima stare (provocând starea de copil a celuilalt). în ambele cazuriabordarea ar trebui sa fie direc ţ ionala spre starea de adult. De pilda la tânguirileceluilalt sau la acuzele sale izvorâte din spirit de fronda sau la încercă rile demanipulare va contrapune spiritul analitic si r ă bdarea de a clarifica problema.

Atitudinea interlocutorilor fata de sine si fata de celalalt este foarte importanta din perspectiva comunică rii.

In general tranzacţiile complementare asigura eficacitatea comunicării simenţinerea relaţiei. Excepţie fac tranzacţiile de tipurile:

* PC - PC, care presupune ca cei doi parteneri de discuţie critica pe toata lumea, bârfesc

* C - C, interlocutorii se manipulează reciproc. Pe de alta parte, întâlnirea stărilor decopil liber însemna ca persoanele care comunica se amuza si se bucura sa fieîmpreuna, iar atunci tranzacţia este de dorit.

Tranzac ţ iile încruci şate apar atunci când emi ţătorul nu ob ţ ine mesajele de la

starea căreia i s-a adresat sau altfel spus când emi ţătorul si receptorul nu sunt "pe

aceea şi lungime de unda ".



ACTIVITATE

Reveniţi la situaţiile 1 si 2 din activitatea anterioara si imaginaţi tipuri de tranzacţiiîncrucişate

Reluând exemplele anterioare sa presupunem ca r ă spunsurile sunt de data aceasta

urmă toarele: Negociatorul B: "Daca nu le ave ţ i acum atunci nu le mai luam înconsiderare " (situa ţ ia 1) si Negociatorul B: "Eu cred ca am vorbit destul de clar ca

sa fiu în ţ eles" (situa ţ ia 2). Tranzac ţ iile au de data acesta urmă toarea configura ţ ie:

Negociatorul A Negociatorul B Negociatorul A Negociatorul BSitua ţ ia 1 Situa ţ ia 2

în general, tranzacţiile încrucişate au efecte negative asupra comunicării,

deoarece r ăspunsurile neaşteptate ale receptorului produc surpriza, dezamăgire sau au

efecte chiar mai profunde, de r ănire a sentimentelor.

Tranzacţiile complicate apar atunci când comportamentele sau mesajul par sa

vina dintr-o anumita stare, iar în realitate ele vin dintr-o alta stare ascunsa (voit saunu). în acest caz putem sa vorbim de doua tipuri de mesaje: unul direct (aparent) si

altul indirect (ascuns). Tranzacţiile complicate nu sunt produse exclusiv în scop de manipulare, ele

putând apare si fiindcă oamenii nu ştiu htotdeauna cu precizie care sunt nevoile lor

sau nu ştiu cum sa le exprime, cum sa ceara ceva. Astfel relaţia interpersonala cu uncoleg care ne solicita o idee într-o problema pe care o are de rezolvat, reclama în modnormal tipul AA. însă, după ce r ăspundem apelului sau, remarca pe care o face casfatul nu se poate aplica în cazul sau, sugerează mai degrabă ca intenţia sa a fost alta,de pilda de sa se plângă cât de aglomerat este cu lucr ări. în acest caz nu are rost sainsistam sa-1 ajutam, ci vom alege starea de părinte ocrotitor pentru a realiza otranzacţie complementara.

Tranzacţiile complicate au dezavantajul ca, prin agenda ascunsa pe care o presupun, tind sa consume timpul receptorului, pentru a caută semnificaţia reala amesajului direct. Din acest motiv ideal ar fi sa fie evitate; pentru aceasta este util caemiţătorul sa-si planifice corect mesajul înainte de a-1 transmite (stabilireaobiectivelor, în special). Pe de alta parte, receptorul, ca în cazul, colegului care ne ceresfatul, trebuie sa testeze daca tranzacţia nu este de acest tip, urmărind sa o transformeîntr-una complementara.



10.4 Autoimpunerea

Auto-impunerea este procesul de exprimare a gândurilor si sentimentelor proprii astfel încât individul sa solicite ceea ce doreşte într-o maniera potrivita.Preocupările în acest domeniu au fost lansate prin lucr ările lui Arnold Lazarus (1973)si Thomas Harris (1988).

T. Harris arata ca pot exista trei atitudini interpersonale de baza a partenerilor într-o relaţie:

• "Eu sunt OK - Tu nu eşti OK". Individul este infatuat, se supraestimează. Deregula el încearcă, în cursul dezbaterii sa obtina victoria fata de oponent, ceea cetrezeşte mecanisme de apărare din partea acestuia din urma (agresivitate,abandon).

• "Eu nu sunt OK - Tu eşti OK" - Individul se plasează pe o poziţie de

inferioritate si, ca urmare, se simte ameninţat, în pericol, declansându-se aceleaşimecanisme de apărare.

• "Eu sunt OK - Tu eşti OK" - Un factor important pentru realizarea unei bunecomunicării este ca partenerii sa se considere egali (situaţie care corespunde, dealtfel, tranzacţiei A-A). Astfel chiar daca nu suntem de acord cu ideile celuilalt, îirecunoaştem totuşi dreptul de a le avea; nu-i respectam ideile, dar respectam persoana interlocutorului. Prin urmare trebuie sa ne plasam în relaţiileinterpersonale pe o poziţie care sa evite supra- sau subevaluarea (proprie sau a partenerului), acceptând idea ca suntem egali cu interlocutorul.

De aici apare problema cum putem formula si lansa mesajul astfel încât sagăsim calea potrivita între a nu fi prea agresivi dar nici prea "slabi", pentru ce tip decomportament interpersonal vom opta.

Aceste tipuri pot fi reprezentate pe o axa ca în figura 2 iar caracteristicile lor principale sunt:

Agresivitate Auto-impune re Pasivitate

Figura 2 - Axa comportamentelor interpersonale

Comportamentul pasiv este de tipul "Eu nu sunt OK - Tu eşti OK" siimplica un sentiment negativ al stimei fata de sine, asociat stărilor de copil tânguitor sau de părinte tolerat. Pasivul este dominat cel mai adesea de teama - de eşec, de a firespins, de a nu avea necazuri, de a fi r ănit sufleteşte, de a nu r ăni pe ceilalţi - teamacare transpare si în comportamentele non- verbale (privire plecata, voce slaba, ţinuta

aplecata etc). în relaţia interpersonala, abandonează uşor sau evita pe celalalt, seacomodează la cerinţele celorlalţi, nu-si apar ă drepturile proprii si se lasă dominat.Din acest motiv, ceilalţi, sesizând aceste tendinţe, încearcă sa obtina avantaje fata deel, facându-i cereri exagerate sau respingându-i cererile timide pe care le face. Unasemenea comportament, daca este prelungit, devine neproductiv pentru individ (dar si pentru organizaţie); remediul la care poate recurge pasivul este sa reflecteze si sastabilească ce este important legat de drepturile sale si sa lupte pentru aceasta (cedândla ceea ce nu este important pentru el).



Comportamentul agresiv este de tipul "Eu sunt OK - Tu nu eşti OK", asociatstărilor de copil revoltat sau părinte critic, în aparenta acest comportament implicaun puternic sentiment al stimei fata de sine, dar cel mai adesea în realitatemaschează un sentiment negativ (trebuie sa câştige confruntarea închipuita cuinterlocutorul pentru a-si demonstra valoarea). în relaţia interpersonala agresivul estedezagreabil, pretenţios si critic fata de ceilalţi si fata de toate, insista asupradrepturilor sale si este gata sa facă uz de for ţa pentru a le obţine. Fiind foarte

competitivi (ambiţioşi si chiar încă păţânaţi), nu accepta sa piardă. Comportamentulagresiv non-verbal tipic: vorbire tare si repede, gesturi ameninţătoare, încruntare,fixarea interlocutorului cu privirea etc. Ceilalţi r ăspund de regula cu acelaşicomportament, îl evita pe agresiv sau se pregătesc pentru confruntare înainte dsîntâlnire. Comportamentul agresiv prelungit este de asemenea dăunător pentru individ

si organizaţie; remediul este ca individul sa devină mai sensibil la nevoile si intereselecelorlalţi.

Uneori cele doua comportamente se combina, concomitent sau succesiv,rezultând un comportament agresiv-pasiv. Aceasta da un caracter imprevizibilcomportamentului, iar cei din jur nu ştiu la ce sa se aştepte de la interlocutor.

Auto-impunerea este comportamentul de tipul "Eu sunt OK - Tu eşti OK"; persoana îsi apar ă drepturile (într-o maniera neagresiva) si nu permite altora sa capetecontrol asupra sa si, în acelaşi timp, nu încearcă sa încalce drepturile partenerilor.Baza acestui comportament este un sentiment pozitiv al stimei fata de sine si oatitudine. Starea eului este de adult, iar partenerul care se impune r ămâne în aceastastare chiar daca celalalt o păr ăseşte. Auto-impunerea se asociază exprimării libere asentimentelor si gândurilor proprii; non-verbal: mimica pozitiva (zâmbet, contactul privirii), gesturi sigure, ţinuta dreapta.

REZUMA T

Buna desf ăşurare a comunicării si a proceselor de negociere depinde si de

calitatea relaţiei interpersonale. Un rol important revine respectării stimei fata de sinea interlocutorului.

Stima fata de sine (stima de sine) joaca un rol extrem de important în viataoamenilor, deoarece toate comportamentele si acţiunile acestora se raportează permanent la acest sentiment si, prin tot ceea ce ei fac, încerca sa-1 menţină, sa-1

îmbunătăţească si sa-1 apere. Anumiţi factori contribuie la menţinerea acestuisentiment al propriei valori (concordanta comportamentului cu propria conştiinţa,confirmarea imaginii despre sine, recunoaşterea meritelor personale si a rezultatelor activităţii). Efectul perceperii unui atac asupra stimei de sine în cursul comunicării

afectează în mod serios relaţia interpersonala, din cauza ca interlocutorul va înceta sase concentreze asupra conţinutului mesajului si se va orienta spre persoanavorbitorului ("atacatorului") cu scopul de a-si apar ă poziţia. Interlocutorul va adoptaun comportament defensiv (activ sau pasiv). O atenţie deosebita trebuie, din acestmotiv, acordata criticii personale, care trebuie sa fie constructiva.

Oamenii nu îsi construiesc doar imagini despre sine, ci si imagini despre lume,care devin un ghid al comportamentului lor. Si aceste imagini ale interlocutoruluitrebuie protejate. Contrarierea lor conduce la apariţia unui fenomen psihic numit"ceata psihologica", similar ca efect de blocare a comunicării cu perceperea unui atacasupra sentimentului stimei de sine.



In cursul comunicării, atacul asupra imaginilor despre lume aleinterlocutorului pot sa apar ă vara voia vorbitorului. Atunci când acesta din urmaidentifica o asemenea împrejurare, este util sa recurgă la tehnici anti-ceata, de liniştirea partenerului, pentru a-1 scoate din starea defensiva. Alteori contestarea imaginilor celuilalt nu poate fi evitata si, în acest caz, trebuie luate precau ţii, inclusiv utilizândtehnicile anti-ceata.

O teorie extrem de utila pentru managementul relaţiei interpersonale esteanaliza tranzacţionala, apar ţinând lui Eric Berne. Acesta descrie mai multe stări aleeului (părinte, copil, adult) si tipuri diferite de tranzacţii (complementare, încrucişate,complexe). Calitatea relaţiei interpersonale în negociere este asigurata de o tranzacţietip A-A

într-o relaţie interpersonala pot exista trei atitudini de baza ("Eu sunt OK - Tunu eşti OK", "Eu nu sunt OK - Tu eşti OK", "Eu sunt OK - Tu eşti OK").Comportamentele interpersonale care le corespund sunt agresivitatea, pasivitatea si

autoimpunerea. De aici apare problema cum putem formula si lansa mesajul astfelîncât sa găsim calea potrivita între a nu fi prea agresivi dar nici prea "slabi", pentru cetip de comportament interpersonal vom opta (autoimpunere).

TERMENI CHEIE

stima fata de sine

imaginea despre sine

comportamente defensive

critica

critica constructiva

imagini despre lume.

ceata psihologica

tehnici "anti-ceata" stările eului

tranzacţie

starea de părinte

părinte critic

părinte tandru

starea de copil

copilul liber copilul adaptat

micul Profesor starea de adult tranzacţie complementara

tranzacţie de tipul A-A

tranzac ţ ie încruci şat ă

tranzacţie complicata

auto-impunere

"Eu sunt OK - Tu nu e şti OK" "Eu nu sunt OK - Tu eşti OK" "Eusunt OK - Tu eşti OK" comportament pasiv comportament agresiv




1. Ce semnifica stima fata de sine si care este rolul sau pentru individ?2. Care sunt factorii principali care au influenta asupra stimei fata de sine?3. Care sunt factorii care contribuie la menţinerea sau dezvoltarea stimei fata de

sine?4. Care este relaţia dintre stima fata de sine si comportamentele defensive?

5. Care sunt formele comportamentelor defensive?6. Care sunt caile prin care se asigura caracterul constructiv al criticii?7. Care este semnificaţia si cum se formează imaginile despre lume?

8. De ce sunt importante imaginile despre lume pentru individ si care este rolul lor?9. Care trebuie sa fie atitudinea vorbitorului fata de imaginile despre lume ale

interlocutorului?10. Cum se manifesta ceata psihologica?11. Care sunt tehnicile anti-ceata în cazul în care individul contrariază - voit sau nu -

imaginile despre lume ale interlocutorului?

12. Explicaţi tehnicile anti-ceata.13. Care sunt si ce semnifica stările eului?14. Care sunt formele stării de părinte?

15. Care sunt formele stării de copil?

16. De ce este importanta starea de copil?17. Care sunt formele principale ale tranzacţiilor?

18. Explicaţi tranzacţia complementara si imaginaţi câteva exemple ilustrative.19. Explicaţi tranzacţia încrucişată si imaginaţi câteva exemple ilustrative.20. Care tranzacţie este mai productiva pentru comunicarea din negociere?

21. Care sunt atitudinile de baza într-o relaţie interpersonala si care este conţinutullor?

22. Care sunt principalele comportamente interpersonale?23. Care este conţinutul comportamentului agresiv si ce este necesar pentru corectareasa?

24. Care este conţinutul comportamentului defensiv si ce este necesar pentrucorectarea sa?

25. Care este conţinutul comportamentului de auto-impunere?



CAPITOLUL 11

CADRUL GENERAL AL NEGOCIERII COMERCIALE.PROCESELE DE CUMPĂRARE SI VÂNZARE

Obiective de performanta După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa explicaţi cum sunt elaborate criteriile de cumpărare care definesc nevoile în

cazul cumpăr ătorului individual si al cumpăr ătorului organizational• sa explicaţi câte un model al pregătirii si al desf ăşur ării unui proces de vânzare• sa explicaţi care sunt caracteristicile principale ale procesului de negociere

comerciala• sa explicaţi cum se desf ăşoar ă activitatea descoperirii nevoilor cumpăr ătorului• sa explicaţi cum se desf ăşoar ă activitatea prezentării produsului• sa explicaţi cum sunt tratate obiecţiile cumpăr ătorului

Vânzarea si negocierea sunt doua procese înrudite prin care se realizează schimburile economice, având asemănări, dar si deosebiri de obiective si maniera deacţiune. Pe de alta parte ambele procese se împletesc. Negocierea nu se poate concepefara utilizarea tehnicilor de vânzare.

11.1 Procesele de cumpărare si de vânzare

Negociatorul angajat într-o negociere comerciala trebuie sa cunoască cum sedesf ăşoar ă procese mai ample, ce depăşesc graniţele negocierii propriu-zise, în caresunt angajaţi partenerii lor.

11.1.1 Criteriile de evaluare ale cumpăr ătorului

Cumpăr ătorul se pregăteşte pentru acţiunea de cumpărare, parcurgând maimulte etape: • conştientizarea nevoii: Procesul de cumpărare începe de la conştientizarea lipsei

unei satisfacţii, declanşată fie de stimuli interiori, fie indusa din exterior (defactorii de mediu, de persoane de influenta, de stimuli promotionali).

• culegerea informaţiilor: Cumpăr ătorul absoarbe informaţiile în mod pasiv (ex:din mass-media, de la cunoştinţe si prieteni) sau le caută în mod activ (ex: citind publicaţii de specialitate, discutând cu "exper ţi", vizitând magazinele, solicitând

oferte). Cumpăr ătorul desf ăşoar ă o activitate de informare cu atât mai intensa, cucât este vorba de achiziţii riscante, adică de mare valoare (ex: un automobil, oasigurare pe viata, echipamente industriale).

• criterii de evaluare: Cumpăr ătorul prelucrează informaţiile si obţine o imagineideala a mărcii preferate în funcţie de care face alegerile. Prin aceasta, elaborează criterii de evaluare a produselor sau serviciilor pe care inten ţionează sa lecumpere, Criteriile de evaluare reprezintă formalizarea preferinţelor pentru un produs sau serviciu.

Etapele pregătirii sunt comune atât cumpăr ătorului individual cât sicumpăr ătorului organizational; totuşi abordarea acestora este diferita.



Cumpărătorul individual nu îsi defineşte în mod riguros criteriile decumpărare si adesea nu ştie precis de ce doreşte un anumit lucru. Totuşi, acesta arecapacitatea de a avea preferinţe, fara de care n-ar putea lua decizii. Precizia criteriilor depinde si de tipul cumpăr ării. Atunci când este vorba de achiziţii riscante, care presupun o investiţie substanţiala, demersul cumpăr ătorului individual este analitic,constând în elaborarea unor criterii cât mai precise de evaluare. Cumpărarea produselor sau serviciilor mai ieftine poate fi mai mult un rezultat al hazardului.

Criteriile de cumpărare sunt ordonate după importanta pe care le-o acordacumpăr ătorul, definind anumite priorităţi.

ACTIVITATE

O persoana doreşte sa cumpere o maşina destul de puternica - ca s-o poată folosi pe drumuri puţin amenajate la sfâr şit de să ptămâna -, cu un preţ accesibil (înraport cu venitul sau), confortabila - ca sa-si poată car ă familia numeroasa si bagajele-, cu un consum cât mai mic de benzina si, daca se poate, albastra - asa cum aconvenit cu soţia si copiii. Propuneţi o varianta de ierarhizare a acestor criterii. De ceeste important pentru vânzător sa cunoască aceasta ierarhie?

O grila de evaluare ar putea ţ i: (1) puterea motorului

(2) pre ţ ul (3) confortul

(4) consumul de benzina(5) culoare

Vânz ă torul trebuie sa cunoască criteriile de cumpă rare si sa intuiască priorit ăţ ilecumpă r ă torului, pentru a alege acel model care satisface aceste criterii si priorit ăţ icel mai bine, pentru a-i arata cumpă r ă torului ca îi ofer ă ceva mai bun decât concurenta si, în final, pentru a-l convinge sa cumpere de la el, mai degrabă decât din alta parte.

Nu întotdeauna cumpăr ătorul individual este atât de bine pregătit ca atuncicând cumpăra un autoturism. în cazul cumpăr ărilor neriscante poate sa nuconştientizeze motivaţiile si priorităţile sale.

Vânzătorul are sarcina sa descopere criteriile cu care operează partenerul în procesul sau de decizie, ceea ce este echivalent cu identificarea nevoilor acestuia.

Nevoile cumpăr ătorului se pot clasifica în doua categorii: declarate si ascunse: • Nevoile declarate sunt cele exprimate în mod direct de cumpăr ător, prin care

indica vânzătorului cum doreşte sa fie produsul sau serviciul.• Nevoile ascunse sunt neconstientizate, neconturate încă sau protejate din diferite

motive (ex: cumpăr ătorului îi este ruşine sa declare ca doreşte o cravata care sa fieasemănătoare cu a şefului). Vânzătorul trebuie sa le depisteze si sa le aducă lasuprafaţa, transformându- le în nevoi declarate, adică definite chiar de cumpăr ător.

Pentru descoperirea nevoilor cumpăr ătorului, tehnicile de comunicare utilizatede vânzător sunt întrebările si ascultare activa. Vânzătorul este ajutat si denumeroasele modele teoretice privitoare la motivaţiile de cumpărare.



ACTIVITATE

Gasiti, în literatura de specialitate, modele teoretice care clarifica motivaţiacumpăr ătorului.

Vom aminti modelul cunoscut sub acronimul SONCAS, formulat de P. Lavaud.Motivele de cumpă rare ale cumpă r ă torului individual sunt grupate în sase categorii:

S - securitate (garan ţ ia func ţ ionarii normale a produsului, fiabilitate,referin ţ e bune);

O - orgoliu (pozi ţ ie sociala, imagine personala); N - noutate (inova ţ ie, inven ţ ie, produs nou); C- confort (corespunde uzan ţ elor sociale, asigura bună starea utilizatorului);

A- avere (rentabilitate, productivitate, reducere de pre ţ , solduri); S - simpatie (afinit ăţ i, preferin ţ a).

Cumpărătorul organizational (companiile care fac achiziţii de materii prime,materiale etc.) desf ăşoar ă o activitate bine structurata si adesea complexa deidentificare si definire a criteriilor de cumpărare. Acestea sunt incluse în specificaţiade produs, un document care exprima nevoile reale ale organizaţiei si este rodulcolabor ării mai multor categorii de personal (ex: utilizatorii, personalul tehnic, persoanele de decizie). Cumpăr ătorul transmite specificaţia furnizorilor potenţiali, primind de la aceştia oferte care pot fi comparate si negociate, pe baza criteriilor elaborate.

în practica, între apar diferente între nevoia reala a organiza ţiei si nevoiaîndeplinita (realizata prin produsul achiziţionat. Cauzele acestei situaţii sunturmătoarele: • nevoia reala nu este exprimata perfect de către personalul implicat,• specificaţia poate sa descrie imperfect chiar nevoia exprimata• exprimata prin specificaţie nu corespunde exact cu nevoia reala• realizarea specificaţiei poate fi imperfecta sau se poate dovedi imposibila.Se întâmpla de multe ori ca organizaţia sa-si propună sa cumpere ceva care depăşeştenevoile sale reale (ex: un sediu prea impozant) sau sa constate ca produsul, asa cum1-a descris, nu este disponibil.

în afara de aceasta deosebire fata de cumpăr ările individuale, data de modul bine structurat al definirii nevoii, cumpăr ătorul organizational are ca specific siexistenta unui nucleu de cumpărare, compus din sase roluri distincte:

(1) utilizatorii: cei care utilizează efectiv produsul, de pilda secţiile defabricaţie;

(2) persoanele de influenta: în special personalul tehnic care contribuie laelaborarea specificaţiei produsului;

(3) persoanele care decid: cei care elaborează decizia de cumpărare, deexemplu şeful departamentului de achiziţii;

(4) persoanele care autorizează decizia: cei care aproba în mod formalefectuarea achiziţiei, de regula directorul general sau directorul carecoordonează vânzările;

(5) cumpăr ătorul: de regula departamentul de achiziţii sau angajatul însărcinatcu negocierea;

(6) paznicii: persoane care asigura protecţia membrilor nucleului decumpărare, cum ar fi: secretariatul, specialiştii de la departamentul juridicsau financiar etc.



Rezulta ca negociatorul cumpăr ător este supus unor presiuni diferite, nu numaidin exteriorul organizaţiei (piaţa, partenerii de negociere) ci si din interiorul acesteia(membrii nucleului de cumpărare).

11.1.2 Con ţ inutul procesului de vânzare

Vânzarea reprezintă procesul prin care un partener, vânzătorul, încearcă sa-1

convingă pe celalalt partener, cumpăr ătorul, sa cumpere de la el un anumit produs sauserviciu mai degrabă decât din alta parte, deoarece acest produs sau serviciu îi poatesatisface cel mai bine nevoile.

în sens restrâns, vânzarea poate fi echivalata cu actul de încheiere a uneitranzacţii, prin care se cedează un drept de proprietate asupra unui produs în schimbulunei sume de bani (DEX, ediţia 1975). în realitate, până la acel moment final, protagoniştii, vânzătorul si cumpăr ătorul, parcurg fiecare un drum mai lung de pregătire, care face parte integranta din proces.

Vânzătorul parcurge propriul sau proces de pregătire. Negro (1991) descrie ometoda de pregătire a întâlnirii fata în fata a cumpăr ătorului cu vânzătorul carecuprinde patru etape:

• cunoaşterea: Vânzătorul culege si prelucrează informaţiile relevante referitoarela organizaţiile cumpăr ătoare, produsele concurente, motivaţiile si nevoileclienţilor, evoluţia pieţei;

• reflecţia: Analiza este continuata si se adopta decizii importante privitor laselecţia pieţelor ţinta, alegerea mijloacelor de comunicare cu aceştia, selecţionarea produselor oferite spre vânzare;

• planificarea: Pregătirea unui plan de acţiune, incluzând argumentaţia utilizabilasau materiale de susţinere a vânzării (pentru demonstraţii, expoziţii, mostre);

• acţiunea: Ultima etapa include selectarea clienţilor si stabilirea contactului cuaceştia. Realizarea contactului se poate face prin mai multe modalităţi, în funcţiede tipul si organizarea activităţii comerciale, precum si de tipul produselor

vândute.Exista de asemenea numeroase modele care descriu episoadele de vânzare. Unmodel clasic, cunoscut sub acronimul AIDA, pune accentul pe direcţiile asupra căroravânzătorul îsi concentrează eforturile în derularea interacţiunii cu clientul:

A - atenţie: câştigarea atenţiei din partea cumpăr ătorului; I - interes: trezirea interesului pentru produs;

D - dorinţa: inducerea dorinţei de a cumpăra; A - acţiune: determinarea deciziei de cumpărare. Desigur ca în multe tranzacţii comerciale procesul de vânzare este încă simplu

si direct, cum ar fi cumpărarea din super-market sau din micul comer ţ. Pe de alta parte, în ceea ce îi priveşte pe marii cumpăr ători organizationali (mari producători,

mari intermediari), procesul de vânzare este complex, implicând valori si riscuri mari,mai multe întâlniri între parteneri, creşterea importantei relaţiei pe termen lung,necesitatea acoperirii unor diferente care apar între poziţiile partenerilor. Vânzătorulmodern se bazeze în continuare pe tehnica de vânzare, pentru a convingecumpăr ătorul sa achiziţioneze produsele sau serviciile de la el dar trebuie saîndeplinească si alte roluri: • planificator strategic - pentru proiectarea si construirea unor relaţii trainice cu

clienţii si cumpăr ători;• finantist - încheierea unor tranzacţii mari presupune căutarea unor soluţii în fata

unor clienţi mai critici si mai pretenţioşi. Fiecare decizie luata în timp real de



vânzător (o anumita concesie f ăcuta partenerului) are implicaţii, adesea importante pentru firma sa si, de aceea, trebuie sa înţeleagă si sa calculeze cu acurateţeefectele ei financiare. De altfel performanta vânzătorului este mai puţin evaluataîn funcţie de cantitatea vânduta, ca în trecut, si mai mult după profitul adus firmei,negociator - Vânzătorul este adesea confruntat cu anumite diferente între poziţiasa si cea a partenerului (ex: preţ, termeni de plata, termeni de livrare etc.) care ar

putea sa împiedice încheierea afacerii daca nu vor fi depăşite prin acomodarereciproca. Cu alte cuvinte procesul de vânzare pura, în sensul acţiunii de aconvinge cumpăr ătorul sa accepte condiţiile date, trebuie extins, devenind procesde negociere comerciala.

11.2 Caracteristicile negocierii comerciale

Negocierea comerciala are anumite caracteristici specifice care vor fi discutateîn continuare:

Domina ţ ia produsului si a atributelor sale

Obiectul negocierii este încheierea unei tranzacţii, de regula de vânzare-cumparare a unei produs sau serviciu, prin care se realizează schimbul din economie .Produsul ori serviciul se defineşte prin trasaturi particulare care se refera atât la modulîn care este conceput si prezentat clienţilor, cât si la modalitatea de comercializare.

ACTIVITATE

Menţionaţi câteva atribute ale produsului pasta de dinţi.

Putem men ţ iona mai multe atribute care pot descrie produsul: compozi ţ ia, modul de

ambalare a fiecă rei unit ăţ i de produs, ambalajul de transport, tradi ţ ia si renumele producă torului, gradul de r ă spândire teritoriala si cum poate fi ob ţ inut de utilizatorietc. Atât cumpă r ă torul cât si vânz ă torul trebuie sa cunoască bine toate aceste

atribute; ele sunt plasate în centrul aten ţ iei lor.

Se poate face o distincţie între negocierea de vânzare si negocierea decumpărare; de fapt între situaţia diferita a vânzătorului-negociator si a cumpăr ătorului- negociator: • Concurenta îl avantajează pe cumpăr ător. într-o economie dezvoltata si

concurentiala, cumpăr ătorul va găsi furnizori dispuşi sa vândă (chiar dacaeconomia în ansamblu parcurge momente de recesiune); piaţa este larga pentru el.

în schimb vânzătorului trebuie sa iasă în întâmpinarea clientului si sa-1 cultive; piaţa sa este restrânsă (mai ales daca recesiunea determina o restrângere mai puternica a pieţei). Cu alte cuvinte, abundenta si concurenta favorizează cumpăr ătorul. Acesta este unul dintre motivele care au determinat insistentaspecialiştilor pentru rafinarea tehnicilor de vânzare.

• Vânzătorul are un avantaj în ceea ce priveşte cunoaşterea produsului, deoarece, deregula, se specializează pe un număr limitat de mărfuri, de vânzarea cărora seocupa. Cumpăr ătorul este obligat sa acopere o gama larga de produse si nu le poate cunoaşte în detaliu pe toate la fel de bine ca partenerul sau.



încadrarea negocierii într-un lan ţ valoric general

Fiecare tranzacţie asigura circulaţia valorilor în economie. O prima implicaţie practicaa acestui aspect este ca păr ţile trebuie sa asigure condiţiile ca fiecare veriga sa poată sa-si desf ăşoare afacerile într-un mod profitabil.

ACTIVITATE Cum se aplica condiţia de mai sus în cazul negocierii dintre o fabrica de zahăr vânzătoare si o fabrica de ciocolata cumpăr ătoare?

Zahă rul reprezint ă materie prima pentru producă torul de ciocolata si daca pre ţ ul este prea mare atunci ciocolata va fi prea scumpa si nu se va vinde. Fabricantul de zahă r va tine seama nu numai de constrângerile pie ţ ei pe care ac ţ ioneaz ă el (cea a

producerii si comercializ ă rii zahă rului) ci si ale celei pe care ac ţ ioneaz ă partenerul sau, fabrica de ciocolata (pia ţ a dulciurilor).

O a doua implicaţie este ca păr ţile sunt interesate atât de succesul tranzacţiei

specifice, cât si de durata si calitatea relaţiei dintre ele. Cu alte cuvinte păr ţile lucrează nu numai pentru prezent dar si pentru viitor (cu excepţia afacerilor întâmplătoare).

Existenta unei comunit ăţ i între negociatori

Negociatorii comerciali apar ţin aceleiaşi comunităţi, caracterizata prin principii, valori si limbaj similar.

Acest aspect trebuie nuanţat, deoarece apar diferenţieri între situaţiile denegociere. Delpach (1980) face de pilda distincţie între marea si mica negociere: • Marea negociere corespunde vânzărilor către cumpăr ătorii organizationali,

implicând un obiect complex al negocierii si valori mari. Marea negociere pe o

piaţa concentrata pune fata în fata parteneri care se cunosc bine si deţin multipleinformaţii unul despre celalalt, inclusiv referitor la strategia de afaceri. Mai mult,chiar negociatorii, ca persoane, ajung sa se întâlnească des si sa cunoască binecomportamentele si reacţiile fiecăruia, accentuându-se mai mult sentimentul deapartenenţa la o lume comuna.

• Mica negociere are loc, de regula, între parteneri care nu se cunosc, iar comunitatea de valori si de limbaj este mai scăzuta. Cumpăr ătorii individualiacţionează adesea din impuls, deşi mulţi dintre ei desf ăşoar ă, asa cum am văzut,un proces de informare prealabila care le permite sa dobândească cunoştin ţeapropiate de cele ale vânzătorului si sa-si însuşească un limbaj asemănător.

în anumite domenii comerciale particulare, cum ar fi negocierea bancara,

limbajul de specialitate poate ridica probleme pentru unul dintre negociatori(organizaţia care face un împrumut); un minim de cunoştinţe este totuşi necesar pentru purtarea dialogului si realizarea înţelegerii.

Caracterul predominant pozi ţ ional al negocierii

Negocierea comerciala are o orientare mixta - distributiva si integrativa. Ea reprezintă un demers al pârtilor de încheiere a unei afaceri în condiţiile

existentei unei diferente între poziţiile lor referitor la anumite elemente, cum ar fi: preţul, cantitatea, calitatea, condiţiile de plata sau de livrare etc. Poziţiile de negociere



joaca un rol central, tratativele urmărind găsirea modalităţilor de acoperire adiferentelor; cel mai adesea acesta se realizează prin deplasarea succesiva a fiecăruiade pe poziţiile iniţiale pe alte poziţii mai apropiate de cele ale partenerului. în acestmod se descrie o orientare distributiva a negocierii, de repartizare a unor valori întreagenţii economici.

în acelaşi timp, negocierea comerciala are si o componenta integrativa, prinfaptul ca păr ţile introduc noi valori în joc, ceea ce "măreşte pr ă jitura".

Negocierea comerciala este supusa pe de o parte presiunii concurentei iar, pede alta parte, nevoii agenţilor economici de a întreţine relaţii armonioase cu parteneriilor. Dintre cele doua forte menţionate, concurenta este cea dominanta, determinândfiecare actor sa încerce sa obtina maximum de valori în cadrul tranzacţiilor pe care ledesf ăşoar ă. Prin aceasta si prin rolul central al poziţiilor pe care se situează si întrecare evoluează păr ţile, negocierea comerciala este o negociere tipic poziţionala.

Utilizarea tehnicilor de vânzare în negocierea comerciala

Vânzarea si negocierea au aceeaşi fnalitate: încheierea tranzacţiilor si estefiresc ca tehnicile de vânzare sa constituie o parte esen ţiala a bagajului negociatorului.

Ca si în cazul vânzării, negociatorii trebuie sa cunoască motivaţia si modul în carecumpăr ătorul adopta deciziile, sa identifice nevoile sale si sa facă uz de arta de a-1convinge ca produsul sau serviciul oferit este cel care îi satisface cel mai bine acestenevoi. La rândul sau, cumpăr ătorul apelează la tehnici similare, fiind preocupat deasemenea de a înţelege nevoile partenerului si de a-1 convinge ca soluţiile propusesunt deopotrivă în interesul lui.

11.3 Tehnicile de vânzare în procesul de negociere comerciala

Principalele momente ale unui proces de vânzare pe care le vom descrie sunt

descoperirea nevoilor cumpă r ă torului, prezentarea produsului si tratarea obiec ţ iilor.

11.3.1 Descoperirea nevoilor cumpăr ătorului

Descoperirea nevoilor cumpăr ătorului se bazează pe utilizarea tehniciiîntrebărilor. De regula la începutul întâlnirii se face apel cu precădere la întrebărideschise, cu scopul de al face pe celalalt sa vorbească cât mai mult despre sine,dezvăluind interesele si preocupările sale. întrebările directe si închise cresc înfrecventa atunci când discuţia avansează, deoarece permit sa fie clarificate aspecte dedetaliu si ofer ă un control mai bun al fluxului de informaţii. Aspectele vizate deîntrebări sufer ă modificări pe măsura ce comunicarea avansează în etapele diferite ale

descoperirii nevoilor reale ale cumpăr ătorului. Aceste etape sunt: • definirea cadrului general - Vânzătorul obţine o prima cunoaştere asupra

cumpăr ătorului - ce doreşte acesta, ce îl determina sa cumpere etc. - în termenifoarte generali (ex.: am nevoie de un frigider nou, mai modern). Un vânzător neexperimentat, care se mulţumeşte doar cu aceasta cunoaştere va sari direct laformularea propunerii ("va recomand modelul acesta..."), riscând sa nu ofere cevacare sa corespunda nevoilor cumpăr ătorului.

• identificarea priorităţilor si problemelor - Vânzătorul identifica care sunt problemele cumpăr ătorului (ex.: frigiderul existent este demodat, are consum mare



de energie electrica, se umple de gheata prea repede), ce aşteaptă de la un nou produs (criteriile si priorităţile). întrebările sunt deschise (ex.: "care sunt preferinţele dumneavoastr ă?", "care sunt problemele cu vechiul frigider?", "ceanume nu va place la acesta?"). Prin aceasta se ajunge sa declare cumpăr ătorulînsuşi care sunt nevoile sale, astfel ca vânzătorul se va afla pe un teren mai sigur decât cel al ipotezelor si presupunerilor.

• relevarea implicaţiilor nerezolvarii problemelor - Vânzătorul va pune întrebări

care sa-1 încurajeze pe cumpăr ător sa descopere consecinţele problemelor; adesearecurge si la rezumare ("prin urmare problema principala care trebuie rezolvataeste sistemul de îngheţare"). Vânzătorul va evita sa tragă el concluziile, preferabileste ca celalalt sa descopere singur aspectele relevante. Astfel, cumpăr ătorulclarifica ce se poate întâmpla daca problemele identificate nu sunt rezolvate (ex.: procedura dezgheţării este incomoda, consum de timp).

• definirea nevoilor reale - Scopul final al vânzătorului este sa se ajungă ladefinirea de către cumpăr ător a nevoilor reale, ceea ce depăşeşte simpleledeclaraţii exprimate la început (ex.: "îmi trebuie un frigider care sa nu ma obligesa-1 dezgheţ permanent").

11.3.2 Prezentarea produsului

Procesul descoperirii nevoilor cumpăr ătorului se combina cu procesul de prezentare a produsului. Acesta din urma converge tot spre nevoile reale ale partenerului, parcurgând etape succesive de aprofundare a atributelor care concordacu nevoile exprimate.

Ne vom referi la aceeaşi situaţie a cumpăr ării unui frigider pentru a descrieetapele prezentării: • prezentarea generala a produsului - Vânzătorul se afla la începutul discuţiei cu

clientul si a descoperit doar nevoia acestuia de achiziţie a unui nou frigider, maimodern (cadrul general). Prezentarea sa va fi de asemenea generala, vizând

caracteristicile mărcii sau mărcilor pe care le recomanda.• prezentarea trasaturilor particulare - Concomitent cu avansarea procesuluidescoperirii nevoilor în zona priorităţilor si problemelor, prezentarea devine maifocalizata, centrându-se pe trasaturile particulare ale mărcilor (ex: design modern,capacitate, consumul de energie).

• prezentarea avantajelor produsului - Prezentarea va capata un caracter maiaplicat în funcţiile de nevoile identificate ale cumpăr ătorului, punându-se accentul pe avantajele pe care produsul le are pentru utilizator (ex: ambianta plăcuta pentruo bucătărie moderna, posibilitatea de a păstra mai multe alimente, economie lacheltuielile pentru energie electrica).

• prezentarea avantajelor căutate de client - Cumpăr ătorul are preferinţe si

dispune de criterii de selecţie. Dintre numeroasele avantaje ce pot fi reliefate pentru produsul frigider, doar o parte sunt pre ţuite de cumpăr ătorul cu caretratează. în acest moment discursul celui care vinde se va concentra în jurulavantajelor specifice căutate (ex: dezgheţare automata, gratie sistemului "no-frost").

Atunci când vânzătorul prezintă produsul, trebuie sa tina cont de particularităţile comunicării cu clientul. Produsul în sine, în materialitatea sa, nu prezintă nici un interes pentru cumpăr ător, deoarece nimeni nu colecţionează obiecte(cu anumite excepţii: produse de arta, monede, timbre, antichităţi etc). Cumpăr ătoruleste interesat doar de serviciul oferit de produs.



Aceasta perspectiva pune în lumina un aspect esenţial: nu este suficient cavânzătorul sa prezinte doar caracteristicile tehnice ale produsului, ci va trebui saadauge o "traducere" a lor în termeni de avantaje pentru cumpăr ător. Astfel va spune:"frigiderul este înzestrat cu sistem no-frost (particularitate tehnica), ceea ce înseamnă ca asigura dezgheţarea automata, scutindu-va de efectuarea unei operaţii neplăcute siconsumatoare de timp (avantaj)."

Se înţelege ca cele doua procese: descoperirea nevoilor si prezentarea

produsului se desf ăşoar ă concomitent; nu ar fi posibil ca vânzătorul sa-1 asedieze maiîntâi pe cumpăr ător cu întrebări si abia apoi sa arate produsul (figura 1)

CADRUL GENERAL -nevoia unui frigider modern NEVOIA REALA

AVANTAJE CĂUTATE - dezgheţare automata

PRODUSUL PROPRIU-ZIS - frigider modern

Figura 1 - Articularea proceselor

descoperirii nevoilor si prezentarea

produsului

11.3.3 Tratarea obiec ţ iilor cumpăr ătorului

Obiecţiile sunt definite ca afirmaţii alecumpăr ătorului care exprima reţineri fata de produs ce îl împiedicasa ia decizia de cumpărare. în fond reprezintă un feedback care

ofer ă o imagine asupra percepţiei interlocutorului asupra gradului încare produsul îi satisface interesele.

Ca atitudine generala, vânzătorul trebuie sa aprecieze valoarea obiecţiilor si saînţeleagă ca ele reprezintă obstacole în calea producerii deciziei de cumpărare cetrebuie depăşite. De aici rezulta regulile generale de comportament privitor la tratarealor:

PROBLEME SI PRIORITĂŢI - aspect, capacitate mai mare, îngheaţă rapid

IMPLICAŢII ALE PROBLEMEI - pierdere de timp si efortAVANTAJE - ambianta, multe alimente, economie, dezgheţare

.. .deci nevoia reala este- sistem de dezgheţare automatTICULARE - design, capacitate, consumTRASATURI PAR

• vânzătorul va manifesta respect pentru opinia interlocutorului;• obiecţiile vor fi primite cu degajare si calm, evitând panica;• obiecţiile vor fi ascultate atent, evitându-se întreruperea interlocutorului si orice

fel de confruntare;



• când vânzătorul va sesiza reţineri ale cumpăr ătorului, care nu sunt exprimate, vaieşi în întâmpinarea sa , ajutându-1 sa le scoată la lumina. Aceasta se poate realiza prin punerea de întrebări de tatonare a zonei care are şanse mai mari de a generanemulţumiri sau insatisfacţii. Motivaţia acestui comportament al vânzătorului esteca obiecţia, chiar neexprimata, constituie un obstacol pentru cumpărare si este preferabil sa fie formulata clar, pentru a putea fi contracarata.

• în funcţie de context, vânzătorul poate sa aleagă sa r ăspundă imediat la obiecţie, saamâne tratarea ei (ex: daca argumentaţia în care este angajat poate sa ofereclarificările necesare) sau sa o treacă cu vedere (ex: daca obiecţia îi pareneserioasa)

R ăspunsul vânzătorului va începe prin reformularea obiecţiei: el va face unrezumat, exprimând ideile în alţi termeni, cât mai avantaj osi pentru el; R ăspunsultrebuie corelat cu importanta obiecţiei: • pentru obiecţia minora va fi scurt; lungirea argumentaţiei în acest caz ar putea sa

aibă un efect contrar: obiecţia minora sa fie privita de cumpăr ător ca una majora.• pentru obiecţia majora contracararea ei implica o tactica diferita, care presupune

parcurgerea cel pu ţin a doi paşi: mai întâi vânzătorul va pune întrebări pentru adepista cauzele mai adânci (eventual de natura conceptuala) ale reţinerilor; iar abiaapoi va putea "ataca" aceste cauze.

Obiecţiile vor fi tratate diferit, în funcţie si de caracterul lor, dat de motivaţiilesau scopurile acestora. • Obiecţiile pot fi sincere, reprezintă re ţineri reale ale cumpăr ătorului care îl

împiedica sa ia decizia de cumpărare. Un motiv al acestora poate fi o anumita înţelegerea incorecta a atributelor produsului - si în acest caz partenerul are obligaţia sa ofere informaţiisuplimentare de clarificare. Un alt motiv însă poate sa apar ă din limitele produsului: acesta are anumitecaracteristici care sunt inferioare concurentei, nu corespunde unei anumiteutilizări particulare sau, mai ales, nu îndeplineşte anumite criterii de evaluare

ale cumpăr ătorului. Obiecţiile datorate limitelor produsului reclama o abordareatenta si corecta din partea vânzătorului. El nu va contesta valabilitateacriteriilor clientului, le va aproba chiar daca defavorizează produsul sau. înschimb va acţiona asupra ordinii de priorităţi, încercând sa schimbe percepţia partenerului. în acest sens va încerca sa pună într-o alta lumina, favorabila,importanta unora dintre criterii (care îl avantajează) si sa minimalizezeimportanta altora (care îl dezavantajează).

• Obiecţiile nesincere reprezintă pretexte invocate de cumpăr ător cu scopul de a-1 pune în dificultate pe vânzător; ele au în esenţa caracterul de instrument tactic.Motivaţia acestora poate fi neîncrederea în partener, încercarea de a for ţaobţinerea unor avantaje suplimentare, dorinţa de a câştiga timp, tentativa de a

obosi adversarul etc. Un negociator experimentat poate sesiza de la început daca obiecţiile

clientului sunt nesincere după atitudinea sa ezitanta si după alte semnalele non-verbale(privire, mimica, gesturi, lipsa contactului privirii etc).

în alte cazuri punerea acestui diagnostic nu este atât de simpla si este necesarao examinare mai atenta. O tehnica adecvata poate fi "pledarea falsului". Vânzătorulmenţionează cauze ireale pentru o posibila nemulţumire a cumpăr ătorului (ex:"probabil va deranjează dimensiunile frigiderului cam mari pentru o bucătărie maimica"). Bazat pe interpretarea informaţilor culese, el va conta pe un r ăspuns negativ



("am o bucătărie mare") si pe efectul de stimulare a exprimării adevăratelor preocupări ("motorul este de la o fabrica în care n-am încredere").

Pentru tratarea corecta a obiecţiilor, un vânzător experimentat se va pregăti dintimp, prin întocmirea unor liste cât mai detaliate a obiecţiilor posibile si a pentrutratarea corecta a obiecţiilor

REZUMA T

Vânzarea si negocierea sunt doua procese înrudite prin care se realizează schimburile economice.

Cumpăr ătorul se pregăteşte pentru acţiunea de cumpărare, parcurgând maimulte etape (conştientizarea nevoii, culegerea informaţiilor, elaborarea criteriilor deevaluare). Cumpăr ătorul individual are capacitatea de a avea preferinţe, fara de care n-ar putea lua decizii; criteriile de evaluare sunt ordonate după importanta pe care le-oacorda cumpăr ătorul, definind anumite priorităţi. Dar cumpăr ătorul individual nu îsidefineşte în mod riguros criteriile de cumpărare si adesea nu ştie precis de ce doreşte

un anumit lucru. Vânzătorul are sarcina sa descopere criteriile cu care operează partenerul în procesul sau de decizie, ceea ce este echivalent cu identificarea nevoilor acestuia (declarate si ascunse), utilizând tehnici si modele ajutătoare. Cumpăr ătorulorganizational (companiile care fac achiziţii de materii prime, materiale etc.)desf ăşoar ă o activitate bine structurata si adesea complexa de identificare si definire acriteriilor de cumpărare, incluse de regula în specificaţia de produs. în cazulcumpăr ătorului organizational se manifesta un nucleu de cumpărare.

Vânzătorul parcurge propriul sau proces de pregătire (cunoaştere, reflecţie, planificare, acţiune). De asemenea, respecta o anumita logica a episodului de vânzare(de exemplu cea descrisa în modelul AIDA).

Negocierea comerciala are anumite caracteristici specifice, date de dominaţia

produsului si a atributelor sale, de încadrarea negocierii într-un lanţ valoric general, deexistenta unei comunităţi între negociatori (în cazul marii negocieri), de caracterul predominant poziţional al procesului de negociere si de utilizarea tehnicilor devânzare.

Principalele momente ale unui proces de vânzare care apar în negocierilecomerciale sunt descoperirea nevoilor cumpă r ă torului, prezentarea produsului sitratarea obiec ţ iilor.

Descoperirea nevoilor cumpăr ătorului se bazează pe utilizarea tehniciiîntrebărilor, care vizează, în ordine, definirea cadrului general, identificarea priorităţilor si problemelor, relevarea implicaţiilor nerezolvarii problemelor, definireanevoilor reale.

Procesul descoperirii nevoilor cumpăr ătorului se combina cu procesul de prezentare a produsului. Acesta din urma converge tot spre nevoile reale ale partenerului, parcurgând etape succesive de aprofundare a atributelor care concordacu nevoile exprimate (prezentarea generala a produsului, prezentarea trasaturilor particulare, prezentarea avantajelor produsului, prezentarea avantajelor căutate declient).

Obiecţiile reprezintă un feedback al cumpăr ătorului potenţial si trebuie tratatede vânzător cu multa atenţie. Abordarea va fi diferita în funcţie de tipul obiecţiilor (sincere/nesincere, majore/minore etc).



TERMENI CHEIE

conştientizarea nevoii de către cumpăr ător culegerea informaţiilor de către cumpăr ător criterii de evaluare

priorităţile cumpăr ătorului

cumpăr ătorul individual

nevoi declarate nevoi ascunse SONCAS

cumpăr ătorul organizational specificaţia de produs

nucleul de cumpărare vânzarea AIDA

marea negociere mica negociere

descoperirea nevoilor cumpăr ătorului

definirea cadrului general identificarea priorităţilor si problemelor relevarea implicaţiilor nerezolvarii problemelor definirea nevoilor reale

prezentarea generala a produsului prezentarea trasaturilor particulare prezentarea avantajelor produsului

prezentarea avantajelor căutate de client obiecţiile

obiecţia minora obiecţia majora obiecţiile sincere

obiecţiile nesincere "pledarea falsului"


1. Care sunt etapele pregătirii cumpăr ătorului?2. Care sunt caracteristici le cumpăr ătorului individual din punctul de vedere al

stabilirii criteriilor de cumpărare?

3. Ce sunt criteriile de cumpărare si priorităţile cumpăr ătorului?4. Care sunt tipurile de nevoi ale cumpăr ătorului din punctul de vedere al gradului deexprimare?

5. Ce instrumente utilizează vânzătorul pentru a identifica criteriile si priorităţilecumpăr ătorului?

6. Care sunt caracteristicile cumpăr ătorul organizational din punctul de vedere alstabilirii criteriilor de cumpărare?

7. Ce reprezintă specificaţia de produs si ce diferente apar între nevoia reala aorganizaţiei, nevoia exprimata de specificaţie si produsul sau serviciulachiziţiona?



8. Care este componenta nucleului de cumpărare din organizaţie?9. Care sunt etapele pregătirii vânzării?10. Explicaţi un model al procesului de vânzare.11. Care sunt factorii care determina sporirea complexităţii procesului de vânzare?12. Ce calităţi trebuie sa aibă un vânzător în condiţiile creşterii complexităţii

procesului de vânzare?13. Care sunt caracteristicile procesului de negociere comerciala?14. Explicaţi diferentele dintre vânzătorul-negociator si cumpăr ătorul-negociator?15. Cum se integrează negocierea comerciala în lanţul de valori?16. în ce consta distincţia dintre marea si mica negociere din perspectiva existentei

unei comunităţi între negociatori?17. Explicaţi caracterul predominant poziţional al negocierii comerciale.18. Care sunt etapele descoperirii nevoilor cumpăr ătorului?19. Care sunt etapele prezentării produsului?20. Explicaţi particularitatea comunicării cu clienţii sub aspectul raportării trasaturilor

produsului la avantajele pentru cumpăr ător.

21. Exemplificaţi articularea descoperirii nevoilor cumpăr ătorului si prezentarea produsului.22. Ce reprezintă obiecţiile cumpăr ătorului si care este importanta lor pentru

vânzător?23. Menţionaţi câteva reguli generale privind tratarea obiecţiilor.24. Cum se r ăspunde la obiecţiile minore si la cele majore?25. Cum se r ăspunde la obiecţiile sincere si la cele nesincere?26. Care sunt motivele obiecţiilor sincere si cum difer ă r ăspunsul vânzătorului în

funcţie de acestea?27. Explicaţi tehnica pledarii falsului.



CAPITOLUL 12 PREGĂTIREA SI

DERULAREA NEGOCIERII COMERCIALE

Obiective de performanta:

După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa explicaţi un model de structurare a colectării informaţiilor necesare pentru

pregătirea negocierii comerciale

• sa descrieţi un model al documentaţiei cumpăr ătorului

• sa explicaţi aspectele importante ale pregătirii strategice a negocierii comerciale

• sa definiţi etapele desf ăşur ării negocierii propriu- zise

• sa explicaţi modul cum se desf ăşoar ă etapa strategica (de vânzare) a negocierii

comerciale

• sa explicaţi modul cum se desf ăşoar ă etapa tactica a negocierii comerciale

Pregătirea si desf ăşurarea negocierii comerciale nu se îndepărtează de modelul

general al negocierii, aspectele studiate anterior r ămânând relevante si pentru acestdomeniu de activitate. Vom face, totuşi, o trecere în revista a fazei de pregătire si acelei a negocierii propriu-zise, cu scopul de a pune în evidenta anumite specificităţi siinstrumente particulare de lucru.

ACTIVITATE

De ce este importanta planificarea negocierii comerciale?

Planificarea sistematica a negocierii comerciale are urmă toarele avantaje principale:

• permite în ţ elegerea divergentelor dintre parti: negociatorul evita sa fie prinsnepreg ă tit atunci când astfel de divergente vor apare în cursul discu ţ iilor cu

partenerul;

• ofer ă posibilitatea coordonă rii contribu ţ iilor tuturor membrilor, în cazul în care

tratativele sunt purtate de o echipa de negociere;

• faciliteaz ă analiza etapelor parcurse s. eventualele modifică ri ale direc ţ iei de

ac ţ iune, mai ales daca negocierile sunt lungi si complexe;

• sunt puse în evidenta costurile si valorile concesiilor.

12.1 Colectarea si analiza informaţiilor comerciale.

Pregătirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor informaţii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor sielaborarea unei strategii adecvate.

12.1.1 Structurarea colect ării informa ţ iilor

Pregătirea negocierii se bazează pe o ampla activitate de culegere ainformaţiilor. Un model de structurare a acestor informaţii poate fi: aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii, antecedentele relaţiei.



Produsul - Negocierea comerciala fiind dominata de produs, negociatorultrebuie sa cunoască bine atributele sale, sub aspect comercial (ex.: preţ, calitatea),tehnic (ex.: specificaţie, tehnologie), juridic (norme si uzanţe comerciale interne siinternaţionale).

Mediul extern - Firma negociatoare nu este o entitate izolata ci depinde deceea ce se întâmpla în jur. Negocierea comerciala este supusa în primul rândconstrângerilor pieţei, conjuncturii interne sau internaţionale, comportamentului

partenerilor economici: clienţi, furnizori, concurenţi. Aceste aspecte formează mediulapropiat al organizaţiei.

Dincolo de aspectele imediate ale pieţei se manifesta acţiunea altor factori care, pentru

nevoi de analiza, se pot grupa în factori sociali, tehnologici, economici sau politici(STEP). Aceştia constituie mediul îndepărtat al organizaţiei. Orice întreprinderetrebuie sa monitorizeze mediul în care acţionează pentru a discerne oportunităţile sauameninţările din viitor.

Cadrul particular - înţelegerea structurii si tendinţelor mediului extern, în primul rând a pieţei, trebuie completata prin cunoaşterea direcţiilor strategice alefirmei proprii si ale firmei partenere. Câteva dintre aspectele relevante sunt: situa ţiacomerciala proprie si a partenerului, evoluţia relaţiilor reciproce si perspectivele lor,

relaţiile cu alţi parteneri economici, cotele de piaţa, politicile de marketing, de producţie, de investiţii, situaţia financiara, bonitatea sau solvabilitatea partenerului. Nu sunt lipsite de interes si anumite evenimente recente, relevante pentru negociere,intervenite în activitatea partenerului cu furnizorii, clienţii, investitorii si alţi parteneriexterni ai acestuia.

Antecedentele relaţiei - Daca păr ţile la negociere s-au mai întâlnit, înseamnă ca deţin o experienţa comuna a conlucr ării care constituie o premisa buna pentruanticiparea atitudinii adecvate în viitoarea negociere. în cazul în care asemeneacontacte n-au mai existat între cele doua organizaţii, cunoaşterea modului în care partenerul abordează de regula negocierile poate fi realizata pe baza informaţiilor obţinute de la parteneri comuni sau orice alte ter ţe persoane care pot da relaţii asupra

acestor aspecte. Negociatorul va întâlni nu numai un reprezentant al unei organizaţiidar o persoana cu individualitate proprie, atitudini si comportamente de negociere particulare. Este util sa cunoască aceste aspecte despre viitorul interlocutor, inclusiv poziţia sa ierarhica, puterea de decizie de care dispune, preocupările din timpul liber

etc.

Multe dintre informaţiile comerciale culese si analiza efectuata pe baza lor poate constitui conţinutul unor dosare ale negocierii, cum ar fi: dosarul tehnic(specificaţii tehnologice si de produs), comercial (sinteza datelor despre piaţa,documentaţiile de preţ, oferte sau comenzi de la alţi parteneri, clauzele contractuale),al concurenţilor (analize comparative), al bonităţii si solvabilităţii partenerului etc.

12.1.2 Un instrument pentru diagnosticarea negocierii: documenta ţ iacumpăr ătorului

Un instrument util pentru negociator este documentaţie referitoare la partener,

care structurează informaţiile disponibile despre acesta si permite efectuarea unor

analize consistente si o pregătire temeinica a negocierii.

Vom prezenta un model al documentaţie cumpărătorului, întocmită de un

furnizor - o fabrica de zahăr - pentru un client - o fabrica de ciocolata. Capitolele

acestei documentaţii pot fi (Lindstone, 1991): • introducere



• analiza potenţialului comercial

• analiza mediului extern

• analiza comparativa

• concluzii - analiza SWOT

Introducerea

Introducerea cuprinde informaţii de baza despre cumpăr ător, care îi descriu

activitatea si comportamentul de cumpărare, fara a intra în detalii. Elementele cheie(rubricile) sunt următoarele:

1. numele si adresa clientului;2. persoanele de contact, indicând funcţia si responsabilităţile importante (ex.:

Popescu, director general, responsabil pentru problemele strategice; Ionescu,director vânzări, responsabil cu activitatea curenta);

3. activitatea principala (ex.: producător de ciocolata si bomboane de ciocolata);

4. descrierea comerciala. La acest punct sunt consemnaţi factori care influenţează comportamentul de cumpărare al clientului: obiective si strategii, criterii si

comportament de cumpărare, caracterizarea calităţii relaţiei reciproce. Obiectivelesi strategiile cumpăr ătorului pot fi cele financiare (ex.: un anumit prag de

rentabilitate), de marketing (ex.: creşterea vânzărilor cu un anumit nivel sau oanumita cota de piaţa), de producţie (ex.: păstrarea calităţii tradiţionale).Cunoaşterea acestor aspecte este necesara datorita impactului lor major asupra

strategiei de negociere a partenerului. Imaginea de ansamblu va fi dezvoltata prinalte date care se refera mai strict la comportamentul de cumpărare. Acestea ar putea fi: criteriile sau considera ţiile pe care clientul pune accent atunci cândcumpăra (ex.: fabrica de ciocolata este interesata nu numai de preţ dar si de alteaspecte care asigura profitabilitatea afacerii; acorda importanta modului în care s-au derulat contractele anterioare), menţionarea persoanelor care decid sau

influenţează cumpărarea etc. Un alt element al descrierii comerciale va fiatitudinea generala fata de vânzător (ex.: în general pozitiva dar poate negociaagresiv punctele prioritare; agreează idea de a fi sprijiniţi când au dificultăţi etc).

5. clauzele comerciale uzuale. Sunt descrise pe scurt condiţiile de vânzare practicateîn celelalte contracte încheiate cu acel cumpăr ător (cantitatea, preţul, termenul delivrare, condiţiile de plata etc).

6. principalii concurenţi. Sunt menţionaţi atât cei mai importanţi concurenţi direcţicât si cei indirecţi (de pilda cei care ofer ă produse substituibile). în măsura în careexista date disponibile despre vânzările acestora (cantităţi, calitate, preturi etc),acestea trebuie trecute, pentru fiecare produs, pentru a crea o prima imagine,generala, a concurentei.

Analiza poten ţ ialului comercial:

în cea de-a doua secţiune a documentaţiei sunt relevate perspectiveledezvoltării relaţiei comerciale, pe baza datelor statistice pe ultimii ani (de regula petrei ani). Pot fi prezentate evoluţia achiziţiilor totale ale partenerului pentru un produs(cantităţile de zahăr achiziţionate într-un an de fabrica de ciocolata), comparativ cuachiziţiile aceluiaşi produs de la vânzătorul respectiv (zahărul cumpărat în fiecare ande la fabrica de zahăr).



Sa presupunem ca primul indicator este de 10% pe an iar cel de-al doilea de

8% pe an; trendul este crescător în ambele situaţii dar ponderea cumpăr ărilor de la

fabrica de zahăr este sub potenţial.

Analiza mediului economic:

Cea de-a treia secţiune reprezintă o analiza STEP, evidenţiind factorii care

afectează sau pot afecta activitatea furnizorului, beneficiarului si rela ţia lor

comerciala. Astfel de factori pot fi, de exemplu:

• sociali: demografici (ex: creşterea populaţiei, putându-se presupune ca va fi maimare numărul copiilor, principalii consumatori de dulciuri), schimbări ale modeisau gusturilor consumatorilor (ex: evitarea consumului de dulciuri), dezvoltareamodalităţilor în care produsele sunt disponibile pe piaţa (dezvoltarea canalelor dedistribuţie)

• tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai performante etc.

• economici: inflaţia, rata de schimb a monedei naţionale, creşterea salariilor, costul

energiei etc.• politici: reglementari legale , politica de taxe si impozite etc.

Repartizarea factorilor individuali pe categorii are doar scopul structur ării

analizei si nu este esenţiala acurateţea plasării acestora. Importanta este doar

identificarea lor si evaluarea impactului asupra afacerilor.

Analiza comparativa

Secţiunea a patra analizează modul h care produsul oferit satisface nevoile

cumpăr ătorului, prin comparaţie cu concurenta. Deşi analiza este efectuata devânzător, el trebuie sa adopte punctul de vedere al cumpăr ătorului si sa judece ca si

cum acesta ar fi cel care cântăreşte avantajele si dezavantajele diferitelor surse deaprovizionare. Vor trebui identificate în primul rând elementele cheie de negociere (preţ,

cantitate, condiţii de plata, termene de livrare) si evaluata importanta pe care o acordacumpăr ătorul fiecăruia dintre ele. în acest scop se poate utiliza o scara valoricacuprinzând doua-trei niveluri, de pilda: "esenţial" (preţul), "important" (termenul delivrare) si "de mica importanta".

Pentru elementele identificate se va realiza o comparaţie între performantelevânzătorului si ale principalilor concurenţi, sub forma unui clasament, în care performanta fiecărui furnizor va fi notata cu cifre (ex.: 1 pentru "satisface cel mai bine nevoile clientului", 2 pentru "satisfacţie mai redusa pentru client", 3 pentru "nusatisface cerinţele clienţilor").

ACTIVITATE

Examinaţi tabelul 1, care reprezintă o analiza comparativa pentru produsul zahăr.

Extrageti câteva implicaţii.



Elemente Importanta Fabrica dezahăr

Concurent 1 Concurent 2

Concurent 3

Preţ A 2 1 2 1

Calitate A 1 1 1 1

Termenulde plata

B 2 1 2 2

Condiţiilivrare A 1 2 2 2

unde: A - atribut esenţial B - atribut important

1 - satisface cel mai bine nevoile clientului

2 - satisfacţie mai redusa

Datele din tabel ofer ă largi posibilit ăţ i de interpretare si de extragere a unor implica ţ ii cu valoare practica, h ceea ce prive şte pre ţ ul, concluzia este ca existaconcuren ţ i care ofer ă condi ţ ii mai avantajoase si negociatorul trebuie sa evitecompara ţ iile cu ace ştia în cursul discu ţ iilor cu partenerul. Dar, de regula,cumpă r ă torul aduce în discu ţ ie ofertele de pre ţ ale altor furnizori si, pentru aceastaeventualitate, trebuie preg ă tite argumentele de contracarare a obiec ţ iilor previzibile.Calitatea este similara la to ţ i furnizorii; de aceea mici modifică ri, cum ar fiambalarea zahă rului doar în saci noi, evitându-se sacii refolosibili, ar fi suficienta pentru a-i oferi clientului satisfac ţ ia dorita. Termenul de plata este cel uzual, practicat de cei mai mul ţ i furnizori de zahă r; totu şi o discu ţ ie mai ampla pe aceastatema cu clientul poate fi utila pentru a determina mai bine nevoile lui. Condi ţ iile delivrare sunt foarte bune si de aceea în cursul discu ţ iilor va fi scos în evidenta acest aspect, facându-se compara ţ ii cu concurenta.

Pentru a deveni un instrument util de lucru, analiza comparativa se bazează pecapacitatea de evaluare obiectiva a realităţii: orice supraevaluare a poziţiei proprii fatade concurenta, ca si subevaluarea, va conduce la concluzii greşite. Astfel negociatorulrisca sa mizeze pe avantaje comparative care nu exista în realitate sau sa piardă din

vedere avantaje certe. De asemenea, reamintim ca evaluările se fac din perspectivacumpăr ătorului.

Analiza SWOT

Finalul diagnosticului este în fapt o rezumare a rezultatelor anterioare, realizatsub forma evidenţierii oportunităţilor, ameninţărilor, tăriilor si slă biciunilor. Acest tipde analiza se numeşte si analiza SWOT (acronimul de la denumirea în engleza acelor patru termeni: strengths, weaknesses, opportunuties, threats).

12.2 Pregătirea strategica a negocierii comerciale

Pregătirea strategica a negocierii comerciale vizează următoarele aspecte:

• stabilirea obiectivelor

• pregătirea concesiilor



• pregătirea poziţiilor de negociere

• deciderea unei orientări strategice a negocierii

12.2.1 Stabilirea obiectivelor

Analiza diagnostic serveşte drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART

de negociere. în acest mod negociatorul va sti exact ceea ce doreşte sa realizeze si, înacelaşi timp, îsi va forma o idee coerenta despre ceea ce doreşte partenerul sa obtina. Ţintele de atins se proiectează în funcţie de presiunile venite din doua direcţii:

pe de o parte ele trebuie sa se încadreze în strategia generala de marketing si devânzări a firmei iar, pe de alta parte, trebuie sa ia în considerare si sa r ăspundă nevoilor si intereselor partenerului. Pe baza informaţiilor despre partener, se potformula ipoteze privitor la obiectivele acestuia

12.2.2 Preg ătirea concesiilor

Stabilirea obiectivelor proprii si a cerinţelor si exigentelor posibile ale partenerului trebuie completata prin pregătirea mai în detaliu a concesiilor. Negociatorul va schiţa mai întâi concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe carele va pretinde, precum si argumentaţia care sa asigure mişcarea partenerilor spresoluţia comuna.

O concesie are un dublu efect: (i) asupra celui care o face si (ii) asupra celuicare o primeşte. Din acest motiv, negociatorul identifica:

• o valoare a concesiei (pentru cel care o primeşte)

• un cost (pentru cel care o ofer ă).Valoarea si costul sunt lucruri distincte si trebuie evaluate ca atare, chiar daca

aparent ar putea părea ca sunt unul si acelaşi lucru. Negociatorul fabricii de zahăr vaface prin urmare doua estimări: (1) cât îl costa aceasta concesie? si (2) ce valoare areconcesia pentru partener? El va urmări sa facă concesii cu un cost mai mic pentru sinesi sa obtina altele cu o valoare mare; de asemenea va încerca sa aibă pregătite concesiicu o valoare mare pentru partener si costuri mici pentru sine. Acestea sunt posibiledatorita complementarităţii intereselor, bazat pe priorităţile diferite ale negociatorilor.

ACTIVITATE

Sa presupunem ca fabrica de zahăr reduce preţul de vânzare cu 500 lei/kg. Puneţi înevidenta inegalitatea dintre valoare si cost pentru aceasta concesie

Concesia de 500 lei/kg ar putea fi interpretata ca o "pierdere " pentru vânz ă tor egala

cu un "câ ştig" pentru cumpă r ă tor. Egalitatea aritmetica nu este relevanta însă ,deoarece pă r ţ ile au perspective diferite asupra aceleia şi realit ăţ i, mai precis auinterese diferite, complementare.

Sa presupunem ca fabrica de zahă r depoziteaz ă zahă rul într-un siloz, care trebuie golit si cur ăţ at înainte de începerea campaniei de prelucrare a sfeclei de zahă r (în septembrie-octombrie), pentru a fi efectuate anumite revizii si repara ţ ii curente. înacest caz îl intereseaz ă sa vând ă o cantitate cât mai mare. Costul concesiei este mairedus, atâta timp cât ob ţ ine o cre ştere a cantit ăţ ii, ce îi permite sa-si realizezeobiectivul de a elibera silozul cât mai rapid posibil.



Sa presupunem, de asemenea, ca pe pia ţ a ciocolatei concurenta prin pre ţ este acerba.

Pre ţ ul mai mic ob ţ inut la materia prima (zahă r), care are o pondere însemnata în

costurile pentru producerea ciocolatei, are o valoare foarte mare pentru cumpă r ă tor.

în negocierea comerciala, negociatorii îsi stabilesc cel mai adesea ca obiectiv

un anumit nivel al profitului afacerii. Concesiile de cantitate sau de preţ au un impactdirect asupra realizării obiectivului: o reducere a preţului ar trebui compensata printr-omajorare a cantităţii si invers. Vânzătorii îsi pregătesc de regula o scara a reducerilor de preţ în funcţie de cantitatea cumpărata dar, în practica, pot sa dea dovada de maimulta flexibilitate si creativitate fata de calculele hârtiei. Astfel, în loc sa solicitecreşterea cantităţii, ca urmare a unei concesii de preţ, negociatorul poate găsi o altavaloare cu care sa se efectueze schimbul (ex: schimbarea structurii contractate, platamai rapida, sprijin pentru pătrunderea pe o piaţa noua).

12.2.3 Preg ătirea pozi ţ iilor de negociere

în negocierea comerciala, pregătirea poziţiilor de negociere este un punctimportant, ţinând cont de importanta lor în ansamblul configur ării procesului.

O poziţie importanta este limita minima până la care fiecare negociator estedispus sa cedeze, adică poziţia de ruptura (PR), pentru fiecare element de negociere,în principiu, depăşirea acestuia îl determina sa nu mai fie interesat de încheierea unuiacord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj.

Dificultatea poate sa apar ă daca în cursul discuţiilor este depăşit PR pentru unelement de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari) dar pe ansamblurezultatul este apreciat ca satisf ăcător. Este posibil ca negociatorul sa nu reacţionezenegativ (rupând tratativele), deoarece acorda atenţie rezultatului global si va modifica punctul de ruptura.

în alte situaţii este posibil ca pentru un anumit element (sau pentru mai multe

elemente), negociatorul sa stabilească (sau sa fie mandatat) cu limite ce nu pot fidepăşite în nici o condiţie (ex: preţul de contract nu poate depasi un anumit nivel,chiar daca negociatorul ar aprecia ca s-au obţinut alte avantaje în compensare).

Poziţia declarata iniţial (PDI) are un rol strategic mai pronunţat, deoarece poate influenta aspiraţiile partenerului. în general, este respectata regula de a fi maimare decât obiectivul real al negociatorului dar, în ceea ce priveşte nivelul efectivapar doua condiţionări contradictorii:

• necesitatea existentei unui spaţiu de manevra: PDI trebuie stabilita astfel încât sa permită o zona destul de larga pentru mişcările ulterioare ale pârtilor. Daca nivelulPDI este prea scăzut, atunci negociatorul va descoperi ca nu poate face prea multeconcesii (obţinând altele în schimb).

• necesitatea menţinerii credibilităţii: Un nivel prea ridicat al PDI fata de alte reperecare definesc "ceea ce este normal", va afecta încrederea dintre parteneri si vaimprima negocierii o tenta mai accentuat conflictuala. Reperele "normalului" potfi nivelurile practicate de concurenta (ex: preţul pieţei) sau chiar rezultatul la care

se ajunge în final, mult mai mic decât punctul de pornire. în aceasta privinţaintervin si influentele culturale: în anumite tari oferta iniţiala este mult exageratafata de nivelul efectiv la care se face vânzarea.



12.2.4 Orientarea strategica a negocierii comerciale

Negocierea comerciala conduce în cea mai mare parte a cazurilor ladesf ăşurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse în joc între

parteneri. Aceasta însă nu exclude componenta integrativa de introducere în discuţie aunor valori noi de repartizat, care însă, la rândul lor, trebuie alocate prin acordulreciproc al pârtilor.

în centrul atenţiei stau poziţiile de negociere; în special punctele de ruptura joaca un rol important deoarece acestea determina zona de acord posibil, care vaconţine valoarea finala la care se va ajunge în final.

Condiţia pentru ca acordul sa se poată încheia este ca punctul de ruptura alvânzătorului sa fie mai mic decât punctul de ruptura al cumpăr ătorului:

PR vânzător < PR cumpăr ător

ACTIVITATE

Sa presupunem ca cei doi negociatori se întâlnesc pentru prima oara, asa cum estecazul cu vânzarea maşinii de ocazie. Sa presupunem de asemenea ca a r ămas în

discuţie doar pretuL Vânzătorul nu va coborî sub limita de 150 milioane de lei (PRV).Cumpăr ătorul este dispus sa accepte cel mult (PRC): a) 200 milioane de lei,

b) 120 milioane de lei,Pentru care dintre cele doua situaţii, negocierea va fi un eşec? Care este domeniul încare se va plasa preţul final, în cazul ajungerii la un acord?

în cazul b) nu este îndeplinita condi ţ ia pentru ajungerea la un acord.

Ne a şteptam ca pre ţ ul ţ nal (punctul de acord PA) sa se g ă sească în intervalul

determinat de punctele de ruptura ale pârtilor:

150 milioane lei < PA < 200 milioane lei

Cu cât vânzătorul obţine un preţ de acord (P) mai mare decât punctul sau deruptura (PR) cu atât va fi mai satisf ăcut de rezultatul negocierii. Diferenţa dintreaceste valori: preţul efectiv (punctul de acord) si punctul de ruptura se numeştesurplusul vânzătorului (SV). Obiectivul imediat al vânzătorului este sa maximizezeaceasta valoare.

Surplusul vânzătorului (SV) = PA (preţul final) - PRvânzator Obiectiv vânzator= max SV

Surplusul cumpărătorului (SC) se defineşte ca diferenţa între punctul sau de

ruptura si preţul efectiv (punctul de acord). Obiectivul sau imediat este maximizareaacestuia, adică obţinerea unui preţ care sa fie cât mai mic comparativ cu limita sa deadmisibilitate.

Surplusul cumpăr ătorului (SC) = PR cumpăr ător - PA (preţul final)Obiectiv cumpăr ător = max SC



In fapt păr ţile îsi vor repartiza diferenţa dintre limitele lor minime, de 50 demilioane (200 - 150 milioane lei), asa cum apare în figura 1.

Repartizare surplus

0

150 mii 170 mii 200 mii Preţ vânzare

Figura 1 - Reapartizarea surplusurilor între vânzător si cumpăr ător

Punctul de ruptura al partenerului constituie o informaţie extrem deimportanta, pe care acesta o protejează cu grija.

ACTIVITATE

Ce influenta ar avea pentru negociator cunoaşterea punctului de ruptura al

partenerului?

50 mii —

Cunoscând de la început până unde este dispus sa mearg ă cumpă r ă torul, vânz ă torul

ar putea sa aibă aspira ţ ii mai mari (sau uneori mai mici) decât are în realitate. Acela şi lucru este valabil si pentru cumpă r ă tor. Sa presupunem o situa ţ ie diferita decea din exemplul din activitatea anterioara, si anume ca punctul de ruptura al cumpă r ă torului este de 350 milioane de lei. Daca vânz ă torul ar cunoa şte cât estedispus celalalt sa pl ă tească pe ma şina (care a corespuns preten ţ iilor sale, după ce atestat-o), atunci aspira ţ iile sale ar fi mult mai mari decât în situa ţ ia când crede ca celalalt nu va pla ţ idecât 200 milioane lei.

Strategiile principale ale negociatorilor sunt următoarele:

• descoperirea punctului de ruptura al adversarului si ascunderea propriului punct de

ruptura. Pentru aceasta negociatorii îsi concentrează eforturile pentru a afla câtmai multe despre "cazul" partenerului: nevoile, motivaţiile, alternativele sale(BATNA) si punctul sau de ruptura. Cu cât va cunoaşte mai multe lucruri cu atâtva avea o şansa în plus sa-si maximizeze surplusul sau. Invers cu cât adversarulcunoaşte mai puţine lucruri despre punctul sau de ruptura si despre alternativele proprii cu atât situaţia lui este mai fragila.

• influenţarea percepţiilor partenerului. Partenerul are o anumita percepţie asupra

realităţii. De pilda cumpăr ătorul maşinii, plătind o suma inferioara limitei maximede 350 milioane de lei, va considera (daca nu intervine o schimbare a acestei percepţii în urma discuţiilor) ca a f ăcut o afacere buna, cu atât mai buna cu cât



diferenţa este mai mare. La fel se întâmpla si în cazul vânzătorului, pentru nivelulde preţ ce depăşeşte 150 milioane de lei. Dar sa nu uitam ca nici unul nici celalaltnu cunoaşte punctul de ruptura al adversarului. De aceea fiecare va încerca sainfluenţeze percepţiile acestuia, încercând sa-1 convingă ca afacerea este foarte buna, la nivelul de preţ propus la un moment dat.

introducerea unor noi valori. Negocierea comerciala combina însă lupta de poziţii

cu componenta integrativa; astfel negociatorul poate introduce în discuţie altesubiecte, oferind partenerului valori importante pentru el si mai puţin importante

pentru sine. O asemenea abordare nu este posibila daca cei doi negociatori nu poarta un dialog serios despre nevoile lor, din care fiecare sa poată înţelege priorităţile reciproce.

12.3 Desf ăşurarea negocierii comerciale

Etapele desf ăşur ării negocierii comerciale propriu-zise le vom prezenta într-o

forma simplificata, reducându- le la doar doua - strategica si tactica.

12.3.1 Etapele negocierii comerciale propriu-zise

Etapa strategica (de vânzare) reprezintă prima parte a negocierii comerciale propriu-zise, în care păr ţile fac schimb de informaţii si îsi ajustează poziţiile denegociere, reducând diferenţa care îi separa. Are o întindere considerabila îneconomia procesului de negociere.

Negocierea comerciala este tipic poziţionala. Ea debutează prin apariţia unor diferente între poziţiile pârtilor, ca urmare a declaraţiilor iniţiale (diferenţa iniţiala).Dat fiind dominaţia produsului, un spaţiu larg este rezervat prezentării acestuia si

r ăspunsului la obiecţiile ridicate de cumpăr ător în legătura cu produsul. Toate aceste

aspecte sunt comune cu procesul de vânzare, care este dominant în aceasta etapa anegocierii.

De asemenea, apar propuneri noi si se susţin aceste propuneri, apar cedări de o parte si de alta, ca o acomodare a poziţiilor iniţiale si apropiere treptata între parteneri, bazat pe definirea nevoilor fiecăruia si pe argumentare. In acest proces fiecare joaca pe rând rolul de vânzător, care "vinde" o informaţie, un punct de vedere, o idee, unargument sau o cedare de poziţie.

Se definesc noi diferente între poziţiile de negociere, din ce în ce mai mici,tinzând spre niveluri considerate ca fiind reale. Acest calificativ de "real" poate fiacordat, de pilda, deoarece negociatorii ajung în jurul punctelor obiectiv; pe de alta parte apar astfel în comparaţie cu diferentele dintre poziţiile mai exagerate de la

început. Caracterul strategic al etapei este dat de faptul ca noile diferente rezultate prinajustarea reciproca ("reale") sunt importante pentru nivelul punctelor de acord la care păr ţile vor ajunge ulterior.

Etapa tactica, în esenţa, determina acoperirea "diferentelor reale", rezultate înurma acomodării poziţiilor. De data aceasta, negociatorii nu se mai bazează aproapeexclusiv pe tehnicile de vânzare, ci recurg la oferirea si primirea de concesii.Caracterul tactic este dat de faptul ca acum este important cum îsi calculează fiecare parte deplasarea de pe poziţiile pe care au ajuns anterior.



12.3.2 Aspectele ale etapei strategice în negocierea comerciala

Un aspect cheie în etapa strategica este formularea poziţiilor iniţiale, acţiune

care este de regula bine pregătita înainte de începerea negocierii. Asa cum am văzuteste important nivelul acestora. Daca este exagerat atunci se pune în joc credibilitatea

negociatorului: partenerul poate sa considere ca nu este suficient de serios pentru aîncheia o afacere cu el. Daca este prea redus, atunci apare riscul ca marja de manevra

sa fie redusa sau, cu alte cuvinte, ca surplusul negociatorului sa fie de la bun început prea mic, comparativ cu posibilităţile reale de câştig.

ACTIVITATE

Explicaţi cum influenţează PDI desf ăşurarea si rezultatele negocierii comerciale.

Pozi ţ iile declarate ini ţ ial au o influenta considerabila asupra desf ăşur ă rii negocierii si asupra rezultatelor acesteia, determinând:

• stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictuala în cazul unor pozi ţ ii

ini ţ iale exagerate.

• nivelul de aspira ţ ie al negociatorilor: Negociatorul care are aspira ţ ii mai înalteob ţ ine de regula rezultate mai bune. în primul rând aceasta se explica prin faptul

ca îsi majoreaz ă surplusul. în al doilea rând, nivelul pozi ţ iei declarate ini ţ ial face

sa intre în ac ţ iune fenomenul psihologic de ancorare pentru partener.

Ancorarea este procesul mental de acordare a unei ponderi dispropor ţionate primelor informaţii primite, ceea ce are efect (negativ) asupra deciziilor adoptate.

Astfel daca vânzătorul va cere 400 milioane de lei pentru maşina (nivel foarte înalt),acesta va influenta modul în care cumpăr ătorul va percepe zona de acord si îi vaafecta propria aspiraţie. Speranţa cumpăr ătorului de a cbtine un preţ în jur de 170milioane de lei probabil va fi considerata de el însusi ca fiind nerealista si este posibil

sa o reconsidere în sensul creşterii ei. Prin urmare negociatorul trebuie ca, fara aexagera sau a fi nerealist, având posibilitatea de a prezenta justificări pertinente, saformuleze oferte sau cereri suficient de ambiţioase pentru a obţine rezultate bune.

Influenta poziţiilor declarate iniţial este mai mare în situaţiile în carenegociatorul nu este pregătit. Prima oferta are un efect puternic asupra aspiraţiilor salesi "ancorează" negocierea. în negocierea care îi pune fata în fata producătorul dezahăr si fabrica de ciocolata, influenta este mult mai redusa, în condi ţiile unei pregătiriatente si complexe a tratativelor. în plus, păr ţile întreţin relaţii pe termen lung si vor evita probabil riscul sa piardă încrederea partenerului prin formularea unor poziţii justificabile, dar la un nivel maxim fata de condiţiile pieţei sau afacerii specifice.

Nu întotdeauna negociatorii abordează procesul prin exprimarea unor poziţii

iniţiale mai mari decât intenţiile reale; este posibil ca de la bun început păr ţile saudoar una dintre acestea (cea care are o for ţa suficient de puternica) sa-si declare poziţia reala.

R ăspunsurile la poziţia declarata iniţial de partener pot fi foarte variate;Linstone sugerează câteva posibilităţi: • negociatorul nu respinge oferta, în schimb va încerca sa-1 convingă pe celalalt ca

dezavantajele unei asemenea soluţii este mai mare decât avantajele.

• negociatorul nu respinge oferta dar revine la problema iniţiala cu alte alternative.Astfel, daca reprezentanţii fabricii de zahăr nu sunt satisf ăcuţi de ritmul de livrare propus de partener (care nu are posibilitatea de a încarcă prea multe maşini pe zi),



va relua discuţiile pe tema necesităţii de a avea asigurate o anumita cantitate de

materie prima în permanenta si va introduce în discuţie posibilitatea transportului

atât cu camioane cât si pe cale ferata.

• negociatorul nu o respinge dar va prezenta scenarii alternative, bazat pe utilizarea

întrebărilor ipotetice (ex: "daca vom asigura vagoane de cale ferata pentru

transport aveţi posibilitatea sa folosiţi linia ferata uzinala?")

• negociatorul ignora oferta si îsi prezintă poziţia proprie, deşi aceasta abordare nu

este indicata decât în faza finala, a schimbului de concesii.• negociatorul adopta o poziţie opusa celei exprimate de partener. Sa pornim de la

ipoteza ca poziţia obiectiv (PO) a fabricii de ciocolata în negocierea de reînnoire a

contractului cu fabrica de zahăr este de 9800 lei/kg. Sa presupunem, de asemenea,

ca oferta iniţiala a fabricii de zahăr este 10500 lei/kg (figura 2). Reprezentanţiifabricii de ciocolata pot opta pentru un r ăspuns care sa echilibreze poziţiacelorlalţi în raport cu poziţia obiectiv proprie, adică cu 700 lei/kg (PDI vânzător -

PO cumpăr ător) mai mica decât acesta din urma, adică 9100 lei/kg (PO

cumpăr ător - 700 lei/kg).

PDI = 10500

Vânzător ________________________________________ l________

Cumpăr ător ----------------1----------------1-------

PDI = 9100 PO= 9800

Figura 2 - Stabilirea poziţiei declarate iniţial

Ţinând cont de faptul ca poziţiile declarate iniţial sunt (de regula) mai maridecât intenţiile reale ale negociatorilor, este firesc ca aceştia sa se deplaseze cuuşurinţa pe altele, mai apropiate între ele. în acest mod diferentele care trebuie

acoperite se modifica, bazat pe adâncirea cunoaşterii nevoilor si priorităţilor fiecăruia.Deplasarea se face treptat si cu precauţie, fiecare negociator încercând sa evite canoile diferente sa nu-1 dezavantajeze.

Cunoaşterea nevoilor si cerinţelor partenerului, prezentarea avantajelor produsului care satisfac aceste cerinţe si clarificarea obiecţiilor permite ca partile sa

îsi schimbe poziţiile iniţiale, reducând continuu diferenţa dintre ele. Aceste deplasărinu constituie propriu-zis concesii ci reprezintă reacţii la cunoaşterea mai completa arealităţii si tatonări reciproce în vederea identificării diferentelor reale dintre poziţiilelor, care sa le ofere o idee rezonabila despre punctul de acord probabil. Propunerile pecare partenerii si le fac unii altora în toata aceasta perioada sunt formulate pe cât posibil în format condiţional, ceea ce le permite sa indice si sa testeze direcţiile

posibile de realizare a acordului. După primirea lor, se respecta în principiu regula parcurgerii etapei de clarificare, mai ales atunci când se urmăreşte menţinerea unuiclimat de colaborare.

12.3.3 Aspecte ale etapei tactice în negocierea comerciala

Retragerile succesive de pe poziţii sunt tratate ca un "joc ritual", reclamând

foarte multa r ă bdare si o combinaţie optima de fermitate si flexibilitate.

T. Georgescu (1992) prezintă un fel de ghid pentru planificarea mişcărilor.Autorul ia în considerare ipoteza ca totalitatea deplasărilor dintre punctul de intrare si



punctul de ieşire, la care se va realiza acordul (punctul ce acord) este de 100 de puncte. în aceste condiţii, variantele de mişcare pot fi:

• 0-0-0-100: negociatorul este ferm o perioada îndelungata si face o concesiemajora la sfâr şit. Apare riscul apariţiei unor blocaje pe parcurs, iar "cedarea"finala nu face decât sa creeze aşteptări din partea partenerului ca vor urma sialte mişcări.

• 100-0-0-0: după crearea unor mari aşteptări la început, cu siguranţa cafermitatea ulterioara va conduce la tensiune si impas

• 25-25-25-25: negociatorul are o evoluţie previzibila dar partenerul nu are deunde sa ştie ca seria mişcărilor a luat sfâr şit si poate continua sa insiste pentrunoi oferte.

• 15-20-30-35: este o abordare periculoasa deoarece în plus fata de situaţia precedenta, aşteptările partenerului cresc

• 40-35-20-5: este un mod raţional de structurare a mişcărilor, deoarecesemnalează partenerului apropierea de punctul de ieşire.

Esenţial este ca retragerile partenerilor sa fie echilibrate; negociatorul va fiatent sa nu ajungă prea devreme la o poziţie de unde nu se mai poate deplasa.

Schimbul de concesii final, în vederea acoperirii diferenţei reale dintre poziţiile pârtilor, este abordat din perspectiva vânzării unei "mărfi". Abilitateanegociatorului consta în accentuarea costului si valorii concesiei pe care o ofer ă siminimalizarea costului si valorii ofertei primite. în acest sens sunt utilizate

stratageme si tactici de argumentare diferite.

Cel care ofer ă concesia o va susţine în următoarele moduri:

• se arata ca nu constituie o practica uzuala, în sensul ca n-ar fi acordata deconcurenţii;

• este descrisa o problema importanta a partenerului si se arata cum este rezolvata prin concesia oferita;

• sunt subliniate avantajele financiare sau de alta natura ale concesiei si sunt f ăcute,

în prezenta partenerului, calcule care le demonstrează;• este subliniat costul ridicat pentru ofertant;

• se arata ca în trecut, asemenea concesii au avut bune rezultate pentru partener.

Stratageme care urmăresc acelaşi obiectiv de maximizare a costului si

valorii concesiei oferite pot fi:

• este sugerat în cursul discuţiilor ca o asemenea oferta nu poate fi acordata, astfelca acordarea ei în final apare ca o mare cedare;

• este sugerata disponibilitatea de a acorda o concesie minora iar apoi este măritavaloarea acesteia sau, într-o alta varianta, este oferita o alta concesia majora(pregătita din timp).

Abordarea este opusa în cazul primirii unei oferte: se minimalizează costul si

valoarea acesteia. Tacticile de argumentare uzuale sunt:

• concesia este trata ca ceva de la sine înţeles, ceea ce este echivalent cu a afirma canu este o concesie reala, adică având valoare si cost;

• se arata ca este o concesie care se înscrie în practica normala, concurenţii partenerului obişnuind sa o acorde si ei;

• beneficiul obţinut prin concesie este nesemnificativ, existând si fara primireaacesteia;

• costul pentru cel care o ofer ă este nesemnificativ, existând oricum si nu ca urmarea acordării ei.



De asemenea, ca stratagema, cel care o primeşte pregăteşte terenul sugerând o

concesie majora care sa-i fie acordata, după care sugerează o alta minora (ţinta sa

reala), ca o alternativa pentru partener.

REZUMA T

Pregătirea si desf ăşurarea negocierii comerciale nu se îndepărtează de modelulgeneral al negocierii, dar apar si anumite aspecte specifice care trebuie subliniate.

Pregătirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor informaţii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor sielaborarea unei strategii adecvate. Un model de structurare a acestor informaţii poatefi: aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii,antecedentele relaţiei.

Un instrument util pentru negociator este documentaţie referitoare la partener,care structurează informaţiile disponibile despre acesta si permite efectuarea unor analize consistente si o pregătire temeinica a negocierii. O documentaţie acumpăr ătorului (utilizabila de către un negociator vânzător) poate cuprinde

următoarele capitole introducere, analiza potenţialului comercial, analiza mediuluiextern, analiza comparativa, concluzii - analiza SWOT.

Pregătirea strategica a negocierii comerciale vizează următoarele aspecte:

stabilirea obiectivelor, pregătirea concesiilor, pregătirea poziţiilor de negociere,deciderea unei orientări strategice a negocierii.

Analiza diagnostic serveşte drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMARTde negociere. în acest mod negociatorul va sti exact ceea ce doreşte sa realizeze si, înacelaşi timp, îsi va forma o idee coerenta despre ceea ce doreşte partenerul sa obtina.

Stabilirea obiectivelor proprii si a cerinţelor si exigentelor posibile ale partenerului trebuie completata prin pregătirea mai în detaliu a concesiilor. Negociatorul va schiţa mai întâi concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care

le va pretinde, precum si argumentaţia care sa asigure mişcarea partenerilor spresoluţia comuna. Va lua în considerare atât costul, cât si valoarea concesiei.

Pregătirea poziţiilor de negociere este un punct important în negociereacomerciala. O poziţie importanta este limita minima până la care fiecare negociator este dispus sa cedeze, adică poziţia de ruptura (PR). Poziţia declarata iniţial (PDI) areun rol strategic mai pronunţat, deoarece poate influenta aspiraţiile partenerului.

Negocierea comerciala conduce în cea mai mare parte a cazurilor la

desf ăşurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse în joc între parteneri. Aceasta însă nu exclude componenta integrativa de introducere în discuţie aunor valori noi de repartizat, care însă, la rândul lor, trebuie alocate prin acordul

reciproc al pârtilor.

în centrul atenţiei stau poziţiile de negociere, în special punctele de ruptura,care determina îndeplinirea condiţiei de a se putea ajunge la un acord si surplusulvânzătorului sau cumpăr ătorului. Strategia partenerilor vizează în mare măsura punctele de ruptura din negociere.

Etapele desf ăşur ării negocierii comerciale propriu-zise, într-o formasimplificata, se reduc la faza strategica si cea tactica. Etapa strategica este una devânzare. Un aspect cheie este formularea poziţiilor iniţiale. Adesea acestea conduc laun fenomen psihologic de "ancorare", ce poate influenta rezultatele negocierii.R ăspunsurile la poziţia declarata iniţial de partener pot fi foarte variate (de la ofertealternative la adoptarea unei poziţii de echilibrare).



Etapa tactica urmăreşte acoperirea diferentelor de poziţii care au mai r ămas îndiscuţie, prin schimb de concesii. Mişcarea în acordarea de concesii trebuie binegândita si planificata, iar schimbul ofer ă negociatorilor ocazia de a recurge la diferitestratageme, atunci când susţin concesia oferita sau când r ăspund la una primita.

TERMENI CHEIE

mediul extern apropiat mediul extern îndepărtat dosare ale negocierii documentaţia cumpăr ătorului

potenţialul comercial analiza STEP

analiza comparativa

analiza SWOT

pregătirea strategica a negocierii comerciale

valoarea concesiei costul concesiei surplusul cumpăr ătorului

surplusul vânzătorului etapa strategica

etapa tactica

ancorarea

ÎNTREGARI SI EXERCI Ţ II

1. De ce este importanta pregătirea pentru negocierea comerciala?2. Care este rolul informaţiilor comerciale în pregătirea negocierii ?

3. Explicaţi un model de structurare pentru activitatea de colectare a informaţiilor

4. Ce "dosare" sunt pregătite în vederea unei negocieri comerciale ample?5. De ce este importanta documentaţia cumpăr ătorului, ca instrument de analiza?

6. Care sunt păr ţile principale ale unei documentaţii a cumpăr ătorului?7. Ce conţin fiecare dintre capitolele documentaţiei cumpăr ătorului?

8. în ce consta pregătirea strategica a negocierii comerciale?9. Ce reprezintă costul si valoarea concesiei?10. Din ce cauza poate sa existe diferenţa între costul si valoarea unei concesii?

11. Ce implica "calcularea" poziţiei de ruptura si a poziţiei declarate iniţial?

12. Care este condiţia de baza privitor la punctele de ruptura pentru ajungerea la unacord?

13. Ce semnifica surplusul vânzătorului?14. Ce semnifica surplusul cumpăr ătorului?

15. De ce este importata cunoaşterea punctului de ruptura al partenerului?16. Care sunt principalele orientări strategice în negocierea comerciala?

17. Care sunt etapele negocierii comerciale propriu-zise?18. De ce prima parte a negocierii comerciale este o etapa de vânzare?19. Care este efectul poziţiei declarate iniţial?

20. Ce semnifica si care este rolul ancor ării?



21. Cum se r ăspunde la poziţia declarata iniţial a partenerului?

22. Descrieţi câteva modalităţi de repartizare a concesiilor si comentaţi avantajul sau

dezavantajul acestora.

23. Care sunt stratagemele utilizate frecvent de negociatori când ofer ă o concesie?

24. Care sunt stratagemele utilizate frecvent de negociatori când primesc o concesie?



CAPITOLUL 13 CONTEXTUL

NEGOCIERII MANAGERIALE



• sa înţelegeţi dimensiunile contextului negocierii manageriale

• sa explicaţi rolul negocierii în procesele de adoptare a diferitelor tipuri de decizii

din organizaţie

• sa explicaţi rolul negocierii în introducerea schimbării

• sa cunoaşteţi tipurile de conflicte din organizaţie si sa explicaţi rolul negocierii pentru tratarea acestora

• sa explicaţi conţinutul negocierii cooperante si conflictuale din organizaţie

• sa explicaţi dificultăţile negocierii manageriale sub aspectul definirii obiectului si

al libertăţii de negociere

Negocierea mangeriala reprezintă procesul prin care cadrele de conduceresoluţionează divergentele dintre indivizi si grupuri în legătura cu îndeplinireasarcinilor de munca din cadrul organizaţiei, prin realizarea unui acord reciprocavantajos. Implicarea cadrelor de conducere poate sa fie directa, ca parte în negociere,sau indirecta, atunci când ei decid si organizează desf ăşurarea acesteia.

13.1 Contextul organizational

Negocierea manageriala vizează relaţiile de munca si îndeplinirea sarcinilor din cadrul organizaţiei. Ea apare ca o forma de reglementare a acestor relaţii, de pildacele dintre sef si subaltern, dintre angajaţi care conlucrează la îndeplinirea uneisarcini de munca comune, dintre grupuri etc. în organizaţie, între sef si subaltern

exista un raport acceptat de parteneri iar negocierea vine sa restructureze regulile ce îlguvernează (ex: salariul, timpul de lucru, cantitatea de efort etc). De asemenea întrecolegii de munca exista rapoarte si reguli relativ bine determinate; ceea ce nu excludetotuşi reaşezarea lor periodica. _____________________________________________

Organizaţia, cu atributele sale, reprezintă componenta cea mai importanta acontextului general, asa cum, în negocierea comerciala, piaţa ofer ă cadrul de referinţaal procesului si cea care sancţionează rezultatele. întreprinderea reprezintă o forma deorganizare a activităţii umane, care respecta anumite reguli instaurate prin lege sau prin cutume si funcţionează după norme interne si principii manageriale aplicate.Reglementările juridice (ex: referitor la desfacerea contractului de munca), normeleinterne (ex: raporturile de putere instituite de structura ierarhica), principiile deconducere (ex: consultarea personalului la adoptarea unor decizii) influenţează desf ăşurarea procesului de negociere.

In ceea ce priveşte funcţiile negocierii evidenţiate de Faure - rezolvarea

conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbării -, acestea se regasc si în

cadrul organizaţiei.



13.1.1 Procesul decizional si negocierea

Procesul decizional presupune alegere, dintre mai multe posibilităţi, a unui

curs de acţiune prin care este rezolvata o problema sau este valorificata o oportunitate.Prin urmare este vizat de către decident fie prezentul (problemele), fie viitorul

(oportunităţile). Realizând o sistematizare a tipurilor deciziilor din organizaţie, Victor Vroom(1973) si colaboratorii le grupează în trei categorii:

• decizia unilaterala, atunci când managerul (decidentul) alege singur cursul deacţiune, prin exercitarea autorităţii conferite de poziţia ierarhica. Aceasta se bazează pe informaţiilor de care dispune în acel moment. într-o alta varianta,decizia este luata după obţinerea informaţiei necesare de la subordonaţi (aceştia putând sa nu ştie în ce scop le transmit). Chiar si în a doua situaţie, ceilalţi nucontribuie decât în calitate de furnizori ai informaţiei si nu participa în procesul degenerare si de evaluare a soluţiilor. Deciziile unilaterale au avantajul ca sunt luaterapid si mizează pe competenta decidentului, care este obligat sa aibă o bunaexpertiza si sa-si asume reponsabilita tea. Pe de alta parte îns

ănu iau în

considerare punctele de vedere si interesele celorlalţi, pot fi interpretate greşit sau pot provoca rezistenta.

• decizia consultativa este adoptata singur de decident dar după ce împărtăşeşte problema altora si se consulta cu aceştia (fie cu câţiva membrii, fie cu întreagaechipa), cerând informaţii, evaluări sau sugestii, de care poate tine cont sau nu.Avantajul acestor tipuri ale deciziilor este ca sporesc şansa ca interesele si

punctele de vedere ale celorlalte persoane sa fie luate în considerare. Prin aceastacreste si probabilitatea de a fi înţelese si acceptate.

• decizia participativa (numita de Vroom decizie de grup) presupune cadecidentul sa discute problema si sa caute soluţii împreuna cu alte persoane sau cuechipa sa. Avantajul incontestabil este ca decizia va fi rodul confruntării punctelor de vedere si intereselor si va fi înţeleasa si acceptata. Pe de alta parte audezavantajul ca sunt consumatoare de timp, mai ales daca întrunirea grupului nueste bine organizata.

Interacţiunile asociate adoptării acestor tipuri diferite de decizii pot fi foartediferite:

• o prima categorie o reprezintă deciziile impuse celorlalţi în mod unilateral, prin

decizia unui superior ierarhic, prin mecanismul votului sau a unei alte ter ţeinstanţe (ex.: un expert, şeful ierarhic).

• interacţiunea de tipul "rezolvarea problemelor", pertinenta atunci când participanţii în procesul de adoptare a deciziei au interese si obiective identice.Am ar ătat care sunt principalele sale puncte de distincţie fata de interacţiunea detipul negocierii; acestea se refera în principal la modul de conlucrare a pârtilor.

• negocierea este considerata ca un tip de interacţiune adecvata adoptării decizieidaca se considera ca realizarea consensului este cel mai indicat demers încondiţiile date, când exista divergente de interese sau concepţii în legătura cu problema respectiva, divergente reclamând un efort de armonizare între decidentsi persoana sau persoanele care pot pierde ceva. în mod evident, negocierea apareîn cazul deciziilor participative.



13.1.2 Introducerea schimbării si negocierea

Introducerea schimbării în organizaţie este însoţita, de regula, de apariţia sau

activarea unor forte de rezistenta.

Pentru reducerea rezistentei, Kotter si Schlesinger (1979) indica mai multemodalităţi de abordare, cum ar fi: • informarea oamenilor asupra tuturor aspectelor relevante ale schimbării propuse,

• implicarea lor în pregătirea si realizarea schimbărilor,• instruirea celor care au nevoie de noi competente reclamate de condiţiile

modificate,

• diverse alte metode de sprijinire (ex: program mai scurt, recuper ări de refacere

după o perioada de activitate intensa etc).

Alteori, mai ales în cazul în care intervine presiunea timpului, metodele

potrivite se pot baza pe constrângere si manipulare (ex: liderii de opinie sunt cooptaţi

în diverse comitete).

în numeroase situaţii, negocierea este necesara atât pentru înfrângerea

rezistentei cât si la punerea în practica a masurilor, deoarece programul de schimbare

are şanse mai mari sa fie realizat în condiţii corespunzătoare daca va reflecta

interesele divergente ale pârtilor implicate. De asemenea, când nu pot fi f ăcutesuficiente adaptări ale acestor planuri, astfel încât sa nu fie afectate negativ interesele

unor persoane sau grupuri, este normal ca acestea sa primească anumite compensaţii

pentru pierderile pe care le vor suferi. De exemplu planul de restructurare al unei

secţii va afecta salariaţii, care vor fi obligaţi sa-si însuşească tehnici de lucru noi

(consum suplimentar de timp si energie), sa-si modifice practicile mai lejere de

munca, sa-si schimbe postul sau chiar locul de munca. Aceştia se vor opune

schimbării daca nu sunt găsite cai prin care sa fie recompensaţi în mod satisf ăcător.

13.1.3 Rezolvarea conflictelor si negocierea

Conflictul exista în viata oricărei organizaţii, aceasta este o realitate care nu poate fi ignorata. Rezultatele unor cercetări în mai multe întreprinderi americane au

ar ătat ca managerii consacra 20% din timp rezolvării conflictelor. Conflictele din organizaţie îmbracă forme diferite.

în funcţie de efectele pe care le au asupra performantei activităţii, se disting:

• Conflictul constructiv contribuie la creşterea performantei, deoarece prinmanifestarea libera a punctelor de vedere se ofer ă şansa identificării unor aspectecu implicaţii valoroase, care altfel ar fi fost neglijate. Unanimitatea punctelor devedere si coincidenta obiectivelor tuturor nu reprezintă o stare naturala alucrurilor, iar practica arata ca organizaţiile lipsite de conflict sunt condamnate lastagnare.

• Conflictul distructiv conduce la scăderea, cel puţin temporara, a performantei prin deteriorarea cooper ării dintre persoane sau grupuri iar în forme mai grave se poate ajunge până la blocării activităţii. Este însă tot mai larg acceptata idea ca siacesta are efecte pozitive, deoarece scoate la lumina ceea ce nu merge bine sitrebuie corectat. Prin adoptarea unor decizii corecte se poate evita agravarealucrurilor si, mai mult, se poate îmbunătăţi performanta organizaţiei în viitor.

în ambele situaţii, negocierea se recomanda ca un mod de concretizare ainteracţiunii ce poate da un plus de valoare soluţiei finale, la care contribuie toate

păr ţile interesate sau doar protagoniştii conflictului. Conflictele se manifesta la diferite niveluri ale organizaţiei:



• Conflictul intrapersonal este experimentat de individul care tr ăieşte o stare decompetiţie între scopuri sau stări emoţionale divergente si apare cel mai frecventatunci când trebuie sa aleagă între doua alternative de valoare egala. în general,

conflictul intrapersonal se asociază unei stări definite de psihologi ca disonantacognitiva. Disonanta cognitiva este resimţita de individ atunci când percepeinconsistenta logica între gândurile, sentimentele sau comportamentele sale. Daca

aceasta stare depăşeşte o anumita limita de suportabilitate, devine inconfortabila si

stresanta si, de aceea, individul încearcă sa readucă echilibrul interior necesar. înacest scop acţionează fie pentru a-si schimba gândurile, sentimentele saucomportamentul, fie caută mai multe informaţii despre problema care îl fr ământa.

• Conflictul interpersonal este o forma frecvent întâlnită în organizaţie. Persoaneleimplicate se pot situa pe niveluri ierarhice diferite (conflict vertical) sau se afla peacelaşi palier ierarhic Conflict orizontal). Un alt tip de conflict interpersonalvizează rolurile în munca, apărând discrepante între comportamentele efective ale posesorului rolului si aşteptările celor din jur (conflict de rol). Aceasta situaţieeste datorata fie neînţelegerii corecte a atribuţiilor de către titular, fie interpretăriieronate a celorlalţi.

• Conflictul în cadrul grupului se refera la divergentele apărute între membrii

unor echipe formale (compartimente funcţionale, echipe de proiect, echipa deconducere, echipe care temporar desf ăşoar ă o activitate comuna) sau chiar informale (grup de prieteni).

• Conflictul între grupuri este cel în care sunt angajate grupuri distincte sauorganizaţia în ansamblu în relaţiile cu alte organizaţii (furnizori, clienţi etc.)

Conflictele intrapersonale se asociază unor cai de abordare psihologica,implicând însă si aspecte organizationale, legate adesea de modul în care suntrepartizate sarcinile, de încărcarea excesiva cu sarcini ale unor posturi sau alte cauzede stres. Pentru toate celelalte forme de conflict, negocierea poate apare ca omodalitate de abordare valoroasa.

După amploarea si intensitatea conflictelor, acestea se pot clasifica în:

• Mini-conflicte - care reprezintă o realitate permanenta a vieţii în organizaţie, dincauza ca oamenii si grupurile au interese si obiective diferite, care adesea îi pun însituaţie de competiţie si din cauza ca au percepţii si interpretări diferite asupraaceleiaşi realităţi. Ca urmare este natural sa apar ă divergente, de amploare siintensitate redusa în comparaţie cu relaţiile de cooperare care exista între ei. Caurmare ei parcurg o serie nesfâr şita de conflicte minore, secundare, pe care ştiu deregula sa le rezolve printr-o comunicare adecvata sau prin chiar prin negociereaunor puncte în divergenta.

• Conflictele majore angajează un număr mare de persoane, de regula acesteaapărând între grupuri, si au o intensitate ridicata, ceea ce poate pune în cauzacooperarea dintre păr ţile implicate si performanta organizaţiei. Adversarii se

găsesc într-o situaţie de lupta deschisa, interacţiunea dintre ei fiind de tipulconfruntării pure, iar finalitatea este victoria sau înfrângerea. Deoarece acestearisca sa devină distructive, este necesar sa fie rezolvate prin reconstruireaînţelegerii, pe baza armonizării intereselor tuturor adversarilor.

Abordarea prin negociere a conflictelor majore si minore, ori ale celor constructive si distructive, fie acestea la nivel interpersonal, în cadrul grupului sauîntre grupuri, este diferita. Cel mai adesea conflictele distructive si cele majore se

asociază unor interacţiuni conflictuale si pun problema trecerii de la conflict lanegociere. Pentru celelalte forme, mai "blânde, de conflict, abordarea cooperanta estefireasca.



13.2 Negocierea cooperanta si conflictuala în organizaţie

13.2.1 Negocierea manageriala cooperanta

Negocierea cooperanta se caracterizează prin preponderenta intereselor comune ale pârtilor, în comparaţie cu interesele divergente, minore. Ea se situează învecin

ătatea imediata a tipului "rezolvarea problemelor" de interac

ţiune umana si este

adecvata atunci când păr ţile sunt angajate într-un proiect comun, dar se afla într-ostare de conflict asupra intereselor secundare.

Interdependenta lor poate fi determinata de situaţia în care se afla sau carezultat al propriei voinţe. Legaturile dintre membrii organizaţiei sunt determinate derelaţia ierarhica în care se afla, de sarcina comuna de îndeplinit (indiferent deraporturile ierarhice dintre ei) sau de faptul ca rezultatele muncii unora depinde deactivitatea altora. în alte cazuri, interdependenta apare ca rezultat al deciziei libere deasociere, de exemplu între salariaţii care decid sa creeze un sindicat.

în acelaşi timp, situaţia de negociere presupune existenta divergentelor, fara decare păr ţile s-ar angaja într-un simplu proces de adoptare a unor decizii. Interesele

divergente sunt însă secundare si se afla sub dominaţia neta a interesului generalcomun. Motivele divergentelor secundare, în cadrul proiectului comun, pot fi:concurenta deschisa dintre interese, percepţii si concepţiile diferite, concurenta închisa

pentru resurse. Contextul negocierii cooperante se circumscrie, pe de o parte, situaţiilor

manageriale, caracterizate prin complexitate si un grad înalt de interdependenta,reclamând un efort de delimitare a problemei care urmează sa fie tratata. în al doilearând este circumscris mini-conflictelor, care au un caracter de permanenta, f ăcânddificila, de regula, izolarea evenimentului între repere precise de timp.

Prin aceasta negocierea cooperanta se deosebeşte de cea conflictuala, în cazulcăreia se pot înscrie mai uşor în timp momentele de început si de sfâr şit (ex:declanşarea si terminarea grevei). Distincţia este întrucâtva similara celei dintre

munca de rutina, aceeaşi în fiecare zi si realizarea unui proiect, care are un termen precis de finalizare.

Un alt aspect al contextului negocierii cooperante este existenta unui climat deîncredere între participanţi, deoarece aceştia sunt puternic preocupaţi de proiectulcomun. Păr ţile au încredere una în cealaltă, deoarece au încredere în reuşita acţiuniicomune.

Raportul de forte si raportul de interese au de asemenea un caracter aparte înnegocierea cooperanta. Recurgerea la utilizarea for ţei de către negociator în scopuladjudecării unui câştig cât mai mare nu corespunde spiritului acestei interacţiuni.Puterea de negociere este interpretata ca fiind capacitatea de a ob ţine rezultatele doritesi de a crea avantaje si pentru partener, ceea ce poate defini termenul de putere

cooperanta. Cel puternic trebuie sa înveţe sa renunţe la o tentanta ipostaza de "opresor",

care impune altora ce trebuie sa facă doar pe considerentul ca "asa vrea el" (chiar dacadeclarativ, justificarea publica este alta). Pasul principal pe care îl va face este acela

de ascultare si respectare a punctelor de vedere ale partenerului (subalternului). Maimult, în cadrul organizaţiei funcţionează norme, reguli si proceduri, formale sauinformale, prin care este limitata posibilitatea utilizării puterii.

Divergentele secundare dintre parti pot fi de natura si de intensitate diferita,dar faptul ca mai presus de acestea se situează interesul pârtilor de a coopera interzicerecurgerea la orice forma de acţiune conflictuala. Pe de alta parte, si cel slab, opresat,



va trebui sa păr ăsească starea de victima care se lasă dominata, abordând întâlnirea printr-un comportament de autoimpunere. Asupra acestor aspecte vom reveni ulterior,la negocierea conflictuala.

Puterea cooperanta se fundamentează pe abilitatea negociatorului de a defininevoile, atât ale sale proprii, cât si ale partenerului. Aceasta îi permite sa realizezeobiectivul de a echilibra beneficiile între participanţii la negociere, ţinând cont defaptul ca un manager are obligaţii fata de organizaţie, fata de sine dar si fata de

subordonaţii. Obiectul negocierii cooperante are un caracter fluid, în sensul ca este definit,

de regula, provizoriu; noi discuţii între parteneri, noi reflecţii asupra problemei si odelimitare diferita a acesteia pot sa modifice cu uşurinţa configuraţia sa. Un nouelement aduce după sine o alta problema de soluţionat. Prin urmare obiectul

negocierii, depinzând de problemele manageriale abordate, urmează regimul acestora:se poate vorbi de obiecte multiple, interconectate si schimbătoare, ceea ce îi imprimacaracterul de fluiditate.

Negociatorii pot fi cei care au o implicare în problemele abordate.Identificarea lor este tot atât de dificila ca si definirea obiectului negocierii si, deasemenea, ei pot sa se schimbe permanent.

13.2.2 Negocierea cooperanta a mini-conflictelor

Mini-conflictele reprezenta forma rutiniera a conflictului în organizaţie.Rezolvarea unei situaţii particulare nu le poate înlătura definitiv, deoarecedivergentele din organizaţie, datorate concurentei deschise, închise ori diferentelor deopinii, vor continua tot atât cât funcţionează aceasta.

Rezolvarea mini-conflictelor din organizaţie se realizează prin modalităţidiferite, care pun accentul pe autoritate, pe comunicare sau pe negociere. Cel maiadesea divergentele se soluţionează pe cale ierarhica, prin decizia unilaterala asuperiorului. Acesta face apel la autoritatea sa iar subordonaţii se supun, în virtutea

recunoaşterii acestei autorităţi. De exemplu daca serviciul financiar are dificultăţi cucei de la vânzări, care nu transmit la timp facturile, directorul va hotărî masurilecorective si nu va lasă ca problema sa fie negociata între cele doua compartimente. înalte situaţii, divergentele sunt rezolvate nu prin decizie ierarhica ci prin realizarea uneimai bune comunicări între parti. în ambele cazuri este vorba de un proiect comun(îndeplinirea unor sarcini de munca) si este vorba de manifestarea unor divergente,

secundare în comparaţie cu interesul comun. Totuşi negocierea nu a apărut ca modalitatea de rezolvare adecvata. Nici n-ar

fi posibil sau dezirabil sa fie negociate orice decizie si acţiune din organizaţie, pentru

ca ar însemna sa se consume timp si energie în mod inutil, f ăcând ca performanta sascadă în loc sa crească. Din acest motiv, atunci când se pune problema rezolvării mini-

conflictelor, managerul sau orice alta persoana interesata va trebui sa decidă mai întâidaca este indicat ca situaţia sa fie "tratata" prin negociere.

Negocierea este modalitatea adecvata de rezolvare a mini-conflictelor atuncicând proiectul comun poate fi realizat doar pe baza unei soluţii care sa fie rodulconlucr ării si consensului pârtilor interesate, purtătoare a unor interese (secundare)divergente.

Se considera ca soluţia comuna obţinută pe calea negocierii ofer ă mai multegaranţii. în primul rând probabilitatea este mai mare ca ea sa fie corecta, deoarece iaîn considerare interesele si punctele de vedere ale tuturor persoanelor sau grupurilor implicate. în al doilea rând creste siguranţa ca va fi pusa în practica în mod adecvat,



fara sa apar ă fenomene de respingere tacita sau chiar de sabotare. In al treilea rândeste vizat si un efect indirect, acela de îmbunătăţire a interdependentei dintre membrii

individuali si grupurile din organizaţie. Alteori negocierea devine necesara la presiunea exercitata de una sau mai

multe dintre păr ţile; este cazul salariatului sau salariaţilor care formulează anumite

cereri într-o plângere f ăcuta superiorului ierarhic. Aceasta cuprinde si argumentelecare motivează recurgerea la negociere.

Combinarea dintre autoritate, comunicare si negociere poate sa apar ă în cazulaceleiaşi probleme.

înţelegerea modalităţilor de rezolvare a mini-conflictelor trebuie completata cuo atitudine adecvata de abordare a acestor situaţii. Un bun început pentru manager ar fi sa înţeleagă rolul diversităţii si conflictului în organizaţie. în esenţa trebuie înţelesca acestea sunt lucruri normale în viata organizaţiei si, mai mult, care se pot dovedi

benefice pentru progresul acesteia. Pentru a putea rezolva conflictul într-o manieracooperanta, este nevoie ca managerul (sau orice alt angajat) sa înveţe cum sa tratezecorect, în mod creativ, asemenea situaţii.

Tratarea creativa a conflictului se bazează pe patru principii:

• evitarea reacţiei instinctive fata de oponent: Individul, daca se simte atacat,

contra-ataca sau abandonează. Aceste comportamente blochează tratarea creativaa conflictului si nu permit sa se deruleze procesul de negociere,

• acceptarea situaţiei: Conflictul este neplăcut, deoarece el are o componentaemoţionala negativa. O sursa importanta de nelinişte este comportamentuloponentului. în general opoziţia fata de celalalt se bazează pe un anumit etalon al perfecţiunii, cu care oamenii obişnuiesc sa măsoare atitudinea si comportamentul

celorlalte persoane. Alternativa căutării perfecţiunii este acceptarea situaţiei asacum este, ca un dat al problemei ce trebuie rezolvata.

• extragerea unor învăţăminte din situaţia data: Orice experienţa de viata poate

sa devină o sursa de învăţăminte, deoarece ofer ă o posibilitate de a privi o situaţie

familiara dintr-o perspectiva noua.

• extragerea unor avantaje: însasi cunoaşterea realităţii din organizaţie poate ficonsiderat un beneficiu adus de conflict. în plus însă, discutarea problemelor si

negocierea unei soluţii îi ofer ă şansa sa introducă anumite schimbări care sa

conducă la sporirea performantei.

Cele patru principii pot fi sintetizate printr-un singur precept: "sa profitam de

conflict pentru a îmbunătăţi lucrurile". Aceasta este opus aplanării de moment a

neînţelegerilor care lasă însă surse conflictului neatinse.

13.2.3 Negocierea conflictuala

Negocierea conflictuala se caracterizează prin existenta unor divergente

majore asupra unei probleme importante pentru păr ţile implicate. Spre deosebire denegocierea cooperanta, participanţii nu au sentimentul ca participa la un proiectcomun ci, din contra, percep obiectivele lor ca fiind ireconciliabile. Intereseledivergente sunt cele dominante iar interesele comune, care exista în mod inerent, sunt puse, pentru moment, între paranteze. Aceasta determina accentul pus pe for ţa,singura care poate sa asigure victoria în confruntarea cu adversarul.

Negocierea conflictuala nu este caracteristica activităţii manageriale. Totuşieste posibil ca si în viata organizaţiei sa apar ă conflicte majore, iar un exemplu clasiceste cel care opune conducerea si salariaţii si care poate lua forme conflictuale(greva). Conflictul din organizaţie poate capata si forme mai ample decât cotidienele



mini-conflicte, prin evoluţia divergentelor până la stadiul de criza si prin radicalizarea

poziţiilor pârtilor. Planurile de restructurare ale unei secţii, implicând o reduceredrastica de personal, pot fi întâmpinate prin ameninţări si acţiuni de protest, finalizateeventual prin închiderea completa a secţiei.

Calea de rezolvare a conflictelor majore este obţinerea victoriei de către partea

mai puternica, care îsi impune voinţa, exact ca în cazul unui r ăzboi terminat prin

capitularea unei parti combatante. Aceasta soluţie nu este însă adecvata în contextulorganizational, negocierea apărând ca o alternativa valabila si necesara. Ea presupunemodificarea strategiei adversarilor, prin reorientarea acţiunilor din zona conflictului înzona înţelegerii. Motivul principal al unei asemenea schimbări este interdependenta

dintre protagonişti, care constituie baza interesului comun. în funcţie de situaţie potexista si alte motivaţii, cum ar fi conştientizarea dezavantajelor continuăriiconfruntării, al cărei cost devine prea mare iar obţinerea victoriei îndoielnica. Adesea

angajarea în negociere este determinata prin intervenţia unui superior ierarhic, careimpune pârtilor sa pună capăt neînţelegerilor în acest mod sau mediază el însuşitratativele.

Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în cele mai multecazuri, o trecere bine delimitată în timp de la un tip de interacţiune la altul. Proceselede confruntare si de negociere se asociază unul cu celalalt, rezultând situaţii complexesi contradictorii: situaţia conflict-negociere. Launay (1992) descrie mai multeconfiguraţii, valabile si în contextul organizational.

O astfel de situaţie conflict-negociere este cea care descrie o pendulare deepisoade de natura diferita (figura 1). Conflictul latent evoluează si dezvolta acţiuniconflictuale (ex: greva). Urmează o negociere preliminar ă în care păr ţile adopta însă poziţii intransigente si astfel eşuează. Ca urmare acţiunile conflictuale se înăspresc, deexemplu: se angajează în greva si alte sindicate din organizaţie, se trece la manifestăride strada. O a doua runda de negociere se concentrează pe explorarea poziţiilor fiecărui adversar si pe înţelegerea nevoilor, astfel încât sa fie identificate posibilităţilede acord. Sindicatul continua acţiunile greviste, intensificând chiar for ţa acestora, cu

scopul de a exercita presiuni asupra administraţiei. în sfâr şit, păr ţile convin sanegocieze problemele de fond, care conduce la încheierea unui acord, punându-secapăt pentru moment conflictului.

CONFLICT

T.ATRNT

NEGOCIERE 1 NEGOCIERE 2 NEGOCIERE 3

ACŢIUNI ACŢIUNI

rTVXTET IPTITAT rTVXTET IPTITAT

Figura 1 - Situa ţ ie conflict-negociere pendulatorie

Alte situaţii de conflict-negociere ofer ă o mai buna delimitare a acţiunilor (figura 2). Conflictul latent se continua prin exprimarea unor revendicări pe cale

oficiala, conform reglementarilor din cadrul organizaţiei, fara însă ca parteareclamanta sa obtina satisfacţia dorita. Deoarece nu primeşte un r ăspuns favorabil cidoar promisiuni vagi si neconvingatoare, partea care se simte lezata acţionează,



provocând o stare conflictuala. Acţiunea următoare este negocierea, când se reuşeştesa se ajungă la consens.

CONFLICT T A TTTVTT

REVENDICAR T

ACŢIUNIrrxKTCT ir~"~rn

NEGOCIER

Figura 2 - Situa ţ ie conflict-negociere cu episoade delimitate

Este posibil de asemenea ca negocierea sa preceadă conflictului, pe care îl

provoacă datorita eşecului acesteia.

13.3 Dificultăţi specifice în negocierea manageriala

13.3.1 Definirea obiectului negocierii

Obiectul negocierii manageriale nu este întotdeauna evident, asa cum se

întâmpla în alte situaţii, de pilda în domeniul comercial. Explicaţia este aceea ca problemele manageriale sunt interconectate si este necesar un efort de analiza pentru a

putea delimita doar o parte a realităţii, cea relevanta, dintr-o realitate mai larga sicomplexa. Definirea problemei este o prima sarcina a negociatorului si presupune undemers atent si bine structurat, ale cărui etape sunt: recunoaşterea, delimitarea si

analiza. Recunoaşterea problemei presupune acceptarea necesităţii de intervenţie

asupra unor factori de natura sa conducă la scăderea performantei muncii echipei sauorganizaţiei. Conflictele si exprimarea unor nemulţumiri constituie ocazii valoroasede semnalare ca ceva nu este în regula si ca trebuie intervenit pentru corectareasituaţiei curente, cu alte cuvinte ca exista o problema de rezolvat.

în afara de aceasta, managerul mai dispune si de alţi indici, cum ar fi cei

menţionaţi de Sturges si Minor (1997):

• abateri semnificative fata de plan;

• devierea în comparaţie cu performanta trecuta;

• problema nu poate fi tratata prin simpla critica a unor persoane.

Dificultatea majora pentru recunoaşterea problemelor manageriale o constituiecontradicţia dintre simptom si cauza reala. Astfel atitudinea si comportamentul unor subordonaţi nu sunt cel mai adesea cauzele reale ale problemelor apărute din acestecircumstanţe, ci doar manifestări ale unor deficiente de natura structurala (ex:deficiente de repartizare a sarcinilor). Acestea din urma constituie adevăratele cauze.

Delimitarea problemei înseamnă izolarea ei din context. Dificultatea majoraconsta în numeroasele interconexiuni, suprapuneri de diferite grade, legaturi directe

sau indirecte dintre subiectul în discuţie si alte aspecte din organizaţie sau din afaraacesteia. Dar fara a fi delimitată, problema nu poate fi analizata în mod eficace.

Analiza problemei presupune punerea în evidenta a caracteristicilor,elementelor, relaţiilor si proceselor relevante asupra cărora se poate acţiona. Din perspectiva negocierii, caracteristicile principale avute în vedere sunt: amploarea,intensitatea si complexitatea divergentelor asociate problemei.

• Amploarea divergentelor se apreciază în funcţie de numărul persoanelor implicate si depinde de nivelul la care se manifesta. Divergentele interpersonalesunt de regula mai puţin îngrijor ătoare pentru manager decât cele la nivel de grup.



Amploarea cea mai mare o au divergentele între grupuri mari, cum ar fi cele dintreadministraţie si sindicat.

• Intensitatea divergentelor este data de gradul opoziţiei dintre scopurile sauconcepţiile pârtilor implicate si este influenţată de stadiul evoluţiei conflictului.

• Complexitatea divergentelor este data măsura în care problema este izolata sau

are legaturi multiple cu alte probleme conexe. Ea este data mai ales de sursele provenienţei acestor divergente.

în ceea ce priveşte intensitatea divergentelor, acesta depinde de stadiul demanifestare a conflictului ce alimentează divergentele dintre parti. Conflictul se poateafla într- unul din etapele următoare:

• Conflictul latent - situaţie caracterizata prin existenta unor factori care, în ciudaarmoniei aparente dintre indivizi sau grupuri, ac ţionează în sensul formarii siintensificării divergentelor. Astfel de factori pot fi: resursele deficitare, diferentelede valori sau concepţii. Stadiul se poate percepe prin anumiţi indici, cum ar fi:disconfortul resimţit de păr ţile implicate sau anumite incidente minore. Negocierea poate interveni chiar în acest stadiu, cu scopul de a reglementa relaţiile

dintre parti astfel încât sa fie create condiţiile pentru realizarea în viitor a proiectelor comune.

• Conflictul perceput presupune o modificare a situaţiei, în sensul perceperii decătre oameni a faptului ca ceva nu este în regula. Ei pot doar sa resimtă acestsentiment fara a putea spune exact despre ce este vorba (conflict intuit) sau potidentifica problemele apărute (conflict resimţit). Schimbarea modului de a percepesituaţia are loc datorita intervenţiei unor cauze interne si externe, care conduc laaccentuarea crizei de resurse sau adâncirea diferenţei punctelor de vedere.

• Conflictul deschis înseamnă o accentuare a divergentelor, care sunt evidente pentru toate păr ţile interesate. Are loc escaladarea neînţelegerilor si a tensiuniiemoţionale, până la nivelul apariţiei unei crize. Aceasta se caracterizează prin

slă birea periculoasa sau anularea cooper ării, distorsionarea comunicării simanifestarea unor comportamente mai puţin normale.

13.3.2 Determinarea libert ăţ ii de negociere

Nu toate problemele manageriale sau nu toate aspectele unei probleme suntsusceptibile de a fi negociate. Nu este adecvata o asemenea abordare daca managerul

are posibilitatea sa-si impună decizia sa unilaterala De asemenea nu se pot negocia principii si valori (ex: autoritatea superiorului, respectarea dispoziţiilor legale privindevidenta documentelor etc). Un alt motiv al respingerii negocierii este ca păr ţile nu au

ce sa ofere. Angajatul care ar dori o mărire de salariu trebuie sa fie conştient catrebuie sa ofere ceva în schimb.

Problemele care sunt susceptibile sa fie tratate cu ajutorul negocierii, definescobiectul acesteia. Stabilirea obiectului negocierii manageriale rareori reprezintă aacţiune unilaterala a unei parti, deoarece fiecare poate sa aibă o perspectiva proprieasupra problemei, delimitând-o si definind-o în mod diferit. Din acest motiv obiectul(si, legat de acesta, agenda discuţiilor) poate ajunge sa fie negociat în prealabil,eventual într-o întâlnire premergătoare.



REZUMA T

Negocierea manageriala apare ca o forma de reglementare a relaţiilor demunca si a îndeplinirii sarcinilor din cadrul organizaţiei. îndeplineşte funcţiile derezolvarea conflictelor, adoptarea deciziilor si introducerea schimbării.

Deciziile din organizaţie sunt foarte diverse, acestea pot fi, de pilda,unilaterale, consultative sau participative. Negocierea poate interveni, ca modalitatede interacţiune, în cazul adoptării deciziilor participative, în virtutea caracteruluiacestui tip de interacţiune de conlucrare pentru găsirea unei soluţii comune.

Introducerea schimbării în organizaţie este însoţita, de regula, de apariţia sauactivarea unor forte de rezistenta, pentru contracararea cărora se poate recurge si lanegociere (existând si alte modalităţi de abordare). în plus, negocierea poate fi utila siîn cursul implementării schimbării.

Negocierea îsi găseşte un câmp larg de aplicare în cazul rezolvăriiconflictelor din organizaţie, acestea din urma prezentându-se sub forme diverse (ex.:

conflict constructiv sau distructiv, conflict interpersonal, în cadrul grupului sau întregrupuri, conflicte majore sau minore).

Negocierea din organizaţie este cooperanta sau conflictuala; prima categorie se

refera la situaţii în care interesele comune sunt preponderente sau la rezolvarea mini-conflictelor. Tratarea creativa a conflictului se bazează pe patru principii (evitareareacţiei instinctive fata de oponent, acceptarea situaţiei, extragerea unor învăţămintedin situaţia data, extragerea unor avantaje).

Negocierea conflictuala se caracterizează prin existenta unor divergentemajore asupra unei probleme importante pentru păr ţile implicate si pun accentul peraportul de forte. Rezolvarea conflictelor majore prin negociere nu înseamnă, în celemai multe cazuri, o trecere bine delimitată în timp de la un tip de interacţiune la altul.

Procesele de confruntare si de negociere se asociază unul cu celalalt, rezultând situaţiicomplexe si contradictorii - situaţia conflict-negociere - de tipuri diferite, de pilda pendulatorii sau cu episoade delimitate.

Dificultăţile negocierii manageriale se refera mai ales la definirea obiectului (a problemei). Pentru aceasta este necesar un demers care cuprinde mai multe etape(recunoaşterea problemei, delimitarea problemei, analiza problemei). Pentru analiza problemei, aspectele avute în vedere sunt: amploarea divergentelor, intensitateadivergentelor, complexitatea divergentelor, etapele conflictului (latent, perceput,deschis).

Un alt aspect al dificultăţilor negocierii manageriale este si determinarealibertăţii de negociere, ţinând cont de faptul ca nu toate aspectele unei probleme suntsusceptibile de a fi negociate.

TERMENI CHEIE

negocierea manageriala procesuldecizional decizia unilateraladecizia consultativa decizia participativa (de grup) conflictulconstructiv conflictul distructiv



conflictul intrapersonal disonanta cognitiva

conflictul interpersonal conflict vertical

conflict orizontal

conflict de rol conflictul în cadrul grupului

conflictul între grupuri mini-conflicte

conflictele majore

negocierea cooperanta

negocierea conflictuala

situaţia conflict-negociere

situaţie conflict-negociere pendulatorie

situaţie conflict-negociere cu episoade delimitate

recunoaşterea problemei

delimitarea problemei analiza problemei amploarea divergentelor

intensitatea divergentelor complexitatea divergentelor conflictul latent

conflictul perceput conflictul deschis

ÎNTREB ĂRI SI EXPLICAŢ II

1. Care sunt dimensiunile contextului negocierii manageriale?2. Care sunt funcţiile negocierii în organizaţie?

3. Menţionaţi tipuri de procese de adoptare a deciziilor si aratati cum se inserează negocierea în acest context.

4. Menţionaţi rolul negocierii în procesul de introducere a schimbării în organizaţie5. Menţionaţi tipuri de conflicte în organizaţie

6. Care este rolul conflictului în organizaţie?

7. Care este rolul negocierii cooperante în organizaţie?8. Care este locul negocierii conflictuale în organizaţie?

9. Explicaţi câteva forme de situaţii conflict-cooperare care pot apare în organizaţie

10. Explicaţi câteva dintre dificultatiile negocierii manageriale11. Explicaţi model definirii problemei în cazul negocierii manageriale

12. Menţionaţi câţiva indici ai existentei unei probleme în organizaţie

13. Explicaţi principalele dimensiuni ab problemei de negociere din organizaţie

14. Aratati cum influenţează etapa în care se afla conflictul negocierea manageriala15. Explicaţi dificultăţile asociate determinării libertăţii de negociere



CAPITOLUL 14 STRATEGII SI TEHNICI

ÎN NEGOCIEREA MANAGERIALA


După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: • sa explicaţi diferite modele de strategie în negocierea manageriala• sa explicaţi relaţia dintre interesul pentru relaţie si interesul pentru rezultate în

determinarea strategiei pentru negociere• sa explicaţi tehnica har ţii conflictului pentru clarificarea problemei si explorarea

intereselor pârtilor • sa explicaţi tehnicile de comunicare necesare explor ării problemei si a intereselor

pârtilor • sa explicaţi tehnicile de generare a unor soluţii în negocierea cooperanta• sa explicaţi ce este triunghiul puterii si cum trebuie sa se modifice

comportamentele pârtilor pentru trecerea de la conflict la negociere

• sa explicaţi principiile negocierii principiale

14.1 Strategii în negocierea manageriala

Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordeaz ă . Vom prezenta mai multemodele de strategii care sunt adecvate pentru negociere.

14.1.1 Modelul lui Whetten si Cameron (1984)

în negocierea manageriala apar doua aspecte specifice în legătura cu intereselenegociatorilor. în primul rând, managerul, ca parte în negociere este purtătorul nunumai al interesului sau personal dar si al intereselor organizaţiei. în al doilea rând,interesele privitoare la conţinutul problemei se combina cu cele pe care păr ţile îl aufata de relaţia reciproca dintre ele. Raportul dintre interesul pentru conţinutul problemei si cel pentru relaţie este factorul principal care determina strategianegociatorului.

Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor si ale organizaţiei, participanţii lanegocierea manageriala îsi stabilesc obiectivele de negociere. în general acestea nusunt atât de precis definite ca în cazul negocierii comerciale, pentru ca nici problemasi nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare.

în ceea ce priveşte strategia negocierii manageriale, este relevant modelulelaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le pateadopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interacţiuni cucolaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordări: for ţarea, evitarea,acomodarea, compromisul si colaborarea (figura 1).

Forţarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor intereseîn defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul îsi asuma riscul sa .provoaceceleilalte persoane putina suferinţa decât sa abandoneze o poziţie de care este foarteataşat. Strategia de for ţare poate fi adecvata în anumite situaţii, când presiuneatimpului sau o situaţie de criza reclama rezolvarea în acest mod a divergentelor.



Totuşi are marele dezavantaj ca conduce la deteriorarea rela ţiei si provoacă resentimente si frustrare. Negocierea bazata pe for ţare se defineşte ca o negociereconflictuala. Metodele prin care se realizează sunt: utilizarea autorităţii formale decătre superior pentru a-si impune voinţa, intimidarea partenerului, aplicarea reguliimajorităţii în adoptarea deciziilor în grup, amenin ţarea, ignorarea cererilor partenerului si manipularea. Chiar în cazul unor negocieri care nu au o orientare predominat agresiva, pot apare elemente disparate de for ţare, utilizate în mod tactic de

un negociator care încearcă astfel sa-si adjudece avantajele afacerii pentru sine si îndefavoarea partenerului.

mare

Interespropriu

mica

FOR ŢARE COLABORARE

COMPROMIS

EVITARE ACOMODARE

UNILATERALA

mica

mare

Cooperare

Figura 1 - Strategii de abordare a conflictului - Whetten si Cameron (1984)

Evitarea este caracterizata dimpotrivă prin slaba impunere a propriului

interes si prin lipsa de atenţie fata de relaţia cu partenerul. Aceasta abordare poate luaforma abandonului - o retragere fizica si emoţionala dintr-o situaţie conflictuala,refuzului de a recunoaşte problema sau amânarea tratării ei. Strategia poate fi preferata atunci când individul nu este pregătit sa facă fata stresului asociatconfruntării, daca problema nu este prea importanta pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori daca abordarea ei în mod direct n-ar face decât sa conducă la escaladarea conflictului. Totuşi exista riscul ca problemele nerezolvate sa seacumuleze si sa r ă bufnească mai târziu cu mai multa for ţa. Evitarea poate însemna în primul rând refuzul de a negocia. Doi parteneri care adopta aceasta strategie vor renunţa la un proiect daca divergentele în legătura cu acesta ar înr ăutăţi relaţiile într-atât încât ar primejdui alte proiecte în curs sau viitoare. Evitarea apare de asemenea ca

un instrument tactic în diferite momente ale negocierii, de pilda: amânarea discuţiilor asupra unui punct de pe agenda sau solicitarea unei întreruperi. Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului

fata de partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat în scopul păstr ării relaţieicu cealaltă persoana. Individul cedează din propriile revendicări, daca nu sunt pe placul partenerului, si în schimb se str ăduieşte sa le satisfacă pe ale acestuia.Men ţinerea armoniei devene prioritatea absoluta, deşi exista riscul major caadversarul sa nu fie impresionat de renunţările celuilalt si sa câştige cât mai mult.

Colaborarea presupune atât preocupare pentru obţinerea unor rezultatevaloroase cât si un grad înalt de cooperare. Păr ţile vor încearcă sa găsească soluţii care



sa le satisfacă deplin interesele, acordând atenţie deosebita atât calităţii cât sicorectitudinii acestora. Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordări, prin decizia unei singure parti, căci, aplicata unilateral, nu conduce la rezultatelescontate. Ambele parti trebuie sa acţioneze de pe poziţii egale si sa creeze un climatde încredere reciproca, care sa le permită sa comunice deschis si sincer. Colaborareaeste utila mai ales când sunt în discuţie probleme critice si tensionate. Dezavantajulmajor este ca procesele implicate solicita timp, ceea ce poate s-o fac

ăinutilizabila în

condiţiile în care problema trebuie rezolvata urgent. Totuşi r ămâne abordarea cea mai productiva în organizaţie, deoarece conduce la rezultate care mulţumesc pe toţi iar relaţiile de munca se îmbunătăţesc.

Compromisul se situează pe o poziţie intermediara atât în ceea ce priveşteimpunerea interesului propriu cât si gradul de cooperare. Negociatorul încearcă sa-sirealizeze obiectivele par ţial, acordând si o satisfacţie par ţiala partenerului. Strategiaeste o abordare distributiva (win-lose), prin care ambele parti fac un sacrificiu pentrua ajunge la o soluţie comuna. Ideea de baza este ca prelungirea unui conflict poateavea un efect negativ asupra performantelor si relaţiilor de munca mai mari decât ceeace se poate ceda din poziţia proprie.

în activitatea manageriala va predomina orientarea integrativa, care corespundecel mai bine cu rolul pe care negocierea îl joaca în reglarea rela ţiilor din cadrulorganizaţiei. Din acest motiv vom dezvolta modul de organizare si desf ăşurare alnegocierii cooperante, ca fiind modelul de baza pentru negocierea manageriala.Totuşi, ţinând cont si de posibilele conflicte majore, cum sunt acelea dintreadministraţie si sindicat, în rezolvarea cărora, în final, negocierea este un instrumentindispensabil, vom trata si aspectele referitoare la desf ăşurarea negocierii conflictuale.

14.1.2 Modelul SBS (1989)

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson(1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt:

• interesul pentru obţinerea unor rezultate satisf ăcătoare în urma negocierii• interesul pentru relaţia dintre parti.

Vom discuta mai pe larg aceste doua elemente. Negociatorul poate încerca, peorice cale, sa obtina un rezultat bun: un preţ mai mic sau mai mare, deschidereaferestrei, un program de lucru normal de opt ore. Dar asemenea rezultat poate aveadrept consecinţa deteriorarea relaţiei cu partenerul: cumpăr ătorul va fi nemulţumit deun preţ impus, unul dintre cititori pleacă din sala, şeful se înfurie ca trebuie sa cedezeîn ceea ce priveşte respectarea programului legal. Depinde de negociator ce apreciază ca este mai important pentru el: rezultatul obţinut sau relaţia cu celalalt. De exempluvânzătorul s-ar putea sa nu fie deranjat ca un client, pe care nu-1 va mai întâlni, pleacă nemulţumit. Nici cititorul de la biblioteca publica nu este preocupat daca a r ănit

sentimentele unui necunoscut. Pe de alta parte s-ar putea însă sa fie vorba de un clientvechi iar vânzătorului sa-i pese de el; de asemenea Andrei are tot interesul sa menţină o relaţie buna cu şeful sau. Prin urmare pot sa apar ă mai multe situaţii diferite.

Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relaţia) si descrie patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivita. Aceasta opţiune reprezintă însă decizia unilaterala a unei parti. Valoareaacestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategiaunilaterala în funcţie de r ăspunsul partenerului, adică de comportamentele sidemersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale.



Cele patru strategii unilaterale sunt: (1) colaborarea deschisa (win-win):

Când atât rezultatul cât si relaţia sunt importante, negociatorul va prefera saabordeze problemele deschis si sincer si sa creeze un climat de încredere sicolaborare. în acest mod va acţiona pentru a găsi soluţii care sa fie în avantajulreciproc al pârtilor. în mod evident optând pentru aceasta strategie, negociatorul spera

ca si partenerul va r ăspunde în acelaşi mod demersurilor sale. (2) subordonarea: Relaţia cu celalalt este mult mai importanta pentru negociator decât realizarea

interesului propriu. De aceea va prefera sa se situeze într-o stare de subordonare, carese poate manifesta prin formularea unor pretenţii scăzute si acceptarea cererilor celuilalt. (3) concurenta dura (forţarea):

Negociatorul considera ca realizarea interesului propriu este mult maiimportant decât relaţia cu celalalt. Dezinteresul fata de relaţia cu partenerul provine poate din faptul ca nu-1 va mai întâlni în alte negocieri. O alta explicaţie ar putea fiacceptarea conştienta a riscului ca celalalt sa aibă o atitudine negativa (sau cel multneutra), daca are legaturi în continuare cu acesta. Deoarece relaţia nu contează se vaangaja într-un demers care face apel la for ţa si la tactici de confruntare (ex:ameninţări, bluf, manipulare). (4) evitarea activa:

O parte implicata într-o problema nu acorda consideraţie nici rezultatului sinici relaţiei, considerând discuţiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuza sanegocieze, lăsând lucrurile asa cum sunt; situaţia poate fi întâlnită mai ales în relaţiilede munca dintre superiori si subordonaţii sai.

Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntării cu partenerul si în funcţie de r ăspunsurile sale vor fi modificate, rezultând variante bilaterale următoare: (5) colaborare principiala:

Daca partenerul nu tratează conţinutul problemei si relaţia în acelaşi moddeschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renunţând sa acţioneze pefondul unei încrederi depline între parteneri. încrederea nici nu mai apare ca o preocupare majora. în acest caz interacţiunea se poate desf ăşura pe baza unor principiiclare si a unor criterii bine definite de evaluare a soluţiilor propuse. De pilda păr ţile pot face schimb de documente, pot stabili în prealabil criterii privitor la nivelulsalariului posibil de acordat (creşterea productivităţii, comparaţii cu salariile din firmesimilare etc). Metoda de negociere principiala a fost descrisa, într-un mod binestructurat, de Fisher si Ury. (6) subordonare limitata:

Daca partenerul nu este la fel de interesat de relaţie ci pare preocupat mai mult

de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul sa se "predea" în totalitate,riscând sa devină o victima sigura a celuilalt. Schimbarea de tactica va consta înidentificarea zonei în care partenerul este foarte interesat si nuanţarea demersului:negociatorul îi va crea avantaje în aceea zona iar pentru rest se va str ădui sa obtinarezultate cât mai bune pentru el. în acest fel relaţia este protejata si chiar consolidata. (7) concurenta uşoara (deschidere):

Strategia de concurenta dura pe care si-o pregătise negociatorul s-ar putea saapar ă nepotrivita, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul ca celalaltse dovedeşte mult mai puternic decât anticipase, ori faptul ca acorda o importanta



relaţiei reciproce. In acest caz tacticile agresive vor fi "îndulcite" sau chiar se va renunţa la ele. (8) evitarea pasiva:

Partea implicata, care nu acorda importanta nici rezultatului si nici relaţiei îsi poate modifica uşor atitudinea daca celalalt dovedeşte ca pune mare preţ pe rezolvarea problemelor apărute. De pilda managerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru rezolvarea problemei.

Pe baza combinaţiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise câteva situaţiitipice de negociere:

Situaţia 1: Negociatorul A acorda importanta relaţiei, iar negociatorul B nu: în acestcaz A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau daca este interesat deo relaţie mai profunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. în schimb daca Bnu este deschis colabor ării, strategia lui A se va modifica în colaborare principiala sauchiar concurenta uşoara. Situaţia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relaţiei, iar negociatorul B esteinteresat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-1interesează nici conţinutul), concurenta (preferabil dura dar posibil sa fie modificataîn concurenta uşoara în funcţie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau principiala). B poate opta pentru subordonare limitata, concurenta uşoara saucolaborare principiala. Situaţia 3: Ambii negociatori acorda importanta relaţiei iar negociatorul A nu esteinteresat de conţinut. în acest caz opţiunea cea mai probabila a pârtilor estecolaborarea deschisa, indiferent daca B este sau nu interesat de conţinut, deoareceaceasta le permite sa consolideze relaţiile dintre ei.

14.1.3 Modelul lui Launay (1992)

Launay (1992) identifica patru strategii particulare: • strategia pasiva: negociatorul mizează pe trecerea timpului si trebuie sa clarifice

la ce probleme este avantajat daca aşteaptă fara sa acţioneze.• strategia circumstanţiala: negociatorul mizează pe evenimentele exterioare, care

ar putea interveni în favoarea sa.• strategia analitica: negociatorul se angajează în tratativele acelor aspecte pentru

care considera ca este pregătit sa abordeze problemele de conţinut.• strategia activa: negociatorul acţionează în sensul structur ării problemelor prin

intervenţii preliminare de natura sa modifice obiectul negocierii. Prin urmaremanagerul intervine indirect asupra negocierii, de regula prin introducerea unor schimbări structurale sau în cultura organizaţiei, astfel încât sa se acţioneze asupracauzelor mai profunde ale problemelor.

14.2 Instrumente utile în negocierea manageriala

Pentru pregătirea si desf ăşurarea negocierii manageriale o serie deinstrumente de lucru pot fi foarte utile. Vom prezenta câteva astfel de instrumentecare se adresează dificultăţilor, prezentate anterior, legate de înţelegerea si definirea problemelor.



14.2.1 Harta conflictului

Datorita particularităţilor aspectelor fundamentale (obiectul, contextul, păr ţileimplicate) negocierea mangeriala cooperanta pune problema modului în care sa fiedelimitate, înţelese si manevrate situaţiile complexe si încurcate.

Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaţii, este 'harta

conflictului" (Cornelius si Faire, 1994), care reprezintă un mod de structurare aaspectelor cheie ale negocierii, grupate pe următoarele categorii: problema, păr ţileimplicate si interesele. Cu alte cuvinte sunt căutate r ăspunsuri la trei întrebări majore:"Care este problema?", "Cine este implicat?" si "Ce vor păr ţile implicate?".R ăspunsurile sunt trecute pe o foaie de hârtie, obtinându-se un ghid util pentrumanagerul negociator, în scopul realizării un diagnostic corect al situaţiei. Informaţiilenecesare se obţin în special prin discuţii în cadrul unor întâlniri premergătoare cu păr ţile implicate. Care este problema?

Asa cum am ar ătat nu este întotdeauna uşor sa se r ăspundă la aceasta întrebare.Din acest motiv nici nu trebuie încercat de la început sa se realizeze o descriere

detaliata a problemei, urmarindu-se mai degrabă delimitarea sa larga. Ca urmarer ăspunsul la întrebare va fi trecut pe hârtie într-o formulare foarte simpla si concisa (ex.: "repartizarea sarcinilor"). _____________________________________________ Cine este implicat?

Păr ţile implicate în conflict pot fi indivizi, grupuri sau organizaţii. Chiar dacanegocierea va fi bilaterala (între manager si un subaltern), sunt puse în discuţie siinteresele altor persoane sau grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea pot fi afectate de înţelegerea finala si interesele lor trebuie reprezentate de cineva (deregula, de manager).

O problema de rezolvat este când vor fi trecuţi pe harta indivizi, când grupuri

si când organizaţii. Acesta depinde de omogenitatea revendicărilor sau nevoilor. Dacainteresele sunt ale mai multor persoane, se va trece pe "harta" grupul; în caz contrar trebuie sa apar ă fiecare individ care are un interes particular. Ce vor păr ţ ile?

Aceasta întrebare este cea mai dificila si necesita nu numai informaţii dar si unefort de imaginaţie, necesara pentru a produce cât mai multe r ăspunsuri. R ăspunsurilecorecte nu sunt acelea care surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre participanţi. Trebuie mers mai departe, gândind care este motivaţia pentru care auformulat acele revendicări. Cu alte cuvinte trebuie trecute interesele identificate,exprimate fie sub forma de nevoi (adică ce îi atrage), fie sub forma de temeri (ceresping, ce îi îngrijorează). Cel mai bine ar fi ca pe harta conflictului sa apar ă atât

nevoi cât si temeri.

După completarea hârtii, datele centralizate urmează sa fie interpretate. Scopuleste sa se găsească elementele comune ale nevoilor si temerilor păr ţile implicate (ex:"munca sa fie bine f ăcuta"), elementele care conturează divergentele (ex: amestecnepotrivit în sarcinile proprii de munca) si eventual sa fie intuite intenţiile ascunse aleunora dintre protagonişti.



Harta divergentelor va servi ca punct de plecare în negocierea propriu-zisa,când procesul de identificare a nevoilor si temerilor va fi continuat. în acel momenteste necesar sa fie verificate eventualele ipoteze f ăcute, sa fie corectate aprecierilegreşite sau completata imaginea construita anterior. în anumite situaţii nu este posibilca negociatorii sa-si pregătească din timp o harta a conflictului, deoarece trebuie saintre imediat în jocul negocierii. Chiar si în aceasta situaţie este util sa încerce sa-siconstruiască în minte o astfel de harta, pe măsura ce se dezvolta dialogul cu celalalt.

14.2.2 Tehnici pentru explorarea problemei si a intereselor pârtilor

Identificarea si definirea problemei în termeni adecvaţi se realizează în faza deexplorare a negocierii, ca o continuare si adâncire a procesului început în rundele preliminare de întâlniri. Scopul urmărit este sa fie definite problemele în termeni denevoi, descoperirea acestora constituind esenţa dialogului iniţial.

Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de lucru în vederearealizării acestor obiective. Ele au nu numai funcţia de colectare a informaţiilor ci side influenţare a partenerului, în sensul flexibilizarii poziţiilor acestuia.

Vom exemplifica câteva modalităţile de r ăspuns creativ cu ajutorul întrebărilor

în diferite situaţii, bazat mai ales pe recomandările f ăcute de Cornelius si Faire(1992): • solicitarea punctelor de vedere ale partenerului: "Care este punctul tau de

vedere?".• solicitarea unor clarificări: "Ce înţelegi prin o mai buna colaborare cu

subalternii?".• partenerul îsi exprima dezacordul (fata de o soluţie, o decizie a superiorului etc):

"Planul dumneavoastr ă nu este acceptabil!". Negociatorul va întreba ce ar trebuischimbat la acel plan pentru a putea fi acceptat.

• partenerul semnalează ca o acţiune nu poate fi realizata: "Nu pot transmitecentralizatorul facturilor la termenele pretinse!". întrebările trebuie sa vizeze

cauzele si soluţiile acestei situaţii: "De ce ai nevoie ca sa te încadrezi în termen?"• partenerul îsi exprima o temere: "Nu voi putea face o prezentare în fata unui

public atât de larg!". întrebarea de r ăspuns va pune accentul tot pe nevoi: "Ce îtitrebuie ca sa te simţi în largul tau?".

• partenerul critica sau îsi exprima nemulţumirea: Criticile si nemulţumirileexprimate de interlocutor (daca sunt bine intenţionate) ofer ă un prilej bun declarificare a problemelor. întrebările vor fi o invitaţie la o analiza obiectiva amotivaţiei acestora si a soluţiilor întrevăzute de interlocutor (ex: "Spui ca iau partea celorlalţi în defavoarea ta. Ce te face sa crezi acest lucru? Cum te afectează acest lucru? "Ce crezi ca ar trebui sa fac ca sa nu mai simţi astfel?"). Manageruleste interesat sa încurajeze exprimarea deschisa a nemulţumirilor, ascunse adesea

datorita barierelor inerente comunicării verticale. Astfel îi poate cere celuilalt saformuleze si alte nemulţumiri, find posibil ca subalternul sa aibă alte probleme pecare nu îndr ăzneşte încă sa le exprime.

Perspectiva dialogului este analitica, cu focalizare pe clarificare si nu pe judecarea cazului. Afirmaţiile interlocutorului sunt acceptate ca o componenta asituaţiei si r ăspunsul adecvat nu este comentarea ci clarificarea lor, cu scopulînţelegerii nevoilor sale. în acelaşi timp trebuie evitate manifestările de natura sa blocheze comunicarea, cum ar fi: exprimarea de către manager a propriilor păreri,înainte de a le afla pe cele ale subordonatului, punerea unui diagnostic prematur asupra problemei ori învinovăţirea altor persoane. Asigurarea obiectivitătii



informaţiilor presupune un efort de izolare a eventualelor implicaţiilor emoţionale,separând pe cât posibil problemele de persoanele care le reprezintă.

De asemenea sunt esenţiale ingredientele comportamentului de ascultareactiva: interesul pentru problema si interlocutor, deschiderea fata de opiniileexprimate în cursul dialogului si spiritul critic. Menţinerea controlului comunicăriieste o alta preocupare importanta, mai ales ca suprapunerea problemelor sauinterferenţa subiectivităţii risca sa dilueze dialogul. De aceea sunt utile tehnicile deîncurajare a interlocutorului sa vorbească ori, din contra, de oprire a intervenţiei lui,atunci când se abate de k subiect. în plus rezumarea discuţiilor contribuie la o testarea înţelegerii punctelor de vedere exprimate.

Realizarea unui climat de consens se bazează pe interesele comune ale pârtilor implicate. în acest sens, harta conflictului pune în evidenta zonele de acord sidezacord; de exemplu în cazul confruntării de la liceul teoretic, par sa se conturezenevoile si priorităţi comune: repartizarea judicioasa si echitabila a sarcinilor,îndeplinirea corecta a sarcinilor, cooperarea. Comunicarea trebuie condusa astfel încâtsa sa pornească si sa sa fie readusa permanent pe acest teren.

O tehnica utila este "acordul anticipat", care presupune ca managerul sa searate încrezător ca se va găsi o soluţie de acord, sa folosească în discursul sau cât maifrecvent posibil termenul înţelegere si sa rezume progresele f ăcute prin efortul comun(ex: "sa vedem cât de departe am ajuns cu înţelegerea"). Cercetările experimentale auar ătat ca un asemenea mod de comunicare este caracteristic negociatorilor care obţinrezultate bune.

14.2.3 Tehnici de generare a variantelor de solu ţ ii în negocierea cooperanta

Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluţiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenulintereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reuşita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante. în acest mod se pot

obţine soluţii de care cei implicaţi sa simtă un puternic ataşament. O tehnica larg uzitata în negocierea cooperanta este brainstrorming-ui ("în

următoarele douăzeci de minute sa emitem idei"). Succesul poate fi asigurat doar prinrespectarea preceptelor cunoscute a acestei metode creative: o persoana va consemnaideile, vor fi acceptate toate formulele exprimate, fara sa fie evaluate , vor fi puse între paranteze prejudecăţile, tabuurile ce tin de cultura organizationala sau stilurile deconducere.

O alta tehnica de lucru este denumita generatorul de variante (Cornelius siFaire, 1994), care presupune divizarea problemei în componente, cu ajutorulcompar ării nevoilor ambilor parteneri. Practic, pe o foaie de hârtie se poate desena untabel-sah, în care pe verticala se trec nevoile unui negociator iar pe orizontala ale

partenerului. De asemenea creativitatea în generare de soluţii poate fi amplificata si prin

alte metode, cum sunt tehnicile sugerate de Hiltrop si Udall (1995): • analogia: problemele curente sunt analizate prin asociere cu alte conflicte similare

rezolvate în cadrul organizaţiei.• inversarea rolurilor: se cere partenerilor sa argumenteze problema din

perspectiva altei persoane.• grupul nominal: fiecare participant va trece pe hârtie în mod individual soluţiile

pe care le întrevede iar apoi acestea vor fi discutate în colectiv. Aceasta tehnica



este adecvata mai ales în cazul negocierilor în grup, la care sunt reprezentate maimulte parti implicate (ex: consiliul profesoral).

• rotirea ideilor: fiecare participant va avea trei foi de hârtie pe care este descrisa pe scurt problema si va completa pe fiecare câte o soluţie posibila. Apoi hârtiilesunt trecute altei persoane care, la rândul ei va completa câte o soluţie proprie pefiecare. în final hârtiile sunt adunate si soluţiile sunt discutate în grup.

• text unic de negociere: pe o hârtie sunt scrise liniile directoare ale unui posibilacord. Apoi se organizează mai multe runde succesive, la care participanţiistudiază propunerea si îi aduc amendamentele necesare. Cu fiecare noua rundatextul devine mai complet, tinzând spre definirea unui acord final. Ajuns în stadiulfinal, acordul este prezentat tuturor pârtilor pentru a fi acceptat sau respins.Aceasta tehnica este adecvata mai ales în cazul unor negocieri multilaterale,complexe. Avantajul principal, care îi confer ă caracterul predominat integrativ,este ca se realizează un progres treptat, fara ca păr ţile implicate sa para ca facconcesii.

Alegerea soluţiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri. Este posibil ca un partener sa aibă aşteptări nerealiste. Corectarea

aşteptărilor inadecvate se realizează pe calea schimbului de informaţii si prinargumentare. Compromisul necesar pentru armonizarea divergentelor este o componenta a

procesului de căutare si găsire a soluţiilor comune satisf ăcătoare pentru parti, care saconducă la eliminarea divergentelor. Acesta se va realiza din perspectiva selectăriiacelor opţiuni posibile care au caracteristicile cele mai apropiate de acest obiectivdorit de toate păr ţile, de satisfacere în mod optim a intereselor particulare a fiecăreiadintre ele.

14.2.4 Triunghiul puterii în negocierea conflictuala

Dominaţia raportului de for ţa în configurarea situaţiei conflict- negociere pune problema modificării percepţiilor pârtilor asupra exercitării puterii. Aceasta trebuievăzuta nu ca un instrument de satisfacere exclusiva a intereselor proprii si de oprimareci ca o putere cooperanta, ceea ce presupune modificarea atitudinilor sicomportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine înţeleasa pe baza analizeitranzacţionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cuuşurinţa sa se încadreze într-un triunghi al puterii, format din opresor, victima siapăr ător. • Opresorul este autoritatea, cel care reclama supunere si impune celuilalt ce sa

facă (deoarece asa crede el ca este bine). în termenii situaţiei conflict-negociereopresorul este adversarul mai puternic care, prin acţiunile lui, creează victimei o

paguba efectiva sau potenţiala.• Victima reprezintă ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de sprijin fie desimpatie sau care sufer ă o nedreptate reala în urma exercitării puterii de cătreopresor. Victima face apel la negociere, exprimându-si nemulţumirile sirevendicările. De altfel ea este "proprietarul" problemei, deoarece pe ea oderanjează o anumita situaţie si ea sufer ă efectele. De exemplu planul derestructurare a secţiei este problema salariaţilor, ei fiind cei afectaţi de schimbaresi nu a conducerii, din punctul de vedere al cărora nu exista o problema (sau nueste cea reclamata de sindicat).



• Apărătorul reprezintă ipostaza celui care vine în sprijinul celor din jur (victimei),considerând ca aceştia au nevoie de el. în organizaţii se găseşte de regula cinevacare, din proprie iniţiativa, se implica pentru a aplana neînţelegerile.

Angajarea în negociere reclama prin urmare modificarea comportamentelor,mai ales a celor de comunicare, ale pârtilor care formează triunghiul puterii.

Victima trebuie sa înveţe cum îsi poate apar ă interesele majore fara sa ataceinteresele sau persoanele care o "agresează". Câteva principii recomandate despecialişti (Whetten si Cameron, Cornelius si Faire) sunt: • sa decidă la care elemente de negociere sa fie ferm, renunţând la cele pentru care

continuarea luptei ar costa prea mult.• sa descrie problema clar si obiectiv, din perspectiva efectelor negative pe care le

resimte în mod direct (deoarece problema îi apar ţine) si a efectelor indirecteasupra performantei organizaţiei.

O tehnica extrem de utila este fraza "EU", descrisa de Thomas Gordon (în1970, în lucrarea "Parent Effectiveness Training").

Gordon propune trei etape în formularea unei plângeri de către "victima", fatade "opresor", rezultând structura următoare:

| Când faci X se întâmpla Y si eu ma simt Z

unde:

X - descrierea (obiectiva) a comportamentului opresorului

Y - descrierea consecinţelor asupra victimei. Acesta va avea grija ca faptele care sunt prezentate ca efecte sa fie precise, observabile, astfel încât sa nu poată fi contestate cuuşurinţa

Z - descrierea sentimentelor determinate de aceste efecte. în cazul negocierii acest punct poate fi formulat evidentiindu-se efectele asupra performantei echipei sauorganizaţiei. Fraza "EU" este construita pe ideea ca problema apar ţine celui care suporta

consecinţele situaţiei, adică "victimei". Din aceasta perspectiva discuţia este orientataspre evidenţierea efectelor si nu spre indicarea vinovatului. Mesajul indirect al acestor afirmaţii este: "ce putem face ca sa nu mai apar ă aceasta problema?" Alte reguli decomunicare pentru "victima" pot fi: • evitarea atacurilor asupra partenerului de natura sa provoace reacţii defensive (de

regula contra-atac). Aceasta presupune sa nu se tragă concluzii evaluative sau sanu se atribuie motivaţii comportamentului celuilalt ("Nu ma simpatizaţi!").

• evitarea propunerii unor soluţii bazate pe percepţiile proprii înainte de a se ajungela o înţelegere comuna a cazului ("Ar trebui sa ne ascultaţi mai mult").

• apelul la lucrurile care pot constitui o baza comuna de interese (ex: valori promovate de organiza ţie si acceptate de toţi membrii, norme si reglementariinterne sau legale etc).

"Opresorul" trebuie sa înveţe sa asculte si sa înţeleagă problemele sirevendicările partenerului. Modificarea atitudinii si comportamentului sau urmează trei direcţii principale: • manifestarea interesului si preocupării pentru nevoile adversarului;• punerea unor întrebări de clarificare;



• r ăspuns constructiv la critica si acuzele pe care este foarte probabil ca victima sa ile facă. Aceasta presupune sa înceapă sa-1 respecte pe celalalt, fie opiniile sale(daca i se par corecte), fie doar dreptul de a avea opinii (daca nu i se par corecte).

"Apăr ătorul" din situaţia de conflict poate deveni în cazul negocieriimediator, caz în care comportamentul sau va suferi modificări, în sensul ca nu se maiconcentrează pe apărarea "victimei", ci pe facilitarea realizării acordului. Mediatorultrebuie sa fie echidistant fata de parti si lucrează pentru extinderea ariei de înţelegere,sprijină generarea si perfecţionarea unor soluţii.

14.3 Metoda principiala de negociere

Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de încredere dintreadversari, angajaţi deja sau aflaţi pe punctul de a se angaja într-un conflict,întreruperea conflictului pentru purtarea unor tratative înseamnă un un risc pe care păr ţile si-1 asuma. Riscul consta, de pilda, ca discuţiile sa fie nefructuoase, iar grupulsa-si piardă susţinerea aliaţilor si susţinătorilor. De asemenea adversarul poate profitade prilejul de a afla cât mai multe despre poziţia sa.

O soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton în lucrarea lor celebra "Getting to Yes"(1981).

Negocierea principiala este o alternativa la negocierea poziţionala, căreia ise poate aduce mai multe acuze: • conduce la înţelegeri pripite, deoarece păr ţile au tendinţa sa-si apere poziţiile si

pierd din vedere ceea ce îi interesează cu adevărat;• este ineficace: deplasarea de pe o poziţie pe alta reprezintă o decizie dificil de luat

si care consuma mult timp;• pune în primejdie relaţia: păr ţile pot fi tentate sa recurgă la tactici agresive sau

incorecte afectând relaţia cu partenerul. Pe de alta parte soluţia negociatorului de afi prea conciliant poate sa aibă avantaje pe planul relaţiei dar conduce la pierdere,acesta cedând prea mult.

Premisele si preceptele negocierii principiale sunt următoarele (acronimulPISC): • Problema: "Separaţi oamenii de problema".• Interesele: "Concentraţi-va asupra intereselor si nu asupra poziţiilor".• Soluţii: "Gândiţi-va la diferite soluţii alternative înainte de a lua o decizie"• Criterii: "Utilizaţi criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor"

Principiul separ ării oamenilor de problema se bazează pe idea diferenţieriiatitudinii negociatorului fata de problema si fata de persoanele cu care poartatratativele. Negocierea se desf ăşoar ă pe doua planuri: al conţinutului (problema) si alformei (oamenii care o reprezintă). Fiecare acţiune se repercutează pe ambeleniveluri; de exemplu, argumentarea unui aspect, obţinerea unei concesii influenţează atitudinea si comportamentul partenerului. Negociatorii trebuie sa separe cele douaaspecte si sa conlucreze asupra problemei.

Aceasta nu înseamnă negarea influentei aspectului uman în negociere; el este prezent, de pilda, prin percepţiile si sentimentele persoanelor prezente ori prin procesele de comunicare. Dar fata de negociator, ca individ, acţiunea se va baza pemetode psihologice (ex: protejarea stimei de sine a celuilalt, evitarea atacului reciprocdin cauza si în legătura cu problema, înţelegere pentru sentimentele adversarului).



O a doua distincţie importanta este cea dintre interese si poziţii de negociere.Primele dau motivaţie acţiunilor negociatorilor, nu sunt exprimate si nu se modifica.Poziţiile sunt concrete, sunt exprimate si se modifica; dar în spatele lor sunt interesele,cele care le justifica. Negociatorii nu trebuie sa se oprească la nivelul poziţiilor si saopereze doar cu acestea ci sa caute interesele. Pentru aceasta îsi vor concentraeforturile pentru a descoperi nevoile celorlalţi si vor promova comunicarea asupranevoilor. Sunt privilegiate întrebările: "De ce?" ("de ce adopta adversarul aceasta

poziţie?") sau "De ce nu?" ("de ce nu au luat decizia pe care adversarii îsi imaginauca o aştept de la ei?"). Negociatorul principial acorda o mare valoare creativităţii. în general este

dificil de luat o decizie în condiţie de presiune si în prezenta unui adversar. Pentru a sedepasi aceste bariere, păr ţile pot decide sa se rezerve timp pentru generarea unor opţiuni, din care sa fie selectata cea mai potrivita. O asemenea abordare este fireascaîn cazul negocierii cooperante si mai greu de pus în practica în cea conflictuala.

Negociatorul principial este de asemenea ataşat de abordarea raţionala a procesului de negociere. Obiectivitatea poate sa fie asigurata prin stabilirea unor proceduri de lucru ferme si prin utilizarea unor criterii obiective, uşor de măsurat siverificat (ex: cotatiile altui furnizor, opiniile unor exper ţi, o cota a salariilor în venituri

etc). Procesul decizional dispune astfel de instrumente adecvate pentru realizareaunor comparaţii între soluţii si pentru evaluarea rezultatelor, evitându-se astfel camişcările sa fie determinate de presiunile pe care le fac adversarii.

REZUMA T

Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordeaz ă .

în ceea ce priveşte strategia negocierii manageriale, este relevant modelulelaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le poate

adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interacţiuni cucolaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordări: for ţarea, evitarea,acomodarea, compromisul si colaborarea

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson(1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează suntinteresul pentru obţinerea unor rezultate satisf ăcătoare în urma negocierii si interesul pentru relaţia dintre parti. Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele sirelaţia) si descrie patru strategii de negociere posibile (deschisa, subordonare,concurenta dura, evitare activa). Aceste opţiuni reprezintă însă decizia unilaterala aunei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fiadaptata strategia unilaterala în funcţie de r ăspunsul partenerului, adică de

comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategiimodificate, bilaterale (colaborare principiala, subordonare limitata, concurenta uşoara,evitarea pasiva).

Launay (1992) identifica patru strategii particulare (strategia pasiva, strategiacircumstanţiala, strategia analitica, strategia activa).

Pentru pregătirea si desf ăşurarea negocierii manageriale o serie deinstrumente de lucru pot fi foarte utile. Un instrument simplu, adecvatmanagementului acestor situaţii, este "harta conflictului" (Cornelius si Faire, 1994),care reprezintă un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate peurmătoarele categorii: problema, păr ţile implicate si interesele.



Identificarea si definirea problemei în termeni adecvaţi se realizează în faza deexplorare a negocierii. Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de lucruîn vederea realizării acestor obiective, cu funcţia de colectare a informaţiilor si deinfluenţare a partenerului, în sensul flexibilizarii poziţiilor acestuia. De asemenea suntesenţiale ingredientele comportamentului de ascultare activa.

Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluţiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul

intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reuşita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante sau o serie de tehnicispeciale (brainstorming, generatorul de variante, tehnici de stimulare a creativităţii).

în cazul negocierii conflictuale, dominaţia raportului de for ţa pune problemamodificării percepţiilor pârtilor asupra exercitării puterii pentru trecerea de la conflictla negociere. Păr ţile care constituie triunghiul puterii - opresorul, victima si apăr ătorul- trebuie sa îsi modifice comportamentele.

Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de încredere dintreadversari. O soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton în lucrarea lor celebra "Getting to Yes"(1981), ale cărei precepte se refera la problema, interese, soluţii si criterii.

TERMENI CHEIE

for ţarea evitarea colaborarea

compromisul modelul SBS (1989)

colaborarea deschisa (win-win) subordonarea:

concurenta dura (for ţarea) evitarea activa colaborare principiala

concurenta uşoara (deschidere) evitarea pasiva strategia pasiva strategia circumstanţiala strategia analitica strategia activa harta conflictului acordul anticipat

brainstrorming generatorul de variante

analogia inversarea rolurilor grupul nominal rotirea ideilor text unic de negociere triunghiul puterii opresor victima



apăr ător fraza "EU"negocierea principialaPISC


1. Care sunt dimensiunile modelului Whetten si Cameron?2. Care sunt strategiile din modelul Whetten si Cameron?3. în ce condiţii sunt adecvate abordările recomandate de Whetten si Cameron?4. Care sunt dimensiunile din modelul strategiilor SBS?5. Care sunt strategiile unilaterale din modelul SBS?6. Cum se modifica strategiile unilaterale în modelul SBS?7. Explicaţi trei situaţii care rezulta din modelul SBS.8. Care sunt strategiile de negociere în modelul Launay?9. Ce este harta conflictului si care sunt componentele sale?

10. Care sunt tehnicile de comunicare utile pentru explorarea problemei si aintereselor pârtilor?11. Menţionaţi câteva situaţii care pot apare în negocierea manageriala cooperanta si

întrebările adecvate.12. Care este rolul ascultării active în negocierea manageriala cooperanta13. Care sunt păr ţile care constituie triunghiul puterii?14. Cum se modifica comportamentul protagoniştilor triunghiului puterii prin trecere

de la conflict la negociere?15. Care este forma frazei "EU"?16. Care este utilitatea frazei "EU"?17. Care sunt liniile directoare ale negocierii principiale?



STUDII DE CAZ

1. Un nou departament

în cadrul fundaţiei "Educaţia" funcţionează o scoală postliceala de management sirecent s-a creat un centru de cercetare în domeniul învăţământului la distanta. Acesta

din urma a rezultat prin eforturile conducerii si cu colaborarea domnului Stancu, unexpert independent, care deţinea o firma de consultanta fara activitate în acelmoment. Noul departament s-a dezvoltat si a devenit o componenta importanta aorganizaţiei iar Stancu îsi petrecea întreaga zi de lucru la sediul acesteia, implicându-se si în problemele scolii, mai ales la introducerea formei de învăţământ la distanta. înaceste condiţii Mhaescu, directorul fundaţiei, ia propus lui Stancu un nou statut încadrul fundaţiei, prin cooptarea lui în conducerea acesteia, pe poziţia de director adjunct, cu un salariu de 3 milioane de lei pe luna. Domnul Stancu a acceptat în principiu propunerea, urmând sa aibă loc o întâlnire pentru definitivarea tuturor condiţiilor.

1. Care sunt păr ţile implicate si care sunt interesele lor?2. Utilizaţi "generatorul de variante" pentru aceasta negociere.3. Daca ati fi în locul lui Mihaescu ce obiective si ce poziţii de negocire v-ati

stabili?4. Ar ătaţi care va fi atitudinea si comportamentul lui Mihaescu pentru

abordările descrise de Whetten si Cameron în cazul opţiunii pentruorientarea integrativa. Dar pentru orientarea distributiva?

2. O asistenta foarte ocupata

La "Liceul teoretic nr. 1", Măria este asistenta directoarei si în aceasta calitate

coordonează si activitatea secretariatului, a bibliotecii si a micii cantine a scolii. Măriaeste o persoana foarte ordonata si foarte muncitoare. Depune multa pasiune în munca,

totuşi multitudinea sarcinilor o solicita foarte mult si a început sa resimtă o anumitatensiune si oboseala, stare care a f ăcut-o sa fie mai puţin atenta, r ă bdătoare si amabilacu ceilalţi si chiar cu directoarea. Adesea, pentru a-si termina munca a mmas peste program, sperând de asemenea ca, daca orele suplimentare nu-i pot fi plătite, cel puţinva fi recompensata în alt mod. Pe de alta parte, Măria nu poate sa nu observe cât delejera este munca celor doua secretare sau a responsabilului cantinei, care par sa profite de ea, plasându-i lucr ări pe care le-ar putea face ei. De pilda nu înţelege de cetrebuie sa centralizeze ea facturile de la cantina si nici de ce sa verifice centralizareatrimestriala a rezultatelor şcolare ale elevilor. Totuşi problema nici măcar nu era ca

muncea prea mult, deoarece era obişnuita cu munca. Dar ceilalţi îi f ăceau greutăţi:şeful cantinei întârzia sa-i trimită documentele (pe aceasta tema au avut recent ocearta), iar secretarele se purtau urât de ori câte ori se interesa de lucr ări si păreauchiar ca o sabotează. Nu s-a plâns pentru ca i se părea ca Nicoleta, directoarea scolii,îi simpatiza mai mult pe ceilalţi dar, în cele din urma, s-a decis sa-i spună toate acestelucruri şefei.

1. Care sunt păr ţile implicate si care sunt interesele lor?

2. Utilizaţi "harta conflictului" pentru clarificarea problemelor



3. Schimbarea programului de studiu săptămânal

Rectoratul universităţii "Bucureşti" a primit de la Ministerul Educaţiei Naţionale unfax prin care li se cerea sa reducă programul de învăţământ la 18 ore pe să ptămâna.Rectorul a cerut fiecărei facultăţi sa facă propuneri pentru a se conforma acesteicereri. La consiliul profesoral cei mai mulţi profesori au fost împotriva schimbării.

Unii profesori au fost foarte critici, spunând ca aceasta nu este decât un pretext pentrua se reduce alocaţiile bugetare. Alţii au refuzat ferm sa-si reducă numărul de oredeoarece nu ar putea sa-si acopere norma de baza care le asigura salariul întreg. S-a

exprimat apoi idea ca reducerea atât de drastica a numărului de cursuri si de seminariiva avea efect negativ asupra pregătirii studenţilor. Ei vor învata si mai puţin decâtînainte. în continuarea discuţiilor au apărut însă idei neaşteptate. Ca schimbarea saaibă efectul pozitiv scontat, trebuie ca procesul de predare si examinare sa fieschimbat. Studenţii vor trebuie sa citească bibliografia de calitate recomandata de profesori, care sa constituie alături de materia predata la curs baza pentru examinare.Pe de alta parte, pentru completarea normelor, existau doua posibilităţi: unii profesorisa predea la seriile de învăţământ la distanta si anumite cursuri sa fie comasate într-o

singura materie.

1. Care sunt păr ţile implicate si care sunt interesele lor?2. Utilizaţi "harta conflictului" pentru clarificarea problemelor 3. Identificaţi zonele de acord si dezacord între parti.

4. Care este obiectul negocierii?

Andrei este director adjunct de departament la o banca comerciala si formează oechipa foarte sudata cu şeful sau Mihai. Acesta din urma este tipul de persoana pentrucare munca trece întotdeauna pe primul plan al preocupărilor; el a imprimat un

program de lucru infernal, care începe la ora 8 si se sfâr şeşte aproape zilnic la ora 20.Andrei a fost întotdeauna alături de el; într-o duminica însă, pe care si-a petrecut-o cusoţia si pustiul de cinci ani în împrejurimile oraşului, copilul a căzut si a început sa plângă. Andrei s-a gr ă bit sa-1 ridice si a încercat sa-1 liniştească si sa-1 mângâie;copilul însă 1-a respins si a alergat la mama sa. Aceasta întâmplare 1-a f ăcut saînţeleagă pe Andrei ca stând prea mult timp departe de băiat risca sa si-1 îndepărteze sisufleteşte; si-a spus ca trebuie sa facă ceva si s-a hotărât sa discute cu Mihai despre programul lor de lucru la banca.

1. Descrieţi mai multe variante de obiecte ale negocierii dintre Andrei siMihai.

2. Alegeţi varianta care pare cea mai pertinenta.

Bibliografie: 1. Jeffrey Edmund Curry - Negocieri internaţionale de afaceri, Ed. Teora, Bucureşti,

20002. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton - Succesul în negocieri, Ed. Dacia Cluj-

Napoca, 1995

3. Dragos Vasile - Tehnici de negociere si comunicare, Ed. Expert, Bucureşti, 2000



TESTE

1. Modalităţile prin care pot fi rezolvate mini-conflictele din organizaţie pot fi: (a) pe cale ierarhica;(b) prin îmbunătăţirea comunicării între păr ţile implicate;

(c) prin negociere;(d) prin toate aceste modalităţi

2. Pentru definirea problemei manageriale cu care este confruntat, negociatorul va porni de la:

(a) analiza problemei;(b) delimitarea problemei;

(c) recunoaşterea problemei;(d) evitarea problemei

3. Printre stadiile dezvoltării unui conflict din organizaţie care vor reflecta intensitateadivergentelor asociate unei negocieri manageriale nu se număra:

(a) conflictul latent;

(b) conflictul deschis;(c) conflictul evitat;

(d) conflictul perceput

4. Printre stadiile dezvoltării unui conflict din organizaţie care vor reflecta intensitateadivergentelor asociate unei negocieri manageriale nu se număra:

(a) conflictul latent;

(b) conflictul deschis;

(c) conflictul evitat;

(d) conflictul perceput

6. Trecerea de la stadiul de conflict latent la cel de conflict perceput poate fi relevatade: (a) escaladarea tensiunii;

(b) incidente minore;(c) anularea cooper ării;(d) distorsiunea comunicării

7. Conflictul deschis din organizaţie care reclama apelarea la negociere se

caracterizează prin următoarele trasaturi:

(a) intuirea ca ceva nu este în regula;(b) incidente minore;

(c) slă birea cooper ării

8. Este adecvata tratarea problemelor manageriale prin negociere în următoarelecazuri: (a) managerul considera ca trebuie sa ia o decizie urgenta;

(b) angajaţii de la departamentul financiar contesta strategia de diversificare aafacerilor a firmei;

(c) între doua departamente apar neînţelegeri legate de alocarea unui spaţiusuplimentar pentru birouri;

(d) păr ţile nu au ce sa ofere pentru schimb



9. Interesul managerul, ca parte într-o negociere cu subalternii, este legate: (a) exclusiv de conţinutul problemei;

(b) exclusiv de relaţia reciproca dintre ele;(c) atât de interesul personal cât si de interesul organizaţiei

10. Atunci când interesul propriu al negociatorului în problema supusa negocierii sidorinţa de a coopera cu partenerul sau sunt situate la nivelul cel mai înalt, strategia

sa în abordarea negocierii va fi, în conformitate cu modelul lui Whetten siCameron:

(a) for ţarea;(b) compromisul;(c) colaborarea;

(d) for ţarea

11. Daca în cadrul unei negocieri dintre şefii a doua departamente, unul dintre aceştiar ămâne ferm asupra poziţiei sale privind termenul de finalizare a proiectului

comun, preferând sa renunţe la proiect daca nu este acceptata propunerea sa,strategia sa este probabil una: (a) de evitare;

(b) de for ţare;(c) de compromis;(d) de acomodare

12. Negocierea cooperanta se caracterizează prin:

(a) preponderenta intereselor comune fata de cele divergente;(b) preponderenta intereselor materiale fata de divergentele de opinie;(c) preponderenta episoadelor de înţelegere fata de cele de conflict

13. Dintre avantaje prezentate mai jos, nu se regăseşte în cazul tratării mini-conflictului prin negociere:

(a) probabilitate mai mare ca decizia finala sa fie mai corecta;(b) aplicare mai sigura a deciziei;

(c) consum mai redus de timp si efort;(d) îmbunătăţirea interdependentelor dintre membrii organizaţiei

14. Unul dintre principiile tratării creative a conflictului este:

(a) evitarea acordului anticipat;

(b) generatorul de variante;(c) textul unic de negociere;

(d) evitarea reacţiei instinctive fata de oponent

15. Contextul negocierii conflictuale din organizaţie este caracterizat prin:

(a) caracterul permanent al conflictelor majore din organizaţie;(b) existenta unui climat de încredere între parti, în ciuda angajării lor în conflict;

(c) situaţii manageriale complexe în care se întrepătrund mai multe probleme;(d) nici unul dintre aceste aspecte



16. Care dintre aspectele următoare caracterizează negocierea cooperanta dinorganizaţie:

(a) context caracterizat prin interdependenta problemelor, continuitateaminiconflictelor si încredere;

(b) puterea cooperanta;(c) fluiditatea obiectului negocierii si posibilitatea schimbării negociatorilor;

(d) toate acestea

17. Tehnica "harta conflictului" permite: (a) structurarea aspectelor cheie ale negocierii;(b) justificarea comportamentului de subordonare fata de partener;(c) generarea unor soluţii creative;(d) divizarea problemelor pe componente

18. Pentru identificarea si definirea unor aspecte ale unei negocieri cum ar fi: care este problema, păr ţile implicate, interesele pârtilor implicate, ce tehnica este utila?

(a) textul unic de negociere;(b) harta conflictului;

(c) generatorul de variante;(d) grupul nominal

19. Atunci când negociatorul se bazează pe evenimentele exterioare care îi pot fifavorabile, este probabil ca strategia sa este: (a) pasiva;(b) analitica;(c) circumstanţiala;(d) activa

20. Atunci când managerul introduce anumite schimbări structurale cu scopul de ainfluenta desf ăşurarea unor negocieri în curs, este probabil ca strategia sa este: (a) pasiva;(b) analitica;(c) circumstanţiala;(d) activa

21. Factorii care blochează comunicarea în negocierea cooperanta sunt: (a) punerea unui diagnostic prematur asupra problemei;(b) analogia;(c) inversarea rolurilor

22. Ascultarea activa presupune:

(a) interes pentru conţinutul mesajului primit;(b) interes pentru persoana interlocutorului;(c) deschiderea fata de alte opinii decât cele proprii;(d) toate acestea

23. Tehnica "generatorului de variante" se bazează pe: (a) compararea nevoilor partenerilor;(b) solicitarea punctelor de vedere ale partenerului;(c) identificarea temerilor proprii si ale partenerului;(d) toate acestea



24. Notarea de către fiecare partener de negociere a soluţiilor individuale pe care leîntrevede si apoi discutarea lor în colectiv este o activitate care apar ţineurmătoarei tehnici de generare de soluţii în negocierea cooperanta: (a) rotirea ideilor;

(b) inversarea rolurilor;

(c) grupul nominal;(d) brainstorming

25. Tehnica "textului unic de negociere" este adecvata în situaţia:

(a) negocierii salariului;(b) negocierea dintre doi şefi de departamente;

(c) negocierea cu mai multe parti participante

26. "Victima", ca parte a triunghiului puterii, trebuie sa-si modifice comportamentul

în cazul angajării în negociere. (a) sa decidă la care elemente de negociere sa fie ferm si la care sa renun ţe mai

uşor;

(b) sa renunţe sa vina în spijinul celor din jur;

(c) sa încerce sa impună celorlalţi soluţia sa

27. Unul dintre principiile pe care se bazează metoda principiala de negociere a luiFisher si Ury este:

(a) utilizarea unor criterii obiective;(b) evitarea atacurilor asupra partenerului;

(c) utilizarea unui mediator;(d) utilizarea "frazei Eu"

28. Care din reacţiile individului în fata unei decizii dilematice poate apare în

negociere

(a) ascultare activa(b) angajare impulsiva(c) abordarea de tip lider

29. Ce metoda poate folosi negociatorul pentru a depasi dilema ca oferirea concesiei

va părea o slă biciune?

(a) întrebări deschise

(b) propunerea standard

(c) promisiunea

30. întrebările "ucigătoare" sunt numite asa deoarece pun partenerul în situaţia de: (a) a nu r ăspunde nici "da" nici "nu"(b) a r ăspunde doar prin "da" sau "nu"

31. Ascultarea activa este utila în negociere mai degrabă pentru a câştiga:

(a) Timp(b) Respect(c) informaţii



32. Daca concesiile partenerului sunt din ce în ce mai mici si mai rare este un semnalca:

(a) nu se simte bine(b) solicita informaţii

(c) negocierea se apropie de sfâr şit(d) trebuie schimbata abordarea cooperanta sau conflictuala de până atunci

33. Tehnica abordării orizontale este mai degrabă adecvata în negocierea de orientare: (a) cooperanta?

(b) conflictuala?

34. în negocierea comerciala, daca partenerul ridica o obiecţie, care poate fi cauza ei:

(a) neînţelegerea?(b) tactica?

35. în negocierea comerciala, negociatorul va spune despre concesia pe care o face ca:

(a) concurenţii o acorda în mod uzual

(b) are valoare mare si cost mic

36. Ce stare a eului este purtătorul creativităţii necesare în negocierea cooperanta?

(a) Adult(b) Copil

(c) părinte

37. Ce metoda poate folosi negociatorul pentru a depasi dilema ca oferirea concesieiva părea o slă biciune?

(a) Ameninţarea

(b) propunerea standard(c) promisiunea

38. întrebările "ucigătoare" sunt numite asa deoarece: (a) conduc la întreruperea negocierii

(b) creează o dilema pentru partener (c) enervează partenerul

39. în negocierea comerciala, negociatorul va spune despre concesia pe care o face ca:

(a) concurenţii nu o acorda în mod uzual

(b) are valoare mare si cost mic

40. Prin ce cai poate spori credibilitatea argumentării în negociere?

41. Enunţaţi tactici de utilizare a timpului

42. Prezentaţi un model al pregătirii negocierii comerciale

43. Care sunt momentele principale ale descoperirii nevoilor?

44. Care sunt momentele prezentării produsului?



45. Funcţia negocierii de introducere a schimbării în organizaţie presupune:

a) combinarea echilibrata a acceptării si contestării deciziilor ierarhice;

b) recompensarea pierderilor suferite de păr ţile implicate;

c) supunerea la vot a propunerii de schimbare;

d) nici una dintre acestea

46. Care dintre condiţiile de mai jos este necesara pentru ca o situaţie sa fie adecvata

pentru "tratamentul" prin negociere:

a) voinţa de a negocia;

b) existenta unui moderator profesionist;c) decizia ierarhica (în cazul organizaţiilor);d) toate acestea

47. Lipsa de pregătire a negocierii va fi tr ădată în desf ăşurarea tratativelor de:

a) insistenta negociatorului pe o soluţie unica; b) tendinţa de a-si verifica ipotezele;

c) ascultarea activa;d) nici una dintre acestea

48. Atunci când obiectul negocierii se compune dintr-un singur element, negociereaeste, în principiu, mai: a) uşoara;

Documents

6578286 Tehnici de Negociere CARTE